Hoofdstuk A: Fundamenten van Organisatie Gedrag

Er is bewijs gevonden dat ‘people-centred practices’ winstgevend is voor een bedrijf. Een bedrijf zal dus veel aandacht moeten besteden aan haar werknemers om competitief te blijven vandaag de dag. Hiervoor zijn zeven mensgerichte praktijken:

• Job security (elimineren van angst voor ontslagen)

• Careful hiring (zorgen voor een goede fit met de organisatie cultuur)

• Power to the people ( via de-centralisatie en self-management teams)

• Generous pay for performance

• Lots of training

• Less emphasis on status (het ‘wij-gevoel’ bouwen)

• Trust building (door het delen van belangrijke informatie)

Deze factoren moeten op een gecoördineerde en systematische manier geïnstalleerd worden in een organisatie.

Tegenwoordig zitten organisaties over de hele wereld waardoor organisational behaviour (OB) steeds uitdagender wordt. Outsourcing en specialisatie zit nu op de plekken waar voordeel behaald kan worden. Globalisatie zelf verandert niets aan OB, maar de nadruk op OB is afhankelijk van de locatie. Dit geldt met name voor de motivatie, cultuur, leiderschap en macht. Andere verschillen worden echter indirect veroorzaakt.

Historie

Alhoewel er steeds meer onderzoek wordt gedaan naar de invloed van mensen in organisaties is de historie in dit vakgebied ook nog steeds belangrijk. Het is daarom nuttig om terug te kijken naar de theorieën van vroeger. Karl Max bestudeerde de ontwikkeling van de arbeidersklasse terwijl Emile Durkheim zich bezig hield met de afnemende solidariteit. Max Weber was de eerste socioloog die het werken van organisaties en het gedrag van mensen in organisaties bestudeerde. Hij is vooral bekend geworden door zijn werk over bureaucratische organisaties. Studies over organisaties ontwikkelden zich als aparte studies ten tijde van de ‘scientific management’ stroom in de 19^e en 20^e eeuw. Deze stroom wordt zo genoemd omdat de aanbevelingen aan organisaties gebaseerd waren op wetenschappelijk (scientific) studies. Hierbij werden organisaties gezien door de system view wat inhoudt dat deze als systemen werkten en waar meer aandacht werd besteed aan technologie dan aan de arbeiders. Deze kijk werd al in vroege tijden bekritiseerd waardoor er alternatieve denkwijzen ontstonden als de conflict theory, chaos theory, symbolic interactism en postmodernism. Deze theorieën legden weinig nadruk op de arbeiders in fabrieken. Als reactie hierop kwam de human relations view tot stand, die wel het leven in de fabrieken bestudeerde.

Hoewel er veel overlappingen zijn tussen organisatie gedrag (OB) en organisatie theorie, is er toch een duidelijk verschil. Zo gaat OB over het gedrag van individuen of groepen in de organisaties. Dit wordt ook wel het micro-perspectief genoemd. Organisatie theorie daarentegen heeft een meer macro-perspectief en is daarmee het domein van sociologen.

Vanwege de overkoepelende paradigma’s is een nieuwe benadering ontstaan, de contingency approach. Men gaat er hierbij vanuit dat organisaties zichzelf gemakkelijk of misschien wat moeilijker zullen aanpassen naar de situatie (contigentie) waarin ze zitten.

De meeste organisaties zijn sustainable, dit houdt in dat het om een continue activiteit gaat die niet van buiten af geholpen wordt. Daarnaast bestaat er ook nog sustainable development, deze bevat twee kernen namelijk; de bescherming van de omgeving en haar hulpbronnen en de gelijkheid tussen mensen.

Vanuit de organisational behaviour wordt er door de jaren heen op verschillende manieren gekeken naar dit veld. Hierna worden deze verschillende views beschreven: Rational-system view, human relations view, symbolic interactionism-postmodernism, conflict-critical view.

De rational-system view is nog steeds de belangrijkste kijk in organisatie studies. Hier ligt de focus op het werk van Taylor, Fayol, Barnard en Simon.

Frederick Taylor

Is de oprichter van het scientific management. Dit is een wetenschappelijke benadering van management waarin alle taken in een organisatie grondig geanalyseerd, geroutineerd, opgedeeld en gestandaardiseerd worden in plaats van gebruik maken van ‘rules of thumb’.

Zijn principles zorgden ervoor dat het werk efficiënter werd uitgevoerd. Dit door het verhogen van de snelheid van werken en door het werk sterk op te delen in subtaken die door ongeschoolde uitgevoerd konden worden.

Dit resulteerde onder andere in:

• Hogere output

• Standaardisatie

• Controle en voorspelbaarheid

• Door routine in het werk konden vaardige werknemers vervangen worden door niet vaardige werknemers

• Denken is voor managers, werknemers werken alleen maar

• Optimalisatie van de gereedschappen van elke werknemer

Niet alleen het werk van de arbeiders werd geanalyseerd maar ook van de managers. Deze laatste kregen ook allemaal verschillende subtaken.

Veel werknemers weigerden Taylors methoden omdat zij hun waarde als vaardige werknemers kwijtraakten, hoewel Taylor hen loonsverhoging gaf. Hij zag arbeiders als mensen die perfect geconditioneerd en getraind konden worden. Deze methode wordt nog veel gebruikt in call-centers maar wordt verder door veel onderzoekers als verleden tijd gezien omdat de mens belangrijk is in de organisatie.

Henri Fayol

is bekend geworden door zijn basis principes van management gebaseerd op rationaliteit op dezelfde wijze als Taylor. Hij was de eerste die management als een aparte studie zag binnen organisaties. Hij heeft het concept van management ‘uitgevonden’. Hij heeft de vijf basis managementtaken ontworpen die managers zou moeten volgen (POLCC).

• Planning

• Organising

• Leading (commanding)

• Co-ordinating

• Controlling

Deze vijf worden door hem opgedeeld in veertien algemene management taken zoals:

• Arbeidsverdeling

• Autoriteit en verantwoordelijkheid

• Discipline

• Eenheid van bevel

• Eenheid van richting

• Ondergeschiktheid van persoonlijke interesses aan algemene interesses

• Eerlijk loon

• Centralisatie

• Hiërarchie

• Orde

• Gelijkheid

• Stabiliteit in arbeidstermijn

• Initiatief door elke werknemer

• Eenheid tussen werknemers

Naast deze principes identificeerde Fayol ook zes belangrijke vaardigheden die een goede manager moet hebben:

• Physical qualities

• Mental qualities

• Moral qualities

• General education

• Specific education

• Experience

Fayol aanbad Taylor, maar zij waren het niet eens over twee aspecten. Fayol deelt denken en handelen niet helemaal op, Taylor wel. Daarnaast is command erg belangrijk voor Fayol maar niet voor Taylor .

Chester Barnard

Volgens hem werd de variabiliteit van individueel gedrag onderschat op de effectiviteit. Daarom introduceerde hij het idee van coöperatieve systemen, dit beïnvloedt de individuen. Deze individuen werden als gescheiden gezien, maar zijn toch niet helemaal onafhankelijk. Hun vrijheid wordt echter beperkt door biologische en psychologische beperkingen. Door coöperatieve acties zal de effectiviteit toenemen.

Volgens Barnard was daar het volgende voor nodig:

• Willingness to co-operate

• A common purpose

• Communication about the actions

Verder stelde hij dat organisaties uit kleinere, informele groepen bestaan met hun eigen doelen. Het management moet ervoor zorgen dat deze doelen in lijn zijn met de formele doelen van de gehele organisatie. Barnard was de eerste die toegaf aan individuele keuze, macht en informele groepen. Dit informele is dan ook het grote verschil met de scientific management aanpak.

Herbert Simon

valt ook onder de rational view door zijn rationele benadering en de koppeling van harde wetenschap met sociale wetenschap. Zijn werk beschrijft het gedrag van managers en het proces van beslissingen nemen door managers en individuen in organisaties. Een organisatie wordt gekarakteriseerd door zijn communicatie, relaties en zijn beslissingsproces. Een groot deel van zijn werk wordt gewijd aan hoe men werknemers kan motiveren. Dit kan op drie manieren volgens Simon:

• Loyalty of the employee to the organisation

• Training

• Coercion (authority, advisory, information)

Hij geeft aan dat mensen altijd beslissingen maken op een rationele manier, maar helaas hebben ook mensen limieten, zoals psychologische en sociale limieten. Dit wordt gedefinieerd als bounded rationality.

De Human Relations Movement kwam voort uit het feit dat vakbonden betere werkomstandigheden wilden voor de arbeiders en dat wetenschappers meer aandacht wilden voor de menselijke factor in een organisatie. Hieronder staan de ideeën van Elton Mayo, Mary Parker Follet en Douglas McGregor uitgewerkt.

Elton Mayo

deed onderzoek naar de aandacht die gegeven werd aan werknemers bij Western Electrics Hawthorne fabriek. De Hawthorne studies zijn erg belangrijk geworden vanwege de verrassende en belangrijke uitkomsten.

De volgende bevindingen kwamen naar boven met betrekking tot de sociale organisatie van de werknemers, namelijk; geen correlatie tussen werkomstandigheden en werknemersoutput, de motivatie werd gestimuleerd door speciale status en de invloed van wederzijdse aanpassing binnen de werkgroep.

Verder kwam er nog naar voren uit deze onderzoeken dat de leden van een informele groep niet altijd bij dezelfde formele groep behoren en dat elke informele groep haar eigen doelen normen en waarden creëerden.

Mary Parket Follet

Vond de menselijke relaties in een organisatie belangrijk, met name de relatie tussen management en werknemers. Dit wilde ze bereiken door actieve deelname aan de besluitvorming en gedecentraliseerde macht. Haar focus lag op de integratie van het individu aan de organisatie. De management concepten van Mary Parket Follett zijn ook belangrijk in organisational behaviour:

• Dynamism

• Leadership

• Empowerment

• Participation

• Experience

• Conflict

Douglas McGregor

McGregor heeft tegengestelde benaderingen geformuleerd met betrekking tot de human nature.:

Theory X is pessimistisch en negatief en dit was hoe managers traditioneel hun werknemers zagen.

Theory Y werd geformuleerd om managers uit deze negatieve traditie weg te halen. Deze theorie was modern en met positieve veronderstellingen over mensen. Mensen werken harder als je ze meer aandacht geeft.

Hoewel het rationele systeem nog steeds dominant is, zijn er in de loop der jaren ook andere theorieën en zienswijzen ontwikkeld. Deze worden hieronder opgesomd.

Symbolic interactionism

Hierbij wordt er vooral gekeken naar individueel gedrag en interacties op micro niveau. Het gaat om subjectieve interpretaties van de wereld om ons heen door interactie in deze wereld. Een bekende onderzoeker is Karl Weick, die de enacted theory ter sprake bracht. De wereld om ons heen is gecreëerd door er over te praten, hierdoor zien managers hun omgeving op een subjectieve manier en reageren hier dus ook subjectief op. Door deze kijk wordt uitgelegd waarom mensen veel verschillende reacties kunnen hebben en verschillende beslissingen kunnen maken in dezelfde situaties.

Postmodernism

Een erg subjectieve en situatiegerichte kijk op de wereld om ons heen waardoor het onmogelijk wordt algemene toepasbare theorieën te ontwikkelen voor deze wereld. Er zijn dus geen algemene principes en deze theorie heeft een minimale impact op organisational behaviour. Toch is het belangrijk voor nieuwe trends om deze kijk te gebruiken.

Conflict Theory

Sociale structuren en relaties in organisaties zijn gebaseerd op conflicten tussen groepen en sociale klassen. Dit is de tegenstelling tot de rational-view. Er is nooit stabiliteit, er is altijd conflict aanwezig door de verschillende doelen en kijken op de wereld door sociale, religieuze en ethische achtergronden. Karl Marx zijn theorieën zijn belangrijk bij deze theorie.

Critical Theory

Kritiek over de rationele, functionele, manageriële en kapitalistische kijk op organisaties. Er is geen gemeenschappelijk idee, maar ze hebben allemaal kritiek op het functionalisme en kapitalisme. Ook hier zijn Karl Marx’s ideeën dominant.

Morgans acht organisatie metaforen

De theorieën die tot nu toe zijn behandeld geven alleen een gedeelte van de werkelijkheid weer, daarom zijn er verschillende zienswijzen nodig om het gehele plaatje weer te kunnen geven. Morgan identificeerde acht metaforen die helpen het gehele plaatje compleet te krijgen:

• Organisaties als machines (voorspelbaarheid, controle, bureaucratisch, subsystemen maar geen individuen)

• Organisaties als organismen (aanpassing aan omgeving, omgaan met overleven, nadruk op verandering)

• Organisaties als fysieke gevangenissen (mentaal beheerst door organisatie zowel binnen als buiten werktijd, gevangen in een zelf geconstrueerd web)

• Organisaties als hersenen (zelfregulatie, lerend, verwerken van informatie, flexibel, autonoom, open)

• Organisaties als politieke systemen (competitie, eigen doelen vs organisatie doelen, macht vloeit voort uit formele positie, expertise, leiderschap, positie, waardevolle informatie en afhankelijkheid)

• Organisaties als flux en transformatie (continue verandering door logica van zelfproducerende systemen, wederzijdse causaliteit en dialectische verandering)

• Organisaties als culturen (geconstrueerde interpretaties en gedachten)

• Organisaties als dominantie-instrumenten (door macht extern mensen in de omgeving te domineren, overwerk, bedrijven die ‘slechte’ producten produceren)

Volgens Aldrich en Ruef zijn er zes alternatieve benaderingen die bepaalde uitkomsten van en in de organisatie kunnen verklaren:

• Ecological approach: er moet gekeken worden naar het ecosysteem van de gehele populatie binnen de branche omdat bedrijven vaak hetzelfde reageren als ze in dezelfde omgeving opereren.

• Institutional approach: de deelnemers in de organisatie nemen de aard van de organisatie als een vast gegeven. Organisaties kopiëren vaak wat anderen doen, dit is mimetic isomorphism.

• Interpretive approach: organisaties zijn sociaal geconstrueerd en dus subjectief. Typen individuen staan hier centraal als sociale categorie.

• Organisational learning: adaptief (herhalend) en kennisontwikkeling (gedeelde patronen) zijn vormen van leren. Men moet signalen opmerken, interpreteren en gebruiken om zich goed aan de omgeving aan te passen.

• Resource dependence: kijkt in welke mate organisaties afhankelijk zijn van hun omgeving. Het richt zich op de motieven van managers om samen te werken met anderen om resources veilig te stellen.

• Transaction cost: bij elke individuele transactie moet opnieuw de vraag gesteld worden; kopen of maken? Alle uitkomsten worden dus bepaald door de keuze tussen markt of hiërarchie.

Kennis over Organisational Behaviour (OB) wordt verkregen door een combinatie van theorie, onderzoek en praktijk. Theorie is een verhaal welke sleuteltermen definieert voor een conceptueel raamwerk en wat uitlegt waarom iets zich voordoet. Een theoretisch model bestaat uit:

• Identificeren van sleuteltermen

• Construeren van een conceptueel raamwerk dat uitlegt hoe belangrijke factoren gerelateerd zijn

• Leveren van een vertrekpunt voor onderzoek en praktijkapplicaties.

• Theorie en bewijzen zorgen voor praktische toepassingen.

Onderzoek bestaat uit vijf bronnen welke inzichten kunnen verschaffen in OB.

• Laboratory studie: manipulatie en meten van de variabelen in een beheerste situatie, er moet wel voorzichtig gegeneraliseerd worden.

• Meta-analyse: brengt resultaten samen om een algemene conclusie te vormen van verschillende studies. Het is een meer instructieve manier.

• Case studie: extensieve studie van een persoon, een groep of een organisatie. Is wel realistisch maar niet generaliseerbaar.

• Field studie: onderzoek van variabelen in het echte leven.

• Sample studie: steekproefsgewijs mensen uit een populatie een vragenlijst laten invullen.

Drie gebruiksmogelijkheden van de bevindingen aan de hand van de hierboven genoemde studies:

• Instrumenteel gebruik (direct toepassen op praktijk)

• Conceptueel gebruik (wordt conceptueel als er een algemene theorie aan ontleend kan worden)

• Symbolisch gebruik (het bewijzen van bestaande theorieën)

Daarnaast moet er gebruik gemaakt worden van de contingentie benadering welke benadrukt dat er manieren en technieken gebruikt moeten worden in situatiegepaste manier en dat de ‘one-best-way mentaliteit’ moet worden geweerd.

OB is een interdisciplinair veld toegewijd aan een beter begrip van management van mensen op het werk. Het is onderzoek- en applicatiegeoriënteerd. De concepten van OB zijn toepasbaar op bijna elke baan. Het doel is om de organisatie effectiviteit te verbeteren door continue verbetering.

Onderzoek in de OB gebeurd op een wetenschappelijke manier, dit houdt in dat op een systematische wijze data worden verzameld om hypotheses te testen om zo natuurlijke verschijnselen te verklaren. Deze data moeten op een valide manier verzameld worden, hiervoor zijn vier technieken:

• Observation: het bijhouden hoe vaak een bepaald gedrag vertoond wordt.

• Questionnaires: d.m.v. vragenlijsten kunnen grote groepen respondenten ondervraagd worden over hun mening of gevoelens.

• Interviews: face-to-face of via de telefoon ondervraging. Dit kan zowel gestructureerd als ongestructureerd geschieden. De eerste geniet de voorkeur omdat op deze manier verschillende respondenten met elkaar vergeleken kunnen worden (bijv. sollicitatie).

• Indirect methods: verzamelen van data zonder dat de respondent er vanaf weet. Bijv. bestaande gegevens doorzoeken, observeren etc. Dit wordt vaak in combinatie gebruikt met één van de andere technieken hierboven genoemd.

Alle onderzoeksmethoden kunnen op drie niveaus worden toegepast:

• Generalisability: ook wel ‘external validity’, kijkt of de resultaten van 1 studie toepasbaar zijn voor andere individuen, groepen en situaties.

• Precision in control and measurement: in welke mate de nauwkeurigheid van de gemanipuleerde variabelen gewaarborgd is.

• Realism of the context: een realistische context is een natuurlijke situatie waarin de respondenten aan deelnemen.

Tot slot zijn er nog vier verschillende manieren om de kwaliteit van het onderzoek te bepalen:

• Zijn de resultaten consistent met eerder onderzoek?

• Is de goede methode voor dit onderzoek gekozen? Is het generaliseerbaar?

• Zijn de gekozen metingen valide? Is het niveau van precision in control and measurement hoog genoeg?

• Brainstorm over alternatieve verklaringen voor de gevonden resultaten.

Er zijn al veel artikelen verschenen over OB, maar hoe lees je deze hoeveelheid aan tekst? Vaak zijn ze wetenschappelijk geschreven en is dus enige voorkennis nodig. Daarnaast is het verstandig om eerste de sleutelwoorden en de abstract te lezen.

Hoofdstuk B: Persoonlijke dynamieken

Individuele verschillen zijn een belangrijk onderwerp in de OB. Een conceptueel model is ontworpen waarin de individuele verschillen worden uitgelegd:

Zie bijlage afbeelding 1

Self-concept

Dit is het concept wat een individu van zichzelf heeft als een fysiek, sociaal, moralistisch en spiritueel wezen. Een self-concept zou niet kunnen bestaan als men niet kon denken. Hierbij helpen cognitions, deze hebben betrekking op elke kennis, mening of geloof over de omgeving, zichzelf of iemands gedrag. Hoewel er heel veel typen cognitions zijn, draait het bij OB vooral om anticipatie, planning, doelstelling, evaluatie en het zetten van persoonlijke standaarden.

In culturen is er vaak verschil over hoe open men is naar een ander toe. Hierbij komen vier onderwerpen kijken die vaak in één lijn worden genoemd met self-concept, namelijk self-esteem, self-efficacy, self-monitoring en locus of control. Al deze vier onderwerpen worden hieronder verder uitgewerkt.

Self-esteem

Gaat over het geloof over zelfwaarde gebaseerd op een gehele zelfevaluatie. Het betreft de graad waarin iemand zichzelf mag of niet mag. Mensen met hoog self-esteem zien zichzelf als capabel en acceptabel en de moeite waard. Mensen met een laag self-esteem zien zichzelf in negatieve termen, voelen zich niet goed.

Uit onderzoek blijkt dat hoog self-esteem goed is zolang het goed in de perken wordt gehouden. Ook zorgt een hoger self-esteem voor eerder werk krijgen na ontslag.

Iemand kan zijn self-esteem verbeteren door de persoon aan gewenste karakteristieken te laten denken in plaats van aan zijn negatieve karakteristieken. Hier speelt ook de self-fulfilling prophecy een rol. Door de negatieve gedachten te neutraliseren stijgt het self-esteem. Verder zijn er vier manieren die een organisatie kan toepassen op iemand met een laag self -esteem:

• steun werknemers met persoonlijke problemen, interesses etc.

• biedt werk aan welke variëteit, autonomie en uitdagingen bevat welke passen bij de waarden, vaardigheden en capaciteiten van de werknemers

• Streef naar een supervisor-werknemer band en bouw vertrouwen

• heb vertrouwen in elke werknemer zijn zelfmanagementvaardigheden. Beloon succes.

Branden heeft zes pijlers ontworpen voor het self-esteem:

• leef bewust

• Accepteer jezelf

• Neem persoonlijke verantwoordelijkheid

• Wees assertief

• Leef doelbewust

• Heb persoonlijke integriteit

Self-efficacy

Dit betreft het geloof dat iemand heeft in zijn kansen van het succesvol leveren van een specifieke taak. Het gaat over iemands competenties, vaardigheden en bekwaamheden. Wanneer iemand een lage self-efficacy heeft wordt dit geassocieerd met learned helplesness, wat inhoudt dat iemand niet beschikt over het vertrouwen in zijn bekwaamheden om zijn omgeving of de situatie te beheersen.

Er zijn 4 bronnen van self-efficacy namelijk:

• eerdere ervaringen

• gedragsmodellen

• overtuiging van anderen

• emotionele/fysieke staat

Deze beïnvloeden iemands self-efficacy en bepalen of iemand de baan wel of niet aan kan. Als er hoge self-efficacy bestaat dan leidt dit tot succes. Door het zetten van doelen, plannen, voorbereiden, minimaliseren van stress en dergelijke. Bij lage self-efficacy leidt dit tot falen, door het ontwijken van moeilijke taken, zorgen maken, stress, passieve houding. Self-efficacy heeft de volgende acht acties nodig in de organisatie:

• Werven/ selecteren van job assignments

• Job design

• Training en ontwikkeling

• Zelfmanagement

• Doelen stellen en kwaliteit verbetering

• Coaching

• Leiderschap

• Beloningen

Self-monitoring

Is de mate waarin mensen hun gedrag aanpassen naar de situatie. Hierbij gaat het om externe situatiefactoren waarin het gedrag aangepast moet worden. Als een collega iets met je wilt bespreken en jij kijkt op je horloge want je bent eigenlijk al laat voor een vergadering heeft een ‘hoge self-monitor’ door dat je laat bent en zegt dan dat jullie later wel praten. Een ‘lage self-monitor’ zal dan door blijven praten en niet door hebben dat jij laat bent voor een vergadering ondanks alle hints die je geeft. Te hoge self-monitoring zorgt voor een oneerlijke en niet te vertrouwen persoon. Te laag zorgt voor een persoon die alle verbale en non-verbale communicatie negeert. Daarnaast is er wel een positieve relatie tussen hoge self-monitoring en succes in carrière.

Locus of control

De graad waarmee een persoon verantwoordelijkheid neemt voor zijn gedrag en de gevolgen hiervan.

Er zijn twee soorten, interne en externe locus of control:

• Interne: mensen die geloven dat ze beheersing hebben over de gebeurtenissen en gevolgen die hun leven beïnvloeden. (examen niet gehaald, dit komt door niet genoeg te hebben gestudeerd)

• Externe: mensen die geloven dat hun performance volgt uit situaties die niet door henzelf te beheersen zijn. (examen gehaald, was een goede dag voor mij, gemakkelijk examen)

Internen zoeken meer naar relevante informatie, leren meer van feedback en vroegere ervaringen dan externen. Ze gebruiken relevante informatie beter voor het bereiken van hun doelen en verwerken deze informatie sneller dan externe.

Externen vertrouwen meer op outside factoren zoals een supervisor of bedrijfsregels. Het westen legt meer nadruk op de interne locus of control omdat het vaak gaat om persoonlijke autonomie, terwijl in andere culturen juist meer nadruk ligt op externe locus of control. Externen willen daarnaast liever een directieve stijl en internen juist een participatie leiderschapsstijl. Internen zijn wel gevoelig voor beloningen en externen vaak niet. Externen willen wel beloningen maar willen hier liever niet harder voor werken.

Persoonlijkheid

Persoonlijkheid is de combinatie van stabiele fysieke en mentale karakteristieken die een persoon zijn identiteit geeft. Hoe iemand eruit ziet, denkt, handelt en zich voelt. Dit komt door de invloeden van de nature en de nurture. Waarbij nurture de externe invloeden zijn zoals de cultuur, sociale klasse, werkomgeving, familie etc.

Persoonlijkheid dimensies of traits

Traits zijn karakteristieken van mensen in verschillende situaties. Deze zijn belangrijk om iemands persoonlijkheid te beschrijven. Er zijn twee modellen belangrijk als er gekeken wordt naar persoonlijkheid, namelijk:

• Cattel’s zestien persoonlijkheid factoren (zestien factoren die persoonlijkheid definiëren)

• “Big Five”-persoonlijkheidsmodel

Hierbij gaat het om vijf dimensies die persoonlijkheid representeren, deze zijn:

• Extraversion: het comfortlevel in relaties

• Agreeableness: iemands vermogen om goed met mensen op te schieten

• Conscientiousness: Hoe georganiseerd, zorgvuldig, verantwoordelijk en zelf gedisciplineerd men is.

• Emotional stability: In hoeverre een persoon kan omgaan met stress situaties en positieve emoties ervaart

• Openness to experience: in hoeverre een persoon openstaat voor nieuwe ervaringen

Persoonlijkheidstypen

Het verschil tussen deze en de vorige is dat mensen behoren tot bepaalde persoonlijkheidstypen en dat traits toebehoren aan de mensen. Er zijn twee theorieën die het vaakst worden gebruikt met betrekking tot dit, namelijk:

• Jung’s persoonlijkheidstypen:

Hij onderscheid drie dimensies en elke dimensie heeft twee mogelijkheden:

• Hoe mensen ontvangen:
  Sensing: ontvangen door de vijf zintuigen
  Intuiting: indirect door het niet bewuste

• Hoe mensen oordelen:

Thinking: op logische, objectieve en onpersoonlijke manier

Feeling: op subjectieve en persoonlijke manier

• Hoe mensen tegen de wereld aankijken:

Extravert: perceptie en beoordeling van buiten uit

Introvert: perceptie en beoordeling gebaseerd op ideeën

Myers en Brigg’s persoonlijkheidstypologie:

Dit is een uitgebreidere versie dan die van Jung, het is gebaseerd op de Myers-

Briggs Type Indicator (MBTI) waaruit de verschillen tussen individuen uit voortkomen:

• Extraversion-Introversion: waar leggen mensen hun aandacht op

• Sensing-Intuiting: de manier waarop ze informatie willen opnemen

• Thinking-Feeling: de manier waarop ze beslissingen nemen

• Judging-Perceiving: het soort levensstijl dat ze aannemen

Langs deze vier dimensies wordt de combinatie van voorkeuren van iemand bepaald. Uit deze vier dimensies ontstaan zestien persoonlijkheidstypen of stijlen. De vier grote stromen zijn: ST, NT, SF, NF. Een korte beschrijving volgt:

• Sensing-Thinking: praktisch, technische vaardigheden, realistisch

• Intuiting-Thinking: bekwaamheden, objectief, logisch, theoretisch, technisch

• Sensing-Feeling: realistisch, sympathiek, vriendelijk, praktisch, hulp bieden

• Intuiting-Feeling: bekwaamheden, persoonlijk, enthousiast, begripvol

Testen van persoonlijkheid in werkgebied

Psychometrics refereert naar alle soorten metingen, toepassingen en testen die gebruikt worden om iemands persoonlijkheid, intelligentie en bekwaamheden te waarderen. Psychologische testen kunnen onderverdeeld worden in twee categorieën:

• meten van typische performance

• meten van maximale performance.

Bij typische performance gaat het om het testen van iemands voorkeuren in verschillende situaties. Bij maximale performance gaat het om waarderen van iemands bekwaamheden onder standaard condities waarbij de performance wordt beoordeeld als goed of fout.

Of persoonlijkheidstesten gebruikt moeten worden als tool bij het aannemen van mensen of bij andere baangerelateerde beslissingen is te betwijfelen om drie redenen:

• Voorspelbare validiteit: kan een persoonlijkheidstest daadwerkelijk job performance voorspellen? De meeste testen blijken namelijk slechte voorspellers van job performance te zijn

• Differentiële validiteit: meten persoonlijkheidstesten blanke en donkere mensen anders? Heeft te maken met verschillen in rassen.

• Doen alsof: veel mensen doen zich anders voor dan dat ze zijn tijdens een persoonlijkheidstest.

Maar ondanks deze twijfels zijn persoonlijkheidstesten wel handig voor professionals om hun werknemers te motiveren en te stimuleren op verschillende wijze, door ze te wijzen op hun unieke traits en types.

Bekwaamheden en stijlen

Mensen verschillen in hun abilities, styles en daarbij behorende skills. Bekwaamheid is karakteristiek verantwoordelijk voor een persoon zijn maximale fysieke en mentale performance. Een stijl refereert daarnaast naar een voorkeursmanier of gewoontepatroon, hoe men iets doet. Succesvolle performance hangt af van de juiste combinatie met betrekking tot moeite, bekwaamheid, stijl en vaardigheid.

In plaats van te kijken naar bekwaamheden en stijlen kan men ook kijken naar iemands competenties. Competentie een onderliggende karakteristiek welke gerelateerd is aan effectieve en superieure performance. Ze worden veel gebruikt in organisaties omdat ze een bekende taal spreken voor iedereen.

Er is één groot verschil tussen bekwaamheden en stijlen. Bekwaamheden zijn ‘unipolar’ wat inhoudt dat mensen meer of minder bekwaamheden kunnen hebben. Stijlen zijn ‘bipolar’, dit houdt in dat er een dimensie is die rijkt van het ene extreme naar het andere. Het is niet zo dat de ene stijl beter is dan de andere, ze zijn alleen verschillend.

Naast bekwaamheden en stijlen heeft een persoon ook intelligentie. Intelligente refereert naar de individuele capaciteit voor constructief denken, redeneren en problemen oplossen.

Bij intelligentie bestaan 2 stromen: nature en nurture. Nature houdt in dat men vanuit de historie er vanuit ging dat intelligentie genetisch was bepaald. Onderzoek heeft later aangetoond dat intelligentie ook een functie is die wordt beïnvloed door omgevingsfactoren (nurture).

Organische factoren zijn als laatst toegevoegd aan de term intelligentie. Dit komt door onderzoek naar zwangere vrouwen die alcohol en drugsverslaving hadden en dat deze problemen ook bij hun kinderen terugkeerden.

Mentale bekwaamheden

• Verbaal bevattingsvermogen: de bekwaamheid om te begrijpen wat woorden betekenen en deze ook lezende te begrijpen.

• Welbespraaktheid: de bekwaamheid om geïsoleerde woorden te produceren die voldoen aan specifieke symbolen en structurele eisen.

• Numeriek redeneren: de bekwaamheid om snelle en accurate berekeningen te maken zoals optellen en aftrekken.

• Ruimtelijk inzicht: bekwaam zijn om ruimtelijke patronen op te nemen en te visualiseren

• Geheugen: het hebben van een goed geheugen voor woordparen, symbolen, lijsten van nummers of andere geassocieerde items.

• Waarnemingssnelheid: de bekwaamheid om figuren, gelijkheden en verschillen waar te nemen en taken uit te voeren met betrekking tot visuele perceptie.

• Inductieve redenering: de bekwaamheid tot redeneren van specifieke tot algemene conclusies.

Cognitieve stijlen

Een cognitieve stijl is de manier waarop een individu omgevingsstimuli waarneemt en informatie organiseert en gebruikt. Er zijn twee theorieën met betrekking tot cognitieve stijlen:

• Kirton’s Adaption-Innovation Model:

Sommige mensen passen zich aan, terwijl anderen innoveren wanneer ze zoeken naar een oplossing. Hij heeft een cognitieve stijl ontwikkeld dat deze twee stijlen op een continuüm plaatst. Aan het ene uiterste staat ‘adaptive’ en aan het andere staat ‘innovative’.

Dit model kan goed gebruikt worden in een organisatie omdat de focus ligt op de interactie tussen mensen en hun veranderende omgeving. Mensen die Innovator of Adapter zijn, zijn goed voor een organisatie. Een Innovator is een cognitieve stijl die gekarakteriseerd wordt door dingen anders doen, terwijl een Adapter gekarakteriseerd wordt door dingen beter te doen. Door middel van de Kirton adaption-innovation inventory (KAI) worden de cognitieve stijlen gemeten.

• Riding’s Cognitive Styles Model:

Cognitieve stijlen kunnen bij dit model geplaatst worden onder twee dimensies, namelijk de Wholist-Analytic en de Verbal-Imagery dimensie.

Deze dimensies zijn onafhankelijk van elkaar en daardoor beïnvloedt de positie van de persoon op de ene dimensie niet de positie op de andere dimensie.

De Wholist-Analytic stijl dimensie beschrijft de gebruikelijke manier waarop mensen informatie opnemen. Sommige mensen hebben een globale kijk van informatie (wholist) en anderen zien informatie als een verzameling van delen en zullen zich vaak op één van deze delen richten en daardoor andere delen buitensluiten (analytics). Bij de Verbal-Imagery stijl dimensie gaat het om de voorkeur voor een bepaalde manier van het presenteren van informatie. Soms gaat dit door verbaal denken, lezen, luisteren naar informatie in woorden (verbaliser) en soms door mentale plaatjes (imager). Door middel van de cognitive styles analysis (CSA) wordt gemeten wat de positie is op de dimensies van een bepaald persoon.

Leerstijlen

Naast cognitieve stijlen bestaan er ook leerstijlen. Dit heeft betrekking op de manier waarop mensen de ene leer stijl boven de andere kiezen. Er bestaan twee erg bekende leerstijlen:

• Kolb’s experiential learning cycle

Kolb beschrijft leren als een proces waarbij kennis gecreëerd wordt door de transformatie van ervaringen. Om een effectieve leerling te zijn, moet je 4 bekwaamheden hebben:

• Concrete ervaring

• Reflectieve observatie

• Abstracte conceptualisatie

• Actief experimenteren

Deze bekwaamheden zijn geplaatst op 2 onafhankelijke dimensies: Concrete ervaring (CE)-reflectieve observatie (RO) en abstracte conceptualisatie (AC)-actief experimenteren (AE).

Effectieve leerlingen zullen even goed zijn op alle bekwaamheden, maar toch ontwikkelt iedereen een voorkeur voor een leerstijl en daarom heeft Kolb er vier onderscheiden:

• Diverger: leren door voelen en kijken (CE en RO)

• Assimilator: leren door kijken en denken (RO en AC)

• Converger: leren door denken en doen (AC en AE)

• Accomodator: leren door voelen en doen (CE en AE)

Hij ontwikkelde Learning Style Inventory (LSI) waarmee de leerstijlen van mensen gemeten kunnen worden.

• Honey en Mumford’s learning styles model

Leren wordt gezien als een ‘vier fasen proces’ en ze hebben vier leerstijlen ontwikkeld die gerelateerd zijn aan deze vier fasen. Het model start met het hebben van een ervaring (activist) en daarna herziening van de ervaring (reflector), na dit worden er conclusies getrokken met betrekking tot de ervaring (theorist) en de laatste fase heeft betrekking op de planning van de volgende stappen (pragmatist).

Het grootste verschil tussen deze twee modellen heeft te maken met het instrument waarmee de stijlen worden gemeten en de nadruk die gelegd wordt op gedrag in plaats van psychologische processen.

Hoofdstuk C : Waarden, houdingen en emoties

Dit hoofdstuk heeft betrekking op waarden, gedragingen en emoties. De gevoelens en emoties van mensen beïnvloeden hen in hun werksituatie in een organisatie en daarom is dit een belangrijk onderwerp.

Waarden zijn standaarden of criteria voor het kiezen van doelen en het leiden van acties die relatief blijvend en stabiel zijn door de tijd heen. Waarde kun je verdelen in een content aspect en een intensiteit aspect. Mensen verschillen niet alleen in welke waarden zij belangrijk vinden (content aspect) maar ook in hoe belangrijk verschillende waarden zijn (intensiteit aspect). Waarden kunnen gewaardeerd worden aan de hand van hun intensiteit en daardoor zijn waarden samengevoegd in een waardesysteem. Een waardesysteem is het classificeren van persoonlijke waarden aan de hand van hun intensiteit of belangrijkheid.

Ook al zijn waarden relatief stabiel, ze kunnen wel veranderen door de tijd heen. Ze veranderen door invloeden van persoonlijkheid, de maatschappij en cultuur. Mensen worden niet geboren met vaste waarden, waarden worden verkregen van verschillende bronnen zoals ouders, leraren, oversten, werkomgeving en nationale cultuur.

Instrumentele en terminale waarden model

Instrumentele waarden zijn wenselijke manieren van gedrag om een wenselijk doel te bereiken. Terminale waarden zijn wenselijke doelen die een persoon wil bereiken gedurende zijn leven. Deze twee waarden zijn met elkaar verbonden en samen helpen ze mensen hun doelen te bereiken door wenselijke manieren, maar dat hoeft niet een één op één relatie te zijn. Rokeach heeft de Rokeach Value Survey (RVS) ontwikkeld waarmee de waarden gemeten worden. Beide waarden kunnen onderverdeeld worden in twee nieuwe waarden. Terminale waarden kunnen worden onderverdeeld in persoonlijke en sociale waarden. Ze zijn maatschappelijk gericht en interpersoonlijk. Instrumentele waarden worden verdeeld in morele en competente waarden. Morele waarden leiden tot een schuldgevoel wanneer deze overtreden worden. Competente waarden leiden tot schaamte en inadequaatheid wanneer deze worden overtreden.

Schwartz’s basic human value model

Schwartz heeft zich nog meer verdiept in het model van Rokeach en heeft een theorie ontworpen voor menselijke waarden op basis van twee componenten. Eerst onderscheidt hij tien typen waarden welke herkend worden door de meeste mensen en daarna laat hij zien hoe deze waarden dynamisch gerelateerd zijn aan elkaar door het specificeren welke waarden vergelijkbaar en ondersteunend zijn en welke in conflict zijn. Hij onderscheidt tien typen waarden welke gesitueerd kunnen worden op twee dimensies: self-trancedence vs self-enhancement en open staan voor verandering vs conservation.

Zie bijlage afbeelding 2
Dit model heeft Schwartz ook toegepast op werkwaarden. Werkwaarden refereren naar wat een persoon wil krijgen van zijn werk. Hierbij worden vier werkwaarden onderscheiden, die gerelateerd zijn aan de vier polen in het model hierboven, namelijk: intrinsiek, extrinsiek, sociaal en prestige waarden. Intrinsiek hoort bij open staan voor verandering, extrinsiek bij conservation, sociaal hoort bij self-trancedence en prestige hoor bij self-enhancement.

Houding en gedrag

Er wordt bijna elke dag wel gesproken over de houdingen van mensen en hun gedrag wat daaruit voort vloeit.

Een houding zijn de gevoelens en het geloof dat mensen hebben over specifieke ideeën, situaties en mensen welke hun gedrag beïnvloeden. Iemands houding is meer gericht op specifieke doelen of situaties, terwijl waarden meer abstract zijn. Dit verschil kan verder verklaard worden door 3 componenten van houding:

• Cognitieve component: overtuigingen, meningen, cognities en kennis die iemand heeft met betrekking tot een bepaald object, situaties of persoon

• Affectieve component: gevoelens, stemmingen en emoties die een persoon heeft met betrekking tot iets of iemand

• Gedragscomponent: hoe een persoon zich neigt te gedragen naar iets of iemand toe.

Iemand zijn houding kan veranderen door cognitieve dissonantie. Dit refereert naar situaties van onverenigbaarheid tussen verschillende houdingen of tussen houdingen en gedrag. Om dit te verhelpen moet men zijn gedrag aanpassen (dissonance reduction).

In vroeg onderzoek werd beweerd dat er een causale relatie is tussen gedrag en houding. Fishbein en Ajzen ontwikkelden echter een model waaruit naar voren kwam dat intenties de sleutel is tussen gedrag en houding.

Er zijn drie variabelen, die ook onderling afhankelijk zijn, die de intentie van iemand bepalen. Het model van Fishbein en Azjen ziet er als volgt uit:

Zie bijlage afbeelding 3

Als algemene regel stellen Fishbein en Ajzen dat hoe groter de houding en de subjectieve norm zijn, hoe groter de perceived behavioural control zal zijn en daarmee zal de intentie ook groter worden om iets te doen.

Drie belangrijkste werkgerelateerde houdingen

• Organisatie toewijding: de mate waarin iemand zichzelf identificeert met een organisatie en is toegewijd aan zijn doelen. Er zijn drie soorten toewijding: affectieve toewijding (emotioneel), continuance toewijding (voordelen van lidmaatschap van de organisatie en de voorgenomen kosten bij vertrek) en normatieve toewijding (gevoel van verplichting naar de organisatie toe).

• Job involvement: de mate waarin iemand persoonlijk betrokken is tot zijn/haar werkrol.

• Job satisfaction: de algemene houding die iemand heeft naar zijn werk toe. De graad van plezier en voldoening die iemand vindt in zijn werk.

Iemand zijn tevredenheid over zijn werk is afhankelijk van individuele, sociale, organisatie en culturele variabelen. Vijf modellen specificeren de bronnen van job satisfaction, deze zijn:

• Need fulfilment: het vervullen van iemand zijn behoeften, een onvoorziene behoefte beïnvloedt tevredenheid en turnover.

• Discrepancies: tevredenheid komt door het evenaren van verwachtingen. Hoe meer men verwachtingen overtreft hoe meer tevreden een persoon is.

• Value attainment: tevredenheid resulteert van een perceptie die iemand heeft over het vervullen van de belangrijke werkwaarden van het individu.

• Equity: tevredenheid komt door hoe eerlijk een werknemer wordt behandeld op zijn werk. De output en input van werk zijn hetzelfde als bij anderen.

• Dispositional/genetic components: tevredenheid is een functie van persoonlijke kenmerken en genetische factoren in plaats van de bovengenoemde vier omgevingsfactoren.

Door de complexiteit van het concept job satisfaction is het niet mogelijk om voor organisaties een patroon uit te stippelen hoe zij dit moeten verbeteren bij werknemers. Er moet worden geprobeerd om bepaalde facetten van werknemers te verbeteren door bijvoorbeeld feedback, beloningssystemen, participatie en coaching. Een paar van de sleutelcorrelaties met job satisfaction zijn:

• Motivatie

• Afwezigheid

• Terugtrekkende cognities

• Turnover

• Werkprestatie

Emoties

Emoties zijn complexe menselijke reacties op persoonlijke prestaties of tegenslagen. Gevoelde emotie (felt emotion) is de ware emotie die iemand heeft en de emotie die je ziet is de emotie (displayed emotion) die organisatiewijs wenselijk en gepast is in een gegeven baan of situatie. Het verschil tussen positieve en negatieve emoties is doelgericht. Negatieve emoties zijn incongruent en positieve emoties zijn congruent met een bepaald doel. Sommige mensen neigen er naar om een algemene positieve status van emotie te hebben, dit is positive affectivity, anderen hebben sneller een negatief gevoel wat negative affectivity is.

Emotionele intelligentie is de bekwaamheid tot het managen van je eigen emoties en die van anderen op een volwassen en constructieve manier. Het heeft vier componenten: self-awareness, self-management, social awareness en relationship management. De eerste twee refereren naar personal competence en de laatste twee naar social competence. Een grotere emotionele intelligentie verbetert de effectiviteit van een individu, team en organisatie.

Emotionele besmetting (contagion) is het emotionele beïnvloedingsproces waardoor mensen gevoelens van anderen opvangen. The ripple effect is hiervan een voorbeeld, net zoals water ribbels krijgt door de stroming en de wind kunnen emoties ook ribbelen door mensen, groepen en organisaties. Er bestaan vijf competenties waarvoor effectief gebruik van emotionele besmetting belangrijk is: beïnvloeden, communiceren, conflict management, leiderschap en veranderingsmanagement.

Emotioneel werk (labour) refereert naar de moeite, planning en beheersing dat nodig is om organisatie wenselijke emoties uit te drukken tijdens interpersoonlijke interacties. Emotionele dissonantie treedt vaak op omdat het betrekking heeft op het conflict tussen de echte emoties die iemand heeft en de emoties die het behoort te laten zien.

Flow op de werkplek

Flow is een psychologische staat waarin een persoon zich simultaan cognitief efficiënt, gemotiveerd en gelukkig voelt. De staat waarin iemand zo betrokken is bij een activiteit dat niets anders er meer toe doet.

In situaties die gekarakteriseerd zijn door zowel hoog verkregen uitdagingen en hoog verkregen vaardigheden zullen mensen de flow ervaren. Flow kan belangrijk zijn in organisaties omdat het een positieve invloed heeft op de performance en gezondheid op het werk. Er zijn vijf C’s geformuleerd welke flow maximaliseren:

• Clarity: mensen moeten duidelijke doelen hebben

• Centre: mensen moeten de bekwaamheid hebben tot focus

• Choice: mensen moeten geloven dat ze controle hebben over hun leven en keuzes kunnen maken

• Commitment: mensen moeten toegewijd zijn aan activiteiten die nodig zijn om hun doel te bereiken

• Challenge: er moet balans zijn tussen de vaardigheden van mensen en hun uitdagingen en er moet telkens gezocht worden naar nieuwe uitdagingen en doelen.

Hoofdstuk D: Perceptie en Communicatie

Dit hoofdstuk heeft betrekking op de percepties die mensen hebben. Percepties zijn belangrijk voor een organisatie, hieruit kan veel informatie gewonnen worden.

Factoren welke perceptie beïnvloeden

Perceptie is een cognitief proces dat mogelijk maakt dat wij onze omgeving kunnen interpreteren en begrijpen. Het voegt informatie toe aan de informatie die we al krijgen van onze vijf zintuigen. De studie die betrekking heeft op hoe mensen het een en ander ontvangen heet sociale cognitie. Sociale perceptie is daarentegen het proces waardoor mensen dingen leren te begrijpen.

Om inzichten te verbeteren moeten we begrijpen hoe percepties opereren. Hiervoor moeten we eerst weten welke factoren perceptie beïnvloeden. Deze factoren kunnen geclassificeerd worden in drie grote categorieën.

• Kenmerken van ontvangen mensen, objecten en evenementen: waarom een persoon eruit ziet zoals hij eruit ziet. Men kijkt naar huidskleur, geslacht, haarkleur, kleren etc.(attention-drawing kenmerken). Ons geheugen ontvangt objecten, mensen en ideeën georganiseerd en gepatroneerd in plaats van in aparte delen van data. Perceptual grouping verklaart dit principe. Dit is een cognitief proces welke individuele stimuli vormt in betekenisvolle patronen. De belangrijkste factoren die perceptuele groepering beïnvloeden zijn continuity, closure, proximity en similarity.

• De setting: waar de interactie tussen ontvanger en ontvangen doel plaats vindt en dus perceptie beïnvloedt. Het contrasterende effect laat dit mooi zien. Het heeft een tendens om stimuli te ontvangen die verschillen van verwachtingen als ze nog meer verschillend zijn dan werkelijk. Ook de invloed van cultuur speelt hierbij een rol. De derde factor is het primacy effect, dit is het effect waardoor informatie als eerste ontvangen wordt en vaak zorgt voor hoe onze perceptie van individuen er later uit zal zien.

• Karakteristieken van de ontvanger: de persoonlijkheid, het geslacht en iemands humeur kunnen de impressie beïnvloeden. Daarnaast beïnvloeden impliciete persoonlijkheidstheorieën de ontvanger. Dit is een netwerk van veronderstellingen die we hebben met betrekking tot relaties met verschillende type mensen, traits en gedrag. Ook confirmation bias tendency heeft invloed, door de tendens om informatie te zoeken en te interpreteren worden bestaande geloften geverifieerd. Als laatste heeft de houding van iemand invloed op hoe hij iets ontvangt.

Sociale informatie-processing model van perceptie

Dit model bestaat uit vier fasen. De eerste drie fasen, namelijk: selective attention/comprehension, encoding and simplification, storage and retention, beschrijven hoe specifieke sociale informatie wordt geobserveerd en opgeslagen in het geheugen. De vierde en laatste fase, retrieval en response, verandert mentale representaties naar echte beslissingen en meningen.

• Fase 1: selective attention/comprehesion

Mensen zijn niet in staat om alle informatie van fysieke en sociale stimuli uit de omgeving te begrijpen, ze ontvangen selectieve delen hiervan. Attentie is daarbij belangrijk, dit is het proces van het bewust zijn van iemand of iets.

Het kan de focus hebben op informatie van de omgeving of van geheugen. Mensen letten op salient stimuli, dit zijn dingen die opvallen omdat ze bijvoorbeeld nieuw zijn of opvallend.

• Fase 2: encoding en simplification

Geobserveerde informatie wordt niet opgeslagen in het geheugen in zijn originele vorm. Encoding is nodig om informatie om te zitten in mentale representaties. Om dit voor elkaar te krijgen plaatsen ontvangers de stukjes informatie in cognitieve categorieën. De ontvanger heeft een schema, omdat hierin het mentale plaatje van een gebeurtenis of object is vastgelegd. De cognitieve categorieën zijn nodig om deze schema’s een betekenis te geven.

• Fase 3: storage en retention

Het opslaan van informatie in het lange termijn geheugen komt in deze fase aan de beurt. Het lange termijn geheugen bestaan uit aparte maar ook gerelateerde categorieën. Deze categorieën bevatten verschillende informatie. Het lange termijn geheugen bestaat uit drie componenten welke categorieën van informatie bevatten met betrekking tot gebeurtenissen, betekenisvolle materialen en mensen.

• Event memory: bestaat uit categorieën informatie die zowel specifieke als algemene gebeurtenissen opslaat.

• Semantic memory: algemene kennis over de wereld. Het is een mentaal woordenboek van concepten.

• Person memory: informatie over enkelingen of groepen mensen.

• Fase 4: retrieval en response

Mensen onttrekken informatie van hun geheugen wanner ze beslissingen nemen en met deze informatie formuleren ze antwoorden om hun beslissingen en meningen te ondersteunen.

Attributen

Attributen zijn gevolgde oorzaken van ontvangen gedrag, acties of gebeurtenissen. Mensen willen uitleg hebben van het gedrag van andere mensen. De verklaringen waarmee ze komen zijn attributen.

Deze kunnen in een raamwerk geplaatst worden met typen attributen:

• Locus of causality: er zijn interne (persoon) en externe (omgeving) oorzaken van gedrag

• Stability: is statisch of dynamisch attribuut door de tijd heen.

• Controllability: zijn de gebeurtenissen gelegen binnen of buiten het bereik van de persoon

• Generalisability: is een generaliseerbaar attribuut in verschillende situaties

• Desirability: sociale kant van attribuut, subjectieve appreciatie

• Proximity: gedrag kan verklaard worden door meerdere oorzaken, verschillende oorzaken kunnen elkaar beïnvloeden.

Drie attribuut theorieën

• Correspondent inference theory (Jones en Davis)

Deze theorie beschrijft hoe een alerte ontvanger iemand anders’ intenties en persoonlijke talenten afleidt van zijn of haar gedrag. Deze theorie verklaart hoe wij gebruik maken van andermans gedrag om hun stabiele talenten af te leiden. De kans dat een talent is onttrokken van gedrag hangt af van drie factoren, namelijk: non-common effects, social desirability of effects en degree of choice.

• Covariation principle (Kelley)

Attribuut theorie probeert te beschrijven hoe mensen oorzaken afleiden van geobserveerd gedrag. Volgens dit model worden externe attributen gemaakt wanneer consensus, consistentie en voornaamheid hoog zijn of wanneer consensus en consistentie laag zijn en voornaamheid hoog. Interne attributen worden gemaakt wanneer consensus en voornaamheid laag zijn en consistentie hoog.

• Attribution model (Weiner)

Dit model voorspelt bereikbaar gedrag in termen van causale attributen. Attributen van mogelijkheid, moeite, moeilijkheid van de taak, geluk en hulp van anderen beïnvloeden hoe individuen zich voelen. Deze gevoelens beïnvloeden direct subsequent achievement-related performance.

Biases bij attributen komen voor. Deze zorgen ervoor dat we verkeerde interpretaties maken van geobserveerd gedrag. Er zijn vijf soorten:

• fundamental error: heeft betrekking op het toewijden van andermans succes aan externe factoren en andermans falen aan interne factoren

• actor-observer effect: men vormt een andere mening over zichzelf dan anderen.

• self serving bias: het toewijden van iemand zijn succes aan interne factoren en iemand zijn falen aan externe factoren

• defensieve attributie

• fundamentele attributie error: de gewenste acties en gedragingen zijn onderhevig aan interne factoren wanner het is gemaakt door leden in een groep en de externe oorzaken worden veroorzaakt door niet-leden.

Self-fulfilling prophecy

Dit wordt ook wel het Pygmalion effect genoemd en betekent dat verwachtingen van mensen hun gedrag en performance bepalen. Het gaat om hoe mensen zich gedragen om hun verwachtingen te laten uitkomen. Er is een model gemaakt die probeert dit te verklaren. Hoge supervisory expectations leiden tot beter leiderschap, waardoor werknemers weer hogere verwachtingen krijgen van zichzelf, deze hogere verwachtingen motiveren werknemers om meer moeite te doen en hierdoor hun performance te verhogen en daarmee ook de supervisory expectations. Zo loopt de cirkel rond. De negatieve kant hiervan heet de set-up-to-fail syndrome en representeert het creëren en bewapenen van een dynamiek welke er voor zorgt dat zwakkere performers falen.

Communicatie

Communicatie wordt gedefinieerd als de uitwisseling van informatie en begrip tussen zender en ontvanger. Het perceptuele model van communicatie is een nieuw model welke communicatie ziet als een proces waarbij de ontvanger een mening creëert in zijn eigen gedachten. Vroeger was er het conduit model welke communicatie zag als een pijplijn die informatie en mening van de ene persoon naar de andere overbracht.

Perceptueel procesmodel van communicatie

Deze bestaat uit verschillende componenten. De zender welke gezien kan worden als individu, groep of organisatie dat wenst of poogt te communiceren met een bepaalde ontvanger. Deze encodes een mentale gedachte in codes of een taal dat door anderen begrepen kan worden. Dit gebeurt meestal door woorden, cijfers, gebaren etc. Hieruit vloeit het bericht voort. Er zijn twee belangrijke punten bij berichten; ze bevatten meer dan wat je ziet en berichten moeten passen bij het medium waarmee je ze communiceert. Er moet dus een medium worden gekozen. Bij het kiezen van een medium komen veel factoren kijken zoals het doel van het bericht, het type publiek, tijdshorizon en persoonlijke voorkeuren. Alle media hebben voordelen en nadelen. Face-to-face is goed in gevoelige en belangrijke kwesties. Telefoon is handig, snel en privé maar non-verbale communicatie is niet aanwezig. Zo zijn er bij alle soorten voor- en nadelen te noemen. Als de ontvanger het bericht ontvangt moet het deze decoderen, hier vindt meestal het verkeerd interpreteren plaats. Er wordt door de ontvanger een meaning gecreëerd en de ontvanger zal handelen aan de hand van zijn interpretaties.

Communicatie is multidimensionaal en vindt plaats op twee aparte maar gerelateerde niveaus. Het content niveau, deze heeft betrekking op de ‘Wat’ en bedekt feitelijke en cognitieve informatie zoals ideeën, plaatsen, mensen en objecten. Daarnaast bestaat het relatie niveau, deze heeft betrekking op de ‘Hoe’ en bedekt informatie over onze emotionele status en houdingen met betrekking tot de omgeving.

Het antwoord dat de ontvanger geeft op het bericht zorgt voor het inwerking treden van feedback. Op dit punt wordt de ontvanger zender en feedback zorgt ervoor dat het begrepen wordt. Het model geeft communicatie weer als een twee-wegen proces. Één weg betekent dat er niet directe feedback is zoals het sturen van een rapport naar een collega. Bij twee-wegen communicatie is er de mogelijkheid voor vragen stellen en feedback geven zoals bij telefoongesprekken en face-to-face gesprekken.

Noise zorgt daarnaast voor onderbreking in de transmissie en het begrijpen van een bericht. Het beïnvloed alle linken in het communicatieproces door bijvoorbeeld slechte verbindingen, onleesbaar handschrift, niet correcte statistieken, slecht gehoor, slecht zicht en grote afstand tussen zender en ontvanger.

Barrières voor effectieve communicatie

Er zijn vier barrières voor effectieve communicatie, deze zijn:

• Proces barrières: zender barrière, encoding barrière, message barrier, medium barrier, decoding barrier, receiver barrier en feedback barrière.

• Persoonlijke barrières: de bekwaamheid om effectief te communiceren, het niveau van vertrouwen in elkaar, de ego’s van mensen die communiceren, bekwaamheid tot luisteren etc.

• Fysieke barrières: de afstand tussen werknemers, werk en kantoorgeluid, gecrashte computers.

• Semantische barrières: codeer en decodeer fouten, tegenstrijdige berichten

Er zijn twee strategieën om je communicatievaardigheden te verbeteren: als eerste moet je zeker weten dat je bericht duidelijk is en als tweede moet je het begrijpen verbeteren van wat anderen proberen te communiceren naar jou toe. Het verbeteren van je luistervaardigheden zal daarnaast ook het begrip van een bericht verbeteren.

De kwaliteit van communicatie tussen personen is erg belangrijk. Communicatie competentie is de bekwaamheid om het juiste communicatiegedrag effectief te gebruiken in een bepaalde context. Het bestaat uit drie componenten:

• communicatie bekwaamheden en traits; rosscultureel bewustzijn, defensiefheid, actief luisteren

• situatiefactoren; organisatiebeleid, organisatieklimaat, geografische locatie van organisatie

• individuen welke betrokken zijn bij de interactie; kunnen vrienden zijn, of een ondergeschikte, veel mogelijkheden.

Verbale en non-verbale communicatie

Verbale communicatie heeft betrekking op orale en geschreven communicatie. Er bestaan 2 grote verschillen tussen verbale en non-verbale communicatie. Verbale communicatie is meer bewust, terwijl non-verbale signalen meer automatisch en onbewust zijn. Als tweede is non-verbale communicatie meestal niet duidelijk en gebonden aan regels zoals verbale communicatie. Non-verbale signalen moeten dus consistent zijn met het bedoelde verbale bericht.

Orale communicatie wordt het meest gebruikt. Een groot nadeel hiervan is dat het vaak doorgegeven wordt aan andere mensen en verschillende mensen het bericht anders interpreteren en het daardoor heel anders over zal komen dan hoe het in eerste instantie bedoeld was. Geschreven communicatie zijn bijvoorbeeld brieven, e-mails, verslagen etc. Deze zijn meestal meer overdacht dan wanneer men iets zegt. Het bericht is meestal duidelijker, logischer en er is goed over nagedacht. Een nadeel is dat er geen directe feedback mogelijk is.

Non-verbale communicatie kan door lichaamsbewegingen, gebaren, aanrakingen, gezichtsuitdrukkingen en oogcontact.

Luisteren is het proces van actief decoderen en interpreteren van verbale berichten. Karakteristieken van de luisteraar, prater, bericht en omgeving beïnvloeden het begrip van de luisteraar.

Communicatie stijlen

Er zijn drie stijlen die gedefinieerd kunnen worden:

• Assertief; dat wil zeggen dat men expressief en zelf verbeterend is maar niet ten koste van anderen.

• Agressief: houdt in dat men expressief is en zelf verbeterend maar dit wel met een oneerlijk voordeel ten koste van anderen gaat.

• Non-assertieve stijl; hierbij is men timide en toont zelfontkennend gedrag.

Assertief is de beste stijl en valt onder te verdelen in het geven van kritiek, duidelijke verzoeken maken en het zeggen van nee.

Organisatie communicatie patronen

• Hiërarchische communicatie: de uitwisseling van informatie tussen meerderen en werknemers. Informatie uitgewisseld naar beneden toe van meerdere naar werknemer zoals taakinstructies, organisatie procedures, feedback over prestaties. En informatie uitgewisseld naar boven toe over zichzelf, collega’s, problemen, wat gedaan moet worden en hoe. Deze twee-wegen communicatie wordt aangemoedigd in organisaties. Maar toch treden er problemen op zoals communicatie verstoring, het opzettelijk veranderen van de inhoud van het bericht.

• Grapevine: onofficiële communicatie systeem van de informele organisatie. Het geeft een vroege waarschuwing voor organisatie veranderingen, creëren van organisatie cultuur, mechanisme voor groepsvorming etc. Er zijn verschillende patronen welke gevolgd worden, de meest gebruikte is de cluster. Andere vormen zijn de lijncommunicatie, roddelen en de waarschijnlijkheid. Mensen communiceren vaak selectief omdat ze weten dat sommige personen informatie kunnen lekken of veranderen.

Mensen die consistent informatie lekken worden liaison individuen genoemd. Daarnaast bestaan er organisatie mollen welke de grapevine gebruiken om hun macht en status te verbeteren.

Communicatie verschillen tussen mannen en vrouwen

Mannen en vrouwen communiceren anders en dit zorgt voor problemen met betrekking tot productiviteit en communicatie tussen beide. Er bestaan vijf algemene communicatie problemen tussen mannen en vrouwen:

• Mannen zijn te autoritair

• Mannen nemen vrouwen niet serieus

• Vrouwen zijn te emotioneel

• Mannen accepteren vrouwen niet als collega’s of baas

• Vrouwen zeggen niet genoeg

Deze verschillen worden gedeeltelijk veroorzaakt door linguistic stijlen, welke een persoon zijn typische praatpatroon uitdrukt. Er zijn verder twee theorieën die de verschillen proberen uit te leggen, nature en nurture. De één zegt dat het komt door biologische verschillen tussen dus seksen en de ander zegt dat het komt door de sociale rollen waarin ze geplaatst worden. Hoe mannen communiceren, kan omschreven worden als report talk, wat wil zeggen dat informatie op een directe manier gebracht wordt.

Vrouwen doen dit door rapport talk, wat wil zeggen dat informatie op een minder directe manier gebracht wordt, vaak wordt iedereen erbij betrokken, het creëert relaties en laat de atmosfeer een beetje oplichten. Om vrouwen en mannen aan elkaars communicatie patronen te laten wennen wordt de Genderflex gebruikt waarbij ze tijdelijk wisselen van communicatiegedrag.

Strategische en asymmetrische informatie

Een verstoring in de communicatie hoeft niet altijd per ongeluk te gebeuren, het kan ook met opzet zijn gedaan. Hiervoor bestaan twee fenomenen:

• Adverse selection: (verborgen informatie) het achterhouden of verkeerd geven van informatie. Dit gebeurt voor een bepaald contract is getekend.

• Moral hazard: (verborgen actie) wanneer een toezichthouder niet kijkt, zullen werknemers niet of langzamer werken.

Zowel de formele structuur als de organisatie cultuur kunnen deze effecten matigen.

Moderne communicatie

Tegenwoordig wordt er steeds meer gebruik gemaakt van internet, intranet en extranet. Intranet is het privé internet van een organisatie. Extranet verbindt interne werknemers met geselecteerde klanten, leveranciers en strategische partners. Door gebruik van e-mail wordt teamwerk aangemoedigd, kosten worden verlaagd en flexibiliteit aangemoedigd. E-mail wordt niet altijd goed begrepen en daardoor worden vaak emoticons gebruikt om gevoelens uit te drukken. Netiquette regels zijn regels die proberen de kwaliteit en effectiviteit van communicatie via e-mail te verbeteren.

Andere moderne media zijn video conferenties en collaborative computing, wat wil zeggen dat er computer software en hardware wordt gebruikt om mensen beter te laten samenwerken. Telecommuting wil zeggen dat er werk gedaan wordt dat normaal uitgevoerd wordt in een kantoor weg van het hoofdkantoor door gebruik van informatie technologieën.

Het selecteren van de juiste media is een sleutel in communicatie effectiviteit.

Het is gebaseerd op de interactie tussen rijkheid van informatie van het medium en de complexiteit van de situatie of het probleem. Informatie rijkheid is een functie van vier factoren:

• Snelheid van feedback

• Karakteristieken van het kanaal

• Type van communicatie

• Taalbron

Hoe complexer het probleem of de situatie hoe rijker de informatie moet zijn die gebruikt wordt.

Informatie overlading

Dit gebeurt wanneer de informatie waarmee gewerkt moet worden, onze procescapaciteit overtreft. Hieraan gerelateerd is de gebonden rationaliteit, mensen hebben gelimiteerde cognitieve bekwaamheden op informatie op te nemen. Informatie overlading zorgt vaak voor stress op de werkplek, verlaagde productiviteit, ineffectieve communicatie, verlies van informatie en inadequate beslissingen. Oplossingen om dit te voorkomen is te focussen op twee aspecten, namelijk het verhogen van de informatie-processing capaciteit van mensen of het reduceren van de informatie lading dat de mensen bereikt.

Hoofdstuk E: Contente motivatietheorieën

Motivatie van werknemers is één van de belangrijkste onderwerpen in een organisatie. Als het personeel niet gemotiveerd is zal dit van grote invloed zijn op de organisatie performance.

Motivatie is een determinant van werk performance samen met mogelijkheden en kansen. Motivatie is het psychologische proces dat zorgt voor opwinding en sturing van doelgericht gedrag. In het verleden zijn er al vele theorieën ontworpen voor motivatie. Al deze theorieën zullen nooit alle gedragingen met betrekking tot motivatie kunnen interpreteren, dit blijft een oneindige zoektocht. Er zijn vijf methoden die gedrag verklaren en die theorieën over motivatie onderbouwen:

• Behoeften: individuen zijn gemotiveerd door ontevreden behoeften.

• Versterking: gedrag wordt beheerst door zijn consequenties, mensen herhalen gedrag dat zorgt voor positieve consequenties en negeren gedrag dat zorgt voor negatieve.

• Cognities: gedrag is een functie van geloften, verwachtingen, waarden en andere mentale cognities. Gedrag is een resultaat van rationele en bewuste keuzes.

• Baan karakteristieken: de taak zelf is de sleutel tot werknemersmotivatie.

• Gevoelens/emoties: mensen streven doelen naar in plaats van alleen hoog te presteren.

Content vs proces approaches van motivatie

Content theorieën proberen uit te leggen wat mensen nou daadwerkelijk motiveert in hun baan. Leggen nadruk op de doelen die mensen nastreven en focussen op factoren in de mensen welke het gedrag sturen, verlevendigen en stoppen. Waar content de focus leggen op wat mensen motiveert leggen proces theorieën de focus op het eigenlijke proces van motivatie. Het gaat om hoe mensen gemotiveerd raken. Bij content theorieën draait het om behoeften, er worden nu drie belangrijke behoeften theorieën besproken met betrekking tot motivatie:

• Maslow’s behoefte hiërarchie theorie

Motivatie is een functie van vijf basis behoeften: psychologisch, veiligheid, liefde, achting en zelf actualisatie. Het voordeel van deze theorie is dat deze gebouwd is op menselijk gedrag, waar de versterkingstheorieën van motivatie afgeleid zijn van experimenten.

Er zijn wel wat barrières bij Maslows theorie:

• Werknemers hoeven niet altijd hun behoeften te verkrijgen door werk

• Mensen waarderen dezelfde behoeften verschillend

• Identieke beloningen kunnen behoeften verschillend tevreden stellen

• Tevredenheid is een belangrijke uitkomst van zijn theorie maar tevredenheid zorgt lang niet altijd voor betere werk prestaties

• Alderfers ERG theorie:

Alderfer heeft de vijf dimensies van Maslow verkleind naar drie. Deze drie dimensies representeren 3 typen behoeften en zijn gerelateerd met de naam van de theorie. De E staat voor existence needs en refereert naar Maslows veiligheid en psychologische behoeften. De R staat voor relatedness needs en refeert naar Maslows esteem behoeften. De G staat voor growth needs en relateren aan de zelf actualisatie van Maslow.

Naast deze overeenkomsten bestaat er drie grote verschillen tussen deze theorieën. ERG zegt dat meer dan één behoefte kan tegelijk motiveren, Maslow zegt van niet. ERG staat voor een continuüm, hiërarchie model van Maslow niet. ERG erkent dat er een frustratie-regressie hypothese (als gratificatie van een hogere orde geblokkeerd is dan zal de wens voor lagere niveaus toenemen) aanwezig is en dat mensen dus lager op de hiërarchie kunnen komen te staan. Maslow zegt dat dit niet mogelijk is. Het derde verschil is dat ERG meer consistent is in individuele verschillen.

• McClellands behoeften theorie

Succes theorieën stellen voor dat motivatie en prestatie verschillen door de sterkte van iemand zijn behoefte tot succes. De need for achievement wordt gedefinieerd door verschillende wensen en houdt in dat men de behoefte heeft om iets moeilijks te bereiken. Mensen die succes willen hebben, hebben drie karakteristieken: moderate risk-takers, hoger persoonlijke verantwoordelijkheid en behoefte aan meer feedback. Naast deze behoefte bestaat er ook de need for affiliation. Dit is de behoefte om tijd door te brengen in sociale relaties en activiteiten. Ook need for power is aanwezig. Dit is de behoefte om anderen te beïnvloeden, coachen, leren en aan te moedigen om succes te hebben. McClelland zegt dat mensen aan de top hoge behoefte aan macht moeten hebben en lage behoefte aan verwantschap.

Zie bijlage afbeeldig 4

• Herzbergs motivator-hygiene theorie

Herzberg gelooft dat werktevredenheid betere werkprestatie motiveert. Zijn hygiëne factoren als beleid, supervisie en salaris laten bronnen van ontevredenheid verdwijnen. Zijn motivators zoals succes, verantwoordelijkheid en erkenning stimuleren werktevredenheid. Hoewel er veel kritiek is op deze theorie is hij wel praktisch voor baanverrijking. Hygiëne factoren en motivators zijn geen tegenovergestelden van elkaar. De afwezigheid van een salaris maakt wel ongelukkig, maar de aanwezigheid ervan maakt niet gelukkig.Gebaseerd op de ideeën van Herzberg is job enrichment ontstaan. Dit houdt ik dat de werknemer de kans moet krijgen om vooruitgang te ervaren door verticale uitbreiding. Een werknemer kan dus taken uitvoeren die zijn toezichthouder zou uitvoeren.

Al de bovengenoemde theorieën hebben een interne zwakte, namelijk dat het niets zegt over de actuele motivatie. Mensen kunnen dan wel gemotiveerd zijn door dezelfde prikkels,maar ze zullen andere manieren kiezen om dit te verwezenlijken. De algemene conclusies die gemaakt kunnen worden zijn:

• Mensen zijn op zoek naar zekerheid.

• Mensen zijn op zoek naar sociale systemen.

• Mensen zijn op zoek naar persoonlijke groei.

Werkkarakteristieken model

Dit model probeert het ontevreden en demotiveren van routine werk neer te halen door modificatie van het werk zodat werknemers meer kansen krijgen tot erkenning, stimulatie en verantwoordelijkheid.

Hackman en Oldham probeerden de interne motivatie te bepalen i.p.v. externe factoren. Er zijn drie condities waaronder individuen de psychologische status ervaren:

• Experienced meaningfulness: is het werk waardevol?

• Experienced responsibility: persoonlijke verantwoordelijk voor uitkomsten

• Knowledge of results: in staat zijn tot beslissen

De core job dimensions zijn skill variety, task identity, task significance, autonomy en feedback. Deze karakteristieken beïnvloeden kritieke psychologische staten waarin men verkeerd.

MPS = {(skill var. + task id. + task sign.) / 3} x aut. X feedback

Er zijn drie staten te noemen als kritiek: experienced meaningfulness, experienced responsibility en knowledge of the actual results. De uitkomsten zijn dan hogere interne werkmotivatie, hogere groei van tevredenheid, hogere algemene werktevredenheid en hoge werkeffectiviteit.

Dit model werkt alleen bij mensen die kennis en vaardigheden hebben die passen bij het werk, hoge groei behoeften hebben en een gehele tevredenheid over de werkcontext.

Hoofdstuk F: Procesmotivatie

Dit hoofdstuk gaat verder in op motivatie, omdat het een erg belangrijk onderwerp is in organisatie gedrag wordt er ook veel onderzoek naar gedaan en daaruit ontstaan veel theorieën.

Als eerste zullen drie proces theorieën van motivatie behandeld worden: expectancy theorie, equity theorie en goal-setting theorie.

Expectancy theorie

Deze theorie houdt in dat mensen gemotiveerd zijn om zich op manieren te gedragen welke waardevolle uitkomsten leveren. De acties van mensen worden gedreven door verwachte consequenties. Hedonisme is ingebed in deze theorie en wil zeggen dat mensen streven naar het maximaliseren van hun geluk en minimaliseren van hun pijn. Er zijn twee theorieën die hier behandeld worden:

• Vroom’s expectancy theorie

Motivatie is volgens hem hoeveel moeite een persoon wil doen om uit te springen in een specifieke taaksitiuatie. Er bestaan drie fasen van verwachtingen:

• Motivatie wordt beïnvloed door de verwachting van het individu dat voor een bepaald niveau van moeite zal zorgen voor een bedoelde prestatie

• Motivatie wordt ook beïnvloed door de veranderingen van verkregen outcomes die een individu ontvangt door middel het bereiken van zijn prestatie

• Individuen zijn gemotiveerd tot het bereik dat zij de ontvangen (perceived) outcomes waarderen

1. moeite -> prestatie relatie = verwachting

2. prestatie -> outcome relatie = instrumentaliteit

3. outcome -> persoonlijke doelen = waarde

Expactancy is in dit model het geloof dat moeite leidt tot een specifiek niveau van prestatie. De volgende factoren beïnvloeden een werknemer zijn verwachtingen:

• zelfwaarde

• vorig succes in die taak

• informatie nodig om de taak te volbrengen

• goede materialen om mee te werken

• hulp van anderen

Instrumentaliteit is het geloof dat prestatie leidt tot een specifieke outcome of beloning. Het is instrumenteel wanneer het leidt tot iets anders. Het heeft een bereik van –1 tot +1, wanneer het +1 heeft bereikt is de outcome totaal afhankelijk van de taakprestatie. Dit komt duidelijk terug in pay-for-preformance. Waarmee beloningen verbonden zijn aan iemands prestaties. Valence is de positieve of negatieve waarde welke mensen plaatsen op outcomes of beloningen.

• Porter en Lawlers’ uitbreiding

Dit model is een uitbreiding van die van Vroom en probeert te identificeren wat de bron is van de waarde en verwachtingen van mensen en probeert moeite te verbinden met prestatie en baantevredenheid.

Equity theorie

Deze theorie houdt in dat motivatie een functie is van eerlijkheid in sociale uitwisselingen of geef-en-neem relaties. Het is gebaseerd op cognitieve dissonantie. Wanneer er inconsistentie is tussen iemands cognitieve geloof en gedrag treedt er dissonantie op. Dit wil iemand graag direct corrigeren. Er zijn drie elementen belangrijk in de equity theorie:

• Inputs en uitkomsten van de relatie tussen organisatie en individu

• De relatie is pivotaal, wat eerlijk is om te ontvangen vergelijken werknemers met hun collega’s

• Omdat het een proces theorie is, focust de theorie op wat gemotiveerde mensen gaan doen als ze zich oneerlijk behandeld voelen.

Er bestaan meerdere equity relaties. Negatieve inequity is de vergelijking waarin een andere persoon grotere outcomes krijgt voor dezelfde inputs. Positieve inequity is het omgekeerde.

Om inequity te reduceren zijn er verschillende manieren. Men kan zijn/haar inputs verhogen dan wel verlagen, zijn/haar outcomes verhogen dan wel verlagen, het veld in zijn geheel verlaten of kan de vergelijking met de ander aanpassen.

Doelstelling theorie

Een goal is wat een individu probeert te bereiken. Het stellen van doelen wordt vooral gedaan met behulp van management by objectives (MBO). Dit is een systeem waarin participatie in beslissingen nemen, doelen stellen en feedback is ingebouwd. Binnen het fenomeen van goaldsetting laat persistence zien wat voor moeite gedaan is voor een taak over een bepaalde periode. Locke heeft een model ontworpen waarin doelstelling 4 motivatie mechanismen heeft:

• Doelen sturen aandacht

• Doelen reguleren moeite

• Doelen verhogen je vermogen om vol te houden (presistence)

• Doelen leiden tot strategieën en actie plannen

Goal difficulty (de hoeveelheid moeite die ervoor gedaan moet worden) leiden tot hogere prestaties, maar doelen moeten niet onbereikbaar zijn. Moeilijke doelen leiden tot hogere prestaties voor simpele in plaats van complexe taken. De goal specificity refereert naar de mate waarin het doel gespecificeerd is. Feedback echter verhoogt het effect van specifieke, moeilijke doelen. Doelbegaanheid beïnvloedt doelstellingsuitkomsten. Het stellen van doelen is niet gemakkelijk, vooral omdat iedereen andere doelen heeft. Daarom moet de manager kiezen voor de contingency approach, hierbij zal hij de doelen zoveel mogelijk proberen overeen te stemmen. Door goal commitment, de mate waarin iemand persoonlijk gebonden is aan het doel, kan dit eventueel versterken.

Feedback

Dit is objectieve informatie over prestaties. Bronnen van feedback zijn, peers, supervisors, subordinates en outsiders. Ook de taak zelf is een bron van feedback en natuurlijk ben jezelf een bron van feedback. Karakteristieken van de ontvanger, zijn perceptie en zijn cognitieve evaluatie zijn belangrijk bij feedback. Karakteristieken kunnen zelfwaarde zijn, wens om feedback te krijgen, doelen en behoeften van ontvanger. De perceptie is de hoe de feedback ontvangen wordt, negatief of positief. De cognitieve evaluatie heeft te maken met verwachtingen, geloofwaardigheid van de bron, accuraatheid van feedback en gedragsstandaarden. Uit deze 3 aspecten van de ontvanger vloeien de gedragsuitkomsten voort. Hier zijn 4 mogelijkheden: feedback kan zorgen voor sturing, doen van moeite, volhouden en tegenstand.

Effectieve feedbacksystemen moeten voldoen aan:

• Relateren van feedback aan bestaande prestatie doelen en duidelijke verwachtingen

• Geven van specifieke en concrete feedback

• Geef feedback zo snel mogelijk

• Geef positieve feedback voor verbetering, niet alleen uiteindelijke resultaten

• Baseer feedback op accurate en geloofwaardige informatie

• Focus feedback op prestatie en niet op persoonlijkheid

Twee nieuwe vormen van feedback zijn upward feedback en 360 graden feedback. Upward feedback is dat ondergeschikten hun baas evalueren. Het is een anonieme vorm, veel bazen weren deze vorm omdat het hen autoriteit aantast. 360 graden feedback wil zeggen dat er een vergelijking wordt gemaakt van feedback van iemand zijn baas, ondergeschikten en meerderen met iemands zelfpercepties. In 360 graden feedback speelt een professioneel iemand verschillende rollen.

Beloningen

Organisatie beloning systemen bestaan uit vier belangrijke componenten, deze zijn type van beloning, organisatie beloningsnormen, beloningsdistributie criteria en de gewenste uitkomsten.

• Type beloning: dit kan in financiële of materiele vorm (excentriek), sociale vorm (excentriek) of psychische vorm (intrinsiek).

• Organisatie beloningsnormen: hierbij gaat het om normen van winstmaximalisatie, billijkheid (reward equity norm), gelijkheid (reward equality norm) en behoefte

• Beloningsdistributie criteria: resultaten, gedrag en niet-performance overwegingen.

Psychische beloningen komen van persoonlijke gevoelens, tevredenheid met zichzelf en wat men heeft bereikt. Sociale beloningen komen van het prijzen en erkenning geven van buiten en binnen de organisatie.

Om een organisatie beloning systeem effectief te laten werken moet het een integraal onderdeel worden in de missie en doelen van de organisatie, moet er duidelijk en regelmatig naar de werknemers over het systeem worden gecommuniceerd, moet de prestatiecultuur gestimuleerd worden en moet het systeem op een eerlijke en objectieve wijze geïmplementeerd worden.

Professionele mensen in een organisatie moeten als taak hebben dat ze een omgeving creëren waarin werknemers zichzelf kunnen motiveren, door beloningen en erkenning. Motivatie is niet de enige factor die prestatie beïnvloed, er zijn er nog veel meer. Daarnaast zijn individuen verschillend en dit beïnvloed ook zijn motivatie en motiverend gedrag.

Hoofdstuk G: Conflict, diversiteit en stress

Het organisatieklimaat is belangrijk voor zowel managers als werknemers, dit is echter niet hetzelfde als de organisatie cultuur.

Organisatieklimaat

Het klimaat is een situatie waarin gevoelens, reflecties en gedrag van mensen in de organisatie centraal staan. Dit kan dus door de tijd veranderen en is afhankelijk van de observeerder. In tegenstelling tot dit is de culture een vast gegeven, het is gevormd door de jaren heen en wordt niet meer veranderd. Naast het feit dat deze twee elkaar overlappen, beïnvloeden ze elkaar ook nog. Het klimaat en de cultuur bekijken beide dezelfde feiten maar dan op een andere manier. De cultuur laat de onderliggende waarden en veronderstellingen zien terwijl het klimaat meer een snapshot laat zien, op een bepaald tijdstip. Wel veronderstellen beide dat de organisatie het resultaat is van sociale interactie en dat tegelijkertijd de tijd de interactie vormt. Er zijn acht startpunten om te kijken naar het klimaat in de organisatie, namelijk; autonomiteit, cohesie, vertrouwen, druk, steun, erkenning, eerlijkheid en vernieuwing. Deze acht componenten zijn weer bruikbaar om het klimaat te veranderen door de volgende acties; communicatie, waarden, verwachtingen, normen, regels en beleid, programma’s en leiderschap.

Conflict

Het proces waarbij de ene partij vindt dat zijn belangen achtergesteld worden door een andere partij. Conflicten kunnen escaleren (erger worden) of verzwakken (minder worden) door de tijd heen. Vroeger dacht men dat alle conflicten een bedreiging waren voor de autoriteit en dus uit de weg gegaan moesten worden. Later ontdekte men dat conflicten onvermijdelijk waren en men er dus maar mee moest leren leven.

Conflicten hadden zowel positieve als negatieve uitkomsten, afhankelijk van zijn natuur en intensiteit. Werkgroepen, organisaties en departementen welke te weinig conflict ervaren worden geplaagd door apathie, geen creativiteit en gemiste deadlines. Teveel conflict kan zorgen voor slechte organisatie prestaties door ontevredenheid, geen teamwerk en turnover. Agressie en gewelddadigheid kunnen zich hier voor doen.

Functioneel conflict is wanneer er het organisatie belang wordt geholpen door het conflict. Disfunctioneel conflict is wanneer het de organisatie belangen bedreigd. Zekere situaties zorgen voor meer conflict dan anderen. Pro-actieve mensen moeten deze situaties goed kennen en hierop inspelen.

Gewenste uitkomsten zijn overeenstemming, sterkere relaties en leren van conflicten.

In-groep conflicten

Het hebben van een ‘wij-gevoel’ als groep kan zowel een goede als een slechte uitkomst krijgen. Een bepaald niveau van saamhorigheid kan zorgen voor een goed samenwerkend team. Maar teveel saamhorigheid kan groepsdenken veroorzaken omdat het gevoel om goed met elkaar te kunnen opschieten belangrijker is dan kritisch denken.

• Ze zien groepsleden als positief en moreel correct, terwijl leden van andere groepen als negatief en immoreel worden gezien.

• Ze zien buitenstaanders als een bedreiging

• Ze overdrijven de verschillen tussen hun eigen groep en andere groepen

Groepsdenken zorgt gegarandeerd voor conflicten in organisaties. Groepsdenken kan niet geëlimineerd worden uit een organisatie maar moet wel in de gaten worden gehouden. Hoe meer leden van verschillende groepen met elkaar interacteren hoe minder intergroep conflict zij ervaren.

Managen van conflict

Hoe stimuleren we zowel functioneel als disfunctioneel conflict in een organisatie? Functioneel conflict kan gemanaged worden door twee opties: het vuur blussen van op natuurlijke wijze ontstane conflicten of ze kunnen overgaan tot geprogrammeerde conflict. Geprogrammeerde conflict is een conflict dat zorgt voor verschillende meningen zonder te kijken naar persoonlijke gevoelens van de managers. Hierbij is het rollenspel belangrijk. Er zijn twee technieken die gebruikt kunnen worden, de advocaat van de duivel spelen of de dialectic methode.

• De advocaat van de duivel is iemand die een kritische kijk aanneemt in discussies. Hierdoor wordt kritisch denken aangemoedigd en wordt de realiteit getest.

• Dialectic methode wil zeggen dat er een debat op gang wordt gebracht met gebruik van tegenovergestelde zienswijzes om het onderwerp beter te leren begrijpen. Een negatief punt bij deze methode dat het winnen van het debat misschien de essentie overschaduwd. Men moet meer vaardigheden hebben voor deze methode dan voor advocaat van de duivel.

Alternatieve stijlen om te leren gaan met disfunctionele conflicten bestaan uit vijf mogelijkheden. Er is niet een beste stijl, elke stijl heeft zijn sterktes en beperkingen.

• Integreren: belangen partijen confronteren het onderwerp en identificeren coöperatief het probleem waarna alternatieve oplossingen worden bedacht en een oplossing wordt geselecteerd. Het is toepasbaar op complexe onderwerp die geplaagd worden door misopvattingen.

Het heeft een langdurige impact omdat het kijkt naar het onderliggende probleem in plaats van alleen naar de symptomen. Zijn zwakte is dat het erg tijdrovend is.

• Smoothing: hierbij wordt het eigen belang verwaarloost en kijkt men naar het belang van de andere partij. Het is een goede conflict oplossende strategie. Het is niet goed voor complexe problemen. Zijn sterkte is dat het zorgt voor coöperatie. Zijn zwakte is dat het een tijdelijke oplossing is dat niet het onderliggende probleem confronteert.

• Domineren: hoge interesse voor zichzelf en lage interesse voor anderen. Ik win, jij verliest tactieken. De behoeften van de andere partij worden grotendeels genegeerd. Het past goed wanneer een niet passende oplossing geïmplementeerd moet worden. Het is niet goed in open en participatieve klimaten. Zijn sterkte is snelheid. Zijn zwakte is zijn dominerende stijl.

• Uit de weg gaan: passieve terugtrekking van het probleem of actieve onderdrukking van het onderwerp. Het is niet goed voor complexe problemen. Zijn sterkte is dat het tijd rekt voor ambitieuze situaties. Zijn zwakte is dat het een tijdelijke oplossing is.

• Compromis sluiten: de geef en neem benadering, waarbij er belang is voor zichzelf maar ook voor anderen. Dit is goed wanneer er tegenovergestelde doelen bestaan tussen partijen. Zijn sterkte is dat het een democratisch proces is dat geen verliezers heeft, maar het is een tijdelijke oplossing is dat creatieve probleemoplossing kan doen laten vastlopen.

Intergroep conflict kan opgelost worden door overleg (onderhandelen) en een interventie van een derde partij. Overleg wil zeggen dat er een geef en neem proces ontstaat tussen conflicterende onafhankelijke partijen. Er bestaat distributief overleg en integratief overleg. Distributief wil zeggen dat er een traditionele win-verlies denkwijze aanwezig is. Integratief overleg heeft een progressieve win-win denkwijze. Onder deze laatste valt ook waardetoevoegend overleg, waarbij vijf stappen doorlopen worden. Deze zijn: verduidelijken van belangen, identificeren van opties, ontwerpen van alternatieve pakketten, het selecteren van één en het maken van een perfecte deal.

Interventie van een derde partij wil zeggen dat er gebruik wordt gemaakt van alternative dispute resolution (ADR). Dit wil weer zeggen dat dure rechtzaken uit de weg worden gegaan door het oplossen van conflicten informeel of door bemiddeling. Er zijn verschillende technieken waarmee dat gedaan kan worden: facilitation, conciliation, peer review, ombudsman, mediation en arbitration.

Stereotypen

Een stereotype is iemand geloof over de karakteristieken van een groep. Stereotypering is een vier stappen proces welke begint met het categoriseren van mensen in groepen op basis van verschillende criteria, zoals geslacht, leeftijd, ras, religie etc. daarna leiden we af dat alle mensen in een bepaalde groep dezelfde karakteristieken en traits hebben. We vormen verwachtingen van anderen en interpreteren hun gedrag aan de hand van de stereotypen.

Als laatste worden stereotypen behouden door het overdrijven van de frequentie van stereotype gedrag uitgevoerd door anderen, incorrect uitleggen van verwacht en onverwacht gedrag en het differentiëren van een minderheid van individuen van zichzelf. Het gebruik van stereotypering wordt beïnvloed door de hoeveelheid informatie en het type informatie dat verkrijgbaar is voor een individu en zijn of haar motivatie om accuraat informatie op te nemen.

Diversiteit

Het managen van diversiteit houdt in dat organisatie veranderingen gecreëerd moeten worden die mogelijk maken dat alle mensen maximaal presteren.

Als diversiteit effectief wordt gemanaged zal er een competitief voordeel ontstaan voor de organisatie. Het kan ervoor zorgen dat:

• Kosten dalen

• Verbeterde wervingsmoeite: aantrekken en vasthouden van competente werknemers

• Verhoogde verkopen, marktaandeel en organisatie winsten

• Verhoogde creativiteit en innovatie

• Verhoogde probleemoplossing in groepen en productiviteit

Barrières en uitdagingen die komen kijken bij het managen van diversiteit zijn belangrijk om in het achterhoofd te houden. Voorbeelden hiervan zijn dat er weerstand is tegen verandering, niet ondersteunende en vijandelijke werkomgeving etc.

Effectief managen van diversiteit

• Actie opties van Roosevelt Thomas:

  • Include/exclude: verhogen of verlagen van diverse mensen in alle lagen

  • Deny: het ontkennen dat verschil bestaat

  • Assimilate: alle diverse mensen leren om te passen bij de organisatie of net zo te worden als de dominante groep

  • Suppress: verschillen worden ontmoedigd

  • Isolate: behouden van hoe dingen gedaan worden en diverse mensen aan de zijlijn zetten

  • Tolerate: verschillen erkennen maar er geen waarde aan hechten en niet accepteren

  • Build relationship: door goede relaties worden verschillen overwonnen

  • Foster mutual adaptation: mensen herkennen en accepteren verschillen en zijn het eens dat iedereen en alles open staat voor verandering.

• Specifieke diversiteitinitiatieven door Ann Morrison:

Zij onderscheidt drie typen van activiteiten:

• Accontability practices: relateren aan verantwoordelijkheid van professionele mensen om diverse werknemers eerlijk te behandelen.

• Development practices: focus ligt op voorbereiden van diverse werknemers op grotere verantwoordelijkheid en verrijking.

• Recruitment practices: pogingen om gekwalificeerde en diverse werknemers aan te trekken voor alle niveaus in de organisatie.

Stress

Stress is iets wat niet meer weg te denken valt uit het werkleven. Dit komt voornamelijk door de grotere concurrentiestrijd tussen bedrijven waardoor werknemers betere kwaliteit en grotere kwantiteit moeten leveren in minder tijd en met minder resources. Daarnaast zorgen technologische verbeteringen ervoor dat een het voor een werknemer moeilijker wordt om zich te ontbinden van de werkplek. De dynamieken van het moderne leven zorgen ervoor dat het moeilijk wordt om werk en privé gescheiden te houden. En als laatste heeft men meer stress doordat deze gerelateerd is aan motivatie. Dus hoe meer gemotiveerd men is hoe meer stress men meemaakt.

Bronnen van stress

Stress zorgt voor twee basis reacties: actief vechten of passief vluchten oftewel de fight-or-flight response. Stressors zijn omgevingsfactoren die stress veroorzaken. Stress kan veroorzaakt worden door socio-demografische factoren (scholing), socio-economische factoren (onderbetaald zijn) en psychologische factoren.

Stress is een adaptief antwoord, gematigd door individuele karakteristieken en/of psychologische processen, dat is een consequentie is van een externe actie, situatie of gebeurtenis dat fysiek en psychologisch veel vraagt van een persoon. Eustress is stress dat positief is of positieve uitkomsten produceert.

Karasek of Job demand control model van stress

Het Karasek model houdt in dat stress factoren zijn ingebed in de organisatie in plaats van in iemand zijn individuele karakteristieken. Het model bestaat uit drie dimensies. Centraal in het model staat de interactie tussen job demand en job control. De eerste twee dimensies verklaren de werkomgeving deze zijn de psychologische vraag van werk en de hoeveelheid autonomie die iemand heeft. De derde dimensies is sociale ondersteuning.

Model van beroepstress

Dit model kijkt grondiger naar de relaties tussen stressors, individuele verschillen en uitkomsten. Het model laat zien dat vier soorten stressors zorgen voor stress, welke dan weer voor verschillende uitkomsten zorgen. Deze zijn op individueel niveau (rolconflicten, werklading), groepsniveau (management gedrag, conflicten tussen groepen), organisatieniveau (cultuur, structuur, technologie) en extraorganisatieniveau (familie, economie, geluid, warmte). Deze zorgen dus voor verschillende uitkomsten zoals psychologisch/houdingsstress (werktevredenheid, emotie, toewijding), gedragsstress (afwezigheid, ongelukken, prestatie), cognitieve stress (slechte beslissingen maken, geen concentratie) en fysieke gezondheid (immuunsysteem). Verschillende individuele verschillen matigen de uitkomsten.

Stressvolle gebeurtenissen in het leven

Dit zijn gebeurtenissen in het leven die niet werk gerelateerd zijn en dagelijkse routines en sociale gebeurtenissen ontwrichten. Oncontroleerbare gebeurtenissen die negatief zijn voor iemand zorgen voor de meeste stress.

Burnout

Een burnout is een stress gerelateerd probleem welke vaak voorkomt in beroepen die een helpende functie hebben zoals sociale werkers, zusters, advocaten etc.

Het gaat hier niet om een specifiek gevoel, houding of psychologische uitkomst gerelateerd aan een specifieke tijdsperiode, het gebeurt door de tijd heen. Het is een conditie van emotionele uitputting en negatieve houdingen. Typische karakteristieken van iemand met een burnout zijn moeheid, verveling, falen, ontevredenheid.

Het model dat ontworpen is bij een burnout bestaat uit drie sleutelfasen. Deze zijn emotionele uitputting, de-personalisering en het gevoel van het missen van persoonlijke bekwaamheden. Emotionele uitputting komt door persoonlijke stressors en werk en organisatie stressors. Emotionele uitputting leidt na een tijd tot de-personalisatie en dit zal uiteindelijk leiden tot een gevoel van onderwaardering. Deze drie worden allemaal nog weer beïnvloed door negatieve houding- en gedragsuitkomsten.

Burnout kunnen voorkomen worden door buffers. Dit zijn bronnen of administratieve veranderingen welke een burnout reduceren. Dit zijn bijvoorbeeld erkenning van bekwaamheden, meer vrijheid geven tot het maken van beslissingen, meer communicatie met top en beloningen.

Om beroepstress te matigen zijn er verschillende matigende factoren zoals sociale ondersteuning. Dit is de hoeveelheid hulp dat men krijgt van sociale relaties. Het model wat hierbij behoort heeft betrekking op culturele normen, sociale instituties, bedrijven, groepen en individuen welke allemaal bronnen zijn van sociale ondersteuning. Deze bronnen zorgen voor vier typen ondersteuning: esteem, informational, social companionship en instrumental.

Coping

Dit is het proces van omgaan met stress zowel extern als intern. Het coping proces heeft 3 grote componenten: situatie en persoonlijke factoren, cognitieve beoordelingen van deze stressors en coping strategieën. Situatie factoren zijn omgevingskarakteristieken welke de interpretatie van stressors beïnvloeden. Persoonlijke factoren zijn persoonlijkheids traits en persoonlijke bronnen die de beoordeling van stressors beïnvloeden. Cognitieve beoordeling reflecteert de gehele perceptie van een situatie of een stressor. Deze beoordeelt of een stressor schadelijk, bedreigend of uitdagend is. Coping strategieën kunnen worden onderverdeeld in 3 soorten. Control strategie, coping strategie dat direct problemen confronteert of oplost.

Escape strategie, coping strategie dat stressors en problemen uit de weg gaat of negeert. Symptom management strategie, coping strategie dat focust op het reduceren van de symptomen van stress.

Hoofdstuk H: Groepsdynamica

Productieve organisaties kunnen gewoonweg niet functioneren zonder de individuen in de organisatie op te delen in groepen en teams. Het groeperen van mensen haalt soms het beste maar soms ook het slechtste in de mens naar boven.

Groepen

Een group bestaat uit twee of meer mensen met gedeelde die vrij op elkaar inspelen met gedeelde normen en doelen en een gezamenlijke identiteit. Individuen gaan bij groepen of worden toegeschreven aan bepaalde groepen, om verschillende doelen te bereiken. Formele groepen zijn groepen die gevormd zijn door de organisatie om zo de deze te helpen haar gezamenlijke doelen te bereiken. Vaak zijn dit groepen die bepaalde taken uitvoeren, oftewel functionele groepen, zoals het accounting departement. Een informele groep ontstaat natuurlijk, door vriendschap of gemeenschappelijke belangen.

Deze verschillende groepen kunnen soms overlappen. Dit kan een positieve invloed hebben op de werksfeer, maar soms kan het negatief werken wanneer er geroddeld wordt.

Groepen hebben twee basisfuncties;

• Organisatiegericht; hierbij kan gedacht worden aan het genereren van nieuwe ideeën of oplossingen, leveren van probleem oplossing mechanismen en het socialiseren en trainen van nieuwkomers

• Individueel; voorbeelden hiervan zijn het reduceren van individuele angsten en gevoelens van onzekerheid en tevreden stellen van individuele behoefte aan aandacht.

Hoewel informele groepen veel dezelfde functies hebben, is hier toch vooral behoefte aan sociale interactie.

Sociale netwerken

Een sociaal netwerk is een sociale eenheid (individuen, groepen of organisaties) met een bepaalde relatie, of het gebrek hieraan. Een netwerk verschilt van een groep of team omdat het geen duidelijke grenzen heeft waar het netwerk precies stopt. Omdat er tegenwoordig zoveel netwerken zijn, is hierin een nieuw onderzoeksveld ontstaan, namelijk social network analysis. Dit houdt in dat er systematisch wordt gekeken wat de sociale relaties binnen een netwerk zijn. Uit zo’n onderzoek komt een sociogram, wat de relaties visueel weergeeft. Hierin komen verschillende soorten individuen naar voren:

• Star: iemand die veel relaties heeft

• Isolate: iemand die geen relaties heeft

• Bridge builder: een persoon die delen van het netwerk met elkaar verbindt, die niet door anderen verbonden worden.

Deze analyse is er vooral op gericht om de structuur en het patroon van relaties te bepalen en wat de oorzaken en gevolgen hiervan zijn.

Groepsontwikkeling

Net als mensen gaan groepen in een organisatie door een ontwikkelingsproces. Er zijn verschillende fasen waarin de groep zich bevindt. Over de duur van deze fase en het exacte getal kan men het nog niet zo goed eens worden.

• Tuckman’s groep ontwikkelingsproces:

Het originele model bevatte vier fasen, deze is later aangepast naar vijf fasen. Het model wordt vandaag de dag nog steeds in grote getale gebruikt om groepen te ontwikkelen omdat het makkelijk te onthouden is. Elke fase is belangrijk in het model en zal daarom even kort toegelicht worden.

• Forming: dit is het begin en hier moet het ijs gebroken worden in de groep, men bepaalt hier wie de leiding heeft en wat de andere rollen zullen zijn. Er is nog geen wederzijds vertrouwen.

• Storming: de leider wordt getest. Tevens worden er subgroepen gevormd waardoor veel groepen al ophouden te bestaan in deze fase. Iedereen probeert zijn rol te vinden.

• Norming: Hier worden vragen over autoriteit en macht opgelost in discussies en ontstaat er een teamspirit doordat iedereen zijn rol in de groep heeft gevonden.

• Performing: komt men bij het oplossen van taakproblemen door goede samenwerking.

• Adjourning: het werk is klaar en het is tijd om anderen dingen te gaan doen.

Later onderzoek deed blijken dat groepen achteruit gingen na de vierde stage, dit wordt het group decay genoemd en bestaat uit:

• De-norming: leden gaan hun eigen weg als hun belangen en verwachtingen veranderen.

• De-storming: er ontstaan conflicten en de samenhang neemt af.

• De-forming: de groep valt uiteen in subgroepen of individuen en er wordt niet meer geluisterd naar de leider.

Rollen en normen

Bij rollen wordt een bepaald gedrag verwacht dat bij die positie hoort. Een rolaflevering is een kleine kijk van de bezigheden tussen twee mensen. In elke aflevering is er een rolzender (bepaalt welke eisen voor de groep nodig zijn) en een focal persoon (degene die de rol moet uitvoeren). De rolzender evalueert het gedrag van de focal persoon, als de laatste minder bekwaam blijkt te zijn dan de rolzender had verwacht ontstaat er roloverlading. De rolzender zal de nodige signalen sturen om de focal persoon richting het verwachte gedrag te sturen. Zo kunnen er rolconflicten ontstaan. Beide hebben dan andere verwachtingen die niet met elkaar samen gaan. Het tegenovergestelde vindt plaats bij role ambiguity waar de verwachtingen van de anderen niet bekend zijn.

Er zijn verschillende rollen te onderscheiden.

• Task roles, waarbij de groep een doel definieert, verduidelijkt en uitvoert. Voorbeelden: initiator, informatiezoeker, meningzoeker, coördinator, evaluator etc.

• Maintenance roles, waarmee ondersteunende en opbouwende relaties mee worden opgebouwd. Voorbeelden: aanmoediger, poortwachter, volger, commentator etc.

Normen

Normen zijn breder dan rollen. Terwijl rollen gaan over gedragsverwachtingen voor specifieke posities gaan normen over het helpen van organisatieleden bij het bepalen van goed of fout. Normen zijn gedeelde houdingen, meningen, gevoelens of acties welke sociaal gedrag sturen. Als een groep jou afwijst wordt dat ook wel ostracism genoemd.

Normen ontwikkelen zich in verschillende combinaties van de vier onderstaande manieren, naar onderzoek van Muzafer Sherif:

• Expliciete uitingen van meerderen of collega’s: geen alcohol met de lunch.

• Kritieke gebeurtenissen in het verleden van de groep

• Het eerste gedragspatroon dat zich in de groep voordoet, vormt meestal de verwachtingen en normen van de groep

• Gedrag opnemen vanuit eerdere situaties

Normen worden vaak ingevoerd om zo met de groep of organisatie te overleven, gedragsverwachtingen te verduidelijken of te versimpelen, individuen te helpen in beschamende situaties en de waarden van de groep of organisatie te verduidelijken.

Vijf dimensies van groepsstructurering en compositie:

• Liking structuur: mensen vinden elkaar leuk, niet leuk of zullen onverschillig zijn hierover. Er bestaan verschillende typen mensen: star, isolate, neglectee, rejectee en mutual pair/mutual trio. Hierbij komt socio-netwerk analyse bij kijken, welke een organisatie ziet als een sociëteit van objecten.

• Groepsgrootte: hoe groot is te groot voor een groep? Twee manieren:

  • mathematische manier: d.m.v. een wiskundig model wordt bepaald wat de gewenste resultaten van groepsactie zijn.

  • laboratorium simulatie manier: zegt dat groepsgedrag geobserveerd moet worden vanuit de eerste hand en beheerst moet worden door laboratorium settings.

• Sekse toepassing: de verdeling van mannen en vrouwen in groepen. Hiermee moet er gekeken worden naar de samenwerking tussen mannen en vrouwen. Het komt veel voor dat vrouwen vaak worden gezien als seksobject in plaats van een collega.

• Individuele bekwaamheden en groepseffectiviteit: Het is beter om goed bekwaam personeel te verdelen over je bedrijf. Maar als je perfecte performance wil hebben moet je alle hoog bekwame werknemers bij elkaar zetten.

• Persoonlijkheid en rollen: mensen vervullen verschillende rollen die aan de hand van de theorie van Belbin kunnen worden geïdentificeerd. Hij heeft er negen geïndentificeerd en kan deze in drie wat bredere categorieën plaatsen, namelijk: doe rollen (implementeerder, vormer en geheel/afmaker), denk rollen (specialist, monitor/evaluator, plant) en de sociale rollen (brononderzoeker, teamwerker en de coördinator).

Diversiteit in groepen heeft twee kanten, aan de ene kant is het nodig voor innovatie en creatieve oplossingen maar het kan ook zorgen voor conflicten en turnover. Groepen moet niet extreem homogeen maar ook niet extreem heterogeen zijn er moet een middenweg gevonden worden hierin. Het is bewezen dat taakgerelateerde kennis en vaardigheden alleen goed is als het alle leden van de groep relevante en verschillende vaardigheden hebben die bijdragen aan het vervullen van de taak. Dit kan leiden tot groter effectiviteit. Relatiegeoriënteerde diversiteit, zoals etniciteit, geslacht en leeftijd, kunnen de effectiviteit in de weg staan.

Bedreigingen voor groepseffectiviteit

Er zijn drie bedreigingen voor groepseffectiviteit:

• Ash-effect: is het toegeven aan een unanieme maar verkeerde tegenstand. Dus het opgeven van je eigen (betere) mening onder druk van de groep en de mening van de groep aannemen, kiezen waar de meerderheid voor kiest.

• Groupthink: is een verlaging in de mentale effectiviteit, het testen van de realiteit zorgt voor druk binnen de groep. Symptomen hiervan zijn:

  • Invulnerability: illusie dat optimisme en het nemen van risico’s vergroot.

  • Inherent morality: overtuiging dat de groep aanmoedigt ethische kwesties te negeren.

  • Rationalisation: bescherming van geliefde veronderstellingen

  • Stereotyped views of opposition: het onderschatten van de tegenstanders.

  • Self-censorship: onderdrukken van kritische gesprekken

  • Illusion of unanimity: zwijgen is toegeven

  • Peer pressure: de loyaliteit van degenen die anders denken wordt ter discussie gesteld.

  • Mindguards: bescherming tegen nadelige informatie.

Deze defecten in het groepsdenken leiden tot de volgende besluitvormingsfouten:

• Weinig alternatieven

• Geen vernieuwde kijk op afgekeurde alternatieven

• Geen vernieuwde kijk op alternatieven met de voorkeur

• Verwerping van meningen van experts

• Vooroordelen hebben over nieuwe informatie

• Geen rampenplannen hebben

• Social loafing: individuele moeite neemt af als de groepsgrootte toeneemt. Wanneer er acht mensen in een groep werken zullen deze maar vier keer de individuele moeite halen in plaats van acht keer. De verklaringen die hiervoor gelden kunnen zijn:

• equity of effort: als iedereen weinig doet, kan ik ook wel wat minder doen.

• Loss of personal accountability: ik ben slechts één van de vele, dus niemand merkt als ik wat minder doe.

• Motivational loss due to the sharing of rewards: waarom zou ik harder werken dan de rest, als we toch allemaal dezelfde beloning krijgen.

• Co-ordination loss as more people perform the task: men loopt elkaar voor de voeten.

De stepladder techniek kan er voor zorgen dat ‘social loafing’ afneemt door het vergroten van persoonlijke moeite en verantwoordelijkheid, door:

• Ieder lid moet weten wat de groepstaak is en voldoende tijd krijgen om er over na te denken.

• Het toetredende lid moet eerst zijn eigen ideeën presenteren voor hij de ideeën van de groep te horen krijgt.

• Als er een nieuw lid bij komt, moet er eerst lang over het probleem gepraat worden.

• De uiteindelijke beslissing kan pas genomen worden als de groep helemaal gevormd is.

Deze techniek is vooral handig bij organisaties die werken op basis van self-management en Total quality management.

Hoofdstuk I: Teamwerk

Dit hoofdstuk heeft betrekking op teamwerk. Teams zullen in de toekomst de hoeksteen worden van progressief management omdat toekomstige organisatie vlakker zullen zijn, meer informatiegericht en georganiseerd zullen zijn rondom teams.

Team en groep worden vaak door elkaar gebruikt alhoewel een team toch iets anders is dan een groep. Een team is een kleine groep met aanvullende vaardigheden een gezamenlijk doel nastreven waarvoor ze zelf verantwoordelijk zijn. De essentie van een team is gezamenlijke toewijding. Wanneer een groep een team wil worden moet het een gedeelde doelen hebben welke een relatie hebben tot het werk, het moet interacteren met elkaar om die doelen te bereiken, alle teamleden hebben goed gedefinieerde en onafhankelijke rollen en ze hebben een organisatie-identiteit als een team een het organisatiefunctie.

Volgens een onderzoek van de Tel Aviv University is het beter om teams met lage mogelijkheden aan te vullen met één of twee mensen met hoge kwaliteiten. Als alle teams met lage mogelijkheden opgevuld zijn met hoge mogelijkheden is het het beste om de resterende hoog gekwalificeerden te concentreren in teams. Deze benadering is het beste als het doel is om de performance van alle groepen zo hoog mogelijk te houden. Als men echter de performance van de beste groepen wilt maximaliseren (bijv. technologische doorbraak) is het beter om de high ability te concentreren.

Belbin's theory

Volgens Belbin worden mensen gekozen op hun funtionele rollen op basis van ervaring en niet op persoonlijkheden. De meest consistente groepen bestaan uit verschillende rollen die elkaar juist aanvullen. Hierin maakte Belbin onderscheidt in negen rollen. Deze rollen kunnen door meer dan één persoon vervuld worden.

• Do-roles

• Implementer

• Shaper

• Completer-finisher

• Think-roles

• Specialist

• Monitor-evaluator

• Plant

• Social-roles

• Resource investigator

• Teamworker

• Co-ordinator

Het is echter niet bewezen dat deze theorie significant is, omdat het moeilijk is het succes van een team te bepalen aan de samenstelling. Daarbij komt dat hij mensen indeelt naar aanleiding van een zelf in te vullen vragenlijst.

Werkteams

Er bestaan vier algemene typen werkteams ontwikkeld door Sundstrom, deze zijn:

• Adviserende teams: zij zorgen voor bredere informatie met betrekking tot management beslissingen. Kwaliteitcirkels zijn hier belangrijk, ze hebben een lage graad van technische specialisatie en coördinatie met andere werkeenheden. Deze groepen produceren beslissingen, selecties, voorstellen etc. (commissies, besturen)

• Productie teams: zij zorgen voor de dag-tot-dag operaties in het bedrijf. Minimale training en routinematig werken zorgt voor een lage graad van technische specialisatie. Coördinatie met andere eenheden is hoog. Verder is de werkcycli korter dan het bestaan van het team. (Fabrieksploegen)

• Project teams: zij zorgen voor creatieve probleemoplossing door middel van gespecialiseerde kennis. Hoge graad van technische specialisatie, lage graad van coördinatie. De werkcycli verschillen per project en kunnen zo lang bestaan als het team. (onderzoeksgroepen, ontwikkelingsteams)

• Actie teams: teams zoals operatieteams, sportteams, ze hebben hoge technische specialisatie en een hoge graad van coördinatie. De werkcycli is maar van korte duur maar worden herhaald.

Deze onderscheiding is niet statisch maar dynamisch en kan veranderen. Sommige teams veranderen van de een naar de ander en andere bestaan juist uit meerdere typen.

Team effectiviteit: ecologisch model

Er zijn twee creteria die de effectiviteit van een team bepalen, nameljk: performance en viability. Performance wordt bereikt als het team de cliënten en klanten tevreden kan stellen en het team is viable als haar leden tevreden zijn en continu bijdragen. Dit model zegt dat werkteams een organisatie-levendig systeem nodig hebben om hen te ondersteunen. Er zijn zes kritieke organisatie omgevingsfactoren welke werkteams beïnvloeden.

• organisatie strategie

• cultuur

• structuur

• technologie

• beloningssystemen

• administratieve ondersteuning

• training.

Er bestaan daarnaast vijf factoren die teams intern beïnvloeden, zoals de leden samenstelling, het doel, de bronnen en de coördinatie met andere werkeenheden. Dit alles zorgt dan voor de tweecriteria van teams effectiviteit.

Wat maakt teams effectief

• duidelijk doel

• informaliteit

• deelname

• luisteren

• civilised disagreement

• consensus beslissingen

• open communicatie

• duidelijke rollen en opdrachten

• gedeeld leiderschap

• externe relaties

• diversiteit in stijlen

• self-assessment

Falen van teams

Teams falen doordat er onrealistische verwachtingen zijn die frustratie en falen veroorzaken. Meest voorkomende symptomen die voorkomen bij teamwerk zijn;

• verborgen agenda’s

• geen begrip

• geen leiderschap

• verkeerde mix van teamleden

• ongezonde teamomgeving.

Zowel managers als teamleden kunnen slachtoffer zijn van onrealistische verwachtingen. Managementfouten zijn bijvoorbeeld: een slechte ondersteunende omgeving creëren voor teams, vage en conflicterende teamopdrachten, inadequate team vaardighedentraining etc. Teamleden falen juist doordat ze teveel te snel willen doen, conflicten ervaren door verschillende persoonlijkheden, weerstand hebben tegen verandering etc.

Goede teamspelers

De mensen die vandaag de dag in een team moeten worden geplaatst moeten voldoen aan de kennis, vaardigheden en bekwaamheden (KSA) die nodig zijn voor teamsucces.

• Interpersoonlijke KSA's

• Conflict resolution; de conflicttypes herkennen en de bijbehorende bronnen hiervan, altijd op zoek naar win-winsituatie

• Collaborative problem-solving: het herkennen van situaties waarin het team gezamenlijk tot een oplossing moet komen en het herkennen van hindernissen die zorgen voor dat dit moeilijk wordt

• Communiation: begrijpen van effectieve communicatienetwerken, herkennen van goede communicatiemethoden, non-verbale communicatie.

• Zelfmanagement

• Goal-setting and performance management: het stellen van specifieke, uitdagende en algemeen geaccepteerde doelen en het sturen, evalueren en bieden van feedback op zowel de groep in haar geheel als op individuen.

• Planning and task co-ordination: er moet coördinatie en synchronisatie zijn tussen activiteiten en informatie. Tevens moet er gezorgd worden dat er een goede balans bestaat tussen de werkverdeling.

Effectief teamwerk kan gerealiseerd worden door:

• Coöperatie: het bundelen van de inspanningen om samen tot een doel te komen.

• Door het samenwerken met elkaar, kan het halen van eigen doelstellingen bevorderd worden. In competitie is dit echter andersom.

• De meeste teamleden voelen zich in 'mixed motive'

• Trust: het wederzijdse geloof in andermans intenties en gedrag.

• Propensity to trust is een vernieuwd model dat uitgaat van algemene bereidheid om een ander te vertrouwen. Er wordt dan een 'cognitieve leap' gemaakt, wat in houdt dat men vertrouwen heeft in de goede bedoelingen van een ander en dat deze zich hiernaar ook gedraagt. Daarnaast zijn er zijn manieren om vertrouwen op te bouwen:

• communicatie

• support

• respect

• eerlijkheid

• voorspelbaarheid

• competentie

• Cohesie: Cohesie wil zeggen dat er een gevoel van ‘wij-zijn’ bestaat waardoor de groep bij elkaar blijft. Zij blijven bij elkaar doordat ze elkaars gezelschap leuk vinden of doordat ze elkaar nodig hebben om een gezamenlijk doel te bereiken.

• Socio-emotionele cohesie: dit ontstaat wanneer er emotionele tevredenheid vanuit de teamparticipatie voortvloeit.

• Instrumentele cohesie: dit ontstaat wanneer teamleden van elkaar afhankelijk zijn doordat ze geloven dat ze het doel van het team niet alleen kunnen bereiken.

Er bestaat een kleine maar significante relatie tussen cohesie en performance, het effect is wel groter bij kleine teams. Als er meer toewijding bestaat naar een taak toe dan wordt de cohesie versterkt en daarmee de performance. Succes zorgt ook voor cohesie in een team, maar cohesie kan niet alle problemen van een team oplossen. Door teveel cohesie kan er groepsdenken ontstaan wat de effectiviteit aantast.

Soorten teams

Er bestaan drie soorten teams, die worden ingedeeld met herkenbare labels, onderzoeksbewijs en de continuïteit van hoge tot lage empowerment:

• Quality circle: kleine teams van vrijwilligers die streven naar het oplossen van kwaliteitsgerelateerde problemen. Ideale grootte is 10-12 leden en ze komen regelmatig bij elkaar voor ongeveer een uurtje. Intrinsieke motivatie is de beloning voor deelname aan dit soort team, door het leren van nieuwe vaardigheden en betekenisvolle participatie. Deze teams hebben slechts beperkte macht in de vorm van raadgeving en bestaan naast de gewone kanalen van autoriteit en communicatie.

• Virtual teams: door informatie technologie wordt het mogelijk om teamleden op verschillende plaatsen met elkaar te laten communiceren over de organisatie. Bij deze teams is vertrouwen belangrijk (omdat er geen face-to-face contact is), vooral swift vertrouwen dat te maken heeft met brede categorische sociale structuren en actie in plaats van met interpersoonlijke relaties. In virtuele teams worden vaak slechtere besluiten genomen dan bij face-to-face contact en is meer training nodig om gebruik te kunnen maken van de groupware.

• Self-managed teams: groep van werknemers dat is toegestaan administratief overzicht te krijgen over hun eigen werk. Administratief overzicht wil zeggen dat planning, monitoren en personeelszaken worden gedelegeerd. Ze hebben hoge verantwoordelijkheid. Een algemeen kenmerk van zelfmanagement teams is cross functionaliteit. Dit is een team dat bestaat uit technische specialisten vanuit verschillende gebieden. Ze hebben een positieve impact op productiviteit. Er zijn vier manieren om deze teams te versterken:

• External leader behaviour: laat elk lid verantwoordelijk zijn voor zijn werk, vraag naar suggesties, stimuleer controle te nemen over het werk, creëer een omgeving dat oplossingsgericht werkt, laat vertrouwen zien.

• Production/service responsiblilities: het teams stelt zelf haar doelen en standaarden, wijst taken toe aan haar leden, stellen eigen kwaliteitsstandaarden en meettechnieken, handelen hun eigen problemen af met interne en externe klanten, werkt met een heel product of service.

• Human resource management system: teamleden zijn cross-trained voor zowel taken binnen het team als in andere teams, zijn verantwoordelijk voor aannemen, ontslaan en training van personeel, maken gebruik van peer-evaluations.

• Social structure: wordt ondersteund door andere teams/ afdelingen wanneer nodig, heeft toegang tot belangrijke en strategische informatie, gebruik van recourses van andere teams en binnen of buiten de organisatie, communiceert vaak met andere teams en heeft haar eigen regels en beleid.

Teambuilding

Teambuilding heeft betrekking op het experimentele leren met als doel een betere intern functionerend team te krijgen. Teambuilding heeft vier doelen:

• Het zetten van doelen en prioriteiten

• Analyseren hoe werk gedaan wordt

• Examineren hoe de groep werkt en zijn processen

• Examineren van de relaties tussen de mensen die het werk uitvoeren

Er zijn acht attributen voor hoge prestatie gerichte teams die ontstaan door teambuilding:

• Participatie leiderschap

• Gedeelde verantwoordelijkheid

• Hetzelfde doel hebben

• Goede communicatie

• Toekomst gericht

• Focus op taak

• Creatieve talenten

• Snelle antwoorden

Self-managed leadership staat voor het proces van leiding geven aan anderen om zichzelf te leiden. Slef-managed teams zullen falen als teamleden niet leren self-managed gedrag te laten zien. Self-managed kan bereikt worden door:

• Zelfversterking

• Zelfobservatie

• Zelfkritiek

• zelfdoelstelling

• Zelfverwachting

• oefening aan te moedigen

Hoofdstuk J: Cultuur

Wat iets van de laatste jaren is zijn de organisatiecultuur, waarden en ethiek. Bijna alle organisaties willen wel een cultuurverandering doorvoeren om zo meer kwaliteit georiënteerd of juist meer klantgericht te worden.

Zie bijlage afbeelding 5

Cultuur

Cultuur is de veronderstellingen die uit het sociale leven komen en daardoor vanzelfsprekend worden. Deze veronderstellingen gaan over hoe men moet denken en moet doen. De meeste culturele lessen die mensen leren, leren ze door te observeren en rolmodellen te imiteren, dit gebeurd meestal onbewust. Cultuur bestaat uit meerdere lagen, als je deze lagen bij langs gaat kom je als eerst de producten van cultuur tegen. Daarna volgen de normen en waarden, deze zijn niet direct zichtbaar. Helemaal in het midden bevinden zich de basis veronderstellingen van cultuur en deze zijn moeilijk te bepalen.

Vaak wordt gezegd dat jij jouw cultuur bent en dat jouw cultuur jou is. Steeds meer bedrijven realiseren dit en begrijpen dat consumenten uit verschillende landen verschillend benaderd moeten worden. Als operaties worden uitgebreid naar andere landen, met andere culturele waarden, zonder aan te passen aan deze verschillen, kan dit serieuze verliezen betekenen.

Model van maatschappelijke en organisatorische cultuur

Cultuur beïnvloedt werknemers op twee manieren. Werknemers brengen hun maatschappelijke cultuur mee naar het werk die bestaat uit gewoontes en taal van die maatschappij, maar wordt beïnvloedt door de economische, technische, politieke en wettelijke omgeving, ethische achtergrond en religie. Daarnaast is er organisatie cultuur, een bijproduct van maatschappelijke cultuur, welke invloed uitoefent op de waarden, ethiek, houdingen, veronderstellingen en verwachtingen van de individuen.

Organisatiecultuur

Organisatiecultuur zijn de gedeelde waarden en geloof welke verborgen liggen in de bedrijfsidentiteit. Drie belangrijke karakteristieken van organisatie cultuur zijn dat deze:

• wordt overgebracht op nieuwe werknemers door het proces van socialisatie

• organisatie cultuur beïnvloedt ons gedrag op het werk

• opereert organisatie cultuur op twee verschillende niveaus. Op het meer zichtbare niveau gaat het om artefacts. Dit zijn de fysieke manifestaties van de organisatie cultuur. Ook gaat het om het gedrag dat door mensen en groepen wordt uitgevoerd. Op het minder zichtbare niveau gaat het om de waarden en geloof die gedeeld worden door de organisatieleden.

Organisatiewaarden

De organisatiewaarden en geloof vormen de basis voor de organisatiecultuur. Ze spelen ook een belangrijke rol bij het beïnvloeden van ethisch gedrag. Waarden bezitten vijf sleutelcomponenten:

• Zijn concepten of geloof

• Bezitten gewenste resultaten of gedragingen

• Overtreffen situaties

• Gidsselectie of evaluatie van gedrag en gebeurtenissen

• Zijn geordend op mate van belangrijkheid

Er zijn twee soorten waarden:

• Espoused (steunende) waarden: waarden die door de organisatie worden geprefereerd. Ze worden meestal neergezet door de oprichter van het bedrijf.

• Enacted (vastgestelde) waarden: waarden die door de werknemers worden getoond. Het gat tussen de twee soorten is belangrijk omdat het de organisatie cultuur en de houdingen van de werknemers kan beïnvloeden. Daarnaast is het belangrijk om te kijken naar het waardesysteem van de organisatie. Er wordt dan gekeken naar de patronen van conflict en uitwisselbaarheid tussen organisatie waarden.

Typologie van organisatie waarden

Deze typologie is gebaseerd op het kruizen van beloningsnormen en machtsstructuren. Organisatie beloningsnormen geven weer wat een bedrijf denkt hoe beloningen verdeeld moeten worden. Dit kan equitable, door te kijken naar proportionele contributies of dit kan egalitarian, door alle werknemers gelijk te belonen en niet te kijken naar hun contributies. Organisatie machtsstructuren geven weer hoe een bedrijf denk over hoe macht en autoriteit verdeeld of gedistribueerd moeten worden. Dit kan compleet ongelijk en gecentraliseerd of gelijk en compleet gedecentraliseerd.

Hieruit ontstaat vier typen van waardesystemen:

• Elite: gecentraliseerd, equitable

• Meritocratic: gedecentraliseerd, equitable

• Leadership: gecentraliseerd, egalitarian

• Collegial: gedecentraliseerd, egalitarian

Zie bijlage afbeelding 6

Model voor het interpreteren van organisatie cultuur

De 4 algemene manifestaties in dit model zijn: gedeelde dingen (objecten), gedeelde gezegden (praten), gedeelde bezigheden (gedrag) en gedeelde gevoelens (emoties). Men kan culturele informatie verzamelen door vragen, observeren, lezen en voelen.

Organisatie cultuur vervult daarnaast vier functies:

• Organisational identity: prijzen uitloven voor mensen die innovatief zijn

• Collective commitment: zorgen dat mensen niet bij het bedrijf weg willen

• Social system stability: positieve werkomgeving creëeren, effectieve conflictmanaging.

• Sense-making device: mensen bewust maken van hun omgeving.

Typen van organisatie cultuur

Er bestaan vier typen van organisatie cultuur door het combineren van tweedimensies. De eerste dimensie is flexibiliteit met stabiliteit en de tweede dimensie is interne met externe focus.

• Adaptibility cultuur: creativiteit en innovatie worden hoog gewaardeerd.

• External control cultuur: doelbereiking en competitie zijn het belangrijkst.

• Development cultuur: teamwerk en participatie zijn erg gewaardeerd.

• Internal consistency cultuur: respect voor hiërarchie en regels zijn erg belangrijk.

Ook al heeft een organisatie een bepaalde cultuur, toch kunnen er steeds normative beliefs zijn, dit zijn individuele gedachten en overtuigingen over hoe leden van een bepaalde groep verwacht zich te gedragen.

Sterke organisatieculturen en performance

Een sterke cultuur hoeft niet perse goed te zijn. De natuur van de cultuur is belangrijker dan de sterkte ervan. Denk maar aan een sterke cultuur die niet kan veranderen als dat nodig is. Daarbij hindert het het dynamische leerproces om zich aan te passen aan de steeds veranderende omgeving.

Het vastleggen van een cultuur begint bij het leren van de werknemers over de waarden van de organisatie, de overtuigingen, verwachtingen en gedragingen. Dit kan bereikt worden door het gebruiken van één of meer van de volgende mechanismen:

• Formele verklaringen over de organisatie filosofie, missie, visie, waarden en materialen gebruikt voor rekruteren, selectie en socialisatie.

• Het ontwerp van de fysieke ruimte, werkomgeving en gebouwen.

• Slogans, taal, gezegden en acroniemen

• Rolmodel, trainingprogramma’s

• Expliciete waarderingen, status symbolen, promotie

• Verhalen, legendes en mythen over sleutelmensen en gebeurtenissen

• Organisatie activiteiten, processen of uitkomsten waaraan leiders aandacht schenken, controleren en meten

• Reactie van de leider op kritieke incidenten en in crisis

• Workflow en organisatiestructuur

• Organisatiesystemen en procedures

• Organisatiedoelen en de criteria voor het aanstellen van juist personeel

Organisatie socialisatieproces

Organisatie socialisatie is het proces waardoor een persoon de waarden, normen en het vereiste gedrag leert tot het delenemen als een lid van de organisatie. Dit proces is het belangrijkste mechanisme om een organisatie cultuur vast te leggen. Organisatie socialisatie maakt van buitenstaanders volledig functionerende ingewijde werknemers door het promoten en versterken van de organisatie waarden en geloof.

Het proces bestaat uit drie fasen:

• Fase 1; Anticipatory socialisatie: leren wat zich voordoet voor dat men zich aansluit bij de organisatie

• Fase 2; Encounter: waarden, vaardigheden en houdingen beginnen te schuiven als de nieuwe werknemer ontdekt wat de organisatie werkelijk inhoudt.

• Fase 3; Change en acquisitie: nieuwe werknemer beheerst vaardigheden en rollen en past zich aan de waar en normen van de werkgroep aan.

In de eerste fase krijgt de mogelijke werknemer te maken met de realistische baan voorstelling (RJP). Dit representeert zowel de positieve als de negatieve aspecten van een baan. In de tweede fase krijgt de werknemer te maken met de realiteitsshock. Dit is het gevoel van verassing na het ervaren van onverwachte situaties of gebeurtenissen.

Uit onderzoek blijkt dat er vijf manieren zijn voor het managen van organisatiesocialisatie:

• Fomele socialisatietactieken toepassen gedurende tien maanden, dit verlaagd de rol dubbelzinnigheid, rolconflicten, stress symptomen en de intentie op te stoppen.

• Tijdens de enhanced fase zorgen dat er frequent en goede informatie is tijdens de eerste zes maanden, dit verbeterd de performance, betekenis en de organisatie cultuur.

• Er moeten verschillende technieken worden gebruikt bij verschillende mensen op verschillende momenten.

• Nieuwe werknemers moeten meer pro-actief socialisatie gedrag vertonen.

• Fases kunnen verschillen in volgorde, lengte en inhoud.

Interculturele verschillen

Zoals al eerder genoemd moet er gedacht worden aan de culturele verschillen tussen maatschappijen. De meeste acquisities stranden dan ook omdat de culturen niet goed samen gaan. Er zijn verschillende interculturele aspecten die nodig zijn in de globaliserende wereld vandaag de dag. Deze zijn:

• Ethnocentrisme: het geloof dat iemand zijn eigen land, cultuur, taal en gedrag superieur zijn. Hier kan effectief mee omgegaan worden door onderwijs, grote crossculturele bewustzijn en internationale ervaringen.

• Hoge context en lage context maatschappelijke culturen. Bij hoge context culturen gaat het om sociaal vertrouwen, waarde voor persoonlijke relaties, overleg en het eens worden door algemeen vertrouwen. Er wordt meer afgegaan op non-verbale communicatie. Bij lage context culturen gaat het om het bedrijf als eerst, daarna komt prestatie en waarde-expertise, overleg zo efficiënt mogelijk en het eens worden door specifieke legale contracten. Hier vooral afgegaan op verbale en geschreven communicatie.

Hofstede-Bond stream

Hofstede’s twee studies zijn erg belangrijk voor cultuur. Hij heeft ontdekt dat er opgepast moet worden met het transplanteren van management theorieën en praktijken van de ene cultuur naar de andere.

Hij heeft hierdoor vijf culturele dimensies opgesteld waarvan alleen lange termijn oriëntatie positief correleert met nationale economische groei.

• Power distance: hoeveel ongelijkheid verwachten mensen in sociale instituties? (India, Singapore, Brazilië)

• Individualism-collectivism: hoe los of vast is de band tussen individuen en maatschappelijke groepen? (Nederland, VS, Zweden, GB)

• Masculinity-feminity: tot welk bereik omarmen mensen competitieve mannelijke traits (succes, assertiviteit, prestatie) of juist vrouwelijke traits (solidariteit, persoonlijke relaties, service, kwaliteit van leven)? (Japan=mannelijk)

• Uncertaintanty avoidance: tot welk bereik prefereren mensen gestructureerde vs ongestructureerde situaties? (Japan, Korea, Taiwan, Brazilië)

• Long term vs short term: tot welk bereik oriënteren mensen zich op de toekomst door te sparen en presistent te zijn vs georiënteerd zijn op vandaag en het verleden door het respecteren van traditie en het behouden van sociale verplichtingen. (Taiwan, Korea, Japan)

De volgende lessen die uit dit onderzoek voort kwamen:

• Verschillende culturele waarden, theorieën en praktijken moeten worden aangepast aan de locale cultuur

• Alleen de hoge lange termijn oriëntatie is positief gecorreleerd met nationale economische groei.

• Ijverige culturele waarden zijn nodig maar een ontoereikende conditie voor economische groei.

Trompenaar

Trompenaar heeft met zijn onderzoek gekeken naar culturele verschillen tussen landen. Daaruit heeft hij vijf dimensies ontwikkelt welke op deze verschillen zijn toegepast.

• Universalism – Particularism: de eerste focust zich meer op regels, legale contracten, deal is een deal. De tweede focust zich meer op relaties, geen legale contracten.

• Individualism – Collectivism: de eerste gebruikt vooral zinnen met ‘ik’, willen dingen vooral alleen bereiken, persoonlijke verantwoordelijkheid. De tweede gebruikt meer ‘we’, ze bereiken dingen liever in groepen.

• Neutral – Emotional: de eerste uit niet echt wat hij denkt of voelt, voelt zich niet fijn met fysiek contact buiten de privé cirkel. De tweede laat direct reacties zien, ook door lichaams- en gezichtsbewegingen, gaat makkelijk om met fysiek contact.

• Specific – Diffuse: de eerste heeft een meer opener publieke ruimte, scheidt en werk en privé leven. De tweede is meer gesloten, werk en privé meer gebonden.

• Achievement – Ascription: de eerste gaat om wat je hebt bereikt. De tweede gaat het om je persoonlijke toevoeging.

Culturele percepties van tijd, ruimte en communicatie

Monochronische tijd is wanneer je de voorkeur hebt, het doen van één ding tegelijk omdat tijd gelimiteerd is, precies gesegmenteerd en plangedreven. Polychronische tijd is wanneer je de voorkeur hebt voor het doen van meerdere dingen tegelijk omdat tijd flexibel en Multidimensionaal is.

Interpersoonlijke ruimte heeft te maken met proxemics. Dit zijn de culturele verwachtingen over interpersoonlijke ruimte. Er bestaan afstanden tussen de interpersoonlijke zones. Deze afstanden zijn: intiem, persoonlijk, sociaal en publiek. Om toch te communiceren tussen culturen zijn er drie opties: blijf bij hun eigen taal, vertrouw op vertalers en leer de lokale taal.

Globaal managen

Expatriate: iemand die ergens anders leeft en werkt dan zijn thuisland.

Omdat het erg veel geld kost om werknemers met hun gezinnen naar het buitenland te sturen is verbetering nodig, maar eerst moet men weten waar de meeste fouten worden gemaakt:

• De echtgenoot kan zich niet aanpassen aan de nieuwe cultuur

• De expatriate zelf kan zich niet aanpassen aan de nieuwe cultuur

• Er zijn familieproblemen

• De expatriate is emotioneel onvolwassen

• De expatriate kan niet goed overweg met buitenlandse plichten

• De expatriate is technisch incapabel

• De expatriate heeft niet genoeg motivatie om buitenlandse opdrachten uit te voeren.

Een goede selectiemethode zou de hoge kosten drukken van een mislukte uitzending naar het buitenland. Hiervoor bestaat een vier-fasen model.
Zie bijlage afbeelding 7

Ten eerste moet de onrealistische verwachtingen van de cross-culturele training worden weggenomen. Daar hoort bij dat er een cross-cultural training gegeven moet worden om te helpen vertrekken en te wennen aan de andere cultuur. Als tweede moet de cultuur shock voorkomen worden, dit leidt tot angst en twijfel die veroorzaakt wordt door een overload aan onbekende verwachtingen en sociale signalen. Ten derde moet de expatriate gesteund worden, door zowel de lokale als de expatriatische mensen. Tot slot moet de re-entry shock voorkomen zien te worden. Omdat de expatriate gewend is geraakt aan het buitenland zal het moeilijk worden om weer in eigen land terug te zijn waar alles weer in routine verder gaat. Het gaat hier om werk, sociale activiteiten en de algemene omgeving.

Hoofdstuk K: Besluitvorming

Besluitvorming is één van de verantwoordelijkheden van alle werknemers. De kwaliteit van besluiten die genomen worden is belangrijk om twee redenen. De kwaliteit van besluiten beïnvloed direct carrière kansen, beloningen en baantevredenheid. Besluiten dragen bij aan het succes of falen van een organisatie.

Besluitvorming is het identificeren en kiezen van oplossingen die leiden tot gewenste einduitkomsten. Het proces begint met een probleem en eindigt wanneer een oplossing is gekozen.

Model van besluitvorming

Er zijn vier belangrijke historische modellen te onderscheiden. Het rationele model, Simon’s normatieve model, het incrementalist model en het vuilnisbakkenmodel.

• Rationele model: Stelt voor dat mensen een rationele, vier stappen benadering gebruiken voor besluitvorming. Ze identificeren eerst het probleem (als de werkelijke situatie afwijkt van de gewenste situatie), genereren alternatieve oplossingen, selecteren een oplossing en implementeren en evalueren deze oplossing. Professionelen zijn geheel objectief en beschikken over complete informatie waarmee het besluit wordt genomen. Naast de kritiek omdat het onrealistisch is, is het wel instructief doordat het besluitvormingsproces wordt geanalyseerd en gebruikt kan worden als een conceptueel model voor recentere modellen.

Een probleem is het gat tussen de eigenlijke en gewenste situatie. Er worden drie methodes gebruikt om problemen te identificeren.

• Er worden historische aanwijzingen gebruikt, als iets in het verleden beter ging, is er ergens een probleem ontstaan.

• Er wordt gepland, hierbij wordt gebruikt gemaakt van de scenario techniek, welke voorspellingen kan maken gebaseerd op aanwezige condities of omgevingscondities.

• Er wordt gebruikt gemaakt van andermans percepties, bijvoorbeeld de klanten laten weten dat er iets mis is.

Bij het implementeren van een oplossing zij er drie management tendensen welke de effectiviteit van de oplossingen reduceren.

• Men is er niet zeker van dat mensen begrijpen wat er moet gebeuren

• Men wordt niet verzekerd dat er acceptatie en motivatie is voor wat moet gebeuren

• De mogelijkheid dat niet de juist bronnen worden geleverd voor wat moet gebeuren.

Als het gat na evaluatie nog niet dicht is, was de implementatie niet succesvol. En dan was of het probleem verkeerd geïdentificeerd of de oplossing was niet de juiste.

Het rationele model wil problemen oplossen met de beste oplossing, ook wel optimaliseren genoemd. Dit wil zeggen dat managers kennis hebben van alle alternatieven, complete kennis hebben van de consequenties van elk alternatief, een goed georganiseerde en stabiele reeks voorkeuren heeft voor de consequenties en de bekwaamheid heeft om de consequenties te vergelijken en te bepalen welke de voorkeur heeft.

• Het Carnegie model van besluitvorming: Dit model probeert het proces te identificeren dat professionelen werkelijk gebruiken wanneer ze besluiten neme en is gebaseerd op bounded rationality. Dit wil zeggen dat er beperkingen bestaan die er voor zorgen dat de besluitvorming beperkt wordt, zoals persoonlijke en omgevingskarakteristieken die ervoor zorgen dat het besluit niet optimaal is. In contrast met het rationele model stelt dit model voor dat besluitvorming bestaat uit: beperkte informatieverwerking, judgemental heuristiek en tevredenheid. Judgemental heuristiek zijn duimregels welke mensen gebruiken om de vraag naar informatieverwerking te verminderen. Deze gebruiken we automatisch zonder dat we het door hebben. Er zijn twee categorieën te onderscheiden:

• Availability heuristic: besluiten baseren op informatie die al in het geheugen zit.

• Representativeness heuristic: de mogelijkheid dat een gebeurtenis ook daadwerkelijk gebeurd gebaseerd op iemands indrukken over gelijke gebeurtenissen.

Satisficing: het kiezen van een oplossing dat voldoet aan de minimale standaard.

• Het incrementalist model: managers kiezen alleen voor die oplossingen die een beetje afwijken van wat daarvoor was gedaan. Bij een kleine verandering is het risico om iets fout te doen verlaagd. Als het toch een verkeerde beslissing was, zijn de kosten om het terug te draaien gematigd. Dit model verondersteld dat de informatie niet compleet is, zodra we verder willen kijken dan de directe toekomst. Dit betekent dat het model toepasbaar is bij gematigde onzekerheid.

• Het garbage can model: Dit model komt niet als die van Simon als antwoord op de onbekwaamheid van het rationele model om te verklaren hoe besluiten nou daadwerkelijk worden genomen. Het neemt aan dat besluitvorming een slordig proces is. Het model zegt dat besluiten resulteren uit een complexe interactie tussen 4 onafhankelijke stromen van gebeurtenissen: problemen, oplossingen, participanten en keuzemogelijkheden. Door de interacties tussen deze gebeurtenissen wordt er een verzameling keuzes gecreëerd die zoeken naar oplossingen, besluiten en situaties door elkaar. Het lijkt op je vuilnisbak waar je willekeurig wat ingooit en het komt bij elkaar gebaseerd op kansinteracties.

Doordat besluiten een functie zijn van de interactie tussen de onafhankelijke gebeurtenissen, zijn de fase van probleem identificatie en probleem oplossing niet gerelateerd. Sommige problemen worden nooit opgelost en soms worden er oplossingen gevonden voor problemen die niet eens bestaan. Participanten in het model zijn de organisatieleden welke komen en gaan. Alleen wanneer de vier stromen bij elkaar komen wordt er een besluit genomen.

• Het ongestructureerde model: als omgevingen niet stabiel zijn, is een radicale benadering nodig. Dit model lijk wat op het rationele model, maar het legt wat minder de nadruk op het vinden van optimale oplossingen. Er zijn drie fases in het model

• Identification: bepalen waar beslissingen nodig zijn

• Development: waar alternatieven worden gezocht en ontwikkeld

• Selection: hier komen oordeel, onderhandelingen en formele analyse samen om het uiteindelijke besluit te nemen.

Dynamieken van besluitvorming

Besluitvorming bestaat uit drie dynamieken die de wetenschapscomponent beïnvloeden, deze zijn:

• Contingentie overwegingen: Strategieën voor het selecteren van een oplossing zijn beperkt tot drie.

• Aided-analytic benadering: hierbij worden hulpmiddelen gebruikt om besluiten te nemen. Zoals rekenmachines, computers, vergelijkingen etc.

• Unaided-analytic benadering: de analyse is gelimiteerd tot het verwerken van informatie in iemands geheugen. Er worden geen hulpmiddelen gebruikt.

• Non-analytic: hierbij worden regels gebruikt om besluiten te nemen, die op voorhand al bekend waren.

De karakteristieken van de besluittaak reflecteren de eisen en beperkingen waarmee een besluitvormer te maken krijgt. Deze bestaan uit twee componenten, die karakteristieken welke gerelateerd zijn aan een specifiek probleem en die welke behoren tot de algemene besluitomgeving. Over het algemeen worden aided-analytic benaderingen gezien als meer competent en motiveren werknemers meer. Karakteristieken van de besluitvormer zijn eerder al genoemd zoals iemands kennis, bekwaamheden en motivatie welke invloed hebben op de analytische benadering.

De omgeving kan ook voor beperkingen zorgen in het kiezen van de juiste analyse:

• Tijdsbeperkingen beïnvloeden de keuze van een oplossing, er worden slechtere besluiten genomen in een kort tijdsbestek.

• De contigentiefactoren van de besluitnemer zijn verschillend. Hierbij moet men denken aan individuele verschillen die het werknemers gedrag beïnvloeden of de performance. In het algemeen wordt de aided-analytic strategie gebruikt door competente en gemotiveerde individuen.

• Contigentierelaties zijn ook van invloed op het kiezen van de juiste analyse. Besluitvormers moeten een afweging maken tussen het juiste besluit en de hoeveelheid moeite en tijd het kost. Over het algemeen worden analytische strategieën gebruikt bij onbekende en onomkeerbare problemen. De non-analytische strategie wordt voornamelijk gebruikt bij bekende en omkeerbare problemen.

• Besluitvormingsstijlen: Iemand zijn karakteristieken beïnvloeden zijn besluitvormingsproces, maar naast karakteristieken heeft iemand zijn besluitvormingsstijl ook invloed op dit proces. Een besluitvormingsstijl is een combinatie van hoe individuen informatie ontvangen en hierop antwoorden. Deze stijlen verschillen door twee componenten: waarde oriëntatie en de tolerantie voor ambitie. Waarde oriëntatie reflecteert de mate waarin een individu focust op een taak, technische zorgen of op mensen en sociale zorgen wanneer hij een besluit neemt. Het tweede component verwijst naar de mate waarin iemand structuur en beheersing nodig heeft in zijn leven. Wanneer deze twee componenten gecombineerd worden ontstaan er 4 stijlen:

• Directive: mensen met deze stijl hebben een laag tolerantieniveau en zijn georiënteerd op taak en technische zorgen, wanneer ze besluiten vormen. Ze zijn efficiënt, logisch, praktisch, systematisch in hun benadering om problemen op te lossen. Ze zijn actie georiënteerd en focussen op feiten. Doordat ze snelle besluiten willen hebben worden ze autocratisch en oefenen macht uit en beheersing.

• Analytical: mensen met deze stijl hebben een veel hogere tolerantie en men wil de situatie van dichtbij analyseren. Ze bekijken meer informatie en alternatieven dan directive mensen. Ze maken zorgvuldig besluiten, doen daar vaak langer dan anderen over maar kunnen wel beter reageren op onzekere situaties.

• Conceptual: deze mensen hebben een hoge tolerantie en focussen op mensen met sociale aspecten in een werksituatie. Ze hebben een brede kijk bij probleemoplossing en proberen zoveel mogelijk opties te overdenken en toekomstige oplossingen. Ze vertrouwen op intuïtie en discussies met anderen om informatie te verkrijgen. Ze willen risico’s nemen en zijn goed in het vinden van creatieve oplossingen.

• Behavioural: deze stijl focust het meest op het menselijke aspect van besluiten. Ze werken goed met anderen en houden van sociale interactie waarin meningen openlijk gedeeld worden. Ze zijn steunend, geven warmte en prefereren verbale informatie.

Besluitvormingsvooroordelen

Besluiten kunnen, ongeacht het gebruikte model, worden beïnvloed door het feit dat mensen dingen zien op een verwrongen manier als ze besluiten nemen. Dit zijn:

• Availability bias: het besluit wordt gebaseerd op informatie die al aanwezig in het geheugen. De heuristiek kan leiden tot het overschatten van de kans op onwaarschijnlijke gebeurtenissen. Dit vooroordeel is deels verantwoordelijk voor het recency effect besproken in hoofdstuk D. Kan opgelost worden met formalisatie.

• Representativeness bias: de waarschijnlijkheid dat een gebeurtenis zich herhaalt vanwege de indruk die iemand daarover heeft. Kan opgelost worden met formalisatie.

• Escalation of commitment: situaties van escalaties zijn omstandigheden waarin dingen fout zijn gegaan, maar waar de situatie mogelijk veranderd kan worden door extra tijd, geld of moeite hierin te steken. Escalatie van toewijding wil zeggen dat men te lang blijft hangen in een niet effectieve actiekoers. Kan opgelost worden door minimum doelen, rotaties van besluit en cost-awereness-mechanism.

• Anchoring: doet zich voor als de besluitvormer teveel aandacht besteed aan de informatie die als eerste komt en niet aan de informatie die later komt. Dit probleem kan ook als een voordeel gebruikt worden.

• Confirmation bias: gebeurt in de fase waar informatie verzamelt wordt. Het kan zijn dat men selectief informatie verzamelt, die de onbewuste keuze van de besluitvormer ondersteunt.

• Hindsight: mensen geloven dat wat zij vooraf voorspeld hebben te gebeuren, ook daadwerkelijk gebeurde. Echter zijn vele feiten en connecties tussen feiten alleen later bekend. Feedback, precisie, tijdigheid en objectiviteit kan dit probleem verminderen.

• Framing: de manier hoe het besluitsprobleem gesteld wordt. Het beïnvloedt de besluitvormer een winst meer te waarderen dan een verlies. Dit kan verlaagd worden door herdenken en het probleem op verschillende manieren te formuleren.

• Overconfidence: als mensen een met moeilijke vraagstukken zitten is de kans groot dat ze overmoedig worden. Dit kan het beste tegen gegaan worden met training en oefening.

Onderzoek wijst uit dat maar weinig mensen één dominante besluitvormingsstijl hebben. De meesten vallen in twee of drie categoriën. Het is mogelijk om de kennis van besluitvormingsstijlen op drie manieren te gebruiken:

• Kennis van stijlen kan helpen jezelf te begrijpen.

• Het vergroten van de mogelijkheid om anderen te beïnvloeden door attent te zijn op stijlen.

• Kennis van stijlen kan het bewustzijn geven dat mensen tot andere besluiten komen met dezelfde informatie.

Groepsbesluitvorming

Panels en comités spelen vaak een grote rol in besluitvorming. Er bestaan natuurlijk voor- en nadelen van groepsbesluitvorming.

Voordelen:

• Meer mensen samen weten meer dan één

• Er zijn meer perspectieven

• Groter begrip voor het besluit creëren

• Het accepteren van besluiten ermee promoten

• Trainingsbasis creëren voor onervaren werknemers

Nadelen:

• Grote sociale druk

• Besluit kan gedomineerd worden door degene met de grootste mond

• Groepsbelangen kunnen tegenover individuele belangen komen te staan.

• Het eigenlijke doel (besluit nemen) kan vervangen worden door een ander doel (gelijk halen)

• Het verlangen naar een unaniem besluit kan boven de goede beoordeling komen te staan.

Participatie management

Participatie management houdt in dat werknemers in verschillende vormen van besluitvorming aanwezig zijn en is gebaseerd op de need theory van Maslow. Het is de mate waarin werknemers participeren in het stellen van doelen, besluitvorming, oplossen van problemen en het maken van veranderingen in de organisatie. Het verhoogt de motivatie want het helpt werknemers drie basis behoeften te vervullen: autonomie, betekenisvol werk en interpersoonlijk contact. Het ontwerp van het werk en het niveau van vertrouwen tussen management en werknemers beïnvloedt de effectiviteit van participatie management.

Vaak zijn groepsprestaties beter dan individuele prestaties, maar hier komen nog een paar aspecten bij kijken:

• Groepen zijn minder efficiënt dan individuen

• Een groep’s oververtrouwen kan zorgen voor groepsdenken

• De kwaliteit van het besluit is negatief gerelateerd aan groepsgrootte

• Groepen zijn accurater wanneer ze veel weten over het onderwerp en wanneer de leider beschikt over de bekwaamheid om de meningen van de groepsleden effectief te evalueren

• De compositie van een groep beïnvloed de besluitvormingsprocessen en de prestatie

Groepsprobleem oplossing technieken

Wanneer groepen gebruikt worden om besluiten te nemen moet er consensus in de groep zijn. Consensus is bereikt wanneer alle leden kunnen zeggen dat ze of met het besluit eens zijn of ze niet in staat zijn geweest anderen te overtuigen van hun kijkwijze. Aan het eind is iedereen het eens en steunt de uitkomst. Consensus betekent dus niet dat men er unaniem mee eens moet zijn, maar nog steeds oneens mag zijn met het uiteindelijke besluit maar bereid is mee te werken als het gaat om succes. Er zijn daarom technieken ontworpen om het besluitproces te helpen. Er zijn er drie die gebruikt kunnen worden om obstakels te overwinnen.

• Brainstorming: door deze techniek krijgen groepen meerdere ideeën en alternatieven voor het oplossen van problemen. Het vermindert onverschilligheid. Deze techniek is niet geschikt voor het evalueren van alternatieven of het selecteren van oplossingen.

• Nominale groep techniek (NGT): helpt groepen niet alleen om nieuwe ideeën te genereren maar ook om te evalueren en oplossingen te selecteren. Het is een gestructureerde groepsbijeenkomst.

• Delphi techniek: een groepsproces waarbij anoniem ideeën worden gegenereerd van fysieke experts. Ideeën van de experts worden verkregen door vragenlijsten of via het internet. Het is een handige techniek wanneer face-to-face discussies onpraktisch zijn of wanneer zeer waarschijnlijk conflicten of onenigheden ontstaan.

• Computer-aided decision-making: het verlagen van verhinderingen van een consensus. Er zal meer informatie verzameld worden in een korte tijd, hierbij zijn twee types:

• Chaffeur driven: deelnemers beantwoorden van tevoren vastgestelde vragen dmv elektronische keypads.

• Group driven: deelnemers hebben een eigen pc en wisselen informatie uit via het netwerk.

Creativiteit

Vandaag de dag moet alles snel gebeuren en moeten besluiten snel genomen worden. Hierdoor wordt het aanmoedigen van creativiteit en innovatie bij werknemers steeds belangrijker. Creativiteit is het proces van ontwikkelen van iets nieuws of unieks. Er zijn drie typen van creativiteit:

• creëren van iets nieuws (creëren),

• combineren van dingen (synthese)

• verbeteren of veranderen van iets (modificatie).

Voor het creatieve proces zijn er vijf fasen:

• preparatie: gebruik maken van de basiskennis

• concentratie: focussen op het probleem

• incubatie: onbewust verbindingen maken tussen de informatie

• illuminatie : verbindingen verwerken

• verificatie: controleren, aanpassen en testen van het nieuwe idee.

Het model van organisatie creativiteit en innovatie laat zien dat organisatie creativiteit direct wordt beïnvloed door organisatie karakteristieken en het creatieve gedrag dat zich voordoet in werkgroepen. Het creatieve gedrag van groepen wordt daarentegen beïnvloed door groepskarakteristieken en het individuele creatieve gedrag en prestaties van zijn leden. Individuele creativiteit wordt direct beïnvloed door verschillende individuele karakteristieken. En als laatste beïnvloeden individuele, groep en organisatie karakteristieken allemaal elkaar in het proces.

Hoofdstuk L: Macht en politiek

Elke persoon heeft zijn eigen interesses, welke door het socialisatie proces zijn ontstaan. Door school, religie, sport, recreatie en werk wordt een begrip van mutually of interest geïntroduceerd. Dit is de balans tussen individueel belang en organisatie belang door een win-win samenwerking. Er bestaat eigenlijk altijd een dilemma tussen het eigen belang en het wederkerig belang van de organisatie.

Het belangrijkste aspect bij het kiezen van een benadering is sociale invloed. Vaak is het zo dat er wordt geprobeerd om andere te beïnvloeden, zoals ouders, bazen, collega’s, leraren, vrienden, etc. Hoe mensen elkaar beïnvloeden in organisatie is onderzocht door David Kipnis. De Kipnis methodologie verwijst naar het vragen aan werknemers hoe ze het voor elkaar krijgen dat bazen, collega’s of ondergeschikten doen wat zij van hen vragen. Door dit te onderzoeken zijn er negen beïnvloedingstactieken ontstaan. Ze karakteriseren sociale invloed vanuit alle directies. De eerste vijf tactieken worden meestal als ‘soft’ omschreven en de laatste vier als ‘hard’.

De negen tactieken zijn:

• Rationele overtuiging (iemand overtuigen met redenen of feiten)

• Inspiratievolle beroepen (enthousiasme bouwen door op iemand zijn emoties, waarden of idealen in te spelen)

• Consultatie (anderen proberen te laten participeren in planning, maken van beslissingen en veranderingen)

• Integratie (iemand in een goede bui brengen door vriendelijk te zijn bijv.)

• Persoonlijke beroepen (refereren naar vriendschap en loyaliteit wanneer een verzoek wordt gedaan)

• Uitwisseling (het maken van geïmpliceerde beloften en ruilvoordelen)

• Coalitie tactieken (zorgen dat anderen je moeite steunen door iemand te overtuigen)

• Druk (eisen van gehoorzaamheid of anders intimidatie gebruiken of bedreigingen)

• Legitimerende tactieken (een verzoek baseren op zijn autoriteit of recht, organisatie regels of beleid)

Er zijn drie invloeduitkomsten mogelijk:

• Commitment: er zal enthousiast gereageerd worden en er zal initiatief en volhouding vertoont worden.

• Compliance: de taak wordt met tegenzin aangenomen en er zal dus aangemoedigd moeten worden om het minimale resultaat te behalen.

• Resistance: ‘nee’

De beste uitkomst is toewijding omdat de intrinsieke motivatie van je doelpersoon voor een goede prestatie zal zorgen. Vaak moet er toch genoegen met gehoorzaamheid genomen worden vandaag de dag in organisaties. Als er weerstand optreedt is de beïnvloeding mislukt.

Uit onderzoek blijft dat ‘softe’ tactieken gezien worden als eerlijk en ‘harde’ tactieken worden gezien als oneerlijk. Oneerlijke tactieken leveren meer weerstand op onder werknemers. Toewijding komt eerder voor wanneer mensen vertrouwen op consultatie.

Regels voor beïnvloeding en overtuiging

Cialdini heeft zes regels voor beïnvloeding en overtuiging als conclusie genomen uit zijn onderzoek. Hij raadt aan om de zes regels in combinatie te gebruiken, in plaats van apart, voor het maximale effect. Door de erge ethische implicaties zal iemand zijn doel waardig moeten zijn en moeten de acties oprecht en betrouwbaar zijn bij het gebruiken van de zes regels.

1. Liking: bij mensen is het vaak zo dat zij mensen leuk vinden die hen ook leuk vinden. Door informele conversaties worden banden gemaakt.

2. Reciprocity: goede en slechte daden moeten terugbetaald worden. Als iemand onethisch werkt of bedreigingen maakt zal dit terugbetaald worden.

3. Social proof: mensen volgen meestal de leiding van diegene die zichzelf het leukst vinden, zoals rol modellen.

4. Consistency: mensen doen waaraan ze persoonlijk toegewijd zijn te doen.

5. Authority: mensen hebben respect voor geloofwaardige experts.

6. Scarcity: mensen willen informatie, items en kansen welke gelimiteerd verkrijgbaar zijn.

Sociale macht

Macht is een feit in moderne organisaties. Macht is nodig en vaak een positieve kracht in organisaties. Social power is gedefinieerd als de bekwaamheid om dingen gedaan te krijgen door gebruik te maken van mensen, informatie en materiaalbronnen. Er zijn twee dimensies waaruit macht bestaat:

• Socialistische vs persoonlijke macht: De onderscheiding tussen socialistische en persoonlijke macht helpt bij het uitleggen waarom macht een negatieve betekenis heeft voor veel mensen. Socialistische macht is het helpen van anderen terwijl persoonlijke macht wil zeggen dat men zichzelf wil helpen.

• De vijf grondslagen van macht:.

• Reward power: dit heeft een manager als hij door het beloven of geven van beloningen gehoorzaamheid creëert.

• Coercive power: bedreigingen of straffen geven iemand macht.

• Legitimate power: navolging door autoriteit of positie. Positieve legitieme macht wil zeggen dat er opbouwend gefocust wordt op werkprestatie. Negatieve legitieme macht wil zeggen dat het hoofddoel is het bouwen van de machthebbende zijn ego.

• Expert power: waardevolle kennis of informatie geeft iemand macht over diegenen die, die kennis of informatie nodig hebben.

• Referent power: ook wel charisma genoemd, wil zeggen dat iemand zijn persoonlijkheid de reden is voor gehoorzaamheid.

Uit onderzoek blijkt dat vrouwen over het algemeen meer behoefte hebben aan socialistische macht dan mannen. Machtrelaties zijn vaak belangrijk bij het begrijpen van de ongelijkheid tussen mannen en vrouwen in organisaties. Relaties die volgen uit onderzoek zijn:

• Expert en referentie macht hebben een positieve impact

• Beloning en legitieme macht hebben een matige positieve impact

• Dwangmatige macht heeft een matige negatieve impact

Expert en referentie macht laten zien dat zij de beste combinatie van macht zijn.

Net zoals bij de beïnvloedingstactieken heeft management macht de drie beïnvloedingsuitkomsten.

• Beloning, dwangmatig en negatieve legitieme macht zorgen voor gehoorzaamheid.

• Positieve legitieme, expert en referentie macht zorgen voor toewijding.

• Toewijding is superieur tot gehoorzaamheid doordat het gedreven wordt door intrinsiek motivatie.

• Formele educatie, training en zelfontwikkeling kunnen iemand zijn expert macht verhogen.

• Iemand zijn referentie macht kan gesterkt worden door het vormen en ontwikkelen van strategische allianties.

Empowerment

De trend tegenwoordig is het geven van meer verantwoordelijkheid aan werknemers. Empowerment is het delen van verschillende graden van macht met lager geplaatste werknemers om ze zo te laten werken naar hun volle kunnen. Besluitvormingsautoriteit geven aan lagere niveaus is hier een kerncomponent in en kan alleen geschieden als werknemers voldoende informatie hebben. Dit begrip moet als een continuüm gezien worden.

Hoeveel informatie gedeeld moet worden met de werknemers is moeilijk te bepalen. Dit moet geleerd worden door ervaringen uit het verleden. Macht is geen situatie waar de een winst behaalt ten koste van een ander. Sociale macht is ongelimiteerd, het vereist een win-win denkwijze. Het doel is het vergroten van de productiviteit en concurrentie in de lerende organisatie. Elke stap in de evolutie van macht draagt daar aan bij. Deze stappen worden hieronder uitgewerkt.

Empowerment ontwikkelt zich tot vertrouwen door:

• Domination: autoritaire macht, beslissingen worden gemaakt door manager.

• Consultation: delen van invloed, managers geven volgers advies bij de besluitvorming.

• Participation: delen van macht, manager en volgers nemen gezamenlijk besluiten.

• Delegation: distributie van macht, volgers krijgen autoriteit om beslissingen te nemen.

Delegatie is de hoogste graad van empowerment. Dit is het proces van verlenen van besluitvormingsautoriteit aan lagere niveau werknemers. Dit zorgt voor machtdistributie. Barrières voor delegatie komen doordat managers vaak bang zijn om macht af te staan. Deze zijn bijvoorbeeld laag zelfvertrouwen, geen vertrouwen in lagere niveau werknemers en het geloof in als je iets goed wilt doen moet je het zelf doen. Hogere delegatie zorgt daarnaast voor competente werknemers en een langere positieve relatie tussen manager en werknemer. Dit komt allemaal door één hele belangrijke factor en dat is vertrouwen. Ironisch is het feit dat meerderen niet iemand kunnen vertrouwen zonder het risico te lopen op verraad. Delegatie wordt beïnvloed door:

• Trust: vertrouwen winnen door het nemen van initiatief.

• Personal initiative: verder gaan dan de formele werkbeschrijving en zelf actief ondernemen.

Organisational politics

Organisational politics gaat over de bedoelde verbetering van zelfbelang. Doordat de nadruk ligt op zelfbelang onderscheidt het zichzelf van sociale beïnvloeding. Beleidsmatig gedrag komt als een negatieve kracht wanneer zelfbelang het organisatiebelang overheerst. Beleidsmatig gedrag wordt opgewekt door onzekerheid. Er zijn vijf algemene bronnen van onzekerheid in organisaties:

• Onduidelijke doelen

• Vage prestatiemetingen

• Slecht gedefinieerde beslissingsprocessen

• Sterke individuele of groepscompetitie

• Enige vorm van verandering

Drie niveaus van beleidsacties

Alhoewel er veel politiek geschuif plaats vindt op individueel niveau, kan dit zich ook voordoen als groepsactief of collectieve actie. Er bestaan drie niveaus van beleidsacties en elk niveau heeft zijn eigen karakteristieken.:

• Individueel niveau: persoonlijke belangen staan centraal.

• Coalitie niveau: mensen met dezelfde belangen kunnen een coalitie gaan vormen. Dit is een informele groep mensen aan elkaar verbonden door een actieve vervolging van een onderwerp.

• Netwerk niveau: losse associaties van individuen die sociale steun zoeken

voor hun algemene zelfbelang. Netwerken zijn mens-georiënteerd en coalities zijn onderwerp-georiënteerd. Netwerken hebben bredere en langere termijn agenda’s dan coalities.

Politieke tactieken

Er zijn 8 politieke tactieken uit onderzoek naar voren gekomen die vaak in organisaties gebruikt worden:

1. aanvallen of de schuld leggen bij anderen

2. het gebruiken van informatie als een politiek hulpmiddel

3. het creëren van een gunstig beeld

4. ontwikkelen van een basis van steun

5. het prijzen van anderen

6. het vormen van machtscoalities met sterke partijen

7. associëren met invloedrijke mensen

8. creëren van verplichtingen

Impressie management

Impression management wordt gedefinieerd als het proces waarmee mensen een poging doen tot het beheersen of manipuleren van reacties van anderen in relatie met beelden van henzelf of hun ideeën. Dus ervoor zorgen dat anderen je op een zekere manier zien. Vaak is het de bedoeling dat anderen een goed beeld van je krijgen. Dit kan je doen door job-focused tactics, supervisor-focused tactis en self-focused tactics. Echter zijn er ook werknemers die juist een slecht beeld van zichzelf neer willen zetten. Impressie management is een kruispunt waarop zelf-monitoring, bijdragingstheorie en organisational politics bijeenkomen.

Er zijn vier redenen waarom iemand een slechte indruk wil maken:

• Avoidance: uit de weg gaan van extra werk, stress of burnout of een ongewilde promotie

• Obtain concrete rewards: werknemer zoekt naar een verhoogt salaris, gewenste transfer of promotie.

• Exit: werknemer zoekt naar ontslag, schorsing of misschien ontslagscompensatie.

• Power: werknemer zoekt naar beheersing, manipulatie of intimidatie van anderen.

Er zijn echter ook ongunstige upward impressies:

• Decreasing performance: meer fouten maken, lagere kwaliteit, negeren van taken.

• Not working to potential: doen als je het niet weet, ongebruikte capaciteiten.

• Withdrawing: veel pauzes nemen, doen alsof je ziek bent.

• Displaying bad attitude: klagen, ontdaan en boos, vreemd gedragen.

• Broadcasting limitations: collega’s laten weten dat iemand fysieke problemen heeft.

Deze problemen kunnen verminderd worden door:

• De juiste individuen aan te nemen

• Een open-boek managementsysteem te creëren

• Het zeker weten dat werknemers weten hoe er gewerkt wordt en een persoonlijk inzicht heeft op de resultaten

• Niet-financiële mensen de periodieke financiën van het bedrijf laten interpreteren.

• Formele conflict besluit en rouwprocessen

• Doe alleen wat je wat je ook op tv zou doen

• Mensen met goede resultaten publiekelijk erkennen en belonen

Hoofdstuk M: Leiderschap

Succesvolle leiders zijn mensen die een kenbaar verschil kunnen maken. Maar hoeveel verschil leiders tegenwoordig in moderne organisatie kunnen maken is afhankelijk van het soort organisatie. Leiderschap is ook cultuur gebonden, een leider in Amerika gedraagt zich heel anders dan een leider in bijvoorbeeld Nederland. Ook het feit dat er werknemers meer afhankelijk zijn van hun meerdere komt vooral voor in Engelstalige landen.

Dat er over de definitie nogal wat discussie bestaat komt door de complexe interactie tussen leider, volger en situatie. De algemene bedreiging voor de verschillende definities van leiderschap is de sociale invloed. Leiderschap wordt hier gedefinieerd als het beïnvloeden van werknemers om vrijwillig organisatiedoelen na te streven. De definitie door de GLOBE is nog formeler: de bekwaamheid van een individu om anderen te motiveren, beïnvloeden en mogelijk te maken om bij te dragen aan de effectiviteit en succes van de organisatie waarvan zij lid zijn.

Conceptueel raamwerk van leiderschap

Dit model is ontworpen door het integreren van componenten van verschillende theorieën en modellen die genoemd worden in dit hoofdstuk. Het laat zien dat bepaalde leiderschapskarakteristieken of traits een fundament vormen voor effectief leiderschap. Het bestaat uit 4 componenten:

• Leiderkarakteristieken: behoefte aan macht, behoefte om iets te bereiken, cognitieve bekwaamheden, interpersoonlijke vaardigheden, zelfvertrouwen en ethiek.

• Management gedrag/rollen: interpersoonlijke rollen, informatie rollen en beslissingen nemen rollen

• Situatie variabelen: individueel niveau: leiders positie macht, volgers motivatie, volgers rolduidelijkheid, volgers bekwaamheden. Organisatie niveau: bron adequaatheid, taken, technologie, organisatie structuur, externe omgeving.

• Gewenste eindresultaten: unit performance, winstgevendheid, doelbereiking, baantevredenheid, lerende organisatie.

Management versus leiderschap

Leiders managen en managers leiden, maar de twee activiteiten zijn niet hetzelfde. Leiderschap en management overlappen elkaar en bezitten elk een unieke set van activiteiten. Managers voeren voornamelijk activiteiten uit op het gebied van planning, onderzoeken, organiseren en beheersen, terwijl leiders omgaan met interpersoonlijke aspecten van een managers baan. Leiders inspireren anderen, leveren emotionele steun en proberen werknemers samen te laten streven naar een algemeen doel. Management is het omgaan met complexiteit terwijl leiderschap omgaan is met verandering. Management is de dingen goed doen en leiderschap is de goede dingen doen.

Theorieën van leiderschap

Er zijn twee benaderingen die leiderschap verklaren.

• Traits theories: mensen die vanaf hun geboorte al bepaalde leiderscapaciteiten hebben.

• Tot 1950 bestond het geloof dat leiders werden geboren in plaats van gemaakt. Geselecteerde mensen zouden over traits beschikken die hen tot succesvolle leiders maakte, dit wordt ook wel de Leader trait genoemd. Stogdill concludeerde dat er vijf traits bestonden die leiders van volgers onderscheidden, namelijk: intelligentie, dominantie, zelfvertrouwen, niveau van energie en activiteit en taakrelevante kennis. Maar het bleek dat deze 5 niet accuraat leiders van volgers konden onderscheiden. Enige tijd later kwam Robert Lord met een nieuw onderzoek waarin hij concludeerde dat mensen leiderschapsprototypen hebben dat onze percepties beïnvloed over wie wel of niet een leider is. Iemand zijn leadership prototype is een mentale representatie van traits en gedragingen waarvan zij/hij gelooft dat leiders deze bezitten. We vinden iemand dus een leider als deze voldoet aan onze prototypen.

• Resultaten van recente studie laten zien dat men leiders bestempeld als ze intelligent, masculien en dominant. Daarnaast wordt er waarde gehecht aan geloofwaardige leiders. Geloofwaardige leiders zijn eerlijk, vooruitkijkend, inspirerend en competent.

• Onderzoek heeft ook gekeken naar leiderschap en sekse. Hieruit bleek dat vrouwen en mannen verschillen in de type leiderschapsrollen die zij aannemen, leiderschapsstijlen verschillen in geslacht en dat er geslachtsverschillen zijn in getallen van leiderschap effectiviteit welke geassocieerd werden met mannelijke leiders en mannelijke ondergeschikten.

• Mannen	Vrouwen
  Algemeen- en taakleiderschap	Sociaal leiderschap
  Autocratisch en directief	Democratisch en participatief
  Effectiever bij mannelijke rol	Effectiever bij vrouwelijke rol
  Effectiever met meer mannen in het team	Effectiever met meer vrouwen in het team

• Behavioural theories: het gedrag van een leider beïnvloedt direct de effectiviteit van een werkgroep.

• Ohio state studies concludeerde dat er twee onafhankelijke dimensies van leiderschap gedrag bestaan:

• consideration structure: wil zeggen dat er wederzijds respect en vertrouwen wordt gecreëerd tussen leider en volgers

• nitiating structure: houdt in dat de leider organiseert en definieert wat de groepsleden zouden moeten doen.

Er blijkt hieruit nogmaals dat er niet één beste leiderschapsstijl bestaat maar dat het afhangt van situatiefactoren.

• Onderzoekers aan de University of Michigan kwamen met de volgende twee leiderschapsstijlen:

• geconcentreerd op de werknemers

• geconcentreerd op het werk.

Hieruit volgt dat leiders effectief zijn als:

• ondersteunende of werknemersgeconcentreerde relaties hebben

• Groepsmethoden gebruiken ipv individuele methoden van supervisie.

• Hoge performance doelen stellen.

• Leadership grid is een van de bekendste modellen met betrekking tot leiderschap. Zij laat zien dat er maar één beste leiderschapsstijl kan bestaan.

Dit model staat voor vier leiderschapsstijlen gevonden door zorg voor productie te kruizen met zorg voor mensen. Allebei hebben ze houdingen en patronen van denken in zich, als specifieke typen van gedrag. Alleen laat onderzoek nog steeds niet toe dat er maar één beste leiderschapsstijl bestaat.

Zie bijlage afbeelding 8

• Gedrag theorie: Deze theorie laat duidelijk zien dat leiders gemaakt worden en niet zo geboren worden. Het gedrag van een leider kan systematisch verbeterd en ontwikkeld worden. Deze gedragsstijlen laten ook zien dat er geen één beste leiderschapsstijl bestaat, de effectiviteit van een bepaalde stijl hangt af van de situatie op dat moment.

Situational theories

Situational theories stellen voor dat effectiviteit van een bepaalde stijl van een leider afhankelijk is van de situatie. Als situaties veranderen zullen ook andere stijlen beter passen.

• Contingentie model van Fiedler is de meest bekende en ook het oudste model als het gaat om situatie modellen. De effectiviteit van een leider is afhankelijk van de juiste match tussen de stijl van de leider en de mate waarin hij de situatie onder controle heeft.

• Task-oriented: richt zich op het uitvoeren van taken en bereiken van doelen.

• Relationship-oriented: richt zich op het bereiken en behouden van goede relatie.

Zijn theorie is ook gebaseerd op het feit dat leiders één dominante stijl bezitten die weerstand biedt tot verandering. Hij stelt voor dat leiders moeten leren om de leiderschapssituatie te manipuleren of te beïnvloeden om zo een match te creëren tussen de stijl en de graad van beheersing over de situatie.

• Situational control verwijst naar de hoeveelheid beheersing en invloed die een leider heeft op zijn directe werkomgeving. Hoge beheersing wil zeggen dat de beslissingen van de leider voorspelbare resultaten zullen opleveren omdat de leider de bekwaamheid heeft om werkuitkomsten te beïnvloeden. Er zijn drie dimensies van situatie beheersing:

• Leader-member structure: heeft betrekking op tot welke omvang de leider steun, loyaliteit en vertrouwen heeft van de werkgroep. Taak gemotiveerde leiders zijn het meest effectief in situaties met hoge beheersing, onder condities van gematigde beheersing zullen relatie gemotiveerde leiders het meest effectief zijn.

• Task-structure: staat voor de hoeveelheid structuur werktaken bevatten.

• Positional power: staat voor de hoeveelheid formele macht de leider heeft.

Path-goal theorie

Path-goad theory is gebaseerd op de verwachtingstheorie uit een eerder hoofdstuk. Deze theorie legt de focus op hoe leiders’ volgers verwachtingen beïnvloeden. Het gedrag van een leider is acceptabel wanneer werknemers dit zien als een bron van tevredenheid of als een weg naar toekomstige tevredenheid.

Er zijn vier leiderschapsstijlen, waarvan meer dan één passend is:

• Directive leadership; de werknemers een gids voorleggen met wat, hoe, wanneer alles moet gebeuren.

• Supportive leadership: bezig zijn met de gezondheid/ tevredenheid van een werknemer.

• Participative leadership: overleggen met collega’s en hun ideeën serieus nemen.

• Achievement-oriented leadership: werknemers aanmoedigen om maximaal te presteren.

Contigency factors beïnvloeden de percepties van deze theorie. Dit zijn situatie variabelen welke de geschiktheid van de leiderschapsstijl beïnvloeden. Er zijn in dit model twee variabelen; werknemer karakteristieken en omgevingsfactoren. Al deze factoren kunnen werknemers hinderen of juist motiveren.

Situationele leiderschapstheorie

Situationele leiderschapstheorie (SLT) wil zeggen dat effectief leiderschapsgedrag afhankelijk is van het niveau van readiness van een deel van leiders volgers. Readiness duidt op de bekwaamheid, bevoegdheid en bereidheid van de volgers tot het afmaken van een taak. Wanneer deze readiness vergroot wordt, worden leiders geadviseerd om van telling naar selling naar participating naar uiteindelijke delegating stijl te gaan. Deze theorie wordt niet gesteund door onderzoek.

Hoog

R4: Able en willing voor vertrouwen

R3: Able maar unwilling voor onzeker

R2: Unable maar willing of verzekerd

R1: Unable en unwilling of onzeker

R4 en R3: Follower directed

R2 en R1: Leaer directed

Charismatisch vs transactionele leiderschap

De meeste modellen die hierboven zijn besproken zijn transactional leadership models. Het legt de focus op interpersoonlijke interacties tussen managers en werknemers. De twee onderliggende karakteristieken van deze soort zijn

• contingente beloningen om werknemers te motiveren

• leiders passen alleen correctie acties toe wanneer ondergeschikten falen in het behalen van prestatiedoelen.

Charismatic leadership wil zeggen dat de leider werknemers overhaalt om organisatie doelen na te streven in plaats van eigen doelen. Het zorgt voor diepe toewijding en een gevoel van een moraal doel nastreven bij de werknemers. Deze soort kan zorgen voor een significante organisatie veranderingen en resultaten doordat het de werknemers transformeert.

Charismatische leiders transformeren volgers door het creëren van veranderingen in hun doelen, waarden, behoeften, geloof en aspiraties. Ze doen dit door:

• stellen van algemene visie,

• hoge standaarden en verwachtingen hebben en vertrouwen laten blijken aan hen die daaraan voldoen,

• rolmodel te zijn.

Alternatieve zienswijzen op leiderschap

Substitues for leadership zijn situationele variabelen die de effecten van leiderschap kunnen vervangen, neutraliseren of vergroten, dan wel verkleinen. Substituten zijn bijvoorbeeld de karakteristieken van de ondergeschikte, de taak en de organisatie. Er bestaat in totaal uit deze grote categorieën veertien substituten.

Superleadership wil zeggen dat iemand anderen leidt om zichzelf te leiden. Zij sturen anderen aan door zich als een leraar en coach te gedragen in plaats van als een dictator en autocraat. Productief denken is de hoeksteen van superleiderschap.

Servant-leadership is meer een filosofie en legt de focus op het verhogen van service aan anderen in plaats van aan zichzelf. Het is een lange termijn benadering wat voor een transformatie zorgt in werk en leven.

Coachen is het leiden van anderen op het werkveld. Eigenschappen zijn:

• commitment: trekt het zich aan wat er gaande is en helpt als dat nodig is

• skill building: veel aandacht besteden aan de groei van zijn werknemers

• support: het team steunen om tot resultaten te komen

• team builder: mensen met verschillende vaardigheden, interesses en achtergronden bij elkaar brengen

• result-oriented: gericht zijn op het halen van resultaat

Hoofdstuk N: Organisatieverandering

Dit hoofdstuk heeft betrekking op organisatieverandering. Bedrijven hebben tegenwoordig geen keuze meer, ze moeten veranderen om te overleven en daarom is het zo belangrijk om die verandering goed door te voeren.

Krachten voor verandering

Wanneer een organisatie moet gaan veranderen ligt aan de externe en interne krachten die verandering forceren.

• External forces for change: komen van buiten de organisatie.

• demografische karakteristieken; leeftijd, opleiding, geslacht

• technologische verbeteringen; automatisering

• marktveranderingen; fusies, overnames, recessie

• sociale en politieke druk; oorlog, waarden, leiderschap

• Internal forces for change: komen van binnenuit de organisatie.

• human resource problemen en voorspellingen

• managementgedrag en beslissingen.

Veranderingsmodel van Lewin

Hij heeft een 3 fasen model ontwikkeld voor geplande verandering die verklaard hoe men een veranderingsproces met organiseren, managen en stabiliseren.

• Unfreezing: de veronderstellingen die aan dit model zijn toegevoegd zeggen dat er alleen verandering kan plaatsvinden als de motivatie er is voor verandering. Deze motivatie wordt gecreëerd in de eerste fase. Benchmarking is een goede techniek om dit te realiseren. Dit is een proces waardoor het bedrijf haar prestaties vergelijkt met de prestaties van goed presterende bedrijven

• Changing: in deze fase worden alle nieuwe informatie en modellen voorgelegd aan de werknemers. Het doel is om de werknemers te helpen op de nieuwe manier tegen dingen aan te kijken.

• Refreezing: hier worden de veranderingen gestabiliseerd door de werknemers te helpen de veranderingen aan te nemen in hun normale manier van werken.

Typen veranderingen

Dit is een algemene typologie omdat het alle soorten veranderingen met elkaar verbindt.

• Adaptive change: is het laagst in complexiteit, kosten en onzekerheid. Het heeft betrekking op het herhalen van de implementatie van een verandering in dezelfde organisatie unit of het imiteren van verandering dat is geïmplementeerd door een andere unit.

• Innovative change: is een middenweg op het continuüm van complexiteit, kosten en onzekerheid.

• Radical innovation: drastische veranderingen die zorgen voor de meeste complexiteit, kosten en onzekerheid, door bijvoorbeeld een nieuwe praktijk te introduceren in de industrie. Werknemers zullen veel weerstand bieden omdat deze verandering bedreigend kan zijn voor de werkzekerheid.

Dimensies van verandering

Aan de hand van theorie E en theorie O worden deze dimensies bepaald.

• Theorie E is georiënteerd naar:

• het maximaliseren van shareholderwaarde. (doel)

• Verandering managen vanaf de top (leiderschap)

• Structuur aanbrengen (focus)

• Programma’s plannen en vaststellen (proces)

• Motivatie door financiële beloningen (beloning)

• Adviseurs analyseren problemen en vormen oplossingen (gebruik van adviseurs)

• Theorie O is georiënteerd naar:

• Organisatorische capaciteiten ontwikkelen (doel)

• Deelname aanmoedigen (leiderschap)

• Cultuur opbouwen (focus)

• Experimenteren en ontwikkelen (proces)

• Motiveren door commitment (beloning)

• Adviseurs steunen management bij het maken van hun eigen oplossingen (gebruik van adviseurs)

• Theorie E en O gecombineerd is georiënteerd naar:

• Spanning tussen de economische waarde en organisatie capaciteit confronteren (doel)

• Richting stellen vanaf de top en mensen erbij betrekken vanaf de werkvloer (leiderschap)

• Focus tegelijk op de harde structuren en systemen als op de zacht, corporate culture (focus)

• Spontaniteit plannen (proces)

• Gebruik van prikkels om verandering door te voeren, maar push het niet. (beloning)

• Adviseurs zijn experts resources die het voor werknemers mogelijk maakt beslissingen te nemen. (gebruik van adviseurs)

Het doel is het ontwikkelen van een bedrijfscultuur door individueel en organisatie leren. Het legt de focus op hoge toewijdingscultuur. Het proces is niet gepland, maar emergent. Consultants zijn niet belangrijk in de verandering.

Kotter zegt dat organisatie verandering normaal gesproken faalt door senior management fouten, een paar voorbeelden zijn:

• Falen om een visie te creëren dat het veranderingsproces leidt

• Falen om effectief de nieuwe visie te communiceren

• Falen van het vastleggen van de veranderingen in de organisatie cultuur

Hierdoor heeft hij een stappenplan om een organisatie verandering te leiden:

• bouw een gevoel dat verandering nodig is

• creëer de leidende coalitie

• ontwikkel een visie en een strategie

• communiceer de veranderde visie

• versterk breedgebaseerde actie

• generen korte termijn winsten

• consolideer winsten en produceer meer verandering

• leg de nieuwe benaderingen vast in de cultuur

Organisatie ontwikkeling

Organisation development zijn technieken of hulpmiddelen die gebruikt worden om organisatieverandering door te voeren. Vier karakteristieken van OD zijn dat het verandering inhoudt, waarde geladen is, cirkel van diagnosis en voorschrijving is en proces georiënteerd is. Er zijn tien belangrijke variabelen voor OD:

• bevorderen van organisatievernieuwing

• organisatiecultuur veranderen

• Vergroten van winstgevendheid en competiviteit

• Zorg voor de gezondheid en welzijn van de werknemers

• Vergemakkelijk het leerproces en ontwikkeling

• Verbeter oplossinggerichtheid

• Vergroot de effectiviteit

• Manage verandering

• Versterk het systeem- en procesverbetering

• Steun aanpassing voor verandering

Verder bestaan er vier karakteristieken van OD:

• OD heeft grote veranderingen nodig: change agents gebruiken OD voornamelijk voor een drastische en langdurige verbetering.

• OD is met waarde geladen: veel adviseurs dragen bepaalde waarden in de klant-organisatie. Zo wordt coöperatie, zelfcontrole en democratie verkozen boven conflicten, institutionele controle en participatieve management.

• OD is een cyclus van diagnoses en voorschriften: er wordt vaak verwezen naar een zieke organisatie, waarvoor een diagnose gesteld moet worden, een middel voorgeschreven krijgt en vooruitgang geboekt zal moeten worden.

• OD is een georiënteerd proces: er wordt gericht op de manier waarop iets gedaan wordt, dan dat er gekeken naar wat er daadwerkelijk gebeurt.

Het begrijpen van organisatieverandering

Veranderingsprogramma’s hebben meer succes als ze gericht zijn op korte termijn resultaten dan op de lange termijn. Daarbij hebben verandering meer succes als het topmanagement toegewijd is aan het veranderingsproces.

Episodic change: onregelmatige, niet continue, maar toch bedoelde veranderingen

Continuous change: constante, steeds ontwikkelende, cumulatieve veranderingen

Resistance to change: (negatieve) emotionele- of gedragsreactie op een werkveranderinge, verbeeld of werkelijk.

Weerstand tegen verandering

Het is moeilijk voor mensen om nieuwe dingen te proberen. Deze menselijke eigenschap zorgt er juist voor dat werknemers vaak niet enthousiast zijn over verandering op de werkplek. Het is belangrijk voor organisaties dat ze leren om verandering te managen, want gefaalde verandering is kostbaar. Kosten zorgen voor verlaagde loyaliteit van werknemers. Weerstand tot verandering wil dus zeggen dat er een emotionele of gedragsrespons is op de bedreiging tot echte werk verandering.

10 redenen waarom werknemers weerstand hebben tot verandering:

1. een individu zijn neiging tot verandering

2. verrassing en bang zijn voor het onbekende

3. missen van vertrouwen

4. bang zijn voor falen

5. verlies van status of baanzekerheid

6. druk van meerdere

7. verstoring van culturele tradities en groepsrelaties

8. persoonlijkheidsconflicten

9. afwezigheid van slechte timing

10. niet versterkende beloningssystemen

Alternatieve strategieën om weerstand te voorkomen zijn ook mogelijk. Maar eerst moet er gedacht worden aan 4 belangrijke conclusies die voor de tijd al aanwezig moeten zijn.

• Organisatie moet klaar zijn voor verandering

• Top management moet de werknemers op de hoogte brengen van het proces van verandering

• Ga er niet vanuit dat mensen zich bewust verzetten tegen verandering

• De percepties van werknemers en hun interpretaties van verandering beïnvloeden de weerstand significant, dus maak het duidelijk.

Als een organisatie klaar is voor verandering kan er gebruikt worden gemaakt van alternatieve strategieën om weerstand te voorkomen.

Lerende organisatie

Learning organisational doet zich voor wanneer een organisatie bereikt wat was bedoelt en wanneer een mislukte match bestaat tussen intenties en uitkomsten en deze wordt gecorrigeerd. Een lerende organisatie creëert, verkrijgt en brengt kennis pro-actief over en verandert haar gedrag op basis van de nieuwe kennis en inzichten.

Knowledge management kan beschreven worden als het management van informatie, kennis en ervaringen dat aanwezig is voor een organisatie, zijn creatie, verovering, opslag, verkrijgbaarheid en gebruik, in volgorde van organisatie activiteiten gebouwd op wat al bekend is en verder wordt uitgebreid. Een korte beschrijving is het aanmoedigen van individuen om hun kennis te communiceren door het creëren van omgevingen en systemen voor opvangen, organiseren en delen van kennis door de organisatie heen.

Er zijn verschillende fasen in het kennis management proces:

• Bekijken van de kennis die verkrijgbaar is

• Ontwikkelen of kopen van kennis om de kennisgaten op te vullen

• Delen van kennis

• Toepassen van kennis

• Evalueren van het proces om zo op de hoogte te blijven van veranderde vraag.

Kennis management steunt de lerende organisatie en is ermee gerelateerd. Een lerende organisatie refereert meer naar de creatie van kennis als een deel van organisatie leren en de aanpassing van de organisatie als geheel om te passen bij de veranderde omgevingscondities. Kennis management is meer gefocust op de interne kennis creatie en delende processen en op het vinden van een balans tussen kennis exploratie en exploitatie. Kennis exploitatie wil zeggen dat schaalvoordelen worden gecreëerd gebaseerd op optimaal gebruik van kennis die aanwezig is voor de organisatie. Kennis exploratie is het creëren van nieuwe kennis voor de organisatie en om zo innovatie te bereiken in processen en producten.

Knowlegde exploitation is het gebruik en grondige ontwikkeling van kennis die al bestaat in het bedrijf, waar knowledge exploration nieuwe kennis creëert om de kennis te vergroten en bestaande kennis te hervormen.

Er kan op twee manieren geleerd worden:

• Single loop learning: het gewone leren. Leren door fout en correctie, aanpassen van gedrag gebaseerd op feedback.

• Double loop learning: is leren door fout en correctie gebaseerd op twijfels aan de onderliggende modellen, normen, waarden en doelen.

Het creëren van kennis kan door:

• Explicit knowledge: geschreven of expliciet gemaakt in een bepaalde vorm en waardoor overdragen van kennis mogelijk wordt gemaakt.

• Implicit knowledge: kennis wat nog niet expliciet is gemaakt of is uitgedrukt, maar wat verscholen ligt in de gedachten, gewoonten van mensen of in organisatie processen en gedachten.

• Knowledge creation: verkrijgen van nieuwe kennis en het toepassen ervan om de kennis van een persoon, groep of organisatie te vergroten. Hier zijn vier fases:

• Fase 1: socialisation

• Fase 2: Externalisation

• Fase 3: Combination

• Fase 4: Internnalisation

• Knowledge sharing: uitwisseling van kennis tussen minstens twee partijen om kennis beschikbaar en nuttig te maken. Er zijn vijf condities voor het delen en creëren van kennis:

• Intention: duidelijke doelen en de intentie te evalueren

• Autonomy: vrijheid voor individuen om nieuwe kennis te ontwikkelen

• Fluctuation and creative chaos: genoeg verandering, onderbrekingen in routines en denken aan nieuwe oplossingen

• Redundancy: overbodige informatie en duplicatie van informatie om mensen het toe te staan kennis van anderen te begrijpen

• Requisite variety: interne structuur dat de structuur weerspiegeld, variëteit en complexiteit van de omgeving.

Learning capabilities zijn kerncompetenties en processen die ervoor zorgen dat een organisatie zich kan aanpassen aan zijn omgeving. Deze bekwaamheden worden direct beïnvloed door:

• faciliterende factoren: interne structuren en processen dat of leren aanmoedigen of ontmoedigen in een organisatie

• Learning modes: verschillende manieren waarop een organisatie probeert haar leren te creëren en te maximaliseren.

• analytisch leren; leren door systematisch verzamelen van interne en externe informatie

• synthetische leren; leren door intuïtief relaties te leggen

• experimenteel leren; leren door experimenten uit te voeren

• interactief leren; leren door doen

• structureel leren; leren door routines

• institutioneel leren; leren door observeren

Er is een optimale match tussen de factoren en de methodes die de leerbekwaamheid beïnvloed.

Uit nature keren organisaties zich tegen leren en kennisdeling omdat er zich drie grote problemen voordoen die deze weerstand onbewust laat ontstaan:

• focus leggen op fragmentatie in plaats van systemen

• richten op competitie in plaats van op samenwerking

• het zijn van reactief in plaats van creatief en pro-actief.

Dit kan verdwijnen door effectief leiderschap:

• toewijding om leren op te bouwen: leren een component van de visie en strategie te maken, investeren, waarden van leren promoten, leersymbolen.

• Met ideeën komen die impact hebben en waarde toevoegen: verbeteringsprogramma’s, competentie verbeteren door training, talent kopen

• De ideeën generaliseren door een leerinfrastructuur:

• Oude ideeën verwijderen en plaats maken voor nieuwe.

Hoofdstuk O: Gemeenschappelijke sociale verantwoordelijkheid

Corporate social responsibility (CSR) staat centraal in dit hoofdstuk. Bedrijven zien dit als een kans om hun reputatie te versterken, daarnaast kan het zorgen voor extra waarde en krijgt het bedrijf te maken met verschillende besluiten. Als laatste refereert gemeenschappelijke sociale verantwoordelijkheid naar zes activiteiten:

• Maak een lijst van de verwachtingen en vraag van de stakeholders

• Formuleer een visie en een missie betreffende CSR

• Ontwikkel een korte termijn en een lange termijn strategie betreffende CSR

• Installeer een controle en rapportsysteem

• Integreer het proces in de bedrijfsmanagementsystemen

• Verzeker open communicatie

CSR wordt gedefinieerd als die verantwoordelijkheden en verplichtingen die organisaties proberen na te komen, zodat ze kunnen reageren op economische, maatschappelijke en omgevingsbehoeften op een harmonieuze manier.

1950: Bowen schreef een boek dat gebaseerd was op de veronderstelling dat grote bedrijven instituties waren die gekarakteriseerd was door een concentratie van macht en besluitvorming, en dat alle acties de levens van de burgers beïnvloedde.

1960: iron law of responsibility is in deze tijd ontwikkeld en staat voor die mensen die niet hun kracht gebruiken op de manier dat volgens de waarden en geloof en verplichtingen van de maatschappij moet en daardoor hun macht zullen verliezen.

1970:

• Conventional wisdom

• Winst maximalisatie op lange termijn

• Utility maximalisation

• Lexicographic approach

1980-1990: de business ethics theory werd geïntroduceerd waarin het ging om voorzichtige regels van bedrijfsorganisatiegedrag die besluitvorming moest leiden. Ook kwam de corporate citizenship waarin organisaties werden beschouwd als leden van de maatschappij. Als laatste kwam de stakeholder theory waarin de verantwoordelijkheden van de organisatie tegenover de stakeholders werd duidelijk gemaakt.

Drie dimensioneel model van gemeenschappelijke sociale prestatie

Dit model bestaat uit drie dimensies die zijn afgeleid van onderwerpen die zich in het verleden met dit onderwerp telkens voordeden.

• Responsibilities: Deze dimensie kan geplaatst worden in een piramide bestaande uit 4 lagen.

• Economic responsibilities: Organisaties zijn economische units en ze dragen de verantwoordelijkheid om goederen en diensten te produceren als reactie op de maatschappelijke behoeften.

• Legal responsibilites: de rechten en regels waaronder een bedrijf moet opereren.

• Ethical responsibilities: dit zijn bijkomende gedragingen en activiteiten die niet persé in het recht zijn vastgelegd, maar toch wel verwacht worden door de maatschappij.

• Philianthropic responsibilities: de maatschappij geen duidelijk bericht heeft, het gaat om individuele keuzes.

• Social issues:

• Human rights

• Labour issues

• Environmental issues

• Response action: reactie, verdediging, aanpassing die genomen wordt als antwoord op de verantwoordelijkheid.

De relatie tussen CSR en financiële prestaties kan bekeken worden vanuit de uitvoerders, theoretici en onderzoekers. Vanuit de uitvoerders wordt gezegd dat CSR positief gelinkt is met lange termijn prestaties. Terwijl empirisch onderzoek en theoretische redenering hier totaal niet over eens is.

Motiverende factoren die CSR aansturen

Er zijn drie typen van motivatie:

• Performance driven: zegt dat CSR belangrijk is voor het bereiken van maximale winstgevendheid.

• Stakeholder driven en zegt dat bedrijven verleid worden om sociale verantwoordelijkheid te nemen om zo te voldoen aan stakeholdersnormen die een gewenst gedrag neerzetten.

• Value-driven: zegt dat bedrijven zelf gemotiveerd kunnen zijn en een positieve impact kunnen hebben zonder ook maar te kijken naar sociale druk die vraagt om sociale initiatieven.

Verbeteren van het ethische bedrijfsklimaat

Er zijn zes richtlijnen die worden gegeven om ethiek op het werk te verbeteren:

• Gedraag je ethisch: managers zijn rolmodellen wiens houdingen en gedragingen worden geobserveerd en duidelijke signalen uitzenden over hoe belangrijk ethiek is.

• Screen mogelijke werknemers: kijk naar fraude en het verkeerd voordoen van werknemers. Valse referenties en dergelijke.

• Ontwikkel een ethische code: deze hebben een positieve impact als ze voldoen aan de volgende criteria:

  • Gedistribueerd naar elke werknemer

  • Geheel ondersteunt door top management

  • Refereren naar specifieke praktijken en ethische dilemma’s

  • Hun werking is gebalanceerd, met beloningen voor zich er aan houden en straf voor zich er niet aan houden

• Lever ethiek training: werknemers kunnen getraind worden om zo ethische onderwerpen te identificeren tijdens oriëntatie.

• Versterk ethisch gedrag: gedrag dat wordt versterkt wordt vaak herhaald, en gedrag dat niet wordt herhaald verdwijnt vaak.

• Lever mechanismen om te gaan met ethiek: ethiek komt dagelijks voor en niet eenmalig en moet dus opgeslagen kunnen worden en weer opgehaald kunnen worden.

Drie belangrijke stromen in ethiek

• Consequentie theorie genoemd. Volgens deze theorie wordt de morele terechtheid van een actie of besluit bepaald door te kijken naar zijn consequenties.

- Utilitarianism. Hierin overwegen mensen zekere principes en wegen de consequenties van deze principes af.

• non-consequentie: deze theorieën stellen dat de handeling zelf overwogen is in de evaluatie van zijn moraliteit.

- Kantianism is hier een voorbeeld van. Bij het nemen van besluiten of acties moeten we in overweging nemen hoe anderen die door het besluit beïnvloed worden zich voelen.

• Morele theorieën.

- Ethical relativism is een voorbeeld hiervan en vecht aan dat alle morele normen relatief zijn verbonden aan specifieke culturen. De regels van toepassing die gelden voor de ene maatschappij gelden niet voor acties van mensen in een andere maatschappij.

De rational choice theory is alleen geassocieerd met consequentie theorieën. In deze theorie bepaald de besluitvormer de maximalisatie van gebruik. Terwijl de image theory consistent is met de consequentie en non-consequentie theorie.

De zeven morele principes bij het nemen van besluiten berusten op:

• Autonomie

• Eerlijkheid

• Loyaliteit

• Rechtvaardigheid

• Menselijkheid

• Het gemeenschappelijk goed

• Status van het menselijke leven