Fundamenten van management en organisaties (1)

Er zijn verschillende redenen waarom managers belangrijk zijn binnen een organisatie. De eerste reden is dat bedrijven de managing skills en vaardigheden meer dan ooit nodig hebben in onzekere, complexe en chaotische tijden.

De tweede reden is dat managers erg belangrijk zijn wanneer dingen gedaan moeten worden. Ze coördineren en creëren een goede werkomgeving, zodat anderen hun taak kunnen volbrengen. Als laatste zijn managers erg belangrijk, omdat ze zorgen voor een goede band met de werknemers. Wanneer ze positieve invloed uitoefenen, doen mensen hun werk beter. Een manager is iemand die coördineert en het werk van andere mensen overziet, zodat de doelen van de organisatie kunnen worden behaald. Er zijn managers op verschillende niveaus. First-line managers werken met werknemers die producten voor de organisatie produceren of die service bieden aan klanten. Middle managers managen het werk van first-line managers. Als laatste heb je de top managers. Zij zijn verantwoordelijk voor het maken van beslissingen voor de hele organisatie en zetten de plannen en doelen.

Een organisatie is een groep mensen die bewust samenwerken om specifieke doelen te bereiken.

De rol van managers

Effectiviteit: de juiste dingen doen waardoor je het doel bereikt. Efficiëntie: het gebruik maken van resources tegen een zo laag mogelijke prijs. Managers moeten ervoor zorgen dat deze twee dingen gedaan worden binnen hun organisatie.

Het werk van managers is onderverdeeld in vier verschillende taken: plannen, organiseren, leiden en controleren.

Mintzberg onderscheidt verschillende managementrollen. Een manager kan meerdere rollen op zich nemen.

Interpersoonlijke rollen: hierbij wordt gekeken naar de relaties met mensen.

1. Boegbeeld: manager als symbool van organisatie. Vertegenwoordiger, gastheer.

2. Leider: motiveren ondergeschikte, continu onderdeel dagelijks werk.

3. Verbindingspersoon: netwerk van contacten voor de informatie-uitwisseling.

Informatierollen: verzamelen, ontvangen en verspreiden van informatie.

1. Monitor: zenuwcentrum: informatie van allerlei plekken binnen en buiten organisatie verkrijgen.

2. Verspreider: doorgeven naar beneden van informatie: feiten en waarden, doeleinden organisatie.

3. Zegsman: aanspreekpunt: Verstrekken van informatie naar buiten. Stakeholders, externe netwerken.

Beslissingrollen: beslissingen en keuzes maken.

1. Ondernemer: herkennen van kansen en problemen, ondernemen van actie. Veel acties in de vorm van verbeteringsprojecten, plannen, processen en structuren

2. Probleem oplosser: Waar het systeem geconfronteerd met nieuwe, onbekende situaties. Behoud van dynamisch evenwicht

3. Verdeler van bronnen: verdeling eigen aandacht, prioriteit. Besluiten wie wat doet d.m.v organisatiestructuur. Autoriseren van belangrijke besluiten.

4. Onderhandelaar: handelen met bijvoorbeeld opdrachtgevers.

Managementskills

Volgens Katz zijn er drie belangrijke skills bij managen: technical, human and conceptual skills. Technical skills: dit is de specifieke kennis en de vaardigheden die nodig zijn voor de taken. Human skills: skills die nodig zijn om goed met andere mensen te werken. Conceptual skills: de vaardigheden die managers gebruiken om na te denken en te conceptualiseren over abstracte en complexe situaties. Hierbij is het belangrijk dat ze het bedrijf zien als een geheel, de relaties tussen verschillende units begrijpen en kunnen visualiseren hoe de organisatie in de externe omgeving past.

Organisaties en organisatie effectiviteit (2)

Organsatie en omgeving

Entrepreneurship is het proces waarbij mensen zien dat er mogelijkheden zijn die behoeften van mensen kunnen vervullen. Vervolgens zullen zij resources verzamelen en gebruiken om te zorgen dat deze behoeften vervuld kunnen worden.

Een organisatie creëert waarde door een proces. Het begint met de inputs. Dit zijn resources, geld en kapitaal, human resources en informatie en kennis. De volgende fase is het conversion proces. Door machines, computers, kennis en vaardigheden worden de inputs verwerkt en wordt er waarde gecreëerd. In de volgende fase, de outputs, worden deze vrij gelaten in de omgeving. Deze outputs zijn bijvoorbeeld afgemaakte producten, diensten, salarissen en waarde voor de aandeelhouders. Als laatste fase heb je de omgeving. Hierbij worden de outputs verkocht om nieuwe inputs aan te schaffen. Het gaat hier om tevreden klanten, leveranciers, overheid en distributeurs. Een organisatie die steeds de behoeften van de klanten blijft vervullen, kan het aantal resources blijven vergroten en zal steeds meer waarde kunnen creëren. (Afbeelding blz. 31)

Het gebruik van een organisatie stelt mensen gezamenlijk naar:

• Verhoging van specialisatie en de verdeling van het werk: mensen die samenwerken binnen een organisatie kunnen er dus voor zorgen dat ze productiever en efficiënter zijn dan de mensen die alleen werken

• Gebruik grootschalige technologie: organisaties kunnen gebruik maken van economies of scale en scope.

• Beheer van de externe omgeving: de omgeving verandert, hier moet op ingespeeld worden en goed op gelet.

• Besparen op transactiekosten; transactiekosten zijn kosten die gemaakt worden bij het onderhandelen en uitwisselen van goederen, kennis en skills.

• Uitoefenen van macht en controle op de werknemers

Deze samen zorgen er weer voor dat de waarde verhoogd wordt die een organisatie creëert.

Economies of scale: als de gemiddelde kosten afnemen bij een groter productievolume.

Economies of scope: als de totale kosten voor twee verschillende producten afnemen wanneer ze binnen één organisatie worden geproduceerd.

Organisatietheorie is de studie waarbij gekeken wordt naar hoe een bedrijf functioneert en hoe deze wordt beïnvloed en zelf invloed uitoefent op en door de omgeving waarin zij opereert.

Organisatiestructuur: het formele systeem van taken en relaties die bepalen hoe mensen hun werkzaamheden coördineren en hoe ze gebruik maken van de resources om de organisatorische doelen te behalen.

Organisatiecultuur: de set van gedeelde waarden en normen die organisatieleden gebruiken voor interacties met elkaar en met leveranciers, klanten en andere mensen buiten de organisatie.

Organisatieontwerp: het proces waarbij managers aspecten van de structuur en cultuur selecteren en beheren, zodat een organisatie de activiteiten die nodig zijn om haar doelstellingen te verwezenlijken kan beheersen.

Organisatieverandering: het proces waarbij organisaties hun structuur en cultuur herontwerpen om zo van hun huidige staat naar de gewenste toekomstige staat te gaan. Zo kunnen ze hun effectiviteit vergroten.

(Zie afbeelding blz. 34)

Organisatieontwerp en -verandering zijn om verschillende redenen erg belangrijk. Ze hebben belangrijke gevolgen voor het:

• vermogen van een organisatie om om te gaan met onvoorziene omstandigheden

• het bereiken van een competitief voordeel

• het effectief beheren van diversiteit

• verhoging van de efficiëntie en het vermogen om te innoveren

Contingency: is een onvoorziene omstandigheid. Een event dat kan gaan gebeuren en waar rekening mee gehouden moet worden. Bijvoorbeeld een verandering in de omgeving.

Tegenwoordig zijn er zoveel verschillende invloeden, als klanten, concurrenten en de overheid. Het is steeds moeilijker om je als organisatie aan deze complexe situaties aan te passen. Denk bijvoorbeeld aan technologie, deze verandert continu.

Competitive advantage: is het vermogen om andere organisaties te overtreffen, doordat managers meer waarde kunnen creëren met de resources die ze hebben.

De core competences zijn de skills en vaardigheden binnen een organisatie die ze gebruiken om waarde te creëren en waarmee ze een voordeel hebben op concurrenten.

Strategy: de specifieke patronen van beslissingen en acties die de managers maken om de core competenties te gebruiken, zodat ze hiermee competitief voordeel kunnen behalen en andere organisaties kunnen overtreffen.

De manier waarop managers hun organisatiestructuur ontwerpen en veranderen is erg belangrijk om waarde mee te creëren. Vele soorten bronnen van competitief voordeel zijn makkelijk te imiteren, waardoor je snel je voordeel kwijt bent. Het imiteren van een sterk organisatieontwerp is lastiger. Dit komt doordat het ingebed zit in de cultuur en structuur van het bedrijf en de manier waarop managers coördineren en taken uitvoeren. Het kost veel tijd en moeite om dit te ontwerpen en ten uitvoer te brengen in de hele organisatie.

Effectiviteit

De drie belangrijkste processen om waarde creatie te meten zijn: controle, innovatie en effectiviteit.

Er zijn drie manieren om manieren om effectiviteit te meten.

1. De eerste is de external resource approach; control. Hierbij wordt gekeken hoe efficiënt een organisatie zijn omgeving managet en beheerst. Zo kan een bedrijf bijvoorbeeld de eerste zijn die gebruik maakt van een nieuwe kans in de omgeving. Dingen als beurskoers, winstgevendheid en rendement op investeringen worden vergeleken met andere bedrijven.

2. De volgende is internal systems approach; innovation. Er wordt gekeken naar de mogelijkheid om te innoveren en om snel en verantwoordelijk te functioneren. Om effectief te zijn, moet een organisatie een structuur en een cultuur hebben die goed kunnen aanpassen en snel kunnen reageren op veranderende condities in de omgeving. Het gaat hier om dingen als de tijd die nodig is om beslissingen te maken, tijd die nodig is om nieuwe producten op de markt te zetten en tijd die nodig is om verschillende afdelingen te coördineren.

3. De laatste is technical approach; efficiency. Dit evalueert hoe efficiënt organisaties vaardigheden en resources efficiënt omzetten in producten en diensten. Dit wordt gemeten in productiviteit en effectiviteit (de ratio van input omgezet naar output).

Er zijn twee soorten doelen waarmee de organisatie beoordeelt of ze het goed doet. De eerste zijn official goals. Dit zijn leidende principes die de organisatie formeel in haar jaarverslag en in andere openbare documenten weergeeft. Meestal geven deze doelen de missie van de organisatie weer. Dit zijn doelen die weergeven waarom een organisatie bestaat en wat die zou moeten doen. De tweede zijn operative goals. Dit zijn specifieke lange- en kortetermijndoelen die de managers en werkgevers leiden wanneer zij werken voor de organisatie.

Belanghebbende, managers en ethiek (3)

Stakeholders: mensen die eisen of een belang in een organisatie hebben, in wat het doet en in hoe goed het presteert. Dit kunnen mensen zijn die er werken of mensen die in het organisatie investeren.

Inducements: dit zijn beloningen, zoals geld, macht en de status van de organisatie.

Contributions: dit zijn de skills, kennis en expertise die organisaties vereisen van hun werknemers tijdens taakperformance.

Meestal zijn stakeholders gemotiveerd om mee te doen in een organisatie als ze inducements krijgen die opwegen tegen de contributions die ze moeten hebben of aanleren.

Inside stakeholders: mensen die het dichts bij de organisatie staan en die de meeste inspraak hebben op de resources van de organisatie: shareholders, managers en personeel.

Shareholders: mensen die een aandeel hebben in het bedrijf. Zij investeren geld om via dividenden weer geld terug te verdienen.

Outside stakeholders: mensen die geen aandeel hebben in het bedrijf, maar wel een bepaald belang. Als klanten, leveranciers, de overheid enz.

(Zie Afbeelding blz. 55)

Tevreden stellen stakeholders

Elke groep stakeholders is gemotiveerd om mee te werken in een organisatie voor zijn of haar eigen doelen. Elke groep stakeholders evalueert de effectiviteit van de organisatie door te kijken hoe goed ze hun eigen specifieke doelen behalen. Bij klanten gaat dit om een ´logische prijs´. Bij werknemers wordt gekeken naar salaris, werkomstandigheden en carrière mogelijkheden.

Shareholders evalueren een organisatie door te kijken naar hoeveel ze terug krijgen op hun investering. De doelen van verschillende belangengroepen zijn vaak in conflict. Hier wordt dan over onderhandeld. Wanneer elke groep minimaal tevreden gesteld wordt, kan de organisatie door. Zodra een groep niet tevreden gesteld wordt, zullen ze niet meewerken binnen de organisatie. Het is moeilijk om te kiezen voor welke doelen de organisatie moet gaan. Hier zijn dan ook geen regels voor. Als elke groep maar een beetje gehoord wordt, zodat ze nog steeds mee willen werken.

Een ander aspect wat moeilijk te bepalen is zijn de beloningen. Hoeveel meer mag een CEO verdienen dan de gemiddelde werknemer? Hoe beloon je een manager die een proces zo weet aan te passen dat de organisatie miljoenen meer gaat verdienen? Stakeholders kunnen extra salaris krijgen of bijvoorbeeld een aandeel in van de organisatie. In elk bedrijf wordt dit anders geregeld. Deze beloningen zijn erg belangrijk, dit zorgt voor extra motivatie.

Topmanagers zijn eindverantwoordelijk voor de bedrijven.

Authority: de macht om mensen verantwoordelijk voor hun acties te houden en om beslissingen te nemen met betrekking tot het gebruik van de organisatorische resources.

Uiteindelijk hebben shareholders de ultieme autoriteit, zij bezitten de organisatie. Shareholders delegeren de autoriteit naar managers die de verantwoordelijkheid krijgen om met de resources van de organisatie waarde te creëren en de doelen te behalen.

(Zie afbeelding blz. 64)

De board of directors (raad van bestuur) is het hoogste leidinggevende orgaan van een organisatie. De chair of board of directors (voorzitter van raad van bestuur) is de vertegenwoordiger van de stakeholders. Executive committee bestaat uit de belangrijkste bestuurders en top managers. Zij monitoren de manier waarop managers de resources van de organisatie gebruiken. Het salary committee zet de salarissen en arbeidsvoorwaarden vast. Vervolgens komt de CEO: Chief executive officer. Dit is de belangrijkste persoon van de organisatie, omdat hij controle heeft over de verdeling van de resources.

De board of directors geeft de verantwoordelijkheid aan de CEO om de strategie te bepalen en de resources te gebruiken om waarde te creëren.

• De CEO is verantwoordelijk voor het zetten van de doelen en het ontwerpen van de structuur.

• De CEO selecteert de belangrijkste managers om de plekken in de top van de hiërarchie te bezetten.

• De CEO bepaalt beloningen en stimulansen voor topmanagement.

• De CEO regelt de toewijzing van schaarse resources, zoals geld en besluitvormingsmacht over de organisaties functionele gebieden en divisies.

• De acties en de reputatie van de CEO heeft een grote invloed op de inside en outside stakeholders standpunten en de invloed van het vermogen van de organisatie om resources uit de omgeving te trekken.

Na de CEO is de COO (Chief operating officer) het belangrijkst. Hij houdt zich bezig met de dagelijkse werking van het bedrijf. Hij zorgt dat de dagelijkste activiteiten aansluiten bij de strategie. Dan heb je de executive vice presidents. Mensen met deze titel doen het beheer en het toezicht van de belangrijkste lijn en het personeel.

Line role: managers die directe verantwoordelijkheid hebben voor de productie van goederen en services.

Staff role: managers die de leiding hebben over een specifieke organisatorische functie als sales of marketing.

Top management team: een groep managers die verslag doen aan de CEO en COO en die de CEO helpen om de strategie en de lange termijn doelen te zetten.

Corporate managers: de leden van het top management team die de verantwoordelijkheid hebben om de strategie voor de hele organisatie vast te stellen.

Divisional managers: managers die het beleid alleen instellen voor de divisie die zij leiden.

Functional mangers: managers die verantwoordelijk zijn voor het ontwikkelen van de vaardigheden en capaciteiten die de core competenties zijn van de organisatie. Zodat ze hun concurrentievoordeel halen.

De agency theorie ontstaat wanneer de principal besluitvormingsautoriteit of controle over resources aan iemand anders geeft (de agent). Het agency problem: een probleem bij het bepalen wie verantwoordingsplicht heeft wanneer taken gedelegeerd worden.

Moral hazard problem: dit gebeurt wanneer een principaal het moeilijk vindt om te evalueren hoe de agent het gedaan heeft, omdat de agent een informatie voordeel heeft en als de agent andere doelen nastreeft dan de principaal.

Self-dealing: managers die gebruik maken van hun positie in een organisatie en handelen om hun eigen belang te kunnen bevorderen.

Governance mechanisms: de vormen van controle die de belangen van de principaal en agent af stemmen, zodat beide partijen de prikkel hebben om samen te werken en zo de effectiviteit van de organisatie te maximaliseren.

Stock-based compensation schemes: beloningen in de vorm van aandelen of aandelen opties die gelinkt zijn aan de performance van de organisatie. Dit zorgt dat deze persoon nog gemotiveerder zal zijn.

Organisatie ethiek

Ethical dilemma: het dilemma dat mensen ervaren als ze moeten beslissen of ze moeten handelen op een manier die voordelen heeft voor iemand anders, zelfs als het andere schaadt en niet in hun eigen belang is.

Ethiek: Morele principes of geloof over wat goed en fout is.

Ethiek veranderd met de tijd, ook binnen organisaties.

Er zijn drie belangrijke soorten ethiek. De eerste is societal ethics.

Dit zijn de normen en waarde die mensen gebruiken om te communiceren met elkaar, deze zijn in het systeem van de samenleving gebruikelijk. Professional ethics zijn de morele regels en waardes die een groep gebruikt om de wijze waarop een taak of gebruik uitgevoerd wordt te controleren. Als laatste heb je individuele ethics. Dit zijn de persoonlijke en morele standaarden die individuen gebruiken om te communiceren met anderen.

Ethische regels en wetgeving controleren egoïstisch gedrag van individuen en organisaties die collectieve interesses hebben.

Er zijn ook redenen waarom het soms mis gaat op ethisch gebied. Dit kan aan drie verschillende dingen liggen.

1. Persoonlijke ethiek. Iedereen wordt ‘opgevoed’ met een bepaald soort ethiek, maar binnen sommige families kan dit anders zijn dan bij anderen. Denk aan een heel rijk gezin tegenover een arm gezin. De ethiek bij deze mensen kan nogal verschillen.

2. Self-interest. Mensen handelen soms nog steeds omdat ze er zelf beter van worden. Denk aan een contract van 100 miljoen, maar je moet de contractgever omkopen met 1 miljoen. Veel mensen zouden dit doen. –

3. Outside pressure. Onethisch gedrag komt veel vaker voor als de druk van buitenaf groot is.

Organiseren in een veranderende, globale omgeving (4)

Environment: de verschillende krachten die een organisatie omringen en die effect kunnen hebben op hoe een organisatie opereert en hoe ze toegang hebben tot schaarse resources.

Organizational domain: dit refereert naar de goederen en services die de organisatie produceert en de klanten en andere stakeholders die ze bedienen.

Een belangrijke manier voor een organisatie om zijn domein te beschermen is door internationaal uit te breiden. Wereldwijde expansie kan een organisatie helpen nieuwe kansen te zoeken en te profiteren van haar core competenties om waarde voor stakeholders creëren. Het is belangrijk om te weten welke krachten in de omgeving effect hebben op de organisatie. Die zullen hierna genoemd worden.

(Zie Afbeelding blz. 86)

Specific environment: dit zijn krachten van outside-stakeholders groepen die direct effect hebben op het vermogen van de organisatie om de resources te vast te houden. Klanten, leveranciers, concurrenten enz. zijn allemaal belangrijke outside-stakeholders die invloed en druk kunnen uitoefenen, waardoor organisaties op een bepaalde manier reageren.

Naast het voldoen aan de behoeften van de klanten, moeten organisaties ook bedenken hoe ze de relatie met leveranciers en distributeurs willen managen, zodat ze toegang krijgen tot de resources die deze leveren. Global supply chain management is de coördinatie van de stroom van onbewerkte goederen, componenten en afgemaakte producten over de hele wereld. In elk land willen mensen weer andere producten. In sommige landen eten mensen anders dan in andere landen. Hier moet een organisatie rekening mee houden. De meeste organisaties hebben aparte producten en reclames voor verschillende landen.

General environment: de krachten die vorm geven aan de specific environment en effect hebben op het vermogen van alle organisaties om resources te verkrijgen in een bepaalde omgeving. De economische krachten zijn bijvoorbeeld de rentewaardes, de staat van de economie en het werkloosheidpercentage. Technologische krachten zijn bijvoorbeeld de ontwikkeling van nieuwe producten en nieuwe vormen van informatieverwerking. Politieke, ethische en omgevingskrachten hebben invloed op het overheidsbeleid voor organisaties en hun stakeholders. Dit zijn bijvoorbeeld wetten. De demografische, culturele en sociale krachten als leeftijd, opleiding, normen en waarden en gebruiken binnen een land vormen klanten, managers en werknemers.

Al deze factoren samen kunnen ook zorgen voor onzekerheid. Dit kan omdat ze invloed hebben op de complexiteit, dynamiek en rijkheid van de omgeving.

Omgevingscomplexiteit: de kracht, het aantal en de onderlinge verbondenheid van de specifieke en algemene krachten die een organisatie moet managen. Hoe groter het aantal en hoe groter het verschil tussen dezen des te complexer en onzeker de omgeving is. Complexiteit verandert als een bedrijf na een tijd meerdere verschillende producten gaat produceren.

Omgevingsdynamiek: de mate waarmee krachten in de specific en general environment snel veranderen en dus bijdragen aan de onzekerheden die een organisatie tegenkomt. Een omgeving is stabiel als de krachten de levering van resources in een stabiele manier beïnvloeden. Een omgeving is onstabiel als een organisatie niet kan voorspellen hoe de krachten veranderen.

Omgevingsrijkheid: het aantal resources beschikbaar om het domein van een organisatie te ondersteunen. In rijke omgevingen is de onzekerheid laag, omdat organisaties niet hoeven te concurreren voor resources. In arme omgevingen is de onzekerheid hoog, omdat er weinig resources zijn en er voor geconcurreerd moet worden. Een omgeving kan arm zijn door twee redenen. Een organisatie zit in een arm land of een arme regio. En/of er is een hoog niveau van competitie en organisaties vechten voor de aanwezige resources.

Managers handelingen voor het analyseren van de omgeving:

• Managers op alle niveaus zouden de omgeving van hun organisatie periodiek moeten analyseren en bronnen van onzekerheid identificeren.

• Om transacties met de organisatorische omgeving effectief te beheren, moeten managers de krachten in kaart brengen van de specific en general environment. Ze noteren (1) het aantal krachten die in invloed hebben op de organisatie, (2) het patroon van onderlinge verbondenheid tussen deze krachten, (3) hoe snel deze krachten veranderen, (4) de omvang en de aard van de concurrentie, die invloed heeft op hoe rijk of arm het milieu is.

• Met deze analyse moeten managers plannen hoe ze met deze omstandigheden omgaan. Ze moeten strategieën ontwerpen om zo controle en zekerheid te hebben over de schaarse resources die ze nodig hebben.

Resource dependence theory: is een theorie die twee aspecten benadrukt. Ten eerste zegt de theorie dat het doel van een organisatie het minimaliseren van de afhankelijkheid van een externe organisatie is. Dit is soms lastig wanneer het gaat om schaarse resources in de omgeving. Daarnaast benadrukt deze theorie dat het van cruciaal belang is om aan de behoeften en vraag van andere bedrijven te voldoen.

Organisatie moeten dus zorgen dat ze niet te afhankelijk worden. Dit kunnen ze doen door de relaties met krachten uit het specific environment te managen. Dus door de relaties met de klanten, leveranciers en distributeurs goed te regelen.

In het specific environment zorgen twee dingen voor onzekerheid:

1. Symbiotic interdependencies: afhankelijkheden die bestaan ​​tussen een organisatie en haar leveranciers en haar leveranciers en distributeurs.

2. Competitive interdependencies: afhankelijkheden die bestaat tussen organisaties die concurreren voor schaarse inputs en outputs.

Managen van Symbiotic Interdependencies

Om symbiotic interdependencies te managen zijn er vier verschillende mechanismen. Hoe formeler een strategie, des te groter is het gebied van samenwerking.

De minst formele manier om symbiotic interdepencies te managen met leveranciers en klanten is het ontwerpen van een goede reputatie. Hiermee bedoelen ze het hebben van een goed aanzien en vertrouwd worden door andere groepen, omdat ze eerlijk en rechtvaardig werken.

De volgende is cooptation: een strategie die problematische krachten probeert te neutraliseren. Dit door ze bijvoorbeeld een aandeel in het bedrijf te geven. Dit kan ook door ze via interlocking directorate binnen te halen. Dit is een koppeling die ontstaat wanneer een bestuurder van de ene organisatie in het bestuur zit van een ander organisatie. Hierdoor worden dus mensen met macht en kennis van andere organisaties toegevoegd in hun specific environment.

Vervolgens heb je strategic alliance: een overeenkomst tussen twee of meer organisaties waarbij ze hun resources delen om zo een nieuwe gedeelde business te ontwikkelen. Er zijn verschillende soorten strategic alliance, ook deze zijn weer onder te verdelen in formeel en minder formeel. De eerste is long-term contracts. Vervolgens heb je een netwerk: verschillende organisaties waarvan de activiteiten gecoördineerd worden door contracten en overeenkomsten. En niet per se door een formele hiërarchie of autoriteit. Daarna komt minority ownership: dit is een meer formele alliantie, organisaties kopen een minderheidsbelang bij elkaars organisatie. Het Japanse Keiretsu laat zien hoe dit werkt: elke groep van een organisatie heeft aandelen in andere groep organisaties die samenwerken om zo de verdere belangen van beide groepen te stimuleren. Voorbeeld: Toyota heeft 40% aandelen bij zijn leveranciers, hierdoor werken ze makkelijker en beter samen. Het laatste type strategic alliance is joint venture: twee of meer organisaties besluiten samen dat ze een nieuw bedrijfje opstarten en hier samen eigenaar van zijn.

De laatste strategie om symbiotic interdependencies te managen is merger en takeover, dit is de meest formele: hierbij komt er een fusie of wordt de leverancier overgenomen, zodat er niet tussen twee organisaties resources uitgewisseld worden, maar binnen een organisatie. Zo is het niet meer afhankelijk. Dit gebeurt weinig, omdat er grote kosten aan verbonden zijn.

Managen van Competetive Resource Interdependencies

Om competitive resource interdependencies te managen zijn er weer vier mechanismen. Ook deze zijn te verdelen in formeel en minder formeel. Hoe formeler de strategie, hoe explicieter ze proberen de activiteiten van concurrent te coördineren.

De eerste is collusion and cartels. Deze is vrij informeel. Bij collusion maken concurrenten stiekem een afspraak om informatie te delen voor een illegaal of misleidend doel. Bijvoorbeeld prijzen hoog houden. Een cartel is een vereniging van bedrijven die samen hun activiteiten coördineren. Deze twee vergroten de stabiliteit en rijkheid van een omgeving en verkleinen de complexiteit van relaties tussen concurrenten. Beide zijn illegaal in de US.

Vervolgens heb je third-party linkage mechanisms: een regelgevende instantie die het mogelijk maakt voor organisaties om informatie te delen en de manier waarop ze concurreren te reguleren. Een voorbeeld is een trade association. Dit is een bedrijf die bedrijven in dezelfde industrie vertegenwoordigd. Zo kunnen ze informatie delen, concurrenten ontmoeten en elkaar in de gaten houden.

Dan heb je strategic alliances, deze zijn ook voor competitive interdependencies te gebruiken. Concurrenten kunnen samenwerken om een goede technologie te ontwikkelen, dit scheelt ze beiden veel geld, ook al strijden ze uiteindelijk voor dezelfde klanten.

Als laatste heb je weer merger and takeover. Het ultieme wapen om problematische concurrentie af te handelen, is het hele bedrijf overnemen of ermee fuseren. Hierdoor krijgen ze een groter domein, meer klanten en meer producten. Hierdoor zouden monopolies kunnen ontstaan, dit is wel verboden. Merger and takeover kan dus niet altijd.

Transaction costs: de kosten voor het onderhandelen, monitoren en voor uitwisselingen tussen mensen. Wanneer organisaties informatie delen, zijn hier ook transactie kosten aan verbonden. Hiermee proberen organisaties de symbiotic en competitive interdependencies te controleren. Volgens de transaction cost theory is het doel om kosten te minimaliseren bij het uitwisselen van resources in de omgeving en de kosten van uitwisselingen binnen de organisatie. Elke uur of dollar waarbij mensen van de organisatie bezig zijn met moniteren, onderhandelen en uitwisselen wordt niet besteedt aan het creëren van waarde voor de organisatie.

Managers handelingen voor de Resource Dependency Theorie

• Om een adequate levering van schaarse resource te hebben, moeten alle resource transacties individueel onderzocht worden om te kijken hoe het gemanaged moet worden.

• Bestudeer de voordelen en kosten die bij een interorganisatorische strategie horen voor je deze gebruikt.

• Om de vrijheid van handelen voor organisaties te maximaliseren moet je altijd de voorkeur geven aan een informeel naar een formeel mechanisme. Gebruik een meer formeel mechanisme alleen wanneer de onzekerheid van de situatie het rechtvaardigt.

• Wanneer er een strategische alliantie gevormd wordt met een andere organisatie moet je zeker weten wat het doel is en of er eventuele problemen aan zitten te komen. Hiermee kan gekozen worden of er een formeel of informeel mechanisme gekozen moet worden. Maar opnieuw, als het kan ga voor de informele.

• Gebruik de transactiekostentheorie om de voordelen en kosten te identificeren die bij de verschillende mechanismen horen. Om zo te kiezen voor een goed mechanisme.

Transactie kosten resulteren van een combinatie van menselijke en omgevingsfactoren.

Afbeelding blz. 106

Bronnen van transactie kosten

Mensen hebben een gelimiteerd vermogen om informatie te verwerken en om de omgeving om hen heen te begrijpen. Dit gelimiteerd vermogen wordt ook wel bounded rationality genoemd en dit zorgt ervoor dat: hoe onzekerder de omgeving, des te moeilijker het is om transacties tussen organisaties te managen.

De meeste mensen en organisaties gedragen zich eerlijk en achtenswaardig voor het grootste deel van de tijd, maar sommige zorgen dat ze altijd voordeel halen uit bepaalde situaties (opportunisme) - ze bedriegen of trachten andere krachten of belanghebbenden in de omgeving uit te buiten. Als een organisatie afhankelijk is van maar 1 leverancier kan deze leverancier hier goed gebruik van maken. De organisatie heeft geen keus en moet dit doen. Als de kans op opportunisme groot is, omdat er weinig leveranciers zijn, dan moet de organisatie zijn resources uitbreiden om te onderhandelen en overeenkomsten te regelen met de leverancier om zichzelf te beschermen.

Specific assets: investeringen in skills, machines, kennis en informatie die waarde creeeren in 1 specifieke uitwisselingsrelatie, maar die geen waarde hebben in een andere uitwisselingsrelatie.

Een organisatie die inziet dat de kans om gechanteerd te worden door de andere organisatie groot is, zal zeggen dat dat de investering riskant is.

Transactiekosten zijn laag als:

• Organisaties niet specifieke goederen en services uitwisselen

• Onzekerheid laag is

• Er veel verschillende uitwisselingspartners zijn.

Transactiekosten worden hoger als:

• Als de organisatie meer specifieke goederen uitwisselen.

• De onzekerheid groter is

• Het aantal mogelijke uitwisselingspartners kleiner wordt.

Interne transactiekosten worden administratieve kosten genoemd om ze te onderscheiden van de transactiekosten van de uitwisseling tussen organisaties in de omgeving. Dit zijn dus alleen de kosten binnen de organisatie.

Drie mechanismen om administratieve kosten te minimaliseren zijn keiretsu, franchising en outsourcing.

1. Keiretsu: dit systeem kan gezien worden als een mechanisme dat de voordelen van een formeel mechanisme heeft, maar zonder het aangaan van kosten.

2. Franchising: dit is een bedrijf die gelegaliseerd is om producten van een bedrijf te verkopen in een bepaald gebied.

3. Outsourcing: een proces waarbij waarde gecreëerd wordt, laten doen door een andere organisatie.

Creëren en managen van de organisatie cultuur (5)

Organisatie cultuur: de set van gedeelde waarden en normen die organisatieleden gebruiken voor interacties met elkaar en met leveranciers, klanten en andere mensen buiten de organisatie.

Values: algemene criteria, standaarden of leidende principes, die mensen gebruiken om te bepalen welk soort gedrag, situaties of uitkomsten wenselijk of juist niet wenselijk zijn.

Terminal values: een wenselijke uitkomst of eindtoestand waar mensen naar proberen te streven. Dit zijn bijvoorbeeld: verantwoordelijkheid, betrouwbaarheid, winstgevendheid etc.

Instrumental values: gewenste soort gedrag. Hard werken, respect voor tradities etc.

Door de combinatie van deze twee zijn er specifieke normen en waarden voor een bedrijf.

Norms: standaarden of stijlen van gedrag die worden gezien als acceptabel of typisch voor een groep.

Afbeelding blz. 120.

De meeste normen en waarden zijn helemaal niet uitgeschreven. Ze bestaan door aannames, geloof, gedeelde normen en de manier van denken en doen van de mensen binnen het bedrijf. Werknemers leren van elkaar hoe ze dingen moeten interpreteren en hierop reageren.

In veel landen zijn de waarden en normen anders. Dit geeft vaak problemen voor organisaties. Denk bijvoorbeeld aan outsourcen naar India, de normen en waarden zijn daar totaal anders en dit kan veel problemen geven in het coördineren van het werk en het communiceren. Zelfs organisaties binnen hetzelfde land kunnen problemen krijgen. Als de cultuur van de organisaties erg verschillend is, dan is het vaak lastig om een tussenmaat te vinden waar beide organisaties blij mee zijn.

De cultuur brengt ook positieve belangrijke dingen mee voor een organisatie. Mensen die dezelfde normen en waarden hebben als binnen het bedrijf voelen zich erg verbonden en kunnen vaak goed en duidelijk communiceren. En door de cultuur is het vaak duidelijk voor werknemers wat voor taak ze hebben en hoe ze hiermee om gaan. Zo weet iemand of hij de orders van de baas moet volgen of zelf af en toe wat creatief kan zijn.

Nieuwe werknemers kunnen door twee manieren leren over de cultuur. Het eerste is kijken naar anderen, maar dit kan tot gevolg hebben dat je de verkeerde personen kiest om van over te nemen. De tweede is socialization: het proces waarbij werknemers leren over de normen en waarden van de organisatie cultuur. Het is een combinatie van zelfopgelegde (omdat het individu wil voldoen aan de organisatie) en extern opgelegde regels, en de verwachtingen van de anderen.

Van Maanen en Schein ontwikkelde een model voor socialization die organisaties kunnen gebruiken, zodat ze nieuwe werknemers de normen en waarden leren die zij willen dat ze leren. Dit verandert de role orientation van de nieuwe werknemer: de manier waarop nieuwkomers reageren op een situatie. Van Maanen en Schein benoemde twaalf verschillende tactieken om de nieuwe werknemers te laten wennen aan de organisatie. Zes institutionalized tactieken: deze zorgen dat werknemers doen wat er van ze gevraagd wordt. Bij individualized tactieken gaat het erom dat ze aangemoedigd worden om zelf creatief te zijn.

1. Collective vs. Individual. Bij collectief gaat het erom dat ze leren om gestandaardiseerde antwoorden te geven bij verschillende situaties. Bij individueel leren ze steeds nieuwe en andere soorten antwoorden voor verschillende situaties.

2. Formal vs. Informal. Bij formeel worden de nieuwkomers gescheiden van de al bestaande werknemers tijdens het leerproces. Bij informeel leer je tijdens het werken.

3. Sequential vs. Random. Bij sequentiele tactieken wordt alles in de juiste volgorde aangeleerd, zodat je dat later ook kan. Bij random gaat het om de interesses en behoeften van de nieuwkomer. Volgorde is niet belangrijk.

4. Fixed vs. Variable. Bij fixed wordt er precies kennis gegeven over welke stappen ze volbracht hebben in het leerproces. Bij variabel geven ze hier geen informatie over, want er is training naar wat de nieuwe werknemer nodig heeft.

5. Serial vs. Disjunctive. Bij serial gedragen werknemers zich als rolmodellen en mentors voor de nieuwkomers. Bij disjunctive moeten de nieuwkomers het zelf uitzoeken en kijken wat ze fijn vinden. Het wordt ze niet verteld.

6. Divestiture vs. Investiture. Bij divestiture tactieken krijgen nieuwkomers negatieve sociale steun. Ze worden genegeerd, totdat ze weten hoe ze zich moeten gedragen. Bij investiture krijgen ze positieve sociale steun en worden ze aangemoedigd zichzelf te zijn.

Deze tactieken zijn op verschillende manieren te combineren en er is geen goed of slecht. Het verschilt per organisatie wat er nodig is. Er zijn twee gevaren voor een totale intitutionalized socialization: mensen aan de top hebben macht die hen de kans geeft om de situatie te manipuleren. En iedereen in de organisatie zal hetzelfde reageren op de wereld, wat dan als de wereld veranderd?

Organisaties gebruiken drie verschillende manieren om culturele normen en waarden te communiceren. De eerste is rite of passage. Hierbij gaat het om bijvoorbeeld promotie maken of met pensioen gaan en dat de mensen hiervoor ‘geëerd’ worden. Rite of integration dit zijn dingen als een feestje op kantoor, om te werken aan de band tussen werknemers. Als laatste heb je rite of enhancement. Hierbij wordt er veel aandacht geschonken aan belangrijke dingen die de organisatie heeft behaald, als een award. Dit helpt om mensen te motiveren.

Managers handelingen voor het analyseren van de cultuur:

• Bestudeer de cultuur van de organisatie en vindt de terminal en instrumental values die belangrijk zijn om te kijken hoe deze de organisatie beïnvloeden.

• Stel vast of de doelen, normen en regels van de organisatie de waarden van de cultuur in de organisatie goed overdragen aan de werknemers. En zoek verbeterpunten.

• Bekijk de methoden die gebruikt worden voor socialization van de nieuwkomers. Bekijk of deze nuttig zijn voor de nieuwkomers en zoek verbetering.

• Probeer om ceremonies te organiseren voor de organisatie, zodat werknemers gemotiveerd worden, zich willen toewijden en er goede banden ontstaan tussen de werknemers.

Organisatiecultuur ontstaat door vier verschillende factoren die invloed op elkaar uitoefenen. De mensen die binnen de organisatie werken, de ethiek van de organisatie, de structuur en het system van eigendomsrechten.

De eerste factor zijn de mensen binnen de organisatie. Elke organisatie trekt mensen aan die dezelfde normen en waardes hebben, dit zorgt dat er verschillende culturen kunnen zijn. De directeur van de organisatie heeft de grootste invloed. Hij zet de cultuur met zijn eigen geloof en ideeën. Na verloop van tijd veranderen zijn ideeën of worden ze beïnvloed door die van andere mensen, hierdoor kan een cultuur veranderen binnen een organisatie.

Organisatie ethiek: ook de ethiek is sterk afhankelijk van de ideeën van de directeur en het topmanagement. Zij zullen deze richtlijnen zetten voor de rest van de organisatie.

Het belangrijkste ding bij ethiek voor de managers is dat de werknemers zich aan de wet houden. Persoonlijke en professionele ethiek beïnvloedt de manier waarop mensen reageren.
Property rights: rechten die een organisatie aan zijn werknemers geeft om gebruik te maken van de resources.

De shareholders hebben de grootste rechten, omdat zij in principe de organisatie met de resources bezitten. De property rights zijn de rechten die elke stakeholders groep toe behoort en de verantwoordelijkheden die zij hebben, deze zorgen ervoor dat er verschillende normen, waarden en houdingen zijn tegen de organisatie.

Organisatie structuur: verschillende vormen hiervan zorgen voor hele andere vormen cultuur. Mechanistische structuren hebben een totaal andere cultuur dan organische structuren. Bij mechanistische structuren hebben werknemers vaak veel minder inspraak en is alles erg geformaliseerd.

Managers handelingen voor het ontwerpen van de cultuur:

• Identificeer de bronnen voor de normen en waarden van de organisatiecultuur. En analyseer hoe mensen, eigendomsrechten, ethiek en structuur de cultuur beïnvloeden.

• Gebruik deze analyse om een nieuw ontwerp te maken om de cultuur zo te verbeteren dat de organisatie effectiever wordt.

• Stel vast dat het nieuwe ontwerp alle vier de factoren gebruikt, omdat ze allemaal effect hebben op elkaar. Alleen één factor veranderen betekent niet dat het de organisatie cultuur genoeg verbetert.

• Maak van het ontwikkelen van ethische organisatie values één van de prioriteiten.

Sociale verantwoordelijkheid

Er zijn vier soorten sociale verantwoordelijkheid, oplopend van weinig toewijding tot veel toewijding.

• Obstructionnist approach: heel weinig toewijding van een organisatie voor sociale verantwoording.

• Defensive approach: een aanpak voor toewijding tot ethisch gedrag.

• Accomodative approach: erkenning van de behoefte om sociale verantwoordelijkheid te nemen.

• Proactive approach: managers die zich sociaal verantwoordelijk gedragen en proberen dit te promoten bij stakeholders en stockholders.

Er zijn twee redenen waarom organisaties sociaal verantwoordelijk moeten zijn. Ten eerste: de werknemers en samenleving hebben direct voordeel, omdat sommige kosten gedekt worden. Ten tweede: de kwaliteit van leven wordt beter als iedereen zich sociaal verantwoordelijk zou gedragen.

Organisatie transformaties: geboorte, groei, afname en de dood (6)

Organizational life cycle: verschillende fases van groei en ontwikkeling waar een organisatie doorheen gaat.

Geboorte

Entrepreneurs: mensen die mogelijkheden zien en hier hun voordeel mee behalen door hun skills en competenties te gebruiken om waarde te creëren. Hierdoor ontstaan organisaties.

Organizational birth: de oprichting van een organisatie: de gevaarlijke fase in de life cycle die geassocieerd wordt met de grootste kans op falen.

Kans op falen is groot, omdat organisaties te maken krijgen met liability of newness: de gevaren van de eerste zijn in een nieuwe omgeving. Omdat entrepreneurs nieuwe ondernemingen starten, is erg geen manier om te voorspellen wat er gaat gebeuren of om succes te garanderen. Als het wel goed gaat zal er veel verdiend worden en dat is waarom ze uiteindelijk toch het risico nemen. Vaak maken entrepreneurs toch fouten in hun oordeel of planning en dit kan resulteren in de ondergang van een bedrijf.

In het begin is er nog geen structuur binnen het bedrijf. Alle activiteiten worden gedaan door trial en error. Uiteindelijk wordt dan duidelijk wie wat moet doen en waarvoor mensen nodig zijn.

Een bedrijfsplan ontwerpen

Er zijn verschillende fases in het ontwerpen van een bedrijfsplan.

• Het begint wanneer een entrepreneur merkt dat er een kans is voor een bepaald product. Hij zal bedenken welke producten of diensten er gemaakt zullen worden en wie de klanten zijn en in welke markt hij het moet zoeken.

• Vervolgens zal er een SWOT-analyse uitgevoerd worden. De krachten, zwakheden, kansen en dreigingen zullen uitgezocht worden.

• Er zal gekeken worden of het idee nog steeds uitvoerbaar is

• Als laatst wordt er een gedetailleerd businessplan gemaakt. Hierin zullen de missie, de doelen en de financiële doelstellingen verwerkt worden. Daarnaast ook de strategische doelstellingen, een lijst met benodigde resources en een tijdlijn met belangrijke events.

Over het algemeen is het gebruikelijk dat een entrepreneur meerdere keren faalt voor hij een echt goed bedrijf heeft opgericht.

Population ecology theory: probeert de factoren te onderzoeken die effect hebben op de ratio waarmee nieuwe organisaties geboren worden (en eindigen) in een populatie van bestaande organisaties.

Population of organisations: de organisaties die concurreren om dezelfde resources binnen een omgeving.

Environmental niches: een specifieke set van resources.

Volgens de populatie theorie bepaald de hoeveelheid resources binnen een omgeving hoeveel organisaties er kunnen zijn.

Population density: het aantal organisatie die kunnen concurreren om dezelfde resources in een omgeving.

In het begin is er een hoge geboorteratio. Dit heeft twee redenen. De eerste is dat er veel nieuwe kennis en skills beschikbaar komen om nieuwe organisaties te creëren (dus kopiëren van nieuw idee). De tweede is wanneer een nieuwe organisatie goed gaat lopen, dit fungeert als een rolmodel voor andere entrepreneurs.

First movers advantage: Voordelen die een organisatie heeft wanneer deze als een van de eerste toetreedt tot een nieuwe omgeving. Bijvoorbeeld: klantloyaliteit, beste locaties etc.

Uiteindelijk wordt de geboorte ratio weer ‘platter’. Op een bepaald moment kunnen er geen nieuwe organisaties toetreden, omdat de resources ‘op’ zijn. En op een bepaald moment wordt het moeilijk voor nieuwe toetreders om te concurreren met de al iets langer bestaande bedrijven.

Er zijn twee sets van strategieën die organisaties kunnen gebruiken om hun kans op overleving te vergroten en toegang te krijgen tot de resources. De r-strategy versus de K-strategy en de specialist strategy versus de generalist strategy.

r-strategy: strategie waarbij je vroeg en nieuwe omgeving betreedt.

K-strategy: een strategy waarbij je een nieuwe omgeving laat betreedt, nadat andere organisaties het ‘getest’ hebben.

Het voordeel van een r-strategie is dat je first movers advantage hebt en de eerste keus voor de resources. Hierdoor kan de organisatie snel groeien en skills en procedures ontwikkelen die de kans op overleving vergroten.

Organisaties die een K-strategie volgen zijn meestal organisaties die al in een andere omgeving zitten en wachten tot ze zeker zijn dat ze kunnen toetreden. Ze kunnen bepaalde skills gebruiken die ze in hun andere organisatie ontwikkeld hebben, hierdoor kunnen ze concurreren met bedrijven die er al eerder zitten.

Specialists strategy: organisaties die hun skills concentreren door een beperkt aantal resources na te streven in een niche.

Generalist: organisaties die hun skills spreiden om mee te concurreren met een groter aantal resources in meerdere niches.

Door te focussen binnen één niche, kunnen specialisten vaak hun core competenties zo ontwikkelen dat ze andere generalisten overtreffen in die niche.

Generalisten kunnen hun concurrenten vaak overtreffen als er onzekerheid is en wanneer de resources en niches veranderen. Ze hebben hun resources verspreid over verschillende niches, waardoor ze vaak goed met onzekerheid om kunnen gaan. Als er een niche verdwijnt, hebben ze de anderen nog.

Generalisten en specialisten leven vaak samen in veel niches, omdat generalisten de condities creëren waarbij specialisten succesvol kunnen zijn.

In het begin, wanneer de niche net ontwikkeld en de resources vrijgekomen zijn, zijn de nieuwe organisatie vaak r-specialisten: organisaties die snel bewegen om te focussen op wat de klant wil. Veel nieuwe organisaties groeien, wanneer ze groeien, worden organisaties vaak generalisten en gaan mee concurreren in andere niches. Ze worden K-generalisten en bedreigen de zwakste r-specialist. Uiteindelijk blijven de sterkste r-specialisten, r-generalisten en K-generalisten over.

(Afbeelding blz. 155)

Natural selection: het proces dat zorgt dat de organisaties die de skills en het vermogen hebben die het beste passen bij de omgeving overleven.

Groei

Organizational growth: de fase in het leven cyclus waarbij organisatie waarde creërende skills ontwikkelen en competenties die hen in staat stellen extra resources te verwerven.

Institutional theory: een theorie die zegt hoe een organisatie hun vermogen om te groeien kan verbeteren en kan overleven in een competitieve omgeving door het tevredenstellen van hun stakeholders.

Volgens deze theorie is het voor een organisatie net zo belangrijk om skills te ontwikkelen die zorgen dat de stakeholders tevreden zijn. Als het ontwikkelen van skills om meer waarde te creëren.

Institutional environment: de set van waarden en normen in een omgeving die het gedrag van een populatie van organisaties bepalen.

Organisaties nemen deze set van waarden en normen vaak over uit hun omgeving. De beste manier om succesvol te worden is het imiteren van doelen, structuur en cultuur van andere succesvolle organisaties.

• Organizational isomorphism: de gelijkenis tussen organisaties in een populatie.

• Coercive isomorphisme: als organisaties sommige normen en waarde overneemt, omdat ze gepusht worden door andere organisaties of door de maatschappij.

• Mimetic isomorphism: het opzettelijk kopiëren en imiteren van andere bedrijven om er beter van te worden.

• Normative isomorphism: als organisaties op elkaar gaan lijken na een tijd, omdat ze indirect de normen en waarden van andere organisaties overnemen. Bijvoorbeeld doordat managers van de ene naar de andere organisatie gaat en de normen en waarden meeneemt.

Isomorphisme kan organisaties helpen groeien, maar toch heeft het ook wat nadelen. De manier waarop organisaties geleerd hebben om te opereren kan ‘oud’ zijn, waardoor ze een lage effectiviteit hebben. En de druk om anderen te kopiëren, kan zorgen dat ze vergeten te focussen op innovatie, waardoor ze niet verder groeien.

Een van de best bekende life cycle modellen over groei is van Greiner. Hij zegt dat een organisatie door vijf fases van groei gaat. Bij elke fase is er een specifiek organisatieprobleem dat opgelost moet worden. Wordt dit niet goed gedaan, dan valt de organisatie in een afgrond en zal deze niet overleven.

(Zie Afbeelding blz. 159)

Fase 1: creativity. Hierbij zit ook de geboorte van de organisatie in. Er moet veel ontwikkeld worden in een nieuwe organisatie. De skills en competenties om nieuwe producten te creëren. Hierbij leren de entrepreneurs veel over hoe ze dit moeten doen en hoe ze deze producten kunnen verbeteren. Innovatie en entrepreneurship gaan hand in hand. Nadat dit bedacht is en het werkt, moet de entrepreneur bedenken hoe ze verder gaan groeien, een taak waar ze vaak niet voor zijn opgeleid en ze de skills niet voor hebben, omdat ze niet managen, maar goed zijn in het maken van een product. Hierbij leidt het vaak tot een crisis van leiderschap.

Fase 2: growth through direction. De vorige fase wordt vaak overleefd door een goed management team aan te stellen. Deze kiezen de structuur en strategie die zorgen voor de beste effectiviteit. Wanneer een organisatie snel blijft groeien, moet er overgegaan worden naar meer centrale autoriteit en geformaliseerde besluiten nemen, dit zorgt vaak voor een nieuwe crisis. De crisis van autoriteit. Mensen die creatief zijn binnen het bedrijf en nieuwe producten ontwikkelen raken vaak gefrustreerd, omdat ze minder controle krijgen. Het is belangrijk dat dit opgelost wordt tussen het management team en de mensen, zodat ze verder kunnen blijven groeien en de ontwikkelaars van nieuwe producten niet vertrekken bij de organisatie.

Fase 3: growth through delegation. Om de crisis van autonomie op te lossen moet de organisatie autoriteit delegeren naar lagere niveaus in de organisatie en hier bonussen aan toevoegen, zodat mensen gemotiveerder zullen zijn. Hierdoor ontstaat wel weer een nieuwe crisis als de organisatie snel groeit. De managers zullen het gevoel hebben dat ze geen controle meer hebben over het geheel. Dit wordt de crisis van controle genoemd. Wanneer lagere managers hun gedelegeerde macht gebruiken om hun eigen doelen na te streven wordt de organisatie minder effectief. Weer terug naar gecentraliseerde macht helpt ook niet, want dan kom je terug bij de crisis van autonomie. Dus samen moeten ze hieruit komen.

Fase 4: growth through coordination. Om de crisis van controle op te lossen moet de organisatie een balans vinden tussen gecentraliseerd en gedecentraliseerd. Topmanagers coördineren de andere managers, zodat er een duidelijk organisatie perspectief is, wat gevolgd wordt. Hieruit kan weer een nieuwe crisis ontstaan, de 'red tape crisis'. Door de snelle groei moet de coördinatie continue geregeld worden. Hierdoor komen er meer regels en procedures. En wordt de organisatie vaak minder effectief.

De organisatie wordt te bureaucratisch, er worden alleen de regels gevolgd en men denkt niet meer zelf na. Ook hier moet een organisatie weer uitkomen.

Fase 5: growth through collaboration. Door deze fase wordt de 'red tape crisis' opgelost en groeit de organisatie verder. Er komt meer spontaniteit bij het management door teams en confrontaties. Sociale controle en zelfdiscipline nemen het over van de formele controle. In deze laatste fase verandert de structuur vaak naar een matrix of een divisionele structuur. Dit kost veel tijd en is moeilijk te volbrengen. Maar uiteindelijk kan het bedrijf beter samenwerken en wordt er minder vertrouwd op standaardisatie.

Managers handelingen voor geboorte en groei:

• Analyseer de resources die beschikbaar zijn in een omgeving om te bepalen of er een nieuwe niche kan zijn.

• Als er een niche is ontdekt, analyseer hoe de populatie van organisaties zou concurreren met jou om de resources in de niche.

• Ontwikkel de competenties die nodig zijn om een specialist strategie toe te passen, zodat je resources aan kan trekken in de niche.

• Analyseer de institutionele omgeving om te leren over de normen en waarden van organisaties in die omgeving. Imiteer de acties en kwaliteiten van succesvolle organisaties, maar zorg dat je je blijft differentiëren, zodat je de beste returns krijgt van je specialist strategie.

• Als je organisatie de geboortefase overleeft, herken dat er een serie van problemen te wachten staat bij de groei van de organisatie.

• Erken het belang van het creëren van een topmanagementteam en het delegeren van autoriteit om zo een stabiele basis te hebben voor toekomstige groei.

• Volg dan stappen uit de andere hoofdstukken. Manage het proces van organisatie ontwerp om zo elke crisis van groei te overwinnen. Vindt de juiste balans tussen centralisatie en decentralisatie.

Afname en de dood

Organizational decline: de fase in de lifecycle die een organisatie betreedt als het niet lukt om te anticiperen, herkennen, vermijden, neutraliseren of aanpassen aan externe of interne druk die dreigt voor de lange termijn. Deze fase kan al toetreden bij de geboorte of bij de groei, maar het resultaat is altijd dat er een afname is in het vermogen om resources te verkrijgen. Dit gebeurt vaak omdat de beste managers liever bij andere organisaties gaan werken. Afname kan ook komen door te grote groei. Op een bepaald moment kan het niet effectiever en zal er afname plaatsvinden.

Profit, winst, is het verschil tussen de verkoopopbrengsten en de operationele kosten.

Profitability, winstgevendheid, is een maat waarbij gekeken wordt hoe goed een organisatie omgaat met de resources vergeleken met andere organisaties, relatief gezien.

De winst zegt vrij weinig over de winstgevendheid van een bedrijf. Om de winstgevendheid te berekenen moet je twee dingen doen. De eerste is de winst berekenen en de tweede is dat je dit deelt door alle investering die gemaakt zijn voor de resources (voorraden, materialen etc). Over het algemeen wordt de winstgevendheid gemeten over een langere tijd. Het gaat om de winstgevendheid in de toekomst.

Organizational inertia: krachten binnen een organisatie die het moeilijk maken om te veranderen. Het blijkt voor organisaties toch niet zo makkelijk om te veranderen en zomaar de stuctuur en cultuur aan te passen. Dit komt door verschillende factoren.

Risk aversion: de organisatie is bereid om de onzekerheid te dragen die bij nieuwe organisaties hoort. Ze houden het liever zoals het is om zo hun status te beschermen. Ze durven nieuwe projecten niet aan, omdat ze bang zijn om te falen.

The desire to maximize rewards: managers houden van de prestige, baanzekerheid, macht en de rechten en bonussen die ze krijgen. Ze focussen op de strategieën waardoor de organisatie groter wordt en niet alleen op de profitability en effectiviteit. Ze zullen minder snel veranderingen in brengen binnen de organisatie.

Overly bureaucratic culture: in grote organisaties kunnen property rights zo sterk worden dat managers al hun tijd stoppen in het beschermen van hun rechten in plaats van het verbeteren van de organisatie.

Vaak is het zo dat wanneer de omgeving onzeker is, de kans op inertia groter is.

Weitzel en Jonsson’s model voor organisatie afname

Fase 1: blinded: in deze fase lukt het de organisaties niet om interne en externe krachten en problemen te herkennen. Dit komt vaak omdat ze de monitoring en informatiesystemen niet hebben die nodig zijn. In deze fase hebben ze managers nodig die snel kunnen reageren en de juiste strategieën en structuren kunnen implementeren, zodat ze weer op het pad van groei komen.

Fase 2: inaction. In deze fase wordt er weinig gedaan door de managers om de problemen op te lossen. Ook al zijn er minder verkopen of winst. Dit kan gebeuren als managers de informatie verkeerd interpreteren. Door dit bijvoorbeeld toe te wijzen aan een kleine verandering in de omgeving. Er moeten grote veranderingen komen om de organisatie nog te redden, zoals mensen ontslaan en nieuwe structuren.

Fase 3: faulty action. Problemen veelvoudigen, omdat managers bijvoorbeeld verkeerde beslissingen genomen hebben in de vorige fase. Of ze doen te weinig, omdat ze bang zijn dat een grote verandering niet gaat werken.

Fase 4: crisis. Tegen de tijd dat de crisis er is, kunnen alleen nog hele ingrijpende beslissingen helpen. De organisatie heeft een punt bereikt waar ze nooit eerder geweest is en alles wat ze nu nog kunnen proberen voor verbetering, zal de natuur en cultuur van de hele organisatie voorgoed veranderen. Vaak kan alleen een nieuw managementteam nog verandering brengen in deze fase.

Fase 5: dissolution. Als deze fase bereikt is, kan het niet meer omgedraaid worden. Er is niets meer te doen en de organisatie zal blijven afnemen. De resources zullen naar andere organisaties overgebracht worden en de stakeholders zullen vertrekken. Er zal een soort ceremoniële afsluiting zijn en daarna zal de organisatie officieel gesloten worden.

Managers handelingen bij afname

• Om afname te voorkomen moet de structuur steeds opnieuw geanalyseerd worden om organizational inertia te voorkomen.

• Blijf de omgeving continue analyseren om de veranderen te identificeren of de hoeveelheid resources.

• Erken dat het misschien moeilijk is om interne of externe problemen te identificeren, omdat je onderdeel van de organisatie bent. Vraag andere managers of mensen buiten de organisatie om te helpen hierbij.

• Als je de oprichter van het bedrijf bent, realiseer je dat je verplicht bent aan de stakeholders om te groeien en te overleven. Wees voorbereid dat je opzij moeten stappen als er nieuwe leiderschap nodig is om uit de problemen te komen.

Besluitvorming, leren, kennis management en informatie technologie (7)

Organizational decision making: het proces van reageren op een probleem door te zoeken naar en het selecteren van een oplossing of actie die waarde zal creëren voor de stakeholders.

Programmed decisions: beslissingen die routine zijn.

Nonprogrammed decisions: beslissingen die nieuw en ongestructureerd zijn. Voor deze beslissingen moeten ze veel meer informatie zoeken en overleggen met alle verschillende afdelingen om tot de juiste beslissing te komen.

Geprogrammeerde beslissingen zorgen dat een organisatie effectiever wordt en kosten kan besparen. Door ongeprogrammeerde beslissingen kan een organisatie zich aanpassen aan veranderingen in de omgeving.

Modellen voor het maken van beslissingen

The rational model: dit is een proces met drie fases.

1. In fase 1 identificeren managers problemen die opgelost moeten worden.

2. In fase 2 proberen managers verschillende oplossingen te bedenken en te ontwikkelen. Ze zoeken manieren om te reageren op kansen en dreigingen.

3. In fase 3 vergelijken ze alle consequenties van de verschillende oplossingen en kiezen welke het beste is voor het probleem dat ze identificeerden in fase 1.

Er zijn drie assumpties die er zijn aan de hand van dit model: ze gaan ervanuit dat de besluitvormers alle informatie hebben die nodig is. Ze gaan ervan uit dat besluitvormers het vermogen hebben om de beste beslissing te maken. En ze gaan ervan uit dat de besluitvormers het eens zijn over wat er gedaan moet worden. Dit zou de ideale vorm zijn en over het algemeen is die er meestal niet. Er is altijd onzekerheid en gebrek aan informatie. Ook kunnen managers niet altijd de beste beslissing maken en hebben ze ook niet allemaal dezelfde mening hierover.

The carnegie model: dit model houdt rekening met de bounded rationality van mensen. Dit betekent dat mensen een gelimiteerde hoeveelheid informatie kunnen verwerken. Managers kunnen dit verbeteren door hun analytische vaardigheden te verbeteren of door bijvoorbeeld computers te gebruiken. Ook zegt deze theorie dat managers niet alle soorten oplossingen zoeken, maar alleen een paar, om kosten en tijd te besparen. Dit heet satisicing: gelimiteerd informatie zoeken om problemen te identificeren en alternatieve oplossingen. Volgens deze theorie zijn mensen het vaak niet eens. Er moet onderhandeld worden, compromissen gesteld en oplossingen gekozen worden door de dominantste groep.

Dit model erkent dus dat beslissingen gemaakt worden in een onzekere omgeving waar informatie vaak incompleet is. En dat beslissingen gemaakt worden door mensen die gelimiteerd worden door bounded rationality. (Zie Afbeelding blz. 179)

The incrementalist model: volgens dit model zijn managers geneigd oplossingen te kiezen die ze eerder hebben gebruikt of die maar een beetje veranderen van wat ze eerder hebben gedaan om zo grote fouten te voorkomen.

The unstructured model: Het incrementalisme model is geschikt voor stabiele omgevingen met voorspelbare trends, maar in een dynamische omgeving, zijn reacties vaak niet snel genoeg, waardoor organisatorische afname plaatsvindt. Het ongestructureerde model, ontwikkeld door Henry Mintzberg, verklaart besluitvorming onder grote onzekerheid. Beslissingen worden genomen in een reeks van kleine stappen die leiden tot een belangrijke beslissing over de tijd.

1. Identification stage. Managers ontwikkelen routines om problemen te herkennen.

2. Development stage. Managers genereren probleemoplossende alternatieven.

3. Selection stage. Managers nemen beslissingen met behulp van oordeel, intuïtie, en formele analyses.

The Garbage-Can model: dit model zegt dat er gekeken moet worden vanuit de oplossing. Er ontstaan oplossingen als er problemen ontstaan. Bijvoorbeeld: bedrijf wil product naar buitenland brengen. Het probleem is dat ze dit moeten overbrengen. Door verschillende mensen die helpen, door kansen en problemen komt er uiteindelijk een oplossing.

Organizational learning: het proces dat managers gebruiken om de capaciteit van werknemers te verbeteren om de organisatie omgeving te begrijpen en te managen, zodat ze betere beslissingen kunnen maken.

Veel beslissingen die genomen worden blijken uiteindelijk niet te werken in een onzekere omgeving. Goede beslissingen maken kan door nieuw gedrag aan te leren om beslissingen te maken en inefficiënte, slechte te vergeten. Organizational learning helpt managers bij het maken van ongeprogrammeerd beslissingen.

Er zijn twee soorten van organizational learning:

1. Exploration: werknemers zoeken naar en experimenteren met nieuwe soorten van activiteiten en procedures.

2. Exploitation: werknemers leren manier om de gebruikelijke activiteiten en procedures te verbeteren.

Learning organization: is een organisatie die opzettelijk de structuur, cultuur en strategie ontwerpt om leren te bevorderen. Een lerende organisatie stimuleert alle medewerkers om suggesties te doen voor het uitvoeren van activiteiten.

Er zijn vier niveaus of organizational learning: individueel, groep, organisatie en interorganisatie.

1. Individueel: werknemers moeten de kans krijgen zich te ontwikkelen en beter te worden. Organisatie moeten moeilijke modellen stimuleren die werknemers uitdagen om beter te worden in taken. Werknemers moeten betrokken zijn bij hun taken om risico’s te nemen en te experimenteren.

2. Groep: zelfmanagement en cross-functionele teams staan individuen toe ​​om probleemoplossende vaardigheden te delen en om groepen te creëren om de prestaties te verhogen. Interacties met groepen zorgt voor groepsroutines en team learning, wat erg belangrijk is als er beslissingen genomen moeten worden in groepen.

3. Organisatie: Managers bevorderen leren doormiddel van structuur en cultuur. Mechanistische structuren bevorderen exploitation leren terwijl organische structuren exploration leren bevorderen. Organisaties moeten profiteren van beide vormen van leren.

Er is onderscheid tussen adaptive- en interculturen. Adaptieve culturen waarderen innovatie en ondersteuning experimenteren en risico's nemen. Interculturen waarderen het nemen van risico's niet. Adaptieve culturen hebben hogere niveaus van leren, omdat ze verandering snel kunnen implementeren. Organisatie met adaptieve culturen hebben een grotere kans op overleven in veranderende omgevingen.

4. Interorganisatie: de structuur en cultuur bepalen ook hoe leren gaat op het interorganisatie niveau. Organische culturen zullen actief zoeken naar manieren om verbinding met andere organisaties te maken. Mechanische culturen zullen het liever alleen doen. Het is belangrijk om interorganisatie learning te hebben binnen een bedrijf, omdat ze hun effectiviteit kunnen verbeteren door andere organisaties te imiteren. Organisaties moedigen exploration learning en exploitation learning aan door samen met hun leveranciers en distributeurs betere manieren te zoeken om de inputs en outputs te handelen.

Nieuwe technologieën hebben een dramatische impact op hoe een organisatie opereert. Knowledge management: is het delen en integreren van expertise binnen de organisatie door middel van IT.

Er zijn twee soorten systemen: codification en personalization.

1. Codification approach: kennis is verzameld, geanalyseerd en opgeslagen in databases, waar het makkelijk weer terug gevonden kan worden voor de mensen die het nodig hebben. Het is een verzameling van gestandaardiseerde, organisatorische beste uitvoeringen van acties, en is geschikt voor meer mechanistische systemen. Het is een vorm van controle waar organisaties erg veel efficiëntie mee weten te creëren en hun omgeving goed kunnen managen.

2. Personalization approach: deze aanpak wordt gebruikt als organisaties customized producten moet maken of als de techniek snel veranderd. Informatiesystemen geven hier vaak aan wie in de organisatie het probleem zou kunnen oplossen voor ze.

Knowledge management zorgt voor veel integratie binnen organisaties.

Er zijn verschillende factoren die het leren kunnen verminderen. Wanneer er geprogrammeerd beslissingen worden gemaaken, zorgt dat er voor dat er niet meer gedacht wordt aan nongeprogrammeerde (misschien betere) beslissingen. Dit zal er een daling zijn in organizational learning. Wanneer zich problemen voordoen zijn managers geneigd om acties te ondernemen die ze al eerder gedaan hebben of die lijken op wat ze gedaan hebben. Hierdoor komen de echt problemen niet boven water.

Een andere factor is cognitive structure: het systeem van onderling gerelateerde geloven, voorkeuren, verwachtingen en waarden die een persoon gebruikt om problemen en situaties te definiëren. Dit zorgt dus voor de manier waarop managers hun beslissingen maken. Deze cognitieve structuren kunnen oud worden en niet de beste manier om iets te interpreteren.

Cognitieve Biases

Er zijn verschillende factoren waardoor dingen anders of verkeerd gezien kunnen worden. Dit zijn cognitieve biases: factoren die zorgen voor systematische vertekeningen en effect hebben op organizational learning en besluitvorming.

• Cognitieve dissonance: de staat van ongemak of angst die een persoon voelt als er een tegenstrijdigheid is tussen zijn of haar overtuigingen en handelingen. Managers zijn geneigde informatie die niet voldoet aan hun ideeën te negeren.

• Illusion of control: is de neiging van mensen om hun vermogen om controle te hebben over gebeurtenissen te overschatten.

• Frequency: een cognitief vooroordeel dat mensen de veronderstelling geeft dat extreme gevallen van een fenomeen vaker voorkomen dan werkelijk gebeurt.

• Representativeness: een cognitief vooroordeel dat zorgt dat managers oordelen op kleine, niet representatieve voorbeelden.

• Projection: waarmee managers hun eigen voorkeuren en waarden rechtvaardigen en versterken door ze toe te schrijven aan anderen. Schuld in andermans schoenen schuiven.

• Ego-defensiveness: dit zorgt dat managers handelingen zo interpreteren dat het henzelf laat zien in het beste licht. Dus ze er zelf het beste uitkomen.

• Escalalation of commitment: dit zorgt dat managers zich blijven houden aan een slechte handeling of richting en niet willen toegeven dat ze een fout begaan hebben.

(Zie Afbeelding blz. 192)

Verbetering besluitvorming door managers

Er zijn drie manieren om oude ideeën te vergeten en nieuwe te creëren.

1. Luisteren naar andersdenkenden: hierdoor kunnen ze nieuwe informatie verzamelen. Helaas blijkt dat topmanagers vaak niet luisteren naar de mensen onder zich.

2. Het omzetten van gebeurtenissen in leermogelijkheden: de juiste organisatiestructuur en cultuur kan zorgen voor nieuwe antwoorden op een situatie.

3. Experimenteren: Experimenteren is het proces van het genereren van nieuwe alternatieven en het testen van de geldigheid van oude. Experimenteren leidt tot exploration leren. Managers kunnen een incrementele aanpak nemen of garbage-can benadering om te experimenten. Incrementele experimenten verschillen enigszins van de huidige procedures. Een garbagecan benadering gebruikt brainstormen om nieuwe oplossingen te bedenken.

Game Theory: Deze benadering ziet interactie tussen organisaties als een competitief spel. Het gaat om het analyseren van wat de concurrenten zal doen als een bepaalde beslissing is genomen. Deze kijkt in de toekomst en probeert te voorspellen wat rivalen zullen doen en kijkt ook andersom, zodat ze kunnen bepalen wat de zijzelf gaan doen als de concurrent een beslissing zou nemen.

De manier waarop het topmanagement is samengesteld en het type mensen dat erin zitten hebben effect op het niveau van organizational learning. Er zijn verschillende manieren om het team samen te stellen en elke heeft een ander effect op het verwerken van informatie, organizational learning en de kwaliteit van besluitvormen.

Het wiel vorm zorgt dat iedereen van verschillende functies apart aan de CEO meldt. Deze vorm werkt het best als problemen simpel zijn en er weinig coördinatie bij nodig is.

De cirkel vorm zorgt dat er overleg is tussen alle functies en met de CEO. Ze functioneren als een team. Deze vorm kan complexe problemen oplossen en er is meer kans op team en organizational learning voor alle topmanagers.

Als managers allemaal verschillende informatie inbrengen, kan groupthink vermeden worden. Groupthink: de overeenstemming die ontstaat wanneer gelijkgestemden elkaar versterken om gebeurtenissen en informatie te interpreteren op dezelfde wijze.

(Zie Afbeelding blz. 198)

Er zijn twee soorten manieren die besluitvorming kunnen verbeteren:

1. Devils advocate: een persoon die vrijwillig opstaat en de geloven van machterigere mensen bekritiseerd.

2. Dialectical inquiry: stelt voor om teams alternatieven te laten produceren en te evalueren en de beste aan te bevelen. Onderdelen van het voorstel van elk team worden samengevoegd tot een definitief plan.

(Afbeelding blz. 200)

Collateral organizational structure: verbetert de besluitvorming door het creëren van een onderpand organisatiestructuur, een informele organisatie van managers die parallel werkt aan de formele structuur. De informele managers evalueren de beslissingen van formele managers. Omdat de formele managers weten over de evaluaties, zullen zij beslissingen beter beoordelen voor ze deze nemen. Een onderpand structuur bevordert de verandering, terwijl een formele structuur zorgt voor stabiliteit.

Managers handelingen bij besluitvorming en leren

1. Probeer blindheid te voorkomen bij besluitvorming, sta altijd op de uitkijk voor nieuwe problemen en sta open voor nieuwe oplossingen

2. Ontwikkel een vragende houding en twijfel nooit wanneer je gewaarschuwd wordt voor nieuwe problemen.

3. Analyseer de cognitieve structuur die jouw subunit gebruikt om problemen te definiëren. En bekijk of deze geloven en waarden de realiteit reflecteren.

4. Beoordeel besluitvorming om te kijken of cognitieve biases effect hebben op de beslissingen.

5. Om de kwaliteit van besluitvorming te beschermen, ontwikkel strategieën die zorgen voor organizational learning. Bijvoorbeeld: luister naar tegenstanders, experimenteer met nieuwe oplossingen, moedig diversiteit aan en maak gebruik van dialectical inquiry.

Innovatie, intrapreneurship en creativiteit (8)

Innovatie: het proces waarbij organisaties hun skills en resources gebruiken om nieuwe producten en services of nieuwe productie en operatingsystems te ontwikkelen zodat ze beter kunnen reageren op de behoeften van de klant.

Er zijn twee soorten types voor technische verandering:

1. Quantum technological change: een fundamentele verschuiving in de technologie die producten of de manier waarop ze worden geproduceerd vernieuwd. De verbetering op nieuwe producten of systemen wordt quantum innovation genoemd.

2. Incremental technological change: een technologische verandering die een verfijning of verbetering is van een basis technologie. Deze verbetering wordt een incremental innovation genoemd.

Wanneer er geïnvesteerd wordt om een nieuwe technologie of product te ontwikkelen, zou het raar zijn als andere mensen dit zomaar kunnen kopiëren, terwijl de ontwikkelaars er misschien wel miljarden in gestopt hebben om dit te bedenken. Daarom zijn de property rights hier erg belangrijk. Organisaties en ontwikkelaars kunnen patenten, copyrights en trademarks zetten op hun producten.

• Patenten geven de eigenaars recht om hun creatie te gebruiken, controleren, beheren etc. Met andere woorden door een patent heb je monopoly recht. Dit is in US meestal voor 20 jaar.

• Copyrights geven ook monopoly recht voor de eigenaar. Deze zijn vaak gegeven aan mensen die intellectuele eigendom hebben, zoals geschreven of beeldend materiaal als boeken, films en muziek. Dit is meestal voor de levenslooptijd van het ‘product’.

• Trademarks zijn copyrights aan een naam, logo of symbool van een product.

• Intrapreneurs: entrepreneurs binnen een organisatie die verantwoordelijk zijn voor het succes of falen van een project.

Er is een verband tussen entrepreneurs en intrapreneurs. Intrapreneurs voelen zich vaak niet gehoord door de organisatie waar ze voor werken of ze worden niet gesteund in hun ideeën en beginnen dan vaak hun eigen organisatie, waardoor ze entrepreneurs worden.

Creativiteit: ideeën die verder gaan dan de huidige grenzen, of die grenzen zijn gebaseerd op technologie, kennis, sociale normen en overtuigingen.

Dit betekent dat mensen vaak creatief zullen zijn. Voor mensen binnen de organisatie betekent dit dat hun inputs, suggesties en ideeën waardevol kunnen zijn. Dit kunnen organisaties stimuleren door beloningen.

Het is niet alleen maken van nieuwe dingen, ook het combineren van twee oudere dingen is creatief.

Knowledge-creating organization: een organisatie waar innovatie op alle verschillende niveaus en units gaande is.

Creative destruction: de grootschalige veranderingen teweeggebracht door de toenemende wereldwijde concurrentie en vooruitstrevende technologie. Hierdoor worden oude niet efficiënte organisaties verderven en vervangen door nieuwe efficiënte organisaties.

Product lifecycle: de vraag naar een product die veranderd na een tijd. Dit gaat door vier verschillende fases.

1. Embryonic stage: product is net ontwikkeld en het is bezig wereldwijd geaccepteerd te worden. Onduidelijk wat de technologie precies te bieden heeft en er is weinig vraag naar. Als klanten beslissen dat de technologie waarde heeft gaat het product naar de volgende fase.

2. Growth stage: veel klanten kopen het product voor de eerste keer en de vraag stijgt snel.

3. Mature stage: hier is de piek. De meeste hebben het product en er zijn weer nieuwe technologieën waardoor het hoogtepunt behaald is.

4. Decline stage: dit is wanneer de vraag voor een product minder wordt, omdat door quantum technologische verandering er een beter product is.

De lengte van de product lifecycle wordt bepaald door de rate of technical change. In sommige industrieën is er veel en snelle verandering, deze producten hebben een korte product lifecycle. In andere industrieën, zoals de auto industrie, zijn er minder snelle en ingrijpende veranderingen. Deze producten hebben een langere lifecycle.

Project management: het proces van het leiden van een project zodat het resulteert in een creatie of een verbeterd product.

Dit proces begint met een duidelijk plan dat het product uit de conceptfase haalt, naar de testfase, vervolgens naar de fase waarin het verbeterd wordt en dan naar de uiteindelijke fabricagefase. Het is het vermogen van project managers om vooruit te denken en een goede efficiënte planning te hebben, waardoor projecten slagen. Door vroegere gebeurtenissen weten de project managers wanneer problemen ontstaan en hoe ze dit moeten controleren en organiseren, zodat het project slaagt.

Er bestaan verschillende flowcharts die helpen om een project te volbrengen. Deze software pakketen focussen op:

1. De belangrijkste handelingen om het doel te behalen.

2. Deze handelingen aan kosten en tijd criteria linken. (kosten per week bijvoorbeeld)

3. Ze zoeken de beste manier om het doel te behalen.

Wanneer projectmanagers een bepaald pad gaan volgen, geven deze programma’s feedback die gebruikt kan worden voor een beter resultaat.

Een van de eerste en simpelste technieken hiervoor is de critical path method (CPM). Het doel hiervan is om te bepalen: welke taak of handeling kritiek effect heeft op de tijd en kosten en dan wordt er bepaald hoe deze taken ingedeeld moeten worden, zodat de datum gehaald wordt met minimale kosten.

Een van de grootste fouten die managers maken als ze het innovatie proces controleren, is dat ze teveel projecten tegelijk hebben lopen. Voor managers is het daarom belangrijk om een gestructureerd proces te ontwikkelen waarbij ze het beste project kunnen kiezen. Een bekende oplossing hiervoor is de stage gate funnel.

De funnel heeft een grote opening om nieuwe ideeën en innovatie te promoten (fase 1). In deze fase worden de projectvoorstellen beoordeeld op de fit met de doelen en strategieën van de organisatie en verandering van succes in de markt. Voorstellen die hieraan voldoen gaan door naar fase 2. De toekomstige project manager moet een gedetailleerd, nieuw productplan ontwikkelen, die een team van beoordelaars kunnen bekijken. Hierin staan strategische en financiële doelen en analyses van de potentiele kansen op de markt.

In fase 3 hier wordt het project ontwikkeld. Dit duurt minstens 6 maanden.

Voor succesvolle innovatie moeten vele verschillende teams meewerken van verschillende afdelingen, crossfunctional teams. Omdat verschillende groepen vaak andere houdingen en manieren van werken hebben, is het coördineren hiervan erg lastig. De mensen van Research and Development zijn het belangrijkste onderdeel van het team, maar er zijn vele verschillende soorten mensen nodig om zo´n project te volbrengen. Door een organisatiestructuur kan de coördinatie beter verlopen. Bij dit soort projecten is er vaak een hoge onzekerheid, een matrixstructuur zou dus extra kunnen helpen.

(Zie Afbeelding blz. 222)

Core members zijn de mensen die het hele project blijven helpen, dit zijn meestal de ingenieurs. Andere mensen zijn vaak ook nodig, maar die werken alleen aan het project als ze nodig zijn. Om een crossfunctional team te laten slagen moet er goede leiderschap zijn. Belangrijk voor de leider is dat hij het hele team kan overzien.

Er kan verschil gemaakt worden tussen lightweight team leaders: een mid-level manager, die een lagere status heeft dan het hoofd. Hij gaat niet over financiële, human en functionele resources. Dit moet hij aanvragen bij het hoofd van die afdelingen. En de heavyweight team leader, deze manager is een echt project manager die een hogere status heeft binnen de organisatie. Hij heeft controle over de verschillende resources die nodig zouden kunnen zijn.

Skunk works: een tijdelijk team dat is opgericht om nieuw product design te bespoedigen en innovatie te bevorderen door het coördineren van de activiteiten van de functionele groepen. Deze groep bestaat uit mensen van verschillende afdelingen en zo kunnen ze face-to-face alles overleggen om zo de beste manier te vinden.

New venture division: een onafhankelijke divisie die resources gekregen hebben om een complete set van waarde creëerde functies te ontwikkelen, waarmee ze een project kunnen managen. Hierbij moeten ze het product ook op de markt brengen.

Joint ventures: twee of meer organisaties besluiten samen dat ze een nieuw bedrijf opstarten en hier samen eigenaar van zijn. Door een joint ventures kunnen twee of meer organisaties hun skills en competenties samenvoegen, waardoor ze beter kunnen innoveren. Ook kunnen resources van beide organisaties investeren.

De cultuur van een organisatie is erg belangrijk voor innovatie. De cultuur moet stimulerend zijn voor intrapreneurs. Hier zijn drie factoren belangrijk.

1. De eerste is de structuur. Dit beïnvloedt namelijk de manier waarop mensen zich gedragen. Organische structuren gebaseerd op normen en waarden waarbij er veel communicatie kan zijn. Matrixstructuren zorgen voor autonomie bij de intrapreneuren, zodat ze creatief kunnen zijn.

2. Een ander onderdeel zijn de mensen die in de organisatie werken. Doordat deze mensen zo dicht samenwerken, nemen ze dezelfde normen en waarden over en ze zullen mensen aannemen die deze ook hebben. Toch moet er voorkomen worden dat er groupthink plaatsvindt en dat er cognitieve biases ontstaan. De onzekerheid van innovatie maakt het belangrijk dat mensen open staan voor nieuwe ideeën.

3. Het laatste onderdeel dat van belang is, zijn de property rights. Managers kunnen goedgeschoolde mensen niet makkelijk controleren, omdat ze dingen doen, die zij zelf niet kunnen. Meestal kan hun performance alleen gemeten worden over een langere tijd. Daarom is het belangrijk dat er goede property rights zijn, zodat de belangen van de werknemers hetzelfde zijn als die van de organisatie. Hierbij kunnen ze bijvoorbeeld promoties, beloningen geven of aandelen opties.

Managers handelingen voor innovatie

• Als het innovatie proces succesvol moet zijn, dan is het belangrijk dat research en development geïntegreerd is met de andere activiteiten en functies die nodig zijn voor innovatie.

• Werknemers moeten autonomie en aanmoediging krijgen om resources te gebruiken om zo nieuwe ontwikkelingen en producten te creëren.

• Project managers, stage gate product ontwikkelings funnel, crossfunctional teams, goede team leiderschap, skunks works en new venture divisions moeten gecreëerd worden om zo een omgeving te creëren waar entrepreneurship aangemoedigd wordt.

• Top management moet een cultuur creëren die innovatie steunt en erkenning en beloning geeft aan mensen die deelnemen aan de innovatie.

Information efficiencies: de kosten en tijd die bespaard worden wanneer IT zorgt dat individuele werknemers hun taak op een hoger niveau kunnen uitoefenen en dat zij hun rol in de organisatie kunnen vergroten doordat ze informatie beter kunnen verzamelen en analyseren.

Wanneer er meer informatie beschikbaar is, is er veel meer kennis die werknemers kunnen gebruiken bij innovatie.

Information synergies: de kennisopbouw die gecreëerd wordt als twee of meer individuen of subunits hun resources samenvoegen en er samenwerking is tussen hun rollen of subunits.

Boundary-spanning activity: de interactie tussen mensen of groepen over de organisatie grenzen om zo waardevolle informatie en kennis te krijgen van de omgeving om innovatie te promoten.

IT helpt door

Werknemers op lager niveau hebben meer gedetailleerde informatie over klanten, markttrends en kansen.

Door IT kunnen informatie synergies ontstaan, omdat er meer communicatie en coördinatie mogelijk is, tussen decentrale beslissingen en topmanagers.

IT zorgt dat er minder niveaus van managers nodig zijn om een probleem op te lossen. Dit zorgt voor een plattere organisatie.

Managen van conflict, macht en politiek (9)

Organizational conflict: de botsing die ontstaat als het doelgerichte gedrag van de ene groep de doelen van de andere groep blokkeert of dwarsboomt.

Conflicten zijn onvermijdbaar in organisaties, omdat doel en voorkeuren van stakeholders groepen verschillen.

Conflict kan goed zijn, omdat managers of organisaties opnieuw moeten kijken naar hun beslissingen of ideeën ergens over. Hierdoor kan organizational learning en verandering verbeterd worden. Door conflict wordt besluitvorming beter en kan een organisaties zich beter veranderen een aanpassen aan de omgeving.

Wanneer verschillende groepen vechten en ze kunnen er niet uitkomen, wordt de organisatie hier alleen maar slechter op. Organisaties moeten openstaan voor conflict en moeten hierbij verschillende oplossingen bedenken. Managers moeten leren hoe ze conflict kunnen managen, hier zijn verschillende modellen voor.

Pondy’s model of organizational conflict

Fase 1: latent conflict. Er is kans op conflict door verschillende factoren:

• Onderlinge afhankelijkheid: Verschillende subunits willen graag autonomie en dit leidt tot conflict tussen groepen.

• Verschillen in doelen en prioriteiten.

• Bureaucratische factoren: de mensen die de werkelijke taken van het bedrijf uitvoeren denken vaak anders over dingen dan de managers en het topmanagent.

• Strijdige werkcriteria: als subunits een conflict krijgen, omdat de organisatie ze op verschillende manieren monitort, evalueert en beloont. Wanneer sales omhoog gaan moet er meer geproduceerd worden, maar een organisatie kan soms alleen sales daarvoor belonen en de productiemensen vergeten.

• Competitie voor schaarse resources: in organisaties zijn resources altijd schaars. Verschillende subunits moeten onderling concurreren om resources te krijgen.

Fase 2: Perceived conflict: deze fase begint als een subunit of een groep het idee heeft dat een andere groep hun doelen dwarsboomt. Elke groep gaat hierbij terug naar het begin om te kijken waar en hoe het conflict gestart is. Conflict wordt groter als ze het niet eens kunnen worden over hoe het conflict is gestart.

Fase 3: Felt conflict: het probleem kan klein zijn in het begin, maar als er niets aan gedaan wordt escaleert het. Subunits reageren emotioneel op elkaar en er komt een wij tegen hen mentaliteit.

Fase 4: manifest conflict: bekvechten en open agressie zijn gebruikelijk in deze fase en de effectiviteit van de organisatie komt hieronder te leiden. Subunits proberen elkaar voor de voeten te lopen en te zorgen dat ze dingen niet meer goed kunnen doen.

Fase 5: Conflict aftermath: Conflict is opgelost (meestal door senior managers) op een manier waarbij subunits strijdlustig zijn, omdat het niet op een goede manier is opgelost. Of er is een goede oplossingen gekomen en ze kunnen weer samenwerken.

(zie Afbeelding blz. 239)

Omdat conflicten binnen organisatie snel kunnen escaleren, moeten managers weten hoe ze dit moeten coördineren. Er zijn twee manieren: door de structuur te veranderen, waardoor het conflict kleiner wordt of niet meer bestaat, of proberen om de houding van de mensen te veranderen of de mensen zelf te vervangen.

Structuur: Taakafhankelijkheid en verschillende doelen zijn factoren waarbij conflict snel ontstaat. Door de structuur te veranderen en dus mensen op een andere manier afhankelijk te maken, kan een conflict opgelost worden. Als er conflicten zijn over resources dan kan het top management bepalen dat er nieuwe managers aangesteld worden die hier de verantwoordelijkheid over hebben.

Een andere manier om een conflict te voorkomen is zorgen dat het ontwerp van een organisatie hiërarchie of autoriteit overeenkomt met de behoeften die er zijn. Wanneer organisaties groter worden, is er kans dat er minder controle is en dit geeft grote kans op conflicten.

Mensen veranderen: Dit was door te proberen de houding van mensen te veranderen of de mensen zelf te vervangen. Een manier om dit aan te pakken is een systeem (procedural system) opstellen waarbij beiden groepen moeten luisteren naar elkaars point of view. Zo kunnen ze elkaar begrijpen en blijkt vaak dat het probleem veel kleiner is dan ze dachten. Er zijn een paar manieren om conflict op te lossen of aan te pakken. Attitudinal structuring is een proces ontworpen om de houding van de ‘tegenstanders’ te beïnvloeden. Een andere manier is een third-party negotiatior, dit is vaak een senior manager of iemand van buiten de organisatie die weet hoe hij conflicten moet aanpakken. Deze helpt het conflict op te lossen. Een andere oplossingen zou kunnen zijn dat mensen bij verschillende subunits gaan werken, zodat ze elkaar beter begrijpen. Als laatste is het nog een optie om mensen te vervangen of te ontslaan. Hierdoor wordt conflict vaak ook ontruimd.

Managers handelingen bij conflict

• Analyseer de structuur om bronnen van conflict te identificeren.

• Verander de structuur om potentiele conflicten te voorkomen.

• Als conflict niet voorkomen kan worden, wees voorbereid om tussen beide te komen en een oplossing te bedenken.

• Kies een manier om het conflict te managen die bij de bron van het probleem past.

• Probeer altijd om een goede conflict aftermath te creëren, zodat er daarna weer goed samengewerkt kan worden.

Organizational power

Organizational power: het vermogen van een persoon of een groep om weerstand te overwinnen, om conflicten op te lossen en een gewenst doel of resultaat te bereiken. Belangrijker: macht is het vermogen van A om B iets te laten doen wat hij normaal niet zou doen. Hierdoor kunnen mensen met macht conflicten goed oplossen.

Er zijn verschillende bronnen van macht, we zullen deze allemaal even langs gaan.

• Autoriteit: macht die wordt gelegitimeerd door de juridische en culturele fundamenten waarop een organisatie is gebaseerd. Dit is de ultieme macht in een organisatie. Werknemers accepteren het wettelijk recht van de organisatie om hun gedrag te controleren. Autoriteit wordt anders verdeeld in verschillende organisaties. Centralisatie geeft topmanagers gezag, en decentralisatie delegeert gezag naar lagere niveaus

• Controle over resources: geeft subunits macht. Geld is de ultieme resource, omdat het andere resources koopt. Topmanagers hebben ultieme macht, omdat ze resources verdelen. De mogelijkheid om resources te creëren geeft ook macht. Divisies die inkomsten voortbrengen hebben ook macht.

• Controle over informatie: toegang tot en controle over de informatiestroom, is een bron van macht. Door het kiezen van de informatie die anderen ontvangen, beïnvloedt een individu hun mening. Degenen die informatie selecteren worden "poortwachters" genoemd. Mensen in gespecialiseerde rollen hebben macht als gevolg van de controle over de informatie.

• Onvervangbaarheid: dit betekent dat niemand anders die taak kan uitvoeren, dit geeft ook macht.

• Centraliteit: verwijst naar degenen die beslissingen maken en functies hebben die nodig zijn om de geldstromen maken. Centraliteit is een bron van macht. De strategie van een organisatie bepaalt welke subunit centraal staat.

• Controle over onzekerheid: Een subunit met controle over de primaire bron van risico's heeft macht. Artsen hebben de macht in ziekenhuizen, omdat ze patiënten behandelen, de belangrijkste bron van onzekerheid.

• Onzichtbare macht: controle over besluitvorming: dit is de macht van een dominante coalitie. Ze gebruiken hun gezamenlijke macht om stiekem invloed uit te oefenen in hun voordeel. Dit wordt onzichtbare macht genoemd, omdat andere het niet door hebben. De macht van de coalitie ligt in het vermogen om controle te hebben over de assumpties, doelen, normen en waarden die managers gebruiken om oplossingen te beoordelen.

(Zie Afbeelding blz. 246)

Organization politics

Organization politics: handelingen binnen organisaties die iemands voorkeur van uitkomsten geven in een situatie die onzeker is of wanneer er onenigheid is over keuzes. Dit door het gebruik van macht, resources en handelingen om te werven en ontwikkelen.

Er zijn verschillende manieren om dit te doen.

• Onmisbaar worden: door te zorgen dat je onmisbaar bent krijg je macht in een organisatie. Dit kan door de volgende twee:

• Niet vervangbaar worden: skills hebben waardoor je niet te vervangen bent.

• Centraal worden: als ze belangrijker worden in het proces van besluitvorming. Dit door bijvoorbeeld informatie te hebben die nodig is.

• Geassocieerd worden met een machtige manager: door jezelf te hechten aan iemand die onderweg is naar de top. Wanneer deze persoon niet meer zonder jou kan, klim je vanzelf mee omhoog.

• Bouwen van machtige coalities: door te zorgen dat deze coalities er zijn heb je meer macht. Binnen een organisatie hebben mensen elkaar nodig. Een CEO kan niet zonder zijn management team en zij kunnen niet zonder financiële afdeling etc. Door te zorgen dat er goede relaties onderling zijn, krijg je sterke coalities.

• Beïnvloeden van besluitvorming: Om succesvol te zijn in de politiek, moet de macht worden gekoppeld aan weten wanneer en hoe het te gebruiken. Onopvallende macht is het meest effectief, omdat mensen zich niet realiseren dat ze helpen bij het ​​verwezenlijken van doelstellingen van een andere groep.

• Het beheersen van de agenda: zorgt dat problemen bij belangrijke beslissers worden aangepakt. Conflict blijft in de latente of felt stadium, omdat andersdenkenden hun kans om hun standpunt kenbaar te maken missen.

• Neutrale buitenstaander: Managers kunnen een zogenaamd neutrale buitenstaander in brengen, maar eigenlijk vertegenwoordigt de externe adviseur de dominante coalitie en beveelt haar oplossing. Anders denkende groepen zijn het ermee eens, omdat ze denken dat de buitenstaander objectief is.

Om de voordelen van de politics te bereiken, moet een organisatie een machtsevenwicht creëren waarin alle partijen oplossingen aanbevelen en afwijkende meningen worden beschouw. Het voordeel van de politics is verbeterd besluitvorming, omdat coalities betrokken worden bij een productieve discussie over alternatieven. Wanneer de resources worden toegewezen aan groepen die risico kunnen beheren, wordt waarde gecreëerd. Er wordt vanuit gegaan dat de macht verdeeld wordt over degenen die het meeste voordeel kunnen bieden. Macht beweegt constant door een organisatie, wanneer een mislukte manager zijn macht verliest aan een succesvolle manager.

Managers handelingen voor macht en politics

• Erken dat politics een deel is van de organisatie en ontwikkel skills om te begrijpen hoe dit de besluitvorming beïnvloed.

• Ontwikkel een persoonlijke machtsbasis om besluitvorming te beïnvloeden en gebruik die om te zorgen dat mensen hun belangen niet door kunnen duwen.

• Om macht te krijgen moet je geassocieerd worden met machtige managers en/of zoek een machtige mentor. Maak jezelf centraal in de organisatie en zorg dat je onvervangbaar bent. Zorg dat je onzekerheid kan verminderen voor andere subunits, zoek mensen die je toegang tot informatie geven en zorg dat je controle hebt over de resources van de organisatie.

• Zorg dat er een machtsbalans is tussen individuen en subunits in een organisatie om de kwaliteit van besluitvorming hoog te houden.

Management and Organization - Paul & Peet - BulletPoints

Chapter 1: Fundamenten van Management en Organisaties

Er zijn verschillende redenen waarom managers belangrijk zijn binnen een organisatie.

• Bedrijven hebben de managersvaardigheden meer dan ooit nodig in onzekere, complexe en chaotische tijden.

• Managers coördineren en creëren een goede werkomgeving, zodat anderen hun taak kunnen volbrengen.

• Managers zorgen voor een goede band met de werknemers. Wanneer ze positieve invloed uitoefenen, doen mensen hun werk beter.

Een manager is iemand die coördineert en het werk van andere mensen overziet, zodat de doelen van de organisatie kunnen worden behaald. Er zijn managers op verschillende niveaus.

First-line managers werken met werknemers die producten voor de organisatie produceren of die service bieden aan klanten. Middle-managers managen het werk van first-line managers. Als laatste heb je de topmanagers. Zij zijn verantwoordelijk voor het maken van beslissingen voor de hele organisatie en zetten de plannen en doelen.

• Effectiviteit: de juiste dingen doen waardoor je het doel bereikt.

• Efficiëntie: het gebruik maken van resources tegen een zo laag mogelijke prijs.

Managers moeten ervoor zorgen dat deze twee dingen gedaan worden binnen hun organisatie.

Het werk van managers is onderverdeeld in vier verschillende taken:

1. plannen

2. organiseren

3. leiden

4. controleren.

Mintzberg onderscheidt verschillende management rollen. Een manager kan meerdere rollen op zich nemen.

Inter-persoonlijke rollen: hierbij wordt gekeken naar de relaties met mensen.

• Boegbeeld: manager als symbool van organisatie. Vertegenwoordiger, gastheer

• Leider: motiveren ondergeschikte, continu onderdeel dagelijks werk.

• Verbindingspersoon: netwerk van contacten voor de informatie uitwisseling.

Informatie rollen: verzamelen, ontvangen en verspreiden van informatie.

• Monitor: informatie van allerlei plekken binnen en buiten organisatie verkrijgen

• Verspreider: doorgeven van informatie: feiten en waarden, doeleinden organisatie

• Zegsman: aanspreekpunt: Verstrekken van informatie naar buiten. Stakeholders, externe netwerken.

Beslissingsrollen: beslissingen en keuzes maken.

• Ondernemer: herkennen van kansen en problemen, ondernemen van actie. Veel acties in de vorm van verbeteringsprojecten, plannen, processen en structuren

• Probleemoplosser: Waar het systeem geconfronteerd met nieuwe, onbekende situaties. Behoud van dynamisch evenwicht

• Verdeler van bronnen: verdeling eigen aandacht, prioriteit. Besluiten wie wat doet d.m.v organisatie structuur. Autoriseren van belangrijke besluiten.

• Onderhandelaar: handelen met bijvoorbeeld opdrachtgevers.

Volgens Katz zijn er drie belangrijke skills bij managen: technical, human and conceptual skills.

• Technical skills: dit is de specifieke kennis en de vaardigheden die nodig zijn voor de taken.

• Human skills: skills die nodig zijn om goed met andere mensen te werken.

• Conceptual skills: de vaardigheden die managers gebruiken om na te denken en te conceptualiseren over abstracte en complexe situaties. Hierbij is het belangrijk dat ze het bedrijf zien als een geheel, de relaties tussen verschillende units begrijpen en kunnen visualiseren hoe de organisatie in de externe omgeving past.

Chapter 2: Organisaties en Effectiviteit

• Entrepreneurship is het proces waarbij mensen zien dat er mogelijkheden zijn die behoeften van mensen kunnen vervullen. Vervolgens zullen zij resources verzamelen en gebruiken om te zorgen dat deze behoeften vervuld kunnen worden.

• Economies of scale: als de gemiddelde kosten afnemen bij een groter productievolume.

• Economies of scope: als de totale kosten voor twee verschillende producten afnemen wanneer ze binnen één organisatie worden geproduceerd.

Organisatietheorie is de studie waarbij gekeken wordt naar hoe een bedrijf functioneert en hoe deze wordt beïnvloed en zelf invloed uitoefent op en door de omgeving waarin zij opereren.

• Organisatiestructuur: het formele systeem van taken en relaties die bepalen hoe mensen hun werkzaamheden coördineren en hoe ze gebruik maken van de resources om de organisatorische doelen te behalen.

• Organisatiecultuur: de set van gedeelde waarden en normen die organisatieleden gebruiken voor interacties met elkaar en met leveranciers, klanten en andere mensen buiten de organisatie.

• Organisatieontwerp: het proces waarbij managers aspecten van de structuur en cultuur selecteren en beheren, zodat een organisatie de activiteiten die nodig zijn om haar doelstellingen te verwezenlijken kan beheersen.

• Organisatieverandering: het proces waarbij organisaties hun structuur en cultuur herontwerpen om zo van hun huidige staat naar de gewenste toekomstige staat te gaan. Zo kunnen ze hun effectiviteit vergroten.

Contingency is een onvoorziene omstandigheid. Een event dat kan gaan gebeuren en waar rekening mee gehouden moet worden. Bijvoorbeeld een verandering in de omgeving.

Tegenwoordig zijn er zoveel verschillende invloeden, als klanten, concurrenten en de overheid. Het is steeds moeilijker om je als organisatie aan deze complexe situaties aan te passen. Denk bijvoorbeeld aan technologie, deze verandert continu.

• Competitive advantage is het vermogen om andere organisaties te overtreffen, doordat managers meer waarde kunnen creëren met de resources die ze hebben.

• De core competences zijn de vaardigheden binnen een organisatie die ze gebruiken om waarde te creëren en waarmee ze een voordeel hebben op concurrenten.

Er zijn drie manieren om manieren om effectiviteit te meten:

1. External resource approach; Hierbij wordt gekeken hoe efficiënt een organisatie zijn omgeving managet en beheerst. Zo kunnen ze bijvoorbeeld de eerste zijn die gebruik maken van een nieuwe kans in de omgeving. Ze vergelijken dingen als beurskoers, winstgevendheid en rendement op investeringen met andere bedrijven.

2. Internal systems approach; Er wordt gekeken naar de mogelijkheid om te innoveren en om snel en verantwoordelijk te functioneren. Om effectief te zijn moet een organisatie een structuur en een cultuur hebben die goed kunnen aanpassen en snel kunnen reageren op veranderende condities in de omgeving. Ze vergelijken dingen als tijd die nodig is om beslissingen te maken, tijd die nodig is om nieuwe producten op de markt te zetten en tijd die nodig is om verschillende afdelingen te coördineren.

3. Technical approach; Dit evalueert hoe efficiënt organisaties vaardigheden en resources efficiënt omzetten in producten en diensten. Dit wordt gemeten in productiviteit en effectiviteit (de ratio van input omgezet naar output).

Er zijn twee soorten doelen waarmee de organisatie beoordeelt of ze goed performen.

1. Official goals; Dit zijn leidende principes die de organisatie formeel in haar jaarverslag en in andere openbare documenten weergeeft. Meestal geven deze doelen de missie van de organisatie weer. Dit zijn doelen die weergeven waarom een organisatie bestaat en wat die zou moeten doen.

2. Operative goals; Dit zijn specifieke lange en korte termijn doelen die de managers en werkgevers leiden wanneer zij werken voor de organisatie.

Chapter 3: Belanghebbenden, Managers en Ethiek

• Stakeholders zijn mensen die eisen of een belang in een organisatie hebben, in wat het doet en in hoe goed het presteert. Dit kunnen mensen zijn die er werken of mensen die in het organisatie investeren.

• Inducements zijn beloningen, zoals geld, macht en de status van de organisatie.

• Contributions zijn de vaardigheden, kennis en expertise die organisaties vereisen van hun werknemers tijdens taakperformance.

• Meestal zijn stakeholders gemotiveerd om mee te doen in een organisatie als ze inducements krijgen die opwegen tegen de contributions die ze moeten hebben of moeten aanleren.

• Inside stakeholders zijn mensen die het meest dichtbij de organisatie staan en die de meeste inspraak hebben op de resources van de organisatie: shareholders, managers en personeel.

• Shareholders zijn mensen die een aandeel hebben in het bedrijf. Zij investeren geld om via dividenden weer geld terug te verdienen.

• Outside stakeholders zijn mensen die geen aandeel hebben in het bedrijf, maar wel een bepaald belang. Zoals klanten, leveranciers, de overheid enz.

• De board of directors (raad van bestuur) is het hoogste leidinggevende orgaan van een organisatie.

• De chair of board of directors (voorzitter van raad van bestuur) is de vertegenwoordiger van de stakeholders.

• Executive committee bestaat uit de belangrijkste bestuurders en topmanagers. Zij monitoren de manier waarop managers de resources van de organisatie gebruiken.

• Het salary committee zet de salarissen en arbeidsvoorwaarden vast.

• Vervolgens komt de CEO: Chief Executive Officer. Dit is de belangrijkste persoon van de organisatie, omdat hij controle heeft over de verdeling van de resources.

• De agency theorie ontstaat wanneer de principal besluitvormingsautoriteit of controle over resources aan iemand anders geeft (de agent).

• Het agency probleem: een probleem bij het bepalen wie de verantwoordingsplicht heeft, wanneer taken gedelegeerd worden.

• Moral hazard probleem: dit gebeurt wanneer een principaal het moeilijk vindt om te evalueren hoe de agent het gedaan heeft, omdat de agent een informatie voordeel heeft of omdat de agent andere doelen nastreeft dan de principaal.

• Self-dealing: managers die gebruik maken van hun positie in een organisatie en zo handelen dat ze hun eigen belang kunnen bevorderen.

• Governance mechanisms: de vormen van controle die de belangen van de principaal en agent afstemmen, zodat beide partijen de prikkel hebben om samen te werken en zo de effectiviteit van de organisatie te maximaliseren.

• Stock-based compensation schemes: beloningen in de vorm van aandelen of aandelen opties die gelinkt zijn aan de performance van de organisatie. Dit zorgt dat deze persoon nog gemotiveerder zal zijn.

• Ethiek: Morele principes of geloof over wat goed en fout is.

Er zijn drie belangrijke soorten ethiek.

1. Social ethics zijn de normen en waarde die mensen gebruiken om te communiceren met elkaar, deze zijn in het systeem van de samenleving gebruikelijk.

2. Professional ethics zijn de morele regels en waardes die een groep gebruikt om de wijze waarop een taak of gebruik uitgevoerd wordt te controleren.

3. Individual ethics zijn de persoonlijke en morele standaarden die individuen gebruiken om te communiceren met anderen.

Ethische regels en wetgeving controleren egoïstisch gedrag van individuen en organisaties die collectieve interesses hebben.

Er zijn ook redenen waarom het soms mis gaat op ethisch gebied. Dit kan aan drie verschillende dingen liggen.

• Persoonlijke ethiek: Iedereen wordt ‘opgevoed’ met een bepaald soort ethiek, maar binnen sommige families kan dit anders zijn dan bij anderen. Denk aan een heel rijk gezin tegenover een arm gezin. De ethiek bij deze mensen kan nogal verschillen.

• Self-interest: Mensen handelen soms nog steeds omdat ze er zelf beter van worden. Denk aan een contract van 100 miljoen, maar hiervoor moet je de contractgever omkopen met 1 miljoen. Sommige mensen zouden dit doen.

• Outside pressure: Onethisch gedrag komt veel vaker voor als de druk van buitenaf groot is.

Chapter 4: Organiseren in een veranderende globale omgeving

• Environment: de verschillende krachten die een organisatie omringen en die effect kunnen hebben op hoe een organisatie opereert en hoe ze toegang hebben tot schaarse resources.

• Organizational domain: dit refereert naar de goederen en services die de organisatie produceert en de klanten en andere stakeholders die ze bedienen.

• Specific environment: dit zijn krachten van outside stakeholders groepen die direct effect hebben op het vermogen van de organisatie om de resources vast te houden. Klanten, leveranciers, concurrenten enz. zijn allemaal belangrijke outside stakeholders die invloed en druk kunnen uitoefenen, waardoor organisaties op een bepaalde manier reageren en handelen.

• General environment: de krachten die vorm geven aan de specific environment en effect hebben op het vermogen van alle organisaties om resources te verkrijgen in een bepaalde omgeving.

  • De economische krachten zijn bijvoorbeeld de rentewaardes, de staat van de economie en het werkloosheidpercentage.

  • Technologische krachten zijn bijvoorbeeld de ontwikkeling van nieuwe producten en nieuwe vormen van informatie verwerking.

  • Politieke, ethische en omgevingskrachten hebben invloed op het overheidsbeleid voor organisaties en hun stakeholders. Dit zijn bijvoorbeeld wetten.

  • De demografische, culturele en sociale krachten, zoals leeftijd, opleiding, normen en waarden en gebruiken binnen een land, vormen klanten, managers en werknemers.

• Omgevingscomplexiteit: de kracht, het aantal en de onderlinge verbondenheid van de specifieke en algemene krachten die een organisatie moet managen. Hoe groter het aantal en hoe groter het verschil tussen deze des te complexer en onzeker de omgeving is. Complexiteit veranderd als een bedrijf na een tijd meerdere verschillende producten gaat produceren.

• Omgevingsdynamiek: de mate waarmee krachten in de specific en general environment snel veranderen en dus bijdragen aan de onzekerheden die een organisatie tegenkomt. Een omgeving is stabiel als de krachten de levering van resources in een stabiele manier beïnvloeden. Een omgeving is onstabiel als een organisatie niet kan voorspellen hoe de krachten veranderen.

• Omgevingsrijkheid: het aantal resources beschikbaar om het domein van een organisatie te ondersteunen. In rijke omgevingen is de onzekerheid laag, omdat organisaties niet hoeven te concurreren voor resources. In arme omgevingen is de onzekerheid hoog, omdat er weinig resources zijn en er voor geconcurreerd moet worden. Een omgeving kan arm zijn om twee redenen. (1) Een organisatie zit in een arm land of een arme regio en/of (2) er is een hoog niveau van competitie en organisaties vechten voor de aanwezige resources.

Resource dependence theory is een theorie die twee aspecten benadrukt.

• Het doel van een organisatie is het minimaliseren van de afhankelijkheid van een externe organisatie. Dit is soms lastig wanneer het gaat om schaarse resources in de omgeving.

• Het is van cruciaal belang om aan de behoeften en vraag van andere bedrijven te voldoen.

• Transaction costs: de kosten voor het onderhandelen, monitoren en voor uitwisselingen tussen mensen. Wanneer organisaties informatie delen, zijn hier ook transactie kosten aan verbonden.

• Mensen hebben een gelimiteerd vermogen om informatie te verwerken en om de omgeving om hen heen te begrijpen. Dit gelimiteerd vermogen wordt ook wel bounded rationality genoemd en dit zorgt ervoor dat: hoe onzekerder de omgeving, des te moeilijker het is om transacties tussen organisaties te managen.

• Specific assets: investeringen in skills, machines, kennis en informatie die waarde creeeren in 1 specifieke uitwisselingsrelatie, maar die geen waarde hebben in een andere uitwisselingsrelatie.

• Interne transactiekosten worden administratieve kosten genoemd om ze te onderscheiden van de transactiekosten van de uitwisseling tussen organisaties in de omgeving. Dit zijn dus alleen de kosten binnen de organisatie.

• Drie mechanismen om administratieve kosten te minimaliseren:

  • Keiretsu: dit systeem kan gezien worden als een mechanisme dat de voordelen van een formeel mechanisme heeft, maar zonder het aangaan van kosten.

  • Franchising: dit is een bedrijf die gelegaliseerd is om producten van een bedrijf te verkopen in een bepaald gebied.

  • Outsourcing: een proces waarbij waarde gecreëerd wordt, laten doen door een andere organisatie.

Chapter 5: Creëren en Managen van de Organisatiecultuur

Organisatiecultuur: de set van gedeelde waarden en normen die organisatieleden gebruiken voor interacties met elkaar en met leveranciers, klanten en andere mensen buiten de organisatie.

• Values: algemene criteria, standaarden of leidende principes, die mensen gebruiken om te bepalen welk soort gedrag, situaties of uitkomsten wenselijk of juist niet wenselijk zijn.

• Terminal values: een wenselijke uitkomst of eindtoestand waar mensen naar proberen te streven. Dit zijn bijvoorbeeld: verantwoordelijkheid, betrouwbaarheid, winstgevendheid etc.

• Instrumental values: gewenste soort gedrag. Hard werken, respect voor tradities etc. Door de combinatie van deze twee values zijn er specifieke normen en waarden voor een bedrijf.

• Norms: standaarden of stijlen van gedrag die worden gezien als acceptabel of typisch voor een groep.

Van Maanen en Schein benoemden twaalf verschillende tactieken om de nieuwe werknemers te laten wennen aan de organisatie. Zes institutionalized tactieken: deze zorgen dat werknemers doen wat er van ze gevraagd wordt.

Bij individualized tactieken gaat het erom dat ze aangemoedigd worden om zelf creatief te zijn.

• Collective vs. Individual. Bij collectief gaat het erom dat ze leren om gestandaardiseerde antwoorden te geven bij verschillende situaties. Bij individueel leren ze steeds nieuwe en andere soorten antwoorden voor verschillende situaties.

• Formal vs. Informal. Bij formeel worden de nieuwkomers gescheiden van de al bestaande werknemers tijdens het leerproces. Bij informeel leer je tijdens het werken.

• Sequential vs. Random. Bij sequentiele tactieken wordt alles in de juiste volgorde aangeleerd, zodat je dat later ook kan. Bij random gaat het om de interesses en behoeften van de nieuwkomer. Volgorde is niet belangrijk.

• Fixed vs. Variable. Bij fixed wordt er precies kennis gegeven over welke stappen ze volbracht hebben in het leerproces. Bij variabel geven ze hier geen informatie over, want er is training voor wat de nieuwe werknemer nodig heeft.

• Serial vs. Disjunctive. Bij serial gedragen werknemers zich als rolmodellen en mentors voor de nieuwkomers. Bij disjunctive moeten de nieuwkomers het zelf uitzoeken en kijken wat ze fijn vinden. Het wordt ze niet verteld.

• Divestiture vs. Investiture. Bij divestiture tactieken krijgen nieuwkomers negatieve sociale steun. Ze worden genegeerd, totdat ze weten hoe ze zich moeten gedragen. Bij investiture krijgen ze positieve sociale steun en worden ze aangemoedigd zichzelf te zijn.

Organisaties gebruiken drie verschillende manieren om culturele normen en waarden te communiceren.

• Rite of passage; Hierbij gaat het om bijvoorbeeld promotie maken of met pensioen gaan en dat de mensen hiervoor ‘geëerd’ worden.

• Rite of integration; dit zijn dingen als een feestje op kantoor, om te werken aan de band tussen werknemers.

• Rite of enhancement; Hierbij wordt er veel aandacht geschonken aan belangrijke dingen die de organisatie heeft behaald, als een award. Dit helpt om mensen te motiveren.

Er zijn vier soorten sociale verantwoordelijkheid, oplopend van weinig toewijding tot veel toewijding.

1. Obstructionnist approach; heel weinig toewijding van een organisatie voor sociale verantwoording.

2. Defensive approach; een aanpak voor toewijding tot ethisch gedrag.

3. Accomodative approach; erkenning van de behoefte om sociale verantwoordelijkheid te nemen.

4. Proactive approach; managers die zich sociaal verantwoordelijk gedragen en proberen dit te promoten bij stakeholders en stockholders.

Er zijn twee redenen waarom organisaties sociaal verantwoordelijk moeten zijn.

1. De werknemers en samenleving hebben direct voordeel, omdat sommige kosten gedekt worden.

2. De kwaliteit van leven wordt beter als iedereen zich sociaal verantwoordelijk zou gedragen.

Chapter 6: Organisatietransformaties

• Organizatinal life cycle: verschillende fases van groei en ontwikkeling waar een organisatie doorheen gaat.

• Entrepreneurs: mensen die mogelijkheden zien en hier hun voordeel mee behalen door hun skills en competenties te gebruiken om waarde te creëren. Hierdoor ontstaan organisaties.

• Organizational birth: de oprichting van een organisatie: de gevaarlijke fase in de life cycle die geassocieerd wordt met de grootste kans op falen.

• Population ecology theory: probeert de factoren te onderzoeken die effect hebben op de ratio waarmee nieuwe organisaties geboren worden (en eindigen) in een populatie van bestaande organisaties.

• Population of organisations: de organisaties die concurreren om dezelfde resources binnen een omgeving.

• Environmental niches: een specifieke set van resources.

• Population density: het aantal organisatie die kunnen concurreren om dezelfde resources in een omgeving.

Er zijn twee sets van strategieën die organisaties kunnen gebruiken om hun kans op overleving te vergroten en toegang te krijgen tot de resources

1. R-strategy: strategie waarbij je vroeg en nieuwe omgeving betreedt.

2. K-strategy: strategie waarbij je een nieuwe omgeving laat betreedt, nadat andere organisaties het ‘getest’ hebben.

3. Specialists strategy: organisaties die hun skills concentreren door een beperkt aantal resources na te streven in een niche.

4. Generalists strategy: organisaties die hun skills spreiden om mee te concurreren met een groter aantal resources in meerdere niches.

5. Natural selection: het proces dat zorgt dat de organisaties die de skills en het vermogen hebben die het beste passen bij de omgeving overleven.

6. Organizational growth: de fase in het leven cyclus waarbij organisatie waarde creërende skills ontwikkelen en competenties die hen in staat stellen extra resources te verwerven.

7. Institutional theory: een theorie die zegt hoe een organisatie hun vermogen om te groeien kan verbeteren en kan overleven in een competitieve omgeving door het tevredenstellen van hun stakeholders.

8. Institutional environment: de set van waarden en normen in een omgeving die het gedrag

9. Organizational isomorphism: de gelijkenis tussen organisaties in een populatie.

10. Coercive isomorphisme: als organisaties sommige normen en waarde overneemt, omdat ze gepusht worden door andere organisaties of door de maatschappij.

11. Mimetic isomorphism: het opzettelijk kopiëren en imiteren van andere bedrijven om er beter van te worden.

12. Normative isomorphism: als organisaties op elkaar gaan lijken na een tijd, omdat ze indirect de normen en waarden van andere organisaties overnemen

13. Organizational decline: de fase in de life cycle die een organisatie betreedt als het niet lukt om te anticiperen, herkennen, vermijden, neutraliseren of aanpassen aan externe of interne druk die dreigt voor de lange termijn.

14. Organizational inertia: krachten binnen een organisatie die het moeilijk maken om te veranderen.

15. Risk aversion: de organisatie is bereid om de onzekerheid te dragen die bij nieuwe organisaties hoort. Ze houden het liever zoals het is om zo hun status te beschermen. Ze durven nieuwe projecten niet aan, omdat ze bang zijn om te falen.

16. The desire to maximize rewards: managers houden van de prestige, baanzekerheid, macht en de rechten en bonussen die ze krijgen. Ze focussen op de strategieën waardoor de organisatie groter wordt en niet alleen op de profitability en effectiviteit. Ze zullen minder snel veranderingen in brengen binnen de organisatie.

17. Overly bureaucratic culture: in grote organisaties kunnen property rights zo sterk worden dat managers al hun tijd stoppen in het beschermen van hun rechten in plaats van het verbeteren van de organisatie.

Chapter 7: Besluitvorming, Kennismanagement en Informatietechnologie

• Organizational decision making: het proces van reageren op een probleem door te zoeken naar en het selecteren van een oplossing of actie die waarde zal creëren voor de stakeholders.

• Programmed decisions: beslissingen die routine zijn.

• Nonprogrammed decisions: beslissingen die nieuw en ongestructureerd zijn. Voor deze beslissingen moeten ze veel meer informatie zoeken en overleggen met alle verschillende afdelingen om tot de juiste beslissing te komen.

Modellen voor het maken van beslissingen

1. Rational model: dit is een proces met drie fases. In fase 1 identificeren managers problemen die opgelost moeten worden. In fase 2 proberen managers verschillende oplossingen te bedenken en te ontwikkelen. Ze zoeken manieren om te reageren op kansen en dreigingen. In fase 3 vergelijken ze alle consequenties van de verschillende oplossingen en kiezen welke het beste is voor het probleem dat ze identificeerde in fase 1.

2. Carnegie model: dit model houdt rekening met de bounded rationality van mensen. Dit betekent dat mensen een gelimiteerde hoeveelheid informatie kunnen verwerken. Managers kunnen dit verbeteren door hun analytische vaardigheden te verbeteren of door bijvoorbeeld computers te gebruiken.

3. Incrementalist model: volgens dit model zijn managers geneigd oplossingen te kiezen die ze eerder hebben gebruikt of die maar een beetje veranderen van wat ze eerder hebben gedaan om zo grote fouten te voorkomen.

4. Unstructured model: Het incrementalisme model is geschikt voor stabiele omgevingen met voorspelbare trends, maar in een dynamische omgeving, zijn reacties vaak niet snel genoeg, waardoor organisatorische afname plaatsvindt.

5. Garbage-Can model: dit model zegt dat er gekeken moet worden vanuit de oplossing. Er ontstaan oplossingen als er problemen ontstaan.

6. Organizational learning: het proces dat managers gebruiken om de capaciteit van werknemers te verbeteren om de organisatie omgeving te begrijpen en te managen, zodat ze betere beslissingen kunnen maken.

7. Exploration: werknemers zoeken naar en experimenteren met nieuwe soorten van activiteiten en procedures.

8. Exploitation: werknemers leren manier om de gebruikelijke activiteiten en procedures te verbeteren.

9. Learning organization: een organisatie die opzettelijk de structuur, cultuur en strategie ontwerpt om leren te bevorderen. Een lerende organisatie stimuleert alle medewerkers om suggesties te doen voor het uitvoeren van activiteiten.

10. Codification approach: kennis is verzameld, geanalyseerd en opgeslagen in databases, waar het makkelijk weer terug gevonden kan worden voor de mensen die het nodig hebben.

11. Personalization approach: deze aanpak wordt gebruikt als organisaties customized producten moet maken of als de techniek snel verandert. Informatiesystemen geven hier vaak aan wie in de organisatie het probleem zou kunnen oplossen voor ze.

12. Cognitieve dissonance: de staat van ongemak of angst die een persoon voelt als er een tegenstrijdigheid is tussen zijn of haar overtuigingen en handelingen.

13. Illusion of control: de neiging van mensen om hun vermogen om controle te hebben over gebeurtenissen te overschatten.

14. Frequency: een cognitief vooroordeel dat mensen de veronderstelling geeft dat extreme gevallen van een fenomeen vaker voorkomen dan werkelijk gebeurt.

15. Representativeness: een cognitief vooroordeel dat zorgt dat managers oordelen op kleine, niet representatieve voorbeelden.

16. Projection: managers eigen voorkeuren en waarden rechtvaardigen en versterken door toe te schrijven aan anderen. Schuld in andermans schoenen schuiven.

17. Ego-defensiveness: dit zorgt dat managers handelingen zo interpreteren dat het henzelf laat zien in het beste licht. Dus ze er zelf het beste uitkomen.

18. Escalalation of commitment: dit zorgt dat managers zich blijven houden aan een slechte handeling of richting en niet willen toegeven dat ze een fout begaan hebben.

19. Game Theory: Deze benadering ziet interactie tussen organisaties als een competitief spel. Het gaat om het analyseren van wat de concurrenten zal doen als een bepaalde beslissing is genomen.

Er zijn twee soorten manieren die besluitvorming kunnen verbeteren:

1. Devils advocate: een persoon die vrijwillig opstaat en de geloven van machterigere mensen bekritiseerd.

2. Dialectical inquiry: stelt voor om teams alternatieven te laten produceren en te evalueren en de beste aan te bevelen. Onderdelen van het voorstel van elk team worden samengevoegd tot een definitief plan.

Chapter 8: Innovatie, Entrepreneurship en Creativiteit

• Innovatie: het proces waarbij organisaties hun skills en resources gebruiken om nieuwe producten en services of nieuwe productie en operating systems te ontwikkelen zodat ze beter kunnen reageren op de behoeften van de klant.

Er zijn twee soorten types voor technische verandering:

1. Quantum technological change: een fundamentele verschuiving in de technologie die producten of de manier waarop ze worden geproduceerd vernieuwd. De verbetering op nieuwe producten of systemen wordt quantum innovation genoemd.

2. Incremental technological change: een technologische verandering die een verfijning of verbetering is van een basistechnologie. Deze verbetering wordt een incremental innovation genoemd.

3. Intrapreneurs: entrepreneurs binnen een organisatie die verantwoordelijk zijn voor het succes of falen van een project.

4. Creativiteit: ideeën die verder gaan dan de huidige grenzen, of die grenzen zijn gebaseerd op technologie, kennis, sociale normen en overtuigingen.

5. Product life cycle: de vraag naar een product die verandert na een tijd. Dit gaat door vier verschillende fases.

6. Embryonic stage: product is net ontwikkeld en het is bezig wereldwijd geaccepteerd te worden. Onduidelijk wat de technologie precies te bieden heeft en er is weinig vraag naar. Als klanten beslissen dat de technologie waarde heeft gaat het product naar de volgende fase.

7. Growth stage: klanten kopen het product voor de eerste keer en de vraag stijgt snel.

8. Mature stage: hier is de piek. De meeste hebben het product en er zijn weer nieuwe technologieën waardoor het hoogtepunt behaald is.

9. Decline stage: dit is wanneer de vraag voor een product minder wordt, omdat door quantum technologische verandering er een beter product is.

10. Project management: het proces van het leiden van een project zodat het resulteert in een creatie of een verbeterd product.

11. Lightweight team leaders: een mid-level manager, die een lagere status heeft dan het hoofd. Hij gaat niet over financiële, human en functionele resources.

12. Heavyweight team leader: een echt project manager die een hogere status heeft binnen de organisatie. Hij heeft controle over de verschillende resources die nodig zouden kunnen zijn.

13. Skunk works: een tijdelijk team dat is opgericht om nieuw product design te bespoedigen en innovatie te bevorderen door het coördineren van de activiteiten van de functionele groepen.

14. New venture division: een onafhankelijke divisie die resources gekregen hebben om een complete set van waarde creëerde functies te ontwikkelen, waarmee ze een project kunnen managen. Hierbij moeten ze het product ook op de markt brengen.

15. Joint ventures: twee of meer organisaties besluiten samen dat ze een nieuw bedrijf opstarten en hier samen eigenaar van zijn

De cultuur moet stimulerend zijn voor intrapreneurs. Hier zijn drie factoren belangrijk.

1. Structuur: dit beïnvloedt de manier waarop mensen zich gedragen. Organische structuren gebaseerd op normen en waarden waarbij er veel communicatie kan zijn. Matrix structuren zorgen voor autonomie bij de intrapreneuren, zodat ze creatief kunnen zijn.

2. Mensen die in de organisatie werken: doordat deze mensen zo dicht samenwerken, nemen ze dezelfde normen en waarden over en ze zullen mensen aannemen die deze ook hebben. Toch moet er voorkomen worden dat er groupthink plaatsvindt en dat er cognitieve biases ontstaan.

3. Property rights: managers kunnen goedgeschoolde mensen niet makkelijk controleren, omdat ze dingen doen, die zij zelf niet kunnen. Daarom is het belangrijk dat er goede property rights zijn, zodat de belangen van de werknemers hetzelfde zijn als die van de organisatie.

4. Information efficiencies: de kosten en tijd die bespaard worden wanneer IT zorgt dat individuele werknemers hun taak op een hoger niveau kunnen uitoefenen en dat zij hun rol in de organisatie kunnen vergroten doordat ze informatie beter kunnen verzamelen en analyseren.

5. Information synergies: de kennisopbouw die gecreëerd wordt als twee of meer individuen of subunits hun resources samenvoegen en er samenwerking is tussen hun rollen of subunits.

6. Boundary-spanning activity: de interactie tussen mensen of groepen over de organisatie grenzen om zo waardevolle informatie en kennis te krijgen van de omgeving om innovatie te promoten.

Chapter 9: Managen van Conflict, Macht en Politiek

• Organizational conflict: de botsing die ontstaat als het doelgerichte gedrag van de ene groep de doelen van de andere groep blokkeert of dwarsboomt.

Pondy’s model of organizational conflict

• Fase 1: latent conflict. Er is kans op conflict door verschillende factoren:

  • Onderlinge afhankelijkheid

  • Verschillen in doelen en prioriteiten

  • Bureaucratische factoren

  • Strijdige werkcriteria

  • Competitie voor schaarse resources

• Fase 2: Perceived conflict. Deze fase begint als een subunit of een groep het idee heeft dat een andere groep hun doelen dwarsboomt. Elke groep gaat hierbij terug naar het begin om te kijken waar en hoe het conflict gestart is. Conflict wordt groter als ze het niet eens kunnen worden over hoe het conflict is gestart.

• Fase 3: Felt conflict. Het probleem kan klein zijn in het begin, maar als er niets aan gedaan wordt escaleert het. Subunits reageren emotioneel op elkaar en er komt een wij tegen hen mentaliteit.

• Fase 4: manifest conflict. Bekvechten en open agressie zijn gebruikelijk in deze fase en de effectiviteit van de organisatie komt hieronder te leiden. Subunits proberen elkaar voor de voeten te lopen en te zorgen dat ze dingen niet meer goed kunnen doen.

• Fase 5: Conflict aftermath. Conflict is opgelost op een manier waarbij subunits strijdlustig zijn, omdat het niet op een goede manier is opgelost. Of er is een goede oplossingen gekomen en ze kunnen weer samenwerken.

• Organizational power: het vermogen van een persoon of een groep om weerstand te overwinnen, om conflicten op te lossen en een gewenst doel of resultaat te bereiken.

• Autoriteit: macht die wordt gelegitimeerd door de juridische en culturele fundamenten waarop een organisatie is gebaseerd. Ultieme macht in een organisatie.

• Controle over resources: geeft subunits macht. Geld is de ultieme resource, omdat het andere resources koopt.

• Controle over informatie: toegang tot en controle over de informatiestroom, is een bron van macht. Door het kiezen van de informatie die anderen ontvangen, beïnvloedt een individu hun mening. Degenen die informatie selecteren worden "poortwachters" genoemd.

• Controle over onzekerheid: Een subunit met controle over de primaire bron van risico's heeft macht. Artsen hebben de macht in ziekenhuizen, omdat ze patiënten behandelen, de belangrijkste bron van onzekerheid.

• Onzichtbare macht: controle over besluitvorming: dit is de macht van een dominante coalitie. Ze gebruiken hun gezamenlijke macht om stiekem invloed uit te oefenen in hun voordeel.

• Organization politics: handelingen binnen organisaties die iemands voorkeur van uitkomsten geven in een situatie die onzeker is of wanneer er onenigheid is over keuzes. Dit door het gebruik van macht, resources en handelingen om te werven en ontwikkelen.

Er zijn verschillende manieren om dit te doen.

1. Onmisbaar worden: door te zorgen dat je onmisbaar bent, krijg je macht in een organisatie.

2. Niet vervangbaar worden: skills hebben waardoor je niet te vervangen bent.

3. Centraal worden: als ze belangrijker worden in het proces van besluitvorming. Dit door bijvoorbeeld informatie te hebben die nodig is.

4. Geassocieerd worden met een machtige manager: door jezelf te hechten aan iemand die onderweg is naar de top. Wanneer deze persoon niet meer zonder jou kan, klim je vanzelf mee omhoog.

5. Bouwen van machtige coalities: door te zorgen dat deze coalities er zijn, heb je meer macht. Binnen een organisatie hebben mensen elkaar nodig.

6. Beïnvloeden van besluitvorming: Om succesvol te zijn in de politiek, moet de macht worden gekoppeld aan weten wanneer en hoe het te gebruiken. Onopvallende macht is het meest effectief, omdat mensen zich niet realiseren dat ze helpen bij het verwezenlijken van doelstellingen van een andere groep.

7. Beheersen van de agenda: zorgt dat problemen bij belangrijke beslissers worden aangepakt. Conflict blijft in de latente of felt stadium, omdat andersdenkenden hun kans om hun standpunt kenbaar te maken missen.

8. Neutrale buitenstaander: Managers kunnen een zogenaamd neutrale buitenstaander in brengen, maar eigenlijk vertegenwoordigt de externe adviseur de dominante coalitie en beveelt haar oplossing. Anders denkende groepen zijn het ermee eens, omdat ze denken dat de buitenstaander objectief is.