College 1: Omgeving van de organisatie

Organisaties bevinden zich tegenwoordig in een turbulente omgeving die zich snel ontwikkeld. Ook heerst er een sterk concurrerende wereldeconomie. De populatie is zelfsturend, goed geïnformeerd (informatie is heel toegankelijk), hedonistisch (de mond is heel belangrijk, maar zoals Martin Seligman zei: ‘plezier als doel geeft geen vervulling’), extravert, individualistisch, ik-gericht, narcistisch (regulier narcisme is toegenomen, maar Engel adviseert aan bedrijven narcistische mensen niet aan te nemen), en zelfoverschattend (organisatie willen ook werknemers die hun unieke doelstellingen overstijgen).

Het is echter belangrijk te onthouden dat we in een werkgeversmarkt leven, de sollicitant moet begrijpen dat de organisatie primair is en de eisen stelt. Organisaties willen graag medewerkers die investeren in de organisatie, die helpen met het realiseren van zowel de teamdoelstellingen als de organisatiedoelstellingen, en die loyaal, zelfstandig, en innovatief zijn.

Daarnaast zien organisaties graag organizational citizenship. Dit is de samenwerking en behulpzaamheid naar anderen toe die de organisatorische sociale en psychologische context ondersteunen.

Hammer is de autoriteit op het gebied van procesbenadering. Hij zegt dat demografische gegevens niet meer meetellen. De werkplaats is heel divers geworden. Of je nu een man bent of een vrouw, blank of zwart, gelovig of ongelovig, zelfs talent en een goede opleiding garanderen geen baan. Tegenwoordig telt alleen je taakprestatie. Volgens Hammer zijn er 5 eigenschappen die goede indicatoren zijn voor succes op de lange termijn:

• Werkgewoontes

• Weerstand

• Volharding

• Ambitie

• Bereidheid om te leren

Organisatorische effectiviteit

Een organisatie is een “groep mensen die in onderlinge afhankelijkheid naar een doel werken.

Organisatorische effectiviteit is de ultieme afhankelijke variabele. Vroeger werd deze gemeten aan de hand van het behalen van de gestelde doelen. Het is echter makkelijk om simpele doelen te stellen, of zelfs de verkeerde doelen.

Daarom wordt tegenwoordige organisatorische effectiviteit bepaalde aan de hand van de Four Perspectives of Organizational Effectiveness:

• Open systems perspective

  • De organisatie in relatie tot zijn omgeving

• Organizational learning perspective

  • De manier waarop de organisatie met kennis om gaat. Met name hoe er kennis vergaart wordt, hoe deze gedeeld wordt, en hoe deze behouden wordt.

• High-performance perspective

  • De hoogte van het prestatieniveau

• Stakeholder perspective

  • De mate waarin de organisaties de belangen van alle verschillende belanghebbenden bevordert. Hieronder vallen niet alleen de klanten en de werknemers, maar bijvoorbeeld ook de omwonenden.Voorbeeld: wanneer er geklaagd wordt over geluidsoverlast van Schiphol, bevordert Schiphol niet goed de belangen van deze (omwonende) stakeholders.

Het is belangrijk om de organisatie niet vanuit enkel 1 perspectief te bekijken, maar om alle 4 in acht te nemen.

Teams

Teams worden steeds belangrijker in organisaties. Ze hebben voordelen en nadelen. Teams bevorderen informatie-uitwisseling en maken gebruik van meerdere perspectieven en competenties, maar ze hebben ook te maken met tempoverlies (door bijv. vertraagde besluitvorming) en social loafing. Social loafing is het fenomeen dat men soms in teams opeens minder goed presteert, omdat men zich kan ‘verschuilen’ achter de andere groepsleden.

Social loafing kan op meerdere manieren verminderd worden:

• Kleinere teams geven ‘loafers’ minder kans zich te verschuilen

• Gespecialiseerde taken eisen van iedereen een specifieke bijdrage

• Het zichtbaar maken van individuele prestaties geeft loafers minder kans zich te verschuilen

• Het meten van individuele prestaties motiveert iedereen om te presteren

Complexe taken die makkelijk onder te verdelen zijn in gespecialiseerde functies, en gestructureerde taken (omdat ze makkelijk te coördineren zijn) lenen zich het beste voor een teambased aanpak.

In teambased organizations wordt bijna alles door de top gedelegeerd aan teams.

In team-based structures zijn teams voornamelijk 1) zelfsturend, ze zijn 2) georganiseerd rondom de werkprocessen, hebben 3) veel autonomie, en zijn 4) gedecentraliseerd.

Voordelen van kleine teams:

• Minder procesverlies

• Kost minder tijd om te ontwikkelen

• Teamleden zijn meer betrokken

• Teamleden hebben meer invloed

• Teamleden voelen zich verantwoordelijker voor succes van het team

Teams met een hoge cohesie presteren beter, hier zijn meerdere redenen voor:

• Gemotiveerder om teamdoelen te behalen

• Informatie wordt vaker uitgewisseld

• Collega’s zijn tevredener

• Betere sociale steun (vermindert stress)

• Effectievere en snellere conflictoplossing

College 2: Lineaire en non-lineaire processen

In bedrijven kan gewerkt worden met lineaire, en met non-lineaire processen. Lineaire processen zijn rationeel en doelgericht. Non-lineaire processen zijn echter niet rationeel en ook niet doelgericht, ze zijn associatief en intuïtief. Ze kunnen ook gezien worden als relatief bewust (lineair) en relatief onbewust (non-lineair). Vance maakt het onderstaande onderscheid:

Bij lineaire processen moet men concrete, meetbare doelstellingen stellen. Vervolgens gaat het proces over het gecontroleerd realiseren van deze doelstellingen, op een zo efficiënt en effectief mogelijke manier.

Rationeel-doelgericht management probeert het werk zo simpel mogelijk te maken. Het Scientific Management van Frederick Taylor is hier een duidelijk voorbeeld van. Taylor vond dat management gebaseerd moest zijn op wetmatigheden, regels, en principes; oftewel: ‘eerst komt het systeem, dan komt de mens.’ Alleen de echte geniën moesten denken, vond hij, de rest moest gewoon het systeem volgen.

De Aldi is een supermarktketen die nog steeds (een vorm van) het Taylorisme gebruikt. Aldi heeft als doel om alles op de efficiëntste manier voor de laagste prijs in de winkel te brengen. Hiervoor gebruiken ze een lineair systeem. De medewerkers zijn hier wel onderdeel van, maar zij zijn geheel dienstbaar aan het systeem. Alle taken zijn gedetailleerd beschreven en worden tot op de seconde gemeten, waardoor er veel controle is op de uitvoering van de simpele taken.

Een voorbeeld van een primair, lineair proces is het IPO-model. De essentie is simpel: Input  Proces  output. Een uitgebreidere versie is:

1. Ingaande logistiek

2. Operaties

3. Uitgaande logistiek

4. Marketing en verkoop

5. Service

Kwaliteitsmanagement

Joseph Juran is dé autoriteit op het gebied van kwaliteitsmanagement. Volgens hem is het leveren van kwaliteit een fundamenteel criterium voor het inrichten van een effectief lineair proces. Juran volgt drie stappen die leiden tot topkwaliteit:

1. Kwaliteitsplanning

2. Kwaliteitscontrole (verhinderen van nadelige veranderingen)

3. Kwaliteitsverbetering (bevorderen van gunstige veranderingen)

De kwaliteitscontrole wordt gedaan door middel van de Feedbackloop. Dit is een simpel proces waarbij een norm wordt gezet (de referentiewaarde), vervolgens wordt er gekeken of aan deze norm wordt voldaan. Zo niet? Dan wordt het proces verandert.

Projectteams

Een Projectteam is een combinatie van 1) mensen, en 2) middelen, om een bepaalde 3) doelstelling te halen.

McShane geeft de volgende kenmerken voor een creatieve werkomgeving:

• Leer oriëntatie

  • Bevorder experimenteren

  • Tolereer fouten

• Intrinsiek gemotiveerd werk

  • Taak significantie

  • Autonomie

  • Feedback

• Open communicatie en voldoende middelen

• Complexe effecten van team competitie en tijdsdruk op creativiteit

Rational Choice

Het rational choiche paradigm stelt dat mensen over het algemeen logica gebruiken en alle mogelijke informatie om het alternatief met de hoogste waarde te kiezen.

De essentie van een rationele keuze maken, zijn de systematische stages van het besluitvormingsproces, dit is het Rational Choice Decision-Making Proces:

• Identificeer het probleem

• Kies het beste keuzeproces

• Ontwikkel de mogelijke keuzes

• Selecteer de keuze met de hoogste waarde

• Implementeer de gekozen keuze

• Evalueer de gekozen keuze

Een nadeel van het Rational Choice Paradigm is dat het aanneemt dat de organisatorische doelen duidelijk zijn en algemeen ondersteund worden. Deze doelen zijn echter vaak ambigu of zelfs in conflict met elkaar. Daarnaast maken mensen vaak beslissingen op basis van vertekende informatie, doordat iedereen anders waarneemt en anders oordeelt op basis van diens referentiekader.

Bounded Rationality

Een tegenhanger van rational choice is bounded rationality. Bounded rationality stelt dat men gelimiteerd is in de besluitvaardigheid omdat men gelimiteerde toegang heeft tot informatie, gelimiteerd informatie verwerkt, en niet zozeer de keuze zoekt met de hoogste waarde maar simpelweg een bevredigende keuze. Bounded rationality hecht ook waarde aan de nonlineaire, associatieve, en intuïtieve besluitvorming.

De rational choice, waarop vrijwel al het eerdere onderzoek is gebaseerd, wordt tegenwoordig langzamerhand vervangen door de bounded rationality perspectieven. De waarde van besluitvorming op het onbewuste wordt zelfs steeds vaker ondersteund door onderzoek.

Probleemoplossen

Groupthink is een overmatige en eenzijdige aanpassing aan de groepsopvatting. Dit vermindert het probleemoplossend vermogen van de groep omdat er weinig ruimte is om individuele posities, en dus verschillende perspectieven, in te nemen. De druk tot uniformiteit geeft de illusie van unanimiteit, waardoor de groep overschat wordt, de groep is echter closed-minded.

Om dit probleem te overkomen kan men eerst iedereen individueel ideëen laten ontwikkelen, en deze vervolgens te evalueren in een groepssessie. Hierdoor wordt de taak van de groep evalueren, i.p.v. produceren.

College 3: Organisatiecultuur, leiderschap, interventies

Feedback

Feedback geven is een belangrijk element voor een goedlopende organisatie. Goede feedback voldoet aan enkele voorwaarden: het is 1) relevant, en dus geen persoonlijkheidsanalyse, het is 2) begrijpelijk, anders kan de medewerker er niks mee, het is 3) beschrijvend (geef het liefst 3 gedragsvoorbeelden), en het is 4) onvoltooid, in de zin van dat de feedback meer de vorm van een hypothese heeft dan van een diagnose.

Om de feedbackbijeenkomst effectief te laten zijn, moet de werknemer gemotiveerd zijn om met de feedback aan de slag te gaan, en de bijeenkomst moet gestructureerd en eenvoudig zijn.

Teams

Een intelligent, effectief team ontwikkelt zich vanzelf van centrale sturing naar zelfsturing. Intelligente, effectieve teamleden zijn 1) actieve probleemoplossers, 2) zoeken, geven, en ontvangen goede feedback, zijn 3) consciëntieus, kunnen 4) complexe informatie verwerken, en zijn 5) creatief en innovatief.

Howard Gardner speelt een belangrijke rol op het gebied van theorievorming m.b.t. intelligentie. Hij heeft vijf cognitief gedragsmatige stijlen ontwikkeld die belangrijk zijn in teams en organisaties:

1. Gedisciplineerde geest

2. Synthetiserende geest

3. Creatieve geest

4. Respectvolle geest

5. Ethische geest

De creatieve geest ontwikkelt nieuwe ideeën, formuleert nieuwe vragen, en vindt onverwachte antwoorden. Het is belangrijk om te erkennen dat de creatieve geest voortbouwt op het werk van de gedisciplineerde en de synthetiserende geest. Creativiteit heeft immers orde nodig om werkelijkheid te worden.

Organisatiecultuur

In het herkenbare Iceberg Model, waarbij het topje boven het water uitsteekt en de bulk onzichtbaar is, is de organisatiecultuur vergelijkbaar met de onzichtbare bulk. Boven het water steken dan ‘tactiek’ en ‘strategie’ uit. Dit model is echter te schematisch, artifacten en gedragingen zijn namelijk uitingen van de organisatiecultuur die wel zichtbaar zijn.

Organisatiecultuur is de verzameling waarden en aannames die gedeeld worden binnen het bedrijf die richting geeft. Deze cultuur is nog belangrijker dan de strategie, omdat de strategie door de cultuur in uitvoering gebracht wordt. Dit principe wordt ook wel “culture eats strategy” genoemd.

Edgar Schein heeft het volgende concept voor Organisatorische Cultuur ontwikkeld:

De basis aannames zijn de fundamentele uitgangspunten, de waarden zijn de principiële uitkomsten, de normen zijn de gewenste gedragingen, en de artifacten zijn wat je werkelijk kan zien.

De cultuur strategie betreft welke organisatiedoelstellingen gezet worden en hoe deze gerealiseerd dienen te worden. Ook de identiteit van de organisatie valt onder cultuur strategie. Met name welke identiteit ze zichtbaar willen maken, welke cultuur en identiteit de organisatie en de klanten gemeen hebben, en hoe de klanten hún identiteit ontlenen aan de organisatie en het product.

Cultural artifacts zijn de zichtbare uitingen van de organisatiecultuur. Denk hierbij aan het gebouw, de inrichting van het gebouw, het taalgebruik, en de verhalen die verteld worden over de organisatie en het product (storytelling). De effectiefste verhalen beschrijven echte mensen, worden aangenomen waar te zijn, en zijn bekend door de hele organisatie.

Edgar Schein (van het eerder besproken model) zegt dat het fundamentele karakteristiek van cultuur is dat het een product is van social learning. Het wordt continu herbeleefd en opnieuw gecreëerd door onze interacties met anderen. De organisatiecultuur wordt uiteindelijk gecreëerd en gemanipuleerd door de leiders, dit is de essentie van leiderschap. Leiders doen dit door hun visie met eerlijkheid en passie naar de organisatie te communiceren. Hierbij gebruiken ze vaak symbolen en metaforen.

Kleurenscan

De uitkomst van de ingevulde kleurenscan geeft een aantal scores per kleur. Onderstaande tabel geeft globaal aan wat elke kleur betekent.

Een interventie is een set van geplande acties gericht op het helpen vergroten van de effectiviteit van de organisatie. Het probeert bewust de status quo te doorbreken. Diagnose is belangrijk bij interventie. Baseer de interventie op basis van een diagnose zodat je weet dat hij relevant is, en blijf diagnosticeren zodat je de interventie kan blijven bijstellen. Daarnaast helpt het om structureel met een thema en werkwijze aan de gang te gaan.

Cognities

De uitgangspunten van een organisatiecultuur (de waarden, normen, en identiteit) zijn cognities. Elk individu en elke groep heeft eigen cognities die beïnvloeden hoe men waarneemt en functioneert. Deze cognities kunnen onbewust (impliciet) of bewust (expliciet) zijn, maar vaak zijn deze onbewust. Bij een cultuurverandering worden deze onbewuste cognities bewust gemaakt en worden er nieuwe cognities geformuleerd. Het is belangrijk om de onderliggende basisassumpties van de organisatie te erkennen (denk aan het model van Schein). Cultuur en identiteit is vaak diepgeworteld en als de onderliggen basisassumpties niet stroken met de nieuwe doorgevoerde normen en waarden zal dit ten koste gaan van de effectiviteit.

De cognitieve benadering maakt cognities bewust op organisatieniveau, teamniveau, en individueel niveau. Vervolgens worden nieuwe, gewenste cognities beschreven voor ieder niveau.

College 4: Effectief functionerende werknemers

Persoonlijkheid

Persoonlijkheid is erg belangrijk m.b.t. tot je werk. Het beïnvloed hoe je je taken uitvoert, en andersom wordt je persoonlijkheid door je baan beïnvloed. Daarnaast zijn voor iedere baan weer andere eigenschappen gunstig of juist ongewenst. Onderzoek op dit gebied heeft grotendeels de Big Five als basis gebruikt; dit zijn consciëntieusheid, emotionele stabiliteit (neuroticisme), openheid, vriendelijkheid, en extraversie. Van deze eigenschappen blijkbaar vooral consciëntieusheid en emotionele stabiliteit algemeen gunstig. Voor andere aspecten is het voornamelijk een kwestie van fit met de situatie. Zo is extraversie handig bij banen met veel sociaal contact, als verkoop of management, en is vriendelijkheid goed passen bij banen waar samenwerking of dienstbaarheid centraal zijn, zoals serveerster. Tegenwoordig wordt er soms nog een zesde eigenschap bijgevoegd: integriteit. Deze is echter nog maar weinig onderzocht, maar lijkt belangrijk te zijn voor functies in de zorg en als predictor van studieprestaties en voor counterproductive workbehavior.

Persoonlijkheidstesten zijn belangrijke en veelgebruikte selectie instrumenten. Ze hebben geen overlap met intelligentietesten en het is niet erg wanneer sollicitanten de testen faken, omdat dit aangeeft dat de sollicitant weet wat belangrijk is voor de functie. Persoonlijkheidstesten als de Big Five en de Belbinrollen zijn erg informatief, maar let wel op dat je breder kijkt dan enkel de testscores.

Emotionele Intelligentie (EI) is de “vaardigheid in het herkennen en beïnvloeden van emoties in jezelf en anderen.” Thorndike wordt vaak genoemd als de grondlegger van EI, dat is echter niet juist. Het enige wat Thordike ooit heeft gezegd is dat intelligentie zich op veel manieren kan uiten, EI heeft hij nooit genoemd, al helemaal niet als apart construct. Hoewel EI erg populair is in het bedrijfsleven, en het nuttig kan zijn EI vaardigheden te versterken, heeft EI maar weinig toegevoegde waarde op persoonlijkheid en intelligentie.

Zelfconcept

Iedereen heeft een zelfconcept. Dit is hoe men zichzelf definieert (self-belief), “wie ben ik?” en hoe men zichzelf beoordeeld (self-evaluation). Het is opgebouwd uit drie dimensies; namelijk 1) complexiteit, 2) consistentie, en 3) helderheid. Men functioneert beter wanneer het zelfbeeld complex, consistent, en helder is.

Ten opzichte van het zelfconcept heeft iedereen de behoefte tot:

• Zelfverheffing, goed voelen over jezelf

• Zelfbevestiging, kan zowel positief als negatief zijn

• Zelfevaluatie, correcte inschatting van jezelf

• Zelfverbetering, vooruitgang boeken

Zelfverheffing heeft meerdere voordelen. Positieve superioriteit, men beter voelen dan anderen, is positief voor het psychologische welzijn, stimuleert prosociaal gedrag, en verhoogt doorzettingsvermogen, motivatie, en zelfs intellectueel vermogen. Dat maakt het goed voor creatief en productief werk. Daarnaast helpt negatieve superioriteit, zich minder slecht voelen dan anderen, bij een burn-out het afglijden in een te depressie voorkomen. Teveel superioriteit leidt echter tot narcisme, en dat kan schadelijk zijn voor het welzijn en de prestaties.

Core self-evaluation bestaat uit 4 aspecten: 1) zelfvertrouwen, 2) algemene self-efficacy, 3) locus of control, en 4) emotionele stabiliteit. In onderstaande tabel staan ze weergeven in verband met baan tevredenheid en taakprestatie.

Zelfregulatie

Zelfregulatie zijn “bewuste en onbewuste processen waarmee mensen hun gedachten, emoties, aandacht, gedrag, en impulsen reguleren.” Willpower is de ‘zelfregulatie-kracht.’ De hersenen hebben hiervoor bloedsuiker nodig: hoe lager het bloedsuikerpijl, hoe moeilijker zelfregulatie wordt. Volgens Baumeister is willpower als een spier die je kunt trainen. Zo vergroot sporten bijvoorbeeld je willpower.

Er zijn twee soorten regulatiefocus. Promotiefocus richt zich op het behalen van doelen. Mensen met een promotiefocus streven naar kansen, gaan voor groei en voortgang, en focussen op self-fulfillment. Preventiefocus is juist het voorkomen van bepaalde zaken. Hierbij hoort het vermijden van problemen, nastreven van veiligheid en zekerheid,  en focussen op verplichtingen. Er is niet één goede focus, dit is net als persoonlijkheid afhankelijk van de situatie. Men kan ook hoog of laag scoren op beide soorten focus, ze sluiten elkaar niet uit. Mensen die hoog scoren op zowel promotiefocus als preventiefocus hebben een duale focus.

Job demands zijn de eisen die een baan aan je stelt. Job resources zijn de bronnen waaruit je energie en materiaal kan putten om aan deze eisen tegemoet te komen. In het Job Demands-Resources Model zijn job demands positief gerelateerd aan promotie én preventiefocus. Job resources zijn positief gerelateerd aan promotiefocus en negatief gerelateerd aan preventiefocus. Daarnaast mediëren zowel promotie als preventiefocus de onderlinge verbanden. De mediërende rol van preventiefocus is hierbij sterker, waarschijnlijk omdat preventiefocus gevoeliger is voor invloeden van uit de omgeving.

Er zijn 3 typen crafting: het 1) vergroten van resources, 2) creëren van uitdagingen, en het 3) verminderen van demands. Het vergroten van resources leidt tot hogere betrokkenheid en inzetbaarheid. Het verminderen van demands leidt echter tot een lagere betrokkenheid. Dit vermindert namelijk de kans om succes te ervaren en geeft minder ruimte voor kwaliteiten die tot doorgroeimogelijkheden leiden.

De CareerSKILLS interventie richt zich op het vergroten van 1) self-efficacy, 2) weerstand tegen tegenslagen, en 3) carrière competenties. Dit doen ze d.m.v.:

• Sociale steun

• Actief leren

• Specifieke positieve feedback

• Voorbereiden op tegenslagen

• Referent power (invloed over anderen, verkregen door respect)

Deze interventie stimuleert carrière competenties, werk-gerelateerde self-efficacy, veerkracht tegen tegenslagen, carrière-gereguleerde gedragingen, waargenomen inzetbaarheid, en betrokkenheid.

College 5: Narcisme en psychopathie op de werkvloer

Tegenwoordig spreekt men wel eens van diagnostische inflatie, waarbij steeds meer en meer mensen gediagnosticeerd worden met een stoornis of een ander probleem. Wanneer men de leeftijd van 70 jaar heeft bereikt is de kans bijzonder groot dat men al met 2 DSM diagnoses verdiend volgens de huidige normen. Desalniettemin is er een hele grote groep mensen die ‘anoniem’ als narcist of psychopaat rondloopt, simpelweg omdat ze vaak niet zelf naar een psycholoog stappen en binnen de legale grenzen blijven.

Narcisme

Voor we narcisme gaan bespreken is het belangrijk om een kort onderscheid te maken. Regulier narcisme is het dagelijkse narcisme wat men bij iedereen tegenkomt, vergelijkbaar met een persoonlijkheidstrekje, dit kan kenmerken hebben van de stoornis maar is dat niet per sé. Pathologisch narcisme is de persoonlijkheidsstoornis waarbij men serieus afwijkt van de gemiddelde persoonlijkheid. Dit is vast te stellen met een uitgebreide persoonlijkheidstest.

Kenmerken van pathologisch narcisme volgens de DSM-5 zijn 1) grandiositeit (in fantasie of gedrag), 2) behoefte aan bewondering, en een 3) gebrek aan empathie. Dit blijkt uit minstens  5 van de volgende kenmerken:

• Opgeblazen gevoel van eigen belangrijkheid

• Fantasieën over grenzeloos succes

• Gelooft dat hij/zij bijzonder en uniek is

• Excessieve behoefte aan bewondering

• Heeft het gevoel bijzondere rechten te hebben

• Exploiteert anderen

• Gebrek aan empathie – niet bereid die gevoelens van anderen te erkennen

• Vaak afgunstig op anderen, of gelooft dat anderen afgunstig zijn op hem/haar

• Arrogant in houding of gedrag

Narcisten ervaren vaak een leegheid van binnen en voelen zichzelf en hun leven betekenisloos. Ze besteden veel tijd en energie aan het evalueren van hun status vergeleken met die van andere mensen. Dit doen ze d.m.v. een combinatie van het idealiseren en devalueren van anderen. Narcisten staan voor de interessante uitdaging om zichzelf als een bijzonder speciaal persoon te voelen, terwijl ze dit eigenlijk niet zijn. Hun ingebeelde succes is niet gerelateerd aan hun werkelijke succes. Oudere narcisten raken dan ook erg teleurgesteld in het leven, omdat hun façade niet meer werkt.

Narcisme op de werkvloer

Pathologisch narcisme bij leiders kan erg schadelijk zijn voor zowel henzelf, als de werknemers, als het bedrijf. Bedrijven met een korte termijn succes zijn vaak geleid door een aandacht zoekende en arrogante leiders. Een beetje narcisme is echter een essentieel element in leiderschap. Zowel hele lage niveaus als hele hoge niveaus van narcisme zijn destructief, terwijl matige niveaus heel productief en waarde toevoegend kunnen zijn. Minder narcistische leiders presteren ook stabieler. Narcistische leidinggevenden zijn vaak niet populair. Ze zijn vaak maar gemiddelde probleemoplossers, hebben weinig integriteit, en slechte interpersoonlijke vaardigheden. Het is lastig om narcistische CEO’s te bereiken omdat ze erg zelfbeschermend zijn.

Bij selectie is het belangrijk om niet de zelfvertrouwde, succesvolle sollicitant aan te nemen die wil weten wat het bedrijf voor hem of haar kan betekent, maar weinig interesse toont in wat hij of zij waard is voor het bedrijf.

Psychopathie

De DSM kenmerkt psychopaten als charmerende en soms zelfs charismatische personen, die bijzonder goed zijn in het lezen van emotionele staten van anderen. Ze zijn vaak erg intelligent, maar gewetenloos. Ze misbruiken mensen voor hun eigen doelen en voelen achteraf geen spijt over de gedane schade. Psychopathie kan worden gediagnosticeerd met de Hare Psychopathy Checklist-Revised.

Robert Hare geeft de volgende kenmerken van een psychopathische persoonlijkheidsstoornis:

• Grandioos

• Leugenachtig, misleidend

• Geen empathie

• Geen wroeging, schuld, medelijden

• Onverantwoordelijk, aanvaardt ook geen verantwoordelijkheid

• Impulsief

• Geen doelstellingen

Psychopaten hebben vaak een geschiedenis van beperkte gedragscontrole tijdens het opgroeien, en zowel adolescent als volwassen antisociaal gedrag. Het wordt geschat dat 1 op de 100 mensen psychopaat is, en dat in de top van het bedrijfsleven dit percentage nog hoger ligt. De destructieve persoonlijkheid van psychopaten is vaak niet zichtbaar voor mensen in hun omgeving, en situaties als competitieve werksferen belonen psychopathie juist. Doordat psychopaten gevoelloos zijn en  moeiteloos mensen misbruiken om hogerop te komen zijn ze vaak erg succesvol.

Psychopaten op de bedrijfsvloer gaan vaak in drie stappen te werken. Eerst 1) schatten ze behoeften van het individu en identificeren de psychologische sterke en zwakke punten. Daarna 2) manipuleren ze het individu voor hun eigen doelstelling, waarna ze het 3) slachtoffer uitgeput en verward achterlaten.