Organisatie en technologie - B1 - Bedrijfskunde - RUG - Aantekeningen - 2016/2017

Hoorcollege: Inleiding en historisch perspectief

Doel van het vak is puntsgewijs:

• Taal spreken van bedrijfskundigen

• Leren kijken en analyseren als bedrijfskundige, eerste stap van (her)ontwerpproces van organisaties en Technologieën

• Eenduidige definities leren, dus zwart – wit vs waar – onwaar

Verdere literatuur is te vinden in de syllabus en op Nestor, en de slides/sheets zijn ook te vinden op Nestor. Deze dienen als ruimte voor aantekeningen en als een begin van je samenvatting. Ook zijn ze tentamenstof.

Organisatie structuur weergegeven met een organigram.

Hierna volgen wat definities, die gebruikt worden tijdens de colleges:

• Technologie verwijst naar kennis, bekwaamheid, gereedschap, technieken en werkprocessen, om van een rauwe materialen een product of service te maken.

• Organisatie verwijst naar een structuur waar dingen mee gedaan wordt, en waar individuelen hun acties coördineren om een speciaal doel te bereiken.

• Organisatiekunde, definitie: een verzameling theorieën en modellen, die proberen uit te leggen, hoe organisaties werken en in relatie met hun omgeving, om een organisatie of proces te redesignen of verbeteren om effectiever te worden.

Historisch overzicht veranderingen van organisatie & technologie

18^e eeuw

In de 18^e eeuw begon het met sterke taakspecialisatie, wat zorgde voor arbeidsdeling. Omdat mensen zich nu specialiseerden konden ze veel efficiënter werken en was er geen opleiding nodig om elk deel van het productieproces te leren

19^e eeuw – begin 20^e eeuw

Hier begon de klassieke management theorie, namelijk de “One best Way”: Hier waren verschillende mensen mee bezig, onder andere Fayol(‘14 principes for aan efficient and effective organization’), Weber (‘Theory of Bureacracy’) en Taylor ( ‘Scientific Management’)

In het boek van Taylor ging het vooral over de volgende punten:

• Werkwijzen, procedures, standaarden

• Nauwkeurig selecteren, trainen van werknemers.

• Verdeling van werk en verantwoordelijkheid, en centralisatie in aansturing

Zijn werk kwam later goed ten uitvoering door Henry Ford, bouwer van de bekende Model T auto. Zoals Smith:

• Veel taakspecialisatie

Zoals Taylor:

• Reductie overbodig handelingen (ontwerp van processen)

• Standaardisatie van werk (productie en ook product)

• Continue stroom (breng producten naar de mensen)

• Veel nadruk op Werkprocessen en Techniek

Door deze punten goed uit te voeren wist hij door middel van massaproductie zijn auto steeds goedkoper aan te kunnen bieden. Hoewel dit goed was voor het bedrijf, bleek het voor de werknemers juist slechter te gaan. De volgende punten sommen dat wel op:

• Standaardisatie van werkwijzen

• De baas is een soort dictator

• Verregaande centralisatie. Alles wordt “top-down” besloten

• Houdt geen enkele rekening met (behoeftes van) werknemers

• Mens als verlengstuk van de machine

• Creativiteit van de mens wordt niet gebruik

Met als gevolg dat werknemers vermorzeld worden door het systeem

Vanaf 1950 – nu

Er is geen ‘One best way’. Het vinden van de ‘beste’ structuur, ontwerp, cultuur, beloningen en dergelijke hangen allemaal af van de omgeving, klanten, concurrenten, maatschappij en de positie van de organisatie. Ook moeten systemen zich continu blijven aanpassen aan hun omgeving. Dit vraagt natuurlijk veel aanpassingsvermogen van de Organisatie, Technologie en de mens

1960 – nu

Vanaf deze tijd kwam er steeds meer aandacht voor de medewerker, en er was een opkomst van het HRM, kort voor human resource management. Er kwamen ook meer cooperatieve verbanden, en er was meer ruimte voor communicatie. Ook was de beloning voor je werk niet alleen maar materieel, maar ook immaterieel. Dit allemaal had als gevolgd dat er een sociaal systeem kwam met sociale behoeften.

Hoorcollege: Organisatiestructuur en organisatieontwerp

Het begint met een aantal punten die zullen worden besproken in het college die ook input zijn voor éém van de opdrachten, zoals:

• Tekenen organogram

• Leren organisatiestructuur, in deze les: functioneel, divisie, matrix

• Ontwerp-variabelen

• Mechanistische of organisch structuur

• Is het een passende structuur?

Contingency Theory geeft aan: er is geen organisatiestructuur en ontwerp dat voor elke organisatie geschikt is. Managers moeten daarom snappen welke organisatiestructuur voor hun bedrijf het beste is gezien een aantal punten, zoals: doelen, type technologie, welk product/service ze aanbieden en voorwaarden/restricties en vraag van de omgeving.

Soorten organisatiestructuren

Onder andere de functionele, divisie, matrix en een mengvorm van deze 3 structuren.

1. Functionele structuur: Deze geeft aan dat functies gestructureerd bij elkaar zitten, zoals inkoop, financien, verkoop, HRM etc.

Bovenstaande zijn stafafdelingen. Lijnafdelingen zijn de afdelingen die waarde toevoegen aan het product, en onderdeel zijn van het primaire proces. Stafafdelingen helpen o.a. de lijn afdelingen. Kenmerkend voor stafafdelingen zijn vooral de horizontale lijnen tussen elkaar, en bij de lijnafdelingen juist de verticale.

Lijnafdelingen zijn onderdeel van de waardeketen, uitzonderingen zijn: magazijn inkomende goederen en expeditie magazijn. Deze zijn wel lijnafdelingen omdat je er niet zonder kan, maar ze zijn geen onderdeel van de waardeketen.

Definitie van de functionele structuur: Activiteiten en personen gegroepeerd op basis van overeenkomsten in werk, expertise, doelen, benodigde resources en dergelijke.

2. Divisie structuur: Onafhankelijke business units met vaak eigen verantwoordelijke voor de winst. De divisies rapporteren aan hoofdkantoor / holding.

De buniness units zijn meestal gebaseerd op bijvoorbeeld:

• Producten of services

• Geografische regio

• Markt of klant

3. De matrix structuur: Bestaat uit multifunctionele teams met meerdere managers, zo sta je onder een product manager, maar ook onder een functioneel manager, die meer gericht is op jouw beroep. Dit geeft wel een aantal problemen. Als je namelijk 2 bazen hebt, na wie luister je dan? Ook zullen bazen het liefst hun eigen procedures volgen en dit kan in de knoei komen met je andere baas.

4. Mengvormen:

• Hybride organisaties

• Strategische allianties en Joint ventures, zoals mlt en lt samenwerking

• Multinational (productie) en globaal (HQ)

• Netwerken en virtuele organisaties

Definitie bedrijfsfunctie / afdeling, indeling naar bedrijfsfunctie: Eenheid van mensen met soortgelijke kennis en vaardigheden, zoals management, ondersteuning en productie, waaronder valt: productie onderdelen, magazijn etc.

Lijnorganisatie: basisvorm met eenheid van leiding en uitvoering van/aan primaire activiteiten/proces bedrijf.

Lijn-stad organisatie: beslissers in de lijn worden ondersteund door specialistische vakinhoudelijke stafdiensten, die advies geven. Bijvoorbeeld een afdeling personeelszaken.

Organisatie met hulpdiensten: beslissers in de lijn worden ondersteund door specialistische vakinhoudelijke stafdiensten, die advies geven maar ook bevoegd zijn formele aanwijzingen te geven.

Fayol en organisatie inrichting: het ging er bij hem vooral om inrichting van organisatie, en niet optimalisatiseren van werkmethoden zoals Taylor in ‘Scientific management’. Fayol behandeld vijf universele management functies: Plannen, Organiseren, Coördineren, leiding geven en controlling. Hierbij hoorden ook nog 14 principes van organiseren (management).

De formele en de informele organisatie.

De formele structuur verwijst hier naar het “harkje”, ofwel het organogram.

De informele wijst naar de actuele stand van zaken binnen het bedrijf, als in wordt er wel precies volgens de organogram leiding gegeven of zijn er work arounds, als in: ik ken wel een mannetje hiervoor.

Samen zijn de formele en informele structuren de feitelijke organisaties.

Verticale differentiatie: aantal managementniveaus of lagen en hoe autoriteit binnen de organisatie is toegekend.

Horizontale differentiatie: hoe het werk is verdeeld tussen de functies, afdelingen en units op basis van typen activiteiten en competenties.

Dus differentiatie is: wel of niet een platte organisatie, wel of niet veel specialistische afdelingen

Integratie: hoge coördinatie tussen afdelingen, mensen en werk door communicatie en coördinatie mechanismen, zoals direct contact, teams met meerdere disciplines en kennis uitwisseling en project management.

Differentiatie zorgt voor bureaucratie, maar ook duidelijke hiërarchie, en rationeel-legaal gezag.

Formalisatie: formele/professionele werkrelaties, veel procedures, geschreven regels en formele trainingen. Doel hiervan:

• Consistentie organisatie inrichting

• Goede verantwoording

• Eerlijkheid, geen vriendjespolitiek

• Rationeel handelen

• Professionele omgang en behandeling

• Werknemers werken voor een organisatie, niet voor een persoon

Formalisatie is niet hetzelfde als een formele sfeer.

Centralisatie vs. Decentralisatie, waar worden de beslissingen genomen? Hoofdkantoor (erg centraal)? Of in een business unit (minder centraal)?

Centralisatie: beslissingen centraal genomen en instructies worden in detail gegeven.

Decentralisatie: beslissingen op verschillende niveau genomen door mensen met expertise of die dicht bij de markt staan. Hiermee wordt verantwoordelijkheid verdeeld.

Standaardisatie vs. Mutual Adjustment.

• Standaardisatie zorgt ervoor dat medewerkers allen hun taken/werk op dezelfde doen. Merk op: werkproces standaardisatie is niet hetzelfde als productstandaardisatie. Het werk dat hierbij verwacht kan worden is vergelijkbaar met een fabriekwerker.

• Mutual adjustment: onderling worden taken/werk afgesproken door de werknemers, hierdoor is er meer ruimte voor eigen invulling en een eigen oordeelsvorming bij problemen. Dit komt vaker voor op een meer professioneel niveau.

Organisaties moeten de structuur kiezen die bij de eisen van hun omgeving past. Zij beschreven twee vormen, mechanistisch (veel zuilen) en organisch.

Kenmerken mechanistisch:

• Individuele specialisatie

• Weinig integratie

• Geformaliseerd

• Gecentraliseerd

• Standaardisatie (p + p ?)

• Gezag op basis van functie

Kenmerken organisch:

• Gezamenlijke specialisatie

• Veel horizontale en verticale integratie

• Weinig geformaliseerd

• Gedecentraliseerd

• Mutual adjustment

• Gezag op basis van expertise, creativiteit, beperkte supervisie

Geschikt voor welke situatie - Mechanistisch:

• Stabiele en voorspelbare omgevingen

• Productie in grote aantallen

• Gestandaardiseerde producten / diensten

• Constant/ routinematig gebruik van technologie

Geschikt voor welke situatie - Organisch:

• Instabiele on onvoorspelbare omgevingen

• Product / diensten op specificatie van de klant

• Niet routinematig gebruik van technologie

Hoorcollege: Technologie, transformatieprocessen en logistieke grondvormen

Definities

Techniek: Het geheel van bewerkingen of verrichtingen, om in een bepaalde tak van kunst of industrie producten of diensten voort te brengen. Dit vraagt: Bedrevenheid, Vaardigheid (skills)

Technology volgens Cunliffe: Refereert naar de gereedschappen, werkprocessen, technieken, kennis en activiteiten om rauwe materialen in een product of service te maken

Technologie: de leer van de bewerkingen en mechanische hulpmiddelen.

Er wordt ook onderscheid gemaakt tussen Core en non-core technologie.Core: dit is technologie die nodig is voor processen en waar je niet zonder kan produceren. Non-core daarentegen is niet van levensbelang voor de productie, denk hierbij aan laptops of een koffie automaat.

Termen (Cunliffe): Technologie bepaalt mede organisatiestructuur en ontwerp.

Perrow: Task variability and analysability, zij beinvloeden de organisatie inrichting.

Thompson: Interdependence, afhankelijkheid. De mate waarin en manier waarop technologieën en mensen moeten interacteren om het werk te kunnen uitvoeren.

Woodward: Technical complexity- de mate van mechanisatie of automatisering.

De drie auteurs en hun drie niveaus: taak, proces, organisatie

Perrow: afdelingen structureren op basis van technische complexiteit op taakniveau:

Thompson: het type product beinvloedt het type afhankelijkheid tussen activiteiten/taken en de noodzaak tot coordinatie over het proces

Woodward: de technische complexiteit bepaalt mede de structuur van de organisatie

Maak hiermee bewuste ontwerp keuzes.

Thompson

Thompson analyseerde op procesniveau, en hij maakt daar onderscheid tussen 3 soorten technologie, namelijk:

intensive vs long-linked vs mediating technologie.

Intensive technology:

• Input en output zijn onderling/wederzijds gerelateerd

• Wederkerige afhankelijkheid

• Wederzijds afstemming, flexibiliteit, persoonlijke interactie.

• Zoals ziekenhuis, eerste hulp

Long-linked technology:

• Output van de één is input van de ander (persoon/ afdeling)

• Sequentiële afhankelijkheid

• Gestandaardiseerde procedures, planning.

• Productie lijn

Mediating technology:

• Input en output zijn gescheiden per persoon of afdeling

• Afhankelijkheid is ‘pooled’, ieder werkt onafhankelijk binnen een groter geheel (pool)

• Routines, procedures, computertechnologie.

• kassa medewerker bij de AH

Woodward

Hij analyseert op organisatie niveau. Kijkt naar hoe de producten worden gemaakt. Elke manier heeft namelijk zijn eigen consequenties voor de organisatiestructuur. Op een rijtje, van technisch het makkelijkst tot moeilijkst:

• Unit/small batch (Maatwerk): Weinig niveaus, decentralisatie, kennis/vaardigheden bij werknemers, organisch

• Large batch (massaproductie, assemblage): Centrale aansturing, standaardisatie van operator handelingen, geformaliseerd, (meer) mechanistisch

• Continuess Process (olie, bier): Complexe technologie, aansturing en procesbeheersing door hoogwaardige operators, veel kennis bij proces-operators, onderhoudsmonteurs en maintenance engineers, (meer) organisch

Ontwikkeling van Technologie

Naast product, kwam er ook productie technologie, ofwel materials technology. Klassieke productietechnologie was star, waardoor er dus voorraden overbleven en er buffers kwamen. Ook werd de kennis van de working force niet gebruikt. Dit had een aantal nadelen, namelijk.

• Kost moeite en geld

• Beperkt de mogelijke dynamiek en variëteit

• Bevordert kwaliteit niet (houdbaarheid)

Heel ander soort productietechnologie ontstaan t.g.v.:

• Toenemende (markt)dynamiek,

• Toenemende vraag naar variëteit (maatwerk)

• Toenemend besef van de kwaliteiten door klanten

Productie technologie werd o.a. innovatiever, complexer en dit zorgde voor meer mogelijkheden en productvariaties.

Typen bewerkingen/transformatieprocessen:

• Mechanisch: Uitoefenen van krachten ter bewerkingen van het materiaal

• Fysisch: Verandering tot stand brengen d.m.v. natuurwetten, zoals verwarmen etc

• Chemisch: Veranderen van de eigenschappen van de stof

ICT innovaties hebben een enorme versnelling gebracht in productie snelheid, efficiency en kwaliteit. Ondersteunt het ontwerpen van producten d.m.v. computertechnologie.

Voorbeelden van ICT innovaties:

• Computer Aided Design (CAD)

• Computer Aided Materials Management (CAMM)

• Just in Time Inventory systems (JIT)

• Computer Integrated Manufacturing (CIM)

CAD wordt veel gebruik voor het ontwerpen van producten, waarna het geproduceerd kan worden. Hierdoor is er meer variatie, innovatie en hoe je kleinere voorraden over.

CAMM is een systeem dat alleen materialen verstrekt als die onmiddellijk nodig zijn voor het transformatieproces.

Just in Time inventory systems, producten worden geleverd als de machine het nodig heeft. Voorraad is verspilling. Er bestaat ook Kanban kaart, deze betekend dat er een aanvulopdracht nodig is. Let op: weghalen van werkvoorraden heeft ook een nadeel. Thompsen: het creëert sequentiële afhankelijkheid.

CIM: flexibel, standaardisatie door de computers. Maar vernieuwing, verbetering en onderhoud door de mens.

Transformatie processen:

• Transformeren is het omzetten van input met resources naar de output.

• Proces: de verzameling activiteiten.

• Inrichting: samenstel van keuzes aangande de uitvoering van de transformatie: waar, waarmee, hoe, wanneer enz.

Input: MPO, CPO, IPO dus Material/Customer of Information Processing Operation.

Output: product -> tastbaar & houdbaar (?) of dienst -> ontastbaar.

Of bewerkt materiaal, geleverde energie, verstrekte info of veranderde mensen.

Royal Hoitsema Labels

Royal Hoitsema Labels is een internationale producent van etiketten voor de food-, beverage- en tabaksindustrie.

• Weinig leveranciers

• Flinterdunne marges

• Klanten zijn grote internationals meestal

• Prijzen papier en inkt omhoog

• Productinnovatie zorgt voor Unique Selling Point

• De klant ontzorgen

• Lean en Six Sigma: Kwaliteit verbeteren, elimineren verspillingen, streven naar perfectie

• Technieken bij hoitsema beetje oud al en eigenlijk uitonwikkeld.

• (product leadership) Vernieuwingen zijn vooral andere materialen, kost veel ontwikkelingstijd

• Concurrenten kunnen het snel kopiëren

• Customer intamicy -> goede relatie met bedrijven, maar met de mensen daar zelf bijna niet omdat ze steeds wisselen.

• Operational excellence, focus van hoitsema en naar binnen gericht.

• Black belts en green belts

• Ontwikkelingsniveaus: 5S, Kaizen, Lean, 6 Sigma, DfSS – (design for Six Sigma) (nissan en philips bijna hier)

• Status begin Lean: Onvoorspelbare orderontvangst, hoge voorraad grondstoffen, grote buffers onderhandenwerk, hoge voorraad gereed product, lange doorlooptijden, veel ongeplande stilstanden in de drukkerij (-> bottleneck), ze konden niet regelmatig aan de klantverwachting voldoen, hoge koerierskosten, overuren en extra personeel, veel rework en variatie binnen proces, marges staan onder druk.

• Het bullwhip effect, ontstaat door vraagonzekerheid en doorlooptijd.

• Orders indelen op basis van a,b,c catogorie: A: 0-4 uur, B: 4-8 uur, C: 8-16 uur, Groter > 16 = meerdere keren C

• Consequenties: Vaker omstellen, hoger platen verbruik, lagere voorraad, minder hectiek in planning, doorlooptijd korter

• RDC Red Tag -> PDCA-cirkel.

Hoorcollege: Lean Management

Vandaag introductie van: continuous improvement = werkproces verbeteringen = lean producten and six sigma.

Lean production:

• Efficiency & waste

• Efficiënt

• Is een methodiek met een verzameling tools

6σ (sigma):

• Effectiviteit

• Kwaliteit

• Effect

• Is een methodiek met kwaliteit tools

Procesverbetering gebruikt bijvoorbeeld lean six sigma, dus om de efficiency van de processen te verhogen(lean) en aanpakken hardnekkige kwaliteitsproblemen(six sigma). 

Deze week focus op Lean, volgende week op Six Sigma. 

Lean: betekent letterlijk afgeslankt. Wordt ook nu meer gebruikt bij administratieve processen. Wij gebruiken het omdat het wordt gebruikt in het boek ‘The machine that changed the world’ door JP Womack, DT Jones.. Definitie: Lean management is de verzamelnaam voor instrumenten(tools) om bedrijfsprocessen in een organisatie efficiënter te maken en een organisatie tot een lerende organisatie te maken(continous improvement). Lean Management komt voort uit het Toyota productie systeem dat is ontwikkeld bij de Toyota fabrieken in Japan. Uitganspunt bij Lean is: het denken in Added Value in Bedrijfsprocessen en het vermijden van de 8 verspillingen.

Lean is een methode om:

• Te presteren met minimale verspillingen,

• Met een optimale leverbetrouwbaarheid en

• Korte doorlooptijden.

Onderscheid in toegevoegde waarde:

• Added value activiteiten /processtappen

• Noodzakelijke handelingen

• Verspillingen

TPS, toyota productie systeem:

Materialen op tijd, juiste plaats en in exact de benodigde hoeveelheden. Geen defecten

• No Muri (overbelasten van resources),

• No Mura (ongeblanceerde inzet van resources),

• No Muda (verspilling).

De 7+1 verspillingen van Toyota:

• Defecten: Voorkomen van het maken van fouten

• Overproductie: Krijg je veel voorraad van en dat is niet goed

• Wachttijd: Producten zo kort mogelijk niks laten doen

• Niet alle beschikbare kennis en kunde gebruiken (later toegevoegd): Productie medewerkers kennen het proces vaak het beste

• Transport: Denk hierbij aan teveel transport tussen processtappen

• Inventory/voorraad : Rente, ruimte, resources, risico (De 4 R's)

• Onnodige voorraden : Zorgt er ook voor dat problemen slechter te zien zijn, denk hierbij aan slechte kwaliteit bijvoorbeeld.

• Extra processing/bewerkingen : Breng het werk naar de werknemer, niet andersom. Maar ook: zijn alle inspecties nodig? Al het papierwerk? Lopen tijdens de productie is in kaart te brengen met een “Spaghetti-diagram”.

De 4 belangrijkste punten van het TPS zijn:

1. Waste elimination

2. Behaviour

3. Synchronisation production-customer need

4. Customer Focus

Conclusie

De 4 belangrijkste aandachtspunten van TPS:

1. Waste elimination (betere kwaliteit kopen?)

2. Behaviour (zoals duurzaam met de machines omgaan)

3. Synchronisation production-customer need (alleen produceren wat de klant ook echt wilt)

4. Customer Focus (klantgericht zijn)

Pepper en spedding 2009 downloaden: ‘Sololy mapping a value stream is commonly misconcieved as Lean. The Lean philosophy must be understood as a holistic one.’

Als een bedrijf ‘lean’ wil worden start het met een bedrijfsfilosofie op ene bepaald gebied en om dit te bereiken zetten ze lean of six sigma tools in.Let op: ‘Lean’ & ‘6 sigma’ zijn nadrukkelijk verschillende concepten.

VLM ofwel Value Stream Mapping

Schema van voorraaden en processen + wachttijd voor de producten en procestijd. Kan ook worden gebruikt om zogenaamde Kaizenbursts te vinden.

Kaizenburst: verbeterpunt, dit komt van het Japanse Kai (nieuw/verandering) en Zen (begin/spirit).

Kaizen: continue verbetering (CI)

Kaizen aanpak:

• Veel kleine ideeën

• Kleine innovaties

• Betrokkenheid

Zorgt voor minder impact per stapje en hierdoor meer betrokkenheid, maar ook minder weerstand en minder risico. Incrementeel verbeteren. 5S:

1. Scheiden

2. Sorteren

3. Schoonmaken

4. Standaardiseren

5. Stimuleren en in stand houden.

Six sigma methodiek

Begon met dr. W. Edwards Deming zijn PDCA-cirkel (Plan, do, check, act). In 1980 start kwaliteitsman in Nederland. In 1985 1^e 6 sigma project bij Motorola: Kwaliteit meetbaar maken. Doel 6 sigma: systematisch verminderen van de procesvariatie, met als gevolg geen defecten. Minimalisatie tot 3,4 defecten per miljoen handelingen. 6 Sigma brengt structuur in procesverbetering door: geavanceerde Deming PCDA-cirkel, namelijk de DMAIC-cirkel (Define, Measure, Analyse, Improve en Control). Of met tools en technieken per stap: root cause analysis, statistical proces control, data driven decision making, etc.

Doel: minder procesvariatie, waardoor meer product kwaliteit.

Verband sigma en kwaliteitsgraad:

1 Sigma – 30,9% goed

2 Sigma – 69.2%

3 Sigma – 93.3%

..

6 Sigma – 99.9997%

Hoorcollege: Organisatiecultuur, omgeving en strategie

Wat is organisatiecultuur? Er worden 3 definities gegeven:

1. ‘Think of Culture as the personality of the organization; the values, beliefs and the way employees act, etc..’ (Cunliffe)

2. ‘Collective programming of the mind’, die de leden van één groep onderscheidt van die van een andere. (Hofstede)

3. Patroon van gedeelde aannames en opvattingen, die ten grondslag liggen aan hoe men hier dingen doet (naar Schein)

Dit komt neer op: cultuur is het geheel van normen, waarden en gedragsuitingen.

Organisatiecultuur

Organisatiecultuur is onder te verdelen in 3 stukken, namelijk:

1. Artifacts / Symbols (zichtbaar)

   1. Gedrag

   2. Rituelen

   3. Kleren

   4. Muziek/kunst

   5. eten

2. Values (niet zichtbaar)

   1. Core values

   2. Normen of ongeschreven regels

   3. Sociale verantwoordelijkheid

   4. emotioneel

3. Basic Assumptions (niet zichtbaar)

   1. Religie

   2. Filosifie

   3. Code

Passende organisatiecultuur is belangrijk omdat het deels:

• Gedrag van de medewerkers en teams stuurt

• Prestaties en functioneren van organisatie beinvloed

• Imago uitdraagt

• Aantrekkelijkheid voor werknemers, klanten, leveranciers en investeerders bepaald

• Richting geeft, op basis van visie/missie d.m.v. Core Values

Invloeden op de organisatie cultuur zijn beschreven door Geert Hofstede (1985/2001), Gjalt de Jong et al (2015) en Denison (1990).

Hofstede's zes dimensies

Hofstede’s maakte onderscheid in zes cultuur dimensies:

• PD/machtsafstan

  1. Afstand tussen macht (hierarchie vs gelijkheid)

• MAS/masculiniteit-femininiteit

  1. Nadruk op mannelijke eigenschappen (assertief) of vrouwelijke (betrokkenheid)?

• IDV/individualisme-collectivisme

  1. Is het belangrijk om erkend te worden als individu of als lid van een groep?

• UA/onzekerheidsvermijding

  1. worden zekerheden en het vermijden van risico belangrijk gevonden?

• LTO/lange versus korte termijn denken

• IND/toegeeflijkheid versus terughoudendheid

  1. Vrij in het genieten en plezier maken versus strenge sociale norm die uiting van bevrediging onderdrukt.

Denison’s 4 organische cultuur typen

1. Bureaucratisch

   1. Consistent, controle, efficiency

2. Groep

   1. Teamwork, initiatief nemen, inzet, betrokkenheid

3. Missie

   1. Visie van de organisatie, waarden en doelen

4. Aanpassingsvermogen

   1. Flexibel, innovatie, leren, risico’s nemen

Is het veranderen van de organisatie cultuur mogelijk?

Ja, maar daarbij moet rekening gehouden met verschillende zaken. Zo moet je rekening houden met de nationale cultuur, de huidige organisatiecultuur en de invloed die de invloedrijke personen hebben. Het veranderen van de cultuur kan door middel van het creëren van een systeem die de waarden van het bedrijf ondersteund, of door de organisatie te redesignen.

Omgeving en strategie:

De juiste strategie hangt af van de omgevingsvraag, en strategieën die je kunt gebruiken zijn product leadership, customer intimacy en operational excellence (Treacy en Wiersema). De omgeving die kun je beschrijven door gebruik te maken van de 3 punten: Complexiteit, stabiliteit en de rijkheid van resources. Volgens Lawrence & Lorsch (1967) zijn organisaties effectiever als hun structuur is aangepast op de mate van onzekerheid + complexiteit van de omgeving.

Strategie is keuzes maken en doelen stellen, hiermee moet je aan de volgende keuzes denken: welke weg neem ik? Welke strategie? Welke propositie?

Porter's concurrentiestrategieën

beschrijft 3 concurrentiestrategieën, ofwel ‘Comptetitive Advantages’:

1. Low-cost leadership

   1. Zoals Action, zeeman, UPS, Aldi

2. Differentiatie

   1. Zoals Audi, Chanel, Philips

3. Focus

   1. Zoals ASML, Michelin, DvhN

Resource Dependence Theory:

• Voorbestaan hangt af van de invloed op de ‘Resources’ uit hun omgeving.

Voorbeelden:

• Overname of alliantie met leveranciers (verticale integratie)

• Overname of alliantie met concurrenten (horizontale integratie)

• Nieuwe werkgebieden

• Domein/invloed vergroten

Transaction Cost Theory:

• Organisaties moeten met name focussen op dat wat nodig is om de transactie kosten te minimaliseren.

• Oftewel managen van kosten door middel van strategie

Voorbeelden:

• Zelf doen of uitbesteden?

• Omgang met leveranciers?

• Strategische allianties?

Evolutie van organisaties:

• Hoe beïnvloedt een veranderende omgeving een organisatie?

Nieuwe organisaties die de veranderende omgeving overleven gaan door 3 stadia heen:

• Variatie, nieuwe en diverse spelers ontstaan

• Selectie, aantal kan zich aanpassen aan de omgeving

• Retentie, sommigen worden succesvol opgenomen in de omgeving

Groei van organisaties, naar Greiner, 1972. Hij onderscheid 5 fases waar een organisatie doorheen gaat. Elk van deze fases heeft ook een crisispunt dat in die fase voorkomt waar aan gewerkt moet worden:

1. Creativiteit – Crisis: Oprichters/leiderschap

2. Dirigeren – Crisis: werknemers/autonomie

3. Delegeren – Crisis: management/controle

4. Coördineren en formaliseren – crisis: organisatie/bureaucratie

5. Samenwerken – Crisis: verandering en groei

Hoorcollege: Power, conflict, control, innovation and change

Definities

• Power: Macht v/e persoon welke een ander persoon of groep beïnvloed om “iets gedaan te krijgen” (=dingen te laten doen die ze anders niet gedaan zouden hebben)

• Organizational Conflict: Competitie tussen 2 personen of groepen ter realisatie bepaald doel

• Control: D.m.v. mechanismes borgen dat de performance voldoet aan de verwachtingen

• Innovation: De ontwikkeling van Producten, Diensten, Technologie, Werkprocessen, Markten en Organisatie structuren en vormen

• Organizational Change: Organisatie verandering van IST naar SOLL (al dan niet gepland)

• Organizational Learning: Continue Verbeteren van organisaties, teams en medewerkers (CI / CL)

Strategic Contingencies Theory

Vergrote toegekende macht

• Macht is afhankelijk van de situatie en omgeving

• HRM afdeling wordt belangrijker en wordt geacht kennis te hebben hoe dit aan te pakken, al dan niet tijdelijk.

Soorten macht:

1. Formele/hierarchische macht

Andere soorten macht volgens Cunliffe:

2. Charisma

3. Kennis/vaardigheden

4. De toegang tot resources en informatie

5. Correctieve macht (sancties/straf)

6. Centraliteit (hoofdpersoon in een netwerk/omgeving)

7. Door chaos te creëren

8. Track record (goede prestaties)

9. Visibility (dat je prestaties door anderen gezien worden)

10. Symbolic management (mensen emotioneel kunnen veranderen door krachtig taalgebruik, ceremonies en artefacten)

Macht en pikorde: Mens is een sociaal zoogdier, we hebben behoefte aan een groepsstructuur.

Na de neuzelfase zal er een machtsstrijd komen in een groep, met als gevolg dat er een structuur en norm komt. De functie van een leider is dan richting geven en de norm bewaken.

Regel bij een bestaande groep is onder andere: wie het laatste komt, sluit achteraan aan, ze veranderen niet, alleen door verruilen van de rol of een nieuwe machtsstrijd. Ook wordt de Nr.2 niet meteen de Nr.1. ook is te zien dat groepen zonder leider tot clanvorming leidt.

Macht en politiek in organisaties

Bron hiervan zijn belangentegenstellingen tussen groepen en individuen. Hier zie je dat macht vergroot of uitgeoefend. Dit kan positief zijn: er kunnen relevante veranderingen worden doorgevoerd en er is ruimte voor prestatieverbeteringen en bezuinigingen.

Aan de andere kant kunnen er politieke spelletjes worden gespeeld, ofwel rattenspelletjes.

Organizational Conflict

Definitie: ‘When two or more groups and individuals compete or struggle to achieve their goals over others.’ (Cunliffe, pagina 97)

Definitie: ‘Conflict is an “interactive state” manifested in disagreement, diffrences, or incompatibility, within or between individuals or groups.’ (Ruhan, pagina 81)

Bron: vaak verschillende doelen of 7 andere oorzaken;

• Aandeelhouders die winst willen

• Managers die macht willen

• Medewerkers die interessant en uitdagend werk willen

• Verschillen in persoonlijke kenmerken, zoals leeftijd, geslacht etc.

• Slechte integratie

• Weinig resources

• Beloning is lager dan verwacht

• Niet duidelijk welke verantwoordelijkheden

Hoe manage je een conflict?

Eerst een diagnose stellen, daarna een interventie, en daarna feedback. Hierna begint het rijtje weer opnieuw

Er zijn meerdere stijlen om een conflict op te lossen, en deze zijn in een matrix te zetten:

Belang voor jezelf - belang voor de ander:

Hoog / Hoog = Integreren/samenwerken

Hoog / Laag = Forceren

Laag / Hoog = Toegeven

Laag / Laag = Vermijden van het conflict

Deze stijlen worden hierna uitgelegd:

• Integreren: het zoeken naar gemeenschappelijke doelen, openheid, win-win

• Forceren: alleen oke bij een noodsituatie

• Vermijden: alleen OK bij een bijvoorbeeld een triviaal punt

• Toegeven: is sterk als tactiek om iets gedaan te krijgen

• Compromis zoeken: Verlies voor beide beperken, wanneer doelen niet verenigbaar zijn of partijen gelijke sterk zijn.

Organisatie verandering

wie zijn hierin betrokken?

• Stakeholders (RvC / Aandeelhouders / etc.)

• Directie en Afdelings Managers

• Medewerkers

• Interim Manager (advies en implementatie)

• Programma Manager

• Consultant (advies)

• Verander Coalitie

• . . . Onverwachte Actoren . . . .

Bij een organisatieverandering moet je altijd uitgaan van het waarom en dat ook kunnen uitleggen.

Verander Management (naar De Leeuw, 2001): Je begint bij een diagnose, vervolgd door een ontwerp en daarna de verandering zelf.

Verander Management (naar Lewin, 1951): Evenwicht verstoren, verandering sturen/aanpassingen doorvoeren, daarna evenwicht herstellen

Verander management (naar Kotter, 1996)

1. Creëer gevoel van urgentie

2. Creëer een kernteam/coalitie

3. Ontwikkel samen een visie/strategie

4. Communiceer breed

5. Empower employees

6. Creëer korte termijn successen

7. Consolideer en ga door met veranderingen + tempo vasthouden

8. Veranker en bouw voort op nieuwe cultuur

Innovatie

Er zijn vier verschillende soorten, namelijk:

• Product

• Proces

• Technologisch

• Administratief

Doel van innovatie is het verkrijgen van voordelen voor het individu, de groep, de organisatie of maatschappij.

Meerdere drivers voor innovatie.

• Market push: Zoals de T-ford, iPhone, Senseo

• Market Pull: Zoals een rode T-ford, koffiezet apparaat, thuis airco

Wat is kennis?

• Data: Niet-geïnterpreteerde dingen

• Informatie: geïnterpreteerde data met een bepaald doel

• Kennis: geïnterpreteerde informatie

Twee kennis typen (naar Polanyi’s,1991):

• Stilzwijgende kennis: Kennis die niet of heel erg lastig expliciet kan worden gemaakt, zoals fietsen

• Gecodeerde kennis: Kennis die gearticuleerd, gecodeerd en geformaliseerd kan worden, zoals boeken, artikelen, een recept

Lerende organisaties: (naar March,1991)

• Exploitation: Benutten van bestaande kennis, procedures, methodes en systemen op efficiëntere en effectievere manieren

• Exploration: Zoeken naar en experimenteren met nieuwe kennis, systemen, methodes en procedures (naar Argyris en Schon, 1978)

• Single loop learning: Nieuwe problemen oplossen met behulp van bestaande kennis en procedures

• Double-loop learning: Nieuwe problemen herkennen en/of oplossen door oude kennis en procedures tegen het licht te houden

Communities of Practice: Is een informele groep van mensen die werken aan een gedeeld probleem of project. Leren vind plaats in de praktijk. Voorwaarden CoP:

• Een gemeenschappelijk doel

• Voorwaarden om lid te worden

• Zelf organiserend

• Gemeenschappelijke werkruimte

Lerende organisaties en Communities of Practice vallen beide onder kennis management. Kennis management is een management discipline met als doel om de kwaliteit van kennisverwerking in een organisatie te verbeteren, ondersteunen en faciliteren.

Hoorcollege: ICT

Eerst mechanisatie, daarna automatisering, en later ICT (informatie communicatie technologie).

Voorbeelden van Computer technologie in productie cq. Productieautomatisering:

• Computer aided design /management (cad/cam)

• Computer aided materials management (camm)

• Just-in-time inventory systems

• Computer integrated manufactering

Deze technologieën hebben een enorme versnelling gebracht in zowel productsnelheid, efficiency en kwaliteit.

ICT komt overal voor, bij reisindustrie, personenvervoer (uber), hotelovernachtingen, muziek en boeken (itunes, amazon), nieuws (nos app), campagne van Obama (sociale media, dataminen, cookies, gepersonaliseerde reclames).

ICT komt voor in alle bedrijfsprocessen van de waardeketen.

Verwevenheid met ICT:

• Van een bedrijfsfunctie naar bedrijf breed

• Van intern naar extern

• Van fysiek naar virtuele organisatievormen

• Belang geografische locatie verandert, de organisatie van werk en management verandert

• Van massa naar customized producten en diensten

ICT vraagt keuzes van het management:

• Keuzes welke ict-technologie

• Keuze tussen ICT-technologie aanbieders

• Keuzes in ICT-aanpassing en implementatie

Vormen van ICT gebruik in bedrijven:

• ICT als portal: ‘ICT assists’, denk hierbij aan de website van bedrijven

• ICT als ondersteuner van een bedrijfsproces: ‘ICT enables’, denk hierbij aan banken, webshops, Nestor

• ICT vormt het bedrijfsproces: ‘ICT mediated and generated’, denk hierbij aan Google, Wikipedia of LinkedIn

ICT in organisaties omvat diverse componenten:

Techniek, Organisatie & mensen. Alleen als deze op een juiste manier zijn afgestemd kunnen ze leiden tot effectief gebruik. Juiste inzet van ICT in organisaties is multidisciplinair en dus een bedrijfskundig vraagstuk. Zaken als strategie, financiën, marketing en technologie komen hier allemaal bij kijken.

Doelen van inzet bij ICT:

• Lagere kosten, door onder andere meer efficiency en effectiviteit

• Meer omzet, je kan nieuwe markten aanboren en meer klanten krijgen

• Hogere kwaliteit, door betere producten, tevreden werknemers/klanten

Echter is gebruik van ICT vaak ineffectief of problematisch. Symptomen:

• Omzet omlaag

• Klanten/werknemers ontevreden

• Inflexibiliteit proces

Er zijn een paar veel voorkomende oorzaken van problemen bij invoering ICT:

• Er is uitsluiten een technische of juist economische benadering

• Projecten zijn te groot, en gebrekkige risico-analyse

• Inzet ICT niet gericht op organisatiedoelen

• Gebrek aan kennis of ervaring, of er is te weinig geld voor

• Geen steun van management, gebruikers of klanten

Invoering ICT: DOV

Eerst de Diagnose van een bedrijfssituatie, waarbij ICT mogelijk kan bijdragen. Daarna een Ontwerp van ICT en organisatie/bedrijfsprocessen. Hierna invoering en Verandering met ICT

Conclusies:

• Voor effectief gebruik van ICT is een bedrijfskundig perspectief vereist (niet alleen economisch of technisch)

• ICT gebruik moet samengaan met organisatorische (proces) aanpassingen, echter ICT = een tool

• Invoering van ICT moet plaatsvinden op basis van een Diagnose v/d bestaande situatie en de mogelijkheden

• Daarop aansluitend Ontwerp van ICT, bedrijfs- processen en -structuren

• Invoering (Verandering) moet gebruik stimuleren