Samenvatting bij Organisational Communication, approaches and processes - Miller - 6e druk

De ingewikkelde wereld - Chapter 1

Voorwoord

Dit boek behandelt organisatorische communicatie vanuit diverse perspectieven en benaderingen. Eerst wordt in hoofdstuk 1 uiteengezet welke uitdagingen de hedendaagse wereld geeft voor organisatorische communicatie. In hoofdstuk 2 en 3 worden prescriptieve benaderingen gegeven: hoe organisatorische communicatie zou moeten werken. Hoofdstuk 4, 5 en 6 geven hedendaagse benaderingen voor het omschrijven, begrijpen, uitleggen en bekritiseren van organisatorische communicatie. Hoofdstukken 7, 8, 9 en 10 gaan over processen die altijd aanwezig zijn geweest in organisaties, en hoofdstuk 11, 12 en 13 behandelen recentere processen. Hoofdstuk 14 plaatst dit alles weer in de brede context uit hoofdstuk 1.

De wereld van organisaties is veel complexer dan vroeger. Dit beïnvloedt ons denken en onze berichtgeving. We onderscheiden vier aspecten waarbinnen zich de grootste veranderingen hebben voorgedaan: globalisering, terrorisme, klimaat en demografie.

Globalisering

Globalisering werd in gang gebracht door nieuwe vormen van transportatie en telecommunicatie, politieke veranderingen zoals de koude oorlog en de EU, en instituties die de wereldeconomie reguleren zoals het World Trade Organisation. Dit leidde tot bijvoorbeeld outsourcing, waarbij bedrijven werk laten uitvoeren in landen met lage arbeidskosten. De complexe globale verbindingen werden duidelijk tijdens de recessie die begon in 2007. Kleine of plaatselijke problemen veroorzaakten een enorme golf aan ellende.

Critici zijn verdeeld. Enkelen zien globalisering als een positieve ontwikkeling met grote mogelijkheden voor ondernemers. Anderen waarschuwen voor het verloren gaan van binnenlandse banen, uitbuiting van werknemers in de derde wereld, en milieuproblemen. Duidelijk is dat de verbindingen tussen bedrijven, politieke en culturele systemen het moeilijk maken de wereld te begrijpen. Volgens Stiglitz (2006) bestaat er hoop, en hoeft globalisering niet per definitie het milieu te schaden, ongelijkheid te vergroten, of culturele diversiteit aan te tasten. Ook hoeven de belangen van grote ondernemingen niet altijd ten koste te gaan van het welzijn van gewone burgers. Onderzoek naar organisationele communicatie kan inzicht verschaffen in kwesties als onder andere: effectiviteit van communicatie, samenwerking op multiculturele werkplaatsen, rechten van werknemers, en politiek en economisch beleid.

Terrorisme

Sinds de aanslagen van 11 september 2001 is er veel veranderd. O’Kane (2007) omschrijft terrorisme als een aantal strategieën voor het uitoefenen van onvoorspelbaar geweld tegen individuen waardoor er een voortdurende angst ontstaat en grote groepen mensen verdacht worden. Terrorisme kan tegenwoordig zeer effectief zijn vanwege beschikbare technologische middelen en stedelijke gebieden met een hoge bevolkingsdichtheid en massatransportatie. Implicaties hiervan doen zich voor op twee gebieden: de ‘war on terror’ en de beveiliging van het thuisland.

Het is belangrijk te begrijpen hoe terroristische organisaties opereren en groeien. Politieke onderhandelingen zijn complexer geworden, net als de organisationele retoriek die ervoor moet zorgen dat institutionele doelen samenvallen met de publieke opinie. Organisaties moeten zich aanpassen aan deze omstandigheden, en hun bijdrage leveren aan veiligheid en debat. Organisationele communicatie wordt geconfronteerd met vragen als hoe onze grenzen het best beveiligd kunnen worden, hoe we kunnen voorkomen dat iedereen elkaar gaat verdenken, en hoe we beleid en beslissingen kunnen aanpassen.

Klimaatverandering:

• Al Gore (2006) verantwoordelijkheid van de mens in klimaatverandering

• Reeds wereldwijde effecten aangetoond

• Niet per definitie consistent en voorspelbaar

• Rol van organisationele communicatie. Industriële organisaties spelen een grote rol

• Wereldwijde debatten worden gehouden

• Mogelijkheden voor bedrijven: groen

• Complexe vragen zoals ‘hoe kunnen bedrijven hun bijdrage aan opwarming van de aarde verminderen, deelnemen in het debat, winstoogmerk met verantwoordelijk gedrag combineren, activiteiten van verschillende niveaus (van lokaal tot globaal) coördineren, naar verschillende doelgroepen communiceren, bewustzijn creëren.

Veranderingen in demografie

• Demografie betekent statistieke beschrijving van de eigenschappen van een bevolking, zoals leeftijd, inkomen, etniciteit, opleidingsniveau, enz.

• Basisbeschrijving van ‘wie we zijn’.

• Heeft impact op communicatie onderling, organisatie, aanpak van problemen.

• Cijfers zijn afkomstig van onderzoekscentra.

• In de USA: Latijns-Amerikaanse bevolking gestegen, aantal complete gezinnen gedaald, verschuiving naar ‘Sunbelt States' en urbanisatie, vergrijzing.

• Populaties vaak opgedeeld in ‘generationele cohorten’, die een overeenkomstig geboortejaar hebben en een met die groep geassocieerde ervaring. Bijvoorbeeld de generatie uit de tweede wereldoorlog staan bekend om hun betrouwbaarheid.

• Opdelen kan ook in etniciteit, familiestructuur, sociale status, locatie van het huishouden.

• Vragen betreffende demografie voor organisationele communicatie kunnen zijn: omgaan met culturele verschillen, hoe gaan bepaalde generaties om met stress, wie heeft welk soort communicatie nodig, hoe kunnen we virtuele werkplaatsen ontwikkelen voor werknemers met uiteenlopende locaties.

• In hoofdstuk 4 zullen we zien dat succesvolle organisaties zo complex moeten zijn als de problemen die ze tegenkomen. Dit geldt ook voor hoe organisationele communicatie en de uitdagingen van de wereld moet aanpakken. Gecompliceerde problemen vragen gecompliceerd denken over organisaties en over communicatie.

Gecompliceerd denken over organisaties

Organisaties waren oorspronkelijk gedefinieerd met behulp van vijf aspecten: sociale collectiviteit, organisationele en individuele doelen, gecoördineerde activiteiten, een organisationele structuur, en de positionering van de organisatie tussen andere organisaties. Elk van deze concepten geldt nog steeds, maar moet uitgebreid worden. Doelen zijn bijvoorbeeld al lang niet meer alleen ‘winst’, maar vaak ook iets veranderen in de wereld.

Gecompliceerd denken over communicatie

Oude, simplistische modellen van communicatie zijn veelal gebaseerd op het transmissie-model (S-M-C-R): een bron (source) stuurt een boodschap (message) via een kanaal (channel) naar een ontvanger (receiver). Soms werd hier nog een feedback aspect aan toegevoegd, maar alsnog is het model veel te simpel. Communicatie gaat namelijk nog veel verder: het gaat over ingewikkelde computernetwerken, betekenisvorming, begrip van een marktsegment, meerdere soorten informatiestromen, framing, het eens worden over belangrijke zaken. Craig (1999) maakte het ‘constitutive model’: communicatie is volgens hem een proces dat gedeelde betekenis steeds opnieuw tot stand brengt. Dit ziet hij als een metamodel, een overkoepelende manier van denken over communicatie. Het model kan ons helpen met de praktische uitdagingen van de organisatorische wereld. Craig onderscheidde verschillende domeinen binnen de communicatie-theorie:

1. het retorische; semiotische (over tekens en betekenis);

2. fenomenologische (over het ervaren van anderen);

3. cybernetische (over informatieverwerking);

4. socio-psychologische;

5. socio-culturele;

6. en het kritische domein.

Klassieke benaderingen - Chapter 2

Voor de Industriële revolutie vooral individueel werk, ambachtslieden die de hele productieketen uitvoerden, familiebedrijfjes. De industriële revolutie bracht verandering: mechanisatie, industrialisatie. Onderzoek begin 20^e eeuw wilde de industrie een advies geven over de beste vorm van organisatie.

Machine metafoor

In deze golf van wetenschappelijk onderzoek was de machine metafoor duidelijk aanwezig. Een metafoor is een beperkte blik op een organisatie die bepaalde aspecten kan uitlichten en andere onderwaarderen. De metafoor van de machine belichtte ten eerste het belang van specialisatie. Elk deel van de machine heeft een eigen functie. Ten tweede standaardisatie, elke machine heeft soortgelijke maten en onderdelen. Hierbij hoort het concept vervangbaarheid, elk onderdeel of elke werknemer kan makkelijk vervangen worden. Ten derde zijn machines voorspelbaar, gestructureerd door rationele regels.

Henri Fayol

De eerste theorie van de klassieke benaderingen is van Henri Fayol: een Franse industrialist die leefde rond 1900. Hij schreef twee belangrijke werken. De eerste was ‘elements of management’, en ging over wat managers zouden moeten doen. Het eerste element van management was plannen: naar de toekomst kijken om organisatorische doelen te stellen. Ten tweede moeten ze organiseren: de mankracht regelen en evalueren. Ten derde hoorde opdrachtgeven (commanding) bij managen, ofwel de werknemers taken geven. Het vierde element was het coördineren van de verschillende activiteiten binnen de organisatie en als laatste het controleren: het vergelijken van de gang van zaken met de doelen die waren gesteld. Fayol laat het element communicatie erbuiten, maar dit kan gezien worden als een impliciet gedeelte van het geheel.

Fayols andere werk was ‘principles of management’, waarin hij uiteenzette hoe het management het beste kan functioneren. Deze principes gaan vooral over de strenge hiërarchische structuur die moet bestaan. Ten eerste moet er een verticale lijn bestaan via welke de communicatie verloopt. Ten tweede bestaat er de eenheid van commando, zodat er maar een opdrachtgever bestaat voor de werknemer. Dan is er een eenheid van directie: alle activiteiten met een gezamenlijk doel vallen onder dezelfde opdrachtgever. Het vierde principe is dat van de arbeidsverdeling: elke werknemer mag een beperkte hoeveelheid gespecialiseerde taken krijgen. Het vijfde principe is van orde, elke taak en werknemer heeft een afgesproken taak binnen de organisatie. Tot slot is er het principe van het bereik van controle: managers mogen maar een beperkte hoeveelheid werknemers te gelijk onder zich hebben. Volgens Fayol werkt een organisatie het best wanneer men zich strikt aan de principes houdt, al erkent hij wel dat horizontale communicatie soms bevorderlijk is. Hiervoor stelde hij een structurele link tussen werknemers met hetzelfde niveau voor: ‘Fayol’s bridge’. Dit mag echter alleen door de manager geautoriseerd worden.

Ook voor machtsrelaties binnen de organisatie maakte Fayol drie principes. Ten eerste centralisatie: een centraal management controleert alle beslissingen en werknemersactiviteiten. Het tweede principe betreft autoriteit en verantwoordelijkheid: managers verkrijgen hun autoriteit door middel van de positie die ze hebben in combinatie met hun persoonlijke eigenschappen, maar moeten zich wel verantwoordelijk gedragen. Het derde principe is discipline: alle leden van de organisatie moeten gehoorzamen aan de regels en structuur.

Fayol maakte ook drie principes voor organisatorische beloning. Ten eerste moeten werknemers beloond worden met gepaste salarissen en voordelen. Hij gaat uit van een voornamelijk financiële motivatie van werknemers. Ten tweede moeten werknemers gelijk behandeld worden. Ten derde moet de organisatie voldoende tijd garanderen om de taken zo goed mogelijk te vervullen.

Ook creëerde Fayol nog principes voor de goede gevoelens en attitudes van de werknemers. Ten eerste moeten de belangen van de organisatie altijd voor individuele belangen gaan. Ten tweede moeten managers de moeite van de werknemers om de organisatie vooruit te helpen waarderen en aansturen. Ten derde mag er geen onenigheid zijn in de organisatorische rangen.

Max Weber

Max Weber was een Duitse socioloog en tijdgenoot van Fayol. Hij maakte een theorie over de ideale organisatie volgens hem: de bureaucratie. Deze theorie is abstracter dan de vorige en gaat over een niet bestaande geïdealiseerde vorm, al zou volgens hem deze vorm ooit de markt domineren. Net als bij Fayol moet de hiërarchie van een organisatie duidelijk gedefinieerd zijn, arbeid goed verdeeld zijn en liggen macht en beslissingen bij een gecentraliseerd management. Weber voegt echter veel aan Fayol toe. Bureaucratieën zijn gesloten systemen, niet vatbaar voor invloeden van buitenaf. Rationele regels zijn zeer belangrijk, voor alle mogelijke problemen zijn er geschreven regels. Ook geeft Weber autoriteit veel aandacht. Er zijn drie soorten autoriteit: traditionele autoriteit is gebaseerd op legitieme en vanzelfsprekende oude overtuigingen over wie de baas is (de koning); charismatische autoriteit op aspecten van de persoonlijkheid; en rationeel-legale autoriteit op de rationele toepassing van regels en normen die gebaseerd zijn op ervaring en kennis. In de bureaucratie domineert de laatste en wordt er uitgegaan van rationaliteit en onpersoonlijke normen.

Frederick Taylor

Taylor was een Amerikaanse zakenman en leefde begin 20^e eeuw. Hij concentreerde zich op het micro-niveau: de relatie tussen manager en werknemer. Volgens zijn observatie werden de meeste taken in een organisatie aangeleerd door nieuwkomers die het afkeken van meer ervaren arbeiders. Dit werkt echter alleen wanneer de ervaren arbeiders echt efficiënt en effectief werken, en hierdoor kwamen grote verschillen in kwaliteit. Ten tweede zorgde de beloning per afgeleverde werkeenheid voor problemen, aangezien het management geneigd was de salarissen per stuk te verlagen zodra de gemiddelde productiviteit omhoog ging. Sociale druk zorgde daarom voor lage productiviteit. Dit noemde hij ‘systematic soldiering’. Voor deze twee problemen maakte Taylor zijn theorie.

Ten eerste is er volgens Taylor maar een manier waarop het werk het beste gedaan kan worden. Dit moet worden bepaald in ‘time and motion studies’. Ten tweede moeten de meest geschikte werknemers geselecteerd worden voor elke taak. Ten derde moeten deze werknemers vervolgens getraind worden volgens de wetenschappelijk bepaalde efficiënte aanpak. Ten slotte is er een fundamenteel verschil tussen managers (denken, plannen, administratief werk) en arbeiders. Deze moeten dus geselecteerd worden op hun eigen talent, en strikt gescheiden blijven.

Taylor wordt wel gezien als de vijand van de arbeider, vanwege zijn schijnbaar lage waardering voor typische werknemers.

Communicatie

Wat zeggen de bovenstaande klassieke theorieën over communicatie? De inhoud van communicatie moet met name taak-gerelateerd zijn. Sociale communicatie moet zoveel mogelijk afgeremd worden, net als innovatie-gerelateerde communicatie, aangezien de beste manier om iets te maken reeds wetenschappelijk is onderzocht. Communicatie moet een verticale richting hebben, van boven naar beneden, in de vorm van opdrachten aan de werknemers. Het communicatiekanaal zal waarschijnlijk liefst geschreven zijn. In de klassieke theorieën wordt namelijk regelmatig gewezen op permanente regels die voor iedereen duidelijk zijn. Tot slot is de communicatiestijl vooral formeel, afstandelijk en professioneel.

Houdbaarheid in tegenwoordige tijd

Er is een zekere relevantie van de klassieke theorieën in de huidige maatschappij, aangezien er in de meeste organisaties nog steeds een strikte hiërarchie bestaat. Ook zijn we nog regelmatig op zoek naar de ene beste manier van werken.

Human Resources en Human Relations - Chapter 3

De klassieke theorieën besteedden nauwelijks aandacht aan individuele behoeftes, niet-financiële beloningen en sociale interactie in organisaties. Ook waren ze niet geïnteresseerd in hoe werknemers konden bijdragen aan het halen van doelen door middel van kennis, ideeën en discussie. Denkers en wetenschappers binnen de stroming ‘human resources’ en ‘human relations’ deden dit wel.

Hawthorne Studies

Van 1924 tot 1933 werden Amerikaanse onderzoeken uitgevoerd naar hoe veranderingen in de werkomgeving de productiviteit zouden veranderen in een fabriek. Dit waren de Hawthorne studies. De doelen waren het maximaliseren van productiviteit en effectiviteit. De studies bestonden uit vier fases.

Eerst werden de ‘Illumination studies’ uitgevoerd, waarbij een controlegroep en een experimentele groep werden geïsoleerd. De experimentele groep moest systematisch met andere hoeveelheden licht werken. Dit maakte echter geen significant verschil. Ten tweede werden ‘Relay Assembly Test Room Studies’ gedaan die de effecten van stimulerende plannen, rustpauzes, temperatuur, vochthuishouding, werkuren en opfrismomenten onderzochten. In tegenstelling tot de verwachtingen bleken sociale factoren veel belangrijker te zijn dan al deze omstandigheden. De derde fase bestond uit een ‘interview programma’ waarin werd ontdekt dat problemen vaak kwamen door emoties en attitudes dan de objectieve omstandigheden. De laatste fase bestond uit de ‘Bank Wiring Room Studies’: observaties in de natuurlijke omgeving van een groep werknemers. Hier bleek dat de mannen normen ontwikkelden voor een bepaald niveau van productiviteit, en dat ze sociale druk uitoefenden op elkaar om rond dit niveau te werken.

De resultaten werden als volgt verklaard. De aandacht die de onderzoekers gaven aan de werknemers zou zelf al een effect hebben gehad op hun gedrag: het zogenaamde Hawthorne effect. Daarnaast zouden sociale factoren meegespeeld hebben, en zou gedurende het onderzoek een andere management stijl zijn ontstaan vanwege communicatie tussen werkgever en werknemer in de onderzoeksruimte. Ondanks deze wetenschappelijke waarde hebben de studies een grote impact gehad op het denken over organisaties in de jaren ’30: minder mechanisch en meer erkenning voor sociale en emotionele behoeften.

Maslow, behoeften-hiërarchie

Abraham Maslow maakte een theorie over de motivatie van mensen en zette deze in de hiërarchie van behoeften (Hierarchy of needs). Deze theorie werd gebruikt voor het verklaren van gedrag binnen organisaties. Mensen hebben een aantal basisbehoeften. De ‘lower-order needs’ zijn ten eerste lichamelijke behoeften zoals eten en kleren, maar ook veilige arbeidsomstandigheden. Ten tweede is er de behoefte om vrij van gevaar en dreiging van de omgeving te zijn. Ten derde is er de behoefte van menselijke affectie en waardering. Sociale relaties met bijvoorbeeld collega’s hoort hierbij. Hiernaast bestaan er twee ‘higher-order needs’: ten eerste de behoefte om succesvol te zijn, het gevoel te hebben iets te bereiken. Deze behoefte wordt in tweeën gedeeld: ‘external esteem’ is publieke waardering en ‘internal esteem’ is zelfvertrouwen. De laatste ‘higher-order need’ is de behoefte aan zelf-wording. Men wil alles uit zichzelf halen, talenten en mogelijkheden ontwikkelen. In de theorie moet eerst aan de drie laagste behoeften voldaan worden, waarna de hoogste behoeften een rol gaan spelen. Hoewel de meningen uiteenlopen over de empirische waarde, is het een waardevolle theorie. Opvallend is de concentratie op de menselijke behoeften.

McGregor, Theorie X en theorie Y

Douglas McGregor is de grootste voorvechter van de ‘human relations’ beweging. Hij ontwikkelde theorie x en theorie y, waarin twee tegenovergestelde houdingen van managers jegens hun werknemers worden weergegeven. Theorie X betreft een zeer negatieve manager, die slechts geld, materiaal en mensen organiseert voor economische doeleinden, ervan uitgaat dat werknemers gemotiveerd en gecontroleerd moeten worden om aan hun taken te voldoen en ze anders passief zouden zijn. De gemiddelde mens is volgens theorie X lui, zonder ambitie, wil geleid worden, egoïstisch, is onverschillig tegenover de organisatie, verzet zich tegen verandering en is niet erg slim. Volgens theorie Y moeten werknemers geconceptualiseerd worden als actieve en gemotiveerde mensen, geleid door higher-order needs (Maslow), waarbij moeite doen vanzelfsprekend is, zelfsturend, verantwoordelijk, inventief, creatief, met hoge intellectuele potentie en zijn hun talenten vaak slechts gedeeltelijk benut. De taak voor de werkgever is om deze natuurlijke eigenschappen naar boven te brengen, en de potentie ten volle te benutten. Natuurlijk betoogt McGregor dat theorie Y de beste is.

Net als Maslow ziet McGregor werknemers als individuen met een behoefte aan aandacht, sociale interactie en individueel succes. In tegenstelling met de machine-metafoor uit de klassieke benaderingen wordt hier gebruik gemaakt voor een familie-metafoor: relaties staan centraal, mogelijkheden tot zelf-wording (self-actualisation) worden optimaal benut. De familie-metafoor is relevant, want ouders worden verantwoordelijk gehouden voor het bieden van mogelijkheden voor de kinderen, zodat deze hun eigen talenten kunnen ontdekken en uitbuiten. Ook in families worden de kinderen vaak teveel beperkt wat betreft macht of invloed over beslissingen. De algemene tendens gaat dus van het geloof dat ‘werknemers werken’ naar ‘werknemers voelen’.

Human Resources

‘Human Resourses approach’ combineert de klassieke met de human relations benadering. Het erkent dat mensen in een organisatie gevoelens hebben, en ook dat individuele arbeid een belangrijke ingrediënt is voor het bereiken van organisatorische doelen. In de jaren ’50, ’60 en ’70 ontstond de vraag of de principes uit human relations wel echt werkten, en of ze niet ook konden worden misbruikt. Intuïtief zijn ze namelijk zeer goed, maar ze komen niet door empirische testen. Deze testen toonden namelijk aan dat verschillende eigenschappen van banen motiverend konden zijn, verschillend per persoon en situatie. Human relations gaat uit van de volgende argumentatie: goede werkomstandigheden zorgen voor de vervulling van ‘higher-order needs’, die vervolgens tevredenheid scheppen over de baan, waardoor men productiever wordt. De eerste twee oorzaak-gevolg relaties zijn inderdaad bewezen, maar de laatste is niet significant: tevreden werknemers zijn niet per definitie productiever. Dit kan afhangen van culturele factoren. Mensen zijn dus gecompliceerder dan gedacht.

‘Human relation’ principes kunnen misbruikt worden op een manipulatieve manier: door middel van pseudo-participatie. Dit betekent dat er een schijn bestaat van mededinging in de organisatie, medewerkers mogen meepraten en hun mening geven. Echter, uiteindelijk hebben ze geen effect op de besluitvorming: de participatie is slechts om hen een goed gevoel te geven. Hier ligt het verschil tussen human relations en human resources: hetzelfde organisatorische gedrag maar verschillende beweegredenen. Dit is de paradox van de participatie: het teamlid dat constant meedenkt en meewerkt maar uiteindelijk geen controle heeft op de besluitvorming wordt gefrustreerd. Kortom, er moet meer gebeuren dan oppervlakkige veranderingen, ook de aannames en onderliggende gedachtes van managers moeten veranderen.

Robert Blake en Jane Mouton ontwikkelden een raster waarin verschillende soorten leiderschapsstijlen konden worden geplaatst. Volgens hen is een organisatie het meest effectief wanneer zowel ‘zorg voor mensen’ als ‘zorg voor productie’ optimaal is. Op de horizontale as komt de zorg voor mensen te staan, op de verticale as de zorg voor productie.

‘Impoverished Management’ geeft weinig om mensen of organisatorische doelen, en zal het minimum doen om te overleven. Country club management concentreert zich op een prettige werkplek. ‘Authority-compliance’ doet alles aan de werkplaats om werknemers zo productief mogelijk te maken, maar geeft weinig om de werknemers zelf. ‘Team-management’ scoort het hoogst op beiden, en is dan ook de aanbevolen vorm van leiderschap. Deze managers geloven in een hoge productie door betrokken, getalenteerde en tevreden medewerkers. Het ‘middle-of-the-road management’ zoekt naar balans en probeert altijd compromissen te zoeken.

Likert’s systeem IV

Rensis Likert werkte voorafgaande grafiek uit door in te gaan op details. Hij was de oprichter van het Institute for Social Research. Hij maakte halverwege de 20^e eeuw vier systemen die in meer en mindere mate voldeden aan de organisatorische en individuele doelen. Dit deed hij in termen van motiverende factoren, communicatie, besluitvorming, doelen stellen, controle, invloed en succes.

Systeem 1 is de ‘exploitative authoritative organisation’ en kent motivatie door middel van dreiging en angst, neerwaartse verticale communicatie, besluitvorming en controle in de bovenlaag. Systeem 2 is de ‘benevolent authorative organisation’. Hier worden economische en ‘ego-’ beloningen gegeven, is er beperkte communicatie, besluitvorming en controle in de bovenlaag. Systeem 3 is de ‘consultative organisation’, en is heel anders dan systeem 1 en 2. De hiërarchie is hetzelfde, maar voorafgaand aan beslissingen worden alle werknemers gevraagd over hun mening, en dit wordt ook meegenomen. Er is veel communicatie naar boven en beneden, en in discussies worden doelen gesteld. Systeem 4 is een ‘participative organisation’. Doelen worden gesteld in werkgroepen, iedereen draagt bij aan besluitvorming, elk niveau doet mee aan communicatie en controle, veel verschillende soorten beloningen worden gegeven.

De systemen gaan van zeer slecht naar organisatie types die bijdrage verwachten en belonen van iedereen. De human resources verschilt van anderen in twee opzichten: het optimaliseert zowel productiviteit als individuele behoeften, en het legt de nadruk op de bijdragen die werknemers kunnen leveren aan de organisatie.

Communicatie in human relations en human resources

Communicatie human relations heeft vooral als doel de relaties tussen mensen te verbeteren: ‘maintenance communication’. In human resources is het vooral ‘innovations communication’: kritische interactie over hoe de taak beter uitgevoerd kan worden. De richting waarop de communicatie verloopt is in human relations horizontaal. In human resources is dit eigenlijk zoveel mogelijk alle kanten op, maar zoveel mogelijk in en tussen teams. Het kanaal van communicatie is face-to-face, omdat dit meer direct is en er meer non-verbale tekens over kunnen komen. Ook wordt gepleit om de kanalen af te laten hangen van de betreffende taak. Met grote onzekerheid is een ‘rijk’ kanaal prettig, zoals face-to-face, maar met een laag niveau van onzekerheid is geschreven communicatie goed. De stijl tussen managers en werknemers mag informeel, zodat de status-verschillen niet worden benadrukt, maar in de human resources benadering wordt soms nog voor de formele stijl gekozen.

Toepasbaarheid in tegenwoordige tijd

De twee benaderingen worden zeker nog toegepast, en zijn ingebouwd in de algemene attitude van managers. Steeds meer aandacht wordt besteed aan ‘job design’, waarbij banen verrijkt worden door meer autonomie, gevarieerdere taken en een grotere relevantie van taken. Organisaties worden gezien als leersystemen en de ontwikkeling van kennis-management wordt gestimuleerd. Programma’s worden opgezet om team management en werknemer betrokkenheid te stimuleren. Betrokkenheid wordt geformuleerd als een participatief proces waarbij de gehele capaciteit van medewerkers wort gebruikt, en werknemers worden aangemoedigd bij te dragen aan organisatorisch succes. Echter, veel van deze programma’s blijken niet te werken. Steeds meer wordt duidelijk dat er meer nodig is dan het geloof in human resources om de programma’s succesvol te laten zijn. Het is bijvoorbeeld nodig dat een manager weet wanneer team-based organisatie nodig is, dat top management echt besluitvorming uit handen geeft, dat cynisme over verandering de grond in wordt geboord en dat het jargon van de programma’s wordt vertaald naar begrijpelijke terminologie.

Systeem benaderingen - Chapter 4

In plaats van de machine metafoor die centraal staat in de klassieke benaderingen gaan we nu benaderingen bekijken die uitgaan van een systeem of organisme metafoor, die niet op zichzelf kunnen staan maar complex zijn en met hun omgeving moeten interacteren om te overleven. Biologische processen als de relaties tussen moleculen, cellen, ecologische systemen staan parallel aan organisatorische onderdelen als individuen, groepen, bevolkingsgroepen enzovoorts. We gaan nu zien hoe deze metafoor nieuwe inzichten kan brengen. Het grootste verschil met de voorgaande theorieën is dat we het niet meer hebben over hoe men zich moet gedragen binnen organisaties, maar over hoe we organisaties moeten bestuderen.

Systeem metafoor en systeem concepten

De systeemtheorie kwam oorspronkelijk uit de biologie en de bouwkunde. Een van de oprichters van de beweging was Ludwig von Bertalanffy, een theoretische bioloog. Hij betoogde dat de wetenschap van levende systemen ook in andere richtingen, zoals de sociale wetenschap toegepast kon worden. In de jaren ’60 en ’70 begonnen veel andere theoretici verder te denken over deze metafoor. Heel basaal gezien is een systeem een bijeengeraapte hoeveelheid aan onderdelen. Dit geldt voor individuen die samen een organisatie vormen, maar ook voor organisaties in relatie tot de maatschappij. Systeemtheoretici willen altijd eerste weten welke onderdelen relevant zijn voor de opbouw van het geheel. Daarna willen ze weten hoe deze zijn verdeeld en hoe ze werken. Dit gebeurt met de concepten ‘hiërarchische ordening, ‘onderlinge afhankelijkheid’ (interdependence) en doordringbaarheid (permeability). Hiërarchische ordening is de manier waarop subsystemen en supersystemen aan elkaar gerelateerd zijn. Interdependence gaat ervan uit dat elk onderdeel afhankelijk is van een ander, zoals de hersenen het bloed van het hart nodig hebben en de zuurstof van de longen. Permeability is hoe sterk informatie en materiaal in en uit het systeem kan gaan, dus of er bepaalde muren zijn ingebouwd die de organisatie afsluiten voor bepaalde invloeden. Het systeem als een geheel moet open zijn naar de omgeving, zoals een mens open moet staan voor eten en lucht, maar veel onderdelen moeten voor een groot deel gesloten zijn.

Systemen worden gekenmerkt door ‘input-throughput-output’ processen. Dat wil zeggen dat input vanuit de omgeving door de buitengrenzen dringt. Het systeem transformeert deze input op een bepaalde manier, dit is ‘throughput’, en vervolgens brengt het deze getransformeerde input als output terug in de omgeving. Dit wordt gekenmerkt door twee processen: exchange en feedback. Exchange betekent dat het systeem dat er interactie en uitwisseling is met de omgeving. Na de Koude Oorlog zijn veel bedrijven meer gaan letten op exchange, om te overleven moesten ze zich aanpassen aan de wensen van consumenten. Feedback gebeurt in de ‘throughput’, waar verschillende onderdelen samenwerken. Twee soorten feedback zijn relevant voor systemen. Ten eerste negatieve feedback, of ook wel correctief of ‘deviation-reducing’ feedback genoemd. Dit zorgt voor een constant functioneren van de onderdelen, door fouten terug te koppelen, te corrigeren, blijft de prestatie constant. Anderzijds bestaat er ook positieve feedback, ofwel groei-feedback. Deze feedback gaat niet over wat er slecht gaat, maar wat er toch nog beter kan. Op deze manier kan een organisatie groeien. Interdependence kan ook veranderen in codependence, wanneer feedback steeds dezelfde informatie blijft geven en het ‘nooit goed is’. Dit is natuurlijk niet functioneel.

Vier eigenschappen komen voort uit het interacteren tussen onderdelen en processen. Ten eerste holisme. Dit is een term die aangeeft dat een systeem meer is dan de som van zijn onderdelen. Dit komt door de feedback en de interafhankelijkheid tussen de onderdelen. Ten tweede hebben systemen ‘equifinality’. Dit betekent dat systemen hetzelfde einddoel kunnen bereiken met verschillende begintoestanden of een verschillende aanpak. Kortom, er zijn meer wegen die naar Rome leiden. Er is, zeker in de huidige complexe organisationele wereld niet een goede manier om iets te bereiken. Ten derde hebben systemen negatieve entropie. Entropie is de neiging van gesloten systemen om een neerwaartse beweging te maken: zonder eten ga je dood. Open systemen, daarentegen, hebben negatieve entropie: interactie met de buitenwereld zorgt voor vitaliteit en groei van het systeem zelf. Tot slot is er bij systemen sprake van ‘requisite variety’. Dit betekent dat de interne processen en onderdelen even ingewikkeld moeten zijn als de omgeving buiten het systeem. Complexe informatie en problemen uit de omgeving hebben een complexe aanpak nodig van het systeem zelf.

Drie systeem theorieën

Cybernetica

Het woord cybernetica komt van de stuur uit een oude Griekse roeiboot. Cybernetische systeemtheorie gaat over de manier waarop alle processen binnen een systeem richting een bepaald doel worden gestuurd. De theorie werd ontwikkeld door Norbert Wiener rond 1950, en werd oorspronkelijk gebruikt voor zelfregulatie in fysische systemen. Het kan echter op zeer uiteenlopende onderwerpen worden toegepast. Een cybernetisch systeem bestaat uit een systeem doel, een doel voor een specifiek aspect van het systeem. Bij het menselijk lichaam bijvoorbeeld op temperatuur blijven. Meerdere mechanismes werken mee aan dit doel. Bij afwijkende waardes, bijvoorbeeld als het lichaam warmer wordt, dan wordt er feedback verstuurd. Hierop wordt gereageerd door bijvoorbeeld te zweten.

Theorie van organiseren (Karl Weick)

Karl Weick, maakte met zijn theorie in de tweede helft van de 20^e eeuw gebruik van evolutietheorie, informatietheorie en algemene systeemtheorie. Een organisatieproces is volgens hem ‘het oplossen van dubbelzinnigheid in een vaststaande omgeving door middel van aan elkaar verbonden gedragingen in van elkaar afhankelijke processen’. Dit is nogal complex. Volgens Weick staat de informationele omgeving van een systeem centraal. Door middel van ‘enactment’ maken individuen zelf hun omgeving. Verschillende leden van een organisatie zullen dus verschillende informatieomgevingen creëren. In Weick’s model is het grootste doel het oplossen van onenigheid tussen deze verschillende omgevingen. Onenigheid betekent namelijk onvoorspelbaarheid. Kortom, er ontstaan verschillen in interpretatie van de omgeving, of van situaties of doelen, en deze verschillen moeten opgelost worden. Hoe? Volgens Weick moet dit door middel van ‘assembly rules’ en ‘communication cycles’. Assembly rules zijn procedures waarmee de leden van de organisatie dingen moeten begrijpen, recepten, standaardvormen waarin informatie aangeleverd moet worden.

Wanneer dit niet kan, omdat de omgeving te dubbelzinnig en complex is, moeten de leden van de organisatie deelnemen in communicatie cirkels, waarin ze steeds opnieuw moeten reageren op ideeën. Het proces van ‘sensemaking’ is continu, het blijft altijd doorgaan. Echter, wanneer de assembly rules en communication cycles effectief zijn geweest, moeten er een ‘retention proces’ volgen waarin de uitkomst wordt vastgelegd in ‘causal maps’.

New Science

New Science is een groep van theorieën uit de jaren ’90 zoals complexity theory, self-organising systems theory en chaos theory. De overkoepelende gedachte is dat alle systemen in de natuur zijn zoals beschreven in de klassieke natuurkunde. Dit betekent dat ze niet altijd lineair naar een doel streven, maar willekeurig en onvoorspelbaar. Ze zijn niet altijd logisch, wel complex en fluctuerend, en op het randje van chaos. Hieruit volgt het belang van vier zaken binnen de organisatie: relaties, participatie, waardering van veranderingen en instabiliteit, en het open staan voor informatie uit de omgeving.

D3 Methoden voor onderzoek

De laatste decennia zijn er, aan de hand van bovenstaande theorieën, nieuwe technieken ontstaan om organisaties te onderzoeken. Complexiteit staat nog hierbij centraal.

Network Analysis

Het in kaart brengen van subsystemen en supersystemen is erg belangrijk. Network Analysis geeft een manier om dit te doen. De positional tradition is een kaart waarin de formele voorgeschreven ‘routes’ van informatie staan weergegeven. De echte situatie wijkt hier echter vaak van af, daarom is er ook een relational tradition, die de actuele communicatie weergeeft die tot stand komt bij alle activiteiten van de organisatie. Het gehele netwerk wordt gekarakteriseerd door een aantal eigenschappen: netwerk content (de inhoud van wat er wordt verplaatst), network mode (via welke kanalen dit gedaan wordt) network density (hoe sterk de onderdelen zijn gerelateerd aan elkaar, dus de dichtheid aan relaties), en de level of analysis (de schaal waarop gekeken wordt: zijn onderdelen mensen of landen of kleine organisaties).

Connecties binnen het netwerk kunnen op meerdere manieren bekeken worden. Ten eerste kunnen ze beoordeeld worden op sterkte: bijvoorbeeld hoe belangrijk, langdurig of intensief een connectie is. Ten tweede kunnen ze beoordeeld worden op symmetrie: of de connectie wederzijds is, of informatie maar van een kant komt. Ten derde zijn connecties al dan niet hoog in multiplexity: de hoeveelheid verschillende soorten informatie dat uitgewisseld wordt (bijvoorbeeld naast werk gerelateerd ook vriendschappelijk). Ook de individuele actoren, de knooppunten in het netwerk, kunnen worden beoordeeld op meerdere manieren. De belangrijkste is welke rollen ze vervullen: zo kunnen ze geheel geïsoleerd zijn, informatie doorsluizen, of lid zijn van een groep.

Modelleer technieken

Behalve het in kaart brengen van een netwerk, moeten ook de processen onderzocht kunnen worden. Een belangrijke ontwikkeling is dat onderzoekers programma’s hebben gemaakt op de computer die organisaties kunnen nabootsen, door middel van geprogrammeerde regels. Zo kan een computer voorspellen hoe orde ontstaat uit chaos (in zelf-organiserende systemen).

Beide technieken hebben statistische gegevens nodig. Echter, daarnaast gebruiken onderzoekers ook individuele voorbeelden van organisaties als onderzoeksobject. Case-studies worden door veel wetenschappers als belangrijk ervaren. Ook de theorie van Weick is hierop gebaseerd.

Culturele benaderingen - Chapter 5

Naast machines, families en systemen bestaat er nog de metafoor van culturen. Deze metafoor is afkomstig uit de antropologie, een wetenschapsveld dat stammen, volken en etnische groepen onderzoekt. Een cultuur is een samenraapsel van overtuigingen, symbolen, rituelen, gewoontes, waarden die gedeeld worden door een groep mensen. Volgens deze metafoor een organisatie onderzoeken betekent dat je op zoek gaat naar de eigenschappen die de organisatie maken wat het is, bijvoorbeeld: wat maakt Google anders dan Apple?

Prescriptieve benaderingen

Volgens Deal en Kennedy kan een bedrijf verbeteren door een ‘sterke cultuur’ te ontwikkelen. Dit betekent dat er duidelijke gemeenschappelijke waarden aangehangen worden, er helden zijn zoals Steve Jobs voor Apple, en bepaalde gewoontes en rituelen bestaan en er een cultureel netwerk is waardoor de waarden worden overgebracht. Volgens Peters en Waterman bestaan er enkele excellente organisaties, die een aantal eigenschappen gemeen hebben. Zo bestaat er een gewoonte van actie, zijn ze klantgericht, wordt het nemen van risico’s door de werknemers bevorderd enzovoorts. Kritiek op deze benadering is dat er simpelweg geen formule kan worden gegeven voor succes, en dat de eigenschappen niet altijd zo goed zullen werken als bij deze toevallig goed presterende organisaties.

Alternatieve benaderingen

Vanwege bovenstaande kritieken zijn er nieuwe culturele benaderingen gekomen die beschrijvend van aard zijn. Deze benaderingen hebben vier belangrijke punten opgeleverd. Ten eerste zijn organisatorische culturen gecompliceerd. Veel verschillende ‘markers’ van cultuur kunnen aangehouden worden, zoals ceremonies, geloof systemen, communicatieregels en ‘hallway talk’. Ten tweede zijn organisatorische culturen sociaal geconstrueerd, ze ontstaan door middel van communicatie. Ten derde zijn ze niet eenduidig, er bestaan altijd subculturen, veranderingen en verschillen binnen organisaties. Tot slot zijn culturen ambigu, gefragmenteerd, en is er nooit een duidelijk beeld weer te geven van een cultuur vanwege interpretatieverschillen.

Het model van Schein

Edgar Schein schreef in 1992 over management van organisatie-cultuur. Hij gaf de volgende definitie: een cultuur is een patroon van gedeelde aannames dat de groep aanleerde tijdens het oplossen van problemen van aanpassing en integratie. Omdat deze aannames goed genoeg werkten worden ze aangeleerd aan nieuwe werknemers om met toekomstige problemen om te gaan. Cultuur is dus een groeps-fenomeen. Deze basisaannames zijn de kern van de cultuur en maken een cultuur relatief vasthoudend en moeilijk te veranderen. Het gedrag en de waarden die met cultuur geassocieerd worden zijn slechts reflecties hiervan.

Naast deze definitie heeft Schein een model gemaakt van verschillende niveaus van cultuur. Het eerste, meest zichtbare niveau van een organisatiecultuur is het niveau van de artefacten. Deze fysieke en sociale omgeving van de organisatie bestaat uit architectuur, aankleding, stijl, communicatie gedurende vergaderingen enzovoorts. Het tweede niveau bestaat uit de waarden die worden aangehangen. Dit is hoe men het liefst wil dat het gaat, bijvoorbeeld een cultuur van hard werken zorgt dat men lang op het kantoor blijft, een geloof in innovatie betekent dat de manager openstaat voor nieuwe ideeën. Belangrijk is echter dat organisaties nooit waardes hebben, maar individuen wel. Gedeelde waarden kunnen verschillen in ‘gewicht’, en men kan ook waarden veinzen, zonder er zelf in te geloven. Het derde niveau bestaat uit de kern: de basisaannames. Deze aannames zijn zo vanzelfsprekend voor leden van de organisatie, dat ze zelden gearticuleerd worden. Het is dus moeilijk ze boven tafel te krijgen.

Deze aannames worden ontwikkeld door om te gaan met interne en externe problemen, en horen bij de gang van zaken in een organisatie. De drie niveaus vormen samen een ‘ui-vorm’, waarbij je tijdens onderzoek moet beginnen met pellen aan de buitenkant met het eerste niveau, en langzaam aan bij de kern uitkomt. Een voorbeeld van een bedrijfscultuur zijn bij ‘high-reliability cultures’, waarbij het belangrijk is dat kwaliteit gewaarborgd wordt (zoals bij de makers van vliegtuigen) en dit dus onderdeel moet zijn van de bedrijfscultuur.

Methoden voor onderzoek

Bij onderzoek naar bedrijfscultuur moet dus rekening gehouden worden met vier dingen: cultuur ligt vast in basisaannames, kan veranderen gedurende bepaalde tijd, kan opgedeeld zijn in subculturen en worden gecreëerd door communicatieve interactie tussen leden van de organisatie. Onderzoekers zijn het erover eens dat kwalitatief onderzoek het beste werkt. Etnografische en antropologische onderzoeksmethodes worden veel gebruikt. Etnografie betekent het opschrijven van een cultuur. Een etnografisch onderzoeker begint met een cultuur te zien als een tekst, probeert zich in de cultuur te mengen, en de afstand tussen onderzoeker en onderzoeksobject zo klein mogelijk te maken. Door deze intense observatie gaat de onderzoekers de waarden en aannames begrijpen, en via het ui-model komt hij steeds dichter bij de kern. Zo ontwikkelt hij een mini-theorie, gebaseerd op de observaties van een specifieke organisatie. Gebruik makend van zoveel mogelijk hints (zoals informeel taalgebruik, gedrag, enzovoorts) die deze theorie bevestigen of weerleggen, ontwikkelt zich langzaam een gegronde theorie. Deze kan vervolgens opgeschreven worden in een onderzoeksrapport in de vorm van een ‘cultural tale’. Deze kan drie vormen hebben: een ‘realist tale’ (als een objectieve documentaire), een ‘confessional tale’ (een persoonlijk verslag van wat de onderzoeker meegemaakt heeft) of een ‘impressionist tale’ (een verhaal). Hieraan kan de ‘critical tale’ (waarin de dieper liggende machtsstructuren worden ontrafeld) toegevoegd worden.

Kritische benaderingen - Chapter 6

Er zijn enkele algemene overeenkomsten te formuleren van al de voorgaande benaderingen. Ten eerste zijn er meerdere politieke frames bij de organisaties. De eerste is eenduidig (unitary frame of reference) waarbij er een organisatorisch doel bestaat, conflicten negatief zijn en macht bij het management ligt. Ten tweede bestaat er een pluralistisch frame, waarbij de organisatie uit meerdere groepen bestaat met uiteenlopende belangen. Conflicten worden als positief gezien. Ten derde bestaat er het radicale frame, waarbij de organisatie gezien wordt als een slachtveld van rivaliserende belangen, waarbij iedere actor een gedeelte van de samenleving representeert. De benaderingen tot nu toe hoorden allemaal bij ofwel de eenduidige ofwel de pluralistische frames. Het radicale frame is nog niet voorgekomen. Daarnaast is er de rol van de onderzoeker van organisaties. In de klassieke, de human relations en de human resources benadering was de onderzoeker iemand die zocht naar effectieve technieken van management. Voor de systeem- en culturele benaderingen was de onderzoeker een beschrijver en uitlegger van fenomenen in organisationele communicatie. Geen van deze onderzoekers zou een poging doen de organisaties te veranderen. Nu zullen we benaderingen behandelen die kritisch zijn tegenover deze neigingen, een radicaal referentieframe aanhangen en organisaties zien als plekken van overheersing. De benaderingen zullen theorieën ontwikkelen die tegen deze overheersing in kunnen gaan, en veranderingen kunnen veroorzaken.

Kritische benaderingen

De belangrijkste kritische denker naast Georg Hegel en Max Weber was Karl Marx. Deze Duitse denker uit de 19^e eeuw bekritiseerde de kapitalistische samenleving en riep op tot revolutie. Zijn politieke invloed is groot geweest, en ook op wetenschappelijk gebied heeft hij veel volgelingen gehad (Frankfurter Schule). De belangrijkste strekking van zijn werk is geweest dat sociale structuren en processen leiden tot een fundamenteel onevenwicht van macht. Ten tweede leidt dit tot de vervreemding en onderdrukking van bepaalde groepen in de samenleving. Ten derde kunnen kritische theoretici deze onevenwichtigheden aan het licht brengen en de onderdrukte groepen aandacht geven, waardoor emancipatie en revolutie mogelijk wordt.

Alomtegenwoordigheid van macht

Een belangrijk concept is dus ‘macht’. Er zijn drie benaderingen van dit concept. De traditionele benadering gaat ervan uit dat macht een stabiel gegeven is, in handen van een bepaalde mensen of groepen mensen. Bij deze benadering hoort het geloof van hiërarchie in organisaties. De tweede benadering is de ‘symbologische’ benadering, die macht ziet als een product van communicatieve interactie en relaties. De culturele benaderingen komen hiermee overeen. De derde benadering van macht is de radicaal-kritische benadering. Deze toont aan dat er dieper liggende structuren bestaan die relaties in organisaties produceren en reproduceren. Volgens deze theoretici bestaan er grote tegenstellingen tussen de oppervlakkige structuur en de dieper liggende structuren. De rol van de onderzoekers is om deze naar boven te brengen.

Er bestaan twee bronnen van macht. Ten eerste is degene die de controle heeft over de ‘modes and means’ van de productie. Een voorbeeld van modes is de extra winst die er gemaakt wordt in het kapitalistische systeem. Volgens Marx wordt er namelijk meer verdiend met arbeid dan wat de arbeider uitbetaald krijgt, wat ongemerkt naar de kapitalist gaat. Dit is de kapitalistische ‘mode’. De ‘means of production’ gaat over het werkproces, dat bij het kapitalistische systeem nogal onmenselijk werd. Arbeiders werden behandeld als robots. Naast controle over de modes and means kan macht gezien worden als controle over het organisationele discours. Theoretici die hierin geloven, zeggen dat de organisationele realiteit geconstrueerd wordt door communicatieve interactie, ofwel discours. Een voorbeeld van macht van discours is de uitspraak ‘wanneer zoek je eens een keer een echte baan?’ Waarmee de banen die diegene tot dan toe heeft gehad gekwalificeerd worden als ‘niet echt’. Op deze manier wordt in taal een realiteit gecreëerd en kun je dus spreken van macht. Volgens Tompkins en Cheney bestaat er nog een derde bron van macht: ‘decision premises’. De opties die de maker van een beslissing heeft, beperken vanzelfsprekend de gang van zaken: ze bepalen de keus die zo iemand heeft.

Ideologie en Hegemonie

Volgens critici hebben bovenstaande vormen van macht een effect op ideologie en hegemonie. Ideologie is het aannemen van een realiteit die de perceptie van situaties en gebeurtenissen beïnvloedt. Het is dus meer dan een overtuiging, het is een breed begrip van goed en slecht, wat bestaat, wat mogelijk is, alles wat interpretatie kan sturen. Ideologie wordt nauwelijks bevraagd of in twijfel getrokken. Doordat het onze blik op de wereld beïnvloedt, is ideologie bovendien sturend voor gedrag. Daarnaast is hegemonie een relevant concept. Hegemonie is de manier waarop een bepaalde groep ervoor zorgt dat een andere (ondergeschikte) groep de bestaande hiërarchie accepteert als normaal. Het is dus gemaakte tevredenheid, geïnitieerd door de bevoordeelde groep. Een voorbeeld is de algemene consensus dat vervelende regels nu eenmaal nodig zijn voor de veiligheid.

Emancipatie en weerstand

Het ultieme doel van de kritische theorie is emancipatie van de ondergeschikte, onderdrukte of benadeelde groep. Enkele kritische theoretici streefden naar een bloedige revolutie, maar het grootste deel zag heil in een proces van bewustwording en communicatieve actie. Dit laatste is benadrukt in Giddens’ dialectiek van controle. Giddens betoogt dat relaties van autonomie en afhankelijkheid nooit worden gerepareerd. Hegemonische structuren houden namelijk zichzelf in stand, door de communicatieve reproductie van waarden. Het concept van weerstand gaat over de manier waarop werknemers zich kunnen verweren tegen controle en macht. Dit gebeurt bijvoorbeeld in collectieve bewegingen, unies, boycots, en acties. Verandering gebeurt grotendeels in langdurige processen van ‘redefinition’, veelal onderzocht in pilot studies.

Twee kritische benaderingen van communicatie

Twee benaderingen houden zich bezig met verweer en verandering van bovenstaande problemen. De theorie van ‘concertive control’, probeert uit te leggen hoe machtsrelaties getransformeerd kunnen worden naar team-based organisaties. Hierbij spelen de concepten controle, identificatie en discipline een rol. Controle wort opgedeeld in simpele controle (directe en autoritaire invloed), technologische controle (controle door technologische processen zoals computer programma’s) en bureaucratische controle (gebaseerd op de hiërarchische structuren). Identificatie verwijst naar de perceptie van identiteit, of de mate waarin iemand zich definieert als horende bij de collectiviteit. Tot slot speelt discipline een rol: gebaseerd op het werk van Foucault, die discursieve formaties definieert waarbij via verschillende manieren binnen een sociale groep en via communicatie macht wordt uitgeoefend (bijvoorbeeld alleen al door camera’s op te hangen). In het kort is macht dus een product van identificatie van de werknemers met het geheel, en disciplinering van elkaar en van bovenaf.

Feministische theorieën

Ook vanuit de feministische hoek komen inzichten die relevant zijn voor organisationele communicatie. Zo is de patriarchische cultuur van veel organisaties een belangrijk ideologisch aspect, dat zorgt voor een individualistische, autonomische, agressieve of competitieve blik. Vrouwen in een organisatie kunnen dit aanpassen. Feministische theorieën zijn op te delen in liberale feministen, radicale feministen, standpunt feministen, postmoderne feministen en pluralistische feministen. Deze soorten verschillen voornamelijk in mening over wie verandering moet initialiseren. Vanuit het feminisme komen belangrijke theorieën over ‘framing devices’, de manier waarop managers zich kunnen verweren tegen beschuldigingen van bijvoorbeeld seksuele intimidatie.

Methoden van onderzoek

Belangrijke methoden die worden gebruikt voor onderzoek naar kritische theorieën, zijn deconstructie en interpretatief onderzoek. Ten eerste zijn beide methodes kwalitatief, en zullen ze altijd open moeten blijven staan voor verdere bevragingen en kritiek. Deconstructie is een methode die is ontwikkeld door de filosoof Derrida in de postmoderne tijd. Het houdt in dat onderdelen van het onderzoeksobject (een tekst) uit elkaar worden gehaald, zodat onderliggende structuren duidelijk worden. In elke tekst worden, volgens Derrida, namelijk bepaalde aannames benadrukt, en andere interpretaties worden overschaduwd. Bepaalde uitingen of teksten moeten dus kritisch worden geanalyseerd.

Socialisatieprocessen - Chapter 7

Vroeger hadden bedrijven langdurige relaties met hun werknemers, zoals in een familiebedrijf. Tegenwoordig zijn werknemers mobieler, veranderen ze vaker van baan en zelfs van carrière. Het is dus belangrijker geworden om te begrijpen hoe werknemer en organisatie zich aan elkaar aanpassen. Volgens Fred Jablin betekent ‘assimilatie’ de voortdurende processen van gedrag en cognitie die gepaard gaan met het integreren en vertrekken van individuen in organisaties. Aan de ene kant bestaat socialisatie: de manier waarop individuen zich aanpassen aan de het geheel. Aan de andere kant is er individualisatie, namelijk de manier waarop bedrijven veranderen door de invloed van individuen.

Modellen voor socialisatie

Socialisatieprocessen zijn gecompliceerd, duren vaak erg lang en veel leden van de organisatie spelen er een rol in. Het proces van aanpassing aan een bedrijf is gradueel, bestaat uit meerdere fases, en die fases zijn niet duidelijk van elkaar gescheiden. Wel is er vaak sprake van ‘turning points’ die de fase waarin iemand staat markeren, zoals het krijgen van een promotie. Grofweg zijn er drie fases te onderscheiden. De eerste is de ‘anticipatory socialisation’. Deze fase vindt plaats voordat iemand bij een organisatie intreedt, voor een deel zelfs al tijdens het opgroeien. Het gaat hier over leren wat werk inhoudt in het algemeen, wat de betreffende sector kenmerkt, en kennismaken met de organisatie. Op veel manieren ontwikkelen we gedurende onze kindertijd een arbeids-ethos, bijvoorbeeld door part-time baantjes in de tienerjaren, maar ook door media en gesprekken met vrienden. Ook ontwikkelt iedereen bepaalde ideeën over specifieke carrières, en vorm je een beeld van wat je later zou willen worden. Als laatst hoort ook het leren over de specifieke organisatie bij deze fase: afgestudeerden gaan vaak door een fase van sollicitatie, stage en via internet zoeken naar banen. Op deze manier vorm je al een idee van de structuur, doelen, financiële positie en cultuur binnen een bedrijf voordat je er binnen bent.

De tweede fase in de ‘encounter fase’: rond het feitelijke moment van intrede binnen de organisatie. De nieuwkomer moet zelf initiatief tonen om te leren begrijpen hoe de cultuur van de organisatie in elkaar zit. Hierin gaat hij uit van vooraf verkregen ideeën, vooroordelen en ervaring waarmee alles geïnterpreteerd kan worden. Vaak zorgt deze fase voor stress, ofwel een reality shock. Oude waarden, verwachtingen en gedragspatronen moeten losgelaten worden. Via formele of informele oriëntatieprogramma’s kan gezorgd worden dat de nieuwkomers het hier makkelijker hebben en een mentor krijgen. Dit kan zorgen voor meer betrokkenheid en een meer actieve houding van de werknemer. De laatste fase is de ‘metamorfose fase’, de overgang van nieuwkomer naar insider. Langzaam wordt iemand een geaccepteerde deelnemer in de organisatie, door een nieuw gedrag en houding aan te leren. Echter, de organisatie blijft altijd veranderen door nieuwkomers, dus is er altijd een bepaalde mate van ‘flux’. Dit is een voortdurend proces waar iedereen voor open moet staan.

Behalve over de chronologische indeling van de processen is er ook veel onderzoek gedaan naar de inhoud van socialisatie. Er zijn twee klassen van informatie die overgebracht moeten worden: rol-gerelateerde informatie en culturele informatie. Bij de eerste hoort alles wat iemand moet weten om het werk goed tot uitvoering te brengen: de taken, hulpmiddelen, procedures en regels. De culturele informatie is veel moeilijker te definiëren, zoals waarden en normen. Beide soorten informatie worden voor een groot deel overgebracht door ‘memorable messages’: verhalen en motto’s die blijven hangen. Volgens het model van Myers en Oetzel (2003), moeten nieuwkomers zich bezighouden met zes zaken:

• Wennen aan de anderen

• De cultuur van de organisatie leren kennen

• Zich erkend gaan voelen door de anderen

• Zich betrokken voelen bij de organisatie

• Competent worden voor de baan

• ‘Role negotiation’

Dit model geldt voor zeer uiteenlopende sectoren, zoals banken, reclame en zorg. Echter, het hangt wel af van de context van het bedrijf welke zaken belangrijker zijn dan andere.

Communicatieprocessen gedurende socialisatie

Het sollicitatiegesprek

Het sollicitatiegesprek is zeer relevant binnen de fase van ‘anticipatory socialisation’. In een dergelijk gesprek komt de vertegenwoordiger van het bedrijf (of meerderen) samen met de werknemer, en worden vragen gesteld. Er zijn drie basisfuncties. Ten eerste vindt het gesprek plaats om een nieuwe werknemer te vinden. Ten tweede wil de kandidaat meer over de organisatie te weten komen. Ten derde is het gesprek een manier om alvast de aanpassing van de eventuele werknemer, de socialisatie, te faciliteren.

In een interview heeft de vertegenwoordiger van de organisatie beperkte tijd om de eigenschappen van de kandidaat vast te stellen die niet op papier staan, zoals de motivatie, communicatievaardigheden en persoonlijkheid. Uit onderzoek zijn verschillende patronen gebleken van hoe dit gedaan wordt. Ten eerste wordt de informatie op een gestructureerde manier verworven, volgens een bepaalde formule (bijvoorbeeld een situationeel vraaggesprek) of vaste hoeveelheid vragen.

Ten tweede peilt men de kandidaat vaak met sturende vragen waarvan het gewenste antwoord vaak wel duidelijk is. Ten derde wordt er een bepaalde focus gelegd op waar de kandidaat aan moet voldoen. Wat deze focus is verschilt sterk per gesprek, maar vaak wordt het belangrijk geacht dat iemand kan communiceren.

De functie van het gesprek dat de kandidaat meer over de organisatie te weten zou moeten komen, wordt vaak overschaduwd. Weinig kandidaten stellen veel vragen. Ze vormen echter wel een beeld van de organisatie. Vaak zijn kandidaten tevreden over het gesprek wanneer er veel open vragen gesteld werden, hen gevraagd werd hun mening te geven en de vragen over de specifieke functie gingen. De laatste functie, van het gesprek als start voor de socialisatie, wordt mogelijk gemaakt door RJP’s: ‘realistic job previews’. Dit betekent dat de kandidaat wordt gewaarschuwd voor bepaalde nadelen van de baan, zodat deze later minder snel teleurgesteld zal zijn.

Nieuwkomer tactieken voor informatie zoeken

Een tweede communicatieproces gebeurt tijdens de encounter fase, en benadrukt de actieve rol van nieuwe werknemers die op zoek moeten gaan naar informatie om zich aan te passen.

Besluitvormingsprocessen - Chapter 8

Besluiten die in organisaties genomen moeten worden variëren sterk: sommigen zijn belangrijker dan anderen, kunnen snel genomen worden of na een lang proces, door veel mensen of slechts een iemand of zijn al dan niet effectief.

Modellen van besluitvorming

Voor het maken van beslissingen in bedrijven zijn verschillende modellen gemaakt. De eerste is afkomstig uit de klassieke theorieën, en gaat uit van rationele en logische processen. Als eerste wordt er een probleem geconstateerd, als tweede wordt relevante informatie gezocht, als derde wordt een aantal opties geformuleerd die als oplossing kunnen dienen en tot slot moet er een beste oplossing uitgekozen worden. Iets anders dan deze is het normatieve model, gemaakt door Nutt in 1984. Het normatieve model bestaat uit vijf fases. De eerste is de 'formulation stage', waarbij behoeften en benodigdheden worden geformuleerd. De tweede is de concept 'development stage', waarbij alle alternatieve opties worden verkend. Als derde komt de 'detailing process', waarin meer details worden verzameld van de voor en nadelen van elke optie, waarna als vierde de 'evaluation stage' komt waarin deze informatie nader bekeken worden en de kosten afgewogen worden met de voordelen. De keuze die uit deze evaluatie komt wordt ten slotte in de 'implementation stage' ingevoerd.

Volgens meerdere onderzoeken is dit niet hoe beslissingen in de praktijk worden gemaakt. March en Simon noemde voorgaand model het 'optimizing model', omdat er naar een enkele ultieme oplossing wordt gezocht. Beter en realistischer zou het volgens hen zijn om een 'satisficing model' te maken, waarin wordt gezocht naar de oplossing die simpelweg goed genoeg zou zijn voor de situatie. Hierbij is het argument dat managers altijd beperkt worden door bounded rationality: mensen zijn nu eenmaal nooit helemaal rationeel en logisch, en er zijn nu eenmaal niet altijd alle benodigde middelen voor handen. Met deze beperkingen moet dus rekening gehouden worden. Intuïtieve processen van managers werden daarom onderzocht door Simon (1987). Een intuïtief besluit is niet logisch, maar ook niet onlogisch. Het wordt onbewust gemaakt, en beïnvloed door de fysieke omgeving, eerdere ervaring, vergelijking met andere situaties. Daarom noemde Simon dit analogical (analogie is vergelijking). Bij onderzoek waarin gevraagd werd aan managers of ze intuïtie gebruiken, bleek dat ze zich ervan bewust zijn dat ze dit doen en ook geloven in de voordelen van deze soort besluitvorming. Een ander model dat uitgaat van onbewuste besluitvorming is het garbage can model. Volgens de makers hiervan wordt alle informatie die relevant is (probleem, oplossingen, deelnemers, keuzes) op een grote hoop gegooid en door een toevallig samengaan van omstandigheden een keus gemaakt. Dit is dus verre van rationeel.

Small-group besluitvorming

Besluitvorming wordt nogal eens gedaan in kleine groepen: commissies, teams, groepjes collega's enzovoorts. Ook naar dit onderwerp is veel onderzoek gedaan. Fischer onderscheidt in zijn 'phase model of decision-making' vier fases: orientation, conflict, emergence, reinforcement. In de eerste fase leren de leden van de groep elkaar en het probleem beter kennen. Vervolgens komen mogelijke oplossingen op tafel en wordt er gediscussieerd. In de derde fase ontstaat er consensus, en in de laatste wordt deze uitgesproken en beargumenteerd.

In de voorgaande fase-modellen wordt er vanuit gegaan dat er een systematische logica is waaraan groepen of personen zich houden. Rond 1980 kwamen er stemmen op die tegen de indeling van fases pleitten, aangezien elke besluitvorming anders is. Een alternatief is het 'punctuated equilibrium' model, uitgaande van een onderliggende structuur en enkele revolutionaire verschuivingen binnen de groep. Een ander, zeer complex, alternatief model in reactie op de rationele fase-modellen is het multiple-sequence model, dat een grote variëteit aan besluitvormings-paden aangeeft, samengevat in drie vaak voorkomende groepen. De eerste is 'unitary sequence path', en volgt de structuur zoals in de traditionele rationele besluitvormingsmodellen werd weergegeven. De tweede is de 'solution-oriented path', en bevat in het geheel geen analyse of definiëring van het probleem. De laatste een vaakst voorkomende is het 'complex cyclic path', een vorm van interactie met meerdere probleem-oplossings cycli die naast elkaar gebeuren. Hieruit blijkt hoe inadequaat het eerste model is, aangezien zelden een simpele rationele structuur voorkomt.

Bovenstaand model beschrijft de situatie erg goed, maar houdt zich niet bezig met de meest effectieve manier van besluitvorming. Wanneer is een groep beter af? Een onderzoeker die zich bezighield met effectiviteit was Janis (1982). Hij onderzocht rampzalig slechte voorbeelden van besluitvorming uit de geschiedenis en kwam erachter dat bij al deze falende situaties sprake was geweest van 'groupthink'. Dit definieert hij als een situatie waarbij een sterk samenhangende groep intensief met elkaar werkt en het zeer belangrijk is dat ze het unaniem eens zijn en alternatieven dus niet meer worden gewaardeerd. Het behoud van de relaties binnen de groep zijn dan dus belangrijker dan de kwaliteit van de besluiten. Enkele symptomen van groupthink zijn de illusie van onschadelijkheid, zelfcensuur, en de uitsluiting van alternatieve denkwijzen. Manieren om dit te voorkomen zijn ook onderzocht, en gaan vooral over de manier van omgaan met conflicten en het bewust vasthouden aan communicatieregels.

Een zeer complete theorie over effectieve groeps-besluitvorming is de 'functional theory of group decision making', van Hirokawa en Gouran. Volgens hen hangt effectieve besluitvorming af van de mate waarin de groep aan een aantal voorwaarden voldoet. Ten eerste moet iedereen hetzelfde idee hebben van het probleem dat opgelost wordt. Ten tweede moeten er minimale eigenschappen zijn vastgesteld waar de oplossing aan moet voldoen. Een duidelijke en realistische set van alternatieve oplossingen moet worden geïdentificeerd, die vervolgens weer moeten worden getoetst aan de vastgestelde minimale eigenschappen. Als laatste moet de groep het beste alternatief samen selecteren. Dit lijkt heel erg op de eerder gegeven fases van individuele besluitvorming. De belangrijkste functies zijn het definiëren van het probleem, en de negatieve evaluatie van de alternatieven, zo blijkt uit statistisch onderzoek. Technologie kan overigens helpen, zo bestaan er GDSSen (Group Decision Support Systems) die de input kunnen regulieren.

Ook op deze theorieën zijn veel kritiekpunten gegeven. Zo wordt gezegd dat ze zich te veel bezighouden met taken, in plaats van groepsrelaties en emoties. 'Symbolic Convergence Theory' houdt zich daarom bezig met grappen en informele verhalen die verteld worden en hun effect op de groeps-identiteit. Ook de 'bona fide groups perspective' stelt voor zich meer bezig te houden met informele vormen van communicatie en hun effecten op de besluitvorming.

Participatie in besluitvorming

Tot nu toe hebben we gezien hoe besluitvorming gedaan wordt. Nu gaan we zien wie betrokken wordt, of moet worden bij deze besluitvorming. PDM betekent 'participation in decision-making'. De eersten die zich hiermee bezig hielden waren Koch en French in 1948. Zij waren op zoek naar factoren die de betrokkenheid van werknemers bij besluitvorming zouden vergroten, en kwamen erachter dat betrokken werknemers meer open stonden voor verandering. Sindsdien zijn er verschillende onderzoeken geweest die zich bezig hielden met verschillende aspecten van PDM.

Het effectieve model van participatie is gebaseerd op de human relations beweging. Dit hield in dat de 'higher order needs' van werknemers vervuld moeten worden voor echte tevreden werknemers. Dit zou vervolgens weer zorgen voor meer motivatie bij het werk, en tot slot een grotere productiviteit. Een ander model is het cognitieve model. Dit is gebaseerd op de human resources beweging, en gaat ervan uit dat er meer verticale stromen van informatie moeten zijn door de organisatie. Naar boven gerichte communicatie zorgt voor een beter beeld van het daadwerkelijke werk dat gedaan wordt (onderaan de organisatie staan degenen die het 'echte werk' doen) en de naar beneden gerichte stroom zorgt er vervolgens voor dat degenen die het werk doen de beslissingen beter kunnen toepassen op het werk. Kortom, besluitvorming is dan gebaseerd op adequatere informatie, en wordt beter geïmplementeerd. Beide bovenstaande modellen zijn op verschillende manieren bewezen door empirisch onderzoek.

Participatie kan op meerdere manieren worden ingevoerd op de werkplek, zoals beschreven door Seibolt en Shea. Verschillen zitten hem in het type participatie, de inhoud van de besluiten, en de schaalgrootte. Het participatie-ideaal wordt vaak werkplek democratie genoemd en gaat over de totstandkoming van een democratische samenleving binnen de organisatie, zowel economisch als politiek, vanuit een humanistische motivatie. Volgens velen is het nodig, en goed, dat alle betrokken partijen (medewerkers, investeerders, consumenten, enz.) samen bij moeten dragen. Deze complexe besluitvorming past bij de gecompliceerde organisatorische wereld van nu. Volgens Stohl en Sheney levert dit paradoxen op, situaties waarin handelingen binnen het werken naar een doel in zichzelf tegengesteld zijn aan ditzelfde doel. Deze paradoxen geven aan hoe complex het implementeren van participatie is, maar volgens de auteurs is het toch mogelijk. De paradoxen zijn ingedeeld in structuur (wees assertief op de manier die we hebben gepland!); vrijheid (volg je hart, maar doe het op onze manier); identiteit (bestuur jezelf zodat je de doelen haalt van de organisatie); en macht (ik beveel je om onafhankelijk te zijn).

Besluitvorming wordt tegenwoordig vaak niet meer gezien als een geïsoleerde bezigheid, maar als onderdeel van het voortdurende proces en de voortgang van de gehele organisatie. Een ander belangrijk concept die binnen de huidige ontwikkelingen past is kennismanagement, een verzameling van alle manieren waarop kennis en ervaring binnen de organisatie gedeeld en geconserveerd worden om vooruitgang mogelijk te maken. Dit gaat over gedocumenteerde kennis (explicit knowledge), maar ook over de ervaring en kennis van individuen (tacit knowledge). Een succesvol systeem zorgt ervoor dat zoveel mogelijk tacit knowledge expliciete kennis wordt, maar bovendien ook dat expliciete kennis op zo'n manier vormgegeven is dat medewerkers er iets mee kunnen. Er bestaan twee verschillende soorten 'knowledge management'. Ten eerste is het zaak om zoveel mogelijk gegevens op te sporen en bruikbaar te maken. Ten tweede moet, door middel van interactie, zoveel mogelijk informatie gedeeld worden tussen medewerkers onderling. Hoe goed deze vormen van management in een organisatie geregeld zijn, wordt duidelijk op het moment dat er problemen ontstaan en moeilijke situaties opgelost moeten worden.

Conflict management processen - Chapter 9

Conflicten binnen een organisatie kunnen zowel destructief als productief zijn. Daarom is het nodig deze nader te bekijken.

Conceptualisering van het conflict proces

Volgens Putnam en Poole is een conflict interactie tussen onderling afhankelijke mensen die verschillen in perceptie jegens doelen en die de andere partij zien als een mogelijke bedreiging van deze doelen. Deze definitie brengt drie belangrijke concepten met zich mee, ook wel genoemd de drie I's: Incompatible goals (onverenigbare doelen); Interdependence; Interaction. Onverenigbaarheid van doelen kan komen door verschillen in mening over procedures voor hetzelfde doel, verschillen in waarden, of simpelweg verschillen in mening over het doel zelf. Het conflict vindt echter pas plaats als de twee betrokkenen ook daadwerkelijk iets met elkaar te maken krijgen: ze worden afhankelijk van elkaar doordat ze bijvoorbeeld moeten samenwerken. Communicatie is hierbij essentieel, aangezien de verschillen in waarden of doelen pas tot uiting komen in taal en de botsing door middel van communicatie concreet wordt. Ook de oplossing van het conflict, constructief dan wel destructief, komt voort uit communicatie.

Conflict komt voor in meerdere niveaus. Het eerste is interpersoonlijk, is verreweg het vaakst onderzocht, en komt voort uit verschillen zoals hierboven beschreven. Een tweede niveau is 'intergroup' conflict, tussen meerdere partijen die bestaan uit een groep met een gemeenschappelijke eigenschap. Ten slotte kan een conflict ook bestaan tussen organisaties onderling, bijvoorbeeld vanwege concurrentie of juist samenwerking. Bij deze laatste vorm is een interessante factor de 'boundary spanner', een individu die in aanraking komt met beide organisaties tegelijk, en er dus tussenin staat.

Mensen in organisaties hebben nooit zomaar van het een op het andere moment een conflict. Volgens Pondy (1967) ontwikkelt een conflict binnen een organisatie zich door vijf fasen. Ten eerste bestaat er een latent conflict: de partijen hebben een interafhankelijke relatie waarin onverenigbare doelen mogelijk zijn en er bestaat interactie. Ten tweede is er een 'perceived conflict': door een of meerdere partijen wordt de situatie van onverenigbaarheid en interafhankelijkheid waargenomen. Ten derde is er de fase van 'felt conflict': de partijen beginnen het waargenomen conflict te personaliseren en plannen een strategie waarbij ze zich op het onderwerp van het conflict richten. Als vierde ontstaat er een manifest conflict, waarbij gecommuniceerd wordt over de verschillen en al dan niet escalatie en de-escalatie plaatsvindt. Tot slot bestaat er de fase van 'conflict aftermath', waarin de korte en lange termijn effecten van het conflict naar boven komen.

Het managen van conflicten

We hebben het over conflict management in plaats van het oplossen van conflicten. Dit komt omdat conflicten vaak een voortdurend karakter hebben, en bovendien erg complex zijn. In het onderzoek naar conflict management wordt vaak gebruik gemaakt van het managerial grid' uit hoofdstuk 3 (deel 1: C) waarin verschillende stijlen van management uiteengezet zijn. Thomas (1976) veranderde de stijlen in vijf manieren van omgaan met conflicten. Ten eerste is er het vermijden van conflicten, waaruit weinig zorg voor zowel de eigen als de andere partij blijkt. De tweede is behulpzaamheid, waaruit de zorg voor de ander ten koste gaat van de zorg voor jezelf. De derde strategie is competitie, waarin je juist voor jezelf spreekt en niet meedenkt met de ander. Als vierde bestaat er de strategie van de compromis, waarbij je probeert voor iedereen evenveel zorg te dragen. Als laatste is er de samenwerkings-strategie, die ervoor zorgt dat iedereen er op vooruit gaat.

Bovenstaande theorie is echter bekritiseerd op verschillende punten. Ten eerste gaat hij ervan uit dat mensen in het geval van een conflict voorspelbaar reageren, en dat ieder een bepaalde persoonlijkheid heeft en daar niet vanaf zal wijken. Ook is twijfelachtig of de individuele communicator wel in zijn eentje bepaalt hoe het conflict verloopt, zoals het model doet denken. Het model gaat bovendien uit van een onveranderlijke, rationele en ongecompliceerde situatie. De rol van de organisatie zelf, en andere omstandigheden, worden buiten beschouwing gelaten.

Meer recentere onderzoeken hebben verder gekeken en meer aandacht gegeven aan de stijl van communicatie en percepties van betrokkenen. Zo speelt beleefdheid een grote rol, en kan formeel taalgebruik leiden tot minder directe conflicten en een grotere bereidheid tot concessies. Een ander onderzoek richtte zich op het uiten van een afwijkende mening jegens de leidinggevende, en ontdekte verschillende strategieën die men hierbij bleek te gebruiken.

Een specifieke vorm van conflicten is onderhandelen. Onderhandeling heeft enkele unieke eigenschappen: ten eerste is het vaak een formele bezigheid, waarin deelnemers het eens proberen te worden over schaarse middelen of beleid. Ten tweede is er duidelijkheid over de regels van onderhandeling, zoals bijvoorbeeld dat beide partijen altijd kleine of grote concessies zullen moeten doen. Ook zijn er altijd individuen die als vertegenwoordiger dienen van een van de betrokken partijen. Onderhandeling wordt bovendien altijd gebruikt bij conflicten tussen groepen binnen een organisatie, of tussen organisaties onderling.

Er bestaan twee vormen van onderhandeling. 'Distributive bargaining' is wanneer twee partijen trachten hun winst te maximaliseren en tegelijkertijd hun verliezen zo klein mogelijk te maken. In dit geval gaat het conflict altijd over de verdeling van schaarse middelen, en is er een 'fixed pot', waardoor de enige opties dan wel win-lose, dan wel een compromis is. In deze vorm van onderhandeling is het achterhouden van informatie, bedrog en spionage geen uitzondering. Een andere vorm van onderhandeling is 'integrative bargaining'. Hierbij wordt geprobeerd de winst voor beide partijen te maximaliseren. Het wordt dan dus mogelijk geacht dat beide groepen er tegelijkertijd op vooruit gaan, wanneer een creatieve oplossing wordt gevonden. In deze vorm van onderhandeling is er vaak sprake van open kaart spelen, goed naar elkaar luisteren en verschillende kanalen van communicatie.

Soms moeten conflicten opgelost worden met hulp van een derde partij, omdat de betrokkenen er samen niet uitkomen. Dit kan een collega, gemeenschappelijke vriend of leidinggevende zijn. De rol van manager als derde partij is vaak onderzocht. Deze kan een specifieke oplossing geven, een nieuwe regel maken, straf geven, of een structurele verandering maken om de situatie in het vervolg te voorkomen. Ook van buiten de organisatie wordt soms een derde partij gehaald, zoals een mediator of een arbitrator. Een mediator helpt in de communicatie, maar heeft geen macht om een beslissing door te voeren. Een arbitrator maakt juist wel een, vaak bindende, beslissing. Hierin is het delen van informatie en overtuiging zeer belangrijk. Een mediator maakt op een heel andere manier gebruik van communicatie, hierbij moeten de partijen het namelijk echt eens worden over de oplossing. Dit kan een mediator op een directieve manier doen, door een advies uit te brengen, of op een non-directieve manier, door misverstanden weg te nemen. Daarnaast kan hij nog een procedurele tactiek hebben, dan stelt hij een protocol of agenda op waarin het conflict opgelost moet gaan worden. Ten slotte kan een mediator nog een reflexieve tactiek aannemen, door de toon van het gesprek te reguleren, humor te gebruiken, en de taal van beide partijen te spreken. De medewerking van werknemers in deze situaties is vanzelfsprekend cruciaal.

Factoren die het conflict management beïnvloeden

Meerdere uiteenlopende factoren hebben invloed op het gemak waarmee conflicten kunnen worden opgelost. Persoonlijke factoren, vaak vastgelegd in stereotypen, hebben enige invloed. Zo zijn vrouwen vaak beter in compromissen maken. Ook eigenschappen zoals agressiviteit, introversie en de neiging tot controle zoeken spelen mee. Echter, uit een studie van Putnam en Poole (1987) blijkt dat deze factoren een relatief kleine rol spelen. Over de rol van gender zijn onderzoekers het simpelweg niet eens. De manier waarop individuen het conflict 'framen' (een cognitieve representatie maken van de situatie, de betrokkenen en de manier waarop er mee omgegaan zou moeten worden) is echter wel cruciaal voor de oplossing ervan. Wanneer bijvoorbeeld de tegengestelde partij gezien wordt als vijand, is dit niet erg bevorderlijk voor het proces.

In tegenstelling tot persoonlijke factoren zijn er ook relationele factoren. Deze zijn van grote invloed op de gang van zake rond het conflict management. Belangrijk hierbij is de rol van macht. Zo kan de ene partij in de hiërarchische structuur boven de ander staan. Uit onderzoek blijkt dat men, wanneer in conflict met ondergeschikte, een competitieve stijl de voorkeur geeft. Wanneer iemand echter met een superieur in conflict is verkiest hij vaker de meegaande of samenwerkende stijl, en met een gelijke conflicterende partij de meegaande of zelfs ontwijkende stijl. Bovendien hebben conflicten tussen partijen met verschillende hiërarchische statussen vaak een meer emotioneel karakter.

Als laatste spelen nog culturele factoren een rol. Dit kan het niveau hebben van organisatiecultuur, nationale cultuur of etnische cultuur. Zo lijkt uit een onderzoek te komen dat interculturele conflicten tussen de US en Japan veel slechter verliepen dan die binnen deze landen. Dit komt omdat beide landen een ander 'conflict script' zouden gebruiken. Dit is een steeds groter wordend probleem, aangezien steeds meer werk in verschillende landen wordt gedaan. Het kan per land verschillen welke conflict stijl men de voorkeur geeft. Ook de cultuur van een specifieke organisatie kan een grote stempel drukken op de manier waarop conflicten worden opgelost.

Alle theorieën omtrent conflicten die hier genoemd zijn, hebben hun oorsprong in het concept van uitwisseling. Hierbij wordt gefocust op doelen, middelen, offers, acties, concessies en het tevreden maken van alle partijen. Tjosvold geeft hier kritiek op. Volgens hem wordt de term conflict met competitie verward, en daardoor wordt te weinig naar een gemeenschappelijke kijk op het conflict gekeken. Putnam en Kolb verklaren dit door middel van gender: volgens hen is de dominante competitieve houding gelijk aan aspecten van mannelijkheid: individualiteit, competitie, objectiviteit, rationaliteit, universaliteit, strategisch denken. Zij stellen daarom een feministische benadering voor, waarin samenwerking, het delen van ervaring en emotie, dialoog en wederzijds begrip belangrijk zijn. Dit lijkt wellicht naïef en simpel, maar biedt een nieuwe manier van denken die nog zeer nuttig zou kunnen zijn.

In het begin van dit boek leerden we over zes benaderingen. Deze hebben zich allen bezig gehouden met conflict management. Ten eerste is er de klassieke benadering, die conflict ziet als een error in communicatie met gevolgen voor efficiëntie, waarbij derde partijen vaak de oplossing bieden. Ten tweede is er een negatieve blik op conflict vanuit de human relations kant, die de harmonie binnen de organisatie belangrijk achten. Ten derde is er de Human resources kant, die juist zeer positief kijkt naar conflicten en mogelijkheden ziet voor groei en ontwikkeling. Ten vierde is er de systeem-benadering, die conflicten conceptualiseert als een cyclische beweging van escalatie en de-escalatie. Ten vijfde heeft de culturele benadering geprobeerd organisatieculturen te onderscheiden in hun mate van conflict en de stijl van conflict management. Ten slotte ziet de kritische benadering conflicten als uiting van diepere machtsstructuren die uit balans zijn.

Leiderschap en organisatorische verandering - Chapter 10

Verandering lijkt ons allen, en in het speciaal organisaties, dagelijks bezig te houden. De wereld van organisaties is constant in verandering. Veranderingen variëren sterk in mate van impact. Dit zegt echter niets over hoe makkelijk het is de veranderingen door te voeren, aangezien een simpele aanpassing soms op veel weerstand stuit, en vice versa.

Veranderingsprocessen in organisaties

Een organisatie die niet verandert, overleeft nooit lang. Er zijn verschillende modellen voor natuurlijke evolutie van organisaties of groepen. Een simplistische versie hiervan ziet er zo uit: in de opstart-fase ontwikkelt een bedrijf een markt met systemen en procedures, in de groeifase ontstaan er klantenrelaties en wordt het bedrijf groter, in de verval-fase worden de producten van het bedrijf minder relevant voor de afnemers, en tenslotte wordt het bedrijf opgeheven of overgekocht. Andere modellen bevatten een geplande verandering, naar aanleiding van een probleem in de omgeving of in de interne structuur die voor ineffectiviteit zorgt. Op deze momenten kunnen bedrijven er bewust voor kiezen een verandering te initiëren. Het probleem, de mogelijke oplossingen en een plan wordt gedefinieerd, en het plan wordt geïmplementeerd in de dagelijkse realiteit van de organisatie. Dit implementeren van een verandering is niet een makkelijk en vanzelfsprekend proces. Er zijn altijd onbedoelde bijeffecten, vaak doordat de managers een ander beeld hebben van de organisatie dan de werknemers die de verandering doorvoeren.

Het model van Connor en Lake (1994) is een zeer complex geheel van pijlen en tekstvlakken die vooral aangeeft dat een manager met veel zaken rekening moet houden wanneer verandering nodig is. De kern van het model is als volgt. Eerst moet bepaald worden op welk gebied er iets moet veranderen. Dit kan de aanpak van individuele taken zijn, processen in de hele organisatie, de strategie, of de organisatie-cultuur. Vervolgens moet vastgesteld worden welke methode het best aansluit. Dit kan een technische, een structurele, een management, of een mens-gerelateerde methode zijn. Tot slot moet gekozen worden uit een faciliterend pakket, een informatie pakket of een politiek pakket van strategie. Wat deze concepten precies inhouden wordt in het model niet uitgelegd. Daarnaast zijn er nog destabiliserende krachten, en kan het gebeuren dat het hele plan opnieuw bekeken of geïmplementeerd moet worden.

In tegenstelling tot wat mechanische of klassieke benaderingen lijken te denken, is verandering binnen een organisatie dus niet simpelweg het 'aan de medewerkers vertellen wat ideaal zou zijn'. Volgens Kuhn en Corman (2003) hebben leden van een organisatie schemata: kennis-structuren die individuele of collectieve overtuigingen weergeven van hoe organisaties werken en hoe verandering tot stand komt. In veranderingsprocessen binnen een organisatie kunnen verstoringen voorkomen met deze schemata, die effectief moeten worden gemanaged. Dit kan vaak gebeuren door een connectie tussen de leden van de organisatie met de beoogde verandering tot stand te brengen, en dus draagvlak te creëren.

Verandering kan worden tegengewerkt door verschillende oorzaken. Uit onderzoek bleken een aantal veelvoorkomende: gebrek aan support, verandering opgedragen door de management top, inconsistente activiteiten, onrealistische verwachtingen, een gebrek aan participatie, slechte communicatie, onduidelijkheid wat betreft doelen, slecht geïdentificeerde verantwoordelijkheid. Medved heeft het over 'ownership tension', wanneer een verandering wordt opgedragen van veraf. Bijvoorbeeld wanneer een educatiecommissie die een nieuwe methode voorstelt aan een school, moeten de leidinggevenden van de school zelf wel het gevoel hebben dat dit hun probleem is en ook hun oplossing. Daarnaast kan ook het probleem bestaan van weerstand tegen het veranderingsproces. Dit is wanneer bijvoorbeeld de leerkrachten de verandering niet zien zitten, omdat ze bijvoorbeeld tijd hebben geïnvesteerd in de methode. Tot slot kunnen ook de initiators van de verandering, namelijk de leden van de organisatie, zelf onzeker zijn en daardoor geen duidelijk beeld geven naar de medewerkers over de koers die gevaren gaat worden.

Communicatie in het veranderingsproces

De hiervoor genoemde problemen die kunnen ontstaan, kunnen worden voorkomen door middel van communicatie. Zo moeten keuzes gemaakt worden over de hoeveelheid communicatie en de manier (face-to-face, geschreven, enz.) waarop. Uit onderzoek blijkt dat vooral wordt gecommuniceerd met degenen binnen de organisatie of die er heel dicht bij zijn. Dit lijkt vanzelfsprekend, maar kan zorgen voor tunnelvisie en de behoeften van consumenten en andere externe actoren blijven daardoor buiten beschouwing.

Er zijn vijf strategieën die gebruikt kunnen worden voor de communicatie omtrent een verandering. Ten eerste kan men kiezen voor de 'spray and pray' strategie, waarbij zoveel mogelijk informatie op de medewerkers wordt afgevuurd, en ze zelf mogen uitzoeken welke informatie significant is. Deze eerste strategie wordt gezien als de minst effectieve keuze. Ten tweede bestaat er de 'tell and sell' strategie, waarin een aantal kernachtige boodschappen worden geformuleerd die vervolgens aan de medewerkers worden verteld. Ten derde bestaat er de 'underscore and explore' strategie, die inhoudt dat er een aantal fundamentele issues gekozen worden die zich op het succes van de verandering richten, en de medewerkers een zekere creatieve vrijheid krijgen om deze uit te voeren. Dit wordt vaak gezien als de beste strategie. De vierde strategie is de 'identify and reply': werknemers mogen problemen en zorgen spuien en de veranderingen worden als antwoord hierop bekend gemaakt. De laatste en zeer slechte strategie is 'withhold and uphold'. Dit betekent dat het management zo min mogelijk vertelt over de verandering, en zelfs bij vragen niet reageert.

Ook communicatie tussen werknemers aan de onderlaag van de organisatie kan beïnvloed worden door een verandering. Volgens onderzoek kunnen deze werknemers zorgen hebben over hun eigen capaciteiten, de normen van de organisatie (wat anderen ervan denken) en onzekerheid. Om hiermee om te gaan, bleken medewerkers via allerlei strategieën informatie te verzamelen, discussies aan te gaan en alternatieven te onderzoeken.

Ongeplande verandering

In tegenstelling tot waar we in de rest van dit hoofdstuk vanuit zijn gegaan, kunnen er ook ongeplande veranderingen plaatsvinden. Dit kan diverse oorzaken hebben, variërend van natuurrampen tot een falend product. Een organisatorische crisis houdt in dat een onvoorspelbare, grote dreiging in combinatie met een slechte reactie hierop een negatief effect heeft op de organisatie, industrie of investeerder. Dit doet zich voor in drie fases: pre-crisis, crisis en post-crisis. In de pre-crisis-fase kan nog gewerkt worden aan preventie of een adequate reactie op de dreiging. Tijdens de crisis zelf is er vooral veel onzekerheid over het voortbestaan van de status quo. Tijdens de post-crisis is er veel communicatie over verantwoordelijkheid van wat er is gebeurd, en eventueel een verontschuldiging van het management. Ook worden hier vaak procedures ontwikkeld voor het omgaan met gelijksoortige situaties in de toekomst.

Uit recent onderzoek blijkt dat de communicatie rond een crisis zich moet richten op enerzijds de externe betrokkenen, zoals klanten, en anderzijds de interne betrokkenen, zoals de werknemers.

Leiderschap in de organisatie

Uit bovenstaande is gebleken dat het belangrijk is dat op een goede manier gecommuniceerd moet worden met veel verschillende groepen betrokkenen, in het geval van verandering. Hierbij is vanzelfsprekend van groot belang dat leiderschap effectief is. Natuurlijk is leiderschap ook belangrijk buiten periodes van verandering. Echter, juist tijdens veranderingsprocessen wordt de leider aangewezen als verantwoordelijke voor fouten en communicatiestoringen. Ook voor leiderschap bestaan meerdere modellen. 'Trait Theories' stelden een aantal specifieke kwaliteiten voor die elke leider zou moeten hebben, wat geleid heeft tot de opvatting dat leiderschap een aangeboren eigenschap is. Deze kwaliteiten zijn intelligentie, zelfverzekerdheid, doorzettingsvermogen, integriteit, en sociale vaardigheden. Hierbij is intelligentie opgedeeld in verbale vaardigheden, waarnemingsvermogen en redenatie. Volgens deze theorie moeten leiders uitverkozen worden na het maken van een persoonlijkheidstest, waarin de juiste combinatie van kwaliteiten gefilterd moeten worden.

Naast deze theorie bestaan meerdere modellen die aannemen dat er bepaalde stijlen bestaan in gedrag die hen geschikt maken voor effectief leiderschap. Het is belangrijk dat een leider zorg draagt voor zowel de personen binnen de organisatie als voor de productie. Daarom is een goede leider in staat de benodigde zaken te vertalen in de benodigde vormen van gedrag. Er is veel te zeggen voor deze benaderingen, die een leider zien als een speciaal persoon met bepaalde eigenschappen. Echter, er is steeds meer kritiek op deze manier van denken, aangezien het niet zo kan zijn dat een vaste combinatie van eigenschappen in alle soorten situaties de beste leider oplevert. Kortom, steeds meer geluiden gaan op tegen het beeld van een ideaaltype leider. Ook het feit dat een bedrijf vaak meerdere fases ondergaat (opstartfase, groeifase, enz.) doet vermoeden dat er op verschillende momenten verschillende leiders nodig zijn.

Om deze redenen werden er nieuwe theorieën ontwikkeld over leiderschap, die verschillende leiderschaps-stijlen combineerden met soorten situaties. De bekendste van deze theorieën is de 'contingency theory', die bijvoorbeeld een taakgerichte leider voorschrijft bij een gestructureerde situatie. Modernere theorieën gaan zelfs nog verder door te pleiten voor verschillende leiderschaps-eigenschappen in een groep, die een nog completer team vormen. Wat echter nog steeds buiten beschouwing wordt gelaten in deze benaderingen, is de rol van diegenen die geleid worden in de organisatie. Ook communicatie tussen de leider en deze werknemers is hierbij onderbelicht. Daarom is er een nieuwe benadering ontstaan: de relationele benadering of, meer specifiek, de 'transformational leadership model'. Dit model tracht een manier te zoeken waarop leiders zorgen voor een band met hun werknemers die gebaseerd is op vertrouwen en inspiratie. Het model scheidt de transactionele leiders van de transformationele leiders. Een transactionele leider wisselt materiaal of informatie uit met zijn ondergeschikten, zoals sociale zekerheid voor een politieke stem. Een transformationele leider, daarentegen, zorgt ervoor dat de ondergeschikte zijn volle potentie tot uiting brengt door een relatie tot stand te brengen via communicatie waarbij zowel de leider als de volger kan transformeren. Het voorbeeld dat hierbij wordt genoemd is Ghandi. Bij de transformationele leider is 'exemplificatie' een kernbegrip, ofwel het gebruik van de voorbeeldfunctie. Kortom, dit laatste model van leiderschap gaat vooral over de relatie die de leider opbouwt met zijn volgers, in contrast tot de eerder genoemde simplistische modellen over eigenschappen van leiders.

Communicatie en Leiderschap

Er zijn meerdere manieren om naar communicatie van leiders te kijken. Zo is de inhoud van de communicatie belangrijk: wat zegt een leider? Maar ook hoe dit gezegd wordt is een goede indicator voor de effectiviteit van de communicatie in meerdere situaties. Uit het onderzoek van Fairhurst en Sarr blijkt dat leiders hun taalgebruik met verschillende betrokkenen anders 'framen'. Hier wordt framing uitgelegd als het managen van betekenis waarbij bepaalde aspecten van het onderwerp uitgelicht worden, en andere juist onderbelicht. Het is dus niet liegen, maar heel bewust gebruik maken van taal om een bepaald beeld te scheppen. Dit kan voor leiders heel belangrijk zijn in probleemsituaties. Het is wanneer een leider framing gebruikt nodig om duidelijk de realiteit onder ogen te hebben, en daarnaast de doelen van de organisatie. Ook is het belangrijk dat ze oog hebben voor context, en weten wanneer er kansen liggen voor framing, en wanneer ze zich in moeten houden.

Ten slotte moeten leiders een taalgevoel hebben zodat ze op een krachtige en geschikte manier betekenis kunnen vervormen. De hulpmiddelen die dit taalgevoel vormgeven worden 'linguistic framing devices' genoemd, en bevatten onder andere metaforen, jargon, verhalen en spin.

In het voorgaande wordt communicatie gezien als een hulpmiddel om een effectieve leider te worden. Er is echter een recente beweging, die communicatie niet als hulpmiddel gezien wordt maar als dat medium waarin de leiderschapsrelatie daadwerkelijk wordt geconstrueerd. Deze beweging is in gang gezet door Gail Fairhurst en wordt 'discursive leadership' genoemd. Leiderschap is hierbij een sociaal geconstrueerd object, gebaseerd op interactie tussen actoren in de organisatie. Op het moment dat ideeën en uitingen als belangrijk en goed worden erkend door de medewerkers, ontstaat de betekenis van leiding geven.

Tot slot kijken we nog terug hoe de oude (in deel 1 uiteengezette) stromingen theoretiseren over leiderschap en verandering. De klassieke benadering ziet verandering als negatief, behalve wanneer zorgvuldig gepland door het management. Leiderschap is iets voor slechts de manager, die als het goed is precies de goede eigenschappen hiervoor heeft. De human relations beweging ziet verandering als een kans om de belangen van medewerkers te behartigen, en ziet hierin ook de rol van de leider. De human resources beweging ziet verandering als nog positiever, aangezien hierdoor echt alle potentie van de medewerkers benut kan gaan worden. Participatie van medewerkers is belangrijk, en nuttige eigenschappen van leiders hangen af van de situatie. De systeem-benadering ziet verandering als onderdeel van het cybernetische systeem, gekaraktiseerd door positieve en negatieve feedback. Ook geeft de constante verandering voor hen aan hoe chaotisch en complex systemen zijn. De culturele theoretici zien verandering als reflecties van de organisationele waarden en aannames, die tot uiting komen. Een leider moet volgens hen vooral de waarden en overtuigingen van de cultuur en subculturen begrijpen. Tot slot zien de kritische theoretici geplande veranderingen van organisaties als uiting van de machtsstructuur die er gaande is, en een poging om deze autoriteit vast te houden. Echter, ze geloven ook in democratische verandering, die de werknemer een stem kan geven.

Processen van emotie op de werkplek - Chapter 11

In onze beschrijvingen van organisaties overheerst de rationaliteit. Dit blijkt uit veel van de behandelde onderwerpen, zoals het maximaliseren van efficiëntie, de machine-metafoor, het managen van cultuur en kennis. Tegenover deze gewoonte van koel en mechanisch denken kwam sinds de jaren '90 een interesse in de emotionele kant van organisaties en management. Natuurlijk bestond dit al enigszins sinds de human relations beweging, maar daarbij was slechts tevredenheid belangrijk. Dat emoties veel complexer zijn, beginnen we pas nu te beseffen.

Emotie op de werkplek

We maken, in tegenstelling tot wat de meeste theoretici lijken te denken, keuzes vaker in emotionele impulsieve momenten dan na een rationele redenatie. Vaak volgen mensen niet de eerder gedefinieerde stappen van besluitvorming (probleem definiëren, criteria vaststellen, informatie zoeken, alternatieven evalueren, besluit maken). Ook het latere concept van 'bounded rationality' heeft rationaliteit nog als norm. Mumby en Putnam stelden daar in 1992 het begrip 'bounded emotionality' tegenover. Onderzoek naar organisaties zou volgens hen moeten gaan over emotie, en hoe dit de werkplaats beïnvloedt.

Een belangrijke bezigheid van veel mensen in een organisatie is het contact met klanten. Dit contact bevat vaak een bepaalde mate van emotionele of affectieve inhoud. Een voorbeeld is de omgang van dokters met patiënten, maar ook de (schijnbare) vrolijkheid van stewardessen bij een lange vlucht. De eerste die uitgebreid rekening hield met emoties bij het onderzoek naar organisaties was Arlie Hochschild. 'Emotional labor' was volgens haar het werk waarbij het belangrijk was emoties te tonen voor het halen van organisatorische doelen. Hierbij kan er sprake zijn van acteren aan de oppervlakte, of diepgaand acteren. Het eerste is gewoon een glimlach op je gezicht plakken, het tweede betekent je best doen om positieve kanten te benadrukken en daardoor vrolijker te worden.

Na Hochschild zijn onderzoekers van verschillende disciplines (sociologie, communicatie) zich verder bezig gaan houden met emoties op de werkvloer. Ook zijn er modellen ontstaan die zich met verschillende aspecten bezighouden, zoals aanleidingen, dimensies van emotioneel werk en consequenties hiervan. Veel onderzoek heeft zich beziggehouden met hoe werkgevers medewerkers aansporen door sancties en beloning om emoties te tonen. Emoties worden dan echt gezien als iets dat de opbrengsten kan verhogen. Ook is er onderzoek gedaan naar de manier waarop managers hun werknemers trainen op hun emotionele gedrag, of bijvoorbeeld handleidingen laten lezen. Het meeste onderzoek is gedaan naar het acteren van gevoelens die niet authentiek zijn. Werknemers hebben vaak heel goed door dat ze met het tonen van hun emoties bijdragen aan de opbrengst van het bedrijf. In andere sectoren is het juist helemaal niet opgedragen om emoties te tonen, en wordt hier ook niet over nagedacht in het management, maar gebeurt dit toch op een zeer professionele manier. Dit is bijvoorbeeld zo in de zorg en het onderwijs.

Volgens Miller (2007) zijn werknemers vaak bezig met 'compassionate communication', waarin ze moeten opmerken dat emoties gepast zijn, zichzelf moeten binden aan de cliënt door zijn gevoelens te begrijpen, en tot slot moeten antwoorden met verbaal en non-verbaal gedrag.

Emotie als onderdeel van werkrelaties

In alle rollen binnen een organisatie is sprake van emoties, die vaak voortkomen uit de relaties in de werkplek. Volgens veel onderzoekers moet dus minder gekeken worden naar emoties als onderdeel van de baan, en meer naar emoties als onderdeel van de werkrelaties. Deze emoties kunnen zijn dat ze een collega niet aardig vinden, of juist een hele goede band hebben. De meest extreme vorm is 'workplace bullying', het psychologisch mishandelen van collega's. Pesten is een veelvoorkomend probleem in werksituaties. Volgens Waldron (2000) zijn er meerdere aspecten van werkrelaties die in potentie hoge emoties kunnen opleveren. De spanning tussen prive en openbaar is vaak een oorzaak voor moeilijkheden. Het feit dat in organisaties vaak een hecht netwerk bestaat waarin kleine opmerkingen kunnen zorgen voor grote golven van reacties is een oorzaak van veel problemen. De spanning tussen het belang van de werknemer en de organisatie is vaak een oorzaak van emotie, aangezien werknemers loyaal zijn aan verschillende groepen. Ook sterke normen en waarden over hoe om te gaan met collega's zorgen ervoor dat een overtreding grote gevolgen kan hebben voor de sfeer op de werkplek.

Emotionele regels en emotionele intelligentie zijn veel onderzocht als maten van professioneel gedrag. Hieruit blijken een aantal universele standaards waaraan mensen moeten voldoen. Bijvoorbeeld, emoties moeten alleen geuit worden als de situatie daar beter op wordt, tegen de juiste personen en voor algemeen belang. De ongeschreven regels die een bepaalde organisatie aanhoudt voor het tonen van emoties kunnen langzaam worden omgebogen aan de hand van improvisaties. Een recente ontwikkeling in de populaire management publicaties is emotionele intelligentie, de gedachte dat sommigen van nature beter zijn in het managen van emoties dan anderen. Hierbij is het zaak dat iemand de emotionele situatie snel begrijpt en zichzelf onder controle heeft. Sommigen hebben kritiek op de manier waarop emoties langzaam een markt-product worden, ingezet voor het halen van winst.

Stress, burn-out en sociale support

Een veel onderzocht onderdeel van emoties op de werkvloer dat voor veel problemen kan zorgen is stress. Het proces van stress wordt geconceptualiseerd als een proces waarin aspecten van de omgeving, stressoren, voor grote gevolgen kunnen zorgen van de psychologie en fysiologie van de werknemer en voor de organisatie. Freudenberger (1974) noemde als eerste de term burn-out, een gevolg van teveel druk op het werk. Burn-out is een chronische aandoening, veroorzaakt door een overschot aan stressoren. Fysieke gevolgen kunnen zijn: hartaandoeningen, hoge bloeddruk, vermoeidheid. Volgens Maslach (1993) bestaat een burn-out uit drie dimensies die onderling zijn verweven. Ten eerste is er emotionele uitputting. Ten tweede is er het gebrek aan persoonlijk iets bereiken, het gevoel dat je nuttig bent. De derde dimensie is de-personalisering, het effect dat je degenen met wie je samen werkt niet meer kan waarderen. Deze drie dimensies versterken elkaar en zorgen voor een neerwaartse spiraal.

De drie meestvoorkomende stressoren zijn werkdruk, ambiguïteit van de rol, en conflict van rollen. De eerste is simpelweg een teveel aan werk dat gedaan moet worden. Wanneer iemand twee rollen tegelijkertijd vervult, kunnen deze in conflict komen. Wanneer het niet duidelijk is wat de rol precies is, is deze ambigu. Naast deze stressoren op de werkvloer, spelen ook situaties buiten het bedrijf een grote rol. Uit onderzoek blijkt dat bijvoorbeeld verhuizing, rouw, zwangerschap en dergelijke grote invloed hebben op de psychologische gezondheid.

De grootste gevolgen van de burn-out zijn op fysiologisch gebied (hartaandoening en bloeddruk); voor de attitude (betrokkenheid, tevredenheid en humeur) en uiteindelijk voor de organisatie (de werknemer blijft thuis of neemt ontslag). De situatie van een burn-out moet dus zoveel mogelijk voorkomen worden. Dit kunnen managers doen met hulp van communicatie. Natuurlijk moeten stressoren zoveel mogelijk weggenomen worden. Communicatie kan hierbij helpen door bijvoorbeeld ambiguïteit weg te nemen. De werknemer weet dan precies wat zijn rol is en zal minder snel gestrest worden. Ook kan door goede communicatie in een vroeg stadium ontdekt worden dat het niet goed gaat met een werknemer.

Uit onderzoek blijkt dat wanneer mensen emoties moeten tonen die ze niet echt voelen, zoals eerder in dit hoofdstuk bleek, emotionele dissonantie ervoor zorgt dat ze sneller een burn-out krijgen. Aan de andere kant bestaan er beroepsgroepen waarbij vaak echt emoties een rol spelen, zoals in de zorg. Volgens Miller is er een scheiding tussen 'emotional contagion' en 'empathic concern'. De eerste is medeleven, waarbij de werknemer dezelfde emoties lijkt te voelen als de klant. De tweede is het voelen van een andere emotie dan de klant op hetzelfde moment.

Dit is bijvoorbeeld een zorgelijk gevoel wanneer een psychiatrische patiënt hysterisch wordt. De eerste vorm, 'emotional contagion', hindert effectieve communicatie, en de tweede vorm is juist bevorderlijk voor een professionele afhandeling. Wanneer een dokter teveel van dezelfde emotie voelt als de patiënt, kan dit leiden tot een burn-out. Daarom wordt medewerkers in de zorg vaak geadviseerd 'detached concern' te hebben voor hun patiënten, en dus enige afstand te bewaren.

Met burn-outs moet dus goed omgegaan worden in een organisatie. Er zijn verschillende strategieën die een manager kan gebruiken als reactie op burn-outs. Ten eerste kan een manager kiezen voor een probleemgerichte reactie, en zich dus direct met de gevallen van burn-out bezighouden. Ten tweede bestaat er de 'appraisal-centered coping', waarmee je probeert de manier waarop iemand denkt over de stressvolle situatie te veranderen. Ten slotte bestaat er de emotie-gerichte aanpak, die zich bezighoudt met de negatieve gevolgen van de burn-out. Organisaties moeten ook proberen de burn-outs in het vervolg te reduceren. Dit kan door socialisatie-programma's op te zetten, waarbij bijvoorbeeld duidelijker wordt gemaakt welke rollen medewerkers vervullen. Daarnaast kunnen time-outs gegeven worden om even bij te tanken, en kunnen werknemers de mogelijkheid krijgen om thuis te werken.

Een andere manier om werknemers meer tevreden te maken is hen meer betrokken te houden bij de besluitvorming, zoals we eerder in dit boek zagen. Onderzoek heeft daadwerkelijk aangetoond dat PDM (participation in decision-making) zorgt voor minder burn-outs. Hiervoor zijn meerdere oorzaken mogelijk. Ten eerste zouden werknemers beter gaan begrijpen welke verwachtingen anderen van hen hebben, ten tweede zouden ze beter gaan begrijpen wat de formele en informele keuzes voor beleid en procedures binnen de organisatie zijn. Ten derde voelen de werknemers zich meer gewaardeerd en hebben ze een grotere controle over de werkplek.

Burn-outs kunnen ook gereduceerd worden door het bieden van 'social support'. Dit heeft drie richtingen. Als eerste bestaat er de emotionele support, dat de medewerker laat voelen dat hij gewaardeerd en geliefd is. Als tweede bestaat er de 'informational support', die zorgt dat de medewerker informatie krijgt over hoe hij er zelf het best mee om kan gaan. Als derde bestaat er de instrumentele support, die fysieke of materiële assistentie biedt, zoals hulp bij een opdracht, een etentje of een cursus. Deze drie vormen van support kunnen worden gegeven door de supervisor, de collega's en door vrienden en familie. Elke bron van support heeft, vanzelfsprekend, zijn eigen vorm en effectiviteit.

Diversiteit in de organisatie - Chapter 12

De afgelopen decennia hebben gezorgd voor meer diversiteit op de werkvloer: vrouwen zijn gaan werken, etnische groepen zijn gaan mengen en afkomst is niet langer bepalend voor de sector waar je terecht komt.

Vrouwen en minderheden in moderne organisaties

Vrouwen en minderheden lijken werk op een andere manier te ervaren dan blanke mannen. Men heeft het vaak over het glazen plafond, een onzichtbare kracht die ervoor zorgt dat vrouwen minder vaak in hoge functies komen. Deze term komt uit de jaren '90, maar in de praktijk lijkt de situatie nauwelijks veranderd. De situatie is nog erger voor minderheden. Discriminatie is een groot probleem dat eerder erger lijkt te worden dan dat het zou verdwijnen. In 1989 beschreef Schwartz een scheiding tussen vrouwen op een 'career track' tegenover vrouwen op een 'mommy track', die graag flexibel en parttime werk wilden. Recentere termen over dit onderwerp zijn 'opt-in' en 'opt-out', over vrouwen die graag een bepaalde periode vrij willen kunnen nemen voor hun kinderen, en later weer terug komen. Uit onderzoek blijkt echter dat maar driekwart van de vrouwen na deze periode weer werk vond, en maar 40% ook weer full-time aan de slag ging. Veel vrouwen en gekleurde werknemers hebben het gevoel dat ze een buitenstaander zijn in hun organisatie, en dat ze minder makkelijk controle kunnen uitoefenen.

Een groot probleem voor deze twee groepen is de manier waarop anderen naar ze kijken. Dit gaat in 'biased ways', een neiging die op te delen is in twee componenten. Vooroordelen zijn negatieve attitudes ten opzichte van iemand, gebaseerd op zijn of haar culturele identiteit. Discriminatie is het gedrag dat hieruit volgt, en dat te observeren is. Culturele identiteiten liggen vast in stereotypen, een concept dat aangeeft welk beeld men van iemand heeft voordat dat deze persoon ook maar iets gedaan heeft. Zo zouden Mexicaanse medewerkers in Amerika als lui worden bestempeld, een eigenschap die nooit alle Mexicanen kunnen hebben. Stereotypen zijn lang niet altijd zo simpel en irrationeel als deze, maar ook subtielere vormen kunnen misleidend zijn, en gevaarlijk voor het functioneren van de persoon. Helaas is er maar weinig bewijs gevonden voor het verminderen van deze vooroordelen.

Naast deze individuele barrières (dan wel vaak gedeeld door grote groepen binnen een organisatie), bestaan er ook structurele aspecten van de organisatie en relaties hierbinnen, die het de vrouwen en minderheden moeilijk kunnen maken. Zo hebben deze groepen vaak beperkte toegang tot de informele communicatie-netwerken. Dit betekent dat ze minder invloed hebben op de besluitvorming, socialisatie mislopen en het conflict management langs hen heen gaat. Er is wel iets geprobeerd door bijeenkomsten te organiseren waarbij minderheden elkaar ontmoeten en meer samenwerken (minority employee networks), maar uiteindelijk blijkt het beter te zijn als men met gedifferentieerde groepen contacten heeft. Een andere relationele factor die anders is voor vrouwen en minderheden, is de mentor-relaties die opgebouwd worden.

Een mentor wordt gedefinieerd als een ervaren, productieve manager die goed contact heeft met de minder ervaren werknemer, en zijn of haar ontwikkeling faciliteert. Hierbij is zowel het voordeel van de werknemer, als het voordeel van de organisatie belangrijk. Vrouwen die zijn doorgebroken in invloedrijke functies geven vaak een goede mentor als oorzaak. Vrouwen hebben vaak de voorkeur voor een vrouwelijke mentor, wat een probleem is aangezien er een tekort is aan vrouwen in de hoogste management-lagen. Zo versterkt dit probleem zichzelf. Een gebrek aan een goede mentor zorgt voor een slechte toegang tot informatie en weinig connecties met anderen binnen het management.

Een derde structureel probleem is 'tokenism', het effect dat mensen uit een minderheid meer opvallen, vaak gezien worden als voorbeeld voor hun minderheid en zo minder snel geneigd zijn zichzelf te zijn. Een Afrikaan zal dus vaker gevraagd worden het standpunt van de allochtonen te verwoorden. Behalve vrouwen en minderheden bestaan er nog andere 'co-cultural groups', zoals gehandicapten, homo's, of transgenders. Hiernaar is minder onderzoek gedaan, maar duidelijk is dat in de wetgeving steeds meer ruimte komt voor deze groepen. Zo is er een verdrag gesloten (Americans with Disabilities Act) dat meer mogelijkheden moet bieden voor gehandicapten. De emancipatie voor homo's is echter minder breed gewaardeerd binnen de VS.

De multiculturele organisatie

Morrison en Von Glinow (1990) hebben drie fases vastgesteld die het proces van vergroting van culturele diversiteit karakteriseren. Als eerste is er de 'first-generation affirmative action' fase. Hierin moet de organisatie tegemoet komen aan wettelijk vastgelegde eisen voor gender en etnische diversiteit. Dit gaat helaas niet zo automatisch, maar gaat vaak gepaard met conflicten en vijandig gedrag. In de tweede fase wordt er een 'second generation affirmative action' bereikt. Hierbij zijn quota vastgesteld over het aantal medewerkers dat een bepaalde culturele identiteit moet hebben, en worden deze werknemers dus aangemoedigd. In de derde fase komt er een multiculturele organisatie tot stand, waarin het normaal wordt en de nadruk ligt op diversiteit. Hierbij is het belangrijk dat er een sfeer ontstaat waarbij alle mensen elkaar waarderen en respecteren.

Volgens Cox (1991) bestaat een multiculturele organisatie uit zes dimensies:

• Acculturation: twee groepen passen zich aan elkaar aan en culturele verschillen verdwijnen.

• Structurele integratie: de organisatie houdt rekening met culturele profielen in het aannemen, taakverdeling en profileren van medewerkers.

• Informele integratie: medewerkers uit minderheden worden aangemoedigd mee te doen in informele netwerken en activiteiten buiten werktijd.

• Culturele bias: vooroordelen en discriminatie.

• Identificatie van de organisatie: medewerkers voelen zich gewaardeerd, horen erbij en zijn betrokken met de organisatie.

• Intergroup conflicten: frictie en spanning tussen culturele groepen verdwijnen.

Waarschijnlijk zijn er maar weinig organisaties die hier geheel aan voldoen. Multiculturalisme moet als doel op zich gezien worden, in plaats van middel voor andere doelen. Echter, er zijn bepaalde voordelen die bedrijven kunnen hebben van diversiteit. Cox en Blake (1991) hebben er zes gedefinieerd. Zo kunnen bedrijven voordeel hebben in termen van kosten (betere integratie van medewerkers), resources (een bredere groep om de beste medewerkers uit te kiezen), marketing (naamsbekendheid onder meerdere culturen), creativiteit (meer uiteenlopende perspectieven op bepaalde zaken), probleem-oplossing (een heterogene groep kan kritisch denken en betere besluiten maken) en systeem-flexibiliteit (een minder vast, gestandaardiseerd systeem is flexibeler wanneer de omgeving verandert). Dit zijn allen goede argumenten voor bedrijven om te streven naar meer diversiteit.

Uitdagingen

Er zijn drie grote uitdagingen waar organisaties mee worden geconfronteerd, wanneer ze streven naar diversiteit. Zo hebben programma's die ingezet worden voor diversiteit soms het effect dat mensen uit minderheden een ander beeld krijgen van hun eigen bekwaamheid. Ten tweede kan het een stigmatiserend effect hebben als anderen hun collega's geholpen zien worden door dit project. Als derde kunnen medewerkers het gevoel hebben oneerlijk behandeld te worden. Volgens Heilman (1994) is het daarom belangrijk te benadrukken dat de voornaamste criteria voor het aannemen van mensen bekwaamheid en capaciteiten zijn.

Een groot probleem voor een organisatie met veel vrouwen is seksuele intimidatie. Het is voor managers moeilijk hiermee om te gaan, omdat vrouwen vaak een andere perceptie hebben van dit gedrag dan mannen. Zo kunnen vrouwen aanstoot nemen aan kalenders met blote vrouwen aan de muur, waar mannen dit de normaalste zaak van de wereld vinden. Studies naar seksuele intimidatie tonen aan dat dit vaak een expressie is van macht, en aan de kant van de vrouw, angst. Voor vrouwen is het vaak moeilijk om af te handelen met de intimidatie, aangezien dit in strijd kan zijn met de harmonie op de werkvloer en de samenwerking.

Een andere uitdaging voor multiculturele organisaties is de verschillende behoeften die verschillende culturele groepen kunnen hebben. Waar bijvoorbeeld jonge vrouwen moeite hebben hun baan te combineren met het zorgen voor de kinderen, zijn ouderen bezig met het voorbereiden op hun pensioen. Een hulpmiddel hierbij kan een programma zijn dat zorgt voor 'familievriendelijkheid', zoals flexibelere werktijden of 'telecommuting'. Aan de andere kant kan dit dan weer voor bitterheid zorgen bij degenen die geen familie hebben, of niet bevoordeeld worden.

Technologische processen - Chapter 13

Er is in de afgelopen eeuw veel verandert met betrekking tot technologie. Het maken van een document, het leggen van contacten, het communiceren met deze contacten en het presenteren van informatie is tegenwoordig een heel andere bezigheid dan 100 jaar geleden (denk aan tekstverwerkers, email, facebook en powerpoint). De grootste en belangrijkste veranderingen zullen we nu behandelen.

Communicatie technologie binnen organisaties

De twee belangrijkste innovaties voor communicatie zijn e-mail en het internet. E-mail heeft de manier waarop we met elkaar omgaan fundamenteel veranderd, omdat het mogelijk heeft gemaakt om over lange afstand, in korte tijd en met veel mensen tegelijkertijd te communiceren. Het internet heeft andere fundamentele gevolgen gehad voor organisaties. Zo is het nu veel makkelijker om achter relevante technische of beleidsmatige informatie te komen, activiteiten van anderen en nieuws te volgen en geld uit te geven. Wat maakt deze innovaties nu zo verschillend van oude manieren van communicatie? Ten eerste gaat de communicatie nu sneller. Ten tweede is het mogelijk met participanten te communiceren over grote afstanden. Ten derde is het mogelijk asynchroon te communiceren: dus niet op hetzelfde moment. Naast deze grote fundamentele veranderingen hebben de innovaties nog ontelbare andere 'kleine' bij-effecten zoals opslagruimte en geheugen.

Een ander verschil is dat andere 'cues' worden meegestuurd tijdens de communicatie. Zo kunnen non-verbale hints tijdens telefonische vergaderingen niet overkomen. Een poging tot compensatie hiervan wordt gedaan met behulp van smileys.

Theorieën over communicatie media

Wat maakt bepaalde media nu gewild, en andere niet? Volgens Markus (1990) wordt een medium pas omarmd wanneer er een 'kritische hoeveelheid' gebruikers is die de technologie ervoor bezitten. Er moet dan dus een aantal mensen zijn met een mobieltje, voordat de sms-service echt een succes wordt. Echter, er is meer dan cijfers. De volgende twee modellen geven aan welke eigenschappen en processen een technologie tot een succes maken.

Volgens het 'media richness model' van Daft en Lengel (1984) moeten de keuzes die organisatorische leden maken begrepen worden. Bij specifieke taken zal een manager voor een specifieke technologie kiezen, die hier het best bij past. Communicatie-taken verschillen in hun mate van ambiguïteit. Dit betekent dat er een bepaalde hoeveelheid interpretaties mogelijk is bij de boodschap. Zo is het herinneren aan een vergadering relatief weinig ambigu, maar het oplossen van een conflict vaak wel. Verschillende media hebben vervolgens elk hun eigen capaciteit aan over te dragen informatie: sommigen kunnen slechts simpele boodschappen overdragen, en anderen juist veel complexere. Dit hangt af van vier eigenschappen: mogelijkheid voor directe feedback, meerdere soorten cues, natuurlijk taalgebruik en de persoonlijke focus op het medium. Kanalen die al deze eigenschappen in zich hebben worden 'rijke media' genoemd. Een zeer ambigue boodschap heeft een zeer rijk medium nodig. Dit model is algemeen aanvaard, al is inmiddels wel duidelijk dat het enigszins gesimplificeerd is.

Het tweede relevante model is het 'social information processing' model. Dit is afkomstig van Janet Fulk, en richt zich meer op de sociale omgeving van de organisatie, en de manier van communiceren tussen collega's, leidinggevenden, klanten en anderen. Een technologie is volgens Fulk een complex product van:

• de objectieve eigenschappen van de taken

• de ervaring en kennis

• de individuele verschillen

• de sociale informatie

Hierbij zijn de objectieve eigenschappen gelijk aan de omschrijvingen van het rijke medium uit het media richness model. De rest is dus een uitbreiding hiervan.

Naast de voorgaande twee modellen zijn nog enkele uitbreidingen voorgesteld door andere theoretici. De 'channel expansion theory' gaat in op de persoonlijke perceptie op de rijkdom van een technologie, en bewees dat dit zeer verschillend kan zijn per persoon. Het 'dual capacity model' compliceert het richness model, door niet alleen de rijkdom maar ook de hoeveelheid symbolen dat een medium kan overbrengen mee te nemen. Zo kan face-to-face communicatie in een organisatie als zeer belangrijk worden ervaren, en daarom een grote symbolische rijkdom hebben.

Effecten van communicatietechnologie

We zullen nu gaan kijken naar hoe groot de effecten van een nieuwe technologie kunnen zijn voor een organisatie. Hierbij letten we op inhoud, patronen en organisatiestructuur. Het is belangrijk om te onthouden dat technologie nooit determinerend is voor de effecten, maar dit ook afhangt van de manier waarop de organisatie hiermee omgaat. Bovendien kan de implementatie van een dergelijke verandering soms lang duren.

Zoals eerder opgemerkt gaan bepaalde onderdelen van de boodschap, ook wel cues genoemd, vaak niet mee wanneer technologische media worden gebruikt. Socio-emotionele informatie wordt daarom vaak achterwege gelaten, of op een symbolische manier (smileys of afkortingen) overgebracht. Dit kan voor onduidelijkheid of misverstanden zorgen. Daarnaast kan door de vorm van de media de inhoud van de boodschap ook veranderen, bijvoorbeeld wanneer men iets verstuurt in (schijnbare) anonimiteit, en agressievere boodschappen gaat versturen.

Ook de communicatiepatronen kunnen veranderen door nieuwe media. Zo gebeurt het dat communicatie niet in plaats van, maar bovenop de oude vormen van communicatie komt, en daardoor dus in hogere mate plaatsvindt. Ook het gevoel van een overschot aan data is een gevolg van het internet, het overzicht is ver te zoeken. Hier gaat veel tijd en energie in zitten. Communicatietechnologie kan er ook voor zorgen dat er meer naar boven gerichte informatiestromen tot stand komen, of dat de participatie van groepsleden vergroot. Sociale netwerken kunnen bovendien zorgen voor meer informele en vriendschappelijke communicatie tussen de medewerkers van een bedrijf.

Uiteindelijk hebben deze veranderingen vaak een effect op de structuur van de organisatie. Deze kan vier vormen hebben. Wanneer mensen op hetzelfde moment en op de zelfde plek werken, is er sprake van 'central office', zoals vroeger gebruikelijk was. Wanneer iedereen nog op het zelfde moment werkt, maar op andere plaatsen, is er sprake van 'telework'. Op dezelfde plek werken, maar op tijden die de werknemer zelf uitkomt, heet 'flextime'. Tot slot bestaat er nog de term 'virtual organisation', die gebruikt wordt voor situaties waarbij iedereen op andere momenten en andere plaatsen werk verricht. Vanzelfsprekend heeft dit laatste grote gevolgen voor de medewerkers. Voordelen zijn de mogelijkheid om werk te combineren met familie, en efficiënt met mensen over de hele wereld samen te werken. Ook kunnen kosten worden bespaard door tijds-efficientie en wordt het milieu ontzien vanwege reistijden. Hoewel, nadelen zijn dat de manager weinig controlemiddelen meer heeft over de werknemer, werk individueler en minder sociaal wordt, en een grote verantwoordelijkheid bij de medewerkers komt te liggen.

Organisaties en de verandering van landschap - Chapter 14

In hoofdstuk een begonnen we met een aantal veranderingen die de wereld van organisaties meemaakt, en die hem ingewikkeld maken. Sinds de Industriële Revolutie is er veel gebeurd. Er is een moderne wereld ontstaan, met de logica van rationaliteit en efficiëntie. Dit had gevolgen voor processen van besluitvorming, conflict, verandering, emoties, diversiteit en technologie. Via de informatie revolutie zijn we doorgestroomd naar een postmoderne samenleving, waar alles sneller gaat, gefragmenteerd en minder consistent is.

Communicatie in de globale werkomgeving

Een aantal factoren hebben bijgedragen aan de globalisering: een houding van 'laissez-faire capitalism' doet mensen denken dat de marktwerking ervoor zorgt dat iedereen zijn belangen kan najagen en aan zijn behoeften voldoen. Door deze vrije marktwerking zijn bedrijven internationaler geworden en ontstond er een democratie van de consument. Landelijke politiek heeft steeds minder controle over de enorme bedrijven, die precies daar gaan waar ze het minst worden beperkt in kosten. Communicatietechnologieën hebben ervoor gezorgd dat zelfs de communicatie van de allerarmsten over de hele wereld mogelijk is. In de globale wereldeconomie bestaan vijf soorten bedrijven: 'domestic' (dominant in een land of cultuur), multicultureel, multinationaal, internationaal en globaal.

Effecten van deze globalisering strekken zich uit van bedrijven naar het dagelijks leven van alle inwoners. Ook ontstaat er een verschuiving van economische en politieke grootmachten. Voor communicatie binnen bedrijven heeft globalisering een aantal grote effecten. Ten eerste wordt er anders gedacht over ruimte en tijd, aangezien de beperkingen van grote afstanden en tijdsverschillen steeds meer wegvallen. Ten tweede worden mensen zich steeds meer bewust van de wereld en het bestaan van andere culturen. Dit zorgt ervoor dan men minder overtuigd raakt van de eigen waarden, en open gaat staan voor anderen. Ten derde ontstaat het gevoel van desoriëntatie, aangezien het niet meer relevant is of iemand in Seattle of in Parijs is.

Er zijn twee patronen te onderscheiden over hoe mensen vaak kijken naar de processen en gevolgen van globalisering. De eerste is 'convergence', de manier waarop bedrijven zich moeten aanpassen aan de praktijken van de globale markt. Het tweede patroon is 'divergence'. Dit richt zich op de verschillen in culturen en de manier waarop betekenis anders tot stand komt in een andere cultuur. Dit is relevant wanneer gecommuniceerd moet worden met iemand van een andere cultuur.

Communicatie in het geval van verschuivende identiteiten

Het voorbeeld volgend van enkele grote succesvolle bedrijven als McDonalds, willen bedrijven zich vaak graag profileren op een bepaalde manier. Hierbij is een continue retoriek nodig waarin nagedacht moet worden over de identiteit die een bedrijf nastreeft. Bedrijven proberen steeds meer de omgeving te veranderen, en bij te dragen aan de realiteit waarin ze bestaan, in plaats van zich zelf aan te passen. Wanneer deze bijdrage positief is, bijvoorbeeld door mee te werken aan de volksgezondheid, krijgt dit bedrijf automatisch een positiever imago. Dit vraagstuk van imago wordt met name belangrijk wanneer er sprake is van crisis, zoals een fout met grote gevolgen voor het milieu. Op zo'n moment kan de toekomst van het bedrijf afhangen van de manier waarop naar buiten gecommuniceerd wordt.

Communicatie in een economie van dienstverlening

In de periode na de industriële revolutie zijn we van een materiële economie meer richting een economie van dienstverlening gegaan: een 'service economy'. 67,8% van het Amerikaanse BNP bestaat uit het verlenen van diensten zoals banken, vervoer, verzekeringen en zorg. Uit onderzoek blijkt echter dat mensen het gevoel hebben dat zorgverlening steeds slechter wordt. Dit heeft uiteenlopende oorzaken, zoals stress bij de medewerkers, keuzes vanwege concurrentie en een turbulente onoverzichtelijke markt.

De inwisselbare werknemer

In tegenstelling tot vroeger, toen werknemers vaak decennia bij hetzelfde bedrijf bleven, zijn mensen tegenwoordig zeer carrièregericht, concurrerend, minder loyaal aan het bedrijf en tijdelijk in dienst. De reden hiervoor kan zijn dat een werknemer graag de vrijheid heeft om weg te kunnen, meer gericht is op leuk werk dan op geld verdienen, graag tijd wil hebben voor andere zaken en daarom kiest voor parttime werk, en simpelweg andere prioriteiten is gaan stellen. Echter, ook bedrijven zijn meer flexibiliteit gaan vragen, en en hebben hun structuur aangepast aan de nieuwe tijd. Werknemers hebben vaak dus ook gewoon geen keus. Deze ontwikkelingen hebben wel gevolgen voor de financiële situatie van de werknemer, die altijd het risico loopt ontslagen te worden en na zijn opleiding minder kans heeft deze in de praktijk te brengen. Ook zaken als stress en ziekte zijn gevolgen van de constante vraag om verandering. Ondanks de voordelen van tijdelijke werknemers (ze brengen nieuwe ideeën mee, kijken kritisch naar de organisatie) zijn er grote nadelen, zoals een mindere mate van motivatie en betrokkenheid. Een tijdelijke werknemer weet immers dat hij toch niet lang zal blijven.