Samenvatting: Basisboek communiceren

Deze samenvatting bij Basisboek communiceren (2e druk) van Severijnen is geschreven in collegejaar 2012-2013.

Deel 1 Communicatief Vaardig

Hoofdstuk A Strategisch nadenken

De weg naar effectief communiceren

Dit hoofdstuk gaat over het begin van communicatie, hetgeen dat zich in je hoofd afspeelt als je communiceert. Stap voor stap wordt omschreven hoe je het beste strategisch kunt communiceren. Deze strategie vormt de basis voor succesvolle communicatie.
Voor het bepalen van deze strategie zijn twee aspecten belangrijk:

• Het publiek; de doelgroep waarmee je communiceert.
• Het doel; wat wil je precies bereiken bij het publiek?

Als je deze twee aspecten goed hebt geanalyseerd, dan kan je je strategie bepalen. Omdat het publiek (oftewel je gesprekspartner) ook een doel en een beeld heeft van de situatie, dien je hier rekening mee te houden bij het bepalen van je communicatiestrategie.

Stap 1 naar strategisch communiceren is dan ook publieks- en situatiegericht nadenken.
Elke situatie en elk persoon is anders en vereist dus een andere strategie. Je stelt jezelf vragen, waardoor de situatie en het publiek duidelijker wordt voor jezelf. Bijvoorbeeld: Wat weet het publiek al van het onderwerp of organisatie? Wat vindt het publiek van het onderwerp of organisatie en welke belangen spelen hierbij een rol? Welke kenmerken heeft het publiek? En wat verwacht het publiek van mij of van de organisatie?  
Nadat het publiek en de situatie duidelijk is voor jezelf, bedenk je het doel dat je wilt bereiken.

Stap 2: Doelen bepalen
Doelgericht nadenken is belangrijk. Het helpt je bij het formuleren van een boodschap. Het boek onderscheidt vijf soorten doelen, die ook gecombineerd kunnen worden:
1.    Informeren, het overbrengen van kennis
2.    Instrueren, het aanleren van vaardigheden
3.    Overtuigen, het overbrengen van een mening of deze te veranderen bij anderen
4.    Activeren, het aanzetten van gedrag
5.    Ontroeren, het opwekken van gevoelens.
Het formuleren van doelen is niet makkelijk. De doelen moeten aan bepaalde eisen voldoen, deze kunnen met het woord SMART makkelijker worden onthouden. SMART staat voor:
·    Specifiek: hetgeen dat bij de doelgroep bereikt moet worden, moet duidelijk zijn
·    Meetbaar: de doelen moeten meetbaar zijn, zodat er achteraf gemeten kan worden of de doelen behaald zijn of niet.
·    Aanwijsbaar: degene die verantwoordelijk is voor het behalen van de doelstelling is bepaald.
·    Realistisch: de doelen moeten haalbaar zijn.
·    Tijdsgebonden: de tijd waarin het doel bereikt moet zijn, ligt vast.
Concrete doelen formuleren is van groot belang. Het boek geeft hiervoor vier redenen:
1.    Door middel van een doelstelling kan je bepalen welk middel nodig is om het publiek te benaderen.
2.    De doelstelling geeft zin en motivatie aan de betrokkenen.
3.    Het proces wordt helderder door een doelstelling.
4.    Evaluatie wordt mogelijk als er een doelstelling is.
Als je kijkt naar het effect dat je wilt bereiken met het doel, wordt het formuleren van een doel gemakkelijker. Er zijn drie soorten doelen, die in relatie tot elkaar staan: kennisdoelen, houdingsdoelen en gedragsdoelen. Bij een doel wordt vaak gedacht aan een einddoel, echter kan je ook tussendoelen opstellen. Een sollicitatiegesprek heeft bijvoorbeeld een kennisdoel en een houdingsdoel als tussendoel en een gedragsdoel als einddoel. Naast deze doelen, bestaan er doelen met een gemeenschappelijk of tegengesteld belang. Hierbij geldt: hoe groter het gemeenschappelijk belang, hoe eerder onderhandelingen afgerond kunnen worden. Het is opnieuw belangrijk om competent te communiceren, je verdiept je in de doelstellingen van je gesprekspartner en bepaalt je strategie zodat je je eigen doelstelling optimaal kunt realiseren.
Dit gaat lastig als mensen hun doelstelling geheim houden, oftewel een verborgen agenda  hebben. Dit kan bewust gaan of onbewust. Iemand heeft  bijvoorbeeld een tekort aan assertiviteit, zij durven hun doelen niet duidelijk te maken.
Op de weg naar effectief communiceren zijn er nu twee stappen gezet: je hebt de situatie en het publiek geanalyseerd en je hebt je doelstellingen geformuleerd op basis van de analyse.
Stap 3: je strategie te bepalen.
Hoe kan je jouw communicatiedoelstelling realiseren?
De strategie is de grote lijn, de tactiek is de concrete invulling van de strategie. De tactiek wordt gebruikt om de strategie uit te kunnen voeren. Om strategisch te communiceren is inlevingsvermogen uitermate belangrijk. Je moet in kunnen schatten hoe de ander naar een situatie of probleem kijkt, zodat je hierop kunt anticiperen. Het is aldus noodzakelijk om de strategie en tactiek van de ander zo goed mogelijk te kennen.
Een tactiek bestaat uit drie delen:
1.    de inhoud
2.    het communicatiemiddel
3.    de stijl (tone of voice)
Als je deze drie punten op een juiste manier weet te gebruiken en toe te passen dan mag je jezelf communicatief competent noemen. Dit behoort tot één van je basisvaardigheden en wordt vaak gevraagd in vacatures.
Het proces van communicatie
Nu alle stappen zijn gezet voor een effectieve communicatiestrategie, begint het communicatieproces. Het boek geeft de volgende definitie van communicatie: “Communicatie is het aanbieden van een boodschap door een zender aan een ontvanger.” Of de communicatie slaagt is irrelevant, het gaat om de intentie en om het effect.
Dit communicatieproces bestaat uit verschillende onderdelen. Deze worden hieronder besproken.
De boodschap
De boodschap vormt een belangrijk onderdeel in het proces. Door misverstanden kan de boodschap makkelijk worden vervormd, niet aankomen of maar gedeeltelijk aankomen. Daarbij kan de boodschap onbegrepen worden. De boodschap bestaat uit vier aspecten:
1.    het zakelijke aspect: hetgeen dat wordt gecommuniceerd;
2.    het expressieve aspect: het persoonlijke deel in de boodschap. Bijvoorbeeld je gemoedstoestand of je zelfbeeld;
3.    Het relationele aspect: zegt iets over het beeld dat je van de ander hebt. Een directeur van een groot bedrijf wordt bijvoorbeeld anders benadert dan een vuilnisman;
4.    het appellerende aspect: is de manier waarop je het doel van de boodschap verkondigd. Je kan het doel van de boodschap versluieren door eerst vragen te stellen en dan pas het hoge woord eruit te gooien. Dit kan je helpen je doel te bereiken. Als je bijvoorbeeld wilt dat iemand je helpt met verhuizen, kan je eerst vragen of hij/zij iets te doen heeft die dag. Daarna vraag je of hij/zij je kan helpen.
Alle vier de aspecten beïnvloeden elkaar. Het gaat erom dat je een evenwicht vindt in alle aspecten. Dit bepaalt namelijk of een boodschap op de gewenste wijze wordt ontvangen begrepen.
Als alle vier aspecten van de boodschap in evenwicht zijn, wordt er competent gecommuniceerd.
De boodschap kan op verschillende manieren worden gebracht. Communiceren doe je met je zintuigen. Je praat, schrijft of zwijgt. Dit laatste aspect is een non-verbaal communicatiemiddel, je laat met je lichaamstaal zien wat je wilt zeggen. Communicatie wordt pas een communicatieproces wanneer boodschappen uitgewisseld worden tussen mensen die van elkaars aanwezigheid bewust zijn.
Fig. 1 (Severijnen, O (2008), Basisboek Communiceren, Utrecht/Zutphen, Thiememeulenhoff. P. 11)
Zender en ontvanger
Interpersoonlijke communicatie is de communicatie tussen twee of meer mensen. De mensen die interpersoonlijk communiceren zijn in elkaars nabijheid. Dit kan face-to-face of via technisch hulpmiddel, zoals een telefoon. Interpersoonlijke communicatie tussen twee personen wordt een tweegesprek genoemd. Dit gesprek wordt gevoerd door een zender en een ontvanger, deze rolverdeling staat niet vast, maar wordt onderling gewisseld. Er wordt succesvol gecommuniceerd als een tweerichtingsverkeer voortdurend succesvol is.  
Naast interpersoonlijke communicatie bestaat massacommunicatie. Zoals het woord al zegt wordt een massa benadert door de zender. Dit kan gaan via een openbaar communicatiemiddel, bijvoorbeeld televisie of radio. Dit wordt ook wel massamedia genoemd. Opnieuw kan dit ook non-verbaal worden gebracht door bijvoorbeeld een T-shirt met opdruk of een tatoeage.
Feedback geven op massacommunicatie is lastiger dan op interpersoonlijke communicatie. Door middel van het internet wordt dit verschil echter steeds kleiner. Iedereen heeft de vrijheid om te reageren op bijvoorbeeld een tv-programma.
Encoderen en decoderen
De zender encodeert een boodschap aan de ontvanger. Hij vertaalt de abstracte boodschap in zijn hoofd naar woorden en gebaren. Vervolgens decodeert de ontvanger dit. Hij vertaalt de boodschap van de zender en interpreteert deze. Hij komt achter: het ervaringsniveau van de zender, de cultuur van zender en ontvanger, de onderlinge verstandhouding en het belang van de boodschap.
Feedback
Belangrijk voor de zender zijn de reacties op de boodschap van de ontvangers, oftewel de feedback. De feedback kan al tijdens het communicatieproces worden gegeven, zowel verbaal en als non-verbaal. Als mensen zuchten en steunen tijdens een presentatie dan kan de zender hierop anticiperen. Vaak zijn zenders blij met feedback, omdat zij zo weten wat aanslaat en wat niet. Als ontvangers de feedback niet uit zichzelf geven, dan kan de zender dit stimuleren.
Ruis
Bij het encoderen en decoderen van een boodschap kunnen verschillende storingen optreden, dit noemt men ruis. Ruis kan ontstaan door te moeilijk taalgebruik of externe invloeden zoals lawaai.
De ruis kan worden gedetecteerd door de feedback van de ontvangers. Zo kan de zender hier rekening mee houden.
Hoofdstuk B De zender
Om strategisch te kunnen communiceren moet je naast de analyse van je publiek en doelstelling ook jouw eigenschappen goed kennen. Wat kan je? Wat kan je niet? Wat zijn je valkuilen? In dit hoofdstuk wordt uitgelegd hoe je het beste deze eigenschappen kan ontdekken en ontwikkelen.
Eigenschappen en vaardigheden van de zender
Een eigenschap bepaalt voor een deel de manier waarop je een vaardigheid uitvoert. Deze eigenschappen en vaardigheden zeggen veel over je competenties. Een competentie is het totaalbeeld van kennis, houding en vaardigheden, die tot uiting komt wanneer je succesvol gedrag vertoont in een specifieke context. Jouw persoonlijkheid beïnvloedt de competenties. Om je persoonlijkheid in beeld te brengen, biedt het boek vier middelen om eigenschappen van jezelf, maar ook die van anderen beter te kunnen plaatsen.
Het Johari-venster
Het Johari-venster wordt gebruikt om meer over jezelf te weten te komen en om anderen jou beter te laten begrijpen.
Het venster ziet er als volgt uit:
1.    De vrije ruimte is zowel bij jezelf als bij anderen bekend. Het is hetgeen dat je van jezelf laat zien, dit komt tot uitdrukking in je woorden, houding en gedrag. Het venster wordt groter naarmate je meer van jezelf laat zien. Dit kan echter in elke situatie veranderen. Als je venster groot is dan wordt de communicatie effectiever, je bent helder en duidelijk.
2.    Bij de blinde vlek behoren eigenschappen die anderen wel zien, maar jijzelf (nog) niet. Om de eigenschappen van de blinde vlek naar de vrije ruimte te kunnen verplaatsen zal je je sterke en zwakke eigenschappen moeten erkennen, openstaan voor feedback en uiteindelijk te leren van deze feedback.
3.    Hetgeen dat bekend is bij jou, zoals je persoonlijke gevoelens, gedachten, waarden en normen, behoren tot de privéruimte. Deze zijn onbekend bij anderen, al laat je altijd wel iets van jezelf zien in je gedrag en in je houding.
4.    Het onbekende gebied kan zowel positief zijn (een verborgen talent) of negatief (een verborgen risico).
De kwadranten van Ofman
Iedereen wordt geboren met een aantal kernkwaliteiten. Deze kwaliteiten zijn eigenschappen die totaal bij jouw horen. Hoe beter je deze kwaliteiten kent en ontwikkelt, hoe effectiever je ze in kan zetten. Een kernkwaliteit kan ook je zwakte zijn. Als je alles met humor op wilt lossen, kan je op een gegeven moment oppervlakkig overkomen. Zo wordt je kwaliteit een valkuil. Het tegenovergestelde van jouw kwaliteit is jouw allergie. Als je bijvoorbeeld heel daadkrachtig bent, dan kan je je ergeren aan passiviteit. Deze eigenschap van een ander is blijkbaar één van zijn doorgeschoten kernkwaliteiten (zijn valkuil). Om hier mee om te gaan, kies je een uitdaging om te voorkomen dat jijzelf doorschiet in je kernkwaliteit.
Deze vier punten: kernkwaliteit, valkuil, allergie en uitdaging vormen een kernkwadrant. Je kunt meerdere valkuilen bij een kernkwaliteit bedenken, dit betekent dat er ook meerdere uitdagingen zijn. Een voorbeeld van een kernkwadrant is:
De relaties tussen kernkwaliteiten worden in een schema weergegeven. Dit schema kan je vinden in het boek op pagina 21.
De Roos van Leary
Nadat je jezelf hebt leren kennen en je kernkwaliteiten weet te benoemen, kan je aan de hand van de Roos van Leary onderzoeken hoe je communiceert (zie figuur hieronder). Iedereen heeft zijn eigen communicatiestijl. Het is belangrijk om deze te weten, zodat je juist kan reageren op elke situatie. Het is daarom handig om verschillende communicatiestijlen te ontwikkelen. Volgens Leary bestaat een communicatiestijl uit twee dimensies:
·    De verticale dimensie: macht. In de Roos van Leary staat 'boven' de dominantie en 'onder' de volgzaamheid.
·    De horizontale dimensie: samen. Waarbij links in de Roos van Leary 'tegen elkaar' staat en rechts 'met elkaar'.
Deze dimensies zeggen iets over het de relatie die je met een gesprekspartner hebt. 'Boven' roept over het algemeen 'onder' op. Iemand die dominant is, plaatst de ander 'onder' zich, de ander zal zich hiertoe gedragen. Voor de verticale dimensie geldt aldus dat de ander de tegengestelde positie kiest. Als één van de communicatiepartners de relatie niet accepteert, dan ontstaat er een conflict. De horizontale dimensie roept elkaar op: samen roept samen op en tegen roept tegen op. Laatstgenoemde is niet perse nodig, soms het niet nodig onvriendelijk te reageren. Uiteindelijk ziet de Roos van Leary er als volgt uit:
Fig. 3 (Severijnen, O (2008), Basisboek Communiceren, Utrecht/Zutphen, Thiememeulenhoff. P. 24)
De stijlen van Kolb
Kolb ontwierp een leerstijlenmodel, waarin hij verschillende fasen omschrijft om optimaal te kunnen leren. Hij geeft hiermee aan dat iedereen een voorkeur heeft voor een bepaalde stijl van leren. Kolb onderscheidt vier fasen in het leren:
Fase 1: Concreet ervaren
Fase 2: Waarnemen en reflecteren
Fase 3: Abstracte begripsvorming
Fase 4: Actief experimenteren
Aan de hand van de volgende twee vragen ontwierp Kolb vier typen leerstijlen, die gekoppeld zijn aan de bovenstaande leerfasen: Hoe verzamel ik kennis? En hoe gebruik ik kennis? Deze vier leerstijlen zijn:
·    de Dromer: is creatief, maar besluiteloos en leert met behulp van visuele ondersteuning
·    de Denker: is nauwkeurig en systematisch, maar vlucht te snel door de theorie en leert door middel van een ordelijk en planmatig kader
·    de Beslisser: kan theorie goed vertalen naar de praktijk, maar luistert vaak slecht naar anderen en leert door een helder doel voor ogen te houden
·    de Doener: werkt graag met anderen en probeert snel een resultaat te behalen, maar is vaak te gehaast en daardoor slordig. Hij leert door samen te werken met anderen.
De fases en leerstijlen combineert Kolb in het volgende model:
Fig. 4 (Severijnen, O (2008), Basisboek Communiceren, Utrecht/Zutphen, Thiememeulenhoff. P. 27)
Heb je problemen met leren en denk je dat dit aan je leerstijl ligt? Probeer dan eens een andere, misschien kom je er achter dat je helemaal geen dromer bent, maar juist een doener.
Assertiviteit
Een zeer belangrijke communicatieve vaardigheid is assertiviteit: je komt op voor je eigen belangen zonder een ander aan te vechten. Het is belangrijk om assertief te zijn, je communiceert duidelijk en open, hierdoor ontstaan er weinig misverstanden.
Assertief zijn is niet makkelijk. Assertiviteit kan arrogant overkomen en als je te weinig assertief bent dan kan je heel onzeker ogen. Het is dus belangrijk een goede balans te vinden.
Er bestaan drie varianten van assertiviteit:
1.    Subassertiviteit: te weinig assertiviteit. Iemand die subassertief  is is onduidelijk, onzeker, beïnvloedbaar en past zich aan.
2.    Assertiviteit: Iemand die assertief is is duidelijk, zelfverzekerd, onafhankelijk, en gelijk aan de ander
3.    Agressiviteit: een aanvallende variant van assertiviteit. Iemand is opdringerig, arrogant, autoritair en voelt zich groter dan de ander.
    In een organisatie wordt een assertieve houding verwacht door zowel de medewerkers als de managers. Elke variant van assertiviteit heeft een andere stijl van leidinggeven nodig. Er bestaan twee leerstijlen die in combinatie met elkaar voorkomen: de taakgerichte stijl en de relatiegerichte stijl. Deze worden uiteengezet in vier typen van leiders.
·    Directieve stijl: dominant, proactief, resultaatgericht, kostenbewust.
·    Overtuigende stijl: probeert machtsverschillen klein te houden, nodigt uit tot inspraak en gaat conflicten niet uit de weg.
·    Participerende stijl: wil het beste uit zijn mensen halen, coacht, stimuleert samenwerking en neemt zelf weinig initiatieven.
·    Delegerende stijl: vermijdt contacten, draag verantwoordelijkheden over aan de medewerkers, staat niet open voor ideeën en let op details in plaats van op de grote lijn.
Een directieve stijl past bij agressieve medewerkers, een overtuigende stijl bij subassertieve medewerkers en een participerende of delegerende stijl bij assertieve medewerkers.
Als je zelf wat assertiever wilt worden moet je werken aan je zelfverzekerdheid, sociale intelligentie en emotionele stabiliteit. Deze drie persoonlijke eigenschappen vormen de basis voor assertief gedrag.
Kritiek uiten
Kritiek geven is een vorm van feedback geven. Je zegt wat je vindt van iemands gedrag of je zegt wat dat gedrag met jou doet. Bij kritiek wordt vaak gedacht aan negatieve kritiek, je bent bijvoorbeeld boos omdat iemand niet goed heeft geluisterd. Echter bestaat er ook positieve kritiek, hierbij wil je iemand helpen door te zeggen wat jij vindt. Kritiek werkt omdat je laat zien dat je aandacht besteedt aan iemand. Het is kan moeilijk zijn om kritiek te ontvangen, maar benader het positief en bedenk dat je iets aan de mening hebt. Ook kritiek geven kan moeilijk zijn, je bent bang om iemand te kwetsen of voor de reactie op jouw kritiek, dit zijn redenen om je mening voor diegene  te verzwijgen. Als je geen kritiek durft te geven, is er iets wat mis met je assertiviteit, dit uit zich vaak in onduidelijk taalgebruik, waardoor er ruis ontstaat. Om dit te voorkomen moet je leren kritiek te geven. Het boek geeft negen adviezen voor het geven van zowel negatieve als positieve kritiek:
·    Beperk je tot hetgeen dat je hebt waargenomen, interpreteer niet.
·    Geef je mening als alleen de feiten niet afdoen
·    Geef geen oordeel over de persoon, maar over zijn mening of gedrag.
·    Geef geen kritiek op feiten uit het verleden
·    Beschuldig of bedreig de ander niet.
·    Formuleer de kritiek als een kans of wens
·    Geef de ander de kans om te reageren en luister hier ook naar.
·    Stel het geven van kritiek niet uit, kies wel het juiste moment
·    Formuleer de kritiek vanuit jezelf, dus de ik-vorm niet de jij-vorm.
Je gedraagt je assertief als je de bovenstaande punten aanhoudt. Kijk altijd goed naar de situatie en de persoon met wie je spreekt en reageer vervolgens op een passende manier assertief.
Hoofdstuk C De Ontvanger
Luisteren
Sprekers zijn heel actief bezig met de boodschap die zij over willen brengen. De luisteraars, de ontvangers, zijn echter ook inspannend bezig. Als je goed luistert, kan je daarna goede vragen stellen. Effectief luisteren is daarom de basis voor effectief spreken.
Er zijn twee vormen van luistergedrag. Non-verbaal en verbaal. Non-verbaal luistergedrag wordt vaak het subtiel geven van feedback aan de zenders verstaan. Er bestaan vijf soorten: oogcontact, mimiek, lichaamshouding, gebaren en zwijgen. Zwijgen kan een ongemakkelijk gevoel geven en kan zelfs meer zeggen dan woorden. Je komt bijvoorbeeld laat thuis en hebt je ouders niets laten weten. De volgende ochtend zie je hen aan de ontbijttafel, zij zwijgen en lopen vervolgens weg als jij wilt gaat zitten. Dit is kritiek waarbij geen woord wordt gerept.
Alles wat je zegt tijdens het luisteren wordt verstaan onder verbaal luistergedrag. Een actieve luisteraar houdt zijn mond niet tijdens het luisteren. Hij maakt stimulerende opmerkingen, bijvoorbeeld: “ja...” En toen? En daarna?”. Hij vat samen en parafraseert om te controleren of hij de woorden van de spreker goed heeft begrepen. In een tweegesprek dient de parafrase als een controle-instrument. Daarbij wordt een samenvatting gebruikt om een gesprek af te sluiten. Verder stelt de luisteraar vragen. Op het juiste moment stelt hij een gesloten of een open vraag.
Kritiek ontvangen
Kritiek ontvangen kan moeilijk zijn, vooral als je hard hebt gewerkt aan hetgeen waar je kritiek op krijgt. Het beste wat je kan doen is de kritiek als kans zien. Het moet jou kunnen helpen in verdere loopbaan of carrière. Bedank degene die jou de negatieve kritiek geeft en wordt vooral niet boos.  Als je het niet eens bent met de kritiek, mag je dit aangeven, geef hiervoor goede argumenten. Herhaal de kritiek en als het onduidelijk is, vraag je wat hij wil dat jij met zijn kritiek doet.  Zeg het ook als je het eens bent met de kritiek, heb je een goede verklaring, geef die dan ook. Vertaal de kritiek in een kans voor verbetering. Als je je beledigt voelt, herhaal deze belediging dan en geef vervolgens aan wat voor effect die belediging op jou heeft.
Soms is het ook lastig om te gaan met positieve kritiek, je wilt natuurlijk bescheiden blijven en niet te overdreven reageren. Bedank degene die je een compleet maakt. Je mag vragen om een toelichting op deze positieve kritiek als hij zelf geen toelichting geeft. Zeg niet dat hetgeen waarvoor je een compliment hebt gekregen niet zo veel voorstelt, hiermee beledig je de criticus.
Hoofdstuk D Interculturele communicatie
In onze multiculturele samenleving worden we regelmatig geconfronteerd met onze interculturele communicatieve competenties. Deze competenties helpen je bij het omgaan met verschillende rassen, etniciteiten en culturen. Bij interculturele communicatie is er meer nodig dan alleen communicatieve competenties, het is belangrijk om specifiek te werken aan je interculturele communicatieve competenties. Dit hoofdstuk bespreekt interculturele communicatie, cultuurverschillen en geeft een beschrijving van interculturele communicatieve competentie.
Wat is interculturele communicatie?
Interculturele communicatie is communicatie tussen mensen uit verschillende culturen. Het boek verstaat onder cultuur: “de collectieve mentale programmering die leden van één groep of categorie mensen onderscheidt van andere”. Je moet hierbij niet alleen denken aan afkomst, maar ook aan bedrijfsculturen, jongerenculturen etc. Mentale programmering betekent dat een cultuur is aangeleerd (nurture) in plaats van aangeboren (nature). Bijvoorbeeld onze normen en waarden. Elke cultuur heeft haar waarden. Deze waarden vormen de kern van een cultuur en zijn grotendeels onzichtbaar, maar kunnen worden afgeleid uit praktische en zichtbare uitingen, namelijk: symbolen, helden en rituelen. Symbolen vormen de buitenkant van een organisatie, bijvoorbeeld logo's en kleding. De helden vertegenwoordigen de belangrijkste waarden van een cultuur. Rituelen veranderen nauwelijks en zijn een stabiele factor in een cultuur.
Een cultuur waarin iedereen hetzelfde moet denken en doen heet een fundamentalistische cultuur. In deze cultuur bestaat weinig individualistische vrijheid en wordt in stand gehouden door censuur en taboes.
Cultuurverschillen
Om cultuurverschillen te ontdekken en culturen aldus te kunnen vergelijken worden  cultuurdimensies gebruikt:
·    kleine tegenover grote machtsafstand
·    collectivisme tegenover individualisme
·    feminien tegenover masculien
·    hoge tegenover lage onzekerheidsvermijding
·    langetermijngericht tegenover kortetermijngericht
Het nadeel van deze dimensies is dat er steeds meer bij verzonnen kunnen worden en bovenal wordt er geen rekening gehouden met het individuele interculturele contact.
David Pinto stelt dat cultuur een structuur van regels is. Culturen hebben volgens hem:
·    veel of weinig regels
·    strakke of losse regels
·    gedetailleerde of globale regels.
Culturen met veel, strakke en gedetailleerde regels hebben een fijnmazige structuur (F-culturen), de culturen met weinig, losse en globale regels hebben een grofmazig structuur (G-culturen). Als de twee gemengd zijn wordt dit een mixed structuur genoemd. In elke cultuur gelden aldus andere regels.
Aan de hand van economische, religieuze, sociale en individuele factoren wordt bepaald of een cultuur een F- of een G-cultuur is. Er bestaat een groot verschil tussen F- en G-culturen. Dit is ook te zien op de manier waarop beide culturen communiceren. Als iemand uit een F-cultuur slecht nieuws geeft, zal hij zijn betoog zo opbouwen totdat de ander de boodschap heeft geïnterpreteerd, bijvoorbeeld bij ontslag. Iemand in een G-cultuur zou dit anders aanpakken, diegene zou langzaam naar het pijnlijke onderwerp toewerken en uiteindelijk het slechte nieuws vertellen.
Als je geconfronteerd wordt met een intercultureel verschil tijdens het communiceren, adviseert Pinto een driestappen-methode:
Stap 1: Leer je eigen normen en waarden kennen
    Het is belangrijk om bewust te worden van je eigen normen en waarden, dit bepaald          hoe je naar de wereld kijkt. Om het eigene van een andere cultuur te kunnen ontdekken,     dien je eerst in kaart te brengen welke waarden en normen je hanteert in je eigen cultuur.     Je normen en waarden kan ontdekken door objectief te kijken naar de situatie, wat je     precies voelde en welke normen en waarden van jou die reactie heeft opgewekt.
Stap 2: Leer de (cultuurgebonden) normen en waar van de ander kennen
    Om de normen en waarden van de ander te weten te komen, kan je je afvragen waarom     een bepaalde situatie effect op je had. Ga vervolgens op zoek naar de verklaring voor die     situatie. Vaak is vragen stellen aan de ander al voldoende. Nadat je een conclusie trekt     door na te gaan of er (diepzinnige) verschillen en overeenkomsten zijn in jullie normen en     waarden kan je met een dubbel perspectief naar de situatie kijken.
Stap 3: Bepaal hoe je omgaat met de verschillen in de gegeven situatie.
    In de interculturele situatie kan je drie dingen doen:
·    Je denkt etnocentrisch: je houdt je vast aan je eigen normen en waarden
·    Je hangt een cultureel relativisme aan: alle culturen zijn gelijkwaardig
·    Je bent voor cultureel universalisme: Er bestaan algemene waarden die voor iedere cultuur gelden
    In hoeverre je aan moet passen in andermans cultuur hangt af van je eigen persoonlijkheid, de machtsverhoudingen of beschikbare tijd. Daarnaast zijn er nog veel meer factoren te bedenken die een rol kunnen spelen. Binnen het kader van de driestappen-methode bepaal je uiteindelijk zelf hoe ver je mee gaat met de ander. Je interculturele communicatieve competentie is het vermogen om zo effectief en gepast mogelijk keuzes te maken. De competentie is een geheel van kennis, vaardigheden en de belangrijkste: motivatie/attitude. Het boek geeft een lijst met indicatoren voor deze drie punten. Hieronder worden een aantal gegeven.
    Kennis:
·    zelfkennis
·    kennis over de eigen- en andermans cultuur
·    kennis van de andere taal
·    kennis van de gesprekspartner
Vaardigheden:
·    sociaal-communicatieve vaardigheden
·    empathie (inlevingsvermogen)
·    emotionele stabiliteit
·    een rol kiezen en vervullen
Attitude/motivatie:
·    positieve houdingsdoel
·    zelfvertrouwen
·    uitstellen van oordelen
·    initiatief tonen en open staan voor de ander
 

Deel 2 Schrijven

Hoofdstuk E De basis van schrijven
Zoals de titel al zegt, gaat dit hoofdstuk over schrijven. Je leert dat je moet weten voor wie je gaat schrijven, wat je wilt bereiken met je tekst en hoe het schrijfproces verloopt.
Schrijven = communiceren
Schrijven is een vorm van communiceren. Hetgeen dat je hiervoor hebt geleerd over strategisch communiceren kan ook op het schrijfproces worden toegepast. Je schrijft voor de lezer, het is dus belangrijk dat je je publiek kent. Hierna stel je een doel op, een kennisdoel is met schrijven het makkelijkste te bereiken. Vervolgens bepaal je je strategie.
Teksten moeten aan een aantal eisen voldoen. Als je je aan deze eisen houdt dan zal de effectiviteit van je tekst vergroten. Deze eisen zijn:
·    Duidelijkheid: Wees zo duidelijk mogelijk en houd hierbij rekening met het niveau van de lezer
·    Efficiëntie: Gebruik zo min mogelijk worden, dit kan de duidelijkheid bevorderen.
·    Aantrekkelijkheid: Een efficiënte en duidelijke tekst kan saai zijn. Aan de hand van variërende zinslengtes, juiste woordkeuze en structuur kan je tekst aantrekkelijker worden.
·    Gepastheid: Let op de relatie die je hebt met de lezer, houd hierbij ook rekening met eventuele cultuurverschillen.
·    Correctheid: Kijk je tekst altijd na op tik- en/of spellingfouten. Laat een ander de tekst hardop voorlezen, dan hoor je snel wat er verandert moet worden.
De gouden regel: houd altijd de lezer in je achterhoofd en pas de eisen hierop aan.
Het schrijfproces
Nadat je hebt besloten aan wie je de tekst schrijft, welk doel je wilt bereiken en aan welke eisen je tekst moet voldoen, kan je gaan beginnen met schrijven. Neem altijd als uitgangspunt: wat verwacht de lezer van de tekst?
Vaste structuren bevorderen de efficiëntie van de boodschap en biedt de lezer houvast. Er bestaan vier vaste structuren, die schrijver helpen bij de voorbereiding. Bij elke structuur horen standaardvragen die vaak beginnen met wat, waarom en hoe. Deze structuren zijn:
·    Probleemstructuur: omschrijving van het probleem en eventueel een oplossing
·    Maatregelstructuur: om een probleem op te lossen, welke maatregelen moeten er worden genomen?
·    Evaluatiestructuur: om te bepalen of een maatregel iets heeft opgeleverd of niet?
·    Onderzoeksstructuur: een vaste structuur voor het maken van een verslag van een onderzoek.
Dit zijn standaardstructuren. Je kan ook zelf een structuur bedenken, maar weet dat de lezer je dan minder goed zal begrijpen, dit kan leiden tot ruis.
Alinea's
Een overzichtelijke tekst bestaat uit alinea's. Een alinea is een compleet, samenhangend stukje tekst. De zinnen in de alinea gaan over hetzelfde onderwerp. Er worden drie soorten alinea's gebruikt: de samenhangende-, de structuuraanduidende- en de opsommende eenheid. Begin je een nieuw onderwerp of gedachte, dan maak je een nieuwe alinea. Titels en alineakopjes maken duidelijk welke alinea's bij elkaar horen. De alinea begint met de kern. Als een tekst goed is geschreven zou je alle eerste zinnen van elke alinea achter elkaar kunnen zetten om een samenvatting te maken.
Wegwijzers in je verhaal worden alineaverbanden genoemd. De alineaverbanden helpt de schrijver en de lezer zich aan de structuur te houden. De belangrijkste alineaverbanden zijn:
·    Opsommend
·    Tegenstellend
·    Oorzakelijk
·    Toelichtend
·    Opeenvolgend
·    Voorwaardelijk
·    Samenvattend
·    Concluderend
Hoofdstuk F Digitaal schrijven
Gedigitaliseerde bestanden, online boeken en email, we lezen steeds meer van een beeldscherm dan van papier. Hoe je het beste kunt schrijven voor een website wordt in dit hoofdstuk besproken.
Digitale tekst moet inhoudelijk correct zijn, maar ook de vorm speelt een grote rol. De vorm trekt  bezoekers voor bijvoorbeeld een website, daarna moet je wel zeker zijn dat de inhoud klopt.
De inhoud heeft invloed op de vorm. Om de inhoud te bepalen worden opnieuw de drie belangrijkste onderwerpen besproken: publiek, doel en strategie.
Hoewel het moeilijk is om precies te weten wie jouw website bezoekt, probeer altijd de profielen van je bezoekers te achterhalen. Probeer ook hun doel te weten te komen, zo kan je je aanpassen aan je publiek. Houd er altijd rekening met de beeldschermlezer. Weet dat de beeldschermlezer veel minder geduld heeft dan de lezer van papier.
Het internet geeft ons de mogelijkheid om verschillende doelen te combineren, bijvoorbeeld informeren en adverteren. Daarnaast kan je informatie uitwisselen, online opleiden, en bestel- en betaalsystemen aanbieden.
Nadat je je publiek en je doel kent, vorm je een strategie. Een strategie voor het digitale communicatiebeleid wordt een contactstrategie genoemd.
De vorm van een website is belangrijk. Als de vorm goed is, trek je de meeste bezoekers. Een website moet worden ontwikkeld en bij worden gehouden. De webmaster bewaakt de website. Enkele andere belangrijke richtlijnen zijn:
·    Kies een logische naam voor de website, op die manier is de website makkelijk te vinden
·    De homepage moet helder en duidelijk zijn
·    De website moet in wezen hetzelfde eruit zien, ook als er veranderingen worden doorgevoerd.
    Als de website wordt bezocht dan wil je dat het de bezoeker zo makkelijk mogelijk wordt gemaakt.
    Om te voorkomen dat bezoekers verdwalen is het verstandig een zoekmachine op de website te plaatsen. De links moeten werken, dit voorkomt irritatie bij de bezoeker. Daarbij zorg je ervoor de de informatie altijd up-to-date is.
    Overige adviezen voor een website zijn:
·    Kort en krachtige titel
·    Schrijf een goed lead of intro. Hierin staat in het kort waar de website voor staat. Schrijf eerst de conclusie dan de toelichting.
·    De tekstblokken moet overzichtelijk zijn. Elke eerste zin van het tekstblok bevat de belangrijkste informatie. Zorg ook voor witregels tussen de tekstblokken.
·    Gebruik niet teveel links. Dit maakt de website onoverzichtelijk.
E-mail wordt steeds vaker gebruikt. Niet alleen voor informeel, maar ook formele brieven worden via bijlagen in een email verstuurd. Het is sneller en eenvoudiger.
De effectiviteit van deze zakelijke e-mails kan verbeteren als je:
·    zeker weet dat email het juiste communicatiedoel is.
·    zorgt dat alle belangrijke informatie in de eerste alinea van je e-mail staat. Zo weet degene die je email leest direct waar het over gaat.
·    het onderwerp begint met 'Betreft:..'. Dit is een belangrijk middel om de email gelezen te krijgen. Zorg er dus voor dat je een uitnodigende betreft regel schrijft.
·    Met 'reply' kan je makkelijk op een email reageren, weet je zeker dat het naar het juiste e-mailadres gaat  en kan de ontvanger zijn eigen email nog eens doornemen.
·    Stuur langere teksten als een bijlage. Zet een korte tekst in het e-mailbericht. Als je een brief wilt sturen, moet je alsnog overwegen of het niet verstandiger is om de brief via de post te versturen.
·    Hoewel een email een informeel karakter heeft, dien je nog wel op je stijl te letten. Let dus op spelfouten, informeel taalgebruik, aanhef en wees kort maar krachtig.
·    Je kan e-mails met 'prioriteit' versturen. Doe dit niet te vaak, anders verliest dit zijn effectiviteit.
·    Maak een signature. Dit is een standaard afsluiting van een email met je naam, email, functie, organisatie, adres en telefoon.
Hoofdstuk G Brieven
Naast moderne communicatievormen als email en de telefoon, worden er nog steeds veel brieven geschreven. Brieven zijn persoonlijk en daardoor een effectief communicatiemiddel. Als zender dien je goed na te denken welk communicatiemiddel het meest geschikt is voor de boodschap. Opnieuw moet je eerst je publiek, doel en strategie hebben bedacht.
Vaste onderdelen
Een standaardbrief heeft een aantal vaste onderdelen.
·    Briefhoofd: Hierin staan alle gegevens van de afzender. Houd de volgende volgorde aan:
    Naam van het bedrijf
    Naam van het filiaal of de afdeling
    Naam van degene die de brief schrijft. Gebruik geen voornaam, maar alleen voorletters
    (Bezoek)adres en/of postbusnummer
    Postcode en plaatsnaam
·    Adressering: Hierin komen de gegevens van de ontvanger. Het zijn dezelfde onderdelen als hierboven, alleen schrijf je hier de naam van degene aan wie de brief gericht is.
·    Dagtekening: bestaat uit: plaatsnaam komma de datum waarop de brief geschreven is. De maand schrijf je voluit en gebruik geen punt.
·    Onderwerp en kenmerk: Aan de hand van het onderwerp weet de lezer direct waar de brief over gaat. Gebruik geen punt. Een kenmerk is een code waarmee de brief wordt gearchiveerd.
·    Brieftekst: bestaat uit een inleiding, de kern en een slot.
·    Slotformule en ondertekening: bestaat uit een slotformule, bijvoorbeeld “Hoogachtend”, een handtekening en de naam van de afzender, eventueel een functieaanduiding en de bedrijfsnaam.
·    Post Scriptum (PS): wordt niet in zakelijke brieven gebruikt, behalve in een verkoopbrief.
·    Bijlage: als je een bijlage toevoegt, verwijs hier dan naar in je brief.
In dit hoofdstuk komen verschillende briefsoorten aan de orde. Van elke briefsoort wordt de functie en de opbouw besproken.
Verkoopbrief
Zoals de naam als zegt, dient de verkoopbrief om een product of dienst te verkopen. Het is anders dan reclamefolders, de verkoopbrief is persoonlijk gericht aan de geadresseerde. De lezer moet overgehaald worden door de brief, dit moet daarom goed worden beargumenteerd in de brief. Om gerichter en persoonlijker de brief te kunnen schrijven, dien je veel kennis te hebben van de geadresseerden.
Een opbouw die je kan gebruiken voor een verkoopbrief is het AIDA-model. AIDA staat voor:
Attention: aandacht kregen van de lezer. Interest: de interesse van de lezer oproepen. Desire: Het verlangen naar het product opwekken bij de lezer. Action: lezer tot actie aanzetten.
Zorg ervoor dat de vormgeving van de brief er perfect uit ziet. Dit doe je door de brief overzichtelijk te maken met pakkende koppen en een bescheiden kleurgebruik. Let op dat je niet teveel clichés gebruikt in je brief, dit wekt weerstand bij de lezer.
Het boek geeft voor iedere brief een checklist. Deze checklist kan je bij de hand houden als je zelf een brief gaat schrijven.
Checklist Verkoopbrief (AIDA-model)
Attention:
·    De aandacht trekken van de lezer
·    Doe een beroep op de behoeftes die het belangrijkste zijn
·    Benader de lezer op een gepaste manier
Interest:
·    Selecteer de producten die van belang zijn voor de type lezer
·    Presenteer de producten op een aantrekkelijke manier
Desire:
·    Koppel de producten aan de behoeften van de lezer
·    Geef aankoopstimuli
·    Verwijs naar bronnen voor details van de producten
Action:
·    Nodig de lezer uit tot de gewenste actie
·    Leg de lezer uit hoe hij die actie moet uitvoeren
·    Geef hem de laatste stimulus om over te gaan tot de gewenste actie
Stijl:
·    Gebruik een persoonlijke stijl en spreek de lezer aan
·    Gebruik zo min mogelijk het woord 'wij'
·    Probeer te variëren in zinslengte, maar houd de zinnen kort
·    Gebruik doorleesstimuli
Klachtenbrief
In een klachtenbrief wil de klager dat het bedrijf luistert naar zijn/haar klacht, de klacht verklaart wordt en hem/haar een herstel aanbiedt. De stijl van een klachtenbrief moet duidelijk, overtuigend en zakelijk zijn. Het is belangrijk om correct te blijven, schelden heeft dus geen zin.
Als je een klachtenbrief beantwoord, richt je dan zo min mogelijk op de klager, concentreer je op de klacht. Als de klacht volgens jou gegrond is, laat dit dan aan de klant blijken. Schrijf in je antwoord, hoe je de klacht hebt onderzocht  en kom de klager tegemoet door aan te bieden de schade te herstellen.
Laat bij een ongegronde klacht zien dat je moeite hebt gestoken in de klacht en de klager serieus neemt. Vervolgens schrijf je zo tactvol mogelijk dat de klacht onterecht is. Richt je op de klager, door bijvoorbeeld aan te geven dat je het vervelend vindt dat hij teleurgesteld is.
Checklist Klachtenbrief
Inleiding:
·    Introduceer de aanleiding
·    Omschrijf de algemene reden waarom je de brief schrijft
·    Schrijf de brief zakelijk en je stijl beknopt
Kern:
·    Geef de aard van je klacht(en)
·    Ga in op de voor jou nadelige gevolgen
·    Geef een mogelijke oorzaak van de klacht
·    Laat merken dat je klacht terecht is
·    Omschrijf je argumentatie zo concreet en zo aannemelijk mogelijk
Slot:
·    Geef een samenvatting van je klacht, de nadelige gevolgen en je argumenten
·    Formuleer een voorstel voor herstel van de klacht
·    Eventueel kan je verdere (juridische) stappen aankondigen
Checklist Beantwoording klachtenbrief
Inleiding:
·    Toon erkenning voor het feit dat de klager moeite heeft genomen een brief te schrijven.
·    Geef aan of de klacht gegrond of ongegrond is.
Kern:
·    Vat de klacht samen
·    Leg uit waarom de klacht (on)gegrond is
·    Concludeer dat de klacht (on)gegrond is
Gegronde klacht:
·    Bied je excuses aan
·    Vermeld de oorzaak
·    Geef aan hoe het probleem is opgelost
·    Kom de klager te gemoed, door een voorstel te doen om de schade te herstellen
Ongegronde klacht:
·    Laat blijken dat je betreurt wat er gebeurd is
·    Eventueel kan je een regeling voorstellen om het vertrouwen van de klant te herstellen.
Slot:
Gegronde klacht:
·    Geef aan dat je er vertrouwen in hebt dat de klager het voorstel accepteert.
·    Vermeld de maatregelen die zijn getroffen om in de toekomst de fouten te voorkomen
·    Geef aan dat je hoopt dat de klager zijn vertrouwen in het bedrijf terug zal krijgen
    
    Ongegronde klacht:
·    Geef aan dat je hoopt dat de klager zijn vertrouwen in het bedrijf terug zal krijgen
Stagebrief en Sollicitatiebrief
Een stage- en een sollicitatiebrief is een soort verkoopbrief, je verkoopt alleen niet een product of dienst maar jezelf. Net als iedere communicatieactiviteit begint het schrijven van een brief met een goede voorbereiding: wie is je publiek? Wat is je doel? En welke strategie gebruik je?
Omdat je in een stage- en sollicitatiebrief jezelf verkoopt, moet je eerst goed weten wie je zelf bent. Hiervoor kan je de tips in voorgaande hoofdstukken gebruiken. Blijf niet hangen in wat de werkgever van je wilt, maar bedenk wat jij graag wilt doen en wat bij je past.
Om indruk te kunnen maken op de werkgever, moet je sollicitatiebrief perfect zijn. Let daarbij extra op:
·    De inhoud. Maak duidelijk voor welke functie je solliciteert en besteed aandacht aan de reden waarom. Laat zien dat je ervaring hebt en maak duidelijk waarin jij je onderscheidt van andere kandidaten. Vermeldt onderaan de brief naar de bijlagen (bijvoorbeeld, je curriculum vitae, getuigschriften en diploma's en referenties)
·    In je Curriculum Vitae geef je een opsomming van je opleidingen en werkervaring. Daarnaast geef je persoonlijke gegevens, je hobby's, talenkennis en interesses. Geef bij je werkervaring een omschrijving van de functie die je had. Verdere kennis die je hebt opgedaan zonder opleiding, schrijf je ook op je cv.
·    Ook de stijl van de brief kan iets over jou zeggen. Probeer niet op te vallen, dit werkt vaak averechts. Wees positief en zorg ervoor dat je correct Nederlands schrijft.
Checklist Stagebrief
Inleiding:
·    Maak het doel van je brief duidelijk
·    Geef een korte introductie over jezelf
·    Vermeld wanneer en hoe je lang je stage wilt lopen
Kern:
·    Beschrijf je opleiding en je specialisatie
·    Geef aan waarom je bij deze organisatie stage wilt lopen
·    Omschrijf de soort stage die je wilt lopen
·    Laat je motivatie en geschiktheid zien.
Slot:
·    Vermeld waar extra informatie over je opleiding en over jezelf te vinden is.
·    Geef aan wanneer je contact op zult nemen met de ontvanger van de brief
Checklist Sollicitatiebrief
Inleiding:
·    Vermeld de aanleiding van je sollicitatie
·    Geef aan voor welke functie je in aanmerking wilt komen
Kern:
·    Geef een korte introductie van jezelf
·    Laat merken hoe je je onderscheidt van andere kandidaten
·    Geef de reden van je sollicitatiebrief
·    Laat zien dat je geschikt bent voor die functie, neem hiervoor de functie-eisen als uitgangspunt.
·    Maak duidelijk dat jij de moeite waard bent om uit te nodigen
Slot:
·    Toon dat je bereid bent om je sollicitatie mondeling toe te lichten

Hoofdstuk H Rapporteren
Rapporten en verslagen zijn het geheugen van een organisatie. Zowel de kennis van het verleden als de plannen voor de toekomst zijn hierin beschreven.
Notulen
Er bestaan drie soorten notulen:
·    Uitvoerig verslag: De notulist maakt hierin geen deel uit van de discussie, maar legt vast wie wat zegt. Hij schrijft in de indirecte reden, en schrijft dus niet letterlijk op wat er gezegd wordt. Besluiten worden aangegeven met een ./.-teken of wordt tussen witregels geplaatst.
·    Beknopt verslag: is duidelijk en overzichtelijk. De notulist geeft per agendapunt aan wat het onderwerp is, welke voor- en nadelen, kenmerken, argumenten of aspecten aan bod komen en welke besluiten genomen zijn. De notulen zijn beknopt maar moeten wel te begrijpen zijn voor iemand die de vergadering had gemist.
·    Besluitenlijst: worden naast besluiten in vermeldt wie de actie onderneemt en op welk termijn. De besluiten worden elke vergadering doorgenummerd, zo ontstaan er minder misverstanden.
Als je notuleert zorg er dan voor dat je goed gedocumenteerd begint, de namen en functies van de deelnemers kent, vragen stelt als iets je onduidelijk is, zo snel mogelijk de notulen in orde maakt en dezelfde lay-out aanhoudt.
Onderzoeksverslag
Er bestaan twee belangrijke onderwerpen voor het maken van een onderzoeksverslag.
Citeren en parafraseren
Voor een goed onderzoeksverslag moet je secuur omgaan met je bronnen. Het is namelijk belangrijk om eerlijk te zijn over je verslag. Als je je bronnen niet vermeld pleeg je plagiaat. Het is ook degelijk om te laten zien dat je kennis en inzichten van anderen heb overgenomen. Daarbij is je verslag controleerbaar. Een bron kan je op twee manier verwerken, citeren (is een letterlijke overname uit je bron) en parafraseren (een verkorte weergave van een deel van de bron in je eigen woorden).
Bronverwijzing
Een bron verwijzen kan op verschillende manieren. Drie stijlen worden vaak gebruikt: de APA-stijl, de Chicago-stijl en de MLA-stijl. In Nederland wordt de APA-stijl het meest gebruikt.
Overige vaste onderdelen van een onderzoeksverslag zijn:
·    Omslag: moet stevig zijn en aantrekkelijk
·    Titelpagina
·    Inhoudsopgave
·    Samenvatting: vermeldt hier zakelijk de essentie van de inhoud
·    Voorwoord: een persoonlijke boodschap van de auteur
·    Inleiding: heeft een goede openingszin
·    Kernhoofdstukken
·    Conclusies en aanbevelingen
·    Discussie: discussieer je eigen conclusie
·    Evaluatie
·    Bijlagen
·    Paginering
·    Vormgeving
·    Afbeeldingen

Hoofdstuk I Wervende teksten
Wervende teksten zijn stukjes tekst die de lezer moet prikkelen. Met de tekst dwing je de lezer door te lezen. De teksten informeren niet alleen, zij opiniëren en activeren.
Opnieuw dien je eerst een publieksanalyse te maken. Vervolgens kan je je op je doelen gaan richten, dit kunnen zowel tussendoelen als einddoelen zijn.
Het product bij de wervende communicatie kan alles zijn. Van een donatie tot een zalfje. Wat de producten gemeen hebben is het aantal productwaarden, dit zijn ook de belangrijkste ingrediënten voor het schrijven van wervende teksten:
·    Technische waarden: instrumentele, functionele en meetbare kenmerken van het product
·    Rationele waarden: de technische waarden gecommuniceerd naar de consument.
·    Emotionele waarden: een gevoel opwekken bij publiek door middel van de rationele waarden
·    de onderscheidende waarden: de waarde waarmee het product zich onderscheidt van anderen.
Folder
Een folder is een blad papier dat gevouwen is. Het maken van een folder is niet duur en wordt daarom vaak verspreid. Het ligt aan het publiek hoeveel en vaak de folder wordt verspreid. De opbouw van een folder hangt af van het onderwerp, de vouwwijze, het publiek en het doel. De drie meest voorkomende doelen zijn:
·    Een introductie van een nieuw product of dienst
·    Een maatschappelijk verschijnsel bespreekbaar maken
·    Een nieuwe maatregel introduceren
    Een folder zal opvallen door de vormgeving. Daarna is het zaak de aandacht van de lezer te behouden. Om dit te kunnen bereiken zorg je onder anderen voor een pakkende illustratie op de voorpagina, zorg je voor prikkelende tussenkopjes en biedt je de mogelijkheid om meer informatie aan te kunnen vragen.
    
    Advertentie
Een advertentie is reclame in gedrukte vorm. Het dient de lezer te overtuigen en daardoor opvallen en onderscheiden van anderen. Daarbij moet de advertentie geloofwaardig zijn. De argumenten vormen de technische, rationele, emotionele en onderscheidende waarden van je product.
Voor de opbouw van de advertentie kan net zoals bij de verkoopbrief, het AIDA- model worden gebruikt. Een advertentie bestaat uit een aantal onderdelen, je hoeft niet alle onderdelen te gebruiken voor een effectieve advertentie. Deze onderdelen zijn:
·    Heading: wekt de aandacht van de lezer
·    Chapeau: Is een voorbereiding of een toelichting op de heading
·    Subheading: Geeft extra informatie
·    Panel: vraagt extra aandacht
·    Bodycopy: bevat de advertentietekst
·    Artwork: het visuele element in een advertentie
·    Visual: alle advertentieonderdelen die geen tekst zijn
·    Packshot: geeft herkenning
·    Caption: toelichting op een foto of plaatje
·    Slogan: de herkenbare, herinnerbare kern van het product
·    Pay-off: de essentie van de advertentie samengevat
·    Logo: een symbool voor het merk
·    Coupon: geeft de lezer een mogelijkheid om meer informatie aan te kunnen vragen
Om de advertentie als een geheel over te laten komen, gebruikt men een concept. Dit is een idee, dat de kennis over het product en de wensen van de consument met elkaar verbindt. Er bestaan vier gangbare concepten:
·    Explicatieconcept: de advertentie legt het product uit
·    Effectconcept: de advertentie laat de positieve effecten van het product zien
·    Associatieconcept: Advertentie verbindt het product met een eigenschap
·    Vergelijkingsconcept: de advertentie vergelijkt twee producten
De stijl van het product is belangrijk, omdat je advertentie gelezen moet worden en niet alleen bekeken. Mensen mogen zich geen moment vervelen bij lezen van je advertentie. Om dit te kunnen bereiken pas je je stijl aan het product. Advertenties besteden extra aandacht aan de perspectief van de klant, maakt nieuwsgierig en is persoonlijk.  

Deel 3 Mondeling presenteren

Hoofdstuk J De basis van mondeling presenteren
Dit hoofdstuk gaat over de voorbereiding van een mondelinge presentatie. Voordat je aan de inhoud en je techniek begint, analyseer je het publiek, je doel en je strategie.
Voor een goede publieksanalyse voor een mondelinge presentatie, houd je met een aantal punten extra rekening, dit zijn:
·    De duur van de presentatie: wees niet te langdradig zodat het publiek hun aandacht erbij kunnen houden
·    Informatiedichtheid: Wees zo concreet mogelijk, gebruik niet te lange zinnen en creëer rustpunten zoals voorbeelden of anekdotes, zodat de luisteraar even rust kan nemen.
·    De opbouw van de informatie
·    Aandacht: om de aandacht te kunnen behouden kan je vragen stellen of van intonatie veranderen.
Het doel van een mondelinge presentatie is naast informeren vaak ook overtuigen of activeren. Om dit te kunnen bereiken moet je geloofwaardig zijn. Als je het publiek wilt overtuigen is geloofwaardigheid noodzakelijk. Je creëert gelijkwaardig door deskundigheid, betrouwbaarheid, rust, motivatie, enthousiasme en zekerheid te bieden. Je bepaalt je tactiek aan de hand van het doel en je publiek.
Opbouw van een mondelinge presentatie
Als je de opbouw van een presentatie maakt, houdt dan rekening met de driedeling: inleiding, kern en slot. Deze onderdelen in het bouwplan vul je inhoudelijk in. Schrijf de tekst niet uit, maar maak aan de hand van het ingevulde bouwplan een spreekschema.
De indeling van een spreekschema is voor iedereen anders, het ligt er maar net aan wat jij fijn vindt werken. Het boek geeft een standaardspreekschema dat bestaat uit een aantal pagina's met drie kolommen. In de eerste kolom “Wanneer” schrijf je per onderdeel de tijdsindicatie. Door goed te oefenen kan je de tijdsindeling zo nauwkeurig mogelijk maken.
In de tweede kolom “Wat” staat het bouwplan in steekwoorden. De dingen die extra aandacht nodig hebben schrijf je uit. Bijvoorbeeld de inleiding en het slot.
In de derde kolom “Hoe” zet je je eigen aanwijzingen op. Bijvoorbeeld wanneer je van dia moet veranderen, vragen of er vragen zijn of het publiek zwijgend aankijken.
Het spreekschema is een goed vangnet voor als je een black-out krijgt. Oefen je presentatie met publiek dat je zelf hebt uitgenodigd. Zij kunnen feedback geven, waardoor je presentatie kan verbeteren.
Begin en afsluiting
Het begin en het slot van je presentatie zijn cruciaal voor een goede presentatie. Aan het begin van een presentatie stel je je voor, als dit nog niet is gedaan. Noem de naam van de organisatie en vertel het publiek wat het onderwerp en het doel van de presentatie is, noem daarbij het belang van het publiek. Zeg hoe lang je presentatie duurt en laat het publiek weten wanneer zij vragen kunnen stellen. Daarbij zorg je voor een aantrekkelijke inleiding, dit kan een persoonlijke ervaring zijn, een retorische vraag of een actuele gebeurtenis die met jouw onderwerp te maken heeft.
Bij de afsluiting van een presentatie maak je duidelijk dat je gaat afsluiten, geef bij een herhaal in het kort je conclusie of de belangrijkste argumenten om het publiek te overtuigen. Kom nog even terug op de inleiding, vraag of er nog vragen zijn en zorg voor een krachtige slotzin. Er zijn verschillende typen afsluitingen, bijvoorbeeld een samenvatting, een cirkelconstructie, een actie of een toekomstverwachting.
Tijdens de presentatie kan je een hulpmiddel gebruiken. Een veel gebruikt middel tijdens een zakelijke presentatie is een PowerPoint presentatie. Voor kleine groepen kan je een whiteboard of een flip-over gebruiken en om je presentatie nog duidelijker te maken kan je video of film gebruiken.
Tips
Het effect van een presentatie hangt af van de manier van presenteren en van de inhoud van de presentatie. De effect is afhankelijk van drie factoren: de inhoud van je woorden, van je stem en van je lichaamstaal. Uit onderzoek is gebleken dat de inhoud van je woorden het minst effect heeft op de ontvanger, lichaamstaal het meest. Zoek daarom een eigen stijl van presenteren. Een slecht verhaal kan je echter niet verdoezelen met een vlotte presentatie. De inhoud en presentatie moet met elkaar in evenwicht zijn.
Je maakt de presentatie effectiever door rustig te blijven, hierdoor spreek je niet te gehaast en kom je duidelijker over. Laat tijdens de presentatie stiltes vallen, gebruik spreektaal, beweeg regelmatig en rustig en praat altijd tegen de zaal. Daarnaast is belangrijk dat je op de tijd let, houd je dus aan de spreektijd die je gekregen hebt.
Checklist Mondeling presenteren
Verbaal:
·    Articuleer duidelijk
·    Wissel van intonatie
·    Gebruik het juiste spreektempo
·    Formuleer correcte zinnen
·    Gebruik spreektaal
·    Vermijd stopwoorden
Non-Verbaal:
·    Houd oogcontact
·    Laat je motivatie zien
·    Let op je gebaren en houding
·    Blijf rustig
·    Wees geloofwaardig
Middelen:
·    Gebruik de juiste middelen
·    Gebruik de middelen goed
Inhoud:
·    Baken je onderwerp in
·    Maak je doel duidelijk
·    Let op het niveau van het publiek
·    Maak het belang van de presentatie duidelijk aan het publiek
·    Zorg ervoor dat je argumentatie overtuigend is
·    Bouw redundantie in
·    Zorg voor een duidelijke structuur
·    Bereid je voor op reacties uit het publiek
Randvoorwaarden:
·    Controleer de zaal, het programma, de sprekers, spreektijd en apparatuur
Aantrekkelijkheid:
·    Zorg voor een pakkende opening
·    Gebruik een persoonlijke stijl
·    Spreek het publiek aan
·    Gebruik actualiteit/anekdote/citaat/beeldspraak/stijlfiguren
·    Zorg voor een krachtig slot
Hoofdstuk K Vier soorten presentaties
Onderzoekspresentatie
Dit is een presentatie naar aanleiding van een project of tijdens je stage. Het publiek (hoogstwaarschijnlijk je opdrachtgever) kan erg kritisch kan zijn bij een onderzoekspresentatie, hier kan je rekening mee houden tijdens de voorbereiding.
Het algemene bouwplan van een onderzoekspresentatie ziet er als volgt uit:
In de inleiding geef je een introductie van het onderzoek, leg uit waarom je datgene hebt onderzocht en belicht het belang ervan. Geef je doel van je presentatie en een overzicht wat je tijdens de presentatie gaat bespreken.
In de kern geef je aan wat je precies hebt onderzocht, wie de betrokkenen waren en wat het doel  van het onderzoek is. Leg uit hoe je het probleem hebt onderzocht en wat de resultaten en conclusies zijn. Mogelijke oplossingen voor het probleem komen aan bod, geef voor-en nadelen en sluit de kern af met de beste oplossing.
Tijdens het slot bespreek je de consequenties voor de opdrachtgever en laat je zien hoe haalbaar de adviezen zijn.
Productpresentatie
In de inleiding van een productpresentatie geef je een introductie van het probleem. Je bespreekt het belang en het doel van de presentatie. Daarbij geef je een overzicht van de gehele presentatie.
Waarom er sprake is van een probleem, voor wie dit is en wat de oorzaken zijn geef je in de kern weer. Ook geef je de mogelijke oplossingen en de beste oplossing met argumenten.
In het slot geef je de consequenties voor de organisatie en welke actie van de organisatie verwacht wordt op de positieve wending mogelijk te maken.
Beleidspresentatie
Bij een beleidspresentatie wordt een nieuw beleid voorgesteld. Er hoeft geen groot probleem te bestaan, maar goed beleid is er op gericht problemen te voorkomen.
Net zoals in bij de product- en onderzoekspresentatie geef je in de inleiding en introductie van het probleem, het doel en een overzicht van de presentatie.  In de kern geef je een reden waarom het huidige beleid leidt tot problemen in de toekomst en voor wie dit dan geldt. Geef aan waarom dit een probleem is en welke oplossingen er zijn. Daarna geef je een doel van het voorgestelde beleid. In het slot geef je de consequenties voor de organisatie en wat er verwacht wordt van de organisatie op het doel te kunnen bereiken.
Bedrijfspresentatie
Voor een bedrijven en instelling is het van belang dat het publiek hen kent. Daarom worden er regelmatig bedrijfspresentaties gehouden.
De inleiding van een deze presentatie bestaat uit de introductie, het doel van de presentatie en een overzicht van de gehele presentatie. In de kern wordt de geschiedenis, het profiel, de markt, visie, missie, doelstellingen, plannen en ambitie van de organisatie verteld.
In het slot wordt het belang van het publiek voor de organisatie en omgekeerd benadrukt en wordt het publiek geactiveerd om contact op te nemen.
Het 12e hoofdstuk van het boek gaat over gelegenheidspresentaties. Een gelegenheidspresentatie wordt ook wel een toespraak genoemd. Het is minder formeel, kort, krachtig en persoonlijk. Dit is een kort hoofdstuk waarin twee soorten presentaties wordt uitgelegd. Een feestrede en een afscheidsrede. Omdat dit persoonlijke presentaties zijn, bestaat er geen vaste structuur voor. De samenvatting wijdt daarom geen eigen hoofdstuk aan dit onderwerp. De belangrijkste dingen die je moet onthouden bij het houden van een gelegenheidspresentatie is dat je positief blijft, het vooral over de toegesproken hebt en zorg dat je het spontaan overbrengt.

Deel 4 Tweegesprek

Hoofdstuk L Het tweegesprek
Aan formele tweegesprekken houd je je aan bepaalde codes. Er wordt van je verwacht dat je weet waaraan je moet houden. In deel 4 van het boek worden een zestal tweegesprekken besproken, hetgeen dat hierin altijd terug komt en waar je dus op moet letten is: je publiek, doel en strategie.
Het publiek van een tweegesprek is één persoon. Jullie wisselen van rol als zender en ontvanger. Je bereidt je gesprek goed voor door een beeld van een ander te vormen. Bij het vormen van doelen houd je altijd rekening met je gesprekspartner, met name als jullie botsende doelen hebben. Je hebt dan informatie (kennisdoel) nodig om de ander te kunnen overtuigen (houdingsdoel). Wat alle tweegesprekken gemeen hebben is de techniek: luisteren, vragen stellen en een gesprek leiden.
Een tweegesprek is een vraag- en antwoordspel, waarin twee vaste vraagvormen in voor komen: de non-directieve en directieve vraagvormen. In een gesprek zal je een combinatie van beide moeten maken. Wanneer je welke tactisch in kan zetten, wordt hieronder besproken.
Het non-directieve tweegesprek
In dit tweegesprek staat degene die de vragen beantwoordt (de geïnterviewde) centraal. De volgorde van de vragen staan niet vast, de interviewer past zich de geïnterviewde aan. Als antwoorden onvolledig of te uitgebreid zijn, zal de interviewer aan de hand van tactieken structuur brengen aan het gesprek. Er zijn een aantal manier om een non-directief tweegesprek te leiden:
·    Door te 'papegaaien'. Je herhaalt delen van wat de geïnterviewde zegt. Echter kan dit op een gegeven moment irritant gevonden worden.
·    Door samen te vatten wat de geïnterviewde verteld heeft.
·    Het verhaal van de geïnterviewde te ordenen
·    De geïnterviewde te spiegelen
·    Door te vragen naar achtergrondgegevens.
Het directieve tweegesprek
In dit gesprek is de interviewer altijd de gespreksleider, de inhoudelijke en structurerende rol van de interviewer is aanzienlijk groter. Er zijn twee versies van een directief tweegesprek: een informerend en confronterend tweegesprek. In beide gevallen is de interviewer op zoek naar onbekende informatie, maar in het confronterende interview gaat het om controversiële, gevoelige, geheime of vertrouwelijk informatie.
Er bestaan een aantal tactieken om aan de informatie te komen, echter moet de interviewer ervoor waken dat hij niet in discussie raakt met de geïnterviewde. Zijn mening is namelijk niet van belang.
Een interviewer heeft een keuze uit verschillende soorten vragen. Deze staan hieronder en worden vaak in combinatie met elkaar gebruikt:
·    Open vraag: bij deze vraag mag de geïnterviewde zelf bepalen hoe hij antwoord geeft. Deze vraag is minder geschikt, wanneer de antwoorden van meerdere personen met elkaar worden vergelijken.
·    Gesloten vraag: de geïnterviewde heeft een beperkte keuze aan antwoordmogelijkheden: ja, nee of weet niet/ veel/ gemiddeld/ weinig/niets. Deze vraag begint altijd met een werkwoord.
·    Hoofdvraag – doorvraag: bij een non-directief tweegesprek is het van belang onderscheid te maken tussen hoofd- en doorvraag. De hoofdvraag bevat het thema van het interview. De doorvraag neemt een deel van het antwoord als uitgangspunt en snijdt geen nieuw onderwerp aan.
·    Samenvattende vraag: Een samenvatting van hetgeen dat de geïnterviewde heeft gezegd kan een confronterende, een ordenende of een uitlokkende samenvatting zijn.
Naast vragen, kan je door middel van luistergedrag meer rendement uit je vragen halen.
STARR-methodiek
De STARR-methodiek wordt gebruikt voor selectiegesprekken zoals een sollicitatiegesprek.
De interviewer stelt vragen over de  ervaringen van de geïnterviewde, door te vragen over de Situatie, Taak, Actie, Resultaat en Reflectie (STARR).
Nadat hij deze onderdelen heeft afgewerkt moet de interviewer zich afvragen of hij voldoende informatie heeft over de bevraagde competentie of vaardigheid.
Als je weerstand voelt bij je gesprekspartner, dan is de STARR-methodiek minder geschikt. Het boek bespreekt drie tactieken over hoe je het beste om kunt gaan met weerstand.
·    De weerstand verhelderen: stel vragen en wimpel de genoemde bezwaren niet af, maar respecteer deze.
·    De weerstand vertalen in wensen: de weerstanden van je gesprekspartner kunnen kansen creëren. Weerstanden zijn signalen van onvervulde wensen die met slimme vraagtechnieken expliciet moet zien te krijgen. Daarna kan je over oplossingen nadenken. Zie de weerstand dus als feedback.
·    De weerstand isoleren: De nadelen van de weerstand wordt tussen voordelen gezet, waardoor er anders wordt gekeken naar de situatie.
De theorie van deel 4 wordt nu toegepast aan verschillende soorten gesprekken. In het boek is aan elke gesprek een hoofdstuk gewijd, omdat dit een samenvatting is worden de gesprekken hieronder in het kort besproken.
Sollicitatiegesprek
Als een werkgever je naar aanleiding van je sollicitatiebrief meer over je wilt weten is je eerste doel al bereikt: je wordt uitgenodigd voor een sollicitatiegesprek. Omdat de werkgever meer wilt weten over jouw persoonlijkheid en competenties en jij wilt weten of de baan wel echt iets is, vraagt een sollicitatiegesprek om de nodige voorbereiding. Voorbereiden doe je door de vacature, je brief en de informatie over het bedrijf nog eens goed door te nemen. Daarna bedenk je welke vragen de selecteur zou kunnen stellen, denk hierbij aan de STARR-methode. Formuleer zelf ook vragen en neem pen en papier mee. Daarbij kleed je je vervolgens op de normen van het bedrijf en ben je op tijd bij het gesprek aanwezig.
Het doel van een sollicitatiegesprek is vaststellen of jij de geschikte kandidaat bent. Je hebt tijdens het gesprek vaak drie mensen voor je, waarvan één de gespreksleider, of selecteur. De andere twee zijn vaak van personeelszaken en een aanstaande collega. De selecteur is veel aan het woord, hij is immers degene die de vragen stelt. Het kan ook zijn dat je één of meerdere praktijksituaties voorgelegd krijgt, hierbij gaat het alleen om je antwoord, maar ook om de argumenten die je bij je antwoord geeft. Zo leert de selecteur je persoonlijkheid kennen.
De opbouw van een sollicitatie gesprek is als volgt
Inleiding: Het gesprek begint vaak informeel en luchtig. Vervolgens geeft de selecteur de tijdsplanning en de opbouw van het gesprek aan. Jij laat zien dat je je op je gemak voelt.
Kern: De volgende thema's worden besproken:
·    Het bedrijf: laat merken dat je iets weet van het bedrijf en toon belangstelling door vragen te stellen.
·    De functie die is omschreven in de vacature: informeer over je plaats in de organisatie.
·    Je brief: vragen over je brief zouden geen probleem moeten, deze heb je namelijk perfect voor kunnen bereiden.
·    Je opleiding
·    Je stage en je (eventuele) praktijkervaring: de selecteur wil weten of je in het verleden ervan blijk hebt gegeven dat je beschikt over de competenties die nodig zijn voor de functie.
·    Je motivatie: is het krachtigste argument dat je bezit.
·    Je persoonlijke eigenschappen: dit kan het enige zijn wat jou onderscheidt van je concurrenten.
·    De besteding van je vrije tijd: dit wordt gevraagd zodat de selecteur kan kijken of je past in de cultuur van de organisatie.
·    Je verwachtingen van de functie
·    De arbeidsvoorwaarden.
Tenslotte: De selecteur vraagt of je nog iets wilt bespreken dat nog niet aan de orde was gekomen. Daarna zal je het vervolg van de sollicitatieprocedure worden uitgelegd.
Checklist Sollicitatiegesprek
Presentatie
De sollicitant:
·    komt eerlijk en zelfverzekerd over
·    spreekt  zowel informatief als positief
De selecteur:
·    is de leider van het gesprek
·    laat de sollicitant uitspreken
·    geeft ruimte tot het stellen van vragen
·    heeft een lijst met hoofdvragen
·    vraagt door
·    gebruikt geen suggestieve vragen
·    gebruikt open en gesloten vragen
De sollicitant en de selecteur:
·    houden bij de kennismaking oogcontact
·    spreken hun naam duidelijk uit
·    zitten beide ontspannen en rechtop
·    houden hun handen rustig
·    zijn geloofwaardig
·    spreken rustig
·    luisteren aandachtig
Inhoud
De sollicitant:
·    laat zien dat hij het bedrijf kent
·    stelt informatieve vragen
·    beantwoordt de vragen over de brief, cv en opleiding adequaat
·    bij tekorten stelt hij compensatie voor
·    formuleert de motivatie overtuigend
·    onderscheidt zichzelf
·    maakt persoonlijke eigenschappen concreet
·    laat zich niet verrassen
De selecteur:
·    stelt de sollicitant op zijn gemak
·    laat zien dat hij de brief en cv van de sollicitant aandachtig heeft gelezen
·    stelt vragen over de brief, cd en opleiding
·    gaat niet in discussie
·    vraagt over praktijksituaties
·    bespreekt de sollicitatieprocedure
·    rondt het gesprek af.
Verkoopgesprek
Een verkoopgesprek onderhandel je over prijs, betalingsmogelijkheden en leveringsvoorwaarden. Verkoopgesprekken verschillen veel van elkaar, deze verschillen hangen samen met de verschillen per situatie. Bijvoorbeeld het product, relatie met de klant en de verkoopvorm. Ondanks deze verschillen hebben verkopers één doel namelijk: verkopen. Als subdoel moet de klant de verkoper geloofwaardig vinden. Hier moet de verkoper zelf aan werken. Als verkoper moet je beschikken over de volgende kennis en vaardigheden:
·    Kennis over het product
·    Kennis over de organisatie die vertegenwoordigt
·    Psychologische inzichten
·    Zelfkennis
·    Communicatieve vaardigheden
De opbouw van een verkoopgesprek is anders dan een verkoopbrief. Het AIDA-model is voor een gesprek minder effectief omdat het gesprek een veel subtieler communicatieproces is. De volgende standaardopbouw wordt gebruikt:
Inleiding: De verkoper stelt zichzelf en de organisatie voor en vraagt naar de wensen van de potentiële klant
Kern: nadat je de aandacht van de klant hebt, moet de nieuwsgierigheid van de klant geprikkeld worden, dit doe je door producteigenschappen te presenteren die aansluiten bij de behoeften van de klant. Door directieve technieken te gebruiken kun je het verlangen tot de aankoop versterken.
Als de klant nog helemaal tevreden is, dan kan je de klant tegemoet komen op een aantal punten. Hier begint het onderhandelen.
Slot: Nadat de onderhandelingen zijn gesloten, is de verkoop van het product gelukt, niet gelukt of nog niet gelukt. In het slot bespreek je kort, de voordelen van het product, de aanpassingen en de overeengekomen prijs. Als het product nog niet is verkocht is het belangrijk om hem niet onder druk te zetten, daarmee vergroot je de weerstand. Blijf altijd correct en geef de klant tijd om erover na te denken. Zorg wel dat je contact houd en bied aan dat hij altijd kan bellen.
Checklist Verkoopgesprek
Inleiding:
De verkoper:
·    toont belangstelling voor zijn product
·    verheldert de wensen van de klant
·    is geloofwaardig door deskundigheid, betrouwbaarheid en enthousiasme
·    gebruikt non-directieve technieken
·    laat actief luistergedrag zien
·    stelt open vragen
·    toont interesse in de klant
Kern:
De verkoper:
·    gaat nu over van non-directieve naar directieve technieken
·    wekt de interesses van de klant op door de juiste producteigenschappen te kiezen
·    brengt de bezwaren van de klant in kaart en weerlegt deze
·    negeert weerstanden niet
·    met eerlijke adviezen activeert hij de koopwens van de klant
·    is een onderhandelaar
·    zet de klant niet onder druk
·    probeert tot een compromis te komen
·    is altijd positief
Slot
De verkoper:
·    vat alle voordelen van het product samen
·    oefent geen druk uit op de klant
·    probeert uitstelgedrag van de klant af te slaan
·    legt de afspraken vast samen met de klant
·    sluit het gesprek correct af.
Functionerings- en beoordelingsgesprek
Om de werknemer extra te motiveren worden functionerings- en beoordelingsgesprekken gevoerd.  Het zijn sturende elementen bij het leidinggeven. Er bestaan een aantal verschillen tussen een functioneringsgesprek en een beoordelingsgesprek.
Functioneringsgesprek
Het functioneringsgesprek heeft vier thema's:
·    de kwaliteit van de werkomstandigheden
·    de kwaliteit van kennis en vaardigheden
·    de kwaliteit van de werksfeer en de bedrijfscultuur
·    de kwaliteit van het werk
De medewerker staat centraal in dit gesprek en vormt dus het publiek. Het doel van de medewerker en de leidinggevende ligt heel dicht bij elkaar, ze willen namelijk beide dat de medewerker beter gaat functioneren. Om dit doel te kunnen bereiken heb je een bepaalde strategie nodig en daar komt de nodige tactiek bij kijken. De belangrijkste gesprekstechnieken van de leidinggevende zijn openheid en actief luistergedrag. De leidinggevende gebruikt hiervoor een competentiemodel. Nadat het competentiemodel is ingevuld start en gesprekscyclus met elke medewerker. Die cyclus bestaat uit een doelstellingengesprek, functioneringsgesprekken en een beoordelingsgesprek. Het resultaat van een doelstellingengesprek is een Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP). De realisatie van de POP staat centraal in een functioneringsgesprek. In het beoordelingsgesprek wordt vastgesteld in hoeverre de in het functioneringsgesprek vastgelegde afspraken zijn nagekomen.
De opbouw van een functioneringsgesprek ziet er als volgt uit:
Inleiding: begint met een luchtig gesprek. Wordt het doel en de duur van het gesprek aangekondigd. Daarna wordt er gevraagd welke onderwerpen de medewerker aan de orde wilt laten komen en bespreek je die van jouw.
Kern: Je bespreekt de onderwerpen, dat doe je in een vaste volgorde: het onderwerp in kaart brengen, gezamenlijk oplossingen bedenken, samen de beste oplossing kiezen en de gemaakte afspraken vastleggen.
Slot: Je eindigt door de gemaakte afspraken te inventariseren. Je evalueert samen het gesprek, je maakt eventueel een afspraak voor het volgende functioneringsgesprek en kondig je aan wanneer de medewerker het schriftelijke verslag ter ondertekening zal ontvangen.
Checklist Functioneringsgesprek
Inleiding
De leidinggevende:
·    stelt de medewerker op zijn gemak
·    vertelt het doel en duur van het gesprek
·    geeft de onderwerpen die aan bod komen
·    stelt samen met de medewerker de volgorde van de onderwerpen vast
·    stelt open vragen
·    luistert altijd aandachtig
Kern
De leidinggevende:
·    behandelt eerste de onderwerpen van de medewerker
·    vraagt de medewerker om zijn onderwerpen toe te lichten
·    werkt aan acceptatie van de oplossing door de medewerker
·    introduceert zijn onderwerpen
·    vraagt om een reactie aan de medewerker
·    zoekt naar oplossingen in overleg met de medewerker
·    vat de afspraken samen
·    gebruikt non-directieve technieken bij het peilen van de reactie
·    gebruikt directieve technieken bij het werken aan oplossingen
Slot
De leidinggevende:
·    formuleert de afspraken
·    geeft een tijdsplan waarbinnen de afspraken gerealiseerd moeten zijn
·    controleert of de medewerker de afspraken ondersteunt
·    legt de afspraken vast
·    maakt een vervolgafspraak
·    evalueert het gesprek
·    schrijft een verslaglegging van het gesprek
Beoordelingsgesprek
Bij een beoordelingsgesprek beoordeelt een leidinggevende (beoordelaar) jaarlijks een medewerker op zijn werkzaamheden. De beoordelaar heeft hierbij de macht en de medewerker is afhankelijk van hem. Thema's die tijdens een beoordelingsgesprek voorkomen zijn:
·    Resultaten
·    Kennis
·    Vaardigheden
·    Gedragskenmerken
De beoordelaar kan weerstand verwachten van de medewerker. Houd daarom altijd rekening met de doelen van de medewerker. Het subdoel van het gesprek is het verminderen van deze weerstand. Het einddoel is het vellen van een oordeel dat de leidinggevende gebruikt voor de vaststelling van de beloning.
Goed met weerstand omgaan vraagt om een goede strategie. Elk gesprek is anders en zal je per gesprek dus een andere tactiek moeten kiezen.
In een beoordelingsgesprek worden in de eerste plaats de prestaties van de medewerker beoordeeld. In de tweede plaatst wordt iemands persoonlijkheid beoordeeld. Het gevaar is hier dat de medewerker zich persoonlijk aangevallen voelt. In dit geval dient de beoordelaar zich vooral te concentreren op de persoonlijk voor zover die tot uitdrukking komt in de prestaties.
Oordeel nooit op basis van één incident en bespreek ook positieve punten. Om te voorkomen dat een beoordelingsgesprek een veroordelinggesprek wordt, wordt er gebruik gemaakt van een beoordelingsformulier. Op dit formulier worden de te beoordelen aspecten van werk, prestatie en persoonlijkheid vermeld, met een beoordeling- of wegingschaal.
De opbouw van een beoordelingsgesprek zit als volgt in elkaar:
Inleiding: Er moet voor een vertrouwenwekkende en open uitgangssituatie worden gezorgd. Dit is de taak van de gespreksleider.
Kern: Door middel van open vragen en non-directieve technieken voelt de medewerker zich meer serieus genomen. De beoordelaar wisselt positieve feedback af met negatieve feedback, dat goed wordt beargumenteerd. Aan het eind van de kern is de oplossing. Je kan zelf met een oplossing komen en die de medewerker voorleggen of je kan samen zoeken naar een oplossing.
Slot: het gesprek wordt afgesloten met het vastleggen van de afspraken en een korte evaluatie van het gesprek.
Checklist Beoordelingsgesprek
Inleiding
De leidinggevende:
·    stelt de medewerker op zijn gemak
·    vertelt het doel en duur van het gesprek
·    geeft de onderwerpen die aan bod komen
·    stelt open vragen
·    luistert altijd aandachtig
Kern
De leidinggevende:
·    behandel de te bespreken onderwerpen
·    beoordeelt de medewerker uitsluitend op waarneembaar gedrag
·    maakt geen beoordelingsfouten
·    vraagt een reactie van de medewerker
·    hanteert non-directieve strategieën bij het omgaan van reacties
·    probeert weerstanden duidelijk te krijgen
·    let op non-verbaal gedrag
·    gaat niet in discussie
·    zoekt naar oplossingen in overleg met de medewerker
·    werkt aan acceptatie van de oplossing door de medewerker
·    vat de afspraken samen
·    gebruikt non-directieve technieken bij het vinden van oplossingen
Slot
De leidinggevende:
·    formuleert de afspraken
·    maakt een tijdsplan waarbinnen de afspraken gerealiseerd moeten zijn
·    controleert of de medewerker het eens is het met de afspraken
·    legt de afspraken vast
·    maakt een vervolgafspraak
·    evalueert het gesprek
Adviesgesprek
Het boek gaat ervan uit dat de adviesvrager ook de opdrachtgever is en dat hij gevraagd heeft om advies. Zowel de adviesgever (adviseur) als de adviesvrager moet assertief zijn. De adviseur houdt rekening met de vrager (zijn publiek) om effectief advies te kunnen geven. Het doel wordt geformuleerd nadat de adviseur te weten is gekomen wie de opdrachtgever is, de ontvanger, welk probleem er heerst en op welke weerstanden het advies kan rekenen. De adviseur streeft naar volledige acceptatie van het voorgestelde advies. Om een gepaste strategie te bepalen zodat het doel behaald kan worden, dient de adviseur ook naar de bedrijfscultuur  te kijken, daarnaast moet hij weten wat voor type advies er gevraagd wordt: een oplossing of begeleiding en argumenten bedenken die effectief zullen zijn voor de acceptatie van het advies.
Een advies is goed als het bijdraagt aan de oplossing van het probleem en als het geaccepteerd wordt door de adviesvrager. De effectiviteit wordt samengevat in een formule:
E= A x K
De effectiviteit (E) van het advies is het product van de acceptatie (A) door de adviseur en van de kwaliteit (K) van het advies.
De opbouw van een adviesgesprek heeft een vast structuur. In de inleiding wordt er geïnventariseerd, vervolgens wordt er een advies gegeven en ten slotte afspraken gemaakt.
Checklist Adviesgesprek
Inleiding
De adviseur:
·    maakt de verwachtingen duidelijk van de deelnemers
·    brengt het probleem in kaart
·    stelt open vragen
·    vertoont constant actief luistergedrag
Kern
De adviseur:
·    onderzoekt alle aspecten van het probleem
·    maakt tussen een oplossingsgerichte op een procesgerichte strategie een keuze
·    zet voldoende oplossingsmogelijkheden op een rij
·    geeft relevante argumenten bij het advies
·    houdt rekening met weerstanden
·    controleert de adviesvrager achter het advies staat
Slot
De adviseur:
·    formuleert afspraken helder en haalbaar
·    legt de afspraken vast
·    maakt een vervolgafspraak
·    evalueert het gesprek  
Klachtgesprek
Een klacht kan je helpen met de verbetering van de dienstverlening en van de relatie met je klant. Bedenk dat je van een klacht kan leren en onderdruk je eerste boze reactie.
Een klachtgesprek bereid je voor door eerst te onderzoeken of de klacht gegrond is of niet. Daarna analyseer je de klager. Het doel van het gesprek is is de klant ervan overtuigen dat zijn klacht gegrond, ongegrond of gedeeltelijk gegrond is.
Voor gegronde en ongegronde klachten bestaan verschillende strategieën.  Bij een gegronde klacht zijn verklaringen voor de fout zinloos en is een verontschuldiging op zijn plaats. Je vergoed de geleden schade.
Een klachtgesprek bij een ongegronde klacht lijkt op een slechtnieuwsgesprek. Je krijgt te maken met twee heftige emoties: een reactie op het slechte nieuws en een reactie op de manier waarop je het slechte nieuws brengt. Het doel van dit gesprek is daarom de acceptatie van het slechte nieuws.
Een mengvorm van de twee is een gedeeltelijke gegronde klacht. Dit is lastig omdat je tegelijkertijd moet werken aan je eigen zakelijke belangen en aan de relatie. Geef aan welk gedeelte van de klacht ongegrond is, maar begin altijd positief en geef oplossingen voor de gegronde klacht.
Checklist Klachtgesprek
Inleiding
De ontvanger van de klacht:
·    nodigt de klager uit om de klacht uit te leggen
·    geeft de klager ruimte om zijn zegje te doen
·    vat de klacht samen
·    vertoont constant actief luistergedrag
Kern gegronde klacht
De ontvanger van de klacht :
·    legt uit dat de klacht gegrond is
·    stelt een voorstel voor als herstel van de geleden schade
Kern ongegronde klacht
De ontvanger van de klacht:
·    legt uit dat de klacht ongegrond is
·    geeft de klager de tijd om hier op te reageren
·    onderbouwt het standpunt met argumenten
·    peilt de acceptatie bij de klager
·    denkt mee over eventuele oplossingen
·    zoekt ruimte voor oplossingen
·    gebruikt de-escalerende technieken bij een dreigend conflict
Slot
De ontvanger van de klacht :
·    rond het gesprek af met een samenvatting
·    legt de afspraken vast
·    vraagt aan de klager of de klacht naar tevredenheid is opgelost
·    bedankt de klager voor het melden van de klacht

Deel 5 Overleg

Hoofdstuk M De basis van het overleg
In een overleg doen altijd drie vaste categorieën deelnemers mee:
De voorzitter
De taken van de voorzitter voor de vergadering zijn:
·    doel, plaats, datum, tijd en deelnemers vastleggen
·    agendapunten verzamelen
·    zendt een agendavoorstel bij de uitnodiging naar de deelnemers
·    bepaalt de tijdsduur per agendapunt
·    bereidt de inleiding voorbeelden
·    vraagt deelnemers agendapunten in te leiden
·    bespreekt het gewenste type notulen met de notulist
·    regelt de vergaderruimte
De agenda speelt een hoofdrol tijdens de vergadering. De volgende onderdelen komen aan bod:
·    Opening
·    Mededelingen: ook de deelnemers mogen mededelingen doen.
·    Vaststellen van de agenda: er worden eventueel agendapunten toegevoegd, elke deelnemer moet hiermee instemmen. Er wordt een tijdsschema opgesteld
·    Notulen van de vorige vergadering worden besproken
·    Ingekomen stukken: de voorzitter bespreekt de ingekomen stukken zoals brieven, nota's en verslagen.
·    Variabele agendapunten: dit zijn agendapunten die niet op elke agenda terugkeren.
·    W.v.t.t.k.: staat voor: Wat verder ter tafel komt. Hier gaat het vaak over nieuwe punten die niet onmiddellijk om actie vragen. Andere nagekomen agendapunten worden vaak in de volgende vergadering besproken.
·    Rondvraag
·    Sluiting: Er wordt bedankt en een datum voor de volgende vergadering gepland.
Naast het leiden van de vergadering door bovenstaande punten door te nemen, houdt de voorzitter in de gaten dat alle deelnemers gelijke kansen krijgen, elkaar uit laten spreken en zich aan hun spreektijd houden. Een zaak die de rol van voorzitter kan bemoeilijken is de verborgen agenda. Dit zijn de persoonlijke aspiraties, wensen, zorgen of motieven van de deelnemers. Deze kan je als voorzitter proberen bespreekbaar te maken.
Na de vergadering kan de voorzitter de vergadering evalueren met de deelnemers.
Deelnemers en teamrollen
Naast de voorzitter zijn ook de deelnemers verantwoordelijk voor de efficiëntie van de vergadering. Een groep die lange tijd dezelfde samenstelling hebben zoals een projectgroep wordt ook wel een team genoemd. De teammanager (de voorzitter) moet zorgen voor effectief teamwork. De succesfactoren hiervoor zijn:
·    inhoud: het team moet vanuit een gezamenlijk gedragen visie werken
·    procedure: efficiënt werken en doelgericht
·    communicatie: teamleden zijn open en conflicten worden niet vermeden
·    team: elk lid respecteert elkander
·    Omgeving: het team werk aan een goede relatie met de omgeving
Als een team niet optimaal functioneert, kan dit liggen aan de verdeling van de teamrollen. De teamleden zijn gelijk in rang, maar verschillen op andere niveaus zoals deskundigheid en karakter.
De karakters van de leden bepalen de rol die zij spelen in het team. Er bestaan acht rollen, die verspreid moet zijn over de teamleden, één lid kan twee of drie rollen vervullen. Deze rollen zijn:
·    Voorzitter
·    Vormgever
·    Innovator
·    Evaluator
·    Contactpersoon
·    Teamwerker
·    Organisator
·    Kwaliteitsbewaker
Alle kenmerken en valkuilen van de teamrollen worden zichtbaar in communicatiegedrag. Het gedrag is dus te sturen.
De notulist
De notulist heeft geen gemakkelijke taak. Hij krijgt te maken met een hoop informatie en een groep mensen met elk een eigen doel. Er bestaan verschillende vergaderdoelen. Elk agendapunt heeft een doel en kan dus van elkaar verschillen. En vereist daardoor een andere strategie. Dit wordt ook beïnvloed door procedures. De procedure bijvoorbeeld ligt vast als de bespreking van een agendapunt moet uitmonden in een besluit. Als een deelnemer wilt voorkomen dat er een besluit genomen wordt, kiest hij een procedurele strategie en zoekt een vergadertechnische reden om niet tot een besluit te laten komen. Dit wordt ook wel 'een punt van orde' genoemd. De voorzitter beslist uiteindelijk of het besluit wordt genomen of niet.
In een overleg bepaalt de vergadercultuur de strategiekeuze. In een mensgerichte vergadercultuur bepaalt de sfeer van het overleg de effectiviteit van een strategie.
Hoofdstuk N Een vergadering
 
Er wordt in Nederland veel vergadert. Hoe hoger de functie, hoe meer er vergaderd wordt.
De besluitvorming in een vergadering doorloopt de volgende fasen
Beeldvormende fase
In deze fase wordt de ernst en omvang van de situatie in kaart gebracht. De probleemformulering staat centraal. Al is de verleiding nog zo groot, oplossingen worden nog niet gegeven in deze fase.
Dit gebeurt in de oordeelvormende fase
Voor een zo'n breed mogelijk scala aan oplossingen, wordt er gebrainstormd. Alle oplossingen worden zonder kritiek geïnventariseerd. Na de brainstorm worden de voor- en nadelen van de oplossing besproken. Hier wordt niet alleen gekeken naar de effectiviteit, maar ook naar kosten. De voor- en nadelen van elke oplossing moeten dus afgezet worden tegen bepaalde criteria.
Besluitvormende fase
Er bestaan verschillende manieren om tot een besluit te komen. De manier moet vooraf duidelijk zijn, want dit bepaalt de strategie van de deelnemers.
Deze manieren van besluitvorming zijn:
·    De voorzitter of de functionele leider neemt het besluit
·    Het vetorecht is hier een variant op. De voorzitter mag altijd beslissen om een besluit fout te keuren.
·    Een kleine groep deelnemers (delegatie) neemt het besluit.
·    De meerderheid van de stemmen neemt het besluit.
·    Als de minderheid zich zonder stemming neerlegt bij wat de meerderheid wil besluiten, dan heet dit consensus.
·    Unanimiteit. Het besluit wordt pas genomen als elke deelnemer zich er in kan vinden.
·    Loten. Dit gebeurt als een team niet weet.
Er bestaan bepaalde regels voor een vergadering, waaraan gehouden moet worden omdat anders de overlegsituatie tot problemen kan leiden.
Voor een vergadering moet het vereiste quorum worden behaald. Dit betekent dat er een minimum aantal deelnemers bij de vergadering aanwezig moeten zijn. Als dit niet het geval is, dan mag er wel worden vergaderd, maar geen besluiten worden genomen.
De voorzitter houdt de orde in de gaten. Dit zijn de afgesproken regels tijdens een vergadering, waar iedereen zich aan moet houden. Een belangrijk punt is het 'verdagen' van een vergadering. Dit betekent dat de voorzitter beslist of een agendapunt waar te weinig tijd voor is om af te ronden, in dezelfde vergadering wordt besproken of op een ander tijdstip wordt vervolgd.
Om tot een besluit te komen kan er gestemd worden. Hier bestaan drie manieren voor:
·    Collectieve stemming: De voorzitter vraagt wie voor een voorstel is. De voorstemmers steken dan hun hand op.
·    Mondelinge stemming: De voorzitter leest de namen op van de deelnemers. Zij zeggen op hun beurt of ze voor of tegen zijn.
·    Schriftelijke stemming: Wanneer er over personen gestemd wordt, gebeurt dit schriftelijk en geheim.
Checklist Vergadering
Voorbereiding
De voorzitter:
·    stelt de agenda, plaats, datum, tijd en deelnemers van de vergadering vast
·    zendt de deelnemers een uitnodiging, de agenda en bijlagen ongeveer tien dagen voor het geplande overleg
·    bepaalt de tijdsduur per agendapunt
·    bereidt een inleiding voor op de inhoud en het doel van de agendapunten
·    bespreekt het type notulen met de notulist
·    regelt de ruimte en bijbehorende voorzieningen
De deelnemers:
·    bereiden de agendapunten voor
·    lezen de deelnemerslijst en de bijlagen
Tijdens het overleg
De voorzitter:
·    opent de vergadering
·    leidt de agendapunten in
·    zorgt voor gelijke kansen voor alle deelnemers
·    waakt de orde van vergadering, de sfeer en de tijdsplanning
·    mengt zich niet in discussie
·    geeft storende vergaderrollen geen kans
·    rondt elk agendapunt af, vat samen en benoemt de actiepunten
·    sluit de vergadering
De deelnemers:
·    beperken zich tot informatieve, zakelijke en relevante bijdragen
·    vertonen actief luistergedrag
·    hebben geen verborgen agenda
·    stellen het gezamenlijke belang boven het persoonlijke belang
·    dragen bij aan de orde van de vergadering, de sfeer en de tijdsplanning
·    gebruiken geen storende  vergaderrollen
Na het overleg
De voorzitter:
·    dankt iedereen voor hun aanwezigheid en bijdrage
·    bespreekt met de notulist het verslag
De deelnemers:
·    voeren de afgesproken actiepunten uit
Hoofdstuk O De vijf meest voorkomende overlegvormen
Het boek bespreekt vijf verschillende overlegvormen in vijf verschillende hoofdstukken. Hier worden ze in één hoofdstuk alle vijf besproken.
Brainstormend overleg
Een brainstorm is een vorm van overleg tussen een aantal mensen met als doel binnen een beperkte tijd zo veel mogelijk ideeën te verzamelen. Een aantal gelijkwaardige deelnemers vormt het publiek, zij mogen ongeremd ideeën naar voren brengen. Van een strategie is nauwelijks sprake. Om het overleg zo effectief mogelijk te laten zijn, moeten aan de volgende voorwaarden worden voldaan:
·    Tijd: neem de tijd voor een brainstorm en las lange pauzes in, zodat de hoofden even leeg te laten lopen.
·    Plaats: Een ruimte waar je niet gestoord kan worden en het liefst één met inspirerende ambiance.
·    Aantal deelnemers: beperkt van maximaal acht deelnemers.
·    Doel: zo veel mogelijk ideeën vinden.
·    Notulist
·    Leider
·    Verboden: negatieve kritiek geven op de ideeën.
De brainstorm loopt verschillende fasen:
·    De kennismaking
·    Divergerende fase: het bedenken van zoveel mogelijk ideeën
·    Activeren van creatieve energie: oefenen inplannen voor meer energie
·    Convergerende fase: De ideeën worden geordend, zonder dat er één afvalt. Dit doe je door de deelnemers te vragen de twee sterkste ideeën uit te kiezen.
·    Afsluiting: de ideeën worden geselecteerd.
Checklist Brainstormend overleg
Opening
De gespreksleider:
·    stelt de deelnemers aan elkaar voor
·    geeft de procedure, doel en lengte van de brainstorm
·    wijst een notulist aan
Brainstorm
De gespreksleider:
·    legt het thema/probleem voor
·    prikkelt en stimuleert de deelnemers
·    zorgt ervoor dat de deelnemers elkaar laten uitspreken en naar elkaar luisteren
·    reguleert en vat samen
·    laat zwijgers spreken en remt dominante deelnemers
·    kapt commentaar af
·    coördineert de evaluatie en de selectie van de ideeën
De deelnemers:
·    geven ideeën
·    luisteren naar elkaar
·    laten elkaar uitspreken
·    geven geen commentaar
Afsluiting
De gespreksleider:
·    inventariseert het resultaat
·    geeft aan wat er met het resultaat gaat gebeuren
·    maakt afspraken voor een volgende bijeenkomst
Discussie
Een discussie is een vorm van overleg, waarin de deelnemers tot een breder of dieper inzicht proberen te komen over een vooraf afgesproken onderwerp.
De gesprekspartners vormen elkaars publiek. In de meeste gevallen kennen de deelnemers elkaar nauwelijks. Het doel van de discussie is meningsvorming. Als een beter of breder inzicht in het discussieonderwerp is verworven, dan is het doel bereikt en de discussie afgerond. Het doel is dus niet dat iedereen het eens met elkaar moet zijn. De resultaten kunnen echter van belang zijn voor een besluitvorming.
De voorwaarden voor een effectieve discussie zijn:
·    Het onderwerp: elke deelnemer moet zich betrokken voelen bij het onderwerp.
·    De omvang: de gemiddelde omvang ligt tussen vijf en vijftien deelnemers.
·    De deelnemers: Om verschil in mening te garanderen, moeten de verschillen tussen de deelnemers groot genoeg zijn. Echter mogen de verschillen niet te groot zijn, want dan slaan de meningsverschillen om in onbegrip.
·    De duur: na twee uur worden er geen nieuwe standpunten meer belicht. De voorzitter vat het geheel samen.
·    De voorzitter: is niet noodzakelijk maar wel gewenst.
Het is belangrijk dat de deelnemers weten dat een discussie niet draait om gelijk krijgen. Een discussie staat niet gelijk aan een debat.
De start van een discussie is lastig. De voorzitter kan iedere deelnemer een visie geven, een open vraag stellen of vraagt iemand een aftrap te geven, om het balletje te laten rollen.
In de kern van de discussie begint met een divergerende fase, hierin wordt het onderwerp verbreed. Daarna gaat het over in een convergerende fase, de standpunten worden hierin gegroepeerd.
In het slot worden de resultaten geïnventariseerd. De resultaten worden gekoppeld aan de doelstelling van de discussie en er wordt besloten of er een vervolg nodig is of niet.
Checklist Discussie
Voorbereiding
De gespreksleider:
·    bereidt het onderwerp voor
·    organiseert tijd, plaats, uitnodigingen en duur
·    selecteert de deelnemers en nodigt hen uit
·    zoekt een notulist
De deelnemers:
·    bereiden de discussie voor
Inleiding
De gespreksleider:
·    opent de bijeenkomst  
·    heet iedereen welkom
·    laat de deelnemers zich kort voorstellen
·    bespreekt het kader, de duur en het doel van de discussie
·    legt de regels van de regels van de discussie uit
·    vraagt of iemand nog toelichting wilt op het onderwerp
·    opent de discussie
Kern
De gespreksleider:
·    let op het doel van de discussie
·    treedt op tegen storende sprekers
·    laat zwijgende sprekers spreken
·    let op de tijd
·    vat samen
·    herhaalt de conclusies
·    let op overgebleven standpunten
·    introduceert vergeten onderdelen
·    vat samen om naar een volgend onderwerp te gaan
De deelnemers:
·    luisteren naar elkaar
·    laten elkaar uitspreken
·    letten op hun argumentatie
·    weerleggen argumenten van anderen op een correcte wijze
·    zijn assertief
·    weten goed om te gaan met feedback
·    houden zich aan de richtlijnen
Slot
De gespreksleider:
·    geeft een algehele samenvatting
·    herhaalt de conclusies per onderdeel
·    stelt vast of de doelstelling is gerealiseerd
·    geeft aan wat er met de conclusies gebeurt
·    bedankt de deelnemers.
Debat
Een debat is een discussievorm die aan strenge regels is verbonden. In een debat er een stelling waarop twee partijen mogen reageren: de voorstanders en de tegenstanders. Dit doen zij door middel van een betoog. Het publiek vormt de jury van het debat. De jury beslist uiteindelijk wie het debat wint. Zij kijken niet alleen naar de argumenten van de debater, de presentatie moet ook begrijpelijk en aantrekkelijk zijn.
Een partij (of team) bestaat uit drie debaters met elk een eigen taak. De eerste debat treedt op in de opzetbeurt, de tweede in de verweerbeurt en de derde in de conclusiebeurt.
De stellig waarover gedebatteerd wordt, is vaak een beleidsstelling. Elk voorstel tot verandering levert drie vaste thema's op: onenigheid over het probleem, de kwaliteit van de oplossing en de voor- en nadelen die de voorgestelde oplossing met zich meebrengt.
Het doel van een debat is het publiek ervan overtuigen dat jouw visie op de stelling beter is dan die van de tegenstander. Als je het publiek goed kent (is het gevoelig voor bijvoorbeeld cijfers of emoties), dan kan je tactisch je argumenten inzetten. Het boek deelt het publiek, na aanleiding van de Griekse filosoof Aristoteles, in drie groepen: Logos (een groep die gevoelig is voor rationele, logische argumenten, Ethos (een groep die gevoelig is voor autoriteit) en Pathos (een groep die gevoelig is voor emotionele argumenten).
Als je een goede debater wilt worden moet je voldoen aan een aantal competenties. Bijvoorbeeld kennis van argumentatievormen en het opbouwen van een mondeling of schriftelijk betoog.
In het debat is een goede strategie cruciaal. Het boek geeft een vijftal stappen voor een goede strategie:
·    Documenteren: om extra kennis over het onderwerp te verzamelen, zoek je naar opinies. Zorg voor betrouwbare bronnen.
·    Analyseren: Als je de bronnen hebt verzameld, start je met analyseren. Analyseer het materiaal op drie punten: wat zijn de argumenten voor de stelling? Wat zijn de weerleggingen tegen deze argumenten? En welke reactie is het geschikt op die weerleggingen? Het is belangrijk om zowel voor en tegens over de stelling te weten, vaak weet je pas aan het begin van een debat of je voor of tegen moet zijn.
·    Beoordelen: beoordelen van je argumenten doe je zelf. Let hierbij op twee punten: de aanvaardbaarheid van je argument en de relatie tussen het standpunt en het argument.
·    Opbouwen: oftewel je betoog vorm geven. Een debat kent drie keer twee beurten, je zet elk van die drie beurten je argumenten, weerleggingen en reactie op een andere manier in.
·    Formuleren: Je formulering moet begrijpelijk en aantrekkelijk zijn.
De opbouw van een debat heeft in totaal zes fasen:
1. Opzetbeurt voor de voorstanders
2. Opzetbeurt voor de tegenstanders
3. Verweerbeurt van de voorstanders
4. Verweerbeurt van de tegenstanders
5. Conclusiebeurt van de voorstanders
6. Conclusiebeurt van de tegenstanders
Elke beurt bestaat uit een inleiding een kern en een slot.
Inzicht en vaardigheid in argumenten zijn onmisbaar in een debat. Om iemand te kunnen overtuigen heb je sterke argumenten nodig.  Dit kan door middel van redeneren. Een redenering bestaat uit drie delen: een standpunt, een argument en de verbindende uitspraak tussen het standpunt en argument, de motivering.
Er bestaan verschillende soorten argumenten die je elk strategisch in kunt zetten.
·    Causaliteitsredenering (de oorzaak als argument): hierbij is het standpunt het gevolg en het argument de oorzaak.
·    Analogieredenering (de vergelijking als argument): je standpunt wil je bewijzen door te verwijzen naar een vergelijkbare situatie.
·    Doel-middelredenering ( het doel als argument): Je gewenste doel geef je als argument.
·    Autoriteitsredenering (de autoriteit als argument): de autoriteit bewijst de juistheid van je standpunt.
·    Generalisering (een voorbeeld als argument): je baseert je argumenten op één of enkele incidenten.
·    Eigenschap- oordeelredenering (een eigenschap als argument)
Deze argumenten komen niet altijd in elk debat voor. Soms wordt een standpunt maar door één argument ondersteund, soms door meerdere.
Om te kunnen oordelen of een argumentatie deugt worden de volgende stappen gevolgd:
1.    het standpunt wordt vastgesteld
2.    de argumenten om dit standpunt te ondersteunen worden vastgesteld
3.    de argumenten worden beoordeeld.
Als de argumentatie deugt, is het argument steekhoudend. Zo niet dan wordt dit een drogreden genoemd.  
Checklist Debat
Voorbereiding
De voorzitter:
·    wijst de teams aan, de voorstanders en de tegenstanders
·    stelt de jury samen
·    verzorgt een uitnodiging met tijd en plaats van het debat
·    reserveert een ruimte
De debaters:
·    dienen zich voor te bereiden
·    gebruiken een begrijpelijke en aantrekkelijke stijl
·    verdelen de spreekbeurten
Debat
De voorzitter:
·    heet iedereen welkom
·    introduceert het thema
·    introduceert de teams
·    neemt de belangrijkste regels door
·    wijst een tijdbewaker aan
·    kondigt de beurten aan
·    sluit de beurten af
De voorstanders:
·    begroeten de aanwezigen
·    introduceren de stelling
·    omschrijven het probleem en de ernst van de gevolgen
·    geven uitleg over de eigen oplossing
·    geven uitleg over de uitvoerbaarheid en doeltreffendheid van het voorstel
·    weerleggen argumenten van de tegenstanders
·    ontkrachten de weerleggingen van de tegenstanders
·    sluiten af in overtuiging van hun overwinning
De tegenstanders:
·    begroeten de aanwezigen
·    zijn tegen de stelling
·    trekken het probleem en de ernst van de gevolgen in twijfel
·    wijzen de voorgestelde oplossing en de uitvoerbaarheid en de doeltreffendheid daarvan af
·    weerleggen de argumenten van de tegenstanders
·    ontkrachten de weerleggingen van de tegenstanders
·    sluiten af in overtuiging van hun overwinning
Afronding
De voorzitter:
·    dankt de deelnemers van het debat
·    vraagt de jury om in beraad te gaan
·    vraagt de jury om de uitslag
·    reikt een prijs uit
·    dankt de jury en alle aanwezigen
·    sluit het debat af.
Conflicthantering
Een conflict is een spanning die ontstaat als strevingen, doelen, waarden, opvattingen, belangen en dergelijke van twee of meer mensen of groepen elkaar tegenwerken of uitsluiten.
Een conflict kan pas opgelost worden als de oorzaak ervan duidelijk is. Deze worden onder drie grote noemers gezet: persoonlijke-, belangen- en instrumentele conflicten. In een conflict is het voor veel deelnemers moeilijk om het persoonlijke en zakelijke te scheiden.
Bij het oplossen van conflicten zijn ook non-verbale en verbale vaardigheden belangrijk, oftewel je stijl. De tactieken zijn verdeeld onder twee noemers: de middelen die weerstand- en agressieverhogend werken worden escalerend genoemd, en die weerstand- en agressieverlagend werken de-escalerend. Zie het volgende schema:
Conflicten hoeven helemaal niet negatief te zijn, maar kunnen ook kansen bieden. Ze kunnen als breekijzer voor verandering dienen.
Bij het hanteren van een conflict spelen je persoonlijkheid en vele communicatieve vaardigheden een belangrijke rol. Als je publiek en doel duidelijk zijn, kan je een strategie bedenken die het beste past bij je publiek en doel. Het boek geeft een schema van R.R. Blake en J.S. Mouton. Zij onderscheiden vijf strategieën die van pas kunnen komen bij conflicthantering.
Fig.17 (Severijnen, O (2008), Basisboek Communiceren, Utrecht/Zutphen, Thiememeulenhoff. P.274)
·    Het conflict vermijden. Hier is veel tact voor nodig. Deze strategie is alleen effectief bij onbelangrijke zaken.
·    Je aanpassen. Lost het probleem niet op en is dus alleen van toepassing bij kwesties waarbij de relatie met een persoonlijk wel belangrijk is  en de kwestie zelf niet.
·    Onderhandelen. Je wilt zelf wat toegeven, maar je wilt dat een ander dat ook doet.
·    Vechten. Je vindt je eigen belang groter dan dat van de ander. Je vecht om te willen winnen ten koste van de andere partij.
·    Samenwerken. Vereist veel communicatie, iedereen dient open te zijn en het gezamenlijke belang voorop te stellen.
Als de conflicthebbers er zelf niet uitkomen, kan een bemiddelaar in worden gezet. Deze bemiddelaar is deskundig, betrouwbaar, integer en onpartijdig. Om een conflict tussen twee mensen op te lossen, zal de bemiddelaar eerst de relatie tussen beide repareren. Dit is een voorwaarde om aan het inhoudelijke conflict te kunnen beginnen. Zijn belangrijkste taak is het uitlokken van oplossingen of zelf met oplossingen voorstellen.
De opbouw van conflicthantering bestaat uit drie fasen, hier wordt uitgegaan van de inzet van een bemiddelaar.
·    Inventariseren van het conflict. Hierin bespreekt de bemiddelaar de aanleiding van het overleg. De aard en de omvang van het conflict wordt geïntroduceerd, het doel wordt gezet en maakt afspraken over spelregels. Aan het slot van deze fase, vat de bemiddelaar samen en inventariseert de wensen van beide partijen. De gesprekstechniek van deze fase is open vragen stellen, samenvatten en spiegelen.
·    Zoeken naar oplossingen. Om op oplossingen te kunnen komen vraagt de bemiddelaar de partijen hun grenzen aan te geven. Oftewel hoe groot is de onderhandelruimte. Hij vraagt de conflicthebbers om begrip te tonen voor elkaars emoties en ideeën en stimuleert hen tot een oplossing te komen. Hierbij spreekt hij hen aan op hun gemeenschappelijke doel.
·    Maken van afspraken. De bemiddelaar neemt de gemaakte afspraken door en zet deze zwart op wit. Hierna wordt de bijeenkomst geëvalueerd en mogelijk een nieuwe afspraak gemaakt.  
Checklist Conflicthantering
Inleiding
De bemiddelaar:
·    geeft de aanleiding, doel en duur van het gesprek
·    peilt de bereidheid om tot een oplossing te komen
·    geeft beide partijen de mogelijkheid om hun standpunt toe te lichten en argumenten aan te voeren
·    vraagt door en luistert actief
·    zorgt ervoor dat de partijen nog niet op elkaar reageren
·    vat de standpunten samen en brengt de wensen van de partijen in kaart
·    voorkomt escalerend gedrag bij de partijen en vertoont altijd de-escalerend gedrag
De deelnemer:
·    vermijdt escalerend gedrag
·    geeft zijn eigen standpunt en argumenten op een duidelijke en eerlijke manier
·    accepteert bemiddeling
·    luistert naar de ander en laat die uitspreken
·    vermijdt subassertief en agressief gedrag.
Kern
De bemiddelaar:
·    bepaalt in overleg of het conflict in deelconflicten gesplitst dient te worden
·    vraagt de partijen hun grenzen aan te geven
·    probeert de wensen te vertalen naar oplossingen
·    zorgt voor alternatieven als niet voor alles een compromis gevonden kan worden
·    zoekt naar overeenkomsten in de standpunten met de partijen
·    bewaakt de onderhandelingen
·    let erop dat voorstellen niet onmiddellijk worden weggestemd
·    vraagt door naar argumenten en concretiseringen
·    vat samen en rond af.
De deelnemer:
·    kan kritiek ontvangen en geven
·    blijft zich op de zaak en niet op de persoon richten
·    is bereid om te zoeken naar een oplossing
·    is bereid om concessies te doen
Slot
De bemiddelaar:
·    herformuleert oplossingen in afspraken
·    brengt de gemaakte afspraken in kaart, formuleert deze zo dat beide partijen ermee akkoord gaan en laat dit op papier zetten
·    evalueert de bijeenkomst en stelt een vervolg voor
De deelnemer:
·    is bereid om afspraken te maken
·    laat zien dat hij bereid is zich aan de afspraken te houden.
Onderhandelen
Omdat onderhandelen in meerdere gespreksvorming terugkomt en een arbeidsintensieve manier is van conflicthantering, krijgt onderhandeling extra aandacht in het boek.
Bij een onderhandeling is je strategie belangrijk, deze bereid je dus goed voor. Breng je eigen argumenten en standpunt en die van de ander goed in kaart en bedenk voor jezelf welke compromissen je zou  kunnen sluiten.
Wanneer de standpunten vast ingenomen en zijn en bijna geen concessies zijn te maken, dan kan onderhandelen geen zin hebben. Je hebt hiervoor een andere aanpak nodig. In plaats van een standpunt, werk je aan je belangen. In plaats van 'dit moet gebeuren' (een standpunt) zeg je 'ik wil..'. Je drukt hiermee niet het standpunt uit, maar het belang dat er speelt. Als je zoekt naar de gezamenlijke belangen, wordt onderhandeling toch mogelijk.
De onderhandeling is opgebouwd in vier stappen
1.    Inventarisatie: De afspraken worden gemaakt. Een afspraak over het gezamenlijke doel is het belangrijkste. Hierna worden de standpunten ingenomen. Het is van groot belang dat de partijen vanaf het allereerste moment anticiperen op de vraag hoe de andere zou kunnen reageren.
2.    Aftasten van de grenzen: De partijen besnuffelen elkaar, maar geven zich nog niet bloot. De aandacht gaat nog steeds uit van de verschillen onderling. Er wordt een overlapping gezocht in de ontwikkelingsruimten van de ene en van de andere partij. De ontwikkelingsruimte is de ruimte tussen het meest gunstige en het meest ongunstige resultaat dat een van de partijen nog accepteert.
3.    Onderhandelen: Denk hierbij aan de overeenkomsten van beide partijen, het gemeenschappelijke belang en aan de toekomst. Soms is de relatie met de andere partij net zo belangrijk als de zaak.
4.    Afronding: Het onderhandelingsresultaat wordt vastgelegd.
Checklist Onderhandeling
Inventarisatie
De onderhandelaars:
·    maken de afspraken over doel, procedure en tijd
·    bepalen wat onderdeel van de onderhandeling is
·    bewaken de sfeer
Aftasten van de grenzen
De onderhandelaars:
·    geven hun standpunt
·    onderbouwen hun standpunt
·    geven de belangen weer
·    vragen naar argumenten en belangen van de andere partij
·    verdedigen zich tegen de argumenten van de andere partij
·    vallen de ander aan op hun zwakke punten
·    laten zien dat zij naar de gemeenschappelijke onderhandelingsruimte zoeken
Onderhandelen
De onderhandelaars:
·    luisteren actief
·    laten elkaar uitspreken
·    zoeken naar overeenkomsten tussen beide standpunten
·    richten op haalbare doelen
·    doen concessies
·    sturen op concessies van der andere partij
·    letten op het gemeenschappelijke belang
Afronding
De onderhandelaars:
·    zorgen voor acceptatie van het resultaat door beide partijen
·    zorgen voor een schriftelijke vastlegging van het resultaat en  dat dit wordt ondertekend door beide partijen
·    zorgen voor een duidelijk en realistisch resultaat.

Deel 6 Vraagbaak

Hoofdstuk P Spelling
In deel zes van het boek zijn twee hoofdstukken gewijd aan de praktische kant van schriftelijke communicatie, namelijk spelling en formuleren.
In het hoofdstuk spelling worden de belangrijkste problemen in de Nederlandse spelling behandeld.
Werkwoorden
Voor de juiste spelling van werkwoorden, dien je altijd op de volgende drie aspecten rekening te houden: getal (enkelvoud of meervoud), de persoon (eerste, tweede of derde persoon) en de tijd (verleden-, tegenwoordige- en toekomende tijd, voltooid deelwoord of tegenwoordig deelwoord).
De regels van het vervoegen van werkwoorden worden hier uitgelegd.
Ga bij werkwoordsvervoegingen van regelmatige werkwoorden altijd uit van de stam van het werkwoord: het hele werkwoord – en. Het boek geeft als voorbeeld het werkwoord antwoorden. Werkwoordsvervoegingen van onregelmatige werkwoorden houden zich niet aan deze regels.
·    Tegenwoordige tijd
Eerste persoon enkelvoud: stam         ik antwoord
Tweede persoon enkelvoud: stam+ t        jij antwoordt (uitzondering: je/jij in de vragende vorm,                         wordt alleen de stam geschreven)
Derde persoon enkelvoud: stam + t        hij antwoordt
In zowel eerste, tweede, derde persoon in het meervoud wordt stam +en gebruikt. Dus antwoorden.
·    Verleden tijd
Zowel in de eerste, tweede en derde persoon enkelvoud wordt stam+de gebruikt. Dus antwoordde. In het meervoud wordt stam+den gebruikt.
Als je niet weet of je -de of -te moet gebruiken, dan kijk je naar of de laatste letter van de stam in 't kofschip zit, is dit het geval dan wordt de uitgang -te.
·    Voltooid deelwoord
Het voltooid deelwoord eindigt op -de wanneer de verleden tijd met -de vervoegd wordt. Als het voltooid deelwoord als bijvoeglijk naamwoord wordt gebruikt, dan geldt: voeg aan het voltooid deelword een -e toe. Bijvoorbeeld: de koersen zijn gezakt – de gezakte koersen.
·    Tegenwoordig deelwoord
De regel luidt: voeg -d toe aan het hele werkwoord. Bijvoorbeeld: Strompelend kwamen de atleten over de finish. Als het tegenwoordig deelwoord wordt gebruikt als bijvoeglijk naamwoord, dan voeg je -e toe aan het hele werkwoord.
Zelfstandig naamwoorden
Een zelfstandig naamwoord is een woord waar je 'het' of 'de' voor kunt zetten.
·    Meervoud
Meervoud wordt gevormd door -s of -en achter het woord te zetten. Hier komen een aantal problemen bij kijken.
Wanneer gebruik je een vaste -s en wanneer een losse 's? Dit hangt af van de uitspraak van het woord. Als de uitspraak van een woord niet in gevaar komt, schrijf je een vaste 's, bijvoorbeeld: regels, bureaus, cafés.
Wanneer het woord door een vaste -s verkeerd uitgesproken driegt te worden, wordt een losse 's gebruikt, bijvoorbeeld: hobby's, valuta's, taxi's.
Wanneer wordt de uitgang -ies, -iën of -ieën gebruikt? De uitgang -ieën gebruik je alleen wanneer het accent van het woord op de laatste lettergreep van het enkelvoud valt, bijvoorbeeld kopieën, hetzelfde geldt voor woorden die eindigen op -ee. Bijvoorbeeld: zeeën.
·    Samenstellingen
Een samenstelling is een samenvoeging van twee woorden die zelfstandig voor kunnen komen, bijvoorbeeld bus en halte, wordt bushalte. De hoofdregel hierbij is dat samenstellingen aaneengeschreven worden. Om de uitspraak van zo'n samenstelling eenvoudig te maken worden tussenklanken gebruikt. Bijvoorbeeld de -en- tussen zaak en reis, in plaats van zaakreis wordt dit zakenreis. Hieronder worden de regels van de tussenklanken besproken.
De tussenklank -en- schrijf je wanneer het eerste deel van de samenstelling een zelfstandig naamwoord is, dat alleen een meervoud heeft op een -en: fietsenstalling.
-e- schrijf je wanneer het eerste deel van de samenstelling geen zelfstandig naamwoord is: spinnewiel bijvoorbeeld, spinnen is een werkwoord. Ook schrijf je -e- wanneer het eerste deel van de samenstelling niet meer in zijn letterlijke betekenis wordt gebruikt, ruggespraak bijvoorbeeld.
Als de -e- wordt verwezen naar een persoon of zaak die, binnen de gegeven context, uniek is in zijn soort: Koninginnedag. Ook schrijf je -e- als het eerste deel van de samenstelling een verstekende functie heeft: beregoed. Ten slotte wordt de tussenklank -e- gebruikt wanneer het eerste deel van de samenstelling een meervoud heeft op -s- en -n-. bijvoorbeeld groenten en groentes kan allebei, dit wordt groentesoep.
De tussenklank -s- gebruik je wanneer je deze hoort, bijvoorbeeld sluitingstijd of spanningsveld. Als er al een -s- staat, omdat het tweede deel van de samenstelling daarmee begint, schrijf je -ss-. Bijvoorbeeld geluidssignaal.
·    Hoofdletters
Je gebruikt een hoofdletter aan het begin van een zin, tenzij de zin niet met een woord begint. Bij het begin van een citaat gebruik je ook een hoofdletter. Verder bij namen van mensen, goden, feestdagen, merken, bedrijven, talen, verenigingen en stichtingen, titels van films, boeken en kunstwerken. Bij afkortingen van wetten en sommige organisaties worden ook hoofdletters gebruikt.
·    Interpunctie
De volgende leestekens kunnen soms aanleiding geven tot onzekerheid.
Het liggende streepje wordt gebruikt wanneer het eerste deel van een samenstelling eindigt op een klinker en het tweede met een klinker begint. Dit geldt alleen voor de gevallen waarbij de leesbaarheid in gevaar komt, bijvoorbeeld: mede-erfgenaam is met een streepje, maar medeoorzaak zonder.
Als het eerste deel van de samenstelling een afkorting, een symbool of een cijfer is, wordt ook een streepje gebruikt: €-teken. Wanneer het woord begint met assistent-, collega-, ex-, interim-, leerling-, niet-, non-, oud-. Verder bij samenstellingen waarbij het tweede deel een specificatie is van het eerste: kabinet-Balkenende, samenstellingen die uit namen bestaan: Sint-Nicolaas. En ten slotte bij het wegvallen van delen van woorden: weg- en waterbouw.
Nederlands gebruikelijke samenstellingen van Engels woorden worden zonder streepje geschreven. Ook valt het streepje weg als samenstellingen meer dan één hoofdletter bevat. Tweede Kamerlid is nu Tweede Kamerlid.
Het trema voorkomt dat woorden verkeerd gelezen worden. Het voorkomt dat twee klinkers als één klank worden uitgesproken.
Het woord dieet bevat geen trema, maar diëtiste wel.
De apostrof wordt gebruikt bij zelfstandig naamwoorden die op een klinker eindigen en waar uitspraakproblemen dreigen bij het gebruik van de -s voor het meervoud: kassa's bijvoorbeeld. Maar ook bij:
·    verkleinwoorden waarvan het grond woord met een -y eindigt: sherry'tje. Bij woorden waaruit letters zijn weggelaten: A'dam.
·    een bezittingaanduiding: Monica's ziekte. Maar wanneer er geen uitspraakproblemen zijn, is de apostrof onnodig. Johans cv'tje.
·    Woorden die eindigen op een -s-klank, volgt alleen de apostrof wanneer het gaat om een bezitsrelaties: Hans' leasekeuken.
De dubbele punt gebruik je in drie gevallen. Aan het begin van een citaat, aan het begin van een opsomming en aan het begin van een verklaring. Een hoofdletter wordt na een dubbele punt alleen gebruikt bij een citaat.
De komma geeft een scheiding aan om de zin beter te kunnen begrijpen. In de volgende situaties komt dit voor:
·    in een opsomming
·    tussen bijvoeglijk naamwoorden
·    Voor en na een bijstelling: Het lied, gecomponeerd door Ernst Jansz, was op haar lijf geschreven.
·    na een aanspreking: Alisha, wil jij van dit overleg een verslag maken?
·    Bij het scheiden van twee zinnen
·    om dubbelzinnigheid te voorkomen
De puntkomma duidt zowel een einde aan als een verbinding. Het verbindt twee zinnen, die ook twee aparte zinnen hadden kunnen zijn. Je benadrukt de samenhang tussen beide zinnen. Daarnaast wordt de puntkomma gebruikt bij opsommingen, als er geen volzinnen worden gebruikt.
Engelse werkwoorden worden in het Nederlands makkelijk vervoegd: 'Heb jij die foto's al geüpload?'. Een woord dat aangepast wordt aan de Nederlandse spelling, wordt een bastaardwoord genoemd. Denk bij de spelling van bastaardwoorden aan 't kofschip.
Hoofdstuk Q Formuleren
In dit hoofdstuk wordt uitgelegd welke woorden en zinsbouw je het beste kunt gebruiken
Woordkeuze
Twaalf woordkeuzefouten komen aan bod.
'Wat' of 'dat'
'Wat' en 'dat' worden vaak door elkaar heen gebruikt. De regels hiervoor zijn:
·    'Dat' verwijst naar een zelfstandig naamwoord.
·    'Wat' gebruik je als je naar een hele zin verwijst.
·    'Wat' gebruik je ook als je verwijst naar 'iets', 'niets', 'weinig', 'alles', 'dat' en 'datgene'
·    'Wat' wordt gebruikt na een overtreffende trap.
'Als' of 'dan'
'Dan' gebruikt je altijd bij een vergelijking als er sprake is van een verschil of als het woord   'anders' gebruikt wordt. Als er geen sprake van een verschil is, dan gebruik je 'als'.    
'Omdat' en 'doordat'
'Omdat' geeft een reden aan. Er is sprake (geweest) van een beslissing. 'Doordat' geeft een oorzaak aan, die een onvermijdelijk gevolg heeft.
'Hun' of 'hen'
'Hen' wordt gebruikt als lijdend voorwerp, bijvoorbeeld: De twee slachtoffers van de lawine leven nog, omdat de honden hen hadden gevonden. En als er een voorzetsel voor staat, bijvoorbeeld: Toen de hockeykampioenen op Schiphol arriveerden, bleek er voor hen een enorm feest te zijn georganiseerd.
'Hun' wordt gebruikt als bezittelijk voornaamwoord, bijvoorbeeld: Dat is hun gezamenlijke auto. En als meewerkend voorwerp zonder voorzetsel, bijvoorbeeld: Als je hun maar voldoende te eten geeft.
Gebruik 'hun' nooit als onderwerp van de zin of na een voorzetsel.
'Sommige' of 'sommigen'
Een -n achter 'sommige', 'enkele', 'vele', 'enige', 'andere', 'beide', 'alle', en 'meeste' schrijf je alleen als je naar personen verwijst. Als je alleen verwijst naar de personen, maar deze binnen de zin zijn weggelaten, schrijf je geen -n.
Verwijsfouten
Er bestaan verschillende soorten verwijsfouten
·    Fouten tegen het woordgeslacht. Om een correcte verwijzing te maken dien je te weten wat voor geslacht het woord heeft: vrouwelijk, mannelijk of onzijdig. Bij een vrouwelijk woord gebruik je 'zij' of 'haar', bij een mannelijk woord 'hij', 'hem' en 'zijn', en bij een verwijzing naar een onzijdig woord, gebruik je 'het' en 'zijn'. Als je niet precies weet welk geslacht een woord heeft, kan je dit in een woordenboek opzoeken.
·    Fouten tegen het getal. Het gaat hier om enkelvoudige of meervoudige verwijzingen. Je gebruikt een enkelvoudige verwijzing als het woord enkelvoudig is, dit geldt ook voor enkelvoudige woorden die uit meerdere mensen bestaat (bijvoorbeeld: 'het elftal' of 'het bestuur')
·    Foute persoonsverwijzingen. Je mag geen constructie met 'waar' gebruiken, als je naar mensen verwijst.
Pleonasme en tautologie
Een pleonasme is een combinatie van een bijvoeglijk naamwoord en een zelfstandig naamwoord, waarbij het bijvoeglijk naamwoord nog een herhaalt wat al in het zelfstandig naamwoord besloten zit. Bijvoorbeeld: witte sneeuw, mondeling gesprek of gratis geschenk.
Een tautologie is het gebruik van woorden met een dezelfde betekenis in één zin.
Zowel in een tautologie als in een pleonasme zeg je dus hetzelfde twee keer, deze fout wordt een 'dubbelopisme' genoemd.
Contaminatie
In een contaminatie versmelten twee woorden met elkaar. Dit zijn in alle gevallen fouten, bijvoorbeeld: optelefoneren (opbellen + telefoneren), nachecken (nakijken + checken).
Modewoorden, jargon, clichés
Hiervoor geldt: niet gebruiken. Als je modewoorden en clichés gebruikt getuigt dit van taalarmoede, zo veel mogelijk vermijden dus. Gebruik jargon alleen op je werk of met collega's die weten wat de woorden betekenen.
Werkwoord als zelfstandig naamwoord
Het is niet fout om een werkwoord als zelfstandig naamwoord te gebruiken, maar doe het niet te veel. Dan hanteer je een onaantrekkelijke 'naamwoordstijl'.
Dubbele ontkenning
Voor de lezer is een dubbele ontkenning in een zin erg verwarrend. Het kan ook zijn dat in een woord al een ontkenning zit (bijvoorbeeld voorkomen). Er bestaan ook situaties waarin een dubbele ontkenning op zijn plaats is, bijvoorbeeld: 'Zijn portfolio ziet er niet onaardig uit'.
Afkortingen
Gebruik zo min mogelijk afkortingen in je tekst. Dit maakt een tekst moeilijker leesbaar. Gebruik ze alleen als jijzelf en het publiek de afkortingen begrijpen.
Zinsbouw
Hier worden fouten in de constructie van zinnen en stijlfouten besproken.
Tangconstructie
In een tangconstructie zit een bijzin geklemd tussen het onderwerp en de persoonsvorm. Omdat dit minder lekker leest, is het verstandig deze constructie te vermijden.
Contaminatie
Dit is de versmelting van twee zinsconstructies in een nieuwe zin, ook in dit geval zijn de zinnen incorrect. Voorbeeld: 'Dit handboek is zwaar' in combinatie met 'Dit handboek weegt veel', de contaminatie wordt 'Dit handboek weegt zwaar'
Beknopte bijzin
Normaliter hebben een hoofdzin en een bijzin beide een onderwerp. Het is ook mogelijk dat de twee zinnen hetzelfde onderwerp hebben. Je kan hierdoor de zin inkorten (beknopt maken), door het onderwerp weg te laten. Dit mag niet als het onderwerp niet hetzelfde is.
Inversie
De volgorde van een normale Nederlandse zin is: onderwerp- persoonsvorm, bijvoorbeeld: jij slaapt. Als je deze twee omdraait, wordt het een vraag: Slaap jij? Dit heet inversie. Als de zin met een ander zinsdeel begint, dan is inversie ook nodig: gisteren sliep jij.
Als je twee zinnen aan elkaar beplakt, moeten beide zinnen inversie plaatsvinden of niet, niet in de ene zin wel en in de andere niet. De foutieve inversie wordt 'Tante Betje-stijl' genoemd. Je komt snel genoeg achter je fout, als je je zinnen hardop uitspreekt.
Ellips
Een ellips is een weglating. In sms-taal wordt dit veel gedaan, maar in formeel taalgebruik kan dit niet. Een voorbeeld van een Ellips is: Zoals bekend is het milieu geen issue meer. De correcte formulering moet zijn: Zoals bekend is, is het milieu geen issue meer.
Lijdend (passieve) vorm
Zijn niet fout, maar leiden tot formeler, omslachtiger en onpersoonlijker taalgebruik. Het is beter om dan een bedrijvende (actieve) vorm te gebruiken. Bijvoorbeeld: 'De beul martelt de gevangene' in plaats van de lijdende vorm: De gevangene wordt door de beul gemarteld.
Formeel en informeer taalgebruik
In zakelijke teksten gebruik je geen spreektaal, en bij een informele bijeenkomst gebruik je geen formele woorden. Dit is namelijk stijlbreuk, dit kan wel bedoeld of onbedoeld, humoristisch werken.
Voorzetselstijl
In deze stijl worden verschillende voorzetsels op elkaar gestapeld, hierdoor wordt de zin onbegrijpelijk.