Besluitvorming in groepen 

Psychologische functies groepslidmaatschap voor de leden. Lid zijn van de groepen heeft twee invloeden:

• Informatief: accurate kennis
• Normatief: OK gevonden worden, erbij horen --> de meeste valkuilen bij groepen

Veel voordelen, maar gaat niet vanzelf.

Normatieve invloed

• Algemeen: men moet/ men mag niet 
• Lokaal: wij doen dat nu eenmaal zo/ wij doen nooit

--> vooral sterk bij hoge groepscohesie.

Dysfunctionele normatieve druk bij….

• … ideeën genereren: brainstorming
• … info bundelen: shared info bias, common knowledge effect
• … besluit nemen: group think

Info/ideeën generen (brainstormen)  

Minder ideeën in een interactieve groep dan individueel/afzonderlijk of in een nominale groep (je werkt wel samen, maar ook alleen).

Coördinatie probleem: oa blokkade van nieuwe ideeën, op elkaar moeten wachten, liever luisteren dan bedenken, rolverdeling in een groep (bij brainstormen, veel gedoe die je niet hebt als je alleen bent)

Motivatie probleem: 'social matching', free rider, sucker, voor slechts 1/n verantwoordelijk, je beoordeeld voelen: ben ik wel OK?

Zaken die ertoe leiden dat het aantal ideeën vaak teleurstellend is in een interactieve groep.

Hoe kan je het oplossen:

• Zo nu en dan een denkpauzes (+ brainwriting: schrijf het maar op)
• Nominale GroepsTechniek (NGT) = eerst individueel in stilte ideeën opschrijven, pas daarna overleggen
• Elektronische brainstormen: vanachter je computer, anoniem

Beschikbare info bundelen (shared info bias)

Groepsleden bespreken voornamelijk gemeenschappelijke kennis ipv unieke expertise van individuele leden = shared information bias/ common knowledge effect

En zijn heel blijk met snelle overeenstemming!

Was dat de bedoeling van de gemixte groep?

Mensen willen dus niet de moeite doen omdat ze anders hun expertise moeten uitleggen. Er is dan een verborgen profiel.

Hoe kan je het oplossen:

• Diverse achterbannen erbij betrekken 
• Group Decision Support Systems
• Argumenteren ipv verzoenen 
• Taakstelling 'Wat is voor ons de juiste keuze' ipv 'Wat heeft een ieders instemming'
• Verschillen in expertise benadrukken

Afweging, keuze maken (polarisatie) 

Groepspolarisatie: groepsleden gaan tijdens interactieve groepsdiscussie extremer over de kwestie praten en denken in de richting waarin zij bij aanvang van de discussie al tendeerden. --> we schuiven op in de richting waar de groep van te voren al tendeerden.

Oorspronkelijke verklaringen voor dit verschijnsel ('risky shift'): 

1. spreiding verantwoordelijkheid
2. lefgozers zijn toonaangevend: mensen die zeggen: 'doe niet zo laf'
3. westerse culturele waardering voor risico nemen

Maar, dit blijkt afhankelijk van het domein! Bijv. bij medisch domein: Als mensen in het midden zaten, ging de verschuiving naar de voorzichtigheid

• 'risky shift': bij economische, strategische risico's
• 'cautious shift' bij medische risico's

Huidigeverklaringen voor 'risky shift' en 'cautious shift'

1.   sociale vergelijkingstheorie

• Informationele sociale invloed: argumenten in een richting
• Normatieve sociale invloed: Ok zijn, erbij horen volgens (lokale) norm

2. sociale identiteit

• In richting van prototypische positie binnen de ingroep 
• Ter onderscheiding van positie van de outgroep

3. persuasive-arguments theory: tijdens een groepsdiscussie veranderen groepsleden hun mening omdat er voor de mening van anderen meerdere argumenten worden bedacht. 

Failing to plan = planning to fail: Voorkom planning fallacy = onderschatting van benodigde info, tijd, inspanning. Formuleer een 'contingentie-plan' = wat te doen als het tegenzit. 

Groepsdenken

Groepsdenken: een manier van denken waarbij mensen erg betrokken zijn in een cohesieve ingroup en wanneer de drang naar unanimiteit belangrijker is dan de drang om op realistische wijze alternatieve handeling en meningen te bedenken. 

Twee typen groepsdenken:

Verantwoording (niet persoonlijk, maar als groep) moeten afleggen, als onderdeel van democratische controle, heeft onbedoelde neveneffecten:

• Bij veelbelovende projecten: collectief over-optimisme
  
  • Bij de groep willen horen
  • Delen in succes
• Bij riskante projecten: collectieve vermijding
  
  • Groep verlaten: 'zij hebben besloten dat' ipv 'wij hebben besloten dat'
  • Je in groep verschuilen 
  • Ritueel protest aantekenen/ laten notuleren dat je het er niet mee eens bent

Fouten van groepsdenken:

1. Overestimation of the group: de neiging van groepsleden om te geloven dat ze goed presteren, ook al is dat niet het geval. Illusion of invulnerability: de groep denkt dat er niets in de weg staat om het einddoel te bereiken. Illusion of morality: groepsleden denken dat hun handelingen moreel verantwoord zijn, terwijl ze dat eigenlijk niet zijn. 
2. Closed-mindedness: de neiging van de groep om zich af te sluiten voor andere ideen en de eigen ideen te verdedigen dmv rationalisatie.
3. Pressures toward uniformity: ook al zijn er groepsleden die persoonlijk twijfels hebben over de plannen van de groep, vaak is de groepsdruk zo groot dat ze die twijfeld niet durven te uiten (self-censorchip). Illusion of unanimity: het idee dat iedereen het met elkaar eens is, terwijl dat niet het geval hoeft te zijn. Mindguards: groepsleden die de rest van de leden afschermen voor bepaalde controversiële of negatieve informatie dmv gatekeepingen het onderdrukken van afwijkende meningen.

Wanneer groepsdenken: meestal pas achteraf wanneer we weten wat er is gebeurd waarover we niet tevreden zijn. --> achteraf beter weten

Wat als we wel tevreden zouden zijn geweest?

Oorzaken groepsdenken:

• Cohesiveness (Conformiteit): het uiten van afwijkende meningen wordt bemoeilijkt door groepsdruk (grootste oorzaak).
• Structural faults of the group: een groep die afgesloten is van de buitenwereld en weinig mogelijkheden tot communicatie heeft, loopt een groter riscio op groepsdenken.
• Provocative situational facotors: het nemen van beslissingen gaat over het algemeen gepaard met stress, waardoor minder logisch wordt nagedacht.
• Gecombineerd met tijdsdruk 
• Intergroepscompetitie

Groepsdenken voorkomen:

• De leider moet voortijdig zoeken naar overeenstemming voorkomen (discussie aanmoedigen, nieuwe ideeën verwelkomen, evt advocaat van de duivel aanstellen);
• Denkfouten en onjuiste visie van de groep op het probleem worden gecorrigeerd. (bewust blijven van eigen imperfectie);
• Gebruikmaken van effectieve besluitvormingstechnieken.

Leiderschapsstijlen

Descriptieve (beschrijvende) benaderingen

beschrijven wat je ziet gebeuren/herkennen

Babble effect: het gaat om hoe vaak iemand wat zegt in de groep, ipv hoe nuttig het is. Mensen die het meeste babbelen, krijgen aan het begin van de groep status, makkelijk opklimmen, pas later speelt de kwaliteit mee. (EST)

Impliciete leiderschapstheorie: mensen hebben impliciete, gegeneraliseerde aannames over leiders. Op basis van impliciete ideeën worden mensen aangewezen als leider of volger. Over leiderschap heb je impliciete beelden: 'machtige vrouwen zijn net mannen'/ 'think leader, think male'. Beeldvorming vaak belangrijker dan feiten: man = daadkrachtig? Vrouw = kenau? (manwijf/ bitch) (Is niet altijd waar).

Leader-member exchange (LMX) theory: de leider heeft met iedere ondergeschikte een afzonderlijke wederzijdse relatie. De leider heeft een groepje van vertrouwelingen (ingroup), staan toch boven de andere groepsleden (outgroup). Leden van de outgroup doen wat ze moeten doen, maar niet meer dan dat, ze zijn minder loyaal naar de leider. 

Leadership Substitutes: 

• Minder behoefte aan taakgericht leiderschap bij onafhankelijke werkende experts, bij routine taak. 
• Minder behoefte aan relatiegericht leiderschap in cohesieve taakgroep, bij taakuitvoer op grote afstand

(ook een beetje prescriptief = zo zou het moeten)

Prescriptieve (normatieve) benaderingen

receptenboeken: zo moet je het doen

Niet-contigentie benadering: Leadership Grid: Vragenlijst die scoort op twee assen: concern for people/concern for production --> leider die hoog scoort op beide assen (9,9). Hangt niet van de situatie af.

Wel-contigentie benadering: effectiviteit leider = f (persoon x situatie) --> hangt af van de situatie

Participatie leadership: je moet bepalen wanneer je het ene doet of het andere (hangt af van de situatie). 

Vuistregels:

Autocratisch kan, indien..

• Voldoende info voorhanden
• Probleem goed gestructureerd
• Acceptatie in de groep niet zo belangrijk
• Groepsleden min of meer op een lijn

Participatie(mensen betrekken) sterk aan te bevelen, indien…

• Onvoldoende info
• Probleem slecht gestructureerd
• Acceptatie in de groep van belang
• Onenigheid tussen groepsleden over de koers 

Situationeel Leiderschap: de soort leider hangt af van de ontwikkelingsfase van je team, (hoe je je moet gedragen hangt af van de situatie). Wat voor soort groep is het (ontwikkeling op horizontale as), hoe ga je te werk? 

• Directive leader (D1): als een groep nog niet echt ontwikkeld is en groepsleden nog niet toegewijd zijn. Leider: veel leiding geven;
• Coaching leader (D2): als je een groep hebt die zich aan het ontwikkelen is, moet je niet alleen maar richting geven, maar meer coachen (taakgericht en steunend);
• Supporting leader (D3): meer diende/steunende leiderschap;
• Delegating leader (D4): wanneer de groep helemaal volwassen is (meest ontwikkelde groep). Leider: niet sturen (weinig begeleiding/steun), maar delegeren. 

Fiedler's Continggency model: Fiedler's Least Preferred Coworker Scale (LPC)

• Gedrag Leider = f (persoon x situatie) 
• Wat is de persoonlijke stijl van de leider?
• 'Neem de persoon in gedachten, met wie je de meeste problemen had een taak succesvol te voltooien' --> over die least preferred coworker moet je een vragenlijst invullen 
  
  •  Als je heel negatief bent over iemand met wie je nooit meer een taak zou doen, dan moet die taakgerichtheid van jou wel zo belangrijk zijn dat je die persoon wegschuift. --> dan ben je dus een hele taakgerichte persoon bent.
  • Als je best positief bent over die persoon, dan vindt je de taak dus niet het belangrijk, maar de relatie wel.
  • Je kan ook in het midden zitten 
  • Je LPC score
    
    • Lage LPC = taakgerichte stijl. Lage LPC leiders hebben als prioriteit als eerste de taak en als tweede de relatie.
    • Hoge LPC = relatiegerichte stijl. Hoge LPC leiders hebben als eerste prioriteit de relatie en op de tweede plek de taak.

Gedrag = persoon x situatie:

• Weinig controle, veel stress --> meer op de eerste prioriteit zitten, meer doen wat je van nature het beste in is.
• Veel controle, weinig stress --> werkt aan de eerste prioriteit, maar ook aan de tweede

Wereld is verdeeld in 8 Octanten

Situatie Octant 8: ongestructureerde taak, slechte L-M relaties, L zwakke machtspositie (weinig controle, veel stress)

• Lage LPC leider: gaat zich vol op de taak storten, komt niet aan de relatie toe
• Hoge LPC leider: gaat zich vol op de relaties storten, komt niet aan de taak toe

Onderzoek wijst uit dat je beter eerst aan de taak kan gaan zitten, dus volgens Fiedler: een lage LPC leider doet het beter in stressvolle en moeilijke situaties. Een hoge LPC leider doet het niet goed.

Situatie Octant 1: gestructureerde taak, goede L-M relaties, L sterke machtspositie (veel controle, geen stress)  

• Lage LPC leider: eerste hoef ik niet te doen, kan ook tijd aan mijn tweede prioriteit gaan werken.
• Hoge LPC leider: relaties zit wel goed, laat ik me maar eens met de taak bezig houden

Fiedler: Lage LPC leider doet het goed, leider kan relaxt over de taak doen en houdt zich goed bezig met relatie. Is dus goed omdat hij aan de relatie werkt, staat in veel boeken fout. Hoge LPC leider is minder goed.

Situatie Octant 4 (midden): ongestructureerde taak, goede L-M relatie, L zwakke machtspositie

Fiedler: Beter een hoge LPC leider hebben, want die heeft een mix tussen relaties en taak (geen stress over relaties). (zie model).

Conclusie Fiedler: 

• Hoe ongunstiger de situatie, hoe effectiever taakgericht leiderschap (= primaire motivatie van lage LPC leider)
• Hoe gunstiger de situatie, hoe effectiever relatiegericht leiderschap (= secundaire motivatie van lage LPC leider)
• In het middengebied is de taak/relatie mix effectiever, daarin is een hoge LPC leider vaak meer bedreven.

Discussie: moet je de leider gaan trainen of ?