Boeksamenvatting bij de 7e druk van Economics of Strategy van Besanko e.a.

Wat zijn economische basisprincipes?

Wat zijn de kosten?

De winst van een bedrijf is gelijk aan de opbrengsten min de kosten. Een bedrijf moet weten of en hoe zijn totale kosten veranderen als productie verandert. De totale kostenfunctie weergeeft de relatie tussen de totale kosten, TC, en de output, Q. De totale kostenfunctie is een efficiëntie relatie: het laat zien wat de laagst mogelijke totale kosten zijn die het bedrijf moet innen om een bepaalde output te produceren.

We kunnen de totale kostenfunctie onderverdelen in vaste kosten (FC) en variabele kosten (VC). De variabele kosten stijgen als de productie omhoog gaat en de vaste kosten veranderen niet als output verandert. Sommige kosten, zoals onderhoud, hebben zowel vaste als variabele aspecten.

Kosten kunnen ook semi-fixed zijn. De kosten zijn dan vast voor een bepaalde productiegrootte maar variabel voor een andere productiegrootte. Bijvoorbeeld transport bij het leveren van je goederen. Tot een bepaalde hoeveelheid productie-eenheden is de transport een vaste post, maar ga je over het aantal productie-eenheden heen, dan moet je meer vervoersmiddelen hebben en worden de kosten dus hoger. De kosten zijn dan dus vast in bepaalde intervallen en variabel in andere intervallen.

De gemiddelde kostenfunctie (AC) weergeeft hoe de gemiddelde kosten per unit output variëren met output. De volgende formule geldt voor de gemiddelde kosten:

AC=TC/Q of Gemiddelde kosten = Totale kosten/aantal eenheden.

Als de gemiddelde kosten dalen, terwijl de output stijgt, dan spreken van schaalvoordelen. Andersom is er sprake van schaalnadelen.

De marginale kosten (MC) refereert naar de ratio van de verandering in totale kosten in verhouding tot de output. We kunnen deze kosten zien als de incrementele kosten van het produceren van precies één eenheid meer. De volgende formule wordt gebruikt:

MC=(TC(Q+∆Q)-TC(Q))/∆Q.

Als bijvoorbeeld de MC=1000 dollar is, dan stijgen de totale kosten met 1000 dollar per eenheid van output. De TC en de MC zijn beide opwaarts hellende lijnen. Als de gemiddelde kosten functie afneemt met output dan hebben we dat MC

Op de korte termijn kan een bedrijf de omvang van zijn productiefaciliteiten niet aanpassen. Voor iedere productiefaciliteit bestaat er een korte termijn kostenfunctie (short-run average cost), de SAC. Als het bedrijf van tevoren weet hoeveel het van plan is te gaan produceren dan kan het de omvang van zijn productiefaciliteiten bepalen die resulteren in de laagste gemiddelde korte termijn kosten.

Op de lange termijn kan een bedrijf zijn productieomvang wel aanpassen. De kostenfunctie op de langere termijn vertoont schaalvoordelen. Door op grotere schaal te produceren kan het bedrijf zijn gemiddelde kosten verlagen. De gemiddelde korte termijn kosten zijn de som van de gemiddelde vaste kosten plus de gemiddelde variabele kosten: SAC=AFC+AVC.

Sunk kosten zijn de kosten waar rekening mee gehouden moet worden en die niet vermeden kunnen worden. Het tegenovergestelde van de sunk kosten zijn de kosten die wel vermeden kunnen worden als bepaalde keuzes worden gemaakt. Vaste kosten zijn niet hetzelfde als sunk kosten. Vaste kosten hoeven namelijk geen sunk kosten te zijn. Als een er een beslissing moet worden genomen dan moet men de sunk kosten negeren en alleen kijken naar de kosten die kunnen worden voorkomen.

Wat zijn economische en accounting kosten?

Accounting statements worden gemaakt om het publiek buiten een bedrijf van informatie te voorzien. Bij accounting kosten kijken we naar de historische kosten. Met deze kosten hoeft men niet altijd rekening te houden als het gaat om het maken van beslissingen. Beslissingen zijn meestal gebaseerd op de economische kosten. De economische kosten zijn gebaseerd op het concept van opportunity kosten. Hierbij kijkt men naar het beste alternatief voor de bestemming van het gebruik van je resources (middelen).

De accounting winst kun je berekenen door de opbrengsten uit verkopen te verminderen met de accounting kosten. Dus accounting winst = opbrengst verkopen – accounting.

De economische winst = opbrengst verkopen – economische kosten = accounting winst – (economische kosten – accounting kosten)

Een voorbeeld: Stel dat een ondernemer opbrengsten heeft van 2.000.000 en kosten van 1.850.000. De opportunity kosten bedragen 250.000, want als hij een arbeidsrelatie aan zou gaan dan zou dat gelijk aan zijn loon zijn en we gaan er hier van uit dat zijn loon 250.000 is. Zijn accounting winst bedraagt 2.000.000-1.850.000=150.000. Zijn economische winst bedraagt 150.000-250.000= -100.000.

Wat zijn de vraag en opbrengsten?

De vraagcurve beschrijft de relatie tussen het aantal producten dat een bedrijf kan verkopen en de variabelen die van invloed zijn op die hoeveelheid. We kijken vooral naar de prijs als variabele factor. We verwachten dat de vraagcurve naar beneden hellend is, dus hoe hoger de prijs, hoe minder er verkocht wordt. Deze relatie noemen we ‘law of demand’.

Om te kijken hoe gevoelig de vraag is voor een prijsverandering, berekenen we de prijselasticiteit van de vraag. We geven de prijselasticiteit weer met ɳ en deze kan berekend worden met de volgende formule:

ɳ= - ((∆Q/Q₀)/(∆P/P₀))

In deze formule is ∆Q=Q₁-Q_0, de verandering in output, en ∆P=P₁-P_0, de verandering in de prijs. Een voorbeeld: Stel de prijs was eerst €10,- en er was een vraag van 1000 eenheden. De prijs wordt nu verhoogt naar €11,- en de vraag daalt hierdoor tot 800 eenheden. De prijselasticiteit van de vraag is dan:

ɳ=-(800-1000/1000)/(11-10/10)=2

Dit houdt in dat als de prijs 1 procent stijgt, dat dan de vraag met 2 procent afneemt. Als ɳ>1 dan is de vraag elastisch en als ɳ<1 dan is de vraag inelastisch. De vraag is meer prijselastisch als consumenten bewust zijn van de prijs, consumenten relatief veel geld uitgeven aan het product en als het product een input is dat kopers gebruiken om een eindproduct te produceren.

De totale opbrengsten functie wordt weergegeven met TR(Q) = P*Q. Een bedrijf wil ook graag weten wat voor effect veranderingen in output hebben op de opbrengsten. Bedrijven gebruiken de marginale opbrengst (MR) hiervoor. De volgende formule wordt gehanteerd:

MR= (TR(Q+∆Q) - TR(Q)) / ∆Q of MR(Q)=P(1-(1/ɳ))

Als ɳ>1, dan is de vraag elastisch en dan is MR>0. Als ɳ<1, dan is de vraag inelastisch en dan hebben we dat MR<0. De rechter formule voor MR impliceert dat MR

Hoe beslis je over de prijs en output?

We gaan in theorie ervan uit dat een bedrijf het doel heeft om zijn winst te maximaliseren. De vraag is hoe deze optimale output van een bedrijf wordt bepaald. Als MR>MC dan kan het bedrijf zijn winst verhogen door meer te verkopen, dit wordt bereikt door een lagere prijs te vragen. Als MR

Wat is perfecte competitie?

In een perfecte concurrentie markt zijn er veel verschillende verkopers die identieke producten produceren. Als er sprake is van perfecte concurrentie dan wordt het gedrag van de bedrijven gedreven door de condities in de markt. De condities in de markt bepalen de winst voor de bedrijven in de markt. Bedrijven kunnen niet zelf hun prijs zetten maar alle bedrijven moeten het doen met de marktprijs. Als een bedrijf een prijs boven de marktprijs kiest dan zou het bedrijf niets verkopen. De optimale output van een bedrijf kunnen we vinden door de marginale kosten gelijk te stellen aan de marktprijs.

In een perfecte competitieve markt is de aanbodcurve de totale som van de marginale kosten curve van elk bedrijf en weergeeft het de totale hoeveelheid die bedrijven bereid zijn te verkopen voor een gegeven prijs. De vraagcurve representeert de totale hoeveelheid die consumenten bereid zijn te kopen voor een bepaalde gegeven prijs. Het evenwicht is gevonden waar de vraagcurve en de aanbodcurve met elkaar snijden. Op de lange termijn zullen er bedrijven toetreden tot de markt waardoor prijzen gelijk zullen worden aan de minimale gemiddelde kosten.

Wat is game theorie?

Game theorie beschrijft hoe de beslissingen van een bedrijf invloed kunnen hebben op de beslissingen van de concurrenten. In situaties waar er maar een paar spelers op de markt zijn heeft een bedrijf de uitdaging om te anticiperen op wat de tegenstander zal gaan doen. Dit kun je doen door de mogelijkheden van de tegenstander op te sommen en hier de meest winstgevende voor de tegenstander uit te kiezen, want dit zal waarschijnlijk de reactie zijn van de concurrent.

Stel dat bedrijf X en Y hetzelfde goed produceren. Beide bedrijven moeten beslissen of ze hun productiecapaciteit gaan vergroten of niet. Het voordeel hiervan is het verkrijgen van een groter marktaandeel, maar het nadeel is dat de toegenomen productie zal drukken op de marktprijs van het goed.

We gebruiken hierbij het concept Nash equilibrium. Hierbij doet elke speler het beste wat hij kan doen gegeven wat de ander doet. Als X gaat uitbreiden is het beste wat Y kan doen, ook uitbreiden. Het Nash evenwicht is het punt waar alle bedrijven de optimale keuze maken, gegeven de keuze van de concurrenten. We kunnen zien dat beide bedrijven beter af zouden zijn, als men niet uit zou breiden. Maar het prisoners dilemma zorgt ervoor dat er een conflict is tussen het eigen belang en het collectieve belang.

Hoe zag de zakenwereld er vroeger uit? - Chapter 1

De afgelopen twee eeuwen zijn de omvang en reikwijdte van het bedrijf veel veranderd. We zullen de volgende tijdpunten analyseren: 1840, 1910 en vandaag de dag.

Hoe verliep het zaken doen in 1840?

In 1840 waren transport en communicatie gelimiteerd waardoor bedrijven gedwongen waren om in kleine lokale markten te werk te gaan. Dit leidde tot problemen als de geografische afstand tussen verkoper en koper groot was. Het was riskant om investeringen te maken in grootschalige productie.

In deze tijd was het verkopen van producten informeel en waren er niet veel transacties. Afspraken werden zelden in een contract gezet of van tevoren afgesproken. Makelaars werden ingezet om een prijs af te spreken. De meeste transacties werden gemaakt met behulp van een makelaar. Tegenwoordig wordt het Amerikaanse zaken leven niet meer gedomineerd door makelaars.

Informatie over de prijs, verkopers, aanbieders en het risico wat hiermee gepaard ging ontbrak vaak. De meeste bedrijven in die tijd waren erg klein en informeel georganiseerd. Er waren veel individuele en familiebedrijven. De bedrijven hadden geen professionele managers; de eigenaren runden hun eigen bedrijf. Dit staat in sterk contrast met de huidige situatie waar een bedrijf met 50 werknemers wordt gezien als een klein bedrijf en er een duidelijke scheiding is tussen eigenaren en management.

De dominantie van de familie gerunde bedrijven was het resultaat van de infrastructuur. Infrastructuur faciliteert transport, communicatie en financiering. De overheid speelt een belangrijke rol in de nationale infrastructuur omdat zij een grote invloed heeft op de voorwaarden waaronder bedrijven zaken doen. Deze invloed is vooral groot voor publieke goederen.

In de eerste helft van de 19^e eeuw onderging het transport een revolutie door de uitvinding van stroomkracht. Wagen en paard werden langzamerhand vervangen door spoorwegen. In de Verenigde Staten duurde het tot 1870 voordat de infrastructuur van spoorwegen compleet was. Voordat de spoorwegen waren ontwikkeld maakte men vooral gebruik van watertransport voor het transporteren van goederen over lange afstanden.

Tot 1840 was het primaire communicatiemiddel publieke mail. De post service was afhankelijk van het paard en wagen. Pas in 1869, toen de Railway Mail Service was ontwikkeld, vond er een shift plaats van paard en wagen naar spoorwegen. Het gebruik van de mail voor zakelijke doeleinden was heel duur en onvoorspelbaar. De eerste moderne vorm van communicatie was de telegraaf. Ondanks het feit dat moderne communicatie mogelijk was werden deze niet altijd gebruikt door bedrijven.

Er waren maar weinig individuen die genoeg geld hadden om een complex bedrijf op te zetten. De meest voorkomende bedrijven waren de eenmanszaak of het vennootschap. Deze bedrijven vonden het moeilijk om lange termijn debet te verkrijgen. De voornaamste taak van de private bank was de uitgifte van krediet. Doordat de bank korte termijn krediet aanbood werden transacties betrouwbaarder. Vanaf 1840 waren de steun van de overheid en de aandelenemissies van investeringsbanken de voornaamste bron van de vermogensfondsen.

Hoe verliep het zaken doen in 1910?

Er is veel veranderd in het zaken doen tussen 1840 en 1910. De bedrijven van 1910 lijken veel meer op de bedrijven van nu. De veranderingen in het zaken doen waren het resultaat van veranderingen in de infrastructuur en techniek. Vooral de ontwikkeling van massaproductie technologieën was heel belangrijk. Door deze ontwikkelingen werden de productie kosten veel lager. Door op grote schaal te produceren profiteerden bedrijven van deze lage kosten. Door deze volume vergroting van de productie veranderde de relatie tussen de fabrikant, zijn leverancier en distributeur.

Veel bedrijven kozen ervoor om verticaal te integreren: ze kozen ervoor om grondstoffen te produceren en/of afgewerkte producten te leveren. Productie bedrijven vonden het wenselijk om verticaal te integreren omdat het hoge volume van de productie hen kwetsbaar maakte voor gaten in de supply chain en distributie.

In de jaren na 1910 gingen veel bedrijven horizontaal uitbreiden zodat ze veel verschillende producten aan konden bieden. Door de toegenomen variëteit van producten vonden veel van deze bedrijven een reorganisatie in divisies nodig. Voor iedere productlijn was er een aparte divisie. Deze multi-divisie organisatiestructuur was karakteristiek voor industriële bedrijven tot 1960.

Door de groei van verticale en horizontale geïntegreerde bedrijven nam het aantal bedrijven per industrie af en nam potentiële collusie toe. Collusie is een criminele, geheime samenwerking tussen bedrijven. De collusie leidde tot hogere winst en beperkte competitie. Rond 1910 richtte de overheid van de V.S. zich op het opbreken van bedrijven die nationale monopolies leken te zijn.

In 1910 was een nieuwe infrastructuur ontwikkeld, zoals eerder vermeld. Deze ontwikkelingen waren vooral te zien in transport en communicatie. Er waren ook vernieuwingen in document productie (typemachines), kopiëren (carbonpapier, fotokopiëren) en analyse en organisatie systemen. Hierdoor konden managers het toenemende volume van transacties beter coördineren.

De spoorwegen waren verder ontwikkeld sinds 1840. In 1910 waren spoorwegen het voornaamste transportmiddel voor passagiers en vracht. De reis via trein werd steeds sneller, veiliger en betrouwbaarder. Hierdoor waren fabrikanten in staat grotere afstanden af te leggen waardoor ze meer consumenten bereikten en grondstoffen verder weg konden halen.

Het post systeem en de telegraaf waren, net als in 1840, nog steeds belangrijk in 1910. In de tijd van 1840 tot 1910 werd de telefoon steeds belangrijker. Door middel van telefoongesprekken met leveranciers en distributeurs kregen managers meer inzicht over of er een markt was voor hun producten. De ontwikkeling van grote bedrijven was afhankelijk van technologische ontwikkelingen zoals de telefoon.

De aandelen van de grootste industriële bedrijven werden openbaar verhandeld op de effectenmarkten. Door het ontstaan van krediet bureaus, de afbetalingstermijn van financiering en de ontwikkeling van de communicatie-infrastructuur ontwikkelde de financiële infrastructuur zich. Hierdoor realiseerden eigenaars en managers zich dat er een nieuwe manier van resultaten rapporteren nodig was. Er vond een ontwikkeling in boekhouden plaats, gefocust op het idee van publieke boekhouding. De publieke boekhouding van een bedrijf bevat details van de activiteiten van het bedrijf om investeerders te verzekeren dat ze niet werden bedrogen door de managers.

Het aantal regels van de overheid, de condities waaronder bedrijven zaken doen, was sterk toegenomen sinds 1840. Hierdoor veranderde de houding van bedrijven tegenover hun concurrenten. De overheid dwong bedrijven gedetailleerde informatie over hun activiteiten te verzamelen wat leidde tot een verandering in management omdat dit hiervoor nooit gedaan was. De overheid werd in deze tijd een belangrijke klant en partner van de industrie.

Hoe verloopt zaken doen in het heden?

De twee wereld oorlogen hadden een grote impact op de wereldwijde economische ontwikkeling. Sinds 1950 is het zaken doen veel veranderd. Innovatie en infrastructuur vormen opnieuw de basis voor de ontwikkelingen. Productieprocessen werden geautomatiseerd met computers waardoor het mogelijk werd om op maat gemaakte producten te produceren tegen lage kosten. De grootse verandering sinds 1910 is dat het aantal verticale integreerde grote bedrijven sterk is afgenomen.

De huidige infrastructuur is gekarakteriseerd door communicaties, transport en computertechnologieën waardoor het mogelijk is om op wereldwijde schaal activiteiten te coördineren. De onderlinge afhankelijkheid tussen geografische markten is hierdoor toegenomen. Als er iets mis gaat in de infrastructuur leidt dit dus tot grote kosten.

Door de ontwikkeling van de auto en luchttransport is de transport infrastructuur veel veranderd. Transport via de lucht, weg of spoorweg is nu beter gecoördineerd. Het volume van de zendingen werd steeds groter en grotere afstanden moesten worden overbrugd. Om dit mogelijk te maken worden containers gebruikt die worden verplaats van schepen naar spoorwegen naar vrachtwagens.

Veel waarnemers argumenteren dat de groei in telecommunicatie, radio/tv-uitzendingen en computertechnologie sinds 1950 heel veel invloed heeft gehad op de economische infrastructuur. Zo is het mogelijk om grote hoeveelheden complexe informatie te verzenden over een grote afstand via Wifi. Deze ontwikkeling gecombineerd met de verbetering van dataverwerking heeft ertoe geleid dat de productiviteit van werknemers drastisch is toegenomen.

Het falen van de financiële markt in 1929 gevolgd door de recessie in de 1930s hebben de moderne financiële markt gevormd. De centrale bank kreeg een sterkere rol, er was een scheiding tussen commercieel bankieren en investeringsbankieren en de regulering voor de effectenmarkt nam toe. Sinds 1980 wordt er in de kapitaalmarkten meer gekeken naar de prestatie van bedrijven. Daarnaast nam het aantal fusies & overnames toe.

In de eerste helft van de twintigste eeuw nam overheidsregulering toe. Sinds 1960 zijn deze regels in sommige industrieën versoepeld terwijl ze in andere industrieën juist zijn toegenomen. Verdragen zoals de North American Free Trade Agreement (NAFTA) en de Eurozone hebben een groot effect gehad op hoe bedrijven concurreren in de wereldwijde markt. De overheid is meer geld uit gaan geven aan onderzoek en ontwikkeling (Research & Development). De overheid stimuleerde bedrijven om nieuwe capaciteiten te ontwikkelen via R&D.

De ontwikkelde infrastructuur in moderne landen heeft geleid tot economische ontwikkeling. Echter, de kwaliteit van de infrastructuur is verschillend per land. In ontwikkelingslanden is het transportsysteem veel minder ontwikkeld dan in Nederland bijvoorbeeld. Ook is de toegang tot Internet gelimiteerd in ontwikkelingslanden. De minder ontwikkelde infrastructuur in ontwikkelingslanden belemmert hun economische groei.

Wat zijn de horizontale grenzen van het bedrijf? - Chapter 2

Welke definities zijn van belang?

Economies of scale is als de gemiddelde kosten (AC) afnemen naarmate het aantal geproduceerde producten (output) toeneemt. In dit geval moeten de marginale kosten (MC) lager zijn dan de AC.

Als de MC > AC dan betekent dit dat de AC toenemen naarmate het aantal geproduceerde producten toeneemt. In dit geval hebben we te maken met diseconomies of scale.

De AC curve representeert de relatie tussen de gemiddelde kosten (AC) en het aantal geproduceerde producten. Deze curve heeft een U-vorm zodat de AC afneemt voor lage output niveaus maar toeneemt voor hoge output niveaus. De gemiddelde kosten nemen af in het begin doordat fixed costs zijn verspreid over de gehele output. Fixed costs zijn kosten die ongevoelig zijn voor volume. Deze kosten moeten worden betaald ongeacht wat de output is.

Als de AC curve een L-vorm heeft dan nemen de AC af tot aan de minimum efficient scale (MES). Vanaf het punt waar de output gelijk is aan de MES is de AC curve stabiel. Alle bedrijven die op of over het MES punt produceren hebben gelijke AC.

Economies of scope is als het bedrijf kosten bespaart als de variëteit aan producten en diensten dat het bedrijf produceert toeneemt. Om dit beter te beschrijven gebruiken we een wiskundige formule. Hierin maken we gebruik van de totale kosten (TC), het aantal geproduceerde producten van X (Qx) en het aantal geproduceerde producten van Y (Qy). De formule is als volgt:

TC (Qx, Qy) < TC (Qx, 0) + TC (0, Qy)

Deze formule laat zien dat het goedkoper is voor 1 bedrijf om beide producten, X en Y, te produceren in plaats van dat twee bedrijven los X en Y produceren. Er geldt dat de toenemende kosten om te beginnen met produceren van x lager zijn als het bedrijf al y’s produceert. De totale kosten (TC) zijn 0 is als we 0 goederen produceren dus we kunnen de formule herschrijven:

TC(Qx,Qy) – TC(0,Qy) < TC (Qx,0)

Dit laat zien dat de incrementele kosten van het produceren van Qx goederen, in tegenstelling tot helemaal geen goederen, lager is als het bedrijf Qy produceert.

Wat zijn scale economies?

De meest voorkomende bron van economies of scale is het verspreiden van fixed costs over een groot output volume. Fixed costs ontstaan onder andere als er indivisibilities zijn in het productieproces. Dit is wanneer een input niet lager dan een bepaald niveau kan worden gebracht, ook al is de output heel klein. Deze vasten kosten kunnen niet gereduceerd worden. Bijna ieder productieproces heeft indivisibilities en het is cruciaal voor een bedrijf om deze te herkennen. Er zijn verschillende soorten schaalvoordelen die voortkomen uit de indivisibilities, namelijk op verschillende niveaus: product level, fabriek (plant) level en multi-fabriek (multiplant) level.

Speciale benodigdheden voor het maken van een bepaald product zijn een voorbeeld van product-specifieke fixed costs. Ook onderzoek en ontwikkeling (R&D) kosten kunnen product fixed costs zijn. Zo is onderzoek naar een bepaalde software nodig voor het ontwikkelen van een videogame. Daarnaast zijn training kosten en start (setup) kosten ook voorbeelden van product-specifieke kosten. Zelfs hele simpele productieprocessen kunnen hoge fixed costs hebben.

Er zijn ook schaalvoordelen door trade-offs tussen verschillende alternatieve technologieën. Een bedrijf wil een product produceren maar krijgt niet genoeg producten verkocht om van de schaalvoordelen te profiteren. Als gemiddelde kosten minder worden door een toenemende benutting van kapitaal dan hebben we te maken met korte termijn economies of scale. Als de gemiddelde kosten minder worden door de aanname van een technologie met hoge fixed costs en lage variabele kosten dan spreken we van lange termijn economies of scale.

Indivisibilities komen vaak voor wanneer de productie kapitaalintensief is. Productie is kapitaalintensief als de kosten van kapitaal een groot deel van de totale kosten vertegenwoordigen. Kapitaalintensieve productie is dus een bron van economies of scale. Zolang er kapitaal beschikbaar is kan output worden uitgebreid tegen lage extra kosten. Dit leidt tot lagere gemiddelde kosten.

Productie is laborintensief als de meeste kosten gaan naar grondstoffen of labor. Labor en materialen zijn deelbaar en daarom veranderen deze vaak in proportie tot veranderingen in output. De gemiddelde kosten variëren daarom niet veel met output. Substantiële product-specifieke economies of scale zijn waarschijnlijk als de productie kapitaalintensief is. Als de productiemateriaal of laborintensief is dan is er vaak sprake van minimale product-specifieke economies of scale.

Economies of scale zijn sterk gerelateerd aan het concept specialisatie. Er zijn substantiële investeringen nodig als een bedrijf zich wil specialiseren. Een bedrijf zal terughoudend zijn om deze investering te maken, behalve als er voldoende vraag is. Dit is de logica achter de beroemde theorie van Adam Smith: ‘‘De arbeidsverdeling is beperkt door de omvang van de markt.’’

De verdeling van labor, de arbeidsverdeling, verwijst naar de specialisatie van productieve activiteiten. Een bedrijf of individu gaat zich specialiseren in bepaalde activiteiten. Zo’n specialisatie gaat vaak gepaard met investeringen vooraf, die kunnen worden gezien als fixed costs. Met de omvang van de markt bedoelt Smith de omvang van de vraag naar de bovengenoemde gespecialiseerde activiteiten. Volgens hem zullen individuen of bedrijven geen investeringen in een specialisatie maken tenzij de markt groot genoeg is. Hoe groter de markt is, hoe meer ondersteuning er is voor specialisatie.

Wat zijn speciale bronnen van economies of scale en scope

Economies of scale en scope kunnen ontstaan uit verschillende dingen. In deze sectie worden zes bronnen van economies of scale en scope besproken:

1. Economics of density

2. Purchasing (inkopen)

3. Advertising (adverteren)

4. Research and development (R&D)

5. Physical properties van productie

6. Inventories (inventarissen)

De eerste vier zijn geheel of gedeeltelijk afhankelijk van fixed costs. De laatste twee zijn niet afhankelijk van fixed costs.

1. Economics of density is als er kostenbesparingen zijn doordat de transport beter gaat omdat de geografische dichtheid van consumenten groter is. Dus als consumenten zich dichter bij elkaar bevinden is het transport naar de consumenten makkelijker en bespaart dit kosten.

2. Purchasing. Massa verkoop van producten of diensten leidt altijd tot kortingen. In sommige gevallen maakt het een verkoper niet uit of hij 100 producten verkoopt aan 1 koper of 10 producten aan 10 kopers. Er is dan geen reden om massa kortingen aan te bieden. Echter, er zijn situaties waarin het de verkoper wel uitmaakt:

• Als het goedkoper is om aan 1 koper te verkopen omdat elke verkoop bepaalde fixed costs heeft omdat bijvoorbeeld een contract moet worden opgesteld.

• Als de massa inkoper veel winst wil maken en de beste prijs wil hebben dan is deze inkoper prijsgevoeliger. Deze inkoper gaat naar de verkoper met de beste prijs dus dan is het voordeliger voor de verkoper om massa kortingen aan te bieden.

• De verkoper kan een korting aanbieden aan een grote inkoper om er zeker van te zijn dat er een stabiele stroom van zaken is.

Is sommige gevallen hebben kleinere bedrijven een inkoop voordeel ten opzichte van grote bedrijven. Kleinere bedrijven hebben vaak maar een paar soorten van een bepaald product. Als ze bijvoorbeeld maar 1 soort van het product willen dan kunnen ze twee verkopers tegen elkaar uitspelen wat vaak resulteert in kortingen. Grote bedrijven hebben vaak meerdere producten van een productlijn en dit beperkt hun onderhandelingskracht wat resulteert in hogere inkoop kosten.

3. Advertising. De advertising kosten van een product worden vaak uitgedrukt als de kosten per consument. De volgende formule wordt hiervoor gehanteerd:

(Kosten voor het sturen van een bericht / Aantal potentiële consumenten die het bericht ontvangen) / (Aantal werkelijke consumenten als resultaat van het bericht / Aantal potentiële consumenten die het bericht ontvangen)

Grotere bedrijven hebben vaak lagere reclame kosten per consument doordat ze lagere kosten per consument hebben voor het verzenden van een bericht (de eerste term in de bovenstaande formule) of omdat ze een hoger reclamebereik hebben (de tweede term in de formule). Het plaatsen van reclame gaat gepaard met fixed costs. Als de voorbereidingskosten voor een reclame ad ongeveer gelijk zijn aan de kosten van het onderhandelen over een nationale en lokale reclame, dan heeft de nationale adverteerder lagere kosten per potentiële consument. Dit is omdat de fixed costs van de nationale adverteerder worden verspreid over een groter aantal potentiële consumenten. Nationale bedrijven hebben hierdoor een kosten voordeel ten opzichte van lokale bedrijven.

Als we kijken naar twee nationale bedrijven dan heeft het grootste bedrijf van de twee het grootste kosten voordeel. De effectiviteit van een reclame ad is hoger als een bedrijf veel verschillende producten aanbiedt onder één merknaam. Een advertentie van een Samsung tv kan mensen stimuleren om ook andere producten van Samsung te kopen. Consumenten gebruiken dan de informatie van de advertentie van een product om te oordelen over een ander product van hetzelfde merk. Dit wordt umbrella branding genoemd. Adverteren is in de afgelopen jaren goedkoper geworden door het adverteren op Internet tegen lage kosten.

4. Research and Development. Bij veel grote bedrijven wordt veel geld uitgegeven aan R&D; meer dan 10 procent van de totale omzet. Bijna ieder bedrijf heeft een minimum gezet voor de grootte van een R&D project en de grootte van de R&D afdeling. De gemiddelde kosten kunnen worden verlaagd door R&D kosten te amortiseren over grote verkoopvolumes. Dit betekent echter niet dat grote bedrijven innovatiever zijn of meer uitgeven aan R&D. Een klein bedrijf kan innovatiever zijn dan een groter bedrijf.

5. Physical eigenschappen van productie units. Een belangrijk voorbeeld is de cube-square rule: als het volume van een vat/tank toeneemt met een bepaald percentage, dan neemt het oppervlak met minder dan dit percentage toe. Dus als het volume verdubbelt dan is het oppervlak minder dan verdubbelt. Dit heeft te maken met economies of scale omdat in veel productieprocessen de productiecapaciteit proportioneel is aan het volume van het vat. Terwijl de totale kosten van produceren op capaciteit proportioneel zijn aan het oppervlak van het vat. Dit betekent dat als de capaciteit toeneemt, de gemiddelde kosten (AC) van produceren op capaciteit afnemen omdat de ratio van oppervlak/volume afneemt. Dus door de physical eigenschappen van productie kan een bedrijf zijn capaciteit uitbreiden zonder dat kosten toenemen.

6. Inventories. Bedrijven hebben een inventaris om het risico dat de voorraad op is te minimaliseren. Als de voorraad op is kan dit grote gevolgen hebben voor een bedrijf. Voor een fabrikant bijvoorbeeld, kan het ontbreken van één onderdeel het hele productieproces stil leggen. Voor een detailhandelaar kan een lege voorraad leiden tot het verlies van consumenten. Het houden van inventaris gaat gepaard met inventory costs. Door deze kosten stijgen de gemiddelde kosten van de goederen die daadwerkelijk worden verkocht. Inventory costs zijn normaal gesproken proportioneel aan de ratio van inventaris/omzet. De noodzaak van het hebben van inventaris creëert economies of scale omdat bedrijven met een hoog productievolume vaak een lagere ratio inventaris/omzet hebben terwijl ze even vaak uit voorraad zijn.

Wat zijn complementarities?

Complementarities: synergieën/samenwerkingen tussen organisatorische praktijken. Bedrijven die een range van complementaire producten en diensten produceren genieten van synergiën. Er zijn complementarities tussen praktijken als een samenwerking effectiever is dan dat iedereen voor zich zou werken. De introductie van een praktijk in de samenwerking leidt tot voordelen voor de andere praktijken. Het concept van complementarities is ook wel bekend in de strategie literatuur als strategic fit. Deze strategie zou essentieel zijn voor bedrijven die streven naar het hebben van een lange-termijn voordeel ten opzichte van concurrenten. Dit is omdat het voor concurrenten moeilijk is om de strategie exact te kopiëren, sinds deze bestaat uit veel individuele processen.

Hoe ontstaan diseconomies of scale?

Je zou denken dat iedere industrie wordt gedomineerd door een mega bedrijf. Maar na een bepaalde grootte, is groter niet langer beter. Groter kan zelfs een negatief effect hebben dan. De belangrijkste bronnen van diseconomies of scale zijn:

• Arbeidskosten en bedrijfsgrootte: grotere bedrijven betalen in het algemeen hogere lonen en grotere voordelen. Dit komt onder andere doordat ze vaker zijn verbonden met vakbonden en door het feit dat men in kleine bedrijven meer van zijn werk geniet. Daardoor moeten grotere bedrijven meer betalen om dat te kunnen compenseren. Ook moeten werknemers uit een groter geografisch gebied komen, wat ook gecompenseerd moet worden met een hoger loon. Een voordeel van een groot bedrijf is dat er minder afwezigheid is van werknemers dan bij kleine bedrijven. Ook zijn grote bedrijven vaak aantrekkelijker voor hoger gekwalificeerde mensen, omdat ze carrière willen en kunnen maken.

• Gespecialiseerde resources zijn te dun gespreid. Velen denken dat als ze succes hebben op één locatie dat ze dit ergens anders kunnen dupliceren. Echter, dit is niet altijd even makkelijk gedaan. De sleutel tot succes is om veel uren te besteden aan het vak.

• Bureaucratie kan negatieve effecten hebben.

Wat is de leercurve?

Economies of scale zijn kostenvoordelen die voortkomen uit het produceren van een grote output op een bepaald moment. Het leercurve effect bestaat daarentegen uit kostenvoordelen die voortkomen uit het vergroten van ervaring en know-how. De gevolgen hiervan zijn lagere kosten, hogere kwaliteit en effectieve prijsvoering en marketing. De grootte van het leer effect is meestal uitgedrukt in de slope (helling). De helling is berekend door te kijken naar hoe veel gemiddelde kosten (AC) afnemen als de cumulatieve productie output wordt verdubbeld. Het is hier belangrijk te kijken naar cumulatieve output in plaats van naar output. De gemiddelde helling is 0.8 wat betekent dat voor het gemiddelde bedrijf een verdubbeling van cumulatieve output resulteert in een kosten reductie van 20 procent.

De leercurve brengt op korte termijn extra kosten met zich mee, maar op lange termijn winst. Als bedrijven profiteren van leren dan zullen ze de productie op willen stuwen tot over het punt waar extra inkomsten de toegevoegde kosten compenseren. Hierdoor kunnen bedrijven de leercurve verlagen en lagere kosten realiseren in de toekomst.

Een bedrijf kan verschillende stappen nemen om het leerproces en het behouden van informatie te verbeteren. Een bedrijf kan het delen van kennis stimuleren, de banenomzet verminderen of nieuwe ideeën opnemen in de werk regels. Het is belangrijk dat managers leer kansen herkennen en dat er een juiste balans is tussen stabiliteit en verandering. Ook moeten managers een onderscheid maken tussen bedrijf-specifiek en taak-specifiek leren. Als het leren taak-specifiek is dan profiteert de werknemer zelf van leren doordat hij een hoger loon krijgt voor zijn toegenomen kennis. Als het leren bedrijf-specifiek is dan is de kennis van de werknemer verbonden aan het bedrijf en dan hoeft het bedrijf het loon van de werknemer niet te verhogen. Managers moeten daarom bedrijf-specifiek leren stimuleren.

Learning economies is als door het toenemen van ervaring over tijd, de unit kosten verlagen. Dit is wat anders dan economies of scale, wat betekent dat een activiteit tegen lagere kosten kan worden uitgevoerd als het op grote schaal is uitgevoerd op een bepaald moment. Economies of scale kunnen substantieel zijn als learning economies minimaal zijn en andersom. Het is belangrijk voor managers om deze twee te onderscheiden omdat er anders verkeerde conclusie worden getrokken wat betreft de voordelen in een markt.

Wat is diversificatie?

Veel grote bekende bedrijven voeren activiteiten uit in schijnbaar ver van elkaar verwijderde industrieën. Deze industrieën zijn soms subtiel verbonden via scope economies. Zo heeft Apple bijvoorbeeld een design technologie die wordt gebruikt voor beide hun computers en telefoons. Hierdoor zijn de industrieën van de Apple telefoon en computer verbonden. Voor veel bedrijven is deze vorm van economies of scope heel gelimiteerd. Zo heeft het Engelse bedrijf EMI zich gediversifieerd in medische beeld apparatuur en populaire muziek. Deze bedrijven worden vaak omschreven als conglomeraten die zijn betrokken in unrelated diversification. Veel bedrijven in de wereld volgen deze strategie.

Waarom diversifiëren?

Diversificatie is duur, vooral als een bedrijf een ander bedrijf wil overnemen. Naast de kosten van de deal zijn er ook nog bureaucratie kosten. Ondanks de kosten zijn er ook voordelen verbonden aan diversificatie. Bedrijven kunnen twee redenen hebben om te diversifiëren. Ten eerste, diversificatie kan leiden tot een voordeel voor de eigenaren doordat de efficiëntie van het bedrijf toeneemt. Ten tweede, als de eigenaren niet direct betrokken zijn bij diversificatie dan zijn diversificatie beslissingen een reflectie van de voorkeuren van de managers. De redenen voor diversificatie zullen hieronder verder uitgelegd worden.

Een reden voor diversificatie is het bereiken van economies of scope. Economies of scope ontstaan doordat de ongebruikte organisatorische middelen kunnen worden ingezet in nieuwe gebieden. Zo kunnen managers van gediversifieerde bedrijven hun eigen managementtalent verspreiden over activiteiten waar tot dus ver geen economies of scope waren. Dit wordt de dominant general management logic genoemd. Dit geldt vooral als managers specifieke skills ontwikkelen die in niet gerelateerde activiteiten kunnen worden toegepast.

Een bedrijf kan ook gebruik maken van zijn eigen internal capital market. Dit is de allocatie van het beschikbare werk kapitaal in het bedrijf. Hiermee wordt dus niet het kapitaal dat buiten het bedrijf wordt opgehaald bedoeld. Het bedrijf combineert dan cash-rijke business met cash-arme business in een enkel bedrijf. Hierdoor worden de investeringen die nodig zijn voor de cash-arme business gefinancierd met het interne kapitaal van de cash-rijke business.

Bedrijven kunnen een growth/share matrix gebruiken om productlijnen te onderscheiden. In deze matrix wordt onderscheid gemaakt tussen:

• Een rising star is een product in een groeiende markt met een relatief hoog aandeel.

• Een cash cow is een product in een stabiele of afnemende markt met een relatief hoog aandeel.

• Een problem child is een product in een groeiende markt met een relatief laag aandeel

• Een dog is een product in een stabiele of afnemende markt met een relatief laag aandeel.

Met deze matrix kan men succesvol een portfolio van productlijnen managen. De matrix is gebaseerd of de learning curve en de product of life cycle. Dit cycle model beschrijft dat bedrijven de winst van cash cows gebruiken om problemen in de beginfase van problem child en rising star te financieren. Volgens Jeremy Stein is het nodig voor bedrijven om afhankelijk te zijn van cash cows om rising stars te financieren. Ten eerste, omdat het moeilijk is om externe beleggers te vinden door asymmetrische informatie. Ten tweede, buitenstaanders zullen terughoudend zijn in het geven van kapitaal aan een bedrijf dat schulden heeft.

Aandeelhouders profiteren als ze investeren in een gediversifieerd portfolio. Als ze een klein aandeel hebben in veel verschillende bedrijven dan verkleinen ze de kans op een groot verlies. Veel bedrijven diversifiëren door het verwerven van gevestigde bedrijven in niet verbonden industrieën. Als scope economies niet aanwezig zijn dan is het beter om diversificatie te vermijden.

Waarom kiest management ervoor te diversifiëren?

Het is belangrijk om te weten of managers zullen diversifiëren als de diversificatie niet in het belang is van het bedrijf. Managers kunnen diversifiëren omdat ze zelf graag een groot bedrijf willen runnen. Jensen argumenteert dat managers graag groei zien ongeacht of dit leidt tot een hogere omzet of niet. De beslissingen van managers wat betreft diversificatie zijn afhankelijk van corporate governance. Dit is in hoeverre de managers worden gecontroleerd door de aandeelhouders. Als de aandeelhouders bepalen welke overnames worden gedaan dan heeft het management niet veel meer in te brengen in deze beslissingen.

Ook al zijn er velen die argumenteren dat diversificatie winstgevend is, er zijn ook nog veel anderen die sceptisch zijn over diversificatie. Er zijn veel studies gedaan en verschillende methoden gebruikt om te onderzoeken of diversificatie winstgevend is. Veel van deze studies lukte het niet om een significante winstgevendheid te vinden als een resultaat van diversificatie.

Wat zijn de verticale grenzen van het bedrijf? - Chapter 3

De vertical chain is het proces dat begint met het verkrijgen van grondstoffen en eindigt met de distributie en verkoop van afgewerkte producten en diensten. Een belangrijk vraagstuk in de business strategie is hoe men de vertical chain moet organiseren. Is het beter om alle activiteiten in één bedrijf plaats te laten vinden of is het beter om te vertrouwen op onafhankelijke bedrijven. Met de verticale grenzen van een bedrijf wordt bedoeld: de activiteiten die het bedrijf zelf uitvoert in tegenstelling tot aankopen van de onafhankelijke bedrijven in de markt.

De keuze: maken of kopen?

Het bedrijf moet beslissen of het de activiteiten zelf uitvoert of dat het koopt van een onafhankelijk bedrijf in de markt. Deze beslissing wordt de make-or-buy decision genoemd. ‘‘Make’’ betekent dat het bedrijf de activiteit zelf uitvoert en ‘‘buy’’ betekent dat het bedrijf vertrouwt dat een onafhankelijk bedrijf de activiteit uitvoert. Voorbeelden van dit soort beslissingen zijn; beslissing of een bedrijf een eigen bron van grondstoffen gaat ontwikkelen, of een bedrijf een eigen detailhandel website gaat gebruiken. Sommige bedrijven zijn zeer geïntegreerd terwijl andere bedrijven veel minder geïntegreerd zijn.

Make en buy zijn twee uiterste keuzes voor een bedrijf dat verticaal wil integreren. Dichtbij de optie ‘‘make’’ is er de optie voor bedrijven om dochterondernemingen te hebben die gedeeltelijk of volledig hun eigendom zijn. Dichtbij de optie ‘‘close’’ is er de optie om deel te nemen in een lange-termijn contract waarmee het bedrijf zijn interesse voor een aantal jaren koppelt.

Goederen in een productieproces stromen langs een verticale keten van grondstoffen en onderdelen naar productie, door distributie en detailhandel. Men noemt de eerste stappen in de verticale keten upstream en de latere stappen downstream. Het kan zijn dat twee bedrijven een identiek product maken dat dezelfde productie stappen doorloopt. Echter, de organisatie van de twee bedrijven kan veel verschillen. Het ene bedrijf kan volledig geïntegreerd zijn en het product zelf maken terwijl het andere bedrijf gebruikt maakt van verschillende onafhankelijke bedrijven die ieder verantwoordelijk zijn voor een bepaalde stap. In de make-or-buy decision is het belangrijk om te kijken naar welk bedrijf welke stap het beste uit kan voeren.

Als consumenten moeten kiezen tussen twee verschillende bedrijven dan zullen ze het bedrijf met de meest efficiënte keten kiezen. Als verticale integratie leidt tot efficiëntie dan zal het compleet geïntegreerde bedrijf profiteren terwijl het bedrijf dat onafhankelijke bedrijven gebruikt problemen krijgt. Het succes van de verticale keten hangt af van de juiste make-or-buy beslissingen. Hiervoor is het belangrijk voor het bedrijf om zijn verticale grenzen te definiëren. De voordelen en kosten van onafhankelijke bedrijven moeten worden vergeleken met de voordelen en kosten van in-huis produceren.

Een voordeel van het gebruiken van de markt is dat een bedrijf gebruik kan maken van economies of scale. In de in-huis productie situatie kan dit niet. Een ander voordeel is dat onafhankelijke bedrijven in de markt onderhevig zijn aan de regels in de markt en daardoor efficiënt en innovatief moeten zijn om te overleven.

Een nadeel/kost van het gebruik van de markt is dat de coördinatie van de verticale keten moeilijk kan zijn. Daarnaast kan privé-informatie worden gelekt als de activiteit wordt uitgevoerd door een onafhankelijk bedrijf. Ten slotte, kunnen er transactie kosten ontstaan die kunnen worden vermeden als de activiteiten in-huis worden uitgevoerd.

Incorrecte argumenten voor het maken van een beslissing tussen ‘‘maken’’ (make) of ‘’kopen’’ (buy) zijn:

• Een bedrijf moet zelf een activa maken als het de bron is van een voordeel op concurrenten, voor het bedrijf.

• Een bedrijf moet zelf maken in plaats van de markt gebruiken om de winstmarges niet te hoeven betalen aan de onafhankelijke bedrijven.

• Om de hoge marktprijzen van de input te omzeilen moet een bedrijf zelf maken in plaats van onafhankelijke bedrijven gebruiken.

• Het bedrijf moet de markt gebruiken om de kosten van het zelf maken te ontwijken.

• Bedrijven moeten producten zelf maken, omdat ze dan een groter marktaandeel verkrijgen op de kosten van hun concurrenten.

Als het goedkoper is voor een bedrijf om activa te verkrijgen via de markt in plaats van het zelf te produceren dan moet het bedrijf de eerste optie kiezen. Accounting profit is het verschil tussen opbrengsten en uitgaven. Economic profit is het verschil tussen de accounting profit van een bepaalde activiteit en de accounting profit van het investeren van dezelfde middelen in de meest lucratieve alternatieve strategie. Economic profit gaat dus over de relatieve winstgevendheid van verschillende investeringen en is daarom nuttiger om naar te kijken.

Sommige economen argumenteren dat het gebruik van onafhankelijke bedrijven kan leiden tot prijsschommelingen in de grondstoffen van ieder bedrijf wat weer kan leiden tot een inkomens risico. Echter, een bedrijf hoeft niet verticaal te integreren om inkomens risico’s te elimineren. Het kan bijvoorbeeld prijsschommelingen tegengaan door deel te nemen in lange-termijn contracten met leveranciers.

Integratie om verschillende kanalen aan te laten sluiten staat bekend als vertical foreclosure (verticale afscherming). Een bedrijf kan vier verschillende manier gebruiken om zich verticaal af te schermen van concurrenten:

• Een downstream monopolist kan een concurrerend upstream bedrijf overnemen en weigeren om van andere upstream leveranciers te kopen.

• Een upstream monopolist kan een concurrerend downstream bedrijf overnemen en weigeren om andere downstream bedrijven te bevoorraden.

• Een concurrerend downstream bedrijf kan een upstream monopolist overnemen en weigeren om ander downstream concurrenten te bevoorraden.

• Een concurrerend upstream bedrijf kan een downstream monopolist overnemen en weigeren om te kopen van upstream concurrenten.

Afscherming van de verticale keten kan leiden tot meer winst. Dit is doordat monopolisten in staat zijn hun winsten te beschermen door verticale afscherming. Ook kan een monopolist via verticale afscherming een reputatie opbouwen in de markt. Met deze reputatie kan de monopolist een limiet plaatsen op output.

Een risico van deze strategie is dat concurrenten andere kanalen kunnen gaan openen. Een ander nadeel is dat als een concurrerend bedrijf een monopolist wil overnemen het een hoge vergoeding moet betalen aan de monopolist. Als een bedrijf een monopolie heeft over een bepaald stadium in het productieproces dan is alle winst in dat stadium van dat bedrijf. Verticale integratie kan de winst niet laten stijgen tot boven de monopolie winst en daarom is er in deze situatie geen reden om verticaal af te schermen.

Wat zijn redenen voor kopen?

Bedrijven maken vaak gebruik van marktbedrijven omdat deze vaak efficiënter zijn. Marktbedrijven genieten van twee soorten efficiency: ze creëren economies of scale en het leereffect en ze elimineren bureaucratie.

Een bedrijf moet zich focussen op waar het zelf goed in is en de rest overlaten aan de markt. Marktbedrijven kunnen in het bezit zijn van patenten of waardevolle informatie waardoor ze tegen lagere kosten kunnen produceren. Ook zijn marktbedrijven in staat om te voldoen aan de behoeften van vele consumenten en genieten daardoor van economies of scale. Een marktbedrijf kan de behoeften van veel verschillende potentiële klanten aggregeren terwijl een verticaal geïntegreerd bedrijf vaak alleen voor zijn eigen behoeften produceert. Hierdoor kunnen marktbedrijven op grotere schaal produceren. Ten slotte, kunnen marktbedrijven hun ervaring gebruiken in de productie en daardoor learning economies verkrijgen.

Als een bedrijf kiest voor het gebruik van onafhankelijke bedrijven in plaats van verticale integratie dan kan het zijn dat de activiteiten in elk onafhankelijk bedrijf wel georganiseerd zijn door verticale integratie.

Grote bedrijven lijden vaak onder bureaucratie. Naast het creëren van economies of scale kunnen marktbedrijven ook bureaucratie elimineren. Bureaucratie problemen zijn gerelateerd aan agency costs en influence costs. Als managers en werknemers niet handelen in het belang van hun bedrijf dan wordt dit shirking genoemd. Agency costs zijn de kosten geassocieerd met shirking en de administratieve controles om shirking af te schrikken.

Een manier om agency costs te minimaliseren is het invoeren van beloningen voor managers en werknemers als ze door middel van hun inzet de winst van het bedrijf verhogen. Echter, dit is makkelijker gezegd dan gedaan. Het is vaak moeilijk om de individuele contributie van een manager of werknemer te meten. Daarnaast, dienen in-huis divisies in bedrijven als een kosten centrum dat geen inkomsten voor de buitenwereld genereert. Het is moeilijk om de efficiëntie van een kosten centrum te meten omdat zijn prestatie moeilijk te bepalen is aangezien het geen inkomsten heeft. Dit probleem creëert een reden voor managers om deel te nemen aan shirking. Zelfs als het management zich bewust is van agency costs, dan kan het er toch voor kiezen om deze te negeren in plaats van te elimineren. Dit kan blijvende gevolgen hebben.

Als activiteiten intern worden georganiseerd dan ontstaan er ook influence costs. In hoofdstuk 2 werd gesproken over internal capital markets. Deze markten verdelen al het werkkapitaal dat beschikbaar is in een bedrijf. Een voordeel van horizontaal integreren is dat deze interne kapitaalmarkten kunnen worden gebruikt om investeringen te financieren als toegang tot externe financiering gelimiteerd is. Een bedrijf moet zijn schaarse kapitaal verdelen over verschillende projecten die de financiering allemaal nodig hebben en/of verdienen.

Om te bepalen welke projecten gefinancierd worden moet het hoofdkantoor nauw samenwerken met de leiders van de verschillende divisies en afdelingen. Dit kan leiden tot een conflict omdat deze niet allemaal hetzelfde willen. Laag-niveau managers kunnen deelnemen aan influence activities; ze proberen hun eigen projecten bovenaan de financieringslijst van het hoofdkantoor te zetten. Deze activiteiten leiden ertoe dat het hoofdkantoor niet in staat is om een objectief beeld te krijgen van de verschillende projecten. Dit resulteert in een inefficiënte allocatie van intern kapitaal.

Een manier om de influence activiteiten te verminderen is door de connectie tussen de winst van het bedrijf en de compensatie die een manager krijgt los te laten. Als de compensatie van managers niet is verbonden aan business winst maar aan corporate winst dan zullen ze minder snel deelnemen aan influence activiteiten.

Het organisatorische design, of hiërarchie, van een bedrijft betreft de regels van rapporteren en autoriteit in het bedrijf. De onafhankelijke bedrijven hoeven niet hetzelfde design te hebben, elk bedrijf kiest het design dat het best bij hem past. Als bedrijven integreren dan verenigen ze vaak het organisatorische design in de verschillende businessunits om complexiteit te voorkomen. Hierdoor zullen in sommige units regels verloren gaan.

Wat zijn redenen voor zelf maken?

Soms is het beter dat een bedrijf zelf het product maakt in plaats van onafhankelijke bedrijven te gebruiken. Transacties tussen de verschillende marktbedrijven kunnen leiden tot grote problemen voor de winstgevendheid. Dit is omdat de verschillende onafhankelijke bedrijven hun eigen winst willen maximaliseren ongeacht wat voor effect dit heeft op de winst van hun partners. Om deze neigingen van de onafhankelijke bedrijven te elimineren kan een bedrijf contracten opstellen waarin straffen worden uitgedeeld wanneer de marktbedrijven handelen naar hun eigen belangen. Deze contracten zouden leiden tot efficiënte productie maar helaas is het heel duur om zulke contracten hand te haven.

De condities van een uitwisseling worden gedefinieerd door contracten. Dit kunnen vrij standaard en simpele contracten zijn of lange en complexe contracten. In een contract worden de taken die ieder bedrijf uit moet voeren op een rijtje gezet. Ook staat hierin wat er gebeurt als een bedrijf zich niet houdt aan zijn verplichtingen. Een benadeelde partij kan naar de rechter gaan met het contract. Daarom is het belangrijk dat contracten goed opgesteld zijn. Een bedrijf moet altijd in zijn achterhoofd houden dat het andere bedrijf niet volledig vertrouwd kan worden. Contracten zijn niet altijd even effectief als het gaat om het tegengaan van shirking. De effectiviteit hangt af van de compleetheid van het contract en van het beschikbare format van contractrecht.

Een compleet contract elimineert de kans op shirking door de verantwoordelijkheden en rechten van elke partij in het geval van onvoorziene situaties te bepalen. In dit contract staat wat voor actie wordt ondernomen als de transactie ontvouwt en wat de straffen zijn. De straffen zijn zo hoog dat beide partijen niet zullen deelnemen aan shrinking. Als een bedrijf een compleet contract gebruikt dan kunnen de afhankelijke bedrijven de stappen, die het verticaal geïntegreerde bedrijf zou nemen, nadoen. De vereisten voor een compleet contract zijn streng. Beide partijen moeten bepalen wat zij zien als een goede prestatie en hoe deze prestatie wordt gemeten. Daarnaast moet het contract ook uitvoerbaar zijn. Dit betekent dat een buitenstaander in staat moet zijn om waar te nemen welke onvoorziene situaties zich hebben voorgedaan en welke acties zijn ondernomen.

In de praktijk zijn alle contracten incompleet. Er is niet voor iedere mogelijke onvoorziene situatie bepaald wat voor acties moeten worden ondernomen. Incomplete contracten betreffen een mate van openheid; er zijn situaties waar de rechten en verantwoordelijkheden van de partijen niet duidelijk zijn omgeschreven. Complete contracten worden voorkomen door drie verschillende factoren: bounded rationality (begrensde rationaliteit), moeilijkheden in het specificeren en meten van prestatie, en asymmetrische informatie.

Bounded rationality refereert naar de gelimiteerde capaciteit van individuen om informatie te verwerken, om te gaan met complexiteit en rationele vorderingen uit te oefenen. Partijen die een begrensde rationaliteit hebben kunnen niet alle onvoorziene situaties die kunnen optreden tijdens een transactie overwegen of opsommen. Hierdoor kunnen zij geen complete contracten schrijven.

Als het moeilijk is te benoemen wat de prestatie moet zijn dan is het bijna niet mogelijk om de rechten en verantwoordelijkheden van elke partij te benoemen. Contracten hebben daarom vaak een open einde zodat er ruimte overblijft voor situaties die niet precies beschreven staan in het contract. Daarnaast kan het ook zo zijn dat de prestatie moeilijk te meten is.

Zelfs als de partijen alle onvoorziene situaties kunnen specificeren en prestatie kan worden gemeten dan kunnen contracten nog steeds incompleet zijn. Dit kan komen doordat de partijen geen gelijke toegang hebben tot alle contract gerelateerde informatie. Dit wordt asymmetrische informatie genoemd. In zo’n situatie kan de deskundige partij, de partij met de meeste informatie, het contract vervalsen of de tegenpartij misleiden.

Als het contractrecht framework goed is ontwikkeld dan kunnen de transacties soepel verlopen onder een incompleet contract. Contracten zijn een imperfect middel om bedrijven af te schrikken om zich opportunistisch te gedragen ten koste van de gehele verticale keten. Als de inefficiënties die hieruit volgen groot zijn dan kan het handig zijn om opportunisme te limiteren door middel van verticale integratie. Er zijn drie situaties waarin de inefficiënties groot blijken te zijn: (1) als het belangrijk is om activiteiten in de verticale keten te coördineren, (2) als bedrijven belangrijke informatie moeten delen en (3) als bedrijven cruciale investeringen moeten maken.

Werknemers in verschillende stadia van de verticale keten moeten vaak aanvullende beslissingen maken; de besluiten moeten op elkaar aanpassen. Voorbeelden zijn:

• Timing fit: de marketing van een product moet tegelijk plaats vinden met een toename in de productie.

• Sequence fit: de stappen in een medisch proces moeten in de goede volgorde plaatsvinden.

• Technical specification fit: de onderdelen van een product moeten precies op elkaar passen.

• Color fit: de kleuren van de verschillende onderdelen moeten matchen

Het is belangrijk dat er een goede coördinatie is tussen de verschillende leveranciers. Als één leverancier niet op tijd levert dan kan het hele proces stil komen te liggen. Bedrijven hebben vaak contracten met leveranciers om ervoor te zorgen dat coördinatie goed verloopt. Als niet wordt voldaan aan het contract dan kunnen er straffen worden opgelegd. Bedrijven kunnen zich ook verzekeren van een goede coördinatie door te vertrouwen op merchant coordinators. Dit zijn onafhankelijke bedrijven die zich specialiseren in het koppelen van leveranciers, fabrikanten en retailers.

Contracten en tussenpersonen worden vaak gebruikt. Toch kan het zijn dat in sommige situaties de bescherming geboden door contracten en tussenpersonen niet voldoende is. Volgens Milgrom en Roberts is coördinatie vooral belangrijk in processen met design attributes. Dit zijn attributen die in een precieze relatie met elkaar moeten communiceren anders gaat er een groot deel van hun economische waarde verloren. De bovengenoemde vier voorbeelden van fit zijn voorbeelden van design attributen (ontwerpkenmerken).

Doordat contracten incompleet zijn kunnen bedrijven niet vertrouwen op deze contracten als het gaat om de coördinatie van design attributen. De leverancier kan falen in het ondernemen van de juiste stappen om een bepaalde fit te bereiken. Dit kan leiden tot grote kosten die mogelijk niet meer hersteld kunnen worden. Als het bedrijf denkt dat dit een mogelijk probleem kan worden dan kan het ervoor kiezen om alle kritische activiteiten te integreren en te vertrouwen op administratieve controles om de juiste coördinatie te bereiken.

Veel bedrijven kiezen ervoor om de design attributen in-huis te brengen. Een kleine fout in het matchen kan leiden tot een verkeerde fit. Dit kan het hele productieproces verpesten. Daarom zijn er veel bedrijven die het proces liever zelf in handen hebben. Het bedrijf kan ook contracten op stellen om dit soort fouten te voorkomen maar kiest toch vaker om het zelf te doen.

Het assignment (toewijzing) probleem is gerelateerd aan coördinatie. Het toewijzingsprobleem zorgt ervoor dat de juiste personen het juiste werk doen met minimale duplicatie van inspanning. Dit probleem is makkelijker op te lossen door het hoofdkantoor van een geïntegreerd bedrijf dan door marktbedrijven. Ook hier zouden contracten kunnen worden opgesteld om het probleem op te lossen. Echter, hiervoor is een kwalitatief oordeel nodig wat moeilijk is om te specificeren in een contract. Coördinatie kan vooral moeilijk zijn in innovatieve processen. In dit soort processen zijn er nog geen blauwdrukken van hoe verschillende onderdelen gematcht moeten worden.

De private informatie van een bedrijf is de informatie die niemand anders weet. Deze informatie kan betrekking hebben op de know-how, productontwerpen of consumenteninformatie. Als een bedrijf marktbedrijven gebruikt om leveranciers te verkrijgen of producten te verspreiden dan is er het risico dat ze de controle over privé-informatie verliezen. Bedrijven die patenten hebben moeten zichzelf goed beschermen zodat productie via de markt zonder dat het intellectuele eigendom (IP) in gevaar wordt gebracht. Dit is belangrijk omdat dit intellectuele eigendom (IP) vaak een concurrentievoordeel is voor het bedrijf.

Net zoals contracten zijn patenten vaak ook incompleet. Concurrerende bedrijven kunnen om het patent heen innoveren. Daarom twijfelen onafhankelijke R&D bedrijven vaak of ze een innovatie op de markt moeten brengen of dat ze een licentie aan grote bedrijven verkopen. Bedrijven vinden het vooral moeilijk om informatie te beschermen die ze moeten delen met hun werknemers. Sommige bedrijven eisen daarom dat hun werknemers een non-compete clausul tekenen. Deze clausule zorgt ervoor dat de werknemers de informatie niet mogen gebruiken om met het bedrijf te concurreren voor een bepaald aantal jaar.

Er kunnen kosten optreden als men gebruikt maakt van de markt die kunnen worden vermeden als de activiteit plaats vindt in het bedrijf. Deze kosten staan bekend als transactie kosten. Coördinatie en het beschermen van informatie zijn voorbeelden van transactie kosten. Transactie kosten bevatten ook de kosten en tijd van het onderhandelen, schrijven en uitvoeren van contracten en de kosten die ontstaan als bedrijven incomplete contracten exploiteren door opportunistisch te handelen. Een goede contractwet kan dit probleem verminderen maar het kan het probleem niet volledig oplossen.

Er zijn drie theoretische concepten die belangrijk zijn in relatie tot transactie kosten: (1) relationship-specific assets, (2) quasi-rents en (3) het holdup probleem.

Een relationship-specific asset ondersteunt een bepaalde transactie en kan niet worden herschikt naar een andere transactie zonder dat er productiviteit verloren gaat of kosten ontstaan. Een investering in relationship-specific assets zet beide partijen als het ware vast in de relatie. Er zijn vier vormen van asset specificiteit:

• Site specificiteit

Dit zijn assets die naast elkaar gelegen zijn om te bezuinigen op transport en inventaris kosten of om een voordeel te halen uit het verwerken van efficiëntie. De productie van staal is een goed voorbeeld hiervan. Alle units voor de productie zijn naast elkaar gelegen zodat het staal niet opnieuw verwarmd hoeft te worden als het naar het volgende proces in de keten gaat.

• Physical asset specificiteit

Dit zijn assets waarvan fysieke of engineering eigenschappen op maat zijn gemaakt voor een bepaalde transactie. De fysieke eigenschap specificiteit belemmert klanten om van leverancier te veranderen.

• Toegewijde assets

Dit is een investering in fabrieken en apparatuur om een bepaalde koper te bevredigen. De koper belooft een bepaalde business en zonder die belofte zou de investering niet winstgevend zijn. De overheid kan investeren in deze toegewijde assets om de behoeftes van import en export te bevredigen.

• Menselijke asset specificiteit

Dit refereert naar situaties waarin een werknemer of groep van werknemers een bepaalde vaardigheid, know-how en informatie heeft verworven die waardevoller is binnen een bepaalde relatie. Dit bevat tastbare vaardigheden zoals de ervaring met een bepaalde software maar het bevat ook bepaalde procedures. Een manager die vaardigheden heeft ontwikkeld in een bepaald organisatie systeem is veel minder effectief in een heel ander organisatie systeem.

Voordat individuen of bedrijven investeringen maken in relatie-specifieke assets hebben ze vaak veel verschillende handelspartners. Ze kiezen ervoor te handelen met partners die de hoogste mogelijke winst hebben. Echter, als ze de relatie-specifieke investeringen hebben gemaakt dan zijn er veel minder alternatieven. Hun winst wordt dan bepaald door bilaterale onderhandelingen. De situatie verandert dus van een onderhandelingssituatie met een grote hoeveelheid naar een situatie met een kleine hoeveelheid. Deze transformatie wordt de fundamental transformation genoemd.

Deze transformatie heeft een groot effect op de onderhandeling tussen koper en verkoper. Dit heeft weer een effect op de kosten van de onderhandeling. Een relatie-specifieke asset creëert quasi-rent. Rent is de winst die je verwacht te krijgen als je een fabriek bouwt en ervan uit gaat dat alles volgens de planning verloopt. Dit zijn dus de opbrengsten van de nieuwe fabriek min de kosten en de investeringen. Quasi-rent is het verschil tussen de winst die je krijgt voor het verkopen aan een bedrijf en de winst die je zou krijgen voor de volgende beste verkoop optie. Het is de extra winst die je krijgt als de verkoop van de beste deal gaat zoals gepland, versus de winst die je zou hebben gekregen als je de op een na beste optie moest nemen. Een bedrijf moet positieve rents hebben om in staat te zijn om te investeren in een asset.

Als de asset niet relatie-specifiek is dan is de winst van het beste alternatief gelijk aan de winst van het op een na beste alternatief. De quasi-rent is in dat geval nul maar in geval van een relatie-specifieke asset is deze dus positief. Het beste alternatief levert altijd meer op dan het op een na beste alternatief. Als de quasi-rent hoog is dan heeft een bedrijf veel te verliezen als het zich moet wenden tot het op een na beste alternatief. De handelspartner van het bedrijf kan deze grote quasi-rent exploiteren door middel van holdup. Als een bedrijf hoge quasi-rents heeft dan kan het worden opgehouden door zijn handelspartner. De ene partner drijft zijn partner op door de voorwaarden van de deal te proberen te heronderhandelen. Een bedrijf kan profiteren van het ophouden van zijn handelspartner als contracten incompleet zijn en wanneer de deal quasi-rent genereert voor zijn partner. Als een bedrijf bang is voor het holdup probleem dan kan het bedrijf afhoudend zijn in het investeren in relatie-specifieke assets.

Veronderstel dat de relatie tussen koper en verkoper verbeterd is door ex post samenwerking als de relatie zich ontvouwt. De bedrijven kunnen bijvoorbeeld informatie over potentiële nieuwe markten of kwaliteit controle delen. Als de relatie zich ontvouwt kunnen de condities veranderen waar het ene bedrijf meer voordeel uithaalt dan het andere bedrijf. In de meeste gevallen zal de samenwerking tussen koper en verkoper standhouden maar in sommige gevallen zijn de voorwaarden zo vluchtig dat één van de bedrijven een groot nadeel heeft. In zo’n situatie kan het benadeelde bedrijf dreigen tot onzijdige samenwerking tenzij er wordt heronderhandeld over het contract. Het benadeelde bedrijf kan er zelfs voor kiezen om zich terug te trekken om heronderhandelingen af te dwingen.

Het holdup probleem kan de transactie kosten van markt uitwisselingen laten stijgen op vier manieren. Het kan leiden tot:

• Meer moeilijke contractonderhandelingen en meer heronderhandelingen.

• Investeringen om de ex post onderhandeling posities te verbeteren.

• Wantrouwen.

• Verlaagde ex ante investeringen in relatie-specifieke investeringen en verlaagde ex post samenwerking.

Als bedrijven verwachten dat er een holdup probleem kan zijn dan zullen de eerste onderhandelingen waarschijnlijk lang duren en veel kosten omdat beide bedrijven veiligheidsmaatregelen in het contract willen zetten. Als omstandigheden veranderen dan zal de verleiding om de andere partner op te houden groter worden. Heronderhandelingen gaan vaak gepaard met vertragingen of verstoringen wat leidt tot verhoogde productiekosten en vertraging van product levering aan consumenten.

Bedrijven die anticiperen op de mogelijkheid van holdup kunnen investeringen maken die hun onderhandelingspositie na het contract verbeteren. Een koper kan bijvoorbeeld een stand-by productiefaciliteit verwerven of zoeken naar een tweede bron van input.

Er kan wantrouwen ontstaan tussen de partijen in een samenwerking. Het wantrouwen kan resulteren in verhoogde contract kosten op twee manieren. Het verhoogt de directe kosten van contractonderhandelingen omdat beide bedrijven veiligheidsmaatregelen in het contract op willen nemen. Daarnaast belemmert wantrouwen bedrijven om informatie, kwaliteit verbeteringen of nieuwe ideeën te delen.

Ten slotte, kan de mogelijkheid van een holdup leiden tot een vermindering van ex ante investeringen in specifieke assets. Deze neiging is problematisch omdat bedrijven efficiency bereiken door het gebruik van relatie-specifieke assets. Deze efficiency kan niet bereikt worden met investeringen voor algemene doeleinden.

Wat is integratie en wat zijn alternatieven? - Chapter 4

Wat is een geïntegreerd bedrijf?

Bedrijven gebruiken contracten om zichzelf te beschermen tegen exploitatie van hun handelspartners. Als alle contracten compleet waren dan was integratie niet nodig. Echter, in de praktijk zijn contracten vaak incompleet zoals besproken in het vorige hoofdstuk. Integratie is in deze gevallen nodig om efficiënt te produceren en om succesvol te concurreren in de markt voor afgewerkte producten.

Als mensen inefficiënte beslissingen met betrekking tot de beschikbare middelen dan kan dit leiden tot prestatie problemen gerelateerd tot coördinatie, informatie en holdup. Verticale integratie elimineert niet de mensen en middelen in de productie, noch verandert het de stappen in het productieproces. De Property Rights Theory (PRT) legt uit hoe integratie van een bedrijf kan leiden tot een verbeterde prestatie.

Integratie bepaald het eigendom en de controle van assets en door dit eigendom en deze controle is het bedrijf in staat om contract incompleetheid te exploiteren. Integratie bepaald wie de controle over de middelen heeft, wie de beslissingen maakt en hoe winst wordt verdeeld. Als de eigendomsrechten in de handen van het verkeerde bedrijf zijn dan leidt dit tot inefficiëntie.

De uitkomst van de make-or-buy beslissing bepaalt het recht om de assets te controleren. De eigenaar van de asset heeft de volledige controle maar hij kan een andere partij het recht geven om de asset te gebruiken of inkomsten ervan te ontvangen. De eigenaar heeft ook alle rechten die niet expliciet in het contract staan. Deze rechten staan bekend als residual rights of control. Als eigendom wordt overgedragen dan worden deze rechten ook overgedragen. Het eigendomsrecht heeft een effect op de prikkels om investeringen te maken en op de beslissingen over het gebruik van de middelen. Op deze manier heeft eigendom een effect op de efficiëntie van productie.

We gaan uit van twee bedrijven: bedrijf 1 is upstream en bedrijf 2 is downstream. De beslissingen van beide bedrijven hebben invloed op de verticale keten. In deze situatie is een simpel contract niet mogelijk. Er zijn drie alternatieve manieren om deze transactie te organiseren:

• Nonintegration: De twee bedrijven zijn onafhankelijk en iedere groep van managers heeft controle over zijn eigen assets.

• Forward integration: Bedrijf 1 is eigenaar van de assets van bedrijf 2.

• Backward integration: Bedrijf 2 is eigenaar van de assets van bedrijf 1.

De vorm van integratie beïnvloed de neiging van beide manager groepen om te investeren in relatie-specifieke assets. Als bedrijf 1 eigenaar is van de assets van bedrijf 2 dan heeft bedrijf 1 een betere onderhandelingspositie als er wordt gehandeld over de beslissingen die niet worden opgenomen in het contract. Met een betere positie kunnen de managers in bedrijf 1 meer profiteren van de economische waarde gecreëerd door de transactie. Hierdoor zijn deze managers gewilliger om investeringen te maken in relatie-specifieke assets.

Volgens de PRT is verticale integratie wenselijk als de investeringen in relatie-specifieke assets van het ene bedrijf een significant grotere impact hebben op de gecreëerde waarde in de verticale keten dan dat de investeringen van het andere bedrijf. Als de investeringen een gelijke impact hebben dan is nonintegration de beste keuze. Hierdoor bestaan er verschillende trade-offs tussen alternatieve eigendom structuren.

We zullen kijken naar het voorbeeld waar bedrijf 1 bedrijf 2 overneemt. In dit geval kunnen de managers van bedrijf 1 bepalen welke acties de managers van bedrijf 2 moeten ondernemen. Of integratie het holdup probleem of coördinatieprobleem elimineert of vermindert hangt af van de governance arrangements (bestuursregelingen). Deze arrangements bepalen wie het beslissingsrecht en de controle over de assets heeft binnen een bedrijf. Als onafhankelijke handelspartners het niet eens zijn over de acties die moeten worden genomen of over de verdeling van beloningen dan wordt vertrouwd op deze governance arrangements. De rechtbank zoekt de situatie dan uit aan de hand van deze arrangements.

Het hoofdkantoor van een bedrijf moet zich ervan bewust zijn dat werknemers, zoals onafhankelijke bedrijven, geneigd zijn om acties uit te voeren in het belang van hun eigen interesses. Door middel van promoties, bonussen en banen beëindiging kan het bedrijf dit in de hand houden en zorgen dat de werknemers acties uitvoeren in het belang van het bedrijf.

Contracten zijn effectief als de straffen en beloningen kunnen worden toegereikt aan de hand van objectieve criteria. Daarom is het belangrijk dat het hoofdkantoor een uitstekend oordeel gebruikt om subjectieve criteria te implementeren. Er moeten gefocust worden op de onderdelen van productie waar egoïsme en contract incompleetheid het grootste zijn. Werknemers die co-werknemers ophouden om zo quasi-rents te extraheren moeten worden gestraft terwijl werknemers die firm-specific investeringen maken moeten worden beloond.

Een andere belangrijke taak van het hoofdkantoor is delegatie. Dit is het bepalen welke beslissingen worden gemaakt door het hoofdkantoor en welke beslissingen worden overgelaten aan de werknemers. De PRT helpt om dit te bepalen. Een werknemer kan twee soorten beslissingen maken: beslissingen over hoe physical assets gebruikt moeten worden en beslissingen over hoe menselijk kapitaal moet worden gebruikt. Physical assets zijn dingen zoals apparatuur en menselijk kapitaal zijn dingen als de tijd en moeite die wordt gestopt in werk. Het hoofdkantoor kan volledige controle hebben over physical assets maar het kan nooit volledige controle hebben over menselijk kapitaal. Het recht om te beslissen moet worden gegeven aan de managers wiens beslissing het meeste invloed heeft op de prestatie van de activiteit. Als de investering in menselijk kapitaal van een manager essentieel is voor de productiviteit van de physical asset dan moet de controle over die assets worden gegeven aan deze manager.

Als menselijke kapitaal en fysiek kapitaal zeer complementair zijn binnen een bepaalde toepassing dan moet de autoriteit worden gedelegeerd. Als fysiek kapitaal complementair is over alle toepassingen dan moet de autoriteit gecentraliseerd worden.

Zoals boven genoemd moet het beslissingsrecht gaan naar de manager met de grootse invloed op de prestatie van de activiteit. Dit kan leiden tot verschillende fusie scenario’s:

• Als het succes van een fusie tussen A en B afhankelijk is van de kennis van de managers in bedrijf B, dan moet het beslissingsrecht worden toegewezen aan de managers van B. Dit betekend vaak dat bedrijf B bedrijf A zal overnemen, waardoor B de assets van A onder eigendom en controle van B vallen.

• Als het succes afhankelijk is van de synergieën die geassocieerd zijn met de gecombineerde assets van A en B, dan moeten A en B fuseren en de beslissingsautoriteit moet worden gecentraliseerd.

• Als het succes afhankelijk is van de kennis van de managers van beide bedrijven en als er geen synergieën voor het combineren van assets zijn, dan moeten A en B onafhankelijk blijven.

Bestuursregelingen zijn niet altijd ideaal. Het proces waarin het bestuursreglement wordt ontwikkeld vertoont vaak path dependence. Dit betekent dat omstandigheden uit het verleden mogelijke bestuursregelingen in de toekomst uit kunnen sluiten. Deze afhankelijkheid van het verleden kan een effect hebben op de capaciteit van het bedrijf om producten te verkopen aan andere downstream kopers. Bedrijven die voor eigen gebruikt produceren zullen niet snel een teveel aan output verkopen aan andere bedrijven omdat dit afleidend is en de benodigde vaardigheden hiervoor niet aanwezig zijn. Echter, als een bedrijf zijn capaciteit heeft verkregen door het overnemen van een bedrijf in plaats van heeft gebouwd dan hebben we een andere situatie. In dat geval weet het overgenomen bedrijf hoe je moet verkopen aan meerdere kopers. Hierdoor kan het bedrijf zijn te veel aan output verkopen aan andere bedrijven. Het verkopen aan andere bedrijven kan echter nog wel gelimiteerd worden door concurrentie condities.

Integreren of niet?

Als we ervan uit gaan dat bedrijven bestuursrecht hebben dan kunnen coördinatie en holdup problemen worden voorkomen. Echter, zelfs een heel ijverig hoofdkantoor kan niet dezelfde scale en learning economies verkrijgen als een specialist in de markt. Verticale integratie verschilt per industrie, per bedrijf binnen een industrie en per transactie binnen een bedrijf.

De kosten en voordelen van afhankelijk zijn van de markt kunnen worden geclassificeerd als technical efficiency of agency efficiency. Een interpretatie die soms wordt gebruikt is dat technische efficiëntie is in hoeverre een bedrijf zoveel produceert als het kan, voor een gegeven combinatie van input. In dit boek gebruiken we een andere interpretatie: technische efficiëntie geeft aan of het bedrijf het laagste-kosten productieproces gebruikt. Een bedrijf kan technische efficiëntie bereiken door het goed te kopen van een marktbedrijf of door te investeren in het aanleren van de vaardigheden.

De efficiëntie van het agentschap is de mate waarin goederen en diensten in de verticale keten georganiseerd zijn om de coördinatie, agentschap en transactie kosten te minimaliseren. Als de uitwisseling deze kosten niet minimaliseert dan is agency efficiency niet bereikt. De juiste verticale organisatie moet een goede balans zijn tussen technical en agency efficiency. Volgens Williamson is de optimale verticale organisatie degene waar de som van technical en agency efficiency is geminimaliseerd.

De trade-off tussen technical efficiency en agency efficiency kan worden weergeven in een grafriek (zie pagina 131 voor grafiek 4.1). Deze grafiek bevat drie verschillende lijnen. De lijn ∆T meet het verschil in productie kosten als een item is geproduceerd in een verticaal geïntegreerd bedrijf of als het is uitgewisseld via een markt transactie. ∆T is positief voor elk niveau van asset specificiteit. De kosten nemen af als de asset specificiteit groter wordt dus de lijn loopt naar beneden.

De ∆A lijn reflecteert het verschil in agency efficiency en meet verschillen in de uitwisselingskoten als het product intern is geproduceerd of als het is gekocht bij een buitenstaande leveranciers in een korte transactie. De kosten van slechte coördinatie en het lekken van informatie zijn ook opgenomen in deze lijn. Voor lage levels van asset specificiteit is de ∆A curve positief maar naar mate we naar hogere levels gaan neemt ∆A af en wordt negatief.

De ∆C lijn is de verticale som van ∆A en ∆t en representeert het algehele kosten verschil tussen verticale integratie en markt uitwisseling. Als er zwakkere economies of scale zijn dan zullen ∆T en ∆C allebei naar beneden schuiven. Dit resulteert in een grotere range waarin verticale integratie de voorkeur heeft. Als economies of scale helemaal verdwijnen dan wordt de ∆T lijn gelijk aan de horizontale as en dan is de keuze tussen verticale integratie en inkoop van de markt helemaal bepaald door agency efficiency, de ∆A curve.

Als de schaal van de transacties toeneemt dan heeft dit twee effecten op de keuze tussen markt inkoop en verticale integratie. Ten eerste, het verticaal geïntegreerde bedrijf kan nu meer profiteren van scale economies omdat het een grotere output produceert. Dit leidt tot een vermindering van het kosten nadeel en hierdoor schuift de ∆T lijn naar beneden. Ten tweede, accentueert het het voordeel van de productie vorm met lagere uitwisselingskosten. Hierdoor draait de ∆A lijn tegen de klok in. Het snijpunt van de ∆C verschuift hierdoor naar links. We kunne drie conclusies trekken wat betreft verticale integratie:

• Scale en scope economies: als een bedrijf aan het twijfelen is of het een input moet maken of kopen, er significante setup kosten zijn en er buiten een grote markt is voor de betreffende input, dan moet het bedrijf de input kopen van een markt specialist.

• Product market share en scope: een bedrijf dat een groter product aandeel heeft in de markt zal meer profiteren van verticale integratie dan een bedrijf met een kleine product aandeel in de markt. Dit betekent ook dat een bedrijf met meerdere productlijnen meer zal profiteren van verticale integratie in de productie van gedeelde componenten.

• Asset specificiteit: een bedrijf haalt meer uit verticale integratie als relatie-specifieke assets zijn betrokken in de productie van de input items.

Hoe gaat het in de praktijk?

Er is bewijs dat veel bedrijven in de praktijk zich gedragen naar deze principes. Een belangrijke stap in de ontwikkeling van het moderne bedrijf was voorwaartse integratie van fabrikanten in marketing en distributie. Tussen 1875 en 1900 zorgde technische uitbraken voor economies of scale in de industriële bedrijven. Dit gecombineerd met verbeteringen in transport en communicatie leidde tot een uitbreiding van de markt. De bedrijven in de kapitaalintensieve industrieën namen sterk toe in grootte. Terwijl deze bedrijven groeiden, verloren onafhankelijke groothandel en marketing agenten hun scale en scope voordelen.

Voorwaartse integratie vond vooral plaats bij producten waarvoor gespecialiseerde investeringen in menselijk kapitaal, apparaten en faciliteiten nodig waren. Er is over het algemeen meer menselijk asset specificiteit nodig als er grotere toepassingen van engineering zijn. Hieruit kan worden geconcludeerd dat automakers eerder componenten zullen produceren waarvoor een significante hoeveelheid aan engineering applicatie voor nodig is. Ze zullen de producten kopen waarvoor een kleine hoeveelheid engineering applicatie nodig is. Onderzoek in de luchtvaartindustrie verteld ons dat complexere componenten meer kans hebben om intern geproduceerd te worden.

Een studie van Joskow laat zien dat mine-mouth fabrieken eerder verticaal geïntegreerd zijn dan andere fabrieken. In de gevallen dat deze fabrieken niet verticaal geïntegreerd waren dan waren de leveranciers afhankelijk van lange-termijn contracten waarin veel veiligheidsmaatregelen waren opgenomen om holdup te voorkomen.

Een onderzoek in de markt van elektrische componenten laat zien dat grotere asset specificiteit werd geassocieerd met een grotere kans dan bedrijven vertrouwen op hun eigen verkoopkracht in plaats van op de verkopers van de fabrikanten. Ook werd ontdekt dat als asset specificiteit constant werd gehouden dat er dan vaker een directe verkoopkracht methode werd gebruikt. Ten slotte, vonden ze dat als het moeilijk was om prestatie te meten ze ook vertrouwde op directe verkoopkracht.

Onderzoek in de automobile industrie laat zijn dat het outsourcen van productie leidt tot meer toegang tot geavanceerde technologie en het gebruik van hoge prestatiecontracten. Dit terwijl verticale integratie bedrijven in staat stelt om zich aan te passen aan onvoorziene situaties en om bedrijf specifieke vaardigheden te ontwikkelen in de toekomst.

Als een bedrijft met marktmacht overweegt om verticaal te integreren met een ander bedrijf met marktmacht dan is het belangrijk dat rekening wordt gehouden met double marginalization. Dit ontstaat wanneer een upstream leverancier zijn macht exploiteert door de prijzen boven marginale kosten de markeren. Terwijl de downstream leverancier ook al een gemarkeerde leveringsprijs heeft gezet. Er is dan sprake van dubbele markering. Hierdoor is de prijs van het afgewerkte product hoger dan de prijs die de gezamenlijke winst maximaliseert. Ondanks dat het nodig is om aandacht te besteden aan dit concept, zien we in de praktijk dat er bijna geen fusies zijn waar double markup een probleem is.

Wat zijn alternatieven voor verticale integratie?

Er zijn verschillende alternatieven voor verticale integratie tussen ‘’maken’’ en ‘’kopen’’. We zullen vier andere manieren beschrijven om uitwisseling te organiseren: (1) tapered integration, (2) franchising, (3) strategic alliances en (4) close-knit (dicht-gebreide) semi-formele relaties tussen kopers en verkopers. Ieder alternatief biedt een eigen manier om controle en eigendom te verdelen.

Tapered integration is integratie waarbij een bedrijf een input maakt en koopt. Deze vorm van integratie is een mix tussen verticale integratie en markt uitwisseling. Een bedrijf kan ervoor kiezen om een deel van de input zelf te produceren het resterende deel te kopen van onafhankelijke bedrijven. Een deel kan worden verkocht foor in-house verkopen en een deel via onafhankelijke bedrijven. Er zijn verschillende voordelen verbonden aan deze vorm van integratie:

• De input en/of input van het bedrijf wordt vergroot zonder dat daar substantieel kapitaal voor nodig is.

• Het bedrijf kan informatie over de kosten en winstgevendheid van zijn interne kanalen gebruiken om contracten te onderhandelen met onafhankelijke kanalen.

• Het bedrijf kan zijn interne kanalen motiveren door te dreigen met outsourcen.

• Het bedrijf kan zichzelf beschermen tegen holdup van onafhankelijke input leveranciers.

Tapered integration biedt dus het beste van beide werelden, maken en kopen. Echter, kan het ook het slechtste van beide opleveren. Als de interne en externe kanalen gedwongen zijn productie te delen dan kan dit leiden tot inefficiënte productie. Dit komt doordat de gedeelde productie kan leiden tot coördinatieproblemen als de twee units het eens moeten worden over product specificaties en levertijden. Deze vorm van integratie kan ook leiden tot inefficiënte allocatie van intern kapitaal

De meest bekende bedrijven in de wereld zijn franchise bedrijven. Een typisch franchise bedrijf start als een lokale business. Als de business groeit dan wil de eigenaar uitbreiden naar nieuwe markten. De eigenaar, de franchiser, leent geen geld om zelf nieuwe winkels te kopen maar geeft gedeeltelijk eigendom aan de franchisees, de eigenaren van de nieuwe lokale winkels. Hierdoor kunnen kleine bedrijven snel groeien. Een goed voorbeeld van een franchise is McDonald’s. De franchiser voert taken uit die te maken hebben met scale economies, zoals inkopen en het merk verspreiden. De franchisees mogen de resterende winst houden en hierdoor zijn zij sterk geneigd om investeringen te maken om lokale markten te dienen. Zo kunnen ze bepalen wat lokale product behoeften zijn en wat goede locaties zijn. Het beslissingsrecht is op deze manier verdeeld over alle individuele franchise bedrijven zodat er weinig verloren gaat en veel gewonnen wordt.

Sinds 1970 zijn veel bedrijven strategische samenwerkingen gaan vormen. Ze gebruikte dit om complexe business transacties te organiseren zonder autonomie op te offeren. Een samenwerking kan horizontaal zijn; er is dan een samenwerking tussen twee bedrijven in dezelfde industrie. De samenwerking kan ook verticaal zijn; de twee bedrijven die samenwerken zitten dan in dezelfde verticale keten. Echter, het kan ook zijn dat de bedrijven niet gerelateerd zijn door dezelfde industrie en ook niet door dezelfde verticale keten.

Een joint venture (gezamenlijke onderneming) is een bepaald type strategische samenwerking. In een gezamenlijke onderneming creëren twee of meer bedrijven een nieuwe onafhankelijke organisatie die gezamenlijk eigendom is. De nieuwe organisatie kan worden gerund door werknemers van een of meerdere ouder bedrijven of door onafhankelijken hiervan. Voorbeelden van gezamenlijke ondernemingen zijn General Motors en MillerCoors.

Alliances en joint ventures vallen ergens tussen armlengte markt transacties en volledige verticale integratie. Net zoals met markt transacties op armlengte, blijven de partijen in een strategische samenwerking onafhankelijk. Echter, in een samenwerking is er meer coördinatie, samenwerking en delen van informatie. De meeste transacties waarbij het handig is om een strategische samenwerking aan te gaan hebben de volgende kenmerken:

• Als de transactie belemmeringen voor uitgebreide contracten bevat. Als de relatie zich ontvouwt dan moeten beiden complexe activiteiten uitvoeren. Door de onzekerheid en de gebonden rationaliteit kunnen de bedrijven geen contract schrijven waarin staat hoe beslissingen over deze activiteiten moeten worden genomen.

• De transactie is complex en geen routine.

• De transactie betreft het creëren van relatie-specifieke assets door beide partijen in de relatie. Daarnaast kan elke partij in de transactie zorgen voor een holdup.

• Het is extreem duur voor één partij om al de nodige ervaring te ontwikkelen om de activiteit zelf uit te voeren. Dit kan komen door indivisibilities of door de aanwezigheid van de ervaringscurve.

• De marktkans die de transactie creëert is overlopend of het is onzeker dat de kans zal blijven bestaan.

• De transactie of marktkans vindt plaats in een omgeving van contracten of regels met unieke kenmerken waarvoor een lokale partner nodig is die toegang heeft tot de relaties in die omgeving.

Onafhankelijke bedrijven die samenwerken door middel van strategische samenwerkingen hebben het risico om de controle over hun eigen informatie te verliezen. In strategische samenwerkingen moeten de partijen vaak veel informatie met elkaar delen waardoor het risico van informatie lekkage zeer ernstig kan zijn. De bestuursstructuur van een strategische samenwerking kan helpen om te reageren op onvoorziene situaties maar jet kan ook leiden tot moeilijke coördinatie tussen de bedrijven.

Ook kunnen er agency en influence costs optreden in strategische samenwerkingen. Deze treden op in de afdelingen die niet onderworpen zijn aan markt discipline. De agency kosten ontstaan doordat de vruchten die resulteren uit de inzet van de strategische samenwerking zijn verdeeld tussen twee of meer bedrijven. Dit kan ook nog leiden tot het free-rider probleem. Elk bedrijf in de samenwerking kan de activiteiten niet volledig monitoren omdat de bedrijven niet de volledige winst ervaren. Influence kosten kunnen ontstaan door de afwezigheid van een formele hiërarchie en administratief systeem in een samenwerking. Hierdoor kunnen werknemers worden aangemoedigd om deel te nemen aan influence activiteiten.

De semi-formele relaties tussen kopers en verkopers zijn vaak gebaseerd op impliciete lange-termijn contracten die worden ondersteund door eerlijkheid, samenwerking en vertrouwen. De druk om de juiste beslissing te maken is vaak verminderd als er impliciete contracten zijn. Een impliciet contract is een overeenkomst tussen de onafhankelijke bedrijven in een zakenrelatie. Als de bedrijven zich houden aan de impliciete contracten dan kunnen deze complete contracten vervangen. Echter, impliciete contracten zijn vaak niet hanteerbaar/uitvoerbaar in de rechtbank. Impliciete contracten zijn rendabel doordat ze uitgaan van een sterk mechanisme waarin wordt gedreigd met het verlies van business in de toekomst als een partij het contract breekt om zelf winst te maken. Elke bedrijf zou zijn winst kunnen verhogen ten koste van het andere bedrijf door minder activiteiten van de planning uit te voeren waardoor de samenwerking succesvol is. In zo’n geval kan er gedreigd worden met het verlies van business in de toekomst.

Er zijn vaak veel impliciete contracten in een bedrijf. Werknemers verwachten vaak dat ze promotie krijgen of een verhoging in hun salaris als ze langer bij een bedrijf werken, zelfs als dit niet wordt benoemd in het contract. Shleifer en Summers argumenteren dat vijandige overnames vaak plaatsvinden omdat aandeelhouders terug willen komen op de impliciete contracten met werknemers die relatie-specifieke investeringen hebben gemaakt in het bedrijf waar ze voor werken. Een gevolg hiervan is dat werknemers niet meer zullen investeren in relatie-specifieke vaardigheden van hun bedrijf. Dit leidt tot lagere productiviteit en hogere productiekosten. Om dit te voorkomen zijn er in veel landen wetten die barrières creëren voor het doen van een vijandige overname.

In de afgelopen halve eeuw hadden bedrijven in Japan en Zuid-Korea geen verticale keten dat was georganiseerd door verticale integratie, armlengte contracten of joint ventures. Ze vertrouwde ook niet op impliciete contracten maar op lange-termijn, semi-formele relaties tussen bedrijven boven en onderaan de verticale keten. Veel business mensen kijken naar business groepen in ontwikkelingsmarkten als het gaat om business strategieën. Twee business groepen zijn de keiretsu en de chaebol. Deze groepen zijn het bewijs van business relaties die lang hebben standgehouden.

Sinds 1960 hebben veel strategen de Japanse keiretsu bewonderd. Voor buitenstaanders is het moeilijk om de exacte structuur te begrijpen. Hun organisatie bestaat uit een web formele institutionele koppelingen. In Japan heeft men 6 verschillende keiretsu, elke bestaand uit meer dan 80 bedrijven. Alle keiretsu hadden centrale banken die de relaties tussen de leden vergemakkelijkten. In de VS moedigden ze bedrijven aan om de keiretsu na te bootsen. Echter, niet alle strategen waren zo optimistisch over keiretsu. Een belangrijk zorgpunt was dat slecht-presterende leden profiteerde ten koste van de meer winstgevende leden.

Door de nauwe banden tussen banken en fabrieken konden de keiretsu snel reageren op de groeikansen die ontstonden na de Tweede Wereldoorlog. Aanhoudende groei zorgde ervoor dat de keiretsu zouden gedijen. Tegen het einde van 1990 begonnen er scheuren te ontstaan tussen de leden van de keiretsu. Zelfs bedrijven die dezelfde naam deelden waren niet langer meer verbonden aan elkaar. Tegen het einde van de eeuw kwam de traditionele keiretsu ten einde. Recent onderzoek twijfelt eraan of de keiretsu überhaupt wel heeft bestaan.

In Zuid-Korea genoten de chaebol ook van snelle groei na de Tweede Wereldoorlog, vooral na 1961. De structuur van de chaebol was gevarieerder dan die van de keiretsu. De meeste bedrijven worden gecontroleerd en bestuurd door familiegroepen. Dit resulteert in nauwere coördinatie van en investeringen in specifieke assets. Er is minder onderzoek gedaan naar chaebol dan naar keiretsu.

Ook business groepen in andere ontwikkelingsmarkten beginnen op te komen. Business groepen zijn ontstaan doordat er veranderingen zijn geweest in beleid en regels. In China vond dit plaats in 1991. Deze business groepen in de ontwikkelingslanden gedijen doordat ze uitgaan van een sterk centraal bestuur, toegang tot lokale labor markten hebben en er unieke kansen zijn om te innoveren.

Hoe werkt competitie? - Chapter 5

In industrieën is er interactie tussen de verschillende concurrenten. Iedere speler in de markt begrijpt dat hij moet proberen te vermijden om kortingen te geven. Echter, is dit soms nodig om te zorgen dat de verkopen niet te laag worden. Ook kunnen er nieuwe spelers toetreden tot de markt.

Hoe identificeer je de concurrenten?

Voordat je de competitie gaat analyseren moet je eerst de concurrenten definiëren. Dit is niet altijd zo eenvoudig als het lijkt. De concurrenten zijn de bedrijven waarvan de strategische beslissingen een direct effect hebben op elkaar. Als het ene bedrijf de prijs gaat verlagen dan zal het andere bedrijf dit ook in overweging moeten nemen. Het is handig om methodes te ontwikkelen voor het identificeren van concurrenten. Door het gebruik van deze methodes zijn managers in staat om alle kenmerken van de markt waarin ze concurreren in kaart te brengen.

Om anti-competitief gedrag tegen te gaan zijn er antitrustbureaus. Deze bureaus kijken of gefuseerde bedrijven zullen monopoliseren en of bestaande monopolies hun macht misbruiken. De Department of Justice (DOJ) heeft richtlijnen ontwikkeld om een markt te omschrijven. Volgens deze richtlijnen is een markt goed omschreven als een fusie van concurrenten zou leiden tot een kleine maar significante, non-transitaire toename in de prijs. Dit staat bekend als het SSNIP criterium. Met een kleine toename wordt vaak 5 procent bedoeld.

Volgens het SSNIP criterium zullen twee bedrijven direct concurreren als een prijs toename van een bedrijf ervoor zorgt dat veel consumenten naar het andere bedrijf zullen gaan. Het criterium is gebaseerd op het economische concept van substitutes (vervangers/substituten). Twee producten X en Y zijn substituten van elkaar wanneer een toename van de prijs van X leidt tot een afname van verkopen van X en een toename van verkopen van Y, ervan uitgaande dat de prijs van Y gelijk blijft. Producten worden gezien als nauwe substituten als er wordt voldaan aan drie condities:

• De producten hebben dezelfde of soortgelijke prestatie kenmerken.

• Ze worden in dezelfde of soortgelijke situaties gebruikt.

• Ze worden verkocht in dezelfde geografische markt.

De prestatie kenmerken van een product weergeven wat het product betekent voor consumenten. Vaak kan aan de hand van een lijst van prestatie kenmerken van de producten worden bepaald of de producten vervangers zijn of niet. Producten worden verkocht in verschillende geografische markten als ze worden verkocht op verschillende locaties, als het duur is om de goederen te transporteren en als het duur is voor consumenten om te reizen om de goederen te kopen.

In hoeverre producten vervangers zijn kan worden gemeten aan de hand van de cross-prijs elasticiteit van de vraag. De cross-prijs elasticiteit van X en Y is de percentuele verandering in de vraag van goed Y die resulteert uit een 1 procent verandering in de prijs van goed X. De prijselasticiteit tussen X en Y wordt symbolisch weergeven als ɳ_XY. De formule hiervoor is:

ɳ_XY = (∆Qy / Qy) / (∆Px / Px)

Waarin Q de verkochte hoeveelheid van het product is. Als de elasticiteit positief is dan betekent dit dat consumenten meer van goed Y gaan kopen als de prijs van goed X omhoog gaat. In dat geval zijn X en Y vervangers (substituten). Een andere manier om concurrenten te identificeren is door middel van diversion analysis.

De overheid kan geografische grenzen creëren die een goed start punt vormen voor het identificeren van geografische concurrenten. Stad, land en provinciegrenzen kunnen een goede eerste stap zijn tot het identificeren van concurrenten. Dit soort grenzen zijn ad hoc grenzen. Er zijn ook andere grenzen die belangrijk zijn om naar te kijken. Zo is het goed om te kijken naar stromingen van goederen en diensten tussen verschillende geografische regio’s.

Als een bedrijf kijkt naar waar zijn klanten nog meer winkelen dan kan dit leiden tot de identificatie van concurrenten. Eerst moet het bedrijf uitzoeken waar alle klanten wonen en dan waar alle klanten nog meer winkelen. Het gebied waar de meeste klanten van een bedrijf wonen wordt de catchment area genoemd. Zo’n soort analyse staat bekend als een flow analysis. Ook al is zo’n analyse een goed startpunt, het is niet volledig. Het kan zijn dat weinig klanten ver weg winkelen maar dit kan veranderen als bedrijven dichtbij hun prijs verhogen.

Hoe wordt de marktstructuur gemeten?

De mate van de concentratie van aanbieders wordt vaak gebruikt om een bepaalde markt te karakteriseren. De marktstructuur refereert naar het aantal bedrijven in een markt en de distributie van bedrijven in de markt. De N-firm concentratie ratio wordt vaak gebruikt om de marktstructuur te meten. Deze ratio weergeeft het gecombineerde marktaandeel van de N grootste bedrijven in de markt. Als bijvoorbeeld de 5-firm concentratie ratio 0.75 is dan betekent dit dat de 5 grootste bedrijven een gecombineerd marktaandeel van 75 procent hebben. In het berekenen van het marktaandeel gebruikt men vaak de omzet van het bedrijf. Een nadeel van deze ratio is dat de ratio niet veranderd als de grootte van de grootste bedrijven verandert.

De Herfindahl index heeft niet dit probleem. De Herfindahl index is de som het gekwadrateerde marktaandeel van alle bedrijven. Als S_i het marktaandeel van bedrijf S is dan is de Herfindahl index = ∑_i (S_i)². Als alle N bedrijven in de markt even groot zijn dan is de index gelijk aan 1/N. Door deze eigenschap wordt de Herfindahl index ook wel gezien als de cijfer-equivalent van bedrijven. Deze index geeft meer informatie dan de N-firm ratio.

Hoe beïnvloed de marktstructuur competitie?

De structuur van de markt kan invloed hebben op de financiële prestatie en het gedrag van de bedrijven in de markt. Deze causale connectie staat bekend als het Structure, Conduct, Performance paradigm. De marktstructuur kan lopen van perfecte competitie tot extreme monopolie. Tussen deze twee extremen in hebben we monopolistische competitie en oligopolie. Alle vier de marktstructuren zullen worden besproken in dit hoofdstuk.

Wat is perfecte competitie?

We definiëren P als de prijs en MC als de marginale kosten. Het bedrijf maximaliseert de winst door de output te produceren waar de marginale opbrengsten gelijk zijn aan de marginale kosten. De percentage contribution margin (PCM) = (P – MC) / P. Als we te maken hebben met perfecte competitie dan is de Herfindahl index meestal lager dan 0.2. De winstmaximalisatie conditie kan worden herschreven in: PCM = 1 / ɳ. In een perfect competitieve markt is het aantal bedrijven oneindig en dus is de optimale PCM = 0.

De marktcondities zullen de prijzen laten dalen tot ze gelijk zijn aan marginale kosten als aan ten minste twee van de volgende condities wordt voldaan:

• Er zijn veel verkopers

• Consumenten beschouwen het product als homogeen

• Er is een teveel aan capaciteit

Deze drie factoren kunnen leiden tot competitie pricing pressure. Antitrust bureaus hebben vaak wetten die ontworpen zijn om competitie te promoten. Deze bureaus kijken vaak alleen naar markten met slechts een paar verkopers. Prijzen hebben de neiging om af te nemen als het aantal verkopers in een markt toeneemt. Dit komt doordat de aanwezigheid van veel verkopers vaak gepaard gaat met een diversiteit aan prijzen. Bepaalde bedrijven willen lagere prijzen aanbieden dan andere bedrijven. Zo heeft de Lidl lagere prijzen dan de AH. Daarnaast zullen consumenten minder kopen als de prijzen hoog zijn. Als er veel bedrijven zijn dan is het moeilijk om alle bedrijven te overtuigen productie te verminderen. Zelfs als het wel lukt om alle bedrijven productie te laten verminderen en prijzen te laten stijgen dan kunnen er bedrijven zijn die vals spelen en een lagere prijs aanbieden.

Als een bedrijf zijn prijs verlaagt dan verwacht het dat verkopen zullen toenemen. Deze toename kan komen door drie dingen:

• Toegenomen verkopen aan bestaande klanten.

• Verkopen aan klanten van een concurrerend bedrijf die switchen om van de lagere prijs te profiteren.

• Verkopen aan individuen die niet van plan waren überhaupt producten te kopen voor de prijs daling.

Het tweede punt, het switchen van klanten, is vaak de grootse bron van een toename in de sales. Klanten zullen sneller switchen tussen bedrijven als het product homogeen is. Dat is als de kenmerken van het product niet variëren tussen verschillende verkopers. Klanten zijn minder loyaal als het aankomt op homogene producten omdat het product van iedere verkoper zal voldoen aan hun eisen.

Een teveel aan capaciteit kan ook leiden tot een prijsdaling. Als een productieproces hoge fixed costs heeft dan kunnen de marginale kosten ver onder de gemiddelde kosten liggen voor een grote range van output. Alleen als productie in de buurt komt van de capaciteit zal MC > AC. Op de lange termijn kan competitie ervoor zorgen dat de prijs lager wordt dan de AC voor een groot percentage van de sales. Als de capaciteit va het bedrijf industrie specifiek is dan kan het bedrijf niet naar een andere markt gaan. Als de vraag in de markt zich niet herstelt dan kan de er een lange periode van te veel capaciteit volgen met prijzen lager dan de gemiddelde kosten.

Wat is een monopolie?

Monopoliemacht is de mogelijkheid om op een onbeperkte manier te handelen. Een bedrijf is een monopolist als er heel weinig of geen competitie is in de output markt. Kleine bedrijven die gezamenlijk 30 tot 40 procent van het marktaandeel bezitten zijn geen gevaar voor het marktaandeel van de monopolist.

Een bedrijf wordt een monopsonist genoemd als er weinig of geen competitie is in een van de input markten. De analyses van monopolisten en monopsonisten lijken veel op elkaar. Een analyse van en monopolist focust op het vermogen van het bedrijf om output prijzen te verhogen. Terwijl een analyse van een monopsonist focust op het vermogen om input prijzen te verlagen. De vraagcurve van een monopolist is naar beneden hellend. Als het bedrijf zijn prijs verhoogt dan zal het minder producten verkopen. Ook monopolisten verliezen klanten als ze de prijs verhogen. De monopolist kan een prijs kiezen zonder zich zorgen te hoeven maken over hoe anderen hierop zullen reageren.

De monopolist kiest de prijs zodat de marginale opbrengsten van het laatste verkochte product gelijk zijn aan de marginale kosten van productie. Dus MR = MC. De winst van de monopolist kan ten koste van consumenten gaan. De beleidsmakers voeren vaak belastingen in in monopolistische markten.

Als verschillende bedrijven gezamenlijk het gedrag van een monopolist proberen na te doen dan is er sprake van een kartel. In de meeste ontwikkelde landen zijn er wetten en regels die kartelvorming verbieden. Echter, er zijn veel internationale kartels. Het meest bekende kartel is The Organization of Petroleum Exporting Countries (OPEC). Dit kartel bezit 35 procent van de wereld olieproductie.

Wat is monopolistische competitie?

Monopolistische competitie heeft twee belangrijke kenmerken:

• Er zijn veel verkopers. Elke verkoper gaat ervan uit dat zijn acties geen effect hebben op anderen.

• Elke verkoper biedt een gedifferentieerd product aan. De producten A en B zijn gedifferentieerd als er een prijs is waaronder sommige consumenten product A willen kopen en anderen product B willen kopen. De keuze van de consument tussen de concurrenten is op meer gebaseerd dan alleen de prijs.

Er kan onderscheid worden gemaakt tussen verticale differentiatie en horizontale differentiatie. Een product is verticaal gedifferentieerd als het product zonder twijfel beter of slechter is dan concurrerende producten. Alle consumenten zullen inzien dat dit product beter is. Een product is horizontaal gedifferentieerd als slecht een paar consumenten het product prefereren over concurrerende producten.

We hebben horizontale differentiatie als consumenten idiosyncratic preferences hebben. Dit betekent dat smaak varieert van persoon tot persoon. Deze verschillende kunnen gerelateerd zijn aan verschillende locaties maar er kunnen ook andere oorzaken zijn. Het kan zijn dat consumenten niet willen switchen van een verkoper met een hoge prijs naar een verkoper met een lagere prijs als ze denken dat de waarde van het laag geprijsde product lager is.

In hoeverre er horizontale differentiatie is hangt af van de search costs van consumenten. Dit zijn de kosten die afhankelijk zijn van hoe makkelijk of moeilijk het is om informatie te verkrijgen over alternatieve producten. Bedrijven adverteren om deze kosten te verlagen. Bedrijven die voor een lage prijs verkopen willen graag de zoek kosten minimaliseren. Lage zoek kosten leiden tot minder horizontale differentiatie.

The theorie van optimale prijzen claimt dat bedrijven die opereren in markten met gedifferentieerde producten hun prijzen zo zetten dat ze hoger zijn dan marginale kosten. Als de prijzen hoog genoeg zijn dan zal dit leiden tot economische winst. Hierdoor zullen meer bedrijven toetreden tot de markt. Het toetreden van nieuwe bedrijven zal doorgaan totdat de economische winst nul is.

We gaan ervan uit dat de nieuwe bedrijven die toetreden tot de markt hun producten kunnen differentiëren. De nieuwe toetreders zullen marktaandeel wegnemen van de bedrijven die al aanwezig waren in de markt (incumbents). Hierdoor zal de winst van de incumbents afnemen, zelfs als de prijs niet verandert.

Wat is een oligopolie?

Een oligopolie is een markt met slechts een aantal verkopers. In een oligopolie zullen de beslissingen van een bedrijf over output en prijs invloed hebben op de prijs en output van de concurrenten. Er zijn veel modellen ontwikkeld om deze marktstructuur in kaart te brengen. Centraal in deze modellen staat de reactie van bedrijven op acties van andere bedrijven. De twee oudste en belangrijkste oligopolie modellen zijn Cournot quantity competition en Bertrand price competition.

Het model van Cournot is een van de eerste oligopolie modellen. Augustin Cournot ging uit van een markt met slechts twee bedrijven. De twee bedrijven produceren identieke goederen en zijn dus gedwongen om dezelfde prijs te vragen. De strategische keuze van het bedrijf betreft hoeveel het gaat produceren. De totale productie is Q1 + Q2. Als is vastgesteld hoeveel de bedrijven gaan produceren dan kiezen ze de prijs die de markt schikt. Dit is de prijs waar consumenten bereid zijn om de volledige productie te kopen.

De marktprijs is afhankelijk van de output van beide bedrijven. Ieder bedrijf gokt hoeveel het andere bedrijf zal produceren. Het optimale productieniveau van een bedrijf is het niveau dat de beste reactie is op het niveau dat het bedrijft verwacht dat de concurrent zal kiezen. We zullen een voorbeeld gebruiken om de output beslissingen uit te leggen. We kijken naar twee bedrijven, 1 en 2, die gelijke TC hebben. TC₁ = 10Q₁ en TC₂ = 10Q₂. Hieruit volgt dat beide bedrijven marginale kosten van 10 dollar per unit hebben. Als de output van bedrijf 1 en 2 allebei 10 zijn dan hebben ze gelijke totale kosten van 100. De marktvraag is gegeven door de formule P = 100 – Q, waar Q de totale marktproductie is. Als beide bedrijven 10 producten produceren dan is de prijs P = 100 – (10+10) = 80 dollar.

Beide bedrijven vinden het belangrijk wat de marktprijs is. Aangezien de prijs afhankelijk is van de totale productie van beide bedrijven, is de productie beslissing van 1 afhankelijk van de productie beslissing van bedrijf 2. Een Cournot evenwicht is een paar van output Q₁^* en Q₂^* en een marktprijs P* dat de voldoet aan de volgende condities:

1. P* is de prijs die de markt schikt resulterend uit de productielevels van de bedrijven.
   P* = 100 - Q₁^* - Q₂^*

2. Q₁^* is de output die winst maximaliseert voor bedrijf 1 gegeven dat bedrijf 2, Q₂^* zal produceren.

3. Q₂^* is de output die winst maximaliseert voor bedrijf 2 gegeven dat bedrijf 1, Q₁^* zal produceren.

Conditie 2 en 3 gaan ervan uit dat beide bedrijven in staat zijn om het productieniveau van de concurrent goed in te schatten. Sommige managers vinden het Cournot model maar abstract en denken dat het niet veel invloed heeft op het maken van beslissingen. Deze managers claimen dat de output die de winst maximaliseert kan worden gevonden door middel van spreadsheet analyse. In sommige gevallen leiden een spreadsheet analyse en een Cournot model analyse tot dezelfde conclusie.

In een Cournot model wordt vaak gebruikt gemaakt van reactie functies. De reactie functie van bedrijf 1, R₁, laat zien wat de winst-maximaliserende output is voor bedrijf 1 voor elk output niveau van bedrijf 2. Het Cournot evenwicht is het punt waar de reactie functies van bedrijf 1 en bedrijf 2 elkaar snijden. In dit evenwicht heeft ieder bedrijf de beste reactie gegeven op de output keuze van de ander. Er is slechts één output paar dat de beste reactie is op elkaar. Dit evenwicht is gevonden door de reactie functies van beide bedrijven aan elkaar gelijk te stellen.

In het evenwicht zijn beide bedrijven gelukkig met hun output keuze. Als beide bedrijven ervoor kiezen om meer dan de evenwicht output te produceren dan zijn beide bedrijven niet gelukkig met hun output keuze omdat beiden dan meer produceren dan ze zouden willen. Als dit het geval is dan zullen beide bedrijven zich aanpassen aan de ander. Door deze aanpassingen bewegen ze langzaam naar het evenwicht.

In het Cournot model leidt het industrie output evenwicht niet tot de maximale industrie winst. De maximale winst van een industrie is bereikt op het punt van monopolie output en prijs. Als bedrijven onafhankelijk van elkaar hun winst maximaliseren dan produceren ze meer dan wanneer ze gezamenlijk de winst zouden maximaliseren. Dit is een kenmerk van oligopolie industrieën. Als een bedrijf onder Cournot evenwicht ervoor kiest om meer te gaan produceren dan zal de marktprijs afnemen. Hierdoor gaat de opbrengst van alle consumenten die het product zouden hebben gekocht voor de hogere prijs omlaag. Dit staat bekend als hete revenue destruction effect. De kosten hiervan worden gedragen door alle bedrijven in de markt.

Kleine bedrijven lijden minder onder het revenue destruction effect. De grote concurrenten dragen de meeste lasten van dit effect. Dit is een reden voor kleine bedrijven om prijsstabiliteit te verstoren. Elk bedrijf heeft dan een kleiner marktaandeel en daarom dus een kleiner deel in de lasten van het revenue destruction effect. De evenwicht prijs en output van elk bedrijf nemen af als er meer bedrijven toetreden tot de markt. De gemiddelde PCM van een bedrijf in Cournot evenwicht is gegeven door de formule PCM = H/ɳ. Waar H de Herfindahl index is en ɳ de prijselasticiteit. Hoe minder geconcentreerd een markt is, hoe kleiner de PCM’s zijn in evenwicht.

Antitrust bureaus gebruiken vaak de Herfindahl index om de effecten van een fusie op de prijs te voorspellen. In markten waar bedrijven zich gedragen zoals wordt beschreven in het Cournot model kan berekend worden wat voor een effect een fusie heeft op de Herfindahl index. Dit resultaat kan worden gebruikt om de verandering in de prijs te voorspellen. Ook is het Cournot model een handige en waardevolle tool als het gaat om plannen. Het model kan voorspellen hoe veranderingen in vraag en kosten de winstgevendheid zullen beïnvloeden.

Naast het Cournot model waarin elk bedrijf een output niveau kiest hebben we ook een model waarin elke bedrijf een prijs kiest en output aanpast op deze prijs. Dit model wordt het Bertrand model genoemd en is bedacht door Joseph Bertrand. Elk bedrijf kiest de prijs die zijn winst maximaliseert, gebaseerd op de prijs die het denkt dat het andere bedrijf zal kiezen. Alle bedrijven denken dat veranderingen in de prijs van een bedrijf geen effecten hebben op de prijs keuze van de concurrenten.

Als beide bedrijven een prijs kiezen die hoger is dan de marginale kosten dan zal één van de bedrijven altijd de neiging hebben om zijn concurrent iets te onderdrukken. Het enige mogelijke evenwicht in een Bertrand model is waar de P₁ = P₂ = MC. Als een bedrijf zijn prijs verlaagt dan zal dit leiden tot een verlies per verkocht product.

Als we kijken naar bedrijven die identieke producten produceren in een Bertrand model dan zal concurrentie tussen de twee bedrijven leiden tot de uitkomst van perfecte competitie. Als de producten gedifferentieerd zijn dan is de prijs concurrentie minder intensief. Bertrand competitie kan de markt destabiliseren als bedrijven gedwongen zijn sunk costs te incasseren. Als een bedrijf de markt verlaat dan kan het overblijvende bedrijf zijn prijs laten stijgen maar dit zou leiden tot de toetreding van een nieuw bedrijf waardoor een deel van de business van het huidige bedrijf wordt weggekaapt.

Het Cournot model en Bertrand model leiden tot zeer verschillende voorspellingen van de prijzen, geproduceerde output en winst. Cournot en Bertrand competitie kunnen plaatsvinden in verschillende tijdframes. Bedrijven in Cournot kiezen een capaciteit en concurreren dan als capaciteit-gelimiteerde prijs zetters. We hebben te maken met Bertrand competitie als de bedrijven niet langer gelimiteerd zijn in capaciteit.

In veel oligopolistische markten zijn de producten nauwe maar niet perfecte vervangers van elkaar. Het Bertrand model kan worden gebruikt voor een competitie met horizontaal gedifferentieerde producten. Dit model dat wordt gebruikt wordt het gedifferentieerde Bertrand model genoemd. Als een bedrijf zijn prijs verlaagt dan zal het klanten van zijn concurrenten stelen. Om het evenwicht in een gedifferentieerd Bertrand model te berekenen hebben we informatie nodig over de vraag in een markt en over de marginale kosten. Men gebruikt de reactie functies van twee bedrijven om dit evenwicht te vinden. De reactie functies zijn opwaarts hellend in een gedifferentieerd Bertrand model. De reactie functie van bedrijf 1 weergeeft de winst-maximaliserende prijs voor bedrijf 1 voor elke prijs die bedrijf 2 kiest. Het evenwicht is waar de reactie functies van beide bedrijven elkaar snijden.

Wat zijn de prestaties in de marktstructuren?

De structuur van de markt is gerelateerd aan de prijzen en winst en prestatie in een markt. In het Cournot model zagen we dat prijzen direct gerelateerd zijn aan de Herfindahl index. Onder Bertrand competitie is er ook een relatie tussen de prijs en de winst in de markt sinds een toetredend bedrijf leidt tot kansen voor differentiatie. Er zijn verschillende economen die hebben getest of deze link tussen structuur en prestatie daadwerkelijk bestaan. Deze studies bevestigen dat prijzen sterk gerelateerd zijn aan de structuur van de industrie. De prijs-kosten marges zijn in veel gevallen veel lager in de competitieve markten.

Wanneer vindt toetreding of verlating van een markt plaats? - Chapter 6

In 2003 werd Myspace opgericht waardoor sociaal netwerken via het Internet sterk toenam. Door Myspace konden de leden zelf een community maken, hier berichten op plaatsen en berichten sturen naar andere leden. De populariteit van Myspace begon af te nemen vanaf 2004, toen Facebook werd gelanceerd. Facebook kaapte een groot marktaandeel van Myspace. In 2009 had Facebook meer dan 250 miljoen maandelijkse bezoekers. Vandaag de dag heeft Myspace slecht 1 miljoen gebruikers.

De wereld die werd beschreven in hoofdstuk 5 is statisch. De bedrijven in die wereld bestonden op één bepaald moment en maakten gelijktijdig beslissingen. Als we competitie volledig willen begrijpen dan moeten we kijken hoe competitie en business beslissingen zich ontwikkelen in de tijd. Dit wordt de dynamiek van competitie genoemd.

Als een bedrijf toetreedt tot een markt dan ontstaan er productie en sales. Als een bedrijf niet meer in staat is om te produceren in een markt dan zal het bedrijf de markt verlaten. De incumbents zijn de bedrijven die al in de markt waren. Toetredende bedrijven vormen een dreiging voor incumbents op twee manieren:

• Ze kapen een deel van het marktaandeel weg bij de incumbents.

• Toetreding van bedrijven leidt vaak tot een intensievere competitie wat resulteert in lagere prijzen.

Toetreders verlagen vaak hun prijzen zodat ze een voetstuk hebben in de markt. Zo stond Facebook toe dat kleine bedrijven banners konden plaatsen tegen lage kosten, lager dan de kosten die Myspace vroeg. In sommige gevallen kan de dreiging van toetreders ervoor zorgen dat de incumbents de prijs maar tot een bepaald limiet kunnen verhogen. Als dit het geval is dan is de markt contestable (betwistbaar).

Wat zijn de feiten?

Een toetredend bedrijf kan een nieuw bedrijf zijn; een bedrijf dat niet bestond voordat het de markt betrad. Of het kan een bedrijf zijn dat actief is een andere product markt of geografische markt en heeft besloten om te diversifiëren. Het is belangrijk om dit verschil tussen nieuwe bedrijven en gediversifieerde bedrijven te herkennen. Dit is omdat de toetredingskosten en meest geschikte strategieën van de twee soorten bedrijven kunnen verschillen.

Exit, verlaten, is het tegenovergestelde van toetreden; een bedrijf trekt een product terug uit een markt. Dit kan doordat het volledige bedrijf sluit of als het bedrijf besluit om verder te opereren in andere markten.

Verschillende economen hebben zich verdiept in entry en exit patronen van fabricage bedrijven in de VS. Gebaseerd op het verleden kan een voorspelling worden gemaakt voor de komende 5 tot 10 jaar. Dit is wat er verwacht kan worden in de industrie:

• Entry en exit zullen doordringend zijn. Veel bedrijven zullen toetreden maar ook veel zullen de markt verlaten.

• De toetreders en verlaters zijn in het algemeen kleiner dan de gevestigde bedrijven.

• De meeste toetreders zullen niet overleven in de markt.

• De mate van entry en exit kan verschillen per industrie.

Entry en exit: hoe maak je een beslissing?

Het toetreden tot een nieuwe markt kan worden gezien als een investering. Dit gaat gepaard met sunk costs omdat op het einde het kapitaal niet volledig kan worden hersteld. Dit risico element zorgt ervoor dat managers het vaak moeilijk vinden om een beslissing te maken om toe te treden. Als een bedrijf toetreedt dan hoopt het dat postentry profits meer zijn dan de sunk entry costs. Er zijn veel soorten sunk costs die gerelateerd zijn aan toetreding tot een nieuwe markt.

De hoogte van de postentry winst wordt bepaald door de vraag en de kosten maar ook door de postentry competitie. Dit bevat het gedrag en de prestatie van bedrijven in de markt nadat een bedrijf is toegetreden. Als een bedrijf wil toetreden dan kan het informatie opzoeken over de gevestigde bedrijven, zoals de capaciteit en vroegere prijzen. De analyse van deze sunk costs en postentry competitie bepaald of er barrières zijn om toe te treden.

Door middel van toegangsbarrières kunnen de gevestigde bedrijven positieve economische winsten maken terwijl de toetreding voor nieuwkomers onvoordelig wordt. Deze barrières kunnen structureel of strategisch zijn. Structurele barrières ontstaan als de gevestigde bedrijven marketing voordelen hebben of profiteren van bepaalde regels. Strategische barrières resulteren uit agressieve actie van gevestigde bedrijven om toetreding tegen te gaan. Beide barrières leiden tot sunk costs of ze verlagen de postentry winst.

Volgens Joseph Bain kunnen markten worden gekenmerkt aan de hand van de aanwezigheid van structurele of strategische barrières en of gevestigde bedrijven kunnen profiteren van het gebruiken van toetreding-afschrikkende strategieën. Bain noemde drie entry condities:

• Blockaded entry: dit is als structurele barrières zo hoog zijn dat de gevestigde bedrijven niks hoeven te doen om toetreding te voorkomen.

• Accommodated entry: dit is als structurele barrières laag zijn en toetreding-afschrikkende strategieën ineffectief zijn of de kosten van afschrikking hoger zijn dan de opbrengsten. Toetreding is zo aantrekkelijk dat een gevestigd bedrijf niet zijn middelen moet verspillen aan het voorkomen van toetreding.

• Deterred entry: als het gevestigde bedrijf het toetredende bedrijf af kan weren door een toetreding-afschrikkende strategie te gebruiken of als de toetreding-afschrikkende strategie leidt tot hogere winst voor het gevestigde bedrijf.

De aanpak van het gevestigde bedrijf moet afhangen van de condities van de markt. Als we te maken hebben met blockaded of accommodated entry dan hoeft het bedrijf geen actie te ondernemen om toetreding tegen te gaan. Als we te maken hebben met deterred entry dan moet het bedrijf wel overwegen om actie te ondernemen. Gediversifieerde toetredende bedrijven hebben vaak sunk costs in training, faciliteiten en hebben relaties in de verticale keten opgebouwd. Als dit het geval is dan kunnen ze de toetreding-afschrikkende strategie ombuigen naar een strategie waarbij gevestigde bedrijven verdwijnen.

Er zijn drie hoofd types van structurele barrières:

• Controle van essentiële middelen. Een gevestigd bedrijf is beschermd tegen toetreders als het controle heeft over een middel of kanaal in de verticale keten waardoor het bedrijf het middel efficiënter kan gebruiken dan nieuwkomers. Het binden aan de verticale keten gaat echter wel gepaard met risico’s: nieuwe kanalen kunnen openen, vervangers ontstaan of de prijs is te hoog. Een gevestigd bedrijf kan ook patenten gebruiken om zich te beschermen. Concurrenten kunnen proberen hieromheen te innoveren.

• Economies of scale en scope. Als er economies of scale groot zijn dan hebben de gevestigde bedrijven die op of boven MES produceren een groot kosten voordeel ten opzichte van kleine toetreders. Het gevestigde bedrijf heeft een voordeel in marktaandeel door bijvoorbeeld opgebouwde merk reputatie. Een toetreder kan dit proberen te overkomen maar dit gaat gepaard met kosten: kosten van adverteren en sunk costs gerelateerd aan labor. Gevestigde bedrijven kunnen ook een kosten voordeel hebben dat voortkomt uit economies of scope. Hierdoor is het voor nieuwkomers vaak duur om een deel van de bestaande productie te wijden aan een nieuwe formule.

• Marketing voordelen voor gevestigden. Een gevestigd bedrijf kan een voordeel halen uit het umbrella effect. De sunk costs voor een nieuw product zijn hierdoor kleiner dan die van een toetreder. Ook kan hierdoor vaak beter onderhandeld worden in de verticale keten wat leidt tot hogere winsten van een nieuw product.

Om een markt te verlaten stopt een bedrijf met productie en herschikt of verkoopt zijn assets. Het bedrijf moet kiezen wat de beste optie is; herschikken of verkopen. Er kunnen ook exit barrières zijn waardoor een bedrijf besluit in de markt te blijven. Deze ontstaan vaak door sunk costs. De overheid kan ook barrières creëren.

Wat zijn toegang-afschrikkende strategieën?

Het is het waard om toegang-afschrikkende strategieën te overwegen als is voldaan aan twee voorwaarden:

1. De gevestigde bedrijven maken meer winst als monopolist dan als een duopolist.

2. De strategie verandert de verwachtingen van de toetredende bedrijven over de postentry competitie.

Een gevestigd bedrijf mag extra winst verwachten als het potentiële toetredende bedrijven buiten kan houden. Om dit te bereiken kan een bedrijf drie verschillende strategieën gebruiken:

• Limit pricing.

Dit is als een gevestigd bedrijf een lage prijs vraagt zodat nieuwe bedrijven worden ontmoedigd om toe te treden. Het nieuwe bedrijf denkt dat de prijs ook laag zal blijven nadat het is toegetreden tot de markt. Hierdoor denkt het bedrijf dat het niet kan profiteren van een toetreding tot de markt. Het gedrag van bedrijven onder limit-pricing is niet rationeel. Het toetredende bedrijf denkt dat na de toetreding dat de prijs nog steeds laag is maar in praktijk blijkt dit niet zo te zijn. Er zijn analyses die laten zien dat limit pricing faalt omdat het zetten van een prijs door het gevestigde bedrijf geen invloed heeft op de verwachtingen, van het toetredende bedrijf, van de postentry competitie.

• Predatory pricing.

Dit is wanneer de gevestigde bedrijven een lage prijs zetten om kleinere concurrerende bedrijven uit de markt te verdrijven. Ze proberen huidige concurrenten uit de markt te verdrijven en nieuwe concurrenten af te schrikken door een lage prijs. Echter, dit argument is niet vlekkeloos. In een wereld die oneindig voortduurt en waarin nieuwe toetreders de toekomst accuraat kunnen voorspellen is er geen predatory pricing. Ondanks dat predatory irrationeel, lijkt het toch of veel bedrijven betrokken zijn in predatory pricing. Dit staat bekend als de chain-store paradox.

Game economen hebben laten zien dat predatory pricing winstgevend kan zij als de toetreders onzeker zijn over de marktcondities. Gevestigde bedrijven kunnen deze onzekerheid exploiteren door prijzen te verlagen en daardoor een reputatie van taaiheid opbouwen. Predatory pricing kan leiden tot een prijzenoorlog. Dit is een voorbeeld van een war of attrition; als twee of meer partijen hun middelen uitbesteden om met elkaar te ‘’vechten’’. De dreiging tot prijs predatie wordt geloofwaardiger geacht door toetreders als er een teveel aan capaciteit is bij het gevestigde bedrijf.

• Strategic bundling

Een gevestigd bedrijf dat domineert in één markt kan zijn macht gebruiken om toetreding tot gerelateerde markten tegen te gaan door middel van strategisch bundelen. Dit is wanneer een combinatie van goederen of diensten wordt verkocht voor een prijs die minder is dan wat het zou kosten om dezelfde items apart te kopen. Dit wordt vaak gedaan voor markt doeleinden maar kan dus ook gebruikt worden om toetreding tegen te gaan als het gevestigde bedrijf marktleider is in één markt maar word bedreigd in een andere markt. Het bedrijf geeft consumenten weinig keuze, ze moeten eigenlijk wel de gehele bundel kopen omdat dit veel goedkoper is. Soms kan de omvang van het gevestigde bedrijf in het voordeel van kleinere bedrijven en potentiële nieuwe toetreders werken. Dit staat bekend als judo economics.

Is er bewijs van toegang-afschrikkende gedrag?

Er is maar weinig bewijs dat bedrijven daadwerkelijk toegang-afschrikkende strategieën gebruiken en of deze succesvol zijn als ze wel worden gebruikt. Het ontbreken van bewijs kan komen doordat bedrijven niet rapporteren dat ze toegang afschrikken omdat dit antitrust regels kan verbreken en gevoelige informatie is. Daarnaast is de prijs in een toegang-afschrikkende strategie vaak lager dan de monopolie prijs. Om te bepalen of een bedrijf zo een strategie heeft gebruikt moet iemand heel veel informatie hebben over het bedrijf, wat vaak niet aanwezig is. Ook is het lastig om het succes van zo’n strategie te meten.

Er zijn wel rapportages van managers dat vaak betrokken zijn geweest in toegang-afschrikkende strategieën, vooral als het gaat om het beschermen van nieuwe producten. Bedrijven die concurreren om nieuwe markten te betreden kunnen betrokken zijn in rent-seeking gedrag. Dit is als een bedrijf veel kosten heeft van activiteiten die zijn bedoeld om de kans op winst te vergroten. Hierdoor kan het zijn dat het bedrijf sommige of alle winst verdrijft.

Wat is de theorie van betwistbare markten?

De theorie van betwistbare markten zegt dat slechts een dreiging tot toetreding een gevestigd bedrijf kan dwingen om zijn prijzen te verlagen. Een vereiste voor betwistbaarheid is hit-and-run entry. Een bedrijf treedt toe tot de markt, prijzen verlagen hierdoor, en profiteert van korte-termijn winsten. Vervolgens verlaat het bedrijf de markt meteen weer.

Hoe heeft de competitie zich ontwikkeld? - Chapter 7

Wat is micro dynamiek?

Micro dynamiek is de ontwikkeling van competitie tussen een klein aantal bedrijven over tijd. Dit staat tegenover macro dynamiek, de ontwikkeling van de gehele marktstructuur. We zullen focussen op de volgende aspecten van micro dynamiek:

• De strategische voordelen van toewijding

• De informationele voordelen van flexibiliteit

• Een framework voor het analyseren van toewijding

• Competitieve discipline

• De juiste prijs coördineren

Wat zijn de strategische voordelen van toewijding?

Mensen zijn toegewijd aan veel doelen in hun leven, zoals bijvoorbeeld het streven naar een beter klimaat of gezonder leven. Een effectieve toewijding limiteert onze vrijheid. Dit gebeurt direct door bijvoorbeeld een contract of door bepaalde opties onaantrekkelijk te maken zodat we ze mijden. Strategische toewijdingen veranderen de strategische beslissingen van concurrenten. Als een toewijding gebruikt wordt om een reactie uit te lokken dan moet de toewijding irriversible (onomkeerbaar), visible (zichtbaar), understandable (begrijpelijk) en credible (geloofwaardig) zijn. Een Stackelberg model kan worden gebruikt om zo’n situatie in kaart te brengen.

Acties zijn strategische vervangers als een bedrijf ervoor kiest om meer van een actie uit te voeren terwijl zijn concurrent juist minder van die actie uit gaat voeren. Een actie is een strategische aanvulling als de concurrent dan ook meer gaat uitvoeren van die actie. In het algemeen zijn de acties van een bedrijf strategische aanvullingen als de reactie functie van het bedrijf opwaarts hellend is. Toewijdingen hebben een direct en een strategisch effect op de winstgevendheid van een bedrijf. Echter, bedrijven profiteren niet altijd van de strategische effecten van hun toewijding. Dit is afhankelijk van of de toewijding taai of zacht is. Een taaie toewijding van een bedrijf is slecht voor concurrenten en een zachte toewijding is juist goed. Echter betekend dit niet dat bedrijven helemaal geen zachte toewijdingen moeten maken als er strategische aanvullingen betrokken zijn.

Wat zijn de informationele voordelen van flexibiliteit?

De strategische effecten van toewijdingen komen voort uit flexibiliteit. In theorie hebben bedrijven in een strategische situatie volledige informatie over de marktvoorwaarden en kosten, de eigenschappen van hun concurrenten en de acties van de concurrenten. Echter, in de praktijk worden strategische toewijdingen vaak gemaakt onder onzekere voorwaarden. Het bedrijf kan proberen om belangrijke beslissingen uit te stellen om zo meer te weten te komen over de markt voorwaarden maar dit kan niet eeuwig worden uitgesteld.

Een real option (vaste optie) is als de persoon die de beslissingen maakt de kans heeft om een beslissing aan te passen aan informatie die pas wordt onthuld in de toekomst. Een analyse van real options kan het maken van strategische beslissingen verbeteren. Real options worden in verschillende bedrijfsinstellingen gebruikt. Bedrijven kunnen real options creëren door de manier waarop ze hun interne processen configureren te veranderen. Daarnaast zijn real options niet gratis, er zijn vaak trade-offs bij betrokken. Een bedrijf kan flexibiliteit creëren op een paar manieren. Het kan bijvoorbeeld een investering in een grote toewijding scheiden in kleinere componenten.

Wat is een framework voor het analyseren van toewijding?

Volgens Pankaj Ghemawat gaat een grote strategische beslissing vaak gepaard met investeringen in ‘kleverige factoren’. Dit zijn physical assets, middelen en eigenschappen die duurzaam en niet verhandelbaar zijn. Investeringen in deze assets die zijn gemaakt kunnen niet makkelijk worden omgezet of herschikt. Volgens Ghemawat wordt de keuze van de strategie gemanifesteerd in een paar toewijding-intensieve investeringen. Er is een framework van 4 stappen opgezet om de toewijding-intensieve keuzes te analyseren:

1. Positie analyse

Wordt gebruikt om de directe effecten van de toewijding te bepalen en of de toewijding leidt tot een voordelige marktpositie.

2. Duurzaamheid analyse

De reacties van de concurrenten op een toewijding/verbintenis worden geanalyseerd. Ook worden de imperfecties van de markt in kaart gebracht. De positie analyse samen met de duurzaamheid analyse moeten leiden tot een analyse van de Net Present Value (NPV).

3. Flexibiliteit analyse

In dit onderdeel wordt onzekerheid opgenomen in de positie en duurzaamheid analyse. Flexibiliteit geeft de vaste optie waarde en volgens Ghemawat is de learn-to-burn ratio belangrijk om de waarde van de optie te bepalen. Deze ratio is de ratio van het leer niveau, de mate waarin het bedrijf nieuwe informatie ontvangt waardoor het strategische beslissingen aan kan passen, en het niveau van branden, de mate waarin het bedrijf investeert in sunk costs om de strategie te onderhouden. Een hogere learn-to-burn ratio betekent dat de strategische keuze een hoge flexibiliteit heeft.

4. Oordeel analyse

Dit is de inventarisatie van organisatie en management factoren die de stimulans van een bedrijf om een optimale strategie te kiezen kunnen verstoren. Een bedrijf kan een investeringen afwijzen die gemaakt had moeten worden, dit is een type I fout. Of het bedrijf accepteert een investering die had moeten worden afgewezen, dit is een type II fout. Hoe het systeem van een bedrijf om beslissingen te maken is georganiseerd kan een invloed hebben op de waarschijnlijkheid van beide type fouten. Decentraal beslissingen maken leidt tot meer type II fouten en hiërarchisch beslissingen maken leidt tot meer type I fouten.

Wat is competitieve discipline?

De winst van de totale industrie in het Cournot, Bertrand en Stackelberg model is minder dan de winst die er zou zijn geweest als de bedrijven een kartel hadden gevormd en de monopolie prijs en output hadden gekozen. Sommige industrieën gedragen zich als een kartel. Bedrijven willen graag dat prijzen dichtbij het monopolie niveau liggen. Echter zijn er antitrust wetten die het verbieden om prijzen te coördineren en er zijn strenge straffen voor geheime samenwerkingen. Dus als een manager hoge prijzen wil houden dan moet hij dit eenzijdig doen.

Als prijzen hoger zijn dan de marginale kosten dan hebben bedrijven sterk de neiging om vals te spelen door hun prijs te verlagen en zo een marktaandeel te bemachtigen. Volgens de econoom Edward Chamberlin herkennen verkopers dat de winst die ze maken door het verlagen van de prijs onder het monopolie niveau vluchtig is. Bedrijven kunnen besluiten om geheim samen te werken in de markt. Als een marktleider de samenwerkingsprijs heeft vastgesteld dan zullen de andere bedrijven volgen. Maar als een bedrijf probeert om zijn prijs te verlagen dan moeten de andere bedrijven zich aanpassen aan deze prijs om te voorkomen dat er business van ze wordt gestolen. Dit staat bekend als tit-for-tat pricing.

Een bedrijf kan twee verschillende strategieën gebruiken om de monopolie prijs te behouden in een niet co-operatief evenwicht. Naast de tit-for-tat strategie kan een bedrijf de grim trigger strategie gebruiken. Dit is dat in de eerste periode de monopolie prijs wordt gevraagd. In de volgende perioden geldt dat als een bedrijf afwijkt van deze prijs dat dan de marginale kosten worden verlaagd in de volgende periode en voor eeuwig zo blijven. Er wordt dus gedreigd met een oneindige prijzenoorlog om zo bedrijven af te schrikken om hun prijs niet te verlagen.

Hoe coördineer je de juiste prijs?

Als een bedrijf verwacht om oneindige interactie en lage kortingstarieven te hebben dan kan elke prijs tussen de monopolie prijs en de marginale kosten volstaan als een evenwicht. Dit staat bekend als de folks theorem (volkstheorie). Deze theorie impliceert dat coöperatief prijs gedrag een mogelijke uitkomst is in een oligopolie industrie, zelfs als alle bedrijven eenzijdig zijn. Ieder bedrijf in de industrie moet een tit-for-tat strategie aannemen zonder dat ze dit expliciet afspreken. Deze strategie moet een focal point zijn; het moet zo dwingend zijn dat alle bedrijven de strategie zullen aannemen. Bedrijven zullen eerder proberen de marktprijs te coördineren als de richtprijs of de verdeling van het marktaandeel opvallend is.

Wat zijn belemmeringen voor coördinatie?

Volgens de tit-for-tat strategie kunnen bedrijven elkaars acties perfect observeren. Echter, bedrijven kunnen hun concurrenten soms verkeerd lezen. Verkeerd lezen betekent dat het bedrijf onterecht gelooft dat de concurrent een bepaalde prijs vraagt terwijl het een andere prijs vraagt, of het misvat de redenen voor een bepaalde prijs beslissing of de verandering van het eigen marktaandeel. Hierdoor kan het zijn dat het bedrijf onterecht gelooft dat de concurrent zijn prijs heeft verlaagd en dus de overeenkomst van de geheime verstandhouding schendt.

Als sale transacties publiek zijn dan is het makkelijker om afwijkingen van het coöperatief prijzen te ontdekken dan wanneer prijzen geheim zijn. Geheimhouding van prijzen is een groot probleem als de transactie andere dimensies dan een lijst of factuurprijs bevat. Door geheimhouding is het moeilijk om te zien wanneer er business wordt gestolen van een bedrijf. Afwijkingen van coöperatief prijzen zijn ook moeilijk te ontdekken als product eigenschappen zijn aangepast aan individuele kopers of als de marktvraag condities fluctuerend zijn en een bedrijf alleen zijn eigen volume kan observeren. Geheime of complexe transacties kunnen leiden tot een intense prijs competitie.

Wat als de bedrijven niet identiek zijn?

Als bedrijven niet identiek zijn dan wordt coöperatief prijzen moeilijker. Er is geen gezamenlijke monopolie prijs die kan worden gezien als het focal point. De monopolie prijzen van de bedrijven verschillen. Hierdoor wordt het lastiger voor bedrijven om hun prijsstrategieën zo te coördineren dat het gezamenlijke doel wordt bereikt. Ook als bedrijven het weleens kunnen worden over een prijs dan zijn er ook nog verschillen in kosten, capaciteiten etc. Kleine bedrijven zijn meer geneigd om prijzen te verlagen voor consument goederen die kopers herhaaldelijk kopen. Deze strategie werkt alleen als er een vertraging is tussen de prijs verlaging en de reactie van de concurrenten.

De duurzaamheid van coöperatief prijzen wordt ook beïnvloed door de prijs sensitiviteit van kopers. Als kopers heel sensitief zijn voor de prijs dan zal een kleine reductie in de prijs leiden tot een enorme boost in het volume. In deze situatie zal een bedrijf ervoor kiezen zijn prijs te verlagen zelfs als het verwacht dat concurrenten uiteindelijk hetzelfde zullen doen.

Hoe kan coöperatief prijzen makkelijker worden gebruikt?

Bedrijven kunnen coöperatief prijzen vergemakkelijken door het gebruiken van verschillende praktijken:

• Prijs leiderschap

Hierdoor kan het coördinatieprobleem in een focal evenwicht worden opgelost. Elk bedrijf geeft zijn prijs autonomie op en geeft de controle aan één bedrijf.

• Een voorafgaande aankondiging van veranderingen in de prijs

Deze aankondigen kunnen een voordeel zijn voor consumenten omdat ze beter weten wanneer producten te kopen. Echter kunnen prijs verhogingen een consument benadelen.

• De meestbegunstigde consumentenclausules

Dit is een provisie in een sales contract waarin wordt beloofd aan consumenten dat ze de laagste prijs zullen betalen die de verkoper vraagt. Er zijn twee types van zulke clausules: gelijktijdige en terugwerkende. Gelijktijdig is als tijdens het contract het product is verkocht aan iemand voor een lage prijs en de koper zal dan ook die lage prijs betalen. Terugwerkend is als een lagere prijs wordt aangeboden aan de verkoper als het contract al is verlopen.

• Uniform geleverde prijzen

In veel markten zijn verkopers en kopers geografisch gescheiden en zijn transport kosten erg hoog. In dit geval kunnen prijs methoden een effect hebben op de interactie tussen concurrenten. Er zijn twee verschillende prijs methoden. De eerste is uniform FOB prijzen; de verkoper zet een prijs voor het ophalen op het laadstation van de verkoper, en de koper betaalt de vrachtkosten. De tweede is het gebruik van uniform geleverde prijzen; de verkoper zet de prijs die gelijk is voor alle kopers en de vrachtkosten worden gedekt door de verkoper zelf.

Waar komt de marktstructuur vandaan?

Micro-economische theorieën kunnen goed worden gebruikt om de verschillen in marktstructuren te verklaren. De concurrerende krachten van de micro dynamiek hebben een invloed op de marktstructuur. Prijzen zijn vaak lager in industrieën die competitiever zijn. Hierdoor is het moeilijker om van sunk productie kosten te herstellen. In veel markten zien we dat er veel kleine bedrijven zijn of slechts een aantal grote bedrijven.

Wat zijn endogene sunk costs?

In de meeste markten voor consumentengoederen zijn er twee of drie grote bedrijven, die nationale of internationale merkbekendheid hebben, die de hele markt dienen. Consumenten worden vaak aangetrokken tot de producten met een merknaam. Grote sunk investeringen zijn betrokken bij het opzetten van een merknaam; de MES voor merkproducten zijn erg groot. Hoeveel het bedrijf investeert in het opzetten van een merk reputatie is een keuze van het bedrijf zelf. Daarom worden de kosten geassocieerd met het opzetten van een merk reputatie endogene sunk costs genoemd. Deze theorie is bedacht door de econoom Sutton.

Sutton ziet investeringen in R&D ook als endogene sunk costs. Bedrijven kunnen zelf kiezen hoeveel ze uitgeven aan R&D. Bedrijven kunnen veel aan R&D besteden om zo concurrenten te dwingen dit ook te doen.

Disruptive technologies zijn onverwachte innovaties die de voordelen en kosten van een product drastisch kunnen veranderen. Deze technologieën kunnen de business van een andere technologie kapot maken.

Hoe analyseer je een industrie? - Chapter 8

Er zijn verschillende kaders die worden gebruikt om industrieën te analyseren. Voorbeelden van kaders zijn de vijf krachten van Porter en de Value Net (nettowaarde) methode. Door een analyse te maken aan de hand van een bepaald kader worden verschillende taken vergemakkelijkt:

• De beoordeling van de prestatie van een industrie of bedrijf.

• Het bepalen van factoren die een effect hebben op de prestatie in verticale handelsrelaties of horizontale relaties tussen concurrenten.

• Het bepalen van hoe prestatie wordt beïnvloed door veranderingen in de zakenwereld.

• Het identificeren van de kansen en dreigingen in de zakenwereld. De analyse van een industrie is essentieel als het aankomt op het uitvoeren van een SWOT analyse. SWOT staat voor strenghts, weaknesses, opportunities en threats.

In dit hoofdstuk worden de vijf-krachten industrie analyse en de Value Net principes uitgelegd. Voordat de vijf-krachten analyse wordt besproken is het belangrijk om de beperkingen ervan op te merken. Ten eerste, wordt er maar weinig aandacht besteed aan factoren die een invloed kunnen hebben op de vraag. Ten tweede, wordt er gekeken naar de gehele industrie en niet naar de individuele bedrijven. Daarnaast wordt de rol van de overheid niet expliciet opgenomen in de analyse. Ten slotte is de analyse kwalitatief.

Hoe voer je een vijf-krachten analyse uit?

De vijf-krachten analyse identificeert waardoor de winst van alle bedrijven in een industrie wordt bedreigd. De vijf krachten zijn:

• Interne rivaliteit

• Toegang

• Aanvullende en vervangende producten

• De macht van de verkoper

• De macht van de koper

Interne rivaliteit wordt beïnvloed door de andere vier krachten en vormt daarom het centrum van de vijf krachten. Dus interne rivaliteit staat in het midden en de andere factoren zijn allemaal verbonden met interne rivaliteit. De factoren vormen zo samen een diamantvorm. Om elke kracht te beoordelen moet men de volgende vraag stellen: Is de kracht sterk genoeg om industrie winst te verminderen of elimineren?

Wat is interne rivaliteit?

Interne rivaliteit is het strijden van bedrijven in een markt om een aandeel. Als men begint met een analyse van de interne rivaliteit dan wordt eerst de markt gedefinieerd. Alle bedrijven, die elkaars strategische beslissingen beïnvloeden, worden opgenomen in de analyse en ook wordt er gekeken naar zowel product markten als geografische markten. Bedrijven kunnen concurreren op het gebied van prijzen maar ze kunnen ook niet-prijs gerelateerd concurreren. Prijs competitie leidt eerder tot het uitwissen van winst dan niet-prijs gerelateerde competitie. Dit is omdat met prijs competitie het moeilijker is om de kosten genoeg te verlagen zodat prijs-kosten marges worden behouden. Prijs competitie neemt toe als:

• Er veel verkopers zijn in de markt. Prijzen zijn lager in markten met veel bedrijven.

• De industrie stagneert of afneemt.

• De bedrijven verschillende kosten hebben. Als bedrijven met lage kosten hun prijs verlagen dan kunnen concurrenten met hoge kosten gedwongen worden de markt te verlaten.

• Sommige bedrijven een teveel aan capaciteit hebben. Hiermee stelen ze business van concurrenten.

• Producten niet gedifferentieerd zijn en kopers lage switch kosten hebben.

• De prijs en voorwaarden van verkoop niet kunnen worden geobserveerd en prijzen niet snel aangepast kunnen worden.

• Verkoop bestellingen groot en infrequent zijn. Een bedrijf kan zijn prijs verlagen om een grote bestelling te verzekeren.

• De industrie geen faciliterende praktijken gebruikt of in het verleden betrokken is geweest in co-operatief prijzen.

• Er sterke exit barrières zijn.

• De prijselasticiteit van de industrie vraag hoog is. Als de industrie prijselastisch is dan kan niet-prijs gerelateerde competitie de winst verlagen.

Hoe vormt toegang een dreiging?

Door de toegang van nieuwe bedrijven wordt de winst voor de gevestigde bedrijven minder. Dit gebeurt op twee manieren. Ten eerste, als er toetreders zijn moet de marktvraag worden verdeeld over meer verkopers. Daarnaast leidt toetreding tot een lagere markt concentratie en verhoogt het de interne rivaliteit. Sommige toegangsbarrières zijn exogeen en anderen zijn endogeen. Endogene barrières worden gevormd door strategische keuzes van de gevestigde bedrijven. Exogene barrières zijn technologische vereisten die nodig zijn voor succesvolle competitie. De dreiging van toetredende bedrijven wordt beïnvloed door:

• Significante schaalvoordelen in de productie en grote MES ten opzichte van de grootte van de markt. De toetreder moet een groot marktaandeel hebben voordat het de MES kan bereiken.

• Overheid bescherming van gevestigde bedrijven. Sommige wetten zijn in het voordeel van de gevestigde bedrijven.

• Consumenten die veel waarde hechten aan de reputatie van een bedrijf en loyaal zijn aan een merk. Nieuwe toetreders moeten veel investeren in het opzetten van een reputatie.

• Toetreders die toegang hebben tot cruciale input zoals technologische know-how, grondstoffen, distributie en locaties.

• De leercurve. Als de leercurve een steile helling heeft dan hebben nieuwe toetreders een kosten nadeel.

• Netwerk externaliteiten. Gevestigde bedrijven halen voordeel uit hun opgebouwde netwerk

• Verwachtingen van competitie na de toetreding.

Wat zijn belangrijke aspecten van aanvullende en vervangende producten?

In de vijf-krachten analyse wordt niet direct naar de vraag gekeken maar er wordt wel gekeken naar twee factoren die invloed hebben op de vraag: vervangers (substitutes) en aanvullingen (complements). Vervangers verlagen de winst en aanvullingen boosten de vraag van het product en creëren daarmee winstkansen. Voor het beoordelen van vervangers en aanvullingen moet men naar de volgende factoren kijken:

• De aanwezigheid van nauwe vervangers of aanvullingen

• De prijs-waarde kenmerken van vervangers en aanvullingen

• De prijselasticiteit van de industrie vraag. Als de prijselasticiteit hoog is dan leidt een prijs stijging ertoe dat consumenten vervangende producten zullen gaan kopen.

Hoe vormen de macht van de koper en de verkoper een bedreiging?

Verkopers in een competitieve upstream markt kunnen hun diensten verkopen aan de hoogste bieder en hebben zo indirecte macht. De prijs hangt af van de vraag en het aanbod in de markt. Een bedrijf kan zorgen dat zijn consumenten zijn gebonden in een relatie door relatie-specifieke investeringen. In zo’n geval heeft de verkoper directe macht. Een verkoper met directe macht kan prijzen laten stijgen als de markt bloeit en hiermee winst afnemen van de consumenten.

De macht van de koper is analoog aan de macht van de verkoper. De macht van de koper is het vermogen van consumenten om te onderhandelen over prijzen en het vermogen om winst af te nemen van de verkopers. In competitieve markten hangt de prijs af van vraag en aanbod en dus hebben kopers indirecte macht. Als verkopers relatie-specifieke investeringen hebben gemaakt en als kopers geconcentreerd zijn dan hebben de kopers directe macht. Voor het beoordelen van de macht van kopers en verkopers moet worden gekeken naar:

• De mate van concurrentie in de input markt. In competitieve markten wordt de prijs van de input bepaald door vraag en aanbod.

• De relatieve concentratie van bedrijven in de industrie en zijn upstream en downstream industrieën. Bedrijven in geconcentreerde markten hebben een grotere invloed op onderhandelingen.

• Het verkoopvolume van de downstream bedrijven.

• De aanwezigheid van vervangende input. Hierdoor is de prijs die verkopers kunnen vragen gelimiteerd.

• Relatie-specifieke investeringen van de industrie en de verkopers. De dreiging tot ‘hold up’ kan invloed hebben op de allocatie van rents.

• De dreiging van verkopers tot forward integratie.

• Het vermogen van verkopers om te prijs discrimineren.

Wat is de nettowaarde?

In het boek Co-opetition beschrijven Adam Brandenberger en Barry Nalebuff dat het framework van Porter een zwak punt heeft. Namelijk dat Porter alle andere bedrijven, concurrenten, verkopers of kopers, ziet als een dreiging voor de winst. Echter, Brandenberger en Nalebuff argumenteren dat interactie tussen bedrijven soms juist kan leiden tot toenemende winst. Bedrijven kunnen bijvoorbeeld samenwerken om voordelige regels door te voeren, productkwaliteit te verbeteren, efficiëntie van productie te verbeteren of technologie te stimuleren.

De twee introduceren het idee van nettowaarde. De nettowaarde wordt gecreëerd door verkopers, consumenten, concurrenten en bedrijven die complementaire producten en diensten produceren. De nettowaarde methode lijkt veel op de vijf-krachten analyse van Porter. Echter, Porter kijkt naar de dreigingen terwijl de nettowaarde methode kijkt naar de kansen in de markt. Brandenberger en Nalebuff stimuleren bedrijven om samen te werken aan gezamenlijke doelen omdat beide bedrijven hiervan kunnen profiteren. Een bedrijf kan alleen bloeien als het waarde toevoegt aan de nettowaarde. De verwachte waarde die een bedrijf kan oogsten van de samenwerking kan worden berekend met de volgende formule:

De winst voor bedrijf X van de samenwerking = de gehele waarde van de samenwerking als X meedoet – de gehele waarde als X niet meedoet

Hoe worden de vijf-krachten toegepast?

Alle vijf krachten kunnen een bedreiging vormen voor de winst. Als je de vijf-krachten gaat analyseren dan bepaal je voor elke kracht afzonderlijk wat voor bedreiging de kracht is voor de winst in de industrie. Dus of de bedreiging laag, gemiddeld of hoog is. Het bepalen van de vijf krachten in een bedrijf is belangrijker dan de daadwerkelijke score op elk onderdeel/elke kracht. Door het bepalen van de vijf krachten van een industrie ontwikkelt de analist diepe kennis over strategische zaken die belangrijk zijn in de industrie in kwestie. Als een analist een vijf-krachten analyse maakt dan moet hij uitgaan van algemene economische principes.

Welke strategische positie moet een bedrijf innemen? - Chapter 9

In de meeste industrieën vinden we veel verschillende bedrijven met elk hun eigen unieke succes strategie. Bedrijven in dezelfde industrie kunnen verschillende posities innemen in de competitie. Er is een framework ontwikkeld waarmee je de strategische positie van een bedrijf in een industrie kan analyseren. Dit framework gebruikt eenvoudige economische concepten om de condities die noodzakelijk zijn voor een concurrentievoordeel te bepalen.

Hoe krijg je een concurrentievoordeel?

De winst verschilt per industrie maar kan ook verschillen per bedrijf in een bepaalde industrie. Een bedrijf heeft een concurrentievoordeel als het een hoger percentage economische winst heeft dan het gemiddelde winstpercentage van de concurrenten in dezelfde markt. Bedrijven met een concurrentievoordeel creëren meer economische waarde en hebben daardoor hogere winst dan concurrenten. Het framework voor een concurrentie voordeel ziet er als volgt uit:

Economische winstgevendheid: bestaat uit markteconomie en gecreëerde waarde vergeleken met concurrenten, welke weer bestaat uit omzet positie vergeleken met concurrenten en kosten positie vergeleken met concurrenten. De economische winstgevendheid van een bedrijf is afhankelijk van de economische aantrekkelijkheid van de markt en van de concurrentiepositie van het bedrijf.

Als een product voor een consument €100 waard is en de marktprijs van het product €60 is, dan is de €40 die je ‘wint’ gedefinieerd als consumer surplus (consumentenoverschot). De willingness-to-pay van een consument is het maximale wat de consument wil betalen voor een bepaald product. Dit hangt af van de smaak van een persoon en verschilt dus per persoon. Om de willingness-to-pay van een bedrijf te meten kan je een toegevoegde-waarde analyse doen. Het consumentenoverschot is de willingness-to-pay van een consument min de marktprijs. Dit verschilt per persoon sinds de willingness-to-pay per persoon verschilt. Een consument zal het product alleen kopen als het consumentenoverschot positief is.

Als een bedrijf succesvol wil zijn dan moet het zorgen dat het consumentenoverschot positief is. De indifference curve van een consument is een opwaarts hellende lijn die alle prijs-output combinaties weergeeft voor één bepaald consumentenoverschot. Consumenten kiezen het bedrijf dat het hoogste consumentenoverschot biedt. Als bedrijven hetzelfde consumentenoverschot bieden aan consumenten dan is er sprake van consumentenoverschot pariteit. Als dit geldt dan vraagt elk bedrijf dezelfde prijs.

Er wordt economische waarde gecreëerd als input zoals grondstoffen en labor wordt gebruikt om een product te maken waarbij de omzet hoger is dan de kosten. De economische waarde is dus het verschil tussen de verwachte omzet en kosten. De prijs min de kosten representeert het producentenoverschot. We hanteren de volgende formule:

Toegevoegde waarde = Consumentenoverschot + Producentenoverschot

= Maximale willingness-to-pay – Kosten

Een product is niet rendabel als het geen waarde toevoegt. Als de maximale willingness-to-pay hoger is dan de kosten dan kan de verkoper altijd win-win deals maken met leveranciers en consumenten waar alle partijen voordeel uit halen. Deze win-win handelskansen worden de ‘gains from trade’ genoemd. Een bedrijf heeft pas een concurrentievoordeel als het meer waarde creëert dan zijn concurrenten. Als alle bedrijven hetzelfde consumentenoverschot hebben dan heeft het bedrijf met de laagste kosten het concurrentievoordeel.

Er moet ook gekeken worden naar factoren die de toegevoegde waarde van een bedrijf kunnen beïnvloeden. Dreigingen voor de toegevoegde waarde van een bedrijf komen vaak van directe concurrenten en vormen niet alleen een dreiging voor het bedrijf maar voor de hele industrie.

De waarde van een product wordt toegevoegd langs de verticale keten. Daarom wordt de verticale keten soms de waardeketen genoemd. De waardeketen bevat alle waarde-toevoegende activiteiten. Elke activiteit in de waardeketen kan de product waarde voor consumenten verhogen en de kosten verhogen.

Een bedrijf kan op twee manieren meer economische waarde creëren dan zijn concurrenten. Ten eerste, kan een bedrijf de waardeketen anders configureren dan concurrenten. Daarnaast, kan een bedrijf de waardeketen hetzelfde configureren als zijn concurrenten maar de activiteiten in de waarde keten efficiënter uitvoeren. Hiervoor heeft het bedrijf bepaalde middelen en capaciteiten nodig. De capaciteiten/mogelijkheden van een bedrijf zijn de activiteiten die een bedrijf heel goed doet vergeleken met andere bedrijven. Deze capaciteiten hebben bepaalde kenmerken:

• Ze zijn vaak waardevol voor verschillende producten of markten.

• Ze zijn opgenomen in de organisatorische routines van de organisatie.

• Ze zijn stilzwijgend; het is moeilijk om simpele richtlijnen op te stellen

Hoe krijg je een kosten voordeel en opbrengsten voordeel?

Er kan geen algehele formule worden opgesteld om het concurrentievoordeel of succes van een bedrijf te bepalen. De generieke strategie van een bedrijf beschrijft hoe het bedrijf zichzelf positioneert in de markt. Porter argumenteert dat er drie generieke strategieën zijn: opbrengst leiderschap, kosten leiderschap en focus.

Een bedrijf dat een kosten leiderschap strategie gebruikt voegt meer waarde toe dan zijn concurrenten doordat het bedrijf lagere kosten heeft dan de concurrenten. Dit kan op drie manieren gebeuren:

• De kosten leider kan benefit parity bereiken door producten te maken met dezelfde maximale willingness-to-pay maar met lagere kosten dan concurrenten.

• De kosten leider kan benefit proximity bereiken; de willingness-to-pay is net wat lager dan die van concurrenten.

• Het bedrijf kan een product aanbieden dat kwalitatief anders is dan de producten van de concurrenten. Het bedrijf herdefinieert het product en kan zo grote verschillen creëren tussen opbrengsten en kosten in vergelijking met hoe het product traditioneel is gedefinieerd.

Door het kosten voordeel is het bedrijf in staat om een prijs te vragen die lager is dan die van de concurrenten met hogere kosten en hogere kwaliteit. Tegelijkertijd kan het bedrijf een deel van zijn kosten voordeel omzetten in een hogere prijs-kosten marge.

Een bedrijf dat opbrengst leiderschap gebruikt als strategie voegt meer waarde toe dan zijn concurrenten door producten aan te bieden die een hogere willingness-to-pay hebben dan de concurrenten. Dit kan worden gedaan op drie manieren:

• Het bedrijf kan benefit parity bereiken door producten te maken met dezelfde kosten maar hogere willingness-to-pay vergeleken met producten van concurrenten.

• Het bedrijf kan cost proximity (kosten nabijheid) bereiken; het kosten niveau is net wat hoger dan het kosten niveau van de concurrenten.

• Het bedrijf kan zorgen voor substantiële hogere willingness-to-pay en kosten.

Door het opbrengsten voordeel is het bedrijf in staat om een prijs premium te vragen zonder dat het zijn aandeel in de markt verliest.

Bedrijven die waarde toevoegen willen zo veel mogelijk van die waarde terugzien in de vorm van winst voor hen zelf. Als een bedrijf ervoor zorgt dat zijn consumenten overschot net hoger is dan dat van concurrenten dan vangt het de hele markt. Een kosten leider met benefit parity kan zijn prijs verlagen tot net onder de unit kosten van het bedrijf met de volgende laagste kosten. Een opbrengsten leider met cost parity kan de prijs laten stijgen tot net onder het niveau van de unit kosten plus de extra opbrengst die wordt gecreëerd in vergelijking met de concurrent met de op een na hoogste willingness-to-pay.

In beide situaties wordt ervan uitgegaan dat consumenten identieke voorkeuren hebben. Echter, is dit vaak niet waar en is er sprake van horizontale differentiatie. In dat geval is de prijselasticiteit van de vraag belangrijk in het bepalen of het bedrijf winst kan halen uit het concurrentievoordeel. De elasticiteit beïnvloedt de keuze tussen de margin strategy (marge strategie) en de share strategy (deel strategie).

In de marge strategie behoudt het bedrijf prijs pariteit met concurrenten en maakt het vooral winst door hoge prijs-kosten marges. Deze strategie wordt gebruikt als de prijselasticiteit van de vraag laag is. Als de prijselasticiteit van de vraag hoog is dan moet een bedrijf de deel strategie gebruiken. Deze strategie houdt in dat het bedrijf lagere prijzen vraagt dan concurrenten om zo zijn marktaandeel te vergroten.

De vraag is of het voordeliger is om een kosten voordeel te hebben of een opbrengsten voordeel. Een kosten voordeel is voordeliger dan een opbrengsten voordeel als:

• De eigenschappen van het product ervoor zorgen dat de kansen op een hoge toegevoegde waarde gelimiteerd zijn.

• Consumenten prijs sensitief zijn en geen hoog premium willen betalen voor verbeterde productkwaliteit.

• Het product een zoek goed is. Een zoek goed is een product waarvan de typische koper de objectieve kwaliteit al voor het moment van kopen kan beoordelen.

• Een opbrengsten voordeel is voordeliger dan een kosten voordeel als:

• De typische consument bereid is om een prijs premium te betalen als dit leidt tot een hogere waarde van het product. De indifference curve van de typische consument is stijl in dit geval.

• Er significante economies of scale of learning zijn.

• Het product een ervaringsgoed is. Een ervaringsgoed is een product waarvan de kwaliteit alleen kan worden beoordeeld nadat het is gekocht en enige tijd is gebruikt.

In een markt waar de maximale willingness-to-pay verschilt per consument of als de kosten voor het bereiken van deze maximale waarde verschillen per bedrijf dan kunnen verschillende strategische posities tegelijk werken.

Een bedrijf dat elementen van het kosten leiderschap en opbrengsten leiderschap volgt maar beide niet bereikt zit ‘vast in het midden’. Bedrijven eindigen in het midden als ze niet in staat zijn om een keuze te maken tussen te twee strategische posities. Volgens Porter leidt dit ertoe dat bedrijven die vast zitten in het midden minder winstgevend zijn dan concurrenten die wel duidelijk een strategie hebben gekozen.

Echter, onderzoek toont aan dat bedrijven in het midden, die zowel kosten leiderschap als opbrengsten leiderschap volgen, wel concurrenten kunnen overtreffen. Er zijn verschillende factoren die bedrijven kunnen helpen om de trade-off tussen opbrengsten en kosten posities te vermijden:

• Als een bedrijf producten van hoge kwaliteit produceert dan stijgt zijn marktaandeel wat leidt tot een verlaging van de gemiddelde kosten door schaalvoordelen of de leercurve. Hierdoor kan een bedrijf een positie innemen in de industrie met hoge kwaliteit en lage kosten.

• Voor producten met een hoge kwaliteit is de snelheid waarmee ervaring de kosten verlaagt hoger dan voor producten met een lage kwaliteit.

• Inefficiëntie zorgt ervoor dat de relatie tussen een kosten positie en opbrengsten positie minder duidelijk wordt. Inefficiëntie ontstaat als de kosten hoger zijn dan de willingness-to-pay.

Het is belangrijk te onthouden dat een bedrijf niet goed kan zijn op alle gebieden. Het bedrijf moet zich hier van bewust zijn.

Waardoor worden kosten en opbrengsten gedreven?

Om te begrijpen hoe een bedrijf waarde toevoegt moeten eerste de opbrengsten en kosten worden gediagnosticeerd. De drijvers van kosten leggen uit waarom gemiddelde kosten verschillen per bedrijf. Kosten drijvers kunnen worden verdeeld onder drie categorieën:

• Kosten drijvers die te maken hebben met omvang, scope en cumulatieve ervaring.

• Kosten drijvers die onafhankelijk zijn van de omvang, scope en cumulatieve ervaring.

Deze factoren zorgen voor verschillen in de kosten van bedrijven zelfs als de bedrijven dezelfde grootte en cumulatieve ervaring hebben. Een belangrijke kosten drijver in deze categorie is de prijs van input. Bedrijven in dezelfde industrie betalen vaak een andere prijs voor dezelfde input. Lagere kosten kunnen ook het resultaat zijn van een toename van geografische dichtheid, het bereiken van proces efficiëntie, het ontwijken van bepaalde kosten, een minder complexe productie omgeving of door het effect van een overheidsbeleid.

• Kosten drijvers die te maken hebben met de organisatie van transacties.

Bedrijven die verticaal geïntegreerd zijn hebben vaak agency kosten terwijl bedrijven die productie organiseren via de markt deze niet hebben. De bedrijven die organiseren via de markt kunnen vaak tegen lagere kosten produceren.

De waarde van het product voor consumenten, de willingness-to-pay, hangt af van de dingen waar consumenten waarde aan hechten en van de dingen die de transactie en gebruikskosten van het product verlagen. Dit worden de opbrengsten drijvers genoemd en kunnen worden verdeeld over vijf dimensies:

• De fysieke eigenschappen van het product zelf. Voorbeeld: kwaliteit.

• De hoeveelheid en eigenschappen van de diensten of complementaire goederen die het bedrijf of zijn dealer aanbiedt voor verkoop. Voorbeeld: klantadvies.

• De eigenschappen die te maken hebben met de verkoop of levering van het product. Voorbeeld: snelheid van levering.

• Eigenschappen die invloed hebben op de verwachtingen of percepties van consumenten over de prestatie van het product of de gebruikskosten. Voorbeeld: prestatie reputatie van het product.

• Het subjectieve imago van het product. Dit wordt gedreven door bijvoorbeeld adverteren.

Bedrijven steken vaak veel tijd in het bepalen en meten van hun eigen kosten. Hiervoor kan het bedrijf tools gebruiken, zoals activity-based costing (ABC). Soms zijn bedrijven ook in staat om informatie te verkrijgen van hun concurrenten. Als een bedrijf niet in staat is deze informatie te verkrijgen dan kan het de activiteiten kostenanalyse gebruiken om de positie van de concurrent in te schatten.

Als er een economische aanpak wordt gebruikt om kosten te vergelijken dan begin je met het bepalen van de belangrijkste kosten drijvers. Daarna meet je hoe elke concurrent alle kosten drijvers invult. Als het niet mogelijk is het kosten verschil precies te schatten dan moet je een kwalitatieve aanpak gebruiken met de volgende stappen:

1. Maak een lijst met alle kosten drijvers van de industrie

2. Geef alle drijvers een cijfer, 1 tot 5, voor hoe belangrijk de drijver is voor totale kosten.

3. Geef voor elke drijver de relatieve positie van het bedrijf een cijfer, 1 tot 5. Hier betekent het cijfer 1 dat het bedrijf een voorkeurspositie heeft (lage kosten).

4. Vermenigvuldig voor elke drijver het cijfer van stap 2 met het cijfer van stap 3. Dit geeft een drijver score voor elke drijver.

5. De positie van het bedrijf is de som van alle kosten drijver scores.

Het schatten van opbrengsten is moeilijker dan het schatten van de kosten. Hoe je het ook schat, je aanpak heeft altijd vier componenten:

1. Het meten van de voordelen voor de consument.

2. Het bepalen van de opbrengsten drijvers.

3. Het meten van de omvang van de opbrengst.

4. Het bepalen van de bereidheid van consumenten om een drijver te wisselen voor een andere.

Volgens Porter kunnen bijna alle industrieën worden verdeeld in kleinere segmenten. Hij gebruikt hiervoor de industrie segmentatie matrix die laat zien dat een industrie kan worden gekarakteriseerd op basis van twee dimensies: de variëteit van producten die de bedrijven aanbieden en de verschillende typen consumenten die de producten kopen. Verschillen tussen segmenten ontstaan door verschillen in de omvang van de segmenten, aanbod condities en de economie van de kopers.

Een bedrijf met een brede dekkingsstrategie probeert om alle consumentengroepen in de markt te dienen door een volledige lijn van gerelateerde producten aan te bieden.

Als een bedrijf een focus strategie gebruikt dan biedt het slechts een paar verschillende producten of dient slechts een kleine groep consumenten, of beide. Door het gebruik van een focus strategie kan een bedrijf zich isoleren van competitie. Als het segment van het focus bedrijf klein is dan is er weinig concurrentie en dan kan het bedrijf aanzienlijke rendementen verdienen. Er zijn drie verschillende focus strategieën:

• Consumenten specialisatie

Het bedrijf biedt een reeks van gerelateerde producten aan slechts een kleine groep consumenten. Er kan worden voldoen aan de specifieke behoeften van de kleine consumentengroep.

• Product specialisatie

Het bedrijf biedt slechts een paar verschillende producten aan een grote groep consumenten. Het doel is om een deel van de behoeften van de consumentengroepen heel goed te kunnen bevredigen.

• Geografische specialisatie

Het bedrijf biedt een reeks van verschillende producten aan verschillende consumentengroepen in een kleine geografische markt.

Waarom is informatie belangrijk voor het toevoegen van waarde? - Chapter 10

Een bedrijf kan zijn voordeel verbeteren op twee manieren. Het kan de opbrengst van het product verbeteren voor alle consumenten, dit is verticale differentiatie, of het kan bepaalde aspecten van het product veranderen zodat sommige consumenten denken dat het product meer waarde heeft terwijl anderen denken dat het juist minder waard is, dit is horizontale differentiatie. Bedrijven die een opbrengsten strategie gebruiken zijn afhankelijk van beide.

Een essentieel onderdeel van zo’n strategie is disclosure (openbaring): consumenten informeren over de voordelen van het product. Het openbaar maken van informatie leidt ertoe dat consumenten het shopping probleem beter kunnen oplossen. Het shopping probleem is het vinden van de goederen en diensten die het beste voldoen aan de behoeften van de consument. De consument is dus opzoek naar de verkoper met de hoogste product waarde min prijs.

Consumenten kunnen opeenvolgend zoeken, leren over één verkoper per keer, of gelijktijdig zoeken, leren over meerdere producten tegelijkertijd. In veel gevallen is er de voorkeur om gelijktijdig te zoeken omdat deze manier van zoeken de consument verzekert dat hij een product zal vinden met hoge product opbrengst min prijs. Zoek goederen zijn producten waarvoor het makkelijk is informatie te verkrijgen.

Echter, de opbrengsten van sommige goederen zijn niet makkelijk te evalueren. Het is lastig om de waarde van ervaringsgoederen en credence (geloofwaardige) goederen te bepalen. Consumenten hechten veel waarde aan informatie. Als de beste bedrijven in een marktinformatie over producten openbaar hebben gemaakt dan zullen de op een na beste bedrijven volgen. Door dit ontrafelingsproces zullen alle andere bedrijven ook volgen, zelfs de slechtste. De informatie wordt vaak openbaar gemaakt door certificaten van derden. Bedrijven kunnen ervan profiteren als iedereen besluit informatie openbaar te maken omdat hierdoor consumentenvertrouwen wordt opgebouwd.

Consumenten kunnen sceptisch zijn als een bedrijf informatie over de kwaliteit van producten deelt. Bedrijven kunnen garantie bieden aan consumenten voor als het product kapot gaat. De garantie is een verzekering en zit vaak verwerkt in de verkoopprijs. Een garantie kan ook een teken zijn van kwaliteit. Dit is alleen informatief voor consumenten als het voor het bedrijf met producten van hoge kwaliteit meer winst oplevert om garantie als een teken te gebruiken. Als het bedrijf de middelen heeft om garantie te kunnen bieden en een ander bedrijf niet, dan denken de consumenten dat het bedrijf met garantie hogere kwaliteit heeft.

Een bedrijf kan de kwaliteit van zijn producten ook promoten door het merk te promoten. Echter, adverteren om het merk te promoten is vaak erg duur. Verkopers met hoge kwaliteit producten kunnen zich dit wel veroorloven maar verkopers met lage kwaliteit producten niet.

Consumenten zijn vooral sceptisch over de kwaliteit van ervaringsgoederen. Als een bedrijf zich opstelt als een non-profit bedrijf dan zullen deze bedenkingen verdwijnen. Non-profit bedrijven komen vooral voor in de gezondheidszorg en het onderwijs.

Wat zijn rapport kaarten?

Consumenten kunnen ook informatie over kwaliteit verkrijgen door hun eigen ervaring of door de ervaring van familie en vrienden. Voordat er garanties en merken waren was dit de voornaamste manier om het shopping probleem op te lossen. Consumenten vertrouwen ook op shop assistenten. In veel markten zijn er onafhankelijke bedrijven ontstaan die de kwaliteit van producten evalueren. Deze bedrijven testen de veiligheid en kwaliteit van producten. Door de verschillende report cards (rapporten) ontstaat er een producten ranking. Deze ranking vormt een voordeel voor consumenten op drie verschillende manieren:

• Consumenten kunnen makkelijker de verkopers met hoge kwaliteit bepalen.

• De elasticiteit van de vraag in verhouding tot kwaliteit verhoogt waardoor verkopers worden gestimuleerd de kwaliteit te verbeteren.

• Het matchen van consumenten die kwaliteit waarderen met de beste verkopers wordt verbeterd.

Echter, zijn er ook nadelen aan deze rapport kaarten. In sommige rapporten zijn niet alle aspecten die te maken hebben met prestatie opgenomen. Hierdoor wordt multitasking gestimuleerd. Daarnaast, als een rapport afhankelijk is van input van de consument dan kunnen verkopers sommige consumenten mijden om zo hun score te verhogen. Dit wordt selectie genoemd.

Multitasking is als inspanningen om bepaalde verbeteringen in een dimensie te promoten worden beschaamd door veranderingen in andere dimensies van prestatie. In een agentschap relatie wordt de agent ingehuurd door een andere partij, de opdrachtgever, om acties te ondernemen of beslissingen te maken die invloed hebben op de uitkering van de opdrachtgever. Multitasking kan een probleem zijn als de agent gelimiteerde middelen heeft die hij moet verdelen over verschillende taken, waar verschillende taken invloed hebben op verschillende aspecten van prestatie.

In de meeste rapport kaarten zitten verschillende metingen van kwaliteit. Volgens Avedis Donabedian kunnen kwaliteit metingen worden verdeeld in verschillende categorieën: uitkomst, proces en input. Consumenten vinden de kwaliteit van de uitkomst over het algemeen het belangrijkste. Echter, data over de uitkomst is niet altijd beschikbaar of niet beschikbaar voor een groot sample en dan is het belangrijk om ook de kwaliteit van de input te meten.

Ook kunnen verschillen in de uitkomst een reflectie zijn van verschillen in consumenten in plaats van verschillen in de kwaliteit van de verkoper. In dat geval is het niet goed om naar de kwaliteit van de uitkomst te kijken. Je moet input en proces metingen gebruiken als:

• Deze metingen een positieve link hebben met een gunstige uitkomst.

• Het relatief goedkoop is om proces en input te meten en het gemeten kan worden voor ieder bedrijf.

• Proces en input metingen makkelijk kunnen worden gemanipuleerd door multitasking.

Consumenten gebruiken vaak rapport kaarten over de tevredenheid van de consument van een product om de kwaliteit te beoordelen. Dit resultaat kan bevooroordeeld zijn door verschillende dingen. Zo kunnen de consumenten andere criteria hebben om kwaliteit te meten. Daarnaast hebben sommige consumenten de neiging om hun score te overdrijven om de gemiddelde score te beïnvloeden. Ook kunnen consumenten terughoudend zijn in het geven van een negatieve beoordeling. Ten slotte kan je niet verifiëren of de persoon het product echt heeft gekocht of maar wat invult.

Als slechts een deel van de ingeschreven consumenten reageert op de vragenlijst dan hebben we te maken met motivatie bevooroordeeldheid. Als de consumenten, die het product niet meer gebruiken omdat het product ze niet bevalt, niet worden ondervraagt dan hebben we te maken met overleving bevooroordeeldheid.

Een consumenten tevredenheidsonderzoek kan ook worden beïnvloed door de demografie van consumenten. Consumenten van verschillende leeftijden kunnen een andere waardering hebben van hetzelfde product.

Om de kwaliteit van de verkoper correct te kunnen evalueren is het essentieel om een risico aanpassing uit te voeren. Dit is een statistisch proces waarbij de metingen van de uitkomst worden aangepast aan factoren die de verkoper niet in de hand heeft. Door deze aanpassing kan de ranking van de rapport kaart veel veranderen. Als de kwaliteit meting afhankelijk is van de eigenschappen van de consument dan moeten de certifiers een risico aanpassing uitvoeren. Om multitasking te minimaliseren moeten certifiers de kwaliteit meten op het meest geaggregeerde niveau.

De impact van een rapport kaart is afhankelijk van hoe het wordt gepresenteerd. Het is essentieel dat de rapport kaart simpel is. Ook het gebruik van samengestelde scores is belangrijk als er veel verschillende scoor methoden zijn gebruikt. De verschillende scores worden hierbij gecombineerd in één samengestelde score. Het makkelijkste is om het gemiddelde te pakken van alle scores.

In theorie verwachten we dat bedrijven zullen investeren in het verbeteren van hun kwaliteit als reactie op de publicatie van een rapport kaart. Echter, is dit vaak moeilijk en duur. Bedrijven kunnen hun scores verhogen door de manipulatie van productie kenmerken en het oordeel van consumenten.

Wat doen certifiers?

Certifiers zijn waardevol voor consumenten omdat zij hen helpen om de beste verkopers te vinden. De certifier kan een deel van de waarde aan zichzelf toe eigenen door een prijs te vragen voor zijn diensten. Er zijn bedrijven die een groot deel van hun omzet verkrijgen uit certificatie diensten. Tegenwoordig zetten veel bedrijven beoordelingen van het product op hun eigen site.

Het is heel belangrijk voor de neutraliteit dat een certifier onafhankelijk is. Als een hooggewaardeerde certifier een product aanbeveelt dan kan dit invloed hebben op de mening die consumenten hebben over een verkoper. Er kan een belangenverstrengeling ontstaan als de certifiers worden betaald door het bedrijf dat ze beoordelen. Daarnaast kan er een belangenverstrengeling ontstaan als de certifiers data nodig hebben van het bedrijf dat ze beoordelen.

Deze belangenverstrengelingen zijn een grote zorgen in de financiële certificeerde markt. Het is belangrijk dat de consument sceptisch is over de certifier, totdat is bewezen dat hij/zij neutraal is. Certifiers kunnen omkoop geld aannemen van verkopers in ruil voor een bevooroordeelde beoordeling. In sommige gevallen zijn de certifiers bevooroordeeld in het voordeel van de koper.

Hoe worden consumenten gematcht aan een certifier?

Certifiers hebben in verticaal gedifferentieerde markten de simpele taak om verschillen tussen verschillende producten vast te stellen en te kwantificeren. In horizontaal gedifferentieerde markten is het ingewikkelder omdat consumenten het niet eens zijn over de ranking van producten. Als consumenten niet heel sterk horizontaal gedifferentieerd zijn dan is verticale certificatie belangrijk omdat de populairste verkoper dan waarschijnlijk de favoriet is van alle consumenten.

Voor ervaringsgoederen vertrouwen consumenten vaak op familie en vrienden. Voor horizontaal gedifferentieerde producten kan een derde partij certifier de rol van de familie en vrienden overnemen door aanbevelingen te schrijven die speciaal zijn gemaakt voor de individuele consument en aangepast aan zijn smaak.

Door het internet kunnen miljoenen mensen certifier worden. Het is makkelijk om een beoordeling achter te laten op het internet. Mensen kunnen via het internet discussiëren over producten en hierdoor wordt het matchen van een consument met een certifier makkelijker.

Een certifier kan niet alleen kopers helpen maar kan ook verkopers helpen om kopers te vinden. Bedrijven gebruiken vaak certificatie resultaten in hun advertenties en campagnes voor verticaal gedifferentieerde producten. Het is moeilijker om kopers van horizontaal gedifferentieerde producten te bereiken omdat hiervoor informatie over individuele voorkeur nodig is.

Via het internet kan een verkoper de juiste kopers bereiken. Op sites zoals Facebook en Google wordt elke klik geregistreerd en gecompileerd. Adverteerders betalen als iemand op hun link of bericht klikt. Facebook en Google verdienen zo veel geld aan het matchen van verkopers met kopers.

Hoe behoudt een bedrijf zijn concurrentievoordeel? - Chapter 11

Een bedrijf kan jaren bezig zijn met het opzetten van een concurrentievoordeel. Dit voordeel kan worden weggenomen door imitators die het bedrijf nadoen of door bedrijven die innoveren en door middel van nieuwe technieken of producten het succes van het bedrijf, dat een concurrentievoordeel had, neutraliseren.

Waardoor wordt duurzaamheid bedreigd?

Of bedrijven in staat zijn om winst op de lange termijn te behouden hangt af van de marktstructuur. In een markt met perfecte competitie zullen kansen op winstgevendheid snel verdwijnen als er nieuwe bedrijven toetreden tot de markt. Het aanbod gaat omhoog, de prijs omlaag en de economische winst gaat naar nul. Een monopolist kan zijn prijs verhogen zonder dat dit hem consumenten kost en hij vraagt een prijs die hoger is dan de MC. Echter betekent dit niet dat de monopolist zeker is van winst. In competitieve en monopolistische competitieve markten duren perioden van winstgevendheid vaak niet lang.

Zelfs in monopolistische of oligopolistische markten waar toegang wordt tegengehouden zullen de gevestigde bedrijven niet lang succesvol zijn. Vaak speelt geluk ook een rol in langdurig succes van een bedrijf. Ook kan de duurzaamheid van de winst worden bedreigd door de macht van de verkoper.

Als de competitieve dynamiek wordt belemmerd in een markt dan zal de winst aanhouden. Bedrijven die veel winst maken zullen veel winst blijven maken en bedrijven die weinig winst maken zullen ook weinig winst blijven maken in de toekomst. Het werk van Mueller suggereert dat bedrijven met hele hoge winst vaak hun winst zien afnemen in de toekomst. Terwijl bedrijven met hele lage winst hun winst zien toenemen in de toekomst. Volgens Mueller heeft de werking van de markt maar tot een bepaald punt invloed op de winst.

Wat is de resource-based theory?

Of bedrijven in staat zijn om waarde te creëren is afhankelijk van de voorraad van middelen en de onderscheidende mogelijkheden die ontstaan door het gebruik van de middelen. Een concurrentievoordeel is duurzaam als het blijft bestaan ondanks dat concurrenten proberen het bedrijf na te doen of te neutraliseren. Hiervoor is het nodig dat er blijvende verschillen zijn tussen het bedrijf en de concurrenten.

Vooral heterogeniteit van de middelen is belangrijk. Volgens de resource-based theorie is er voor geen enkel bedrijf een strategie om waarde te creëren als alle bedrijven in de markt dezelfde voorraad van middelen hebben. Middelen die schaars en niet mobiel zijn, zijn daarom belangrijk voor het behouden van een concurrentievoordeel.

Een middel is immobiel als het zichzelf niet kan verkopen aan de hoogste bieder. Getalenteerde werknemers die hun dienst kunnen verkopen aan de hoogste bieder zijn mobiele middelen. Veel middelen zijn immobiel en sommigen zijn ook niet verhandelbaar. Er zijn ook middelen die co-gespecialiseerd zijn. Dit betekent dat ze meer waard zijn als ze samen worden gebruikt dan apart.

Niet alleen schaarse en immobiele middelen zijn nodig voor het behouden van een concurrentievoordeel. Ook een isolatie mechanisme is belangrijk. Dit mechanisme is een economische kracht die ervoor zorgt dat een concurrentievoordeel niet makkelijk kan worden gedupliceerd of geneutraliseerd door ander bedrijven door middel van het creëren van middelen. Dit mechanisme beschermt het concurrentievoordeel van een bedrijf. Er zijn verschillende isolatie mechanismen die kunnen worden verdeeld in twee groepen: belemmeringen voor imitatie en early-mover advantages (voordelen van vroeg actie).

De isolatie mechanismen die vallen onder belemmeringen voor imitatie zorgen ervoor dat alle bedrijven in de markt de middelen en mogelijkheden van een bedrijf, die belangrijk zijn voor het concurrentievoordeel, niet kunnen dupliceren. In de tweede groep zorgen de isolatie mechanismen ervoor dat als een bedrijf een concurrentievoordeel heeft behaald dat dan de economische macht van dat voordeel toeneemt met de tijd.

Een schok in de markt vindt plaats als er fundamentele veranderingen plaats vinden in de markt die de positie van de concurrenten sterk verandert. Als deze shocks infrequent zijn en isolatie mechanismen krachtig zijn dan kan een bedrijf zijn concurrentievoordeel lang behouden.

Wat zijn de belemmeringen voor imitatie?

Er zijn vier factoren die een belemmering zijn voor imitatie:

• Wettelijke beperkingen

Patenten, auteursrechten en handelsmerken zijn voorbeelden van wettelijke beperkingen. Ook kan de overheid controle uitoefenen over de markt door middel van licenties en quota’s bijvoorbeeld. Als een patent is beveiligd dan zorgt de exclusiviteit ervoor dat de waarde duurzaam is.

• Superieure toegang tot input of consumenten

Als een bedrijf meer toegang heeft tot input van hoge kwaliteit of hoge productiviteit dan zijn concurrenten dan kan het bedrijf kostenvoordelen en kwaliteitsvoordelen behouden die de concurrenten niet kunnen imiteren. Toegang tot de beste distributiekanalen of de meest productieve handelslocaties, i.e. de consumenten, zorgt ervoor dat het bedrijf de anderen kan weg concurreren. Het succes van het bedrijf is alleen duurzaam als het deze superieure positie kan behouden. Als een bedrijf geen uniek voordeel heeft dan is er kans op de winners vloek. Dit betekent dat de bieder die wint slechter af is dan de verliezers. De winnende bieder heeft de neiging te optimistisch te zijn.

• De omvang van de markt en schaalvoordelen

Imitatie kan worden tegen gegaan als de MES groot is ten opzichte van de marktvraag en als één bedrijf een groot deel van de markt bezit. Door schaalvoordelen kan een klein bedrijf worden ontmoedigd om het kosten voordeel van het grote bedrijf te repliceren. Imitatie barrières die zijn gerelateerd aan schaalvoordelen zijn vooral krachtig in markten voor gespecialiseerde producten of diensten waar er net genoeg vraag is om één groot bedrijf te steunen.

• Immateriële barrières die het imiteren van onderscheidende middelen tegengaan.

Er zijn drie verschillende immateriële barrières: (1) causale dubbelzinnigheid, (2) afhankelijkheid van historische omstandigheden en (3) sociale complexiteit.

Causale dubbelzinnigheid is als de reden waarom een bedrijf in staat is om meer waarde toe te voegen dan concurrenten duister is en niet volledig begrepen wordt. Dit ontstaat doordat de onderscheidende middelen vaak stilzwijgende kennis bevatten. Men kan er niet makkelijk een bepaalde formule of regel van maken. Managers kunnen soms niet precies omschrijven waarom hun bedrijf het beter doet dan de concurrenten. Door de causale dubbelzinnigheid is het voor concurrenten moeilijk het bedrijf te imiteren.

De onderscheidende middelen van een bedrijf kunnen zijn verbonden aan de geschiedenis van het bedrijf. De historische acties van het bedrijf zorgen voor een unieke ervaring. Hierdoor is het voor concurrenten moeilijk om de onderscheidende middelen te repliceren. Afhankelijkheid van het verleden geeft aan dat het kan zijn dat een bepaalde strategie slechts een korte tijd rendabel is.

Ten slotte kan het moeilijk zijn voor concurrenten de onderscheidende middelen te imiteren doordat deze voortkomen uit een sociaal complex proces. Zo kunnen en relaties ontstaan tussen managers, leveranciers en consumenten die niet makkelijk zijn te imiteren voor de concurrent.

Wat zijn de voordelen als je vroeg actie onderneemt?

Er zijn vier verschillende isolatie mechanismen die vallen onder early-mover voordelen:

• De leercurve

Bedrijven die meer cumulatieve ervaring hebben kunnen produceren tegen lagere kosten dan concurrenten waardoor hun volume verder toeneemt en het kosten voordeel voortduurt.

• Reputatie en onzekerheid van de koper

Als we te maken hebben met ervaringsgoederen dan kan een goede reputatie van een bedrijf ervoor zorgen dat er early-mover voordelen zijn. Als consumenten een goede ervaring hebben met een bepaald merk dan zullen ze niet snel wisselen naar een merk van een concurrent als er een kans is dat het product van de concurrent niet werkt. Wanneer een bedrijf een reputatie heeft opgezet dan heeft het een voordeel ten opzichte van concurrenten.

• Switch kosten voor de koper

Voor sommige producten zijn er hoge kosten voor de kopers als ze wisselen van verkoper. Deze wissel kosten kunnen ontstaan als een koper veel weet over een merk en deze know-how niet kan worden toegepast op een ander merk. Verkopers kunnen hun producten en diensten zo ontwikkelen dat er hoge wissel kosten zijn, om consumenten bij zich te houden. Ze kunnen kortingen bieden aan frequente consumenten. Ook kan de verkoper een bundel van complementaire producten aanbieden. Als de consument één product heeft gekocht dan zal hij de rest in de bundel ook willen kopen.

• Netwerk effecten

We spreken van netwerk effecten als consumenten een product waardevoller zien als anderen het product ook gebruiken. Mensen kunnen communiceren via de telefoon of sociale media, deze netwerken staan bekend als werkelijke netwerken. In virtuele netwerken zijn consumenten niet fysiek gelinkt zoals in werkelijke netwerken. Voorbeelden zijn de smartphone en videogames. Als het aantal consumenten in een virtueel netwerk toeneemt dan stijgt de vraag naar complementaire goederen. In een markt met netwerk effecten heeft het bedrijf dat als eerste een consumenten basis heeft opgezet een voordeel.

Veel netwerken ontstaan rondom bepaalde standaarden/normen. Een bedrijf moet beslissen of het gaat concurreren voor de markt (voor eigen normen) of in de markt (voor de algehele normen). De winst is hoger als het bedrijf probeert een monopolie status te bereiken voor zijn eigen standaarden. De winnaar van bedrijven, die voor de markt concurreren, is vaak degene die de grootste consumenten basis heeft.

Als complementaire producten heel belangrijk zijn dan kan concurrentie voor eigen standaarden ervoor zorgen dat de waarde in de markt verloren gaat en de groei in de markt verstijft. Om een oorlog over normen te winnen is het essentieel dat een bedrijf vroege adopters aantrekt. Het is moeilijk voor een concurrent om een dominante standaard uit te schakelen. Dit kan alleen als de concurrent een superieure kwaliteit aanbiedt en kan meedoen in de markt van complementaire goederen.

Ondanks dat early-movers voordelen hebben kunnen er ook nadelen zijn. Het kan zijn dat het de early mover niet lukt een concurrentievoordeel te behalen omdat het de complementaire assets mist die nodig zijn voor het commercialiseren van het product.

Wat als imitatie imperfect is?

De economen Lippman en Rumelt hebben onderzoek gedaan naar een perfect competitieve markt waar imitatie imperfect is. Zij concluderen dat in deze mark bedrijven economische winst kunnen behouden over lange periodes, maar dat sommige bedrijven negatieve economische winst zullen maken. Als toegang tot de markt vrij is dan is het onmogelijk voor een toetredend bedrijf om positieve winst te maken in de markt zonder unieke middelen en mogelijkheden. Door toetredende bedrijven neemt de algehele winst in de industrie af, sommigen bedrijven bloeien terwijl anderen lijden.

Hoe creëer je een voordeel?

Een bedrijf moet eerst een voordeel creëren voordat het kan praten over het behouden van een voordeel. Een bedrijf kan een voordeel creëren door kansen te exploiteren die andere bedrijven negeren of niet kunnen exploiteren. Het bedrijf moet in staat zijn om kansen die ontstaan door innovaties en ontdekkingen te gebruiken.

Nadat nieuwe technologieën zijn gebruikt ontstaat er een rustige periode waarin oude middelen/technologieën worden vervangen door nieuwe middelen. Entrepreneurs die de ontstane innovaties en ontdekkingen exploiteren zullen positieve winst ervaren in de volgende periode. Dit proces staat bekend als creatieve destructie.

Het onderwerp innovatie leidt tot de vraag of grote bedrijven gedoemd zijn om minder innovatief te zijn dan kleine bedrijven. Deze vraag hangt af van vier factoren:

• Het effect van productiviteit

De productiviteit wat betreft onderzoek is belangrijk voor het bepalen of een groot bedrijf innovatiever is dan een klein bedrijf. Wanneer bedrijven innoveren en strijden om een patent dan hebben we te maken met patent racen. Als er geen scope economies zijn dan zal deze patent race waarschijnlijk worden gewonnen door een klein bedrijf. Dit komt doordat het grote bedrijf vaak niet alle mogelijke onderzoek richtingen onderzoekt. Echter, als een project faalt dan zijn grote bedrijven beter in het verdelen van het onderzoek geld over alle projecten dan kleinere bedrijven. Dit komt doordat in grote bedrijven dit wordt gedaan door specialisten en in kleine bedrijven vaak door de eigenaars van het bedrijf die hier minder kennis over hebben.

• Het effect van sunk costs

Een bedrijf maakt investeringen in een bepaalde technologie als het bedrijf heeft besloten zich toe te wijden aan deze technologie. Als het bedrijf uiteindelijk wisselt naar een andere technologie dan is de investering een sunk cost.

• Het effect van vervangen

Als een bedrijf een bepaalde technologie heeft vervangen door een nieuwe innovatie dan zijn concurrenten die de oude technologie gebruiken niet meer waardevol. Deze vervanging van de oude technologie door een nieuwe innovatie kan worden gerealiseerd door een gevestigd monopoliebedrijf of door een potentiële nieuwe toetreder. Een nieuw bedrijf zal meer besteden aan het ontwikkelen van een technologie die de kosten verlaagt. Dit bedrijf wordt een monopolist met lage kosten en heeft meer stimulansen om te innoveren. Een toetredend bedrijf kan zo de monopolist vervangen, terwijl een monopolist alleen zichzelf kan vervangen.

• Het effect van efficiëntie

Als er een bedrijf toetreedt tot de markt dan heeft een monopolist vaak meer te verliezen dan te winnen. Door het efficiëntie effect heeft de monopolist daardoor een grotere stimulans om te innoveren dan potentiële toetreders.

Alle vier de effecten vinden tegelijk plaats in de competitie om innovatie. Welk effect domineert hang af van de condities van de competitie. Er zijn veel voorbeelden van markten waarin dominante bedrijven worden vervangen door nieuwkomers, die later weer worden vervangen door andere nieuwkomers.

Wat is de ‘markt voor ideeën’?

De ‘markt voor ideeën’ is een plaats waar bedrijven hun ideeën kunnen verkoper voor hun volledige waarde. Of een toetredend bedrijf kan profiteren van innovaties is afhankelijk van deze markt voor ideeën. Volgens Teece zijn er twee elementen van de commercialisatie markt die invloed hebben op de markt voor ideeën.

Ten eerste, de technologie kan niet makkelijk worden onteigend door anderen. Als de technologie niet beschermd wordt door een patent dan kan de bedenker geen hoge rendementen verwachten. Ten tweede, gespecialiseerde assets moeten worden gebruikt samen met het innovatieve product. Als alle bedrijven in de markt de benodigde ervaring en marketing hebben dan zullen ze strijden om het innovatie recht. Het grootste gedeelte van de winst is dan voor de innovator.

Wat zeggen evolutionaire economen?

De evolutionaire economie biedt een ander perspectief op innovatie dan het micro-economische perspectief. Volgens de evolutionaire economie kiezen bedrijven niet direct de innovatie activiteiten die hun winst zullen maximaliseren. De evolutionaire economen argumenteren dat innovatie beslissingen resulteren uit organisatie routines. Onder deze routines vallen productiemethode, beleid voor adverteren etc. Bedrijven veranderen hun routines niet vaak, terwijl volgens sommigen het juist nodig is om routines te verbeteren om te overleven.

Of een bedrijf in staat is om de capaciteiten, die belangrijk zijn voor het concurrentievoordeel, te behouden en aan te passen wordt door economen dynamische capaciteit genoemd. Bedrijven die een sterke dynamische capaciteit hebben kunnen hun middelen en capaciteiten goed aanpassen en kunnen nieuwe bronnen van concurrentievoordelen ontdekken. Echter, de dynamische capaciteiten van bedrijven zijn vaak gelimiteerd. De zoektocht naar nieuwe middelen is vaak afhankelijk van het verleden. Een bedrijf kan het moeilijk vinden om een technologie die al lang wordt gebruikt aan te passen.

De aanwezigheid van complementaire assets kan de dynamische capaciteit van een bedrijf belemmeren of verbeteren. De ontwikkeling van nieuwe producten kan complementaire assets vernietigen of verbeteren.

Wat is het effect van de omgeving op concurrentievoordeel?

We zien in veel industrieën dat het concurrentievoordeel sterk geconcentreerd is in één of twee locaties. Bedrijven verhuizen vaak naar andere locaties om zo concurrentievoordelen te behalen. Het thuisland van een bedrijf heeft een cruciale rol als het gaat om de beslissingen van managers om kansen te exploiteren of niet. Volgens Porter zijn er vier verschillende attributen van een thuismarkt die invloed hebben op het wel of niet behalen van concurrentievoordeel in de wereldwijde markt:

• Factor condities

Deze condities beschrijven de positie van een land met betrekking tot productie factoren die nodig zijn voor competitie. Iedere industrie heeft specifieke productie factoren die nodig zijn voor productie.

• Vraag condities

Dit gaat om de omvang, groei en eigenschappen van de vraag in het thuisland naar producten van het bedrijf. Unieke lokale condities en geavanceerde consumenten in het thuisland stimuleren bedrijven om te innoveren.

• Ondersteunende industrieën of gerelateerde leveranciers

Als een bedrijf dat actief is in zijn thuisland een sterke relatie heeft met internationale leveranciers of ondersteunende industrieën dan heeft het bedrijf een concurrentievoordeel in de wereldwijde markt.

• Strategie, structuur en rivaliteit

De strategie, structuur en rivaliteit in de thuismarkt zijn belangrijk voor het bepalen van het concurrentievoordeel. Dit bevat de structuur van de organisatie, beleid van de overheid, lokale kapitaalmarkten etc. Als er lokale rivaliteit is dan zijn bedrijven vaak effectiever en meer gestimuleerd om te innoveren. Lokale rivaliteit leidt tot meer innovatie dan buitenlandse rivaliteit.

Hoe kunnen we prestatie meten? - Chapter 12

Wat is de relatie tussen opdrachtgever en agent?

Er ontstaat een relatie tussen opdrachtgever en agent als een partij, de agent, wordt ingehuurd door een andere partij, de opdrachtgever, om beslissingen te maken of acties te ondernemen die invloed hebben op de uitkering aan de opdrachtgever. Alle werknemers kunnen worden gezien als agenten van de eigenaren van een bedrijf.

Er kunnen problemen ontstaan in agentschap relaties als de bedoelingen van de opdrachtgever en agent verschillen en als de acties die de agent uitvoert moeilijk te observeren zijn. De opdrachtgever wil het verschil tussen de waarde die de agent levert min de betaling aan de agent maximaliseren. Echter, de agent vindt de waarde voor de opdrachtgever niet belangrijk en dus zitten opdrachtgever en agent niet op één lijn.

In een bedrijf zien we vaak dat managers hun eigen persoonlijke rijkdom willen maximaliseren zelfs als dit ten koste gaat van de aandeelhouders. Er kan een contract worden opgesteld tussen opdrachtgever en de agent waarin gezamenlijke doelen staan benoemd. Contracten kunnen worden gehinderd door verborgen informatie die de agent wel weet maar de opdrachtgever niet.

Om verborgen informatieproblemen tegen te gaan kan het bedrijf zijn werknemers in de gaten houden of de informatie verzamelen die de werknemers gebruiken voor het maken van beslissingen. Toezicht houden is helaas niet altijd perfect, omdat niet altijd aan alle informatie kan worden gekomen en er een toezichthouder moet worden ingehuurd.

Hoe worden agenten gestimuleerd?

Bedrijven kunnen ervoor kiezen om prestatie te belonen met salaris om zo ervoor te zorgen dat managers in het belang van het bedrijf beslissingen maken. Het salaris van de agent wordt gelinkt aan de uitkering die de opdrachtgever krijgt als gevolg van de acties van de agent. De agent wordt zo gestimuleerd om acties te ondernemen die in het voordeel van de opdrachtgever werken. Bedrijven kunnen ook niet-geld gerelateerde beloningen geven zoals een bepaalde status.

De werkgever kan observeren hoeveel uur een werknemer werkt maar niet hoeveel uur de werknemer met hoge inspanning werkt. Veel werknemers willen hoge inspanning leveren zonder daarvoor gecompenseerd te worden maar ze willen alleen extra inspanningen verrichten als ze daarvoor worden gecompenseerd. Een werknemer zal zijn inspanning verhogen tot het punt waar de marginale opbrengst van de inspanning gelijk is aan de marginale kosten.

Als het bedrijf besluit om een salaris-plus-commissie plan te gebruiken in plaats van een vast salaris dan zal dit tot hogere productiviteit van de werknemers leiden. Dit resulteert in een hogere winst voor het bedrijf. Zowel het bedrijf als de werknemer zijn beter af onder een salaris-plus-commissie plan. Hoe hoger het commissie tarief, hoe hoger de winst voor het bedrijf. De winst is gemaximaliseerd als het commissie tarief 100 procent is.

Door gebruik te maken van uitbetalingen die gebaseerd zijn op prestatie kan een bedrijf het probleem van verborgen informatie elimineren. Een werknemer met een salaris dat afhankelijk is van commissie wordt gestimuleerd om alle beschikbare informatie te gebruiken. Terwijl een werknemer met een vast salaris dit niet zou doen.

Welke problemen kunnen ontstaan met prestatie-gebaseerde stimulansen?

Het gebruik van prestatie-gebaseerde stimulansen kan leiden tot twee problemen. Als de meting van prestatie wordt beïnvloed door willekeurige factoren waar de werknemer geen controle over heeft dan vormt dit een ongewild risico voor de werknemer. Daarnaast, kan het zo zijn dat het niet alle aspecten van prestatie worden meegenomen in de meting.

In het algemeen hebben mensen een afkeer tegen risico en willen daarom risico’s vermijden. Zo kiezen mensen liever een veilige baan dan een baan waar risico’s aan zijn verbonden. Het zekerheidsequivalent is de hoeveelheid geld waarvoor de beslissingsmaker onverschillig is tussen het nemen van een bepaald risico of het accepteren van een betaling. Het risico premium is het verschil tussen de verwachte waarde van een risico en het zekerheidsequivalent van de beslissingsmaker.

Het zekerheidsequivalent voor een bepaald risico kan verschillen per beslissingsmaker. Het zekerheidsequivalent is lager als de spreiding of variëteit van de betalingen groter is. In dit geval is het risk premium groter. Als er moet worden gekozen tussen twee risicovolle dingen dan zal worden gekozen voor degene met een hoger zekerheidsequivalent.

Personen die een afkeer hebben tegen risico kunnen hun risico’s delen om zo beter af te zijn. Door het risico te delen wordt de variabiliteit van de uitkeringen van alle betrokkenen lager en zijn allen beter af. Als één partij een risk afkeer heeft en een andere partij risk neutraal is dan is de meest efficiënte verdeling zo dat al het risico wordt geplaatst op de risk-neutrale partij en een bepaalde uitkering wordt gegeven aan de partij met risico afkeer.

Zoals gezegd kan de meting van prestatie worden beïnvloed door willekeurige factoren die de agent zelf niet in de hand heeft. Als de agent een risico afkeer heeft dan houdt hij niet van willekeurige variaties in de betalingen. De opdrachtgever moet de agent compenseren voor de kosten gerelateerd aan dit risico. Als de werkgever wil dat de werknemers meer risico nemen dan moet hij een hoger basissalaris of commissie tarief geven.

Hoe sterker het salaris afhankelijk is van prestatie, hoe meer werknemers worden gestimuleerd om harder te werken en meer opbrengsten te leveren. Echter, de variëteit neemt dan ook toe wat de baan minder aantrekkelijk maakt. Dus de werkgever moet dan een hogere compensatie bieden om werknemers aan te trekken. De stimulansen zijn sterker als de werknemer minder afkeer heeft tegen risico, de variëteit van de gemeten prestatie laag is, de marginale kosten van inspanningen laag zijn en de marginale teruggave van inspanningen hoog is.

Zijn alle aspecten opgenomen in de prestatie meting?

De prestatie meting kan alle aspecten van de prestatie bevatten voor bepaalde beroepen maar voor andere banen kan deze meting incompleet zijn. Het gebruik van prestatie-gebaseerde lonen leidt ertoe dat werknemers focussen op de aspecten die invloed hebben op prestatie en ze negeren de aspecten die niet zijn opgenomen in de prestatie meting. Dit staat bekend als multitasking.

In sommige gevallen kan het zijn dat de gemeten prestatie verbetert door activiteiten waarvan het bedrijf niet wil dat de werknemers deze activiteiten ondernemen. De manager van een bedrijf moet identificeren welke activiteiten een werknemer onderneemt om de gemeten prestatie te verbeteren en bepalen of deze overeenkomen met wat het bedrijf wil dat de werknemer onderneemt.

Bedrijven kunnen ervoor kiezen om geen prestatie gerelateerde salarissen te gebruiken om dit probleem te voorkomen. Ze kunnen ook besluiten om banen zorgvuldig te ontwerpen. Taken groeperen op basis van of ze makkelijk te meten zijn kan het multitasking probleem verminderen. Ten slotte, kunnen bedrijven expliciete stimulerende contracten verlenen met directe monitoring en subjectieve prestatiemeting.

Hoe manage je trade-offs tussen kosten?

Een goede prestatie meting voldoet aan de volgende punten:

• Willekeurige factoren hebben weinig invloed op de prestatie meting waardoor betalingen sterk kunnen worden gelinkt aan prestatie zonder dat betalingen veel veranderen.

• De meting reflecteert alle activiteiten die het bedrijf wil uitvoeren waardoor werknemers sterk gestimuleerd worden.

• De gemeten prestatie kan niet worden verbeterd door acties waarvan het bedrijf niet wil dat ze worden uitgevoerd.

In de praktijk zien we dat er maar zelden prestatie metingen zijn die voldoen aan alle drie criteria. Als een bedrijf zoekt naar de beste prestatie meting dan moet het naar de trade-offs tussen de kosten kijken. Een bedrijf kan kijken naar de relatieve prestatie van een werknemer, in vergelijking met een andere werknemer, of naar de absolute prestatie. Relatieve metingen kunnen leiden tot het multitasking probleem als de acties van een werknemer een effect hebben op de productiviteit/prestatie van een andere werknemer.

Ook kan er worden gekozen tussen een nauwe prestatie meting, de output geproduceerd door een individu, of de brede prestatie meting, de winst voor de gehele fabriek waar de werknemer werkt. De brede meting stimuleert werkers om collega’s te helpen en hiermee de effectiviteit van de fabriek te verbeteren. Echter wordt deze meting wel meer beïnvloed door willekeurige factoren.

Werken prestatie-gerelateerde betalingen in de praktijk?

Er is bewijs dat als werknemers beslissingen moeten nemen ze de effecten van de beslissingen op de compensatie in acht nemen. Er zijn studies die aantonen dat werknemers die een prestatie-gerelateerd salaris krijgen productiever zijn en beter presteren. Echter, er zijn ook voorbeelden waar prestatie-gerelateerde betalingen juist een destructief effect hebben.

Hoe werken impliciete stimulans contracten?

Veel bedrijven gebruiken impliciete stimulans contracten waarin de werknemers verwachten dat hun productieve inspanningen worden beloond zelfs als evaluaties subjectief zijn en er geen expliciete beloningen zijn opgeschreven. Een voordeel hiervan is dat er veel verschillende prestatie metingen kunnen worden gebruikt. Een bedrijf kan een supervisor inhuren om de prestatie van de werknemer te bepalen en het bedrijf zegt dan tegen de werknemer dat de betaling afhangt van wat de supervisor zegt over de inspanningen van de werknemer.

Er zijn verschillende manieren waarop een bedrijf subjectieve prestatie metingen kan doen. Een 360 graden beoordeling kan worden uitgevoerd waarbij iedereen die met de werknemer werkt wordt ondervraagd. Als gebruik wordt gemaakt van een objectief systeem dan werken werknemer en supervisor samen om doelen te stellen en aan het eind van de periode beslissen ze samen of de doelen zijn bereikt. Ook kan een verdienste systeem gebruikt worden waarbij iedere werknemer een score krijgt.

Een supervisor kan het onprettig vinden om sommige werknemers wel te belonen en anderen niet en kan daarom alle werknemers een gemiddelde score geven. Dit staat bekend als ‘ratings compression’. Daarnaast wordt een subjectieve evaluatie van de prestatie beïnvloed door invloed activiteiten. Ten slotte kunnen subjectieve metingen noisy (luidruchtig) zijn.

Subjectieve evaluaties zijn cruciaal als moet worden besloten of een werknemer promotie krijgt. Meestal is in een bedrijf wel algemeen bekend welke acties leiden tot een promotie en een bijbehorende stijging in compensatie. Vaak vindt er een ‘promotie toernooi’ plaats waarin verschillende werknemers strijden om promotie. Werknemers kunnen worden gestimuleerd door een hogere ‘winst’. De winst is de stijging in compensatie die ze krijgen vergeleken met wat ze op dit moment krijgen.

Een bedrijf moet besluiten of het gebruik wil maken van een promotie toernooi. Als supervisors geen onderscheid willen maken tussen werknemers dan kan een toernooi dit probleem omzeilen. In een toernooi worden relatieve metingen gebruikt. Echter kunnen werknemers acties uitvoeren die andere kandidaten minder aantrekkelijk maken. De vraag is of je dat soort werknemers wel wil laten promoveren.

Kan een bedrijf dreigen met ontslag?

Om zijn werknemers te stimuleren kan een bedrijf ervoor kiezen om te dreigen met ontslag. Een werknemer wordt ontslagen als zijn prestatie onvoldoende is. Vaak is niet expliciet gedefinieerd wat beide partijen verstaan onder een onbevredigde prestatie. Een werknemer moet beslissen of hij hard werkt of niet. Hij vergelijkt de netto-uitkering van hard werken met de netto-uitkering van shirking, niet hard werken. Als hij ervoor kiest niet hard te werken dan loopt hij de kans ontslagen te worden, wat leidt tot kosten.

De werknemer zal ervoor kiezen hard te werken als de verwachte kosten van niet hard werken groter zijn dan de kosten van hard werken. Bedrijven kunnen de kosten van shirking verhogen door het loon van de werknemer te verhogen waardoor de baan waardevoller wordt.

Hoe stimuleer je een team?

In de praktijk blijkt dat productie het meest effectief is als een groep werknemers samen werkt. De werknemers in de groep worden beloond als het team goed presteert en daardoor zal de groep gaan samenwerken. In dit geval moeten team-gebaseerde prestatie metingen worden gebruikt. Dit gaat echter wel gepaard met kosten die het bedrijf moet proberen te vermijden.

Een bepaalde actie creëert waarde als de totale opbrengst voor het team van de actie groter is dan de totale kosten van de actie. Als de totale kosten groter zijn dan de individuele opbrengst voor één teammember dan kan het zijn dat deze acties niet worden ondernomen. Echter, deze acties zouden wel waarde toevoegen als wordt gekeken naar de opbrengst voor het hele team, het algemene welzijn. Dit wordt het free-rider probleem genoemd. Eén teammember kan ervoor kiezen niet te werken en mee te liften op de inspanningen van de anderen. Dit probleem kan worden verergerd door multitasking.

Er is vrij veel bewijs dat het free-rider probleem bestaat in professionele partnerschappen. Een deel van de winst die wordt gegenereerd door een individu gaat naar de andere partij. Dit betekent dat de individuele opbrengst altijd lager is dan de gehele opbrengst waardoor er de kans is dat partners zich minder inspannen.

Het free-rider probleem kan worden opgelost door teams klein te houden, samen te laten werken voor langer periodes en ervoor te zorgen dat de samenwerkende werknemers elkaars acties kunnen observeren.

Hoe belangrijk is de organisatiestructuur? - Chapter 13

De organisatiestructuur van een bedrijf beschrijft de regelingen en routines die worden gebruikt en hoe beslissingen worden genomen. De structuur definieert wie de belangrijke beslissingen mag nemen en wie de controle heeft. Het succes van een bedrijf is afhankelijk van welke organisatiestructuur het bedrijf heeft. Een goede structuur zorgt ervoor dat managers de middelen en capaciteiten goed kunnen linken aan de kansen in de markt. De optimale structuur is degene die de meeste waarde creëert.

Hoe kan de organisatie worden gestructureerd?

Complexe organisaties kunnen worden gezien als een verscheidenheid aan kleinere sub-units. Door het bestuderen van de organisatiestructuur van deze kleinere sub-units kunnen we complexere structuren beter begrijpen. Een makkelijke taak die wordt uitgevoerd door een kleine groep kan op verschillende manieren worden gestructureerd:

• Individueel

De teamleden worden betaald op basis van hun individuele acties en uitkomsten en er is weinig interactie tussen de teamleden. Deze aanpak is belangrijk als de inspanningen van individuen een grote invloed kunnen hebben op het succes van het bedrijf.

• Zelf-beheerde teams

Dit is als een groep individuen samenwerkt om gezamenlijke doelen te bereiken. De prestatie van het team is afhankelijk van hoe de teamleden samenwerken, acties coördineren en informatie delen. De prestatie van het team bepaalt wat de beloning voor het team is. Vooral in complexe projecten zijn samenwerkende teams belangrijk omdat een individu alleen niet alle kennis heeft die nodig is.

• Hiërarchie van autoriteit

Hoe groter de groep is, hoe belangrijker het is dat er wordt gecoördineerd. In veel complexe bedrijven zien we dat er een hiërarchie is waarbij één lid van het team zich specialiseert in het monitoren en coördineren van het werk van de andere groepsleden. Hoe groter het bedrijf, hoe nuttiger het is om een hiërarchie te gebruiken.

Veel bedrijven combineren deze verschillende aanpakken. Sommige taken worden individueel gedaan terwijl andere taken in een team worden gedaan. Werknemers moeten verantwoording afleggen aan hun baas en managers moeten verantwoording afleggen aan de CEO. Ook binnen een team kunnen er autoriteit relaties zijn.

Welke aanpak het beste is voor een bepaalde taak hangt ook af van de omstandigheden. Als coördinatie bijvoorbeeld belangrijk is dan is het beter om de teams of hiërarchie te gebruiken. Een zelf-beherende groep is beter dan een hiërarchie als de uitkomsten van de groep sterk afhangen van groep interactie en groep stimulansen.

De organisatieschema’s die worden gebruikt in grote bedrijven zijn erg belangrijk omdat deze een effect hebben op veel mensen en de verdeling van belangrijke bedrijfsassets regelen. Dit worden complexe hiërarchieën genoemd: de structuur van het bedrijf heeft betrekking op meerdere groepen en meerdere niveaus van groeperingen. Bedrijven die scale en scope economies proberen te exploiteren experimenteren met complexe regelingen. Dit proces is ingewikkeld en twee gerelateerde problemen moeten worden bekeken: taakgroepering en coördinatie van activiteiten binnen en tussen subgroepen.

Taakgroepering: het verdelen van werknemers in subgroepen. Dit kan gebeuren op basis van verschillende dimensies zoals taken, input, output, tijd, geografie etc. Een bedrijf moet eerst definiëren wat de meest relevante dimensies zijn. Als de dimensies zijn gekozen dan moet worden bepaald hoe de relaties tussen de dimensies eruit moeten zien. De managers moeten de aanwezige labor verdelen over de geschikte divisies en moeten rekening houden met transactie kosten, agency kosten en schaalvoordelen. Een divisie of afdeling kan ook worden georganiseerd rond locaties, zoals regionale kantoren.

De coördinatie van activiteiten binnen en tussen subgroepen om de doelen van het bedrijf te bereiken. Als de groepen zijn bepaald en georganiseerd dan moeten ze ook worden gecoördineerd en gecontroleerd. Coördinatie is het managen van de informatiestroom om ervoor te zorgen dat beslissingen consistent zijn met de doelen van het bedrijf. Controle bevat wie de autoriteit heeft binnen een hiërarchie om beslissingen en regels te maken om de naleving van standaarden en beslissingen te vergemakkelijken. Controle en coördinatie hebben beiden een effect op efficiëntie en agency kosten.

Er zijn twee verschillende manieren om coördinatie te ontwikkelen binnen een bedrijf. De ene legt nadruk op autonomie of zelfbevestiging. De managers van een unit controleren informatie over de operationele beslissingen en voorzien het hoofdkantoor van accounting data en een financiële samenvatting. Er is niet veel stroming van informatie tussen de verschillende units.

Vaak worden er groepen gemaakt voor de verschillende producten die op zichzelf kunnen bestaan, deze groepen worden winst centra genoemd. De managers van de groep worden beloond als ze voldoen aan het winstdoel. Als autonome groepen de nadruk leggen op prestatie metingen zoals een kosten doel in plaats van winst dan hebben we te maken met verantwoordelijkheid centra.

De andere aanpak legt de nadruk op zijdelingse relaties. Voor het bereiken van economies of scale of scope is het belangrijk dat er nauwe coördinatie is tussen werkgroepen. De zijdelingse relaties kunnen informeel of formeel zijn. Als de autoriteit van beslissingen ligt bij de senior managers dan is het bedrijf gecentraliseerd als het aankomt op het maken van beslissingen. Als beslissingen op laag niveau worden gemaakt dan spreken we van een gedecentraliseerd bedrijf.

Veel bedrijven zijn gecentraliseerd op sommige dimensies en gedecentraliseerd op andere dimensies. De ‘span of control’ van een bedrijf refereert naar het aantal individuen die direct verantwoording afleggen aan een manager. Hoe wijder de span of control, des te moeilijker het is voor managers om al zijn ondergeschikten te overzien. De manager moet de optimale span of control zien te vinden. Veel economen argumenteren dat centralisatie nodig is voor coördinatie.

Wat zijn de verschillende organisatiestructuren?

Er zijn vier verschillende basisstructuren voor grote organisaties:

• De unitaire functionele structuur (de U-vorm)

In de unitaire functionele structuur is er één eenheid verantwoordelijk voor een functie binnen het bedrijf. De verschillende functies zijn marketing, financiën, productie etc. De componenten/eenheden worden de departementen genoemd. De departementen zijn afhankelijk van directie van centrale hoofdkantoren. De mensen die gegroepeerd zijn in een departement hebben vaak dezelfde achtergrond, normen en werk doelen. Hierdoor wordt prestatie in de departementen verbeterd maar wordt coördinatie tussen departementen moeilijk.

• De multidivisionele structuur (de M-vorm)

In deze structuur zijn er verschillende divisies die worden gestuurd door hoofdkantoren en bijgestaan door bedrijfspersoneel. De divisies, de onderling verbonden groep sub eenheden, bestaan elk uit verschillende departementen. Divisies kunnen zijn georganiseerd op basis van productlijn of de mate van zakelijk verwantschap per consument of geografie. De M-vorm heeft een verbeterde efficiëntie in vergelijking met de U-vorm omdat labor kan worden verdeeld tussen strategische beslissingen en operationele beslissingen. In deze structuur is het belangrijk dat het bedrijfspersoneel sterk is en deze structuur meet de contributie van elke divisie aan het gehele succes van het bedrijf.

• De matrix structuur

Het bedrijf wordt in deze structuur langs meerdere dimensies tegelijk georganiseerd. Er kan gebruik worden gemaakt van verschillende departementen of divisies. Midden managers rapporteren informatie aan twee hiërarchieën en hebben twee bazen. Als er economies of scale of scope of agent kosten zijn dan is het noodzakelijk om te organiseren langs verschillende dimensies tegelijk. In zo’n geval is de matrix structuur handig.

• De netwerkstructuur

Deze structuur legt de nadruk op relaties tussen werknemers en de voordelen van flexibiliteit. Werknemers kunnen bijdragen aan verschillende organisatie taken en kunnen worden hervormd als de taken veranderen. Het netwerk dat ontstaat uit de tweezijdige relaties vormt de structuur van het bedrijf. De netwerkstructuur en de werkgroepen kunnen worden verdeeld in teams op basis van taken, consumenten, geografie etc. Deze structuur is favoriet als de bijbehorende coördinatie kosten worden gecompenseerd door innovatie, samenwerking en efficiëntie.

Een alternatief voor een netwerkstructuur is modulaire organisatie. Organisatorische units die relatief zelfstandig zijn, zijn hierin gelinkt aan elkaar door een technologische standaard. Je zou verwachten dat een groot en complex bedrijf de keuze heeft uit veel verschillende structuren. Echter is dit niet het geval.

Wat is de samenhang tussen strategie en omgeving?

Het bedrijf moet de organisatiestructuur kiezen die het meest optimaal is. De vraag is alleen, wanneer is een structuur optimaal? Het is logisch om te beredeneren dat de beslissingen van goede kwaliteit moeten zijn. Een beslissing is van kwaliteit als deze effectief is in de context van het zaken doen. Om een optimale organisatie te kiezen moet men bedenken dat een structuur samenhangend is; het is afhankelijk van de omstandigheden van de omgeving. De optimale structuur is afhankelijk van de relatie tussen het zaken landschap en de capaciteiten van het bedrijf. De efficiëntie van een structuur kan worden beïnvloed door technologie en onderlinge afhankelijkheid tussen taken en het verwerken van informatie.

De kennis die een bedrijf heeft over technologie heeft invloed op de keuze van de organisatiestructuur. Een bedrijf met veel kennis en volwassen technologie kan het beste een hiërarchie structuur aannemen terwijl een bedrijf met minder kennis van technologie beter een decentrale structuur kan aannemen. Als de technologie van een bedrijf verandert dan zal de structuur ook veranderen.

De technologie bepaalt de onderlinge afhankelijkheid van taken. Het weergeeft in hoeverre posities afhankelijk zijn van elkaar voor het doen van hun werk. Thompson definieert drie verschillende types:

• Wederzijdse onderlinge afhankelijkheid: werknemers of werkgroepen zijn afhankelijk van elkaar voor het doen van hun eigen werk.

• Opeenvolgende onderlinge afhankelijkheid: de werknemers of werkgroepen zijn afhankelijk van de uitkomst van anderen, maar niet andersom.

• Gecombineerde onderlinge afhankelijkheid: de posities zijn niet direct afhankelijk van elkaar maar worden geassocieerd door hun onafhankelijke contributie aan het succes van het bedrijf.

Als de technologieën veranderen dan verandert de competitie in een markt en dit leidt tot een verandering in de onderlinge afhankelijkheid van taken. Hierdoor moet de organisatiestructuur ook worden aangepast.

Organisaties moeten volgens Galbraith zo worden georganiseerd dat ze het verwerken van informatie makkelijker maken. In een bedrijf worden bepaalde regels op een gegeven moment routine als de werknemers meer ervaring krijgen. De strategische beslissingen zijn het moeilijkste en het minst afhankelijk van routines. Als de hoeveelheid, complexiteit of snelheid van het verwerken van informatie verandert dan worden routines gespannen en dus moet de structuur worden aangepast.

Garicano is het eens met het werk van Galbraith en argumenteert dat in de optimale organisatiestructuur werkers worden verdeeld in productie werkers en probleemoplossers, die gespecialiseerd zijn in het oplossen van moeilijke of infrequente problemen. Een multinationale structuur heeft eenheden die de nationale grens oversteken. Deze structuur is waardevol als het gaat om het overbrengen van tacit knowledge (stilzwijgende kennis).

Wat is de samenhang tussen strategie en structuur?

Veranderingen in de structuur van een bedrijf worden gedreven door veranderingen in de strategische keuzes van een bedrijf, die weer gerelateerd zijn aan veranderingen in de condities van de omgeving. Volgens Chandler volgt structuur de strategie, dit geldt voor bedrijven die concurreren op de internationale markt.

Als een bedrijf uitbreidt naar de wereldwijde markt dan wordt het bedrijf complexer. Om zich aan te passen aan deze globalisering hebben veel bedrijven een M-vorm structuur ontwikkeld. Door de internationale groei was het nodig om goed te coördineren tussen landen en in landen en hierdoor ontwikkelde er nieuwe organisatiestructuren. Het aantal organisatie-eenheden in een bedrijf nam toe. Managers moeten hun verantwoordelijkheden balanceren tussen de lokale vraag en globale vraag. Globale strategieën focussen veel op interacties tussen de verschillende eenheden in de wereld. Bedrijven kiezen er soms voor om cruciale activiteiten over zee te verhuizen, dit wordt offshoring genoemd.

Managers moeten bepalen wat de optimale structuur wordt onder de nieuwe marktcondities. Onder de nieuwe marktcondities kan het zijn dat de ondersteunende technologieën ook veranderen. De managers moeten bepalen welke units gecentraliseerd worden en welke gedecentraliseerd worden. Voor sommige eenheden is een gemixte of hybride regeling nodig. Dit is een balans tussen de benodigdheden van standaardisatie en algehele benodigdheden voor synergieën. Sommige managers hebben speciale functies terwijl anderen verantwoording moeten afleggen aan een management autoriteit.

Wat is de invloed van de omgeving op strategie en structuur? - Chapter 14

Wat is de sociale context van gedrag?

De sociale context van het gedrag van een bedrijf gaat over de activiteiten, niet-contractuele en niet markt gerelateerde relaties die essentieel zijn voor het doen van zaken. Het meest zichtbare voorbeeld hiervan zijn overheidsregels. Deze regels zijn nodig om eigendomsrechten te beveiligen en contracten af te dwingen.

Bedrijven houden zich aan de regels om straffen te voorkomen. Nakoming van de regels geeft bedrijven ook het erkende recht om te concurreren. Bedrijven met dezelfde marktsituatie zullen vaak dezelfde algemene afspraken en waarden hanteren. Dit leidt ertoe dat ze hetzelfde denken over productie en verkoop manieren. De bedrijven kunnen er wel voor kiezen om andere producten aan te bieden of andere segmenten te dienen waarvoor verschillende capaciteiten nodig zijn. Deze verschillen zijn cruciaal voor effectieve competitie.

Bedrijven kunnen hetzelfde denken over competitie in een bepaalde industrie maar dit kan veranderen door veranderingen in regels of technologie. De normen en waarden verschillen erg veel per industrie. De normen en waarden zijn vaak erg belangrijk voor de deelnemers in een industrie. Soms zijn deze opgenomen in formele contracten en soms ook niet.

De niet-contractuele normen resulteren uit de sociale context waarin bedrijven opereren. De sociale context is hoe bedrijven actie ondernemen en beslissingen maken. Er kan onderscheid worden gemaakt tussen externe context en interne context. De externe context bevat het zaken landschap waar het bedrijf in opereert en de culturele, politieke, wettelijke en regelgeving omgeving. Interne context bevat de politieke en culturele omgeving in een bedrijf die een invloed heeft op het gedrag van de werknemers en managers.

Wat is de interne context?

Dit bevat de formele en informele mechanismen die managers en werknemers leiden in het nemen van acties. Individuen ondernemen actie als hun beloningen en activiteiten kunnen worden gelinkt aan de groep. De prestatie van een individu draagt dus bij aan de prestatie van het bedrijf. Werknemers hebben vaak andere doelen en zetten deze doelen niet aan de kant, wat leidt tot conflicten. Veel acties binnen een bedrijf en tussen bedrijven vinden plaats buiten formele regels. Daardoor zijn macht en cultuur belangrijke aspecten als het gaat om het bereiken van doelen.

Wat is de invloed van macht?

Macht is gedefinieerd als het vermogen van een individu om zijn doelen te bereiken door gebruik te maken van middelen die zijn verkregen door niet-contractuele uitwisselingsrelaties. Dit gaat om de uitwisseling van goederen, diensten en beloften die niet kunnen worden afgedwongen door de wet. Macht is wat anders dan autoriteit en is aanwezig in verschillende niveaus van een bedrijf.

Een manager met macht zorgt ervoor dat een werknemer niet handelt om zijn eigen doelen te bereiken maar om de doelen van de manager te bereiken. Invloed refereert naar het gebruik van macht in een bepaalde situatie.

Bedrijven die een patent hebben gebruiken vaak hun marktmacht om een hoge prijs-kosten marge te zetten, dit wordt prijs macht genoemd. Macht die niet makkelijk kan worden gebruikt is macht die is verkregen als je een middel bezit dat nog niet wordt verkocht in de markt. De macht basis van een individu bevat de eigenschappen van een individu die de middelen overbrengen waardoor de individu macht kan verkrijgen.

Een persoon kan macht hebben door zijn positie in een hiërarchie, dit wordt legitieme macht of formele macht genoemd. Iemand met legitieme macht mag verwachten dat anderen zijn regels naleven. De zone of indifference bevat de zaken waar de persoon met formele macht de overhand heeft. Iemand heeft ook macht als hij in staat is om beloningen uit te delen, straffen te administreren of speciale waardevolle kennis heeft. Daarnaast kan macht resulteren uit iemands positie, zoals status, imago of reputatie.

Sociale uitwisseling is de overdracht van middelen of rechten om middelen te controleren tussen twee of meer partijen, die plaatsvindt buiten de markt. Relationele weergaven van de macht zijn vaak gebaseerd op deze sociale uitwisseling. Er ontstaat macht als er aanhoudende verschillen zijn in de sociale uitwisselingen in het verleden.

De resource dependence view laat zien dat individuen en bedrijven proberen macht te verkrijgen door afhankelijkheid van andere acteurs te verlagen, terwijl ze de afhankelijkheid van anderen op henzelf vergroten. De individuen die controle hebben over cruciale middelen zullen de meeste macht accumuleren. Degenen die het bedrijf helpen om problemen op te lossen zullen de meeste macht gebruiken.

Als we kijken naar de structuur van een bedrijf dan zien we dat sommige posities meer macht hebben. Als een persoon meerder posities bezet dan heeft hij meer macht dan wanneer hij maar één positie heeft. Daarom scheiden bedrijven verschillende functies vaak om de macht van deze posities te verminderen.

Een prominente positie in een belangrijk informeel netwerk kan een persoon veel macht geven. Hierdoor heeft deze persoon meer invloed op de uitkomsten van de organisatie. Structurele gaten zijn relaties in sociale netwerken waarin één acteur de cruciale link is tussen bepaalde groepen of individuen. Deze structurele gaten creëren kansen voor individuen om de macht te grijpen. Dit wordt de happy third (gelukkige derde) strategie genoemd. Als de twee partijen kunnen communiceren met elkaar dan kan de afhankelijkheid van deze acteur worden verlaagd. Een bedrijf moet proberen zo min mogelijk structurele gaten te hebben.

Als een manager succesvol wil zijn dan moet hij iets van macht hebben, al is macht geen garantie voor succes. Een manager met macht is nodig als er agency kosten zijn gerelateerd aan de coördinatie van managers en werknemers van lager niveau, en de omgeving relatief stabiel is. In een stabiele omgeving kan macht in een bedrijf evolueren en worden aangepast totdat het werkt. Accumulatie van macht is schadelijk als er hoge agency kosten zijn gerelateerd aan de coördinatie van hoger management en als de omgeving van het bedrijf relatief onstabiel is.

De kennis van werknemers is een belangrijk aspect als het gaat om het bepalen wie de autoriteit heeft. Het is niet efficiënt om degene met de meeste kennis te benoemen tot manager omdat deze persoon nuttiger is om bijvoorbeeld nieuwe producten te ontwikkelen. Je wil als bedrijf geen autoriteit geven aan managers die niet dezelfde doelen hebben als het bedrijf.

Als de personen met macht nodig zijn voor effectieve controle en verdeling van cruciale middelen dan is een bedrijf kwetsbaar als deze personen het bedrijf verlaten. Daarom moet het bedrijf macht toebedelen aan personen waarbij de kans groter is dat ze blijven. Een bedrijf kan aandelen bieden die niet kunnen worden gevestigd om zo te zorgen dat personen niet weggaan. Ook kan een bedrijf investeren in de werk condities.

Wat is het effect van cultuur?

Expliciete en impliciete beloningen hebben een effect op de beslissingen die individuen maken. De cultuur van een bedrijf bevat de waardes, normen en opvattingen over het gedrag van de werknemers. De cultuur heeft een effect op hoe de werknemers zich gedragen en bevat ook de routines die aanwezig zijn in een bedrijf. Cultuur is niet opgenomen in een contract maar heeft wel invloed op het maken van beslissingen.

De normen kunnen een bedrijf helpen maar ook verhinderen doordat het de vrijheid van beslissingen maken voor managers beperkt. Het is voor managers heel moeilijk om een structuur met culturele ondersteuning te ontwikkelen. Cultuur kan ook een bron van concurrentievoordeel zijn als alleen het ene bedrijf deze specifieke cultuur heeft. Het kan zijn dat de cultuur van een bedrijf waarde toevoegt aan de producten en het bedrijf.

Als de cultuur van een bedrijf makkelijk te imiteren is dan zullen bedrijven dit doen en hierdoor verdwijnt het concurrentievoordeel van het bedrijf. Een complexe cultuur is moeilijker om te imiteren maar is ook moeilijker te managen voor de managers.

Als individuen het waardevol vinden om bij een cultuur te horen dan zullen ze ervoor zorgen dat ze dezelfde doelen en gedrag hebben als het bedrijf. Als dit het geval is dan zorgt de cultuur ervoor dat de winstgevendheid van het bedrijf wordt verbeterd.

Het delen van informatie is heel belangrijk voor consultancy bedrijven. Deze bedrijven worden ingehuurd voor hun kennis en expertise. De structurele aanpak wordt aangevuld door cultuur, training en periodieke evaluatie. Communicatie normen zijn zeer belangrijk voor bedrijven waar het delen van informatie belangrijk is.

Volgens Miller ontstaan er grote influence kosten als bedrijven organisatieproblemen proberen op te lossen door formele contracten en stimulansen. Volgens hem heeft een hiërarchische organisatie te maken met serieuze opdrachtgever-agent problemen. Managers hebben veel moeite als het gaat om het beïnvloeden van de cultuur in een bedrijf. Echter, kunnen managers ervoor zorgen dat de werknemers samenwerken.

De waardes van de cultuur van een bedrijf moeten overeenkomen met de waardes die nodig zijn voor de strategische keuzes. Als de omgeving van een bedrijf vraagt om innovatie dan komen de routines etc. van de cultuur niet meer overeen. Het bedrijf moet dan van strategie wisselen. Een cultureel conflict kan ook ontstaan als een bedrijf een ander bedrijf overneemt of fuseert met een bedrijf die een andere strategie heeft. Er is dan een culturele botsing tussen de bedrijven. Als de omgeving verandert dan kan het zijn dat de cultuur die eerst een bron was voor het concurrentievoordeel nu juist de prestatie aantast.

Cultuur en prestatie zijn vaak gecorreleerd en daarom is een goede bedrijfscultuur essentieel voor goede prestatie. Echter, moet wel in gedachten worden gehouden dat correlatie geen implicatie voor causaliteit is.

Wat is de invloed van de externe omgeving?

Als er transacties plaatsvinden tussen managers en aandeelhouders buiten het bedrijf dan kan formele autoriteit niet meer worden gebruikt. Veel relaties tussen verschillende bedrijven worden geregeld door contracten. Alle bedrijven in een markt staan onder toezicht van milieuzorg, werkgelegenheidsactiviteiten, nieuwe ontwikkelingen en anti-concurrentie interacties van concurrenten.

Instellingen zijn redelijk stabiele organisatie regelingen, die vaak een duidelijke identiteit hebben in de brede sociale context. Sociologen kijken naar deze instellingen om het gedrag van bedrijven te verklaren. De formele regels van een bedrijf en afhankelijke relaties tussen bedrijven vallen onder instellingen. De instellingen van een bedrijf kunnen patronen, waarden, gedrag en opvattingen genereren die het bedrijf beïnvloeden.

Bedrijven reageren op veranderingen in de externe omgeving maar ze kunnen ook proberen de externe omgeving te beïnvloeden. Ze kunnen bijvoorbeeld in staat zijn invloed uit te oefenen op regelgeving, de industrie cultuur en ontwikkelingen.

De overheid stelt regels op die bedrijven moeten volgen en legt straffen op als deze niet worden nageleefd. Er kunnen ook regels worden opgesteld door professionele handelsorganisaties. Als deze organisaties publieke wettigheid hebben dan zijn hun regels ook bindend voor bedrijven. Regels hebben veel invloed op het strategische gedrag van bedrijven. Dit is omdat regels voor hoge kosten kunnen zorgen zoals de directe kosten van het volgen van de regels. Sommige bedrijven halen een voordeel uit regels, door bijvoorbeeld gebruik te maken van een patent. De overheid stimuleert sommige technologieën terwijl het andere technologieën tegen gaat met regels.

Bedrijven kunnen relaties met andere bedrijven ontwikkelen die afhankelijk zijn van macht. Deze relaties ontwikkelen zich vaak doordat er asymmetrie is in informatie, middelen, capaciteiten en andere factoren tussen de bedrijven. Een bedrijf kan bijvoorbeeld afhankelijk zijn van een cruciale speler in de verticale keten. Bedrijven kunnen hun afhankelijkheid van andere bedrijven verminderen door verticale integratie, lange-termijn contracten of het vormen van joint ventures en allianties.

Als een bedrijf wil toetreden tot een markt dan moet het rekening houden met de instellingen die van toepassing zijn in de markt. Ze moeten bepalen hoe ze om de instellingen heen kunnen werken om zo effectief zaken te kunnen doen. Als ze zich niet aan kunnen passen dan moet het bedrijf toetreding uitstellen of de markt verlaten als het al was toegetreden.

Als een bedrijf een goede reputatie heeft dan kan het beter onderhandelen met leveranciers, heeft het een betere positie op het gebied van klanten en kan het samenwerking met de verticale keten verzekeren. Kleinere bedrijven willen geassocieerd worden met een bedrijf dat een hoge status heeft. Als een product faalt of moet worden teruggehaald voor veiligheidsredenen dan wordt de reputatie van een bedrijf minder.

Als een bedrijf sterk afhankelijk is van relaties met zijn omgeving dan zijn de sales afhankelijk van de acties en regels van de overheid en hierdoor kan het bedrijf lijden onder deze factoren waar het geen controle over heeft.

De instellingen van de omgeving hebben betrekking op de opvattingen van de wereld, normen, waarden en acceptabel gedrag. Deze opvattingen en waarden in een industrie worden institutionele logica genoemd en hebben een significante invloed op de bedrijven in de industrie.

List of important terms and definitions for Economics of Strategy

Hoofdstuk 1

Agent One to whom responsibility has been delegated

Constant returns to scale Indicates that average costs remain unchanged with respect to output

Diseconomies of scale Indicates that average costs increase as output increases

Economic profit A concept that represents the difference between the profits earned by investing resources in a particular activity, and the profits that could have been earned by investing the same resources in the most lucrative alternative activity.

Fixed costs Costs that must be expended regardless of total output.

Game theory The branch of economics concerned with the analysis of optimal decision making when all decision makers are presumed to be rational, and each is attempting to anticipate the likely actions and reactions of its competitors.

Nash equilibrium Indicates an outcome of a game where each player is doing the best it can, given the strategies of all of the other players.

Organizational structure Describes how a firm uses a division of labour to organize tasks, specify how its staff perfoms taks, and facilitate internal and external information flows. Structure also defines the nature of agency problems within the firm.

Perfectly contestable market A market in which a monopolist cannot raise price above competitive levels because of concern over possible entry.

Price elasticity of demand The percentage change in quantity demanded brought about by a 1 percent change in price.

Short run The periode of time in which the firm cannot alter key choices of interest (such as price or capacity)

Stakeholders Shareholders, employees, and others with a stake in the firm.

Structure (of a market) The number and characteristics of the firms that compete within a market.

Subgame perfect Nash equilibrium An outcome of a game where each player chooses an optimal action at each stage in the game that it might conceivably reach and believes that all other players will behave in the same way.

Sunk costs Costs that have already been incurred and cannot be recovered.

Throughput The movement of inputs and outputs through a production process.

Total cost function Represents the relationship between total cost and output, assuming that the firm produces in the most efficient manner possible given its current technological capabilities.

Variable costs Costs, such as direct labour and commissions to salespeople, which increase as output increases.

Hoofdstuk 2

Asymmetry requirement A requirement for entry barriers to be present. The incumbent must have incurrend sunk costs that the entrant has not

Capabilities Clusters of activities that a firm does especially well in comparison with other firms

Complementarities Synergies among organizational practices, whereby one practice is more effective when others are in place

Cube-square rule As one increases the volume of a vessel (e.g., a tank or a pipe) by a given proportion, the surface area increases by less than this proportion. A source of scale economies

Diseconomies of scale Indicates that average costs increase as output increases

Divison of labor Refers to the specialization of productive activities, such as when a financial analyst specializes in startup biotech companies

Economies of scale Indicates that average costs decrease as output increases.

Economies of scope Cost savings that the firm achieves as it increases the variety of activities it performs, such as the variety of goods it produces.

Fixed costs Costs that must be expended regardless of total output.

Internal capital markets Used to describe how firms allocate financial and human resources to internal divisions and departments.

Learning curve An idea that refers to the cost advantages that flow from accumulating experience and know-how.

Marginal cost Refers to the rate of change of total cost with respect to output.

Opportunity cost A concept which states that the economic cost of deploying resources in a particular activity is the value of the best foregone alternative use of those resources.

Short run The periode of time in which the firm cannot alter key choices of interest (such as price or capacity)

Umbrella branding The practice of offering a broad product line under a single brand name. A source of scope economies.

Winner’s curse The firm that wins the bidding war for a input may be overly optimistic about its value. Unless it accounts for the possibility of overoptimism, the winning bidder may end up overpaying for the asset.

Hoofdstuk 3

Agency costs Costs associated with slack effort by employees and the costs of administrative controls designed to deter slack effort

Agency efficiency Agency efficiency refers to the extent to which the exchange of goods and services in the vertical chain has been organized to minimize coordination, agency, and transactions costs

Agency theory A theory that examines the use of financial incentives to motivate workers

Arm’s-length market transaction A market transaction in which autonomous parties exchange goods or services with no formal agreement that the relationship will continue in the future

Assignment problem Assurance that the right people do the right jobs with minimal duplication of effort

Bounded rationality Limits on the capacity of individuals to process information, deal with complexity, and pursue rational aims

Complete contracts Stipulate each party’s responsibilities and rights for each and every contingency that could conceivably arise during the transaction

Coordination The flow of information within an organization to facilitate subunit decisions that are consistent with each other and with organizational objectives

Corporate governance The mechanism through which corporations and their managers are controlled by shareholders

Design attributes Attributes of a production process that need to relate to each other in a precise fashion

Economic profit A concept that represents the difference between the profits earned by investing resources in a particular activity, and the profits that could have been earned by investing the same resources in the most lucrative alternative activity.

Fundamental transformation A situation that occurs after parties invest in relationship-specific assets, when their relationships changes from a ‘large numbers’ to a ‘small numbers’ bargaining situation.

Hold-up problem A problem that arises when a party in a contractual relationship exploits the other party’s vulnerability due to relationship-specific assets. For example, a seller might attempt to exploit a buyer who is dependent on this seller by claiming that production costs have risen and demanding that the price be renegotiated upward.

Human capital theory A theory, developed by Gary Becker, which suggests that workers might accept very low wages really in their careers if they receive on-the-job training that enhances their productivity and job opportunities later on.

Influence costs A concept, developed by Paul Milgrom and John Roberts, that denotes the costs of activities aimed at influencing the distribution of benefits inside an organization.

Internal capital markets Used to describe how firms allocate financial and human resources to internal divisions and departments.

Make-or-buy decision The decision of a firm whether to perform an upstream, downstream, or professional supporting activity itself or to purchase it from an independent firm.

Merchant coordinators Independent firms that specialize in linking suppliers, manufacturers, and retailers.

Patent race A term used to characterize the battle between firms to innovate first.

Pay-for-performance Contract by which the value of the compensation depends on the measured performance of the employee.

Performance measure Piece of information on which an incentive contract (explicit or implicit) can be based.

Performance standard The output that a hard-working agent can be expected to produce.

Predatory act Entry-deterring strategies that work by reducing the profitability of rivals.

Predatory pricing The practice of setting a price with the objective of driving new entrants or existing firms out of business.

Private information A firm’s private information is information that no one else knows. It may pertain to production know-how, product design, or consumer information.

Quasi-rent An amount equal to the difference between (a) the revenue a seller would actually receive if its deal with a buyer were consummated according to the original terms of the implicit or explicit contract, and (b) the revenue the seller must receive to be induced not to exit the relationship after it has made its relationship-specific investments.

Relationship-specific asset An investment made to support a given transaction.

Rent An amount equal to the difference between the revenue a seller receives in a transaction and the minimum amount it must receive to make it worthwhile for it to enter into a relationship with the buyer.

Shirking A practice that occurs when managers and workers knowingly do not act in the best interests of their employer.

Strategic alliance An agreement between two or more firms to collaborate on a project or to share information or productive resources.

Transaction costs Denotes the costs to using the market, such as costs of organizing and transaction exchanges, which can be eliminated by using the firm.

Vertical chain The process that begins with the acquisition of raw materials and ends with the distribution and sale of finished goods.

Hoofdstuk 4

Backward integration An organizational arrangement in which a downstream firm owns the assets of an upstream firm, so that the downstream firm has control over both operating decisions

Delegation Determination of which decisions will be made by individuals higher up in the corporate hierarchy and which will be left to individuals at lower levels

Forward integration An organization arrangement in which an upstream firm owns the assets of a downstream firm, so that the upstream firm has control over both operating decisions.

Franchising A business format franchise agreement allows one firm (referred to as the franchisee) to use the trade name and business plan of another firm (the franchisor) for a specified period of time.

Implicit incentive contract Contract based on information that cannot be observed by courts of arbitrators.

Joint venture A particular type of strategic alliance in which two or more firms create, and jointly own a new independent organization.

Keiretsu Japanese firms doing business through a complex web of institutional linkages.

Market for corporate control An idea, first proposed by Henry Manne, which states that control of corporations is a valuable asset that exists independently of economies of scale and scope. If this is so, then a market for this control exists and operates such that the main purpose of a merger is to replace one management team with another.

Path-dependence A process shows path-dependence of past circumstances could exclude certain actions or outcomes future.

Residual rights of control All rights of control that are not explicitly stipulated in a contract.

Strategic alliance An agreement between two or more firms to collaborate on a project or to share information or productive resources.

Tapered integration A mixture of vertical integration and market exchange in which a manufacturer produces some quantity of an input itself and purchases the remaining portion from independent firms.

Technical efficiency The degree to which a firm produces as much as it can from a given combination of inputs. A broader interpretation is that technical efficiency indicates whether the firm is using the least-cost production process.

Vertically integrated firm A hierarchicial firm that performs many of the steps in the vertical chain itself.

Hoofdstuk 5

Chaebol South Korean firms doing business through a complex web of institutional linkages, often with family connections

Cross-price elasticity of demand Given two products x and y, the cross-price elasticity of demand measures the percentage change in demand for good y that results from a 1 percent change in the price of good x

Differentiation advantage One of the major strategies to achieve competitive advantage. When pursuing a differentiation advantage, firms seek to offer a higher perceived benefit while maintaining costs that are comparable to competitors

Direct competitor When firms are direct competitors, the strategic choices of one directly affect the performance of the other

Herfindahl index The sum of the squared market shares of all the firms in a market.

Horizontal differentiation Differences between products that increase perceived benefits for some consumers but decrease it for others.

Indirect competitor When firms are indirect competitors, the strategic choices of one also affect the performance of the other, but only through the strategic choices of a third firm.

Market structure The number and size distribution of the firms in a market.

Monopolistic competition A theory of competition for markets in which there are many sellers and each seller is slightly differentiated from the rest.

Monopsonist A firm that faces little or no competition in one of its input markets.

N-firm concentration ratio The combined market share of the N largest firms in a market.

Numbers-equivalent The number of equal-sized firms that can generate a given Herfindahl index in a market. The numbers-equivalent is also equivalent to the reciprocal of the Herfindahl index.

Oligopoly A market in which the actions of individual firms materially affect industry price levels.

Overserve A broad-coverage competitor overserves a customer group when it offers costly product attributes that customers in that group do not especially value.

Own-price elasticity of demand The percentage change in a firm’s sales that results from a 1 percent change in its own price.

Percentage contribution margin The ratio of profit per unit to revenue per unit on additional units sold.

Perfectly contestable market A market in which a monopolist cannot raise price above competitive levels because of concern over possible entry.

Product performance characteristics A product’s performance characteristics describe what it does for consumers. Though highly subjective, listing product performance characteristics often clarifies whether the incumbent is more productive at research.

Regression analysis A statistical technique for estimating how one or more factors affect some variable of interest.

Share strategy Strategy by which a firm exploits its benefit or cost advantage through a higher market share rather than through high price-cost margins.

SIC code Standard Industrial Classification (SIC), as defined by the U.S. Bureau of the Census. SIC codes identify products and services by a seven-digit identifier, with each digit representing a finer degree of classification.

SSNIP criterion According to the DOJ, an analyst has identified all of the competitors of a given firm if a merger among those firms would facilitate a small but significant nontransitory increase in price.

Sustainable competitive advantage A competitive advantage that persists despite efforts by competitors or potential entrants to duplicate or neutralize it.

Vertical differentiation Distinction of a product that makes it better than the products of competitors.

Hoofdstuk 6

Accommodated entry Entry is accommodated if structural entry barriers are low, and either entry-deterring strategies will be ineffective, or the cost to the incumbent of trying to deter entry exceeds the benefits it could gain from keeping the entrant out

Barriers to entry Factors that allow incumbent firms to earn positive economic profits by making it unprofitable for newcomers to enter the industry

Blockaded entry A condition where the incumbent need not undertake any entry-deterring strategies to deter entry

Bundling A situation that occurs when a combination of goods or services is sold for less than what it would cost to buy the same items separately

Chaebol South Korean firms doing business through a complex web of institutional linkages, often with family connections

Contestable market A situation in which the threat of entry limits a monopolist’s ability to raise prices

Deterred entry Occurs when an incumbent can keep an entrant out by employing an entry-deterring strategy

Game theory The branch of economics concerned with the analysis of optimal decision making when all decision makers are presumed to be rational, and each is attempting to anticipate the likely actions and reactions of its competitors.

Limit pricing The practice whereby an incumbent firm can discourage entry by charging a low price before entry occurs.

Manufacturing overhead All the costs associated with manufacturing other than direct labor and indirect materials.

Minimum efficient scale The smallest level of output at which economies of scale are exhausted.

Nash equilibrium Indicates an outcome of a game where each player is doing the best it can, given the strategies of all of the other players.

Rent-seeking behaviour Costly activities intended to increase the chances of landing available profits.

Switching costs Refers to costs incurred by buyers when they switch to a different supplier.

Umbrella branding The practice of offering a broad product line under a single brand name. A source of scope economies.

Hoofdstuk 7

Cooperative pricing Refers to situations in which firms are able to sustain prices in excess of those that would arise in a non-cooperative single-shot price or quantity-setting game

Disruptive technologies Class of technologies that has higher B-C than their predecessors, but does so primarily through a combination of lower B and much lower C

Endogenous sunk costs Sunk investments by incumbents that create barriers to entry.

Focal point A strategy so compelling that it would be natural for a firm to expect all others to adopt it.

Folk theorem An idea that concerns the possibilities for achieving an equilibrium result in repeated play of games, such as the prisoner’s dilemma. Its general result is that many Nash equilibria are possible in infinitely repeated games.

Grim trigger strategy A strategy that relies on the threat of an infinite price war to keep firms from undercutting their competitor’s prices.

Hedonic pricing Uses data about actual customer purchases to determine the value of particular product attributes.

Innovator’s dilemma A problem that arises when innovative investments by incumbents cannibalize their successful business model while failure to innovate may invite entry.

Micro-dynamics Unfolding of competition, over time, among a small number of firms.

Most favored customer clause A provision in a sales contract that promises a buyer that it will pay the lowest price the seller charges.

Real option A real option exists when a decision maker has the opportunity to tailor a decision to information that will be received in the future.

Soft commitment A commitment made by a firm such that, no matter what its competitors do, the firm will behave less aggressively than if it had not made the commitment. Thus, in a Cournot game a soft commitment will cause the firm to produce relatively less output, while in a Bertrand game a soft commitment will induce the firm to charge a higher price than if it had not made the commitment.

Strategic commitments Decisions that have long-term impacts and that are difficult to reverse.

Strategic complements Two or more products whose reaction functions are upward sloping with respect to the actions taken by another.

Strategic intent An idea, developed by Gary Hamel and C.K. Prahalad, describing fundamental focus of a firm’s strategy that commits it well beyond its current resource profile.

Strategic substitutes Two or more products whose reaction functions are downward sloping with respect to the actions taken by another.

Switching costs Refers to costs incurred by buyers when they switch to a different supplier.

Tactical decisions Decisions that are easily reversed and where impact persists only in the short run.

Tit-for-that strategy A policy in which a firm is prepared to match whatever change in strategy a competitor makes.

Tough commitment A commitment made by a firm such that, no matter what its competitors do, the firm will behave more aggressively than if it had not made the commitment. Thus, in a Cournot game a tough commitment will cause the firm to produce relatively more output, while in a Bertrand game a tough commitment will induce the firm to charge a lower price than if it had not made the commitment.

Uniform delivery pricing A single delivered price that a seller quotes for all buyers and in which the sellers absorbs any freight charges itself.

Uniform FOB pricing A price that a seller quotes for pickup at the seller’s loading dock, and the buyer absorbs the freight charges for shipping from the seller’s plant to the buyer’s plant.

Hoofdstuk 8

Buyer power The ability of individual customers to negotiate purchase prices that extract profits from sellers

Five-forces analysis A method, developed by Michael Porter, which systematically and comprehensively applies economic tools to analyze an industry in depth. The five forces are internal rivalry, entry, substitute and complement products, supplier power, and buyer power.

Internal rivalry Competition for share by firms within a market.

Macrodynamics The evolution of overall market structure.

Market definition The process of identifying the market or markets in which a firm competes.

Network externality Refers to a situation where, when additional consumers join a ‘network’ of users, they create a positive external benefit for consumers who are already part of the network.

Option value The expected net present value that arises when a firm leaves itself with options that arises when a firm leaves itself with options that allow it to better tailor its decision making to the underlying circumstances it faces.

Supplier power The ability of input suppliers to negotiate prices that extract profits from their customers.

Value-added analysis The process of using market prices of finished and semi-finished goods to estimate the incremental value-added by distinctive parts of the value chain.

Value chain A concept, developed by Michael Porter, which describes the activities within firms and across firms that add value along the way to the ultimate transacted good or service.

Value-created The difference between the value that resides in a finished good and the value that is sacrificed to produce the finished good.

Value net The firm’s ‘value net’ which includes suppliers, distributors, and competitors whose interactions can enhance total industry profits, and the profits of each member of the net.

Hoofdstuk 9

Activity-cost analysis A method of assigning costs that views the firm as a set of value-creating activities and then assigns costs accordingly. Templates such as Porter’s value chain or the McKinsey Business System Framework can be used to identify the relevant activities for this analysis

Attribute-rating method Technique for estimating benefit drivers directly from survey responses and then calculating overall benefits on the basis of attribute scores

Benefit advantage One of the major strategies to achieve a competitive advantage. When pursuing a benefit advantage, firms seek to attain a higher perceived benefit while maintaining a cost that is comparable to competitors

Benefit drivers Attributes of a product that form the basis on which a firm can differentiate itself, including: the physical characteristics of the product the quality and characteristics of the services or complementary goods the firm or its dealers offer for sale; characteristics associated with the sale or delivery of the good; characteristics that shape consumers’ perceptions or expectations of the product’s performance or its cost in use; and the subjective image of the product

Broad coverage strategy A targeting strategy that is aimed at serving all segments in the market by offering a full line of related products

Competitive advantage The ability of a firm to outperform its industry, that is, to earn a higher rate of profit than the industry norm

Conjoint analyses A set of statistical tools used by market researchers to estimate the relative benefits of different product attributes

Consumer surplus The perceived benefit of a product per unit consumed minus the product’s monetary price

Cost advantage One of the major strategies to achieve a competitive advantage. When pursuing a cost advantage, firms seek to attain lower costs while maintaining a perceived benefit that is comparable to competitors

Cost drivers The basic economic forces that cause costs to vary across different organizations

Customer specialization A targeting strategy in which the firm offers a variety of related products to a particular class of consumers

Experience good A product whose quality can be assessed only after the consumer has used it for a while.

Focus strategy A targetting strategy that concentrates either on offering a single product or serving a single market segment or both.

Geographic specialization A targeting strategy in which the firm offers a variety of related products within a narrowly defined geographic market.

Indifference curve The set of price-quality combinations that yield the same consumer surplus to an individual.

Margin strategy Strategy by which a firm maintains price parity with its competitors and profits from its benefit or cost advantage primarily through high price-cost margins, rather than through a higher market share.

Perceived benefit The perceived gross benefit of a product minus the user cost of the product, purchasing costs, and transaction costs.

Product specialization A targeting strategy in which the firm concentrates on producing a single type of product for a variety of market segments.

Reservation price The maximum monetary price the consumer is willing to pay for a unit of a product or service.

Search goods Goods whose quality is relatively easy to evaluate before purchase.

Selection In the context of report cards, a process whereby sellers may practice selection by choosing not to sell to certain customers in order to boost their report card score.

Stuck in the middle The idea – argued by Michael Porter – that firms which attempt to pursue both a cost and differentiation advantage simultaneously will be ineffective, providing both a lower perceived benefit to customers than those firms that pursued a differentiation advantage and incurring higher costs than those that pursued a cost advantage.

Targeting Refers to the selection of segments that the firm will serve and the development of a product line strategy in light of those segments.

Hoofdstuk 11

Causal ambiguity A term coined by Richard Rumelt to refer to situations in which the causes of a firm’s ability to create more value than its competitors are obscure and only imperfectly understood

Certification bias Any of a number of factors that may cause certifiers to issue biased quality ratings

Certifiers Individuals or firms that certify the quality of products and services

Composite scores Aggregation of several individual scores into a single score. Composite scores often represent weighted averages of individual components

Co-specialized assets Assets that are more valuable when used together than when separated

Creative destruction When quiet periods in markets are punctuated by fundamental ‘shocks’ of ‘discontinuities’ that destroy old sources of advantage and replace them with new ones

Credence goods Goods whose quality is difficult to ascertain even after purchase and use

Disclosure The process of revealing information about product quality

Disruptive technologies Class of technologies that has higher B-C than their predecessors, but does so primarily through a combination of lower B and much lower C

Dynamic capabilities Ability of a firm to maintain and adapt the capabilities that are the basis of its competitive advantage

Dynamic efficiency The achievement of long-term growth and technological improvement

Early-mover advantages Once a firm acquires a competitive advantage, the early-mover advantage increases the economic power of that advantage over time. Sources of early-mover advantages include: the learning curve, brand name reputation, buyer uncertainty about product quality, and consumer switching costs.

Efficiency effect Refers to the fact that the benefit to a firm from being a monopolist as compared with being one of two competitors in a duopoly is greater than the benefits to a firm from being a duopolist as compared with not being in de industry at all.

Experience good A product whose quality can be assessed only after the consumer has used it for a while.

Isolating mechanisms A term coined by Richard Rumelt that refers to economic forces that limit the extent to which a competitive advantage can be duplicated or neutralized through the resource-creation activities of other firms.

Multitask principle Principle stating that when allocating effort among a variety of tasks, employees will tend to exert more effort toward those tasks that are rewarded.

Network externality Refers to a situation where, when additional consumers join a ‘network’ of users, they create a positive external benefit for consumers who are already part of the network.

Perfectly contestable market A market in which a monopolist cannot raise price above competitive levels because of concern over possible entry.

Quality report card A grade or list of grades used to compare quality to evaluate quality.

Regression to the mean A process shows regression to the mean if its shocks are not persistent over time.

Replacement effect A phenomenon whereby, despite equal innovative capabilities, an entrant is willing to spend more to develop an innovation. The reasoning behind this phenomenon is that through innovation the entrant can potentially replace the monopolist in the industry; however, the monopolist can only ‘replace’ itself.

Resource-based theory of the firm A framework used in strategy based on resource heterogeneity. It posits that for a competitive advantage to be sustainable, it must be underpinned by resource capabilities that are scarce and imperfectly mobile, which means that well-functioning markets for the resources and capabilities do not or cannot exist.

Resources Firm-specific assets such as patents and trademarks, brand-name reputation, installed base, and organizational structure. Resources can directly affect the ability of a firm to create more value than other firms, and can also indirectly impact value-creation because they serve as the basis of the firm’s capabilities.

Risk adjustment The process of adjusting report card scores to account for differences across sellers in the products or services sold. Risk adjustment is often used in hospital and physician report cards.

Search goods Goods whose quality is relatively easy to evaluate before purchase.

Sequential search A search that occurs when consumers learn about the attributes of products one at a time. Consumers usually incur an additional cost with each additional search.

Shopping problem The problem faced by consumers attempting to determine the quality of a good or service.

Signal A message that conveys information about vertical positioning.

Simultaneous search A search that occurs when consumers simultaneously learn about the attributes of several products.

Static efficiency The optimal allocation of society’s resources at a given point in time.

Sunk cost effect A phenomenon whereby a profit-maximizing firm sticks with its current technology or product concept even though the profit-maximizing decision for a firm starting from scratch would be to choose a different technology or product concept.

Switching costs Refers to costs incurred by buyers when they switch to a different supplier.

Targeting Refers to the selection of segments that the firm will serve and the development of a product line strategy in light of those segments.

Teaching to the test Effort to improve the measured aspects of performance, possibly at the expense of unmeasured aspects.

Total quality management A management philosophy which teaches that firms can lower their costs and maintain or increase quality by improving the efficiency of their production processes

Unraveling A market process in which high-quality sellers discloses their quality, followed by medium-quality sellers, and so forth, until all sellers have disclosed.

Warranty A promise to reimburse the consumer if a product fails.

Winner’s curse The firm that wins the bidding war for a input may be overly optimistic about its value. Unless it accounts for the possibility of overoptimism, the winning bidder may end up overpaying for the asset.

Economics of Strategy - Besanko et al. - 7e druk - BulletPoints

Wat zijn de basisprincipes? - BulletPoints 0

• De totale kostenfunctie weergeeft de relatie tussen de totale kosten, TC, en de output, Q.

• De variabele kosten stijgen als de productie omhoog gaat en de vaste kosten veranderen niet als output verandert.

• De gemiddelde kostenfunctie (AC) weergeeft hoe de gemiddelde kosten per unit output variëren met output.

• Als de gemiddelde kosten dalen, terwijl de output stijgt, dan spreken van schaalvoordelen.

• De marginale kosten (MC) refereert naar de ratio van de verandering in totale kosten in verhouding tot de output.

• Op de korte termijn kan een bedrijf de omvang van zijn productiefaciliteiten niet aanpassen.

• Sunk kosten zijn de kosten waar rekening mee gehouden moet worden en die niet vermeden kunnen worden.

• De economische kosten zijn gebaseerd op het concept van opportunity kosten. Hierbij kijkt men naar het beste alternatief voor de bestemming van het gebruik van je resources (middelen).

• Als ɳ (de prijselasticiteit van de vraag) >1 dan is de vraag elastisch en als ɳ<1 dan is de vraag inelastisch.

• De totale opbrengsten functie wordt weergegeven met TR(Q) = P*Q.

• De maximale winst is bereikt waar MR=MC.

• De optimale output van een bedrijf in perfecte competitie kunnen we vinden door de marginale kosten gelijk te stellen aan de marktprijs.

• Game theorie beschrijft hoe de beslissingen van een bedrijf invloed kunnen hebben op de beslissingen van de concurrenten.

• Het Nash evenwicht is het punt waar alle bedrijven de optimale keuze maken, gegeven de keuze van de concurrenten.

Hoe zag de zakenwereld er vroeger uit? - BulletPoints 1

• In 1840 waren transport en communicatie gelimiteerd waardoor bedrijven gedwongen waren om in kleine lokale markten te werk te gaan.

• Er waren in 1840 veel individuele en familiebedrijven. De bedrijven hadden geen professionele managers; de eigenaren runden hun eigen bedrijf.

• In de eerste helft van de 19^e eeuw onderging het transport een revolutie door de uitvinding van stroomkracht (spoorwegen)

• Tot 1840 was het primaire communicatiemiddel publieke mail.

• De eerste moderne vorm van communicatie was de telegraaf.

• De veranderingen tussen 1840 en 1910 in het zaken doen waren het resultaat van veranderingen in de infrastructuur en techniek.

• De ontwikkeling van massaproductie technologieën was heel belangrijk. Door op grote schaal te produceren profiteerden bedrijven van lage kosten.

• Veel bedrijven gingen verticaal integreren: grondstoffen produceren en/of afgewerkte producten leveren.

• In de jaren na 1910 gingen veel bedrijven horizontaal uitbreiden. Door de toegenomen variëteit van producten vonden veel van deze bedrijven een reorganisatie in divisies nodig.

• De multi-divisie organisatiestructuur was karakteristiek voor industriële bedrijven tot 1960.

• In 1920 waren er vernieuwingen in document productie, kopiëren en analyse en organisatie systemen.

• In 1910 waren spoorwegen het voornaamste transportmiddel voor passagiers en vracht.

• In de tijd van 1840 tot 1910 werd de telefoon steeds belangrijker. De ontwikkeling van grote bedrijven was afhankelijk van technologische ontwikkelingen zoals de telefoon.

• Het aantal regels van de overheid was sterk toegenomen sinds 1840. De overheid werd in deze tijd een belangrijke klant en partner van de industrie.

• Sinds 1910 werden productieprocessen geautomatiseerd met computers waardoor het mogelijk werd om op maat gemaakte producten te produceren tegen lage kosten.

• De onderlinge afhankelijkheid tussen geografische markten is sinds 1910 toegenomen.

• De ontwikkeling van Wifi gecombineerd met de verbetering van dataverwerking heeft ertoe geleid dat de productiviteit van werknemers sterk is toegenomen.

• In de afgelopen jaren kreeg de centrale bank een sterkere rol, er was een scheiding tussen commercieel bankieren en investeringsbankieren en de regulering voor de effectenmarkt nam toe.

• Verdragen zoals de North American Free Trade Agreement (NAFTA) en de Eurozone hebben een groot effect gehad op hoe bedrijven concurreren in de wereldwijde markt.

Wat zijn de horizontale grenzen van het bedrijf? - BulletPoints 2

• Economies of scale is als de gemiddelde kosten (AC) afnemen naarmate het aantal geproduceerde producten (output) toeneemt. In dit geval zijn de marginale kosten (MC) lager dan de AC.

• Als de MC > AC dan betekent dit dat de AC toenemen naarmate het aantal geproduceerde producten toeneemt. Dit is diseconomies of scale.

• Fixed costs zijn kosten die ongevoelig zijn voor volume. Deze kosten moeten worden betaald ongeacht wat de output is.

• Economies of scope is als het bedrijf kosten bespaart als de variëteit aan producten en diensten dat het bedrijf produceert toeneemt.

• Indivisibilities in het productieproces: wanneer een input niet lager dan een bepaald niveau kan worden gebracht, ook al is de output heel klein.

• Productie is kapitaalintensief als de kosten van kapitaal een groot deel van de totale kosten vertegenwoordigen. Productie is laborintensief als de meeste kosten gaan naar grondstoffen of labor.

• De beroemde theorie van Adam Smith: ‘‘De arbeidsverdeling is beperkt door de omvang van de markt.’’

• Er zijn zes redenen voor economies of scale en scope: economics of density, purchasing, advertising, R&D, physcial properties van productie en inventories.

• Complementarities: synergieën/samenwerkingen tussen organisatorische praktijken. Er zijn complementarities tussen praktijken als een samenwerking effectiever is dan dat iedereen voor zich zou werken.

• De belangrijkste bronnen van diseconomies of scale zijn: arbeidskosten en bedrijfsgrootte, gespecialiseerde resources die te dun gespreid zijn en negatieve effecten van bureaucratie.

• Het leercurve effect bestaat uit kostenvoordelen die voortkomen uit het vergroten van ervaring en know-how.

• Bedrijven kunnen twee redenen hebben om te diversifiëren. (1) het leidt tot voordeel voor de eigenaren doordat de efficiëntie van het bedrijf toeneemt. (2) diversificatie beslissingen kunnen een reflectie van de voorkeuren van de managers zijn.

• Internal capital market: dit is de allocatie van het beschikbare werk kapitaal in het bedrijf.

• Aandeelhouders profiteren als ze investeren in een gediversifieerd portfolio. Als ze een klein aandeel hebben in veel verschillende bedrijven dan verkleinen ze de kans op een groot verlies.

Wat zijn de verticale grenzen van het bedrijf? - BulletPoints 3

• De vertical chain is het proces dat begint met het verkrijgen van grondstoffen en eindigt met de distributie en verkoop van afgewerkte producten en diensten.

• De verticale grenzen: de activiteiten die het bedrijf zelf uitvoert in tegenstelling tot aankopen van de onafhankelijke bedrijven in de markt.

• Make-or-buy decision: het bedrijf moet beslissen of het de activiteiten zelf uitvoert of dat het koopt van een onafhankelijk bedrijf in de markt.

• ‘‘Make’’ betekent dat het bedrijf de activiteit zelf uitvoert en ‘‘buy’’ betekent dat het bedrijf vertrouwt dat een onafhankelijk bedrijf de activiteit uitvoert.

• Een voordeel van het gebruiken van de markt is dat een bedrijf gebruik kan maken van economies of scale en marktbedrijven zijn innovatiever en efficiënter.

• Een nadeel/kost van het gebruik van de markt is dat de coördinatie van de verticale keten moeilijk kan zijn. Daarnaast kan privé-informatie worden gelekt.

• Integratie om verschillende kanalen aan te laten sluiten staat bekend als vertical foreclosure (verticale afscherming).

• Marktbedrijven genieten van twee soorten efficiency: ze creëren economies of scale en het leereffect en ze elimineren bureaucratie.

• Als managers en werknemers niet handelen in het belang van hun bedrijf dan wordt dit shirking genoemd.

• Agency costs zijn de kosten geassocieerd met shirking en de administratieve controles om shirking af te schrikken.

• Laag-niveau managers kunnen deelnemen aan influence activities; ze proberen hun eigen projecten bovenaan de financieringslijst van het hoofdkantoor te zetten. Dit resulteert in een inefficiënte allocatie van intern kapitaal.

• Een compleet contract elimineert de kans op shirking door de verantwoordelijkheden en rechten van elke partij in het geval van onvoorziene situaties te bepalen.

• In de praktijk zijn alle contracten incompleet, deze contracten betreffen een mate van openheid.

• Complete contracten worden voorkomen door drie verschillende factoren: bounded rationality (begrensde rationaliteit), moeilijkheden in het specificeren en meten van prestatie, en asymmetrische informatie.

• Bounded rationality refereert naar de gelimiteerde capaciteit van individuen om informatie te verwerken, om te gaan met complexiteit en rationele vorderingen uit te oefenen.

• Er zijn drie theoretische concepten die belangrijk zijn in relatie tot transactie kosten: (1) relationship-specific assets, (2) quasi-rents en (3) het hold-up probleem.

• Een relationship-specific asset ondersteunt een bepaalde transactie en kan niet worden herschikt naar een andere transactie zonder dat er productiviteit verloren gaat of kosten ontstaan.

• Er zijn vier vormen van asset specificiteit: Site specificiteit, physical asset specificiteit, toegewijde assets en menselijke asset specificiteit.

• Quasi-rent is het verschil tussen de winst die je krijgt voor het verkopen aan een bedrijf en de winst die je zou krijgen voor de volgende beste verkoop optie.

• De handelspartner van het bedrijf kan deze grote quasi-rent exploiteren door middel van hold-up.

Wat is integratie en wat zijn alternatieven? - BulletPoints 4

• Integratie bepaald het eigendom en de controle van assets en door dit eigendom en deze controle is het bedrijf in staat om contract incompleetheid te exploiteren.

• Nonintegration: De twee bedrijven zijn onafhankelijk en iedere groep van managers heeft controle over zijn eigen assets.

• Of integratie het hold-up probleem of coördinatieprobleem elimineert of vermindert hangt af van de governance arrangements (bestuursregelingen). Deze arrangements bepalen wie het beslissingsrecht en de controle over de assets heeft binnen een bedrijf.

• Een werknemer kan twee soorten beslissingen maken: beslissingen over hoe physical assets gebruikt moeten worden en beslissingen over hoe menselijk kapitaal moet worden gebruikt.

• Bestuursregelingen zijn niet altijd ideaal. Het proces waarin het bestuursreglement wordt ontwikkeld vertoont vaak path dependence. Dit betekent dat omstandigheden uit het verleden mogelijke bestuursregelingen in de toekomst uit kunnen sluiten.

• Technische efficiëntie geeft aan of het bedrijf het laagste-kosten productieproces gebruikt. Een bedrijf kan technische efficiëntie bereiken door het goed te kopen van een marktbedrijf of door te investeren in het aanleren van de vaardigheden.

• De juiste verticale organisatie moet een goede balans zijn tussen technical en agency efficiency.

• Een belangrijke stap in de ontwikkeling van het moderne bedrijf was voorwaartse integratie van fabrikanten in marketing en distributie.

• Double marginalization: ontstaat wanneer een upstream leverancier zijn macht exploiteert door de prijzen boven marginale kosten de markeren terwijl de downstream leverancier ook al een gemarkeerde leveringsprijs heeft

• Als een bedrijft met marktmacht overweegt om verticaal te integreren met een ander bedrijf met marktmacht dan is het belangrijk dat rekening wordt gehouden met double marginalization.

• Vier alternatieve manieren om uitwisseling te organiseren: (1) tapered integration, (2) franchising, (3) strategic alliances en (4) close-knit (dicht-gebreide) semi-formele relaties tussen kopers en verkopers.

• Tapered integration is integratie waarbij een bedrijf een input maakt en koopt. Deze vorm van integratie is een mix tussen verticale integratie en markt uitwisseling.

• Een franchise bedrijf start als een lokale business. De eigenaar, de franchiser, geeft gedeeltelijk eigendom aan de franchisees, de eigenaren van de nieuwe lokale winkels. Hierdoor kunnen kleine bedrijven snel groeien.

• Een joint venture (gezamenlijke onderneming): hierin creëren twee of meer bedrijven een nieuwe onafhankelijke organisatie die gezamenlijk eigendom is.

• Onafhankelijke bedrijven die samenwerken door middel van strategische samenwerkingen hebben het risico om de controle over hun eigen informatie te verliezen. Informatie kan gelekt worden.

• De druk om de juiste beslissing te maken is vaak verminderd als er impliciete contracten zijn. Een impliciet contract is een overeenkomst tussen de onafhankelijke bedrijven in een zakenrelatie.

• Twee business groepen zijn de keiretsu en de chaebol. Deze groepen zijn het bewijs van business relaties die lang hebben standgehouden.

• Business groepen in de ontwikkelingslanden gedijen doordat ze uitgaan van een sterk centraal bestuur, toegang tot lokale labor markten hebben en er unieke kansen zijn om te innoveren.

Hoe werkt competitie? - BulletPoints 5

• Voordat je de competitie gaat analyseren moet je eerst de concurrenten definiëren.

• De concurrenten zijn de bedrijven waarvan de strategische beslissingen een direct effect hebben op elkaar.

• Volgens het SSNIP criterium zullen twee bedrijven direct concurreren als een prijs toename van een bedrijf ervoor zorgt dat veel consumenten naar het andere bedrijf zullen gaan.

• Twee producten X en Y zijn vervangers van elkaar wanneer een toename van de prijs van X leidt tot een afname van verkopen van X en een toename van verkopen van Y, ervan uitgaande dat de prijs van Y gelijk blijft

• Vervangers hebben soortgelijke prestatie kenmerken gebruik situaties en worden verkocht in dezelfde geografische markt.

• De cross-prijs elasticiteit is ɳ_XY = (∆Qy / Qy) / (∆Px / Px)

• De marktstructuur refereert naar het aantal bedrijven in een markt en de distributie van bedrijven in de markt.

• De N-firm ratio weergeeft het gecombineerde marktaandeel van de N grootste bedrijven in de markt.

• De Herfindahl index is de som het gekwadrateerde marktaandeel van alle bedrijven. Als S_i het marktaandeel van bedrijf S is dan is de Herfindahl index = ∑_i (S_i)².

• De marktstructuur kan lopen van perfecte competitie tot extreme monopolie. Tussen deze twee extremen in hebben we monopolistische competitie en oligopolie.

• Factoren die kunnen leiden tot competitie pricing pressure: aanwezigheid van veel kopers, homogene producten en een teveel aan capaciteit.

• Monopoliemacht is de mogelijkheid om op een onbeperkte manier te handelen. Een bedrijf is een monopolist als er heel weinig of geen competitie is in de output markt.

• Een bedrijf wordt een monopsonist genoemd als er weinig of geen competitie is in een van de input markten.

• Monopolistische competitie heeft twee belangrijke kenmerken: Er zijn veel verkopers en elke verkoper biedt een gedifferentieerd product aan.

• Een oligopolie is een markt met slechts een aantal verkopers. In een oligopolie zullen de beslissingen van een bedrijf over output en prijs invloed hebben op de prijs in output van de concurrenten.

• De twee oudste en belangrijkste oligopolie modellen zijn Cournot quantity competition en Bertrand price competition. In het Cournot model kiezen bedrijven een output en in het Betrand model kiezen bedrijven een prijs.

• Het Cournot model en Bertrand model leiden tot zeer verschillende voorspellingen van de prijzen, geproduceerde output en winst.

• Prijzen zijn sterk gerelateerd aan de structuur van de industrie.

Wanneer vindt toetreding of verlating van een markt plaats? - BulletPoints 6

• De dynamiek van competitie is hoe competitie en business beslissingen zich ontwikkelen in de tijd.

• In sommige gevallen kan de dreiging van toetreders ervoor zorgen dat de incumbents de prijs maar tot een bepaald limiet kunnen verhogen. Als dit het geval is dan is de markt contestable (betwistbaar).

• Het toetreden tot een nieuwe markt kan worden gezien als een investering. Dit gaat gepaard met sunk costs omdat op het einde het kapitaal niet volledig kan worden hersteld.

• Door middel van toegangsbarrières kunnen de gevestigde bedrijven positieve economische winsten maken terwijl de toetreding voor nieuwkomers onvoordelig wordt. Deze barrières kunnen structureel of strategisch zijn.

• Als we te maken hebben met blockaded of accommodated entry dan hoeft het bedrijf geen actie te ondernemen om toetreding tegen te gaan. Als we te maken hebben met deterred entry dan moet het bedrijf wel overwegen om actie te ondernemen.

• Er zijn drie hoofd types van structurele barrières: Controle van essentiële middelen, economies of scale en scope en marketing voordelen voor gevestigden.

• Om een markt te verlaten stopt een bedrijf met productie en herschikt of verkoopt zijn assets.

• Een gevestigd bedrijf kan drie verschillende strategieën gebruiken om toetreders buiten te houden: limit pricing, predatory pricing en strategic bundling.

• De theorie van betwistbare markten zegt dat slechts een dreiging tot toetreding een gevestigd bedrijf kan dwingen om zijn prijzen te verlagen.

• Een vereiste voor betwistbaarheid is hit-and-run entry. Een bedrijf treedt toe tot de markt, prijzen verlagen hierdoor, en profiteert van korte-termijn winsten. Vervolgens verlaat het bedrijf de markt meteen weer.

Hoe heeft de competitie zich ontwikkeld? - BulletPoints 7

• Micro dynamiek is de ontwikkeling van competitie tussen een klein aantal bedrijven over tijd. Dit staat tegenover macro dynamiek, de ontwikkeling van de gehele marktstructuur.

• Strategische toewijdingen veranderen de strategische beslissingen van concurrenten.

• Acties zijn strategische vervangers als een bedrijf ervoor kiest om meer van een actie uit te voeren terwijl zijn concurrent juist minder van die actie uit gaat voeren. Een actie is een strategische aanvulling als de concurrent dan ook meer gaat uitvoeren van die actie.

• Een real option (vaste optie) is als de persoon die de beslissingen maakt de kans heeft om een beslissing aan te passen aan informatie die pas wordt onthuld in de toekomst.

• Een analyse van real options kan het maken van strategische beslissingen verbeteren.

• Ghemawat heeft een framework van 4 stappen opgezet om de toewijding-intensieve keuzes te analyseren: (1) positie analyse, (2) duurzaamheid analyse, (3) flexibiliteit analyse en (4) oordeel analyse.

• Er zijn antitrust wetten die het verbieden om prijzen te coördineren en er zijn strenge straffen voor geheime samenwerkingen. Dus als een manager hoge prijzen wil houden dan moet hij dit eenzijdig doen.

• Tit-for-tat pricing: Als een marktleider de samenwerkingsprijs heeft vastgesteld dan zullen de andere bedrijven volgen. Maar als een bedrijf probeert om zijn prijs te verlagen dan moeten de andere bedrijven zich aanpassen aan deze prijs om te voorkomen dat er business van ze wordt gestolen.

• De grim trigger strategie: in de eerste periode de monopolie prijs wordt gevraagd. In de volgende perioden geldt dat als een bedrijf afwijkt van deze prijs dat dan de marginale kosten worden verlaagd in de volgende periode en voor eeuwig zo blijven.

• Als bedrijven niet identiek zijn dan wordt coöperatief prijzen moeilijker. Er is geen gezamenlijke monopolie prijs die kan worden gezien als het focal point.

• Bedrijven kunnen coöperatief prijzen vergemakkelijken door het gebruikt van verschillende praktijken: (1) prijs leiderschap, (2) een voorafgaande aankondiging van veranderingen in de prijs, (2) de meestbegunstigde consumentenclausules en (4) uniform geleverde prijzen.

• Grote sunk investeringen zijn betrokken bij het opzetten van een merknaam. Hoeveel het bedrijf investeert in het opzetten van een merk reputatie is een keuze van het bedrijf zelf. Dit worden endogene sunk costs genoemd.

Hoe analyseer je een industrie? - BulletPoints 8

• Door een analyse te maken die is gebaseerd op een bepaald kader worden verschillende taken vergemakkelijkt.

• De analyse van een industrie is essentieel als het aankomt op het uitvoeren van een SWOT analyse. SWOT staat voor strenghts, weaknesses, opportunities en threats.

• De vijf-krachten analyse identificeert waardoor de winst van alle bedrijven in een industrie wordt bedreigd.

• De vijf krachten zijn: Interne rivaliteit, toegang, aanvullende en vervangende producten, de macht van de verkoper en de macht van de koper.

• Interne rivaliteit is het strijden van bedrijven in een markt om een aandeel. Alle bedrijven, die elkaars strategische beslissingen beïnvloeden, worden opgenomen in de analyse en ook wordt er gekeken naar zowel product markten als geografische markten.

• Door toetredende bedrijven wordt de winst voor de gevestigde bedrijven minder. Als er toetreders zijn moet de marktvraag worden verdeeld over meer verkopers en er is een lagere markt concentratie en verhoogde interne rivaliteit.

• Vervangers verlagen de winst en aanvullingen boosten de vraag van het product en creëren daarmee winstkansen.

• Een verkoper met directe macht kan prijzen laten stijgen als de markt bloeit en hiermee winst afnemen van de consumenten.

• De macht van de koper is het vermogen van consumenten om te onderhandelen over prijzen en het vermogen om winst af te nemen van de verkopers.

• Brandenberger en Nalebuff argumenteren dat interactie tussen bedrijven soms juist kan leiden tot toenemende winst.

• Bedrijven kunnen samenwerken om voordelige regels door te voeren, productkwaliteit te verbeteren, efficiëntie van productie te verbeteren of technologie te stimuleren.

• Porter kijkt naar de dreigingen terwijl de nettowaarde methode kijkt naar de kansen in de markt.

Welke strategische positie moet een bedrijf innemen? - BulletPoints 9

• Het framework voor een concurrentievoordeel: Economische winstgevendheid: bestaat uit markteconomie en gecreëerde waarde vergeleken met concurrenten, welke weer bestaat uit omzet positie vergeleken met concurrenten en kosten positie vergeleken met concurrenten.

• De willingness-to-pay van een consument is het maximale wat de consument wil betalen voor een bepaald product.

• Het consumentenoverschot is de willingness-to-pay van een consument min de marktprijs.

• De indifference curve van een consument is een opwaarts hellende lijn die alle prijs-output combinaties weergeeft voor één bepaald consumentenoverschot.

• Als bedrijven hetzelfde consumentenoverschot bieden aan consumenten dan is er sprake van consumentenoverschot pariteit.

• Er wordt economische waarde gecreëerd als input zoals grondstoffen en labor wordt gebruikt om een product te maken waarbij de omzet hoger is dan de kosten.

• De waarde van een product wordt toegevoegd langs de verticale keten. Daarom wordt de verticale keten soms de waardeketen genoemd. De waardeketen bevat alle waarde-toevoegende activiteiten.

• De capaciteiten/mogelijkheden van een bedrijf zijn de activiteiten die een bedrijf heel goed doet vergeleken met andere bedrijven.

• Porter argumenteert dat er drie generieke strategieën zijn: opbrengst leiderschap, kosten leiderschap en focus.

• Een bedrijf dat opbrengst leiderschap gebruikt als strategie voegt meer waarde toe dan zijn concurrenten door producten aan te bieden die een hogere willingness-to-pay hebben dan de concurrenten.

• De drijvers van kosten leggen uit waarom gemiddelde kosten verschillen per bedrijf.

• Er zijn drie verschillende focus strategieën: consumenten specialisatie, product specialisatie en geografische specialisatie.

Waarom is informatie belangrijk voor het toevoegen van waarde? - BulletPoints 10

• Een bedrijf kan zijn voordeel verbeteren op twee manieren; door verticale differentiatie en door horizontale differentiatie.

• Disclosure (openbaring): consumenten informeren over de voordelen van het product.

• Het openbaar maken van informatie leidt ertoe dat consumenten het shopping probleem beter kunnen oplossen. Het shopping probleem is het vinden van de goederen en diensten die het beste voldoen aan de behoeften van de consument.

• Consumenten kunnen opeenvolgend zoeken, leren over één verkoper per keer, of gelijktijdig zoeken, leren over meerdere producten tegelijkertijd.

• Bedrijven kunnen ervan profiteren als iedereen besluit informatie openbaar te maken omdat hierdoor consumentenvertrouwen wordt opgebouwd.

• Consumenten kunnen ook informatie over kwaliteit verkrijgen door hun eigen ervaring of door de ervaring van familie en vrienden.

• In sommige rapporten zijn niet alle aspecten die te maken hebben met prestatie opgenomen. Hierdoor wordt multitasking gestimuleerd.

• Multitasking is als inspanningen om bepaalde verbeteringen in een dimensie te promoten worden beschaamd door veranderingen in andere dimensies van prestatie.

• Consumenten gebruiken vaak rapport kaarten over de tevredenheid van de consument van een product om de kwaliteit te beoordelen.

• Om de kwaliteit van de verkoper correct te kunnen evalueren is het essentieel om een risico aanpassing uit te voeren. Dit is een statistisch proces waarbij de metingen van de uitkomst worden aangepast aan factoren die de verkoper niet in de hand heeft.

• Certifiers zijn waardevol voor consumenten omdat zij hen helpen om de beste verkopers te vinden.

• Het is heel belangrijk voor de neutraliteit dat een certifier onafhankelijk is.

Hoe behoudt een bedrijf zijn concurrentievoordeel? - BulletPoints 11

• Een concurrentievoordeel kan worden weggenomen door imitators die het bedrijf nadoen of door bedrijven die innoveren.

• Of bedrijven in staat zijn om winst op de lange termijn te behouden hangt af van de marktstructuur.

• Of bedrijven in staat zijn om waarde te creëren is afhankelijk van de voorraad van middelen en de onderscheidende mogelijkheden die ontstaan door het gebruik van de middelen.

• Volgens de resource-based theorie is er voor geen enkel bedrijf een strategie om waarde te creëren als alle bedrijven in de markt dezelfde voorraad van middelen hebben.

• Een middel is immobiel als het zichzelf niet kan verkopen aan de hoogste bieder. Getalenteerde werknemers die hun dienst kunnen verkopen aan de hoogste bieder zijn mobiele middelen.

• Een isolatie mechanisme is belangrijk voor het behouden van een concurrentievoordeel.

• Een isolatie mechanisme is een economische kracht die ervoor zorgt dat een concurrentievoordeel niet makkelijk kan worden gedupliceerd of geneutraliseerd door ander bedrijven door middel van het creëren van middelen.

• Er zijn vier factoren die een belemmering zijn voor imitatie: wettelijke beperkingen, superieure toegang tot input of consumenten, de omvang van de markt en schaalvoordelen en immateriële barrières die het imiteren van onderscheidende middelen tegengaan.

• Causale dubbelzinnigheid is als de reden waarom een bedrijf in staat is om meer waarde toe te voegen dan concurrenten duister is en niet volledig begrepen wordt.

• Er zijn vier verschillende isolatie mechanismen die vallen onder early-mover voordelen: de leercurve, reputatie en onzekerheid van de koper, switch kosten voor de koper en netwerk effecten.

• De ‘markt voor ideeën’ is een plaats waar bedrijven hun ideeën kunnen verkoper voor hun volledige waarde.

• De evolutionaire economen argumenteren dat innovatie beslissingen resulteren uit organisatie routines

• Of een bedrijf in staat is om de capaciteiten, die belangrijk zijn voor het concurrentievoordeel, te behouden en aan te passen wordt door economen dynamische capaciteit genoemd.

• Volgens Porter zijn er vier verschillende attributen van een thuismarkt die invloed hebben op het concurrentievoordeel in de wereldwijde markt: factor condities, vraag condities, ondersteunende industrieën of gerelateerde leveranciers en strategie, structuur en rivaliteit.

Hoe kunnen we prestatie meten? - BulletPoints 12

• Er ontstaat een relatie tussen opdrachtgever en agent als een partij, de agent, wordt ingehuurd door een andere partij, de opdrachtgever, om beslissingen te maken.

• Er kunnen problemen ontstaan in agentschap relaties als de bedoelingen van de opdrachtgever en agent verschillen en als de acties die de agent uitvoert moeilijk te observeren zijn.

• In een bedrijf zien we vaak dat managers hun eigen persoonlijke rijkdom willen maximaliseren zelfs als dit ten koste gaat van de aandeelhouders.

• Contracten kunnen worden gehinderd door verborgen informatie die de agent wel weet maar de opdrachtgever niet.

• Bedrijven kunnen ervoor kiezen om prestatie te belonen met salaris om zo ervoor te zorgen dat managers in het belang van het bedrijf beslissingen maken.

• Als het bedrijf besluit om een salaris-plus-commissie plan te gebruiken in plaats van een vast salaris dan zal dit tot hogere productiviteit van de werknemers leiden.

• Door gebruik te maken van uitbetalingen die gebaseerd zijn op prestatie kan een bedrijf het probleem van verborgen informatie elimineren.

• In het algemeen hebben mensen een afkeer tegen risico en willen daarom risico’s vermijden.

• Het zekerheidsequivalent is de hoeveelheid geld waarvoor de beslissingsmaker onverschillig is tussen het nemen van een bepaald risico of het accepteren van een betaling

• Personen die een afkeer hebben tegen risico kunnen hun risico’s delen om zo beter af te zijn.

• Hoe sterker het salaris afhankelijk is van prestatie, hoe meer werknemers worden gestimuleerd om harder te werken en meer opbrengsten te leveren.

• Het gebruik van prestatie-gebaseerde lonen leidt ertoe dat werknemers focussen op de aspecten die invloed hebben op prestatie en ze negeren de aspecten die niet zijn opgenomen in de prestatie meting. Dit staat bekend als multitasking.

• Veel bedrijven gebruiken impliciete stimulans contracten waarin de werknemers verwachten dat hun productieve inspanningen worden beloond zelfs als evaluaties subjectief zijn en er geen expliciete beloningen zijn opgeschreven

• Subjectieve evaluaties zijn cruciaal als moet worden besloten of een werknemer promotie krijgt.

• Om zijn werknemers te stimuleren kan een bedrijf ervoor kiezen om te dreigen met ontslag.

Hoe belangrijk is de organisatiestructuur? - BulletPoints 13

• De organisatiestructuur van een bedrijf beschrijft de regelingen en routines die worden gebruikt en hoe beslissingen worden genomen.

• De structuur definieert wie de belangrijke beslissingen mag nemen en wie de controle heeft.

• Een makkelijke taak die wordt uitgevoerd door een kleine groep kan op verschillende manieren worden gestructureerd: individueel, door zelf-beheerde teams of door een hiërarchie van autoriteit.

• Hoe groter de groep is, hoe belangrijker het is dat er wordt gecoördineerd.

• Complexe hiërarchieën: de structuur van het bedrijf heeft betrekking op meerdere groepen en meerdere niveaus van groeperingen.

• Er zijn twee verschillende manieren om coördinatie te ontwikkelen binnen een bedrijf. De ene legt nadruk op autonomie of zelfbevestiging, de andere legt de nadruk op zijdelingse relaties.

• De ‘span of control’ van een bedrijf refereert naar het aantal individuen die direct verantwoording afleggen aan een manager.

• Er zijn vier verschillende basisstructuren voor grote organisaties: de unitaire functionele structuur, de multidivisionele structuur, de matrix structuur en de netwerkstructuur.

• Om een optimale organisatie te kiezen moet men bedenken dat een structuur samenhangend is; het is afhankelijk van de omstandigheden van de omgeving.

• De kennis die een bedrijf heeft over technologie heeft invloed op de keuze van de organisatiestructuur.

• Als de technologieën veranderen dan verandert de competitie in een markt en dit leidt tot een verandering in de onderlinge afhankelijkheid van taken.

• Volgens Chandler volgt structuur de strategie, dit geldt voor bedrijven die concurreren op de internationale markt.

Wat is de invloed van de omgeving op strategie en structuur? - BulletPoints 14

• De sociale context van het gedrag van een bedrijf gaat over de activiteiten, niet-contractuele en niet markt gerelateerde relaties die essentieel zijn voor het doen van zaken.

• Bedrijven houden zich aan de regels om straffen te voorkomen.

• Nakoming van de regels geeft bedrijven ook het erkende recht om te concurreren.

• De niet-contractuele normen resulteren uit de sociale context waarin bedrijven opereren.

• De externe context bevat het zaken landschap waar het bedrijf in opereert en de culturele, politieke, wettelijke en regelgeving omgeving.

• Interne context bevat de politieke en culturele omgeving in een bedrijf die een invloed heeft op het gedrag van de werknemers en managers.

• De zone of indifference bevat de zaken waar de persoon met formele macht de overhand heeft.

• De resource dependence view laat zien dat individuen en bedrijven proberen macht te verkrijgen door afhankelijkheid van andere acteurs te verlagen, terwijl ze de afhankelijkheid van anderen op henzelf vergroten.

• Structurele gaten zijn relaties in sociale netwerken waarin één acteur de cruciale link is tussen bepaalde groepen of individuen.

• De structurele gaten creëren kansen voor individuen om de macht te grijpen.

• De kennis van werknemers is een belangrijk aspect als het gaat om het bepalen wie de autoriteit heeft.

• De cultuur heeft een effect op hoe de werknemers zich gedragen en bevat ook de routines die aanwezig zijn in een bedrijf.

• Instellingen zijn redelijk stabiele organisatie regelingen, die vaak een duidelijke identiteit hebben in de brede sociale context.

• Als een bedrijf een goede reputatie heeft dan kan het beter onderhandelen met leveranciers, heeft het een betere positie op het gebied van klanten en kan het samenwerking met de verticale keten verzekeren.