Wat ligt ten grondslag aan leiderschap in organisaties - Chapter 1

Inleiding

Het onderwerp leiderschap trekt al lang belangstelling van mensen. De term roept beelden op van machtige, dynamische individuen die vanuit hun luxe kantoren in hoge wolkenkrabbers hun bedrijf als een ware keizer besturen. Leiderschap is en blijft voor de meeste mensen een mysterieus proces dat het leven van alle mensen raakt; daarom is de fascinatie misschien ook zo wijdverspreid. Het roept ook vragen op zoals waarom bepaalde leiders zoveel toewijding teweegbrachten (Gandhi, Mohammed), hoe sommige ‘gewone’ mensen (Adolf Hitler) naar zo’n enorme machtspositie omhoog konden klimmen, waarom sommige geweldige leiders ondanks hun successen plots afgezet werden (Churchill), etc. Ondanks het feit dat dit soort vragen al lange tijd circuleren, begon wetenschappelijk onderzoek naar leiderschap pas in de twintigste eeuw. De focus lag daarbij voornamelijk op de beslissende factoren van effectief leiderschap; welke kenmerken, mogelijkheden, gedragingen, machtsbronnen of aspecten van een situatie bepalen hoe goed een leider volgers kan beïnvloeden en doelstellingen kan volbrengen. Veel vragen blijven echter onbeantwoord. In dit boek worden de grootste theorieën en onderzoeken over effectief leiderschap bekeken, met nadruk op bestuurlijk leiderschap (managerial leadership) in formele organisaties als bedrijven, overheidsinstanties, ziekenhuizen en universiteiten. In dit hoofdstuk wordt het onderwerp geïntroduceerd door te kijken naar diverse opvattingen over leiderschap, verschillende manieren om de effectiviteit ervan te beoordelen en verschillende benaderingen voor het bestuderen van leiderschap.

Definities van leiderschap

De term leiderschap komt uit het dagelijkse vocabulaire en is zonder een precieze definitie geïntegreerd in het technisch vocabulaire van een wetenschapsdiscipline. Als gevolg draagt de term externe en irrelevante connotaties met zich mee waardoor de betekenis ambigu is. De verwarring wordt nog groter gemaakt door het gebruik van andere onnauwkeurige termen als macht, autoriteit, management, beheer, gezag en toezicht om hetzelfde fenomeen te beschrijven. Onderzoekers definiëren leiderschap doorgaans naar gelang hun individuele perspectieven en aspecten van het fenomeen die voor hen het meest van belang zijn. De meeste definities gaan uit van de veronderstelling dat het betrekking heeft op een proces waarbij intentioneel invloed wordt uitgeoefend op andere mensen om zo activiteiten en relaties in een groep of organisatie te leiden, organiseren en bevorderen. Op meer vlakken lijken de definities niet overeen te komen. Omdat leiderschap voor iedereen iets anders betekent, vragen sommige wetenschappers zich af of het überhaupt bruikbaar is als wetenschappelijk concept. Desondanks zijn de meeste gedragswetenschappers en practici het erover eens dat leiderschap een echt fenomeen is dat belangrijk is voor de effectiviteit van organisaties.

Een groot strijdpunt betreft de kwestie of leiderschap gezien moet worden als een gespecialiseerde rol of als een gedeeld beïnvloedingsproces. In het eerste geval zijn rollen in een groep gespecificeerd en heeft de leiderschapsrol verantwoordelijkheden en functies die niet breeduit gedeeld kunnen worden zonder de effectiviteit van de groep in het geding te brengen. De ‘leider’ heeft de hoofdverantwoordelijkheid voor het uitvoeren van de gespecialiseerde leiderschapsrol, de andere leden zijn ‘volgers’. Onderzoekers die leiderschap op deze manier zien, zullen waarschijnlijk meer aandacht besteden aan de eigenschappen die de selectie van aangestelde leiders bepalen, het typische gedrag van aangestelde leiders en de effecten van dit gedrag op andere leden van de groep of organisatie. De tweede zienswijze ziet leiderschap als een beïnvloedingsproces dat natuurlijk voorkomt binnen een sociaal systeem en verspreid is onder de leden. Er wordt gedacht dat het nuttiger is leiderschap als een sociaal proces of patroon in relaties te onderzoeken dan als een gespecialiseerde rol. Bij deze benadering kunnen verschillende leiderschapsfuncties uitgevoerd worden door verschillende mensen die beïnvloeden wat de groep doet, hoe het gebeurt en de manier waarop mensen in de groep met elkaar omgaan. Onderzoekers die leiderschap zien als een gedeeld, verspreid proces, zullen waarschijnlijk meer aandacht besteden aan de complexe beïnvloedingsprocessen die voorkomen onder de leden, de context en voorwaarden die bepalen hoe en wanneer ze voorkomen, de processen die komen kijken bij het opkomen van een informele leider en de gevolgen voor de groep of organisatie.

Andere controverses rondom de definitie van leiderschap draaien om:

• wie invloed uitoefent, wat voor soort invloed wordt uitgeoefend en de uitkomsten;
• de doelen/motieven en uitkomsten van leiderschap (is het gunstig voor de organisatie of alleen voor de leider, bijvoorbeeld);
• of effectief leiderschap gebaseerd is op rationele of emotionele processen.

Sommige theoretici brengen een onderscheid aan tussen directe en indirecte vormen van leiderschap om uit te leggen hoe een leider mensen kan beïnvloeden wanneer er geen directe interactie met hen is. Directe vormen van leiderschap omvatten pogingen om volgers te beïnvloeden door middel van direct contact of door het sturen van berichten via diverse communicatiekanalen. Voorbeelden zijn het sturen van memo’s, e-mails, het houden van vergaderingen met kleine groepen of werknemers, maar ook zaken als bedrijfsuitjes. Indirect leiderschap wordt gebruikt om aan te geven hoe een directeur mensen in de organisatie kan beïnvloeden die niet direct onder hem werken. Een vorm hiervan is ‘cascading’ (vallen als in een waterval): hier is sprake van wanneer de directe invloed van de directeur langs de autoriteitshiërarchie van een organisatie overgebracht wordt naar de ‘middle’ managers, naar ‘lower-level’ managers en naar de gewone werknemer. Een tweede vorm van indirect leiderschap is de invloed over bedrijfsprogramma’s, managementsystemen en structurele vormen. Denk hierbij aan programma’s voor werving, selectie en promotie van werknemers, formele regels en procedures, gespecialiseerde sub-units, etc. Dit soort programma’s en systemen hebben tot doel de houdingen, vaardigheden, gedragingen en prestaties van werknemers te beïnvloeden en kunnen gebruikt worden om gezag, coördinatie, efficiëntie en innovatie te verhogen. In de meeste organisaties hebben alleen de hoogste directeuren voldoende autoriteit om nieuwe programma’s te implementeren of de structurele vormen aan te passen. De belangstelling voor indirect leiderschap is nuttig om wetenschappers eraan te herinneren dat leiderschapsinvloed niet beperkt is tot alleen het waarneembare gedrag dat in veel leiderschapstheorieën benadrukt wordt. Maar niet alle vormen van invloed zijn te classificeren als direct of indirect leiderschap, en de een sluit de ander ook niet per se uit.

Een voortdurend strijdpunt is het verschil tussen leiderschap en management. Het is duidelijk dat iemand een leider kan zijn zonder manager te zijn (vb. een informele leider) en iemand kan een manager zijn zonder te leiden. Sommige schrijvers betogen dat de twee kwalitatief verschillend zijn en elkaar uitsluiten. Andere wetenschappers zien leiden en managen als afzonderlijke processen of rollen maar gaan er niet vanuit dat leiders en managers verschillende typen personen zijn (zoals bij de eerste groep wel het geval is).

Zoals alle termen in de sociale wetenschap is de definitie van leiderschap arbitrair en subjectief. Sommige definities zijn nuttiger dan andere, maar er is niet één ‘correcte’ definitie die de kern van leiderschap vast weet te leggen. In onderzoek hangt de werkdefinitie van leiderschap grotendeels af van het doel van de onderzoeker. In dit boek is leiderschap breed gedefinieerd en houdt op die manier rekening met verschillende zaken die het succes bepalen van een collectieve poging van leden van een groep of organisatie om betekenisvolle taken te volbrengen. De volgende definitie wordt gebruikt (pag. 23, vrij vertaald):

“Leiderschap is het proces van het beïnvloeden van anderen om te begrijpen en in te stemmen met wat er moet gebeuren en hoe dat gedaan moet worden, en het proces van het bevorderen van individuele en collectieve inzet om gedeelde doelen te behalen.”

Zowel direct als direct leiderschap zit hierin verweven. Leiderschap wordt in dit boek behandeld zowel als een gespecialiseerde rol en als een sociaal beïnvloedingsproces. Zowel rationele als emotionele processen worden als essentiële aspecten van leiderschap gezien. Er worden geen aannames gemaakt over de werkelijke uitkomst van de beïnvloedingsprocessen, want de evaluatie van uitkomsten is moeilijk en subjectief. De nadruk ligt op het proces, niet op de persoon. De termen leider, manager en baas zijn in dit boek dus onderling verwisselbaar voor mensen die een functie hebben waarbij verwacht wordt dat ze de rol van leiderschap uitvoeren, maar zonder aannames over hun werkelijke gedrag of succes. De term volger wordt gebruikt om een persoon aan te duiden die de leider in kwestie erkent als de primaire bron van leiding wat betreft het werk, ongeacht hoeveel formele autoriteit de leider in werkelijk heeft over de persoon.

Indicatoren voor effectief leiderschap

Opvattingen over een effectieve leider verschillen ook per auteur. De geselecteerde criteria voor het evalueren van effectief leiderschap reflecteren de expliciete en impliciete opvatting over leiderschap van een onderzoeker. Een relevante indicator is de mate waarin de prestaties van het team of de organisatie verhoogd worden en het bereiken van doelen bevorderd wordt. Objectieve metingen van prestaties zijn bijvoorbeeld netto opbrengst, winstmarge, marktaandeel en kapitaalopbrengst. Subjectieve metingen van prestaties omvatten onder andere de verworven ratings van de meerderen, collega’s en ondergeschikten van een leider. Een andere indicator is de houding van de volgers en hun perceptie van de leider, doorgaans gemeten door middel van questionnaires. Een laatste indicator voor effectief leiderschap is de mate waarin een persoon een succesvolle carrière als leider heeft.

Er is geen eenvoudig antwoord op de vraag hoe effectief leiderschap beoordeeld moet worden. De selectie van criteria is afhankelijk van de doelstellingen en waarden van de persoon die de beoordeling doet, en mensen hebben verschillende waarden. Het is het beste om diverse criteria in het onderzoek te betrekken en de impact van de leider op elk criterium over een langere periode te bestuderen.

Belangrijke standpunten in leiderschapstheorie en –onderzoek

Een van de handigste manieren om theorieën en onderzoeken over leiderschap te ordenen is volgens het type variabele dat het meest benadrukt wordt. Drie relevante variabelen zijn 1) eigenschappen van leiders, 2) eigenschappen van volgers, en 3) eigenschappen van de situatie. Je kunt hierbij denken aan (de nummers verwijzen naar de drie hierboven) 1) motieven, persoonlijkheid, zelfvertrouwen, integriteit, leiderschapsgedrag en expertise; 2) identificatie met de leider, taaktoewijding en moeite, tevredenheid met werk en leider, medewerking en onderling vertrouwen; 3) soort en grootte organisatie-unit, taakstructuur en complexiteit, organisatiecultuur en nationale culturele waarden. De theorieën en onderzoeken die in dit boek behandeld worden, zijn geclassificeerd in de volgende vijf benaderingen:

1. Trait approach: een van de vroegste benaderingen (1930-1940). Eigenschappen van leiders als persoonlijkheid, motieven, waarden en vaardigheden worden benadrukt. Ten grondslag aan deze benadering is de aanname dat sommige mensen geboren leiders zijn; ze bezitten bepaalde kenmerken die anderen niet hebben. Tegenwoordig wordt deze benadering wel gebruikt voor het onderzoeken van ethisch leiderschap.

2. Behavior approach: stamt uit de jaren 1950 als reactie op de teleurstelling in de trait approach; er werd meer aandacht besteed aan wat managers nou werkelijk doen op het werk. Hoe spenderen ze hun tijd, zijn er typische patronen in hun handelingen, wat zijn hun verantwoordelijkheden, etc.

3. Power-influence approach: deze benadering onderzoekt beïnvloedingsprocessen tussen leiders en andere mensen. Effectief leiderschap wordt uitgelegd in termen van de hoeveelheid en soort macht die een leider bezit en hoe die macht wordt uitgeoefend. Macht wordt niet alleen als belangrijk gezien voor het beïnvloeden van ondergeschikten, maar ook voor het beïnvloeden van collega’s, meerderen en mensen buiten de organisatie zoals klanten en leveranciers.

4. Situational approach: hier ligt de nadruk op het belang van contextuele factoren die leiderschapsprocessen beïnvloeden. Belangrijke situationele variabelen zijn bijvoorbeeld de eigenschappen van volgers, de soort organisatie, de aard van de externe omgeving en de aard van het werk dat door de unit van de leider wordt uitgevoerd. Deze benadering heeft twee grote subcategorieën: de ene onderzoeksrichting kijkt naar de mate waarin leiderschapsprocessen overeenkomen of uniek zijn door verschillende soorten organisaties, managementlevels en culturen heen. De andere richting richt zich meer op de relatie tussen kenmerken van de leider (gedrag, vaardigheden, etc.) en effectief leiderschap in bepaalde situaties. De aanname is dat verschillende eigenschappen effectief zullen zijn in verschillende situaties.

5. Integrative approach: in deze benadering gaat het om meer dan een soort leiderschapsvariabele. Het is de laatste jaren steeds gangbaarder geworden om twee of meer soorten leiderschapsvariabelen in één studie te omvatten, maar het is nog steeds zeldzaam om een theorie te vinden die ze allemaal omvat (d.w.z. kenmerken, gedrag, beïnvloedingsproces, situationele variabelen en uitkomsten).

Een andere manier om leiderschapstheorieën te classificeren is in termen van de ‘niveaus van conceptualisatie’ of de soort concepten die gebruikt worden om leiders en hun invloed op anderen te beschrijven. Leiderschap kan omschreven worden als 1) een intra-individueel proces, 2) een tweevoudig proces, 3) een groepsproces, of 4) een organisatorisch proces. De niveaus kunnen als een hiërarchie gezien worden, waarbij 1 onderaan staat en 4 bovenaan. Andere soorten onderscheid die aangebracht worden in het vergelijken van leiderschapstheorieën zijn:

• De leider als middelpunt versus de volger als middelpunt
• Universeel versus contingent (voorwaardelijk/incidenteel)
• Descriptief versus prescriptief

Wat is de aard van bestuurlijk werk? - Chapter 2

Leiderschap is een belangrijk vereiste voor de rol van manager en een grote reden waarom er überhaupt bestuurlijke functies bestaan. In dit hoofdstuk komt de aard van bestuurlijk werk aan bod.

Activiteitenpatronen voor managers

Onderzoeken op basis van descriptieve methoden (interviews, dagboeken, directe observaties) laten zien dat er consistente activiteitenpatronen zijn voor de meeste soorten managementposities. Hier volgen een aantal belangrijke bevindingen over de aard van bestuurlijke functies. Het werktempo is hectisch en constant. De typische manager maakt lange dagen en veel managers nemen het werk mee naar huis. Er is zelden een onderbreking in de werklast en ze ontvangen continu verzoeken om informatie, assistentie, leiding en autorisatie van ondergeschikten, collega’s, meerderen en mensen buiten de organisatie. De werkinhoud is gevarieerd en gefragmenteerd. Managers houden zich doorgaans met diverse activiteiten bezig op een dag, waarvan de meeste maar van korte duur zijn. Er zijn vaak onderbrekingen en belangrijke taken worden afgewisseld met onbeduidende activiteiten, waardoor er snel geschakeld moet kunnen worden. Veel activiteiten zijn reactief van aard. De gefragmenteerde aard weerspiegelt het feit dat veel interacties door anderen geïnitieerd worden en de manager grotendeels reactief in plaats van proactief handelt. Veel van het werk omvat het reageren op specifieke, onmiddellijke problemen (in plaats van algemene kwesties of langere termijn strategieën; hier is simpelweg meestal geen tijd voor). Interacties zijn veelal met collega’s en buitenstaanders. Het relatienetwerk van een manager bevat vaak honderden mensen van binnen en buiten de organisatie. Er wordt veel tijd doorgebracht met andere mensen behalve directe ondergeschikten en de baas van de manager. Het netwerk wordt bijvoorbeeld gebruikt wanneer hulp nodig is voor het oplossen van problemen of het succesvol invoeren van (innovatieve) veranderingen. Managers gebruiken verschillende delen van hun netwerk voor verschillende doeleinden en breiden zo nodig het netwerk uit om een specifiek doel te behalen. Netwerken worden onder andere opgebouwd door 1) te praten met mensen voor, tijdens en na vergaderingen en sociale evenementen in de organisatie; 2) lid te zijn van speciale commissies, belangengroepen en taakgroepen; 3) lid te zijn van adviescommissies, burgerinitiatieven en sociale clubs; en 4) door het bijwonen van workshops, beurzen en bijeenkomsten van professionele genootschappen. Het proces van netwerken is een onophoudelijke activiteit voor managers.

Besluitvorming en planning door managers

Een belangrijke verantwoordelijkheid van formele leiders is het nemen van beslissingen over doelstellingen, strategieën, operationele procedures en de toewijzing van middelen. De belangrijkste onderzoeksbevindingen over besluitvorming in groepen en organisaties komen hier aan bod. Emoties en intuïtie spelen vaak een rol. Besluitvormingsprocessen zijn vaker gekenmerkt door verwarring en emotionaliteit dan door rationaliteit. Besluiten reflecteren vaak de invloed van intuïtie in plaats van een bewuste rationele analyse van beschikbare alternatieven en de waarschijnlijke uitkomsten ervan. Ervaren managers zullen proberen te bepalen of een probleem nieuw is of bekend, en voor bekende problemen kunnen ze terugvallen op ervaring om de beste koers te bepalen. Wanneer managers vast blijven houden aan gedateerde mentale modellen, zal het moeilijker voor ze zijn nieuwe problemen of innovatieve oplossingen te herkennen. Door andere mensen erbij te betrekken, kan de kwaliteit van de probleemdiagnose en beslissingskeuze verbeterd worden. Belangrijke besluiten zijn wanordelijk en politiek. Bij belangrijke besluiten zijn vaak diverse mensen uit diverse lagen van de organisatie betrokken. Al die mensen zullen het niet altijd eens zijn over de ware aard van een probleem en de waarschijnlijke uitkomsten van diverse oplossingen, vanwege de verschillende perspectieven, aannames en waarden. Wanneer er sprake is van tegenstrijdige belangen en er een verdeling van macht is onder de partijen in het besluitvormingsproces, kan het maanden of zelfs jaren duren voordat er een beslissing genomen wordt. Routinebesluiten zijn anders. Managers nemen natuurlijk ook veel beslissingen van een minder gewichtige aard, zoals taken toebedelen aan ondergeschikten, kortetermijn-doelen stellen, roosters maken, etc. Problemen waarvoor vaak kant-en-klare oplossingen met een gering risico beschikbaar zijn. Het feit dat deze beslissingen minder belangrijk zijn, betekent niet dat de manager niet moet beschikken over de juiste technische kennis. Planning is vaak informeel en adaptief. De planning van hoe doelstellingen behaald moeten worden, veranderingen geïmplementeerd moeten worden en belangrijke activiteiten uitgevoerd moeten worden, is een ander soort belangrijk besluit voor managers. Planning is vaak informeel en impliciet. Managers ontwikkelen agenda’s met kortetermijn- (1-30 dagen) en langlopende (5-20 jaar) doelen en plannen gerelateerd aan hun verantwoordelijkheden.

Bestuurlijke rollen

Mintzberg heeft 10 bestuurlijke rollen geclassificeerd die gebruikt worden om de inhoud van activiteiten van leidinggevenden die geobserveerd worden te coderen. Deze rollen omvatten alle activiteiten van een manager en elke activiteit kan uitgelegd worden aan de hand van ten minste één rol. De rollen worden als volgt ingedeeld.

Rollen die gaan over interpersoonlijk gedrag van managers:

• Leider: verantwoordelijk voor het functioneren van hun sub-unit als geïntegreerd geheel. Geeft leiding aan ondergeschikten, motiveert, creëert gunstige werkomstandigheden. Is verantwoordelijk voor het in dienst nemen van mensen, training, sturen, prijzen, bekritiseren, hogere functies geven en ontslaan.
• Contactpersoon (liaison): onderhoudt een netwerk van relaties met individuen en groepen buiten de unit van een manager. Deze relaties zijn een essentiële bron van informatie en gunsten.
• Boegbeeld (figurehead): als hoofd van een organisatie of sub-unit zijn managers verplicht bepaalde symbolische taken van wettelijke of sociale aard uit te voeren, waaronder het tekenen van documenten, bepaalde vergaderingen en ceremoniële gebeurtenissen voorzitten en officiële gasten ontvangen.

Rollen die gaan over het verwerken van informatie:

• Waarnemer (monitor): managers zijn continue opzoek naar informatie om problemen en mogelijkheden aan het licht te brengen. Sommige informatie wordt doorgegeven aan ondergeschikten of naar buitenstaanders.
• Verspreider (disseminator): managers hebben toegang tot informatiebronnen die niet toegankelijk zijn voor ondergeschikten. Sommige informatie is feitelijk en sommige informatie bevat informatie om anderen mee te beïnvloeden. Informatie kan in de originele of in een gewijzigde vorm doorgegeven worden.
• Woordvoerder: managers zijn ook verplicht informatie door te geven en waarde-statements te uiten aan mensen buiten hun unit. Ook wordt verwacht dat ze als lobbyist en pr-vertegenwoordiger fungeren in hun contact met hun meerderen of buitenstaanders.

Rollen die gaan over besluitvormingsgedrag:

• Ondernemer: de initiator en designer van gereguleerde verandering om mogelijkheden te exploiteren voor het verbeteren van de bestaande situatie. Dit gebeurt in de vorm van verbeteringsprojecten zoals de ontwikkeling van een nieuw product, aankoop van nieuwe apparatuur of reorganisatie van de formele structuur.
• Crisismanager (disturbance handler): is verantwoordelijk voor plotselinge crises die niet genegeerd kunnen worden en veroorzaakt worden door onvoorziene gebeurtenissen zoals conflicten tussen ondergeschikten, brand of ongeval, staking, etc. Deze rol heeft doorgaans de hoogste prioriteit.
• Verdeler van middelen: autoriteit wordt uitgeoefend om middelen als geld, personeel, materiaal, apparatuur, faciliteiten en diensten te verdelen.
• Onderhandelaar: verantwoordelijk voor onderhandelingen waar veel middelen bij komen kijken. Onderhandelingen kunnen plaatsvinden met vakbonden over contracten of klachten; met belangrijke klanten, leveranciers of consultants over contracten; met sleutelpersoneel over het werk; en andere incidentele onderhandelingen (vb. overname van een ander bedrijf, aanvraag voor een grote lening).

Er is sprake van een rolconflict wanneer een manager tegenstrijdige verzoeken ontvangt van ondergeschikten en meerderen. Een manager zal eerder geneigd zijn te voldoen aan de verwachtingen van zijn meerdere omdat hij meer macht over de manager heeft dan de ondergeschikten. Het kan natuurlijk ook voorkomen dat de manager het conflict weet op te lossen.

Eisen, beperkingen en keuzes

Het werk en gedrag van een manager worden bepaald en beïnvloed door eisen, beperkingen en keuzes. Eisen zijn de vereiste plichten, activiteiten en verantwoordelijkheden van iemand met een managersfunctie. Je kunt hierbij denken aan de doelstellingen en deadlines voor het werk dat gedaan moet worden, en bureaucratische procedures die niet genegeerd of gedelegeerd kunnen worden (budgets en rapporten voorbereiden, uitgaven autoriseren, etc.). Beperkingen zijn kenmerken van de organisatie en externe omgeving die grenzen stellen aan wat een manager kan doen. Bureaucratische regels, beleid en voorschriften die nageleefd moeten worden, arbeidswetten, milieuvoorschriften zijn enkele voorbeelden. De beschikbaarheid van middelen is een ander soort beperking; de gebruikte technologie, de faciliteiten van de werkplek en de voorkeuren van klanten. Keuzes zijn de activiteiten die een manager kan doen maar niet daartoe verplicht is.

Richtlijnen voor managers

Vanwege de chaotische en veeleisende aard van een managementfunctie is tijdbeheer een van de belangrijkste organisatorische vaardigheden voor leiders. Hier volgen enkele richtlijnen voor slim tijdbeheer, het hoofd bieden aan eisen en omgaan met rolconflicten.

• Analyseer hoe je je tijd gebruikt
• Plan dagelijkse en wekelijkse activiteiten
• Bepaal wat je wilt bereiken
• Vermijd onnodige activiteiten
• Overmeester uitstelgedrag
• Identificeer belangrijke problemen die opgelost kunnen worden
• Zoek verbanden tussen problemen
• Experimenteer met innovatieve oplossingen

Welke soorten leiderschapgedragingen zijn er? - Chapter 3

Dit hoofdstuk bestudeert onderzoek naar de soorten leiderschapsgedragingen met de meeste invloed op de tevredenheid en prestaties van ondergeschikten.

Classificatie van leiderschapsgedrag

De identificatie van gedragscategorieën in onderzoek naar leiderschapsgedrag is nogal problematisch. Als gevolg is er een verbazingwekkende hoeveelheid gedragsconcepten die betrekking hebben op managers en leiders. Soms worden verschillende termen gebruikt voor hetzelfde soort gedrag, en soms wordt dezelfde term op verschillende manieren gedefinieerd door diverse theoretici. Er zijn meerdere redenen waarom er zo’n diversiteit in classificaties bestaat voor het beschrijven van leiderschapsgedrag. Gedragscategorieën zijn abstracte begrippen, afgeleid van geobserveerd gedrag om percepties van de wereld te organiseren en betekenisvol te maken, maar ze bestaan niet in objectieve zin. Er is geen volmaakte set van ‘correcte’ gedragscategorieën. Een andere oorzaak voor de diversiteit is dat gedragsconcepten op meerdere abstractielagen geformuleerd kunnen worden; van breed (meta-categorie) naar heel specifiek. Een derde reden is de manier waarop ze gevormd worden; vanuit een questionnaire waarin gedragsbeschrijvingen staan of bijvoorbeeld gededuceerd uit de theorie. Wanneer verschillende classificaties vergeleken worden, is het duidelijk dat er substantiële verschillen zijn in het aantal gedragingen, het scala aan gedragingen en het abstractieniveau van de gedragsconcepten. Sommige classificaties hebben slechts een paar brede categorieën, andere hebben veel specifieke gedragingen.

Voornaamste soorten leiderschapsgedrag

De meeste theorieën en onderzoeken gaan over een of twee breed gedefinieerde gedragingen (meta-categorieën). Hier volgen enkele meta-categorieën die relevant zijn voor effectief leiderschap. Taak en relatie gedragingen. Stamt uit de jaren ’50. Het gaat hier om gedragingen die gericht zijn op taken en relaties; luisteren naar ondergeschikten met een probleem, steunen/verdedigen van een ondergeschikte, ondergeschikten bij belangrijke beslissingen betrekken zijn hier enkele voorbeelden van. De gedragingen met betrekking tot taken omvatten dingen als prestatienormen op peil houden, taken verdelen onder de ondergeschikten, belang van deadlines benadrukken en benedenmaats werk bekritiseren. Gedrag gericht op verandering. Kwam voor het eerst op in de jaren 1980. Dit gedrag heeft vooral te maken met het begrijpen van de omgeving, het vinden van innovatieve manieren om aan de omgeving aan te passen, en grote veranderingen doorvoeren in strategieën, producten of processen. Participatief leiderschap. (Ook wel autoriserend/democratisch leiderschap genoemd). Hiervan is sprake wanneer de leider besluitprocedures gebruikt die andere mensen zoals ondergeschikten in zekere mate laat meebeslissen over kwesties die hen raken. Transformationeel leiderschap. (Ook wel visionair/inspirerend leiderschap genoemd). Het bevat verschillende componenten, maar heeft meestal iets van relatie-georiënteerd gedrag (ondersteunen en ontwikkelen), verandering-georiënteerd gedrag (vernieuwend denken aanmoedigen) en een paar andere gedragingen die moeilijk te classificeren zijn (vb. zelfopoffering voor het team of de organisatie).

Effecten van het gedrag van de leider

De meest gebruikte methode voor het bestuderen van de effecten van het gedrag van een leider is questionnaires met gedragsomschrijvingen erop, ingevuld door ondergeschikten. Ook worden regelmatig dagboeken, ‘kritieke incidenten’, interviews en observaties gebruikt. Elk type methode heeft voor- en nadelen en de meest geschikte methode hangt voor een groot deel af van de onderzoeksvraag. Het gebruik van meerdere methodes is dan ook ten zeerste aan te raden om de beperkingen van één methode te minimaliseren. Onderzoeken met meerdere methodes zijn echter behoorlijk zeldzaam.

In de rest van het hoofdstuk worden specifieke soorten taak en relatie gedragingen uitgelegd en richtlijnen gegeven om de gedragingen effectief te gebruiken in relevante situaties.

Werkactiviteiten plannen

Dit betekent bepalen wat er gedaan moet worden, hoe, door wie en wanneer. Het doel van plannen is om te zorgen voor een efficiënte organisatie van de werk-unit, coördinatie van activiteiten en effectief gebruik van middelen. Subvariaties van plannen zijn bijvoorbeeld operationele planning (roosteren van routinewerk voor de volgende dag of week), actieplanning (ontwikkeling van gedetailleerde actiestappen en roosters voor het invoeren van nieuw beleid of uitvoeren van een project) en tijdsbeheer. Planning is voornamelijk een cognitieve handeling dat het verwerken van informatie, analyseren en beslissen inhoudt. Het spant zich meestal uit over een periode van weken of maanden en is daardoor moeilijk te observeren. Alleen wanneer een manager plannen implementeert door het naar anderen te communiceren en specifieke taakverdelingen maakt, is het goed waarneembaar.

Rollen en doelstellingen toelichten

Toelichten is het overbrengen van plannen, beleid en rolverwachtingen. Belangrijke subcategorieën van toelichten zijn

1. functieverantwoordelijkheden en verwachtingen definiëren,
2. prestatiedoelen neerzetten,
3. specifieke taken toewijzen.

Het doel is om werkactiviteit te sturen en coördineren en zeker weten dat mensen weten wat ze moeten doen en hoe. Er is meer toelichting nodig wanneer er een grote mate van rolambiguïteit is voor leden van de werk-unit. Minder toelichting is nodig als de organisatie uitgebreide regels en voorschriften heeft die voorschrijven hoe het werk gedaan moet worden en de ondergeschikten dat begrijpen, of als de ondergeschikten hoogopgeleide professionals zijn die weinig sturing nodig hebben.

De volgende richtlijnen geven aan hoe leiders op een effectieve manier taken kunnen toewijzen aan ondergeschikten en de rollen en verantwoordelijkheden kunnen toelichten.

• Leg een opdracht duidelijk uit
• Leg de reden voor de opdracht uit (als het niet voor de hand liggend is)
• Ga na of de opdracht begrepen wordt
• Geeft eventuele instructies voor hoe de taak uitgevoerd moet worden
• Leg de prioriteit uit van de verschillende doelstellingen of verantwoordelijkheden
• Stel specifieke doelen en deadlines vast voor belangrijke taken

Werkzaamheden en prestaties controleren

Controleren omvat het verzamelen van informatie over de werkzaamheden van de unit van de manager, waaronder de voortgang van het werk, de prestaties van individuele ondergeschikten, de kwaliteit van producten of diensten en het succes van projecten of programma’s. Dit controleren kan door middel van het lezen van rapporten, productmonsters testen, vooruitgangsgesprekken afnemen, etc. Ook maken veel bedrijven gebruik van camera’s om werkzaamheden te observeren en de veiligheid te vergroten, en worden telefoongesprekken en internetcorrespondentie beluisterd en bekeken om de kwaliteit van klantenservicevertegenwoordigers te checken. Controleren is belangrijk voor effectief leiderschap omdat het veel informatie verschaft die nodig is voor planning en het oplossen van problemen. De gepaste mate van controle hangt van de competentie van de ondergeschikte af en de aard van het werk.

De volgende richtlijnen beschrijven effectieve manieren om werkzaamheden en prestaties van ondergeschikten te controleren.

• Controleer zowel sleutelprocessen als uitkomsten
• Meet vooruitgang aan de hand van plannen en budgets
• Neem op de juiste momenten vooruitgangsgesprekken af
• Neem werkzaamheden direct waar
• Stel specifieke vragen
• Moedig het rapporteren van problemen en fouten aan
• Gebruik informatie vanuit het controleren om ander gedrag te sturen

Ondersteunend leiderschap

Dit omvat een breed scala aan gedragingen waaruit overweging en acceptatie van en zorg voor de behoeftes en gevoelens van andere mensen spreekt. Dit soort leiderschap helpt effectieve interpersoonlijke relaties bouwen en onderhouden. De emotionele banden die gevormd worden, maken het makkelijk om medewerking en steun te krijgen van mensen op wie de manager leunt om het werk gedaan te krijgen.

De volgende richtlijnen geven aan hoe managers ondersteuning op een effectieve manier kunnen gebruiken met ondergeschikten en anderen.

• Toon acceptatie en positieve waardering
• Biedt sympathie en steun wanneer de persoon ongerust of angstig is
• Versterk het zelfvertrouwen en de eigenwaarde van de persoon
• Wees bereid te helpen met persoonlijke problemen

Ontwikkel de vaardigheden van ondergeschikten

Ontwikkelen omvat meerdere bestuurlijke handelingen die gebruikt worden om de vaardigheden van een ondergeschikte te vergroten en carrièrevooruitgang te bevorderen. De belangrijkste gedragingen zijn onder andere coaching, begeleiden als mentor en ontwikkelingsmogelijkheden aanbieden. Ontwikkelen gebeurt meestal met een ondergeschikte, maar het kan ook met een collega of zelfs met een nieuwe, onervaren baas. Ontwikkelen biedt voordelen voor de leider, de ondergeschikte en de organisatie. Mogelijke voordelen voor ondergeschikten zijn het leren van meer vaardigheden, groter zelfvertrouwen en snellere carrièrevooruitgang. De leider kan een gevoel van voldoening bereiken vanuit het helpen groeien en ontwikkelen van anderen. Mogelijke voordelen voor de organisatie zijn onder andere een grotere toewijding van werknemers en hogere prestaties.

Hier volgen enkele richtlijnen voor het ontwikkelen van vaardigheden en vertrouwen van ondergeschikten.

• Wees geduldig en behulpzaam bij het coachen
• Bied bruikbaar carrièreadvies aan
• Moedig het bijwonen van relevante trainingsactiviteiten aan
• Promoot de reputatie van de persoon
• Toon interesse voor ieders ontwikkeling

Complimenten en erkenning

Erkenning omvat het geven van complimenten en het tonen van waardering voor anderen voor effectieve prestaties, waardevolle verrichtingen en belangrijke bijdragen aan de organisatie. Het hoofddoel van erkenning, vooral wanneer het gebruikt wordt met ondergeschikten, is om wenselijk gedrag en toewijding aan taken te versterken. Drie hoofdvormen van erkenning zijn complimenten, beloningen en erkenningsceremonies. Complimenten zijn mondelinge uitingen of opmerkingen die de prestatie van een persoon (h)erkennen. Het is de makkelijkste vorm van erkenning maar wordt vaak onvoldoende gebruikt door managers. Beloningen zijn dingen als prestatiecertificaat, aanbevelingsbrief, medaille, trofee, etc. De basis waarop de beloning gegeven wordt is belangrijker dan de vorm van de beloning. Een erkenningsceremonie zorgt ervoor dat de prestaties van een individu niet alleen door de manager (h)erkend wordt, maar door de hele organisatie. Het kan voor een individu zijn, maar ook voor een team of werkgroep.

De volgende richtlijnen hebben betrekking op de volgende vragen: wat moet er erkend worden, wanneer moet erkenning gegeven worden, wie moet erkend worden, en welke vorm van erkenning moet gebruikt worden.

• Erken diverse bijdragen en prestaties (niet alleen grote prestaties, maar bijvoorbeeld ook voor het tonen van initiatief, het behalen van uitdagende prestatiedoelen, persoonlijke offers voor het behalen van een taak of doel, bruikbare suggesties, etc.)
• Zoek actief naar bijdragen om te erkennen
• Erken verbetering in prestaties
• Erken prijzenswaardige pogingen die gefaald zijn
• Beperk erkenning niet tot functies met een hoge zichtbaarheid
• Beperk erkenning niet tot een handjevol beste uitvoerders
• Bied specifieke erkenning
• Bied tijdige erkenning
• Zet een gepaste vorm van erkenning in

Wat is de invloed van leiderschap op veranderingen? - Chapter 4

Het leiden van veranderingen is een van de belangrijkste en moeilijkste verantwoordelijkheden van managers. Het omvat het sturen, aanmoedigen en bevorderen van de collectieve inzet van leden om aan te passen en te overleven in een onzekere en soms vijandige omgeving. Voor sommige theoretici is dit de essentie van leiderschap.

Soorten verandering in teams en organisaties

Leiders kunnen diverse soorten verandering inbrengen, de ene lastiger dan de ander. Het kan gaan om rollen of houdingen. Houdingen kunnen veranderd worden door trainingsprogramma’s, teambuildingactiviteiten, etc. De onderliggende gedachte is dat nieuwe houdingen en vaardigheden zullen zorgen voor een gedragsverandering die voordelig kan zijn. Het veranderen van rollen kan door middel van het reorganiseren van de werkstroom, aanpassen van autoriteitsrelaties, het beloningssysteem veranderen, etc. De aanname is dat wanneer werkrollen van mensen eist dat ze anders handelen, ze hun houding aan zullen passen om overeen te komen met het nieuwe gedrag. Effectief gedrag wordt teweeggebracht door de nieuwe rolvereisten en bekrachtigd door het evaluatie- en beloningsysteem. Technologie die bij het werk gebruikt wordt, kan ook veranderd worden. Organisaties trachten werkprestaties te verbeteren door het inbrengen van nieuwe systemen, bijvoorbeeld systemen die de voorraad en bestellingen verwerken, systemen die de verkoop bijhouden, intranet, etc. Zulke veranderingen hebben vaak ook een verandering in werkrollen, houdingen en vaardigheden nodig willen ze slagen. Een ander soort verandering is in de prestatiegerichte strategie voor het behalen van grote doelstellingen door het team of de organisatie. Strategieveranderingen kunnen bijvoorbeeld zijn de introductie van nieuwe producten of diensten, nieuwe markten betreden, relaties met leveranciers aanpassen, etc. Economische aspecten kunnen geprobeerd verbeterd te worden met veranderingen als bezuinigen, herstructureren en aanpassingen in vergoedingen en incentives. Veranderingen binnen een organisatie kunnen ook mensgericht zijn; toewijding, creativiteit, etc. kan verbeterd worden door het verhogen van individueel en organisatie-breed leren, het versterken van culturele waarden die flexibiliteit en innovatie steunen en het aanmoedigen van mensen om verbeteringen te initiëren.

Veranderingsprocessen

‘Veranderingsprocestheorieën’ beschrijven een typisch patroon van gebeurtenissen die voorkomen vanaf het begin van een verandering tot het eind. Soms beschrijven ze ook hoe eerdere veranderingen invloed hebben op latere veranderingen.

Een van de eerste procestheorieën is Lewins (1951) force-field model. Volgens hem kan het veranderingsproces in drie fasen opgedeeld worden.

1. Unfreeze fase: mensen realiseren zich dat de oude manieren van doen niet langer geschikt zijn.
2. Change fase: er wordt gekeken naar nieuwe manieren en een veelbelovende benadering gekozen.
3. Refreeze fase: de nieuwe benadering wordt geïmplementeerd en ingesteld.

Een andere procestheorie beschrijft een typisch patroon van reacties op veranderingen. Dit patroon heeft vier fases: ontkenning (dat er verandering nodig is); boosheid (of iemand de schuld geven); ‘rouwen’ (dat wat verdwijnt [oude manieren van doen] wordt gerouwd); en aanpassing (de nood om te veranderen wordt geaccepteerd en men gaat door met het leven). De duur en ernst van elke fase kan erg verschillen per persoon.

Veranderingen wel of niet aanvaarden

Veel pogingen om grote veranderingen door te voeren in een organisatie zijn onsuccesvol en weerstand is hier een belangrijke reden voor. De macht van de leider heeft veel invloed hier. Mensen zullen eerder geneigd zijn mee te gaan in de verandering als ze van mening zijn dat het een legitieme uitoefening van leiderschapsautoriteit is (legitieme macht) of als ze vrezen voor straf als ze weerstand zouden bieden (dwingende macht). Er zijn diverse redenen waarom er weerstand geboden zou worden:

• De voorgestelde verandering is niet nodig
• De voorgestelde verandering is niet haalbaar
• Verandering is niet rendabel
• Verandering zou persoonlijke verliezen opleveren
• De voorgestelde verandering is onverenigbaar met waarden
• Leiders worden niet vertrouwd

Richtlijnen voor het implementeren van een verandering

Het succesvol implementeren van een verandering vereist een breed scala aan leiderschapsgedragingen: van politieke en administratieve aspecten tot het motiveren, ondersteunen en sturen van mensen. Grote veranderingen zijn altijd zwaar en pijnlijk voor mensen, vooral wanneer het een lange overgangsperiode van aanpassing, verstoring en ontregeling omvat.

De volgende richtlijnen beschrijven huidige gedachtegangen over wat de beste manier is om een grote verandering in een organisatie in te voeren.

• Creëer een soort gevoel van urgentie over de noodzaak voor de verandering
• Communiceer een helder beeld van de voordelen die behaald kunnen worden met de verandering
• Identificeer waarschijnlijke voorstanders, tegenstanders en redenen voor weerstand
• Bouw een brede supportgroep op voor de verandering
• Gebruik taakgroepen om implementatie van veranderingen te sturen
• Gebruik competente mensen op sleutelposities
• Maak dramatische, symbolische veranderingen die het werk beïnvloeden
• Bereid de mensen voor door uit te leggen hoe het hen zal beïnvloeden
• Help mensen omgaan met stress en moeilijkheden die bij een verandering komen kijken
• Houd iedereen op de hoogte van de voortgang van de verandering
• Laat continu optimisme over en toewijding aan de verandering zien

De invloed van een goede visie

Leiders die een heldere visie presenteren over een betere toekomst die de verandering teweeg zal brengen, zullen eerder succes hebben. In het hectische en verwarrende proces van het invoeren van een verandering, zal een heldere visie helpen met het sturen en coördineren van de besluiten en handelingen van al die mensen die op verschillende locaties werken. Een goede visie moet onder andere eenvoudig en idealistisch zijn, uitdagend maar realistisch, betekenisvol en geloofwaardig, en het zou in vijf minuten of minder helder overgebracht moeten kunnen worden.

Het is ontzettend moeilijk om een visie te ontwikkelen die toewijding zal opwekken in de vele diverse belanghebbenden wier steun nodig is voor de grote verandering. Zo’n visie kan niet gegenereerd worden aan de hand van een formule. Inzicht en analytische vaardigheden zijn nodig om de visie te maken, maar ook intuïtie en creativiteit. Een diepgaand inzicht van de organisatie is essentieel.

Hier volgen enkele richtlijnen voor het ontwikkelen van visies.

• Betrek belangrijke belanghebbenden erbij
• Identificeer gedeelde waarden en idealen
• Identificeer strategische doelstellingen met een brede aantrekkingskracht
• Identificeer relevante elementen in de oude ideologie
• Koppel de visie aan kerncompetenties en eerdere prestaties
• Beoordeel en schaaf de visie continu bij

Gezamenlijk leren en vernieuwen

Om met je organisatie mee te kunnen blijven doen in deze maatschappij, is het van belang dat je blijft vernieuwen, blijft leren, op elke laag van je bedrijf. Hierbij komt ook kijken dat nieuwe kennis verworven en ingezet wordt. Deze nieuwe kennis kan intern gecreëerd worden, of van buitenaf komen. Nadat de nieuwe kennis is verworden, moet het overgebracht worden op de mensen die het nodig hebben en toegepast om de producten, diensten en werkprocessen van de organisatie te verbeteren. Op elke laag van de organisatie kunnen leiders helpen met het creëren van gunstige omstandigheden voor het leren en vernieuwen.

Hier volgen enkele richtlijnen voor het versterken van leren en vernieuwen.

• Werf getalenteerde, creatieve mensen en stel ze in staat om innovatief te zijn
• Stimuleer waardering voor flexibiliteit en innovatie
• Stimuleer en bevorder individuen en teams te leren
• Evalueer nieuwe ideeën met experimenten op kleine schaal
• Stimuleer en bevorder het delen van kennis en ideeën
• Stel innovatiedoelen vast
• Beloon ondernemersgedrag

Wat is empowerment- leiderschap? - Chapter 5

H5. Empowerment-leiderschap

Het nemen van beslissingen is een van de belangrijkste taken die leiders uitvoeren. Participatief leiderschap, delegatie en empowerment (mensen in staat stellen iets zelf te doen/het heft in eigen handen te nemen) vormen als het ware de brug tussen de machts- en gedragsbenaderingen voor leiderschap. Participatief leiderschap omvat het gebruik van diverse besluitprocedures die anderen enige mate van invloed geven over de beslissingen van de leider. Andere veelgebruikte termen voor participatief leiderschap zijn overleg, gezamenlijke besluitvorming, decentralisatie en democratisch management. Participatief leiderschap kan verschillende vormen aannemen en behelst meerdere specifieke besluitprocedures (die verschillen in de hoeveelheid invloed die anderen hebben). Autocratisch (alleenheersend) besluit. De manager neemt de beslissing alleen: er is geen participatie. Er is sprake van overleg wanneer de manager anderen om hun mening en ideeën vraag, maar vervolgens zelf de beslissing neemt. Er is sprake van een gezamenlijk besluit wanneer de manager met anderen bijeenkomt om over het te nemen besluit te praten en er gezamenlijk een besluit genomen wordt. Iedereen heeft evenveel invloed op het uiteindelijke besluit. Delegatie houdt in dat de manager een individu of groep de autoriteit en verantwoordelijkheid geeft voor het nemen van het besluit. Er is eventueel goedkeuring nodig van de manager voor het besluit geïmplementeerd kan worden. De vier (ideaaltype) procedures lopen van geen invloed door anderen tot veel invloed door anderen. Er zijn vier mogelijke voordelen van participatief leiderschap die bereikt kunnen worden afhankelijk van wie de deelnemers zijn (collega’s, ondergeschikten, meerderen), hoeveel invloed zij hebben en andere aspecten van de specifieke situatie. De vier voordelen zijn een hogere kwaliteit van het besluit, hogere mate van acceptatie van het besluit, hogere mate van tevredenheid over het beslissingsproces en meer ontwikkeling van besluitvormingsvaardigheden van de deelnemers. Vroom en Yetton (1973) hebben een model opgezet om de situaties te herkennen die bepalen of een specifiek soort beslissingsprocedure effectief zal zijn, het normative decision model. Het model richt zich op specifieke aspecten van gedrag, het behelst betekenisvolle tussenliggende variabelen en het identificeert belangrijke aspecten van de situatie die de relatie tussen gedrag en uitkomsten matigt. Het model werkt echter alleen met een klein deel van leiderschap en de complexiteit van het model maakt het moeilijk toepasbaar voor leiders.

De volgende richtlijnen hebben betrekking op participatief leiderschap, eerst gericht op het vaststellen van de situatie en vervolgens op het aanmoedigen van participatie.

Vaststellen van besluitsituaties:

• Evalueer hoe belangrijk het besluit is
• Identificeer mensen met relevante kennis of expertise
• Evalueer hoe waarschijnlijk medewerking van deelnemers is
• Evalueer hoe waarschijnlijk acceptatie is zonder participatie (vb. autocratisch besluit)
• Evalueer of het houden van een bijeenkomst haalbaar/handig is

Aanmoedigen van participatie:

• Moedig mensen aan hun bezorgdheid te uiten
• Beschrijf een voorstel als voorlopig/hypothetisch (zodat men het aan kan vullen/verbeteren)
• Noteer ideeën en suggesties
• Zoek naar manieren om op die ideeën en suggesties te bouwen
• Uit bezorgdheden over een suggestie op een tactische manier
• Luister naar afwijkende denkbeelden zonder in de verdediging te schieten
• Probeer gebruik te maken van suggesties en neem bezorgdheden weg
• Toon waardering voor suggesties

Delegatie

Delegatie behelst het toewijzen van nieuwe verantwoordelijkheden aan ondergeschikten en de bijkomende autoriteit om ze uit te voeren. Het is op een aantal punten anders dan de andere vormen van participatief leiderschap. Delegatie gebeurt bijvoorbeeld doorgaans alleen met ondergeschikten, terwijl overleg en gezamenlijke besluitvorming ook met collega’s of meerderen voorkomt. Binnen delegatie zelf bestaan er ook variaties. In de meest voorkomende vorm omvat delegatie het toewijzen van nieuwe en andere taken of verantwoordelijkheden aan een ondergeschikte. De mate waarin een ondergeschikte bij de baas moet checken voordat hij actie kan ondernemen is een ander facet van delegatie. Rapportagevereisten zijn weer een ander aspect (dagelijks, wekelijks, alleen de resultaten of resultaten en gebruikte procedures, etc.). Er zijn diverse voordelen van delegatie te noemen. Denk bijvoorbeeld aan het ontwikkelen van vaardigheden en zelfvertrouwen van ondergeschikten; beslissingen verbeteren door ze dichter te verplaatsen naar daar waar het gebeurt (de werkvloer); het werk interessanter maken voor ondergeschikten; werklast van de manager verkleinen, etc. Ondanks al deze voordelen, zijn er ook redenen waarom managers niet zo veel delegeren als eigenlijk zou moeten. Dit kan te maken hebben met de persoonlijkheid van de manager: behoefte aan macht, onzeker, kan moeilijk relaties vormen, eventuele fouten willen ontwijken. Het kan ook te maken hebben met de eigenschappen van de ondergeschikten: weinig expertise, onverschillig over taakdoelstellingen, etc. En natuurlijk is ook de aard van het werk en de hoeveelheid autoriteit van de manager een factor bij het delegeren van werk.

De volgende richtlijnen hebben betrekking op delegatie, eerst gericht op wat er gedelegeerd kan worden en vervolgens op hoe er gedelegeerd kan worden.

Delegatie: wat?

• Delegeer taken die een ondergeschikte beter kan (meer expertise, dichter bij het probleem, etc.)
• Delegeer taken die urgent zijn, maar geen hoge prioriteit hebben
• Delegeer taken die relevant zijn voor de carrière van de ondergeschikte (i.v.m. ontwikkelen vaardigheden)
• Delegeer taken met een gepaste moeilijkheidsgraad
• Delegeer zowel plezierige als onplezierige taken
• Delegeer taken die niet van hoofdbelang zijn voor de rol van manager

Delegatie: hoe?

• Specificeer verantwoordelijkheden op een heldere manier
• Specificeer rapportagevereisten
• Informeer anderen die het moeten weten
• Houd vooruitgang op een gepaste manier in de gaten
• Zorg ervoor dat de ondergeschikte de nodige informatie ontvangt
• Bied ondersteuning en hulp, maar ontwijk omgekeerde delegatie
• Maak van fouten een leerervaring

Waargenomen empowerment

De term ‘psychologisch empowerment’ beschrijft hoe de innerlijke motivatie en zelfredzaamheid van mensen beïnvloed worden door leiderschapsgedrag, werkeigenschappen, organisatiestructuur en hun eigen behoeftes en waarden. Theorieën op dit vlak proberen uit te leggen wanneer en waarompogingen om mensen te ‘empoweren’ het meest succesvol zullen zijn. Spreitzer (1995) vond in zijn onderzoek steun voor de stellingname dat psychologische empowerment vier onderscheidende elementen heeft: er zal meer empowerment ervaren worden wanneer de inhoud en gevolgen van het werk in lijn zijn met de waarden van een persoon (betekenis [meaning]), de persoon het vermogen heeft te bepalen hoe en wanneer het werk gedaan wordt (zelfbeschikking [self-determination]), de persoon een groot vertrouwen heeft in of hij/zij het in feite kan doen (zelfredzaamheid [self-efficacy]), en de van mening is dat belangrijke gebeurtenissen en uitkomsten beïnvloed kunnen worden (impact).

Wat zijn de eigenschappen en vaardigheden van een leider? - Chapter 6

De trait approach was een van de eerste benaderingen voor het bestuderen van leiderschap. Hierbij werd onderzoek gedaan naar de eigenschappen en vaardigheden die voorspellen of een persoon een leiderschapsfunctie kan verwerven en effectief zou zijn in die functie. In dit hoofdstuk worden de individuele kenmerken van succesvolle leiders besproken. De nadruk ligt op eigenschappen en vaardigheden die bijdragen aan bestuurlijke effectiviteit en vooruitgang, in plaats van op eigenschappen die voorspellen wie in een informele groep als leider zou opkomen.

Een inleiding tot de trait approach

De term eigenschap (trait) verwijst naar een diversiteit aan individuele kenmerken waaronder aspecten van persoonlijkheid, temperament, behoeftes, motieven en waarden. Voorbeelden van persoonlijkheidskenmerken zijn zelfvertrouwen, extraversie, emotionele volwassenheid en energieniveau. Behoeftes en motieven (prestatie, respect, macht, onafhankelijkheid) zijn belangrijk omdat ze de aandacht voor informatie en gebeurtenissen beïnvloeden, en omdat ze gedrag sturen, stimuleren en hooghouden. Waarden zijn houdingen die een persoon zich eigengemaakt heeft over wat goed en fout is, ethisch en onethisch, moreel en immoreel. Denk bijvoorbeeld aan eerlijkheid en rechtvaardigheid, vrijheid, gelijkheid, loyaliteit en pragmatisme. Waarden zijn belangrijk omdat ze de voorkeuren, perceptie van problemen en gedragskeuzes beïnvloeden. De term vaardigheden (skills) refereert aan de mogelijkheid iets op een effectieve manier te doen. Net als eigenschappen zijn vaardigheden grotendeels bepaald door erfelijkheid en het leren. De trait approach maakt gebruik van diverse soorten onderzoek. In het eerste soort onderzoek streven onderzoekers ernaar eigenschappen en vaardigheden te ontdekken die voorspellen of een persoon een leiderschapscarrière zal najagen of op zal komen als een informele leider in een groep. In het tweede soort onderzoek streven onderzoekers ernaar te ontdekken hoe de eigenschappen en vaardigheden van managers verband houden met de metingen van leiderschapseffectiviteit in hun huidige managementfunctie. Het derde soort onderzoek maakt gebruik van longitudinale studies die een periode van meerdere jaren overbruggen om eigenschappen en vaardigheden te ontdekken die bevordering naar hogere managementniveaus voorspellen. Een vierde en laatste soort onderzoek vergelijkt managers die succesvol naar de top bevorderd zijn met managers die in eerste instantie vooruitgingen, maar later in hun carrière ‘ontspoorden’ omdat ze ontslagen zijn, met vroeg pensioen gingen of simpelweg een ‘plateau’ bereikten zonder kans op verdere bevordering.

Persoonlijkheidskenmerken en effectief leiderschap

De vier onderzoeksmethoden die hierboven genoemd zijn, zijn jarenlang gebruikt om verschillende persoonlijkheidskenmerken te onderzoeken die gerelateerd zijn aan bestuurlijke effectiviteit en bevordering. Hier volgt een kort overzicht van enkele van de belangrijkste eigenschappen en vaardigheden die gevonden zijn in relatie tot effectief leiderschap.

• Energieniveau en stresstolerantie: helpen de manager onder andere omgaan met het hectische tempo, lange uren en voortdurende stroom van eisen van de meeste managementfuncties.
• Zelfvertrouwen: wat ook eigenwaarde en zelfredzaamheid inhoudt, is positief gerelateerd aan bevordering naar hogere managementfuncties. Leiders die deze eigenschappen bezitten zijn eerder geneigd moeilijke taken aan te pakken en initiatief te tonen voor vernieuwing en verandering.
• Intern punt van controle: mensen met een sterk intern punt van controle geloven dat gebeurtenissen in hun leven meer bepaald worden door hun eigen handelingen dan door toeval of oncontroleerbare krachten. Ze nemen verantwoordelijkheid voor hun eigen daden en hebben hun oog op de toekomst gericht. Ze proberen van hun fouten te leren in plaats van het af te doen als ‘bad luck’.
• Emotionele stabiliteit en volwassenheid: houdt in mensen die goed aangepast zijn en niet lijden aan ernstige psychologische stoornissen. Deze mensen hebben een zelfbewustzijn van hun sterke en zwakke punten en richten zich op het verbeteren van zichzelf. Ze zijn minder op zichzelf gericht, hebben veel zelfcontrole en zijn minder defensief. Leiders die emotioneel volwassen zijn, zijn in staat behulpzame relaties te onderhouden met ondergeschikten, gelijken en meerderen.
• Persoonlijke integriteit: integriteit betekent dat iemands gedrag consistent is met de aangenomen waarden en dat die persoon eerlijk, ethisch en betrouwbaar is. Tenzij iemand als betrouwbaar wordt gezien, is het erg lastig om loyaliteit van volgers vast te houden of de medewerking en steun van gelijken en meerderen te verkrijgen.

Vaardigheden en effectief leiderschap

De meest gebruikte classificatie voor het classificeren van managementvaardigheden zijn de drie breed gedefinieerde vaardigheidscategorieën die hier volgen.

• Technische vaardigheden: onder andere kennis over methodes, processen en apparatuur die gebruikt worden bij het uitvoeren van de gespecialiseerde activiteiten van de unit van de manager. Hieronder valt ook de feitelijke kennis over de organisatie en kennis over de producten en diensten van de organisatie. Dit soort kennis wordt verworven door een combinatie van formeel onderwijs, training en werkervaring. (kennis over de producten en diensten van de concurrent is ook essentieel).
• Conceptuele vaardigheden: dit omvat over het algemeen een goed oordeelsvermogen, vooruitziendheid, intuïtie, creativiteit en de bekwaamheid om betekenis en orde te vinden in ambigue, onzekere gebeurtenissen. Deze vaardigheden zijn essentieel voor effectief plannen, organiseren en het oplossen van problemen. Managers moeten weten hoe de verschillende delen van de organisatie met elkaar in verband staan en hoe veranderingen in het ene deel van het systeem, het andere deel beïnvloeden.
• Interpersoonlijke vaardigheden: dit omvat kennis over menselijk gedrag en groepsprocessen, de bekwaamheid om gevoelens, houdingen en motieven van anderen te begrijpen, en de bekwaamheid om helder en overtuigend te communiceren. Interpersoonlijke vaardigheden zoals empathie, sociaal inzicht, charme, tact, overredingskracht en orale communicatievaardigheden zijn essentieel voor het ontwikkelen en onderhouden van behulpzame relaties met ondergeschikten, meerderen, gelijken en buitenstaanders. Dit soort vaardigheden zijn kort gezegd wezenlijk voor het beïnvloeden van mensen.

Competenties (een combinatie van specifieke vaardigheden en aanvullende eigenschappen) worden vaak gebruikt om gewenste kenmerken te omschrijven voor managers in een specifiek bedrijf of beroep. Enkele voorbeelden zijn emotionele intelligentie, sociale intelligentie en leervermogen.

Hoewel er vooruitgang is geboekt in het identificeren van eigenschappen en vaardigheden die relevant zijn voor bestuurlijke effectiviteit en bevordering, zijn er ook beperkingen aan deze onderzoekslijn. Er wordt in de studies bijvoorbeeld weinig aandacht besteed aan de context van leiderschap en wordt er alleen onderzoek gedaan met behulp van eenvoudige, lineaire relaties.

Richtlijnen voor managers

• Leer je eigen sterke en zwakke punten kennen
• Houd je zelfbewustzijn op een hoog niveau
• Identificeer en ontwikkel vaardigheden die relevant zijn voor een toekomstige leiderschapsfunctie
• Onthoud dat een sterkte een zwakte kan worden
• Compenseer zwaktes

Wat zijn contingentietheorieën? - Chapter 7

Contingentietheorieën komen voort uit het gebrek aan consistente resultaten vanuit eerdere onderzoeken naar en theorieën over effectief leiderschap. Deze contingentietheorieën doen een poging uit te leggen waarom de eigenschappen of gedragingen die nodig zijn voor effectief leiderschap per situatie verschillen. In de jaren 1970 en 1980 kwamen er diverse contingentietheorieën opzetten, hier een aantal uitgelicht:

• Path-goal theory: hierin wordt beschreven hoe taak-georiënteerd gedrag en relatie-georiënteerd gedrag van een leider de tevredenheid en prestatie van een ondergeschikte in verschillende situaties beïnvloeden. Het effect van het gedrag van de leider op de tevredenheid en inzet van de ondergeschikte is afhankelijk van situationele aspecten, waaronder kenmerken van de taak en kenmerken van de ondergeschikte. Een hoofdaanname van de theorie omvat dat taak-georiënteerd gedrag een sterker effect heeft op duidelijkheid van de rol, zelfredzaamheid, inzet en prestatie wanneer ondergeschikten onzeker zijn over hoe ze hun werk moeten doen, wat voorkomt wanneer ze een complexe en moeilijke taak hebben en weinig ervaring ermee.
• Situational Leadership theory: deze theorie komt van de hand van Hersey en Blanchard (1977) en specificeert het gepaste type leiderschapsgedrag voor een ondergeschikte in diverse situaties. Volgens de theorie zou een leider voor een low-maturity ondergeschikte hoofdzakelijk taak-georiënteerd gedrag moeten gebruiken, zoals het definiëren van rollen, het verhelderen van normen en procedures, het werk aansturen en de vooruitgang controleren. Hoe ‘volwassener’ de ondergeschikte, hoe minder de leider hoeft te ondersteunen en aan te sturen.
• Cognitive resources theory: deze theorie beschrijft de omstandigheden waaronder cognitieve middelen als intelligentie en ervaring samenhangen met groepsprestatie. Volgens de theorie wordt de prestatie van de groep van een leider bepaald door een ingewikkelde interactie tussen twee leidereigenschappen (intelligentie en ervaring), één type leidergedrag (leidinggevend leiderschap) en twee aspecten van de leiderschapssituatie (interpersoonlijke stress en de verdeling van kennis over de taak).

Over het algemeen hebben contingentietheorieën ten minste een voorspellende variabele, ten minste een afhankelijke variabele (veelal tevredenheid/prestatie van ondergeschikte, soms groepsprestatie) en een of meer situationele variabelen (veelal omstandigheden die de leider niet op korte termijn kon aanpassen, zoals taakstructuren, kenmerken van de ondergeschikte/leider/leiderschapsfunctie). Er zijn ook mediating (tussenliggende/bemiddelende) variabelen om de invloed van leidergedrag en situationele variabelen op prestatie-uitkomsten uit te leggen. De ‘bemiddelaars’ zijn meestal kenmerken van ondergeschikten die individuele prestaties bepalen (duidelijkheid over de rol, taakvaardigheden, zelfredzaamheid, etc.), maar het kunnen ook kenmerken op groepsniveau zijn die de teamprestatie bepalen. De situationele variabelen kunnen verschillende soorten causale effecten hebben, en meer dan een soort effect kan voorkomen voor dezelfde situationele variabele. De verschillende effecten zijn:

• De situatie heeft een direct effect op de uitkomsten
• De situatie heeft een directe invloed op leidergedrag
• De situatie matigt de effecten van leidergedrag

Multiple-linkage model

Het multiple-linkage model (Yukl, 1981, 1989) is ontwikkeld na de andere vroege contingentietheorieën en het bevat ideeën van sommige van die theorieën. In het multiple-linkage model wordt beschreven hoe bestuurlijk gedrag en situationele variabelen samen de prestatie van individuele ondergeschikten en de werkunit van de leider beïnvloeden. De vier typen variabelen in het model zijn bestuurlijke gedragingen, criteriumvariabelen, situationele variabelen en bemiddelende variabelen (deze laatste zijn onder andere taaktoewijding, bekwaamheid en duidelijkheid van de rol, organisatie van het werk, medewerking en onderling vertrouwen, middelen en steun, externe coördinatie). De situationele variabelen hebben een directe invloed op de bemiddelende variabelen en kunnen die meer of minder gunstig maken. Eén basisaanname van de theorie is dat handelingen van de leider om gebreken in de bemiddelende variabelen recht te zetten, de groepsprestatie zal verbeteren. Bij gebreken kun je denken aan: ondergeschikten zijn onverschillig of ontmoedigd over het werk; ze hebben niet duidelijk wat ze moeten doen of hoe; er is weinig medewerking en teamwork onder de groepsleden; de groep heeft onvoldoende middelen om het werk te doen. Zowel op de korte als op de lange termijn kan de leider bij elk gebrek diverse acties ondernemen om het op te lossen.

De vroege contingentietheorieën hebben veel conceptuele zwakheden waardoor ze moeilijk te testen zijn en waardoor hun bruikbaarheid sterk beperkt wordt. Enkele voorbeelden zijn:

• te veel nadruk op metacategorieën van gedrag
• onduidelijke beschrijving van relaties
• onvoldoende uitleg over causale effecten
• gebrek aan aandacht voor gedragspatronen
• gebrek aan aandacht voor gezamenlijke effecten van situationele variabelen

Over het algemeen is er weinig consistent bewijs dat de contingentietheorieën van effectief leiderschap ondersteunt, en het bewijs dát er is, is moeilijk te interpreteren. Hoewel de contingentietheorieën vele gebreken kennen en in de praktijk moeilijk toepasbaar blijken, herinneren ze de leider er wel aan dat het essentieel is om veranderingen in de situatie te controleren en hun gedrag op gepaste manieren aan te passen.

Om effectief te zijn moeten leiders hun gedrag aanpassen aan veranderende situaties. De volgende richtlijnen kunnen leiders helpen flexibeler te zijn en zich beter aan te passen aan de situatie.

• Heb inzicht in je leiderschapssituatie en probeer het gunstiger te maken
• Verhoog flexibiliteit door te leren hoe gebruik te maken van een breed scala aan relevante gedragingen
• Gebruik voor een langdurige, ingewikkelde taak meer planning
• Overleg vaker met mensen die relevante kennis hebben
• Bied meer coaching aan een onervaren ondergeschikte
• Bied meer steun aan iemand met een zeer stressvolle taak

Een type leiderschapssituatie die met name uitdagend is, is een onmiddellijke crisis of verstoring die de veiligheid van mensen of het succes van een activiteit in gevaar brengt. Denk hierbij aan ernstige ongelukken, explosies, natuurrampen, defecten in apparatuur/producten, stakingen, sabotage, etc. In de volgende richtlijnen worden soorten handelingen en besluitprocessen geïdentificeerd die leiders kunnen uitvoeren en die effectief zullen zijn in crises.

• Voorzie problemen en bereid daarop voor
• Leer vroege waarschuwingssignalen te herkennen voor een ophanden zijnd probleem
• Identificeer de aard en omvang van het probleem snel
• Houd mensen op de hoogte van een groot probleem en wat er aan gedaan wordt
• Gebruik een crisis als een mogelijkheid om de nodige veranderingen in te voeren

Wat is de kern van leiderschap? - Chapter 8

Invloed is de kern van leiderschap. Om een effectief leider te zijn moet je mensen beinvloeden om ze taken te laten uitvoeren, voorstellen te steunen en besluiten in te voeren.

Macht en invloed

Om verwarring te voorkomen zullen de belangrijkste termen van dit hoofdstuk verduidelijkt worden.

Macht: dit houdt in het uitoefenen van invloed van de ene partij (de ‘agent’) over een andere partij (het ‘doel’). Deze invloed is op verschillende manieren beschreven en gemeten. Het doel kan uit één persoon bestaan of uit meerdere. De term kan refereren aan invloed over dingen of gebeurtenissen, maar ook aan houdingen en gedragingen. De agent kan een individu, maar ook een groep of organisatie zijn. Macht is een dynamische variabele die verandert naar gelang omstandigheden veranderen. In dit boek wordt de term macht veelal gebruikt om het absolute vermogen te beschrijven van een individuele agent om het gedrag of houding van een of meer aangewezen doelpersonen op een bepaald moment te beïnvloeden.

Autoriteit: dit bevat de rechten, voorrechten, plichten en taken die geassocieerd worden met een bepaalde functie in een organisatie of sociaal systeem. De autoriteit van een leider houdt vaak het recht in om specifieke soorten besluiten te nemen voor de organisatie. Een leider met directe autoriteit over een doelpersoon heeft het recht om eisen te stellen die in lijn zijn met zijn autoriteit en de doelpersoon heeft de taak om te gehoorzamen. De reikwijdte van de autoriteit kan verschillen per manager.

Beïnvloedingsprocessen: Kelman (1958) noemt drie soorten. Ze verschillen kwalitatief van elkaar, maar er kan meer dan een proces tegelijkertijd plaatsvinden:

• Instrumental compliance: de enige reden dat de doelpersoon gehoorzaamt is om een of ander tastbaar voordeel van de agent te verkrijgen. De mate van inzet is waarschijnlijk minimaal.
• Internalization: de doelpersoon steunt en implementeert voorstellen die door de agent zijn aangenomen omdat ze intrinsiek gewenst en juist zijn in relatie tot de waarden, overtuigingen en het zelfbeeld van de doelpersoon. Toewijding vindt plaats ongeacht of er een of ander tastbaar voordeel verwacht wordt en de loyaliteit van de doelpersoon is naar de ideeën zelf, niet naar de agent die ze communiceert.
• Personal identification: de doelpersoon imiteert het gedrag van de agent of neemt dezelfde houding aan om de agent te behagen en om als de agent te zijn. Ten grondslag aan dit gedrag ligt waarschijnlijk een behoefte voor acceptatie en waardering.

Beïnvloedingstactieken die ingezet kunnen worden zijn impression management tactics (bedoeld om mensen een goede indruk van je te laten hebben), politieke tactieken (bedoeld om organisatorische besluiten te beïnvloeden of voordelen te behalen voor een individu/groep), en proactieve tactieken (deze tactieken hebben een onmiddellijk taakdoel: bv. de doelpersoon een nieuwe taak laten uitvoeren, de procedures voor een huidige taak veranderen, etc.). In het boek worden 11 proactieve beïnvloedingstactieken genoemd: 1. Rationele overtuiging; 2. Informeren; 3. Inspirerende verzoeken; 4. Overleg; 5. Samenwerking; 6. Vleien; 7. Persoonlijke verzoeken; 8. Uitwisselen; 9. Coalitietactieken; 10. Rechtvaardigende tactieken; 11. Druk. Beïnvloedingstactieken zijn niet altijd nodig, alleen wanneer weerstand waarschijnlijk is, bijvoorbeeld bij ongewone, controversiële, of moeilijk uit te voeren voorstellen, of wanneer de agent weinig autoriteit heeft over de doelpersoon. De effectiviteit van elk type tactiek hangt af van diverse situationele aspecten (zoals onderlinge relaties, interpersoonlijke vaardigheden van de agent, etc.). De volgende richtlijnen zijn voor het gebruik van de vier kerntactieken.

Rationele overtuiging:

• Leg de redenen voor een verzoek of voorstel uit
• Lever bewijs dat je voorstel haalbaar is
• Leg uit waarom jouw voorstel beter is dan concurrerende voorstellen
• Leg uit hoe omgegaan zou worden met problemen of zorgen

Inspirerende verzoeken:

• Doe een beroep op de ideeën en waarden van de persoon
• Leg een verband tussen het verzoek en het zelfbeeld van de persoon
• Leg een verband tussen het verzoek en een heldere en aantrekkelijke visie
• Gebruik positieve, optimistische taal

Overleg:

• Kondig je doel aan en vraag wat de persoon kan doen om te helpen
• Vraag suggesties hoe een voorlopig voorstel verbeterd kan worden
• Reageer op de zorgen en suggesties van de persoon

Samenwerking:

• Bied aan om de persoon te laten zien hoe de vereiste taak uitgevoerd moet worden
• Bied aan om in de nodige middelen te voorzien
• Bied aan om te helpen een voorgestelde verandering te implementeren

Het succes van een beïnvloedingspoging kan geëvalueerd worden door te kijken naar de uitkomst. Wanneer het één doelpersoon betreft, is het nuttig om onderscheid te maken tussen de uitkomsten toewijding [commitment] (wanneer de doelpersoon met veel enthousiasme het verzoek uitvoert of het besluit effectief invoert), inschikkelijkheid [compliance] (wanneer de doelpersoon bereid is, maar onverschillig in plaats van enthousiast en zich slechts minimaal inzet), en weerstand [resistance] (wanneer de doelpersoon tegen het voorstel of verzoek is; hij kan weigeren het uit te voeren, uitleggen waarom het onmogelijk is om uit te voeren, de agent proberen over te halen het verzoek te veranderen of terug te trekken, etc.).

Machtsbronnen

De meest bruikbare manieren om machtsbronnen te classificeren zijn:

• Legitieme macht: komt voort uit formele autoriteit over werkactiviteiten. De hoeveelheid legitieme macht hangt samen met de reikwijdte van de autoriteit. Richtlijnen voor gebruik:

  • Formuleer je verzoek op een beleefde, heldere manier

  • Leg de redenen voor het verzoek uit

  • Ga niet buiten de reikwijdte van je autoriteit

  • Volg de juiste kanalen

  • Ga na of er gehoorzaamd wordt

• Beloningsmacht (reward power): dit is de perceptie vanuit de doelpersoon dat de agent belangrijke middelen en beloningen beheert die aantrekkelijk zijn voor de doelpersoon. Komt deels voort uit de formele autoriteit om middelen en beloningen toe te wijzen. De perceptie vanuit de doelpersoon dat de agent de mogelijkheid en bereidheid heeft om beloftes waar te maken wat betreft beloningen, is belangrijker dan de werkelijke controle van de agent over beloningen. Richtlijnen voor gebruik:

  • Bied de soort beloningen aan die mensen willen

  • De beloningen moeten eerlijk en ethisch zijn

  • Beloof niet meer dan je waar kunt maken

  • Leg de criteria voor het uitdelen van beloningen uit en houd het simpel

  • Kom je beloftes wat betreft de beloningen na

  • Gebruik beloningen symbolisch, niet manipulatief

• Dwingende macht: deze macht is gebaseerd op een autoriteit over straffen, die nogal varieert per organisatie. Dwingende macht van militaire en politieke leiders is vaak groter dan dat van bedrijfsmanagers. Richtlijnen voor gebruik:

  • Leg regels en vereisten uit en verzeker je ervan dat de mensen de ernstige gevolgen van overtredingen begrijpen

  • Reageer snel en consistent op overtredingen

  • Onderzoek eerst alle feiten

  • Geef waarschuwingen en berispingen niet in het openbaar maar afgezonderd

  • Bied hulp aan om de persoon te helpen de regels te volgen

  • Gebruik straffen die legitiem, eerlijk en evenredig zijn met de ernst van de overtreding

• Referentiemacht: is afgeleid van het verlangen van anderen om een agent te behagen jegens wie ze sterke gevoelens van affectie, bewondering en trouw hebben. Het beïnvloedingsproces persoonlijke identificatie is de sterkte vorm van referentiemacht. Richtlijnen voor gebruik:

  • Toon acceptatie en positieve waardering

  • Bied steun en wees behulpzaam

  • Houd je aan beloftes en toezeggingen

  • Maak zelfopofferingen ten behoeve van anderen

  • Wees een rolmodel

  • Leg het persoonlijke belang van een verzoek uit

• Expertmacht: taakrelevante kennis en vaardigheden zijn een enorme bron van persoonlijke macht binnen organisaties. Expertise is echter alleen een bron van macht als anderen voor advies afhankelijk zijn van de agent. Het hebben van de kennis is niet voldoende; de doelpersoon moet deze expertise erkennen en de leider zien als een betrouwbare bron van informatie en advies. Richtlijnen voor gebruik:

  • Leg de redenen voor het verzoek uit en waarom het belangrijk is

  • Lever bewijs dat het voorstel succesvol zal zijn

  • Overdrijf niet en geef geen verkeerd beeld van de feiten

  • Luister serieus naar de zorgen en suggesties van de persoon

  • Maak geen overhaaste, onbezonnen of inconsistente statements

• Informatiemacht: dit houdt in zowel de toegang tot essentiële informatie als de controle over de verspreiding ervan naar anderen.

• Ecologische macht: controle over de fysieke omgeving, techniek en organisatie van het werk biedt een mogelijkheid om anderen indirect te beïnvloeden. Dit wordt ook wel situational engineering of ecological control genoemd.

Over het algemeen kan macht verdeeld worden in persoonlijke macht (referentiemacht en expertmacht) en functiemacht (legitieme macht, beloningsmacht, dwingende macht, informatiemacht en ecologische macht). De hoeveelheid macht die nodig is voor effectief leiderschap hangt af van wat er bereikt moet worden en van de vaardigheden van de leider in het gebruiken van de beschikbare macht.

Wat zijn tweeledige theorieën? - Chapter 9

De LMX-theorie

De Leader-member exchange (LMX) theorie beschrijft de rol-creërende processen tussen een leider en elke individuele ondergeschikte en de uitwisselingsrelatie die na verloop van tijd ontwikkelt. De basisvooronderstelling van de theorie stelt dat leiders een uitwisselingsrelatie ontwikkelen met elke ondergeschikte naarmate de twee partijen onderling de rol van de ondergeschikte definiëren. De basis voor het ontwikkelen van zo’n relatie is de controle van de leider over uitkomsten die wenselijk zijn voor een ondergeschikte, denk hierbij aan aantrekkelijke taken toegewezen krijgen, meer verantwoordelijkheid en autoriteit, betrokken worden bij het nemen van beslissingen, etc. In ruil voor die voordelen zal de ondergeschikte harder werken, meer toewijding tonen, trouw zijn aan de leider en ga zo maar door. De voordelen voor de leider mogen duidelijk zijn. De toewijding van ondergeschikten is van onschatbare waarde voor een leider. Bovenstaande is van toepassing op relaties met een hoge mate van uitwisseling. Wanneer er sprake is van een lage mate van uitwisseling zal er minder onderlinge invloed zijn.

De theorie kent een aantal conceptuele zwaktes. Er is bijvoorbeeld nog weinig bekend over hoe de uitwisselingsrelaties zich door de tijd heen ontwikkelen of over hoe het rol-creërende proces eigenlijk plaatsvindt. De theorie zou verbeterd kunnen worden door een heldere uitleg van de manier waarop een leider verschillende tweeledige relaties ontwikkelt, hoe ze elkaar beïnvloeden en hoe ze de groepsprestatie beïnvloeden.

Richtlijnen voor het verhelpen van prestatietekortkomingen

Het verhelpen van prestatiegebreken is een belangrijke maar moeilijke verantwoordelijkheid van een manager. Mensen reageren vaak verdedigend op kritiek omdat het hun eigenwaarde bedreigt en wellicht persoonlijke afwijzing impliceert. Veel managers ontwijken confrontaties met ondergeschikten over ongepast gedrag of slechte prestaties, omdat zulke gesprekken vaak ontaarden in een emotioneel conflict dat nalaat het onderliggende probleem aan te pakken. Corrigerende feedback kan nodig zijn om een ondergeschikte te helpen verbeteren, maar het moet op zo’n manier gegeven worden dat het de relatie ten goede komt. Effectieve managers kiezen voor een steunende, probleemoplossende benadering wanneer ze te maken krijgen met ongepast gedrag of gebrekkige prestaties van een ondergeschikte. De volgende richtlijnen tonen hoe communicatie en probleemoplossing verbeterd kunnen worden en een defensieve houding en wrok verminderd.

• Verzamel informatie over het prestatieprobleem
• Probeer vooroordelen over de oorzaak van het gedrag te vermijden (slechte prestatie komt niet altijd door een gebrek aan motivatie, bijvoorbeeld)
• Kom snel met corrigerende feedback
• Beschrijf het gebrek bondig in specifieke termen
• Leg uit dat het ineffectieve gedrag een nadelige impact heeft/kan hebben
• Blijf kalm en professioneel
• Identificeer onderling de redenen voor de ontoereikende prestatie
• Vraag de persoon met remedies te komen
• Uit je vertrouwen dat de persoon kan verbeteren
• Uit een oprecht verlangen de persoon te helpen
• Kom tot een overeenkomst over specifieke stappen
• Vat het gesprek samen en herhaal de overeenkomst

Impliciet leiderschap-theorieën

Dit soort theorieën zijn overtuigingen en aannames over de karakteristieken van effectieve leiders, die beïnvloeden hoe leiders geëvalueerd worden. De impliciete theorieën worden beïnvloed door persoonlijke overtuigingen, waarden en persoonlijkheidskenmerken, maar ook door gedeelde overtuigingen en waarden over leiders in de organisatiecultuur en de nationale cultuur. Overtuigingen over de ideale kwaliteiten voor een bepaald soort leider (prototype) beïnvloeden de verwachtingen die mensen hebben voor leiders en hun evaluatie van de handelingen van de leider.

Impression management door leiders en volgers

Zoals eerder gezegd is impression management het proces van het beïnvloeden van hoe anderen jou zien. Drie impression management tactieken die vooral relevant lijken voor de studie naar leiderschap in het opzicht van tweeledigheid zijn exemplificatie (illustreren), vleierij, en zelfpromotie.

Bijdragen van volgers aan effectief leiderschap

Wil de unit van een leider het werk succesvol verrichten, dan zijn gemotiveerde, bekwame volgers noodzakelijk. Volgers kunnen aan de effectiviteit van de groep bijdragen door behulpzame werkrelaties in stand te houden, leiderschapstaken te delen en leiderschapsontwikkeling te ondersteunen. Onderzoekers hebben ontdekt dat de manier waarop volgers leiders zien en hoe ze zich schikken naar of weerstand bieden tegen beïnvloedingspogingen van leiders, te maken heeft met hun eigenidentiteit en hun sociale identiteit. Kort gezegd zijn effectieve volgers moedig, verantwoordelijk en proactief.

De volgende richtlijnen voor volgers hebben te maken met kwesties zoals hoe men de relatie met een leider kan verbeteren, hoe men ongepaste invloed van de leider kan weerstaan, hoe men advies en coaching aan de leider kan aanbieden en hoe men gebrekkige plannen en beleid kan aanvechten.

• Kom erachter wat er van je verwacht wordt
• Neem het initiatief om problemen aan te pakken
• Houd de baas op de hoogte van je besluiten
• Verifieer de juistheid van de informatie die je aan je baas verstrekt
• Moedig je baas aan eerlijke feedback te geven
• Toon waardering en geef erkenning op gepaste momenten
• Trek gebrekkige plannen en voorstellen van bazen in twijfel
• Bied weerstand tegen ongepaste beïnvloedingspogingen van de baas
• Bied coaching en counseling aan je baas wanneer gepast
• Leer gebruik te maken van zelfmanagementstrategieën

Wat is teamleiderschap? - Chapter 10

De meeste organisaties hebben kleinere sub-units of afdelingen die een functionele taak uitvoeren (vb. productie, verkoop, boekhouding) onder het toezicht van een aangestelde manager. Hoewel de leden in de sub-units hetzelfde soort werk verrichten, werken ze alleen, zijn ze niet van elkaar afhankelijk en hebben ze weinig coördinatie nodig (vertegenwoordigers, professors, accountant, etc.). Dit type werkunit wordt ook wel coacting group genoemd. In een team of een interacting group, hebben de leden eenzelfde doel, onderling afhankelijke rollen en aanvullende vaardigheden. De tweeledige theorieën die we behandeld hebben zijn handig voor het beschrijven van leiderschap in coacting groepen, maar voor interacting teams zijn aanvullende leiderschapsprocessen nodig om teamprestaties uit te leggen. Teams die je zoal in organisaties tegenkomt zijn functionele werkteams, functie-overschrijdende teams, zelfsturende teams en topmanagementteams. De verschillende soorten teams kunnen op diverse punten vergeleken worden, waaronder duur van het bestaan van het team; stabiliteit van lidmaatschap; functionele diversiteit; autoriteit van de interne leider; vrijheid om de missie te bepalen en vrijheid om de werkprocessen te bepalen.

Bepalende factoren voor teamprestatie

Er zijn diverse bepalende prestatiefactoren geïdentificeerd voor werkgroepen en teams. Onderzoek heeft aangetoond dat leiders deze prestatiefactoren kunnen beïnvloeden en dat de relatieve belangrijkheid ervan afhangt van het type team en de situatie. De factoren zijn:

• Toewijding aan taakdoelstellingen en strategieën
• Vaardigheden en rolduidelijkheid van de leden
• Interne organisatie en coördinatie
• Externe coördinatie (extern = andere delen van de organisatie, buiten de werkgroep)
• Middelen en politieke steun
• Samenwerking en onderling vertrouwen
• Collectieve doeltreffendheid en kracht
• Nauwkeurige, gedeelde mentale modellen
• Ledendiversiteit
• Tweedeling van groepsprocessen (1. overgangsfase vs. prestatiefase; 2. interne processen vs. externe processen)

Functionele werkteams

In dit soort teams zullen de leden functies hebben die enigszins gespecialiseerd zijn maar nog steeds deel zijn van dezelfde basisfunctie. De teams functioneren doorgaans een langere tijd en het lidmaatschap is relatief stabiel. Er is een aangestelde leider die behoorlijk wat autoriteit heeft voor interne activiteiten en het onderhouden van externe relaties met andere delen van de organisatie.

Functie-overstijgende teams

Hier wordt steeds vaker gebruik van gemaakt in organisaties om de coördinatie van onderling afhankelijke activiteiten onder gespecialiseerde sub-units te verbeteren. Het bestaat meestal uit vertegenwoordigers van elke functionele sub-unit die bij het project betrokken is, en eventueel vertegenwoordigers van buitenaf (leveranciers, klanten, etc.). Het team heeft verantwoordelijkheid voor het plannen en uitvoeren van een ingewikkelde activiteit, waar behoorlijk wat coördinatie, samenwerking en gezamenlijke probleemoplossing voor nodig is tussen de partijen. De teams zijn over het algemeen tijdelijk, zolang het project duurt, en de leden kunnen zowel parttime als fulltime voor het team werken. De meeste functie-overschrijdende teams hebben een formele leider die door het hoger management is aangesteld. Het moet een sterke leider zijn met technische, projectmanagement, interpersoonlijke, cognitieve en politieke vaardigheden. Ook moet hij goed kunnen visioneren, organiseren, sociaal integreren en zich extern uitstrekken (met het oog op externe belanghebbenden).

Zelfsturende teams

In dit soort teams, ook wel semiautonome werkgroepen genoemd, worden veel van de verantwoordelijkheden en autoriteit van een managersfunctie, overgedragen aan de teamleden. Ze zijn veelal verantwoordelijk voor het produceren van een afzonderlijk product/dienst. De leden hebben een gelijke functionele achtergrond en wisselen elkaar af in het uitvoeren van de taken, waardoor er een grotere teamflexibiliteit ontstaat, het werk interessanter wordt en een mogelijkheid om nieuwe vaardigheden te leren geboden wordt. De interne leider is vaak gekozen door de teamleden en de functie kan op een regelmatige basis roteren onder de leden. De hoofdtaak van de interne leider is het coördineren en faciliteren van het proces van het nemen en invoeren van teambesluiten. Een externe leider is verantwoordelijk voor bestuurlijke verantwoordelijkheden die niet aan het team gedelegeerd zijn. Ook moet hij noodzakelijke informatie, middelen en politieke steun van de organisatie verwerven.

Virtuele teams

In een virtueel team zijn de leden geografisch gescheiden en ontmoeten ze elkaar zelden tot nooit in het echt. De communicatie gaat via computer en telecommunicatietechnologie (e-mail, video-oproepen, mobiele telefoons, etc.). Redenen voor de toename van het gebruik van virtuele teams zijn onder andere het tempo van globalisatie, toenemend gebruik van joint ventures, het Nieuwe Werken.

Richtlijnen voor teamleiderschap

• Benadruk gedeelde belangen en waarden
• Gebruik ceremonies, rituelen en symbolen om collectieve identificatie te ontwikkelen
• Bevorder en moedig sociale interactie aan
• Vertel mensen over groepsactiviteiten en verrichtingen
• Organiseer bijeenkomsten om processen te analyseren
• Vergroot incentives voor onderlinge samenwerking

Het leiden van besluitgroepen

Een groepsbeslissing heeft diverse voordelen (in plaats van een beslissing van een enkele leider). Groepen hebben meer relevante kennis en ideeën die samengebracht kunnen worden om de kwaliteit van het besluit te verhogen en actieve deelneming zal het begrip van de leden voor het besluit en de toewijding om deze in te voeren verhogen. De nadelen zijn dat het vaak langer duurt en er wellicht helemaal geen akkoord bereikt kan worden onder de leden. De leiderschapsrol in deze groepen kan tot in zekere mate gedeeld worden, maar leden verkiezen liever een aangestelde discussieleider die hoofdverantwoordelijke is voor de bijeenkomst. De groep zal waarschijnlijk ineffectief zijn als de leider te passief of te dominant is. Voor een balans hiertussen is heel wat vaardigheid nodig. De volgende richtlijnen beschrijven specifieke procedures die leiders kunnen gebruiken om groepseffectiviteit voor het oplossen van problemen en nemen van besluiten te verbeteren.

• Stel mensen op de hoogte van noodzakelijke voorbereidingen voor een bijeenkomst
• Deel essentiële informatie met groepsleden
• Beschrijf het probleem zonder de oorzaak of een oplossing door te laten schemeren
• Bied ruim de tijd voor de vorming van en het evalueren van ideeën
• Maak onderscheid tussen ideevorming en idee-evaluatie
• Bevorder en moedig participatie aan
• Gebruik systematische procedures voor het evalueren van oplossingen
• Moedig leden aan om te zoeken naar een geïntegreerde oplossing
• Moedig pogingen aan om waar haalbaar consensus te bereiken
• Verhelder de verantwoordelijkheden voor de tenuitvoerbrenging

Wat houdt strategisch leiderschap in? - Chapter 11

De afgelopen jaren is er steeds meer belangstelling gekomen voor ‘strategisch leiderschap’ door topmanagers, in tegenstelling tot supervisors/middle managers waar de vroege leiderschapstheorieën zich voornamelijk op richten. Dit komt omdat er ook steeds meer interesse is voor het begrijpen hoe leidinggevenden hun bedrijven kunnen omvormen om mee te gaan met globalisatie, toenemende internationale concurrentie en snelle technologische en sociale veranderingen.

Bepalende factoren voor organisatorische prestaties

Organisatorische effectiviteit is het succes en voortbestaan op de lange termijn van een organisatie. Om succesvol te zijn moeten organisaties zich aanpassen aan hun omgeving, de benodigde middelen verwerven en activiteiten effectief uitvoeren. Leiders kunnen op verschillende manieren organisatorische effectiviteit beïnvloeden. De bepalende factoren voor organisatorische prestaties zijn nauw met elkaar verbonden en om prestaties te verbeteren moeten leiders een begrip hebben van de inherente wisselwerkingen en mogelijke synergiën. De factoren zijn: aanpassen aan de omgeving (concurrerend zijn in de betreffende arbeidsmarkt is essentieel voor overleving). Aanpassing kan verhoogd worden door flexibele werkprocessen, vernieuwing in producten, diensten of processen, etc. Efficiëntie en procesbetrouwbaarheid. Efficiëntie is het gebruik van mensen en middelen om essentiële activiteiten uit te voeren op zo’n manier dat kosten gedrukt worden en verspilling van inzet en middelen vermeden wordt. Efficiëntie kan onder andere verhoogd worden door het omvormen van werkprocessen en het gebruiken van nieuwe techniek. Procesbetrouwbaarheid betekent het vermijden van onnodige vertraging, fouten, kwaliteitsgebreken of ongelukken. Dit kan verbeterd worden door extra middelen in te zetten om te waarborgen dat kwaliteits- en veiligheidsnormen gehandhaafd worden, producten of diensten op tijd geleverd worden en ongelukken vermeden worden. Personeelszaken (‘menselijk kapitaal’), kan verbeterd worden door gebruik te maken van relevante programma’s en systemen zoals werving, training en compensatie. Concurrerende strategie. Dit omvat besluiten over de soort aan te bieden producten of diensten, de basis waarop klanten aangetrokken worden (prijs, kwaliteit, klantenservice, uniekheid) en de methoden die gebruikt worden om potentiele klanten te beïnvloeden (kortingen, aanbiedingen). Managementprogramma’s, systemen en structuren. Deze kunnen ingezet worden om organisatorische effectiviteit te beïnvloeden. De meeste programma’s hebben als hoofddoel het verbeteren van aanpassing, efficiëntie of menselijk kapitaal.

Hoe leiders organisatorische prestaties beïnvloeden

De Flexible Leadership Theory (Yukl, 2008) beschrijft twee algemene benaderingen voor wat leiders kunnen doen om organisatorische prestaties te beïnvloeden. De eerste benadering is om leiderschapsgedrag te gebruiken om individuen en groepen rechtstreeks te beïnvloeden. De taak-georiënteerde gedragingen worden dan hoofdzakelijk gebruikt om efficiëntie en procesbetrouwbaarheid te verbeteren; de relatie-georiënteerde gedragingen voor het verbeteren van alles wat met personeelszaken/menselijk kapitaal te maken heeft; en de verandering-georiënteerde gedragingen voor het verbeteren van innovatie en aanpassing aan de externe omgeving. Een tweede benadering gaat om het nemen van besluiten over concurrerende strategieën, organisatiestructuur en managementprogramma’s. De twee benaderingen vullen elkaar aan. De directe gedragingen kunnen bijvoorbeeld gebruikt worden om de implementatie van een nieuwe strategie te bevorderen.

Situaties die invloed hebben op strategisch leiderschap

De hoeveelheid invloed die topmanagers kunnen hebben op de prestaties van hun organisatie wordt deels bepaald door interne en externe beperkingen op hun besluiten en acties. Een voorbeeld van een interne beperking is machtige coalities of krachten in de organisatie. Als je als directeur (CEO) bijvoorbeeld ook deels eigenaar of meerderheidsaandeelhouder bent, heb je meer vrijheid van handelen en meer macht. Die vrijheid van handelen wordt nog groter als er bijvoorbeeld extra financiële reserves beschikbaar zijn voor het financieren van nieuwe ondernemingen. De vrijheid van handelen en macht wordt onder andere kleiner wanneer de directeur moet handelen in de schaduw van de bedrijfsoprichter, een dominante eigenaar moet tevredenstellen of verantwoording af moet leggen aan een sterke, starre raad van bestuur. Externe beperkingen op de handelingsvrijheid van de directeur omvatten onder andere de aard van de hoofdproducten en –diensten van de organisatie en het type markten waarop de organisatie actief is. De bestuurlijke vrijheid wordt groter als de organisatie in een groei-industrie zit met een snelgroeiende vraag in plaats van een vlakke of afnemende vraag, als de producten en diensten onderscheiden kunnen worden van die van de concurrent en als de organisatie dominant is op de betreffende markt en weinig directe concurrentie heeft. Externe belanghebbenden die voorwaarden kunnen dicteren kunnen de handelingsvrijheid inperken, maar dat kan ook voorkomen wanneer het bedrijf afhankelijk is van één bron voor hun hoofdbestanddelen. Interne en externe beperkingen staan met elkaar en met de persoonlijkheid en vaardigheden van de leider in wisselwerking om het gedrag van de leider te beïnvloeden.

De mate van invloed van topmanagers wordt ook beïnvloed door onzekerheden in de omgeving en door crises. De invloed van een directeur op organisatorische prestaties is groter wanneer grote veranderingen in de omgeving een dreiging vormen voor de effectiviteit van de bestaande strategieën of een ongewone mogelijkheid bieden om een nieuwe strategie na te jagen.

Organisatiecultuur

De cultuur van een organisatie bestaat uit gedeelde aannames, overtuigingen en waarden voor de leden. Dit helpt leden om te gaan met overlevingsproblemen in de externe omgeving en problemen van interne integratie. Een cultuur kan zwak of sterk zijn, het kan één dominante cultuur voor de hele organisatie zijn of diverse culturen in sub-units. De organisatiecultuur is een situationele invloed op leiders, maar in de loop der tijd kan een leider ook invloed hebben op de cultuur. Een belangrijke functie van cultuur is om mensen te helpen de omgeving te begrijpen en te bepalen hoe daarop te reageren. Daarmee nemen angst, onzekerheid en verwarring af. Gedeelde overtuigingen en gevestigde tradities zijn een belangrijk cultureel mechanisme voor het waarborgen van stabiliteit en continuïteit in een organisatie of samenleving; cultuur kan pogingen om grote veranderingen in de organisatie aan te brengen bevorderen of beperken.

Culturele waarden kunnen de prestaties van een organisatie verhogen als ze in lijn zijn met de soort processen die nodig zijn om de missie te volbrengen en zich aan kunnen passen aan interne en externe uitdagingen. Als gedeelde overtuigingen en waarden niet in lijn zijn met de strategieën die nodig zijn voor het bloeien en overleven van de organisatie, is een sterke bedrijfscultuur juist een zwakte in plaats van een voordeel.

Een manier waarop een leider de cultuur kan beïnvloeden is het gebruik van ideologische verzoeken en het herhaaldelijk verwoorden van een inspirerende visie voor de organisatie of sub-unit. Ook het gebruik van culturele vormen als symbolen, slogans, rituelen en ceremonies kan invloed hebben op de cultuur. Een derde manier waarop leiders invloed kunnen hebben op de cultuur is door het creëren of wijzigen van formele programma’s, systemen, organisatiestructuur en faciliteiten.

Of het al dan niet moeilijk is een cultuur aan te passen hangt deels af van de ontwikkelingsfase van de organisatie. De oprichter van een nieuwe organisatie heeft een sterke invloed op de cultuur. Over het algemeen is het moeilijker een cultuur aan te passen in ‘volwassen’ organisaties dan in nieuwe.

Leidinggevende teams

Alle organisaties hebben een topmanagementteam met een directeur en andere topmanagers, maar de manier waarop deze groep handelt, verschilt sterk per organisatie. De traditionele manier is met een duidelijke autoriteitshiërarchie (CEO, COO [chief operating officer], diverse ondergeschikte leidinggevenden [vb. vicepresidenten]). Dit model is nog steeds aanwezig maar het wordt steeds populairder om de macht te delen binnen een topmanagementteam. De mate waarin er werkelijk gedeeld wordt, kan verschillen. Zo’n team heeft meerdere potentiele voordelen, waaronder: de leden vullen de vaardigheden van de directeur aan, het is waarschijnlijker dat de besluiten de diverse belangen van de organisatieleden weergeven, en de betrokkenheid bij het nemen van deze besluiten zullen de toewijding van leden voor het invoeren ervan verbeteren. Of de potentiele voordelen van leidinggevende teams gerealiseerd worden, hangt af van het leiderschap van de directeur. Effectief leiderschap is waarschijnlijk als de directeur relevante waarden, eigenschappen en vaardigheden heeft. Ook zullen deze teams meer succesvol zijn als de directeur teamleden uitzoekt met relevante vaardigheden en ervaring, doelen die in lijn zijn met gedeelde waarden helder definieert, het team een redelijke vrijheid van handelen geeft maar de grenzen duidelijk afbakent, etc.

Twee hoofdverantwoordelijkheden voor topmanagers

De eerste verantwoordelijkheid is het controleren/in beeld houden van de externe omgeving (ook wel environmental scanning genoemd). Dit is nodig om dreigingen en mogelijkheden voor de organisatie waar te nemen. Het controleren van de omgeving wordt meestal belangrijker geacht voor hogere managers dan voor lagere managers. De moeilijkheden die komen kijken bij het scannen en interpreteren van informatie over omgevingsveranderingen maken dit echter tot een verantwoordelijkheid die eigenlijk gedeeld zou moeten worden door managers in een organisatie. Hier zijn enkele richtlijnen voor externe controle.

• Identificeer relevante informatie om te verzamelen
• Gebruik meerdere bronnen van relevantie informatie
• Leer wat opdrachtgevers en klanten nodig hebben en willen
• Wees op de hoogte van de producten en activiteiten van concurrenten
• Relateer omgevingsinformatie aan strategische plannen

De tweede verantwoordelijkheid waar topmanagers mee te maken hebben is het ontwikkelen van een concurrerende strategie. Deze strategie stuurt de reactie van de organisatie op dreigingen en mogelijkheden. Een relevante strategie houdt rekening met veranderingen in de externe omgeving en is realistisch in termen van de sterke en zwakke punten van de organisatie. Hier volgen enkele richtlijnen voor strategisch leiderschap.

• Bepaal lange-termijn doelen en prioriteiten
• Leer wat opdrachtgevers en klanten nodig hebben en willen
• Wees op de hoogte van de producten en activiteiten van concurrenten
• Beoordeel huidige sterktes en zwaktes
• Identificeer kerncompetenties
• Evalueer de behoefte voor een grote strategieverandering
• Identificeer veelbelovende strategieën
• Evalueer de waarschijnlijke uitkomsten van een strategie
• Betrek andere leidinggevenden bij het selecteren van een strategie

Wat zijn de emotionele en symbolische aspecten van leiderschap? - Chapter 12

Theorieën over charismatisch en transformationeel leiderschap beschrijven de emotionele en symbolische aspecten van leiderschap; hoe leiders volgers beïnvloeden om zelfopofferingen te maken en de missie of organisatie boven hun materialistische eigenbelangen te plaatsen. Charisma in de context van leiderschap wordt gebruikt om een vorm van invloed te beschrijven die niet op traditie of formele autoriteit gebaseerd is, maar op de perceptie van volgers dat de leider uitgerust is met uitzonderlijke kwaliteiten (Weber, 1947). De meest recente theorieën over charismatisch leiderschap beschrijven de motieven en gedragingen van charismatische leiders en psychologische processen die uitleggen hoe deze leiders volgers beïnvloeden. Transformationeel leiderschap is een andere soort theorie die gebruikt wordt om te beschrijven hoe effectieve leiders volgers inspireren en transformeren door een beroep te doen op hun idealen en emoties.

Attributietheorie van charismatisch leiderschap

Volgens de theorie van Conger en Kanungo wordt de attributie van charismatische kwaliteiten aan een leider door de volgers gezamenlijk bepaald door het gedrag en de expertise van de leider en situationele aspecten. Het toeschrijven van charisma door volgers is van diverse soorten leidergedragingen afhankelijk, bijvoorbeeld het bepleiten van een nieuwe en aantrekkelijke visie; een emotioneel beroep doen op waarden; onconventioneel gedrag; zelfopofferingen; vertrouwen en optimisme. Leiders die dit soort gedrag vertonen (tot een bepaalde mate) worden waarschijnlijker als charismatisch gezien door volgers.

De voornaamste beïnvloedingsprocessen die een rol spelen bij charismatische leiders zijn persoonlijke identificatie (de volger wil de leider behagen en imiteren) en internalization (het zich eigen maken van nieuwe waarden en overtuigingen (van de leider) door volgers). Situationele variabelen die een rol spelen bij charismatisch leiderschap is onder andere angst en bezorgdheid van de volger over de toekomst. Het is waarschijnlijk dat charismatische leiders tevoorschijn komen in tijden van crises, wanneer mensen zich zorgen maken om economisch verlies, fysiek gevaar of de kernwaarden bedreigd worden.

Zelfconcepttheorie van charismatisch leiderschap

Volgens Shamir et al. is attributie van uitzonderlijke kwaliteiten aan de leider waarschijnlijk, maar geen noodzakelijke voorwaarde voor charismatisch leiderschap. De leiderschapsgedragingen die verklaren hoe een charismatische leider de houdingen en het gedrag van volgers beïnvloedt, zijn onder andere; 1) een aantrekkelijke visie verwoorden, 2) sterke, expressieve communicatie gebruiken bij het verwoorden van de visie, 3) persoonlijke risico’s nemen en zelfopofferingen maken om die visie bereiken, 4) hoge verwachtingen communiceren, 5) optimisme en vertrouwen in volgers uiten, 6) gedrag laten zien dat in lijn is met de visie, etc. De beïnvloedingsprocessen die een rol kunnen spelen zijn: persoonlijke identificatie, sociale identificatie, internalization, zelf- en collectieve redzaamheid, emotionele aanstekelijkheid. Het werkt bevorderend als de visie overeenstemt met bestaande waarden en identiteiten van volgers, en als taakrollen in ideologische termen gedefinieerd kunnen worden die volgers zullen aanspreken. Volgens deze theorie is een crisis niet noodzakelijk voor de effectiviteit van charismatisch leiderschap. Het is alleen wel waarschijnlijker dat het in zulk soort situaties voorkomt.

Gevolgen van charismatisch leiderschap

Het maken van een onderscheid tussen positieve en negatieve charismatische leiders is problematisch gebleken voor leiderschapstheorieën. Het is niet altijd duidelijk of een bepaalde leider als positief of negatief charismatisch gekenmerkt moet worden. Een benadering is om de gevolgen voor volgers te bestuderen. De meeste charismatische leiders hebben echter zowel positieve als negatieve effecten op volgers en of een bepaalde uitkomst voor- of nadelig is, is ook niet altijd helder. Het is nuttiger om te praten in termen van hun waarden en persoonlijkheid. Negatief charismatische personen hebben een gepersonaliseerde oriëntatie op macht. Ze benadrukken liever persoonlijke identificatie dan internalization. Ze proberen volgers te domineren en onderwerpen door ze zwak en afhankelijk van de leider te houden. Positief charismatische mensen hebben een gesocialiseerde oriëntatie op macht. Ze willen eerder een toewijding aan ideologie bijbrengen dan toewijding aan zichzelf. Ze benadrukken liever internalization dan persoonlijke identificatie. De gevolgen voor volgers zijn beter met een positief charismatische leider dan met een negatief charismatische. Ze zullen eerder psychologische groei ervaren en zichzelf ontwikkelen en de organisatie zal eerder aanpassen aan een omgeving die dynamisch, vijandig en concurrerend is. Negatieve gevolgen die waarschijnlijker voorkomen in organisaties met een charismatische leider zijn onder andere: een groot ontzag voor de leider reduceert goede suggesties van volgers; risicovolle, grootse projecten hebben een grotere kans op mislukken; impulsief, niet-traditioneel gedrag creëert zowel vijanden als aanhangers.

Transformationeel leiderschap

Een grote naam in het werk over transformationeel leiderschap is James McGregor Burns, die transformerend leiderschap vergeleek met transactioneel leiderschap in een politieke context. Transformerend leiderschap doet een beroep op de morele waarden van volgers in een poging hun bewustzijn over ethische kwesties te verhogen en om hun energie en middelen te verzamelen om instituten te hervormen. Transactioneel leiderschap motiveert volgers door een beroep te doen op hun zelfbelang en voordelen uit te wisselen. De meer recente theorieën over transformationeel leiderschap gaan meer over het verwerven van pragmatische taakdoelen dan over de morele verheffing van volgers of sociale hervorming. De theorie van Bass heeft de meeste invloed gehad op leiderschapsonderzoek. De kern van zijn theorie is het onderscheid tussen transformationeel en transactioneel leiderschap. Voor Bass zijn de twee processen verschillend, maar sluiten ze elkaar niet uit. Met transformationeel leiderschap voelen de volgers vertrouwen, bewondering, trouw en respect richting hun leider en zijn ze gemotiveerd om meer te doen dan in eerste instantie gepland. Met transactioneel leiderschap vindt er een uitwisselingsproces plaats dat resulteert in volgzaamheid van de volgers wat betreft verzoeken van de leider, maar wordt er geen enthousiasme en toewijding voor taakdoelen opgewekt. Volgens Bass gebruiken leiders een combinatie van beide typen leiderschap.

Gedragingen van transformationele leiders zijn onder andere:

• Geïdealiseerde invloed (verhoogt identificatie met de leider, bijvoorbeeld het geven van een goed voorbeeld van moed en toewijding)
• Geïndividualiseerde aandacht (het bieden van steun, bemoediging, coaching aan volgers)
• Inspirerende motivatie (vb. het uiten van een aantrekkelijke visie)
• Intellectuele prikkeling (beïnvloedt volgers om problemen vanuit een nieuw perspectief te zien en naar meer creatieve oplossingen te zoeken)

Gedragingen van transactionele leiders zijn onder andere:

• Voorwaardelijke beloning (gebruik van incentives om ondergeschikten te motiveren tot het doen van taken)
• Actief management-by-exception (op zoek gaan naar fouten en op de naleving van regels toezien om fouten te vermijden)
• Passief management-by-exception (gebruik van onder andere voorwaardelijke straffen als reactie op het overduidelijk afwijken van aanvaardbare prestatienormen)

Volgens Bass wordt transformationeel leiderschap in elke situatie of cultuur als effectief gezien. In de theorie worden geen voorwaarden gespecificeerd waaronder authentiek transformationeel leiderschap ineffectief of irrelevant is.

Charismatisch en transformationeel leiderschap vergeleken

Sommige theoretici zien de twee soorten leiderschap als gelijkwaardig, terwijl anderen ze als afzonderlijke maar overlappende processen zien. Het is lastig de twee te vergelijken, onder andere door de conceptuele ambiguïteit en inconsistente definities. Een bron van verschillen in de twee soorten theorieën is de nadruk op toegeschreven charisma en persoonlijke identificatie; deze staan meer centraal in de theorie van Conger en Kanungo dan van Shamir et al. Bass stelde dat charisma een noodzakelijk component is van transformationeel leiderschap, maar ook dat een leider charismatisch kan zijn en niet transformationeel. Er zijn ook enkele verschillen in soorten leiderschapsgedrag. Transformationele leiders zullen waarschijnlijk meer doen om hun volgers zelfstandiger te maken en minder afhankelijk van hun leider, terwijl een charismatische leider juist meer dingen doet die de afhankelijkheid van ondergeschikten verhogen. Er is ook een verschil in hoe vaak het soort leiderschap voorkomt en onder welke omstandigheden. Volgens Bass kunnen er in elke organisatie op elk niveau in elke situatie transformationele leiders gevonden worden. Daar tegenover staat de zeldzaamheid van de charismatische leider, wiens opkomst kennelijk meer afhankelijk is van ongewone omstandigheden.

De volgende richtlijnen zijn voor inspirerend leiderschap.

• Verwoord een aantrekkelijke visie
• Leg uit hoe de visie bereikt kan worden
• Handel zelfverzekerd en optimistisch
• Uit vertrouwen in volgers
• Gebruik dramatische, symbolische handelingen om kernwaarden te benadrukken
• Geef het goede voorbeeld

Wat zijn de ethische aspecten van leiderschap? - Chapter 13

Opvattingen van ethisch leiderschap

Interesse in ethische aspecten van leiderschap neemt toe terwijl het publieke vertrouwen in politieke en bestuurlijke leiders blijft afnemen. Ondanks de toenemende interesse, is er behoorlijk weinig overeenstemming over de juiste manier om ethisch leiderschap te definiëren en beoordelen. Ethisch leiderschap is op diverse manieren gedefinieerd. Een hoofdaspect is de pogingen van de leider om het ethische gedrag van anderen te beïnvloeden. Hierbij kun je denken aan het verspreiden van ethische richtlijnen onder leden van de organisatie, statements van de leider over het belang van ethiek, en een goed voorbeeld stellen van ethisch gedrag. Oordelen over ethisch leiderschap variëren in verschillende culturen, maar onderzoekers hebben ontdekt dat sommige soorten leidergedrag (vb. het uitbuiten van volgers) als onoorbaar worden gezien ongeacht de nationale cultuur.

Bij discussies over ethisch leiderschap komt steevast het concept persoonlijke integriteit kijken. De basisdefinitie van integriteit benadrukt eerlijkheid en consistentie tussen iemands aangenomen waarden en gedrag. Gedrag dat over het algemeen als moreel verantwoord wordt gezien omvat onder andere het eerlijk en open zijn bij het geven van informatie of beantwoorden van vragen, beloftes nakomen, en verantwoordelijkheid nemen voor je fouten en die proberen recht te zetten. Moreel verantwoord gedrag kan echter ook gebruikt worden voor onethische doeleinden.

Dilemma’s bij het beoordelen van ethisch leiderschap

De invloed die leiders gebruiken op hun volgers staat centraal in de meeste theorieën over effectief leiderschap, maar is ook de bron van ethische zorgen. De uitdaging is om te bepalen wanneer die invloed gepast is. In veel situaties kan het beïnvloedingsproces de volgende aspecten bevatten:

1. Enthousiasme creëren voor een risicovolle strategie of project
2. Volgers aanzetten tot het veranderen van hun onderliggende overtuigingen en waarden
3. Besluiten beïnvloeden die ten voordele zijn van sommige mensen en ten koste van anderen

Elk soort invloed bevat ethische dilemma’s.

Bepalende factoren voor ethisch leiderschap

Ethisch leiderschap is gerelateerd aan de persoonlijkheidskenmerken en behoeftes van een leider. De meeste eigenschappen die verband houden met effectief leiderschap zijn ook verbonden met ethisch leiderschap. Onethisch, corrupt leiderschap zal eerder voorkomen met een persoon die gewetenloos is, een hoge mate van narcisisme en een gepersonaliseerde oriëntatie op macht heeft. Emotioneel volwassen leiders met een gesocialiseerde oriëntatie op macht, een hoge mate van cognitive moral development en een sterke morele identiteit zullen eerder de verleiding weerstaan om hun macht te misbruiken ten koste van anderen. Anders dan lichamelijke ontwikkeling is morele ontwikkeling niet onontkoombaar en sommige mensen blijven in een bepaalde ontwikkelingsfase hangen. Sommige studies geven aan dat cognitieve morele ontwikkeling verbonden is met ethische besluiten in bedrijven, maar ergens anders wordt weer gesteld dat er geen bewijs is dat leiderschapsgedrag of effectiviteit samenhangt met ontwikkelingsfases. De zelfidentiteitstheorie speelt ook een rol bij het verklaren van moreel gedrag. Iemand met een sterke morele zelfidentiteit is gemotiveerd om te handelen op een manier die overeenkomt met ethische waarden en overtuigingen. Een morele zelfidentiteit is minder belangrijk als bepalende factor in de situatie waar er een sterke consensus heerst over ethisch gedrag. De meeste mensen zullen zich namelijk aanpassen aan de sociale normen, ook als ze geen sterke morele zelfidentiteit hebben. Ethisch gedrag vindt plaats in een sociale context en kan sterk beïnvloed worden door situationele aspecten. Een dynamische, onzekere omgeving en een gebrek aan sterke regulatie vanuit het bestuur kan aanmoedigen tot meer risicovolle beslissingen en illegale activiteiten die bedoeld zijn om financiële prestaties te verbeteren. Het formele beloningssysteem kan ethisch of onethisch gedrag van leiders en leden aanmoedigen en steunen. Onethisch gedrag is waarschijnlijker wanneer prestatiedoelen onrealistisch moeilijk zijn, er een intense competitie is voor beloningen en promoties en de organisatie geen sterke culturele normen en waarden heeft over ethisch gedrag en individuele verantwoordelijkheid.

Theorieën

Er zijn een aantal theorieën in de leiderschapsliteratuur die een sterke nadruk leggen op ethisch leiderschap. De soorten waarden die benadrukt worden in deze theorieën zijn: integriteit, altruïsme, nederigheid, empathie en herstelling, persoonlijke groei, eerlijkheid en rechtvaardigheid, empowerment. Hier volgt een korte beschrijving van vier theorieën over ethisch leiderschap.

Transformerend leiderschap: Dit is volgens Burns een proces waarin leiders en volgers elkaar naar hogere niveaus van moraliteit en motivatie tillen. Deze leiders willen het bewustzijn van volgers verhogen door een beroep te doen op idealen en morele waarden zoals vrijheid, gelijkheid, rechtvaardigheid, vrede en menselijkheid, niet op basale emoties zoals angst, jaloezie, hebzucht of haat.

Dienend leiderschap: Bouwt voort op voorbeelden uit het Nieuwe Testament, voorgesteld door Robert Greenleaf in 1970. Hij stelde dat dienstbaarheid naar volgers de voornaamste verantwoordelijkheid van leiders is en de kern van ethisch leiderschap. Het gaat erom anderen te helpen gedeelde doelen te bereiken door individuele ontwikkeling, empowerment en collectief werk te bevorderen. Een dienende leider moet toezien op de noden van volgers en hen helpen gezonder te worden, wijzer en bereidwilliger om hun verantwoordelijkheden te accepteren. De dienende leider moet staan voor wat goed en juist is, zelfs wanneer dat niet in het financiële belang van de organisatie is. Er kunnen bij dit soort leiderschap conflicten ontstaan tussen financiële doelstellingen en het welzijn van werknemers.

Spiritueel leiderschap: Spiritueel leiderschap beschrijft hoe leiders de intrinsieke motivatie van volgers kunnen vergroten door omstandigheden te creëren die hun gevoel van spirituele betekenis in het werk verhogen. De populariteit van boeken over spiritualiteit op de werkvloer geeft al aan dat er heel veel mensen zijn die op zoek zijn naar een diepere betekenis in hun werk. De definitie van spiritualiteit omvat hier twee essentiële elementen in het leven van een persoon. Een gevoel van roeping of lot en de overtuiging dat wat iemand doet (incl. werk) betekenis en waarde heeft meer dan alleen het nuttig zijn voor het verwerven van economische voordelen of zelfvoldoening. Door dingen te doen om deze twee kwesties te vervullen, kunnen spirituele leiders de intrinsieke motivatie, vertrouwen en organisatorische toewijding van volgers vergroten.

Authentiek leiderschap: Dit is gebaseerd op positieve psychologie en psychologische theorieën over zelfregulering. De nadruk ligt op het belang van consistentie in de woorden, handelingen en waarden van een leider. Authentieke leiders hebben positieve kernwaarden zoals eerlijkheid, altruïsme, rechtvaardigheid, toerekenbaarheid en optimisme. Deze kernwaarden motiveren authentieke leiders om te doen wat juist en eerlijk is voor volgers, en om een speciaal soort relatie te ontwikkelen dat onder andere bestaat uit onderling vertrouwen, transparantie, en nadruk op het welzijn en de ontwikkeling van volgers.

Richtlijnen voor ethisch leiderschap

Manieren voor individuen om ethische praktijken te stimuleren:

• Stel heldere normen vast voor ethisch gedrag
• Geef zelf het goede voorbeeld van ethisch gedrag
• Help mensen met het vinden van eerlijke en ethische manieren voor het oplossen van hun problemen en conflicten
• Bied tegenstand aan onethische praktijken in de organisatie
• Implementeer en steun programma’s die ethisch gedrag steunen

Wat voor cross-cultureel onderzoek bestaat over leiderschap? - Chapter 14

De interesse in het bestuderen van leiderschap in niet-Westerse landen is de laatste jaren enorm toegenomen. Een grote kwestie is de mate waarin leiderschapstheorieën die in de ene cultuur gevormd en getest zijn, gegeneraliseerd kunnen worden naar andere culturen. Door globalisatie en veranderende demografische patronen wordt het steeds belangrijker voor leiders om te begrijpen hoe ze mensen met andere waarden, overtuigingen en verwachtingen kunnen beïnvloeden en managen. De diversiteit van mensen met een leiderschapsfunctie is ook toenemend en er is een grote belangstelling voor het onderzoeken of effectief leiderschap samenhangt met gender, leeftijd, ras, etnische achtergrond, religie, seksuele geaardheid of uiterlijk (lengte, gewicht, aantrekkelijkheid).

Inleiding tot crosscultureel leiderschap

Crosscultureel onderzoek naar leiderschap is belangrijk om een aantal redenen. Globalisatie van organisaties maakt het belangrijker om te leren over effectief leiderschap in verschillende culturen. Wil een leider succesvol mensen uit andere culturen kunnen beïnvloeden, dan heeft hij een goed begrip van deze verschillende culturen nodig. Hij moet ook weten hoe hij door die mensen gezien wordt en hoe zij zijn handelingen interpreteren. Door het bestuderen van crossculturele verschillen zullen onderzoekers wellicht meer aandacht besteden aan mogelijke effecten van situationele variabelen die doorgaans niet meegenomen worden in leiderschapstheorieën (religie, taal, geschiedenis, wetten, etnische subculturen, etc.). Ook biedt dit soort onderzoek unieke methodologische uitdagingen die kunnen resulteren in verbeterde procedures voor dataverzameling en analyse.

De meest voorkomende benadering in crosscultureel onderzoek is het uitleggen van crossculturele verschillen in leiderschap in termen van verschillen in culturele waarden. Sommige studies onderzoeken hoe overtuigingen over effectief leiderschapsgedrag, vaardigheden en eigenschappen overeenkomen met of verschillen van andere landen. Andere studies kijken naar crossculturele verschillen in het werkelijke patroon van leiderschapsgedrag, of het effect op uitkomsten zoals tevredenheid van ondergeschikten, motivatie en prestatie.

Leiderschapsgedrag en houdingen worden beïnvloed door culturele normen en waarden, de soort organisatie, de soort industrie, en kenmerken van de managementfunctie. Sommige situationele variabelen kunnen parallelle effecten hebben door nationale culturen heen, maar andere situationele variabelen hebben misschien een hele complexe wisselwerking met de nationale cultuur.

GLOBE

Het GLOBE-project (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) is een crossculturele studie naar leiderschap in 60 verschillende landen. Een belangrijke onderzoeksvraag is de mate waarin effectief leiderschap gelijk of verschillend is over verschillende culturen, en de redenen voor deze verschillen. Een ander belangrijk onderzoeksdoel is het verklaren hoe leiderschapsovertuigingen en gedragingen beïnvloed worden door culturele waarden (zowel huidige culturele waarden als ideële culturele waarden werden in het onderzoek gemeten).

Er is een zestal belangrijke culturele waardedimensies naar voren gekomen uit onderzoek naar hoe huidige culturele waarden verbonden zijn aan leiderschapsovertuigingen, -gedrag en ontwikkelingspraktijken van leiderschap. Het gaat om:

• Machtsafstand (acceptatie van een ongelijke machts- en statusverdeling in organisaties en instituties): in culturen waar de machtsafstand groot is, verwachten mensen dat leiders een grotere autoriteit hebben en zullen ze waarschijnlijker regels en instructies opvolgen zonder deze in twijfel te trekken of vragen te stellen.
• Vermijden van onzekerheid: in culturen waar dit hoog is, is er meer angst voor het onbekende, en verlangen mensen meer naar veiligheid, stabiliteit en orde. In dit soort situaties worden managementkwaliteiten als betrouwbaar, geordend en voorzichtig gewaardeerd (in plaats van flexibel, innovatief en risico nemend).
• Individualisme (vs. collectivisme. De mate waarin de behoeftes en autonomie van individuen belangrijker zijn dan de collectieve noden van de groep/organisatie/samenleving): in een individuele cultuur zijn individuele rechten belangrijker dan sociale verantwoordelijkheden, en mensen worden geacht voor zichzelf te zorgen. In deze culturen is het voor leiders moeilijker om een sterke toewijding aan het team of aan organisatorische doelstellingen te inspireren.
• Algehele gendergelijkheid (de mate waarin mannen en vrouwen gelijk behandeld worden en zowel mannelijke als vrouwelijke eigenschappen als belangrijk en wenselijk worden gezien): in culturen waar deze gelijkheid groot is, is er minder onderscheid in sekserollen en zijn de meeste banen niet gescheiden op basis van gender.
• Prestatie-georiënteerd (de mate waarin hoge prestatie en individuele verrichtingen gewaardeerd worden): in culturen waarin dit sterk aanwezig is, wordt er meer nadruk gelegd op resultaten dan op mensen. Wat je doet is belangrijker dan wie je bent. Leidergedrag dat relevant is voor het verbeteren van prestatie en efficiëntie wordt sterk benadrukt in dit soort culturen.
• Mens-georiënteerd (een sterke bezorgdheid voor het welzijn van andere mensen en de bereidheid de eigenbelangen op te offeren om anderen te helpen): culturen waarin dit hoog in het vaandel staat bemoedigen en belonen individuen voor het vriendelijk zijn, zorgzaam, genereus en aardig voor anderen. Gedragingen van ondersteunend leiderschap zoals het tonen van sympathie, aanbieden van coaching, etc. worden aangemoedigd.

Gender en leiderschap

Een onderwerp dat veel belangstelling trekt is de mogelijke verschillen tussen mannen en vrouwen wat betreft leiderschapsgedrag en effectiviteit. En daaraan gerelateerd de reden voor de voortdurende discriminatie tegen vrouwen in leiderschapselectie. De wijdverspreide discriminatie is duidelijk zichtbaar in het lage aantal vrouwen met belangrijke topposities in de meeste soorten organisaties. De sterke neiging om mannen de voorkeur te geven boven vrouwen voor dit soort posities wordt ook wel het ‘glazen plafond’ genoemd. Er is geen empirisch bewijs dat mannen beter gekwalificeerd zouden zijn om leiders te zijn dan vrouwen. Er zijn zelfs theorieën die claimen dat vrouwen meer geschikt zouden zijn vanwege onder andere ervaringen uit hun kindertijd, ouder-kind-interacties, en ‘vrouwelijke’ waardes als vriendelijkheid, medeleven, zorgzaamheid en delen. Zonder enige vorm van seksediscriminatie zou het percentage vrouwen in topfuncties in het bedrijfsleven en de overheid rond vijftig procent moeten zijn.

Het managen van diversiteit

Diversiteit kan vele vormen aannemen, waaronder verschillen in ras, etnische identiteit, leeftijd, gender, opleiding, fysiek uiterlijk, socio-economisch niveau en seksuele geaardheid. Zoals eerder gezegd biedt diversiteit mogelijke voor- en nadelen. Een grotere variatie aan perspectieven kan de creativiteit verhogen, maar diversiteit kan ook resulteren in meer wantrouwen en conflicten, lagere tevredenheid en groter verloop van personeel. Een organisatie met veel diverse leden die zich hoofdzakelijk met hun eigen subgroep identificeren, zal minder gauw gedeelde waarden en een sterke betrokkenheid van leden hebben. Het managen van diversiteit is dus een belangrijke maar moeilijke verantwoordelijkheid van leiders vandaag de dag.

Richtlijnen voor het managen van diversiteit:

Tolerantie en waardering aanmoedigen:

• Stimuleer respect voor individuele verschillen
• Bevorder een begrip voor andere waarden, overtuigingen en tradities
• Leg de voordelen van diversiteit voor het team of de organisatie uit
• Bemoedig en steun anderen die een tolerantie van diversiteit propageren

Intolerantie en discriminatie ontmoedigen:

• Ontmoedig het gebruik van stereotypes om mensen te beschrijven
• Spreek mensen aan op hun bevooroordeelde opmerkingen
• Neem maatregelen om intimidatie van vrouwen of minderheden te stoppen

Op welke manieren kunnen leiderschapscompetenties ontwikkeld worden? - Chapter 15

Trainingsprogramma’s voor leiderschap

Leiderschapscompetenties kunnen op diverse manieren ontwikkeld worden, waaronder formele training, ontwikkelingsactiviteiten en zelfhulpactiviteiten. De meeste leiderschapstrainingsprogramma’s zijn zo vormgegeven dat algemene vaardigheden en gedragingen verbeterd kunnen worden die relevant zijn voor bestuurlijke effectiviteit en bevordering. De training is doorgaans bedoeld voor lagere en middenniveau managers en de nadruk ligt meer op vaardigheden die de manager in de huidige positie nodig heeft dan op vaardigheden die nodig zijn voor promotie. Trainingen kunnen verschillen van een workshop van een paar uur tot een programma dat een jaar of langer kan duren. De effectiviteit is grotendeels afhankelijk van hoe de programma’s ontworpen zijn. Het ontwerp van een training zou rekening moeten houden met de leertheorie, de specifieke leerdoelen, eigenschappen van de trainee en praktische overwegingen zoals beperkingen en kosten in relatie tot voordelen. Trainingsmethodes die zoal gebruikt kunnen worden zijn lezing en discussie, rollenspel, caseanalyse en simulaties. De effectiviteit van formele trainingsprogramma’s kan beoordeeld worden op basis van criteria zoals het leren van vaardigheden, gedragsverandering en prestatieverbetering. In welke mate leiderschapstraining deze uitkomsten kan beïnvloeden hangt af van de persoonlijkheid en bekwaamheid van de trainees, het trainingsontwerp en de uitvoering ervan en ondersteunende omstandigheden in de organisatie.

Leren van ervaring

Veel van de vaardigheden die nodig zijn voor effectief leiderschap komen van ervaring en niet van formele trainingsprogramma’s. Speciale opdrachten, coaching en mentorschap, leren van het gedrag van competente én ineffectieve meerderen zijn enkele voorbeelden van de ervaringen waarvan een leider kan leren. Het leren van ervaring is moeilijker voor topmanagers, aangezien die veelal geïsoleerd raken en slechts met een handjevol mensen dagelijks in contact staan. En dat zijn vaak ook topmanagers die geïsoleerd zijn. Dat soort leiders zullen dus minder gauw feedback of positieve kritiek ontvangen.

Ontwikkelingsactiviteiten

Het leren van relevante vaardigheden uit werkervaring kan bevorderd worden door verschillende soorten activiteiten. Deze ontwikkelingsactiviteiten kunnen gebruikt worden om informele coaching door de baas of collega’s aan te vullen en de meeste kunnen gebruikt worden in samenwerking met de formele trainingsprogramma’s. De activiteiten zijn:

• Multisource feedback workshops: de sterktes en ontwikkelingsbehoeftes van individuele managers worden beoordeeld. Feedback van ondergeschikten, gelijken, meerderen en buitenstaanders wordt gebruikt om de vaardigheden en het gedrag van de leider te verbeteren. De effectiviteit van de feedback hangt af van de soort en vorm van de feedback, maar ook op hoe het wordt gepresenteerd aan de manager: 1. De manager ontvangt de feedback en interpreteert het in z’n eentje; 2. De manager ontvangt de feedback en heeft een een-op-een gesprek met een gespreksleider; 3. Managers wonen een groepsworkshop bij met een gespreksleider die hen helpt met het interpreteren van de feedback. Dit laatste blijkt uit onderzoek het meest effectief voor het veranderen van het gedrag van de betrokken managers.
• Ontwikkelingsassessment centrum: In deze centra worden bestuurlijke vaardigheden en eigenschappen gemeten aan de hand van interviews, proeve van bekwaamheid, persoonlijkheidstesten, situationele testen, kort autobiografisch essay, en spreek- en schrijfoefeningen. Hieruit wordt een algehele evaluatie gemaakt van de managementpotentie.
• Speciale taken
• Jobrotationprogramma’s
• Actieleren
• Mentorschap: Mentorschap is een relatie waarin een meer ervaren manager een minder ervaren protegé helpt. Uit onderzoek blijkt dat mentors een psychosociale functie (acceptatie, bemoediging, coaching, counseling) alsook een carrière-bevorderende functie (sponsorschap, bescherming, uitdagende taken, blootstelling en zichtbaarheid) vervullen. Hoewel het veel voordelen heeft, is mentorschap niet altijd succesvol en onderzoek toont aan dat informeel mentorschap doorgaans de effectiviteit meer verhoogt dan formele mentorschapsprogramma’s.
• Coachingprogramma’s voor topmanagers
• Simulaties: trainees moeten ingewikkelde problemen analyseren en besluiten nemen. De meeste bedrijfsgames benadrukken kwantitatieve financiële informatie en worden gebruikt om analytische- en besluitvormingsvaardigheden te oefenen. Deelnemers werken zelfstandig of in een groep om bestuurlijke beslissingen te nemen over prijsstelling van producten, reclame, productontwikkeling, etc. Simulaties kunnen op grote schaal voorkomen waarbij er wordt geoefend met een hypothetische organisatie met meerdere afdelingen en de deelnemers een of twee dagen lang verschillende functies toegewezen krijgen. Na afloop ontvangen de deelnemers feedback over groepsprocessen en hun individuele vaardigheden en gedragingen.
• Persoonlijke groei-programma’s
• Outdoor challenge- programma’s

De effectiviteit van een methode zal afhangen van wat er geleerd moet worden, de individuen die zich zullen ontwikkelen, en bevorderende omstandigheden binnen een organisatie zoals steun van een baas, een gunstig leerklimaat en een systematisch proces voor het beoordelen van ontwikkelingsbehoeftes en maken van ontwikkelingsplannen.

Richtlijnen voor zelfontwikkeling

Het grootste deel van dit hoofdstuk is gericht op wat organisaties kunnen doen om leiderschapsvaardigheden van hun leden te ontwikkelen, niet op wat een individu kan doen om zijn of haar eigen vaardigheden te ontwikkelen. Er zijn veel zelfhulptechnieken voor het verbeteren van leiderschap, waaronder boeken, instructiefilmpjes en interactieve computerprogramma’s. Sommige technieken zijn bedoeld ter vervanging van formele trainingsprogramma’s, terwijl andere gebruikt worden als aanvulling op een training. Weer andere zijn bedoeld om het leren van ervaring te bevorderen. De volgende richtlijnen zijn voor de zelfontwikkeling van leiderschapsvaardigheden.

• Ontwikkel een persoonlijke visie van carrièredoelen
• Zoek geschikte mentors
• Zoek uitdagende ontwikkelingstaken
• Gebruik sociale netwerken om op de hoogte te komen van ontwikkelingsmogelijkheden
• Zoek relevante feedback
• Leer van fouten
• Leer om gebeurtenissen vanuit verschillende perspectieven te bekijken

Wat zijn de toekomstige richtingen van leiderschapsonderzoek? - Chapter 16

Integrerend conceptueel raamwerk

De meeste leiderschapsstudies hebben een smalle focus en er is weinig integratie van bevindingen van de verschillende benaderingen. Het aantal onderzoeken dat meer dan een benadering meeneemt is echter aan het toenemen en de verschillende onderzoeksrichtingen komen langzaamaan samen. De meeste bevindingen van verschillende onderzoeksrichtingen zijn consistent en ondersteunen elkaar. In een integrerend conceptueel raamwerk dat Yukl voorstelt, is te zien hoe bemiddelende variabelen, situationele variabelen, succescriteria, leidermacht, leidergedrag, en leidereigenschappen allemaal in wisselwerking staan met elkaar en invloed hebben op elkaar. Het model kan toegepast worden op elk niveau van een grote organisatie, maar de bemiddelende en situationele variabelen veranderen enigszins van niveau tot niveau.

Beperkingen van leiderschapsonderzoek

Om de nadelen van kwantitatieve methodes (questionnaires: antwoorden van ondergeschikten zijn vaak bevooroordeeld door stereotypes en attributies) tegen te gaan, kan gebruikt gemaakt worden van kwalitatieve methodes, zoals een longitudinale casestudy waarbij data verzameld wordt uit onder andere interviews, dagboeken, bedrijfsgegevens en observaties. Kwalitatieve methodes hebben op hun beurt ook weer beperkingen; interpretaties kunnen bijvoorbeeld vaak subjectief zijn, selectief geheugen beïnvloedt beschrijvingen van gebeurtenissen en onderzoekers die zich in de organisatie onderdompelen kunnen betrokken raken bij de processen die ze juist willen observeren. Het is hierdoor wenselijk een combinatie van zowel kwalitatieve als kwantitatieve methodes te gebruiken.

De onderzoeksgroepen in leiderschapsonderzoek zijn ook vaak verre van ideaal. Het is gebruikelijk om een voor de hand liggende of eenvoudig te verkrijgen onderzoeksgroep te gebruiken, in plaats van een soort onderzoeksgroep te plannen die geschikt is voor de onderzoeksdoelen en het ontwerp. Een steekproef van ervaren managers uit dezelfde bedrijfstak is vaak bruikbaarder voor een survey-onderzoek dan een ‘gemaks’-steekproef van studenten met weinige praktische ervaring in organisaties.

Er lijkt ook een neiging te zijn in leiderschapsonderzoek voor makkelijke methodes en modieuze onderwerpen. Veel studies lijken elkaar gewoon na te apen met alleen wat kleine verschillen in de opzet (andere steekproef, andere meting). Veel studies brengen verbanden aan tussen questionnaires terwijl er weinig aanleiding is om te vermoeden dat er significante relaties bestaan. En veel studies lijken ook een zwakke theorie te willen ‘bewijzen’ en de resultaten zijn vaak onovertuigend. Het is veel beter een onderzoek op te zetten dat een theorie zal ‘verbeteren’ door alternatieve verklaringen te testen, beperkende voorwaarden te identificeren en de praktische significantie te beoordelen.

Het is belangrijk methodes te selecteren die geschikt zijn voor de soort kennis die gezocht wordt in plaats van gewoon de meest gemakkelijke methodes te gebruiken. De onderzoeksvraag zou de methodologie en steekproefkeuzes moeten dicteren, niet andersom. Elk type methodologie heeft beperkingen en het heeft de voorkeur meerdere methoden te gebruiken wanneer haalbaar. Het is ook belangrijk om het juiste analyseniveau (individueel/dyadisch/groepsniveau) voor de theoretische constructen en metingen te bepalen.

Hier volgen de tien belangrijkste leiderschapstaken voor het verhogen van collectief werk in teams en organisaties (volgens Yukl). De taken kunnen door ieder lid van de organisatie uitgevoerd worden, maar ze zijn vooral relevant voor mensen die verkozen, aangesteld of informeel erkend zijn als leiders voor een collectieve activiteit.

1. Help met het interpreteren van de betekenis van gebeurtenissen.
2. Breng doelstellingen en strategieën op één lijn.
3. Bouw betrokkenheid/toewijding en optimisme op.
4. Bouw onderling vertrouwen en samenwerking op.
5. Versterk de collectieve identiteit.
6. Organiseer en coördineer activiteiten.
7. Stimuleer en bevorder het collectief leren.
8. Verwerf de nodige middelen en steun.
9. Ontwikkel mensen en leer ze het heft in eigen handen te nemen.
10. Bevorder sociale rechtvaardigheid en moraliteit.