4: Wat is strategisch capaciteitmanagement?
- 992 reads
Strategische capaciteitsplanning is het vinden van het algemene capaciteitsniveau van de kapitaalintensieve middelen om de lange termijn strategie van een bedrijf te ondersteunen.
De capaciteitsplanning wordt in het algemeen weergegeven in 3 tijdseenheden:
Long range: langer dan een jaar (focus van dit hoofdstuk);
Intermediate range: maandelijkse plannen of per kwartaal voor de komende 6-18 maanden;
Short range: minder dan een maand.
Capaciteit betekent een maximale hoeveelheid outputs dat een systeem kan krijgen over een specifieke tijdsperiode. Dit begrip is nog niet erg duidelijk, daarom wordt er vaak gekeken naar het best operating level. Dit is het output level waarbij de gemiddelde kosten per unit volledig zijn geminimaliseerd. Een belangrijke maat hierbij is de capacitity utilization rate. Deze meet hoe dicht een bedrijf zit bij het best operating level als een percentage.
Capacity utilization rate = capacity used / best operating level
Als een installatie groter wordt en het volume groter wordt zullen de gemiddelde kosten per unit of output lager worden. Dit is een aanname van een economische schaal. Op een bepaald punt wordt het volume te groot en ontstaan er diseconomies of scale.
Het concept van een focused factory houdt in dat een productie faciliteit het beste werkt wanneer het bedrijf focust op een gelimiteerde set van productiedoelen. Meestal ligt de focus op een specifiek product of productgroep. Er kan ook focus gecreëerd worden door een plant within a plant (PWP): een gebied in een grotere fabriek dat gericht is op een bepaald productiedoel (bijv. een productgroep fabriceren). Een focused factory kan meerdere PWPs hebben, zoals in exhibit 4.1 te zien is.
Capaciteitsflexibiliteit betekent dat er de mogelijkheid is om snel de productielevels te verhogen of te verlagen, of snel te switchen tussen producten/diensten. Flexibiliteit kan ingebouwd worden door het gebruik van:
Flexibele installatie;
Flexibele processen. Economic of scope houdt in dat een product soms goedkoper kan worden geproduceerd wanneer deze in combinatie met andere producten wordt gemaakt in plaats van apart;
Flexibele medewerkers, met meerdere vaardigheden en het vermogen om snel te kunnen switchen tussen taken.
Waar moet ik rekening mee houden wanneer ik een capaciteitsplanning... Interested? Read the instructions below in order to read the full content of this page.
JoHo can really use your help! Check out the various student jobs here that match your studies, improve your competencies, strengthen your CV and contribute to a more tolerant world
Operations and supply chain management (OSCM) is gedefinieerd als het ontwerp, de bewerking en verbetering van de systemen die de primaire producten en services van een organisatie leveren en creëren. Het houdt zich bezig met het managen van de gehele productlijn/aanbieden van de service. Voor elk product of dienst kan er een netwerkoverzicht gemaakt worden zoals in exhibit 1.1.
Succes in de huidige globale markten vraagt om een bedrijfsstrategie die overeenkomt met de voorkeuren van klanten, maar ook met de netwerken, aandeelhouders, werknemers en omgeving moet rekening gehouden worden (zie ook exhibit 1.2). Operations refereert naar productie- en serviceprocessen die gebruikt worden om de grondstoffen te transformeren naar de producten waar klanten naar vragen. Supply chain refereert naar de processen die informatie en materialen naar en van de productie- en serviceprocessen bewegen.
Een proces is 1 of meer activiteiten die inputs naar outputs transformeren. Processen van operations en supply chains kunnen gecategoriseerd worden in de volgende stappen:
Plannen: bestaat uit de processen die nodig zijn om een bestaande supply chain strategisch en effectief te laten opereren.
Sourcing: bestaat uit de selectie van leveranciers die de goederen en diensten die nodig zijn om het product te creëren leveren. Hier zijn goede afspraken voor nodig.
Produceren: het maken van het product of het leveren van de dienst. Werknemers, materiaal en andere benodigdheden moeten ingepland worden en gemonitord worden.
Leveren: ook wel het logistieke proces. Afleveren, contact met de klant en het netwerk van warenhuizen moeten geregeld worden.
Terugkerende producten verwerken: de ontvangst van versleten, kapotte of overbodige producten moet gepland worden en het contact met de klant afgehandeld (vooral bij een dienst is de after-sales support belangrijk).
Er zijn vijf essentiële verschillen tussen services en goederen:
Tastbaarheid: een dienst kan niet gewogen of gemeten worden. Dit heeft belangrijke gevolgen voor bijv. innovaties, want dienstinnovaties kunnen niet gepatenteerd worden. Voor klanten geldt dat ze de dienst niet kunnen proberen voor gebruik.
Interactie met de klant: om als dienst te gelden, moet er interactie zijn met de klant.
Heterogeniteit: diensten verschillen van dag tot dag, doordat er elke keer andere klanten en andere werknemers bij de dienst betrokken zijn. Daardoor is er variatie in het proces, terwijl dit bij diensten (bijna) helemaal weggehaald kan worden.
Bederfelijkheid en tijd afhankelijkheid: diensten moeten op een bepaald tijdstip afgenomen worden en kunnen niet opgeslagen worden zoals goederen.
Verpakking van de functies: de specificaties van een dienst worden gedefinieerd en geëvalueerd als een verpakking van functies die de vijf zintuigen beïnvloeden. Deze functies zijn: (1) ondersteunende faciliteit zoals locatie, uitstraling etc., (2) het faciliteren van goederen zoals variëteit, kwantiteit etc., denk bijv. aan het
Zoals in vorig hoofdstuk besproken, zijn duurzaamheid en tripple bottom line belangrijke begrippen. De strategie beschrijft hoe een bedrijf waarde wil creëren en behouden voor hun aandeelhouders. Door duurzaamheid hieraan toe te voegen wordt met toekomstige generaties rekening gehouden. Shareholders (aandeelhouders) hebben legaal een aandeel in het bedrijf. Stakeholders worden beïnvloed door de acties van het bedrijf, zowel direct als indirect. Tegenwoordig hebben steeds meer bedrijven aandacht voor stakeholders, en worden de omgeving en sociale impact meegenomen. De tripple bottom line evalueert het bedrijf tegen drie verschillende criteria (zie exhibit 2.1). Bovenaan de driehoek staat het begrip economische welvaart, linksonder omgevingsrentmeesterschap en rechtsonder sociale verantwoordelijkheid. Sociaal staat voor eerlijke en gunstige bedrijfspraktijken voor personeel, de gemeenschap en regio. Economisch staat voor de winst en waarde die aandeelhouders/de maatschappij verdienen doordat ze in het bedrijf investeren. Milieu staat voor de impact van een bedrijf op de omgeving. OCSM hebben invloed op deze drie factoren en moet daarom ook rekening houden met ze.
Operations en supply chain strategie is het vaststellen van het beleid en de plannen dat het gebruik van de leveranciers zal leiden in de organisatie voor het uitvoeren van de bedrijfsstrategie. Operations effectiviteit is het doen van activiteiten op een manier die het beste past bij de strategische prioriteiten die gesteld zijn door het bedrijf met een minimum hoeveelheid kosten.
Het opstellen van een operations en supply chain strategie is een het maken van een plan over de tijd heen (zie ook exhibit 2.2):
Ontwikkel en verbeter de strategie (jaarlijks): maak een strategische analyse, definieer een visie, missie en doelen en bepaal de strategische competitieve prioriteiten;
Vertaal de strategie naar operations en supply chain initiatieven (elk kwartaal): initiatieven leiden tot succes. Er kunnen product ontwerp initiatieven zijn en er kunnen levering/locatie van faciliteiten initiatieven zijn;
Het naleven van belangrijke focus punten en projecten.
Er zijn verschillende competitieve dimensies die de competitieve positie van een bedrijf bepalen:
Kosten of prijs. Probeer je product zo goedkoop mogelijk te maken en probeer je service voor een zo laag mogelijke inspanning te leveren;
Kwaliteit. Zorg ervoor dat jou product of service eruit springt door de goede kwaliteit van zowel het ontwerp als het proces;
Leveringssnelheid. In sommige markten is snelheid cruciaal;
Leverbetrouwbaarheid. Zorg ervoor dat het product geleverd wordt wanneer dat beloofd is;
Omgaan met veranderingen in vraag. Om competitief te zijn en te blijven is het in veel markten belangrijk dat een bedrijf snel kan schakelen als de vraag meer of minder wordt;
Flexibiliteit en de snelheid van de introductie van een nieuw product.
Andere product
Voorspellen is essentieel voor elke organisatie en is de basis van lange-termijn planning. Strategische voorspellingen zijn medium en lange-termijn voorspellingen die gebruikt worden voor beslissingen over de strategie en de totale vraag. Tactische voorspellingen zijn korte-termijn voorspellingen die gebruikt worden voor het maken van dagelijkse beslissingen om aan de vraag te voldoen.
Er zijn vier basis type voorspellingen: kwalitatief, tijdreeksanalyse, causale relaties en simulatie. Kwalitatieve technieken zijn subjectief en gebaseerd op voorspellingen en meningen. Tijdreeksanalyse (de focus in dit hoofdstuk) houdt in dat data uit het verleden gebruikt wordt om de toekomst te voorspellen. Voor causale voorspellingen wordt de lineaire regressie techniek gebruikt, die veronderstelt dat de vraag is gerelateerd aan onderliggende factoren in de omgeving. Simulatiemodellen laat de voorspeller door een aantal aannames gaan over de conditie van de voorspelling.
In de meeste gevallen kan de vraag voor producten of diensten in zes componenten worden opgesplitst: de gemiddelde vraag voor de periode, een trend, een seizoensgebonden element, cyclische elementen, random variatie en autocorrelatie (zie exhibit 3.1). Cyclische invloeden op de vraag kunnen komen door verkiezingen, oorlog of economische condities. Random variatie wordt veroorzaakt door toevallige gebeurtenissen. Autocorrelatie geeft de persistentie van hoe vaak iets voorkomt. Trendlijnen zijn meestal het startpunt in het ontwikkelen van een voorspelling. Exhibit 3.2 weergeeft de vier meest voorkomende trendlijnen.
Tijdreeksvoorspellingen proberen de toekomst te voorspellen op basis van het verleden. Exhibit 3.3 geeft een overzicht van de gebruikte methode in dit hoofdstuk. Korte-termijn verwijst naar onder de 3 maanden, medium-termijn verwijst naar tussen drie maanden en twee jaar en lange-termijn naar boven de twee jaar. Welk model een bedrijf moet gebruiken om te voorspellen hangt af van de tijdshorizon, de beschikbaarheid van data, de gewenste nauwkeurigheid, de grootte van het budget en de beschikbaarheid van gekwalificeerd personeel. Daarnaast tellen dimensies als flexibiliteit mee. Ook de consequentie van een slechte voorspelling moet in acht genomen worden.
Als de vraag voor een product constant is, en het geen seizoensgebonden karakteristieken heeft, kan een moving average gebruikt worden: voorspellen op basis van de gemiddelde vraag in het verleden. Zie voor een voorbeeld exhibit 3.4. Het selecteren van de periodelengte is afhankelijk van hoe de voorspelling gebruikt gaat worden. Zie formule 1.
Het grootste nadeel van het gebruiken van de moving average is dat alle individuele elementen als data gebruikt moeten worden, omdat een nieuwe periode voorspellen inhoudt dat er nieuwe data toegevoegd moet worden en oude data verwijderd.
Een weigthed moving average geeft de mogelijkheid om verschillende ‘gewichten’ te hangen aan de elementen, als de som van de elementen maar 1 is. Door op deze manier een voorspelling te maken van data uit het verleden kan aan recente data meer gewicht gehangen worden dan aan oudere data. De formule is: Zie formule 2.
Het grootste bezwaar van deze twee methodes is dat historische data elke keer gebruikt moet worden. Exponential smoothing gebruikt ‘gewichten’ voor historische data dat exponentieel daalt (1 – α). Dit.....read more
Strategische capaciteitsplanning is het vinden van het algemene capaciteitsniveau van de kapitaalintensieve middelen om de lange termijn strategie van een bedrijf te ondersteunen.
De capaciteitsplanning wordt in het algemeen weergegeven in 3 tijdseenheden:
Long range: langer dan een jaar (focus van dit hoofdstuk);
Intermediate range: maandelijkse plannen of per kwartaal voor de komende 6-18 maanden;
Short range: minder dan een maand.
Capaciteit betekent een maximale hoeveelheid outputs dat een systeem kan krijgen over een specifieke tijdsperiode. Dit begrip is nog niet erg duidelijk, daarom wordt er vaak gekeken naar het best operating level. Dit is het output level waarbij de gemiddelde kosten per unit volledig zijn geminimaliseerd. Een belangrijke maat hierbij is de capacitity utilization rate. Deze meet hoe dicht een bedrijf zit bij het best operating level als een percentage.
Capacity utilization rate = capacity used / best operating level
Als een installatie groter wordt en het volume groter wordt zullen de gemiddelde kosten per unit of output lager worden. Dit is een aanname van een economische schaal. Op een bepaald punt wordt het volume te groot en ontstaan er diseconomies of scale.
Het concept van een focused factory houdt in dat een productie faciliteit het beste werkt wanneer het bedrijf focust op een gelimiteerde set van productiedoelen. Meestal ligt de focus op een specifiek product of productgroep. Er kan ook focus gecreëerd worden door een plant within a plant (PWP): een gebied in een grotere fabriek dat gericht is op een bepaald productiedoel (bijv. een productgroep fabriceren). Een focused factory kan meerdere PWPs hebben, zoals in exhibit 4.1 te zien is.
Capaciteitsflexibiliteit betekent dat er de mogelijkheid is om snel de productielevels te verhogen of te verlagen, of snel te switchen tussen producten/diensten. Flexibiliteit kan ingebouwd worden door het gebruik van:
Flexibele installatie;
Flexibele processen. Economic of scope houdt in dat een product soms goedkoper kan worden geproduceerd wanneer deze in combinatie met andere producten wordt gemaakt in plaats van apart;
Flexibele medewerkers, met meerdere vaardigheden en het vermogen om snel te kunnen switchen tussen taken.
Waar moet ik rekening mee houden wanneer ik een capaciteitsplanning maak?
Behoud systeem balans: de verschillende processen in de fabriek moeten op elkaar afgestemd worden zodat ze in balans zijn. Onbalans kan bijv. voorkomen worden door extra capaciteit aan de bottleneck toe te voegen of buffers in te bouwen.
Frequentie van capaciteit toevoegingen: er zijn twee soorten kosten die in de gaten gehouden moeten worden als er capaciteit wordt toegevoegd: de kosten van te vaak upgraden en de kosten van te weinig upgraden. Zie exhibit 4.2.
Externe middelen van operations en supply capaciteit: soms is het goedkoper om een externe bron
Een project is een serie van gerelateerde banen, meestal gericht op één grote uitkomt, waarvoor veel tijd nodig is. Projecten kunnen gecategoriseerd worden in vier gebieden: productverandering, procesverandering, R&D en bondgenootschappen (zie exhibit 5.1). Projectmanagement is het plannen, leiden en controleren van resources (mensen, uitrusting, materiaal) om technische, kost- en tijdbeperkingen van een project te halen.
Er zijn drie soorten projecten:
Pure project: een structuur voor het organiseren van een project waarbij een zelfstandig team fulltime aan het project werkt.
Functioneel project: verantwoordelijkheid voor het project ligt binnen een functioneel gebied (bijvoorbeeld engineering) van de firma. Medewerkers uit dat gebied werken aan het project, meestal alleen in deeltijd.
Matrix project: een structuur die mix is van een pure project en een functioneel project. Elk project gebruikt mensen van verschillende functionele gebieden. Een projectmanager bepaalt welke taken gedaan moet worden en wanneer, maar de functionele managers bepalen welke mensen er gebruikt worden.
Een project begint as een statement of work (SOW): een beschrijving van de doelen die gehaald moeten worden, met een korte verklaring van hoe het werk gedaan moet worden en hoe de planning eruit ziet. Een taak is een verdere onderverdeling van het project. Een subtaak kan gebruikt worden als het project verder onderverdeeld moet worden. Een work package is een groep van activiteiten die gecombineerd worden en aan een organisatie-unit toegewezen wordt. Een project milestone is een specifiek event binnen een project. De work breakdown structure (WBS) bepaalt de hiërarchie van een project (de taken/subtaken/work packages). Deze structuur is gegeven in exhibit 5.2. Exhibit 5.3 laat een voorbeeld zien van de WBS. Activiteiten zijn onderdelen van werk binnen een project die tijd kosten. De voltooiingen van al de activiteiten van een project geeft het einde van het project aan.
Exhibit 5.4 geeft een overzicht van de te gebruiken charts voor het controleren van projecten. Een Gantt chart (ook wel bar chart) is een grafische manier die laat zien hoeveel tijd er nodig is voor alle activiteiten en in welke volgorde deze uitgevoerd worden (exhibit 5.4A). De andere charts laten verschillende dingen zien.
Earned value management (EVM) is een techniek die de meting van omvang, rooster en kosten combineert om de voortgang van het proces te evalueren. Essentiële kenmerken van een EVM implementatie zijn:
Een projectplan dat de activiteiten identificeert die voltooid moeten worden;
Een waardebepaling van elke activiteit. Als het project winst geneert, is dit de Planned Value (PV) van de activiteit, als het project geëvalueerd wordt op kosten is dit de Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS);
Van te voren gedefinieerde “verdienen of kostenregels” (“metrics”) om de behaalde resultaten te kwantificeren, Earned Value (EV) of Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) geheten.
Er kan ook project tracking plaatsvinden zonder de hulp van EVM......read more
Om iets te produceren, moeten heel simpel gezegd drie stappen doorlopen worden: (1) inkopen van de benodigde onderdelen, (2) het maken van het product en (3) het product opsturen naar de klant. Exhibit 6.1 geeft deze stappen weer. Afhankelijk van de wensen van de klant, verschilt de doorlooptijd van producten: de tijd die nodig is om te reageren op een order van de klant. De verschillende producten worden ingedeeld in verschillende soorten groepen. Dit gebeurt aan de hand van waar het customer order decoupling point (CODP) zich bevindt. Dit begrip is de plek waar de voorraad is gepositioneerd in de supply chain. De verschillende groepen zijn:
Make-to-stock: klanten worden bediend van een voorraad met voltooide producten.
Assemble-to-order: een combinatie van voor-gemonteerde onderdelen wordt gemaakt om te voldoen aan de specifieke wensen van een klant.
Make-to-order: een product wordt gemaakt van grondstoffen, nadat de klant een order heeft geplaatst.
Engineer-to-order: het bedrijf werkt samen met de klant om het product te maken, en maakt het dan van gekochte materialen, onderdelen en componenten.
Een combinatie van deze verschillende soorten is mogelijk.
In een make-to-stock omgeving is het belangrijkste de balans vinden tussen de voorraad voltooide producten en het niveau van dienstverlening aan de klant. Hier zit een trade-off in, want meer voorraad lijdt tot meer kosten. Daarom proberen veel bedrijven zo lean mogelijk te worden, waarbij ze veel dienstverlening verlenen met een minimum niveau van voorraad.
In een assemble-to-order systeem is flexibiliteit erg belangrijk. Door het CODP te verschuiven van make-to-stock naar assemble-to-order is het mogelijk om veel meer verschillende soorten producten te maken, door de onderdelen op verschillende manieren te combineren. Het totaal aantal combinaties te maken kan je uitrekenen door:
N1 x N2 x … x Nn
Exhibit 6.2 laat een voorbeeld zien van een make-to-stock proces map. De manier waarop materiaal zich in het proces bevindt kan beschreven worden op twee manieren: (1) materiaal wordt verplaatst “work-in-process voorraad”; (2) het materiaal vormt voorraad en acteert als een “buffer” totdat het gebruikt kan worden. Een maatstaf is total average value of inventory: de totale investering in voorraad van het bedrijf, wat bestaat uit de pure materialen, de work-in-process en voltooide goederen. De inventory turn is een efficiëntere maatstaf, waar de kosten van verkochte goederen worden gedeeld door de total average value of inventory. Een maatstaf die hiermee direct gerelateerd is, is days-of-supply, wat meet hoeveel dagen het duurt voordat een product is gemaakt.
Simpele systemen kunnen snel geanalyseerd worden met behulp van Little’s law, die zegt dat er een relatie bestaat tussen de voorraad, doorvoersnelheid en de doorlooptijd. Formule:
Inventory = throughput rate x flow time
Throughput rate is de gemiddelde snelheid (units/dagen) waarmee een item door het proces gaat. Flow.....read more
Het classificeren van diensten (services) kan aan de hand van het klantcontact: de psychische aanwezigheid van de klant in het systeem. Creatie van de dienst refereert naar de werkprocessen die betrokken zijn bij het leveren van de dienst. Serviceprocessen met een hoog klantcontact-gehalte zijn moeilijker te controleren en te rationaliseren dan die met een laag klantcontact-gehalte, doordat de klant veel invloed heeft op het proces. Daardoor is er veel meer variabiliteit in serviceprocessen met een hoog klantcontact-gehalte.
Voor de verschillende services bestaat er een service-system design matrix (zie exhibit 7.1). Er zijn zes verschillende alternatieven. De bovenkant van de matrix laat de hoeveelheid klantcontact zien. Er zijn drie mogelijkheden:
De buffered core: geen fysiek contact met de klant;
Het permeabele systeem: de klant kan het systeem doordringen via de telefoon of face-to-face contact;
Het reactieve systeem: zowel permeabel als reactief naar de wensen van de klant.
De linkerkant van de matrix laat zien dat hoe groter de hoeveelheid klantcontact is, hoe groter de kans is van verkopen. De rechterkant laat de productie-efficiëntie zien als de klant meer invloed op het proces krijgt. Wanneer er perfect volgens het boekje gehandeld wordt, voldoet men aan de begrippen op de diagonaal. Op de diagonaal van links onder naar rechts boven staan de manieren waarop een dienst geleverd kan worden: via mail contact, internet en on-site technology, telefooncontact, face-to-face tight specs, face-to-face loose specs en face-to-face total customization.
Exhibit 7.2 laat een uitbreiding zien van de design matrix. Het laat de veranderingen zien van werknemers, operations en types van technische innovaties als de hoeveelheid klantcontact verandert.
Service blueprint is een flowdiagram van een proces dat benadrukt wat zichtbaar is voor de klant en wat niet door een “lijn van zichtbaarheid” op de flowchart. Exhibit 7.3 geeft een voorbeeld. Blueprinting beschrijft de kenmerken van het service-design, maar laat niet zien hoe het proces aangepast kan worden aan dat design. Hiervoor kunnen poka-yokes gebruikt worden: procedures die fouten voorkomen van aankomende gebreken.
Een centraal probleem in veel service settings is het managen van wachttijd. De aankomsttijden en snelheid van de server kan je aanpassen. Daarnaast kan je een wachtlijn minder erg maken door de volgende tips te gebruiken:
Segmenteer je klanten;
Train je medewerkers om vriendelijk te zijn;
Informeer je klanten over wat ze kunnen verwachten;
Probeer de aandacht van de klant af te leiden wanneer ze aan het wachten zijn;
Moedig klanten aan om te komen in de daluren.
Queuing system is een proces waarbij klanten wachten in een rij voor een service. Dit systeem bestaat uit drie belangrijke componenten (zie exhibit 7.5):
De populatie en de manier waarop klanten arriveren in het systeem;
Het service-systeem;
De manier waarop de klant het systeem verlaat (terug naar de populatie of
Sales en operations planning is een proces dat bedrijven helpt om beter aan de vraag van de klant te voldoen. Hiervoor kan een aggregate operations plan opgesteld worden: een plan voor arbeid en productie voor de middellange termijn, met als doel de kosten voor de resources om aan de vraag te voldoen te minimaliseren. Aggregeren is het inschatten van de verkoop van een groep producten.
Exhibit 8.1 laat een voorbeeld zien van de sales en operations planning ten opzichte van andere grote operations planning activiteiten. Sales and operations planning (S&OP) is het proces dat bedrijven gebruiken om vraag en aanbod in balans te houden en om distributie, marketing en financiën te coördineren. S&OP resulteert in een aggregate operations plan: het specificeert productieniveaus en geplande voorraadopbouw met een horizon van bijvoorbeeld 1 jaar en elke maand een herziening. Aggregeren wordt aan de aanbodzijde gedaan door productfamilies, en aan de vraagzijde door groepen van klanten. De tijddimensie in exhibit 8.1 wordt weergegeven als lang, gemiddeld en kort. Lange termijn planning wordt meestal jaarlijks gedaan, en heeft een focus van een jaar of langer. Gemiddelde termijn planning gaat over 3 tot 18 maanden. Korte termijn planning gaat over een periode van één dag tot zes maanden.
Het belangrijkste doel van een aggregate plan is om de optimale combinatie tussen production rate, workforce level en inventory on hand te bepalen. Production rate is het aantal units voltooid per unit van tijd. Het workforce level is het aantal werknemers nodig in een periode (productie = production rate x workforce level). Inventory on hand is ongebruikte voorraad van de vorige periode die gebruikt wordt voor deze periode.
Exhibit 8.2 laat de interne en externe factoren zien die bijdragen aan de productieplanning omgeving. Over het algemeen zijn externe factoren niet direct te managen, al zijn er bedrijven die de vraag wel degelijk kunnen beïnvloeden. Als er sprake is van seizoensgebonden vraag, kan het helpen om complementaire producten aan te bieden. Om interne factoren te managen kan er gebruik worden gemaakt van accurate response: kijken naar de vraag in het verleden en deze combineren met deskundig oordeel om te bepalen wanneer met de productie van bepaalde items gestart moet worden.
Production planning strategies zijn plannen om aan de vraag te voldoen waarbij afwegingen gemaakt moeten worden tussen het aantal werknemers, werk uren, voorraad en tekortkomingen. Deze strategieën kunnen helpen bij het managen van de vraag. Er zijn drie soorten strategieën:
Chase strategy: de productie rate en de order rate matchen door werknemers in te huren op het moment dat deze rates variëren van elkaar. Het succes van deze strategie hangt af van de pool van werknemers die ingezet kunnen worden. Deze strategie heeft invloed op de motivatie van werknemers.
Stable workforce – variable work hours: variëren van output door het variëren van het
Enterprise resource planning (ERP) is een computer systeem dat applicatie programma’s integreert in accounting, sales, manufacturing en andere functies van het bedrijf. Verschillende bedrijfsfuncties maken gebruik van 1 database, waardoor de voordelen voor een bedrijf heel groot kunnen worden. In exhibit 9.1 staan typische operations en supply chain functies afgebeeld in een diagram.
De nadruk ligt op material requirements planning (MRP), wat de logica voor het bepalen van het aantal onderdelen, componenten en materialen om een product te produceren is.
MRP vertaalt de behoefte aan eindproducten naar uit te geven orders voor componenten. Het systeem is gebaseerd op afhankelijke vraag. Dit werkt goed in bedrijven die verschillende producten maakt in batches met dezelfde apparaten. Exhibit 9.2 geeft een lijst van voorbeelden van verschillende industrietypes en het verwachte voordeel van het gebruik van MRP.
Master production schedule (MPS) is een tijd-stappenplan die specificeert hoeveel en wanneer elk eindproduct geproduceerd wordt. MPS geeft aan wanneer eindproducten gereed moeten zijn. Dit kan gebruikt worden als input voor MRP, behalve als het uiteindelijke product vrij groot of duur is. Het maken van een MPS is afhankelijk van alle beslissingen die worden genomen in andere afdelingen en deadlines die gesteld worden. Om een goede MPS op te stellen, moet de master scheduler (de persoon):
Alle vraag van productverkoop, magazijn bevoorrading, onderdelen en eisen voor de machines meenemen;
Nooit het aggregate plan uit het oog verliezen;
Betrokken zijn bij het klantorder deadline proces;
Zichtbaar zijn voor alle niveaus van management;
Objectief de trade-off maken tussen productie, marketing en technische conflicten;
Identificeren en communiceren van alle problemen.
Het bovenste deel van exhibit 9.3 laat het aggregate plan zien voor het aantal matrassen per maand, het deel beneden laat een MPS zien, wat een verdere uitwerking is. Dus, eerst moet een aggregate planning gemaakt worden, dan wordt het MPS uitgewerkt en ten slotte wordt het MRP programma ingeschakeld.
De flexibiliteit in een MPS hangt af van de productie lead time, de inzet van delen en componenten voor een specifiek eindproduct, de relatie tussen de klant en de verkoper, de hoeveelheid overmatige capaciteit en de weerzin/wil van het management om veranderingen te maken. Het doel van time fences is om een redelijkerwijs gecontroleerde flow door het productiesysteem te behouden. Een time fence is een periode van tijd waarin de klant veranderingen mag maken. Zie exhibit 9.4 voor een voorbeeld. Frozen houdt in dat er helemaal geen veranderingen/hele kleine veranderingen gemaakt kunnen worden. Slushy verwijst naar veranderingen van een specifiek product in een specifieke productgroep, zo lang er delen beschikbaar zijn. Liquid houdt in dat bijna elke verandering gemaakt mag worden, onder de voorwaarde dat de capaciteit hetzelfde blijft en er geen lange lead time items betrokken zijn. Available to promise is een kenmerk van MRP systemen die het verschil identificeert tussen het aantal units die.....read more
Total quality management is het managen van de organisatie zodat de totale organisatie uitblinkt in alle dimensies van de producten en services die belangrijk zijn voor de klant. Het heeft twee fundamentele operationele doelen: (1) zorgvuldig ontwerp van het product/de service en (2) zorgen dat de organisatiesystemen consistent het design kunnen produceren.
De Malcolm baldrige national quality award is een award gevestigd door de afgevaardigde van commercie van het witte huis. Deze geeft jaarlijks deze prijs aan bedrijven die uitblinken in kwaliteit. In exhibit 10.1 worden de verschillende “kwaliteitsgoeroes” vergeleken met elkaar.
Fundamenteel voor elk kwaliteitsprogramma is het bepalen van de kwaliteitsspecificaties en de kosten van het halen/niet halen van deze specificaties. Design quality is de intrinsieke waarde van een product op de markt. De dimensies van kwaliteit staan in exhibit 10.2: performance, kenmerken, betrouwbaarheid/duurzaamheid, onderhoudsgemak, schoonheidsleer en de waargenomen kwaliteit. Een bedrijf ontwerpt een product/dienst om op de behoefte van een bepaalde markt in te spelen.
Conformance quality is de mate waarin het product/service design overeenkomen met de specificaties. Quality at the source houdt in dat de persoon die het werk doet verantwoordelijk wordt gemaakt voor het feit dat de specificaties nageleefd worden. Exhibit 10.3 laat voorbeelden zien van dimensions of quality: de criteria waaraan kwaliteit van een product wordt gemeten.
Cost of quality (COQ) zijn uitgaven gerelateerd aan het bereiken van kwaliteit van een product of service kwaliteit. Voorbeelden hiervan zijn kosten van preventie, kosten van taxatie, kosten van interne mislukking en kosten van externe mislukking. Een analyse van de kosten van kwaliteit zorgt ervoor dat mislukkingen een oorzaak krijgen, preventie goedkoper wordt en de performance gemeten kan worden. Exhibit 10.4 laat een voorbeeld zien van een rapport dat de verschillende kosten rapporteert.
Six Sigma is een statistische term om het kwaliteitsdoel van niet meer dan 4 defecten uit iedere miljoen units te beschrijven. Het refereert ook naar de kwaliteitsverbetering filosofie en programma. Een defect is elk component dat niet binnen de specificatielimieten van een klant valt. Defects per million opportunities (DPMO) is een metriek gebruikt om een variabiliteit in een proces weer te geven. Deze berekening heeft 3 soorten gegevens nodig:
Unit: het item dat geproduceerd of geleverd wordt.
Defect: elk item of voorval dat niet overeenkomt met de eisen van de klant.
Opportunity: de kans dat een defect voorkomt.
Voor de formule om DPMO te berekenen: zie Formule 1.
Zie example 10.1.
De Six Sigma methodologie maakt gebruik van de DMAIC cycle, wat staat voor define, measure, analyze, improve and control improvement. Het overkoepelende doel van deze methodologie is het begrijpen en bereiken van wat de klant wil.
Er zijn verschillende analytische tools voor Six Sigma. Voorbeelden worden gegeven in exhibit 10.5. Deze tools zijn (1) flowcharts, (2) run charts, (3) Pareto charts, (4) checksheets, (5) cause-and-effect diagrammen, (6) opportunity flow diagram en (7) process control.....read more
Voorraad moet je zo laag mogelijk zien te krijgen. Exhibit 11.1 laat verschillende supply chain voorraden zien die bestaan in een make-to-stock omgeving. Er zijn drie inventory models. De technieken zijn het beste te gebruiken als de vraag moeilijk te voorspellen is:
Single-periode model: als er éénmalig items worden ingeslagen, bijvoorbeeld een t-shirt voor een sportevent.
Fixed-order quantity model: dit wordt gebruikt om een item altijd op voorraad te hebben. Wanneer het level tot een bepaald punt daalt, worden er nieuwe besteld, in vaste hoeveelheden.
Fixed-order period model: ook dit wordt gebruikt om een item altijd op voorraad te hebben, maar hier wordt met bepaalde tijdsintervallen opnieuw besteld. Bijvoorbeeld elke woensdagochtend.
Inventory is de voorraad voor elk item of resource binnen een organisatie. Een inventory system is de set van beleid en controles voor het monitoren van de niveaus van voorraad, het bepalen van welke levels behouden moeten blijven, wanneer de voorraad bijgevuld moet worden en hoe groot de orders moeten zijn. Manufacturing inventory zijn items die bijdragen aan de product output of onderdeel worden hiervan. Inventory refereert naar de tastbare goederen die verkocht moeten worden en de benodigdheden voor een dienst.
Redenen om toeleveringen te hebben voor de inventory kunnen zijn:
Om onafhankelijkheid te behouden voor operations.
Om aan variatie van de productvraag te voldoen.
Om flexibiliteit te hebben in productieplanning.
Om bescherming te hebben tegen variatie in leveringstijden.
Om economisch voordeel te halen uit order size (grote leveringen).
Vele andere redenen.
Bij het maken van beslissingen over inventory grootte, moeten de volgende kosten meegenomen worden:
Holding (carrying) costs: alle kosten die komen kijken bij het opslaan van goederen en de vaste capita die nodig is hiervoor (zoals gebouwen, verzekeringen etc.).
Setup (production change) costs: de kosten van het omschakelen van het maken van het ene product naar het andere product.
Ordering costs: de kosten van het voorbereiden en bestellen van een aankoop of productieorder.
Shortage costs: de kosten van het hebben van te weinig voorraad.
Independent demand: de vraag naar verschillende items zijn niet gerelateerd aan elkaar.
Dependent demand: het nodig hebben van een item is direct resultaat van het nodig hebben van een ander item. Meestal zijn dit items die onderdeel zijn van één groot item. Exhibit 11.2 is een framework dat laat zien hoe vraag, transactiekosten en het risico van te weinig voorraad samenhangen met de verschillende type systemen. Transactiekosten hangen af van het level van integratie en automatie in het systeem. Handbediende systemen gebruiken een two-bin logica, afhankelijk van de menselijke handeling om voorraad te vervangen, wat redelijk duur is als je het vergelijkt met het gebruiken van een computer voor het vervangen van items.
Een inventory system levert de organisatiestructuur en het.....read more
Lean productie: geïntegreerde activiteiten ontworpen om een hoog volume en hoge kwaliteit productie te bereiken. Dit gebeurd aan de hand van minimale voorraden van rauwe materialen, work-in-process en volledig klaargemaakte producten. Customer value is in de context van lean productie, iets waar een klant voor wil betalen. Waste is alles dat geen extra waarde toevoegt voor de klant. Er zijn zeven soorten waste: productie van defecte goederen, overproductie, voorraadverspilling, verspilling van wachttijd, onnodig maken van producten (of repareren), verplaatsingsverspilling en transportatieverspilling. De waste van een product is makkelijker terug te dringen bij een product dan bij een service. Dit komt door onzekerheid in taaktijd, onzekerheid in vraag en klanten hebben een grote invloed op het proces van een service. Exhibit 12.1 laat een lean proces zien.
Het Toyota productie systeem concentreert zich op het elimineren van verspilling en respect voor mensen. The value stream zijn de waarde toevoegende en niet waarde toevoegende activiteiten nodig om te ontwerpen, te bestellen en voorzien een product van een concept om te lanceren, een bestelling tot order te maken. Waste reduction is de optimalisatie van waarde toevoegende activiteiten en vermindering van niet waarde toevoegende activiteiten die deel uit maken van een waarde stroom. Er zijn verschillende componenten in een supply chain die een lean focus zouden moeten gebruiken:
Lean suppliers;
Lean procurement;
Lean manufacturing;
Lean warehousing;
Lean logistics;
Lean customers.
Value stream mapping (VSM) is een grafische manier om te kijken of er waarde wordt toegevoegd of niet als het materiaal door het proces heen stroomt. Exhibit 12.2 geeft een voorbeeld van een productieproces. Exhibit 12.3 laat zien wat de verschillende symbolen in deze map betekenen. Value stream mapping is een tweezijdig proces: eerst moet de huidige staat van het proces gemaakt worden, dan de toekomstige. Exhibit 12.4 laat hetzelfde proces zien met verbeteringen. Kaizen is een Japanse filosofie die continue focust op verbetering.
Er is een set van belangrijkste principes voor het ontwerpen van lean supply chains. De eerste en de tweede gaan over het interne productieproces, de derde past lean concepts toe op de hele supply chain. De principes zijn:
Lean Layouts
Quality at the source
JIT production
Strategisch sourcing is de ontwikkeling en het management van leveranciersrelaties om goederen en services op een manier die voor het bedrijf zo voordelig mogelijk is te bereiken.
Ook voor sourcing bestaat er een matrix: the sourcing/purchasing design matrix; deze is te zien in exhibit 13.1. Afhankelijk van de contractduur, transactiekosten en specificity (hoe gebruikelijk het product is) van het product kunnen aankopen geclassificeerd worden in deze type processen:
Strategic alliance: hechte relatie;
Spot purchase: geen relatie, markt gebaseerd;
Request for proposal (RFP): eisen worden geformuleerd en potentiële leveranciers bereiden een gedetailleerd voorstel voor met hoe ze aan deze eisen gaan voldoen, inclusief een prijs;
Reverse auction: verkopers concurreren om business te verkrijgen, en prijzen dalen normaal gesproken over de tijd. De koper specificeert het item;
Request for bid: specificatie van het item is gegeven en de prijs is de enige of belangrijkste factor voor selectie;
Vendor managed inventory: de leverancier managet een item of groep items voor een klant;
Electronic catalog: online inkoop.
Bullwhip effect is het verschijnsel waarbij de variabiliteit in vraag vergroot als we niet naar de klant kijken maar naar de producer in de supply chain. Dit duidt op een gebrek aan synchronisatie tussen supply chain leden. Zie ook exhibit 13.2.
Fisher heeft een framework ontwikkeld zodat managers kunnen begrijpen hoe de vraag van hun product in elkaar zit en kunnen bepalen welke supply chain daar het beste bij past. Omdat elke categorie een andere supply chain nodig heeft, is het belangrijkste probleem van supply chains dat er een mismatch is tussen het type product en het type supply chain. Functionele producten zijn producten die mensen kopen in een groot aantal retail outlets, zoals supermarkten en benzinestations. Omdat zulke producten inspelen op de basisbehoeften, die niet veel veranderen over de tijd, hebben ze stabiele, voorspelbare vraag en lange levenscyclussen. Echter, er is wel veel competitie en daarom lage winstmarges. Innovatieve producten zijn producten zoals kleren en laptops die meestal een levenscyclus hebben van maar een paar maanden. De nieuwheid van deze producten maakt het voorspellen van de vraag voor ze moeilijk. Exhibit 13.3 laat de verschillen zien tussen functionele en innovatie producten.
Hau Lee breidt de theorie van Fisher uit, door te focussen op de supply kant van de supply chain. Zijn framework staat in exhibit 13.4, en maakt onderscheid in lage/hoge onzekerheid en lage/hoge vraagonzekerheid. Een stabiel supply proces is er een waar het productieproces en de onderliggende theorie volwassen zijn en de supply base goed ontwikkeld zijn. Een ontwikkelend supply proces is er een waarbij het productieproces en de onderliggende theorie nog in ontwikkeling zijn en snel veranderen. Exhibit 13.3 laat ook de verschillen zien tussen deze twee verschillende processen.
Er zijn vier types supply chain strategieën:
Efficient supply
Logistiek is de kunst en wetenschap om het materiaal en het product te verkrijgen/produceren/brengen op/naar de juiste plek en in de juiste hoeveelheden. International logistics refereert naar het managen van deze functie op globale schaal. Als een derde partij (een deel van) de logistiek verzorgt (zoals DHL of UPS), dan wordt deze een third-party logistics company genoemd.
Er zijn verschillende beslissingen die genomen moeten worden als het op logistiek aankomt. Er kan getransporteerd worden op verschillende manieren (zie de logistics-system design matrix):
Per snelweg (truck): bijna elk product wordt voor een deel met een vrachtwagen getransporteerd. Als er geen water tussen zit, biedt de snelweg grote flexibiliteit.
Per water (schip): hoge capaciteit en weinig kosten, maar langzaam en niet alle gebieden van de wereld zijn ter water te bereiken.
Door de lucht: snel, maar duur. Kleine, lichte en dure producten zijn hier het meest geschikt voor.
Over rails (trein): relatief goedkoop, maar langzaam en variabiliteit mogelijk. De geschiktheid van deze methode hangt af van de rail infrastructuur.
Door pijplijnen: hoog gespecialiseerd voor vloeistoffen, gassen en vaste stoffen in suspensie vorm. Er is geen verpakking nodig en de kosten zijn laag, maar de opbouwkosten van zo’n pijplijn zijn hoog.
Handlevering: de laatste stap in veel supply chains. Om het product in de handen van de consument te krijgen is een langzaam en dure activiteit vanwege de hoge arbeidsintensiviteit.
Een tweede issue gaat over het magazijn design. Cross-docking is een benadering die gebruikt wordt bij het versterken van magazijnen waar grote verschepingen worden opgedeeld in kleinere voor lokale levering. Dit kan op zo’n manier gedaan worden dat de goederen nooit in voorraad geplaatst hoeven worden. Hub-and-spoke systems zijn systemen die het idee van consolidatie en cross-docking combineren. Het magazijn is een “hub”, met als enige doel het sorteren van goederen. Deze gesorteerde goederen worden zo snel mogelijk weer verzonden naar een specifieke locatie.
Een belangrijk element in het ontwerpen van een supply chain van een bedrijf is de locatie van de faciliteiten. Criteria die invloed hebben op de fabriek en magazijn locatie planning:
Nabijheid van de klanten: hoe dichterbij de klant is, hoe sneller zij het product krijgen en hoe meer invloed ze kunnen uitoefenen op de ontwikkeling en bouw van deze producten.
Business klimaat: het hebben van vergelijkbare bedrijven in de buurt, overheidswetgeving en de invloed van de lokale overheid hebben allemaal invloed op het klimaat waarin het bedrijf opereert.
Totale kosten: het doel is het selecteren van een locatie met de laagste totale kosten. De totale kosten bestaan uit regionale kosten, inkomende distributiekosten en uitgaande distributiekosten. Er kunnen ook verborgen kosten zijn.
Infrastructuur: infrastructuur van wegen, rails, lucht en zee transportatie zijn bepalend, net als energie en telecommunicatie infrastructuur.
Kwaliteit van de arbeid: het opleidingsniveau en de vaardigheden van de bevolking moet overeenkomen met de behoeften van het bedrijf.
Leveranciers: leveranciers van hoge kwaliteit
There are several ways to navigate the large amount of summaries, study notes en practice exams on JoHo WorldSupporter.
Do you want to share your summaries with JoHo WorldSupporter and its visitors?
Field of study
Add new contribution