Wat is de rol van strategieën?
Het succes van een individu/bedrijf is afhankelijk van de gekozen strategie. Succesvolle strategieën hebben de volgende vier kenmerken:
Doelen die duidelijk, consistent en langdurig zijn
Diepgaande kennis over de concurrentieomgeving
Een objectieve beoordeling van de middelen
Een effectieve implementatie van de strategie
Als deze vier factoren worden gecombineerd dan zullen er grote successen worden behaald. Echter, als men focust op één doel dan kan dit succes ook gepaard gaan met tegenslagen in andere gebieden van het leven.
Wat is de basis voor een strategieanalyse?
De vier bovengenoemde elementen kunnen worden onderverdeeld in twee groepen: het bedrijf en de industrieomgeving. Doelen 1, 3 en 4 vallen onder de groep bedrijf en doel 2 valt onder de groep industrieomgeving.
Vaak wordt een SWOT-framework gebruikt om de strategie van een bedrijf te analyseren. Een SWOT framework classificeert de factoren die relevant zijn voor de strategische besluitvorming van een bedrijf. Dit gebeurt op basis van vier categorieën: sterke punten (Strengths), zwakke punten (Weaknesses), kansen (Opportunities) en bedreigingen (Threats).
De consistentie van de bedrijfsstrategie ten aanzien van zijn externe en interne omgeving en dan met name met haar doelstellingen en waarden, middelen en vermogens, structuur en systemen, noemen we strategic fit. Als een bedrijf een falende strategie heeft dan komt dit vaak doordat er geen consistentie is in de interne of externe omgeving. Een bedrijfsconcept van samenhangende activiteiten noemen we een activity system. Het is belangrijk voor het succes van de strategie dat de activiteiten samenhangend zijn.
Het concept van strategic fit valt onder een groep van bepaalde ideeën die bekend staat als de contingency theory. Contingency theory is een theorie die stelt dat er geen enkele beste manier is om een organisatie te ontwerpen en te beheren. De optimale structuur en het beheer van de systemen voor elke organisatie zijn afhankelijk van de context en dan met name de kenmerken van de zakelijke omgeving en de technologieën die het gebruikt.
Wat zijn overeenkomsten tussen het leger en het bedrijfsleven?
Strategische beslissingen in het leger en strategische beslissingen in het bedrijfsleven hebben drie gemeenschappelijke kenmerken:
Ze zijn belangrijk
Ze betreffen een significante inzet van middelen
Ze zijn niet makkelijk omkeerbaar
Game theory is een analyse en voorspelling van de resultaten van concurrerende (en coöperatieve) situaties waarin actie af hangt van de keuzes die andere spelers in het spel maken. Game theory (speltheorie) kent toepassingen in het bedrijfsleven, de economie, de politiek, internationale betrekkingen, de biologie en in sociale relaties.
Hoe heeft strategisch management zich ontwikkeld?
Strategisch management bestudeert hoe organisaties keuzes kunnen maken en effectief en efficiënt kunnen implementeren om langetermijndoelen te bereiken.
Sinds de jaren vijftig van de vorige eeuw heeft het strategisch management belangrijke ontwikkelingen doorgemaakt. Er was geen geschikte systematische aanpak voor lange termijn ontwikkeling in de jaren vijftig en daarom ontwikkelde corporate planning, ook wel long-term planning genoemd. Voorheen lag de focus vooral op de financiële budgettering.
In de jaren zestig zette corporate planning door terwijl we in de jaren zeventig zien dat de noodzakelijkheid van strategisch management meer wordt gezien. Het analyseren van de markt en het positioneren ten opzichte van de concurrent krijgen meer aandacht. Hoe concurrentievoordeel kan worden bereikt, speelt vooral in het eind van de jaren tachtig en in de jaren negentig een hoofdrol. Een systematische benadering voor brontoewijzing en strategische beslissingen binnen een bedrijf op de middellange tot lange termijn, noemen we corporate planning.
Resource-based view of the firm is een theoretisch uitgangspunt voor een bedrijf waarbij de rol van de middelen en de capaciteiten de basis vormen om het concurrentievoordeel en de strategiebasis te benadrukken.
Wat is het belang van een strategie?
Een strategie zorgt ervoor dat organisaties effectief gemanaged worden door het verbeteren van besluitvorming, door het vergemakkelijken van coördinatie en door te focussen op het nastreven van lange termijndoelen. Het hebben van een strategie verbetert de besluitvorming op verschillende manieren:
Het maakt de besluitvorming gemakkelijker doordat het een aantal alternatieven bij voorbaat uitsluit; het fungeert als een heuristische methode.
Het maken van een strategie vereist kennis van verschillende individuen om de strategie te kunnen indelen en integreren.
Het vereenvoudigt het gebruik van analytische methodes.
Het organisatiedoel in termen van een gewenste toekomstige strategische positie, noemen we strategic intent.
Collins en Rukstad onderscheiden vier soorten verklaringen die bedrijven gebruiken om hun strategie te communiceren:
De missieverklaring (waarom bestaan we)
De principes/waarde verklaring (wat zijn onze opvattingen en hoe gedragen we ons)
De visieverklaring (wat we willen zijn)
De strategieverklaring dat het concurrentieplan weergeeft; veelal bestaat deze uit doelstellingen, het bereik van het bedrijf en zijn voordelen.
Om een niet te groot gat te laten ontstaan tussen de retoriek en de realiteit van de strategieverklaring, is het waardevol om de volgende vragen te stellen:
Waar investeert het bedrijf haar liquiditeiten in?
Welke technologieën ontwikkelt het bedrijf?
Welke nieuwe producten zijn gerealiseerd of welke grote projectinvesteringen zijn geïnitieerd of welke topmanagers zijn ingehuurd?
Hoe maakt een bedrijf strategiebeslissingen?
Welke beslissingen een bedrijf maakt ten aanzien van de strategie, hangt af van twee vragen: waar gaan we concurreren en hoe gaan we dat doen? Het antwoord op deze twee vragen definieert de twee belangrijkste gebieden als het gaat om bedrijfsstrategie, namelijk de corporate strategy en de business strategy of competitive strategy.
Hoe een bedrijf concurreert in een particuliere industrie of markt, wordt verwoord in een business strategy/competitive strategy. De bedrijfsbeslissingen en voornemens aangaande het bereik van de activiteiten en welke middelen ze hiervoor ter beschikking hebben, worden verwoord in de corporate strategy. De corporate strategy beschrijft de reikwijdte van het bedrijf met betrekking tot de industrieën en markten waarin het opereert.
Wat zijn de strategieën van Mintzberg?
Een belangrijke criticus van de rationale benadering van strategieontwerp is Henry Mintzberg. Hij onderscheidt drie strategieën:
De intended strategy
Dit is de strategie bedacht door het topmanagement met de bedoeling om deze binnen de organisatie uit te voeren.
De realized strategy
Dit is de werkelijke strategie die de organisatie nastreeft; het is het resultaat van de interactie van de intended strategy (beoogde strategie) met de emergent strategy (opkomende strategie).
De emergent strategy
Dit is de strategie die uit de acties en besluiten van verschillende organisatieleden voortvloeit. Deze is gebaseerd op hoe de leden van de organisatie omgaan met de krachten die van invloed zijn op de organisatie.
De design school zijn de mensen die het strategieontwerp zien als een rationeel en analytisch proces van plannen. De emergence/learning school zijn de mensen die het strategieontwerp zien als een opkomend proces.
Hoe wordt een strategieanalyse gedaan?
Op basis van een strategieanalyse kan men bepaalde strategieaanbevelingen maken. Als een strategie wordt geanalyseerd dan worden vaak de volgende stappen gebruikt:
Identificeren van de huidige strategie
De prestatie beoordelen
De prestatie diagnosticeren
De industrie analyseren
Het analyseren van de middelen en capaciteiten
Het formuleren van een strategie
Het implementeren van de strategie
Hoe kan men de non-profitsectorstrategie analyseren?
De toepasselijkheid van de concepten en instrumenten van strategische analyse kunnen op verschillende manieren ook toegepast worden op de non-profitsector:
Organisaties in een concurrerende omgeving die een prijs vragen voor het gebruik. Denk bijvoorbeeld aan musea en universiteiten.
Organisaties in een concurrerende omgeving die gratis diensten verlenen. Denk bijvoorbeeld aan milieuorganisaties.
Voor concurrentie beschermde organisaties, zoals het leger en de politie.
- Strategisch management bestudeert hoe organisaties keuzes kunnen maken en effectief en efficiënt kunnen implementeren om langetermijndoelen te bereiken.
De omzet min de kosten van aangekochte goederen en diensten noemen we de value added; het is gelijk aan alle betalingen van de onderneming aan de leveranciers van de productiefactoren. De waarde die een klant ontvangt van een goed of een dienst min de prijs die ze hiervoor hebben betaald, noemen we de consumer surplus.
De veronderstelling dat de onderneming actief is in het belang van al haar stakeholders, noemen we de stakeholder approach to the firm. Het topmanagement heeft de taak deze verschillende belangen in evenwicht te houden en te integreren. Er zijn twee problemen die gepaard gaan met de stakeholder approach, namelijk het meten van prestatie en conflicten in het ondernemingsbestuur. Er is een debat gaande of bedrijven moeten handelen naar de belangen van de eigenaren of ook de doelen van meerdere belanghebbende moeten navolgen.
Hoe worden bedrijven gedreven door geld?
Veel bedrijven hebben als hoofddoel het maximaliseren van de waarde van de onderneming door winst te maximaliseren over de lange termijn. De focus van veel bedrijven op geld is te rechtvaardigen door:
Het overschot van de inkomsten ten opzichte van kosten die beschikbaar zijn voor distributie aan de eigenaars van de onderneming, heet het profit (winst). De pure winst noemen we de economic profit: het overschot van de inkomsten ten opzichte van de kosten van de productie van die inkomsten (inclusief de kosten van kapitaal). De economic profit wordt ook vaak rent of economic rent genoemd. Een maatregel van economische winst is de economic value added (EVA) Het is het positieve saldo van de operationele nettowinst na aftrek van de belasting over kosten van de grootgebruikers in de sector. De formule voor EVA is:
EVA = Net operating profit after tax (NOPAT) - Cost of capital
Hoe bereken je de waarde van een onderneming?
Om de waarde van een onderneming (V) te kunnen berekenen, zijn een aantal gegevens noodzakelijk. Allereerst moeten we weten wat de vrije cashflow (C) per jaar (t) is van een bedrijf. De vrije cashflow (C) kan worden berekend met de volgende formule:
C = Net operating profit – Depreciation – Taxes – Investment in fixed and working capital
Daarnaast moeten we de relevante kapitaalkosten, de weighted average cost of capital, (WACC) weten. Met deze gegevens kunnen we de waarde van de onderneming uitreken aan de hand van de volgende formule:
V= Ʃ Ct / (1 + WACC)t
Om zijn waarde te maximaliseren moet een bedrijf dus zijn toekomstige netto cashflow maximaliseren terwijl hij de risico’s van de kapitaalkosten moet minimaliseren.
Hoe maximaliseer je de waarde van de aandeelhouders?
Maximalisatie van de aandeelhouderswaarde kan op twee manieren worden geïnterpreteerd:
In termen van intrinsieke waarde: de waarde van de aandeelhouder is de NPV van de stroom van winsten die ten goede komen aan de eigenaars;
In termen van marktwaarde: de aandeelhouderswaarde is de huidige beurswaarde van de bedrijfsaandelen. V = Market capitalization of equity + market value of debt
Hoe wordt in de praktijk een prestatie analyse uitgevoerd?
Als een strategie wordt geformuleerd dan wordt gekeken naar de prestatie van het bedrijf. De prestatie kan worden gemeten aan de hand van op toekomstgerichte prestatiemaatstaven of op het verleden gerichte prestatiemaatstaven. Het verschil tussen deze twee is dat de beurswaarde geldt als een op de toekomst gericht maatstaf en de prestatiemaatstaven die gericht zijn op het verleden gelden als de grondslagen voor financiële ratio’s. Als de prestatiemaatstaven laten zien dat prestatie onvoldoende is dan moeten de bronnen van de ondermaatse prestatie worden geïdentificeerd zodat het management actie kan ondernemen.
Het rendement op aangewend kapitaal komt terug in de organisatie: deels naar de salesafdeling en een deel naar de sales en het aangewend kapitaal zelf. Beide wegen splitsen zich weer in aparte afdelingen.
Managers zetten vaak bepaalde prestatie doelen die moeten worden gehaald. Er zijn drie verschillende aanpakken die vaak worden gebruikt voor het zetten van prestatiedoelen:
Financial disaggregation
Balanced scorecards
Strategic profit drivers
Een hulpprogramma voor het koppelen van strategische doelstellingen aan prestatie-indicatoren is een balanced scorecard. Deze prestatie-indicatoren combineren de indicatoren met betrekking tot financiële prestaties, tevredenheid van de consument, interne efficiëntie en wetenschap en innovatie. Aan de prestatiemaatregelen die opgenomen zijn in de balanced scorecard kunnen antwoorden ontleend worden op vier vragen:
Hoe kijken we naar de shareholders?
Hoe zien klanten ons?
Waar blinken we in uit?
Kunnen we doorgaan met het verbeteren en creëren van waarde?
In managementtermen, wordt value (waarde) gebruikt om te verwijzen naar twee verschillende concepten. In de meervoudsvorm verwijst value meestal naar ethische voorschriften en beginselen. In haar enkelvoud verwijst het doorgaans naar de economische waarde: de monetaire waarde van een product of dienst.
De sociale verantwoordelijkheden van een bedrijfsorganisatie noemen we de corporate social responsibility (CRS). Het is belangrijk dat een bedrijf zich aan kan passen aan veranderingen in zijn omgeving.
De armste mensen in de wereld (de circa 2 miljard mensen die minder dan 2 dollar per dag hebben), rekenen we tot de bottom of the pyramid.
Analyse van de identiteit en waarde van de mogelijkheden voor investeringen in onzekere kansen, noemen we een real option analysis. De twee belangrijkste types van real option analysis zijn investeringen in flexibiliteit en investeringen in groeimogelijkheden. In het ontwikkelen van een strategie ligt de grootste zorg bij de opties om te groeien. Dit kunnen zijn:
Wat is de relaties tussen omgevingsanalyse en industrie analyse?
De bedrijfsomgeving van een bedrijf wordt gevormd door de relaties met leveranciers, concurrenten en klanten. Verschillende factoren hebben invloed op de bedrijfsomgeving. Denk bijvoorbeeld aan de nationale en internationale economie, de technologie, de overheid en de politiek, de natuur, demografie en sociale factoren.
De winst die bedrijven behalen in een bedrijfsomgeving wordt bepaald door drie factoren:
De waarde die het product heeft voor de klant
Het concurrentieniveau
De onderhandelingsmacht van het bedrijf met hun leveranciers en kopers
Wat is het vijfkrachtenmodel van Porter?
Porter heeft een vijfkrachtenmodel ontwikkeld waarin de winstgevendheid van een industrie wordt bepaald door vijf krachten. Deze vijf krachten zijn:
Rivaliteit tussen bestaande ondernemingen in de industrie
Onderhandelingsmacht van leveranciers
Dreiging van vervangingsmiddelen
Onderhandelingsmacht van kopers
Dreiging van nieuwkomers
De winstgevendheid van bedrijven in een industrie wordt bepaald door de structuur van de industrie. De nadelen waarmee nieuwkomers op een markt worden geconfronteerd ten opzichte van de gevestigde ondernemingen, noemen we de barriers to entry. Deze toegangsbarrières behoren tot de structuur van een industrie.
Wat zijn voorbeelden van barriers to entry?
Mogelijke nadelen waarmee nieuwkomers te maken krijgen, toegangsbarrières, kunnen ontstaan door:
Kapitaalvereisten
Schaalvoordelen
Absolute kostenvoordelen
Productdifferentiatie
Toegang tot distributiekanalen
Gouvernementele en juridische barrières
Vergelding
De effectiviteit van toegangsdrempels
Hoe wordt mate van concurrentie beïnvloed?
De intensiteit van de concurrentie tussen opgerichte ondernemingen hangt af van de wisselwerking tussen zes factoren:
De concentratie
De diversiteit van concurrenten
Productdifferentiatie
Overtollige capaciteit
Barriers to exit
Kostenvoorwaarden: schaalvoordelen en de verhouding van vaste naar variabele kosten.
De seller concentration is het aantal en de grootte van bedrijven in een bepaalde markt. Vaak wordt de concentration ratio gebruikt om dit te meten. Deze ratio weergeeft het gecombineerde marktaandeel van de leidende bedrijven.
De financiële kosten en andere belemmeringen die het terugtreden uit een markt voor een bedrijf verhinderen, noemen we de barriers to exit.
Wat is de onderhandelingsmacht van kopers?
Consumenten zijn in staat de marktprijs te verlagen. Deze invloed is afhankelijk van de prijs sensitiviteit en de onderhandelingsmacht van de kopers ten opzichte van verkopers. De mate waarin kopers gevoelig zijn voor de hoogte van de prijs, is afhankelijk van vier factoren:
Hoe groter het belang van een item als een deel van de totale kosten, hoe gevoeliger kopers zullen zijn voor de prijs.
Hoe minder gedifferentieerd de producten van de leverancier industrie, des te meer zal de koper bereid zijn om over te schakelen naar een andere leverancier omwille van de prijs.
Hoe intenser de concurrentie is tussen de kopers, hoe groter hun gretigheid voor prijsverlagingen van hun verkopers.
Hoe kritischer de koper van een product of dienst is ten aanzien van de kwaliteit van het product, hoe minder gevoelig hij zal zijn voor de prijs die hij moet betalen.
Verschillende factoren beïnvloeden de onderhandelingsmacht van kopers ten opzichte van verkopers:
De grootte en concentratie van kopers ten opzichte van leveranciers.
De informatie van kopers.
Het vermogen om verticaal te integreren.
Hoe kan de industrie winst worden voorspeld?
Om de toekomstige winstgevendheid te voorspellen van een bedrijfstak, zijn er drie fasen van analyse te onderscheiden:
Onderzoeken in hoeverre de huidige en recente niveaus van concurrentie en winstgevendheid in de industrie een gevolg zijn van de huidige structuur.
Het identificeren van de trends die de industrie structuur veranderen.
Identificeren hoe deze structurele veranderingen de vijf krachten van de concurrentie zullen beïnvloeden en resulteren in winstgevendheid van de industrie.
Als men begrijpt hoe de structuur van een industrie invloed heeft op de winstgevendheid en intensiteit van de industrie dan kan men de kansen voor een bedrijf in een industrie bepalen. Volgens Michael Jacobides zijn alle bedrijven in een markt in staat om de ontwikkeling van de industrie structuur te beïnvloeden naar hun eigen belangen. Hierdoor bereikt een bedrijf architecturale voordelen. Architecturale voordelen kunnen voortkomen uit drie bronnen:
Het creëren van iemands eigen knelpunt.
Verlichten van knelpunten in andere delen van de waardeketen.
Herdefiniëren van rollen en verantwoordelijkheden in de industrie.
Hoe overleef je in een markt?
De key success factors zijn de factoren in een industrie die invloed hebben op het vermogen van een bedrijf om concurrenten te overtreffen. Om te overleven en succes te hebben in een bedrijfstak moet een bedrijf nadenken over twee belangrijke vragen:
Om te weten wat de klanten willen, moet een bedrijf allereerst weten wie de klanten zijn. Om te weten wat het bedrijf moet doen om de concurrentie voor te blijven, is het van belang te weten welk belang de concurrentie nastreeft, wat de belangrijkste kanten zijn van de concurrentie, hoe sterk de concurrentie is en hoe het bedrijf superieur kan worden aan de concurrentie. Al deze factoren samen bepalen het succes van een bedrijf in een bedrijfstak.
Wat is de relaties tussen omgevingsanalyse en industrie analyse?
De bedrijfsomgeving van een bedrijf wordt gevormd door de relaties met leveranciers, concurrenten en klanten. Verschillende factoren hebben invloed op de bedrijfsomgeving. Denk bijvoorbeeld aan de nationale en internationale economie, de technologie, de overheid en de politiek, de natuur, demografie en sociale factoren.
De winst die bedrijven behalen in een bedrijfsomgeving wordt bepaald door drie factoren:
De waarde die het product heeft voor de klant
Het concurrentieniveau
De onderhandelingsmacht van het bedrijf met hun leveranciers en kopers
Wat is het vijfkrachtenmodel van Porter?
Porter heeft een vijfkrachtenmodel ontwikkeld waarin de winstgevendheid van een industrie wordt bepaald door vijf krachten. Deze vijf krachten zijn:
Rivaliteit tussen bestaande ondernemingen in de industrie
Onderhandelingsmacht van leveranciers
Dreiging van vervangingsmiddelen
Onderhandelingsmacht van kopers
Dreiging van nieuwkomers
De winstgevendheid van bedrijven in een industrie wordt bepaald door de structuur van de industrie. De nadelen waarmee nieuwkomers op een markt worden geconfronteerd ten opzichte van de gevestigde ondernemingen, noemen we de barriers to entry. Deze toegangsbarrières behoren tot de structuur van een industrie.
Wat zijn voorbeelden van barriers to entry?
Mogelijke nadelen waarmee nieuwkomers te maken krijgen, toegangsbarrières, kunnen ontstaan door:
Kapitaalvereisten
Schaalvoordelen
Absolute kostenvoordelen
Productdifferentiatie
Toegang tot distributiekanalen
Gouvernementele en juridische barrières
Vergelding
De effectiviteit van toegangsdrempels
Hoe wordt mate van concurrentie beïnvloed?
De intensiteit van de concurrentie tussen opgerichte ondernemingen hangt af van de wisselwerking tussen zes factoren:
De concentratie
De diversiteit van concurrenten
Productdifferentiatie
Overtollige capaciteit
Barriers to exit
Kostenvoorwaarden: schaalvoordelen en de verhouding van vaste naar variabele kosten.
De seller concentration is het aantal en de grootte van bedrijven in een bepaalde markt. Vaak wordt de concentration ratio gebruikt om dit te meten. Deze ratio weergeeft het gecombineerde marktaandeel van de leidende bedrijven.
De financiële kosten en andere belemmeringen die het terugtreden uit een markt voor een bedrijf verhinderen, noemen we de barriers to exit.
Wat is de onderhandelingsmacht van kopers?
Consumenten zijn in staat de marktprijs te verlagen. Deze invloed is afhankelijk van de prijs sensitiviteit en de onderhandelingsmacht van de kopers ten opzichte van verkopers. De mate waarin kopers gevoelig zijn voor de hoogte van de prijs, is afhankelijk van vier factoren:
Hoe groter het belang van een item als een deel van de totale kosten, hoe gevoeliger kopers zullen zijn voor de prijs.
Hoe minder gedifferentieerd de producten van de leverancier industrie, des te meer zal de koper bereid zijn om over te schakelen naar een andere leverancier omwille van de prijs.
Hoe intenser de concurrentie is tussen de kopers, hoe groter hun gretigheid voor prijsverlagingen van hun verkopers.
Hoe kritischer de koper van een product of dienst is ten aanzien van de kwaliteit van het product, hoe minder gevoelig hij zal zijn voor de prijs die hij moet betalen.
Verschillende factoren beïnvloeden de onderhandelingsmacht van kopers ten opzichte van verkopers:
De grootte en concentratie van kopers ten opzichte van leveranciers.
De informatie van kopers.
Het vermogen om verticaal te integreren.
Hoe kan de industrie winst worden voorspeld?
Om de toekomstige winstgevendheid te voorspellen van een bedrijfstak, zijn er drie fasen van analyse te onderscheiden:
Onderzoeken in hoeverre de huidige en recente niveaus van concurrentie en winstgevendheid in de industrie een gevolg zijn van de huidige structuur.
Het identificeren van de trends die de industrie structuur veranderen.
Identificeren hoe deze structurele veranderingen de vijf krachten van de concurrentie zullen beïnvloeden en resulteren in winstgevendheid van de industrie.
Als men begrijpt hoe de structuur van een industrie invloed heeft op de winstgevendheid en intensiteit van de industrie dan kan men de kansen voor een bedrijf in een industrie bepalen. Volgens Michael Jacobides zijn alle bedrijven in een markt in staat om de ontwikkeling van de industrie structuur te beïnvloeden naar hun eigen belangen. Hierdoor bereikt een bedrijf architecturale voordelen. Architecturale voordelen kunnen voortkomen uit drie bronnen:
Het creëren van iemands eigen knelpunt.
Verlichten van knelpunten in andere delen van de waardeketen.
Herdefiniëren van rollen en verantwoordelijkheden in de industrie.
Hoe overleef je in een markt?
De key success factors zijn de factoren in een industrie die invloed hebben op het vermogen van een bedrijf om concurrenten te overtreffen. Om te overleven en succes te hebben in een bedrijfstak moet een bedrijf nadenken over twee belangrijke vragen:
Om te weten wat de klanten willen, moet een bedrijf allereerst weten wie de klanten zijn. Om te weten wat het bedrijf moet doen om de concurrentie voor te blijven, is het van belang te weten welk belang de concurrentie nastreeft, wat de belangrijkste kanten zijn van de concurrentie, hoe sterk de concurrentie is en hoe het bedrijf superieur kan worden aan de concurrentie. Al deze factoren samen bepalen het succes van een bedrijf in een bedrijfstak.
De zesde kracht van Porter?
Een eventuele zesde kracht in het model van Porter is complementen. De leveranciers van complementen kunnen toegevoegde waarde creëren voor de bedrijfstak en een onderhandelingsmacht uitoefenen. Er zijn critici die zeggen dat het model van Porter niet in staat is om rekening te houden met concurrentie interacties tussen bedrijven.
In digitale markten zijn vaak bepaalde systemen, verbindingen en software nodig. In deze markten is competitie vaak tussen concurrerende platforms. Platforms zijn de interfaces die de onderdelen van het systeem verbinden.
Een concurrentiestrijd die wordt gekenmerkt door snelle en intensieve concurrerende bewegingen waar het concurrentievoordeel snel is uitgehold en bedrijven voortdurend op zoek zijn naar nieuwe bronnen van concurrentievoordeel, noemen we hypercompetition. Een kenmerk van de huidige industrieën is hypercompetition.
Game theory kan een waardevolle bijdrage leveren aan strategisch management. Namelijk doordat:
Een eenvoudig speltheoriemodel waaruit blijkt hoe gebrek aan samenwerking resulteert in een resultaat dat inferieur is aan het resultaat dat zou zijn bereikt met samenwerking, noemen we het prisoners’ dilemma. Simpele modellen zoals het prisoners’ dilemma voorspellen of de uitkomst competitief of samenwerken is.
Hoe pas je game theory toe?
Game theory wijst op vijf aspecten van het strategische gedrag waardoor een onderneming de competitie resultaten kan beïnvloeden:
Samenwerking
Afschrikking
Inzet
Wijzigen van de structuur van het spel dat wordt gespeeld
Signalering
Bij afschrikking is het doel om de andere spelers kosten op te leggen voor bepaalde acties die ongewenst zijn. Afschrikking is alleen geloofwaardig als het gepaard gaat met inzet. Signaling is de selectieve communicatie van informatie aan klanten of concurrenten die is ontworpen om de percepties te beïnvloeden of een bepaalde reactie uit te lokken. Game theorie is nuttig omdat het ons helpt business situaties te begrijpen.
Competitieve intelligentie bevat de systematische verzameling en analyse van informatie over rivalen betreffende besluitvorming. Het heeft drie hoofddoelstellingen:
Voorspellen welke toekomstige strategieën en besluiten de concurrent gaat nemen.
Voorspellen van de waarschijnlijk reacties van de concurrent op strategische initiatieven van het bedrijf.
Bepalen hoe het gedrag van de concurrent kan worden beïnvloed om het gunstiger te maken.
Porter (van het vijfkrachtenmodel) introduceert een vierdelig raamwerk waarmee het gedrag van de concurrent voorspelt kan worden. De voorspellingen zijn gebaseerd op de volgende vier delen:
Wat is segmentatie?
Het proces van het uiteenvallen van de sectoren en markten in meer gedefinieerde deelmarkten op basis van de kenmerken van het product, van de klant of van de geografie, heet segmentation. Segmentatieanalyse wordt gebruikt om aantrekkelijke segmenten te identificeren en strategieën te selecteren. Een segmentatieanalyse verloopt in vijf stadia:
Identificeren van de belangrijkste segmentatievariabelen.
Construeren van een segmentatie matrix.
Analyseren van de aantrekkelijkheid van het segment.
Identificeren van de segment succes factoren (KSF’s: Key Succes Factors).
Selecteren van de reikwijdte van het segment.
De blue-ocean strategy is de zoektocht naar onbetwistbare marktruimte. Een onderdeel van deze strategie is het identificeren van onbezette marktsegmenten.
Een groep bedrijven binnen een mark die dezelfde strategie hanteert, noemen we een strategic group. Strategic group analyse segmenteert een industrie dus op basis van de strategie van de bedrijven.
De activa van de onderneming, inclusief de materiële vaste activa, de immateriële middelen en de menselijke hulpbronnen, noemen we de resources (middelen). Het vermogen van een bedrijf om een bepaalde taak of functie uit te kunnen voeren, noemen we de capabilities (mogelijkheden).
Een strategie is begaan met het matchen van de middelen en mogelijkheden van een bedrijf aan de kansen die ontstaan in de externe omgeving. Sinds 1990 is het idee ontstaan dat middelen en capaciteiten het fundament zijn voor strategie en de primaire bron van winstgevendheid zijn. Dit staat bekend als de resource-based view of the firm.
Hoe identificeer je middelen en mogelijkheden?
Een concurrentievoordeel kan niet door middelen alleen worden behaald maar verschillende middelen samen moeten worden ingezet om organisatorische mogelijkheden te creëren. Als organisatorische capaciteit wordt toegepast door de juiste strategie dan kan een concurrentievoordeel worden behaald.
Een bedrijf moet zijn middelen identificeren. Materiële middelen zijn het makkelijkst te identificeren en te waarderen. Met informatie over de plaats en het karakter van de concrete middelen kunnen we de twee hoofdroutes voor het creëren van extra waarde uit de concrete middelen van een onderneming onderscheiden:
Voor veel bedrijven zijn ontastbare middelen belangrijker dan concrete middelen. Echter, ontastbare middelen zijn vaak ondergewaardeerd of weggelaten op de balans. Hierdoor ontstaat er een verschil tussen de balanswaarderingen en de marktaandelenwaarderingen.
De waarden, tradities, gedragsnormen, symbolen en sociale kenmerken van een bedrijf, noemen we de organizational culture. Deze cultuur is voor veel bedrijven een zeer belangrijk middel omdat het een grote invloed heeft op de capaciteiten van het bedrijf.
Wat zijn de core competences?
Prahalad en Hamel hebben de term core competences geïntroduceerd waarmee ze de fundamentele mogelijkheden van een bedrijfsstrategie beschrijven die worden gebruikt voor het behalen van concurrentievoordeel. Ze beweren dat de core competences:
Voordat kan worden besloten welke mogelijkheden de kern vormen moet een bedrijf zijn mogelijkheden identificeren. De twee benaderingen die veelal worden gebruikt om de bedrijfsmogelijkheden te classificeren zijn:
Een reeks van verticaal verwante activiteiten, ondernomen door een enkele onderneming of door een aantal verticaal gerelateerde bedrijven om een product of dienst te produceren, noemen we de value chain.
Patronen van een gecoördineerde activiteit door organisaties die in staat zijn om taken uit te voeren op een regelmatige en voorspelbare wijze, noemen we organizational routines.
Wat is het strategische belang van de middelen en de capaciteiten?
Als de middelen en capaciteiten zijn geïdentificeerd dan moet worden bepaald hoe belangrijk ze zijn en hoe sterk ze zijn ten opzichte van de middelen en capaciteiten van concurrenten. Een middel of capaciteit kan alleen leiden tot concurrentievoordeel als het relevant en schaars is. De winst van een middel of capaciteit hangt af van het potentiële concurrentievoordeel (afhankelijk van schaarste en relevantie), de duurzaamheid van het concurrentievoordeel (afhankelijk van duurzaamheid, overdraagbaarheid en dupliceerbaarheid) en de bestemming (afhankelijk van de eigendomsrechten, de relatieve onderhandelingspositie en de mate van verankering).
Een systematisch proces voor het vergelijken van de eigen praktijken, processen, bronnen en mogelijkheden ten aanzien van andere organisaties, noemen we benchmarketing.
Wat zijn sterke en zwakke punten?
De volgende stap is identificeren hoe sterk de middelen en capaciteiten zijn. Het kader voor het beoordelen van de middelen en capaciteiten zet de relatieve sterkte af tegen het strategisch belang. Hieruit kan blijken dat het een overbodige kracht is of een belangrijke kracht. Maar het geeft ook weer waar het staat in de zone van irrelevantie en wat de belangrijke zwakke punten zijn. De cruciale krachten zijn degene met een hoge relatieve sterkte en een hoog strategisch belang. Het is belangrijk dat de cruciale krachten van het bedrijf maximaal worden ingezet.
De cruciale zwakten zijn degene met een hoog strategisch belang maar met een lage relatieve sterkte. Bedrijven proberen vaak deze zwakten om te zetten in krachten maar dit is een langdurig proces. Als oplossing voor zwaktes in cruciale functies wordt vaak gebruik gemaakt van outsourcen.
Wat zijn de fasen van strategieplanning?
De jaarlijkse strategieplanning doorloopt een aantal fasen:
De context instellen. De CEO van het bedrijf bepaalt een aantal duidelijk indicators die strategische prioriteit hebben. Deze baseert hij veelal op de uitkomsten van eerdere prestaties. Eventueel levert de afdeling strategische planning ook input voor de strategieplanning. Hierbij valt te denken aan veronderstellingen of voorspellingen.
Creëren van een businessplan. Op basis van het raamwerk voor prioriteiten en de planning van de veronderstellingen creëren ze een strategisch plan. Dit plan presenteren ze in een aantal bijeenkomsten aan de CEO, de CFO en het hoofd van de strategie van het bedrijf.
Opstellen van een bedrijfsplan.
Vaststellen van investeringsuitgaven. Door de investeringsuitgaven wordt de strategie gelinkt aan de verdeling van de middelen.
Operationele plannen en prestatiedoelen bepalen. Om een strategie te implementeren is het nodig om het strategische plan op te delen in korte-termijn plannen. Hierdoor kan worden gefocust op een bepaalde actie en kan de prestatie worden gemonitord.
Elk goed strategisch plan besteedt op zijn minst aandacht aan de volgende punten:
- Gezamenlijke prioriteiten.
- Prioriteiten voor zakelijke strategieën op het gebied van een primaire basis voor een concurrentievoordeel.
- Strategische mijlpalen.
- Prestatiedoelen en financiële prognoses.
Wat is het belang van het organisatieontwerp?
Als het gaat om het implementeren van een strategie draait het niet alleen om strategisch plannen en het linken aan doelen en activiteiten maar het omvat ook het gehele ontwerp van de organisatie. De organisatie van een bedrijf bepaalt de mogelijkheden tot het ondernemen van actie.
Een techniek om informatie en ideeën te integreren over huidige trends en de toekomstige ontwikkelingen in een klein aantal, duidelijk verschillende, toekomstige resultaten, noemen we een scenario analysis.
De integratie van individuele inspanningen gaat gepaard met twee organisatorische problemen, namelijk het samenwerkingsprobleem (hoe zorg je dat alle individuele doelen op één lijn zitten) en het coördinatieprobleem (hoe harmoniseren individuen hun doelen).
Er is sprake van een agentuurovereenkomst wanneer een partij een contract afsluit met een andere partij om namens hem op te treden. Een agency problem is het vraagstuk of de agent werkelijk optreedt in het belang van de opdrachtgever. Het voornaamste agentprobleem komt voor tussen de eigenaren en managers.
Hoe worden doelen bereikt?
Het management kan gebruik maken van verschillende mechanismen om zijn doelstellingen binnen de organisatie te verwezenlijken. De volgende mechanismen kunnen worden gebruikt:
Controlemechanismen (zoals supervisie)
Prestatiestimulansen (zoals beloningen)
Gedeelde waardes. Deze stimuleren leden van de organisatie om te convergeren.
Overtuiging. Voor goed leiderschap is overtuiging nodig.
Naast het mechanisme voor coördinatie, zijn de volgende maatregelen terug te vinden in elk ander bedrijf:
Regels en richtlijnen, zoals algemene werknemer contracten
Routines
Wederzijdse aanpassing. Er vindt wederzijdse aanpassing plaats tussen individuen die zijn betrokken bij gerelateerde taken.
Hoe worden taken verdeeld?
Hiërarchieën zijn fundamenteel voor de structuur van de organisatie en worden gebruikt als controlemiddel of coördinatiemiddel. Door middel van hiërarchie bereikt het bedrijf coördinatie, samenwerking en specialisatie. Een belangrijke zaak is het bepalen van de structuur van de hiërarchie. In een hiërarchie zijn individuen gepositioneerd op verschillende verticale niveaus.
Wanneer we bedrijven bekijken als natuurlijke hiërarchieën – in plaats van als een systeem van verticale controlepunten – dan zijn de voordelen van hiërarchische structuren voor coördinatie: het bezuinigen op coördinatie en een beter aanpassingsvermogen.
Empirische studies tonen aan dat per situatie er verschillende organisatie karakteristieken de voorkeur hebben. Bedrijven in een stabiele omgeving hebben mechanische vormen, gekarakteriseerd door bureaucratie, terwijl bedrijven in een minder stabiele omgeving organische vormen hebben, die flexibeler zijn.
Om complexe taken te kunnen uitoefenen moet personeel onderverdeeld worden in organisatieafdelingen. Het personeel van de verschillende afdelingen moet met elkaar samenwerken. Voor een organisatie betekent dit dat de belangrijkste vragen worden:
Werknemers kunnen worden geplaatst in een groep op basis van:
Gezamenlijke taken
Producten
Locaties
Processen
Of individuen behoefte hebben aan intensieve coördinatie heeft invloed op hoe individuen in groepen worden gedeeld. Als er een hoge behoefte naar coördinatie is dan moeten de groepen worden ingedeeld op locatie.
Er zijn drie basis organisatievormen voor een bedrijf:
Functional structure: Organisatie rond gespecialiseerde bedrijfsfuncties, bijvoorbeeld financiële marketing.
Multidivisional stucture: Een vennootschapsstructuur bestaande uit afzonderlijke bedrijfsonderdelen, elk met aanzienlijke operationele onafhankelijkheid, gecoördineerd door een hoofdkantoor dat strategische en financiële controle uitoefent.
Matrix structure: Hiërarchieën die bestaan uit meerdere dimensies die typische producteenheden (of bedrijfseenheden), geografische eenheden en functies omvatten.
Wat zijn de trends in organisatieontwerp?
De belangrijkste trends in organisatieontwerp zijn:
Uitstelgedrag
Adhoc werken en team-gebaseerde organisaties
Project gebaseerde organisaties
Netwerkstructuren
Doorgetrokken organisatorische grenzen
De belangrijke organisatiefenomenen delen een aantal gemeenschappelijke karakteristieken:
Ze zijn meer gefocust op coördinatie dan op controle.
Ze zijn afhankelijkheid van informele coördinatie waarbij regels en richtlijnen vervangen worden door wederzijdse aanpassing.
Individuen hebben meerdere taken binnen de organisatie.
Een bedrijf bezit een concurrentievoordeel ten opzichte van zijn directe concurrenten wanneer het een aanhoudend hoger percentage winst weet te realiseren (of het potentieel hiertoe heeft). We noemen dit een competitive advantage.
Hoe blijf je de concurrenten voor?
Een concurrentievoordeel kan door zowel interne als externe veranderingen ontstaan. Extern bijvoorbeeld door een vraagverandering van de klant, door prijsveranderingen van de input of door technologische ontwikkelingen. Hoe een onderneming hierop reageert hangt af van twee belangrijke capaciteiten. Allereerst door het vermogen van een bedrijf om te kunnen anticiperen op de veranderingen in de externe omgeving. Daarnaast speelt ook de snelheid een grote rol. De snelheid van de respons bepaalt voor een groot deel de effectiviteit.
Concurrentievoordeel dat ontstaat door interne veranderingen heeft veelal te maken met innovaties van producten en technologieën en met strategische innovatie. Strategische innovaties leiden vaak tot nieuwe businessmodellen; het herontwerpen van de gebruikelijke manier om zaken te doen. Naast het identificeren van potentieel voor strategische innovatie kan men ook kiezen voor de aanpak blue-ocean strategy. Deze strategie is de ontdekking of creatie van een gat in de markt.
Hoe behoudt je een concurrentiepositie?
Een concurrentievoordeel voor een bedrijf wordt aangetast door competitie. Belemmeringen die het concurrentievoordeel van bedrijven beschermen tegen vervalste concurrentie, heten isolating mechanisms. Om het concurrentievoordeel te behouden zijn er verschillende soorten mechanismen die het voordeel ‘isoleren’. Enkele voorbeelden hiervan zijn:
De superieure prestaties van het bedrijf verduisteren zodat het te laat is voor de concurrentie om het te voorzien.
De concurrentie afschrikken en voor te zijn in alle mogelijke gerelateerde exploitatiekansen. Een bedrijf kan concurrenten ervan overtuigen dat imitatie niet winstgevend is.
Causal ambiguity en onzekere imitatie. Het probleem van causal ambiguity is dat als het concurrentievoordeel multidimensionaal is en gebaseerd is op complexe middelen en capaciteiten, dan is het moeilijk voor concurrenten op te bepalen waar het succes van het leidende bedrijf precies vandaan komt.
De overdraagbaarheid en de het potentieel tot replicatie van de benodigde middelen en capaciteiten limiteren zodat concurrenten deze moeilijk kunnen verkrijgen.
Wat zijn de bronnen van concurrentievoordeel?
Een bedrijf kan een hogere winstmarge behalen ten opzichte van de concurrenten op twee manieren: door een identiek product of dienst aan te bieden tegen lagere kosten (een kostenvoordeel) of door een gedifferentieerd product of dienst aan te bieden zodat de consument bereid is om een prijspremium te betalen die hoger is dan de extra kosten van differentiatie (een differentiatievoordeel).
Een kostenvoordeel wordt gedreven en beïnvloed door verschillende krachten (drivers). Hoe belangrijk een bepaalde driver is voor het kostenvoordeel verschilt per industrie. De kostendrijvers zijn:
Schaalvoordelen. Deze ontstaan door technische input-output relaties, indivisibilities en specialisatie. Schaalvoordelen zijn zeer belangrijk voor het bepalen van de concentratie in een industrie.
De economie van het leren. Herhaling zorgt ervoor dat individuele vaardigheden en organisatieroutines ontwikkelen.
Productietechnieken en productieontwerpen. Superieure processen kunnen leiden tot een groot kostenvoordeel.
Productontwerp. Design-for-manufacture is het ontwerpen van producten met doel dat ze makkelijk geproduceerd kunnen worden, in plaats van het doel functionaliteit.
Inputkosten. Verschillen in inputkosten kunnen komen door locatieverschillen, onderhandelingsmacht, het bezit van lage-kosten bronnen en door non-union labor.
Gebruik van de capaciteiten
De residuele efficiëntie. Als rekening is gehouden met bovengenoemde factoren dan blijf er een onverklaard kostenverschil tussen bedrijven over.
Welk inzicht krijg je door gebruik van de waardeketen?
Door de waardeketen (value chain) te gebruiken om de kosten te analyseren, kan een bedrijf:
Helder krijgen wat het relatieve belang is van elk van de activiteiten ten opzichte van de totale kosten.
De kostendrijvers voor elke activiteit ontdekken en de vergelijkende efficiëntie waarmee de onderneming elke activiteit voert.
Identificeren hoe kosten in één activiteit invloed uitoefenen op de kosten in een andere activiteit.
Bepalen welke activiteiten moeten worden ondernomen binnen de onderneming en welke activiteiten moeten worden uitbesteed.
Een waardeketen analyse van de kostenpositie van een bedrijf omvat de volgende fasen:
Verdelen van de onderneming in afzonderlijke activiteiten.
Het relatieve belang van verschillende activiteiten in de totale kosten van het product inschatten.
Vaststellen van de kostendrijvers.
Vaststellen van de verbanden tussen de kosten van verschillende activiteiten.
Vaststellen van de mogelijkheden voor vermindering van de kosten.
Wat is een differentiatievoordeel?
Een bedrijf kan zichzelf onderscheiden van zijn concurrenten door iets unieks aan te bieden dat waardevol is voor kopers. Een differentiatievoordeel ontstaat door een gedifferentieerd product of dienst aan te bieden zodat de consument bereid is om een prijspremium te betalen die hoger is dan de extra kosten van differentiatie. Differentiatie draait om het identificeren en begrijpen van de interacties tussen het bedrijf en zijn klanten en onderzoeken hoe deze kunnen worden verbeterd.
Of een product of dienst gedifferentieerd kan worden ligt aan de fysieke karakteristieken. Voor producten die technisch complex zijn, zijn er meer mogelijkheden voor differentiatie dan voor producten die technisch simpel zijn. Er kan onderscheid worden gemaakt tussen tastbare differentiatie (observeerbare karakteristieken zijn relevant voor voorkeuren) en ontastbare differentiatie (karakteristieken die men niet kan observeren, zoals emoties, zijn relevant voor voorkeuren).
Marktonderzoek heeft verschillende technieken ontwikkeld voor het analyseren van de voorkeuren van de klant met betrekking tot productattributen die de beslissingen over productpositionering en ontwerp kunnen beïnvloeden:
Multidimensional scaling (MDS): klantpercepties van concurrerende producten worden grafisch gepresenteerd op basis van cruciale productattributen.
Conjoint analyse: meet de kracht van consumentenvoorkeuren voor verschillende productattributen.
Hedonistische prijsanalyse: producten worden gezien als bundels van onderliggende attributen.
Porter onderscheid verschillende bronnen van uniekheid voor een bedrijf:
Functies van het product en productprestaties.
Aanvullende diensten
Intensiteit van marketingactiviteiten
Technologie belichaamd in het ontwerp en de fabricage
Kwaliteit van de gekochte input
Procedures die invloed hebben op de klantervaring
Vaardigheid en ervaring van medewerkers
Locatie
Mate van verticale integratie
Differentiatie kan ook gebeuren door bundling; het aanbieden van een combinatie van complementaire producten en diensten. Een bedrijf moet een effectieve en samenhangende differentiatiepositie hebben. Product integriteit is de consistentie in de differentiatie van een bedrijf. Daarnaast is communicatie met de consument cruciaal voor de effectiviteit van differentiatie. Signaling en (merk) reputatie zijn belangrijk voor de communicatie met de klant.
Hoe kan je een differentiatievoordeel vaststellen?
Bij het gebruik maken van de waardeketen om de kansen voor differentiatievoordeel vast te stellen, worden drie belangrijke fasen doorlopen:
Construeren van een waardeketen voor het bedrijf en voor de klant.
De stuurprogramma's/drijvers van uniekheid identificeren in elke activiteit van de onderneming zijn waardeketen
Zoeken naar verbanden tussen de waardeketen van de onderneming en die van de koper.
Hoe kunnen de strategieën worden geïmplementeerd?
Volgens Porter zijn kostenleiderschap en differentiatie strategieën die elkaar uitsluiten. Een bedrijf dat beide probeert te beoefenen is ‘‘stuck in the middle’’. Om een strategie te implementeren zijn er verschillende organisatorische vereisten. Voor een kostenleiderschap moet er bijvoorbeeld voldoende toegang tot kapitaal, arbeidsverdeling, benchmarking en strenge kostencontroles zijn. Voor differentiatie moet er bijvoorbeeld creativiteit, researchcapaciteit, cross-functie coördinatie en marketingcapaciteit zijn.
Het patroon van de evolutie van een markt: van het moment dat het product ontstaat tot groei tot volwassenheid tot neergang heet de industry life cycle. Fasen van de industry life cycle zijn:
Introductiefase. Sales en de marktpenetratie zijn laag.
Groeifase. De marktpenetratie neemt toe door toegenomen efficiëntie en techniek.
Volwassenheidfase.
Neergangsfase. Als de industrie wordt uitgedaagd door superieure vervangingsproducten dan komt de industrie in een neergangsfase.
De fasen van de life cycle worden vooral gedefinieerd door veranderingen in het groeipercentage van de industrie. Daarnaast heeft ook kennis een invloed op de life cycle.
Het ontwerp van een product dat qua uiterlijk, functionaliteit en productie wordt geaccepteerd door het bedrijfsleven als geheel, is het dominant design. De concepten dominant design en technical standard zijn gerelateerd maar verschillend. Een specificatie, eis of technisch kenmerk dat de norm is voor een product of proces, noemen we de technical standard. Technische standaarden ontstaan als er network effects zijn. Network effects zijn verbanden tussen de gebruikers van een product of technologie, die resulteren in de waarde van dat product of technologie en positief gerelateerd zijn aan het aantal gebruikers.
Veranderingen in de vraaggroei en technologie van een cycle hebben invloed op de industriestructuur, de hoeveelheid bedrijven en competitie. Bestudering van de organisatorische populatie van markten en de oprichtings- en selectieprocessen die bepalend zijn voor toetreden en uittreden, noemen we de organizational ecology. Overeenkomstige bevindingen van organizational ecology ten opzichte van industry evolution zijn:
Het aantal bedrijven in de eerste fase van de industry life cycle neemt sterk toe.
In het begin van de volwassenheidfase (in de industry life cycle) neemt het aantal bedrijven af.
Zodra industrieën steeds meer geconcentreerd worden en de leidende firma's zich op de massamarkt gaan richten, kan er een nieuwe fase van binnenkomst plaatsvinden als nieuwe bedrijven nicheposities in de markt maken.
De veranderingen in industriestructuur beïnvloeden de competitie in een industrie. De structuurveranderingen samen met de veranderingen in de vraag en technologie tijdens de cycle hebben ook grote invloed op de bronnen van het concurrentievoordeel in elke fase van evolutie:
Tijdens de introductiefase is productinnovatie de basis voor het succes op de korte en de langere termijn.
Wanneer de groeifase is bereikt, moet een bedrijf zijn productontwerp aanpassen en zijn productiemogelijkheden vergroten.
In de volwassenheidsfase wordt het concurrentievoordeel steeds meer een zoektocht naar efficiency, met name in sectoren van basisproducten.
De overgang naar de neergangsfase intensiveert de druk om in de kosten snijden.
Als industrieën veranderen dan moeten de ondernemingen in de industrie zich aanpassen. Echter, veranderen is vaak erg moeilijk voor organisaties. Dit kan onder meer komen door:
Organisatieroutines (Competency traps).
De barrières die veranderen doordat een organisatie zich ontwikkelt op het niveau van bekwaamheid, in het bijzonder van de activiteiten, heten competency traps.
Sociale en politieke structuren.
Organisaties zijn sociale systemen en politieke systemen. Beide systemen hebben de neiging om verandering te weerstaan.
Het proces van institutional isomorphism.
De tendens dat organisaties onderworpen worden aan gemeenschappelijke sociale normen en voor hun legitimiteit soortgelijke organisatiekenmerken moeten hebben, noemen we institutional isomorphism.
Bounded rationality.
Het principe dat de menselijke rationaliteit wordt beperkt door de grenzen van hun cognitie en capaciteit om informatie te verwerken, noemen we bounded rationality.
Complementariteit tussen strategie, structuur en systemen
Evolutionaire veranderingen worden gezien als een adaptief proces waarbij variatie, selectie en retentie een belangrijke rol spelen. Het hoofdthema is het niveau waarop evolutionaire processen zich voordoen: organisatorische ecologie en evolutionaire economie.
Niet alleen in het begin, maar ook in de rest van de industry life cycle is er competitie tussen gevestigde bedrijven en nieuwe bedrijven. Nieuwe bedrijven vormen vooral een dreiging voor gevestigde bedrijven als er een periode van technische veranderingen is. Een nieuwe technologie is een grote dreiging voor gevestigde bedrijven als deze technologie competentie vernietigend, bouwkundig of verstorend is.
Hoe moet je strategische veranderingen managen?
Een organisatie die gelijktijdig van bestaande bevoegdheden gebruik kan maken terwijl het nieuwe mogelijkheden voor toekomstige ontwikkelingen verkent, noemen we een ambidextrous organization (ambidextrie: tehandigheid). Er zijn twee types organizational ambidexterity te onderscheiden: structurele en contextuele. Met structurele ambidextrie worden verkenning en exploitatie ondernomen in verschillende organisatie-eenheden. Met contextuele ambidextrie worden verkenning en exploitatie ondernomen in dezelfde organisatie-eenheden door dezelfde organisatieleden.
Er zijn verschillende hulpmiddelen voor strategisch verandermanagement:
Het creëren van percepties van crisis.
Vaststelling van de stretchdoelen.
Het creëren van organisatie-initiatieven.
Reorganisatie van de bedrijfsstructuur.
Aanstellen van nieuwe leiders/managers.
Uitvoeren van een scenario analyse.
Organisatorische mogelijkheden waarmee een organisatie opnieuw haar middelen en haar operationele vermogens kan aanpassen en wijzigen, noemen we dynamic capabilities. Nieuwe mogelijkheden ontwikkelen door:
Vroege ervaringen en path dependency.
De organisatiestrategie, de organisatiestructuur en de keuzes voor de toekomst worden bepaald door de beslissingen die gemaakt zijn in het verleden. We noemen dat de path dependency.
De integratie van middelen om mogelijkheden te creëren.
Voor deze integratie zijn geschikte processen, een passende organisatiestructuur, motivatie en algemene organisatorische uitlijning nodig.
De ontwikkeling van opeenvolgende mogelijkheden. Hiervoor is een systematisch lang-termijn proces van ontwikkeling nodig die de vier bovengenoemde componenten kan integreren.
Een theoretisch uitgangspunt dat een onderneming beschouwt als een pool van activa en kennis, heet een knowledge-based view of the firm. De belangrijkste uitdaging van het management is de specialistische kennis of de organisatieleden in de productie van goederen een diensten te integreren.
Belangrijk is te onderscheiden tussen twee verschillende typen kennis, expliciete kennis en de stilzwijgende kennis. Knowing about is expliciete kennis en knowing how is stilzwijgende kennis. Activiteiten die bijdragen aan het ontwikkelen van mogelijkheden zijn bijvoorbeeld het managen van het intellectuele eigendom en de boekhouding van het intellectuele kapitaal.
De creatie van nieuwe producten en processen door de ontwikkeling van nieuwe kennis of door nieuwe combinaties van bestaande kennis, noemen we een invention. De eerste commercialisering van een uitvinding door het te produceren en in de markt te zetten van een nieuw product of dienst of door nieuwe productiemethodes te gebruiken, noemen we een innovation. De ontwikkeling van technologie doorloopt een aantal stappen:
Verzamelen van basiskennis
Invention
Innovation
Verspreiding. Voor de aanbodzijde betekent dat imitatie en voor de vraagzijde betekent dat adoptie.
De voorwaarden die bepalend zijn voor de mate waarin een onderneming in staat is om de winsten van de innovaties vast te leggen, heet het regime of appropriability. Als het regime of appropriability sterk is dan is de bedenker van een innovatie in staat om een groot deel van de waarde zich toe te eigenen. Het regime of appropriability bestaat uit vier belangrijke componenten die het ontwikkelingsvermogen bepalen om te kunnen profiteren van innovatie:
Immateriële goederen, zoals ideeën, namen, symbolen, ontwerpen, illustraties en huisstijlen, rekenen we tot intellectual property. Intellectual property houdt onder meer in: patenten, auteursrechten, handelsmerken en bedrijfsgeheimen. De eigenschappen complexiteit en stilzwijgzaamheid van een innovatie zorgen niet voor eindeloos lange barrières maar ze creëren wel tijd voor de innovator. Innovatie creëert een tijdelijk concurrentievoordeel voor een bedrijf. Om nieuwe bedrijven op de markt te brengen heeft een bedrijf naast innovatie ook aanvullende middelen nodig.
Er zijn verschillende strategieën waarmee een bedrijf de opbrengst van innovatie kan maximaliseren. Voorbeelden van strategieën zijn licensing, het outsourcen van bepaalde functies, strategische alliantie, joint venture en interne commercialisatie. Voor de verschillende strategieën zijn verschillende middelen en capaciteiten nodig.
Voor welke weg van innovatie een bedrijf kiest, is afhankelijk van het karakter van de innovatie en de middelen en mogelijkheden die een bedrijf heeft. Of een bedrijf in staat is eigendomsrechten voor een innovatie te verkrijgen is een bepalend punt voor welke strategie wordt gekozen.
Wat is de optimale tijd voor toetreding?
Het is belangrijk dat een bedrijf op het juiste moment toetreedt tot een ontwikkelende markt en een nieuwe technologie invoert. Het concurrentievoordeel dat toekomt aan de onderneming die als eerst een nieuwe markt of strategische niche bezet of gebruikmaakt van een nieuwe technologie, noemen we het first-mover advantage. Wat het voordeel is voor ‘early movers’ op de markt is afhankelijk van:
De mate waarin innovatie kan worden beschermd door eigendomsrechten of voordelen van extra tijd.
Het belang van aanvullende middelen.
Het potentieel om een standaard te vestigen.
Hoe manage je risico’s?
Opkomende markten zijn riskant. Er zijn twee grote onzekerheden waarmee ze te maken krijgen:
Technologische onzekerheden.
Deze ontstaan door de onvoorspelbaarheid van technologische evolutie en de complexe dynamiek die gepaard gaat met het selecteren van technische standaarden en dominant designs.
Marktonzekerheden.
Deze zijn gerelateerd aan de omvang en groei van de markt voor nieuwe producten.
Er zijn verschillende bruikbare strategieën om de risico zo veel mogelijk in te perken. Daarbij valt te denken aan:
Samenwerken met de marktleiders.
Marktleiders kunnen helpen bij het ontwikkelen van nieuwe producten en processen.
Blootstellen aan een gelimiteerd aantal risico’s.
Financiële risico’s kunnen worden geminimaliseerd door financiële en operationele praktijken.
Flexibiliteit.
Als er onzekerheden zijn dan is het nodig dat het bedrijf snel kan reageren op onvoorspelbare evenementen.
Het gebruik van meerdere strategieën
Wat zijn verschillende soorten standaards?
Standaards zijn formats, interfaces of systemen die interoperabiliteit toestaan. Er zijn verschillende soorten standaards. Een standaard kan privé zijn of publiek. Publieke standaards zijn open voor een breed publiek, kostenvrij of tegen een geringe bijdrage. Wanneer ze eigendom zijn van de overheid, spreken we ook wel van verplichte standaards. Meestal zijn deze ook vastgelegd in een wet. Privé standaards zijn deze waar de technologie eigendom is van bedrijven of individuen. Ten slotte onderscheiden we nog de facto standaards. Deze komen voort uit vrijwillige goedkeuring door de producenten en de gebruikers.
Standaarden ontstaan in markten waar network externalities aanwezig zijn. Een network externality ontstaat als de productwaarde voor een klant afhankelijk is van het aantal andere mensen dat ook het product gebruikt. Er zijn ook producten met negatieve network externalities. Network externalities ontstaan door:
Producten waarbij de gebruikers verbonden zijn aan een netwerk.
De beschikbaarheid van aanvullende producten en diensten.
Bezuinigen op wisselende kosten.
Wat is de winnende strategie?
Digitale technologieën en het internet hebben markten met network externalities, ontstaan uit gebruikersverbindingen en ontstaan door de aanwezigheid van complementen, gecreëerd. Deze platform-gebaseerde markten worden ook wel tweezijdige markten genoemd omdat er een interface is tussen twee groepen; de klanten en de aanbieders. Naast digitale markten zijn er ook andere platform-gebaseerde markten.
In een markt met network externalities is de controle over standaarden de belangrijkste bron voor het concurrentievoordeel. Het eigendom van een goeie standaard kan leiden tot een leidende marktpositie en grote winst. Voorwaarden voor een winnende strategie zijn (volgens Shapiro en Varian):
De afgelopen eeuwen zijn er verschillende ‘‘platform wars’’ geweest. De onderneming met een evolutionaire strategie heeft meestal een voordeel ten op zichtte van een onderneming met een revolutionaire strategie omdat de evolutionaire strategie vaak achterwaartse verenigbaarheid biedt. De doorslaggevende factoren om een standaardoorlog te winnen zijn volgens Shapiro en Varian:
Controle over een vaste basis van klanten.
Bezitten van intellectuele eigendomsrechten in de nieuwe technologie.
Het vermogen om te innoveren en verlenging en aanpassing van de initiële technologische vooruitgang te realiseren.
First-mover voordeel.
Krachtige aanvullende producten en diensten.
Merknaam en reputatie.
Hoe implementeer je een technologiestrategie?
Om een technologiestrategie te implementeren zijn bepaalde middelen en capaciteiten nodig. Een uitvinding is afhankelijk van creativiteit en een innovatie is afhankelijk van samenwerking en cross-functie integratie. Voor creativiteit is kennis en verbeelding nodig en het is meestal een individuele handeling. De individuele creativiteit is afhankelijk van de omgeving waar het individu in werkt. Bij het goed leiden van de creativiteit binnen een bedrijf speel de conditie van de creativiteit een belangrijke rol, evenals de organisatie van de creativiteit. De organisatie moet zo worden ingericht dat het creativiteit stimuleert en dat de individuen zich op hun gemak voelen in de werkomgeving.
Verschillen tussen operationele organisaties en innovatieve organisaties zitten op het gebied van creativiteit voornamelijk in de structuur van het bedrijf, de processen, de beloningssystemen en natuurlijk de mensen zelf.
Interne creativiteit van een individu of bedrijf is niet de enige bron voor innovatie. Creativiteit kan namelijk ook worden verkregen buiten de organisatie. Een benadering van innovatie waar een bedrijf oplossingen zoekt van organisaties en individuen van buiten de onderneming en zijn technologieën deelt met andere organisaties, heet een open innovation.
Innovatie is steeds belangrijker geworden voor gevestigde bedrijven. Organisatorische initiatieven die gericht zijn op het stimuleren van nieuwe productontwikkelingen zijn:
Gemiste kansen voor duurzaam concurrentievoordeel in volwassen industrieën vloeien veelal voort uit:
Minder ruimte voor differentiatievoordeel als gevolg van beter geïnformeerde kopers, normalisatie en gebrek aan technologische veranderingen.
Verspreiding van procestechnologie betekent dat kostenvoordelen moeilijk zijn te verkrijgen en te behouden.
Een ontwikkelde industrie maakt het gemakkelijker voor nieuwkomers om gevestigde ondernemingen aan te vallen.
Hoe behaalt men een kostenvoordeel?
Er zijn drie belangrijke kostenfactoren te benoemen die een belangrijke rol spelen in het zo laag mogelijk houden van de kosten in een ontwikkelde markt:
Schaalvoordelen
Lage inputkosten
Lage overheadkosten
Radicale strategische en organisatorische verandering ter verbetering van de prestaties door middel van kostenreductie, de vermindering van de werkgelegenheid, de afstoting van activa en interne reorganisatie, heet corporate restructuring. Drie succesvolle benaderingen van corporate restructuring zijn:
Activa- en kostenbewaking
Selectieve productkeuze en snoeien in de markt
Versnipperde productiviteit samenvoegen
Door informatietechnologie ontstaan nieuwe aanpakken zoals customer relationship management. Tools, technieken en methodes om de behoeften en kenmerken van klanten te onderzoeken met als doel om ze nog beter te kunnen bedienen, behoren tot het customer relationship management (CRM). De volgende stap is om te richten op aantrekkelijke consumenten en het omzetten van minder waardevolle klanten in waardevolle klanten.
De groeiende trend van ‘commoditization’ beperkt helaas het toepassingsgebied voor differentiatie en vermindert de klantbereidheid om een premie te betalen voor differentiatie. Hierdoor hebben investeringen hierin door bedrijven veelal een teleurstellend resultaat en bereiken deze investeringen veelal maar een heel klein gedeelte van de markt
In volwassen industrieën is de mate van technische verandering laag. De meeste concurrentievoordelen komen voort uit strategische innovatie. Bedrijven kunnen zoeken naar strategische innovaties door markten opnieuw in te delen en door de markt te segmenteren. Dit kan onder meer inhouden:
Nieuwe klantgroepen te benaderen
Producten en diensten te bundelen en te werken met thema's
Klantoplossingen aan te bieden
Verder te durven denken dan aan de gebruikelijke mogelijkheden
Hoe wordt een strategie geïmplementeerd in een volwassen industrie?
In veel volwassen industrieën is de basis voor een concurrentievoordeel gevormd door operationele efficiëntie. Efficiëntie wordt bereikt door gestandaardiseerde routines, verdeling van labor en nauw controlemanagement gebaseerd op bureaucratische principes. Voor een goede implementatie zijn er:
Financiële controles
Het hoofddoel het behalen van kostenvoordeel
Een opdeling in functionele departementen
Prestatiedoelen gericht op de korte termijn
Stimulansen gebaseerd op individuele doelen
Communicatie is verticaal
De primaire functies van het topmanagement: controle en strategiebepaling
Wat zijn strategieën voor teruglopende markten?
De belangrijkste sleutelfuncties van de teruglopende markten zijn onder andere:
Overtollige capaciteit
Gebrek aan technische wijziging
Een kleiner aantal concurrenten
Hoge gemiddelde leeftijd van zowel materiële als menselijke middelen
Agressieve prijsconcurrentie
Een bedrijf moet zijn capaciteit geleidelijk aanpassen aan de daling in de marktvraag. De geleidelijkheid van deze aanpassing is cruciaal voor de stabiliteit en de winstgevendheid tijdens de dalingfase. Hoe makkelijk de capaciteit daalt, hangt af van de volgende factoren:
De voorspelbaarheid van de daling.
Als een daling kan worden voorspeld dan kunnen bedrijven vaak beter hun exit plannen.
De barriers to exit.
De grootste barriers to exit in dit geval zijn duurzame en gespecialiseerde activa, kosten die gepaard gaan met het sluiten van een fabriek en managementtoewijding.
De strategieën van de overlevende bedrijven.
Of een bedrijf een soepele exit heeft hangt ook af van de bereidheid van de industrie om fabrieken te sluiten en activa te verkopen.
Porter en Harrigan onderscheiden vier alternatieve strategieën die worden nagestreefd, hetzij individueel, hetzij opeenvolgend in dalende industrieën:
Leiderschap.
Door leiderschap heeft een bedrijf meer kans om concurrenten te overleven.
Niches.
Het bedrijf identificeert een segment dat waarschijnlijk stabiel blijft en waar concurrenten onwaarschijnlijk zullen binnenvallen.
Oogsten.
Een bedrijf maximaliseert zijn cashflow van de huidige activa terwijl het nieuwe investeringen vermijdt.
Afstoten/verkopen.
Het verkopen van activa.
Conventionele strategieën bevelen een bedrijf in een dalende industrie aan om te verkopen of te oogsten. Vier belangrijke vragen worden onderscheiden door, wederom, Harrigan en Porter, bij het kiezen van de juiste strategie:
Ondersteunt de marktstructuur een daling van de gastvrije, potentieel rendabele afstootfase?
Wat zijn de barriers to exit waarmee elke concurrent te maken krijg?
Is het bedrijf sterk genoeg om een daling te kunnen opvangen?
Is de concurrentie sterk genoeg om daling op te kunnen vangen?
De kosten voor onderzoek, onderhandelen, monitoren en handhaving van de marktcontracten rekenen we tot de transaction costs. Er zijn twee factoren te noemen die de efficiëntie voor bedrijven verhogen bij het organiseren van hun economische activiteiten: technologie en bestuurstechnieken.
Wat zijn de voordelen van verticale integratie?
Voorstanders van verticale integratie wijzen vaak op de technische economieën die het biedt: kostenbesparingen die uit de fysieke integratie van processen voortvloeien. Daarvoor is het wel noodzakelijk om over verticale integratie te praten in termen van een gemeenschappelijk eigendom. Hoe en waarom bedrijven samenwerken hangt vaak sterk af van de achterliggende transactiekosten.
Verticale integratie heeft veelal meer voordelen wanneer voor eenzelfde product twee of meerdere bedrijven zouden worden opgericht, onder meer:
Wanneer er twee bedrijven worden opgericht (om elk een onderdeel van het eindproduct te produceren) ontstaat het risico op bilaterale monopolies.
Het risico op opportunisme.
Het risico op strategische misinterpretaties.
Wat zijn de kosten van verticale integratie?
Door vertical integratie worden transactiekosten vermeden maar het gaat wel gepaard met administratiekosten. Hoe hoog de kosten voor verticale integratie zijn hangt af van de volgende factoren:
Het verschil in de optimale schaal tussen de verschillende productiefasen.
De noodzaak om onderscheidende mogelijkheden te ontwikkelen.
Problemen in het managen van strategisch verschillende ondernemingen.
Stimulansproblemen.
Concurrentie-effecten van verticale integratie.
Mate van flexibiliteit.
Investeringen in onaantrekkelijke ondernemingen.
Vergrote risico’s.
Door verticale integratie veranderen de stimulansen tussen verticaal gerelateerde ondernemingen. Als er een marktinterface is dan is de relatie tussen leveranciers en consumenten onderhevig aan high-powered incentives en met verticale integratie dan is deze relatie onderhevig aan low-powered incentives. Dit kan leiden tot stimulansproblemen. Een van de grootste nadelen van verticale integratie is dat investeringen in onaantrekkelijke ondernemingen soms nodig zijn.
Of een bedrijf moet kiezen voor verticale integratie is sterk afhankelijk van de specifieke context. Het bedrijf moet de relatieve voordelen van verticale integratie versus outsourcing tegen elkaar afwegen.
Hoe zien verticale relaties eruit?
De verschillende types van verticale relaties bieden verschillende combinaties van voor- en nadelen. Enkele voorbeelden van verticale relaties:
Langlopende termijncontracten.
Markttransacties zijn een spotcontract of een langlopend termijncontract. Als er nauwe relaties tussen leverancier en consument nodig zijn dan kan een langlopend termijncontract opportunisme voorkomen en zekerheid voor de nodige investeringen bieden.
Leveranciersovereenkomsten (verticaal partnerschap)
Hoe moeilijker het is om complete contracten voor lange-termijn deals tussen leveranciers en consumenten te specificeren, des te meer voordeel kan worden gehaald uit verticale relaties gebaseerd op vertrouwen.
Franchising
Dit zorg ervoor dat het merk, de marketingmogelijkheden, en businesssystemen van een grote onderneming worden gecombineerd met de lokale kennis en het ondernemerschap van kleine bedrijven.
Wat zijn belangrijke factoren bij het kiezen van een verticale relatie?
Om te kiezen voor de beste verticale relatie moet een bedrijf rekening met een aantal factoren. De belangrijkste factoren zijn:
Wat zijn recente trends?
Het belangrijkste kenmerk van de afgelopen jaren is de toenemende verscheidenheid van hybride verticale relaties die hebben geprobeerd om de flexibiliteit en stimulansen van transacties op de markt te combineren met de nauwe samenwerking die verticale integratie eist. Hoewel collaboratieve verticale relaties worden beschouwd als een recent fenomeen, zijn lokale clusters van verticaal samenwerkende bedrijven een lange tijd het model geweest voor Europese bedrijven. Er zijn nog meer trends:
De netwerken van de leveranciers van Japanse fabrikanten, hun kennis en gezamenlijk productontwikkeling zijn gaan dienen als modellen voor veel grote Amerikaanse en Europese bedrijven.
De wederzijdse afhankelijkheid die uit een nauwe en op lange termijn opgebouwde leverancier-koper relaties voortvloeit, worden opgebouwd en dienen mede als een beveiligingslek voor beide partijen.
Het toepassingsgebied van outsourcing is uitgebreid van basiscomponenten tot een breed scala van zakelijke diensten.
Er is ook een nadelige trend op te merken, namelijk dat het internet zorgt voor een radicale afname van de transactiekosten van markten.
Wat zijn implicaties voor industrie analyse?
Internationalisatie vindt plaats door handel (leveren van goederen en diensten aan een ander land) en directe investeringen (verkrijgen van productieve activa in een ander land). We kunnen verschillende type industrieën onderscheiden op basis van de mode en mate van internationalisatie:
Beschutte bedrijfstakken.
Deze worden uitsluitend door inheemse bedrijven gediend.
Handelsindustrieën.
Die waar internationalisering voornamelijk optreedt via import en export.
Multidomestic industrieën.
Dit zijn degenen die internationaliseren door directe investeringen omdat handel niet mogelijk is of omdat producten nationaal gedifferentieerd zijn.
Wereldindustrieën.
Dit zijn degene waarin hoge niveaus van zowel handel en directe investeringen belangrijk zijn.
Als we de industrie in termen van de nationale markt definiëren, dan heeft internationalisatie rechtstreeks invloed op drie van de vijf krachten van concurrentie volgens het vijfkrachtenmodel van concurrentie van Porter. Deze drie krachten zijn:
Concurrentie van potentiële toetreders.
Door internationalisatie worden toegangsbarrières lager. Zo worden bijvoorbeeld tarieven en transportatie kosten lager.
Rivaliteit tussen bestaande ondernemingen.
Rivaliteit wordt hoger door internationalisering doordat het aantal bedrijven dat concurreert in elke nationale markt toeneemt.
Verhoging van de onderhandelingspositie van de kopers.
Doordat consumenten de optie hebben om te kopen in andere landen neemt hun onderhandelingsmacht toe.
Hoe analyseer je het concurrentievoordeel in de internationale markt?
Comparative advantage is het vermogen van een land om een bepaald product te produceren tegen relatief lagere kosten dan andere landen. De theorie van comparative advantage kijkt naar het effect van nationale middelen op internationale competitie. Wanneer we kijken naar comparative advantage in een internationale context dan zien we dat er verschillende krachten zijn die hierop invloed hebben:
De middelen en capaciteiten van een bedrijf
De industriële omgeving (key succes factors)
De nationale omgeving (hulpbronnen en factoren die invloed hebben op de ontwikkeling van de middelen en capaciteiten, i.e. Porters nationale diamant)
Het ‘national diamond’-kader van Porter onderscheid vier sleutelfactoren die het concurrentievoordeel van een land in een specifieke sector bepalen:
Voorwaarden van de factoren
Gerelateerde en ondersteunde industrieën
Condities van de vraag
De structuur, de strategie en de rivaliteit
In de binnenlandse markt zijn de condities van de vraag de belangrijkste drijvers van innovatie en kwaliteit verbetering. Porter vond bewijs dat nationale concurrerende krachten vaak zijn geclusterd in bepaalde industrieën. Er moet consistentie zijn tussen de businessstrategie en het concurrentievoordeel patroon van een land om een concurrentievoordeel te kunnen behalen in de wereldwijde markt.
Een bedrijf moet op strategisch gebied de keuze maken waar het zijn productieactiviteiten gaat lokaliseren. Er zijn twee verschillende soorten middelen die belangrijk zijn voor deze keuze:
Country-based resources.
Bedrijven moeten produceren waar ze kunnen profiteren van aantrekkelijke leveranciers en middelen.
Firm-based resources and capabilities.
Als het concurrentievoordeel afhankelijk is van interne middelen en capaciteiten dan is de optimale locatie afhankelijk van waar deze middelen en capaciteiten zijn gelegen en hoe mobiel deze zijn.
Naast dat middelen belangrijk zijn kan een concurrentievoordeel ook worden behaald door een aantrekkelijke waardeketen. Verschillende landen bieden voordelen op verschillende niveaus van de waardeketen. Een recente ontwikkeling van internationalisatie is de internationale fragmentatie van waardeketen doordat bedrijven op zoek zijn naar landen waar de aanwezige middelen het beste matchen met elk niveau van de waardeketen. De voordelen van fragmentatie moeten worden opgewogen tegen de kosten van globale coördinatie van activiteiten.
Wel of niet produceren?
Het besluit om een product wel of niet te gaan produceren hangt af van drie factoren:
Hoe wordt toegetreden tot een buitenlandse markt?
Hoe een onderneming beslist welke instapmodi het beste zijn, hangt af van de antwoorden op vijf belangrijke vragen:
Is het concurrentievoordeel van het bedrijf gebaseerd op bedrijf-specifieke of land-specifieke middelen?
Is het product verhandelbaar en wat zijn de handelsbelemmeringen?
Beschikt de onderneming over het volledige bereik en de mogelijkheden voor de vaststelling van een concurrentievoordeel in de overzeese markt?
Kan de onderneming rechtstreeks de opbrengsten uit haar middelen verkrijgen?
Met welke transactiekosten moet het bedrijf rekening houden?
Transactiekosten hebben een belangrijke rol in de multinationale ondernemingstheorie. Als er geen transactiekosten zijn dan zal het bedrijf zijn producten en middelen exporteren en verkopen in markten overzee. Multinationals hebben de neiging te overheersen in sectoren waar:
Exporteren afhangt van de transactiekosten.
Bedrijfsspecifieke immateriële middelen zoals merken en technologie belangrijk zijn.
Klantvoorkeuren redelijk vergelijkbaar zijn tussen landen.
Wat zijn de waarde bronnen van globalisatie?
Een strategie die de wereld ziet als een zelfstandig gesegmenteerde markt, noemen we een global strategy. We kunnen vijf belangrijke waardebronnen onderscheiden van internationaal opererende bedrijven:
Kostenvoordelen van de schaal en replicatie
Bedrijven die wereldwijd concurreren hebben vooral een voordeel door hun toegang tot schaalvoordelen, fabricage, marketing en ontwikkeling van nieuwe producten.
Bedienen van wereldwijde klanten
Globalisatie wordt gedreven door de noodzaak om wereldwijde consumenten te dienen.
Exploitatie van nationale hulpbronnen
Bedrijven die opereren in de internationale markt kunnen gebruik maken van middelen buiten hun eigen land.
Leervoordelen
Door globalisering kunnen bedrijven de informatie in verschillende locaties verkrijgen en ze kunnen deze kennis ook overdragen en integreren.
Strategische concurreren
Multinationale bedrijven hebben een groot voordeel ten opzichte van concurrenten in concurrentiestrijden in individuele nationale markten omdat ze middelen van andere nationale markten kunnen gebruiken.
Wat is het CAGE-kader van Ghemawat?
De afkorting CAGE in het CAGE-kader van Pankaj Ghemawat staat voor ‘Cultural’, ‘Administrative and political’, ‘Geographical’ en ‘Economic’. Dit zijn de vier componenten die de afstand tussen landen bepalen. Hoe groter het verschil in een component, hoe groter de afstand tussen de landen.
Wat is de ontwikkeling van multinational corporations?
In de afgelopen honderd jaar zijn de drijvers van internationalisatie strategieën vaak veranderd. In de ontwikkeling van multinational corporations (MNC’s) onderscheiden Bartlett en Ghoshal drie tijdperken:
De vroege twintigste eeuw: Europese multinationals
De jaren na de Tweede Wereldoorlog: Amerikaanse multinationals
De jaren ’70 en ’80: Japanse multinationals
De transnationale corporatie houdt in dat de MNC’s opnieuw worden geconfigureerd. Dit kan betekenen dat:
De structuur van de organisatie verandert.
Een combinatie van de globale integratie en nationale differentiatie.
Een organisatie van research en development en ontwikkeling van nieuwe producten.
Het onderscheidende kenmerk van de transnationale corporatie is dat het een geïntegreerd netwerk wordt van gedistribueerde en onderling afhankelijk zijnde middelen en vermogens. Dit vereist dat:
Elke nationale eenheid een bron is van ideeën, vaardigheden en mogelijkheden die kunnen worden aangewend ten behoeve van de totale organisatie.
Nationale eenheden toegang hebben tot wereldwijde schaalvoordelen door hen een vennootschappelijk wereldbron toe te wijzen voor een bepaald product, onderdeel of activiteit.
Het centrum moet een nieuwe, uiterst complexe rol beheren die relaties tussen eenheden op een zeer flexibele manier coördineert.
Moeilijkheden die MNC’s ervaren zijn:
Instellen van een gedeelde visie en boeiende werknemers eromheen.
Handhaving van professionele normen en bevorderen van innovatie.
Opbouwen van zakelijke partnerschappen en relaties met de regering en de gemeenschap.
Wat zijn trends in diversificatie door de jaren heen?
Als we kijken naar de laatste pakweg vijftig jaar, dan vallen een paar trends op:
Deze trend van heroriëntatie zorgde weer voor een volgende trend in de richting van specialisatie. Dit was het resultaat van de volgende drie belangrijkste factoren:
De nadruk op aandeelhouderswaarde
Turbulente- en transactiekosten
Trends in het bestuurlijk denken
Tussen de jaren ‘60 en 2012 had de evolutie van diversificatiestrategie de volgende fasen doorlopen:
1960-1970: de prioriteit van het management was om te groeien. De ontwikkeling van een corporatiestrategie werd gekenmerkt door de opkomst van conglomeraten en de opgerichte ondernemingen diversifiëren in aanverwante sectoren. De strategische instrumenten en concepten waren de financiële analyse, de verspreiding van structuren en de oprichting van corporatie planningstegoeden.
1970-1985: de prioriteit van het management was om de resultaten van de gediversifieerde bedrijven te verbeteren. De ontwikkeling van de corporatiestrategie werd gekenmerkt door nadruk te leggen op verwante en concentrische diversificatie en de zoektocht naar synergieën. De strategische instrumenten en concepten waren de schaalvoordelen, de portefeuille planningsmodellen en de moderne financiële theorie.
1985-2000: de prioriteit van het management was om aandeelhouderswaarde te creëren. De ontwikkeling van een corporatiestrategie werd gekenmerkt door de focus op de hoofdonderneming en de corporatieherstructurering. De strategische instrumenten en concepten waren de maximale aandeelhouderswaarde, de analyse van de transactiekosten, de hoofdcompetentie en de dominante logica.
2000-2012: de prioriteit van de het management lag op het corporatieve voordeel en de zoektocht om te groeien. De ontwikkeling van een corporatiestrategie werd gekenmerkt door het samenvoegen van producten, allianties en het creëren van groeimogelijkheden. De strategische instrumenten en concepten waren de dynamische mogelijkheden, ouderschapsvoordeel en de werkelijke opties.
Diversificatie wordt vooral gedreven door de verandering van bedrijfsdoelen. In de 20ste eeuw is diversificatie vooral gedreven door twee dingen, namelijk groei en risico verlaging. Dit was het resultaat van de groeiende toewijding van bedrijfsmanagers aan het doel van waarde creëren voor de aandeelhouders. Behalve in de laatste twee decennia van de twintigste eeuw, toen kwam er nog een derde factor bij: het vergroten van de aandeelhouderswaarde.
Volgens het capital asset pricing model (CAPM) is niet het algehele risico de bepalende factor voor de prijs van een beveiliging maar het systematische risico.
Wat zijn de drie essentiële testen van Porter?
Om te bepalen of diversificatie echt aandeelhouderswaarde zal creëren, ontwikkelde Porter drie essentiële tests:
De ‘attractiveness’ test
De industrieën die worden gekozen voor diversificatie moeten structureel aantrekkelijk of potentieel aantrekkelijk zijn.
De ‘cost-of-entry’ test
De kosten voor toetreding mogen de toekomstige winst niet kapitaliseren.
De ‘better-off’ test
De nieuwe eenheid moet een concurrentievoordeel bereiken door zijn link met de onderneming of andersom. Er moeten synergiën gecreëerd worden.
Porter argumenteert dat industrie aantrekkelijkheid alleen niet voldoende is om de keuze voor diversificatie in een andere industrie te rechtvaardigen. Door de toetredingskosten kan de aantrekkelijkheid van een industrie voor buitenstaanders minder zijn.
Wat zijn voordelen van diversificatie?
Diversificatie creëert vooral waarde doordat verbanden tussen verschillende ondernemingen worden geëxploiteerd. Deze verbanden tussen ondernemingen zorgen ervoor dat middelen en capaciteiten kunnen worden gedeeld door de verschillende ondernemingen.
Een economies of scope bestaat wanneer minder van die resources ontstaan dan wanneer de activiteiten onafhankelijk van elkaar worden uitgevoerd met behulp van een resource over meerdere producten of meerdere markten.
Economies of scope bestaan door dezelfde redenen als economies of scale. Het enige verschil is dat economies of scale gerelateerd zijn aan de economische kosten voor de toenemende uitvoer van een enkel product. Economies of scope zijn daarentegen gerelateerd aan de economische kosten voor de toenemende uitvoer van multiply producten.
Het karakter van economies of scope varieert tussen verschillende type middelen: materiële middelen en immateriële middel en tussen de organisatorische mogelijkheden. Materiële middelen creëren economies of scope door duplicatie te elimineren. Eén faciliteit kan worden gedeeld door meerdere ondernemingen. Immateriële middelen bieden economies of scope door het vermogen om deze middelen uit te breiden naar extra ondernemingen tegen lage marginale kosten. Organisatorische capaciteiten kunnen worden overgeplaatst binnen een gediversifieerd bedrijf. De prestatie van gediversifieerde ondernemingen wordt vooral beïnvloed door general management capabilities.
Een bedrijf hoeft niet te diversifiëren tussen zijn ondernemingen om economies of scope te exploiteren. Economies of scope van middelen en capaciteiten kunnen namelijk ook verkregen worden door het gebruik van de middelen en capaciteiten aan een ander bedrijf te verkopen of licensing.
Volgens Michael Goold en Andrew Campbell is potentiële waarde creatie niet genoeg om diversificatie te rechtvaardigen. Zij argumenteren dan het ouderbedrijf niet alleen in staat moet zijn om waarde toe te voegen maar ook in staat moet zijn meer waarde toe te voegen dan andere potentiële ouderbedrijven.
We zien dat economies of scope niet voorgoed kunnen zorgen voor een voldoende reden voor diversificatie; zij hebben ondersteuning nodig door potentieel te bezuinigen op transactiekosten. Als interne markt kennen we de interne kapitaalmarkten en de interne arbeidsmarkten.
Wat zegt empirische onderzoek?
Empirisch onderzoek naar diversificatie concentreert zich op twee belangrijke kwesties:
Hoe presteren gediversifieerde bedrijven ten opzichte van gespecialiseerde bedrijven?
Overtreft verwante diversificatie, niet gerelateerde diversificatie?
Empirische studies definiëren verwantschap in termen van overeenkomsten tussen industrieën in technologieën en markten. Deze overeenkomsten leggen de nadruk op verwantschap op operationeel niveau. Echter, verbanden op strategische niveau zijn ook essentieel.
Wat is de rol van bedrijfsvoering?
Het vermogen van een bedrijf om meer waarde toe te voegen aan een bedrijfstak dan zijn concurrenten, heet parenting advantage. Bij de strategische bedrijfsbeslissingen moet men zorgen dat de voordelen van het bezitten van een bepaalde onderneming groter zijn dan de administratiekosten die ermee gepaard gaan. Vier belangrijke activiteiten waarmee corporatief management waarde toevoegt aan een bedrijfstak zijn:
Beheren van de over het geheel genomen corporate portefeuille
Beheren van de zakelijke verbanden tussen ondernemingen
Beheren van elke afzonderlijke individuele bedrijfstak
Beheren van de veranderingen in de multibusiness corporation
Hoe beheer je de corporate portefeuille?
De onderneming moet algemene managementsystemen ontwikkelen die kunnen worden toegepast op de verschillende ondernemingen. Voor het creëren van waarde is een efficiënte resource verdeling nodig. De twee belangrijkste vragen bij een corporatieve strategie zijn:
In welke markt opereren wij?
Hoe beheren we deze markt zodat we een maximale waarde genereren?
Om antwoorden te vinden op deze twee vragen, kan een bedrijf gebruik maken van:
Portfolioplanning matrices zijn de meeste gebruikte tools voor het managen van de portefeuille in de multinational. De drie belangrijkste portfolioplanningsmodellen zijn:
De GE/McKinsey Matrix
Deze matrix deelt portfolio’s in op basis van twee dimensies: de aantrekkelijkheid van de industrie en het concurrentievoordeel van de businesseenheid. Elke dimensie is weer een combinatie van verschillende factoren. Gebaseerd op deze twee factoren wordt besloten of het portfolio moet worden geoogst, behouden op opgebouwd.
De BCG’s Growth-Share Matrix
Deze matrix gebruikt dezelfde dimensies als de GE/McKinsey matrix. Het verschil is dat beide dimensies slechts worden bepaald door één indicator. Voor industrie aantrekkelijkheid wordt de koers van de marktgroei gebruikt en voor het concurrentievoordeel wordt het relatieve marktaandeel gebruikt.
De Ashridge Portfolio Display
Dit is gebaseerd op het concept van parenting advantage. Het gaat ervan uit dat het potentieel voor waarde creatie afhankelijk is van de karakteristieken van de ouder. De twee dimensies van deze strategie zijn het potentieel van de ouder om waarde toe te voegen en het potentieel voor waarde vernietiging die voortkomt uit de mismatch tussen de bedrijfsbenodigdheden en de managementstijl van de ouder. Als het eerstgenoemde potentieel hoog is en het tweede genoemde potentieel laag is dan is er een hoog potentieel voor het toevoegen van waarde.
Hoe beheer je de zakelijke verbanden tussen ondernemingen?
Het toevoegen van waarde gebeurt voornamelijk door het exploiteren van verbanden tussen ondernemingen. De meeste multinationals zijn zo georganiseerd dat verbanden tussen middelen en capaciteiten worden geëxploiteerd op twee gebieden: door de centralisatie van gemeenschappelijke diensten (corporate level) en door het managen van directe verbanden tussen de ondernemingen.
Volgens een onderzoek in 2013 door Deloitte naar wereldwijde gedeelde dienstenservice:
58 procent van de bedrijven maakt gebruik van multiple gedeelde dienstencentra, vaak geplaats in verschillende landen.
Door het ontstaan van Amerikaanse en Europees gebaseerde bedrijven, nemen de service-units in Azië, Latijns-Amerika en Oost-Europa steeds meer toe. De locatie van deze eenheden is vooral bepaald door de kosten en vaardigheden van de human resources.
De gedeelde dienstcentra breiden hun aanbod van diensten uit met traditionele corporate functies.
Bedrijven mengen steeds meer gezamenlijke diensten met de uitbesteding van services.
De meeste bedrijven realiseren aanzienlijke voordelen (lagere kosten en verbeterde kwaliteit) door hun diensten te delen.
Voor het beheren van zakelijke verbanden onderscheidt Porter vier corporatieve strategietypes:
Portfolio management
Herstructurering
Overdragen van vaardigheden tussen de bedrijfseenheden
Het delen van middelen en activiteiten.
Vaak zijn gedeelde middelen immateriële middelen zoals merken en gepatenteerde technologie maar het kunnen ook fysieke middelen zijn zoals gebouwen en fabrieken. De laatste twee strategieën zijn twee typen synergieën. Hoe sterker gerelateerd de ondernemingen van een bedrijf zijn, hoe groter het potentiële voordeel is van het managen van zakelijke verbanden en hoe meer een actieve rol van het corporate centrum nodig is.
Hoe beheer je elke afzonderlijke individuele bedrijfstak?
Sinds begin jaren ’80 hebben strategische planningssystemen veel kritiek gekregen, van zowel academici als consultants. De twee belangrijkste punten van kritiek waren:
De bedrijven met een strategische planning benadrukken de langere termijnontwikkeling en hebben corporatieve headquarters (HQ’s) die een grote rol spelen in de planning van bedrijfsniveaus. De bedrijven met een financiële planning hebben corporatieve HQ’s die de begrotingscontrole op de kortere termijn benadrukken evenals streng gecontroleerde financiële prestaties tegen ambitieuze doelstellingen, maar hebben maar een beperkte betrokkenheid in de zakelijke strategieformulering.
Veel multinationals hebben gedeelde planningsprocessen: de strategische planning is voornamelijk gefocust op de middellange en langere termijn, terwijl de financiële planning meer gericht is op de korte termijn. De prestatiedoelstellingen benadrukken de financiële indicatoren en worden ondersteund door het beheer van prikkels en sancties. Zelfs in bedrijven waar onderlinge afhankelijkheid hoog is en de draagtijd van investeringen lang is, kunnen prestaties op de korte - en middellange termijn zeer effectief zijn in het genereren van efficiëntie en de rendabiliteit.
Een van de consequenties bij de afweging tussen de inputcontrole (beheersing van besluiten) en outputcontrole (beheersing van prestaties) is dat bedrijven bij het ontwerpen van hun controlesystemen de strategische planning of financiële controle moeten benadrukken.
Hoe beheer je de veranderingen?
Om de veranderingen te beheren, ontwikkelde McKinsey & Company’s zijn herstructureringsvijfhoek. De vijf knooppunten hierin zijn:
Huidige marktwaarde
Bedrijfswaarde zonder veranderingen
Potentiële waarde met interne verbeteringen
Potentiële waarde met externe verbeteringen
Optimale geherstructureerde waarde
Verschillende benaderingen die corporatieve aanpassing stimuleren zijn:
Traagheid tegengaan
Adaptieve spanning
Institutionalisering van strategische veranderingen
Nieuwe zakelijke ontwikkelingen
Van bovenaf, grootschalige ontwikkelingsinitiatieven
Hoe moeten multinationals worden bestuurd?
Een systeem waarin bedrijven worden geleid en gecontroleerd, noemen we een governance. Volgens de OECD Principles of Corporate Governance heeft de Raad van bestuur de verantwoordelijkheid om zorg te dragen voor de strategische leiding van het bedrijf, om effectief toezicht te houden en de Raad verantwoording af te leggen aan het bedrijf en de aandeelhouders. Hiervoor is het nodig dat de bestuursleden in goed vertrouwen optreden en handelen naar de doelen van het bedrijf. Daarnaast moeten de bestuursleden de corporate strategie, grote plannen, acties en budgetten beoordelen en leiden
Volgens Oscar Williamson’s ‘M-formtheory’ wordt door het verspreiden van de besluitvorming tussen een corporatieve HQ en de bedrijfsafdelingen, het ondernemingsbestuur op twee manieren bewerkstelligd; door toewijzing van middelen en door agency problemen
Problemen van gedivisionaliseerde ondernemingen kunnen zijn:
Overname
Een overname van een bedrijf door een ander bedrijf, heet een acquistition. Acquisities kunnen vriendelijk of vijandelijk zijn. Een vijandelijke acquisitie is er een waarbij het bestuur van het target bedrijf tegen de overname is. De samenvoeging van twee of meer bedrijven tot een nieuw bedrijf noemen we een merger (fusie). Bij een fusie wisselen de leden van de fuserende vennootschappen hun aandelen in voor aandelen in de nieuwe vennootschap.
Hoe beoordeel je een fusie of acquisitievoorstel?
Volgens Hence moet het uitgangspunt voor de beoordeling van een fusie of acquisitievoorstel een duidelijke erkenning zijn van haar strategische doelstellingen. Dit houdt mogelijk in:
Het verwerven van strategisch belangrijke middelen en vermogens.
Op zoek gaan naar kosteneconomieën en macht op de markt.
Uitbreiden naar nieuwe geografische markten.
Diversificatie in nieuwe industrieën.
Er zijn studies die onderzoeken wat de impact is van fusie aankondigingen op de aandeelprijzen van biedingen en overgenomen bedrijven. Deze studies tonen dat in het algemeen er een kleine winst is in de waarde van de beurs. Daarnaast gaat bijna alle winst van een overname naar de aandeelhouders van de overgenomen bedrijven.
Wat zijn motieven voor fusies en overnames?
Er zijn verschillende motieven voor fusies en overnames, namelijk:
Aandeelhouders zijn vaak sceptisch over overnames omdat deze heel voordelig zijn voor het topmanagement en dan met name voor de CEOs. Management wil vaak een groot bedrijf en door een overname kan dit snel worden bereikt. Het kan ook zijn dat een CEO wil dat zijn bedrijf bekend wordt en door een overname in de media probeert te komen.
Fusies en overnames creëren waarde voor de aandeelhouders door beursinefficiënties, belastingvoordelen of financiële engineering. Door de kapitaalstructuur van het overgenomen bedrijf te veranderen kan de overnemende partij zijn kapitaalkosten verlagen en daarmee waarde creëren.
De meeste fusies en overnames zijn strategische gemotiveerd. Ze worden gedaan omdat er een potentieel is dat ze de onderliggende winst van de betrokken bedrijven verhogen. Er zijn verschillende soorten fusies en overnames:
Horizontale fusies
Bedrijven die concurreren in dezelfde markt worden gecombineerd om de macht in de markt te verbeteren. Winstgevendheid ontstaat door deze toegenomen macht en door cost economies.
Geografische uitbereiding fusies
Veel bedrijven gebruiken dit soort fusies om toe te treden tot een buitenlandse markt.
Verticale fusies
Deze fusie bevat de overname van een leverancier of een consument.
Diversificatie fusies
Overname is de overheersende modus om te diversifiëren.
Veel fusies en overnames resulteren niet in de verwachte uitkomst. Men moet de potentiële aanwinsten goed identificeren en hiervoor is intieme kennis van het target bedrijf nodig. Zelfs goed geplande fusies en overnames kunnen uitlopen op een falende uitkomst. Er is pre-overname planning en post-overname integratie nodig om een fusie of overname goed te laten verlopen.
Om te weten of een voorgestelde overname de kosten daadwerkelijk zal verlagen moet men de volgende vragen stellen:
Passen de producten van het overgenomen bedrijf in onze productencatalogus?
Kopen de consumenten van het ander bedrijf onze producten?
Passen de producten van het overgenomen bedrijf in onze supply chain?
Kunnen onze mensen de consumenten van het overgenomen bedrijf dienen?
Wat is een strategische alliantie?
Een gezamenlijke regeling tussen twee of meer ondernemingen met betrekking tot hun uitoefening van bepaalde gemeenschappelijke doelen, heet een strategic alliance. Strategic alliances kunnen verschillende vormen hebben:
Een mogelijke betrokkenheid bij aandelenparticipatie
Een joint venture, dit is een bepaalde vorm van aandelenalliantie waarbij de partners een nieuw bedrijf vormen dat ze gezamenlijk bezitten
Om te voldoen aan specifieke doeleinden
Het is een louter bilaterale regeling of is onderdeel van een netwerk van bedrijfsrelaties
Wat zijn motieven voor strategic alliances?
Mogelijke motieven voor strategic alliances zijn:
Een bedrijfsreputatie combineren met de mogelijkheden van een ander bedrijf
Om technieken te delen en elkaar aan te vullen
Om routenetwerken te delen
Om technieken met bronnen te combineren
Er is een debat over wat het hoofddoel van strategische allianties is; het toegang krijgen tot de middelen en capaciteiten van de partner of het verkrijgen van de middelen en capaciteiten door leren. De meeste allianties gaan over het toegang krijgen tot middelen in plaats van het verkrijgen. Een groot voordeel van strategische allianties is dat ze een grote flexibiliteit bieden. Ze kunnen makkelijk worden gecreëerd en ontbonden en hun omvang en doel kan makkelijk worden veranderd.
Het managen van de alliantierelatie is cruciaal voor de organisatie mogelijkheden. Er moet vertrouwen worden opgebouwd, routines worden gedeeld, coördinatie mechanismen worden opgezet en informatie worden gedeeld. Hoe meer een bedrijf ervoor kiest de verticale keten te outsourcen aan alliantiepartners, hoe belangrijker het is om een systeem te ontwikkelen voor de coördinatie en integratie van de verspreide activiteiten.
Er zijn bedrijven die strategische allianties gebruiken om hun internationale aanwezigheid te versterken. Voorbeelden van bedrijven die hun internationalisatiestrategie bijna volledig baseren op buitenlandse allianties zijn Gazprom en General Motors.
Voor een lokaal bedrijf is het vaak voordelig om een alliantie te vormen met een buitenlands bedrijf omdat het hierdoor toegang heeft tot meer middelen en capaciteiten. In veel ontwikkelingslanden verplicht de overheid lokale bedrijven vaak om een alliantie te vormen met een buitenlands bedrijf.
Hoe ziet de hedendaagse zakelijke omgeving eruit?
De belangrijkste drijvers voor de veranderingen in de hedendaagse zakelijke omgeving gedurende de 21ste eeuw zijn:
Technologie
De afgelopen jaren is er veel technologische innovatie geweest. Door technologie verschuiven de grenzen tussen bedrijven en markten fundamenteel.
Competitie
Het is bijna met zekerheid te zeggen dat de economische groei in de wereld de komende jaren traag zal blijven. Ontwikkelingslanden beginnen toe te treden tot de wereldmarkt en daardoor neemt competitie en druk toe.
Marktturbulentie
De meeste markten in de wereld hebben de afgelopen tijd hoge volatiliteit gehad. Deze volatiliteit is een reflectie van onverwachte evenementen, politiek en economisch, zoals de financiële crisis van 2008-2009.
Sociale druk en de kapitaalcrisis
Als een organisatie wil overleven en winst wil maken dan moet het zich aan kunnen passen aan de verwachtingen van de maatschappij. Dit staat onder organisatie socialisten bekend als legitimacy.
Een marktgerichte economie waar een groot deel van de meest vooraanstaande ondernemingen eigendom zijn van de regering, noemen we een state capitalism. In een state capitalism is er een potentieel om ondernemerschap van kapitalisme te combineren met lange-termijn oriëntatie en coördinatie van resource implementatie. Er is een toegenomen interesse in de volgende zakelijke ondernemingen:
Coöperaties: ondernemingen die gedeeltelijk worden bezeten door consumenten, werknemers of onafhankelijke producenten.
Sociale ondernemingen: zakelijke ondernemingen die gericht zijn op sociale doelen. Dit kunnen profit of non-profit organisatie zijn.
Wat is de nieuwe richting in strategisch denken?
Belangrijke ontwikkelingen op het gebied van de nieuwe richting waarin gedacht wordt over strategie zijn:
Een optie aanpak heeft verstrekkende gevolgen voor de instrumenten en kaders van strategieanalyse. Bijvoorbeeld:
Bij industrieanalyses hangen de besluiten over de aantrekkelijkheid van een markt af van de potentiële winst.
Een optie aanpak heeft ook belangrijke gevolgen voor de analyse van de middelen en vermogens.
In de afgelopen jaren is het begrijpen van strategic fit toegenomen door twee belangrijke concepten: complementariteit onderzoek en complexiteitstheorie. Complexe systemen zijn systemen waarin het gedrag resulteert uit de interactie van een groot aantal onafhankelijke agenten. Dit gedrag van complexe systemen heeft interessante functies die belangrijke gevolgen hebben voor het beheer van organisaties:
De tendens voor complexe systemen, zowel natuurlijke als biologische systemen, om spontaan orde te realiseren, noemen we self-organization.
Beide concepten (complementariteit onderzoek en complexiteitstheorie) hebben nieuwe inzichten opgeleverd over de context van verbanden binnen de onderneming. Porter en Siggelkow onderscheiden twee dimensies van deze contextualiteit: contextualiteit van activiteiten en contextualiteit van interacties.
Wat zijn de multidimensionale structuren?
Hoe meer mogelijkheden een organisatie ontwikkelt, hoe complexer de organisatiestructuur wordt. Dit blijkt bijvoorbeeld uit:
De ‘total quality’- beweging van de jaren ' 80 resulteerde in ondernemingen die organisatorische structuren invoerden om kwalitatieve managementprocessen te creëren.
De goedkeuring van sociale en ecologische verantwoordelijkheid door bedrijven resulteerde in het ontwerp van structuren die gericht waren op deze activiteiten.
De verspreiding van kennismanagement tijdens de jaren ' 90 resulteerde in veel bedrijven die kennismanagementstructuren en –systemen invoerden.
De noodzaak om kansen te ontwikkelen en uit te voeren die voldoen aan de behoeften van grote globale klanten heeft geleid tot multinationale ondernemingen en tot vaststelling van organisatie-units voor het beheren van belangrijke accounts.
De zoektocht naar innovatie en organisatieveranderingen heeft geresulteerd in de oprichting van organisatie-units die verkennende activiteiten verrichten. Deze omvatten projectteams die nieuwe producten en starterscentra ontwikkelen ten behoeve van de ontwikkeling van nieuwe bedrijven.
Hoe ga je om met complexiteit?
Als bedrijven hun mogelijkheden uitbreiden dan wordt de organisatie van een organisatie complexer. Door de toenemende complexiteit van organisaties, kunnen we de volgende extra dimensies toevoegen aan de traditionele matrix:
De zelfstandige organisatie
Er zijn drie factoren die bevorderlijk zijn voor zelforganisatie in complexe systemen: identiteit, informatie en relaties
Afbreken van corporatieve grenzen
Zelfs als men een informele structuur heeft dan heeft de reikwijdte van de mogelijkheden een limiet. Om deze range van mogelijkheden te vergroten kan een bedrijf samenwerken met andere bedrijven om zo de mogelijkheden van andere bedrijven te verkrijgen.
Is de rol van managers veranderd?
De inzichten die de complexiteitstheorie biedt, vraagt ook om een meer specifieke begeleiding van de managers. In het bijzonder:
De snelle evolutie vereist een combinatie van zowel toenemende als radicale veranderingen.
Tot oprichting van een eenvoudige regels.
Tot het beheren van adaptieve spanning.
Wat is strategie en wat is strategisch management? - Bulletpoints 1
Een SWOT-kader analyseert de strategie op basis van vier categorieën: sterke punten (Strengths), zwakke punten (Weaknesses), kansen (Opportunities) en bedreigingen (Threats).
De strategic fit is de consistentie van de bedrijfsstrategie ten aanzien van zijn externe en interne omgeving.
Contingency theory is een theorie die stelt dat de optimale structuur en het beheer van de systemen voor elke organisatie afhankelijk zijn van de context.
Game theory is een analyse en voorspelling van de resultaten van concurrerende (en coöperatieve) situaties waarin actie af hangt van de keuzes die andere spelers in het spel maken.
Corporate planning is een systematische benadering voor brontoewijzing en strategische beslissingen binnen een bedrijf op de middellange tot lange termijn.
Resource-based view of the firm is een theoretisch uitgangspunt waarbij de rol van de middelen en de capaciteiten de basis vormen om het concurrentievoordeel en de strategiebasis te benadrukken.
Strategic intent is het organisatiedoel in termen van een gewenste toekomstige strategische positie.
Business strategy/competitive strategy verwijst naar hoe een bedrijf concurreert in een particuliere industrie of markt.
Corporate strategy zijn bedrijfsbeslissingen en voornemens aangaande het bereik van de activiteiten en welke middelen ze hiervoor ter beschikking hebben.
Intended strategie is de strategie bedacht door het topmanagement met de bedoeling om deze binnen de organisatie uit te voeren.
Realized strategy is de werkelijke strategie die de organisatie nastreeft.
Emergent strategy is de strategie die uit de acties en besluiten van verschillende organisatieleden voortvloeit.
Wat zijn de doelen, waarden en prestaties van het bedrijf? - Bulletpoints 2
Value added is de omzet min de kosten van aangekochte goederen en diensten; het is gelijk aan alle betalingen van de onderneming aan de leveranciers van de productiefactoren.
Consumer surplus is de waarde die een klant ontvangt van een goed of een dienst min de prijs die ze hiervoor hebben betaald.
Stakeholder approach to the firm is de veronderstelling dat de onderneming actief is in het belang van al haar stakeholders. Het topmanagement heeft de taak deze verschillende belangen in evenwicht te houden en te integreren.
Profit is het overschot van de inkomsten ten opzichte van kosten die beschikbaar zijn voor distributie aan de eigenaars van de onderneming.
Economic profit is de pure winst: het overschot van de inkomsten ten opzichte van de kosten van de productie van die inkomsten (inclusief de kosten van kapitaal).
Economic value added (EVA) is een maatregel van economische winst. Het is het positieve saldo van de operationele nettowinst na aftrek van de belasting over kosten van de grootgebruikers in de sector
Wat zijn de beginselen van industrie analyse? - Bulletpoints 3
De bedrijfsomgeving van een bedrijf wordt gevormd door de relaties met leveranciers, concurrenten en klanten.
De seller concentration is het aantal en de grootte van bedrijven in een bepaalde markt.
Barriers to entry zijn de nadelen waarmee nieuwkomers op een markt worden geconfronteerd ten aanzien van de gevestigde ondernemingen.
Barriers to exit zijn de financiële kosten en andere belemmeringen die het terugtreden uit een markt voor een bedrijf verhinderen.
De key success factors zijn de factoren in een industrie die invloed hebben op het vermogen van een bedrijf om concurrenten te overtreffen.
Hoe wordt de concurrent geanalyseerd? - Bulletpoints 4
Hypercompetition is een concurrentiestrijd die wordt gekenmerkt door snelle en intensieve concurrerende bewegingen waar het concurrentievoordeel snel is uitgehold en bedrijven voortdurend op zoek zijn naar nieuwe bronnen van concurrentievoordeel.
Prisoners' dilemma is een eenvoudig speltheoriemodel waaruit blijkt hoe gebrek aan samenwerking resulteert in een resultaat dat inferieur is aan het resultaat dat zou zijn bereikt met samenwerking.
Segmentation is het proces van het uiteenvallen van de sectoren en markten in meer gedefinieerde deelmarkten op basis van de kenmerken van het product, van de klant of van de geografie.
Segmentatieanalyse wordt gebruikt om aantrekkelijke segmenten te identificeren en strategieën te selecteren.
Strategic group is een groep bedrijven binnen een mark die dezelfde strategie hanteert.
Wat zijn de analysemogelijkheden en -hulpmiddelen? - Bulletpoints 5
Resources zijn de activa van de onderneming, inclusief de materiële vaste activa, de immateriële middelen en de menselijke hulpbronnen.
Capability is het vermogen van een bedrijf om een bepaalde taak of functie uit te kunnen voeren.
Organizational culture bevat de waarden, tradities, gedragsnormen, symbolen en sociale kenmerken van een bedrijf.
Verschillende middelen moeten samen worden ingezet om organisatorische mogelijkheden te creëren en als deze worden toegepast door de juiste strategie dan kan een concurrentievoordeel worden behaald.
Value chain is een reeks van verticaal verwante activiteiten ondernomen door een enkele onderneming of door een aantal verticaal gerelateerde bedrijven om een product of dienst te produceren.
Organizational routines zijn patronen van een gecoördineerde activiteit door organisaties die in staat zijn om taken uit te voeren op een regelmatige en voorspelbare wijze.
Benchmarketing is een systematisch proces voor het vergelijken van de eigen praktijken, processen, bronnen en mogelijkheden ten aanzien van andere organisaties.
De winst van een middel of capaciteit hangt af van het potentiële concurrentievoordeel, de duurzaamheid van het concurrentievoordeel en de bestemming.
Wat is de basis voor strategie-implementatie? - Bulletpoints 6
De organisatie van een bedrijf bepaalt de mogelijkheden tot het ondernemen van actie.
Scenario analysis is een techniek om informatie en ideeën te integreren over huidige trends en de toekomstige ontwikkelingen in een klein aantal, duidelijk verschillende, toekomstige resultaten.
Een agency problem is het vraagstuk of de agent werkelijk optreedt in het belang van de opdrachtgever.
Hiërarchieën zijn fundamenteel voor de structuur van de organisatie en worden gebruikt als controlemiddel of coördinatiemiddel
Functional structure is de organisatie rond gespecialiseerde bedrijfsfuncties, bijvoorbeeld financiële marketing.
Multidivisional structure is een vennootsschapstructuur bestaande uit afzonderlijke bedrijfsonderdelen, elk met aanzienlijke operationele onafhankelijkheid, gecoördineerd door een hoofdkantoor dat strategische en financiële controle uitoefent.
Matrix structure zijn hiërarchieën die bestaan uit meerdere dimensies. Deze omvatten typische producteenheden (of bedrijfseenheden), geografische eenheden en functies.
Wat zijn de bronnen van concurrentievoordeel? - Bulletpoints 7
Een bedrijf bezit een concurrentievoordeel (competitive advantage) ten opzichte van zijn directe concurrenten wanneer het een aanhoudend hoger percentage winst weet te realiseren (of het potentieel hiertoe heeft).
Blue-ocean strategy is de ontdekking of creatie van een gat in de markt.
Een bedrijf kan een hogere winstmarge behalen ten opzichte van de concurrenten op twee manieren: door een kostenvoordeel of door een differentiatievoordeel.
Kostenvoordeel is bereikt door een identiek product of dienst aan te bieden tegen lagere kosten
Differentiatievoordeel is bereikt door een gedifferentieerd product of dienst aan te bieden zodat de consument bereid is om een prijspremium te betalen die hoger is dan de extra kosten van differentiatie.
Isolating mechanisms zijn belemmeringen die het concurrentievoordeel van bedrijven beschermen tegen vervalste concurrentie.
Causal ambiguity is de moeilijkheid om een waarnemer tegen te komen die de bronnen onderzoekt van het concurrentievoordeel van een onderneming met superieure prestaties.
Hoe hebben industrieën zich ontwikkeld? - Bulletpoints 8
Industry life cycle is het patroon van de evolutie van een markt: van inleiding tot groei tot volwassenheid tot neergang.
Dominant design is het ontwerp van een product dat qua uiterlijk, functionaliteit en productie wordt geaccepteerd door het bedrijfsleven als geheel.
Technical standard is een specificatie, eis of technische kenmerk dat de norm is voor een product of proces.
Organizational ecology is bestudering van de organisatorische populatie van markten en de oprichtings- en selectieprocessen die bepalend zijn voor toetreden en uittreden.
Compentency traps is de barrière die verandert doordat een organisatie zich ontwikkelt op het niveau van bekwaamheid, in het bijzonder van de activiteiten.
Institutional isomorphism is de tendens dat organisaties onderworpen worden aan gemeenschappelijke sociale normen en voor hun legitimiteit soortgelijke organisatiekenmerken moeten hebben.
Bounded rationality is het principe dat de menselijk rationaliteit wordt beperkt door de grenzen van hun cognitie en capaciteit om informatie te verwerken.
Ambidextrous organization is een organisatie die gelijktijdig van bestaande bevoegdheden gebruikmaken kan terwijl het nieuwe mogelijkheden voor toekomstige ontwikkelingen verkent.
Dynamic capabilities zijn organisatorische mogelijkheden waarmee een organisatie opnieuw haar middelen en haar operationele vermogens kan aanpassen en wijzigen.
Path dependency betekent dat de organisatiestrategie, de organisatiestructuur en de keuzes voor de toekomst worden bepaald door de beslissingen die gemaakt zijn in het verleden.
Knowledge-based view of the firm is een theoretisch uitgangspunt dat een onderneming beschouwt als een pool van activa en kennis.
Hoe kan men innovaties sturen? - Bulletpoints 9
Invention is de creatie van nieuwe producten en processen door de ontwikkeling van nieuwe kennis of door nieuwe combinaties van bestaande kennis.
Innovation is de eerste commercialisering van een uitvinding door het te produceren en in de markt te zetten van een nieuw product of dienst of door nieuwe productiemethodes te gebruiken.
Regime of appropriability zijn de voorwaarden die bepalend zijn voor de mate waarin een onderneming in staat is om de winsten van de innovaties vast te leggen.
Intellectual property zijn immateriële goederen, zoals ideeën, namen, symbolen, ontwerpen, illustraties en huisstijlen.
Innovatie creëert een tijdelijk concurrentievoordeel voor een bedrijf. Om nieuwe bedrijven op de markt te brengen heeft een bedrijf naast innovatie ook aanvullende middelen nodig.
First-mover advantage is het concurrentievoordeel dat toekomt aan de onderneming die als eerst een nieuwe markt of strategische niche bezet of gebruikmaakt van een nieuwe technologie.
Een network externality ontstaat als de productwaarde voor een klant afhankelijk is van het aantal andere mensen dat ook het product gebruikt.
Open innovation is een benadering van innovatie waar een bedrijf oplossingen zoekt van organisaties en individuen van buiten de onderneming en zijn technologieën deelt met andere organisaties
Wat zijn concurrentievoordelen in volwassen industrieën? - Bulletpoints 10
Corporate restructuring zijn radicale strategische en organisatorische veranderingen ter verbetering van de prestaties door middel van kostenreductie, de vermindering van de werkgelegenheid, de afstoting van activa en interne reorganisatie
Customer relationship management zijn tools, technieken en methodes om de behoeften en kenmerken van klanten te onderzoeken met als doel om ze nog beter te kunnen bedienen.
Een bedrijf moet zijn capaciteit geleidelijk aanpassen aan de daling in de marktvraag. De geleidelijkheid van deze aanpassing is cruciaal voor de stabiliteit en de winstgevendheid tijdens de daling fase.
De grootste barriers to exit zijn duurzame en gespecialiseerde activa, kosten die gepaard gaan met het sluiten van een fabriek en management toewijding.
Wat is verticale integratie? - Bulletpoints 11
De kosten voor onderzoek, onderhandelen, monitoren en handhaving van de marktcontracten rekenen we tot de transaction costs.
Er zijn twee factoren te noemen die de efficiëntie voor bedrijven verhogen bij het organiseren van hun economische activiteiten: technologie en bestuur technieken.
Door vertical integratie worden transactiekosten vermeden maar het gaat wel gepaard met administratiekosten
Het bedrijf moet de relatieve voordelen van verticale integratie versus outsourcing tegen elkaar afwegen.
Wat is de juiste strategie voor multinationals? - Bulletpoints 12
Internationalisatie vindt plaats door handel (leveren van goederen en diensten aan een ander land) en directe investeringen (verkrijgen van productieve activa in een ander land).
Er moet consistentie zijn tussen de businessstrategie en het concurrentievoordeel patroon van een land om een concurrentievoordeel te kunnen behalen in de wereldwijde markt.
Comparative advantage is het vermogen van een land om een bepaald product te produceren tegen relatief lagere kosten dan andere landen.
Een concurrentievoordeel kan worden behaald door de aanwezigheid van bepaalde middelen en capaciteiten en door een aantrekkelijke waardeketen.
Het CAGE-kader van Pankaj Ghemawat staat voor ‘Cultural’, ‘Administrative and political’, ‘Geographical’ en ‘Economic’ distance. Dit zijn de vier componenten die de afstand tussen landen bepalen.
Global strategy is een strategie dat de wereld ziet als een zelfstandige gesegmenteerde markt.
Als er geen transactiekosten zijn dan zal het bedrijf zijn producten en middelen exporteren en verkopen in markten overzee.
Wat is de strategie van diversificatie? - Bulletpoints 13
In de 20ste eeuw is diversificatie vooral gedreven door twee dingen, namelijk groei en risico verlaging.
Volgens het capital asset pricing model (CAPM) is niet het algehele risico de bepalende factor voor de prijs van een beveiliging maar het systematische risico.
Materiële middelen creëren economies of scope door duplicatie te elimineren.
Immateriële middelen bieden economies of scope door het vermogen om deze middelen uit te breiden naar extra ondernemingen tegen lage marginale kosten
Economies of scope bestaan wanneer minder van die resources ontstaan dan wanneer de activiteiten onafhankelijk van elkaar worden uitgevoerd met behulp van een resource over meerdere producten of meerdere markten.
Economies of scope van middelen en capaciteiten kunnen ook verkregen worden door het gebruik van de middelen en capaciteiten aan een ander bedrijf te verkopen of licensing.
Porter ontwikkelde drie essentiële tests om te bepalen of diversificatie echt aandeelhouderswaarde zal creëren, namelijk de attractiveness test, de cost-of-entry test en de better-off test.
Hoe kan je multinationals sturen? - Bulletpoints 14
Het vermogen van een bedrijf om meer waarde toe te voegen aan een bedrijfstak dan zijn concurrenten, heet parenting advantage.
Portfolioplanning matrices zijn de meeste gebruikte tools voor het managen van de portefeuille in de multibusiness onderneming.
De meeste multinationals zijn zo georganiseerd dat verbanden tussen middelen en capaciteiten worden geëxploiteerd op twee gebieden: door de centralisatie van gemeenschappelijke diensten (corporate level) en door het managen van directe verbanden tussen de ondernemingen.
Veel multinationals hebben gedeelde planningsprocessen: de strategische planning is voornamelijk gefocust op de middellange en langere termijn, terwijl de financiële planning meer gericht is op de korte termijn.
Corporate governance is een systeem waaraan bedrijven worden geleid en gecontroleerd.
Wat zijn externe groeistrategieën? - Bulletpoints 15
Acquisition is de overname van een bedrijf door een ander bedrijf
Merger is de samenvoeging van twee of meer bedrijven tot een nieuw bedrijf. Bij een fusie (merger) wisselen de leden van de fuserende vennootschappen hun aandelen in voor aandelen in de nieuwe vennootschap.
Fusies en overnames creëren waarde voor de aandeelhouders door beursinefficiënties, belastingvoordelen of financiële engineering
Een joint venture is een bepaalde vorm van aandelenalliantie waarbij de partners een nieuw bedrijf vormen dat ze gezamenlijk bezitten.
De meeste fusies en overnames zijn strategische gemotiveerd. Ze worden gedaan omdat er een potentieel is dat ze de onderliggende winst van de betrokken bedrijven verhogen.
Strategic alliance is een gezamenlijke regeling tussen twee of meer ondernemingen met betrekking tot hun uitoefening van bepaalde gemeenschappelijke doelen.
Er zijn bedrijven die strategische allianties gebruiken om hun internationale aanwezigheid te versterken.
Voor een lokaal bedrijf is het vaak voordelig om een alliantie te vormen met een buitenlands bedrijf omdat het hierdoor toegang heeft tot meer middelen en capaciteiten.
Wat zijn de trends in strategiemanagement? - Bulletpoints 16
State capitalism is een marktgerichte economie waar een groot deel van de meest vooraanstaande ondernemingen eigendom zijn van de regering.
Self-organization is de tendens voor complexe systemen, zowel natuurlijke als biologische systemen, om spontaan orde te realiseren.
Complexe systemen zijn systemen waarin het gedrag resulteert uit de interactie van een groot aantal onafhankelijke agenten.
Als bedrijven hun mogelijkheden uitbreiden dan wordt de organisatie van een organisatie complexer.
Coöperaties: ondernemingen die gedeeltelijk worden bezeten door consumenten, werknemers of onafhankelijke producenten.
Sociale ondernemingen: zakelijke ondernemingen die gericht zijn op sociale doelen. Dit kunnen profit of non-profit organisatie zijn.
Add new contribution