Hoofdstuk 1 Concurrentievoordelen

1.1       Wat is HRM?

Human Resource Management omvat het beleid, de toepassingen en de systemen die het gedrag en de prestaties van werknemers beïnvloeden. De belangrijkste HRM praktijken zijn:

• De analyse en het ontwerp van het werk
• De planning van human resources
• Werving
• Selectie
• Training en ontwikkeling
• Belonen van werknemers
• Prestatiemanagement
• Positieve werkomgeving creëren

Human Resource Management kan er mede voor zorgen dat een bedrijf goed in staat is om marktaandeel te verkrijgen en te behouden. Dit noemen we competitiveness. HRM kan dus als goed gebruikt van strategische invloed zijn.

Een manier om te kijken naar de taken en verantwoordelijkheden van een Human Resource afdeling is door de human resources als een bedrijf binnen een organisatie te zien met drie product lijnen. Deze productlijnen zijn:

1. Administratieve service
2. Bedrijfspartner
3. Strategische partner

De administratieve service is een traditionele productlijn, die HR al langer uitvoerde. De taken van deze productlijn zijn het belonen van de werknemers en het aannemen en ontslaan van werknemers. De klemtoon ligt hier op resource efficiëntie en de kwaliteit van service. De bedrijfspartner ontwikkelt een effectief HR systeem en helpt bij het invoeren van bedrijfsplannen. Ook houdt deze lijn zich bezig met talentmanagement. De klemtoon ligt bij HR als bedrijfspartner op de kennis van het bedrijf en het uitoefenen van invloeden. De strategische partner draagt bij aan de bedrijfsstrategie en de klemtoon ligt hier op de kennis van HR, concurrenten, het bedrijf, de markt en de strategieën.

Er zijn 6 competenties die een HR professional moet hebben. Deze kunnen worden gepositioneerd in een piramide met in de top de credible activist competentie (niveau A). Deze moet men bezitten voor goede prestaties als HR professional en effectieve leider. Daaronder staan de cultural steward, de talentmanager en de strategische architect (niveau B). Onder in de piramide vinden we de bedrijfsmedestander en de operationele executor (niveau C). Onderin de piramide staan de basisvaardigheden en deze worden naar boven toe steeds ingewikkelder en strategischer.

1.2       Hoe HRM verandert met de tijd

Waar HRM vroeger vooral de administratieve kant vervulde en een op zichzelf staande functie binnen het bedrijf was, wordt het tegenwoordig vaker gezien als een bedrijfscompetentie die belangrijk is voor het algehele succes van het bedrijf.

Het shared service model wordt gebruikt om te zorgen dat HR afdelingen bijdragen aan een goede concurrentie positie voor het betreffende bedrijf, door de kosten, de relevantie en het tijdsbestek van HR activiteiten te beheren. Het shared service model organiseert de HR afdeling en haar activiteiten als volgt:

• Expertise centers: bestaat uit HR specialisten op het gebied van personeel en training, die in het gehele bedrijf actief zijn
• Service centers: afhandeling van (persoonlijke) administratieve en financiële zaken
• Business partners: HR personeelsleden die nauw samenwerken met afdelingshoofden op strategisch gebied.

Dat de tijd die HRM nu besteed aan administratie steeds kleiner wordt, komt onder andere door de technologie die zich heeft ontwikkeld. Zo is ook de zelfservice voor werknemers ontstaan. Dit houdt in dat werknemers online toegang hebben tot HR informatie. Dit kan bijvoorbeeld informatie zijn over loon en trainingen. Ook besteden steeds meer bedrijven de administratieve kant van HRM uit (Outsourcing). Een goede reden hiervoor is het besparen van geld en men heeft dan meer tijd voor strategische bedrijfskwesties.

Evidence-based HR demonstreert hoe HR praktijken kunnen bijdragen aan het goed functioneren van het bedrijf, middels de positieve invloed die het uitoefent op belangrijke stakeholders, evenals kosten en opbrengsten. Workforce analytics zijn kwantitatieve en wetenschappelijke methoden die gebruikt worden om deze invloeden aan te tonen en beslissingen op te baseren.

Human Resources managers staan nu voor twee grote uitdagingen. Ze moeten proberen zich te richten op strategieën voor de toekomst i.p.v. te kijken naar de huidige operaties. Ten tweede moeten ze proberen de niet HR managers zo ver te krijgen dat ze ook HR praktijken gaan ontwikkelen en invoeren.

1.3       Uitdagingen

Er zijn drie uitdagingen voor organisaties die ervoor zorgen dat de prioriteiten van HR praktijken toe zal nemen:

1.      Challenge of Sustainability

2.      Technology challenge

3.      Global challenge

1.3.1    Challenge of Sustainability

Sustainability is het vermogen van een organisatie om goede prestaties te leveren en daarbij verantwoord gebruik te maken van haar medewerkers, de gemeenschap en de omgeving. Het succes van een onderneming kan worden uitgelegd als ‘de mate waarin de organisatie tegemoet kan komen aan de behoeften van zijn stakeholders’. Stakeholders zijn verschillende groepen die belang hebben bij de organisatie, de aandeelhouders, de samenleving, werknemers, klanten en leveranciers en alle andere partijen die belang hebben bij de organisatie.

De volgende ontwikkelingen zijn op dit moment van belang op de arbeidsmarkt:

• Nu de economie na de aanhoudende recessie langzaam verbetert, worden eerst ex-werknemers opnieuw aangenomen en arbeidsvoorwaarden hersteld, voordat er nieuwe mensen aangenomen worden.
• Al zijn er genoeg mensen beschikbaar op de arbeidsmarkt, er is veelal een tekort aan technisch geschoold personeel.
• Bedrijven proberen een hogere productiviteit te realiseren en zo kosten te drukken en effectiviteit te verbeteren. HR afdelingen staan onder druk om programma’s te ontwikkelen die de investering waard zijn.
• Door technische ontwikkelingen zal het aantal banen in de industrie en landbouw afnemen. In de toekomst zullen voornamelijk hoogopgeleide banen ontstaan, veelal gerelateerd aan de gezondheidszorg.
• Opleidingen sluiten vaak niet goed aan op de wensen en eisen van werkgevers. Bedrijven proberen daarom steeds vaker zelf invloed uit te oefenen door samen te werken met middelbare scholen.

De waarde van een bedrijf bestaat uit drie assets, namelijk de financiële assets, de fysieke assets en de intangible assets. Tegenwoordig wordt er door bedrijven steeds meer de nadruk gelegd op intangible assets: menselijk kapitaal, klantenkapitaal, sociaal kapitaal en intellectueel kapitaal. Veel organisaties proberen de waarde van hun intangible assets te verhogen door kenniswerkers aan te trekken, te ontwikkelen en te behouden. Kenniswerkers weten hoe een product of service geproduceerd moet worden of hebben belangrijke klantenkennis die managers niet hebben. Om ervoor te zorgen dat werknemers hun kennis ook kunnen toepassen, krijgen ze eigen verantwoordelijkheid en de volmacht om beslissingen te maken; empowering. Wanneer alle werknemers op continue basis kennis verzamelen en delen, is er sprake van een learning organisation. Dit begrip kan worden beschreven als een bedrijfscultuur die gericht is op kennis, waarin managers werknemers actief stimuleren en mogelijkheden creëren om zichzelf te ontwikkelen, te innoveren en te verbeteren. Tegenwoordig spelen sociale netwerken een steeds belangrijker rol in de creatie van zo’n cultuur.

Organisaties moeten tegenwoordig nog beter in staat zijn te reageren op snelle veranderingen in de omgeving. Dit heeft grote invloed op de relatie tussen een organisatie en zijn werknemers. Het psychologische contract beschrijft wat een werknemer verwacht bij te dragen en welke beloning van de organisatie daartegenover staat. Door onzekere economische omstandigheden hebben werknemers geen baangarantie en verwachten ze daarom ontwikkelingsmogelijkheden om bij ontslag nieuw werk te kunnen vinden. In het algemeen kan worden gesteld dat er nu meer van ze wordt gevraagd voor dezelfde compensatie.

De betrokkenheid van werknemers (employee engagement) is de mate waarin werknemers betrokken zijn bij hun werk en de mate van toewijding aan hun baan en het bedrijf.

Werknemers die meer betrokken zijn bij hun baan en bij de organisatie zorgen voor een concurrentievoordeel door bijvoorbeeld een hogere productiviteit, betere service naar klanten en minder afwezigheid. Door middel van enquêtes wordt gemeten dat carrière ontwikkeling, leermogelijkheden en het uitvoeren van uitdagend werk de belangrijkste factoren vormen in de bepaling van betrokkenheid en toewijding. Hier dient rekening mee te worden gehouden in het uitvoeren van talentmanagement: het aantrekken, aanhouden, ontwikkelen en het motiveren van hoog opgeleide werknemers en managers.

Organisaties maken ook steeds meer gebruik van alternatieve arbeidsovereenkomsten. Dit is een overeenkomst met onafhankelijke contractoren voor oproepkrachten en tijdelijke werknemers. Voor werknemers is dit aantrekkelijk, omdat zij dan niet vastzitten aan een bepaalde organisatie, flexibel kunnen werken en hun werk goed kunnen combineren met andere verplichtingen, zoals het gezin. Voor een organisatie is het aantrekkelijk, omdat zij makkelijker iemand aan kunnen trekken en de overeenkomst weer op kunnen zeggen. Deze ontwikkeling heeft ook geleid tot het ontstaan van alternatieve kantoren waar zzp’ers een dagelijks of maandelijks bedrag betalen voor een werkplek.

Door globalisering, e-commercie en nieuwe technologie moeten werknemers langer beschikbaar zijn en wordt de scheiding tussen werk- en privé beperkt. Dit zorgt voor veel problemen, die door steeds meer bedrijven worden erkend en waarop wordt ingespeeld door flexibele werktijden te bieden. Voordelen hiervan zijn het makkelijker aantrekken en behouden van personeel, minder stress en werknemers die hun kwaliteiten optimaal kunnen benutten.

We kunnen de balanced scorecard gebruiken om de prestatie van een organisatie te meten, waarbij managers naar de organisatie kijken vanuit de perspectieven van interne en externe klanten, werknemers en aandeelhouders. Deze methode is belangrijk, omdat hij alle kanten belicht die belangrijk zijn om te kunnen concurreren. Ook kan de methode belangrijk zijn in het managen van human resources. Zo kan de uitslag van deze test werknemers helpen om de doelen en strategieën van de organisatie te zien in een raamwerk. Ook weet men dan hoe deze doelen en strategieën gemeten moeten worden en hoe ze de kritieke  indicatoren beïnvloeden. De balanced scorecard methode moet gebruikt worden om HRM activiteiten te verbinden aan de bedrijfsstrategie van de organisatie en om te bepalen in welke mate de HRM functie bijdraagt aan het geheel om de strategische doelen te behalen.

Steeds meer organisaties zien in dat sociaal verantwoord handelen goed is voor de organisatie. Het kan zorgen voor een imago-boost, toegang tot nieuwe markten en het gemakkelijker aantrekken van getalenteerde mensen naar de organisatie. 

Om tegenwoordig te kunnen overleven moeten organisaties een goede kwaliteit producten en services leveren om effectief te kunnen concurreren. Men kan hiervoor gebruik maken van Total Quality Management: een vorm van bedrijfsvoering waarbij de nadruk ligt op talenten en vaardigheden van arbeid en management om voortdurend de productiviteit en kwaliteit te verbeteren. Dit wordt bereikt door:

·         Methoden en processen zo te ontwikkelen dat deze de behoeften van interne en externe klanten evenaren

·         Elke medewerker te trainen in kwaliteit

·         Kwaliteit zit in het product waardoor fouten worden voorkomen in plaats van verwijderd

·         Kwaliteit verbeteren door betere samenwerking met kopers, leveranciers en klanten

·         Vooruitgang moet worden gemeten door op data gebaseerde feedback

Om kwaliteit te erkennen en belonen zijn er de Malcolm Baldrige National Quality Award en Iso 9000:2000. Ook kan een bedrijf gebruik maken van Six Sigma. Dit is een manier om kwaliteit te meten, analyseren, verbeteren en processen vervolgens te controleren. Het doel van Six Sigma is het creëren van een totale focus op het dienen van de klant. Training is hierin een belangrijk onderdeel. Champions, Master Black Belts, Black Belts and Green Belts zijn op verschillend niveau getrainde werknemers die teams leiden en bijleren op het gebied van kwaliteitsprojecten. Een onderdeel hiervan kan zijn werknemers lean thinking aan te leren: hoe klantwensen met minder arbeid, tijd, gereedschap en ruimte vervuld kunnen worden.

De interne arbeidsmarkt bestaat uit de huidige medewerkers en de externe arbeidsmarkt uit de mensen buiten het bedrijf die actief op zoek zijn naar werk. Er zijn twee belangrijke ontwikkelingen in de arbeidsmarkt, die implicaties hebben voor HRM-beleid:

·         De arbeidsmarkt wordt steeds diverser, met meer immigranten, vrouwen en invaliden. Hierdoor wordt het lastiger in te spelen op de verschillende behoeften van het personeel.

·         Er treedt vergrijzing op. Ouderen werken langer door, soms zelfs na hun pensioengerechtigde leeftijd.

Het is voor bedrijven vooral belangrijk kennis van oudere werknemers te behouden en door te geven aan jongere werknemers, zodat dit niet verloren gaat als ze stoppen met werken.

Voor HRM is het managen van culturele diversiteit tegenwoordig een belangrijk onderdeel dat kan bijdragen aan concurrentievoordeel. Een organisatie moet de kracht van een divers personeelsbestand daarom goed benutten, om wensen van het personeel tegemoet te komen, maar ook om het personeelsverloop te beperken en klanttevredenheid hoog te houden.

Er zijn 5 gebieden in de juridische omgeving die in de afgelopen jaren invloed hebben gehad op HRM. Dit zijn:

·         Wetgeving voor gelijke arbeidskansen

·         Wetgeving voor de veiligheid en de gezondheid van werknemers.

·         Wetgeving voor het belonen van werknemers

·         Wetgeving voor de privacy van werknemers

·         Wetgeving voor het veiligstellen van je baan.

Op de volgende gebieden wordt nog veel juridische discussie verwacht: discriminatie, het verminderen van gezondheidszorg en andere arbeidsvoorwaarden, het aannemen van illegalen, het misbruiken van werknemers en baanzekerheid/ontslag.

In de Sarbanes-Oxley Act van 2002 worden strengere regels gesteld voor bedrijven met betrekking tot onethisch handelen. Het gaat hier dan met name om de boekhouding en accounting van organisaties. Financiële data moeten nu publiekelijk bekend gemaakt worden waar de leidinggevenden in de organisatie dan weer verantwoording voor moeten afleggen.

Voor HR betekent dit het opstellen van een gedragscode die ethisch handelen en professionele verantwoordelijkheid duidelijk definieert, het personeel dit eigen te laten maken en het ontwikkelen van effectieve manieren om (on)ethisch gedrag op te sporen en te rapporteren. 

1.3.2    De Global Challenge

Steeds meer bedrijven betreden internationale markten met hun producten en services. De problemen waar ze dan vooral mee te maken krijgen zijn het vinden van getalenteerde werknemers en het niet goed functioneren van managers die ingevlogen worden uit het thuisland. Dit laatste wordt inmiddels aangepakt door middel van culturele trainingen.

Bedrijven maken ook steeds meer gebruik van offshoring: exporteren van banen van een ontwikkeld land naar een minder ontwikkeld land. In deze minder ontwikkelde landen zijn de arbeidskosten en vaak ook andere kosten lager. Nog een reden om offshoring toe te passen is omdat men ergens anders wellicht gemotiveerdere en hoger opgeleide mensen vindt.

Er zitten ook potentiële nadelen aan offshoring:

·         Kunnen de werknemers in een offshored locatie wel dezelfde service geven als de klanten krijgen van werknemers in het thuisland?

·         Heeft offshoring een negatief effect op de motivatie, tevredenheid en het verloop van personeel in het thuisland?

·         Zijn locale managers wel goed genoeg getraind om de offshore werknemers te motiveren en te behouden?

·         Wat is het effect van politieke onrust in het land van offshoring?

·         Welk effect heeft offshoring op het publieke imago van de organisatie?

Door deze nadelen doen veel bedrijven weer aan onshoring. Dit is het terugbrengen van de banen naar landelijke gebieden in de welvarende landen.

1.3.3    De technologische uitdaging

Door vele ontwikkelingen in de technologie zijn er ook veel aspecten van human resource management veranderd:

• De opkomst van social networking: het gebruik van websites als Facebook, Twitter en LinkedIn, evenals blogs, die online interacties tussen mensen mogelijk maken.

Op professioneel gebied kan social networking gebruikt worden om communicatie, decentralisatie en samenwerking te ondersteunen. Veel bedrijven moeten nu bepalen hoe ze met social networking om willen gaan.

• Robots, digitale design-methoden, radio frequentie identificatie en nanotechnologie zorgen voor een transformatie in werkzaamheden, die eerder anders gedaan werden.
• HRM informatie systemen (HRIS) verzamelen, verwerken en distribueren alle relevante HR gegevens, om zo te helpen bij strategische beslissingen, rechtszaken te voorkomen, data aan te dragen voor de evaluatie van beleid en in dagelijkse HR-beslissingen  te assisteren.

Hoge prestaties werksystemen zijn werksystemen die de overeenstemming tussen het sociale systeem (de werknemers) en het technische systeem van een bedrijf maximaliseert.

Door de technologie is het nu mogelijk voor werknemers om informatie te verkrijgen die nodig is om de service en de kwaliteit van producten voor klanten te verbeteren. Hiervoor moeten werknemers verantwoordelijkheid nemen voor het tevreden stellen van de klant. Een populaire methode hiervoor is het werken in teams. In werkteams zitten werknemers met verschillende vaardigheden die samenwerken om een product of service voort te brengen. Om teams meer flexibiliteit mee te geven wordt er cross training gegeven. Dit houdt in dat de werknemers op heel veel verschillende gebieden getraind worden, zodat ze elke rol in een team kunnen innemen als dat nodig is.

Technologie heeft het ook mogelijk gemaakt voor bedrijven om partnerships aan te gaan met andere bedrijven. Virtuele teams zijn teams die worden gescheiden door tijd, geografische afstand, cultuur en bedrijfsgrenzen, die bouwen op de technologie om te kunnen communiceren met teamleden.

Ook de structuur van organisaties verandert. In de traditionele structuur werd efficiëntie benadrukt. Managers namen de beslissingen en informatie werd van bovenaf verspreid onder de werknemers. Deze structuur werkt nu niet meer, omdat computers de werknemers bijvoorbeeld al toegang geven tot de informatie die zij nodig hebben. In de nieuwe structuur staat de werknemers centraal, is deze vrij om te bewegen naar daar waar hij nodig is en leert die voortdurend. De grenzen die bestonden tussen werknemers en managers, werknemers en klanten en werknemers en leveranciers, zijn verdwenen. Er wordt nu met samengewerkt om de service en de kwaliteit van het product te verbeteren en nieuwe producten te ontwerpen.

Elektronische HRM (e-HRM)  is het verwerken en overbrengen van gedigitaliseerde informatie die gebruikt wordt in human resource management via het gebruik van software, sociale netwerken en mobiele technologieën.

Via een HR dashboard kunnen managers en werknemers via het intranet of het HRIS bij een reeks indicatoren, zoals productiviteit of absenteïsme. Deze informatie is belangrijk om te bepalen in hoeverre HR praktijken bijdragen aan het vervullen van bedrijfsdoelstellingen.

Om nieuwe technologische systemen succesvol bij te laten dragen aan een organisatie, moeten deze geïntegreerd worden met de organisatiestructuur. Hoge prestaties werksystemen zorgen normaalgesproken voor verhoogde productiviteit en een verbeterde financiële prestatie op de lange termijn. Ook HRM praktijken kunnen hieraan bijdragen, maar vooral wanneer deze overal worden toegepast en niet alleen op bepaalde gebieden.

1.4       Het behalen van de uitdagingen door HRM

Figuur 1.8 op bladzijde 57 geeft voorbeelden van HRM praktijken die kunnen helpen bij het behalen van de uitdagingen. Deze HRM praktijken kunnen worden verdeeld in 4 dimensies:

·         Het managen van de HR omgeving

·         Het verkrijgen en voorbereiden van human resources

·         Beoordeling en ontwikkeling van human resources.

·         Belonen van human resources

Hoofdstuk 2 Strategische HRM

Het doel van strategisch management in een organisatie is het opstellen en toewijzen van resources (fysieke, organisatorische en menselijke) op een manier die de organisatie een concurrentievoordeel geeft. Een organisatie is pas in staat om zo effectief mogelijk te zijn als de HRM functie wordt geïntegreerd met het strategische management proces. Dit houdt in dat HRM:

·         Input moet kunnen leveren voor het strategische plan

·         Specifieke kennis van de strategische doelen van de organisatie moet hebben

·         Moet weten welke vaardigheden, gedrag en houdingen werknemers moeten hebben om het strategische plan van de onderneming te kunnen ondersteunen

·         Programma’s moet ontwikkelen om ervoor te zorgen dat werknemers de juiste vaardigheden, gedrag en houdingen hebben

2.1       Bedrijfsmodel

Een bedrijfsmodel vertelt ons hoe een bedrijf waarde creëert voor klanten en hoe de organisatie dat proces winstgevend maakt. Hierbij zijn de accountingprincipes:

1. Vaste kosten zijn de kosten die niet veranderen met de output.

2. Variabele kosten veranderen wel met de output.

3. De margin, of contribution margin, is het verschil tussen de prijs van het product en de variabele kosten van dat product.

4. De gross margin is het aantal verkochte eenheden maal de contribution margin = totale omzet minus de variabele kosten.

5. De winst berekenen we dan als volgt: stel je gross margin is 3 miljoen en je vaste kosten zijn 4 miljoen, dan maak je 1 miljoen verlies.

2.2       Strategisch management

Strategisch management is het proces van het aangaan van de competitieve uitdagingen die een organisatie tegemoet komen. Hierbij komen twee aspecten aan bod:

·         De algemene bedrijfsstrategie, deze beschrijft de consistente manier waarop een organisatie zichzelf probeert te positioneren ten opzichte van zijn concurrenten.

·         Het ontwikkelen van strategieën om de doelen van de organisatie in zijn huidige omgeving te behalen.

Strategisch management omvat het analyseren van de concurrentiesituatie van een organisatie, het ontwikkelen van strategische doelen voor de organisatie, een plan van aanpak maken om de doelen te kunnen behalen en het toewijzen van de resources om de doelen te kunnen behalen.

Strategisch Human Resource Management (SHRM) heeft betrekking op het inzetten van geplande human resources activiteiten met als doel het voor de organisatie mogelijk te maken om doelen te behalen.

Het strategische management proces kent twee fases: formulering en implementatie van de strategie. Bij het formuleren wordt er een strategische richting gekozen door de missie en doelen van de organisatie te definiëren. Door de externe kansen en bedreigingen en de interne sterktes en zwaktes vast te stellen, wordt vervolgens gekeken wat de beste manier is om de missie en doelen te realiseren. Bij de implementatie wordt de organisatie gestructureerd en worden resources toegewezen, zodat de strategie die de organisatie heeft gekozen, uitgevoerd kan worden. Figuur 2.2 op bladzijde 76 geeft het proces goed weer.

Een strategische keuze bestaat eigenlijk uit beslissingen met betrekking tot de concurrentie, oftewel hoe de organisatie gaat concurreren om haar doelen te bereiken: in welke markten wil men concurreren, hoe gaat men in deze markten concurreren en welke resources worden daarvoor gebruikt. We kunnen hier een link leggen tussen waarmee (met welke resources) men wil gaan concurreren en human resource management.

Er blijken 4 niveaus van integratie te zijn tussen de HRM functie en de strategisch management functie, namelijk:

·         Administrative linkage

·         One-way linkage

·         Two-way linkage

·         Integrative linkage

In de administrative linkage wordt HRM helemaal niet betrokken bij het maken of implementeren van strategische plannen. HRM houdt zich enkel bezig met administratief werk, er is dus geen koppeling met de strategische planning.

Voorbeeld administrative linkage:

In de one-way linkage ontwikkelt de strategische bedrijfsplanning functie het strategische plan en informeert daarna HRM hierover. Tijdens het formuleren van de plannen worden human resources issues niet meteen in beschouwing genomen, HRM is alleen verantwoordelijk voor het ontwerpen van programma’s om de plannen te implementeren. Dit niveau van integratie leidt vaak tot plannen die niet goed uitgevoerd kunnen worden.

Voorbeeld one-way linkage:

In de two-way linkage wordt er rekening gehouden met human resource zaken tijdens het formuleren van de strategie. Deze integratie gebeurt in drie stappen:

1.      Het strategisch planning team informeert HRM over de verschillende strategieën die het bedrijf overweegt.

2.      De HRM executives analyseren de consequenties van de invoer van de strategieën voor human resource zaken en presenteren de uitkomsten aan het strategisch planning team.

3.      Als er een strategische beslissing is genomen, wordt het plan doorgegeven aan de HRM executive, die dan programma’s ontwikkelt om het plan te kunnen implementeren.

Voorbeeld two-way linkage:

De integrative linkage is gebaseerd op continue interactie tussen de strategische planning en de HRM functie. De HRM functie is nu betrokken bij zowel het formuleren als het implementeren van de strategie. De HRM executive geeft de planners informatie over het vermogen van de human resources. Deze informatie helpt de managers een goede strategie te kiezen, omdat ze nu kunnen zien hoe goed de strategie ingevoerd kan worden. Als de keuze is gemaakt, gaat HRM verder met het ontwikkelen van HRM praktijken die ervoor zorgen dat werknemers de juiste vaardigheden hebben om de strategie te implementeren.

Voorbeeld integrative linkage:

2.3       Het formuleren van een strategie

Er zijn 5 aspecten van het strategisch management proces belangrijk voor het formuleren van een strategie. De missie is een verklaring van de reden van het bestaan van een bedrijf. De doelen zijn de dingen die een bedrijf hoopt te behalen in een medium tot lange termijn (om de missie te verwezenlijken). De externe analyse onderzoekt de omgeving waarin het bedrijf opereert om strategische kansen en bedreigingen te ontdekken. De interne analyse is het proces van het onderzoeken van de sterktes en zwaktes van een organisatie. De combinatie van externe en interne analyses wordt de SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) analyse genoemd. Uit deze analyse komen verschillende strategische alternatieven naar voren. De strategische keuze is de strategie van de organisatie. Dit is de manier waarop een organisatie zijn missie wil vervullen en zijn lange termijn doelen wil halen.

2.4       Het implementeren van de strategie

Er zijn ook 5 belangrijke aspecten bij het implementeren van een strategie, die het succes daarvan bepalen:

1.      De structuur van een organisatie

2.      Type informatie en informatiesystemen

3.      Taak ontwerp

4.      Selectie, training en ontwikkeling van mensen

5.      Beloningssystemen

Human resource management heeft de verantwoordelijkheid over de laatste drie van deze vijf aspecten en heeft invloed op de andere twee factoren.

Allereerst moeten de taken, bij het implementeren van een strategie, worden ontworpen en worden gegroepeerd in banen op een manier die efficiënt en effectief is. Daarna moet HRM ervoor zorgen dat de organisatie voldoende mensen in dienst heeft met de juiste kennis en vaardigheden om hun taak uit te voeren bij het implementeren van de strategie. Ook moet HRM  een performance management systeem en een beloningssysteem opzetten. Dit alles wordt ook wel vertical alignment genoemd, de HR functies en processen moeten ervoor zorgen dat de strategische doelen worden behaald.

2.4.1    Implementatiemechanismen

HRM afdelingen verschaffen als het ware zes menu’s met implementatiemogelijkheden, waaruit de beste praktijken voor de opgestelde strategie gekozen kunnen worden.

1.      Job analyse en ontwerp

Job analyse is het verkrijgen van gedetailleerde informatie over banen. Job ontwerp is het beschrijven van de manier waarop werk uitgevoerd moet worden en de taken die behoren bij een baan.

2.      Werving en Selectie

Werving is het zoeken van geschikte kandidaten voor bepaalde taken en banen. Selectie is het proces waarbij een organisatie kandidaten probeert te identificeren die de juiste kennis, vaardigheden, kwalificaties en andere karakteristieken hebben, en daardoor de organisatie helpen bij het behalen van haar doelen.

3.      Training & Ontwikkeling

Training is de inspanning om het werknemers mogelijk te maken werk gerelateerde kennis, vaardigheden en gedrag op te doen. Ontwikkeling is het verkrijgen van kennis, vaardigheden en gedrag die de bekwaamheid van werknemers verbeteren om aangepaste of nieuwe taken te volbrengen.

4.      Performance management

Prestatiemanagement wordt ingezet om er voor te zorgen dat de activiteiten en de output van werknemers overeenkomen met de doelen van de organisatie.

5.      Betalingsstructuur & beloningen

Beloningssystemen zijn belangrijk voor het aantrekken en behouden van hoge kwaliteit medewerkers en het motiveren van medewerkers om bepaalde prestatieniveaus te behalen.

6.      Arbeid en werknemersrelaties

Arbeid en werknemersrelaties kunnen grote invloed hebben op het hebben van concurrentievoordelen door de organisatie. Zijn deze sterk en voelen medewerkers zich met de organisatie verbonden zullen ze minder snel ontslag nemen en beter presteren. Ook zijn ze dan beter bereid om omgeschoold te worden voor vaardigheden gevraagd door de veranderende economie.

2.4.2    Typen strategiën

Volgens Porter kan een organisatie waarde toevoegen op twee manieren, namelijk door:

1.      Kostenleiderschap

2.      Differentiatie

De kostenleiderschap strategie streeft erna om het bedrijf te zijn die produceert met de laagste kosten in de industrie. Dit kan onder andere bereikt worden door te produceren op grote schaal, door leereffecten die optreden en het overal onder controle houden van kosten.

De differentiatie strategie probeert de impressie op te wekken dat het bedrijf producten en/of services levert die anders zijn dan die van anderen in dezelfde industrie. Als dit lukt, kan men bovengemiddelde resultaten bereiken en aan de impact van prijsgevoeligheid ontkomen.

Elke strategie heeft mensen nodig met andere kennis en vaardigheden. En dus andere role behaviors. Dit is het gedrag dat nodig is van een werknemer in zijn of haar rol als baanhouder in een sociale werkomgeving. Zo wordt van werknemers van bedrijven met een kostenleiderschap strategie verwacht dat ze in hun rollen vaak dezelfde taken vervullen en onafhankelijk van elkaar werken. Aan de andere kant moeten werknemers in een organisatie met een differentiatiestrategie juist creatief en coöperatief zijn. Van hen wordt verwacht dat ze goed kunnen samenwerken, nieuwe ideeën ontwikkelen en oog hebben voor zowel processen als resultaten.

2.4.3    Directionele strategieën

Er zijn 4 mogelijke directionele strategieën voor organisaties om hun doelen te bereiken:

1.      Concentratie strategieën

2.      Interne groei strategieën

3.      Externe groei strategieën door middel van fusies en acquisities

4.      Downsizing strategieën

Bij concentratie strategieën wordt de nadruk gelegd op marktaandeel en operationele kosten. Met dit type strategie probeert een bedrijf optimaal gebruik te maken van waar het goed in is en is het gericht op het behouden van de benodigde vaardigheden.

Bij interne groei strategieën ligt de focus op het ontwikkelen van nieuwe markten en producten, innoveren en/of het aangaan van joint ventures. Door deze nadruk wordt een bedrijf gedwongen om constant nieuwe werknemers te zoeken en aan te trekken en mensen te trainen.

In het geval van externe groei strategieën proberen bedrijven hun resources uit te breiden of hun marktpositie te verstevigen door het genereren van nieuwe business, vaak via fusies en overnames. Een reden waardoor fusies en overnames vaak mislukken, zijn de mensen in de organisaties. HRM speelt een grote rol in het integreren van culturen, onder andere door training te verzorgen in het oplossen van conflicten.

Downsizing is de geplande eliminatie van een groot aantal werknemers om zo een betere effectiviteit in de organisatie te kunnen realiseren. Downsizing creëert diverse uitdagingen voor HRM: het maken van een goede selectie van werknemers die moeten vertrekken en werknemers die blijven gemotiveerd en betrokken houden. Daarnaast is het voor HRM ook een mogelijkheid de cultuur binnen een organisatie te veranderen, ruimte te maken voor nieuwe ideeën en te laten zien dat human resources zeer belangrijk zijn in het bereiken van succes.

2.5       Behouden van concurrentievoordelen

Er kan in strategisch management onderscheid gemaakt worden tussen voorgenomen en opkomende strategieën. Voorgenomen strategieën zijn deze die op rationele wijze ontwikkeld worden, middels de eerder uitgelegde stappen in strategieformulering. Opkomende strategieën, daarentegen, zijn niet gepland en komen tot stand door het dagelijks opereren van de organisatie. Ze kunnen daarom worden gezien als dat wat de organisatie doet, in plaats van dat wat het wil doen.

Strategische HRM speelt vooral een rol bij voorgenomen strategieën, maar moet het nu ook mogelijk maken opkomende strategieën, die vaak onderin de organisatie tot stand komen, tot het top-management team te laten doordringen.

Een gerelateerde manier waarop HRM kan zorgen voor een concurrentievoordeel voor een organisatie is door het ontwikkelen van een unieke mensen kapitaal, zodat een organisatie de bekwaamheid heeft om zich aan te passen in een omgeving die constant verandert. Een manier waarop men dit kan doen is door de learning organisatie toe te passen. Dit is een organisatie waarin werknemers constant hun capaciteit om resultaten te boeken, uitbreiden. Hierbij moet de organisatie leren door de omgeving van de organisatie te controleren, door informatie tot zich te nemen, door beslissingen te maken en een flexibele herstructurering, zodat de organisatie kan concurreren in de desbetreffende omgeving.

Hoofdstuk 4 Het ontwerp en de analyse van werk

4.1       Work-flow Analyse

Work-flow design is het analyseren van de taken die nodig zijn voor de productie van een product of service. Dit gaat vooraf aan het toewijzen van taken aan een bepaalde baan of persoon. Pas als we de work-flow design begrijpen, kunnen we beslissingen maken over het toewijzen van taken aan bepaalde banen of personen. Hierbij zijn drie componenten van belang, namelijk de output, de processen en de input.

4.1.1    Output

Een output is een product of service die een werkeenheid levert. Zodra deze outputs geïdentificeerd zijn, moeten standaarden voor kwaliteit en kwantiteit gesteld worden. Een techniek die gebruikt wordt om productiviteit te verbeteren is ProMES. Deze techniek focust zowel op het identificeren van outputs, als op het specificeren van de benodigde prestatielevels om een bepaald effectiviteitsniveau te behalen.

4.1.2    Processen

Als we de outputs van de werkeenheden kennen, kunnen we de processen gaan analyseren, die deze outputs voortbrengen. Elk proces bestaat uit procedures die beschrijven hoe het werk gedaan moet worden. In deze procedures staan dus alle taken die tijdens een proces uitgevoerd moeten worden. De taken worden meestal toegewezen aan personen, maar bij een erg complex proces, waar personen alleen niet genoeg vaardigheden en kennis voor hebben, wijzen we de taken ook wel toe aan groepen. Om teams effectief te laten werken is het belangrijk dat de mate van taak afhankelijkheid past bij de mate van resultaat afhankelijkheid.

Taakafhankelijkheid is de mate waarin het team samen moet werken en resultaat afhankelijkheid is de mate waarin de teamleden de beloning delen die ze krijgen voor hun prestaties. Hieruit kunnen we afleiden dat het belangrijk is dat teams als team worden beloond en niet als individuen en dat teams een zekere mate van autonomie toegewezen krijgen, zodat ze hun eigen beslissingen kunnen maken.

4.1.3    Input

Bij een work-flow analyse kijkt men eerst naar 3 verschillende inputs:

·         Invoer (rauwe input), welke materialen, data en informatie is er nodig?

·         Uitrusting, welke apparatuur, faciliteiten en systemen zijn er nodig?

·         Human resources, welke kennis, vaardigheden en bekwaamheden zijn er nodig bij degene die de taken uitvoeren?

4.2       De organisatiestructuur

De organisatie structuur is het stabiele en formele netwerk van verticale en horizontale connecties tussen banen die de organisatie vormen. Pas als we begrijpen hoe banen gerelateerd zijn aan elkaar (Bijvoorbeeld supervisor staat boven subordinate) en hoe functionele gebieden aan elkaar gerelateerd zijn in een organisatie ( bijvoorbeeld Marketing en productie) kunnen we goede beslissingen maken over het herontwerpen of verbeteren van banen, om zo de hele organisatie te kunnen bevoordelen.

4.2.1    Structuurdimensies

Er zijn twee heel belangrijke dimensies van een organisatiestructuur:

1.      Centralisatie

2.      Departementalisatie / taakgroepering

Centralisatie is de mate waarin de autoriteit voor beslissingen maken bij diegene aan de top van de organisatie ligt. Wanneer deze autoriteit over de verschillende lagen van de organisatie verspreid is kan worden gesproken van een gedecentraliseerde structuur. Departementalisatie  is de mate waarin werkeenheden zijn gegroepeerd op basis van hun functie of op basis van de gelijkheid in work flow.

4.2.2    Configuraties

De twee meest voorkomende configuraties van de organisatiestructuur zijn de functionele structuur en de divisie structuur. Een functionele structuur heeft een hoog level van centralisatie. Bij een divisie structuur is er een relatief laag level van centralisatie. De eenheden in deze structuur zijn bijna autonome op zichzelf staande organisaties binnen een organisatie. Een divisie structuur kan georganiseerd zijn rond producten, geografie en klanten. Divisie structuren zijn vaak flexibeler en innovatiever dan functionele structuren.

Functionele structuren kunnen het beste toegepast worden in een stabiele en voorspelbare omgeving waar men goed in staat is om te anticiperen op de vraag naar resources en doordat taken steeds herhaald worden, kunnen de taken worden gestandaardiseerd.

Deze structuur is een ideale ondersteuning voor organisaties die kostenleiderschap strategie nastreven, omdat efficiency centraal staat in de functionele structuur.

Divisie structuren kunnen het beste worden toegepast in een onstabiele en niet voorspelbare omgeving. In deze omgeving is het moeilijk om te anticiperen op de vraag naar resources. Ook de taken die werknemers uit moeten voeren kunnen niet gestandaardiseerd worden, omdat deze telkens anders zijn. De divisie structuur past bij ondernemingen die concurreren op differentiatie en innovatie, omdat flexibel reageren op de omgeving centraal staat in deze structuur.

4.2.3    Baanstructuur

De structuur van een organisatie heeft ook zijn invloed op het ontwerp van de banen. In functionele structuren moeten banen op een hoog niveau gespecialiseerd en nauw zijn. Vaak werken deze mensen alleen en niet in teams. De werknemers in een functionele structuur mogen weinig zelf beslissen en hebben niet de verantwoordelijkheid om de coördinatie van henzelf en anderen te managen. Bij banen in divisie structuren werken mensen meer samen en mogen ze zelf ook beslissingen nemen.

De structuur van een organisatie heeft ook invloed op relaties in de organisatie. Bij een functionele structuur denken mensen in regels en procedures, terwijl men in een divisiestructuur denkt in termen als uitkomsten en hoe men elkaar persoonlijk behandelt.

Ook de cultuur van een organisatie wordt beïnvloed door zijn structuur. Ook het soort mensen dat de organisatie aantrekt wordt er mede door bepaald.

4.3       Job analyse

Job analyse is het verkrijgen van gedetailleerde informatie over banen. Job analyse is een belangrijk aspect voor human resource management. Veel onderdelen of processen van een organisatie hebben informatie nodig uit de job analyse:

1.      Herontwerp van werk: om werk te kunnen herontwerpen is er informatie nodig over het huidige ontwerp van de banen.

2.      Human resource planning: om human resources in te kunnen plannen en dus toe te wijzen aan bepaalde banen of taken, moeten de planners weten welke vaardigheden benodigd zijn om bepaalde taken uit te voeren.

3.      Selectie: ook bij de selectie van nieuwe werknemers moet men weten welke taak de nieuwe werknemer uit moet gaan voeren en welke vaardigheden, kennis en bekwaamheden de werknemer moet hebben om de taak goed uit te kunnen voeren.

4.      Training: om te zorgen dat iemand getraind kan worden op de gebieden waarin deze nog niet voldoende vaardigheden heeft om zijn baan uit te kunnen voeren, moet een trainer op de hoogte zijn van deze gebieden.

5.      Meten van performance: om te zien hoe goed een werknemer presteert, zodat deze daarvoor kan worden beloond, moet onderscheid gemaakt kunnen worden tussen gedrag en resultaten die een goede of slechte prestatie opleveren.

6.      Carrière planning: om de kwaliteiten van een individu te matchen met de mogelijkheden voor deze persoon in de organisatie, moet informatie beschikbaar zijn over de benodigde kwaliteiten voor de verschillende banen.

7.      Werkevaluatie: dit proces omvat het beoordelen van de relatieve geldwaarde van elke baan inde organisatie, om zo de betaalstructuur te kunnen bepalen. 

Ook afdelingsmanagers hebben baat bij job analyse. Ze moeten ten eerste de details van banen binnen hun afdeling weten, om zo het work-flow proces te begrijpen. Bovendien moeten ze weten wat werknemers in huis moeten hebben om in aanmerking te komen voor een baan op hun afdeling. Tenslotte is de manager verantwoordelijk voor het goed presteren van zijn werknemers, waardoor hij moet kunnen beoordelen wat een goede prestatie inhoudt en aan kunnen geven hoe prestatieverbeteringen gerealiseerd kunnen worden.

4.3.1    Informatie

Twee soorten informatie zijn het meest bruikbaar bij een job analyse. Namelijk de functiebeschrijving en de functiespecificaties. De functiebeschrijving is een lijst van de taken, verplichtingen en verantwoordelijkheden die een baan inhoudt (TDR: tasks/duties/responsibilities). De functiespecificatie is een lijst van de kennis, vaardigheden, bekwaamheden en andere karakteristieken (KSAO: knowledge/skills/abilities/other) die een individu moet bezitten om een baan uit te kunnen oefenen.

Kennis is de feitelijke of procedurele informatie die nodig is om een taak succesvol uit te kunnen voeren. Vaardigheid is een niveau van bedrevenheid in een bepaalde taak.  Bekwaamheid is een algemene capaciteit die een individu voortdurend bezit. Onder andere karakteristieken zijn persoonlijke eigenschappen, zoals resultaatgerichtheid of doorzettingsvermogen.

Bij het uitvoeren van een job analyse moet er informatie verkregen worden van mensen die bekend zijn met de baan. Deze mensen worden subject-matter experts genoemd, omdat zij experts zijn op het gebied van kennis over de baan. Bij een job analyse kun je vaak het beste de subject-matter experts om informatie vragen, omdat je bij het observeren vaak lang niet alles kan zien.

Daarnaast is het handig om ook de leidinggevende om informatie te vragen, omdat deze weer nadruk legt op andere belangrijke aspecten van de baan. Naast deze twee bronnen kunnen ook andere bronnen nuttig zijn om informatie van te krijgen. Een voorbeeld hiervan zijn klanten of externe job analisten, die vaardigheidsniveaus analyseren.

4.3.2    Methoden

Er zijn veel verschillende methodes om een job analyse uit te voeren, waarvan er niet één de beste is.

De position analysis questionnaire (PAQ) is een van de breedste en meest onderzochte methodes voor het uitvoeren van een job analyse. Het is een interview die 194 items bevat, die we kunnen indelen in 6 secties:

a)      Informatie input

b)      Mentale processen

c)      Werkoutput

d)      Relaties met andere mensen

e)      Context van de baan

f)       Andere karakteristieken

Onder de mentale processen vallen dingen als beslissingen maken, planning, het verwerken van informatie en beredeneren. De informatie input is de manier waarop en waar een werknemer de informatie vandaan haalt die hij nodig heeft om zijn werk te kunnen doen. De werkoutput zijn de fysieke activiteiten, instrumenten en apparaten die een werknemer heeft gebruikt om zijn taken uit te voeren. De job context is de fysieke en de sociale context waarin werk wordt uitgevoerd. Onder andere karakteristieken kunnen dingen vallen als de activiteiten, omstandigheden en andere dingen die relevant zijn bij het uitvoeren van de baan.

Bij het analyseren volgens de PAQ krijgen de items uit de 6 secties een oordeel op de volgende punten:

a)      Mate van gebruik

b)      Hoeveelheid tijd

c)      Belangrijkheid van de baan

d)      Kans van voorkomen

e)      Toepasbaarheid

f)       Special code, dit zijn speciale schalen voor een bepaald item

Met de uitkomsten van PAQ kunnen banen goed met elkaar vergeleken worden en worden alle aspecten in een baan meegenomen. Een probleem met de PAQ methode is dat wordt aangeraden dat alleen job analisten, die getraind zijn in het gebruiken van PAQ, de vragenlijst invullen. Bovendien rolt er door een gestandaardiseerd formaat, een abstracte beschrijving van functies uit. De test is daarom niet geschikt om te gebruiken als je specifieke concrete taken wil beschrijven.

In de jaren ‘30 ontstond DOT. DOT staat voor Dictionary of Occupational Titles. Dit systeem werd gebruikt om de vraag naar bepaalde vaardigheden te verbinden met het aanbod hiervan. Na ongeveer 60 jaar werd duidelijk dat banen in de nieuwe economie zo verschillen van banen in de oude economie, dat de methode onbruikbaar werd. DOT werd verbannen in 1998 en er kwam een nieuw systeem, genaamd O*NET, Occupational Information Network.

In plaats van te werken met vaste benamingen voor banen en nauwe taakomschrijvingen, werkt O*NET met het beschrijven van bekwaamheden, werkstijlen, activiteiten en de context van het werk, die nodig zijn voor verschillende beroepen en ze worden breder gedefinieerd.

Ook banen veranderen met de tijd. De meeste fouten tijdens het analyseren van banen worden gemaakt doordat functieomschrijvingen verouderd zijn. Daarom is het nodig naast simpelweg statistieken te definiëren ook veranderingen in de aard van de baan op te sporen.

4.4       Baan ontwerp

Tijdens het ontwerpen van banen worden de manier waarop werk gedaan moet worden en de specifieke taken die hierbij horen gedefinieerd. Het herontwerpen van banen is het proces waarbij de taken of de manier waarop werk gedaan wordt, wordt veranderd. Om een baan te (her)ontwerpen moet ten eerste goed begrip bestaan van de processen die moeten worden doorlopen, om vervolgens een benadering te kiezen voor het definiëren van de baan.

4.4.1    De mechanistische benadering

Bij de mechanistische benadering ligt de nadruk op het vinden van de makkelijkste manier om werk te structureren, zodat de efficiëntie gemaximaliseerd wordt. Hierbij wordt geprobeerd het werk zo makkelijk te maken, dat vrijwel iedereen meteen of door een klein beetje training kan worden ingezet voor de baan. Dit wordt gedaan door taakspecialisatie, versimpeling van bekwaamheden en herhaling.

Bij Scientific Management wordt de enige beste manier gezocht voor het uitvoeren van taken, waarna mensen aangenomen worden die de taak het beste kunnen uitvoeren en zij getraind worden in deze ‘beste manier van uitvoeren’.
Werk volgende de mechanistische benadering wordt vaak uitgevoerd in landen die nog in ontwikkeling zijn en waar laag opgeleide mensen zich in overvloed aanbieden op de arbeidsmarkt.

4.4.2    De motivatie benadering

De motivatie benadering is een reactie op de mechanistische benadering. Bij deze benadering ligt de nadruk op karakteristieken van banen die invloed hebben op dingen in de psychologische betekenis en op de potentie van motivatie. Hierbij worden gedragsvariabelen zoals tevredenheid, intrinsieke motivatie, betrokkenheid bij de baan als de belangrijkste uitkomsten van baanontwerp gezien. De motivatie benadering wil de banen betekenisvoller maken door baan verrijking en vergroting en door de banen te construeren rondom de socio-technische systemen.

Het Job Characteristics Model is een model dat kijkt hoe het ontwerp van een baan invloed heeft op de reacties van een werknemer. Volgens dit model worden banen volgens 5 karakteristieken beschreven:

1.      Variatie in vaardigheden: hoeveel verschillende vaardigheden benodigd zijn

2.      Taak identiteit: in hoeverre een baan het mogelijk maakt van begin tot eind iets te produceren

3.      Autonomie: de mate dat iemand zelf kan beslissen hoe werk gedaan wordt

4.      Taak betekenis: in hoeverre de baan een impact heeft in het leven van andere mensen

5.      Feedback: hoezeer het mogelijk is de uitkomsten van het werk te zien

Deze karakteristieken bepalen de mate waarin een werknemer gemotiveerd is om zijn taken goed uit te voeren, doordat deze invloed hebben op de drie kritische psychologische staten:

1.      Experienced meaningfulness

2.      Verantwoordelijkheid

3.      Kennis van resultaten.

Hoe hoger de uitkomsten, hoe beter de kwaliteit en kwantiteit van het werk en hoe hoger de tevredenheid van de medewerker.

4.4.3    De biologische benadering

Deze benadering wordt ook wel ergonomics genoemd. Ergonomics is de interface tussen de psychologische karakteristieken van een individu en de fysieke werkomgeving. Het doel van de biologische benadering is het minimaliseren van de fysieke inspanning van de werknemer, door het werk te organiseren rondom hoe het menselijk lichaam werkt.

4.4.4    De perceptuele benadering (Perceptual-Motor)

Deze benadering focust zich op de mentale capaciteiten en beperkingen van de mens. Banen worden hier zo ontworpen dat ze niet voorbij gaan aan de mentale capaciteiten die de mens bezit. Bij het ontwerpen van banen kijkt men dan naar de werknemer met de minste capaciteiten en hier construeert men dan de banen omheen.

Deze benaderingen gaan niet zo makkelijk samen dus moeten er afwegingen gemaakt worden. De mechanistische benadering is meer op efficiëntie gericht, terwijl de motivatie benadering weer meer de nadruk op tevredenheid legt. Deze gaan echter niet samen dus moet het management een goede balans vinden tussen de benaderingen.

Hoofdstuk 5 Werving en Planning

Dit hoofdstuk gaat over het analyseren van de vraag en het aanbod van de arbeidsmarkt en wat de rol van HR managers hierin is.

Er zijn drie essentiële dingen, die gedaan moeten worden om effectief gebruik te maken van de arbeidsmarkt en wel op zo’n manier dat het concurrentievoordelen oplevert voor het bedrijf:

1.      Bedrijven moeten hun huidige human resources tot in de details kennen. Ze moeten weten wat de zwaktes en sterktes zijn van hun werknemers.

2.      Bedrijven moeten weten waar ze heen gaan in de toekomst en of hun human resources daar geschikt voor zijn.

3.      Bedrijven moeten weten welke verschillen er zijn tussen de huidige human resources en de human resources die nodig zijn om de toekomstige staat te kunnen bereiken.

5.1       Het planningsproces

Het planningsproces van de human resources bestaat uit verschillende stages:

1.      Voorspelling van de vraag naar arbeid

2.      Voorspelling van het aanbod van arbeid

3.      Voorspelling van het arbeidstekort of overschot

4.      Het stellen van doelen en strategische planning

5.      Het implementeren van het programma en de evaluatie

Om voorspellingen te doen kunnen enerzijds statistische of anderzijds subjectieve methoden gebruikt worden. Statistische planningsmodellen zijn vaak goed bruikbaar als er een lange stabiele geschiedenis bestaat, die gebruikt kan worden om relaties tussen variabelen op te sporen. Vele gebeurtenissen op de arbeidsmarkt hebben echter geen voorganger in het verleden, waardoor alleen de gecombineerde, subjectieve oordelen van experts als voorspelling gebruikt kunnen worden.

5.1.1    Voorspellen van vraag

Voorspellingen over de vraag naar arbeid worden meestal gedaan rondom verschillende categorieën banen of vaardigheden. Als deze categorieën zijn geïdentificeerd, moet een planner informatie zoeken om te kunnen voorspellen of er aan mensen met bepaalde vaardigheden een overschot of juist een tekort komt. Op het meest geavanceerde niveau kan een bedrijf informatie gebruiken die is afgeleid van leading indicators: objectieve metingen die exacte voorspellingen doen over de toekomstige vraag naar arbeid. Deze statistische modellen moeten echter bijna altijd worden aangevuld met de kennis van een expert om een goede voorspelling te doen.

5.1.2    Voorspellen van aanbod

Als een bedrijf een voorspelling heeft gedaan over de vraag naar arbeid, kan het een voorspelling gaan doen over het aanbod van arbeid. Om te bepalen waar er in de organisatie werknemers nodig zijn, moet een bedrijf weten hoeveel mensen er nu in de verschillende baancategorieën werken. Deze analyse kan men dan gebruiken om aan te gaan passen aan veranderingen in de nabije toekomst, zoals promoties, pensioen enzovoorts.

Een voorbeeld van een statistische methode die gebruikt wordt in de voorspelling van aanbod, is de transitional matrix: een matrix die het aantal of het percentage werknemers in verschillende baancategorieën op verschillende tijdstippen weergeeft. Deze matrixen zijn handig om historische patronen op te sporen in het aanbod van arbeid in een organisatie. Ze kunnen zelfs gemaakt worden voor een toekomstplan, als de resultaten in de matrix constant te noemen zijn.

5.1.3    Voorspellen van overschot of tekort (surplus or shortage)

Als we voorspellingen hebben gedaan over de vraag naar en het aanbod van arbeid, kunnen deze resultaten vergeleken worden. Hieruit kan men afleiden of er een tekort of een overschot zal ontstaan aan arbeid en kan men gaan kijken wat men hieraan kan doen.

5.1.4    Doelen stellen en strategische planning

Het creëren van specifieke doelen zorgt voor een focus op het probleem en dient als benchmark om het succes te bepalen van programma’s die zijn opgezet om een arbeidsoverschot of –tekort aan te pakken. Deze doelen moeten direct voortvloeien uit de analyse, per categorie beschrijven wat er moet gebeuren en verbonden zijn aan een deadline waarvoor resultaten behaald moeten zijn.

Er zijn verschillende manieren om het tekort of overschot aan mensen aan te pakken, namelijk:

1)      Downsizing

2)      Pensionprogramma’s of buyouts

3)      Tijdelijke werkkrachten

4)      Outsourcing en offshoring

5)      Flexibele werktijden/overwerk

1) Downsizing is een geplande eliminatie van een groot deel van het personeel om de effectiviteit van de organisatie te verhogen. Downsizen gebeurt vaak niet vanwege een recessie of omdat het slecht gaat met een bedrijf, bedrijven die downsizen maken in de meeste gevallen gewoon winst. De bedrijven gingen downsizen om ook in de toekomst nog te kunnen concurreren. Uit onderzoek blijkt dat er drie belangrijke redenen zijn om te downsizen:

1.      Het verminderen van kosten

2.      Technologische veranderingen

3.      Het veranderen van locatie wegens economische redenen

Ook al heeft downsizing een direct effect op kosten, het heeft vaak een negatieve impact op de effectiviteit op de lange termijn. Dit geldt vooral voor bedrijven in de service industrie en bedrijven waar mensen werken met een hoge betrokkenheid, zoals bedrijven waar men werkt met teams of bedrijven die werken met beloningen tegen prestaties. Dus hoe meer een bedrijf probeert te concurreren met zijn human resources, hoe schadelijker downsizing is.

Redenen voor het falen van downsizing:

1.      Ook al zijn er kostenbesparingen in het begin, de lange termijn effecten van een niet goed gemanagede downsizing kunnen negatief zijn. Het kan namelijk leiden tot het verlies van talent en het verstoort sociale netwerken, die nodig zijn om creativiteit en flexibiliteit te promoten. 

2.      Het blijkt dat bedrijven vaak de mensen ontslaan die onvervangbaar zijn. Deze mensen worden vaak opnieuw weer aangenomen.

3.      De werknemers die niet worden ontslagen tijdens een downsizing, worden na de downsizing bekrompen, durven geen risico’s meer te nemen en zijn veelal alleen nog met zichzelf bezig. De werknemers raken minder gemotiveerd, omdat ze geen hoop meer hebben op een toekomstige promotie of überhaupt een toekomst met de organisatie.

4.      De negatieve publiciteit die komt kijken bij downsizing kan de naam van de organisatie schaden in de arbeidsmarkt, waardoor het voor de organisatie nog moeilijker wordt om mensen aan te trekken.

2) Een populaire oplossing voor een arbeidsoverschot is het aanbieden van vervroegde pensioenprogramma’s. Oudere mensen blijven vandaag de dag steeds langer werken. De redenen hiervoor zijn:

1.      Ze hebben hun pensioen niet goed geregeld en kunnen daardoor als ze met pensioen gaan niet al hun kosten dekken.

2.      Mensen hebben ook op oudere leeftijd een steeds betere gezondheid en door minder fysieke arbeid kunnen zij langer blijven werken.

3.      Er zijn wetten op het gebied van leeftijdsdiscriminatie en het verbieden van verplicht pensioen die het werkgevers onmogelijk maken oudere werknemers zomaar te ontslaan.

4.      Bedrijven willen ze graag houden, in verband met de brede ervaring die oudere werknemers met zich meebrengen.

Ondanks dat een bedrijf voordelen heeft van een oudere ploeg, bijvoorbeeld stabiliteit, kennis en ervaring, zorgt het ook voor problemen:

1.      Oudere werknemers zijn duurder dan jongere werknemers, onder andere door hogere medische kosten en een hogere bijdrage aan het pensioenfonds.

2.      Omdat de ouderen vaak de hoogste posities hebben binnen een organisaties, kunnen zij de ontwikkeling en het aannemen van jongere werknemers beperken.

In deze omstandigheden bieden werkgevers vaak extra drijfveren om vervroegd met pensioen te gaan. Dit is echter onderhevig aan een goede uitwerking en aan goede voorspellingen, om te voorkomen dat arbeidstekorten ontstaan of juist te weinig mensen het bedrijf verlaten. Door deze moeilijkheid in de realisatie van vervroegd pensioen, worden werknemers vaak uitgekocht.

3) Bij een arbeidstekort kunnen bedrijven tijdelijke werknemers aannemen, wat zorgt voor veel flexibiliteit. De voordelen:

a.       Kleine bedrijven kunnen vaak hun eigen testprogramma’s niet betalen en daarom zijn ze beter af met tijdelijke werknemers die al getest zijn door het uitzendbureau.

b.      Minder administratieve rompslomp en financiële lasten.

c.       Doordat een tijdelijke werknemer nog niet bekend is met bedrijf, heeft hij een objectieve kijk tegen de problemen van de organisatie, wat waardevol kan zijn voor de organisatie. Ook hebben zij vaak al veel ervaring opgedaan binnen andere bedrijven en kunnen zij oplossingen aandragen die daar gebruikt werden.

d.      Bedrijven hoeven de tijdelijke werknemers vaak niet meer te trainen, omdat het uitzendbureau dit vaak al gedaan heeft.

Het nadeel is dat er vaak een spanning tussen tijdelijke en vaste werknemers van een bedrijf ontstaat. Vaste werknemers zien de tijdelijke werknemers als een bedreiging voor hun eigen baan. Zo kunnen bedrijven na een downsizing beter nog geen tijdelijke werknemers aannemen. Hier moet eerst een redelijke tijd tussen zitten. De organisatie moet ervoor zorgen dat de vaste werknemers zich niet bedreigd voelen door de tijdelijke werknemers, omdat dit samenwerking tegenwerkt. Aan de andere kant is het ook niet de bedoeling dat de tijdelijke werknemers zich als mindere voelen naast de vaste werknemers. Om te zorgen dat dit niet gebeurt kan de organisatie ervoor zorgen dat het uitzendbureau de tijdelijke werknemers ongeveer dezelfde beloning geeft als de vaste werknemers binnen het bedrijf. Dit vermindert de verschillen in beloning en het zorgt ervoor dat de beste tijdelijke werknemers worden aangetrokken.

4) Uitbesteden is bepaalde services van een organisatie uit laten voeren door een derde. Een organisatie gaat uitbesteden als de organisatie zelf de kennis niet heeft en geen tijd wil investeren in het ontwikkelen van die kennis.

Door uit te besteden kunnen er ook kosten bespaard worden, want bedrijven hoeven nu niet alle software, hardware en personeel zelf aan te schaffen, maar ze kunnen deze gespecialiseerde resources samen gebruiken met andere bedrijven, waardoor het goedkoper wordt.

Offshoring is een manier van uitbesteden, waarbij de banen worden verplaatst naar een ander land. Problemen die hierbij vaak komen kijken zijn beperking van kwaliteitscontrole, overtreding van veiligheidsregels en slechte klantervaringen. Er zijn verschillende stappen die een organisatie moet nemen bij offshoring om succes te kunnen garanderen:

1.      Een bedrijf is vaak beter af als hij zijn services uitbesteedt bij een groot en oud bedrijf.

2.      Een bedrijf kan beter geen werk uitbesteden dat goed bewaakt moet worden.

3.      Het is vaak goed om klein te beginnen en goed toezicht erop te houden.

4.      In plaats van het zien van offshoring als een kosten verminderende strategie, moet een organisatie het zien als transformational offshoring die groei en nieuwe opbrengsten mogelijk maakt.

Tenslotte is het aannemen van buitenlandse werknemers ook een mogelijkheid om goedkoper aan talent te komen. Bij dit proces komt echter veel papierwerk kijken, in verband met regelgeving.

5) Wanneer er een personeelstekort mogelijk van tijdelijke aard is, kan de werkgever (onder bepaalde voorwaarden) ervoor kiezen geen nieuwe werknemers aan te nemen, maar het huidige personeel extra uren te laten werken. Ondanks het feit dat medewerkers 150% betaald moeten worden voor overuren, wordt de methode vaak verkozen boven het aannemen en trainen van nieuwe mensen, zeker wanneer niet verwacht wordt dat de vraag naar arbeid op de lange termijn zo groot blijft. Wanneer werknemers echter langere perioden met veel overwerk te maken hebben, is stress en frustratie hierover niet ongewoon.

In het geval van een arbeidsoverschot kunnen (grootschalige) ontslagen vermeden worden door het inzetten van loonsverlagingen of door het personeel collectief minder uren te laten werken. Dit laatste is vooral moeilijk bij kantoorwerk, waar werk blijft liggen en zich ophoopt, waardoor minder uren werken eigenlijk resulteert in hetzelfde aantal uren werken, maar voor minder geld.

5.1.5    Programma implementatie en evaluatie

Bij deze fase is het belangrijk dat er een persoon wordt aangewezen die verantwoordelijk is voor het behalen van de doelen en die de autoriteit en de resources heeft om de doelen te kunnen behalen. Verder is het nodig dat progressie van de implementatie gemeten wordt, zodat de programma’s binnen de gestelde deadline ingesteld worden en resultaten overeenkomen met de uitgestippelde projecties.

Een workforce utilization review vergelijkt de proportie van werknemers in beschermde subgroepen met de proportie van werknemers die elke subgroep vertegenwoordigt op de arbeidsmarkt.

5.2       Werving

Recruitment/werving is het identificeren en aantrekken van nieuwe werknemers. De taak van een recruitment afdeling is ervoor zorgen dat een organisatie kan kiezen uit een aantal gekwalificeerde sollicitanten, als er een vacature openstaat.

Hoofdstuk 6 Selectie

6.1       Selectie standaarden

Bij het selectieproces kiest een onderneming de mensen die zullen worden aangenomen. Bij de selectieprocedure moet er aan 5 standaarden voldaan worden:

1.      Betrouwbaarheid

2.      Validiteit

3.      Generaliseerbaarheid

4.      Bruikbaarheid

5.      Legaliteit

Betrouwbaarheid ia de consistentie van een performance meting, oftewel de mate waarin een performance meting vrij is van random fouten.

Als we metingen doen bij het selecteren van personeel willen we de karakteristieken van een persoon meten, zoals intelligentie of integriteit. Als een stabiel effect meerdere keren gemeten wordt, met licht afwijkende uitkomsten, is het meetinstrument dus niet volledig betrouwbaar. Betrouwbaarheid gaat dus over het meetinstrument en niet het object dat wordt gemeten.

Het correlatie coëfficiënt is een meting van de mate waarin twee sets cijfers gerelateerd zijn aan elkaar. -1.0 is een perfecte negatieve relatie, dit houdt in dat als de ene omhoog gaat, gaat de ander omlaag. +1.0 is een perfecte positieve relatie, dit houdt in dat als de een omhoog gaat, gaat de ander ook omhoog. Als er geen relatie tussen de twee aspecten zijn dan is de correlatie 0.

Bij een betrouwbaarheidsmeting kunnen we bijvoorbeeld geïnteresseerd zijn in de correlatie tussen een meting op een bepaald tijdstip en eenzelfde meting op een later tijdstip. Dit noemen we een test-retest betrouwbaarheid.

Bij het bepalen van de betrouwbaarheid is er geen vaste waarde van het correlatie coëfficiënt die bepaalt of het meetinstrument betrouwbaar is of niet. Dit hangt ook af van de beslissing die gemaakt wordt op basis van de meting die gedaan wordt.

Validiteit is de mate waarin je meet wat je wilt meten, dus in hoeverre een meting relevant is. Betrouwbaarheid is nodig, maar nog niet voldoende om validiteit te creëren.

Criteria-gerelateerde validiteit is een methode om de validiteit van een personeelsselectie methode vast te stellen door de correlatie tussen test scores en baanprestatie scores te laten zien.

Voorspellende validatie is een criteria-gerelateerde validiteit studie die een empirische relatie probeert vast te stellen tussen de test scores van een sollicitant en de eventuele baanprestaties van de sollicitant.

Concurrent validatie is een criteria-gerelateerde validiteit studie waarin iedereen die een baan heeft getest wordt en dan worden deze scores gecorreleerd met de bestaande metingen van hun baanprestaties. Het doel hiervan is dat als mensen die hun werk beter doen ook beter scoren op de test, de test een hoge validiteit heeft.

Ondanks dat de voorspellende validatie meer tijd kost dan de concurrent validatie, heeft de voorspellende validatie de voorkeur. Ten eerste omdat nieuwe sollicitanten gemotiveerder zijn om de test goed te doen, dan mensen die al bij het bedrijf werken.

Ten tweede hebben mensen die al bij het bedrijf werken al meer geleerd in hun werk dan de sollicitanten.

Tenslotte bezitten de huidige werknemers veel karakteristieken in dezelfde mate(die benodigd zijn in de baan), waardoor het moeilijker wordt de test scores te vergelijken met hun baanprestaties.

Content validatie is een strategie om de validiteit te testen bij het demonstreren dat vragen, items of problemen, die uit een test naar voren zijn gekomen, een representatieve sample zijn voor het soort situaties of problemen die voorkomen in een baan.

Er wordt bijvoorbeeld aan een sollicitant een situatie voorgelegd die kan voorkomen in de baan en dan wordt getest of de sollicitant voldoende kennis, bekwaamheden en vaardigheden bezit om met de situatie om te gaan. Er wordt dus vanuit gegaan dat een persoon al de vaardigheden en kennis heeft om het werk uit te kunnen oefenen. Doordat er subjectief geoordeeld wordt op iemands kunnen, is het belangrijk om vooraf concreet en te observeren gedrag vast te stellen dat beoordeeld wordt.

Generaliseerbaarheid is de mate waarin de validiteit van een selectiemethode in een bepaalde context ook uitstrekt naar andere contexten. Twee belangrijke contexten zijn die van verschillende situaties (banen of organisaties) en verschillende soorten mensen.

Validiteitsgeneralisatie is een alternatieve manier voor het valideren van selectiemethoden, die  gebruikt wordt wanneer bedrijven geen criteria-gerelateerde of content validatie kunnen toepassen. In dit proces van drie stappen wordt eerst bewezen dat een bepaalde test een valide voorspeller is voor een bepaalde functie. Vervolgens wordt door middel van job analyse bevestigd dat de betreffende functie in grote mate overeenkomt met de functie die eerder onderzocht is. Wanneer men tenslotte aan kan tonen dat een test gebruikt wordt die gelijk is aan de test in een gevalideerde setting, kan de validiteit gegeneraliseerd worden van de ene naar de andere context.

Bruikbaarheid is de mate waarin informatie die geleverd wordt door een selectie methode de effectiviteit van het selecteren van personeel in een echte organisatie verbetert. De bruikbaarheid van een test gaat over het algemeen omhoog wanneer de selectie ratio (het aantal geselecteerde mensen gedeeld door het totaal aantal geteste personen) lager wordt, dus zolang de kosten voor werven en testen niet excessief zijn. Andere factoren die van belang zij in het beoordelen van bruikbaarheid zijn kosten van de test en de waarde van het product of de service die geleverd moet worden in de baan.

Legaliteit is de mate waarin een selectie methode voldoet aan de wet en andere wettelijke voorwaarden.

Federale legaliteit: Dit is het recht dat voortkomt uit de regering, in dit geval de Wet van de Mensenrechten (tegen discriminatie bijv.), de Age Discrimination in Employment Act en de Americans  with Disabilities Act.

Executive orders: deze gaan verder dan alleen het opstellen van regels, maar kunnen werkgevers ook dwingen de voorgestelde regels na te leven en alle zaken van een bedrijf stil te leggen wanneer er een onderzoek loopt naar het niet naleven van de regels.

6.2       Typen selectiemethodes

Interviews

Personeel selecteren door middel van interviews is het meest gebruikte middel door organisaties. Het is een dialoog om informatie te verzamelen en om de kwalificaties van de sollicitant voor een bepaalde baan te evalueren.

Maar zonder de nodig aandacht kan een interview onbetrouwbaar en laag in validiteit zijn. Ook zijn interviews relatief duur. De subjectiviteit van interviews kan sollicitanten boos maken, omdat ze niet voor de baan zijn gekozen na een aantal irrelevante vragen. Er kunnen ook problemen ontstaan als er niet aan elke sollicitant dezelfde vragen worden gesteld. 

Recent onderzoek geeft een aantal concrete stappen die genomen kunnen worden om de bruikbaarheid van interviews te verhogen:

1.      Het interview moet gestructureerd, gestandaardiseerd en gefocust zijn op het bereiken van een klein aantal doelen. Dit houdt in dat men scores wil hebben op een klein aantal dimensies die observeerbaar zijn. Men wil dus geen scores hebben van dimensies die te meten zijn met een test, zoals intelligentie.

2.      Degene die het interview afneemt moet gestructureerd aantekeningen maken.

3.      Vraag dingen over specifieke situaties waar men tijdens het werk ook mee te maken krijgt. Dit is een situational interview. Sollicitanten worden dan geconfronteerd met problemen, waar ze waarschijnlijk tijdens hun nieuwe werk ook mee te maken krijgen. Dit kan door experience based vragen te stellen, dus hoe men in het verleden in de situatie heeft gehandeld en future oriented, hoe men als het zou gebeuren zou handelen.

4.      Gebruik meerdere interviewers die getraind zijn, om zo subjectieve fouten te voorkomen. Getrainde interviewers leren als het ware getuige te zijn van de besproken feiten, zonder deze direct te beoordelen. Daarnaast wordt interviewers geleerd te letten op non-verbale signalen die duiden op het geven van misleidende informatie.

Veel werkgevers verzamelen informatie over toekomstige werknemers door referenties. Onderzoek wijst echter uit dat deze referenties op zijn hoogst een zwakke indicator is van toekomstig succes in de nieuwe baan. Dit komt doordat deze referenties vaak heel erg positief zijn. Zogenaamde background checks worden vooral in de VS gedaan, maar nauwelijks gebruikt in Europa. Om erachter te komen of een persoon de waarheid spreekt over het verleden kan flink op details worden doorgevraagd tijdens interviews.

Er zijn 7 soorten testen bij het testen van iemands fysieke vermogen:

1.      Spierspanning

2.      Spierkracht

3.      Cardiovasculaire duurzaamheid

4.      Spierduurzaamheid

5.      Flexibiliteit

6.      Balans

7.      Coördinatie

Deze testen kunnen een negatieve uitwerking hebben voor bepaalde sollicitanten, zoals vrouwen en mensen met een (fysieke) beperking. Men moet zich daarom afvragen of dergelijke testen echt nodig zijn voor het uitvoeren van de functie.

Cognitief vermogen testen hebben betrekking op het mentale vermogen en bestaat uit vele facetten. De drie belangrijkste zijn:

1.      Verbaal verstand: iemands capaciteit in het begrijpen en gebruiken van gesproken en geschreven taal.

2.      Kwantitatieve bekwaamheid: de snelheid en de nauwkeurigheid waarmee iemand alle soorten rekenkundige problemen kan oplossen.

3.      Beredenering bekwaamheid: iemands capaciteit om oplossingen te bedenken voor verschillende soorten problemen.

Er zijn 5 belangrijke dimensies op het gebied van persoonlijkheidstesten. We noemen deze the Big Five:

1.      Extraversie

2.      Agreeableness, dit is het vermogen om prettig en aanpassend te zijn in sociale situaties.

3.      Adjustment, bijvoorbeeld emotioneel stabiel zijn.

4.      Conscientiousness, bijvoorbeeld georganiseerd zijn.

5.      Inquisitiveness, nieuwsgierig, openstaan voor nieuwe ervaringen

Ondanks het feit dat deze testen over het algemeen laag scoren op validiteit, worden ze toch vaker gebruikt vanwege het belang van persoonlijkheid wanneer er in teams gewerkt wordt. Scores zijn vaak betrouwbaarder wanneer informatie over persoonlijkheid niet van de persoon zelf komt, maar door anderen beoordeeld wordt. 

Emotionele intelligentie is het hebben van de volgende 5 aspecten:

1.      Self-awareness, kennis hebben over je eigen zwakke en sterke kanten.

2.      Self-regulation, de bekwaamheid om emoties in bedwang te houden.

3.      Self-motivation, de bekwaamheid om jezelf te motiveren en doorzettingsvermogen

4.      Empathy, de bekwaamheid om andermans emoties aan te voelen.

5.      Social skills, de bekwaamheid om met andermans emoties om te gaan.

Een work-sample test is een simulatie van de baan, waarin een sollicitant moet presteren. Dit kan worden gedaan in de vorm van case studies, rollenspellen, proefperiodes en het uitzetten van wedstrijden waarin deelnemers een oplossing voor probleem in de organisatie moeten aandragen. De nadelen van work-sample testen zijn de lage generaliseerbaarheid en de hoge ontwikkelingskosten, omdat ze specifiek gelden voor een bepaalde functie.

In het selecteren van managers staan work-sample tests vaak centraal in de assessment centers: processen waarin meerdere beoordelaars de prestaties van werknemers evalueren op basis van een aantal oefeningen.

Een eerlijkheidstest met pen en papier wordt tegenwoordig afgenomen als alternatief voor de leugendetector. Hierbij kan direct gevraagd worden naar iemands verleden met betrekking tot criminaliteit or meer algemeen naar iemands eigenschappen met betrekking tot sociale conformiteit, nauwgezetheid en emotionele stabiliteit. Ook al is het mogelijk deze testen niet naar waarheid in te vullen, dan nog heeft de test de validiteit om toekomstig (crimineel) gedrag te voorspellen.

De belangrijkste controverses rondom drugstesten zijn dat het een inbreuk kan zijn op de privacy, onredelijke aantijgingen kan veroorzaken en een eerlijk proces kan verminderen. Het is dan ook belangrijk je aan een aantal regels te houden, wanneer je deze testen overweegt: alle sollicitanten worden structureel getest en moeten de mogelijkheid hebben tegen het resultaat in beroep te gaan (of opnieuw te worden getest), de test moet in een zo min mogelijk bedreigende omgeving worden uitgevoerd en de resultaten moeten confidentieel blijven.

Hoofdstuk 7 Training

De link tussen training en bedrijfsstrategie is zowel direct als indirect. Direct omdat werknemers door training beter in staat worden gesteld hun werk te doen en indirect omdat de mogelijkheid te leren en te ontwikkelen getalenteerde werknemers aantrekt en behoudt.

Redenen waarom training kan bijdragen aan het verkrijgen van concurrentievoordelen:

1.      Ervoor zorgen dat werknemers meer kennis hebben van andere culturen en buitenlandse concurrenten. Dit is een kritisch punt voor organisaties die ook op buitenlandse markten concurreren.

2.      Ervoor zorgen dat werknemers de vaardigheden hebben om met nieuwe technologieën om te gaan.

3.      Ervoor zorgen dat de cultuur van de organisatie de nadruk legt op innovatie, creativiteit en leren.

4.      Ervoor zorgen dat mensen verzekerd zijn van hun baan. Dus als banen veranderen of de interesses van mensen veranderen, ervoor zorgen dat de vaardigheden van mensen passen bij de baan die ze moeten of willen gaan uitoefenen.

5.      Ervoor zorgen dat mensen effectief in teams kunnen werken zodat de product en service kwaliteit verbetert.

6.      Zorgen dat werknemers elkaar accepteren en effectiever met elkaar samen gaan werken, hierbij gaat het vooral om minderheden en vrouwen.

7.1       Training

Training is een geplande inspanning voor werknemers om het leren van baangerelateerde kennis, vaardigheden en gedrag mogelijk te maken, zodat deze in de dagelijkse praktijk toegepast kunnen worden.

Continous learning is een leersysteem waarin werknemers het hele werkproces dienen te kennen en er wordt verwacht dat zij nieuwe vaardigheden aanleren, deze toepassen op hun werk en delen met andere werknemers. De drie belangrijkste elementen in dit systeem moeten samen bijdragen aan de bedrijfsstrategie en zijn als volgt:
Tot formele training behoren leer- en ontwikkelingsprogramma’s, cursussen en evenementen die geïnitieerd en georganiseerd worden door het bedrijf.

Informele training vindt niet plaats in een formele leersetting, maar wordt geïnitieerd door degene die leert met de motivatie zich te ontwikkelen door zelf actie te ondernemen of iets te doen. Door informele training kan goed impliciete kennis worden opgedaan: kennis gebaseerd op persoonlijke ervaring, die moeilijk te codificeren is. Het tegenovergestelde is expliciete kennis: kennis die goed gedocumenteerd en makkelijk over te brengen is.

Kennis management refereert naar het verbeteren van de bedrijfsprestatie door het ontwerpen en implementeren van instrumenten, processen en systemen, structuren en culturen om het creëren, delen en gebruiken van kennis te vergroten. In dit proces komen expliciete en impliciete kennis samen.

7.2       Het ontwerp

Het training design process is een systematische aanpak voor het ontwikkelen van trainingsprogramma’s. Er zijn 6 stappen in een trainingsproces:

1.      Behoeften bepalen

2.      Verzekeren van de meewerking van werknemers. Zijn de werknemers wel gemotiveerd genoeg en hebben ze wel de basis vaardigheden?

3.      Het creëren van een leeromgeving

4.      Het overbrengen van de training

5.      Het selecteren van training methodes

6.      Het evalueren van de training programma’s

7.2.1    Het bepalen van de behoeftes

Need assessment is het proces dat gebruikt wordt om te bepalen of er wel training nodig is binnen het bedrijf op een bepaald gebied. Bij het bepalen van de behoeften ontdekken we verschillende drukpunten, zoals bijvoorbeeld een tekort aan basisvaardigheden of een nieuwe technologie. Als we een drukpunt hebben gevonden, wil dit echter nog niet zeggen dat training de beste oplossing is.

Bij het bepalen van behoeftes krijgen we te maken met:

1.      Organisatie analyse

2.      Persoon analyse

3.      Taak analyse

Bij de organisatie analyse bepalen we de geschiktheid van de business voor training op basis van de strategie van het bedrijf, de resources die beschikbaar zijn voor de training en de support die managers en werknemers geven voor trainingsactiviteiten.

De persoon analyse bepaalt:

a)      Of de prestatietekorten een resultaat zijn van een tekort aan kennis, vaardigheden of bekwaamheden, of dat het meer ligt aan de motivatie of het design van het werk.

b)      Wie er training nodig heeft

c)      De mate waarin werknemers gereed zijn voor training

De taak analyse identificeert de taken, kennis, vaardigheden en het gedrag waarop nadruk gelegd moet worden tijdens de training.

Er is niet een bepaalde volgorde waarin de drie analyses uitgevoerd moeten worden, maar de organisatie analyse wordt meestal als eerst uitgevoerd, omdat deze bepaalt of de training überhaupt nodig is. De andere twee analyses worden vaak gelijktijdig uitgevoerd, omdat het moeilijk is om te bepalen of problemen op te lossen zijn met training, zonder een goed overzicht te hebben van de taken en de werkomgeving.

De uitkomsten van de bovengenoemde analyses:

·         Wie er training krijgt

·         Welke typen trainingen er gegeven gaat worden

·         Hoe de training geëvalueerd moet worden

·         Hoe vaak er training gegeven gaat worden

·         Wat de mensen, die een training ondergaan, moeten leren

·         Of men de training gaat kopen of zelf gaat ontwikkelen

·         Training in vergelijking met andere human resources opties, zoals selectie en het herontwerpen van banen.

7.2.1.1             De organisatie analyse

Managers moeten rekening houden met drie dingen voordat ze voor training kiezen als de oplossing van een probleem:

a)      De strategische richting van de organisatie

b)      De resources die beschikbaar zijn voor het geven van trainingen

c)      De support van management voor trainingsactiviteiten

Strategische training en ontwikkelingsinitiatieven zijn leergerelateerde acties die een bedrijf onderneemt om zijn bedrijfsstrategie te kunnen realiseren. Deze acties zijn gebaseerd op de werkomgeving, de doelen en resources van het bedrijf en de mogelijke trainings- en ontwikkelingsmogelijkheden.

Het is belangrijk om eerst de bedrijfsstrategie te identificeren, zodat er genoeg geld wordt toegewezen aan training, dat men getraind wordt op de relevante gebieden en dat werknemers de juiste hoeveelheid training ontvangen.

Voordat een bedrijf trainingen gaat geven, moet deze onderzoeken of het wel het geld, de tijd en de kennis heeft om trainingen te gaan geven. 

Het is van groot belang dat er een positieve houding is van managers ten opzichte van training, anders is de kans klein dat de inhoud van een training daadwerkelijk gebruikt gaat worden op de werkvloer.

7.2.1.2             Persoon analyse

Persoonsanalyse helpt te bepalen of training nodig is en voor wie. Om te bepalen of training de goede oplossing is voor een probleem moeten persoonlijke karakteristieken, input, output, consequenties en feedback worden geanalyseerd, om het volgende vast te kunnen stellen:

·         Het prestatieprobleem is van groot formaat en kan het bedrijf veel geld kosten door verloren klanten of productiviteit.

·         Werknemers weten niet hoe ze effectief moeten presteren, vanwege het gebrek aan training of door ineffectieve training (persoonlijke karakteristieken).

·         De werknemers kunnen de juiste kennis of het juiste gedrag niet demonstreren, doordat ze wel training hebben gehad, maar de inhoud van de training nooit toegepast hebben in hun werk (input).

·         De prestatieverwachtingen zijn duidelijk (input) en er zijn geen obstakels om goed te kunnen presteren, zoals gebrekkige gereedschappen en uitrusting (output).

·         Goede prestaties worden beloond en slechte prestaties niet (consequenties).

·         Werknemers krijgen op tijd, relevante, juiste, opbouwende en specifieke feedback.

·         Andere oplossingen, zoals het herontwerpen van banen, zijn te duur of niet reëel.

Als de werknemers niet de kennis hebben, maar de andere factoren scoren wel een voldoende, dan is training de oplossing. Onder de andere factoren vallen de input, output, feedback en consequenties.

7.2.1.3             Taak Analyse

Er zijn 4 stappen die genomen moeten worden in een taak analyse:

1.      Het selecteren van de baan of banen die geanalyseerd moet(en) worden.

2.      Het samenstellen van een voorlopige lijst van taken die behoren tot de baan. Dit kan gedaan worden door het interviewen en/of observeren van experts op het gebied van de baan (managers, trainers, senior medewerkers).

3.      De lijst die samengesteld is bij stap 2 moet geëvalueerd worden door de lijst met taken te analyseren op basis van frequentie, belang en moeilijkheid. 

4.      De vaardigheden, kennis en andere factoren die van belang zijn om de taken met succes te volbrengen worden geïdentificeerd (wederom door experts op het gebied van de baan).

7.2.2    Werknemers’ motivatie om te leren

Werknemers dienen gemotiveerd zijn om te de inhoud van een trainingsprogramma te leren. De motivatie hangt af van de volgende factoren, die managers goed moeten interpreteren, om werknemers zo gemotiveerd mogelijk te krijgen:

1.      Mate van self-efficacy: het geloof van een werknemer dat hij of zij er in zal slagen om de inhoud van de training te leren.

2.      Voordelen/consequenties die de training kunnen opleveren

3.      Inzicht in het eigen kunnen: zich bewust zijn dat training nodig is

4.      De werkomgeving: deze bestaat uit zowel fysieke benodigdheden voor de baan, als de bereidwilligheid van managers en collega’s om feedback te geven

5.      Basisvaardigheden

6.      Doel oriëntatie: doelen die medewerkers hebben in de leersituatie

7.      Nauwgezetheid: de neiging betrouwbaar, hardwerkend, gedisciplineerd en een doorzetter te zijn.

Managers kunnen de self-efficacy van werknemers verhogen door:

a)      Werknemers te laten weten dat het doel van de training niet het identificeren van tekortkomingen bij werknemers is, maar dat de training bedoeld is om de prestaties te verbeteren.

b)      Werknemers succesverhalen te laten zien over andere werknemers die dezelfde training ondergingen en die eenzelfde soort baan beoefenen.

c)      Feedback te geven aan werknemers in training, dat het leren onder hun eigen controle is en dat ze de bekwaamheid bezitten om moeilijkheden tijdens te training te overwinnen.

d)      Zoveel mogelijk informatie te leveren over het trainingsprogramma en het doel van de training. Dit moet een manager al doen voordat de training begint.

7.2.3    Het creëren van een leeromgeving

Er zijn bepaalde condities die belangrijk zijn voor het leren:

·         Werknemers moeten weten waarom ze zouden moeten leren. Ze moeten weten wat het doel van de training is, zodat zij snappen waarom ze training nodig hebben en wat er verwacht wordt van hen dat ze bereiken met de training.

·         Werknemers moeten de kans krijgen om te oefenen. Werknemers die een training ondergaan moeten kunnen oefenen wat ze geleerd hebben, zodat ze zich op hun gemak gaan voelen met het toepassen ervan en zodat ze het beter onthouden.

·         Veelbetekenende trainingsinhoud. Het motiveert werknemers als dat wat ze leren tijdens de training in relatie staat tot wat ze in hun werkomgeving moeten doen.

·         Leer door te doen. Laat cursisten met elkaar samenwerken, elkaar observeren en ervaringen uitwisselen met medecursisten en de trainer.

·         Zorg dat de trainingsinhoud onthouden wordt (ook na de training). Geef niet teveel informatie in één keer, herhaal veel en oefen verspreid over verschillende dagen.

·         Verzorg een goede coördinatie en administratie van het programma. Zorg dat mensen niet afgeleid kunnen worden, gebruik een ruimte die geschikt is voor de training en communiceer goed over alle aspecten van de training.

7.2.4    Transfer van training

Transfer of training is het toepassen van de kennis, vaardigheden en het gedrag dat is aangeleerd in een training op het werk. Transfer of training wordt beïnvloed door een aantal karakteristieken van de werkomgeving:

·         Klimaat voor transfer

·         Manager support

·         Support van andere werknemers

·         De gelegenheid om de geleerde bekwaamheid toe te passen

·         Technologische support

·         Zelfmanagement van vaardigheden

Het klimaat voor transfer is de perceptie, van de getrainde werknemers, van de karakteristieken van de werkomgeving, die het mogelijk maken of juist in de weg staan om de geleerde vaardigheden toe te passen. Dezelfde factoren beïnvloeden de motivatie om te leren.

Onder manager support valt de mate waarin managers benadrukken hoe belangrijk het meedoen aan de training is en dat de inhoud van de training toegepast moet worden tijdens het werk. 

Hoe groter de ondersteuning van managers is, hoe groter de kans is dat de inhoud van training wordt toegepast tijdens het werk. Managers moeten minimaal hun werknemers toestaan aan training deel te nemen en het liefst uitleggen waar de training voor dient, deelname aanmoedigen, mogelijkheden om met trainingsinhoud te oefenen bieden en samen met werknemers de progressie die bereikt is evalueren. Managers kunnen ook het toepassen van de inhoud van de training gemakkelijker maken door het gebruik van een actieplan. Dit is een document dat samenvat wat de manager en de trainee gaan doen, om te verzekeren dat de inhoud van de training toegepast wordt in het werk. Zo’n actieplan bevat:

1.      Een doel dat beschrijft welke inhoud van de training er gebruikt gaat worden en hoe het gebruikt gaat worden.

2.      Strategieën om dit doel te bereiken. Hierbij worden ook de resources beschreven die nodig zijn om het doel te kunnen bereiken.

3.      Strategieën voor het verkrijgen van feedback.

4.      De verwachte uitkomst.

Een support groep is een vorm van peer support, waarbij trainees face-to-face of digitaal ervaringen uitwisselen over hun voortgang in het gebruiken van de geleerde vaardigheden in hun dagelijks werk.

Met gelegenheid om trainingsinhoud toe te passen wordt bedoeld of de trainee zelf zoekt naar situaties om het geleerde toe te passen of deze situaties door de werkgever voorgeschoteld krijgt.
 

Electronic Performance Support Systems (EPSS) zijn computertoepassingen die kunnen voorzien in training, toegang tot informatie en advies van experts. Deze kunnen gebruikt worden om de werknemer hulp te bieden in het toepassen van de trainingsinhoud.

Wanneer knowledge management binnen een organisatie wordt gebruikt, zijn communities of practice hier vaak een onderdeel van: groepen werknemers die samenwerken, van elkaar leren en gemeenschappelijk bepalen hoe werk het beste uitgevoerd kan worden.

Trainingsprogramma’s moeten ervoor zorgen dat werknemers controle houden over het toepassen van de nieuwe vaardigheden of kennis tijdens het werk.

7.2.5    Het selecteren van trainingsmethodes

De trainingsmethode die nog steeds het meest gebruikt wordt is die waar een instructeur een klas van cursisten training geeft. Online en mobiele training en training via sociale netwerken wordt echter steeds populairder. Een methode kan pas effectief zijn wanneer deze gebaseerd is op het training design model. Dit houdt in dat behoeftes bepalen, een positieve leeromgeving en de transfer van de trainingsinhoud essentieel zijn.

7.2.5.1 Presentatie-methodes

Presentatie methodes zijn trainingsmethodes waarin de trainees passief informatie tot zich krijgen, op de traditionele manier of via nieuwe technieken. Het is de ideale manier om informatie, feiten, filosofieën, oplossingen en processen te laten zien.

De meest gebruikte trainingsmethode is de instructor-led classroom. Hierbij geeft een trainer de groep als het ware les. Dit wordt vaak aangevuld met discussies, cases en vragenuurtjes. Deze methode is een van de meest goedkope methoden en de minst tijdrovende manier om informatie over te brengen op een groep mensen.

Wanneer de verschillende onderdelen van een bedrijf geografisch verspreid zijn, kan gebruik gemaakt worden van leren op afstand.  Teleconferencing is een synchrone uitwisseling van audio, video of tekst tussen mensen of groepen die zich op verschillende locaties bevinden. Leren op afstand kan ook betekenen dat geïndividualiseerde, computer-trainingsprogramma’s worden gebruikt, waarbij gebruikt wordt gemaakt van multimedia en waarbij trainers en trainees digitaal communiceren. Een voordeel van het leren op afstand zijn de kosten die het bedrijf bespaart, doordat men niet naar elkaar toe hoeft te reizen. Ook kan een groter aantal trainees bereikt worden. Het nadeel van online leren is het moeten lezen van veel tekst en het gebrek aan interactie. Als oplossing daarvoor kan webcasting gebruikt worden: hierbij wordt les gegeven voor de klas via een live verbinding, waarbij trainees vragen kunnen stellen aan de trainer. Hierdoor kan training over een langere periode verspreid worden en krijgen alle trainees dezelfde informatie. Het grootste nadeel van leren op afstand is het tekort aan interactie tussen de docent en de leerling.

Audiovisuele instructie omvat video en andere presentatietechnieken via een beamer of diapresentatie (op de computer). Een voordeel van het gebruik van deze technieken is dat de sessie aangepast kan worden naar de expertise van de trainee. Daarnaast kunnen situaties worden getoond die niet makkelijk te demonstreren zijn in het echt, zoals boze klanten en blijft de inhoud van de training consistent. Videogebruik kan echter ook zorgen voor teveel afleiding, waardoor de belangrijke leerpunten verloren gaan.

Mobiele technologieën omvatten smartphones, mp3 en tablets. Deze zorgen ervoor dat training nu op ieder moment van de dag gevolgd kan worden, dit met name voor medewerkers die veel onderweg zijn. Zo kunnen de mensen zelf kiezen wat ze wel en niet behandelen. Bij het gebruik van mobiele technologieën voor training moet gezorgd worden dat werknemers weten hoe ze de  technologie gebruiken, dat ze actief zijn binnen communities of practice en altijd goede toegang hebben tot het netwerk. De vooruitgang van de cursist is moeilijk te volgen op deze manier, dus raadt men aan om mobiele technologieën wel te combineren met bijvoorbeeld face-to-face training.

7.2.5.2 Hands-on methodes

Hands-on methodes zijn trainingsmethodes waarbij een trainee actief wordt betrokken in het leerproces. Ze zijn ideaal om specifieke vaardigheden te leren, deze vaardigheden toe te passen op het werk, alle aspecten van het vervullen van een taak te ervaren en om te gaan met interpersoonlijke situaties die tijdens het werk ontstaan.

7.2.6. On-the-Job Training

On-the-job training is een manier van trainen door manager of gelijke werknemers, waarbij (nieuwe) onervaren werknemers leren door observatie, begrijpen en imiteren. OJT is een goedkopere trainingsmethode, omdat hij minder geld en tijd kost. Het nadeel van ongestructureerde OJT is dat de instructeur naast goede vaardigheden ook slechte gewoontes kan doorgeven. Ook kan het zijn dat de instructeur niet begrijpt hoe belangrijk het is om dingen voor te doen aan de trainees, hen te laten oefenen en feedback te geven. Daarom zijn er een aantal principes voor on-the-job training die gevolgd moeten worden om succes te hebben:

1.      Deel het werk op in stappen

2.      Bereid de benodigde materialen, instrumenten enzovoorts voor

3.      Bepaal hoe lang de training moet duren, voordat de trainees de juiste vaardigheden hebben opgedaan

Dit was het voorbereidingsgedeelte. Bij de training zijn de volgende stappen belangrijk:

1.      Vertel de trainees wat het doel is van de training.

2.      Laat de trainees zien hoe het moet, zonder daarbij te praten

3.      Geef de key points aan de trainees

4.      Laat de trainees weer zien hoe het moet

5.      Laat de trainees delen van het werk doen en geef daarbij complimenten als ze het goed doen (optioneel)

6.      Laat de trainees de hele taak uitvoeren en geef weer complimenten als ze de taak goed uitvoeren

7.      Als de trainees fouten maken, moeten ze net zo lang oefenen tot ze het onder de knie krijgen

8.      Loof de trainees voor hun succes in het leerproces

Apprenticeship is een werkstudie trainingsmethode waarbij er zowel gebruik wordt gemaakt van on-the-job training als classroom training. Een voordeel van dit programma is dat een trainee al geld verdient terwijl hij leert. Dit een belangrijk voordeel, omdat zo’n trainingsprogramma een aantal jaren kan duren. Vaak resulteert dit vervolgens in een baan bij het bedrijf, maar dit is geen garantie. Bovendien worden trainees vaak heel specifiek getraind, wat negatief kan uitpakken wanneer banen veranderen.

Simulatie is een trainingsmethode die een levensechte situatie weergeeft. Dit maakt het mogelijk aan de trainees te laten zien wat voor invloed de beslissingen die ze maken zouden hebben op de werkvloer. 

Avatars zijn afschilderingen op een computer van mensen die gebruikt kunnen worden als denkbeeldige coaches, cowerkers en klanten in een simulatie.

Virtual reality is een computergebaseerde technologie die een driedimensionale leerervaring verzorgen voor trainees. Hierbij gaan trainees te werk in een gesimuleerde omgeving die reageert op het gedrag en de reacties van de trainees.

De kosten van simulatiemethoden zijn over het algemeen hoog, maar ze kunnen wel veel voordelen opleveren. Trainees kunnen werken vanaf hun computer en hoeven niet te reizen voor training. Simulatie is betekenisvol en vaak leuk, waardoor werknemers meer gemotiveerd zijn om hun best te doen. Simulatie is consistent, flexibel, veilig en faciliteert meer situaties. Tenslotte wordt training op deze manier vaak eerder afgerond en zorgt het voor een positieve return on investment.

Business games en case studies worden vooral gebruikt om management vaardigheden te ontwikkelen: trainees bestuderen en bespreken een situatie (case study) of verzamelen en analyseren informatie, om vervolgens beslissingen te maken (business games). Actieve participatie van deelnemers is belangrijk en bepaalt voor een groot gedeelte het succes van deze methodes.

Het modeleren van gedrag is volgens onderzoek een zeer geschikte methode om iemand interpersoonlijke vaardigheden te leren. In een trainingssessie wordt één vaardigheid behandeld door een model bepaald gedrag te laten demonstreren en de trainees dit gedrag aan te leren.

Interactieve video combineert de voordelen van video- en computerinstructie en wordt vaak gebruikt voor het aanleren van technische procedures of interpersoonlijke vaardigheden. De trainee gebruikt de computer of de monitor om met het programma te communiceren. Het grote nadeel zijn de ontwikkelingskosten, die vooral hoog uitvallen wanneer er veel updates  nodig zijn.

Bij e-learning worden instructies en training geleverd door computers via het internet of het intranet. E-learning heeft drie belangrijke karakteristieken:

·         Elektronische netwerken die ervoor zorgen dat informatie en instructies geleverd en ge-update kunnen worden.

·         De training wordt geleverd via computers met internetverbinding

·         De focus ligt op het leren van oplossingen, die verdergaan dan bij traditionele training, door het leveren informatie en tools die de prestaties verbeteren.

Er zitten veel voordelen aan e-learning: de trainee heeft zelf controle over de training, kan samenwerken en delen met anderen en heeft direct de beschikking over links naar additionele resources.

Het begrip repurposing verwijst naar het direct vertalen van een face-to-face training door een instructeur naar online training.

Blended learning is een combinatie van online leren, face-to-face instructies en andere methodes over het overbrengen van informatie.

Een learning management system (LMS) is een technologisch platform dat de administratie, ontwikkeling en het leveren van de training automatiseert. Dit systeem maakt het mogelijk voor managers, werknemers en trainers om leeractiviteiten te managen. Reiskosten en ander kosten die gerelateerd zijn aan de training kunnen zo worden verminderd. Ook kan het de totale trainingsduur verkorten, de toegang van werknemers tot trainingen verbeteren en de progressie in het volgen en afmaken van de training goed monitoren.

7.2.6.1. Groep-/teambuilding

Groeps- of teambuildingmethodes worden gebruikt om de effectiviteit van de groep of het team te verbeteren. Tijdens deze methodes delen trainees ideeën en ervaringen met elkaar, bouwen ze aan een groepsidentiteit, leren ze over de dynamiek van het contact met elkaar en leren ze met elkaars sterktes en zwaktes om te gaan. Deze techniek zorgt voor een verbetering van de vaardigheden voor effectief teamwerk. Experiential learning is vaak een onderdeel van teambuilding methodes, waarbij conceptuele kennis en theorie wordt verkregen; men deelneemt aan gedragssimulatie; de activiteit analyseert; en de theorie en activiteit koppelt aan real-life werksituaties.

Bij adventure learning is het leren gefocust op het ontwikkelen van het teamwerk en leiderschapsvaardigheden. Dit wordt gedaan door gebruik te maken van gestructureerde activiteiten die buiten het werk plaatsvinden en heel fysiek kunnen, maar niet hoeven zijn. De activteit moet gekoppeld worden aan vaardigheden die de werknemers zouden moeten ontwikkelen en het is nodig na de activiteit een discussie te hebben over hoe het is gegaan en hoe dit vertaald kan worden naar de werkvloer. Deelnemers geven vaak aan dat ze door de training een beter beeld hebben van zichzelf en de manier waarop ze met anderen omgaan.

Cross-training en coördinatie training vallen onder team training, waarbij de inbreng van individuen die aan een gemeenschappelijk doel werken wordt gecoördineerd. Bij cross-traning wordt ervoor gezorgd dat teamleden elkaars vaardigheden begrijpen en dat ze elkaars vaardigheden gaan oefenen, zodat ze eventueel taken van elkaar over kunnen nemen. Bij coördinatie training wordt het team getraind in het delen van informatie en het gezamenlijk maken van beslissingen. Bij team leader training wordt de teammanager getraind op het leiden van het team.

Bij action learning krijgen teams een werkelijk bedrijfsprobleem. Samen moeten ze dit probleem oplossen, zich binden aan een actieplan en zijn ze verantwoordelijk voor de uitvoering van het actieplan.

Six Sigma training is een actie trainingsprogramma dat de werknemers voorziet van meetinstrumenten en statistische instrumenten, die fouten evenals kosten kunnen verminderen. De werknemers kunnen gecertificeerd zijn als green belts, champions, black belts en uiteindelijk master black belts. Six sigma is een kwaliteitsstandaard die streeft naar 3,4 fouten per een miljoen processen.

7.3.      Een trainingsmethode kiezen

Bij het kiezen van een trainingsmethode moet eerst bepaald worden welke uitkomst gerealiseerd moet worden door de training. Wanneer je hier een passende methode bij zoekt, moet gelet worden op hoe deze het leren en het gebruiken van de trainingsinhoud faciliteert, welke kosten gerelateerd zijn aan de ontwikkeling en het gebruik van de methode en hoe effectief deze is.

7.3.1. Het evalueren van trainingsprogramma’s

Trainingsprogramma’s moeten geëvalueerd worden om de effectiviteit ervan te bepalen. Dit kan door de trainingsuitkomsten te bekijken. Deze uitkomsten kunnen als volgt gecategoriseerd worden:

1.      Cognitief

2.      Gebaseerd op vaardigheden

3.      Affectief

4.      Resultaten

5.      ROI

Om te kijken welke meting het beste gebruikt kan worden, moeten we kijken naar het doel van de training.

Redenen om trainingsprogramma’s te evalueren:

1.      Om de sterktes en zwaktes van de training te identificeren

2.      Om te bepalen of de inhoud, organisatie en de administratie van de training bijdraagt aan het leren en aan het gebruiken van de inhoud van de training in de baan.

3.      Om te kijken welke werknemers het meeste profijt hebben van de training

4.      Om de kosten en voordelen van de trainingsinvestering te vergelijken met de situatie waarin er geen investering in training wordt gemaakt.

5.      Om te bepalen wat de voordelen en kosten van het programma zijn

6.      Om data te verzamelen door deelnemers o.a. te vragen of ze tevreden waren over het programma en waarom ze nou eigenlijk meededen.

7.      Om de kosten en voordelen van verschillende trainingsprogramma’s met elkaar te vergelijken, zodat het beste trainingsprogramma gekozen kan worden.

Evaluatie ontwerpen verschillen op basis van: wie wordt erin betrokken (alleen trainees of ook een controle groep die geen training ontvangt), wanneer worden uitkomsten gemeten (na de training, of ook ervoor), de kosten, de tijd die nodig is om de evaluatie te doen en de sterkte van het ontwerp in het uitsluiten van alternatieve verklaringen voor de resultaten.

Er zijn verschillende factoren waarmee men rekening moet houden, wanneer men een evaluatie ontwerp kiest:

1.      De grootte van het trainingsprogramma

2.      Het doel van de training

3.      De implicaties die optreden als een programma niet werkt

4.      De normen van het bedrijf betreft de evaluatie

5.      De kosten voor het ontwerpen en toepassen van de evaluatie

6.      De snelheid waarmee men resultaten over de effectiviteit van het programma wil ontvangen

Een cost-benefit analyse (ROI) is het proces van het bepalen van de economische voordelen van een trainingsprogramma. Men zou zo’n analyse moeten uitvoeren om een aantal redenen:

·         Om de totale uitgaven voor de training in beeld te krijgen, inclusief de directe en indirecte kosten

·         Om de kosten van verschillende programma’s te kunnen vergelijken

·         Om de proportie geld die besteed wordt aan trainingsontwikkeling, administratie en evaluatie te evalueren.

·         Om de proportie kosten die gespendeerd worden aan ontwikkeling, administratie en evaluatie te beoordelen en om vergelijkingen te kunnen maken tussen het geld dat beschikbaar wordt gesteld voor training van de ene en van de andere groep.

·         Om de kosten in de hand te kunnen houden

De eerste stap in de analyse is het bepalen van de kosten. Een methode om de kosten van verschillende trainingsprogramma’s te vergelijken is het resource requirements model. Dit model vergelijkt de uitrusting, faciliteiten, personeel en de materiaalkosten door de verschillende stadia van de training heen. Om vervolgens de voordelen te bepalen, moeten de oorspronkelijke redenen voor het invoeren van training bekeken worden.

Tenslotte neemt men de volgende stappen om de return-on-investment analyse te berekenen:

1.      Identificeer de uitkomsten

2.      Geef deze uitkomsten een waarde

3.      Bepaal de veranderingen in de prestaties na de training en bekijk eventuele andere invloeden.

4.      Bepaal de jaarlijkse opbrengst die alleen beïnvloed wordt door de training. Dit doe je door de opbrengst voor de training te vergelijken met die na de training

5.      Bepaal de kosten van de training (direct, indirect, ontwikkeling, overhead, beloning trainees)

6.      Bereken de totale besparingen door de trainingskosten van de jaarlijkse opbrengsten af te trekken.

7.      Bereken de ROI door de opbrengsten te delen door de kosten. De ROI geeft een schatting van elke dollar (of euro) die verdiend wordt door elke dollar (euro) die geïnvesteerd wordt in training.

7.6       Speciale trainings-kwesties

7.6.1    Cross-cultural preparation

Doordat bedrijven steeds meer buiten hun eigen landsgrenzen gaan opereren, werken ook veel werknemers buiten hun eigen land. Een expatriate is een werknemer die door zijn bedrijf naar het buitenland is gestuurd om daar te werken. Er wordt tegenwoordig ook steeds meer gebruik gemaakt van host-country nationals, getalenteerde werknemers uit het land van origine, die de culturele waarden en gebruiken beter begrijpt dan een expatriate.

Cross-cultural preparation is het proces van het trainen van werknemers (en hun families) die een opdracht hebben gekregen in het buitenland. Om succes te hebben in het buitenland, moeten expatriates:

a)      Bekwaam zijn in hun expertgebieden

b)      Zich uit kunnen drukken in het andere land

c)      Flexibel, tolerant en gevoelig voor verschillen in culturen zijn

d)      Gemotiveerd zijn om te slagen in hun opdracht, het een uitdaging vinden om in een ander land te werken en graag nieuwe culturen leren kennen.

e)      Ondersteund worden door hun familie

Buitenlandse opdrachten bestaan uit 3 fasen: de predeparture fase, de on-site fase en de repatriation fase. Voordat werknemers en hun familie naar het buitenland vertrekken, moeten ze taaltraining en een goede oriëntatie op de cultuur van het nieuwe land krijgen. De nieuwheid van de cultuur, de mate van interactie met bewoners van het nieuwe land en de nieuwheid van de baan die aangenomen wordt, spelen een rol in het bepalen van welke methode gebruikt moet worden voor cross-cultural training. In the on-site fase wordt de expatriate en diens familie vaak gekoppeld aan een lokale werknemer, die ze helpt de nieuwe werkomgeving en maatschappij te begrijpen. Repatriation is het voorbereiden van de expatriates op hun terugkomst naar hun vaderland. Dit is belangrijk, omdat de kans op een reentry shock groot is. Vaak besluiten expatriates bij terugkomst het bedrijf waarvoor ze werken te verlaten, omdat de opdrachten die ze krijgen minder verantwoordelijkheid, uitdaging en status hebben dan die in het buitenland.

Virtual expatriates hebben ook de opdracht om een operatie in het buitenland te managen, alleen blijven zij in het thuisland wonen. Ze reizen veel en gebruiken multimedia technieken, zoals videoconferencing, om contact te onderhouden. Deze manier is goedkoper, maar kan meer tijd kosten om projecten op te zetten, werknemers worden vaak als buitenstaanders gezien en het vele van huis zijn kan zorgen voor moeilijkheden in de werk-privé balans.

7.6.2    Managen van diversiteit

Het managen van diversiteit houdt in dat er een omgeving wordt gecreëerd waarin alle werknemers bij kunnen dragen aan de doelen van de organisatie en waarin ze ook persoonlijk kunnen groeien. Dit betekent dat iedereen dezelfde toegang heeft tot een baan en eerlijk behandeld wordt. Om werknemers te leren werken met collega’s die komen uit diverse achtergronden, kan het nodig zijn een cultuurverandering door te voeren.

De volgende karakteristieken worden geassocieerd met het lange termijn succes van diversiteitprogramma’s:

1.      Het top management ondersteunt publiekelijk de diversiteit, voorziet het programma in resources en grijpt persoonlijk in.

2.      Het programma is gestructureerd

3.      Kapitaliseren op een divers personeelsbestand is een bedrijfsdoel

4.      Kapitaliseren op een divers personeelsbestand wordt gezien als een voorwaarde om winst te kunnen behalen

5.      Het programma wordt geëvalueerd door het gebruik van metrieken als verkopen, personeelsbehoud en promotie.

6.      De manager is volledig betrokken

7.      Het programma wordt gezien als een verandering van de cultuur en niet als een eenmalig project.

8.      Managers en demografische groepen krijgen niet de schuld van problemen

9.      De vaardigheden en het gedrag dat nodig is om goed met elkaar te kunnen samenwerken worden aangeleerd

10.  Managers worden beloond op vooruitgang op het gebied van diversiteitdoelen

11.  Managers verzamelen feedback van werknemers en reageren daarop.

12.  Er is een open en veilige cultuur waar alle werknemers bij willen horen.

Diversiteittraining zorgt ervoor dat werknemers hun houding ten opzichte van diversiteit veranderen en/of dat ze vaardigheden opdoen die nodig te zijn om in een diverse werkomgeving te kunnen werken.

De belangrijkste componenten van het effectief managen van diversiteitsprogramma’s zijn als volgt (zie ook tabel 7.11):

·         Support van topmanagement

·         Gebruik diversiteit in het werven en selecteren van nieuwe werknemers

·         Ontdek en ontwikkel talent

·         Support van werknemers

·         Verzeker eerlijke, gelijke behandeling

·         Houd managers verantwoordelijk

·         Verbeter relaties met externe stakeholders

7.7       Socialisatie

Organizational socialization is het proces waarbij nieuwe werknemers worden omgevormd tot effectieve leden van het bedrijf. Werknemers moeten hiervoor verschillende dingen leren:

1.      Geschiedenis; de nieuwe werknemers moeten alles weten over de tradities, mythes, gewoontes en de achtergrond van de leden.

2.      Doelen; de nieuwe werknemers moeten de regels, waardes en principes kennen die de organisatie sturen.

3.      Taal; ze moeten het specifieke jargon van de organisatie kennen.

4.      Politiek; ze moeten weten hoe ze informatie volgens de formele en de informele weg kunnen krijgen. Ze moeten goed op de hoogte zijn van de relaties in de organisatie en de machtstructuren in het bedrijf.

5.      Mensen; ze moeten succesvolle en bevredigende werkrelaties ontwikkelen met andere werknemers

6.      Prestatie kenvermogen; nieuwe werknemers moeten weten wat ze nog moeten leren.

De socialisatie vindt plaats in drie fases, die allen doorlopen moeten om goed te kunnen functioneren binnen een bedrijf:

1.      Anticipatory socialization; het proces dat mensen helpt om de verwachtingen over het bedrijf, de baan, de werkomstandigheden en de relaties tussen personen te ontwikkelen.

2.      Encounter; deze fase start als de werknemer begint met zijn baan. Hoe realistisch het beeld opgedaan tijdens de vorige fase ook is, er zal sprake zijn van shock en verrassing.

3.      Settling in; in deze fase beginnen werknemers zich op hun gemak te voelen in hun baan en hun sociale relaties. Ze beginnen problemen op te lossen met betrekking tot hun werkzaamheden en met betrekking tot de werk-privé balans en raken geïnteresseerd in de beoordeling van hun werk en de carrièremogelijkheden binnen het bedrijf.

Karakteristieken van een succesvol oriëntatieprogramma:

1.      Werknemers worden aangemoedigd om vragen te stellen

2.      Oriëntatie is de verantwoordelijkheid van de manager van de nieuwe werknemer

3.      Het programma verschaft informatie over zowel het technische als het sociale gedeelte van de baan

4.      Nieuwe werknemers mogen niet in de verlegenheid worden gebracht

5.      Er vinden zowel informele als formele interacties plaats tussen werknemers en managers

6.      Nieuwe werknemers worden geholpen bij de reallocatie van zichzelf. Bijvoorbeeld bij het zoeken van een nieuw huis.

7.      Werknemers leren over de producten, services en klanten van de organisatie.

Veel bedrijven gebruiken technologie om oriëntatie meer interactief te maken en reiskosten te besparen.

Hoofdstuk 8 Prestatiemanagement

De manier waarop prestatie management wordt ontwikkeld en gebruikt roept vaak veel kritiek op. Problemen die vaak genoemd worden zijn de inconsistentie van het gebruik van waarderingsgesprekken binnen het bedrijf, moeilijk te onderscheiden prestatielevels en het onvermogen van de gebruikte systemen om nuttige informatie te verstrekken met betrekking tot de ontwikkeling van werknemers.

Prestatiemanagement is de manier waarop managers verzekeren dat de activiteiten en outputs van werknemers in overeenstemming zijn met de doelen van de organisatie. Het bestaat uit drie delen, namelijk het definiëren van prestaties, het meten van de prestaties en het geven van feedback over de prestaties. Allereerst wordt er een job analyse uitgevoerd om te bepalen welke aspecten van prestatie relevant zijn voor de organisatie. Daarna worden de aspecten gemeten door een performance appraisal. Dit is het proces waardoor een organisatie informatie krijgt over hoe goed een werknemer het doet. Als laatste wordt er feedback gegeven aan werknemers via de performance feedback.

8.1       Het prestatiemanagement proces

Het prestatiemanagement proces bestaat uit zes stappen:

1. Het bepalen van prestatiedoelen voor de divisie en afdeling (op basis van de organisaties algehele strategie)
2. Ontwikkel werknemersdoelen met bijbehorend gedrag en acties om deze doelen te bereiken. Deze doelen moeten meetbaar zijn om te kunnen bepalen of ze gehaald zijn.
3. Verleen ondersteuning in de vorm van training, resources en instrumenten en houd op continue basis prestatiegesprekken
4. Evalueer de prestatie (vaak tijdens een (twee)jaarlijks evaluatiegesprek)
5. Bepaal welke verbeteringen nodig zijn en waar de werknemer nog beter in kan worden
6. Bespreek de consequenties die verbonden zijn aan het (niet) halen van deze nieuwe doelen.

8.2       Het doel

We kennen drie soorten doelen van performance management: strategisch, administratief en ontwikkelend.

Strategisch

De activiteiten van werknemers moeten in lijn staan met de doelen van de organisatie. Performancemanagement is belangrijk voor het managen van talent: om in beeld te krijgen wat de sterke en zwakke kanten zijn van het personeel, trainings- en ontwikkelingsmogelijkheden te bieden en goede prestaties te belonen.

Administratief

De informatie die wordt verkregen uit prestatiemanagement, wordt in vele administratieve beslissingen gebruikt: bepaling van salaris, promotie, ontslagen, etc.

Ontwikkelend

Werknemers moeten hun werk zo effectief mogelijk uitvoeren en daarin worden ontwikkeld. Door middel van prestatiemanagement wordt bepaald hoe een werknemer zijn prestatie kan verbeteren.

Een organisatie moet aan een aantal dingen voldoen om ervoor te kunnen zorgen dat de strategische, administratieve en ontwikkelende doelen kan behalen. Hieronder worden een aantal aanbevelingen gedaan voor het ontwikkelen van een effectief prestatiemanagement systeem:

• Weerspiegel de waarden en de cultuur van de organisatie.
• Zorg ervoor dat het support van de CEO en het senior managementteam zichtbaar is.
• Leg een focus op de juiste prestatiemetingen.
• Onderscheid prestaties eerlijk en effectief
• Train managers in prestatiemanagement
• Zorg ervoor dat iedereen op de hoogte is van het beloningssysteem in de organisatie.
• Maak een verbinding tussen de omschrijvingen van een baan en het prestatiemanagement systeem. Het moet voor werknemers mogelijk zijn om de directe relatie te zien tussen de baan bekwaamheden, baan omschrijving en de doelen in het prestatieplan.
• Maak een verbinding tussen de beloningen en het prestatiemanagement systeem.
• Maak duidelijke verwachtingen voor werknemerontwikkeling
• Maak het mogelijk voor managers om redelijk vaak feedback te kunnen geven.
• Bekijk of het prestatiemanagement systeem effectief genoeg is.
• Pas het systeem, indien nodig, aan.

8.3       Criteria

De volgende 5 criteria zijn het belangrijkst in het evalueren van prestaties:

Strategic congruence

Strategic congruence is de mate waarin het prestatiemanagement systeem iets haalt uit de job performance dat consistent is met de strategie, doelen en de cultuur van de organisatie. Veelal worden critical success factors (CSF’s) gebruikt in prestatiemanagementsystemen. Dit zijn factoren in de bedrijfsstrategie die een bedrijf concurrentievoordeel bieden. Het gedrag van de werknemer wordt gelinkt aan deze CSF’s en de werknemer wordt hierop beoordeeld.

Om prestaties op het gebied van niet-financiële doelen te kunnen meten, dient een aparte aanpak te worden gebruikt. Eerst moet in kaart gebracht worden welke niet-financiële prestatiemetingen gelinkt kunnen worden aan de bedrijfsstrategie- en algehele bedrijfsprestatie. Op basis van statistische en kwalitatieve methoden moet hiervoor een model opgezet worden en deze moet getest worden. Wanneer duidelijk is welke niet-financiële prestatiemetingen van belang zijn, moet hierop geanticipeerd worden. Tenslotte moet gekeken worden of de ondernomen actie het gewenste resultaat heeft opgeleverd.

Validiteit

Dit is de mate waarin de prestatiemetingen al het relevante, en alleen het relevante, beoordeelt. Om validiteit te creëren, moet de overlap tussen de werkelijke prestatie en het meten van de prestatie zo groot mogelijk zijn.

Betrouwbaarheid

Dit is de consistentie van de prestatiemeting. Dus de mate waarin de meting vrij is van random fouten. Vormen:

Interrater betrouwbaarheid; de consistentie van de personen die de prestaties van de werknemers evalueren. Een prestatiemeting voldoet hieraan als twee verschillende personen dezelfde evaluatie van een persoon geven.

Internal consistency betrouwbaarheid; de mate waarin alle onderdelen die gemeten worden intern consistent zijn.

Test-retest betrouwbaarheid; de mate waarin door de tijd heen dezelfde resulltaten worden gemeten. Prestaties moeten gedurende langere perioden consequent gemeten worden.

Accepteerbaarheid

Dit is de mate waarin degene die een prestatiemeting gebruiken, geloven dat deze adequaat is. De accepteerbaarheid wordt beïnvloed door de mate waarin werknemers geloven dat het prestatiemanagement systeem eerlijk is. Er zijn drie categorieën van waargenomen eerlijkheid: procedurele, uitkomst en interpersoonlijke eerlijkheid.

Specificeerbaarheid

Dit is de mate waarin een prestatiemeting een gedetailleerde richtlijn geeft aan werknemers over wat er van hen verwacht wordt en hoe ze hieraan kunnen voldoen.

8.4       De benaderingen

8.4.1    Vergelijkende benadering

In de vergelijkende benadering wordt de prestatie van een individu met die van anderen vergeleken, waarnaar er een ranking ontstaat van de individuen binnen een groep. De technieken die hiervoor gebruikt worden, zijn als volgt:

Ranking

Bij simple ranking rankt een manager zijn werknemers van de beste tot de slechtste. Bij alternation ranking kijkt een manager naar een lijst en vinkt eerst de beste werknemer weg, daarna de slechtste, enzovoorts.

Forced distribution is een techniek waarbij werknemers in groepen worden gerankt. Hierbij moet de manager een bepaald percentage werknemers in vooraf bepaalde categorieën plaatsen. Het voordeel van deze techniek is dat managers goed voor ogen hebben wie er een hoge potentie hebben, wie training nodig heeft enzovoorts. Een nadeel van deze techniek is dat het een slechte moraal kan veroorzaken onder de werknemers. Ook kan het moeilijk zijn om werknemers op bepaalde eigenschappen te beoordelen, zoals communicatie vaardigheden.

Bij de paired comparison methode wordt elke werknemer met elke andere werknemer in een groep vergeleken. De werknemer krijgt de score 1 als hij een betere performer is dan de ander. Als iedereen met elkaar is vergeleken, worden de scores opgeteld. Deze techniek kost relatief veel tijd voor managers.

De vergelijkende benadering is bruikbaar bij het meten van de prestaties van werknemers. Vooral wanneer deze gegevens worden gebruikt bij administratieve zaken als loonsverhoging.

Deze methode is vaak makkelijk te ontwikkelen en toe te passen. Wel komt het vaak voor dat de methode niet goed verbonden kan worden met de strategische doelen van de organisatie. Ook is de validiteit en de betrouwbaarheid van de uitslagen te betwijfelen door de subjectiviteit van de rating. Ook zijn werknemers niet goed op de hoogte van wat ze nu fout doen. Er wordt niet voldoende feedback verzorgd met deze techniek. Deze last ligt dus op de schouders van de manager. Tenslotte zijn werknemers en managers minder bereidt om evaluaties te accepteren die gebaseerd zijn op een vergelijkende benadering.

8.4.2    Eigenschapsbenadering

De eigenschapsbenadering legt de nadruk op de mate waarin mensen bepaalde karakteristieken bezitten die bijdragen aan het succes van de organisatie. Bij de technieken die onder deze benadering vallen worden er een aantal karakteristieken vastgesteld en dan worden de werknemers hierop beoordeeld. De volgende technieken worden hiervoor gebruikt:

Graphic rating scales

De meest gebruikte techniek is de graphic rating scales. Zo’n scale kan discreet of continu zijn, waarop karakteristieken worden beoordeeld. Bij een dicrete schaal zijn er verschillende punten en op een continue scale wordt er slechts een check mark geplaatst. Deze methode is wel subjectief.

Mixed-standard scales

De mixed-standard scales zijn ontwikkeld om om te gaan met bepaalde problemen van de graphic rating scale. Bij deze techniek definiëren we een aantal relevante prestatiekarakteristieken. Hierbij maken we verklaringen die staan voor een goede, slechte en een gemiddelde performance op een van de karakteristieken.

De methodes die vallen onder de eigenschapsbenadering zijn het meest populair bij de organisaties, voornamelijk omdat ze makkelijk zijn om te ontwikkelen en te generaliseren naar verschillende banen en organisaties. Maar ook deze techniek schiet tekort als het gaat om de verbinding tussen de methode en de strategie van de organisatie. Ook zijn de prestatie standaarden vaak vaag en kan dit verschillende rankings opleveren als deze door verschillende personen wordt uitgevoerd. Ook is het moeilijk om de feedback goed te laten verlopen, werknemers kunnen nogal defensief reageren op feedback vanuit deze methode.

8.4.3    Gedragsbenadering

Bij deze benaderingen wordt het gedrag vastgesteld dat werknemers zouden moeten bezitten om effectief in hun baan te kunnen zijn. Deze vormen van gedrag worden vastgesteld en vervolgens beoordeelt de manager in welke mate een werknemer dit gedrag toont.

BARS (Behavioral Anchored Rating Scales)

De BARS is ontwikkeld om verschillende performance dimensies te definiëren door gedragsankers te ontwikkelen die te maken hebben met een bepaald niveau van performance. Om deze methode te ontwerpen wordt eerst een aantal kritieke incidenten verzameld, welke effectieve en ineffectieve prestaties reflecteren. Deze worden weer opgedeeld in verschillende dimensies. Vervolgens worden door experts de incidenten gekozen die het meeste de dimensie omvatten.

Bij de beoordeling krijgt de werknemer op elke dimensie een score, waarbij de gedragsankers als richtlijn gelden.

Het voordeel van deze methode is dat het de betrouwbaarheid kan verhogen, omdat er een duidelijke definitie van een performance dimensie bestaat en de kans groot is dat verschillende beoordelaars dus dezelfde score zullen geven. Een nadeel is dat gedrag dat dichtbij een gedragsanker ligt eerder wordt herinnerd dan ander gedrag.

BOS (Behavioral Observation Scales)

BOS is een variatie van BARS. BOS verschilt op twee manieren van BARS:

BOS gebruikt de incidenten om al het gedrag dat nodig is voor een effectieve prestatie, specifieker te definiëren. Managers moeten de frequentie meten waarin een werknemer elk gedrag heeft vertoont tijdens een bepaalde rating periode. Hier wordt dan een gemiddelde van genomen. Een nadeel van deze methode is dat managers meer informatie tot zich moeten nemen, dan tot waar zij toe in staat zijn. De methode is echter geliefd omdat deze nuttig is om goede van mindere prestaties te onderscheiden, objectief is, feedback en het geven van trainingssuggesties mogelijk maakt en gemakkelijk te gebruiken is.

Competentie modellen

Competenties zijn combinaties van vaardigheden, kennis, bekwaamheden en persoonlijke eigenschappen die werknemers in staat stellen hun taken met succes te vervullen. Competentiemodellen bepalen en beschrijven de competenties die vaak voorkomen in een beroep, organisatie, baangroep of specifieke baan. Behalve voor prestatiemanagement, kunnen ze in het algemeen in HR gebruikt worden voor werving, selectie, training en ontwikkeling.

Om deze modellen effectief te gebruiken in het evalueren van prestaties moeten de competenties up-to-date zijn, essentieel zijn voor bedrijfsprestaties, valide zijn (aan de baan gerelateerd), relevant zijn voor de bedrijfsunit en zo gedetailleerd zijn dat op basis hiervan een juiste prestatiebeoordeling gemaakt kan worden.

De behavioral benadering kan erg effectief zijn, omdat het het gedrag van werknemers goed kan verbinden met de strategie van de organisatie. Het gedrag dat met deze methode gemeten wordt kan valide genoemd worden en als er veel tijd en geld gestoken wordt in training, dan is de techniek ook betrouwbaar te noemen. Een nadeel van deze methode is dat het uitgaat van 1 bepaalde manier als de beste manier om iets uit te voeren.

8.4.4    Resultaatbenadering

Deze methode legt de nadruk op het meten van meetbare resultaten van een baan of werkgroep. De subjectiviteit moet geëlimineerd worden. Deze methode zegt ook dat resultaten het beste de effectiviteit van een individu of een team bepalen. We bespreken drie technieken:

Het gebruik van doelen

Bij het gebruiken van doelen voor prestatiemanagement, worden eerst de strategische doelen van de organisatie vastgesteld door het top management. Deze worden doorgespeeld en vervolgens moeten de ondergeschikte managers doelen opstellen om de strategische doelen te kunnen behalen. Deze doelen worden vervolgens weer gebruikt als standaard voor de prestaties van werknemers.

Om deze methode te laten werken moeten effectieve doelen worden geformuleerd (het liefst SMART: specific, measurable, attainable, relevant en timely), kunnen metingen met betrekking tot tijd, kwaliteit, kwantiteit of financiën gedaan worden en zorgt de manager voor regelmatige feedback, doordat deze de progressie richting het doel in de gaten houdt.

Balanced scorecard

De balanced scorecard wordt ook wel gebruikt om prestaties te meten. Elk van de vier perspectieven (financieel, klant, intern en leer) wordt gebruikt om de bedrijfsstrategie te vertalen naar organisatie-, management- en werknemersdoelen. De prestaties van werknemers worden zo direct gelinkt aan de bedrijfsstrategie.

ProMES (Productivity Measurement and Evaluation)

Het doel van ProMES is het motiveren van de werknemers voor het behalen van een hogere productiviteit. Deze techniek bestaat uit 4 stappen:

1. De mensen in de organisatie moeten de doelen identificeren die een organisatie verwacht te gaan behalen.
2. Er worden indicatoren opgesteld, zoals bijvoorbeeld de kwaliteit.
3. De werknemers stellen de contingenties vast.
4. Er wordt een feedback systeem ontwikkeld.

Doordat de methode de subjectiviteit minimaliseert en effectieve feedback geeft, is hij erg bruikbaar. Het is echter een tijdrovend proces om een dergelijk systeem te ontwikkelen.

Resultaatbenaderingen minimaliseren subjectiviteit en linken resultaten aan de organisatiestrategie en –doelen. Een nadeel is dat de objectieve metingen besmet en deficiënt kunnen zijn. Ze zijn besmet wanneer de metingen worden beïnvloed door aspecten waar werknemers niets aan kunnen doen. De meting is deficiënt als niet alle belangrijke aspecten van prestaties ontvankelijk zijn voor een objectieve meting. Werknemers richten zich dan alleen op die aspecten die gemeten worden.

Daarnaast kan resultaatgerichte evaluatie ervoor zorgen dat werknemers elkaar minder helpen, omdat ze hun eigen doelen voor ogen hebben. Het laatste nadeel is dat de feedback de werknemers niet helpt bij het verbeteren van hun gedrag om hun prestaties te verbeteren.

8.4.5    Kwaliteitsbenadering

De oriëntatie op de klant, het voorkomen van fouten en continue verbetering realiseren zijn de belangrijkste aspecten van de kwaliteitsbenadering. Het doel van deze benadering is het verhogen van de tevredenheid van de klant. De nadruk ligt in zulke benaderingen op:

• Een beoordeling van zowel persoon- als systeemfactoren in het meetsysteem
• Samenwerking van managers en werknemers om prestatieproblemen te verbeteren
• Zowel de interne als externe klant, die beiden worden ingezet om prestatiestandaarden en metingen te realiseren
• Het gebruik van verschillende bronnen om persoonlijk- en systeemfactoren te beoordelen

Systeemfactoren zijn factoren waarover werknemers niet direct controle hebben en waar ze dus ook niet verantwoordelijk voor gehouden kunnen worden.

Er moet dus feedback gegeven worden op aspecten waar ze wel invloed op hebben. Hiervoor zijn twee typen feedback nodig:

• Subjectieve feedback van managers, andere werknemers en klanten, die gaan over de persoonlijke kwaliteiten van de werknemer
• Objectieve feedback die gebaseerd is op het werkproces en die gedaan wordt door gebruik te maken van statistische kwaliteitscontrole methodes.

Kaizen zijn praktijken waarin werknemers van alle lagen van het bedrijf aan deelnemen om continu werkprocessen te verbeteren. Het is een van de onderliggende principes van lean manufacturing en total quality management. Kaizen houdt in dat een continue cyclus van activiteiten als plannen, doen, controleren en acteren (PDCA) in acht genomen wordt. Statistische procescontrole methodes helpen bij het identificeren van de oorzaken van problemen en het aanbrengen van eventuele oplossingen. De volgende methodes worden gebruikt:

Process-flow analyses; elke actie en beslissing die nodig is om het werk af te maken, worden geïdentificeerd, om zo overtolligheden die het proces vertragen op te sporen.

Cause-and-effect diagrams; Elke gebeurtenis of oorzaak die voor ongewenste uitkomsten zorgen, worden geïdentificeerd.

Pareto chart; Deze geeft de oorzaken van een probleem weer op volgorde van belangrijkheid (de frequentie waarmee een oorzaak zorgde voor een probleem).

Control charts; Hier wordt data op verschillende tijdstippen verzameld, zodat kan worden bepaald welke factoren bijdragen aan uitkomsten en wanneer ze plaatsvinden.

Histograms; Geeft de verspreiding weer van een grote data sets. Ze worden gebruikt om de variatie tussen een uitkomst en de verwachte waarde van een gemiddelde uitkomst te begrijpen.

Scattergrams; Deze laten de relatie zien tussen twee variabelen, en laten zien of deze relatie positief, negatief of niet-bestaand is.

De kwaliteitsbenadering focus op het gehele systeem, in plaats van het individu. Daarom vinden bedrijven het vaak lastig om dit te gebruiken, omdat individuele evaluaties gebruikt worden voor het maken van beslissingen met betrekking tot salaris, training en ontslag.

8.5       Bronnen

In prestatiemanagement is het ook belangrijk te kijken naar wie de bron is van de prestatiemeting. Iedere bron heeft zijn sterktes en zwaktes.

8.5.1    Managers

Deze bron wordt het meest gebruikt, omdat men er vanuit kan gaan dat managers de bekwaamheid hebben om werknemers te beoordelen en omdat ze zelf baat hebben bij het goed presteren van hun werknemers. Er kunnen zich wel problemen voordoen bij het gebruiken van deze bron. Zo kan het zijn dat een manager in een bepaalde situatie niet de mogelijkheid heeft om werknemers te observeren. En als deze er bijvoorbeeld 1 dag de tijd voor heeft, zal degene die geobserveerd wordt zich op zijn best voordoen. Ook kan het voorkomen dat een manager bevooroordeeld is tegenover een bepaalde werknemer.

8.5.2    Peers

Peers zijn de collega’s van iemand. Dit is een prima bron om te gebruiken als de manager iemand niet altijd kan observeren. Peers weten precies wat een baan inhoudt en hebben de mogelijkheid om iemand te observeren tijdens de dagelijkse bezigheden. Ook kunnen ze een ander perspectief brengen bij het evalueren van een werknemer. Wel kan er een scheef beeld ontstaan door bijvoorbeeld vriendschappen. Ook vinden werknemers het lastig om zowel beoordelaar als degene die beoordeeld wordt te zijn als er beslissingen over administratieve beslissingen aan hangen.

8.5.3    Ondergeschikten

Een ondergeschikte heeft vaak de beste mogelijkheden om te observeren hoe een manager omgaat met zijn werknemers. Deze kan dan upward feedback geven: feedback naar een manager over zijn gedrag en vaardigheden. Een probleem met deze bron is dat er nu eigenlijk macht wordt gegeven aan de ondergeschikten over de managers. Dit kan ertoe leiden dat managers meer de nadruk gaan legen op de tevredenheid van werknemers dan op de productiviteit. Echter, dit gebeurt alleen wanneer de evaluaties worden gebruikt voor administratieve beslissingen. Om te zorgen dat werknemers hun eerlijke mening geven (zonder bang te hoeven zijn voor consequenties) is het verstandig om de evaluaties anoniem te laten verlopen.

8.5.4    Persoon in kwestie

Iemand heeft vaak de uitgebreide mogelijkheid om zichzelf te evalueren en ook hebben ze vaak toegang tot hun resultaten. Wel kan dit leiden tot opgeblazen evaluaties. Dit is het gevolg van het gebruiken van de ratings voor administratieve zaken. Ook kunnen we in de psychologie terugvinden dat mensen hun slechte prestaties wijten aan externe oorzaken. Het beste kunnen zelfevaluaties gebruikt worden om een evaluatiegesprek voor te bereiden, zodat werknemers over hun eigen prestaties na gaan denken en ze deze goed kunnen bespreken.

8.5.5    Klanten

Omdat bij services de klant vaak de enige is die de prestaties van een werknemer kan beoordelen, wordt deze tegenwoordig steeds vaker als bron gebruikt. Het gebruiken van de klant als bron is toepasbaar in de volgende situaties. De eerste is waarin de werknemer direct service verleent aan de klant. En de tweede is de situatie waarin een organisatie de evaluaties van de klant wil hebben om te bepalen welke producten en services een klant wil. In dit geval wordt marketing geïntegreerd met HR activiteiten en beleid. Een nadeel van deze bron zijn de kosten die verbonden zijn aan het verzamelen van deze informatie.

We kunnen als conclusie trekken dat men de bron kiest die het beste de werknemer kan observeren. 360-degree appraisal is een prestatie beoordelingsproces voor managers die bestaat uit de evaluaties van een groot aantal personen die een interactie hebben met de manager.

8.6       Het gebruik van technologie in prestatiemanagement

Technologieën beïnvloeden het gebruik van prestatiemanagement op drie manieren:

1. Door het gebruiken van digitale, online prestatiesystemen worden prestatiedoelen op alle niveaus in de organisatie op een lijn geplaatst, worden managers en werknemers van informatie verschaft met betrekking tot hoe ze moeten presteren en hoe ze dit kunnen doen en word de efficiëntie van het prestatiemanagementproces verbeterd.
2. Sociale netwerkinstrumenten worden vaker gebruikt om directe feedback te geven, zodat feedback niet beperkt wordt tot (twee- of vier-)jaarlijkse evaluatiegesprekken.
3. Elektronisch volg- en opsporingssystemen controleren of hoe en waar werknemers aan het werk zijn en blokkeren toegang tot bepaalde websites. Tegenstanders vinden dat deze systemen een inbreuk op de privacy zijn en zorgen voor lagere productiviteit en motivatie en meer stress. Wanneer dergelijke systemen worden gebruikt, moet aan werknemers duidelijk gecommuniceerd worden waarom ze gemonitord worden.

8.6.1 Fouten verkleinen, politiek en het vergroten van betrouwbaarheid en validiteit van evaluaties

Omdat het menselijk brein gelimiteerd is in het verwerken van informatie, versimpelen we het proces van het maken van beslissingen of het geven van een oordeel, waardoor tijdens evaluaties fouten gemaakt kunnen worden. De volgende beoordelingsfouten worden vaak gemaakt:

Similar to me; Dit is een fout die we maken als we iemand beoordelen die meer op ons lijkt dan anderen. We zien onszelf als een effectief wezen en daardoor denken we dat iemand die op ons lijkt ook wel effectief zal zijn.

Contrast Deze fout begaan we als we iemand gaan vergelijken met iemand anders, in plaats van met een objectieve standaard.

Distributional Errors; Deze fout is het resultaat van een beoordelaar die slechts een deel van de rating scale gebruikt. We spreken van leniency als de beoordelaar hoge scores geeft aan alle werknemers. Strictness komt van een manager die elke werknemer een lage score geeft. Bij central tendency worden alle werknemers als gemiddeld beoordeeld.

Halo & Horns; Iemand maakt een Halo fout als een positief prestatie aspect ervoor zorgt dat iemand op alle vlakken als positief wordt beoordeeld. Horns werken in de tegengesteld richting: als iemand op een bepaald vlak negatief scoort en daardoor op elk vlak als negatief wordt beoordeeld.

In beoordelingspolitiek verstoren beoordelaars met opzet ratings om persoonlijke doelen of doelen van het bedrijf te behalen. Dit gebeurt vooral wanneer een beoordelaar verantwoordelijk is voor degene die hij beoordeelt, er beoordelingsdoelen zijn die met elkaar concurreren en er een directe link bestaat tussen prestatiebeoordeling en een te behalen beloning.

Over het algemeen kunnen de fouten die gemaakt worden bij het beoordelen verholpen worden door:

• Beoordelingsfoutentraining: deze training wijst managers op de fouten die gemaakt kunnen worden en helpt ze bij het ontwikkelen van strategieën om deze fouten te voorkomen.
• Beoordelingsnauwkeurigheidstraining of frame-of-reference training: deze training probeert ervoor te zorgen dat beoordelaars op één lijn komen in wat ze verstaan onder een lage, gemiddelde en hoge prestatie.
• Calibration meetings: een overleg waarin wordt gezorgd dat de beoordelingen allemaal volgens dezelfde maatstaven gebeuren. Zo kan men goed op elkaar afstemmen en worden fouten zo minimaal mogelijk gehouden. Deze meetings verbeteren nauwkeurigheid van beoordelingen en minimaliseren beoordelingspolitiek.

8.7       Feedback

Een werknemer moet op de hoogte zijn van prestaties en hoe deze ze kan verbeteren anders zullen zijn prestaties niet verbeteren. Het kan zelfs zo zijn dat zijn prestaties verslechteren. Het is de taak van een manager om specifieke feedback over de prestaties van werknemers aan werknemers te geven op een manier die een positieve reactie als gevolg heeft. Om effectieve feedback te geven, moet een manager voldoen aan de volgende dingen:

• Het geven van feedback moet frequent gebeuren. Dit omdat mindere prestaties zo direct gecorrigeerd kunnen worden en de werknemer zo minder ‘verrast’  wordt door de feedback.
• Managers moeten de juiste context creëren voor een discussie. Dit betekent: een neutrale plek (liever niet het kantoor van de manager) opzoeken en aangeven dat het gesprek een open dialoog moet zijn om de rollen van beide deelnemers in het gesprek te bespreken.
• Vraag een werknemer voor de sessie om zijn eigen prestaties te beoordelen. Zo kan het evaluatiegesprek efficiënter worden en is de werknemer meer geëngageerd. 
• Managers moeten de subordinate aanmoedigen om mee te doen in de sessie. Er zijn drie technieken bij een feedback sessie. De eerste is de tell-and-sell benadering, hierbij vertelt de manager hoe de werknemer het doet en verdedigt deze ratings. Bij de tell-and-listen benadering vertellen de managers aan de werknemers hoe ze werknemer beoordeeld hebben en laten de werknemers daarna hun kant van het verhaal vertellen. In de problem-solving benadering werken de managers en de werknemers samen om prestatieproblemen op te lossen.
• Erken en loof effectieve prestaties.
• Leg de nadruk op het oplossen van problemen.
• Leg bij het geven van feedback niet de nadruk op de persoon, maar op het gedrag of de resultaten.
• Minimaliseer het geven van kritiek.
• Stel samen doelen op en spreek een datum af om de vooruitgang nog eens onder de loep te nemen.

Managers maken vaak de fout om werknemers die het slecht doen te straffen, terwijl dit er alleen voor zorgt dat het zelfvertrouwen van de werknemer afneemt en het roept een defensieve houding op. Dit zorgt ervoor dat de prestaties van die werknemer alleen maar slechter worden.

8.8       Diagnosticeren van problemen

Als men de oorzaken van slechte prestaties probeert te vinden, is het belangrijk om te kijken of de slechte prestaties schadelijk zijn voor het bedrijf. Als dit zo is, dan moet er een prestatieanalyse uitgevoerd worden om de oorzaak te bepalen.

Er zijn verschillende factoren waar rekening mee gehouden moet worden bij het analyseren van slechte prestaties:

• Input. Heeft de werknemers bijvoorbeeld wel de juiste of voldoende resources om zijn taken uit te kunnen oefenen?
• Karakteristieken van de werknemer. Heeft de werknemer bijvoorbeeld wel de juiste vaardigheden en kennis?
• Feedback. Is de werknemers wel op de hoogte van zijn prestaties?
• Prestatiestandaarden. Is de werknemer er van op de hoogte wat de prestatiestandaarden zijn?
• Consequenties. Zijn er consequenties verbonden aan goede prestaties en zijn deze waardevol voor de werknemer?

Na de prestatieanalyse moeten de manager en de werknemer de resultaten bespreken. Samen moeten ze maatregelen nemen om de prestaties te gaan verbeteren, de consequenties bespreken als het verbeteren van de prestaties mislukt, en een tijdsbestek bepalen waarin de prestaties verbeterd moeten worden.

Werknemers kunnen op hun prestatie ingedeeld worden op basis van bekwaamheid en motivatie:

• Solid performers; hoge bekwaamheid en een hoge motivatie. Bij deze werknemers moeten de goede prestaties beloond worden, ontwikkelingskansen moeten zichtbaar gemaakt worden en de feedback moet eerlijk en direct zijn.
• Misdirected effort; lage bekwaamheid en een hoge motivatie. Bij deze werknemers is het van belang om te coachen, regelmatig feedback te geven, doelen te stellen, training te geven, baan te herstructureren.
• Underutilizers; Hoge bekwaamheid, lage motivatie. Hierbij is het belangrijk om eerlijke en directe feedback te geven, ze in counseling te voorzien, team building, beloningen te verbinden aan prestaties, training geven en het managen van stressniveaus.
• Deadwood; lage bekwaamheid en een lage motivatie. Deze werknemers moeten geen loonsverhoging krijgen, ontslagen worden en specifieke directe feedback krijgen over de prestatieproblemen.

8.9       Het ontwikkelen en implementeren van een legaal systeem

Als werknemers het niet eens zijn met een beslissing die is voortgekomen uit een prestatiemanagement systeem, komt het voor dat er een rechtszaak wordt opgezet. Twee typen rechtszaken domineren:

• Discriminatie: de aanklager vindt dat hij of zij in de beoordeling is gediscrimineerd op basis van leeftijd, ras of geslacht.
• Onrechtvaardig ontslag: de aanklager claimt dat zijn of haar ontslag een andere reden heeft dan door de werkgever aangegeven wordt.

Een systeem dat dergelijke zaken voorkomt, moet aan de volgende eigenschappen voldoen:

1. Gebaseerd op valide baananalyse die de belangrijke aspecten in de baan benadrukt. Deze aspecten moeten duidelijk naar de werknemer gecommuniceerd worden.
2. Gebaseerd of gedrag óf resultaten, niet op moeilijk te beoordelen persoonlijke kenmerken.
3. Beoordelaars moeten getraind worden op het gebruik van het systeem
4. Hogere managers moeten de evaluaties onder de loep nemen en werknemers moeten in beroep kunnen gaan tegen een evaluatie
5. Werknemers moeten niet zomaar worden ontslagen, maar de kans krijgen zijn of haar prestatie te verbeteren en hierin begeleiding kunnen krijgen vanuit de organisatie.
6. Er moet gebruikt gemaakt worden van meerdere beoordelaars en werknemers moeten minimaal hun beoordeling kunnen verdedigen tegenover de beoordelaar.
7. Evaluatiegesprekken moeten gedocumenteerd worden. 

Hoofdstuk 9 De ontwikkeling van werknemers

9.1       Training en ontwikkeling

Ontwikkeling is het verkrijgen van kennis, vaardigheden en gedrag die de bekwaamheid van werknemers verbetert, om te voldoen aan veranderingen in de baan vereisten en in de vraag van de klant. Het verschil tussen training en ontwikkeling is dat training gericht is op het verbeteren van de prestaties van werknemers in hun huidige baan en ontwikkeling bereidt hen voor op andere posities binnen de organisatie. Ontwikkeling verhoogt de bekwaamheid van werknemers om over te gaan in een andere baan die nog niet bestaat. Ook helpt ontwikkeling werknemers om te gaan met veranderingen in hun huidige baan door bijvoorbeeld nieuwe technologieën. Ontwikkeling is vooral heel belangrijk voor talent management: het ontwikkelen van medewerkers en managers met potentieel voor leiderschap.

Een protean career is een carrière die is gebaseerd op de zelfmanagement van werknemers met het doel van psychologisch succes in iemands werk. Psychologisch succes is het gevoel van trots en bekwaamheid dat iemand krijgt door het behalen van levensdoelen. De werknemer heeft halen van deze doelen beter in de hand, omdat ze niet volledig afhankelijk zijn van de mogelijkheden binnen een bedrijf. Carrière paden veranderen door deze ontwikkeling: ze worden grenzeloos en meer veranderend.

Om werknemers te behouden en te motiveren moet een bedrijf een systeem opzetten die de ontwikkelingsbehoeften van werknemers identificeert en tegemoet komt. Zo’n systeem heet een career management systeem of een development planning systeem. De volgende stappen worden genomen in een development planning systeem:

Zelfbeoordeling: het gebruik van informatie door werknemers om hun carrière interesses, waarden, geschiktheden en gedragsneigingen te bepalen. Dit wordt vaak gedaan door middel van psychologische tests. De uitkomst is de identificatie van een ontwikkelingsbehoefte, die kan ontstaan door een kloof tussen huidige kwalificaties of interesses en  het type werk of positie die de werknemer ambieert.

Reality check: de informatie die de werknemers krijgen met betrekking tot hoe het bedrijf hen beoordeelt en waar ze in de bedrijfsplannen passen. Dit gebeurt meestal door middel van het evaluatiegesprek.

Doelen stellen: het proces van het stellen van korte- en lange termijn ontwikkelingsdoelen. Deze worden normaalgesproken besproken met de manager en vastgesteld in een ontwikkelingsplan. In het ontwikkelingsplan staan beschrijvingen van sterktes en zwaktes, korte en lange termijndoelen en de ontwikkelingsactiviteiten om deze doelen te behalen.

Actieplannen maken: in deze fase maken werknemers plannen hoe ze hun doelen gaan bereiken. 

Effectieve development systemen voldoen aan de volgende karakteristieken:

1. Het systeem is een antwoord op een bedrijfsbehoefte of ondersteunt de bedrijfsstrategie.
2. Werknemers en managers dragen bij aan de ontwikkeling van het systeem.
3. Werknemers worden gestimuleerd een actieve rol in te nemen in carrière management en ontwikkeling.
4. Er is sprake van continue evaluatie en verbetering van het systeem.
5. Bedrijfsonderdelen kunnen het systeem aanpassen op hun eigen doelen.
6. Werknemers hebben toegang tot ontwikkelings- en carrière informatiebronnen.
7. Het senior management en de bedrijfscultuur ondersteunen het ontwikkelingssysteem.
8. Het development systeem is gelinkt aan andere HR praktijken zoals prestatiemanagement, training en wervingssystemen.
9. Er wordt een grote, diverse talent pool ontwikkeld.
10.  Ontwikkelingsplannen en talent beoordelingsinformatie is beschikbaar en toegankelijk voor alle managers.

9.2       Benaderingen

Er zijn vier benaderingen die gebruikt worden om werknemers te ontwikkelen:

Formele educatie

Inter-personele relaties

Beoordeling

Ervaringen

9.2.1    Formele educatie

Formele educatieprogramma’s kunnen zowel binnen als buiten het bedrijf plaatsvinden.

Bedrijven gebruiken veel van deze formele educatieprogramma’s binnen het bedrijf, zodat ze direct verbonden kunnen worden met de behoeftes van de organisatie. Ook kunnen ze gemakkelijk geëvalueerd worden en kan het top management erbij betrokken worden.

Executive educatie programma’s zijn voornamelijk voor managers en werknemers die management potentieel bezitten. Leiderschap, ondernemerschap en e-business zijn de huidige meest belangrijke onderwerpen die behandeld worden tijdens deze programma’s. Ook is er veel aandacht voor globaal en verandermanagement. Een andere trend is het aanbieden van op maat gemaakte in-house programma’s door diverse educatieve instellingen. Voor werknemers die niet in aanmerking komen voor een executive educatie programma of het volgen van een MBA, zijn er tuition reimbursement programma’s. Dit is de praktijk waarbij werknemers de kosten van opleidingen terugbetaald krijgen, om zo hun ontwikkeling te stimuleren.

9.2.2    Assessments

Een assessment omvat het verzamelen van informatie en het geven van feedback aan een werknemer over hun gedrag, communicatie stijl en/of hun vaardigheden. Deze assessments worden gebruikt om te bepalen welke werknemers leiderschapspotentie hebben en welke managers naar hogere functies kunnen doorgroeien, hoe individuen binnen een team functioneren en welke processen en communicatiestijlen productiviteit beïnvloeden. Tenslotte kunnen assessments, eventueel in combinatie met prestatie-evaluaties ervoor zorgen dat werknemers inzicht krijgen in hun eigen gedrag en voorkeuren, waardoor ze beter hun ontwikkelingsdoelen kunnen formuleren.

De verschillende tools die veel gebruikt worden voor assessments zijn de volgende:

Bij persoonlijkheidstesten wordt er gekeken of werknemers de juiste persoonlijkheidskarakteristieken bezitten om succesvol te zijn in bepaalde banen. Deze testen meten vaak de 5 dimensies extraversie, aanpassingsvermogen, aangenaamheid, nauwgezetheid, nieuwsgierigheid.

De Myers-Briggs Type Inventory (MBTI) is een psychologische test die gebruikt wordt voor team building en leiderschapsontwikkeling, die de voorkeuren van werknemers identificeert. De MBTI methode is gebaseerd op het werk van Carl Jung die geloofde dat de verschillen in het gedrag van werknemers te wijten waren door de voorkeuren van mensen bij het maken van beslissingen, communicatie tussen personen en het verzamelen van informatie. Bij MBTI kennen we de verschillende voorkeuren van mensen op het gebied van:

• Energie ( extraversie vs. introversie)
• Het verzamelen van informatie (sensing vs. intuïtie)
• Het maken van beslissingen (denken vs. voelen)
• Levenstijl (judging vs. perceiving)

Uit de combinaties die je hiervan kan maken, ontstaan 16 unieke personaliteiten. Bij elk type horen zijn eigen sterktes en zwaktes.

Een assessment center is een proces waarin meerdere beoordelaars de prestaties van werknemers op meerdere vlakken meten. Dit wordt meestal gedaan om te bepalen of werknemers de persoonlijkheid, administratieve kwaliteiten en intermenselijke vaardigheden hebben om in aanmerking te komen voor manager posities of teamwerk.  

De oefeningen die werknemers moeten doen in een assessment center zijn als volgt:

In een groepsdiscussie zonder leider gaat een groep van 5 tot 7 mensen een toegewezen probleem oplossen in bepaald tijdsbestek. In een interview moet de werknemer vragen beantwoorden over hun werk, ervaringen, vaardigheden en carrière plannen. Een in-basket is een simulatie van de administratieve taken in de baan van een manager. Bij rollenspellen moet een werknemer de rol innemen van een manager of een andere werknemer.

De vaardigheden die meestal gemeten worden bij een assessment center zijn de leiderschapsvaardigheden, schrijfvaardigheid, spreekvaardigheid, kritisch vermogen, organisatie bekwaamheid en de stress tolerantie. Nadat alle oefeningen gedaan zijn, proberen de beoordelaars met elkaar overeen te stemmen hoe iedereen gescoord heeft.

Performance appraisal wordt gebruikt om te meten hoe een werknemer presteert. De informatie van een dergelijke evaluatie kan gebruikt worden voor ontwikkeling, wanneer duidelijk wordt waar prestatieproblemen liggen en hoe deze verbeterd kunnen worden. Upward feedback is het krijgen van feedback van ondergeschikten. Het 360 graden feedback systeem is hier een speciale vorm van: niet alleen ondergeschikten, maar ook klanten, collega’s, hun baas en zij zelf geven een beoordeling. Het grootste nadeel is dat dit veel tijd kost voor alle betrokkenen.

9.2.3    Ervaringen

Onder werkervaringen vallen de relaties, problemen, verwachtingen, taken en andere dingen waar een werknemer mee te maken krijgt in zijn baan. Nieuwe opdrachten binnen een functie maken gebruik van een werknemers bestaande bekwaamheden, ervaringen en contacten, terwijl ze nieuwe ontwikkelen. Door werknemers, voornamelijk managers, nieuwe opdrachten te geven worden ze uitgedaagd hun vaardigheden toe te passen en verder te ontwikkelen, waardoor ze zichzelf als persoon ontwikkelen.

De volgende lessen kunnen worden geleerd van zulke uitdagingen:

• Het maken van overgangen: omgaan met onbekende verantwoordelijkheden, jezelf bewijzen.
• Het maken van veranderingen: een nieuwe koers uitzetten, problemen van voorgangers oplossen, het maken van ontslagbeslissingen, problemen met slecht-presterende werknemers oplossen.
• Het hebben van een hoog niveau van verantwoordelijkheid: er staat veel op het spel, er wordt veel tijd en moeite verwacht, omgaan met externe druk
• Betrokken zijn in relaties zonder autoriteit:  leren om iemand te beïnvloeden zonder gebruik te maken van autoriteit.
• Het aangaan van obstakels: bedrijfsomstandigheden, gebrek aan support van top management of andere belangrijke netwerken, het hebben van een moeilijke baas. 

Job enlargement is het toevoegen van nieuwe uitdagingen of nieuwe verantwoordelijkheden aan de huidige baan van een werknemer. Sommige bedrijven doen aan job enlargement door twee managers dezelfde functie te geven, waarin ze het werk onderling kunnen verdelen en van elkaar kunnen leren.

Job rotation is het proces waarbij een werknemer, op een systematische manier, van de ene baan naar de andere baan gaat in bepaald tijdsbestek. Deze methode zorgt ervoor dat werknemers een beter beeld krijgen van de doelen van de organisatie, beter begrijpen hoe de verschillende organisatieonderdelen in elkaar steken, een netwerk van contacten opbouwen en hun vaardigheden met betrekking tot problemen oplossen en beslissingen maken verbeteren. Door rotatie kunnen werknemers echter gedemotiveerd en minder tevreden raken en wordt productiviteit vaak verlaagd.

Bij een transfer wordt een werknemer toegewezen aan een andere baan in een ander gedeelte van de organisatie. Bij een promotie krijgt de werknemer een betere positie met meer uitdagingen, verantwoordelijkheid en autoriteit dan in zijn vorige baan. Transfers kunnen stress opleveren bij de werknemer, wanneer hierbij een verhuizing komt kijken. Allereerst doordat ze in een nieuwe functie en werkomgeving terechtkomen en, maar ook in een nieuwe gemeenschap, waar een eventuele partner ook aan mee moet werken en waar deze misschien een nieuwe baan moet vinden.

Bij een downward move krijgt een werknemer juist minder verantwoordelijkheid en autoriteit. Werknemers zien transfers en downward moves vaak als een straf. Ze besluiten nog eerder het bedrijf te verlaten dan dat ze de transfer accepteren. Bedrijven moeten daarom goed leren hoe je deze acties gebruikt als ontwikkelingsmogelijkheden.

We spreken van externship als een organisatie een werknemer toestaat om een (tijdelijke) full-time positie in te nemen in een andere organisatie.

Het uitwisselen van werknemers is een soort tijdelijke opdracht. Werknemers van twee bedrijven worden uitgewisseld om zo van de andere organisatie te leren. Een sabbatical is een tijdelijke absentie bij de organisatie, door een werknemer, om nieuwe vaardigheden op te doen of oude te verfrissen.

9.2.4    Interpersoonlijke relaties

Een werknemer kan ook vaardigheden verkrijgen door interacties met leden van de organisatie die meer ervaring hebben. Dit kan door mentoring of coaching.

Een mentor is een ervaren en productieve senior die een minder ervaren werknemer helpt te ontwikkelen. Het voordeel van deze relaties is dat de mentor carrière ondersteuning en psychologische ondersteuning levert aan de werknemer. Onder carrière ondersteuning valt het coachen, beschermen, sponsoren, blootstelling, zichtbaarheid en het verzorgen van uitdagende projecten voor de werknemer.

Onder de psychologische ondersteuning verstaan we het rolmodel en de vriend die de mentor voor de werknemer is. De mentor is iemand waarbij de werknemer zijn angsten en gevoelens kwijt kan.

Voor een mentor kan de relatie zorgen voor verbetering van interpersoonlijke communicatie en het leren van de laatste technologische snufjes.

Mentorrelaties kunnen spontaan ontstaan of door het bedrijf worden opgezet. In het laatste geval is het belangrijk dat mentor en protegé tijd spenderen aan het bespreken van hun persoonlijkheden, achtergronden en werkstijl, zodat er een goede match is en de personen elkaar vertrouwen. Mentors moeten worden gekozen op basis van hun technische en interpersoonlijke capaciteiten en getraind worden in het mentoren.

Bij een groepsmentor programma wordt een senior verbonden aan een groep van 4 tot 6 minder ervaren werknemers (protegees). Het voordeel hiervan is dat de protegees ook van elkaar kunnen leren.

Een coach is een peer of een manager die werkt met een werknemer om deze te motiveren, te helpen bij het ontwikkelen van vaardigheden en het voorzien in feedback en versterking. Werknemers worden geholpen om zelf te leren.

Ook moet de coach zorgen voor resources die de werknemer misschien niet kan verkrijgen zonder de hulp van de coach, zoals een mentor of een cursus. Een goede coach is toont empathie, is enthousiast, praktisch en zelfverzekerd, maar geeft niet de indruk iemand te zijn die alles weet en anderen wil vertellen wat ze moeten doen.

9.3       Het managen van carrières

Het Glazen Plafond is de barrière om door te kunnen stromen in een baan met een hoger niveau in een bedrijf. Deze barrière geldt voor vrouwen en andere minderheden.  Dit kan komen doordat zij minder toegang hebben tot trainingsprogramma’s, ontwikkelingservaringen en relaties, zoals mentoring.

Het glazen plafond kan manier tegengegaan worden door actieve programma’s met de volgende kenmerken:

-       Senior management ondersteunt en is betrokken bij het programma

-       Verandering moet als een belangrijk speerpunt worden gezien en dit moet naar iedereen binnen het bedrijf goed gecommuniceerd worden

-       Verzamel data over de problemen die het glazen plafond veroorzaken door middel van task forces, focus groepen en enquêtes.

-       Creëer bewustzijn met betrekking tot hoe houdingen ten opzichte van geslacht de werkomgeving beïnvloeden.

-       Dwing verantwoording af door promotiecijfers en beslissen over opdrachten te herzien.

-       Bevorder ontwikkeling voor alle werknemers.

Succession planning is het identificeren en opsporen van werknemers met een hoog potentieel die in staat zijn om een manager positie op een hoger niveau in te kunnen vullen. High-potential werknemers zijn werknemers waarvan de organisatie gelooft dat zij in staat zijn om een management functie in te vullen op een hoger niveau.

In het opstellen van een successieplan moeten de volgende stappen genomen worden:

1. Bepaal welke posities opgenomen worden in het successieplan.
2. Bepaal welke werknemers opgenomen worden in het successieplansysteem.
3. Ontwikkel standaarden waarop evaluatie plaatsvindt.
4. Bepaal hoe werknemerspotentieel beoordeel wordt.
5. Ontwikkel de beoordeling van successieplanning en voer dit uit
6. Link het systeem van successieplanning aan HR systemen als training en ontwikkeling, compensatie en prestatiemanagement
7. Bepaal welke feedback aan de werknemers wordt met betrekking tot mogelijke toekomstige posities, verwachte carrièrepaden, ontwikkelingsdoelen en -ervaringen. 
8. Meet de effectiviteit van het successieplanningsysteem.

Een belangrijke afweging die gemaakt moet worden bij successieplanning is of de werknemers worden verteld of ze wel of niet op de lijst staan.
Het voordeel van vertellen is dat de high-potentials eerder bij het bedrijf blijven omdat ze weten wat de toekomst ze kan bieden. Het nadeel is dat andere werknemers gedemotiveerd kunnen raken of zich oneerlijk behandeld voelen. Een manier om dit te voorkomen is de lijst regelmatig herzien en duidelijk te communiceren over plannen en verwachtingen.

Hoofdstuk 11 Loonstructuur

Loon wordt vaak gezien als een symbool voor status en succes. Daarom is zowel de hoogte van het loon als de eerlijkheid van het loon (wanneer dit wordt vergeleken met anderen) belangrijk. We kunnen loonbeslissingen onderverdelen in loonstructuur en individueel loon.

De loonstructuur is een afweging van het relatieve loon van verschillende banen (baanstructuur) en hoeveel daarvoor betaald wordt (loonsniveau). Het loonsniveau is het gemiddelde loon van banen in een organisatie. Baanstructuur is het relatieve loon van banen in een organisatie. Als bijvoorbeeld in Organisatie 1 baan x €50.000 verdient en baan y €60.000 dan is het loonsniveau €55.000. Als in Organisatie 2 baan x €45.000 verdient en baan y € 65.000, dan is ook hier het loonsniveau €55.000, terwijl het loon relatief wel verschilt (andere baanstructuur).

Er wordt gekeken naar loon op baanniveau, omdat dit het managen van loonoverwegingen per individu voor een bedrijf beter gestructureerd maakt.

11.1     Eerlijkheid

Werknemers evalueren hun loon vaak door het te vergelijken met anderen. De equity theorie stelt dat mensen de eerlijkheid van hun situatie evalueren door hun situatie te vergelijken met die van anderen. Het ratio van hun uitkomsten (beloning) en inputs (prestaties) wordt vergeleken met het ratio van iemands anders. Als hun ratio hoger of lager is dan die van een ander dan spreken we van inequity. Mensen proberen overreward inequity recht te zetten door hun uitkomsten als minder gunstig te evalueren of hun inputs als gunstiger. Als een persoon equity ervaart is er geen reden om aan te nemen dat deze zijn gedrag zal veranderen. Als een persoon echter inequity ervaart zal deze proberen dat recht te zetten door bijvoorbeeld:

• Niet meer zo hard te werken
• Zijn  eigen inkomsten verhogen, door bijvoorbeeld diefstal
• De situatie waarin de inequity voorkomt verlaten, door bijvoorbeeld de organisatie te verlaten.

Twee soorten vergelijkingen van werknemers zijn voornamelijk belangrijk bij het maken beslissingen over de loonstructuur:

Internal Equity; Werknemers vergelijken hun loon met die van werknemers binnen de organisatie, maar wel werknemers die verschillende banen uitoefenen. Dit heeft invloed op de houding van de werknemer tegenover promoties en transfers.

External Equity; Werknemers vergelijken hun loon met die van werknemers buiten de organisatie, die eenzelfde soort baan als zij uitoefenen. Deze vergelijking heeft invloed op het aantrekken van werknemers door een bedrijf en welke kwaliteit deze werknemers hebben.

11.2     Het ontwikkelen van loonniveaus

Als een organisatie gaat bepalen hoeveel het zijn werknemers gaat betalen, dan krijgt zij te maken met twee grote concurrentie uitdagingen:

Productmarkt competitie

Arbeidsmarkt competitie

Bedrijven moeten kunnen concurreren in de productmarkt. Dit houdt in dat zij in staat moeten zijn om hun producten en services af te zetten, in die mate en op die prijshoogte, zodat zij winst kunnen maken. Een belangrijk aspect hierbij zijn de kosten van de productie. Een bedrijf dat hogere loonkosten heeft dan een ander zou dus een hogere prijs moeten vragen voor zijn producten. Door deze concurrentie kan er daardoor een maximum gesteld worden aan het totaal aantal loonkosten dat uitbetaald kan worden.

Ook moeten bedrijven concurreren op de banenmarkt. Hier gaat het om het aantrekken van mensen. Als er gestreden wordt om een werknemer, zal de organisatie onder andere hoog genoeg moeten bieden. In de productmarkt zagen we dat er een upper bound werd gesteld aan het loonniveau. Nu wordt er dus een lower bound gesteld aan het loonniveau.

Omdat bedrijven ook op de banenmarkt moeten strijden, moeten ze hun werknemers niet slechts zien als kosten, maar als resources. Het wil ook niet zeggen dat als een bedrijf hogere loonkosten heeft dan een ander, dat dat slecht is, zolang deze maar efficiënter en/of met betere kwaliteit produceert. Omdat het loonbeleid een van de belangrijkste middelen is voor HRM om mensen aan te trekken, te behouden en te motiveren, moet deze werknemers niet zien in de zin van kosten, maar in de zin van wat ze kunnen opleveren.

Een belangrijke beslissing voor organisaties is of ze onder, boven of op het marktgemiddelde betalen. Volgens de efficiency wage theorie beïnvloed het loon de productiviteit van de werknemer.

Organisaties kunnen gebruik maken van benchmarking om om talentvol personeel te kunnen strijden. Bij benchmarking worden de praktijken van de organisatie vergeleken met die van anderen. Dit wordt gedaan door middel van loononderzoeken. Vergelijken met de productmarkt is vooral belangrijk wanneer arbeidskosten een grote proportie vormen van het totale kostenplaatje, wanneer vraag op de markt snel verandert, het aanbod van werknemers grotendeels gelijk blijft en hun vaardigheden specifiek zijn voor de productmarkt. Arbeidsmarktvergelijkingen zijn echter belangrijker als het moeilijk is gekwalificeerd personeel te bemachtigen en wanneer het werven van plaatsvervangers veel geld kost.

Het is ook belangrijk uit te vinden wat bedrijven terugkrijgen voor bepaalde kosten door ratio’s binnen een bepaalde industrie of sector met elkaar te vergelijken. Bijvoorbeeld de inkomsten/werknemers of inkomsten/arbeidskosten ratio’s.

Als we spreken van rate ranges dan wil dat zeggen dat verschillende werknemers met dezelfde baan toch een verschillend loonniveau hebben. Als een bedrijf hier gebruik van maakt, kan hij door de verschillen in loon, ook de verschillen zien in bijvoorbeeld prestaties, training, leeftijd enzovoorts.

Als je onderzoek doet naar loon is het belangrijk om onderscheid te maken tussen twee soorten banen, namelijk de Key banen en de nonkey banen. Bij key banen hebben we het over banen die redelijk stabiel zijn en die in veel organisaties voorkomen. Nonkey banen zijn banen die in elke organisatie uniek zijn en die dus niet goed vergeleken kunnen worden.

11.3     Het ontwikkelen van baanstructuur

Baanstructuur kan gezien worden als de relatieve waarde van verschillende banen binnen de organisatie, gebaseerd op interne vergelijkingen.

Baanevaluatie is een administratieve procedure die gebruikt wordt om de interne baanwaarde te bepalen. Deze bestaat uit de compensabele factoren en een weegschema die gebaseerd is op de belangrijkheid van elke compensabele factor voor de organisatie. Compensabele factoren zijn karakteristieken van banen die een organisatie waardeert en waarvoor deze betaalt. In het point-factor systeem wordt vervolgens een waarde gehangen aan deze factoren op basis van belangrijkheid. 

Gewichten voor het meten van compensabele factoren kunnen gegenereerd worden op twee manieren:

• Priori gewichten. Dit houdt in dat factoren worden gewogen door gebruik te maken van de beoordeling van experts.
• Gewichten verkregen op een empirische manier. Dit zijn statistische methodes zoals de multiple regressie analyse.

11.4     Het ontwikkelen van loonstructuur

Een bedrijf moet zowel interne als externe vergelijkingen maken, bij het maken van beslissingen over de hoogtes van het loon. We bespreken 3 methodes voor het bepalen van de loonstructuur:

Marktonderzoeksdata

Pay grades

Pay policy line

De benadering die de grootste nadruk legt op externe vergelijkingen is het gebruik van marktonderzoeksdata. Loon wordt direct gebaseerd op het marktonderzoek en wordt voor zoveel mogelijk keybanen uitgevoerd. Er wordt een pay policy line ontwikkelt vanuit de markt. Dit is een wiskundige expressie die de relatie tussen het loon van een baan en de evaluatie punten van de baan beschrijft.

Pay grades zijn banen met een vergelijkende waarde of inhoud die gegroepeerd worden voor de loonadministratie. Elke groep heeft een eigen minimum, gemiddelde en maximum. Het nadeel van deze methode is dat bepaalde banen onder- of overbetaald worden.

De pay policy line combineert data van externe en interne vergelijkingen. Dit verschilt van het gebruik van marktonderzoeksdata in dat marktgemiddelden niet langer gebruikt worden voor key jobs. Hierdoor ontstaat betere consistentie, omdat alle banen direct gelinkt worden aan de baanevaluatiepunten.

11.5     Compensatiekosten

De loonstructuur heeft op een aantal manieren invloed op de compensatiekosten. Een index die vaak wordt gebruikt voor het bepalen van de overeenkomsten tussen het echte loon en het loon volgens het loonbeleid, is de compa-ratio. Dit is het gemiddelde loon voor een bepaalde klasse gedeeld door het middelpunt van loon voor die klasse. Als de ratio kleiner is dan 1 dan loopt het echte loon achter op het beleid en als de ratio groter is dan 1 dan is het echte loon hoger dan dat van het beleid.

Deze kosten hangen tegenwoordig heel erg af van de locatie van de organisatie. Zo zijn de loonkosten in het oosten veel lager dan in het westen van de wereld.

Alle landen hebben andere standaarden voor het loon, maar deze kunnen niet overal toegepast worden. Dit zou een sterk gevoel van inequity oproepen. Zelfs binnen de VS verschillen de lonen aanzienlijk, afhankelijk van welke dure of mindere dure geografische locatie iemand woont en werkt.

11.6     Het proces

Uit onderzoek is gebleken dat communicatie een belangrijke invloed heeft op de werknemers. Het heeft een belangrijke invloed op de reactie van werknemers na een loonsverandering. Managers moeten aan werknemers uitleggen waarom de loonstructuur zo in elkaar zit.

Ook moeten werknemers het gevoel hebben dat ze betrokken worden bij het proces, zodat ze mee willen doen, willen participeren.

11.7     Uitdagingen

De loonstructuur baseren op banen heeft een aantal nadelen:

• Het kan de bureaucratie aanmoedigen. De baan beschrijving beschrijft namelijk precies wat je moet doen en waar je wel en niet verantwoordelijk voor bent. Dit kan ervoor zorgen dat er minder flexibiliteit is en dat werknemers minder initiatief gaan nemen.
• Door de hiërarchische opbouw versterkt dit de top-down beslissingen en informatieverspreiding, evenals statusverschillen.
• De bureaucratie kan een barrière vormen voor veranderingen.
• De beloningsstructuur kan ervoor zorgen dat verlangd gedrag niet beloond wordt.
• Het promoot het promotiegedrag. Omdat je baanniveau je status geeft.

Als een antwoord op de problemen die voort kunnen komen uit de baan gebaseerde loonstructuur, gaan sommige bedrijven doen aan delayering. Dit is het aantal niveaus van banen in een organisatie verminderen. Het breder groeperen van banen wordt ook wel broad bands genoemd. Een nadeel hiervan is dat de mogelijkheid op promoties afneemt. Een voordeel van broad bands is dat goed presterende werknemers, of zij die willen leren, beter beloond kunnen worden (door middel van loon naar prestatie).

Loonstructuren die gebaseerd zijn op vaardigheden dragen bij aan de verhoging van de flexibiliteit van de werknemer. Dit decentraliseert dan weer het maken van beslissingen naar degenen die de meeste kennis bezitten. Ook draagt het bij aan een leerklimaat en het geeft werknemers een bredere kijk op de onderneming. Uit onderzoek is gebleken dat het ook kan leiden tot betere kwaliteit en lagere arbeidskosten in een productiefabriek. Het nadeel van deze methode is dat het toepassen van de nieuwe vaardigheden moeilijk is. Het kan dus gebeuren dat de loonkosten veel omhoog gaan, zonder dat men daar voordelen van krijgt. Ook deze methode kan een bureaucratie voeden.

Verschillen in de arbeidskosten per land zijn sterk onderhevig aan veranderingen in de valutakoersen. Ook de kwaliteit en productiviteit van het personeel kan extreem variëren per land. Tenslotte moeten ook factoren die niet gerelateerd zijn aan direct arbeidskosten in beschouwing genomen worden, in de beslissing voor een bepaalde locatie om te opereren.  

Betaling van de hoogste leidinggevenden binnen een organisatie is een gevoelig punt in de maatschappij. Deze personen moeten gestimuleerd worden goed te presteren en daar dus ook naar betaald worden. Echter, wanneer banen en lonen van werknemers onder druk staan en hoge leidinggevenden extreem hoge salarissen ontvangen, kan zeer grote ontevredenheid ontstaan. Het is waarschijnlijk voornamelijk van belang dat leidinggevenden betaald worden naar hun prestaties, en hun salaris dus afhankelijk is van het succes dat door de organisatie bereikt wordt.

11.8     Regulering van werknemerscompensatie

Onder de Equal Employment Opportunity regelingen vallen de verschillende mensenrechten en andere regels tegen discriminatie. Dit heeft ervoor gezorgd dat steeds meer vrouwen zijn gaan werken, dat minderheden ook een baan kregen. Echter is het nu het geval dat deze groepen niet altijd evenveel betaald krijgen als hun collega’s. Vandaar dat er nu aandacht is voor de comparable worth of equity pay van deze mensen. Hierbij gaat het om de onderwaardering van het werk van vrouwen. Het is echter moeilijk te onderzoeken of vrouwen daadwerkelijk onderbetaald krijgen in vergelijking met mannen. Ook moet er niet te veel aandacht hierop worden gericht, omdat het de verhoudingen in de markt scheeftrekt.

Andere regelingen die van kracht zijn bij werknemerscompensatie zijn het minimum loon en betalingen in overtijd (bijv 150%). Dit valt onder de  Fair Labor Standards Act. Als je hier niet onder valt, ben je exempt en kom je niet in aanmerking voor betaling van overwerken. 

Hoofdstuk 12  Bijdrage van de werknemer

12.1     Invloed van het loon

Er zijn drie theorieën die het effect van het loon uitleggen:

Reinforcement theorie

Expectancy theorie

Agency theorie

De reinforcement theorie gaat ervan uit dat hoge prestaties in de toekomst waarschijnlijk zijn als een hoge prestatie gevolgd werd door een geldbeloning.

De expectancy theorie is een theorie dat de motivatie van een werknemer een functie is van de middelen, valentie en de verwachtingen. Volgens deze theorie zal motivatie en prestatie verbeteren als hieraan beloningen verbonden worden. De theorie legt dus de nadruk op de verwachte uitkomsten van een inspanning. Het argument dat tegen deze theorie gebruikt wordt, is dat prikkels in de vorm van geld extrinsieke motivatie misschien wel stimuleren, maar intrinsieke motivatie juist verminderen. 

De agency theorie legt de nadruk op de belangen van de stakeholders van een organisatie. Een belangrijke kenmerk van organisaties van tegenwoordig, is dat het management en het eigendom van de organisatie nu uit elkaar liggen. De meeste stockholders hebben in het degelijks leven niet veel te maken met de organisatie waar zij een deel van bezitten. Hierdoor ontstaan agency kosten. Deze komen voort uit dat de belangen van de principaal en de agent niet langer op 1 lijn liggen. De principaal is een persoon die het bedrijf bezit en die manieren zoekt om de agent te beïnvloeden. De agent is op zijn beurt een persoon waarvan wordt verwacht dat hij handelt in het belang van de principaal. Dit is bijvoorbeeld de manager. Agency kosten kunnen voortkomen uit twee dingen. De eerste als de principaal en de agent verschillende doelen hebben en de tweede is als er een informatie asymmetrie bestaat. De principaal is dan niet goed op de hoogte van in hoeverre de agent de doelen nastreeft en bereikt.

Drie voorbeelden van agency kosten:

1. De principaal en de agent hebben een andere houding ten opzichte van risico’s. Shareholders kunnen hun risico’s namelijk makkelijker diversifiëren dan managers. Dit kan er toe leiden dat de managers meer risico avers zijn dan de shareholders.
2. Het management kan geld besteden aan onnodige dingen, zoals hun eigen luxe of het opbouwen van een empirie.
3. Ze kunnen op een andere lijn zitten wat betreft het maken van beslissingen. Zo kan een manager bijvoorbeeld meer belang hebben bij succes op de korte termijn en een bezitter meer bij succes op de lange termijn.

De principaal moet ervoor zorgen dat er een contract komt die de belangen van de principaal en de agent op 1 lijn brengen. Deze contracten kunnen gedragsgeoriënteerd zijn of ze zijn georiënteerd op uitkomsten.

Welk contract een bedrijf moet gebruiken, hangt gedeeltelijk af van de volgende factoren:

• Risico aversie; Als een agent risico avers is, dan is een contract gebaseerd op uitkomsten minder waarschijnlijk.
• Onzekerheid van uitkomsten; Agenten zullen minder bereid zijn om hun loon van de winst af te laten hangen en hebben daarom liever een gedragsgeoriënteerd contract.
• Baan routine; Als een baan minder routine heeft is een contract gebaseerd op uitkomsten het meest geschikt, omdat monitoren lastig is.
• Meetbaarheid van de resultaten; Als de uitkomsten te meten zijn, kan het loon daarop gebaseerd worden.
• Mogelijkheid om te bepalen; een contract die gebaseerd is op uitkomsten geeft hogere kosten, omdat men ook moet betalen voor het risico van de agent.
• Traditie.

12.2     Programma’s

Verschillende compensatieprogramma’s trekken verschillende typen mensen aan. Een organisatie hoeft niet het ene compensatieprogramma boven het andere te verkiezen, want een combinatie van de programma’s is meestal de beste oplossing.

 We kennen de volgende programma’s:

• Merit Pay
• Incentive pay
• Profit Sharing
• Ownership
• Gain Sharing
• Skill-Based

De programma’s verschillen van elkaar op de volgende gebieden:

De frequentie van de betaling

Betalingsmethode

De manier waarop prestaties gemeten worden

En er zijn twee contingenties die bepalen welk programma in welke situatie past:

1. Het type werk
2. De stijl van het management

Ook gaan we per methode bespreken wat de consequenties van de methode zijn op de volgende gebieden:

• Het aantrekken van werknemers
• Motivatie om te presteren
• De cultuur van de organisatie
• Kosten

Dit allemaal gecombineerd levert de tabel op de volgende pagina op.

In merit pay programma’s worden (jaarlijkse) loonstijgingen gelinkt aan evaluatiegesprekken in prestatiemanagement. Veel van deze programma’s werken met een merit increase grid. Dit is een grid die de prestaties van werknemers combineert met de positie van de werknemer in een pay range (compa-ratio), om zo te bepalen of de grootte en de frequentie van zijn loon verhoogt moeten worden.

Deming geeft als kritiek op de merit pay programma’s dat het oneerlijk is om werknemers op hun prestaties te beoordelen, omdat deze voornamelijk afhangen van het systeem waarin ze werken. Ook ontmoedigt de individuele focus het teamwerken. Een ander nadeel van het programma is de manier waarop het prestaties meet. Als dit door werknemers als niet eerlijk wordt gezien dan valt het hele programma in elkaar. Eerlijkheid wordt beoordeeld op  de distributieve dimensie (hoeveel je krijgt) en de procedurele dimensie (welk proces gebruikt is om te bepalen hoeveel je krijgt).

De grootste kritiek op merit pay is dat het uiteindelijk weinig afhangt van de prestatie die geleverd wordt.

Individual incentives belonen individuele prestaties maar zijn geen onderdeel van het basisloon. Prestaties worden vaak gemeten op basis van fysieke output, in plaats van subjectieve beoordelingen. Veel banen kennen echter geen fysieke output of de output is slecht te traceren, werknemers focussen alleen op de te belonen uitkomsten, negeren zo het teambelang en nemen niet meer de tijd om extra vaardigheden aan te leren. Bovendien gaat kwantiteit vaak ten koste van kwaliteit.

Bij profit sharing wordt het loon gebaseerd om een berekening van de bedrijfsprestatie en is het niet een onderdeel van het basisloon. Het heeft twee potentiële voordelen:

1. Het laat werknemers meer denken als bezitters.
2. Loonkosten worden automatisch vermindert in economisch slechtere tijden.

Het is voor veel medewerkers moeilijk de connectie te ontdekken tussen wat ze doen en wat dat voor gevolgen heeft voor de organisatie, waardoor profit sharing weinig doet voor motivatie en soms zelfs juist een averechts effect kan hebben.

Een bedrijf kan ownership van werknemers realiseren door aandelen opties. Dit is de mogelijkheid voor werknemers om aandelen van de organisatie te kopen voor een vaste prijs. Employee stock ownership plan (ESOP) is een plan dat werkgevers van bepaalde financiële en belastingvoordelen voorziet wanneer werknemers worden beloond door middel van aandelen. ESOPs kunnen wel risicovol zijn voor werknemers. De voordelen van ownership zijn groter wanneer dit resulteert in grotere participatie van werknemers.

Gainsharing is een programma voor compensaties waarbij de compensatie van een werknemer gebaseerd wordt op de prestaties van een groep of een fabriek, dat geen deel wordt van het basis salaris van de werknemer. Het verschilt van profit sharing, omdat de compensatie wordt gebaseerd op de prestaties van een groep of een fabriek en dus niet op de prestaties van de hele organisatie. Daarbij wordt er vaker uitbetaald. Het is daarin een combinatie van de voordelen van individuele incentives en profit sharing. Group incentives en team onderscheidingen worden vaak gebruikt in kleinere werkgroepen. 

De balanced score card kan ook gebruikt worden om de prestaties van werknemers te koppelen aan een bepaalde beloning. Deze methode probeert de verschillende doelen van prestatiebeloning af te wegen.

12.3     Het belonen van leidinggevenden

Bij het belonen van leidinggevenden gaat het erom op basis waarvan deze groep wordt betaald. Vaak wordt dit gekoppeld aan de financiële prestatie van het bedrijf. Het doel van de principalen is om te zorgen dat de agenten acteren op een manier die voor de principalen het beste is. Dit betekent in de beloning een kleinere nadruk op het basisloon en grotere afhankelijkheid van de uitkomsten die door de organisatie gerealiseerd worden, door middel van bonussen (korte termijn) of specifieke incentives (lange termijn). De balanced scorecard kan ook voor het betalen van leidinggevenden een handige tool zijn.

Tenslotte wordt er ook vanuit regelgevers en shareholders druk gezet om het loon van leidinggevenden duidelijker te relateren aan prestaties.

Organisaties verschillen onderling op loonstructuren. De volgende factoren hebben hierin een aandeel:

1. Participatie: Werknemers die participeren in besluitvorming rondom het loon hebben zijn tevredener met hun beloning en het werk zelf. Dit heeft waarschijnlijk als reden dat ze beter inzicht hebben in de manier waarop het loon tot stand komt. Om productiviteit te stimuleren moeten werknemers zichzelf en elkaar monitoren. Dit kan bevorderd worden door financiële incentives aan te bieden en een omgeving te creëren die vertrouwen en samenwerking aanmoedigt.
2. Communicatie: wanneer er veranderingen plaatsvinden in het loonsysteem is het belangrijk te bepalen hoe dit effectief aan werknemers gecommuniceerd gaat worden, om begrip te vergroten en zorgen te verminderen.
3. De verweven effecten van loon en het proces van het vaststellen: loon op zich is belangrijk, maar het belang van andere factoren moet niet onderschat worden: meebeslissen over hoe werk gedaan wordt en doelen behaald kunnen worden geeft minstens zoveel, zo niet meer, voldoening aan werknemers.

Een loonstrategie sluit idealiter aan op de de algehele bedrijfsstrategie. In bepaalde organisaties zal variabel loon beter werken dan in andere.

In het paren van de loonstrategie aan de bedrijfsstrategie zijn de volgende dimensies van belang:

• Risico deling (variabel loon)
• Tijdorientatie (korte vs. lange termijn)
• Loonstructuur
• Arbeidsvoorwaarden
• Mate van centralisatie van loonbeslissingen
• Focus van de analyse van betaling (skill, kennis, job etc.

Hoofdstuk 16 Strategische HRM

16.1     Activiteiten

We kunnen de activiteiten van HRM als volgt in klassen verdelen:

1. Transformationeel (kennismanagement, culturele veranderingen, strategische richting opnieuw vaststellen, ontwikkeling van management) (5-15% van de taken)
2. Traditioneel (training, beloningen, relaties met werknemers, prestatiemanagement en recruitment) (15–30% van de taken)
3. Transactioneel (gegevens bijhouden, services voor werknemers en baten administratie) ( 65-75% van de taken)

De meeste bedrijven besteden dus het meeste tijd aan transactionele taken. Maar om waarde aan het bedrijf toe te kunnen voegen, moet een bedrijf ook hun bezigheden in de transformationele en traditionele taken verhogen. Om dit te kunnen doen moeten HR executives:

1. Een strategie ontwikkelen voor de HRM functie
2. De huidige effectiviteit van de HRM functie bepalen
3. De HRM processen herontwerpen of uitbesteden om zo de efficiëntie en de effectiviteit te verbeteren.

16.2     Strategie

HRM wordt steeds meer gezien als een klant-georiënteerde business unit binnen de organisatie die moet proberen de wensen van de klanten zo goed mogelijk te verbinden met de producten en technologieën.

Het basis proces voor het opstellen van een HRM strategie loopt als volgt:

1. Onderzoek de externe omgeving om belangrijke trends/ontwikkelingen te identificeren
2. Bepaal de strategische bedrijfskwesties
3. Identificeer mensenkwesties die van belang zijn
4. Ontwikkel een HR strategie op basis van de verzamelde informatie
5. Communiceer deze HR strategie

Het betrekken van afdelingsmanagers in dit proces kan zorgen voor een HR strategie die nog beter aansluit op de bedrijfsstrategie.

HR strategieën kunnen op verschillende manieren gemaakt worden. Dit kunnen we onderverdelen in een aantal categorieën (zie figuur 16.6):

• Outside-In perspectief

Business-Driven; Bedrijfsuitkomsten – Mensenkwesties – Strategie

• Inside-Out perspectief

Business-Linked; Strategie – Mensenkwesties - Bedrijfskwesties

People-Linked; Strategie - Mensenkwesties

HR-focused; HR strategie – Mensenkwesties

16.3     Meten van de effectiviteit

Het voordeel van het meten van de effectiviteit van HRM is dat dit een goed teken geeft aan andere managers. Zij kunnen zien dat HRM geeft om de organisatie in zijn geheel en bijdraagt aan het (financiële) succes van de organisatie. Ook kunnen we op die manier bepalen of de HRM functie zijn doelen wel haalt.

Er zijn twee benaderingen die meestal gebruikt worden om de effectiviteit van HRM praktijken te evalueren: de audit benadering en de analytische benadering

16.3.1  Audit benadering

Er wordt gekeken naar de tevredenheid van de klant en andere belangrijke maatstaven die bij de organisatie passen (zie figuur 16.2). Dit zijn onder andere staffing, gelijke kansen, compensatie, voordelen, training, beloningen, successieplanning, veiligheid, arbeidsrelaties en overall effectiviteit. Dit kan gemeten worden door een enquête onder de werknemers of de hoogste executives. 

16.3.2  Analytische benadering

Bij deze benadering wordt bepaald of een project de gewenste uitwerking heeft, wat de kosten en opbrengsten van een HRM praktijk zijn of worden analytische data gebruikt om effectiviteit te verbeteren. Er wordt gemeten hoeveel verandering een bepaalde praktijk teweeg heeft gebracht of wat de geldwaarde hiervan is. Een utiliteitsanalyse kan toegepast worden om de financiële impact van werknemersgedrag (zoals verzuim, verloop, prestaties en alcohol- en drugsmisbruik) in te schatten. Deze methode is een stuk veeleisender dan de vorige omdat hier statistieken en financiën in betrokken worden.

16.4     Verbeteringen aanbrengen

Verbeteringen van de effectiviteit van HRM kunnen gerealiseerd worden door de uitvoer van de HRM activiteiten zelf te verbeteren en door het administratieve werk zoveel mogelijk te elimineren.

Herstructureren; traditionele HRM functies waren gestructureerd rond de basisfuncties van HRM, zoals training en beloningen. Al deze subfuncties hadden hun eigen directeur die verslag brengt aan de VP van HRM. Maar om ervoor te zorgen dat de HRM functie strategisch waarde toevoegt aan de effectiviteit van het bedrijf, moet de senior HR persoon deel uit maken van het top management. De HRM functie bestaat dan uit de volgende onderdelen, om efficiëntie te vergroten:

-       Expertise center: functioneel specialisten die HR systemen ontwikkelen

-       Field generalists: HRM medewerkers die verbonden zijn aan een business unit

-       Service centers: waar de administratieve en ondersteunende functie van HR wordt uitgevoerd 

Uitbesteden; Dit kan gedaan worden omdat een externe partij die het uitbesteedde proces nu gaat verzorgen dit effectiever en/of goedkoper kan doen. Effectiever omdat de partij opgedane kennis vergaart en gebruikt in verschillende bedrijven en daardoor de beste praktijken kan ontwikkelen en implementeren.

Processen herontwerpen; Reengineering refereert naar het doen van een complete review van een proces, om dit vervolgens te herontwerpen zodat het proces grotere efficiëntie en hogere kwaliteit biedt. Om processen te kunnen herontwerpen, moeten de volgende stappen gevolgd worden:

1. Identificeren van het proces dat herontworpen moet worden. 

2. Het proces begrijpen

3. Het proces herontwerpen

4. Het nieuwe proces implementeren. Dit gebeurt eerst in een gelimiteerde, gecontroleerde setting, voordat het in de hele organisatie ingevoerd wordt.

Nieuwe technologieën; In HRM worden nieuwe technologieën al op verschillende manieren gebruikt.

-       Administratieve systemen en processen maken berekeningen voor het herzien en documenteren van HR praktijken en beslissingen.

-       Beslissingsondersteunende systemen helpen bij het oplossen van problemen.

-       Expertsystemen hebben de regels van experts in hun systeem opgenomen.

Door interactive voice technologie kun je over de computer met iemand anders bellen.

De client-server architectuur zorgt ervoor dat de clients, de computers in een organisatie, informatie halen uit de centrale server waar alles in opgeslagen is. Deze koppeling van alle computers wordt ook wel een netwerk genoemd.

In een relationele database staan alle gegevens over verschillende elementen in aparte folders die dan weer aan elkaar gekoppeld kunnen worden, zoals naam, identificatienummer en locatie. Bovendien kan men toegang krijgen tot de informatie vanuit verschillende locaties.

Imaging is het proces van het inscannen van documenten en zo digitaal opslaan zodat deze later weer gemakkelijk teruggevonden kunnen worden en geen fysieke ruimte innemen.

Expertsystemen bootsen een expert na en hebben drie elementen: een kennisbank, een beslissingsondersteuning-component en een user interface. Dit systeem kan kwaliteit verbeteren en kosten verlagen.

Groupware is software die ervoor zorgt dat verschillende gebruikers tegelijk gebruik kunnen maken van informatie en zo samen kunnen werken.

Technologie heeft een steeds belangrijkere taak gekregen in organisaties, dus ook in de HR functie. Dit door:

• Werving en selectie: Men kan nu online mensen checken en aantrekken
• Compensatie en beloningen: Doelen worden makkelijk verspreid en evaluatie wordt volgens richtlijnen gedaan
• Training en ontwikkeling: Digitale methoden kunnen bijdragen aan efficiëntie en effectiviteit van trainingen en zorgen voor snelle verwerking van resultaten.

HR professionals zullen vier basiscompetenties moeten bezitten om te participeren in het strategisch management proces:

-       Zaken competentie: kennis hebben van de zaken waarin het bedrijf actief is en de economische en financiële mogelijkheden

-       Professionele/technische kennis van verschillende HR praktijken

-       Managen van veranderprocessen

-       Integratie competentie: de competentie om de eerste 3 competenties te integreren

Een CHRO (chief human resource officer) is iemand die aan de leiding van de HR functie staat. Deze persoon moet zijn een:

• Strategisch adviseur: voor het formuleren en implementeren van bedrijfsstrategie.
• Talent architect: opbouwen en identificeren van human capital die essentieel is voor het heden en de toekomst van de organisatie
• Counselor/Confidante/Coach
• Leider van de HR functie
• Link met raad van bestuur/top management
• Workforce waarnemer
• Representatie van de organisatie