Een project is een serie van gerelateerde banen, meestal gericht op één grote uitkomt, waarvoor veel tijd nodig is. Projecten kunnen gecategoriseerd worden in vier gebieden: productverandering, procesverandering, R&D en bondgenootschappen (zie exhibit 5.1). Projectmanagement is het plannen, leiden en controleren van resources (mensen, uitrusting, materiaal) om technische, kost- en tijdbeperkingen van een project te halen.

Er zijn drie soorten projecten:

• Pure project: een structuur voor het organiseren van een project waarbij een zelfstandig team fulltime aan het project werkt.

• Functioneel project: verantwoordelijkheid voor het project ligt binnen een functioneel gebied (bijvoorbeeld engineering) van de firma. Medewerkers uit dat gebied werken aan het project, meestal alleen in deeltijd.

• Matrix project: een structuur die mix is van een pure project en een functioneel project. Elk project gebruikt mensen van verschillende functionele gebieden. Een projectmanager bepaalt welke taken gedaan moet worden en wanneer, maar de functionele managers bepalen welke mensen er gebruikt worden.

Een project begint as een statement of work (SOW): een beschrijving van de doelen die gehaald moeten worden, met een korte verklaring van hoe het werk gedaan moet worden en hoe de planning eruit ziet. Een taak is een verdere onderverdeling van het project. Een subtaak kan gebruikt worden als het project verder onderverdeeld moet worden. Een work package is een groep van activiteiten die gecombineerd worden en aan een organisatie-unit toegewezen wordt. Een project milestone is een specifiek event binnen een project. De work breakdown structure (WBS) bepaalt de hiërarchie van een project (de taken/subtaken/work packages). Deze structuur is gegeven in exhibit 5.2. Exhibit 5.3 laat een voorbeeld zien van de WBS. Activiteiten zijn onderdelen van werk binnen een project die tijd kosten. De voltooiingen van al de activiteiten van een project geeft het einde van het project aan.

Exhibit 5.4 geeft een overzicht van de te gebruiken charts voor het controleren van projecten. Een Gantt chart (ook wel bar chart) is een grafische manier die laat zien hoeveel tijd er nodig is voor alle activiteiten en in welke volgorde deze uitgevoerd worden (exhibit 5.4A). De andere charts laten verschillende dingen zien.

Earned value management (EVM) is een techniek die de meting van omvang, rooster en kosten combineert om de voortgang van het proces te evalueren. Essentiële kenmerken van een EVM implementatie zijn:

• Een projectplan dat de activiteiten identificeert die voltooid moeten worden;

• Een waardebepaling van elke activiteit. Als het project winst geneert, is dit de Planned Value (PV) van de activiteit, als het project geëvalueerd wordt op kosten is dit de Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS);

• Van te voren gedefinieerde “verdienen of kostenregels” (“metrics”) om de behaalde resultaten te kwantificeren, Earned Value (EV) of Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) geheten.

Er kan ook project tracking plaatsvinden zonder de hulp van EVM. Dit is het geval wanneer het project wordt geëvalueerd op basis van kosten. Zie exhibit 5.5A. De overige charts in exhibit 5.5 laat project tracking zien mét EVM. Example 5.1 geeft een ander voorbeeld van berekeningen met EVM.

Het critical path van activiteiten in een project is de reeks van activiteiten dat de langste keten vormt in de zin van tijd. Als één van de activiteiten in deze keten vertraging oploopt, loopt het hele project vertraging op. Het is mogelijk dat er meerdere ketens zijn van dezelfde lengte. De critical path method (CPM) kan gebruikt worden voor het plannen van een project. De volgende stappen moeten genomen worden:

• Identificeer welke activiteiten in het project gedaan moeten worden en schat in hoe lang het zal duren om elke activiteit te voltooien.

• Bepaal de benodigde volgorde van de activiteiten en construeer een netwerk dat de gewenste relaties reflecteert. De makkelijkste manier om dit te doen is door de immediate predecessors te identificeren. Dit zijn activiteiten die direct gedaan moet worden voor enig andere activiteit gedaan wordt.

• Bepaal het critical path.

• Bepaal de vroege start/finish en de late start/finish. Voor sommige activiteiten kan er slack time zijn: de tijd dat een activiteit vertraagd kan worden, zonder het gehele project te vertragen. Ook het verschil tussen de late en vroege starttijden van een activiteit.

Zie example 5.2 voor een voorbeeld.

Een vroege start schema is een projectplanning dat alle activiteiten opsomt per vroege starttijden. Een laat start schema somt alle activiteiten op per late starttijden. Deze planning kan kosten besparen door aankopen uit te stellen. Exhibit 5.7 geeft een voorbeeld van deze berekeningen.

Als een enkele inschatting van de tijd die nodig is om een activiteit te voltooien niet betrouwbaar is, kan je het beste drie tijdsinschattingen gebruiken. Voor een voorbeeld van deze methode (inclusief formules!), zie example 5.3.

Time-cost models zijn uitbreidingen van de critical path methodes, die de trade-off tussen de tijd en kosten van een activiteiten maakt. Dit wordt ook wel “crashing” the project genoemd. De basisassumptie van dit soort planning is dat er een relatie is tussen de tijd die nodig is om het project te voltooien en de kosten van het project. Crashing betekent dat de tijd die nodig is verkort wordt. De kosten die geassocieerd worden met bespoediging van de activiteiten zijn activity direct costs en zorgen voor directe kosten voor het project. Kosten die gepaard gaan met het onderhouden van het project zijn project indirect costs: overhead, faciliteiten en resource opportunity kosten. Tussen deze twee soorten kosten moet een trade-off gevonden worden om het minimum punt te vinden.

De procedure is als volgt (zie ook exhibit 5.10):

1. Maak een CPM-type netwerkdiagram. Voor elke activiteit moet het volgende genoemd worden:

• • Normal cost (NC): de laagste verwachte activiteitenkosten;

  • Normal time (NT): de tijd van elke normal cost;

  • Crash time (CT): de kortst mogelijke activiteitentijd;

  • Crash cost (CC): de kosten van elke crash time.

2. Bepaal de kosten per unit per dag om elke activiteit te versnellen.

   Slope = (CC – NC) / (NT – CT)

3. Bereken het critical path.

4. Verkort het critical path tegen de laagst mogelijke kosten.

5. Plot de directe, indirecte en totale kosten-grafieken en vind het minimale-kosten schema (zie exhibit 5.12).

Naast het plannen van elke taak, moeten er ook resources toegewezen worden. Hier kan moderne software voor gebruikt worden. Om overschrijdingen op te lossen, kunnen er resources toegevoegd worden of opnieuw inplannen.