Samenvatting van Organization Development and Change van Cummings en Worley - 10e druk

Wat houdt organisatieontwikkeling in? - Chapter 1

Organisatieontwikkeling is terug te vinden in twee vakgebieden, namelijk op het gebied van sociale actie en bij wetenschappelijk onderzoek. Organisatieontwikkeling is een heel ruim begrip dat eigenlijk de hele organisatie aangaat. Volgens Worley & Feyerherm moet organisatieontwikkeling aan de volgende voorwaarden voldoen:

• Het moet gericht zijn op verandering (van een aspect) van de organisatie.
• Er moet kennis en vaardigheden in het klantensysteem ingevoerd worden.
• Er moet de intentie of het bewijs zijn dat de effectiviteit van het klantensysteem verbeterd wordt.

Wat is de definitie van organisatieontwikkeling?

De definitie van organisatieontwikkeling die de gehele lading van de stof dekt luidt: organisatieontwikkeling is een systeemwijde toepassing gericht op het overbrengen van gedragswetenschappelijke kennis en op verbetering van de strategieën, structuren en processen.

Organisatieontwikkeling kan in de hele organisatie plaatsvinden, maar bijvoorbeeld ook alleen bij bepaalde afdelingen. Het is gebaseerd op het toepassen van gedragswetenschappelijke kennis zodat het systeem in de toekomst beter werkt. Daarnaast wordt organisatieontwikkeling gezien als een adaptief proces van verandering. Aan de hand van de beschikbare informatie en de gemaakte analyses wordt de best mogelijke verandering doorgevoerd. Organisatieontwikkeling bevat naast de creatie van een veranderde organisatie ook een continue verbetering van de organisatie. Organisatieontwikkeling is voorts vooral gefocused op de verbetering van de effectiviteit van de organisatie. Een effectieve organisatie is een organisatie die in staat is om zijn eigen problemen op te lossen en is in staat om zijn hoofddoelen na te streven. Een effectieve organisatie kent ook een hoge prestatiestandaard. Dit houdt in dat de organisatie goede winst maakt, kwalitatief goede producten en diensten aflevert, een hoge productiviteit heeft, bezig is met continue verbetering en een hoge kwaliteit van de werknemers verwacht.

Wat is change management?

‘Change management’ is een begrip wat erg lijkt op organisatieontwikkeling. Het grootste verschil is dat organisatieontwikkeling gericht is op menselijke waardes zoals participatie, terwijl ‘change management’ gericht is op kosten, kwaliteit en planning. Organisatieontwikkeling bevat altijd ‘change management’ maar niet vice versa.

Organisatieverandering is daarentegen weer een ‘breder’ begrip dan organisatieontwikkeling. Organisatieverandering gaat bijvoorbeeld ook over technische innovaties en de evolutie van een systeem over langere tijd.

Er zijn 3 trends die tegenwoordig de veranderingen in een organisatie vormen:

1. Informatie technologie: Informatie technologie ontwikkelt zich nog steeds heel sterk. Zo is bijvoorbeeld E-commerce erg in opmars en de nemen de mogelijkheden voor bedrijven om gebruik te maken van informatie technologie ook steeds verder toe. Tevens worden de kosten hiervan door verdere ontwikkeling ook steeds lager.
2. Management innovatie: Nieuwe organisatievormen ontstaan, zoals bijvoorbeeld virtuele organisaties en strategische allianties. Maar ook begrippen zoals downsizing en reengineering horen bij management innovaties. Zij zorgen ervoor dat de grootte van organisaties afneemt en de flexibiliteit toeneemt.
3. Globalisatie: De grenzen vervagen en de wereld wordt steeds meer 1 geheel. Daardoor ontstaan er voor bedrijven nieuwe kansen en bedreigingen.

Hoe verloopt de geschiedenis van organisatieontwikkeling?

Organisaties worden door deze vele ‘snelle’ ontwikkelingen gedwongen om continu te kijken naar innovaties en verbeteringen om de organisatie te veranderen, anders wordt het steeds moeilijker om te overleven. Organisatieontwikkeling speelt hierbij een uiterst belangrijke rol. Het zorgt ervoor dat managers en medewerkers effectiever kunnen opereren. En ook voor een flexibele, adaptieve en effectieve organisatie.

De geschiedenis van organisatieontwikkeling valt in vijf stappen te onderscheiden.

1. Laboratorium training

Men leerde van eigen onderzoek en ervaringen. Er wordt een zogenaamde T-group samengesteld en deze leren dan van o.a. eigen gedragingen. Feedback die uit laboratorium training naar voren kwam bleek erg bruikbaar en goed toepasbaar voor tal van bedrijfssituaties.

2. Actie onderzoek/ survey feedback

Onderzoek moet gekoppeld zijn aan actie als de organisatie veel aan “change management” doet. De uitkomsten van actie onderzoek zijn tweevoudig: onderzoek wordt door de organisatie zelf gebruikt en er wordt nieuwe kennis gegenereerd die ergens anders gebruikt kan worden. Een belangrijk component van actie onderzoek is de systematische verzameling van data. Bij Actie onderzoek wordt onder meer gebruik gemaakt van de 5-point Likert Scale deze is ontwikkeld door 1 van de pioniers van actie onderzoek; Rensis Likert. De survey feedback van actie onderzoek wordt eerst gerapporteerd aan de top van het management en vervolgens verspreidt door de rest van de organisatie. Daarbij kwam ook naar voren dat feedback vaak als positief wordt ervaren, de mensen hebben daardoor onder andere een hogere 'job satisfaction'.

3. Normatieve benaderingen

Een organisatie moet geleidt worden van uit een human relations perspectief. Volgens Likert kan een organisatie vier verschillende management systemen bevatten (Likert’s participative management):

1. Participative group systems: hoge betrokkenheid van werknemers, groepen zijn erg betrokken bij het nemen van beslissingen.
2. Consultative systems: werknemers zijn betrokken bij het beslissingsproces, maar de belangrijke beslissingen worden nog steeds door het management genomen.
3. Benevolent authoritative systems: werknemers hebben vrijheid, maar wel binnen de grenzen die het management heeft aangegeven.
4. Exploitive authoritative systems: de werknemer wordt gemotiveerd door straffen en beloningen. Hiërarchie neemt een belangrijke positie in bij dit soort organisaties.

Door de werknemers te vragen naar de huidige situatie en hun ideale situatie, kwam naar voren dat werknemers het liefst in situatie 1 zitten. Managerial Grid: communicatie en planning zijn de 2 belangrijkste obstakels bij het optimaal presteren van een organisatie. Managers zouden voor zowel mensen als productie een hoge aandacht moeten hebben om beter te kunnen presteren.

Blake & Mouton’s Grid kent twee belangrijke componenten, te weten:

• Managers helpen om de noodzakelijke kennis en vaardigheden te bemachtigen, zodat ze een goed manager kunnen zijn.
• Planning verbeteren door een duidelijke strategie voor de organisatie te ontwikkelen.

Zowel Likert’s participative management als Blake & Mouton’s Grid worden veel toegepast in hedendaagse organisaties.

4. Productiviteit en kwaliteit van werk

Qualtity-of-work-life (QWL) en productiviteit hebben ook een grote invloed gehad op organisatie ontwikkeling. Deze invloed valt op te delen in 2 fasen. De eerste fase hield in het integreren van technologie en mensen. Daarvoor werden ondermeer self-managing work groups in het leven geroepen. De tweede fase kenmerkt zich doordat mensen QWL als een methode zien om hun werk te verbeteren. Dit gebeurde onder andere door QWL-programma’s op te zetten. Werknemers werden in dit soort programma’s anders beloond of kregen ander werk toegewezen. Kwaliteitscirkels zijn groepen werknemers die gespecialiseerd zijn in probleemoplossende methodes en er veel aan doen om de productiviteit en QWL te verbeteren.

Deze tweede fase wordt nu ook wel “werknemer betrokkenheid” genoemd.

5. Strategische verandering

Strategie voor een organisatie is in de loop der tijd steeds belangrijker geworden. Een goede strategie die mee verandert met de omgeving is noodzakelijk om te overleven. Ook de organisatieontwikkeling moet rekening houden met de steeds veranderende strategie van een organisatie. De ontwikkeling van de organisatie moet als het ware geïntegreerd worden met de strategie van de organisatie.

Al deze vijf achtergronden van organisatie ontwikkeling vinden het belangrijk dat kennis en vaardigheden moeten worden overgebracht naar de gehele organisatie en dat er gewerkt moet worden aan het beter managen van veranderingen in de toekomst.

Hoe is een succesvolle organisatieverandering te plannen? - Chapter 2

In dit hoofdstuk worden drie theorieën behandeld aangaande organisatieontwikkeling. Deze theorieën beschrijven welke activiteiten lijden tot een succesvolle organisatieverandering.

Wat zegt Lewin’s Change Model over geplande organisatieverandering?

Het model van Lewin gaat uit van twee krachten die spelen binnen een organisatie. Ten het streven naar een status-quo en ten tweede verandering. Als beide krachten in evenwicht zijn is er sprake van quasi-stationary equilibrium. Als er gedacht wordt aan organisatieverandering zal er met beide krachten rekening gehouden moeten worden. Volgens Lewin vindt de verandering vervolgens plaats door middel van 3 stappen:

1. Unfreezing: de krachten die de organisatie in evenwicht houden worden hier gereduceerd.
2. Moving: het gedrag van de organisatie wordt naar een ander niveau gebracht. Nieuwe waardes, gedragingen en houdingen worden ontwikkeld.
3. Refreezing: de organisatie zorgt ervoor dat het nieuwe quasi-stationary equilibrium bereikt wordt en dat deze ook vast komt te liggen.

De stappen in Lewin’s Change Model zijn erg breed, dit model wordt daarom dan ook vaak gebruikt als een raamwerk voor bijvoorbeeld meer geavanceerde modellen, of om situaties te begrijpen.

Welke invloed heeft het Action Research Model op organisatieverandering?

Het Action Research Model wordt gezien als onderzoek die de acties binnen de een organisatie moet begeleiden. De uitkomst van deze acties zorgt weer voor nieuwe informatie en dit leidt zo weer tot nieuwe acties. Dit als het ware een cyclisch proces. Zoals in hoofdstuk 1 al beschreven kent actie onderzoek twee hoofdelementen, in werkelijkheid splitst het zich vooral toe op geplande verandering.

Er zijn acht stappen binnen het Action Research Model:

1. 1. Probleem identificatie.
2. 2. Consult met een gedragswetenschapper.
3. 3. Data verzameling en inleidende diagnose.
4. 4. Feedback naar een belangrijke klant/groep.
5. 5. Gezamenlijke diagnose van het probleem.
6. 6. Gezamenlijke actie planning.
7. 7. Actie.
8. 8. Data verzameling na de actie.

Binnen de ontwikkeling van actie onderzoek is er een stroom ontstaan van kleine onderdelen van organisaties naar totale systemen en gemeenschappen.

Actie onderzoek is hierdoor veel complexer en politiek geworden. Daarom wordt er bij actie onderzoek steeds vaker zo veel mogelijk stakeholders betrokken, zodat men tot de beste verandering voor iedereen kan komen. Veranderingen worden vaak in gang gezet of zelfs helemaal geregeld door consultants. Tegenwoordig is het wel de trend dat werknemers meer invloed hebben in het proces en dat ze soms zelfs even belangrijk zijn als de consultants.

Hoe benadert het Positive Model geplande organisatieverandering?

Dit model benadrukt de zaken die goed gaan in een organisatie. Het zorgt ervoor dat de werknemers van de organisatie zien wat er goed werkt en deze mogelijkheden nog verder kunnen uitbouwen. Dit model past helemaal in de moderne manier waarop veel organisaties benaderd (willen) worden. Om door middel van the positive model tot een geplande verandering te komen, moeten de volgende stappen doorlopen worden:

• Begin onderzoek: werknemers moeten identificeren wat ze goed vinden, meestal gaat dit op onderwerp.
• Onderzoek naar de beste capaciteiten van de organisatie: dit gebeurd ook vooral door de werknemers te ondervragen.
• De thema’s ontdekken: de thema’s die horen bij de beste capaciteiten moeten eruit gehaald worden. De capaciteiten moeten als het ware gegroepeerd worden naar onderwerp.
• De gewenste toekomst visualiseren: Aan de hand van deze thema’s moeten de werknemers hun ideale situatie beschrijven, ze moeten dus beschrijven wat nog beter moet.
• Ontwerpen en bezorgen: de gewenste toekomst moet ontworpen en bewerkstelligt worden.

Het proces kan steeds vernieuwd worden door met de werknemers opnieuw te gaan identificeren, zo zou ook dit proces een cyclus moeten worden.

Wanneer is er sprake van een algemeen model van geplande verandering?

Als al deze drie modellen samengevoegd worden kunnen we spreken van een algemeen model van geplande verandering:

• Betreden en contracteren: in deze fase wordt er vooral veel informatie verzameld en gesprekken gevoerd en het identificeren van de problemen.
• Diagnosticeren: de problemen worden verder uitgewerkt. Er wordt voor een model gekozen ook wordt de verzamelde informatie verder verwerkt.
• Plannen en de verandering implementeren: gezamenlijk worden de organisatieontwikkelingen ingevoerd.
• Evalueren en het institutionaliseren van de verandering: de uitkomsten van de veranderingen worden geëvalueerd. Ook wordt getracht de succesvolle verandering zo te managen dat deze behouden blijven.

In theorie zouden verschillende organisatieontwikkelingen niet veel van elkaar moeten verschillen. Maar omdat elke organisatie een andere situatie kent.

Hoe verschillen diverse organisatieontwikkelingen?

Vaak verschillen organisatieontwikkelingen in de praktijk veel van elkaar. De verschillen worden in kaart gebracht door drie dimensies:

• Het bereik van de verandering: hoe ver in de omgeving van de organisatie is de verandering merkbaar en in welke lagen van de organisatie heeft de verandering invloed? Voeger hadden de mensen die een organisatieverandering moesten doorvoeren niet veel vrijheid. Een organisatie kende een systeem en een probleem en door het management werd vervolgens de opdracht gegeven om binnen dat systeem het probleem op te gaan lossen.

Tegenwoordig wordt er niet alleen maar geanticipeerd maar wordt er door continue organisatieveranderingen voor gezorgd dat bepaalde problemen niet voor kunnen voorkomen.

Organisaties worden in plaats van controlerend juist innoverend. Organisatie kunnen daarbij de zaken drastisch gaan veranderen maar ook kunnen zij kiezen voor het verschuiven van een accent, wat maar een kleine verandering inhoudt.

• Organisatiegraad: organisaties kunnen op veel verschillende manieren georganiseerd zijn. Zo kan een organisatie sterk gebureaucratiseerd zijn, of juist erg ongestructureerd. Bij overgeorganiseerde organisatie is vaak in het verleden sprake geweest van (te) veel organisatieverandering. Bij organisatie met een lage organisatiegraad, moeten de stappen van het algemene geplande veranderingsmodel aangepast worden. Ze komen er dan als volgt uit te zien:

1. Identificatie hier wordt bepaald welke groepen en mensen betrokken worden.
2. Conventie: de mensen worden bij elkaar gebracht en er wordt gepraat over de organisatie.
3. Organisatie: aan de hand van de conventie worden veranderingen die organisatie aangaan ontwikkeld en geïmplementeerd.
4. Evaluatie: hier worden de nieuwe stappen binnen de organisatie geëvalueerd.

Bij veranderingen in dit soort onder georganiseerde organisaties speelt de consultant een uiterst belangrijke rol. Hij is degene die het proces moet structureren en begeleiden.

• Nationaal – internationaal; organisatieverandering in bijvoorbeeld Noord-Amerika vergt een andere aanpak dan in Azië. De cultuur kan anders zijn en organisaties zitten vaak anders in elkaar.

Wat voor kritiek is er op geplande verandering?

De critici van geplande verandering zijn van mening dat er nog veel meer gespecialiseerde stappen nodig zijn om tot een succesvolle verandering te komen. Omdat de omgeving en organisatie zo erg van elkaar verschillen moet er per stap veel meer informatie gegeven worden hoe er in specifieke situaties gehandeld moet worden. Porras en Robertson zijn van mening dat de noodzakelijke informatie die nodig is voor verandering maar gedeeltelijk aanwezig is en dat er veel onderzoek nodig is om de benodigde informatie te verkrijgen. Een ander veel gezien probleem bij organisatieverandering is dat organisaties het verband niet zien tussen de performance van de organisatie en de doorgevoerde organisatieverandering.

De markt voor organisatieverandering is de laatste jaren enorm gegroeid. Consultants gaan zich meer en meer specialiseren op bepaalde vakgebieden. Hierdoor is het mogelijk dat ze bij een bepaalde situatie alleen kijken naar hun eigen specialisatie. De organisatie is zo complex geworden dat een uitgebreide diagnose erg belangrijk is voor een goed vervolg.

Wat is de rol van de organisatieontwikkelaar? - Chapter 3

Wie beoefent organisatieontwikkeling?

Organisatieontwikkeling wordt veel gebruikt. In literatuur wordt gesproken over interne of externe consultants die het proces van organisatieontwikkeling geleiden. Maar steeds vaker blijkt dat het proces niet door consultants gedaan hoeft te worden. Degene die organisatieontwikkeling beoefenen zijn op te delen in drie groepen:

1. De professionals; zij hebben organisatieontwikkeling als hun vakgebied en houden zich met niet veel anders bezig dan organisatieontwikkeling. Traditioneel vinden zij menselijke waarden, open communicatie, werknemer betrokkenheid en persoonlijke groei en ontwikkeling belangrijk. De laatste tijd verleggen zij ook hun aandacht naar technologie, effectiviteit van de organisatie, strategie en structuur van de organisatie.
2. Gerelateerde aan organisatieontwikkeling; dit zijn de mensen die geen organisatieontwikkeling expert zijn. Maar die expert zijn op een vakgebied wat gerelateerd is aan organisatieontwikkeling. Bijvoorbeeld specialisatie informatie technologie of beloningssystemen.
3. Managers die zelf de vaardigheden ontwikkeld hebben; managers hebben vaak samengewerkt met experts en hebben al veel organisatieveranderingen doorgemaakt. Door al deze ervaring hebben zij zelf ook de vaardigheden die nodig zijn voor organisatieverandering. Organisatieontwikkeling wordt vaak al gezien als een vaardigheid die een goede manager moet bezitten.

Wat kenmerkt een goede organisatieontwikkelaar?

Een goede organisatieontwikkelaar heeft bepaalde vaardigheden nodig. Er zijn verschillende anderen die een soort standaard proberen bij te houden voor de benodigde vaardigheden. Organisatieontwikkelaars en onderzoekers houden verscheidene lijsten bij van vaardigheden. Zij doen dit aan de hand verschillende ‘thema’s’. Uit deze lijsten kunnen een aantal basis vaardigheden voor organisatieontwikkeling worden opgemaakt:

1. Intra-persoonlijke vaardigheden; mensen moeten weten wat hun eigen vaardigheden zijn en wat de vaardigheden zijn die ervoor zorgen dat ze goed kunnen functioneren.. Verder moeten ze lerende vaardigheden hebben en een balans vinden tussen hun rationele en emotionele kant.
2. Interpersoonlijke vaardigheden; organisatieontwikkelaars moeten beschikken over effectieve relaties met individuen en groepen binnen de organisatie. Met deze relaties kan gezamenlijk aan probleemoplossing worden gedaan. Organisatieontwikkelaars moeten zich gedragen als rolmodel voor de rest van de organisatieleden.
3. Algemene consultant vaardigheden; de vaardigheid om het consultingsproces te leiden en ingrepen te ontwerpen. Informatieverzameling en diagnosticeren zijn 2 belangrijke vaardigheden die hieronder vallen.
4. Kennis hebben van organisaties; hieronder valt algemene kennis over organisatieontwikkeling. Wat vooral belangrijk is dat ze hun eigen rol in het proces kennen en kiezen.

Organisatieontwikkelaars kunnen in de organisatie zitten of van extern komen.

Als ze al in de organisatie zitten, horen ze meestal bij de human resource afdeling of staan ze direct onder het management. Het kan zijn dat organisatieontwikkeling hun enige taak is of dat zij dit moeten combineren met andere vakgebieden.

Interne en externe consultants

Grote ondernemingen hebben vaak een organisatieontwikkelingsgroep, die alle onderdelen van de onderneming bedient. Externe consultants komen vaak van universiteiten, een consultancybedrijf of werken voor zichzelf.

Het voordeel van interne consultants is dat ze de taal van het bedrijf spreken, ze kennen de mensen, en hebben al een goed inzicht van de problemen. Ook zullen zij makkelijker aan bepaalde informatie kunnen komen.

Externe consultants hebben als groot voordeel dat zij objectiever in het proces staan en dat ze over het algemeen meer vakkennis en ervaring hebben dan hun interne collega’s. Een prima oplossing zou zijn om een consultancyteam te creëren bestaande uit zowel externe als interne consultants. Studie heeft uitgewezen dat het succes van dit soort teams afhankelijk is van de relatie tussen de teamleden.

Een ‘marginal person’

Een ‘marginal person’ is iemand die groepen met verschillende doelen, waarden en gedragingen bijeen houdt. Deze marginale rol wordt steeds belangrijker binnen organisaties. Niet iedereen kan zomaar een ‘marginal person’ worden, daar zijn bepaalde vaardigheden voor nodig. Zo moet de persoon onder meer objectief en flexibel zijn. De marginale rol kan belangrijk zijn, de voorwaarde is dus dat deze persoon de juiste vaardigheden bezit. Uit onderzoek is gebleken dat externe en interne consultants met veel ervaring beter in de marginale rol passen dan anderen.

Emotionele intelligentie

Emotionele intelligentie is ook een vaardigheid die organisatieontwikkelaars goed kunnen gebruiken. Emotie komt niet alleen kijken bij de mensen in de organisatie die veranderd moet worden, maar ook bij de organisatieontwikkelaar zelf. Informatie die niet in modellen en theorieën past, kunnen meestal verwerkt worden met behulp van de emotionele intelligentie van een persoon. Emotionele intelligentie wordt over het algemeen ontwikkeld door ervaring en door zogenaamde sensitiviteitstrainingen.

Hoe verloopt de carrière van een organisatieontwikkelaar?

De carrière van een organisatieontwikkelaar kan op een boel manieren vorm krijgen. Dit komt omdat er niet een vaste opleiding staat die gevolgd moet zijn en er ook geen stappen vast staan die perse belopen moeten worden. De meeste organisatieontwikkelaars hebben op een of andere manier wel les gehad in het vak. Dit kan zijn in een master of cursussen die door het bedrijfsleven gegeven worden. Vaak zien interne organisatieontwikkelaars het vak als een opstap naar een hogere functie binnen de organisatie. Externe organisatieontwikkelaars daarentegen zijn vaak ervaren mensen die bewust voor dit vakgebied hebben gekozen.

Organisatieontwikkelaars dienen bij het werken met een organisatie ook rekening te houden met de ethiek van de organisatie.

Ondanks dat er met ethiek vaak wel rekening wordt gehouden is het onontkoombaar dat er ethische dilemma’s ontstaan. De 5 meest voorkomende ethische dilemma’s die ontstaan zijn:

• Verkeerd gebruik van data: de data die de consultant in handen krijgt is vaak vertrouwelijk. Deze data moeten ook zo behandeld worden en moet niet gebruikt worden om meer macht te verkrijgen.
• Waarden en doelen conflict: als de waardes en doelen van organisatie niet overeen komen met die van de consultant.
• Dwang: ontstaat wanneer medewerkers gedwongen worden om deel te nemen aan een organisatieverandering. Mensen zou zelf de keus gelaten moeten worden, onder dwang ontstaan bijna nooit goede resultaten.
• Tegengestelde gedachten: als de organisatie het management andere gedachten heeft over de doelen of de methodes dan de consultant.
• Technische onkunde: als consultants ontwerpen proberen in te voeren waar ze de kennis en vaardigheden niet voor hebben.

Wat zijn de eerste stappen van het organisatieontwikkelingsproces? - Chapter 4

Wat omvat de fase van toetreden en contracteren?

De fase van toetreden en contracteren gaat in als de managers of administrators een nieuwe visie op hun organisatie willen zodat ze meer of andere mogelijkheden kunnen benutten. Betreden en contracteren zijn de eerste stappen in het OD-proces. Hierbij wordt in het eerste stadium globaal beschreven wat de problemen of kansen van de organisatie zijn en hoe de relatie tussen de organisatieontwikkelaar en de leden van de organisatie eruit zal zien. Hoe complex en omvangrijk deze fase is hangt voor een groot deel af van waar de consultant staat en wat de situatie is.

De eerste activiteit

Het proces begint vaak met een lid van de organisatie die met een bepaald organisatieprobleem zit en voor hulp contact opneemt met een consultant. Het lid van de organisatie kan een manager, een personeelsspecialist of een andere belangrijke medewerker zijn. De consultant kan van binnen of buiten de organisatie komen. Vervolgens proberen beide partijen informatie over elkaar te verzamelen en als deze informatie positief bevonden wordt kan de relatie aangegaan worden. Allereerst wordt het probleem besproken. Soms heeft de organisatie zelf al een oplossing bedacht of bestaat er een model om het op te lossen. Vaak ligt het probleem ten grondslag aan een veel groter en complexer probleem. Ook moet bekeken worden of het probleem betrekking heeft op de gehele organisatie of op een specifieke afdeling. Om een helder beeld te krijgen van de situatie kan het nodig zijn informatie te verzamelen. Dit gebeurt onder andere door gesprekken te voeren met het management.

De tweede activiteit

Een tweede activiteit in de fase van toetreden en contracteren van een OD-relatie is het bepalen van een relevante ‘klant’. Dit zijn de werknemers die invloed kunnen uitoefenen op de gewenste verandering. Meestal zijn dit de werknemers van een bepaalde businessunit. Het bepalen van de relevante ‘klant’ kan in complexiteit verschillen.

Als laatste

Als laatste moet er een definitieve organisatieontwikkelaar gekozen worden. Dit moet iemand zijn die kennis en ervaring heeft met het onderwerp. Tevens moet hij voldoen aan de eisen die door het management gesteld worden. Als deze gekozen is moet hij een proces gaan uitvouwen. Technologie, coördineren en objectiviteit zijn de sleutelwoorden voor de organisatieontwikkelaar. Bij het selecteren van een organisatieontwikkelaar zou gevraagd kunnen worden naar de effectiviteit in het verleden, bij welke organisaties er gewerkt is en welke technieken er gebruikt worden.

Het contracteren

Nadat de organisatieontwikkelaar gekozen is moet een contract opgesteld worden. In het contract staat hoe het proces uitgevoerd moet gaan worden. Het contract bevat de verwachtingen van beide partijen, de benodigde bronnen, de tijd en de regels waarmee samengewerkt moet worden. Het opstellen van een contract kan formeel of informeel gebeuren.

Vooral bij het aantrekken van externe consultants is het erg belangrijk dat het contract zorgvuldig wordt opgesteld en dat alle mogelijke punten besproken worden. Vaak wordt een contract niet zonder slag of stoot opgesteld, omdat de organisatie en de ontwikkelaar van tevoren ieder eigen ideeën hebben. Vaak zit er daarom ook een bepaalde onderhandelingsperiode aan vast.

Omdat deze fase de basis is voor de rest van het proces, is het belangrijk dat beide partijen hier concessies doen en er met een goed gevoel uitkomen.

Wat volgt op de eerste fase van het proces?

Toetreden en contracteren zijn de initiërende activiteiten van het OD-proces. Hierop volgen: diagnosticeren, planning en invoeren van verandering en evalueren en institutionaliseren van de verandering. Toetreden omvat de activiteiten:

• Het benoemen van het organisatieprobleem.
• Het bepalen van de relevante ‘klant’.
• Het selecteren van een juiste organisatieontwikkelaar.

Contracteren omvat de activiteiten:

• Bepalen van wederzijdse verwachtingen.
• Bepalen van de tijd en bronnen.
• Het ontwikkelen van regels voor de samenwerking.

Wat is de tweede fase van het organisatieontwikkelingsproces? - Chapter 5

Waarop doelt diagnose in een organisatie?

Diagnose is de tweede fase in het verandertraject. Diagnose is het proces van begrijpen hoe het huidige systeem functioneert. Ook geeft diagnose informatie die nodig is voor het doorvoeren van aanpassingen. Er wordt relevante informatie over processen verzameld, deze informatie wordt geanalyseerd, waarna er conclusies worden getrokken over potentiële veranderingen en verbeteringen. Diagnose in dit verband hoeft niet direct te betekenen dat er iets mis is in de organisatie. Er wordt gezamenlijk gekeken hoe de organisatie werkt. Zowel de organisatieleden als de consultant zullen betrokken zijn bij het verzamelen en analyseren van de data. De term kan misleidend zijn.

Voordat er aan de daadwerkelijke diagnose wordt begonnen moeten de organisatieontwikkelaars en de organisatieleden een duidelijk idee hebben over wat voor informatie zij willen verzamelen en analyseren. Conceptuele raamwerken die worden gebruikt om organisaties te begrijpen worden ook wel diagnostische modellen genoemd. Deze modellen beschrijven de relaties binnen de organisatie, de effectiviteit en de context van de organisatie. Diagnostische modellen geven verder aan welke gebieden onderzocht moeten worden en welke vragen over het functioneren van de organisatie gesteld moeten worden. De belangrijkste bronnen voor het model zijn de talloze boeken en artikelen die het functioneren van organisaties beschrijven, bediscussiëren en analyseren. Een andere belangrijke bron is de ervaring die organisatieontwikkelaars in organisaties hebben opgedaan.

Wat houdt het diagnostische model in?

Het diagnostische model dat gebaseerd is op de systeemtheorie en dat de meeste organisatieontwikkeling ondervangt is het open-systeem model. Mensen en organisaties zijn open systemen, dat wil zeggen dat zij interacteren met hun omgeving. Zij kunnen hun eigen gedragingen niet volledig controleren en zijn voor een deel afhankelijk van externe krachten. Voorbeelden van deze externe krachten zijn: klantenvraag en concurrentie. Deze externe krachten kunnen helpen bij het verklaren van intern gedrag.

Elke organisatiesysteem is samengesteld uit drie bekende componenten;

1. Input bestaat uit mensen of andere bronnen, zoals informatie, energie en materialen. Het systeem haalt input uit de externe omgeving.
2. Bij transformatie wordt input omgezet in output. Het transformatieproces heeft sociale en technologische componenten. Output is het resultaat van de transformatie en gaat naar de omgeving.
3. Daarnaast zijn er grenzen die het systeem beperken. Deze grenzen vormen het onderscheid tussen het systeem en de omgeving. Gesloten systemen hebben ondoordringbare grenzen. Het benoemen van de grenzen van een systeem is een lastig proces. Feedback is informatie over de werkelijke performance en de output resultaten van het systeem. Niet alle informatie die hieruit komt is feedback. Alleen informatie die gebruikt wordt om het toekomstig functioneren van het systeem te regelen wordt feedback genoemd. Feedback wordt ook gebruikt om het systeem stabiel te houden of het systeem aan te passen aan veranderende omstandigheden. Vaak blijkt dat met verschillende methodes en verschillende oplossingen hetzelfde resultaat behaald kan worden. Managers moeten daarom vooral niet vast houden aan ‘one way thinking’. De sub-onderdelen van een systeem moeten aan elkaar gekoppeld zijn om tot een algehele systeem effectiviteit te komen. Al deze sub-onderdelen beïnvloeden elkaar en moeten dus gecontroleerd worden.

Er zijn drie niveaus waarop de organisatie (als open systeem) gediagnosticeerd kan worden.

Diagnose kan op alle drie de niveaus gedaan worden of kan zich beperken tot een bepaald niveau. De sleutel tot succes is weten waarnaar op elk niveau gezocht moet worden. Elk niveau is ook onlosmakelijk verbonden met de andere twee niveaus.

Hoe verloopt diagnose op organisatie niveau?

Input

Er zijn drie belangrijke inputs die het design van een organisatie kunnen beïnvloeden. Ten eerste is er de algemene omgeving. Dit representeert alle externe elementen en krachten die direct of indirect invloed hebben op een organisatie. Ten tweede is er de taakomgeving, dit word gedefinieerd in termen van de industrie structuur gerepresenteerd door vijf krachten:

1. De macht van de aanbieders: Een organisatie moet letten op de machtige aanbieders, aangezien zij kunnen zorgen voor hogere prijzen, maar ook kunnen ze ervoor zorgen dat er meer aandacht naar hen uitgaat in plaats van naar de organisatie behoeften.
2. Er moet gelet worden op machtige kopers.
3. Organisaties moeten gevoelig zijn voor de bedreiging van nieuwe firma’s die op de markt komen.
4. Het is belangrijk dat organisaties reageren op de bedreiging van nieuwe producten die de oude zouden kunnen vervangen.
5. Als laatste moet een organisatie ook letten op de rivaliteit tussen bestaande concurrenten. Als derde input is er de enacted omgeving. Dit bestaat uit de perceptie en representatie van de algemene en taakomgeving door de medewerkers. Op basis hiervan kunnen organisatie reacties gekozen worden.

Om de input goed te begrijpen kan er ook gebruik gemaakt worden van verandering en complexiteit. Hierbij wordt de mate van verandering gepresenteerd op een dynamisch-statisch continuüm (dynamische omgevingen veranderen snel en onvoorspelbaar, statische omgevingen veranderen langzaam en voorspelbaar). De complexiteit van een omgeving heeft te maken met het aantal verschillende elementen in de algemene en taakomgeving die de organisatie kunnen beïnvloeden. Hierbij speelt het begrip informatie onzekerheid ook een rol, dit is de mate waarin informatie uit de omgeving ambigue is.

Design componenten

Het tweede onderdeel in het model zijn de design componenten. Dit bestaat uit vier componenten die zijn omgeven door een tussenliggende input (de strategie) en een tussenliggende output (de cultuur). De strategie van een organisatie representeert de manier waarop een organisatie haar bronnen gebruikt om doelen te bereiken en competitief voordeel behaalt. De strategie kan verwoord worden door een zogenaamd mission statement. Hierin staat het lange termijn doel, welke producten en diensten aangeboden worden, welke markten er bedient zullen worden en de sociale behoeften die er zijn voor het bestaansrecht van de organisatie. Het eerste design component is technologie. Dit is de manier waarop een organisatie haar inputs omzet in producten en diensten. Van de technische kern beïnvloeden twee kenmerken de andere design componenten, namelijk de technische afhankelijkheid (de mate waarin de verschillende delen van een technologisch systeem aan elkaar gerelateerd zijn) en technische onzekerheid (de hoeveelheid informatie die verwerkt moet worden en de beslissingen die genomen worden tijdens een taakuitvoering). Het tweede design component is structuur. Dit is de basis om het werk te verdelen in subonderdelen die uitgevoerd kunnen worden door groepen of individuen. Tevens wordt dit gebruikt om deze subonderdelen te coördineren om het gehele werk af te krijgen. De mate van coördinatie hangt af van de mate van onzekerheid in de omgeving, de mate waarin de subonderdelen verschillen van elkaar en de mate van afhankelijkheid tussen de subonderdelen. Het derde design component zijn de management processen, de methoden om informatie te verwerken, beslissingen te nemen en de operaties van de organisatie te controleren. Ze zijn er om te begrijpen hoe een organisatie presteert, om afwijkingen van doelen te detecteren en controleren, relevante beslissingen te nemen en de resultaten te communiceren. Als vierde component zijn er de human resource systemen. Hier gaat het om mechanismen voor het selecteren, ontwikkelen, belonen en inschatten van medewerkers. De organisatie cultuur gaat over de basis assumpties, waarden en normen, die gedeeld worden door de medewerkers. De cultuur kan lastig zijn om te veranderen, waardoor het de mogelijkheid voor een organisatie beperkt om de strategie en design componenten te veranderen.

Output

De output van een organisatie gaat over de effectiviteit van een organisatie. Dit kan opgedeeld worden in drie componenten. Ten eerste de financiële outputs (winst, ROI). Ten tweede cijfers over de productiviteit van de organisatie (verkoop per medewerker, verspilling) en als laatste de tevredenheid van de stakeholders.

Voor een goede effectiviteit is het belangrijk dat de strategie van de organisatie aansluit bij de inputs. Daarnaast moeten de design componenten ook elkaar aanvullen en de strategie ondersteunen.

Hoe verloopt diagnose op groepsniveau?

Input

Als tweede kan een diagnose ook plaatsvinden op groepsniveau. De input van dit niveau zijn het design en de cultuur van de organisatie. Dit bestaat uit de designcomponenten, die de gehele organisatie karakteriseren en de organisatie cultuur.

Design componenten

Er zijn vijf designcomponenten op groepsniveau:

1. De duidelijkheid van het doel, waarbij het gaat in hoeverre de groep de doelen begrijpt. De doelen moeten gemiddeld uitdagend zijn.
2. De taak structuur, hoe het werk van de groep ontworpen is. Het gaat hier om de coördinatie (de mate waarin de groepstaken gestructureerd zijn om effectieve interactie te promoten) en regulatie (de mate waarin leden hun eigen taakgedrag kunnen controleren en relatief vrij zijn van externe controles).
3. De compositie van de groep. Dit gaat over het lidmaatschap van de groep. Leden kunnen van elkaar op verschillende dimensies, zoals demografische variabelen en persoonlijkheidskenmerken.
4. Het team functioneren, dit is de onderliggende basis van het leven van de groep. Het gaat over de groepsprocessen met betrekking tot hoe de leden aan elkaar relateren. Het is belangrijk om goede interpersoonlijke relaties hebben. Het functioneren wordt gekenmerkt door taak gerelateerde activiteiten, het coördineren en evalueren van activiteiten en het behoud van groep functioneren.
5. De prestatie normen. Dit zijn de gedachten van de leden over hoe een groep zou moeten functioneren en presteren en welke niveaus van prestatie acceptabel zijn.

Output

Er zijn twee dimensies van team effectiviteit, namelijk prestatie (het vermogen van de groep om kosten te controleren en verminderen, productiviteit te vergroten of kwaliteit te verbeteren) en de kwaliteit van het werk leven (werktevredenheid, teamcohesie en betrokkenheid bij de organisatie).

Voor een goede effectiviteit moet het design van de groep in lijn zijn met de inputs. Op het moment dat dit niet zo is, is er vaak een conflict tussen de groep en de organisatie. Ten tweede moeten de design componenten ook in overeenstemming zijn met elkaar. De aard van de groep bepaald hoe ze met elkaar in lijn moeten zijn.

Hoe verloopt diagnose op individueel niveau?

Input

Er zijn vier belangrijke inputs:

1. Organisatie design. Het gaat hier om de grote organisatie, waarin de individuele baan het kleinste deel is. De designcomponenten van het organisatieniveau hebben een grote invloed op de manier waarop banen ontwikkeld worden en hoe mensen ze ervaren.
2. De organisatie cultuur, gerepresenteerd door de waarden en normen die gedeeld worden door de medewerkers.
3. Groep design, dit is de werkgroep waarbinnen de individuele baan zich bevindt. De designcomponenten van het groepsniveau vormen een input voor de manier waarop een baan ontworpen wordt.
4. Persoonlijke kenmerken. Dit beïnvloed de manier waarop mensen reageren op baan ontwerpen en hoe ze presteren. Tevens bepalen ze ook de manier waarop er op een baan gereageerd wordt.

Design componenten

Ook de design componenten bestaan uit vijf onderdelen. Ten eerste verscheidenheid in vaardigheden, de mate waarin een baan vraagt om een verscheidenheid aan activiteiten en vaardigheden om het werk uit te voeren. Ten tweede taak identiteit, de mate waarin een baan vraagt om de volbrenging van een relatief geheel, herkenbaar stuk van het werk. Als derde taak significantie. Dit gaat over de mate waarin een baan significante invloed heeft op het leven van andere mensen. Ten vierde autonomie, de mate waarin een baan zorgt voor vrijheid en discretie in het plannen van het werk en het bepalen van de methoden. Als laatste is er nog feedback over de resultaten. Het gaat hier om de mate waarin de baan zorgt voor directe en duidelijke informatie over de effectiviteit van de taakprestaties.

Output

De effectiviteit van een individuele baan heeft betrekking op twee soorten, namelijk degene die gerelateerd zijn aan hoe goed de baan uitgevoerd wordt (kwantiteit, kwaliteit, tijd en de kosten gerelateerd aan het uitvoeren van een bepaalde baanuitkomst) en degene die gerelateerd zijn aan hoe mensen hun baan ervaren (werktevredenheid, afwezigheid en persoonlijke ontwikkeling).

Om een goede effectiviteit te bereiken, is het belangrijk dat het baan ontwerp in lijn is met de inputs. Daarnaast moeten de design componenten ook in lijn zijn met elkaar.

Waarom zijn verzamelen, analyseren en feedback belangrijke onderdelen van het organisatieontwikkelingsproces? - Chapter 6

Waar begint het proces van informatieverzameling?

De kwaliteit van de verzamelde informatie is een belangrijk onderdeel van het OD-proces. Het proces van informatieverzameling begint met het creëren van een effectieve relatie tussen organisatieontwikkelaar en degene die de data moet leveren. Daarna moet er een dataverzamelingstechniek gekozen worden. Er zijn 4 methoden voor dataverzameling: vragenformulieren, interviews, observaties en indirecte metingen. De stap die hierna komt is feedback van de data richting het cliëntsysteem.

In de meeste gevallen bij geplande verandering, speelt de organisatieontwikkelaar een actieve rol bij het verzamelen van data van organisatieleden voor diagnose. Voordat ze over kunnen gaan tot informatieverzameling zullen ze eerst een relatie moeten opbouwen met een organisatielid. Dit wordt ook wel een diagnostisch contract genoemd, in dit contract moeten een aantal zaken zeker uitgewerkt worden, om aan goede data te komen.

• Wie is de organisatieontwikkelaar?
• Waarom en wat gaat hij doen?
• Voor welke organisatie wordt de opdracht uitgevoerd?
• Wat wil de organisatieontwikkelaar van een organisatielid en waarom?
• Hoe wordt de verkregen data beschermd?
• Wie heeft allemaal toegang tot de data?
• Wat levert het voor het organisatielid op?
• Kan de organisatieontwikkelaar vertrouwd worden?

Een diagnostisch contract moet goed in elkaar zitten, zodat de drie doelen van informatieverzameling bereikt kunnen worden:

• Tijdens een diagnostische relatie kunnen medewerkers na gaan denken over bepaalde zaken in hun organisatie. Data verzameling kan op die manier energie opwekken voor organisatieverandering.
• Informatie krijgen over hoe de organisatie functioneert.
• Zorgt er ook voor dat er een gezamenlijke relatie ontstaat, die weer noodzakelijk is voor organisatieverandering.

Welke methodes zijn er voor dataverzameling?

Vragenlijsten

Er zijn een aantal algemene methoden om data te verkrijgen. Het is de bedoeling dat niet alleen 1 van deze methoden gebruikt wordt, maar dat er gebruik gemaakt wordt van een mix. Dit omdat elke methode zijn voordelen en nadelen heeft en om bias te voorkomen. Ook kunnen uitkomsten volgens de ene methode vergeleken worden met uitkomsten uit de andere methode (zie tabel 6.1).

De eerste methode bestaat uit het gebruik maken van vragenlijsten. De ondervraagde krijgt de mogelijkheid om te kiezen tussen een aantal antwoorden. Degen die de vragenlijst opstelt kan zo altijd bepalen waarop antwoorden moeten worden gegeven.

Vragenlijsten kunnen aan een heleboel mensen tegelijk voorgelegd worden, het kost immers weinig tijd om ze te verwerken. Er bestaan standaard questionnaires die voor bepaalde situaties geschikt zijn, ongeacht de organisatie. Maar er kan ook voor gekozen worden om een eigen specifieke questionnaire op te stellen.

Er zitten over het algemeen drie grote nadelen aan vragenlijsten:

• Ze zijn onpersoonlijk.
• Een ondervraagde kan niet zijn hele verhaal kwijt, omdat er alleen op de gestelde vragen antwoord dient te worden gegeven.
• Een ondervraagde kan door de antwoord mogelijkheden een bepaalde richting in geduwd worden. Hij/zij kan bijvoorbeeld sociaal wenselijke antwoorden gaan geven.

Interviews

De tweede methode is het houden van interviews. Dit is waarschijnlijk de meest gebruikte techniek voor data verzameling in OD. Dit kan individueel of in groepen gedaan worden. Interviews kunnen volledig gestructureerd zijn, maar een andere mogelijkheid is om het interview aan te passen op de ondervraagde gedurende het interview (ongestructureerd). Gestructureerde interviews worden afgenomen aan de hand van een model. Ongestructureerde interviews zijn meer algemeen en bevatten brede vragen, zoals algemene vragen over de sterke en zwakke punten van een organisatie. Interviews vinden meestal plaats tussen twee mensen, maar het kan ook in groepsverband plaatsvinden. Hoe bruikbaar de verzamelde data is, hangt vooral af van de relatie tussen vrager en afnemer. Hoe beter en hechter de relatie hoe beter de data zal zijn die uit de interviews komt. Een groot nadeel van een interview is de hoeveelheid tijd die ervoor nodig is.

Oberservatie

Een van de meest directe manieren om data te verzamelen is door middel van observatie. Bij observatie wordt de organisatie geobserveerd als er gefunctioneerd wordt. Uitvoerders van deze methode zullen vaak een codeschema maken voor hun observatie zodat de uitkomst gestructureerd en bruikbaar is. Het maken van dit codeschema kost veel tijd en geld. Bij observatie is het belangrijk dat er een keuze wordt gemaakt welke mensen geobserveerd worden en over welke tijd dit gebeurt. Vooral relaties binnen de organisatie kunnen met behulp van observatie goed bestudeerd worden.

Indirecte metingen

De laatst besproken methode is die van indirecte metingen (unobtrusive measures). De data komt niet direct van de respondenten, maar van secundaire bronnen, zoals bijvoorbeeld bedrijfscijfers en archieven. Deze data is over het algemeen al aanwezig in de organisatie. Hierbij valt te denken aan data over ziekte en absentie, kwantiteit en kwaliteit van de productie en financiële performance. Deze methode is vooral erg bruikbaar bij het beoordelen van de output van de organisatie. Groot voordeel van deze methode is, dat de uitkomsten objectief te noemen zijn. Ze zijn niet afhankelijk van de gekozen respondent en de ondervrager. Daarom wordt deze data over het algemeen eerder geaccepteerd door de organisatie. Het grootste probleem bij deze methode is dat de gewenste data niet aanwezig kan zijn in een organisatie. Bijvoorbeeld als een organisatieontwikkelaar op zoek is naar data over individuele performance.

De meeste bedrijven slaan alleen de performance op afdelingsniveau op, zodat de gevraagde data nergens te vinden is. Unobtrusive measures zijn ook erg bruikbaar bij het controleren van data gevonden door middel van andere methodes.

Wat is de bedoeling van sampling?

Voordat de bovengenoemde methodes gebruikt zullen worden, moet er eerst gediscussieerd worden over sampling. Bij het toepassen van de verschillende data verzameling technieken moet antwoord worden gegeven op de volgende vragen: hoeveel mensen moeten ondervraagd worden, bij welke gelegenheden moet er geobserveerd worden en hoeveel cijfers gaan we analyseren.

Sampling is alleen noodzakelijk als de organisatie en het probleem dusdanig groot zijn.

Bij sampling komen de volgende onderwerpen aan de orde:

• Sampling grootte; hoeveel?
• Sampling selectie wie?

Sampling is een belangrijk component bij het vinden van valide diagnostische informatie en moet daarom ook zorgvuldig uitgevoerd worden.

De uiteindelijke analyse van de verzamelde data valt op te delen in twee klassen. Kwalitatieve en kwantitatieve analyse.

Wat omvat kwalitatieve analyse?

De eerste kwalitatieve methode is de content analyse. Bij deze methode wordt de verzamelde data in verschillende categorieën ingedeeld. Als dit goed gedaan wordt kunnen talloze interviews in een paar categorieën vallen. Bij content analyse zijn 3 stappen te onderscheiden:

• De uitkomsten van dataverzamelingsmethodes worden bekeken om ze te begrijpen en eventueel dubbele informatie eruit te halen.
• De categorieën waar de data binnen zou moeten gaan vallen worden ontwikkeld.
• De data wordt in de ontwikkelde categorieën gestopt.

De tweede kwalitatieve methode is de force-field analyse. Deze methode deelt de gevonden data in twee hoofdcategorieën in. Namelijk krachten voor verandering en krachten voor het behouden van status-quo of tegengaan van verandering.

• In kaart brengen van alle krachten die verandering en status-quo bevorderen.
• Vervolgens wordt gekeken welke van de krachten de meeste ‘sterke’ zijn.

Wat omvat kwantitatieve analyse ?

Bij kwantitatieve analyse worden de methode die gebruikt zijn bij statistiek bedoelt. Hierbij valt te denken aan gemiddelden, standaard afwijkingen, verdelingen, correlatie coëfficiënten en andere tests. Kwantitatieve analyse kan vooral toegepast worden op data die bestaat uit cijfers.

Wat is het doel van datafeedback richting de organisatie?

De belangrijkste stap in het diagnostische proces is waarschijnlijk de feedback richting de organisatie. Het succes van feedback hangt af van haar mogelijkheid om de organisatie wakker te schudden en om zo energie vrij te krijgen voor verandering. De inhoud van het proces moet goed zijn. Het is belangrijk dat de klant de data eigen is.

Bij effectieve feedback data hoort een goed proces. Tijdens het feedback proces moet er op gelet worden dat er niet te veel informatie terug gekoppeld wordt naar de klant. Daarom is het aan de organisatieontwikkelaar om de gevonden data samen te vatten, zodat de klant de data nog begrijpt en er wat aan heeft.

Volgens Cummings & Worley moet effectieve data feedback aan de volgende zaken voldoen:

• Begrijpbaar: de data moet te begrijpen zijn voor de klant.
• Relevant: de data moet zinvol zijn voor de klant.
• Verifieerbaar: de data moet daadwerkelijk gekoppeld zijn aan de organisatie en dat moet ook te controleren zijn.
• Gelimiteerd: er moet een redelijk hoeveelheid data terug gekoppeld worden, de klant moet niet overladen worden door te veel data.
• Significant: de data moet gericht zijn op problemen waar organisatieleden ook echt iets aan kunnen veranderen.
• Relatief: data moet vergeleken kunnen worden en zo moet bepaald worden hoe waardevol de data is.
• Onafgemaakt: de data die bij de feedback gegeven wordt, zou voor de organisatieleden de eerste stap moeten zijn voor verdere stappen in het proces.
• Beschrijvend: de data moet gekoppeld zijn aan echt organisatie gedrag.
• Tijdig: de data moet zo snel mogelijk nadat het verzameld en geanalyseerd is terug gekoppeld worden naar de klant.

De feedback wordt over het algemeen gegeven in een meeting of een serie van meetings. De data kan gevoelig materiaal bevatten en evaluatie over individueel gedrag kan negatief zijn. Daarom kunnen organisatieleden bang zijn om naar deze feedback meetings te komen. Dit kan leiden tot defensief gedrag en het ontkennen van deze feiten.

Mensen kunnen ook gestimuleerd worden door de feedback en kan hoop geven voor veranderingen in de organisatie.

Het belangrijkste component van feedback is dat de klant de data eigen is. Als dit het geval is, dan zal men verantwoordelijkheid willen nemen en de data willen gebruiken voor verandering.

Als de feedback sessie er toe leidt dat de organisatieleden de feedback verwerpen omdat deze invalide of onbruikbaar is, dan zal er geen motivatie zijn en zullen de mensen moeite hebben om zich in te zetten voor het veranderingsproces. Aan welke zaken moet voldaan worden, om de klant de data eigen te laten zijn?

• Motivatie om met de data te werken; mensen moeten het idee hebben dat ze met de data belangrijke uitkomsten kunnen bewerkstelligen.
• Passende aanwezigen; mensen met algemene problemen en die er profijt van kunnen hebben om samen te werken zouden betroken moeten worden bij het proces. Zo moet iedereen die iets te maken heeft met het probleem betrokken zijn, zodat de problemen tijdens de feedback bijeenkomst goed besproken kunnen worden.
• Passende power; de organisatieleden moeten duidelijkheid hebben over hun positie en macht binnen de groep. Bij een feedback proces moet de groep wel de macht hebben om veranderingen door te kunnen voeren.
• Proces hulp; de organisatieleden moeten geholpen worden gedurende het proces zodat ze bijvoorbeeld op het onderwerp gefocused blijven.
• Structuur van de meeting; Feedback meetings moeten een goede structuur hebben. Anders zal het leiden tot chaos. Er moet een discussieleider zijn die alles binnen de perken houdt en de lijnen uitzet.

Als deze zaken gecombineerd worden met effectieve feedback data, dan zullen de organisatieleden de data eigen maken en zal er dus sprake kunnen zijn van succesvolle feedback.

Survey feedback

Survey feedback is het proces van verzamelen en het feedback geven van data van een organisatie door het gebruik van een survey of questionnaire.

Survey feedback gaat over het algemeen via de volgende vijf stappen:

1. Organisatieleden, inclusief de top van de organisatie zijn betrokken bij de eerste planning van de survey.
2. De survey moet aan iedereen in de organisatie verstrekt worden. Al kan het ook noodzakelijk zijn om alleen en steekproef te gebruiken.
3. De organisatieontwikkelaar analyseert over het algemeen de survey data, zorgt voor een presentatie van de resultaten, stelt mogelijke diagnoses voor, en traint leden om het feedback proces te leiden.
4. De feedback van de data wordt doorgaans eerst gedaan bij de top van de organisatie en gaat vervolgens naar de lagere niveaus.
5. Feedback meetings geven de mogelijkheid om met de data te werken.

Volgens onderzoek zou het ontwerp van de survey feedback af moeten hangen van hoe de deelnemende afdelingen gekoppeld zijn aan elkaar. Als er veel onafhankelijkheid bestaat, kan de feedback gericht zijn op afzonderlijke groepen. Maar als de afdelingen erg afhankelijk zijn zal de feedback meer gericht moeten zijn op de relaties tussen afdelingen.

Survey feedback werkt niet altijd effectief, onder meer niet bij de volgende kenmerken van de organisatie:

• Geen vertrouwen; Als er weinig vertrouwen onderling binnen de organisatie is.
• Dubbelzinnige doelen; als men er in de organisatie verschillende ideeën op na houdt met betrekking tot wat het doel moet zijn.
• Onacceptabele onderwerpen; sommige organisaties hebben onderwerpen waar ze niet op onderzocht willen worden.
• Verstoring van de organisatie; survey feedback kan zo veel tijd en moeite innemen dat de organisatie niet meer normaal kan functioneren.

Survey feedback kan eigenlijk in elk soort situatie toegepast en gebuikt worden. Survey feedback is vaak niet het enige instrument dat gebruikt moet worden. Maar door het bijvoorbeeld te combineren met teambuilding wordt het succes van survey feedback vergroot.

Hoe worden interventies ontworpen? - Chapter 7

Wat is een interventie?

Een interventie is een serie van geplande acties of gebeurtenissen die helpen om de effectiviteit van een organisatie te verhogen. Er zijn vier soorten interventies:

• De human proces interventies. Dit is gericht op mensen en de processen waardoor zij de organisatiedoelen bereiken. Het gaat hierbij om drie verschillende, interpersoonlijke en groepsdynamiek, veranderingsprogramma’s, namelijk proces consultatie (er wordt gericht op de interpersoonlijke relaties en de sociale dynamiek die plaatsvindt binnen werkgroepen), derde-partij interventie (gericht op dysfunctionele, interpersoonlijke relaties in organisaties. Dit wordt gedaan met behulp van iemand buiten de organisatie, de derde partij) en teambuilding (helpt groepen effectiever te worden in het volbrengen van taken). Tevens zijn er interventies die betrekking hebben op de gehele organisaties of een deel ervan, namelijk organisatie confrontatie meeting (mobiliseert organisatie leden om problemen te identificeren, actie targets op te zetten en een begin te maken om met de problemen te werken), intergroep relaties (verbeteren van interacties tussen de verschillende groepen of afdelingen binnen een organisatie. Bedoelt om problemen op te lossen) en als laatste large group interventies (wordt een groot gedeelte aan stakeholders bij betrokken om belangrijke waarden, nieuwe manieren van werken etc. te ontwikkelen).
• Als tweede zijn er de technologie en structuur interventies. Er zijn drie soorten interventies die zich richten op technologie en structuur, namelijk structuur ontwerp (de verdeling van arbeid), downsizing (organisatie kleiner maken en zo kosten besparen. Dit kan door uitbesteding, herontwerp of ontslagen) en als laatste re-engineering (het kernproces wordt herontworpen). Tevens zijn er ook nog interventies gericht op het betrekken van medewerkers bij het besluitvormingsproces. Hier gaat het om de volgende drie interventies, namelijk parallelle structuren (oplossen van verkeerd gedefinieerde en complexe problemen, door middel van parallelle structuren), totale kwaliteit van het management (het continue verbeteren van de kwaliteit als onderdeel van de normale werkzaamheden) en hoge betrokken organisaties (alle componenten van de organisatie worden ontworpen om te zorgen voor hoge betrokkenheid van de medewerkers). Daarnaast zijn er ook nog twee interventies voor het ontwerpen van individuele banen en interactieve groepen, namelijk werkverrijking (het creëren van banen, waarin werknemers veel autonomie en feedback ontvangen) en zelfsturende werkteams (het ontwerpen van werk voor teams die zeer afhankelijk zijn onderling, waardoor ze zelf de beslissingen moeten maken).
• Als derde zijn er de human management interventies. HRM richt zich op de mensen in de organisatie en denkt dat de effectiviteit van een organisatie komt van de verbeterde praktijken van het integreren van medewerkers in de organisatie. Er worden die interventies besproken die gaan over performance management, namelijk doelen stellen (het stellen van duidelijke en uitdagende doelen. Zo wordt er gezorgd voor een betere koppeling tussen de individuele doelen en de organisatie doelen), performance appraisal (een systematisch en gezamenlijk proces om de werk gerelateerde prestaties, krachten en zwakten te beoordelen) en beloningssystemen (het ontwerpen van een beloningssysteem om zo de werknemerstevredenheid en – prestatie te verbeteren). Tevens zijn er ook nog interventies gericht op het managen, ontwikkelen en behouden van werknemers, namelijk coaching en mentoring, management en leiderschap ontwikkeling (opbouwen van competenties, die nodig zijn om de organisatie te leiden), carrière planning en ontwikkeling. Als laatste zijn er ook nog twee interventies die zich richten op het ondersteunen van de medewerkers. Dit zijn het managen van de diversiteit van het personeelsbestand (HRM meer reactief op de verschillende behoeften van de mensen) en de stress en het welzijn van de werknemers (stressmanagement en ondersteuningsprogramma’s).
• Als laatste zijn er strategische veranderingsinterventies. De veranderprogramma’s worden over de gehele organisatie ingevoerd en gaan over de fit tussen de business strategie, organisatie ontwerp en de grotere omgeving. Ten eerste zijn er drie interventies die zich richten op transformationele verandering, namelijk organisatie ontwerp, een geïntegreerde strategische verandering (hoe geplande verandering waarde bijdraagt aan de strategie) en cultuur verandering. Ten tweede zijn er ook interventies die zich richten op continue organisatie verandering. Hier gaat het om het maken van een dynamische strategie (strategie die kan aanpassen aan de veranderende condities), zelf ontwerpende organisaties, lerende organisaties en built-to-change organisaties (steeds de assumpties dat stabiliteit belangrijk is, uitdagen). Als laatste zijn er drie interventies die aangeven hoe organisaties met elkaar samenwerken, namelijk fusies en acquisities (van twee of meer organisaties een identiteit maken), allianties (twee organisaties die gemeenschappelijke doelen delen) en netwerken (het samenwerken, omdat de problemen te complex zijn om alleen op te lossen).

Wanneer is een interventies effectief?

Een effectieve interventie moet aan drie voorwaarden voldoen. Ten eerste moet het passen bij de behoeftes van de organisatie. Het moet onder meer valide informatie bevatten over het functioneren van de organisatie. Dit zorgt ervoor dat organisatieleden vrije en goed geïnformeerde keuzes kunnen maken en dat zij zich kunnen conformeren aan die keuzes. Valide informatie komt voort uit de eerder genoemde diagnose. Vrije en geïnformeerde keuze krijgen de organisatieleden als ze betrokken zijn bij de beslissingen die hen aangaan. Als de organisatieleden zich kunnen conformeren met de keuzes, betekent dit dat ze verantwoordelijkheid nemen en het eens zijn met de keuzes. Ten tweede moet er kennis zijn over de mogelijke uitkomsten. Er moet kennis zijn over het feit dat de gewenste resultaten ook daadwerkelijk haalbaar zijn. Als laatste moet het veranderingsmanagement competenties overbrengen naar de organisatieleden. De organisatie moet de interventies ook daadwerkelijk zelf kunnen uitvoeren. Helemaal in de hedendaagse omgeving, die aan veel veranderingen onderhevig is.

Hoe ontwerp je een effectieve interventies?

Bij het ontwerpen van interventies moet er gelet worden op de behoeften en de dynamiek van de veranderende situatie. De interventie is voor een groot deel afhankelijk van de kennis en vaardigheden van degene die de interventie brengt en ontwerpt, daarom zal het ontwerp altijd voor een deel afhangen van de kennis en expertise van de OD adviseur.

Welke toevalligheden zijn gerelateerd aan de veranderde situatie?

Er zijn verschillende toevalligheden die aanwezig zijn in de situatie die veranderd wordt en van invloed kunnen zijn op het succes van de interventie. Het gaat om persoonlijke verschillen, factoren van de organisatie en dimensies van het veranderproces. Met deze factoren moet rekening gehouden worden, omdat de interventie anders geen tot negatief effect kan hebben. Tevens zijn er ook situationele factoren die van invloed kunnen zijn. Ten eerste de nationale cultuur. De interventies zijn ontwikkeld in Westerse landen en daardoor beïnvloed door Westerse normen en waarden. Deze normen en waarden kunnen in conflict zijn met de normen en waarden uit andere landen. Om de interventies in andere landen ook te gebruiken, moet er gebruik gemaakt worden van een op de context gebaseerde benadering. Het veranderproces moet aangepast worden aan de culturele context. Uit onderzoek komen vijf waarden die de nationale culturen beschrijven en die de gebruiken van een organisatie kunnen beïnvloeden (zie tabel 7.1). Ten eerste de context oriëntatie. Deze waarde beschrijft hoe informatie overgebracht wordt en wat de waarde van tijd is binnen de cultuur. Ten tweede machtsafstand, hierbij gaat het over de manier waarop mensen kijken naar autoriteit, status verschillen en invloedpatronen. Ten derde is er onzekerheidsvermijding. Deze waarde reflecteert een voorkeur voor conservatieve praktijken en bekende en voorspelbare situaties. Ten vierde is er prestatie oriëntatie, waarbij het gaat om de mate waarin de cultuur de werving van macht en bronnen begunstigd. Als laatste is er individualisme. Deze waarde houdt zich bezig met het uitkijken naar jezelf in plaats van naar de organisatie of team.

Een tweede situationele factor is de economische ontwikkeling. Dit kan bekeken worden vanuit sociale, economische en politieke perspectieven. Er zijn drie fasen van economische ontwikkeling. Als eerste zijn er de levensonderhoudende economieën. Deze zijn vooral gericht op de landbouw. Er wordt gegeten wat er verbouwd wordt en amper iets geëxporteerd. De OD interventies benadrukken globale sociale verandering en richten zich op het creëren van condities met duurzame sociale en economische groei. Ten twee de geïndustrialiseerde economieën. Deze zijn gemiddeld ontwikkeld en hebben veel natuurlijke bronnen. De organisaties richten zich op efficiëntie en groei. De interventies richten zich daarom op strategisch, structureel en werkontwerp issues. Als laatste zijn er de industriële economieën. Dit zijn de hoog ontwikkelde landen. De interventies moeten zich richten op informatie en kennis, waarbij er meer gericht wordt op service en waar nationale en organisatie grenzen open en flexibel zijn.

Deze twee situationele factoren kunnen van sterke invloed zijn op de manier waarop OD interventies ontwikkeld en geïmplementeerd worden. Denk hierbij aan de snelheid van het proces, hoeveelheid mensen, de hiërarchie, etc. Op het moment dat de twee factoren samengevoegd worden, ontstaat er een raamwerk met verschillende situaties (zie figuur 7.1). Ten eerste een lage culture fit en gemiddelde industrialisatie. Dit past het minste bij de OD praktijk, het zijn de geïndustrialiseerde landen met waarden die niet in lijn zijn met de traditionele OD waarden. De landen zijn sterk afhankelijk van de natuurlijke bronnen. De interventies moeten dus passen bij de lokale gewoonten en zich richten op business issues. Tevens worden in deze landen de interventies vaak als te mild gezien om te voldoen aan de business behoeften. Ten tweede is er een hoge culturele fit en gemiddelde industrialisatie. Deze landen zijn geïndustrialiseerd en hebben waarden die overeenkomen met de traditionele waarden van OD. Ten derde zijn er landen met een lage culturele fit en een hoge industrialisatie. Dit zijn landen die internationaal opereren, maar waarden hebben die niet overeenkomen met de traditionele waarden van OD. De OD practioner moet hierom niet alleen de taal goed spreken, maar ook goed bekent zijn met de sociale gewoonten. Tevens is de rol van de OD adviseur het veranderproces te laten passen bij de lokale condities. Als laatste is er nog sprake van een hoge culturele fit en hoge industrialisatie. Dit zijn geïndustrialiseerde landen die een culturele context hebben, die in overeenstemming is met de traditionele waarden van OD.

Welke toevalligheden zijn gerelateerd aan het doel van verandering?

Er worden vaak specifieke dingen veranderd binnen een organisatie. Ook hier kunnen toevalligheden een rol binnen spelen om de interventie te beïnvloeden. Ten eerste gaat het om organisatorische issues. Er moeten specifieke issues aangepakt worden, om als organisatie effectief te opereren. In het boek wordt gesproken over vier onderling gerelateerde issues (zie figuur 7.2). Ten eerste strategische issues. Er moet besloten worden wat er geproduceerd wordt en in welke markt, net als hoe er gerelateerd wordt aan de omgeving en hoe de veranderende omgevingen bijgehouden worden. Ten tweede technologische en structurele issues. De organisatie moet besluiten hoe het werk verdeeld wordt en hoe dit gecoördineerd wordt. Tevens moet er gekeken worden naar hoe de producten geleverd worden en hoe de mensen aan de taken gelinkt worden. Ten derde zijn er de human resource issues. Hierbij gaat het om de mensen binnen de organisatie, maar ook hoe de juiste mensen aangetrokken worden. Als laatste zijn er de human proces issues. Deze gaan over de sociale processen die gebeuren tussen de medewerkers. Al deze issues zijn onderling afhankelijk van elkaar en moeten dus geïntegreerd worden met elkaar.

Het tweede punt is de organisatie niveaus. Een organisatie functioneert op verschillende niveaus (individu, groep, organisatie en transorganisatie). Een interventie kan zich richten op het primaire niveau, maar veel OD interventies hebben ook een invloed op andere niveaus.

Hoe is organisatieverandering te managen? - Chapter 8

De meeste literatuur met betrekking tot organisatieontwikkeling is beschrijvend. Het is met name gericht op hoe managers verandering moeten begeleiden. Traditioneel gezien is organisatieontwikkeling gericht op bronnen van weerstand en het ontwikkelen van manieren om deze weerstand te laten verdwijnen. Vijf adviezen met betrekking tot het effectief managen van verandering worden besproken.

Wat is de motivatie achter verandering?

Omdat de toekomst vaak onzeker is en deze van grote invloed is op de organisatieleden, ondersteunen ze over het algemeen veranderingen niet, of er moeten redenen zijn om hen te overtuigen. Organisatieleden moeten dus gemotiveerd worden om verandering te ondersteunen:

• Creating readiness for change; of mensen klaar zijn voor verandering hangt er van af of ze behoefte hebben aan verandering. Mensen zouden ontevreden moeten zijn met de huidige situatie. Het creëren van deze ontevredenheid kan erg moeilijk zijn. De volgende drie methodes kunnen ontevredenheid over de huidige situatie bevorderen:
• Schep positieve verwachtingen voor de verandering; deze verwachtingen kunnen als een self-fulfilling prophecy werken. Wanneer organisatieleden succes verwachten, zullen ze graag in het veranderingsproces willen stappen en daar een grote bijdrage aan willen leveren.
• Maak goed duidelijk wat de verschillen zijn tussen de huidige situatie en de situatie die men wil bereiken; informatie over de huidige situatie wordt verzameld en deze wordt vergeleken met de gewenste situatie. Deze gewenste situatie bevat over het algemeen de doelen, standaards en de algemene visie. Feedback over de huidige situatie speelt in deze methode een belangrijke rol.
• Maak de organisatie gevoelig voor verandering; externe druk voor deze verandering kan komen door competitie, snel veranderende technologie en de internationalisering van de markten. Interne druk komt voort uit: nieuw leiderschap, slechte kwaliteit van de producten, hoge productie kosten en hoog verzuim bij de werknemers. Maar de managers moeten zich wel bewust zijn van deze druk. Een manier om hier bewust van te worden is door gebruik te maken van zogenaamde advocaten van de duivel. Maar ook door bijvoorbeeld veel op zoek te gaan bij andere organisaties om te zien hoe het er daar aan toe gaat

• Overcoming resistance to change; organisatieleden hebben over het algemeen weerstand tegen veranderingen. Ze zijn onzeker of hun vaardigheden en bijdrages wel worden gewaardeerd in de toekomst. Ook hebben ze vaak vragen over hun functioneren en de mogelijkheid tot ontwikkeling in de toekomstige situatie.

Hoe wordt omgegaan met weerstand tegen verandering?

Er zijn drie strategieën om om te gaan met weerstand tegen verandering:

1. Communication; slechte communicatie geeft roddels, rumoer en weerstand. Effectieve communicatie over veranderingen kan speculatie en angst voor veranderingen wegnemen. Meestal worden organisatieleden overspoeld met informatie over de organisatie. Een manier om hier structuur in te krijgen is door de meeste communicatie te doen via memo’s en mails en de informatie over de verandering te communiceren door bijeenkomsten presentaties.
2. Empathy and support; een eerste stap in het wegnemen van weerstand is om te ervaren hoe organisatieleden verandering beleven. Als de mensen door hebben dat het management geïnteresseerd is in hun percepties zullen ze commitment creëren en eerder bereidt zijn iets aan hun weerstand te doen.
3. Participation and involvement; door werknemers deel te laten nemen aan het proces zal de weerstand ook afnemen. De werknemers kunnen dan hun eigen ideeën en visie verwerken in de toekomstige situatie

Hoe komt een visie tot stand?

Hiermee wordt bedoelt het creëren van een visie door organisatieleden over hoe de organisatie er uit moet gaan zien. De visie beschrijft de waardes, doelen en een blik op welke richting de organisatie moet veranderen. De visie geeft ook gezamenlijke doelen aan organisatieleden (wat weerstand verlaagd) en een reden waarom er verandert gaat worden. Over het algemeen bevordert een manager participatie bij het ontwikkelen van een visie, zodat hij kan rekenen op een breder support en input.

Een visie bestaat volgens Collins & Porras uit twee delen:

1. Het beschrijven van de kern ideologie; kernwaardes bevatten 3 tot 5 basis principes die al langere tijd bij de organisatie horen. Deze representeren het best waar de org anisatie voor staat. Deze kernwaardes zijn de waardes die nu al in gebruik zijn, ze zijn dus niet ontworpen maar ontdekt en beschrevene door middel van onderzoek.
2. Het beschrijven van de kerndoelen is ook een onderdeel van de ideologie. Het kerndoel is de reden van bestaan voor organisatie. Strategie daarentegen beschrijft hoe d it doel bereikt moet worden.

Deze kern ideologie en kerndoelen laten zien hoe de organisatie zich over lange tijd heeft gemanifesteerd, deze doelen en ideologie zijn dan ook belangrijke richtlijnen voor veranderingen. Veranderingen moeten immers wel bij de organisatie passen.

Het ontwikkelen van toekomstvisie; deze visie kan verschillen in complexiteit en scope afhangend van de veranderingen die overwogen worden. Het bestaat vaak uit de volgende twee elementen, namelijk gedurfde en gewaardeerde uitkomsten. Deze uitkomsten kunnen fungeren als doel voor het veranderproces. Ten tweede is er ook nog de gewenste, toekomstige staat. Dit specificeert wat de organisatie moet doen om de gedurfde en gewaardeerde uitkomsten te bereiken.

Waarom kan politieke steun van belang zijn?

Vanuit een politiek perspectief wordt de organisatie gezien als een coalitie van individuen en groepen. Deze groepen en individuen strijden met elkaar voor de aanwezige bronnen en invloed. Door veranderingen in de organisatie kan de balans en macht van groepen verstoord worden, wat zal resulteren in een politiek conflict. Organisatieontwikkelaars moeten rekening houden met al deze belangen en met de verdeling van macht en bronnen. Ze zullen onder andere de machthebbers moeten op zoeken en hen helpen bij de verandering in de organisatie.

Vaststellen van de macht van de organisatieontwikkelaar; door hun eigen macht vast te stellen kan een organisatieontwikkelaar het beste bepalen hoe hij anderen kan beïnvloeden. Kennis, persoonlijkheid en de steun van anderen zijn hiervan de belangrijkste elementen.

Het identificeren van de belangrijkste stakeholders; dit begint meestal met de vraag: wie winnen of verliezen er met de veranderingen. De organisatieontwikkelaar weet zo welke individuen en groepen hij vooral moet beïnvloeden.

Het beïnvloeden van de stakeholders; het winnen van de steun van de stakeholders voor veranderingen. Er kan voor gekozen worden om de stakeholders recht toe recht aan te benaderen (playing it straight).

Er wordt gekeken naar de behoeftes van de organisatieleden en hoe de veranderingen daar in voorzien. Een andere manier is door het gebruik van sociale netwerken. De organisatieontwikkelaar maakt allianties en coalities met stakeholders, zodat hij iedereen van dienst kan zijn. Er is ook nog een strategie die niet langs de bestaande formele wegen gaat, maar ervoor eist om shortcuts te nemen.

Hoe kan transitie worden gemanaged?

De periode tussen de oude en de nieuwe situatie wordt transition genoemd. In deze periode moet de organisatie leren hoe ze de condities die nodig zijn gaat implementeren.

• Activity planning; een stappenplan wordt gemaakt om de transition succesvol te maken. Ook worden er vaak midpointgoals bepaald. Dit zijn doelen die tussen de oude en nieuwe doelen in liggen.
• Commitment planning; groepen en mensen die commitment moeten hebben met de verandering worden geïdentificeerd en er wordt een strategie ontwikkeld om hun support te winnen.
• Change-management structures; speciale structuren die voor de verandering nodig zijn moeten in de periode van transition gecreëerd worden.
• Leerprocessen; Bij de meeste organisatieveranderingen zijn ook de werving van nieuwe kennis en vaardigheden betrokken. Om de verandering snel te laten verlopen, is het belangrijk dat het leren al in het proces verweven zit. Er zijn vier soorten leerpraktijken. Ten eerste het creëren van een systeemblik op de organisatie, met daarbij het creëren van een model van werk en verandering, zodat de individuen kunnen zien wat zij bijdragen aan de organisatie. Ten tweede het creëren van gedeelde meningen. Ten derde het reflecteren op de ervaring van de verandering. Als laatste het decentraliseren van het implementatie proces en beslissingen op het laagste niveau mogelijk.

Wat wordt bedoelt met 'sustaining momentum'?

Als verandering onderweg is, moet er ook aandacht geschonken worden aan energie en commitment om deze veranderingen daadwerkelijk goed te implementeren.

• Providing resources for change; vooral mensen en financiën zijn nodig om te veranderen. Deze bronnen moeten in voldoenden mate aanwezig zijn om tot een succes te komen.
• Building a support system for change agents; organisatieleden krijgen vaak veel support, maar bij de organisatieontwikkelaars wil dit nog wel eens ontbreken. Daarom moeten er relaties opgebouwd worden zodat deze mensen onder meer als klankbord voor de organisatieontwikkelaar kunnen dienen.
• Developing new competencies and skills; organisatieverandering hebben nieuwe kennis en vaardigheden van organisatieleden nodig. Daarom moet er veel aandacht worden geschonken aan training en persoonlijke begeleiding van de organisatieleden.
• Reinforcing new behaviours; ook nieuwe gedragingen van organisatieleden zijn nodig om de veranderingen te implementeren. Door erkenning, aanmoediging en beloning kunnen deze nieuwe gedragingen versterkt worden.
• Staying the course; managers hebben vaak de neiging om snel al de prioriteit al weer bij andere zaken te leggen als de verandering nog niet geheel afgerond is. Vaak willen ze alweer met andere verbeteringen bezig, of kunnen ze de vele ontwikkelingen in de verandering niet aan.

Hoe verloopt het evalueren en institutionaliseren van interventies? - Chapter 9

Wat is evaluatie?

Evaluatie is de feedback die gegeven wordt naar uitvoerders en organisatieleden die te maken hebben met de interventies. Er wordt vooral gekeken of gewenste resultaten behaald zijn. Managers hebben deze evaluatie ook nodig om te bepalen of ze door willen gaan, aanpassingen willen doen of iets anders willen gaan proberen. Er zijn twee types van evaluatie:

1. Implementatie feedback; dit is feedback over de implementatie van de verandering. Deze feedback kan plaatsvinden tijdens de implementatie, zodat er nog aangepast kan worden of na de implementatie. Organisatieleden kunnen met deze evaluatie de interventies beter begrijpen en eventueel een planning maken voor nieuwe implementaties.
2. Evaluatie feedback; dit is feedback over het geheel, die gestart wordt nadat de implementatie feedback heeft plaatsgevonden. Zaken als performance, job satisfaction en absentie worden geëvalueerd.

Meestal bestaat het evaluatieproces uit meerdere evaluatierondes.

Welke meetmethoden zijn er omtrent evaluaties?

Voor een goede evaluatie moeten de geschikte variabelen geselecteerd worden en de goede meetmethodes ontwikkeld worden. De variabelen die geselecteerd worden, moeten passen binnen het raamwerk dat gebruikt wordt voor de interventie. Deze variabelen moeten niet alleen de implementatie begeleiden, maar ook mogelijkheden bieden tot het meten van doelen voor de evaluatie. Er zijn natuurlijk een heleboel variabelen waar uit gekozen kan worden, maar het is zaak om de keuze beperkt te houden en variabelen te kiezen die gerelateerd zijn aan de interventie.

De meetmethodes die ontwikkeld worden voor de geselecteerde variabelen moeten voldoen aan de volgende kenmerken:

1. Reliability; in welke mate representeert de meting de werkelijke waarde van de variabele? De betrouwbaarheid kan op vier manieren verhoogd worden:

• Duidelijke definitie van de variabelen.
• Verschillende methodes gebruiken om 1 variabele te meten.
• Gebruik verschillende items om een zelfde variabele in een questionnaire te meten.
• Gebruik gestandaardiseerde instrumenten.

1. Operational definition; specificeren van de empirische data die nodig is, hoe het verzameld zal worden en hoe de data omgezet zal worden tot informatie.
2. Validity; reflecteert de meting werkelijk de variabele, zoals deze gereflecteerd hoort te worden? Ook hier bestaan verschillende methodes om de validiteit te verhogen:

• Aan collega’s en klanten vragen of de meting ook daadwerkelijk past bij de variabele. (face validity of content validity).
• Verschillende metingen gebruiken voor dezelfde variabele (criterion validity of convergent validity).
• Als de ene variabele de andere juist voorspelt (predictive validity).
• De meting correleert niet met metingen waarmee hij ook niet moet correleren. (Discriminant validity).

Ook moeten er keuzes gemaakt worden over het ontwerp van de evaluatie om valide resultaten te behalen.

Hoe wordt een onderzoeksontwerp geëvalueerd?

Hier binnen moet gelet worden op de interne validiteit (heeft de interventie werkelijk de geobserveerde resultaten behaald) en de externe validiteit (werkt de interventie hetzelfde in andere situaties).

Er wordt vaak gebruik gemaakt van quasi-experimental designs. Deze ontwerpen zijn niet zwaar gecontroleerd, de organisatieontwikkelaar wordt vrijgelaten om veel te experimenteren. De volgende kenmerken moeten aanwezig zijn voor goede quasi-experimental designs:

• Longitudinal measurements; meten van resultaten over relatief lange periodes.
• Comparison unit; resultaten van de interventie moeten vergeleken worden met resultaten in andere situaties.
• Statistical analysis; statistische methodes moeten gebruikt worden om toeval of geluk uit te sluiten.

Interviews en questionnaires worden gezien als opdringende methodes. Dus de resultaten die hier uit komen zijn niet altijd even betrouwbaar. Het kan goed zijn dat ondervraagden anders reageren als er op een andere manier gemeten wordt.

Er zijn na onderzoek drie verschillende soorten verandering na meetmethodes te onderscheiden:

1. Alpha change; een verandering tot stand gekomen doordat er gereflecteerd wordt aan stabiele dimensies en realiteit.
2. Beta Change; omvat de herkalibratie van de intervallen langs een constante mate van realiteit.
3. Gamma change; fundamenteel herdefiniëren van de meting als een resultaat van de interventie.

Institutionaliseren van organisatie veranderingen

Als de interventies geëvalueerd zijn moeten ze geïnstitutionaliseerd worden. Dat houdt in dat ze een permanent onderdeel worden van het normale functioneren van de organisatie. (Het gaat hier vooral om het proces van refreezing zoals eerder besproken). De interventies moeten niet afhankelijk zijn van 1 persoon, maar maken onderdeel uit van de cultuur van de organisatie.

Maar waarom institutionaliseren als er toch weer verandert zal gaan worden? Het kan ook gaan om institutionaliseren van verandering.

De volgende drie karakteristieken hebben invloed op het institutionalisatie proces:

1. Congruence; hiermee wordt bedoelt of de interventie past binnen de organisatie en zijn filosofie, strategie en structuur.
2. Stability of environment and technology; dit heeft betrekking tot welke graad de omgeving en technologie veranderen.
3. Unionization; interventie wordt lastig als algemene primaire voorwaarden veranderen. Zoals salaris en taakontwerp.

De volgende vijf kenmerken van organisatieontwikkeling moeten aanwezig zijn voor het proces van institutionalisatie;

1. Specifieke doelen; de doelen moeten specifiek zijn en niet te breed.
2. Programmeerbaarheid; de interventies moeten programmeerbaar zijn.
3. Niveau van doel van verandering; dit doel kan liggen op het niveau van organisatie, afdelingen en individuen.
4. Interne support; mensen in het systeem moeten de verandering ondersteunen.
5. Sponsors; sponsors moeten aanwezig zijn. Dit zijn de mensen die beschikking hebben over bronnen die nodig zijn.

Vervolgens zijn de volgende vijf processen van institutionalisatie te onderscheiden:

1. Socialisatie; overdracht van informatie over geloof, voorkeuren, normen en waarden.
2. Commitment; mensen worden gebonden aan de interventies.
3. Reward allocation; als mensen nieuwe gedragingen ontwikkelen worden ze beloont.
4. Diffusion; het transfereren van interventies van het ene systeem naar het andere systeem.
5. Sensing and calibration; het aanvoelen van de gewenste veranderingen en hier actie op ondernemen.

De graad waarin een interventie geïnstitutionaliseerd is wordt bepaald aan de hand van de volgende factoren. Ten eerste de mate waarin de organisatieleden kennis hebben over de interventie en de gedragingen die daarbij horen. Ten tweede in welke mate de gedragingen die horen bij de interventie ook daadwerkelijk worden uitgevoerd. Ten derde in welke mate de interventie geaccepteerd wordt door de organisatieleden. Ten vierde in welke mate de mensen het eens zijn met de gekozen interventies. Als laatste gaat het om de mate waarin de organisatieleden het eens zijn met de waardes die horen bij de veranderende organisatie.

Wat zijn benaderingen voor individuele en groepsprocessen? - Chapter 10

Wat zijn diagnostische issues bij interpersoonlijke en groepsproces interventies?

Deze issues komen van de concepten die betrokken zijn bij het group-level diagnoses model. Om de effectiviteit van een groep te begrijpen is het ontwerp van de organisatie de belangrijkste input. Elk design component uit het model moet overwogen worden in interpersoonlijke en groepsprocessen.

Op het moment dat de groepsprocessen effectieve interacties promoten, zullen de groepen de taken succesvol uit kunnen voeren. Het gaat om de volgende groepsprocessen:

• Communicatie: er zijn twee stijlen te onderscheiden, open en gesloten.
• De functionele rollen van de groepsleden: de OD adviseur moet opletten welke rollen mensen aannemen binnen de groep. Er moeten rollen aangenomen worden die de taak gerelateerde activiteiten en groep behoudende acties vergroten.
• Als groep problemen oplossen en beslissingen nemen: om effectief te zijn, moet de groep problemen opmerken, alternatieven onderzoeken en beslissingen nemen.
• Groepsnormen: als een groep enige tijd samenwerkt ontstaan er groepsnormen of standaard gedrag over wat goed/fout, etc. is. Als laatste is er nog het gebruik van leiderschap en autoriteit.

Wat is 'process consultation'?

Process consultation is een algemeen raamwerk voor het verbeteren van relaties. De process consultant levert geen oplossingen, maar helpt organisatieleden om de human processes te verbeteren. Process consultation is een benadering om groepen en personen te helpen zichzelf te helpen.

Schein, één van de grondleggers van process consultation stelt tien principes voor waarvan een process consultant gebruik moet maken:

• Altijd behulpzaam zijn.
• Altijd de realiteit in het oog houden.
• Weten wat je weet.
• Het enige wat je doet is een interventie bedenken.
• Het probleem en de oplossing liggen bij de klant.
• ‘Go with the flow’.
• Timing is cruciaal.
• Alles is informatie, errors zullen altijd voor komen en zijn ook informatie.
• Durf risico’s te nemen.
• Als er getwijfeld wordt, deel het probleem dan.

Wat zijn basisproces interventies?

Een onderscheid in interventies kan gemaakt worden tussen individuele interventies en groep interventies.

Individuele interventies

Individuele interventies zijn er op gericht om mensen te helpen effectiever met elkaar te kunnen communiceren. Communicatie beïnvloedt mensen, hiervoor is het Johari window ontwikkeld. Deze laat 4 verschillende vormen van communicatie zien.

Groepsinterventies

Naast de hierboven besproken individuele interventies, zijn er ook de zogenaamde groep interventies. Deze zijn op te delen in:

• Process interventies: laat de groep zijn eigen processen bekijken en analyseren.
• Content interventies: helpt de groep begrijpen waar het voor werkt.
• Structural interventies: laat de groep kritisch kijken naar hoe ze de taken vervult en omgaat met externe zaken.

Resultaten

Er komen een aantal problemen kijken bij het meten van prestatie verbeteringen als resultaat van proces consultatie. Een probleem is dat proces consultatie uitgevoerd wordt met mentale taken. Hierdoor zijn de uitkomsten moeilijk te evalueren. Een tweede probleem is dat proces consultatie vaak gecombineerd wordt met andere interventies. De impact van proces consultatie is hierdoor moeilijk te isoleren. Een derde probleem is dat het meeste van het relevante onderzoek gebruik gemaakt heeft van de percepties van mensen in plaats van harde prestatiemetingen.

Wat zijn 'third party interventions'?

Deze interventies zijn gericht op een conflict tussen twee of meerdere personen. Conflict hoeft niet persé een negatief iets te zijn, het kan ook zorgen voor motivatie en innovaties. Third party interventions komt alleen voor bij conflicten die serieus een probleem vormen bij het functioneren van de organisatie. Conflict kan ontstaan over substantieve onderwerpen die vooral met werk te maken hebben, maar ook met interpersoonlijke onderwerpen die vooral over personen gaan. Bij substantieve onderwerpen zal het vooral gaan om arbitrage en mediation. Bij interpersoonlijke onderwerpen zal er gezorgd moeten worden voor betere interactie, door middel van gesprekken.

Een third party consultant zal erg zorgvuldig te werk moeten gaan. Hij/zij zal veel informatie moeten verzamelen en goed kijken naar de specifieke situatie. Ook zal hij zijn kennis, vaardigheden en gedragingen steeds verder moeten uitbouwen en gebruik moeten maken van zijn ervaringen.

Episodisch model van conflict

Interpersoonlijk conflict gebeurd vaak in episodes (zie figuur 10.2). De onderliggende issues van een conflict zijn vaak overheersend en geven vaak geen duidelijke problemen voor de partijen. Op het moment dat iets dan het conflict triggert komen deze issues naar de oppervlakte en wordt alles opengebroken. Conflicten kunnen voor- en nadelen hebben voor beide partijen. Het episodisch conflict model verstrekt vier strategieën voor het oplossen van een conflict. De eerste drie gaan over het controleren van het conflict, alleen de laatste richt zich op het veranderen van de onderliggende, basis issues. De eerste strategie is het voorkomen van het ‘ontbranden’ van het conflict. Hierbij worden de triggers duidelijk gemaakt en vervolgens vermeden op het moment dat ze voorkomen. De tweede strategie zet limieten op de vorm van het conflict, door middel van informele ontmoetingen, regels en procedures. De derde strategie richt zich op het helpen van de partijen met het op verschillende manieren omgaan met het conflict. De vierde strategie is een poging om de basis issues op te lossen of te verwijderen.

Het verlichten van het oplossen van de conflicten

Walton geeft een aantal factoren die het gebruik van het episodisch model bij het oplossen van conflicten kunnen verlichten. Dit zijn productieve niveaus van spanning en stress, wederzijdse motivatie om het probleem op te lossen, open en duidelijke vormen van communicatie, gelijke macht tussen de partijen, relevante verdeling van de fasen van het identificeren van verschillen en het zoeken naar oplossingen en gecoördineerde pogingen om het conflict te confronteren. Er zijn ook nog factoren die te maken hebben met de diagnose, de omgeving van de third part inteventions en de rol van de consultant. Het gaat hier bijvoorbeeld om het verzamelen van data, observeren van de groepsprocessen en een geschikte rol van de consultant tijdens het proces. De consultant is belangrijk binnen het proces. Er moeten behoorlijke vaardigheden zijn op het gebied van diagnose, interventie en follow-up. Tevens moeten ze gevoelig zijn voor de gevoelens van anderen en zichzelf en de situatie. Daarnaast moeten ze inzien dat wat spanning en conflict onvermijdelijk is.

Wat houdt teambuilding in?

Teambuilding is een breed scala aan activiteiten die groepen helpen om de manier verbeteren waarop zij hun taken vervullen en waarop zij zelf problemen kunnen oplossen. Teambuilding kan tevens andere OD interventies ondersteunen. Het helpt bij het ontwerpen van hoge kwaliteit veranderprogramma’s en zorgt ervoor dat de programma’s geaccepteerd en goed geïmplementeerd kunnen worden. Daarnaast kan het teams ook helpen in beter samenwerken en het ontwikkelen van groepsdoelen en – normen, die een hoge productiviteit en kwaliteit van werkleven ondersteunen. Door de globalisatie zijn er ook steeds meer virtuele teams gekomen. Teambuilding voor dit soort teams komt ook steeds meer op. Teambuilding richt zich dan vooral op het creëren van proactieve aanbiedingen van hulp en steun om taak gerelateerde issues. Fusies vinden de laatste tijd ook meer plaats, hierbij is het van belang dat de verschillende organisaties goed kunnen samenwerken. Teambuilding kan hierbij helpen. Proces consultatie en teambuilding verschillen van elkaar, omdat proces consultatie een meer algemene benadering is dan teambuilding.

Activiteiten van teambuilding

Er zijn twee factoren die van invloed zijn op de activiteiten van teambuilding. Ten eerste is dat de aard van de wederzijdse afhankelijkheid. Zo zijn er bijvoorbeeld groepen die aan dezelfde leidinggevende moeten rapporteren, maar er zijn ook groepen die geen formele link hebben met de organisatie, maar wel een gezamenlijk doel hebben dat niet alleen bereikt kan worden. Ten tweede speelt ook de locatie van het team een rol. Daarnaast zijn er ook meerdere factoren die de uitkomst van de activiteiten kunnen beïnvloeden, namelijk de lengte van de activiteit, duurzaamheid van het team, de bereidheid van het team om naar het proces te kijken, culturele achtergronden en de periode dat het team samenwerkt. Volgens Hackman zorgen effectief, werkende teams ook voor goede uitkomsten. Teambuilding interventies kunnen ingedeeld worden op hun doel en focus, namelijk gericht op individueel gedrag, groepsgedrag en de integratie van de groep in de organisatorische context. Ook kan het ingedeeld worden in de mate waarin het doel diagnostisch of verbetering is.

Interventies op individueel gedrag

Er zijn altijd verschillende individuen binnen groep. Deze individuen verschillen op bijvoorbeeld de behoefte aan prestatie en invloed. De verschillen kunnen ondersteund of ontmoedigd worden door de structuur en het proces van het team. Het is belangrijk om de teamleden hier bewust van te maken en ze het te laten begrijpen, zodat het teamproces goed kan verlopen. Interventies die zich hier op richten zijn coaching, 360 graden feedback en assistentie met conflict.

Interventies op groepsgedrag

Dit is de meest voorkomende vorm van teambuilding. Om effectief te functioneren, moeten taakgedrag en groepsprocessen geïntegreerd zijn met elkaar, maar ook met de behoeften en wensen van de teamleden. De diagnostische activiteiten hebben vooral betrekken op het verzamelen van data over leiderschapsstijlen en –gedrag, communicatiepatronen, interpersoonlijke relaties en processen, barrières voor effectief groep functioneren en taak en gerelateerde technische problemen. De interventies richten zich op het verbeteren van groepsprocessen en functioneren.

Interventies van de groepsintegratie met de rest van de organisatie

Een belangrijk onderdeel van de effectiviteit van een groep is de relatie van de groep met de grotere organisatie context. Interventies op dit gebied zijn strategische planning en stakeholder mapping om de bijdrage van de groep in de organisatie te wijzigen. Op het moment dat teams meer gaan samenhangen, wordt de invloed op de andere groepen binnen de organisaties ook groter en kunnen er tussen de groepen conflicten gaan ontstaan.

Rol van de manager binnen teambuilding

De manager is uiteindelijk verantwoordelijk voor het functioneren van het team. Het is daarom belangrijk dat hij de effectiviteit van de groep moet diagnosticeren en actie moet ondernemen, op het moment dat er tekenen zijn van stress of moeilijkheden. Veel managers kunnen dit echter niet. Voor een OD adviseur is het dus van belang om de manager te laten zien dat hij wel capabel genoeg is en hem ook te laten zien hoe het zou moeten. De manager en de OD adviseur moeten samenwerken onder twee assumpties, namelijk ten eerste dat de manager de uiteindelijke verantwoordelijke is en ten tweede dat de doel van de consultant het helpen van de manager is.

Resultaten van teambuilding

Het onderzoek naar teambuilding geeft wisselende resultaten. Sommige onderzoeken laten positieve resultaten zien, terwijl anderen juist minder positieve uitkomsten geven. Dit kan onder andere komen door een te kort tijdsframe en de gelijktijdige invloed van andere interventies met teambuilding. Volgens Hackman is het vooral erg belangrijk dat teams goed beginnen. Onderzoek naar virtuele teams komt steeds meer op, maar geeft aan dat veel van de lessen van face-to-face training vertaald kunnen worden naar het virtuele aspect.

Welke organisatieprocesbenaderingen zijn te onderscheiden? - Chapter 11

Dit hoofdstuk richt zich op interventies die systeembreed invloed hebben. Deze interventies zijn onder meer gericht op het verbeteren van probleemoplossing en leiderschap.

Waartoe dient een 'organization confrontation meeting'?

Deze meeting is er op gericht om de bronnen van de gehele organisatie te mobiliseren om problemen te identificeren en op te lossen. Deze interventies kunnen altijd ingepast worden maar zijn vooral bedoelt voor organisatie in ´stress´. Als er een groot gat bestaat tussen het management en de rest van de organisatie.

De volgende stappen moeten doorlopen worden om te spreken van organization confrontation meeting:

• Een meeting is gepland en wordt gehouden op een geschikte plaats.
• Alle groepen zijn vertegenwoordigd.
• Alle groepen moeten open en eerlijk zijn.
• Elke groep krijgt de tijd om de problemen te identificeren.
• Elke groep rapporteert de problemen en geeft mogelijke oplossingen.
• De complete lijst van problemen wordt opgedeeld in categorieën.
• Dan worden de mensen opgedeeld in problem solving groups.
• Elke groep rangschikt de problemen, ontwikkeld een actieplan en vervolgens een tijdstabel.
• Dan wordt er weer gerapporteerd naar de hele meeting of het management.
• Er worden vervolg meetings gepland en de leiders worden tussentijds op de hoogte gehouden.

Wat is het doel van 'intergroup relations interventions'?

De organisatie moet de relaties tussen verschillende groepen in kaart brengen en diagnosticeren, omdat groepen veel met elkaar moeten samenwerken om doelen te bereiken en groepen vaak tegenstrijdige belangen hebben die de organisatie als geheel kunnen beïnvloeden. Interventies gericht op het oplossen en verbeteren van deze punten zijn op te delen in twee soorten interventies:

Microcosm groups

Deze groepen bestaan uit leden van verschillende groepen. Deze groepen worden ondersteund door organisatieontwikkelaars en bestaan uit mensen die te maken hebben met dezelfde onderwerpen. Deze groepen werken op elkaar in over diagnose, het oplossen van communicatie problemen, het integreren van twee culturen, de transitie naar een nieuwe cultuur en het disfunctioneren van politieke processen. Vervolgens gaat elk lid terug naar zijn eigen groep en worden de gezamenlijke bevindingen geïmplementeerd.

De volgende chronologische stappen worden genomen:

• Identificeren van het onderwerp.
• Het samenstellen van de groep.
• Het verlenen van groepstraining.
• Het onderwerp aanpakken.
• Het opheffen van de groep na het proces.

2. Resolving intergroup conflict

Deze benadering is gericht op het oplossen van conflicten tussen twee groepen of afdelingen. De volgende stappen in dit proces moeten gevolgd worden:

• Een consultant die objectief kan bemiddelen wordt aangesteld.
• Er wordt een tijdschema gemaakt waar binnen het proces moet plaatsvinden.
• De consultant bepaald samen met de managers van de groep het doel van de meetings.
• De groepen bepalen elk afzonderlijk hun problemen.
• De problemen van de ene groep worden gecommuniceerd naar de andere groep.
• De groepen gaan weer afzonderlijk de problemen van de andere groep bespreken.
• De verschillen tussen beide groepen analyseren.
• Vervolgens wordt er gezamenlijk gediscussieerd over de verschillen.
• De groepen bedenken oplossingen en actieplannen.
• Er wordt een vervolg meeting gepland om de stand van zaken te bespreken.

Wat is de gedachte achter 'large group interventions'?

deze interventies zijn gericht op problemen die in de gehele organisatie spelen. In grote bijeenkomsten wordt geprobeerd de problemen op te lossen. Vaak duren deze bijeenkomsten meerdere dagen en worden er meerdere onderwerpen behandeld. De volgende vier aannames spelen een belangrijke rol bij deze interventies:

1. De perceptie van organisatieleden speelt een belangrijke rol bij relaties met de omgeving van de organisatie.
2. De organisatieleden moeten een gezamenlijke kijk hebben op de omgeving om tot gecoördineerde actie te komen.
3. De percepties van de organisatieleden moeten de omgeving begrijpen en erop in kunnen spelen.
4. Organisatie moeten zich niet alleen aanpassen op de omgeving, maar ook nieuwe omgeving creëren.

De volgende stappen om tot een large group interventie te komen moeten ondernomen worden:

• Het vaststellen van het thema van de bijeenkomst.
• Geschikte deelnemers vinden en uitnodigen.
• Relevante taken bedenken voor de bijeenkomst die passen bij het thema.

Bij een large group meeting kunnen drie methodes passen. Ten eerste de opensysteem methode, deze zijn vooral gericht op de omgeving van de organisatie:

• Het in kaart brengen van de huidige omgeving van de organisatie.
• Het antwoord van de organisatie bedenken op verwachte veranderingen in de omgeving.
• Het identificeren van de kernmissie van de organisatie.
• Het creëren van een realistisch toekomst scenario met betrekking tot de omgeving.
• Een ideale toekomstvisie bedenken.
• Deze twee visies met elkaar vergelijken en een plan bedenken om de verschillen te verkleinen.

De tweede methode is de open space methode, bij deze methode staat de structuur van de bijeenkomst nog niet vast en die wordt door de deelnemers gedurende de bijeenkomst bepaald:

1. Maak condities voor zelforganisatie; het thema van de bijeenkomst wordt bepaald en de normen die daarbij horen. Daarnaast wordt gemeld dat er in kleine groepen gediscussieerd zal worden. Van iedere deelnemer wordt verwacht dat hij open minded naar de bijeenkomst komt.
2. Het vaststellen van de agenda.
3. Het geven van informatie zal de activiteiten moeten stroomlijnen.

De laatste methode is de positieve methode. Dit is een hybride methode voor vier dilemma’s en maakt gebruik van de positieve benadering. Door deze benadering wordt de energie voor verandering vergroot en wordt er consensus gecreëerd voor de nieuwe toekomst. Wat anders is aan deze benadering is de waarderende vormgeving van issues. De vier stappen van het waarderende onderzoek zijn.

1. Het ontdekken van de positieve kern van de organisatie.
2. Het dromen over en op het oog hebben van een meer gewenste en vervulde toekomst.
3. Het ontwerpen van structurele en systematische regelingen, die de visie of droom het beste reflecteren en ondersteunen.
4. Het creëren van specifieke actieplannen die de bestemming van de organisatie kunnen vervullen.

Tevens moeten er ook follow-up meetings gepland worden.

Resultaten van large group interventions

Het onderzoek naar dit soort interventies is de laatste tijd enorm toegenomen. Toch ontbreekt er nog steeds echt empirisch onderzoek. Wel komt er uit onderzoek van Worley et al., dat de gebalanceerde representatie van de mensen in de interventie erg belangrijk is. Tevens werd er gesteld dat de kenmerken van het groepsproces belangrijke invloeden hadden op beslissing accelerator uitkomsten.

Wat zijn aspecten van herstructurering binnen een organisatie? - Chapter 12

Toenemende wereldwijde competitie, snel veranderende technologieën en veranderingen in de omgeving dwingen organisaties er toe om te herstructureren. Ze moeten veranderen van een logge bureaucratische organisatie naar een flexibele organisatie. Deze organisaties zijn adaptief, innovatief en managen kosten op een efficiënte manier. Over het algemeen wordt het werk in deze organisatie anders verdeeld.

Wat omvat een organisatiestructuur?

De structuur van een organisatie beschrijft hoe het werk in de organisatie is verdeeld in subunits en hoe de coördinatie tussen deze subunits verloopt. De omgeving, de organisatiegrootte, de strategie, de technologie en de wereldwijde operaties zijn factoren waar rekening mee moet worden gehouden bij het ontwerp van de structuur van de organisatie. De effectiviteit van een organisatie hangt af van de mate waarin de structuur past bij deze contingenties.

Traditioneel gezien zijn er drie organisatievormen:

• functionele afdelingen die gespecialiseerd zijn in bepaalde taken
• divisionele afdelingen die verantwoordelijk zijn voor gehele producten, klanten of regio’s
• matrix structuur, een combinatie van bovenstaande vormen

Maar door de eerder genoemde ontwikkelingen zijn andere structuren gewenst.

Wat ligt ten grondslag aan een functionele structuur?

De organisatie is opgedeeld in functionele afdelingen. Zoals marketing, HRM en research en development. In de onderstaande tabel staan de belangrijkste voor- en nadelen van de functionele structuur. De functionele structuur werkt het beste in kleine tot gemiddeld grote organisaties. Daarnaast moet de omgeving relatief stabiel zijn. Ook past deze structuur het beste bij routine technologieën met onderling afhankelijke functies en organisatiedoelen die efficiëntie en technische kwaliteit benadrukken.

Waar doelt de divisiestructuur op?

In deze organisatie worden de activiteiten gegroepeerd die vallen binnen dezelfde producten, diensten, klanten of regio´s. Deze afdelingen kunnen zo goed als zelfstandig opereren. Vooral bij grote organisaties is deze vorm populair. In onderstaande tabel staan de belangrijkste voor- en nadelen van de divisiestructuur. Deze structuur past goed bij onzekere condities, technologische onderlinge afhankelijkheid tussen functies en doelen die service specialisatie en innovatie promoten.

Wat houdt de matrix structuur in?

De sterke kanten van de functionele structuur en de divisiestructuur worden verenigd in de matrix structuur. Product- of projectcoördinatie vindt plaats in een verticale structuur. Drie condities zijn kenmerken voor een matrix structuur:

• Druk van buiten voor een duale focus.
• Matrix is toepasbaar als de organisatie een heleboel informatie moet verwerken.
• Rr moet druk zijn voor het delen van resources.

In elke organisatie met een matrix structuur zijn er drie unieke en kritische rollen, namelijk de top manager, de matrix bazen en de two boss managers (rapporteren naar twee verschillende matrix bazen).

In onderstaande tabel staan de belangrijkste voor en nadelen van de matrix structuur:

Wat omvat de proces structuur?

In deze vorm worden multidisciplinaire teams rondom de belangrijkste processen gecreëerd. Binnen deze structuur is weinig hiërarchie en zijn er minder grenzen tussen afdelingen. De volgende karakteristieken typeren de proces structuur:

• Processen sturen de structuur.
• Waarde toevoegen aan werk.
• Teams zijn de basis.
• Klanten bepalen de prestatie.
• Teams worden beloond voor hun prestatie.
• Teams staan dichtbij de leveranciers en de klanten.
• Teamleden zijn goed geïnformeerd en getraind.

Deze structuur is geschikt voor zeer onzekere omgevingen, waar veel verandering plaatsvindt. Tevens komt dit vaak voor in gemiddeld grote of grote organisaties. Er wordt niet gebruik gemaakt van een routine en hoge wederzijdse afhankelijke technologieën. Als laatste ligt de nadruk op op klant georiënteerde doelen.

In onderstaande tabel staan de belangrijkste voor- en nadelen van de processtructuur:

Waar gaat de customer-centric structuur over?

Bij deze structuur focussen subgroepen zich op het creëren van oplossingen en de tevredenheid van de klant. Deze structuur laat goed het verschil zien tussen organisaties die zich richten op vooral productie en organisaties die zich meer richten op de klanten. Binnen deze structuur wordt de beste oplossing ontwikkeld voor de klant door het geven van een klantgerichte bundel van producten, services, steun en educatie. Deze structuur werkt het beste in grote organisaties in een hoge complexe en onzekere omgeving. Er zijn dan ook vaak zeer onzekere technologieën. De doelen richten zich op de klant en het vinden van oplossingen.

In de onderstaande tabel worden de voor- en nadelen van deze structuur weergegeven.

Wat is een netwerk structuur?

Deze structuur bevordert de diverse, complexe en dynamische relaties tussen verschillende organisaties. Vooral virtuele organisaties maken gebruik van deze structuur. Deze structuur hertekent de organisationele grenzen en linkt gescheiden organisaties of business units aan faciliterende taakinteractie. Op deze manier doen organisaties de dingen die ze goed kunnen. Netwerk organisaties passen het beste bij hoge complexe en onzekere omgevingen. Het maakt voor deze structuur niet uit hoe groot de organisatie is, maar er wordt wel gebruik gemaakt van hoge onzekere technologieën en de doelen richten zich op organisatie specialisatie en innovatie. Er kunnen vier typen netwerk genoemd worden:

1. Internal market network; een organisatie met totaal afhankelijke subunits.
2. Vertical market network; bestaat uit meerdere organisaties, maar 1 organisatie doet de transport van materialen en eindproducten.
3. Intermarket network; een alliantie tussen totaal verschillende organisaties.
4. Oppurtunity network; een tijdelijke samenkomst van organisaties om een enkel doel te bereiken.

Netwerken maken gebruik van allianties, joint ventures, gezamenlijke afdelingen etc.

De volgende zaken zijn kenmerkend voor een netwerk structuur:

• verticale disaggregatie; de organisatie wordt opgedeeld in afzonderlijke organisaties met verschillende functies
• brokers; netwerken worden geleid door zogenaamde brokers. Door hen worden partners gelinked.
• coordinating mechanisms; over het algemeen bestaat er weinig hiërarchie in netwerk structuren. Maar coördinatie is het toverwoord.

In onderstaande tabel staan de belangrijkste voor en nadelen van de netwerk structuur:

Wat wordt bedoelt met 'downsizing'?

Downsizing bestaat uit interventies die de grootte van de organisatie reduceren. Dit wordt over het algemeen bereikt door het reduceren van units, vervroegd pensioen, outsourcing, reorganisatie en ontslag. Sommige organisaties doen het ook door de werknemers ergens anders in te zetten.

Downsizing wordt door vier condities veroorzaakt:

• Door het samengaan van organisaties.
• Door verliezen en andere slechte resultaten van de organisatie.
• Als de organisatie een andere organisatievorm gaat aannemen.
• Door de sociale druk dat kleine organisaties beter zijn dan grote.

De volgende stappen voor downsizing worden genoemd:

1. Maak duidelijk wat de strategie van de organisatie is.
2. Bekijk de opties voor downsizing en maak keuzes tussen deze opties.
3. Implementeer de veranderingen.
4. Bekijk de behoeftes voor degene die in de organisatie blijven en voor degenen die weggaan.
5. Maak vervolgens groeiplannen voor de vernieuwde organisatie.

Resultaten van downsizing

Het meeste onderzoek hiernaar is negatief. Het mislukt vaak en zorgt voor een negatieve productiviteit en consequenties voor werknemers. Ook onderzoek met betrekking tot de financiële prestatie geeft negatieve effecten. Het kan tijdelijk zorgen voor een verbetering, maar deze verbetering is niet blijvend en is maar klein. De resultaten moeten wel met enige voorzichtigheid bekeken worden. Ten eerste komen veel reacties van human resource specialisten. Deze mensen kunnen downsizing sowieso al in een negatief licht bekijken. Ten tweede kunnen er bevooroordeelde firma’s in het onderzoeksample zitten. Ten derde kunnen de negatieve resultaten ook komen van de manier waarop het geïmplementeerd is.

Wat houdt re-engineering in?

Dit omvat het radicale herontwerp van de organisatieprocessen om verbeteringen in de performance te bereiken. Re-engineering breekt gespecialiseerde afdelingen op in kleinere afdelingen. Hierdoor worden de processen helderder en sneller. Verder wordt ook de manier van denken, werkmethodes en de structuren verandert. Bij re-engineering wordt er vooral gebruik gemaakt van de nieuwe informatietechnologieën. Deze kunnen namelijk de traditionele manier van organiseren veranderen en vervangen. Re-engineering bevat ook vaak voor een gedeelte downsizing. Ook worden er geheel nieuwe functies en afdelingen gecreëerd. De volgende stappen moeten genomen worden voor re-engineering:

1. Bereidt de organisatie voor op wat komen gaat.
2. Verander fundamenteel de manier waarop dingen gedaan worden; identificeer en analyseer de kern processen, definieer performance doelen en ontwerp nieuwe processen.
3. Herstructureer de organisatie rondom de nieuwe processen.

Re-engineering herbergt over het algemeen de volgende karakteristieken:

• Units veranderen van functionele afdelingen naar proces teams.
• Banen veranderen van simpele banen naar multidimensionaal werk.
• De taken van mensen veranderen van controlerend naar machthebbend.
• Het meten van de performance is niet meer gericht op de activiteiten maar op de resultaten.
• De organisatie wordt een vlakke organisatie.
• Managers veranderen van supervisors naar coaches.

Welke interventies bevorderen werknemersbetrokkenheid in organisaties? - Chapter 13

Werknemersbetrokkenheid in organisaties wordt steeds belangrijker. In dit hoofdstuk worden de interventies besproken die werknemersbetrokkenheid bevorderen.

Wat ligt ten grondslag aan werknemersbetrokkenheid?

Werknemersbetrokkenheid is begonnen met de quality of worklife (eerder besproken in dit overzicht) eind jaren 50. Het houdt in het verhogen van de werknemers input in beslissingen die invloed hebben op de prestatie van de organisatie en het welzijn van de werknemer zelf. Werknemersbetrokkenheid kan beschreven worden met vier elementen die de betrokkenheid vergroten:

1. Macht.
2. Informatie.
3. Kennis en vaardigheden.
4. Beloningen.

Hoe meer de werknemer bovenstaande elementen ervaart hoe hoger zijn/haar betrokkenheid zal zijn. Werknemersbetrokkenheid is een ontwikkeling die de laatste jaren door steeds meer bedrijven toegepast wordt.

De gedachte achter werknemersbetrokkenheid is dat het zorgt voor een hogere productie. Doordat de werknemer meer betrokken is heeft hij/zij een hogere motivatie, meer vaardigheden en een betere communicatie en coördinatie. Al deze zaken zouden zorgen voor een hogere productie van de werknemer.

Bij welke organisatievormen is sprake van een hoge werknemersbetrokkenheid?

Hieronder worden de organisatievormen besproken waarbij sprake is van een hoge werknemersbetrokkenheid.

Parallele structuren

Deze toepassing van werknemersbetrokkenheid is gericht op het oplossen van problemen en het inpassen van ´adaptability´ in bureaucratische organisaties. Er wordt als het ware een onderdeel van de organisatie gecreëerd, in dit onderdeel kunnen ze hun problemen kwijt, innovaties voorstellen etc.

De volgende stappen moeten doorlopen worden om te komen tot een parallelle structuur:

1. Definieer het doel en de scope.
2. Vorm een sturend comité.
3. Communiceer met organisatieleden.
4. Vorm werknemer probleem oplossingsgroepen.
5. Geef ze problemen en onderwerpen.
6. Implementeer en evalueer de veranderingen.

Resultaten

Veel onderzoek is gericht op het management, maar het blijkt dat voor de lagere niveaus van de werknemer deze structuur zorgt voor vergroting van de werktevredenheid en taakeffectiviteit. Eerder onderzoek geeft wisselende resultaten. Er wordt wel verbetering gevonden in de attitudes van de werknemers, maar weinig in de productiviteit. Recent onderzoek laat een relatie zien tussen werknemersbetrokkenheid en directe prestatie uitkomsten, zoals productiviteit.

Total quality management

Alle activiteiten in dit soort organisaties worden georganiseerd rondom kwaliteit. Kwaliteit wordt bereikt als de processen van de organisatie overeenkomen met de verwachtingen van de klant. Alle veranderingen zijn erop gericht dat ze deel moeten uitmaken van de cultuur van de organisatie. TQM verhoogt de kennis en vaardigheden van de werknemers door extensieve training, geeft werknemers relevante informatie, geeft ze de mogelijkheid tot het maken van beslissingen en geeft beloningen voor performance.

TQM is een groeiende industrie, met consulting bedrijven, opleidingen, en trainingsprogramma´s. De volgende stappen voor TQM zouden doorlopen moeten worden door een organisatie:

• Het ontwikkelen van lange termijn management commitment.
• Het trainen van leden in kwaliteitsmethodes.
• Het starten van projecten die de kwaliteit bevorderen.
• Het meten van de voortgang.
• Het belonen van het bereiken van TQM.

Resultaten

Het is lastig om het goed te evalueren, doordat het over de hele wereld toegepast wordt en het daarom anders wordt toegepast door organisaties. Uit onderzoek blijkt dat TQM positief gelinkt is aan prestatie uitkomsten, maar ook aan menselijke uitkomsten en proces verbeteringen. Tevens blijkt dat deze verbeteringen niet zozeer komen van de technieken die gebruikt worden, maar komen door de cultuur, versterking en betrokkenheid die komen van de implementatie.

High involvement organizations

In deze organisaties zijn de condities aanwezig voor een hoge werknemersbetrokkenheid. High involvement kenmerken zich door de volgende zaken:

• Platte, flexibele organisaties.
• Job designs.
• Open informatie systemen.
• Carrière systemen.
• Selectie.
• Training.
• Beloningssystemen.
• Persoonlijke voorwaarden.
• Fysische lay-out, ondersteunen de structuur van een team.

Deze organisaties zenden een signaal uit naar de leden dat ze belangrijk zijn, gerespecteerd en gewaardeerd zijn, capabel zijn om verder te groeien en dat ze vertrouwd worden. Er bestaat geen algemene benadering voor het implementeren van zo´n benadering in de organisatie. De implementatie is erg afhankelijk van de specifieke situatie.

Resultaten

In onderzoek worden positieve effecten gevonden van de high involvement organizations. Hierbij gaat het onder andere om kwaliteit van het werkleven, klantenservice, productiviteit en kwaliteit. Daarnaast stijgt ook de effectiviteit van de organisatie.

Wat is werkdesign? - Chapter 14

Werkdesign zorgt voor een hoog niveau van tevredenheid onder werknemers en een hoge productiviteit. Werkdesign kan onderdeel zijn van een werknemersbetrokkenheid programma, maar kan ook op zich staan. Werkdesign is het ontwerpen van een baan. In dit hoofdstuk worden drie benaderingen voor werkdesign behandelt.

Wat houdt het 'engineering approach' in?

Dit is de oudste en meest gebruikte benadering met betrekking tot werkdesign. De engineering approach richt zich op efficiency en simplificatie. Het is gebaseerd op de overtuiging dat het meest efficiënte werkdesign kan worden bereikt door het helder formuleren van taken, werkmethodes de stroom van werk langs de individuen.

Deze benadering is gebaseerd op het werk van Taylor en analyseert taken om te zien welke procedures met minimale input de maximale ouput creëren. Over het algemeen resulteert dat in een hoog niveau van specialisatie en specificatie. De engineering approach produceert twee soorten werkdesign.

• Traditionele jobs; als het werk door een persoon gedaan kan worden. Dit zijn jobs met veel routine, simpele handelingen en een hoge herhalingsgraad
• Traditionele workgroups; als het werk coördinatie tussen mensen vereist. Deze groepen bestaan uit routinematige taken. De algemene groepstaak is opgedeeld in deeltaken. De sociale en psychologische behoeftes van de werknemer worden niet of nauwelijks vervuld.

Wat omvat het 'motivational approach'?

Deze benadering probeert de individuele performance en tevredenheid te verbeteren door werkverrijking. Het geeft mensen de mogelijkheid voor autonomie, verantwoordelijkheid, het doen van een volledige taak en performance feedback.

Vroeger was deze benadering gebaseerd op de Two-factor theory van Herzberg. Volgens Herberg waren er bepaalde kenmerken van het werk die de werktevredenheid verhogen (motivators) en kenmerken die eerder ontevredenheid voorkwamen dan voor tevredenheid zorgden (hygiëne factoren). Maar in de loop van de tijd bleek deze theorie achterhaald te zijn.

Meer en meer werd de motivational approach gebaseerd op de theorieën van Hackman & Oldham. Volgens hen zijn er een aantal zaken die zorgen voor werkverrijking:

• Skill variety; het aantal vaardigheden dat nodig is voor een taak.
• Task identity; in welke mate een individu een gehele taak uitvoert. Als de taak een afsluitend geheel vormt, zal de werknemer meer gemotiveerd zijn.
• Task significance; in welke mate een taak invloed heeft op anderen
• Autonomie; de vrijheid die een werknemer heeft om een bepaalde taak uit te voeren
• Feedback from the work itself; als bijvoorbeeld een werknemer ziet dat het product wat hij zojuist gemaakt heeft goed functioneert.

Hoe mensen op deze zaken reageren hangt natuurlijk van het individu af.

De basisstappen voor werkverrijking die beschreven worden door Hackman & Oldham zijn de volgende:

1. Het maken van een complete diagnose.
2. Het vormen van natuurlijke work units.
3. Combineren van taken.
4. Het bewerkstelligen van relaties met de klant.
5. Vertical loading; het gat tussen het uitvoeren en het controleren van de job kleiner maken.
6. Zorgen voor voldoende feedback kanalen.

Er zijn vier organisatiesystemen te onderscheiden die grote weerstand bieden tegen werkverrijking:

1. Het technische systeem; als de technologie erg log is, en geen mogelijkheden biedt tot werkverrijking.
2. Human resource systeem; als de taakomschrijvingen dusdanig zijn vastgelegd dat er geen mogelijkheden zijn om te schuiven met de inhoud van de taken.
3. Controle systeem; dit zijn gecontroleerde systemen bijvoorbeeld van bijvoorbeeld de overheid, die weinig ruimte laten voor verandering.
4. Leidinggevende systeem; als er een leider is die job enrichment gewoonweg niet toelaat in zijn organisatie.

Uit onderzoek van Hackman en Oldham blijkt dat werknemers met banen die hoog scoren op de kerndimensies tevredener zijn dan degene die banen hebben die dit niet hebben. Tevens blijkt uit onderzoek dat werk verrijkende banen sterk gelinkt zijn aan het mentale vermogen. Uit onderzoek naar werkverrijking komen ook positieve resultaten. Het is positief gelinkt aan werktevredenheid en personeelsverloop.

Waarover gaat het 'sociotechnical systems approach'?

Dit is de meest recente benadering van werkdesign en streeft naar het optimaliseren van het sociale en technische aspect.

Deze benadering is gebaseerd op twee principes:

• Dat een organisatie een socio-technisch systeem is; de organisatie bestaat uit een sociaal en een technisch deel die afhankelijk zijn van elkaar. Uit dit systeem kunnen zowel producten als diensten voort komen.
• Dat de organisatie een open relatie heeft met de omgeving; organisaties moeten inwerken op hun omgeving om te overleven en te ontwikkelen. Bronnen moeten uitgewisseld worden met de omgeving en deze bronnen voeden de sociotechnical systems approach

De meest voorkomende toepassing van de sociotechnical systems approach zijn de zogenaamde self managed work teams.

Deze teams zijn verantwoordelijk voor een gehele dienst of product of een belangrijk onderdeel van een groter geheel. De teams staan op zich en alle leden binnen het team kunnen (bijna) alle taken uitvoeren. Het goed functioneren van zo´n team wordt beïnvloed door het taakontwerp van het team, team proces interventies en ondersteunende systemen.

Self managed work teams zijn verantwoordelijk voor het uitvoeren van bepaalde taken. Hoe het team ontworpen is, bepaalt in grote mate het functioneren van het team. Het ontwerp volgt na het vaststellen van de doelen en de missie van het team. Als eerste is er het team taak ontwerp. De teams zijn verantwoordelijk voor bepaalde taken. De manier waarop het team ontworpen is om de taken uit te voeren, is hier dus erg belangrijk voor. Het ontwerp volgt vaak op de missies en doelen van het team. Het zorgt ervoor dat het gedrag van leden aan de taken vereisten en aan elkaar gelinkt worden. Daarnaast zorgt het voor structuur voor de interacties en prestaties. Drie taakontwerpen zijn noodzakelijk voor self managed work teams:

• Taak differentiatie; in welke mate geeft een taak autonomie en vormt het een geheel.
• Boundary control; in welke mate teamleden transacties met de omgeving kunnen beïnvloeden.
• Taakcontrole; het observeren en controleren van taken moet mogelijk zijn door de eigen teamleden.

Als tweede zijn er teamproces interventies. Binnen het team kunnen problemen ontstaan. Daarom moet het mogelijk zijn om team proces interventies door te voeren om deze problemen op te lossen. Deze interventies moeten uiteraard door het team zelf bedacht en geïmplementeerd worden.

De laatste input voor het team functioneren de organisatie steunsystemen. De organisatie moet natuurlijk wel ingericht zijn op self managed work teams. De teamleider die gekozen wordt moet de capaciteiten hebben om het team te leiden. Hij moet de teamleden helpen om onafhankelijk en verantwoordelijk te worden. De vaardigheden en kennis die worden gevraagd van een teamleider zijn heel andere dan die van een manager van een reguliere organisatie. Om te komen tot een goede leider moet de organisatie ervoor kiezen om een goede wervings- en selectieronde uit te voeren om vervolgens de persoon te gaan trainen, hem te evalueren en te belonen. Daarnaast moet hem ook ondersteuning en tijd gegeven worden.

Het toepassen van sociotechnical system approach vereist de volgende stappen:

1. Het ontwerpen van het werkdesign en het geven van de benodigde condities aan de mensen die dat moeten doen.
2. Diagnosticeren van het ontwerp.
3. Genereren van gepaste uiteindelijke ontwerp.
4. Specificeren van de ondersteunende systemen.
5. Implementeren en evalueren van het ontwerp.
6. Continue veranderingen en verbeteringen.

Uit onderzoek blijkt dat door de self-managed teams productiviteit, andere metingen van efficiëntie en kwaliteit sterk verbeterden. Uit ander onderzoek blijkt dat de verbeteringen niet helemaal van de self-managed teams komen, maar ook ontstaan als resultaat van de technologische veranderingen. Tevens blijkt ook de tevredenheid van de werknemer te verbeteren. Desondanks worden er wat gemixte resultaten gegeven, namelijk dat er vooral verbetering gevonden wordt in het economische aspect, omdat er minder behoefte aan supervisie is.

Hoe gebeurt het ontwerpen van werk voor technische en persoonlijke behoeften?

Elk van de bovenstaande drie benaderingen kunnen geïmplementeerd worden in een organisatie als de omstandigheden maar goed zijn. Technische en persoonlijke factoren beïnvloeden het werkdesign, zodat er een raamwerk ontstaat, waarin gekozen kan worden voor de, eerder besproken, soorten van werkdesign (traditionele banen, traditionele werkgroepen, werk verrijkende banen en self-managed teams).

De technische factoren

Er zijn twee dimensies die verandering kunnen beïnvloeden, namelijk technische afhankelijkheid (de mate waarin coöperatie tussen werknemers vereist is om een product/service te produceren) en technische onzekerheid (het aantal informatie proces en beslissingstaken die een persoon moet doen om een taak te voltooien). De eerste dimensie geeft aan of een baan op individueel of op groepsniveau ontworpen moet worden. De tweede dimensie bepaalt of de baan ontworpen moet worden voor externe controle of zelfcontrole. Uit deze twee dimensies ontstaan vier typen banen, zie de tabel hieronder.

Persoonlijke factoren

Er zijn twee types van persoonlijke behoeften die van invloed kunnen zijn op het werk ontwerp, namelijk sociale behoeften (de behoefte voor significante sociale relaties) en groei behoeften (de behoefte voor persoonlijke voltooiing, leren en ontwikkeling). De mate van sociale behoeften bepaalt of werk ontworpen moet worden voor individuen of werkgroepen. De tweede dimensie geeft aan of het werkdesign routine matig en herhalend moeten zijn of juist complex en uitdagend. In de onderstaande figuur worden verschillende types van werkdesigns aangegeven die passen bij de verschillende maten van behoeften.

Voor een organisatie is het goed als de technische en persoonlijke behoeften met het werkdesign in overeenstemming zijn. Op het moment dat dit niet zo is, zijn er twee oplossingen. Ten eerste kan of de technologie of de personen aangepast worden, om zo meer in overeenstemming te komen met het andere component. Een tweede strategie is om de twee componenten niet te veranderen, maar een werkdesign te ontwerpen dat maar gedeeltelijk de eisen van elk component vervult.

Wat is performance management? - Chapter 15

Wat valt onder 'performance management'?

Onder performance management wordt een geïntegreerd proces van definiëring, keuren, ontwikkelen en belonen van het werkgedrag en uitkomsten van medewerkers verstaan. Het model is opgebouwd uit het stellen van doelen (de gewenste prestaties), performance appraisal (keuren/testen van de uitkomsten en prestaties), training en ontwikkeling (opbouwen van individuele competenties) en een beloningssysteem (zorgen voor beloning zodat de gewenste uitkomsten herhaald worden).

Er zijn drie contextuele factoren die de werkprestatie kunnen beïnvloeden. Ten eerste de business strategie. Dit definieert de doelen en doelstellingen, beleid en de relatie tussen de organisatie en de omgeving. Performance management zorgt ervoor dat het gedrag van de werknemers gericht is op de doelstellingen en intenties. Ten tweede is er de technologie van de werkplaats. Dit bepaalt of de praktijken van performance management gericht zijn op individuen of op groepen. Als laatste is er het niveau van werknemersbetrokkenheid. Dit bepaalt de aard van het performance management.

Waarom worden doelen gesteld?

Bij dit onderdeel zijn managers en ondergeschikten betrokken. Het stellen van doelen kan prestaties op meerdere manieren beïnvloeden. Ten eerste beïnvloedt het wat mensen denken en doen door hun gedrag te richten op de doelen. Ten tweede bekrachtigt het gedrag en motiveert het mensen om moeite te doen om de doelen te bereiken, ook als het moeilijk gaat.

De kenmerken

Uit onderzoek komen twee processen die positieve uitkomsten beïnvloeden. Ten eerste het vastleggen van uitdagende doelen. Dit kan bereikt worden door te variëren met de moeilijkheid van de doelen en het niveau van betrokkenheid van de werknemer in het proces. De doelen moeten niet te moeilijk worden, omdat ze op deze manier niet meer motiverend werken. Alle drie de contextuele factoren spelen ook hierbinnen een rol. Er moet een duidelijk zicht zijn tussen de business strategie en de doelen. Werknemersbetrokkenheid bij het stellen van de doelen werkt het beste op het moment dat dit door de organisatie wordt ondersteund. Als laatste wordt er gesteld dat wanneer taken zeer afhankelijk zijn en het werkdesign groepsgeoriënteerd is, participatief doelen stellen betrokkenheid verhoogt.

Het tweede proces is het verduidelijken en specificeren van doelen. Door specifieke doelen worden er betere prestaties bereikt. Om het meten van doelen te verduidelijken, moeten de doelen operationeel gedefinieerd worden. Tevens moeten de juiste bronnen ook voorhanden zijn om de gestelde doelen te bereiken. Ook hier spelen de contextuele factoren een rol. Het kan namelijk lastig zijn om doelen te verduidelijken en specificeren in zeer technologische omgevingen. Daarnaast kan werknemersbetrokkenheid in het verduidelijken van doelen zorgen voor een gevoel van het eigenaar zijn van een moeilijk doel. Als laatste is dit proces heel erg lastig op het moment dat de business strategie niet duidelijk is.

Er zijn verschillende stappen waarin de doelen gesteld kunnen worden:

1. Diagnose.
2. Voorbereiden voor het stellen van doelen.
3. Stellen van de doelen.
4. Opnieuw bekijken.

Een veel gebruikte vorm is management by objectives (MBO). Deze benadering richt zich vooral op het in lijn brengen van de persoonlijke doelen met de business strategie. Daarnaast zijn de organisatiedoelen vaak niet duidelijk gesteld en hebben managers ook hun eigen doelen. MBO lost deze verschillen in percepties en doelen op, dit gebeurt in systematische en periodieke vergaderingen tussen de managers en ondergeschikten. Daarnaast worden vaak ook teams betrokken bij het proces. Er zijn vijf stappen om MBO te implementeren. Ten eerste de betrekking van de werkgroepen (algemene doelen worden gedefinieerd). Vervolgens worden er gezamenlijke manager-ondergeschikte doelen gesteld. Als derde worden er actieplannen voor de doelen opgesteld. Daarna worden er criteria van succes vastgesteld. Als laatste wordt er opnieuw gekeken naar het werk en gebeurt het stappenplan opnieuw.

Uit onderzoek blijkt dat het stellen van doelen voor positieve resultaten zorgt. Het zorgt onder andere voor een verbeterde prestatie. Ook kan een goed ontworpen MBO programma zorgen voor positieve, organisationele resultaten.

Wat houdt een 'performance appraisal' in?

Dit is een feedback systeem waarbij het gaat om directe evaluatie van individuen of groepen door een supervisor, manager of collega’s. Het verzorgt een belangrijke link tussen het stellen van doelen en het beloningssysteem.

Het proces

Performance appraisal wordt voor verschillende doeleinden gebruikt. Ieder doel definieert welke prestatie relevant is en hoe dit gemeten moet worden, daarom worden er vaak meerdere systemen gebruikt. Er zijn nieuwe appraisal benaderingen ontwikkeld, zodat er een betere balans is tussen de behoeften van de organisatie en de werknemer. Door het gebruik van de 360 graden feedback, wordt niet alleen de manager gebruikt voor de feedback, maar hebben anderen ook invloed, waardoor een uitgebreider assessment ontstaat van de persoon. Ook de rol van degene die beoordeeld wordt, verandert. De persoon wordt in de nieuwe benaderingen actiever betrokken in alle fasen van het proces. De meting van prestatie is een bron van problemen binnen appraisal, omdat het als subjectief gezien wordt. Er is daarom een speciale training ontwikkeld voor degene die scoren. De timing van de appraisal wordt vaak bepaald door de managers. De frequentie is met de tijd toegenomen. Hierbij gaat het vooral om informele feedback

Toepassingsfasen

Als eerste moeten de juiste mensen geselecteerd worden (human resource, wettelijke gerepresenteerde, senior management en systeem gebruikers). Als tweede moet de huidige situatie gediagnosticeerd worden (contextuele factoren, huidige appraisal praktijken en de tevredenheid ervan en huidige systeem voor het stellen van doelen en beloningssysteem). Als derde moeten de doelen en doelstellingen van het systeem vastgesteld worden. Als vierde moet er een performance appraisal systeem ontwikkeld worden. Er moet hierbij op de volgende criteria gelet worden. Ten eerste stiptheid, de tijd waarde van informatie. Ten tweede moet de informatie accuraat zijn. Ten derde moet de prestatie feedback eigen gemaakt worden en geaccepteerd worden door degene die het gebruiken. Ten vierde moet de informatie begrepen worden, omdat het anders geen probleemoplossende waarde heeft. Ten vijfde moet de informatie zich richten op kritische controle punten. Als laatste moet de performance appraisal ook de kosten-baten test aanhouden. De vijfde stap is experimenteren met implementatie. Als laatste moet het systeem geëvalueerd en gemonitord worden.

Wat zijn beloningssystemen?

Beloningen zijn sterke beweegredenen om de prestatie van werknemers en werkgroepen te verhogen. Uit onderzoek blijkt dat intrinsieke en extrinsieke beloningen zorgen voor een verhoging van prestatie en tevredenheid.

Structurele en motivationele kenmerken van beloningssystemen

Het gaat om de volgende kenmerken:

1. Als eerste persoon/werk gebaseerd (functieomschrijvingen bepalen de waarde die gehecht wordt aan het uitgevoerde werk) of prestatie gebaseerd (salaris is contingent aan de uitkomsten die geproduceerd worden). Dit is een van de eerste belangrijke keuzes van een beloningssysteem.
2. Als tweede individuele versus groepsbeloningen.
3. Als derde interne en externe gelijkheid, waarbij intern gaat over de vergelijking tussen individuen die hetzelfde werk uitvoeren en extern gaat over de vergelijking tussen organisaties op dezelfde arbeidsmarkt.
4. Als vierde is er hiërarchie. Veel organisaties beloningen anders op verschillende lagen in de organisatie.
5. Als vijfde een mix van beloningen. Hierbij wordt er gespecificeerd in welke mate verschillende typen van beloningen in de beloningsstrategie zijn opgenomen.
6. Als zesde is er (baan)veiligheid.
7. Als laatste is er senioriteit.

Design kenmerken van een beloningssysteem

Belangrijk hierbij is het value expectancy model. Dit model stelt dat werknemers hun inspanningen vergroten om prestatiedoelen te bereiken, waarvan zij denken dat dit leidt tot uitkomsten die zij waarderen. De mogelijkheden van beloningen om het gewenste gedrag te motiveren hangt van de volgende vijf factoren af.

1. Ten eerste beschikbaarheid. Een beloning zal pas prestatie belonen op het moment dat het een voldoende hoeveelheid is.
2. Ten tweede moeten de beloningen op een actueel moment gegeven worden, niet te laat na de prestatie.
3. Ten derde moeten de beloningen sterk gelinkt zijn aan de bepaalde prestaties (prestatie eventualiteit).
4. Ten vierde is duurzaamheid van de beloningen belangrijk.
5. Als laatste moeten de beloningen zichtbaar zijn.

De volgende secties beschrijven vier soorten beloningen.

Kennis en vaardigheden gebaseerde betalingssystemen

Voor vaardigheden gebaseerde betalingssystemen moeten als eerste de vaardigheden vastgesteld worden die nodig zijn voor de taken die uitgevoerd moeten worden. Ook moet het optimale vaardighedenprofiel opgesteld worden, met daarbij de prijs van elke waarde. Daarnaast is het belangrijk om metingen te ontwikkelen voor het meten van de verwerving van vaardigheden van medewerkers. De werknemers worden vervolgens uitbetaald naar het aantal verschillende banen dat ze uit kunnen voeren. Er zitten een aantal voordelen aan deze manier van uitbetalen. Als eerste dragen ze bij aan de organisatie effectiviteit en werknemerstevredenheid. Er zitten echter ook 3 nadelen aan. Ten eerste de neiging naar top out, dit gebeurt wanneer een werknemer alle vaardigheden leert die er zijn en vervolgens tegen de top van de salarisschaal aanloopt. Ten tweede de kosten. Als laatste is er nog het gebrek aan prestatie eventualiteit.

Prestatie gebaseerde betalingssystemen

Hierbij wordt het salaris gelinkt aan prestatie. De plannen voor zo’n betalingssysteem variëren over 3 dimensies. Ten eerste de organisatie unit, waarbij prestatie gemeten wordt voor beloningsdoeleinden. Ten tweede de manier waarop prestatie gemeten wordt en als laatste welke beloningen gegeven worden voor goede prestaties. Alleen de individuele bonusplannen geven negatieve effecten, vooral wanneer het vertrouwen in het plan laag is. Dit blijken tevens de plannen te zijn die het minst acceptabel zijn. Groep en organisatie plannen vergroten samenwerking tussen medewerkers. Het blijkt dat ieder plan zijn voor- en nadelen heeft. Toch blijkt dat de beste plannen de groep en organisatie bonus plannen zijn, gebaseerd op objectieve metingen of prestatie en individuele salaris verhoging plannen. Deze zijn relatief goed in het linken van salaris aan prestatie.

Het voordeel delen systeem

Hierbij krijgen werknemers een bonus gebaseerd op verbeterde opererende resultaten van een organisatie. Om dit plan te ontwikkelen moet er een keuze gemaakt worden tussen de volgende design elementen:

1. Ten eerste het proces van design, waarbij het belangrijk is dat de werknemers betrokken worden.
2. Als tweede moet de organisatie unit bedekt zijn.
3. Als derde is er de bonus formule. Er zijn hierbij twee algemene overwegingen over de aard ervan; ten eerste een standaard voor prestatie moet ontwikkeld worden zodat dit kan fungeren als baseline voor het berekenen van verbeteringen of verliezen. Ten tweede moeten de kosten die komen kijken bij de bonus gekozen worden.
4. Als vierde moet het proces gedeeld worden.
5. Als vfijde moet de frequentie van de bonus bepaald worden.
6. Als zesde is er veranderingsmanagement.
7. En als laatste is er het participatieve systeem. Er zijn drie plannen die het meest gebruikt worden, namelijk Scanlon plan, Rucker plan en Improshare.

Het delen van voordelen bindt de doelen van werknemers aan die van de organisatie. Dit soort plannen passen het beste bij kleine organisaties met gunstige marktcondities, simpele metingen van historische prestatie en productiekosten die gecontroleerd worden door werknemers.

De promotiesystemen

Beslissingen over promoties worden vaak top-down genomen. Hierdoor is het proces vaak geheimzinnig, omdat het is niet bekend is dat dit proces gaande is. Dit is echter wel verbeterd. Het proces wordt steeds opener, wat ten goede kan komen aan betere promotie beslissingen.

Beloningssysteem proces issues

Een groot deel van het onderzoek is gedaan naar het proces aspect van de beloningssystemen. Dit gaat over hoe salaris en andere beloningen normaal worden toegepast in organisaties. Twee proces issues beïnvloeden de percepties van werknemers op het beloningssysteem, namelijk degene die betrokken zijn bij het ontwerpen en doorvoeren van het systeem en wat voor soort communicatie er moet bestaan met betrekking tot de beloningen. Het beloningssysteem wordt vaak top-down ingevoerd, waardoor het begrip en vertrouwen van werknemers hierbij vaak laag is. Betrokkenheid van werknemers hierbij is dus erg van belang. Communicatie is hierbij ook belangrijk, waarbij het vooral gaat om open communicatie. Geheimzinnigheid leidt tot vermindering van de motivatie, omdat de relatie tussen salaris en prestatie niet duidelijk is.

Wat is talent management? - Chapter 16

Waar doelt coaching op?

Coaching is het werken met organisatieleden, over het algemeen met managers en executives, om zo hun doelen helder te krijgen, om te leren gaan met toekomstige problemen en hun performance te verbeteren. Deze interventie is erg persoonlijk en bestaat meestal uit 1-op-1 relaties. Coaching is onder meer het actief luisteren en onderzoeken, maar ook tal van andere technieken. Coaching is er uiteindelijk op gericht om de capaciteit en effectiviteit van organisatieleden te vergroten.

Het verschil tussen coaching en therapie is dat therapie gericht is op problemen en coaching er van uit gaat dat de klant ‘gezond’ is. Het helpt de klanten te begrijpen wat hun gedrag bijdraagt aan het functioneren van de organisatie.

Voor coaching zijn de volgende stappen ontwikkeld:

1. Bepaal de inhoud van de relatie; hier worden schema’s, bronnen, compensatie en de ethische overwegingen mee bedoelt.
2. Bekijk waaraan behoefte is, door het houden van een bijeenkomst.
3. De data die uit deze bijeenkomst is gekomen wordt geanalyseerd, de bedoeling is dat de klant hierna tot actie overgaat.
4. Ontwikkel een actieplan; de coach en klant bepalen samen met behulp van welke acties zij het doel willen bereiken.
5. Het actieplan wordt ingevoerd; veelal door het houden van 1-op-1 meetings wordt er gecoacht.
6. De resultaten worden bekeken en geëvalueerd.

Wat zijn interventies voor management en leiderschap ontwikkeling?

Deze interventies zijn gericht op het ontwikkelen van talent en vergroten van werknemers behoud. De focus ligt op het ontwikkelen van de kennis en vaardigheden, waarvan de organisatie gelooft dat ze nodig zijn om toekomstige strategieën te implementeren en de business te managen. Het doel is de ontwikkeling van het management van de organisatie en uitvoerend talent.

De toepassingsfasen

Als eerste moet er een behoefte assessment uitgevoerd worden. Dit bepaalt de competenties waarvan er geloofd wordt dat zij de effectieve leiders in de organisatie kenmerken. Hierbinnen valt ook het strategie assessment, waarbij het gaat om het begrijpen van de kennis en ervaringen die toekomstige leiders nodig zullen hebben om de business strategie uit te voeren. Ook gaat het om het organisatie assessment, wat zich richt op de systemen die de mogelijkheden van transfer leren en het ontwikkelen van ervaringen beïnvloeden. Er is ook het individuele assessment, wat zicht richt op het begrijpen van de bestaande pool van mensen die kandidaten moeten zijn voor het programma. Als tweede moeten de doelen en het design van de training ontwikkeld worden. Als derde moet de training geleverd worden. Als laatste moet de training geëvalueerd worden. Er wordt gekeken of de training de doelstellingen behaald heeft. Er wordt gekeken naar reactie, leren, gedrag en de resultaten.

Wat houden 'career planning' en 'development interventies' in?

Dit onderwerp krijgt steeds meer aandacht in organisaties omdat managers en professionals controle willen hebben over hun werkleven. Veel bedrijven hebben daarom carrière planning en development programma´s ontwikkeld. De meeste bedrijven hebben verschillende toepassingen voor de verschillende groepen die zij in hun organisatie hebben.

Er zijn verschillende niveaus in een carrière, over het algemeen zijn deze vier niveaus te onderscheiden:

1. Establishment stage (21-26 jaar); men is afhankelijk van anderen. In deze fase wordt een carrière gekozen en wordt er geleerd wat eigen mogelijkheden zijn.
2. Advancement stage (26-40 jaar); mensen worden onafhankelijk en maken stappen op de carrièreladder.
3. Maintenance stage (40-60 jaar); het hoogste doel is meestal bereikt en het is zaak om deze vast te houden.
4. Withdrawal stage (60 jaar en ouder); de carrière wordt verlaten. Men gaat met de VUT of met pensioen.

Carrière planning vereist het stellen van carrière doelen. Mensen kiezen aan de hand van deze planning hun beroep, de organisatie en de baan. Carrières zijn enorm veranderd in vergelijking met vroeger. Vroeger bleef iemand vaak zijn gehele carrière bij een bedrijf werken. Tegenwoordig zijn transfers naar andere bedrijven heel normaal en komt het zelfs voor dat men een heel ander beroep kiest. Carrière maken hoeft ook niet altijd verticaal door een organisatie te gaan; horizontaal kan er ook carrière gemaakt worden. Ook de keuzes voor een gezin beïnvloeden de carrières, al is dat vaak alleen nog het geval bij vrouwen. Het bedrijf zou informatie moeten geven over de mogelijke carrièreladders in het bedrijf voor een persoon.

Carrièreontwikkeling interventies helpen individuen om hun carrièredoelen te bereiken. De carrièreontwikkeling loopt vaak gelijk met de carrièreplanning. Deze planning moet dan ook door de organisatie ondersteund worden. Over het algemeen worden deze interventies eerder aan de jonge medewerker gegeven die nog een hele carrière voor zich hebben.

Verschillende carrière interventies:

1. Role and structure interventies zijn gericht op programma´s en processen die gericht zijn op het ontwerp, de structuur, scheduling van werk en op oefeningen om de vaardigheden te verbeteren van het werk;

   1. Realistic job preview; het geven van realistische informatie over inhoud en mogelijkheden van de job.
   2. Job rotation and challenging assignments; het doel van deze interventie is om de werknemer de ervaring te bieden die nodig is voor de volgende stap.
   3. Consultative roles; interventies om de wijsheid en kennis van iemand te gebruiken om een ander verder te helpen in zijn carrière.
   4. Phased retirement; gedeeltelijke pensionering. Voor oudere organisatieleden kan het ideaal zijn om langzaam uit de organisatie te stappen.

2. Individual employee development interventies zijn gericht op de directe ontwikkeling van een organisatielid;

   1. Assesment centers; leden kunnen naar deze centra gaan om training te krijgen die noodzakelijk is voor volgende carrièrestappen.
   2. Mentoring; het doen laten ontstaan van een relatie tussen iemand met veel ervaring en iemand met weinig ervaring.
   3. Development training; deze interventie helpt werknemers om de vaardigheden en kennis te bemachtigen om leden hun carierre doelen te laten behalen.

3. Performance feedback and coaching interventies zijn gericht op het geven van feedback over de job performance en het coachen om zo de performance te verbeteren.

4. Worklife balanced interventies, interventies die erop gericht zijn het werkleven en het privé leven van een werknemer te integreren. Het aanbieden van een parttime baan is zo´n interventie.

Hoe werkt diversiteitsmanagement? - Chapter 17

Wat zijn ‘workforce diversity’ interventies?

De workforce diversity is de diversiteit aan mensen die je in je organisatie hebt. Dit zijn de belangrijkste diversiteitkenmerken van de mens die voorkomen in het bedrijfsleven: leeftijd, geslacht, ras/etniciteit, seksuele geaardheid, handicap en cultuur en waardes. De meeste organisatie proberen een zo´n divers mogelijke workforce te hebben zodat ze daar een competitief voordeel meer kunnen behalen.

De benadering van diversiteit door een onderneming is een functie van de interne en externe druk voor en tegen diversiteit. Sociale normen en globalisatie ondersteunen het geloof dat de prestaties van een organisatie worden verbeterd wanneer het arbeidsbestand van de onderneming divers is. Diversiteit wordt ook ontmoedigd door de angst dat te veel inzichten, waarden en houdingen actie tegengaan. Het perspectief van het management ten opzichte van diversiteit, kan verschillen van verwering tot actief leren en van marginaal tot strategisch. De strategische antwoorden van de organisatie kunnen liggen van reactief tot proactief. En als laatste kan de implementatiestijl variëren van episodisch tot systematisch.

Toepassingsfasen

Veel van de interventies in dit boek kunnen toegepast worden op de strategische reacties en implementatie van de diversiteit van het personeelsbestand. Het vat de verschillende interne en externe druk samen waar een organisatie mee te maken krijgt. Ten eerste leeftijd. Om leeftijdsdiscriminatie te voorkomen, kunnen er verschillende OD interventies gebruikt worden voor verschillende leeftijdsgroepen. Werkdesigns kunnen de fysieke componenten verminderen of de kennis en ervaring componenten van het werk vergroten voor oudere werknemers. Welness programma’s kunnen gebruikt worden om de fysieke en mentale gezondheid van alle werknemers aan te pakken. Carrière planning en ontwikkelingsprogramma’s zullen de verschillende fasen moeten ontdekken en daar bronnen bij geven. Het beloningssysteem zal aangepast worden op de leeftijd van de werknemer. Ten tweede is er geslacht. Hierbij kan het werk aangepast worden aan bijvoorbeeld werkende moeders. Beloningssystemen kunnen zich richten op speciale verlofdagen voor moeders en vaders, maar ook opties geven voor kinderopvang. Carrière ontwikkeling interventies richten zich op het behouden, ontwikkelen en vasthouden van een competent en divers personeelsbestand. Ten derde ras en etniciteit. Vooral training en mentor programma’s zijn hierbij van belang. Ten vierde is er seksuele oriëntatie. Interventies op dit gebied zijn vaak nog nieuw, maar hebben vaak te maken met training en educatie. Ten vijfde handicap. Training is hierbij belangrijk, zodat managers zich bewust worden van de productiviteit waar gehandicapten toe in staat zijn.

Daarnaast moeten er ook interventies plaatsvinden op het gebied van werk design, carrière planning en ontwikkeling en performance management. Als laatste zijn er nog cultuur en waarden. Een divers personeelsbestand gaat gepaard met verschillende culturen. Iedere cultuur ziet werk anders, het management zal hier rekening mee moeten houden. Er zijn verschillende interventies die hier op inspelen, namelijk betrokkenheid van de werknemers, beloningssystemen en carrière planning en ontwikkeling.

Hoe om te gaan met werknemerstress en hoe helpen welness interventies?

De productiviteit van een werknemer hangt voor een groot deel af van het welzijn van de werknemer. Stress is een van de belangrijkste redenen van een slecht welzijn van de werknemer. Stress is een veel voorkomend iets en kost het bedrijfsleven jaarlijks enorm veel geld.

Er zijn twee stress interventies te onderscheiden. Ten eerste interventies die gericht zijn op de diagnose, het bestaan van stress en de oorzaken van stress. Stress is de reactie van mensen op de omgeving. Het verandert de fysiologische en psychologische reacties naar de omgeving. In het algemeen kan gezegd worden dat stress positief is als het voorkomt in gemiddelde niveaus en bijdraagt aan effectieve motivatie, innovatie en leren. De individuele verschillen van mensen bepalen in welke mate stressoren negatief ontvangen worden. Uit het stress model blijkt dat elke dimensie van een organisatie negatieve stress kan veroorzaken.

Werkplek stressoren

Er zijn verschillende werkplek stressoren, namelijk fysieke omgeving, individuele situaties, groepsdruk en organisatie condities. De hoeveelheid werk moet in balans zijn met de vaardigheden en kennis van een persoon. Daarnaast is een belangrijke stressor de rollen van mensen op het werk. Er ontstaan problemen op het moment dat de rol niet duidelijk is, dat de persoon niet weet wat er van hem/haar verwacht wordt of dat er een rolconflict is. Daarnaast worden er in het model ook individuele verschillen weergegeven. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen cognitieve/affectieve kenmerken en biologische/demografische kenmerken.

Stressmanagement

Het stressmanagement richt zich op het voorkomen van negatieve stress uitkomsten door de organisatie condities te veranderen om het vergroten van het vermogen van een persoon om met stress om te gaan. Bij het in kaart brengen van stressoren worden de organisationele en persoonlijke stressoren geïdentificeerd die opereren in een bepaalde situatie. Gezondheidsprofilering is gericht op het identificeren van stress symptomen, zodat de juiste actie ondernomen kan worden. De tweede soort interventies zijn gericht op het veranderen van de oorzaken en het helpen van mensen om te leren omgaan met stress:

1. Ten eerste verduidelijking van de rollen. Dit is gericht op het beter laten begrijpen van de rollen van medewerkers. Er zijn hier verschillende methoden voor. Als eerste worden de mensen die relevant zijn voor het definiëren van een bepaalde rol geïdentificeerd en samengebracht. Vervolgens discussieert de rolhouder zijn ervaren werktaken en verantwoordelijkheden met de andere participanten, die hier commentaar op mogen geven. Dan, als er consensus is over de definitie van de rol, moet de rolhouder een beschrijving schrijven over de activiteiten die nu horen bij de rol. Als laatste moeten alle participanten regelmatig checken of de rol wel uitgevoerd wordt, zoals bedoeld is.
2. Ten tweede moeten er ondersteunende relaties opgebouwd worden, zodat de werknemer geholpen kan worden om om te gaan met de stress.
3. Ten derde verlof. Dit betekent het tijdelijk verlaten van het werk. Dit kan betaald en van korte duur zijn (vakanties), of betaald en voor langere tijd (nadat een intensieve periode achter de rug is). Maar ook onbetaald verlof komt voor (bijvoorbeeld ter zelfontwikkeling).
4. Ten vierde zijn er gezondheidsfaciliteiten. Het gaat om faciliteiten die werknemers helpen omgaan met stress.
5. Als laatste zijn er nog assistentie programma’s voor werknemers. Hierbij worden werknemers direct geholpen. Ze helpen identificeren, refereren en behandelen werknemers met persoonlijke problemen die de prestaties beïnvloeden.

Welke interventies richten zich op transformationele verandering? - Chapter 18

Dit hoofdstuk presenteert interventies die gericht zijn op het veranderen van het basiskarakter van een organisatie. Over het algemeen hebben ze te maken met de cultuur en de dominante variabelen in de organisatie. Organisatie transformatie gaat verder dan alleen het verbeteren van de status-quo. De organisatie wordt fundamenteel veranderd met betrekking tot hoe zij functioneert en hoe zij in verhouding tot de omgeving staat. Deze interventie vraagt een geheel nieuwe manier van perceptie, denken en gedragingen in de organisatie. Managers moeten een actieve rol hebben gedurende dit proces.

Hoe triggeren de omgeving en interne ontregelingen verandering?

Door de globalisering van de meeste markten, moeten bedrijven veel flexibeler en efficiënter zijn. Organisatie transformatie voorziet een verandering in aannames die de organisatie heeft over het eigen functioneren en hoe het gerelateerd is met de omgeving. De natuur van de organisatie wordt veranderd, de magnitude van de verandering is enorm te noemen.

Organisaties staan over het algemeen niet te springen om te veranderen, of er moeten redenen zijn om dat wel te willen. Organisaties moeten een behoorlijke bedreiging zien in het voortbestaan van de organisatie voordat ze op organisatietransformatie overgaan. Organisatie transformatie wordt gevoed door drie mogelijke verstoringen:

1. Industry discontinuities; verandering van de condities die de basis zijn voor de concurrentie binnen de industrie, zoals politieke en economische veranderingen.
2. Product life cyclus discontinuities; de positie in de levenscyclus van het product verandert.
3. Internal company dynamics; de organisatie verandert in grootte of andere kenmerken veranderen.

Verandering: systematisch en revolutionair

De veranderingen die betrekking hebben op organisatie transformatie zijn systematisch en revolutionair. Hoe sneller een organisatie overgaat tot transformatie des te sneller kan zij weer terugkeren naar een periode van groei.

Verandering ingewijd door senior executives en lijnmanagers

Senior executives en line managers spelen een actieve rol bij het veranderingsproces. Zij zijn verantwoordelijk voor de strategische richting en leiden de transformatie. Deze belangrijke mensen hebben drie rollen volgens Nadler, Tushman en anderen:

1. Envisioning; executives moeten een duidelijke visie hebben over de nieuwe strategische oriëntatie.
2. Energizing; ze moeten zelf enthousiast zijn over de verandering en dit enthousiasme overdragen aan anderen.
3. Enabling; ze moeten zorgen voor de resources die nodig zijn voor de veranderingen en beloningen gebruiken om het nieuwe gedrag te versterken.

Verandering en meerdere stakeholders

Bij transformationele verandering zijn veel verschillende stakeholders betrokken. Deze verschillende stakeholders hebben ook allemaal verschillende doelen en interesses die gerelateerd zijn aan het veranderproces. Door een stakeholder map of een open systeem plan te maken worden de eisen van de stakeholders duidelijk.

Door verandering moet er significant geleerd worden

Door de transformationele verandering zijn organisaties betrokken bij gamma verandering. Dit houdt in dat er onderbroken shifts zijn in mentale of organisationele raamwerken, waardoor leren en innovatie erg belangrijk zijn. Het gaat hier vooral om het uitproberen van nieuw gedrag, analyseren van de consequenties en het gedrag wijzigen als het nodig is. Door de vele veranderingen moeten organisaties vaak ook verschuiven naar een nieuwe organisatieparadigma. Vaak is het een transformatie van op een bevel en controle gebaseerde paradigma, naar een op betrokkenheid of duurzaamheid gebaseerde paradigma.

Wat is de essentie van organisatieontwerp?

Het organisatieontwerp stelt de organisatiestructuur, het werkdesign, human resource praktijken en de management zo in dat het gedrag van de leden in de strategische richting geleid wordt. Deze interventie gebeurt vaak na een grote verandering.

Het conceptuele raamwerk

Het model lijkt op het model dat weergegeven wordt in Chapter 5 (Wat is de tweede fase van het organisatieontwikkelingsproces?). Het benadrukt het idee dat de organisatie ontworpen is om een bepaalde strategie te ondersteunen. Hierbij moeten de verschillende design elementen in overeenstemming met elkaar zijn en met elkaar samenwerken. Het gaat om de volgende design componenten: de business strategie (hoe de bronnen verworven worden om competitief voordeel te behalen), structuur (hoe de taken verdeelt worden over afdelingen en hoe dit gecoördineerd wordt), werkdesign (hoe taken uitgevoerd worden en toegewezen worden aan groepen of individuen om waarde toe te voegen), human resource praktijken (het selecteren, ontwikkelen en belonen van mensen) en als laatste de management processen (hoe doelen gesteld worden, hoe beslissingen genomen worden, hoe bronnen worden toegewezen en hoe kennis opgeslagen en gecommuniceerd wordt).

De basis design alternatieven

Deze componenten kunnen in twee verschillende organisatie ontwerpen ingesteld worden. Ten eerste mechanistische ontwerpen. Hierbij wordt efficiëntie en controle ondersteund. Ten tweede zijn er organische ontwerpen, waarbij innovatie en verandering worden bevorderd. In de huidige tijd wordt het organisatie ontwerp vooral gericht op het creëren van organische ontwerpen. Zo richt het mechanische ontwerp zich bijvoorbeeld op het minimaliseren van kosten, is de organisatie gestructureerd in functionele afdelingen en zijn de management processen gecentraliseerd. Bij het organische ontwerp is de strategie juist meer gericht op innovatie, de structuur is hierdoor plat, ondersteunend en flexibel en bij de management processen wordt er gericht op werknemersbetrokkenheid.

Design alternatieven voor wereldwijde organisaties

Er komen steeds meer organisaties die op wereldwijd niveau opereren. Deze organisaties moeten rekening houden met de afstand, maar ook met de tijd en de cultuur van de desbetreffende landen. Uit onderzoek blijken twee dimensies te komen die de management beslissingen kunnen leiden. Het gaat om twee belangrijke factoren. Ten eerste mondiale integratie. Hierbij gaat het erom of het business succes strakke coördinatie vereist of zich meer richt op het afleveren van service op wereldwijd niveau. Ten tweede is er lokale responsiviteit. Dit is de mate waarin business succes afhankelijk is van het aanpassen aan de klant van producten, service, steun, verpakken en andere aspecten van het opereren in de lokale condities. Door deze twee dimensies ontstaan er vier soorten ontwerpen.

Ten eerste het internationale ontwerp. Dit ontstaat op het moment dat de twee succesfactoren beide laag zijn. Organisaties die een eerste poging wagen hebben vaak dit ontwerp. De coördinatie tussen het ‘hoofdbedrijf’ en het kleine aantal bedrijven buiten het eigen land is erg belangrijk. De organisatie breidt zich eerst vaak uit naar buurlanden en verspreid zich daarna verder. De organisatie behoudt zijn originele structuur, maar de management processen worden wel losser. Daarnaast zitten in de nieuwe internationale divisie vaak veel vrijwilligers van het ‘hoofd bedrijf’.

Ten tweede is het er globale ontwerp. Dit ontwerp is het meeste geschikt op het moment dat de behoefte voor mondiale integratie hoog is, maar de behoefte voor lokale responsiviteit laag is. Dit gebeurd op het moment dat er gedacht wordt dat de wereldwijde markt relatief homogeen is. De globale organisatie wordt gekenmerkt door het verkopen van gestandaardiseerde producten in verschillende landen. Efficiëntie is hierbij erg van belang. Daarnaast is de organisatie gecentraliseerd met een globale product structuur, waarbij de organisaties wel formeel ingericht zijn. De mensen worden geïntegreerd door etnocentrische selectie.

Als derde is er het multinational ontwerp. Dit ontwerp is geschikt op het moment dat de behoefte voor mondiale integratie laag is, maar de behoefte voor lokale responsiviteit hoog is. Er moet het idee zijn dat de wereldwijde markt een relatief heterogeen karakter heeft. De productielijn is afgestemd op de lokale condities en op wat het beste past bij de markten die variëren van regio tot regio. Er is een gedecentraliseerde, globale divisie structuur, waarbij er veel autonomie is voor de verschillende landen. Er wordt gebruik gemaakt van poly centrische (een ondergeschikte representeert een land) of regio centrische (breder perspectief en regionale inwoners vervullen de belangrijke posities) personeelsbeleid om mensen te integreren.

Als laatste is er het transnationale ontwerp. Dit ontwerp bestaat op het moment dat de behoefte voor beide succesfactoren hoog is. Het is de meest complexe en ambitieuze, wereldwijde strategische oriëntatie. Het belangrijkste doel hierbinnen is leren. Binnen deze organisaties wordt het beste het globale en multinationale design gecombineerd met de mogelijkheid om bronnen en binnen de organisatie en tussen nationale en culturele grenzen te verplaatsen. Er wordt gebruik gemaakt van globale matrix en netwerk structuren. Daarnaast hebben deze organisaties hoog ontwikkelde informatie systemen. Door middel van een geocentrisch selectie beleid worden mensen geïntegreerd binnen de organisatie. Belangrijk hierbij is dat de nadruk gelegd wordt op vanaf het begin de juiste persoon aannemen.

De implementatie

Om het ontwerp te implementeren wordt er nauw samengewerkt met een team adviseurs en de senior executives. De implementatie bestaat uit de volgende drie stappen.

1. Het diagnosticeren van het huidige design. Hierbij wordt er ook gekeken naar gaten tussen het huidige design en de nodige ontwerp veranderingen.
2. Het ontwerpen van de organisatie. Het is het meest effectief om eerst de werk processen en het werk design te identificeren. Vervolgens moeten de management processen en de human resource praktijken gespecificeerd worden.
3. Het implementeren van het design.

De verschuiving naar meer wereldwijd opereren is erg belangrijk binnen de organisatie ontwikkeling. Er wordt namelijk een significante verschuiving gemaakt in de strategische breedte. Om deze verschuiving gemakkelijker te laten verlopen kan er bijvoorbeeld gebruik gemaakt worden van team building activiteiten, maar ook van technische en structurele interventies. Bij de verschuiving van een multinational naar een transnationaal ontwerp zijn nog twee extra vaardigheden nodig, namelijk het leren vertrouwen van lokale managementteams en het beter worden in coördinatie. Ten tweede moeten beide types organisaties ook de mogelijkheid verwerven om bronnen efficiënt over de wereld te verplaatsen. In de verschuiving van een globale naar een transnationaal ontwerp is het belangrijk dat creatief denken aangemoedigd wordt. Daarnaast moet ook elk functioneel gebied bijdragen en opereren op de manier die het beste past bij de omgeving. Bij de verschuiving van een multinational naar een transnationaal ontwerp moet er efficiënt geopereerd worden, aangezien onder andere de producten veel homogener worden. Er moet wederzijdse afhankelijkheid gecreëerd worden tussen organisationele units.

Wat is een geïntegreerde strategische verandering?

Integraded strategic change (ISC) is een OD interventie die de traditionele OD processen verlengt naar een inhoud georiënteerde discipline of strategie. Het beschrijft hoe een systematisch en revolutionair veranderprogramma geleid moet worden. Het is ontstaan als reactie op het vaak niet invoeren van goede business strategieën. Dit komt, omdat de managers vooral bezig waren met de financiële en economische aspecten van het strategisch management. ISC is meer geïntegreerd, participatief en uitgebreider. Het heeft drie kenmerken. Ten eerste is de relevante unit van analyse de organisatie strategische oriëntatie, dat bestaat uit strategie en organisatie ontwerp. Ten tweede worden het creëren van een strategisch plan, verwerven van betrokkenheid en steun voor het plan, de implementatie plannen en het uitvoeren ervan gezien als een geïntegreerd proces. Als laatste worden individuen en groepen door de organisatie geïntegreerd in de analyse, planning en het implementatie proces.

De implementatie

Het implementatieproces bestaat uit vier fasen. Het zijn vier afzonderlijke fasen, maar ze overlappen wel. De eerste fase is het uitvoeren van een strategische analyse. Dit begint met een diagnose van de bereidheid voor verandering van de organisatie en de huidige strategie en organisatie ontwerp. Hierbij zijn de bereidheid en de betrokkenheid van de leider ten opzichte van verandering en de bereidheid en mogelijkheden om als team de leider te volgen belangrijk. Het tweede punt in de strategische analyse is het begrijpen van de huidige strategie en organisatie ontwerp. Het begint met een onderzoek van de organisatie industrie en huidige prestatie. Vervolgens wordt de huidige strategie beschreven. In deze fase worden actief organisatieleden betrokken.

De tweede fase betreft het uitoefenen van de strategische keuze. Op het moment dat de sterke en zwakke punten bekend zijn, kan er een nieuwe strategie ontworpen worden. Dit gebeurt vaak aan de hand van de misfits die in fase 1 ontdekt zijn. Vervolgens worden op basis hiervan twee of drie alternatieve strategieën bedacht. De stakeholders worden hier bij betrokken, maar het top management zal de uiteindelijke beslissing nemen. Deze fase gaat over de inhoud of het ‘wat’ van de strategische verandering.

Fase 3 is het ontwerpen van het strategische plan. Dit is het plan om de organisatie te verschuiven van de huidige strategie en organisatie ontwerp naar de gewenste, toekomstige strategische oriëntatie. Volgens de transformationele verandering moet dit plan agressief zijn en moet het proberen de gewenste acties in zo’n kort mogelijke periode te voltooien.

De laatste fase betreft het daadwerkelijke implementeren van het strategische veranderingsplan.

Wanneer gebeurt cultuurverandering?

Cultuurverandering is één van de vaakst voorkomende onderwerpen binnen organisatie transformatie. Cultuur binnen een organisatie kan op verschillende manieren bekeken worden. Cultuur kan bekeken worden vanuit een integrated, een differentiated en een fragmented perspectief.

Ondanks de verschillende visies, zijn er toch vier gezamenlijke niveau´s van cultuurelementen te onderscheiden in organisaties:

• Artifacts; de hoogste culturele elementen in organisaties, zoals kleding, taal, structuur en ruimte. Dit zijn de zichtbare symbolen binnen een organisatie die de diepere levels van cultuur representeren.
• Normen; geven aan hoe leden zich moeten gedragen in bepaalde situaties. Onbeschreven regels
• Waarden; zeggen leden wat er belangrijk is in de organisatie
• Basic assumptions; aannames die als algemeen bekend worden beschouwd. Geven aan hoe de medewerkers moeten denken en voelen.

Implementatie van een cultuur veranderproces

Het is de vraag of zoiets diepgewortelds als een organisatiecultuur wel te veranderen is. Veranderingen vinden meestal plaats op het vlak van artifacts en normen.

Implementeren van culture interventions is erg moeilijk en kost erg veel tijd. De volgende stappen voor dit proces kunnen als handleiding worden gebruikt;

• Het formuleren van een duidelijk strategische visie.
• Zorgen voor commitment bij het top management.
• Zorg voor culturele verandering op de hoogste niveaus in de organisatie. Dit dient als voorbeeld voor lagere niveaus.
• Pas de organisatie aan zodat er support ontstaat.
• Selecteer en socialiseer nieuwkomers en loos de afvallers.
• Ontwikkel een gevoel voor de nieuwe cultuur bij de leden.

Wat zorgt voor een continue veranderingsproces binnen organisaties? - Chapter 19

Wat is 'dynamic strategy making'?

De dynamic strategy making (DSM) is een nieuw type OD interventie. Het combineert de OD traditionele human proces focus op relaties tussen organisatieleden met de strategische management traditionele nadruk op strategie en organisatie ontwerp om organisaties te helpen de strategische verandering te leiden. Het creëert een continue strategisch veranderproces dat gericht is op het verbeteren van prestatie en effectiviteit gedurende de tijd. Volgens Greiner en Cummings zijn er meerdere criteria voor een effectief, strategisch veranderproces. Ten eerste gaat snelheid boven vertraging (onmiddellijke strategische actie). Ten tweede breedte boven smalheid (uitgebreid denken en openheid voor nieuwe ideeën). Ten derde gaat flexibiliteit boven rigiditeit. Ten vierde gaat empowerment boven autocratie (leden moeten de vrijheid hebben). Ten vijfde is eenvoud belangrijker dan complexiteit. Als laatste is de eenheid belangrijker dan fragmentatie.

Het conceptuele raamwerk

Binnen DSM is de strategie het centrale concept. Het is een veelomvattende en pragmatische benadering van strategische verandering. Het strategische systeem is de kern van DSM. Binnen het strategische systeem vallen twee componenten die gebruikt worden om de strategie te ontwikkelen en uit te voeren. Het eerste component is het statement van de strategische richting. De geschreven verklaring is een eerste uitkomst van het situationele assessment. De strategische informatie over de organisatie en omgeving wordt hierdoor concreet en staat herziening gedurende de tijd toe. Het zorgt ervoor dat de strategie geïmplementeerd, gecommuniceerd en opgeslagen kan worden. De verklaring bestaat uit vier elementen:

1. Ten eerste concurrerende logica. Dit beschrijft het business model waardoor competitief voordeel behaald kan worden. De beste marktpositie is degene waar de organisatie de mogelijkheden heeft om waarde te leveren aan specifieke klanten op manieren die niet snel overeenkomen met die van de concurrenten.
2. Ten tweede doelen. Dit representeert het samenhangede target voor prestatie. Het moeten verdeeld worden in financiële (sturen moeite en meten de progressie) en single rallying (motiveert het personeelsbestand om de strategie omarmen) doelen.
3. Ten derde organisatie. Het formele organisatie ontwerp dat de design componenten in overeenstemming brengt met de competitieve logica en de doelen.
4. Ten vierde is er het actie plan. Dit beschrijft de initiatieven en specifieke stappen die nodig zijn om de strategie te implementeren en verzekert dat het dagelijks gedrag van mensen de strategie reflecteert.

Het tweede component is het strategische proces. Hierbij gaat het om het wie en hoe van het ontwikkelen van de verklaring en de implementatie ervan. De relevante stakeholders worden geïdentificeerd en ze worden betrokken bij de strategische richting van de organisatie. Geleide betrokkenheid is hierbij van belang, waarbij er meerdere activiteiten zijn voor het ontwikkelen en uitvoeren van de strategische richting.

De implementatie

1. Het kiezen van relevante stakeholders. Door de juiste stakeholders erbij te betrekken is er vanaf het begin een meer realistische verwoording van de strategie en is er de juiste betrokkenheid om de implementatie te ondersteunen.
2. Het houden van de eerste retraite. Er wordt een eerste schets gemaakt van het statement voor de strategische richting. Er worden in eerste instantie persoonlijke interviews gehouden en vervolgens wordt al deze data aan iedereen gepresenteerd. Belangrijk hierbij zijn drie discussies, namelijk het begrijpen van de data, het formuleren van competitieve logica en doelen en het voorbereiden van bredere organisatie betrokkenheid. Hierna wordt de grote groep in kleinere groepjes opgesplitst om competitieve logica voor de organisatie te ontwerpen. Dit wordt vervolgens weer aan de gehele groep gepresenteerd, waarna weer in kleine groepen verder gediscussieerd kan worden. Als laatste worden er procedures en tijdlijnen vastgesteld voor het verzamelen van feedback over de logica en doelen voor de volgende retraite.
3. Het aanspreken van stakeholders tussen de eerste en tweede retraite. Tussen de twee retraites wordt er gereflecteerd op het werk door de senior managers. Hierbij wordt gebruik gemaakt van feedback van andere stakeholders.
4. Het houden van een tweede retraite. Hierbij wordt de feedback bekeken, worden de competitieve logica en de doelen gefatsoeneerd en wordt het statement over de strategische directie compleet gemaakt. Dit wordt in de gehele groep gedaan. Vervolgens gaan kleine groepen alternatieve organisatie ontwerpen identificeren. De uitkomst van deze stap is een outline en actieplan voor de implementatie van de nieuwe strategie.
5. Het implementeren van de acties. Na de vorige stap zijn er meerdere opties om vooruit te gaan. Er zou nog derde retraite gehouden kunnen worden, maar er kunnen ook speciale eenheden gevestigd worden, die actieplannen ontwikkelen en de initiatieven implementeren.

Wat zijn 'self designing organisations'?

Dit zijn organisaties die de capaciteit hebben om zichzelf te veranderen in nieuwe organisaties. Dit soort organisaties zijn steeds meer gewenst in de hedendaagse snel veranderende omgeving.

Om effectief te functioneren in turbulente omgevingen moet er een gecoördineerde organisatie reactie zijn. Er is dus op grote schaal verandering nodig binnen organisaties. Zelf ontwerp processen kunnen helpen bij deze verandering. In een turbulente omgeving is er constant verandering. Het veranderproces moet daarom dynamisch en iteratief zijn. Daarnaast is de richting van de verandering onduidelijk. Organisaties moeten daarom leren hoe de algemene beschrijvingen van veranderingen vertaald moeten worden in specifieke structuren, processen en gedragingen.

De zelf ontwerpende interventie richt zich op alle kenmerken van de organisatie en ontwerpt ze om zo de strategie te ondersteunen. De volgende stappen moeten doorlopen worden:

1. Het verduidelijken van de strategie.
2. Het leggen van een fundatie. Er wordt basis kennis en informatie versterkt aan het ontwerpteam. Het gaat hier over drie activiteiten, namelijk waarderen (gedachten en waarden bepalen die het veranderproces zullen leiden), verwerven van kennis over hoe de organisatie functioneert, de organisatie principes en het zelf ontwerp proces en als laatste is er het diagnosticeren van de huidige organisatie.
3. Het creëren van design criteria. De principes en standaarden, die het nieuwe organisatie ontwerp zullen leiden, worden ontworpen.
4. Het ontwerpen. Er worden alternatieve organisatie ontwerpen en innovaties geproduceerd om zo op de strategie, waarden en design criteria te reflecteren. Alleen de brede parameters van de nieuwe organisatie worden gespecificeerd. Vervolgens wordt er gericht op de specifieke details van de organisatie design componenten.
5. Het implementeren en beoordelen. Het leerproces is hierbij erg van belang. Dit gebeurt niet alleen tijdens de implementatie, maar duurt voort omdat leden het ontwerp blijven verbeteren en beoordelen.

Waarom is het stimuleren van lerende organisaties belangrijk?

Organisatie leren (OL) vergroot het vermogen van de organisatie om nieuwe kennis te verwerven en ontwikkelen. Er wordt aandacht gegeven aan de cognitieve aspecten van leren en hoe leden effectievere leerlingen kunnen worden. Het is erg belangrijk binnen de huidige, complexe en snel veranderende omgevingen.

Het conceptuele raamwerk

De termen organisatie leren en kennis management worden nogal eens door elkaar gebruikt. Organisatie leren benadrukt de organisatie structuren en sociale processen, die ervoor zorgen dat organisatie leden en teams kunnen leren en kennis kunnen delen. Kennis management richt zich op de technieken en instrumenten die ervoor zorgen dat organisaties informatie kunnen verzamelen, organiseren en vertalen in bruikbare kennis. Tevens wordt er ook onderscheid gemaakt in organisatie leren en individueel leren. Een individu kan namelijk leren, zonder dat de organisatie dit ook doet. Echter, de organisatie kan ook leren, zonder dat de individuele leden leren. Organisatie leren zou leiden tot hogere organisatie prestatie. Het raamwerk (figuur 19.3) stelt dat specifieke organisatie kenmerken beïnvloeden hoe goed organisatie leren processen uitgevoerd worden. De leerprocessen beïnvloeden de hoeveelheid kennis die organisatie bezit en de kennis beïnvloed de prestatie uitkomsten. De link tussen de kennis en prestatie wordt beïnvloed door de competitieve strategie van de organisatie.

Interventies voor organisatie leren

De verandering in het organisatie ontwerp zijn bedoeld om een lerende organisatie te creëren, die effectieve OL processen bevorderd. De ontwerpen van de meeste traditionele organisaties zijn ineffectief voor leren (wordt model 1 leren genoemd). De structuren van deze organisaties remmen leren. Model 2 leren is een effectievere benadering van leren. Het is gebaseerd op waarden die valide informatie, vrije en geïnformeerde keuze, interne betrokkenheid en het eigenaar zijn van een actie en continue verbetering van het leerproces bevorderen. Het zorgt ervoor dat organisaties zichzelf significant kunnen veranderen. Daarnaast kan het leerproces zelf ook verbeterd worden. De lerende organisatie is vaardig op het gebied van creëren, verwerven, interpreteren, overbrengen en vasthouden van kennis. De organisatiestructuur hierbinnen benadrukt teamwerk, weinig lagen, sterke laterale relaties en netwerken tussen organisatie grenzen. Daarnaast prefereren deze organisaties verrijkende banen en self-managed teams, mensen met een hoge behoefte voor prestatie, verwachtingen ten op zichtte van verandering en mensen die relatief comfortabel zijn met ambiguïteit. De leiders van de organisaties moeten actief de openheid, het risico nemen en reflectie modelleren. Het verzamelen en verwerken van informatie is belangrijk bij organisatie leren.

De OL processen bestaan uit vier wederzijds afhankelijke activiteiten. Het begint met ontdekking, waarbij gaten tussen de gewenste en huidige situatie worden ontdekt. Vervolgens worden er oplossingen bedacht (uitvinding) om dit gat te dichten. Bij productie worden de oplossingen geïmplementeerd en vervolgens worden er conclusies getrokken en wordt de kennis uitgebreid naar andere situaties (generalisatie). Deze leerprocessen kunnen toegepast worden bij drie soorten van leren. Ten eerste is er single loop learning. Dit is de meest gewone vorm van leren, de alledaagse vorm. Het gedrag wordt aangepast aan de situatie. Het doel is om beter te functioneren in de situatie. Ten tweede is er double loop learning. Hier wordt er geleerd op cognitief niveau, waarbij de cognitie of uitgangspunten van het gedrag veranderd worden. Ten derde is er deutero-learning. Het gaat hier om het leren hoe er geleerd kan worden. Er wordt geleerd hoe de andere twee processen verbeterd kunnen worden. Er wordt zicht verkregen op de aard, kwaliteit en het nut van leerprocessen.

Door de leerprocessen zo te bekijken, wordt organisatie leren gezien als een actief proces, waardoor de leden mentale modellen op kaarten van de organisatie kunnen ontwikkelen, testen en wijzigen. Dit wordt ook wel theories in use genoemd en leiden de leden om beslissingen te nemen, werk uit te voeren en zich te organiseren. Daartegenover kunnen deze theorieën ook leiden tot ineffectief gedrag. Door de volgende stappen te volgen kunnen organisatie leerprocessen geïmplementeerd worden.

De eerste stap is dat de theories in use en de consequenties ervan ontdekt worden. Er zijn meerdere technieken die hierbij kunnen helpen. Ten eerste de dialoog (uitwisselingen van leden over hoe problemen worden aangepakt, beslissingen worden genomen etc.). Door het gebruik van deze techniek worden de bestaande theorieën beter begrepen evenals de gedragingen die eraan vastzitten. Een tweede methode is het gebruik van systeem denken (een set van concepten en technieken om subtiele, maar krachtige structuren te ontdekken die liggen onder complexe situaties). Het systeem zorgt ervoor dat leden een grote verschuiving maken in hun kijk op de wereld. De derde techniek is de left-hand, right-hand column (situatie beschrijven met ineffectief gedrag op de rechterkant. Links worden de gedachten beschreven tijdens de situatie). Dit onthult verborgen assumpties. De vierde en laatste techniek is de ladder of inference. De techniek laat zien hoe concrete ervaringen gelinkt zijn met de assumpties die het gedrag leiden. Er kan gestart worden met beschrijvingen van acties die niet het gewenste resultaat opleverden om vervolgens de ladder af te gaan om te zien waarom deze gedragingen ineffectief zijn.

De tweede stap is het uitvinden en produceren van effectievere theorieën. Bij deze veranderingen wordt gebruik gemaakt van double loop learning. Het kan erg lastig zijn om deze veranderingen door te voeren, aangezien er snel teruggevallen wordt in het oude gedrag. De adviseurs kunnen hierbij helpen.

Bij de derde stap wordt er aandacht geschonken aan de kennis management praktijken om het leren te ondersteunen. Het is belangrijk dat bij organisatie leren aandacht besteed wordt aan kennis en het delen van deze kennis. Het produceren van kennis begint met het begrip van de organisatie strategie. Vervolgens wordt de meest waardevolle kennis geïdentificeerd. Hierna moeten mechanismen gecreëerd worden om deze kennis te verwerven of te creëren. Dit kan extern of intern gedaan worden. Vervolgens moet de organisatie kennis zo gevormd worden dat de leden het kunnen gebruiken. Dit kan door middel van twee strategieën. Ten eerste codificatie, er wordt een database ontwikkeld. Deze database ontstaat uit verschillende bronnen die samengevoegd worden in betekenisvolle categorieën. De tweede strategie is personalisatie. Hierbij wordt er gericht op de mensen die de kennis ontwikkelen en hoe dit gedeeld wordt met anderen. Bij het verspreiden van kennis worden mechanismen ontwikkeld waardoor mensen de toegang verkrijgen tot de benodigde kennis.

De laatste stap bevat het continue monitoren en verbeteren van de leerprocessen. Hierbij wordt deuterolearning betrokken,

Wat zijn 'built-to-change organisaties'?

Een van de nieuwste continue verandering interventies is de built-to-change organisaties (B2C). Dit heeft betrekking op het ontwerpen van de gehele organisatie voor veranderingen. Deze assumptie is terug te zien bij de vorming van de strategie, aangezien bij de vorming hiervan, van een statische en korte termijn omgeving uit wordt gegaan. In B2C organisaties wordt de strategie juist als iets dynamisch gezien en wordt er door de managers alsmaar nagedacht over toekomstige alternatieve omgevingen en scenario’s.

Binnen traditionele organisaties worden de design kenmerken als relatief stabiel gezien, die alleen beter worden door constante verbetering. Er wordt alleen gericht op de korte termijn efficiëntie betrouwbare initiatieven. Binnen B2C organisaties wordt er meer op de effectiviteit gericht. Daarnaast wordt er nagedacht over hoe de design kenmerken veranderd moeten worden. Er ligt de nadruk op wat er nog geleerd moet worden in plaats van op wat er goed gaat.

De implementatie

Om de B2C principes in te voeren kan er gebruik gemaakt worden van de volgende drie initiatieven. Ten eerste het herkaderen van de cultuur als verzorger van verandering. Er wordt in deze fase gericht op de cultuur. Cultuur is het meest stabiele onderdeel van een organisatie en kan verandering bevorderen of belemmeren. Vaak wordt verandering door de cultuur belemmerd, omdat de cultuur stabiliteit ondersteund. Om dit te veranderen moet er een grote meeting georganiseerd worden met alle stakeholders waar bestaande normen en waarden veranderd worden in meer verandering vriendelijke normen en waarden. Ten tweede het herkaderen van de componenten van het organisatie design om flexibeler te worden. Binnen B2C organisatie wordt de nadruk gelegd op een platte, ondersteunende en flexibele structuur.

Er moeten zoveel mogelijk organisatie rollen gedefinieerd worden, zodat er een goede interactie is met de omgeving. De HR praktijken moeten zich richten op het selecteren, ontwikkelen en managen van het goede talent voor verandering. Individuele en team bonussen worden direct gelinkt aan verander doelen, het leren van nieuwe dingen en het goed uitvoeren van nieuwe taken. De management processen verschuiven door de organisatie voor waar ze nodig zijn. De informatie is hierdoor transparant en er ontstaat een goed beeld van hoe de organisatie functioneert ten opzichte van de concurrenten. Ten derde het bouwen van een orkestratie vermogen. Dit zorgt ervoor dat de organisatie veranderingen in de strategie kan implementeren en design verandering steeds maar weer opnieuw kan uitvoeren. Eerst worden de gebeurtenissen en beslissingen gespecificeerd die nodig zijn voor de strategie.

Vervolgens wordt dit verander vermogen gelijk ingevoerd in de organisatie. Hierbij zijn drie gerelateerde activiteiten betrokken. Ten eerste verandermanagement vaardigheden. Ten tweede wordt organisatie effectief functioneren gecreëerd door competenties in strategie plannen, organisatie ontwerp en verandermanagement. Ten derde kunnen organisatieleden leren hoe hun verandervermogen toegepast kan worden, door betrokken te zijn bij de veranderingen en te reflecteren op die ervaring. Belangrijk bij een orkestratie vermogen is de herdefiniëring van leiderschap. Binnen B2C organisaties ligt de nadruk op gedeeld leiderschap door de gehele organisatie.

Waar doelt transorganisationele verandering op? - Chapter 20

Steeds meer organisaties verbinden zich aan andere organisaties om zo de doelstellingen te bereiken. Zo kunnen taken uitgevoerd worden die te kostbaar en gecompliceerd zijn voor een organisatie alleen. Het is wel belangrijk dat al deze individuele taken onderling gecoördineerd worden. Op het moment dat er een product of service van een van deze taken uitgewisseld wordt tussen twee units, wordt dit een transactie genoemd.

Transorganisationele strategieën werken het beste op het moment dat de transacties vaak gebeuren en goed begrepen worden. De relaties tussen organisaties worden geformaliseerd wanneer de frequentie van de interactie toeneemt, het type informatie en andere bronnen worden meer gepatenteerd en ook het aantal verschillende typen van uitwisseling wordt vergroot. Organisaties die bij elkaar gekomen zijn met een gemeenschappelijk doel worden transorganisationele systemen genoemd (TS's). Het zijn sociale systemen die bestaan tussen organisaties en sociale systemen. TS's zijn in de meeste organisatie systemen niet goed georganiseerd. De meeste organisatieleden zijn bezig met het behouden van autonomie en zien het nut niet van het samengaan met andere organisaties.

Wat gebeurt er bij fusies en overnames?

Bij een fusie worden twee onafhankelijke organisaties samengevoegd tot een nieuwe organisatie. Bij een overname wordt een organisatie gekocht door een andere organisatie voor de integratie in de kopende organisatie. Er zijn meerdere redenen voor fusies en overnames, zoals verbeterde innovatie of het delen van bronnen.

Implementatie

In de eerste fase (precombinatie) worden er planningactiviteiten ontwerpen om het succes te verzekeren van de gecombineerde organisaties. Het gaat om de volgende activiteiten:

• Het zoeken naar en selecteren van de geschikte kandidaat. De criteria van een partner voor de fusie/overname kunnen gaan over leiderschap en management kenmerken, maar ook technische of financiële capaciteiten. Belangrijk hierbij is dat er wel aandacht geschonken wordt aan culturele en organisatorische issues.
• Het creëren van een team voor de fusie/overname. De senior leiders moeten vervolgens een team samenstellen om het proces te overzien en een plan te ontwikkelen om de fusie te integreren. De leiderschapsstructuur binnen dit team is erg belangrijk. Het geeft namelijk aan hoe de transorganisationele verandering uitgevoerd zal worden.
• Het vestigen van een business case. Het doel hiervan is het ontwikkelen van een eerste case, waarbij gesteld wordt dat het combineren van de twee organisaties zal resulteren in competitief voordeel. Hierbij betrokken zijn de strategische visie (een beschrijving van gecombineerde capaciteiten van de organisaties), competitieve strategie (beschrijft hoe de gecombineerde organisatie waarde toevoegt in een bepaalde product markt of deel van de waardeketen) en systeem integratie (specificeert hoe de twee organisaties gecombineerd zullen worden).
• Het uitvoeren van een due diligence assessment. Er wordt geëvalueerd of de twee organisaties echt de leidinggevende, technische en financiële bronnen bezitten, waarvan elke organisaties vanuit gaat dat de ander dat bezit. Vaak wordt het financiële aspect benadrukt, maar de cultuur van een organisatie is net zo belangrijk.
• Het ontwerpen van een fusie integratie plan. Er wordt gespecificeerd hoe de organisaties gecombineerd zullen worden. Dit bevat integratie doelstellingen, omvang en timing, de criteria voor het organisatie design, vereisten voor de eerste dag en wie dat wat, waar en wanneer.

In fase twee (wettelijke combinatie fase) worden de wettelijke en financiële aspecten van de transactie betrokken. In de laatste fase (operationele combinatie fase) wordt het fusie integratie plan geïntegreerd. Bij de implementatie horen drie soorten activiteiten. Ten eerste de activiteiten van dag 1. Het gaat hierbij om de communicatie en acties die het implementatie officieel in gang zetten. De tweede activiteit zijn de operationele en technische integratie activiteiten. Dit zijn de fysieke verschuivingen, structurele verandering, werk designs en procedures die geïmplementeerd worden, zodat de strategische doelstelling voltooid kan worden en kosten zullen besparen. Als laatste zijn er de culturele integratie activiteiten. Er moeten nieuwe normen en waarden opgebouwd worden in de gecombineerde organisatie. In het boek worden 4 praktische suggesties gegeven om dit te bewerkstelligen. Ten eerste moet de implementatie vroeg en zo snel mogelijk gedaan worden. Dit ondervangt niet geanticipeerde organisatie veranderingen, het vermindert onzekerheid voor de leden en het vermindert ook de angst en spanning van de leden. Ten tweede moeten de integratie activiteiten duidelijk en snel gecommuniceerd worden naar meerdere stakeholders. Ten derde moeten medewerkers van beide organisaties samen implementatie problemen oplossen en behoeften van de klant behandelen. Als laatste moeten organisaties het implementatie proces continue behandelen, zodat integratie problemen en behoeften geïdentificeerd kunnen worden.

Wat is een strategische alliantie interventie?

Een strategische alliantie is een formele overeenstemming tussen twee of meer organisaties om privé en gezamenlijke doelen na te streven door middel van het delen, uitwisselen en samen ontwikkelen van bronnen. De term komt van de gezamenlijke inzet van twee of meer bedrijven. Een joint-venture is een bepaalde vorm van een strategische alliantie. Hierbij wordt een derde organisatie, gezamenlijk bezeten en uitgevoerd door twee organisaties, gecreëerd.

De implementatie

Ten eerste wordt er een alliantie strategie geformuleerd. Eerste moet de business strategie verduidelijkt worden en moet er begrepen waarom deze interventie de beste methode om te implementeren is. Als tweede is er de partner selectie. Een goed partnerschap zal de overeenkomsten en verschillen om competitief voordeel te creëren benutten. Als derde moet de alliantie gestructureerd worden en moet er begonnen worden. Er moet hier als eerste een geschikte bestuursstructuur gekozen worden. Vervolgens moet er onderzoek gedaan worden naar de relationele kwaliteit, als belangrijke succes factor van een lange termijn alliantie. De mate van vertrouwen kan vergroot of verminderd worden gedurende het ‘leven’ van een alliantie. Als vierde is er alliantie operatie en aanpassing. Op het moment dat de alliantie goed werkt, kunnen alle OD interventies toegepast worden hierbinnen, zoals team building, maar ook de large-group interventies. Het diagnosticeren van de staat van de alliantie om de juiste aanpassing te maken, hangt af van de manier waarop de omgeving verandert is.

Wat zijn netwerkinterventies?

Netwerkinterventies helpen organisaties om zich te verenigen voor een gemeenschappelijk doel. Om deze grote netwerken te leiden zijn er twee soorten verandering. Ten eerste het creëren van het aanvankelijke netwerk. Dit laat vaak de onder georganiseerde aard zien van deze netwerken. Als tweede moet de verandering binnen het bestaande netwerk ook geleid worden. Er moet hierbij rekening gehouden worden met de relaties tussen organisatie leden als een geheel systeem.

Het creëren van het netwerk

In de eerste fase (identificatie fase) worden bestaande en potentiële lidmaatschap organisaties geïdentificeerd, die het beste passen bij het bereiken van de gezamenlijke doelstellingen. De netwerken richten zich vaak op bepaalde kansen of problemen, dus een criteria voor het lidmaatschap is dan vaak ook hoeveel organisaties bij kunnen dragen aan dit werk. Een moeilijkheid hierbij is onvoldoende leiderschap en cohesie tussen de participanten om potentiële leden te kiezen. De tweede fase (conventie fase) bevat het samenbrengen van de potentiële leden om in te schatten of het formaliseren van het netwerk gewenst en uitvoerbaar is. In deze fase (net als in fase 1) is de rol van de OD adviseur direct en faciliterend. De verschuiving van deze fase naar de volgende fase hangt af van de overeenstemming tussen de leden over het probleem/kans, de wederzijdse afhankelijkheid tussen de leden, die nodig is om het probleem aan te pakken en de waarschijnlijkheid dat de moeite zal resulteren in positieve uitkomsten. De derde fase (organisatie fase) houdt zich bezig met het ontwikkelen van structuren en mechanismen die communicatie en interactie tussen leden bevorderen. De leden beginnen zichzelf te organiseren voor het uitvoeren van taken. In de evaluatie fase wordt getaxeerd hoe het netwerk presteert. De leden hebben feedback nodig om problemen te identificeren en een begin te maken om ze op te lossen.

Het leiden van netwerk verandering

De OD adviseurs moeten ook verandering faciliteren binnen bestaande netwerken. Organisatie systemen zijn complexe systemen en hebben de volgende kenmerken. Ten eerste is het gedrag van een netwerk gevoelig voor kleine verschillen in de aanvankelijke condities. Ten tweede tonen netwerken opkomende benodigdheden of kenmerken die niet uitgelegd kunnen worden door een analyse van delen. Het geheel is nodig. Als laatste kan een variatie van netwerk gedrag en patronen ontstaan uit het uitvoeren van taken en nemen van beslissingen door leden volgens simpele regels waar iedereen het mee eens is.

De volgende stappen moeten doorlopen worden om verandering binnen een netwerk door te voeren:

1. Als eerste moet er instabiliteit gecreëerd worden binnen het netwerk. De relaties tussen lidmaatschap organisaties moeten onstabiel worden. De gevoeligheid van een netwerk voor instabiliteit is een functie van de motivatie van leden voor structuur en agency. Structuur refereert naar de verwachte rol van de organisatie in het netwerk en representeert een bron van stabiliteit. Agency betrekt zelf interesse, wat kan zorgen voor instabiliteit binnen het netwerk. Een OD adviseur kan voor instabiliteit zorgen door het patroon van communicatie te veranderen.
2. Ten tweede moet het toppunt geleid worden. De richting, het type en het proces van de verandering moeten bepaald worden. Samen en individueel wordt er door de leden een keuze gemaakt wat er gedaan gaat worden. Dit kan met behulp van de volgende richtlijnen: law of the few. De aanwezigheid van communicatiekanalen bekleed door connectors (individuen die centrale posities bezitten en geschikt zijn om in meerdere doelgroepen binnen het netwerk te stappen), mavens (informatie bassins. Belangrijk hierbij is vertrouwen) en sales mensen (de kampioenen van verandering en kunnen anderen beïnvloeden om nieuwe ideeën te proberen, nieuwe dingen te doen of nieuwe opties te overwegen). De tweede richtlijn is dat de boodschap memorabel moet zijn voor de leden. Het gaat hier vaak om kleine, onbelangrijk lijkende kenmerken van de boodschap.
3. Ten derde is de context erg belangrijk, de betekenis van de boodschap wordt hieraan verleend. De derde en laatste stap in het proces is het vertrouwen op zelforganisatie. Zelf organiserend gedrag wordt vaak tentoongesteld in netwerken. De leden willen onzekerheid in de omgeving verminderen, terwijl het netwerk meer probeert orde te brengen in hoe het functioneert.

Hoe beïnvloedt organisatieontwikkeling economische, ecologische en sociale uitkomsten? - Chapter 21

Wat zijn duurzaam management organisaties (DMO)?

Waarom wordt duurzaamheid binnen organisaties steeds belangrijker? Steeds meer interventies voor organisatieontwikkeling gericht op duurzaamheid komen tot stand. Bij duurzaam management organisaties (DMO) wordt de volgende vraag gesteld: 'hoe kunnen we organisaties ontwikkelen om duurzame effectiviteit te bereiken?' Er moet hierbij gelet worden op het genereren van duurzame uitkomsten en met daarbij het behouden van effectiviteit.

De design richtlijnen

De richtlijnen bestaan uit de volgende vier punten:

1. Het opstellen van strategieën die duurzaamheid ondersteunen.
2. Bepalen van duurzame doelstellingen.
3. Vaststellen van de organisatie identiteit die duurzaamheid vriendelijk is.
4. Het creëren van een behendige organisatie.

Om duurzame effectiviteit te creëren is een geschikte, gedefinieerde strategische intentie nodig. Dit bestaat ten eerste uit breedte. Hoe groter de organisatie opereert, hoe moeilijker het kan zijn om de invloed van de organisatie te begrijpen op de ecologische en sociale uitkomsten. Ten tweede gaat het om agressiviteit. DMO’s letten er op dat ze niet te agressief worden, ondanks dat er veel mogelijkheden zijn hiervoor in een snel veranderende omgeving. Als laatste bestaat het uit onderscheidenheid. DMO’s bouwen kenmerken die rekening houden met waarom klanten koop beslissingen nemen en hoe organisatie producten en services overeenkomen met die keuzes die kritiek zijn voor succes.

Duurzame management organisaties integreren economische, sociale en ecologische doelen. Als eerste moeten deze organisaties positieve economische uitkomsten creëren om te overleven. Er worden duurzame doelen gesteld voor winstgevendheid en groei. Hierdoor zullen ze misschien nooit de beste uitvoerders in hun gebied zijn. Als tweede moeten positieve ecologische uitkomsten gecreëerd worden. Er wordt gekeken naar hoe organisaties economische en sociale waarde kunnen genereren, zonder de natuurlijke omgeving te blameren. Als derde en laatste moeten DMO’s positieve sociale uitkomsten creëren. Organisaties moeten bijdragen aan het menselijke en culturele welzijn. Daarnaast herkennen ze de rol die sociale issues spelen in innovatie en lange termijn aanpassing.

De identiteit van een DMO moet duurzaamheid vriendelijk zijn. De identiteit van een organisatie stroomt uit de cultuur, maar helpt ook om een organisatie cultuur te creëren. Daarnaast stroomt de identiteit ook de organisatie afbeelding, reputatie en merk, maar helpt het ook om dit te creëren. Een duurzame identiteit benadrukt de continue achtervolging van financiële, sociale en omgeving waarden als een kerndeel van de organisatie.

De laatste richtlijn betreft het creëren van een organisatie die zich routinematig kan veranderen en aanpassen. Er zitten verschillende kenmerken aan zo’n organisatie. Ten eerste werksystemen. Om huidige en lange termijn economische prestatie te bereiken moeten er twee soorten werk ontworpen worden. Als eerste kern en knallend. Dit ondersteunt de strategische intentie en moet betrouwbaar, voorspelbaar en zo efficiënt als praktisch zijn. Het werk moet betrouwbaar genoeg zijn om de verschillen te ondersteunen, te voldoen aan eisen en winst te genereren. Ten tweede is er creatief en verkennend werk. Het creatieve werk genereert nieuwe projecten, services en andere onderbrekende innovaties. Het is tijdelijk en gebaseerd op initiatieven en activiteiten. Verder wordt het gedreven door gedeelde doelen en uitgevoerd door cross-functionele teams. Een tweede kenmerk zijn de structuren. Door structuren wordt de aandacht van mensen en organisatie bronnen gericht op de meest belangrijke aspecten van het kern en creatieve werk dat gedaan moet worden. Als derde zijn er de management processen.

Bij DMO’s wordt er gebruik gemaakt van flexibele beslissing en brontoewijzing processen. Dit wordt gedaan zodat informatie, verzameld door externen die gefocust zijn op rollen, geëxploiteerd kan worden. Belangrijk hierbij is dat deze informatie transparant is. Als laatste zijn er de human resource systemen. DMO’s heroverwegen de manier waarop mensen aangetrokken, behouden, ontwikkeld en gemotiveerd worden en de manier waarop er wordt weggegaan. Er wordt gebruik gemaakt van meerdere deals voor werknemers met veel verschillende werk overeenstemmingen. Belangrijk is dat de financiële en niet financiële beloningssystemen gelinkt worden om zo de duurzame effectiviteit te ondersteunen. De basis van de beloningen verschuift van banen naar mensen. De beloningen worden ook gebruikt in het motiveren en belonen van verandering. Een gedeelde leiderschapsfilosofie is hierbij erg belangrijk. Het leiderschap wordt verdeeld over meerdere niveaus van de organisatie.

Toepassingsfasen

De veranderingen zijn vaak erg radicaal, waardoor het vaak wel drie jaar duurt voordat het is ingevoerd. De volgende richtlijnen zijn meer globaal. Als eerste moet de organisatie identiteit geïdentificeerd en geherdefinieerd worden. Als tweede moet de directie herdefinieerd worden. In DMO’s heeft de directie meer eisende rollen, nemen ze gecompliceerde beslissingen en zijn er meer intense discussies. Er kunnen hierbij verschillende problemen optreden. Als eerste moet er worden nagegaan of de directie wel de meest belangrijke stakeholder reflecteert. Ten tweede moet er overwogen worden of het comité structuur veranderd moet worden. Als derde moet er een nieuw proces komen voor het stellen van doelen. Als laatste moet de directie effectieve vaardigheden hebben om beslissingen te nemen en moeten er duidelijke richtlijnen zijn om lastige keuzes te maken over duurzaamheid. De derde stap is het (op)bouwen van vaardigheden. Er moet geïdentificeerd worden welke bestaande vaardigheden duurzame effectiviteit ondersteunen en welke nieuwe vaardigheden opgebouwd moeten worden.

Er zijn twee essentiële kenmerken. Ten eerste moeten beslissingen genomen worden door meerdere stakeholders, zodat er met meerdere perspectieven rekening gehouden wordt. Ten tweede moeten er ook verander vaardigheden ontwikkeld worden. Hierbij zijn drie gerelateerde activiteiten:

De vaardigheden kunnen ontwikkeld worden door mensen aan te nemen met de vaardigheden. Daarnaast kunnen de bestaande werknemers getraind worden. Het effectief functioneren van een organisatie kan ontworpen worden met competenties in strategische planning, organisatie ontwerp en verandermanagement. Organisatieleden kunnen leren hoe ze hun verander vaardigheden kunnen toepassen, door deel te nemen in organisatie veranderingen en te reflecteren op deze ervaring.

De vierde stap is het sorteren van de verandering. Omdat stap 2 en 3 een zeer uitgebreide en complexe verandering is, moet er een bepaalde volgorde van de veranderingen zijn. Dit begint met het herontwerpen van de werksystemen. Dit zal het meeste opleveren voor een DMO. Het herontwerpen van werk om zo economische waarde toe te voegen op omgeving en sociale acceptabele manieren, kan een solide basis leggen voor verdere verandering. Vervolgens moet de strategie verduidelijkt worden. Er kan hierbij goed gebruikt worden gemaakt van large group meetings. De doelen moet verduidelijkt worden en er moet uitgezocht worden wat de implicaties zijn van het worden van een duurzame management organisatie. Als laatste moet er een behendig ontwerp gebouwd worden. Behendige ontwerpen hebben een maximaal oppervlakte gebied om zo de externe focus, sterke samenwerkingsvaardigheden, flexibele toewijzing van bronnen en transparantie van het nemen van beslissingen te ondersteunen.

Wat houdt globale sociale verandering in?

Deze vorm van OD wordt het meeste uitgevoerd in globale sociale verander organisaties. Het zijn organisaties die gecreëerd zijn op het basis niveau om samenlevingen en gemeenschappen te helpen met belangrijke problemen.

De globale sociale verander organisaties

Deze organisaties richten zich op complexe sociale problemen. Globale sociale verander organisaties hebben de volgende kenmerken. Als eerste beweren deze organisaties betrokkenheid om te dienen als agent van verandering in het creëren van omgeving en sociale duurzame wereld toekomsten. Als tweede hebben ze innovatieve sociale organisationele architecturen ontdekt. Als derde houden deze organisaties waarden van bevoegdheid, of mens gecentreerde vormen van actie, aan in het bereiken van hun globale verandermissie. Als vierde zijn ze globaal en lokaal gelinkt in structuur en lidmaatschap. Hierdoor bestaan ze in identiteit en praktijk als wezens. Als laatste punt zijn ze multi-organisationeel en vaak cross-sectioneel.

De globale sociale verander organisaties verschillen van de traditionele organisaties op zes dimensies:

1. Ze bepleiten normaal een missie van sociale verandering.
2. De missie wordt ondersteund door een netwerk structuur.
3. De organisaties hebben sterke waarden en ideologieën die organisatie gedrag rechtvaardigen en motiveren.
4. Globale sociale verander organisaties interacteren met een breed bereik van externe en vaak conflicterende kiesdistricten.
5. Het managen van deze verschillende externe kiesdistricten creëert vaak organisatie conflicten.
6. Het lidmaatschap van deze organisaties is vaak eindig.

Toepassingsfasen

Het is een vorm van plannend change, de OD adviseur is hierbij sterk betrokken. Het gaat om drie activiteiten. Ten eerste het bouwen van een lokale organisatie. De focus van de organisaties ligt vooral op de omgeving, waardoor er weinig bewustzijn is van de behoefte aan interne ontwikkeling. Er zijn drie activiteiten bij deze stap betrokken. Ten eerste de waarden om een visie te creëren. Om leiderschap effectief te laten functioneren, moeten de brede doelen van de organisatie duidelijk en goed gelinkt zijn met de ideologieën van de leden. Door een gedeelde visie te ontwikkelen kunnen de individuele en organisatie waarden gelinkt worden. Ten tweede het herkennen van conflict. Door de verschillende perspectieven, kunnen er conflicten ontstaan. De organisatie visie kan hierbij helpen.

Daarnaast is een andere manier het geheel voorkomen van conflicten. De derde activiteit is het probleem van succes. Het succes van de organisaties kan voor een aantal problemen zorgen. Het voltooien van een missie kan zorgen voor het wegvallen voor de reden van bestaan, dus een identiteitscrisis. Ook kan succes zorgen voor extra eisen voor meer formulering. De tweede toepassingsactiviteit is het creëren van bruggen en linken met andere relevante organisaties. Om succesvol te kunnen zijn, is het vaak nodig om een netwerk van lokale organisaties te hebben met dezelfde doelen en gezichtspunten. Daarnaast zijn deze linken ook erg belangrijk voor het bestaan van de organisaties. De laatste activiteit betreft het ontwikkelen van verticale linken met beleidsmakers. Deze linken beïnvloeden vaak de creatie en het eventuele succes van de activiteiten van deze organisaties. De linken kunnen ontwikkeld worden door het opbouwen van een sterk rapportage van succes.

De rollen en vaardigheden van de change-agent

De change-agent is vaak een co-participant in het bereiken van globale sociale verandering. Verder hebben ze ook vaak een overbruggingsrol, waarbij het gaat om het verbinden en integreren van diverse elementen samenlevingen en gemeenschappen naar duurzame verandering en met het overbrengen van ideeën tussen individuen groepen en organisaties. Er moeten hierom communicatie, onderhandel en netwerk vaardigheden aanwezig zijn. Daarnaast moet een change agent ook behendig zijn in het onderhandelen en compromissen sluiten op politiek niveau.

Hoe werkt organisatieontwikkeling in niet industriële settingen? - Chapter 22

Hoe zit het met organisatieontwikkeling in de gezondheidszorg?

Industrie van de gezondheidszorg

Het financiële platform waar de gezondheidszorg op rust is onhoudbaar. Toch begint het te veranderen, individuen worden steeds meer zelf verantwoordelijk gehouden voor de economische consequenties van hun beslissingen wat betreft de gezondheidszorg.

De trends in de gezondheidszorg

Er worden de volgende trends gezien in de industrie:

• Ten eerste het reageren op de hervorming van de gezondheidszorg, het veranderen van de drijfveren en vergoedingsmodellen. Een belangrijke stap hierbij is de verschuiving van het vergoedingsmodel van activiteit gebaseerd naar een op waarde gebaseerd model.
• Ten tweede de kwaliteit en kosten als strategie en regelgevende eisen.
• Ten derde het vervagen van de traditionele industrie gedeelte lijnen en de integratie tussen verschillende gedeelten van de gezondheidszorg. Er worden meer creatieve en verschillende lidmaatschappen verwacht, waardoor de lijnen tussen allerlei instanties vervaagd zullen worden. Vooral ziekenhuizen zoeken naar het beter integreren van zorg.
• Ten vierde is er een opkomst van E-health en informatica.
• Als laatste is er een verouderend personeelsbestand en verandert de demografie van de patiënten.

De mogelijkheden voor de OD praktijken

De OD adviseurs kunnen significant van invloed zijn op het proces en de uitkomsten van de verandering in de gezondheidszorg. Dit kan op vijf gebieden:

• Ten eerste het ontwikkelen van de strategische en emotionele intelligentie bij leiders en teams. Emotionele intelligentie bij leiders zorgt ervoor dat de capaciteit vergroot wordt om aan verandering aan te passen en kalm te blijven in een staat van ambiguïteit. Dit allen terwijl de kern waarden, het gevoel van het doel en de visie behouden blijft. Daarnaast functioneren emotioneel intelligente leiders en team gewoonweg beter.
• Ten tweede het veranderen van de organisatie systemen naar een nieuw paradigma. Er moet een nieuw paradigma gecreëerd worden van lidmaatschap en adaptatie tussen alle einden van het zorg spectrum. Hierdoor komt er een mogelijkheid voor OD om bij het ontwerp van organisatie structuren, management systemen en industrie relaties te helpen.
• Ten derde worden in lijn gebrachte culturen ondersteund. Er moeten nieuwe culturen gecreëerd worden die alle veranderingen ondersteunen. De OD adviseur kan helpen met de komst van nieuwe technologische mogelijkheden.
• Ten vierde gaat het om het leveren van uitgebreide leerprogramma’s. Deze leerprogramma’s moeten er zijn, omdat er veel verschillende vaardigheden en competenties opgebouwd moeten worden.
• Als laatste moeten er betrokken werknemers gecreëerd worden. Juist in tijden van significante verandering is werknemersbetrokkenheid extra belangrijk. Daarnaast zal een betrokken personeelsbestand zorgen voor competitief voordeel voor organisaties.

Hoe verloopt organisatieontwikkeling in publieke school systemen?

Een divers, complex en opkomend K-12 lessysteem

Er is een voortgaande discussie over welke doelen prioriteiten moeten zijn in de moderne educatie. De huidige educatie systemen en hun uitkomsten ondergaan momenteel een enorm maatschappelijk en nauwkeurig onderzoek. Door de regering en de financiën wordt het Amerikaanse onderwijssysteem erg complex. Er is namelijk geen nationaal schoolsysteem. De publieke scholen worden gemonitord op kwaliteit door lokale school directies en voor een deel door de regering. Charter scholen zijn publieke scholen, maar hebben minder beperkingen. Tot slot hebben de privé scholen niet dezelfde controles als de publieke scholen. Hierdoor zijn het unieke, uitdagende omgevingen voor de toepassing van OD. Schoolsystemen hebben namelijk kenmerken van organisaties, maar ook van gemeenschappen.

De krachten van verandering

Er zijn verschillende krachten die een rol spelen.

• De veranderende aard van communicatie en leren. Hierbij gaat het vooral om de komst van internet, waardoor studenten veel meer toegang hebben tot allerlei informatie.
• De evolutie van de werkplek en de vereiste vaardigheden. Door de globale competitie voor banen hebben studenten andere vaardigheden hiervoor nodig.
• Toegenomen diversiteit.
• Toegenomen competitie.
• De zware economische tijden, waarbij het vooral gaat om armoede die de mogelijkheid om te leren en bij te dragen aan sociale, emotionele en gedragsproblemen beïnvloedt.

De teleurstellende hervormingsinspanningen

Als reactie op de veranderende omstandigheden en toegenomen competitie, zijn er drie hervormingsinspanningen gedaan. Ten eerste de Excellence Movement, dit was als reactie op A nation at Risk. Het gaf alleen geen nieuwe directie en werd vaak omschreven als meer van hetzelfde. Ten tweede de Restructuring Movement. Door de regering werd een strategie bedacht, bestaande uit twee gedeelten: een roep voor nationale educatie doelen en standaarden en een nationaal examensysteem. Dit suggereert een enorme hervorming en systematische transformatie. Het bleek alleen dat de meeste scholen zich richtten op niet academische issues en niet op kern issues van het lesgeven of leren, waardoor dit proces onveranderd bleef. Als laatste was er nog de High Standards, Testing, and Accountablity Movement. De NCLC (no child left behind) act was hiervoor erg belangrijk. Het doel hiervan was om de publieke scholen te verbeteren en hierdoor alle studenten een eerlijke en gelijke kans op onderwijs te geven. De scholen werden verantwoordelijk gehouden voor de resultaten en moesten ervoor zorgen dat alle studenten leerden. De middelen en sancties waren echter ineffectief en zorgden niet voor hoge standaarden. Tegenwoordig wordt er gebruik gemaakt van het Race to the Top reform initiatief, wat gecreëerd is om innovatie en hervormingen aan te sporen. Er wordt gebruik gemaakt van waarde toevoeging assessment metingen. Als kritiek wordt er gegeven dat deze testen een onnauwkeurige manier van meten is, maar ook dat dit initiatief te politiek ingesteld is.

Uit het onderzoek van Dufour en Eaker komen vijf redenen waarom deze hervormingsinspanningen niet gewerkt hebben: de complexheid van de taak, misplaatste focus, gebrek aan duidelijkheid van de bedoelde resultaten, mislukking van het waarderen van en aanwezig zijn bij het veranderproces en als laatste het gebrek aan doorzettingsvermogen.

De overwegingen voor de OD adviseur

De uitdagingen eisen een bedachtzame en strategische toepassing van de OD principes. Ten eerste het ontwikkelen van professionele leergemeenschappen. Deze gemeenschappen vervangen de oude modellen van scholen als kennisfabrieken. De leergemeenschappen zijn gebouwd rond relaties en gedeelde ideeën. Ten tweede het vormen van vertrouwen en leerrelaties. Belangrijk bij de ontwikkeling van leergemeenschappen is vertrouwen. OD adviseurs kunnen scholen helpen om de leerrelaties te identificeren, erkennen en ondersteunen tussen peers, familieleden en de gemeenschap. Dit wordt gedaan door het promoten van de waarden van zelfbewustzijn en bevoegdheid. Ten derde het creëren van een gezamenlijke visie. De aard van leergemeenschappen bestaat uit een missie, visie, waarden en doelen. De OD adviseur kan helpen bij de ontwikkelen van effectieve missie en visie verklaringen. Dit kan gedaan worden door vier vragen te stellen:

• Wat verwachten we van de studenten om te leren?
• Hoe weten we dat ze ook daadwerkelijk dat leren?
• Wat doen we als ze dit niet doen?
• Hoe betrekken we de studenten bij hun eigen leren?

Als vierde is het verbeteren van de onderwijspraktijken met action research. Het grote doel van action research is het verbeteren van praktijk en gemeenschapskennis over een onderwerp. Het is gebaseerd op vijf principes: geloof in menselijk kapitaal, onverbiddelijke betrokkenheid bij sociale rechtvaardigheid en gelijkheid, de waarde van samenwerken, normen van professionele en publieke verantwoordelijkheid en als laatste wederzijdse navraag als bedoeling om anderen te eren, zichzelf te belonen en het aanpassen aan de veranderende omgeving. Het blijkt dat leraren op deze manier meer controle en tevredenheid ervaren. Ten vijfde gegronde praktijken in theorie. De theorie moet de praktijk leiden. De meest gebruikte leertheorie is op dit moment social constructivism, waarbij gesteld wordt dat studenten het beste leren in sociale omgevingen. Als zesde is er de groei van lokale leiders en leiderschap. In de leergemeenschappen zijn gemeenschappelijke doelen, betrokkenheid en actie belangrijk voor de verbinding van leden in vertrouwende en zorgende relaties.

De OD adviseurs moeten opzoek naar lokale leiders van de leergemeenschappen om deze te ontdekken, te eren en ze macht te geven. Als laatste is er het gebruik van technologie als katalysator van innovatie. Er zijn allerlei nieuwe technieken om te meten wat belangrijk is. De OD adviseur kan helpen bij het toepassen van de recente innovaties en het geven van een visie op nieuwe platformen die de degene die leren zullen ondersteunen.

Hoe gebeurt organisatieontwikkeling in de publieke sector?

Organisaties in de publieke sector opereren in een complexe omgeving van concurrerende politieke, sociale en economische krachten. Daarnaast krijgen ze te maken met zeer complexe uitdagingen in het reageren op de inwoners, publieke politiek en het zorgen voor de publieke diensten. Het lokale niveau is vooral gericht op het opbouwen van gemeenschappen en buurt betrokkenheid initiatieven. Tegelijkertijd zijn deze overheden bezig met meer productiviteit, efficiëntie en effectiviteit door downsizing en het privatiseren van de publieke diensten. Ook wordt technologie geïntroduceerd om de effectiviteit en productiviteit te verhogen. Deze veranderingen suggereren een vitale en belangrijke rol van OD in deze sector. Er moet bij de invoering van allerlei interventies wel rekening gehouden worden met een unieke set van omstandigheden, zoals een complexe politieke en operationele omgeving, maar ook de andere structuur van organisaties in de publieke sector.

Het vergelijken van de publieke en private sector organisaties

De organisaties verschillen op vier kern dimensies:

Ten eerste zijn er grote verschillen in de waarden en structuren. De waarden voor private organisaties zijn het creëren van competitief voordeel en rendement. Dit wordt gedeeld door de directie en het management team. In de publieke organisaties is het heersen naar een groter publiek goed en het demonstreren van verantwoordelijkheid naar de behoeften en wensen van het publiek belangrijker. Er wordt hier dan ook gebruik gemaakt van een representatie-implementatie structurele vorm. De politieke-administratieve structuur vorm van publieke organisaties reflecteert de waarden en rollen samengaand in overheidsorganisaties. De doelen en waarden in de publieke sector worden niet per se gedeeld door de politieke en administratieve functie. De politieke functie is verantwoordelijk voor de vaststelling en het overzicht van een administratieve organisatie. Vaak wordt een publieke sector organisatie gezien als een bureaucratie. Hierdoor kunnen deze organisaties juist minder reactief zijn op de inwoners en klanten dan de private organisaties. Dit komt omdat zij niet direct afhankelijk zijn van de klant, wat betreft geld om te blijven bestaan. Binnen OD moet er met verschillende spanningen rekening gehouden worden bij de invoering van interventies. Ten eerste moet de OD adviseur begrijpen dat de eerste missie van de publieke sector organisaties gesteld wordt door de wet. Verandering kan dus alleen plaatsvinden door actie in de wetgeving. Ten tweede moet er vaak goedkeuring en financiering zijn van een gekozen groep mensen. Ten derde moet er bij OD processen, die steun geven aan gekozen politici, in inwoner gefocuste initiatieven rekening gehouden worden met de publieke omgeving. Er moeten dus processen geselecteerd worden die een aan de ene kant een constructieve omgeving creëren en aan de andere kant ook zorgen voor publieke participatie. Als laatste kunnen de waarden van het politieke domein verschillen van de traditionele waarden van OD.

Ten tweede is er een veelheid van mensen die beslissingen nemen. In de publieke sector organisaties is er een onbeperkte toegang tot een veelheid van gezaghebbende mensen die beslissingen kunnen nemen. De toegang tot dit proces is daarom breder en de verantwoordelijkheid is meer verspreid. De fragmentatie. Voor de OD adviseur betekent dit ten eerste dat het lastig te bepalen is wat de identiteit van de cliënt is en wat de verwachte resultaten zijn. Ten tweede is de steun en de financiering voor de goedkeuring voor de interventie lastiger te verkrijgen.

Ten derde wordt er gesproken over de stakeholder toegang. In de publieke sector wordt zaken gedaan in openlijke, publieke meetings. Hier worden een groot aantal individuen en groepen, met verschillende en vaak tegengestelde interesses, beloningsstructuren en waarden, bij betrokken. Alle stakeholders hebben het recht om de publieke politiek en het administratieve proces te betreden. Iedereen die het wil kan het proces van beleidsvorming beïnvloeden. Er moet naar iedereen geluisterd worden. Daarnaast kunnen de stakeholders unies vormen. Dit is een grote uitdaging van de OD adviseur. Hij kan het proces faciliteren, zodat er naar iedereen geluisterd wordt. Als laatste is het lastig om de interesses en verwachtingen van de stakeholders achter een gemeenschappelijk doel te rangschikken.

Als laatste zijn er de intergouvernementele relaties. Deze relaties ontstaan, omdat de overheid zich moet richten op functies en macht, maar macht en functies ook moet verspreiden, zodat niet een overheid alle macht heeft. Door het delen van verantwoordelijkheid ontstaan er problemen in de coördinatie en macht. Daarnaast ontstaan er ook problemen, omdat lokale overheden federale en wetten van de staat moeten implementeren, die vaak in conflict zijn met elkaar. Een OD adviseur kan een positief resultaat faciliteren door te zorgen voor een vroege overeenkomst, maar ook door zich te richten op het managen van het nemen van beslissingen en conflicten.

Hoe werkt organisatieontwikkeling in familiebedrijven?

Het familiebedrijf systeem

De meest gebruikte definitie voor een familiebedrijf is een organisatie waar de eigendoms- en/of management controle ligt bij een familie. Er zitten een aantal competitieve voordelen aan het hebben van een familie bedrijf, namelijk meer loyaliteit van de werknemers, het vermogen om snel in en uit mark nissen te verschuiven door de flexibele vorm van de organisatie, de lange termijn oriëntatie en de mogelijkheid om informatie over het bedrijf uit het zicht van het publiek en concurrenten te houden. Het systeem van een familiebedrijf bestaat uit drie verschillende subsystemen, namelijk het bedrijf, de eigenaren en de familie met variërende krachten van de grenzen.

De bedrijfs-, de eigendoms- en de familiesystemen

Het bedrijfssysteem bestaat uit de familie en niet familie managers, het strategische businessplan (business doelen, doelstellingen, strategieën en het organisatie ontwerp) en de structuur van het bestuur. Het eigendomsstructuur bestaat uit de eigenaren van het bedrijf, een overeenstemming tussen de aandeelhouders en een bedrijfsstructuur die gerepresenteerd wordt in een formele meeting tussen de aandeelhouders. Als laatste bestaat het familiesysteem uit alle familieleden, hun ondernemingsplan en een bedrijfsstructuur waar vaak gerefereerd naar de family councilI.

De ontwikkelingsfasen van een familiebedrijf

De generationele transitie in familiebedrijven is vaak lastig. Uit onderzoek blijkt dat er maar weinig bedrijven zijn die meerdere generaties op rij blijven bestaan. Het is vaak gecompliceerd door de scheiding van de directeur rol van het bedrijf, het eigendom en de familie.

Een parallel planning proces

De relaties tussen familieleden kunnen complex worden op het moment dat ze in het bezit zijn van een organisatie. Dit zijn processen waarbij de business strategie nog steeds de uitkomst is, maar waar deze wel gevormd is door de zorgen van de familie.

Waarden

In het midden van het familiebedrijf systeem model ligt een set van kernwaarden. Deze representeren een integratiepunt voor het overeenstemmen van de drie subsystemen. Daarentegen laten ze ook gelijk het grote verschil zien tussen familiebedrijven en niet familiebedrijven. De complexiteit zit hem namelijk in de verschillende waarden die ten grondslag liggen aan de kern van elk systeem. Hierdoor ontstaan er twee waardensystemen, namelijk familie als eerste (veiligheid, op relaties gebaseerd en gelijkheid) en business als eerste (risico, rationeel gebaseerd en verandering).

De kritieke problemen in familiebedrijven

De problemen liggen vooral in de interactie tussen de familie, eigendom en bedrijf subsystemen, met name in de generationele transitie punten. Er zijn verschillende triggers in familiebedrijven als ze groeien en zich ontwikkelen.

• Het binnenkomen of verlaten van het bedrijf door een familielid.
• Conflicten en rivaliteit in het bedrijf.
• Een verandering van eigendom en landgoed planning. Het familiesysteem heeft nog een derde rol, namelijk dat van het eigendom. Hierbij speelt het dilemma gelijkheid vs. billijkheid een rol.
• Het selecteren van een nieuwe leider
• De groei van het bedrijf en de rijkdom van de familie.

Een succesfactor voor een adviseur binnen een familiebedrijf is het vermogen om een vertrouwende en zorgende relatie met het cliënt systeem vast te stellen, om nauwkeurig de problemen en dynamieken van de kern van de problemen in het familiebedrijf aan de oppervlakte te brengen en om positieve en duurzame verandering te bereiken. Bij entering en contracting moet er op een bepaald aantal zaken gelet worden binnen een familiebedrijf: het snel creëren van een veilige emotionele omgeving, gevoelige vragen stellen wat betreft de familiesystemen, toestemming krijgen om een contract opnieuw op te stellen en om te werken met andere familieleden en duidelijkheid geven over de eisen van de samenwerking.

Bij het diagnosticeren gaat het om taken en vaardigheden die nodig zijn om het familiesysteem als aanvulling op het bedrijfssysteem te begrijpen. De gehele familie wordt bij elkaar gebracht om vertrouwen op te bouwen. Er wordt allerlei data verzameld komend van verschillende stakeholders, om een zo breed mogelijk perspectief te krijgen. Feedback en planning wordt gedaan in de tweede meeting van de familie. Het doel van deze bijeenkomst is voor de familie om de issues, prioriteiten en volgende stappen te identificeren en hier consensus over te bereiken. Strategische interventies richten zich op het ontwikkelen van een missie en visie, identificatie van capaciteiten en het stellen van doelen. Systeem interventies richten zich onder andere op technische operaties, performance management, communicatie en recruiting. De structuur interventies geven aan dat elk subsysteem een andere bedrijfsstructuur nodig heeft. Het bedrijfssysteem profiteert van een professioneel management team. Het aandeelhouder subsysteem vereist een aandeelhouders forum.

Als laatste is voor het familiesysteem de family council belangrijk. Als laatste geven de proces interventies ook positieve resultaten. Er kan hier gedacht worden aan coaching, teambuilding en het oplossen van conflicten. Bij de implementatie van een interventie zijn er verschillende niveaus van betrokkenheid van de adviseur. In de eerste fase is de betrokkenheid erg hoog. Naarmate het proces loopt is een halfjaarlijkse of jaarlijkse retraite genoeg.

Wat zijn de toekomstperspectieven in organisatieontwikkeling? - Chapter 23

Wat zijn trends binnen organisatieontwikkeling?

De traditionele trend

Hierin wordt gesteld dat OD moet doen wat goed is door ervoor te zorgen dat organisaties positieve sociale verandering en samenwerkingsgedrag promoten. De procesinterventies ondersteunen deze trend.

De pragmatische trend

Hier ligt de nadruk op het vergroten van professionaliteit en relevantie. Er wordt dan ook vooral gericht op verandermanagement. Procesinterventies worden niet gezien als het einde, maar als middelen voor het implementeren van verandering en het bereiken van de gewenste resultaten.

Academische trend

Bij deze trend wordt er vooral gericht op een onderzoeksagenda. Binnen deze trend wordt er gefocust op het begrijpen, voorspellen en controleren van verandering.

Implicaties voor de toekomst van OD

Op de korte termijn zullen er interne conflicten worden ervaren. Dit gaat ten eerste om de verschillende waarden die de traditionele en pragmatische trend uitdragen. Daarnaast zal er ook conflict ontstaan over professionaliteit. Daarentegen is er een gemeenschappelijke grond tussen de diverse trends, waarbij de opkomst van een meer geïntegreerd gezichtspunt op de lange termijn in opkomst is. Het zal een soort mengsel zijn van de praktische waarden, de professionele veranderpraktijken en een verandertheorie. Er moet wel opgelet worden, dat van alle drie de trends gebruik gemaakt wordt, want een beperkte integratie is uiteindelijk ook problematisch. Het gemengde gezichtspunt zal het veld uitdagen om werk, competitie, cultuur en organisaties te herdefiniëren.

Wat zijn trends in de context van organisatieontwikkeling?

Het veld van OD is aan het ontwikkelen, maar de context waarin OD plaatsvindt, doet dit ook. Er zijn verschillende onderlinge trends die de context waarin OD plaatsvindt kunnen beïnvloeden.

Economie

Een belangrijke verandering in de 20ste eeuw was de globalisatie. Hierdoor kan elk product of service ontwikkeld, gemaakt, vervoerd en gekocht worden waar dan ook in de wereld. Er ontstaan hierdoor vragen over drie kernissues:

• Ten eerste over culturele diversiteit. Er zijn maar een paar algemene acceptabele principes die gevolgd kunnen worden, maar de rol van deze actoren en de invloed ervan zijn nog niet goed begrepen. Daartegenover geven anderen aan dat de overheden de balans moeten aangeven tussen moeilijke keuzes van cultureel behoud ten koste van participatie in de globale economie of economisch succes dat ten koste gaat van de culturele waarden. Het achtervolgen van cultureel behoud en economische participatie is mogelijk, maar dit is erg lastig.
• Ten tweede gaat het om de verdeling van de inkomens. Door de globalisatie wordt de concentratie van inkomen en rijkdom in relatief weinig mensen verhoogd. Het creëert een nog groter gat tussen de regionale winnaars en verliezers. Er wordt gesteld dat hoe meer verdeeld een gemeenschap wordt in termen van rijkdom, hoe meer onwillig de rijken worden om geld uit te geven aan gemeenschappelijke behoeften.
• Als derde en laatste gaat het om de ecologische duurzaamheid. Er komen steeds meer waarschuwingen dat het ecosysteem niet langer behandeld kan worden als factor van productie. Succes kan niet gedefinieerd worden als optelling van rijkdom en materiële goederen, ten koste van de omgeving. Er komen steeds meer oproepen voor verandering in de waarden onderliggend aan het kapitalisme. Steeds meer organisaties maken op dit gebied dan ook veranderingen door.

Personeelsbestand

Het personeelsbestand wordt steeds meer divers, hoger opgeleid en contingent. Door een hoog ontwikkeld personeelsbestand worden er hogere lonen geëist, willen ze meer betrokken worden in het nemen van beslissingen en wordt er continue geïnvesteerd in kennis en vaardigheden. Organisaties worden meer contingent en minder loyaal onder andere door de hoge mate van downsizing, re-engineer inspanningen en fusies en acquisities.

Technologie

In de kern van de informatie technologie ligt de e-commercie, een economie die gekenmerkt wordt door het ontbreken van grenzen. OD moet helpen bij het creëren en implementeren van nieuwe business modellen. De organisatie problemen in business-to-business markten zijn erg complex. De technologie zorgt ook voor verandering en stelt een verscheidenheid aan organisatie processen in staat. Het zorgt voor verandering in hoe informatie en werkprocessen gecoördineerd en gemanaged worden.

Organisaties

De toekomstige organisaties worden steeds meer netwerk organisaties en hebben een op kennis gebaseerde aard. Netwerken geven de belofte van het realiseren van economische mogelijkheden die gerepresenteerd worden door de globalisatie, zonder de negatieve sociale consequenties van grote multinational corporaties. Daarnaast geven netwerken kleine organisaties ook de kans om te opereren in dezelfde markten als de grote organisaties. Als laatste speelt leren een belangrijke rol. Het eist een enorme hoeveelheid van innovatie en coördinatie. De organisatie leden en de OD adviseur zijn gezamenlijke leerders. Ze zullen leren van hun acties hoe ze een nieuwe strategie, organisaties of producten/diensten kunnen creëren.

Wat zijn de implicaties voor de toekomst van OD?

In de toekomst zal OD een beleid van verantwoordelijke progressie ondersteunen. Dit benadrukt het gat door een beleid te definiëren dat economisch succes en innovatie steunt, efficiëntie en progressie promoot, maar ook culturele diversiteit en ecologische duurzaamheid opneemt om een meer gebalanceerd gezichtspunt van effectiviteit te produceren. OD zal zich in de toekomst op de volgende interventies richten.

OD zal meer betrokken zijn om effectiviteit in een breder gebied van organisaties te bekijken. Verantwoordelijke progressie bevestigd dat alle vormen van organisaties economisch succes moeten nastreven. Dit moet alleen niet ten koste gaan van de culturele diversiteit en ecologie. Er moet daarnaast niet alleen gericht worden op grote business organisaties, maar ook op kleine entrepreneure beginnende organisaties, overheidsorganisaties en globale sociale veranderorganisaties. Daarnaast zal OD zich ook meer bezig houden met effectiviteit. De OD interventies zullen meer geïntegreerd worden in de kern business processen.

De OD processen zullen meer betrokken zijn in de ondersteunende technologische en managende innovatie. Volgens de verantwoordelijke progressie is innovatie de eerste drijfveer van economisch succes. Er wordt echter wel gesteld dat management innovatie misschien wel belangrijker is. Door deze beide vormen van innovatie worden de product, organisatie en industrie levenscirkels verkort. Het gebruik van deze technologieën om ideeën uit te wisselen, technologieën te ontwikkelen of implementatie te discussiëren zorgt voor verschillende vormen van groepsdynamica dan van degene die gevonden worden in face-to-face meetings. De innovatieprocessen moeten aangepast worden om ervoor te zorgen dat leden meer informatie voor handen hebben.

OD zal zich meer bezighouden met sociale en ecologische duurzaamheid. OD zal zich meer en meer oriënteren op het ondersteunen van sociale diversiteit en ecologische gezondheid. Organisatie verandering en globalisatie zullen geleid moeten worden door de economische, sociale en ecologische waarden die toegevoegd of vernietigd worden. Volgens de verantwoordelijke progressie is OD capabel om effectief te werken in en tussen verschillende culturen. Het werken tussen de verschillende culturen is niet hetzelfde al het achtervolgen van progressie en innovatie die de omgeving of culturele diversiteit bewaart