Deze samenvatting bij Werken met logistiek. Supply chain management (Visser & van Goor) is geschreven in collegejaar 2012-2013.

Deel 1 Logistiek en de vraag naar logistiek

1. Wat is logistiek?

Door ons af te vragen wat logistiek inhoud is het van belang een aantal vragen te beantwoorden. Daarnaast zijn er een aantal vormen waarin de term logistiek kan worden samen gevat. Er wordt in dit hoofdstuk gekeken naar de geschiedenis, de achtergronden en de toepassingsgebieden met betrekking tot logistiek.

De belangrijkste regel in de logistiek is dat het alleen werkt als het afnemers zijn die behoefte hebben aan logistiek.

Als eerste is het van belang een aantal vragen en stellingen met betrekking tot logistiek te beantwoorden:

• Wat is het belang van logistiek voor Nederland?
• Hoe heeft de logistiek zich ontwikkeld?
• De bedrijfslogistiek en haar deeltrajecten.
• Welke beslissingen moeten er worden genomen met betrekking tot een productieomgeving?
• Wat is logistiek in een distributieomgeving?
• Logistiek en dienstverlening.

Wat is het belang van logistiek voor Nederland?

In samenwerking met de Nederlandse overheid en het bedrijfsleven is er in 2009 in Breda een instituut opgericht voor de logistiek in Nederland. Het zogeheten Dinalog(Dutch Institute for Advanced Logistics) Door middel van twee studies van Van Laarhoven is er een visie ontwikkeld hoe Nederland zijn positie kan versterken in de logistieke wereldeconomie. Er is onder andere onderzocht hoe er geïnnoveerd kan worden om zo versterking in de supply chain te bewerkstelligen.

Een supply chain is het onderzoeken, meten en kennis geven van een logistieke keten. Er is innovatie nodig om meet te komen in deze internationale supply chain. Ondernemingen die hun processen en systemen snel genoeg kunnen aanpassen en vernieuwen kunnen internationaal concurreren omdat de supply chain in hoog tempo internationaal ontwikkelt. Doordat de productie, assemblage en klanten ver van elkaar liggen in geografische zin en doordat het vaak over verschillende schakels gaat is het van belang deze supply chain continue te innoveren en te vernieuwen. De fysieke positie van Nederland is niet enkel meer voldoende om mee te kunnen. Een goede kennisinfrastructuur en een hoog niveau van innovatie is van steeds groter belang voor internationale logistiek.

Nederland is door gebrek aan innovatie weggezakt als concurrerende positie die altijd zeer sterk was door de geografische ligging en door een goed gecoördineerd bedrijfsleven. In de loop van de tijd hebben omringende landen dit kunnen kopiëren. Hierdoor heeft Nederland een lage innovatiegraad in de supply chain met betrekking tot de omringende landen. Dit heeft te maken met het feit dat bedrijven in het buitenland veel meer aandacht besteden aan de innovatie van de supply chain. Een aantal partijen speelt hier een rol bij. De logistieke dienstverleners, die niet in staat zijn hun eigen innovatie te handhaven en te verbeteren, de transporteurs die te kleinschalig zijn, de kennisinstituten die wel een goede naam hebben op het gebied van onderzoek naar de supply chain maar niet voldoende aandacht besteden aan goed onderwijs en de markt. Tevens speelt de Nederlandse overheid een rol omdat ze geen effectief innovatiebeleid met betrekking tot de supply chain kunnen ontwikkelen. Een gevolg hiervan is dat de concurrentie met andere landen sterk verzwakt is. Dit heeft tevens gevolgen voor de werkgelegenheid en dus voor de Nederlandse economie.

Om Nederland weer terug te krijgen als een belangrijk land voor de internationale supply kan het inspelen op de zogeheten ketenregie-activiteiten. De wereldwijde groei van goederen, de toenemende wensen en eisen van de consument en meer duurzame logistiek veroorzaken een meer complexe en dynamische supply chains. Nederland maakt goede kans om een positie in te nemen in de ketenregie omdat het een sterke positie heeft in de fysieke logistiek(bekendheid, reputatie), goede vertegenwoordiging heeft van internationale Nederlandse logistieke diensten en een hoog gewaardeerde kennispositie heeft. Daarnaast zijn samenwerkingsverbanden en een blijvende innovatie van belang om een positie in de ketenregie te verwerven.

Dit is natuurlijk een ambitieus plan om te realiseren. De Commissie Van Laarhoven heeft daarom een innovatieprogramma samengesteld onder de naam: 'Logistiek en Supply Chains' Dit programma is er op gericht een aantal knelpunten te voorkomen zoals het marktfalen. Dit houdt in dat grootschalige innovaties niet lukken omdat bedrijven en partijen onvoldoende samenwerken. Dit heeft te maken met dat ze elkaar niet vertrouwen en de vraag over de verdelingen( het investeren en profiteren) Daarnaast is de drempel voor grootschalige innovaties hoog omdat het vernieuwend moet werken. Een belangrijke rol is de overheid die een bijdrage kan leveren aan het innovatieprogramma. Dit kan door gunstige voorwaarderen te leveren en door zorg te dragen van de ontwikkeling van het programma.

Het programma is er in de eerste plaats op gericht om de bestaande ideeën, concepten en initiatieven te versterken en te ondersteunen. Het programma dient zich daarnaast te richten op onderzoek en ontwikkeling van twee thema's

• Ketenregie en - configuratie in de markt

• De regierol van knooppunten.

Bij de Ketenregie en - configuratie in de markt zijn twee concepten belangrijk:

• Cross Chain Control Center( ook wel het 4C-Concept genoemd)

• De servicelogistiek

Cross Chain Control Center

Het gaat hier om een gezamenlijke ketenregie en -configuratie van grote verladers over meerdere supply chains. Het idee is om bij Breda een Cross Chain Control Center te bouwen met als doel een coördinatiecentrum. Vergelijkbaar met het KLM Operations Control Center. Door supply chains te gaan coördineren en te regisseren kunnen nieuwe diensten worden aangeboden. Het doel van bovenstaand innovatieprogramma is om te onderzoeken hoe dit te ontwikkelen.

De servicelogistiek

De servicelogistiek dient ervoor om naast productielevering van verladers ook de volledige service op zich te nemen. De servicelogistiek sluit aan bij een bestaand samenwerkingsverband van verladers, kennisinstellingen en supportdienstverleners.

Naast deze vormen van innovatie is het van belang dat Nederland een Supply Chain Campus realiseert. Dit is een plek waar regiecenters van bedrijven zich kunnen vestigen, waar onderzoek wordt verricht en waar opleiding kunnen worden gevolgd.

Hoe heeft de logistiek zich ontwikkeld?

Het belang van de logistiek in Nederland is van groot belang. In dit hoofdstuk gaan we dieper in op de geschiedenis van de logistiek in Nederland. Het woord logistiek betekent: alle voorbereidingen en handelingen die nodig zijn om de troepen om de meest doeltreffende wijze van goederen en voorraden te voorzien. We kunnen hieruit opmaken dat het in de eerste plaats een militaire handeling was. Het woord logistiek is afgeleid van het Franse woord logis wat het verlenen van onderdak betekent. Het overnemen van het bedrijfsleven van de logistiek is voor de hand liggend als we er van uit gaan dat effectiviteit een belangrijk onderdeel is van het bedrijfsleven, erop gericht zijn een product zo goedkoop mogelijk produceren. We kunnen een volgende definitie geven van logistiek:

Logistiek behelst de organisatie, de besturing, de uitvoering en de planning van goederen vanaf de ontwikkeling en inkoop, via de productie en distributie naar de eindafnemer, inclusief de retourstromen. Doel is om tegen lage kosten en kapitaalgebruik te voldoen aan de behoefte van de markt.

Logistiek is een belangrijk middel om aan de wensen en eisen te voldoen van de consument en klant in de westerse wereld. Sinds 1970 is de logistiek in ontwikkeld en verbreedt. In het onderstaande voorbeeld wordt in het kort de ontwikkeling van de logistiek weergegeven vanaf 1970 tot 2010:

• 1970: De logistieke functie begint vorm te krijgen. Er wordt onderscheid gemaakt tussen productielogistiek en distributielogistiek. In 1973 wordt de Vereniging Logistiek Management (VLM) opgericht.

• 1980: De computer doet zijn intrede. De computer wordt gebruikt als hulpmiddel ingezet om de materiaalbehoefte te berekenen.

• 1990: Er vindt een uitbreiding plaats in de richting van inkooplogistiek en reverse logistics.

• 1995: De supply chain wordt belangrijker, de logistiek verplaatst zich naar zaken buiten de eigen onderneming.

• 2000: De samenwerking met afnemers wordt steeds belangrijker.

• 2005: De communicatie tussen verschillende partners wordt verbeterd door de mogelijkheid van bijvoorbeeld Radio Frenquency Identification (RFID).

• 2010: Nieuwe manier van samenwerking in de keten doen hun intrede zoals de hierboven besproken Cross Chain Control Centrer(4C).

Het werkterrein van de logistieke mogelijkheden heeft zich uitgebreid naar bijvoorbeeld dienstverleners en non-profitorganisaties zoals de Belastingdienst die met het verwerken van het aangiftebiljet invoeringen heeft gedaan van een bewakingssysteem met barcodes waardoor de biljetten niet snel meer zoek raken zoals daarvoor regelmatig het geval was. Door registratie en beheersing kunnen ook doorlooptijden gereduceerd worden en is er een snellere inning mogelijk. Een ander voorbeeld zijn ziekenhuizen die met patiëntenbestanden een snellere en betere aanpak genereren in de behandeling en de informatieverwerking.

Logistiek is een vakgebied dat op geheel eigen wijze naar organisaties kijkt. Het primaire proces: de goederenstroom dient als uitgangspunt. De goederenstroom levert de geldstroom op naar het bedrijf waardoor ze innovatief kunnen blijven.

De bedrijfslogistiek en haar deeltrajecten.

Als we het bedrijf simpel willen duiden met de vraag wat een bedrijf of organisatie eigenlijk is dat komt het erop neer dat goederen in de organisatie worden verwerkt tot (meer) waardevolle goederen. Dit proces heeft dus een toegevoegde waarde. De meest bekende vorm van een proces is de zogeheten Black Box. Een Black Box is een eenvoudige weergave van een fysiek stroom binnen een organisatie. De basisvorm komt neer op:

De fysieke stroom kan variëren tot grondstoffen, artikelen maar ook patiënten die als gezonde mensen het ziekenhuis verlaten. Bij een beschouwing van een Black Box wordt alleen de invoer en uitvoer van het proces beschouwd. Er wordt niet ingegaan op wat er in dit proces gebeurt. Wanneer met het proces van de organisatie verder wil verdiepen wordt er gesproken van subsystemen. Subsystemen zijn eenheden in het systeem die op zichzelf kunnen worden beschouwd zonder dat het overzicht op het totaal verloren gaat.

We noemen dit ook wel het inzoomen op het systeem van de organisatie. De totale stroom van goederen tussen het oerproduct en de consument wordt onderverdeeld in twee deeltrajecten:

• Het Traject Material Management

• Het Traject Psychical Distribution Management

Bij het Traject Material Management gaat het om het geheel van de activiteiten om van grondstoffen een product voor de consument te maken op een zo efficiënt mogelijke manier.

Binnen het Material Management worden er vier subsystemen onderscheidden namelijk:

• De inkoop, aanvoer en verwerving: Het beoordelen van leveranciers van grondstoffen, hulpmaterialen en halffabricaten.

• De voorraadbeheersing van grondstoffen, hulpmaterialen en halffabricaten

• De productieplanning en de besturing en uitvoering hiervan

• Materials handling: Keuze intern fabriekstransport en handling van grondstoffen, hulpmaterialen en halffabricaten en producten die gereed zijn tot centrale magazijn.

Het doel is om een balans te vinden in deze vier subsystemen. Met name in productiebedrijven worden de logistieke kosten uitgedrukt als percentage van de productiewaarde of de verkoopwaarde.

• De productiewaarde is de waarde van het materiaal dat is ingekocht plus de door het productiebedrijf toegevoegde waarde.

• De verkoopwaarde is de productiewaarde plus de toegevoegde waarde van winst.

Het Traject Psychical Distribution Management houdt zich bezig met hoe het product bij de consument komt. Het begint met het einde van het productieproces om vervolgens het proces te doorlopen om het bij de consument of afnemer te brengen.

Bij dit traject zijn drie subsystemen te onderscheidden:

• Het voorraadbeheer van het product dat gereed is;

• De problematiek rond en binnen depots en magazijnen;

• Het transport

Deze bovenstaande trajecten worden ook wel Business logistics (Bedrijfslogistiek)genoemd, dit is een verzamelnaam voor alle activiteiten die zich bezig houden met het beheersen van de inkomende en uitkomende goederen te beheersen.

In totaal zijn er vier deeltrajecten binnen de logistiek. De eerste twee zijn zoals boven beschreven het Traject Material Management en het Traject Psychical Distribution. Dit brengt ons tot de derde en vierde deeltrajecten namelijk:

• De Inkoop - en de productielogistiek

• De reverse logistics

De inkoop en de logistiek hiervan gaat over het beheersen van de goederen en de gegevens hiervan. Dit gaat met name over het oerproduct tot aan het begin van het productieproces.

De reverse logistics heeft een belangrijkere plek ingenomen in het logistieke proces. De ontwikkelingen op milieugebied heeft ertoe geleid dat er binnen bedrijven meer aandacht wordt besteed aan de zogeheten retourstromen. Deze retourstromen noemen we reverse logistics. Het belangrijkste hieraan is de recycling van producten en verpakkingen om ze weer opnieuw te kunnen gebruiken. Er ontstaat hierdoor een link naar het inkoopproces omdat het vaak weer wordt gebruikt in het primaire proces.

Kort samengevat bestaat de logistieke organisatie uit vier deelsystemen: inkooplogistiek, productielogistiek, distributielogistiek en reverse logistics.

Welke beslissingen moeten er worden genomen met betrekking tot een productieomgeving?

Er is vanzelfsprekend verschil in een productieproces van goederen. Een levering van een vliegtuig heeft een veel langer proces dan de levering van bijvoorbeeld brood of zuivel. Er zit daarnaast verschil in het product wanneer we spreken van een productieonderneming en handelsonderneming. De productieonderneming voert wijzigingen door aan het product om het zo te voorzien van een eigen identiteit. Bij een handelsonderneming is er in het algemeen geen sprake van een wijziging in het product. We spreken dan van de kenmerken van het product die worden aangeduid als form, fit and function. De wijzigingen die het productiebedrijf doorvoert is onderhevig aan een aantal bewerkingen. We spreken dan van de naar elkaar toestromende productie van een convergente goederenstroom. In deze convergente stroom bestaat een product uit meerdere onderdelen.(bijvoorbeeld een booreiland, gebouwen). Hier tegenover staat de divergente productie Hieruit wordt uit een enkele grondstof vele specifieke producten gemaakt. Onderstaand voorbeeld zal het verschil duidelijk maken:

Convergente stromen:

Buizen. Deze ondergaan een proces in de onderdelenfabricage.

Wielen. Deze ondergaan een proces in de Subassemblage

Koopdelen. De koopdelen ondergaan een proces in de Voormontage.

De drie verschillende processen resulteren in het proces Assemblage met als eindproduct Fietsen.

Divergente stromen:

Melk ondergaat Voorbereiding en wordt Verpakt als bijvoorbeeld Yoghurt, Roomboter of Melkpoeder.

Wat is logistiek in een distributieomgeving?

Zoals eerder vermeld brengen handelsbedrijven en distributiebedrijven geen wijzigingen aan het product. De taak van deze bedrijven is om het product te leveren. De juiste tijd en de juiste plaats spelen in deze sector een belangrijke rol. Een ander belangrijk punt is het product afstemmen op de wensen van de klant en het maken van winst. Als we kijken naar de detailhandel zijn er een aantal kenmerken van belang voor de goederenstroom:

• Een groot aantal leveranciers

• Grote hoeveelheden

• Veel afnemers(kopers)

• Een uitgebreid assortiment

Naar aanleiding van deze kenmerken ontstaat er een logistieke structuur binnen het bedrijf die als doel heeft om zoveel mogelijk producten in de winkelschappen te hebben en een minimale magazijnopslag, daarnaast het hebben van een distributiecentrum waar producten van verschillende leveranciers worden opgeslagen en een hoge frequentie van levering aan de verschillende filialen. We kunnen denken aan bijvoorbeeld een warenhuis of een supermarkt. Een supermarkt als Albert Heijn bijvoorbeeld levert de producten die snel lopen tweemal per dag af aan de filialen. We noemen dit beleveringsfrequentie. De farmaceutische handel heeft een nog grotere beleveringsfrequentie. Deze groothandels zijn vaak dicht bij de afnemers gelegen omdat het een korte levertijd moet kunnen garanderen.

Logistiek en dienstverlening.

De vraag die we hier kunnen stellen is of logistiek ook kan worden toegepast in de dienstverlening. Logistiek gaat vaak veel verder dan enkel het vervoeren van producten. Een voorbeeld hiervan is de luchtvaart. Luchtvaartmaatschappijen hebben te maken met dure productiemiddelen en veeleisende klanten. De logistiek in de luchtvaart bestaat uit organisatie, planning, besturing en het afhandelen van het zo comfortabel mogelijk de klant(passagier) van A naar B te brengen. Er zijn een tweetal beweegredenen te noemen die deze vorm van logistiek mogelijk maakt. Simpel gezegd zijn dat:

• De interne beweegredenen

• De externe beweegredenen

Als voorbeeld noemen we KLM omdat dit bedrijf zich al enige tijd bezighoudt met deze twee vormen van beweegredenen.

De interne beweegredenen

De KLM is opgesplitst in verschillende onderdelen die businessunits worden genoemd. Deze hebben elk een eigen budget. De bedoeling is om de kosten zo laag mogelijk te houden. Dit kan door meer efficiënt te werken. De maatschappij heeft bijvoorbeeld veel kosten als het zijn passagiers niet op tijd of helemaal niet kan brengen op de plaats van hun bestemming.

De externe beweegredenen

De efficiëntie komt deels voor uit de vele eisen die de klant in de loop van de tijd is gaan stellen. Vliegen is steeds minder een luxe en meer gewoon geworden. Als gevolg hiervan wil de klant zo goedkoop, snel en comfortabele reizen. Efficiënt en precies werken betekent een tevreden klant en minder kosten, dus ruimte voor winst. De KLM onderscheidt drie kernactiviteiten: Passage, vracht en onderhoud. We gaan hier wat dieper in op het onderdeel Passage.

De passage wordt is een samenkomst van twee onderdelen namelijk: Markt en winkel en Fabriek. Bij de Markt en winkel spreken we over het opzetten en verkopen van diensten( Sales, Flight operations, Pricing en Services) Bij de Fabriek spreken we van de producten waarmee de KLM haar diensten uitvoert(Fleet Services, Distribution, Cabin personel, Ground Services, Flight crew)

Bij de Markt en winkel kunnen we denken aan de verkoop van directe tickets en de verkoop via reisbureaus.

Wanneer we kijken naar het onderdeel Fabriek kunnen we zien dat hierin weer verschillende diensten in zijn verwerkt. Deze moeten nauwkeurig op elkaar aansluiten om de kosten zo laag mogelijk te houden. De KLM heeft een project ontwikkeld dat het zogeheten Building Blocks heet. Het fabrieksgedeelte is opgesplitst in drie blokken: een grondblok, vliegblok en weer een grondblok. In het kort is dit het proces wat een vliegtuig doorloopt van het opstijgen, het vliegen en de landing, schoonmaken, gereedmaken voor de volgende vlucht. In een schema ziet dit er als volgt uit:

Een vlucht van Schiphol naar New York.

Elk van deze blokken heeft een eigen afdeling die hiervoor verantwoordelijk is. De afdeling Ground Services is verantwoordelijk voor het grondblok, de Flight operators voor het vliegblok. De Fleet Services is verantwoordelijk voor het beschikbaar stellen van een vlucht. Het Cabin personel is verantwoordelijk voor het besturen van het vliegtuig en de uitvoering van de vlucht. Door deze verschillende onderdelen helder te maken wil de KLM een betere efficiëntie behalen waardoor de kosten omlaag gaan.

2. Vraag en aanbod in relatie tot logistiek

In dit hoofdstuk bespreken we een aantal factoren die te maken hebben met de marktvraag in relatie tot logistiek. We onderscheiden hier een aantal factoren:

• De vraag en wens bij de klant
• Het consumentengedrag
• Het ontwerpen van producten en het op de markt brengen
• De distributie naar de afnemers en klanten
• De Customer Service
• Het proces van elektronische bestelling naar levering

De vraag en wens bij de klant

Als eerste werpen we de vraag op welke logistieke uitdagingen de markt te bieden heeft.

Er zijn volgens Martin Christopher een viertal uitdagingen voor het logistiek management in bedrijven te noemen:

• Customer service explosie;
• De tijdreductie
• De globalisatie
• De organisatorische integratie

We zullen de vier uitdagingen kort behandelen te beginnen met:

Customer service explosie

De consument in het algemeen stelt veel meer eisen aan het product. Dit gaat over de kwaliteit van het product, de prijs/kwaliteitsverhouding en de service. Producenten moeten meer op zoek naar voordelen van hun producten die zich onderscheidden van de concurrentie. Door in te zetten op een kwalitatief hoge service naar de klanten toe hoopt een bedrijf zich te onderscheidden en de klanten aan zich te binden voor langere tijd.

De tijdreductie

Snelle service en levering zijn voor veel ondernemingen van groot belang. De klant heeft immers een groot keuzemenu en wanneer er niet op tijd geleverd kan worden is er altijd de concurrent die het wel kan leveren. Tijdreductie in het leveren van een product is een groot aandachtspunt geworden. We noemen dit lead time management Het idee van lead time management is als volgt: hoelang duurt het om een klantenorder om te zetten in inkomsten?

De globalisatie

De globalisatie is een andere grote uitdaging voor bedrijven, de grondstoffen worden wereldwijd ingekocht en het liefst geproduceerd in lage lonen landen zodat de kosten laag blijven en de winst hoger wordt. Tevens verschilt de vraag vaak per land in het product, wat voor het ene volk gewild is, hoeft voor het buurland niet zo te zijn. Voor bedrijven is het een uitdaging om verschillende producten aan te bieden die aan ieder zijn specifieke wensen voldoet. Door de standaardisatie in de logistiek van onderdelen en de flexibele productie probeert een bedrijf een balans te vinden tussen logistieke kosten en de wens van de klanten.

De organisatorische integratie

Op logistiek gebied is er bij veel bedrijven sprake van functioneel gescheiden afdelingen. Door grote partijen op te kopen wil de inkoper een lagere prijs af dwingen. De productiemanagers plannen grote series en de salesafdeling wil op elk moment kunnen leveren. Bedrijven hebben mensen nodig die al deze verschillende afdeling zo goed mogelijk te laten (samen)werken. We noemen dit generalisten. Zij moeten ervoor zorgen dat er organisatorische integratie kan plaatsvinden. Hun primaire doel ligt op de markt en de customer service met als doel om concurrentievoordeel te behalen.

Het consumentengedrag

In deze paragraaf behandelen we de invloed van het consumentengedrag op de logistiek.

Doordat de consument steeds veeleisender wordt en in zekere zin ook grilliger is het van belang dat er wordt ingespeeld op het consumentengedrag. We bespreken dit aan de hand van het begrip massa-individualisatie.

Massa-individualisatie.

In de verschillende schakels van het marketingconcept staat de consument altijd centraal omdat deze verantwoordelijk is voor de winst van de onderneming. Met name in de voedsel -en levensmiddelenbranche is dit een belangrijk onderdeel. Een bekende visie is het zogeheten efficiënt consumer response(ECR) Deze visie wil bereiken dat de echte eindconsument centraal wordt gesteld in het denken en handelen van alle ondernemingen.

De consument is kritisch en veeleisend en daar moet op worden ingespeeld. Kwalitatieve producten, een goede prijs/kwaliteitsverhouding, ruim assortiment en geen of weinig 'uitverkochte' producten. Ondernemingen in de keten moeten gaan samenwerken om aan deze wens te voldoen. De massa-individualisatie is niet meer dan voor iedereen een op maat gesneden product aan te bieden. Daarbij het op maat gesneden product te leveren tegen de kosten van een standaardproduct. Er zijn hier twee termen die voor de klant belangrijk zijn: Customizing en Commodity.

Customizing is de waardering die klanten hebben voor de producten die aan hun eisen en wensen voldoen.

Commodity wil zeggen dat de klant voor de customized producten niet meer wil betalen dan voor het standaard product.

Hier komt natuurlijk het probleem bij kijken dat de producten op maat hogere kosten met zich meebrengt dan de standaardproducten. De standaardproducten zijn vaak massaproducten en massa is goedkoper dan maatwerk. De vraag die een bedrijf zich dan moet stellen is hoe de wens van maatwerk te leveren tegen een zo'n laag mogelijk kostenplaatje.

Er zijn twee trends die de verhoogde interesse voor massa-individualisatie enigszins kan verklaren:

De individualisering. De vraag wordt steeds onvoorspelbaarder doordat de consument steeds individualistischer wordt. Dit is een gevolg van een toename in welvaart en de behoefte zich te onderscheiden en erkenning. Bedrijven moeten hierdoor de uitdaging aangaan om nog klantgerichter te gaan werken door middel van goede producten, keuze in de producten en snelheid in de levering.(een voorbeeld is de uitvoerigheid in kleur bij een nieuwe auto waarin de consument kan kiezen, het voegt niets toe aan de kwaliteit, maar het hebben van een keuze in de kleur van een nieuwe auto is voor veel consumenten belangrijk).

Een tweede uitdaging zit in de onvoorspelbaarheid van de consument(de grilligheid) Consumenten zijn niet gebonden aan een winkel of bedrijf voor een product. Ze willen vaak meerdere opties hebben en vergelijkingsmateriaal hebben. Daarbij is de prijs/kwaliteitsverhouding van groot belang.(als de computerwinkel om de hoek niet een bepaald onderdeel kan leveren, dan bestellen we het online en wordt het de volgende dag gewoon bij je thuis bezorgd)

Voor bedrijven zijn dit de twee grootste uitdagingen wat betreft de massa-individualisering. Er kan worden gesteld dat de individualisering en de onvoorspelbaarheid van de consumenten massa-individualisering steeds meer nodig maakt, terwijl de technologische ontwikkeling dit steeds meer mogelijk maakt.

Doordat er veel aandacht wordt geschonken aan de relatie tussen de logistiek en de marketing is er het zogeheten Efficiënt Consumer Response(ECR) ontwikkeld, met name in de voedselbranche. De ECR concepten worden ondersteund door drie rubrieken:

demand

supply

ondersteunende technieken.

De vraagzijde(demand) is er op gericht om de commerciële processen te verbeteren tussen de handelspartners in de keten. Er wordt getracht een optimale conditie te verwerven om de klant het product te laten kopen. Er kan worden gedacht aan het verrichten van marktonderzoek, het beheren van assortimenten en het opstellen van gezamenlijke schappenplannen.

Het aanbod(supply) is er met name op gericht om de logistieke productieprocessen te verbeteren. De consument moet op elk moment kunnen beschikken over het product of dienst.

De ondersteunende technieken(enabling technologies) richt zich voornamelijk op het hanteren van een basistaal en de infrastructuur die daar bij hoort zoals het coderen van berichten, de elektronische uitwisseling van berichten en het elektronisch bankieren.

We richtten ons nog even op de vraag/demandzijde van de ECR. Hierin worden namelijk nog vier verbeterconcepten genoemd:

De optimalisatie van het assortiment

De promotionele acties en hoe deze te verbeteren

De optimalisatie van introducties van het product

Verbeteringen doorvoeren met betrekking tot de demand management capabilities.

De optimalisatie van het assortiment

Optimalisatie van het assortiment vindt plaats in het aantal categorieën en de breedte en de diepte van het aanbod. Welke rol vervult een product en hoe presenteren we het product zijn onderwerpen waarin bedrijven zich mee bezighouden als het gaat om de verbetering van het assortiment en het product.

De promotionele acties en hoe deze te verbeteren

Promotie van de producten en het assortiment is een belangrijk onderdeel om het product te verkopen. Hier word zowel door de verkoper als de fabrikant steeds gekeken hoe dit zo effectief mogelijk kan.

De optimalisatie van introducties van het product

Er worden veel en vaak nieuwe producten geïntroduceerd om de wensen van de consument te voldoen. Hierin komen ook regelmatig mislukkingen voor omdat de producent zich te veel richt op het onderscheiden van het product met andere producten. Een openheid in de handelspartners is hierin gewenst.

Verbeteringen doorvoeren met betrekking tot de demand management capabilities

De strategische en commerciële doeleinden van alle betrokken handelspartners moeten in grote delen op een lijn liggen.

Het ontwerpen van producten en het op de markt brengen

De vraag die hier wordt gesteld is hoe er aandacht kan worden besteed aan marketing en logistiek vanaf het productontwerp. Er zijn hier een aantal trajecten die worden besproken welke te maken hebben met het product en het assortimentsbeleid:

De levenscyclus van het product

Het ontwerp van het product

Het product life-cycle management

Het assortiment

De groeistrategie

1. De levenscyclus van het product

Een product wordt bekeken vanuit twee gezichtspunten: het technische en het economische. Als we het hebben over de technische kant is er sprake van een beginpunt(de ruwe grondstoffen, basisstoffen) tot het eindproduct. Wanneer we kijken naar de economische kant is het product een verzameling van eigenschappen die voldoet aan de wensen van de afnemer of consument. Beslissingen over het product verschillen wanneer met te maken heeft met bestaande, - of nieuwe producten. De problematiek van bestaande producten wordt samengevat in de prudctlevenscyclus(PLC). Elk product heeft een bepaalde levensduur die opgedeeld wordt in 5 fasen:

De introductie

De groei

De rijping

De verzadiging

Het verval

1. De introductie. Wanneer een product weinig bekendheid heeft wanneer het wordt gepresenteerd heeft het een introductie nodig om de lage afzet te laten groeien. De pushfase. Er wordt vooralsnog de nadruk gelegd op de bevoorrading, waar rekening wordt gehouden met een zo laag mogelijke kosten wat betreft de logistiek. Te veel of te weinig leveren kost meer geld dus wordt er nauwgezet gekeken hoe het product het beste kan worden geïntroduceerd en de kosten zo laag mogelijk te houden.

2. De groei. Door middel van reclame groeit het product in bekendheid waardoor de afzet groeit. Dit wordt ook wel de pullfase genoemd. Er moet voldoende geleverd worden om de concurrentie voor te zijn, dit wordt gedaan door de voorraden steeds meer decentraal op te slaan.

3. De rijping. In dit proces is de snelle groei inmiddels verdwenen. Dit kan bijvoorbeeld komen doordat de concurrent een vergelijkbaar product op de markt brengt. Het gaat er in deze fase om het zo goedkoop mogelijk aan te bieden terwijl er ook winst wordt gemaakt. Dit noemen we de costfase. Producten die snel verkopen moeten zo dicht mogelijk bij de klant liggen.

4. De verzadiging. Doordat de concurrentie steeds hevige wordt door bijvoorbeeld in de vorm van een prijzenoorlog neemt da afzet niet of nauwelijks meer toe. Hierdoor ontstaan er acties om de consumenten te lokken. De leverancier komt met aanbieding zoals goedkope optiepakketten. We noemen dit de extra's fase.De voorraden die niet meer snel lopen zullen centraler worden opgeslagen om de logistieke kosten te verminderen. De felle concurrentiestrijd leidt to verval en er ontstaan weer nieuwe producten.

5. Het verval. De verkopen nemen af. Er worden hoge kortingen geboden om het product alsnog te verkopen, de nadruk ligt hier om alsnog inkomsten te generen van het product, de zogeheten cashfase.

2. Het ontwerp van een product

Een periode van het begin van het ontwerp van het product tot aan de introductie van het product op de markt wordt Time-to-market genoemd. Dit proces dient zo kort mogelijk te zijn om de handhaving op de markt voor het bedrijf hanteerbaar te houden. Deze korte duur heeft onder meer te maken met de aanbod- en vraagzijde van de markt. Het aanbod heeft te maken met de snelle ontwikkelingen op technologie en de vraagzijde met de grillige en snel veranderende wens van de consument. Het resultaat is dat producenten zo snel mogelijk nieuwe producten op de markt willen krijgen.

De consument wil steeds vaker een product hebben die volledig aansluit op de individuele eisen en wensen. We noemen dit de Form, Fit and Function. De ontwerper heeft hier als taak de specifieke gevraagde functie voor de kosten te ontwerpen die de consument er voor over heeft. Dit wordt massamaatwerk genoemd. Een voorbeeld hiervan zijn de computers van Dell die je online zelf kunt samenstellen waarna de fabriek dit in elkaar zet.

KOOP

KOOP staat voor KlantenOrderOntkoppelPunt. Het KOOP maakt het mogelijk om diverse soorten producten door elkaar te bouwen. Dit kan variëren van het maken op voorraad tot specifieke orders voor een klant. Het is een systematisch ontwerpproces op basis van modulatiteit, waardoor het ruim toepasbaar is.

3. Het product life-cycle management

Product life-cycle management(PLM) is een poging om de informatiesystemen van verschillende afdelingen binnen een bedrijf of een onderneming met elkaar te laten samenwerken. Bijvoorbeeld door de engineeringafdeling te koppelen aan de logistiek.

Dit biedt veel voordelen zoals de beschikbaarheid van de componenten die de engineers willen gebruiken. We spreken ook wel van een kennissysteem in de vorm van het PLM. In feite is het een grote database waarin de ontwerper informatie kan vinden over eerdere ontwerpen, de componenten en de voorraden. Het is daarnaast een koppeling tussen de product data management(PDM) en de enterprise resources planning(ERP) Door een goede koppeling tussen de ontwerpafdeling, de productieafdeling en de logistieke afdeling kunnen bijvoorbeeld veel fouten worden voorkomen wat een besparing oplevert.

Een nieuw product op de markt heeft vele processen, een van die processen die voorafgaat aan het introduceren is de productontwikkeling. We spreken hier van een innovatie in technische zin. Technologisch innoveren is een nieuw product op de markt brengen dat succesvol is op economisch gebied. Het gaat hierbij om een nieuw product. Innovatie is dan ook geen aanpassing op een bestaand product, maar de ontwikkeling van een totaal nieuw product die economisch succesvol is. Er bestaan twee types van innovatie:

De productinnovatie

De procesinnovatie

De productinnovatie is een verandering die wordt aangebracht door een onderneming in het product zelf. Bijvoorbeeld de invoering van de DVD dat een betere kwaliteit en houdbaarheidsduur heeft dan de videocassette.

De procesinnovatie is een verandering die wordt aangebracht door een onderneming op de manier waarop het product wordt gemaakt. Bijvoorbeeld de invoering van robots in de autofabriek. Een belangrijk doel is om de logistieke kosten te verlagen.

4. Het assortiment

De meeste ondernemingen bieden meer dan een product aan. Er zijn vaak meerdere producten die een verband met elkaar hebben.(Een papierfabriek maakt kopieerpapier en toiletpapier bijvoorbeeld) We noemen het kopieerpapier een product dat in het productieprogramma en in het verkoopprogramma van de onderneming voorkomt. We noemen het kopieerpapier en het toiletpapier een productgroep; een verzameling van producten die bij het productie- en verkoopprogramma van de onderneming voorkomen. Onder een assortiment verstaan we een verzameling productgroepen. Het assortiment is van groot belang voor de marketing van de onderneming of bedrijf. Het moet afgestemd worden op de vraag van de afnemers en deze zijn continue aan verandering onderhevig. Dit kan bijvoorbeeld komen door acties en aanbiedingen van concurrerende bedrijven. De handhaving van de prijs/kwaliteitsverhouding moet hierdoor nauwlettend in de gaten worden gehouden en waar nodig aangepast worden. Aanpassing worden uitgevoerd in twee richtingen:

Grading-up. Dit heeft te maken met het verhogen van het prijs/kwaliteitsniveau of het toevoegen van nieuwe producten die een hoog prijs/kwaliteitsniveau hebben.

Grading-down. Hierbij gaat het voornamelijk om de uitbreiding in het assortiment met producten van een lager prijs/kwaliteitsniveau.

De plek die het product heeft in het assortiment van een bedrijf noemen we de portfoliobenadering. Deze is ingedeeld in twee criteria:

De groei van de omzet van alle producten die er op de markt zijn. Er wordt hier gekeken naar de eigen producten in verhouden met de producten van de concurrent

Het relatieve aandeel in de markt met betrekking tot het eigen product. De verhouding tussen het eigen aandeel in de markt en het aandeel van de concurrent.

Als gevolg van deze criteria is er het zogeheten BCG-matrix ontwikkeld:

Vraagteken is vaak een toekomstig product waarvan men niet weet of het een hoog of een laag aandeel in de markt genereert. Het vergt investeringen in dit product om het een ster te maken. Wanneer een ondernemer niet overtuigd is of dit een ster wordt, kan het zijn dat het een Winkeldochter wordt

Ster. Dit is een product wat een hoog marktaandeel heeft in de markt en heeft een hoge groei. De producent kan een bepaald verlies lijden omdat het sterproduct een zekere bron van inkomsten genereert.

Winkeldochter is een product met een zwakke positie op de markt en heeft weinig potentie om te groeien.

Melkkoe. Dit is een product met een hoog marktaandeel en een verzadigende markt. Ze zijn over het algemeen winstgevend omdat de afname stabiel is.

5. De groeistrategie

Er zijn vier groeistrategieën voor het assortiment:

De marktpenetratie. Dit is het dieper doordringen van de bestaande producten op de markt door middel van meer te verkopen aan de bestaande klanten en door nieuwe klanten te werven

De marktontwikkeling. Het zoeken en maken van nieuwe markten voor een bestaand product

De productontwikkeling. Dit gaat over om nieuwe producten op de bestaande markt te lanceren, door bijvoorbeeld uitbreiding van het assortiment

Diversificatie houdt in dat nieuwe producten op de bestaande markt worden gebracht door bijvoorbeeld deze nieuwe producten aan andere afnemers aan te bieden dan de al bestaande afnemers.

De distributie naar de afnemers en klanten

De distributie naar klanten kent een aantal commerciële aspecten zoals de keuze van een distributiekanaal en de spreiding van distributies. Het woord distributie kan zijn betekenis zowel commercieel als logistiek hebben.

Een onderneming of een fabrikant moet zich de vraag stellen welke kanalen er nodig zijn om de distributie zo goed mogelijk te laten verlopen. Waardoor de producten kunnen worden afgenomen. Er zijn verschillende soorten distributiekanalen die we onder de verzamelnaam distributiestructuur of distributiegrondvorm kennen.

Een distributiekanaal is de weg die een product aflegt van producent naar consument. De weg beheerst een aantal kanalen te noemen:

producent, de maker van het product

importeur. deze nemen de producten af van de producent om ze door te verkopen aan de grossier en detaillisten

grossier, zoals een groothandel die is gespecialiseerd in de doorverkoop van het product.

detaillist is een onderneming die zich heeft gespecialiseerd op de doorverkoop vaan producten aan huishoudens zoals een supermarkt en,

uiteindelijk de consument.

De distributiespreiding houdt in hoeveel tussenhandelaren er betrokken zijn in het product. Het gaat hier om een kengetal dat weergeeft de tussenhandelaren het product toevoegen aan hun assortiment.

De Customer Service

De customer service heeft betrekking op alle factoren die van invloed zijn op het beschikbaar maken van het product voor de klant. Het gaat hierom dat het product op de desgevraagde plaats en tijdstip geleverd kan worden. Het gaat hierbij om een korte levertijd, een hoge betrouwbaarheid van de levering en realisatie over specifieke wensen van de afnemer met betrekking tot de tijdstippen van de levering, de verpakking, documenten, informatieverstrekking. De servicegraad is een maatstaf voor de uitvoering van orders van de klanten. Dit moet verlopen volgens de leveringsvoorwaarden die algemeen in de markt aanvaard zijn. Het begrip customer service kan in drie stadia worden onderscheidden:

• Als activiteit: activiteiten die verband houden met orderverwerking en klachtenafhandeling. Dit wordt gezien als een losse activiteit van de onderneming en haar doelstelling.

• Als prestatiemaatstaf: De wijze van leveren en de zorg voor de klant zien sommige bedrijven als een maatstaf voor de door hun geleverde diensten en producten.

• Als managementfilosofie: Hierin is de customer service nauwe verweven met met het concept van het bedrijf. Het is in het hele bedrijf doorgevoerd en staat niet los van de overige activiteiten.

Daarnaast zijn er grofweg drie elementen te noemen van de customer service:

• Pretransactie-elementen

• Transactie-elementen

• Posttransactie-elementen

Prestransactie-elementen

De service is erop gericht op voor de transactie rekening te houden met de inspanning waarmee de klant de order kan afsluiten. De bekendheid en de bereikbaarheid van het bedrijf zijn elementen die hierin meespelen. Andere factoren zijn het meedenken, informatieverstrekking, de mogelijkheid tot keuze, de eenvoud en de garantie van de bestelling.

Transactie-elementen

Het nakomen van de afspraken, de service speelt hierbij een belangrijke rol. Hiermee word betrouwbaarheid geleverd en de mogelijkheid om de klant aan zich te binden. De service behelst de levering, de kwaliteit van het product, de verpakking(goede staat na verzending), versheid of houdbaarheid. De service is gericht op het fysieke product.

Poststransactie-elementen

Hier speelt het optreden van de producent een belangrijke rol als het gaat om defecten en problemen met het geleverde product. De snelheid van het oplossen, de kosten die hiermee gemoeid zijn. Dit is van essentieel belang om de klant tevreden te houden en een volgende order te verkrijgen. De prestatie van de onderneming moet duidelijk zichtbaar zijn en moet het vertrouwen van de klant opbouwen in de onderneming. Een simpel voorbeeld is hoe snel de telefoon wordt opgenomen.

Het proces van elektronische bestelling naar levering

De invloed van elektronische bestellingen heeft van invloed op de logistiek. In deze paragraaf kijken we welke invloeden dit heeft. W behandelen dit aan de hand van drie vormen van elektronische bestellingen:

• E-business

• E-commerce

• E-logistics

E-business

In het kort is E-business een nieuwe technologische toepassing die tot doel heeft het verbinden en transparant maken van de waardeketens tussen bedrijven en consumenten. Hierdoor kan kostenbesparend worden gewerkt, de service kan worden verbeterd en er kunnen nieuwe marktkanalen geopend worden. Hierdoor zullen de verhoudingen in de concurrentie een transformatie ondergaan. De belangrijkste redenen voor bedrijven om over te gaan op E-business zijn kostenbesparingen, serviceverlening, omzetvergroting en marketing. Er zijn vier trends te onderscheiden in de ontwikkeling van de E-business, die overigens langzamer ontwikkelt dan verwacht, maar dankzij de komst van het internet niet meer weg te denken valt:

• De individuele klant staat centraal. Door middel van interactieve dienstverlening wordt de klant in staat gesteld zelf voorkeuren te doorzoeken en keuzes te laten maken. Hierdoor kan de consument een product op maat krijgen en het geeft de leverancier informatie over de voorkeuren.

• Netwerkorganisaties. Deze organisaties doen het werk voor bedrijven die hier zelf geen tijd of er minder kennis van hebben. Ze verzorgen gegevensregistratie en informatie over de consument aan de producent zodat deze het aanbod zo goed mogelijk kan afstemmen op de wensen van de consument.

• Snelheid en transparantie zijn steeds belangrijker bij het leveren van goederen. Er moet tevens informatie beschikbaar zijn over het bedrijf, de levering en eventuele klachten

• Dienstverlening. Dit wordt uitgebreider omdat internet het mogelijk maakt om massadataverkeer en informatie sneller te verstrekken aan bedrijven onderling of om onderhoud van software of apparatuur te verrichten.

E-commerce

Dit is in het kort gezegd een toepassing van de e-business op de marketing en verkoop.

Het zijn uitvoeringen van bedrijfsprocessen en transacties op een geavanceerde elektronische manier met als doel het verhogen en verbeteren van de efficiëntie en de effectiviteit van een bedrijf of organisatie. Simpel gezegd: E-commerce is alles wat te maken heeft met het kopen en verkopen van diensten en producten via het internet. Dit heeft als vanzelfsprekend grote invloed op de logistiek van een bedrijf. Vliegtickets en treintickets worden voor een groot gedeelte op internet geboekt en via internetbankieren betaald. Dit zelfde geld voor vakanties. Het e-commerceproces omvat:

• de elektronische presentatie van diensten en goederen(voordat je naar een winkel gaat kun je bijvoorbeeld eerst kijken op de website van de winkel of het specifieke product wel leverbaar is)

• factureren en bestellingen via internet

• Een geautomatiseerde orderstatusinformatie

• Online transactie en betalingen(internetbankieren)

Er zijn een aantal kenmerken waarop een bedrijf zich zichtbaar kan maken via e-commerce:

• Een uitgebreide onlinecatalogus(bijvoorbeeld bol.com of Wehkamp)

• Het accepteren van elektronische betaalmethodes

• Onderzoek doen naar het koop, - en wensgedrag van consumenten en daar op in spelen

• Daarnaast kan het de marges verkopen omdat de kosten lager zijn(denk aan logistieke kosten) door de verkoop van producten online.

• Minder kosten in papiergebruik

• Snellere serviceverlening door bijvoorbeeld 24 uur service of een FAQ pagina(Frequently Asked Questions)

Aan de hand van de vier P's kunnen we antwoord geven op de vraag wat het verschil is tussen e-marketing en traditionele marketing. De vier P's zijn:

• Plaats Waar wordt de aanbieding gedaan? Er is nu een ontwikkeling met draadloze marketing waarin bekend is waar iemand is een alert of een aanbieding kan sturen via en laptop of een mobiele telefoon.

• Product Doordat de klant via e-marketing zelf het product uitkiest wat het beste bij zijn of haar eisen en wensen past kan de leverancier hier op in spelen door bijvoorbeeld vergelijkbare producten aan te bieden. De klant geeft tevens aan waar zijn of haar voorkeuren liggen zodat de leverancier zich daar op kan afstemmen

• Prijs Via internet is de klant veel vrijer om te kijken waar het gewenste product het goedkoopst is. websites als kelkoo geven in enkele seconden weer waar het gezochte product het goedkoopst is, wie de minste verzendkosten heeft en wie een positieve beoordeling heeft.

• Promotie Dit is nagenoeg in beide marketingstrategieën evident, zowel op het internet als op televisie en door middel van billboards en folders wordt er reclame gemaakt of wordt een product gepromoot. Internet is een toevoeging voor de promotie van het product of een dienst. Daarnaast is het wel zo dat de communicatie via internet sneller loopt en eerder de consument bereikt.

E-logistics.

De logistieke gevolgen van e-commerce is samen te vatten in een aantal punten. Deze punten komen voort uit onderzoek naar de logistieke gevolgen van e-commerce bij een aantal grote bedrijven zoals, Wehkamp, Dell, KLM Cargo en Macintosh:

• De snelheid van internet vraagt een snelle levering. Daarnaast is er vraag naar flexibele levering wat betreft plaats, datum en tijdstip.

• Internet is interactief in de zin dat bedrijven steeds nieuwe informatie binnen krijgen met betrekking tot de markt en de wens van de consument. Er kan hierdoor sneller op worden ingespeeld.

• Directe zakelijke transacties tussen bedrijven en afnemers.

• Een grotere en interactieve klanteninput vraagt om meer klantvriendelijkheid en een intensieve customer service. Door de klanteninput wordt ook de logistiek gestuurd. Het koppelen van de administratieve orderverwerking en het logistieke proces hiervan worden hierdoor een toegevoegd element aan de e-commerce.

• De aantallen die afgeleverd dienen te worden wordt kleiner er diverser. Hierdoor zijn er meer administratieve handelingen nodig en de informatie is gedetailleerder.

• Door de e-commerce doet zoals eerder al genoemd de producent direct zaken met de consument en vervallen of verdwijnen diverse tussenschakels hierdoor. Deze zullen zich moeten heroriënteren op de markt en op hun positie als concurrent.

• Bedrijven die bestelling van goederen af kunnen leveren via het internet zijn erg goedkoop uit wat betreft logistiek dan bedrijven die niet kunnen. Op dit moment is die markt nog niet groot en bevat het voornamelijk software, uitgeverijen en muziekmaatschappijen die hun diensten aanbieden via downloaden.

• Een tussenpersoon in het afleveren van goederen spelen een grote rol zoals TNT en andere koeriersbedrijven.

• De keten zoals het altijd werkte is omgedraaid. Het gaat niet alleen meer van de producent naar de consument, maar steeds vaker bepaalt de consument het aanbod. Op deze manier is het produceren op voorraad een minder belangrijkere rol gaan spelen bij productiebedrijven.

Daarnaast zijn er een aantal deelsystemen te onderscheiden met betrekking to e-logistics:

• Voorraden

• Warehousing

• Transport

Voorraden.

Zoals eerder genoemd is het voorraadbeheer bij productiebedrijven aan het veranderen door de opkomst van de e-commerce. De consument kijkt ook kritischer naar het voorraadbeheer; wanneer iets niet op korte termijn kan worden geleverd stapt de consument over op een ander bedrijf die het wel direct kan leveren of naar een vergelijkbaar product. Het is voor bedrijven van grote noodzaak dat de afleverpunten en de voorraadpunten niet ver van elkaar verwijderd zijn. Hierdoor komen er meer voorraadpunten om aan de snelle levertijd te voldoen waardoor de kosten in dit segment weer stijgen.

Warehousing

Het gevolg van E business is dat er veel meer kleine orders binnen komen. In het kader hiervan ontstaat het zogeheten e-warehousing, ook wel het virtuele warenhuis genoemd. De voorraadpunten worden beschouwd als een totaalvoorraad. Producten die van verschillende leveranciers komen worden op deze manier niet allemaal op dezelfde locatie opgeslagen. Het is dus een middel om de regie te houden over alle voorraden die een bedrijf heeft. Dit heeft van nut omdat veel producenten gewend waren grote partijen te leveren en dit op te slaan in een voorraadpunt. Nu er dus veel meer kleine orders binnen komen die ook nog eens zijn toegespitst op de individuele wensen en eisen van de afnemer of consument kan een bedrijf zo het overzicht bewaren in hun totaalvoorraad.

Transport

Logistieke stromen tussen de verschillende ketens zijn dunner geworden doordat er steeds meer gebruikt wordt gemaakt van supply chain management. Er treedt een verschil op in bedrijven die hun assortiment aan bestaande klanten blijven aanbieden en zo hun logistieke processen niet of nauwelijks aan hoeven te passen en bedrijven die hun diensten en producten aan bieden via het internet. De laatste groep wil schakels in the supply chain overslaan en hun assortiment op deze manier te verbreden. Zo behandelen bedrijven die hun diensten en producten via het internet aanbieden het proces van de order van de consument(bijvoorbeeld Dell computers, waarin de consument zelf de computer samenstelt en direct kan zien wat voor producten het zijn en wat dit kost) maar besteden ze de distributie uit aan bijvoorbeeld de assemblagefabrikant die een groot deel van de markt bedient. Deze fabrikant krijgt dezelfde order binnen en kunnen op deze manier direct handelen wat betreft materiaal inkopen en het transport beheren. In sommige gevallen kan de consument precies volgen wat er gebeurd en waar het product zich bevind.

Echter, er zijn wel enkele problemen geconstateerd met deze methode doordat er tussen bedrijven soms transparantie in de informatie ontbreekt of dat bedrijven elkaar niet vertrouwen in de afwikkelingen van de diensten. De verwachting is wel positief dat steeds meer bedrijven die via het internet hun producten of diensten verkopen over zullen gaan op deze vorm van transport.

3. Het schematische plan van logistiek

In dit hoofdstuk kijken we naar de beste inrichting van de logistiek binnen een organisatie.

Een aantal dingen zijn hierbij van belang:

Het concept van de logistiek

De verschillende grondvormen van de logistiek

De besturing en de organisatie van de logistiek

De resultaten uit onderneming

De gevolgen van logistiek aan de omzet- en winstbijdrage

Het concept van de logistiek

Elke organisatie stelt zichzelf de vraag welke richting de logistieke functie uit moet en hoe dit ontworpen gaat worden. Dit noemen we het logistieke concept. In dit concept wordt beschreven hoe de goederenstromen, de geldstromen en de gegevensstromen op elkaar worden afgestemd. In dit concept zijn drie functies belangrijk:

De ontwikkeling van een visie op de besturen de goederenstroom

Het ontwikkelen van een actieplan

Het creëren van een logistiek bewustzijn.

Dit logistieke concept dient er voor om beter inzicht te krijgen in het logistieke proces binnen een organisatie en daar aanpassingen of verbeteringen op doen. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen de doelstellingen van de logistieke functie en de aandachtsgebieden waarin verbeteringen mogelijk zijn. De doelstellingen kunnen worden opgedeeld in de:

Externe doelstellingen

Interne doelstellingen

De externe doelstelling zijn het op tijd leveren voor een klant en de flexibiliteit om te kunnen inspelen op veranderingen en wensen en eisen van de klant.

De interne doelstelling ligt in de vraag wat het bedrijf presteert en hoe dit zich verhoudt tot de interne logistieke prestaties. Voor een bedrijf is het belangrijk om een evenwichtige verhouding tussen de beide factoren te bewerkstellen. Dit is een van de belangrijkste taken van het logistiek management. Er zijn hier vier aandachtspunten te noemen om de logistieke doelstellingen te bereiken:

De fysieke inrichting betreft de fysieke kenmerken van het bewerken, het verplaatsen en het opslaan van goederen, bijvoorbeeld een magazijn.

De beheersing heeft betrekking op de primaire processen zoals het plannen van werk.

De informatievoorziening. Een informatiesysteem die de logistieke processen beheerst.

De personele organisatie houdt zich bezig met bijvoorbeeld de coördinatie tussen de logistieke afdeling en andere functies binnen een organisatie. Effectiviteit speelt hierbij een belangrijke rol.

Deze vier punten zijn van belang voor de logistieke performance van een bedrijf. Samen kunnen we deze vier aandachtspunten samenvatten als het Logistieke concept. De logistieke doelstelling is een relatief nieuwe doelstelling binnen een organisatie. Het hoofddoel is het verbeteren van de customer-service of het verlagen van de integrale kosten. Deze verbetering in de custom service kan op drie punten worden verbeterd: Een verkorting in de doorlooptijd, een verbetering in de betrouwbaarheid van het leveren van goederen of diensten en een verhoging van de flexibiliteit met betrekking tot de veranderende wensen en eisen van de afnemer. Van deze drie doelstellingen is de betrouwbaarheid van het leveren van goederen of diensten de belangrijkste als het gaat om direct resultaat. Wanneer de levering onbetrouwbaar is ontstaat er een onzekere situatie die bij de klant als onprettig wordt ervaren. Wanneer snelle en betrouwbare levering een verbeteringspunt is komt er een ander probleem bij kijken: De levering kan worden verbeterd door producten uit voorraad te leveren, dit leidt echter tot hogere kosten in de voorraad.

De verschillende grondvormen van de logistiek

Voorbeelden van verschillende grondvormen van de logistiek zijn de inrichting van een magazijn, de structuur van een distributiekanaal of de lay-out van een fabriek. De belangrijkste elementen van een grondvorm zijn:

de locatie van voorraadpunten

De processen die betrekking hebben van de inkoop tot de nazorg

de bewegingen van goederen tussen processen en voorraadpunten

Er zijn een aanal soorten van grondvormen te noemen:

De Pijplijn

De Keten

Shared Resource

Convergentie

Divergentie

Netwerk

De Pijplijn

De ideale grondvorm is de pijplijn, dit betekent dat het proces ononderbroken is. Het is de eenvoudigste voor een combinatie tussen het product en de markt

De Keten

Wanneer er breuklijnen voorkomen in de goederenstroom van een pijplijn wordt dit een keten, hierbij worden bepaalde processen die voorkomen tussen de inkoope en nazorg overgedragen aan een volgende marktpartij.

Shared Resource

Een shared resource is een gemeenschappelijke bron van capaciteit in de keten van twee verschillende product-marktcombinaties.

Convergentie

Convergatie komt voor bij een assemblageproces waarin verschillende processen van toelevering mee gemoeid zijn. Dit komt bijvoorbeeld voor in de computerindustrie. Er zijn een aantal stromen die convergeren vanuit verschillende proces naar een proces.

Divergentie

Er is hier sprake van een proces, zoals een toeleverancier voor verschillende andere processen. Het aantal verbindingen divergeert van een proces naar verschillende processen

Netwerk

Een netwerk bestaat uit convergentie en divergentie processen met verschillende product-marktcombinaties.

Wanneer de grondvorm wordt vereenvoudigd ontstaan er verschuivingen in het klantenorderontkoppelpunt, het al eerder genoemde KOOP. Dit is een punt dat aangeeft in hoeverre een order van een klant doordringt in het productieproces van het productiebedrijf. Er zijn hierbij vijf punten die van belang zijn: er wordt tevens onderscheid gemaakt in een stroomafwaarts ontkoppelpunt en een stroomopwaarts ontkoppelpunt. Stroomafwaarts betekent dat er voorraad wordt gehouden dat dicht bij de klant ligt, stroomopwaarts betekent dat de goederenstroom dichter bij de bron,de klant ligt. Er is zo meer voorraad bij de leverancier waardoor de voorraad beperkt wordt gehouden door het bedrijf zelf.

KOOP 1: Producten worden gemaakt en verstuurd naar verschillende en verspreidde voorraadpunten. Er wordt een voorraad aangemaakt die dicht bij de nog niet bekende afnemers liggen

KOOP 2: Hierbij gaat het om de meer duurzame producten zoals medische apparatuur en kopieerapparaten. Deze eindproducten worden in voorraad gehouden aan het eind van het productieproces. Vanuit deze voorraden worden deze producten direct verzonden naar voornamelijk geografische verspreide afnemers.

KOOP 3: Hier worden enkel de producten in voorraad gehouden waarvan het maken van het producten en het leveren langer duurt dan de gewenste levertijd.

KOOP 4: Hierbij wordt het product gemaakt op een order,alleen de grondstoffen en onderdelen zijn op voorraad. De orders zijn vaak klantspecifieke projecten zoals een vliegtuig.

KOOP 5: Het inkopen en maken op een klantenorder. Er is geen voorraad, de onderdelen en producten worden exact besteld naar wens van de klant. Het betreft vaak een klant. voorbeelden kunnen zijn een booreiland of een containerschip.

De producent loopt een voorraadrisico wanneer de producten voor het KOOP worden gemaakt. Het goederenstroomtraject wordt namelijk voor het KOOP aangestuurd door een prognose. De ondernemer loopt echter geen enkel risico wat betreft de voorraad. Wanneer de klantenorder binnen is worden de producten pas aangeschaft. Daarnaast zijn er verschillende accenten voor en na het KOOP.:

Wanneer we kijken naar het proces voor het KOOP zijn er een aantal elementen te noemen:

We kijken naar een anonieme productie waarin het product een standaardproduct is en de productie op hoog volume/ massa wordt geproduceerd. De capaciteit is een volledige bezetting, er is een lange set up tijd en lange runs, de mensen die eraan werken zijn specialisten van acht uur per dag. De beheersing wordt gedaan op basis van een voorspelling, het risico hiervan is echter dat producten onverkoopbaar blijven. De productiviteit is efficiënt, de leiding hiërarchisch en de software is een eenvoudig MTP-pakket. De productie is stroomopwaarts. Wanneer deze productie afgehandeld is gaat het naar het KOOP voorraadpunt.

We zien echter andere elementen in het proces na het KOOP wanneer het veelal gaat om een productie die op basis van een klantenorder wordt geproduceerd. We kijken even naar dezelfde elementen als de anonieme productie in het proces voor het KOOP: Het product heeft optiemogelijkheden,de productie is flexibel en er kan gebruikt worden gemaakt van omstelbare machines. De capaciteit is wisselvalig en er zijn relatief korte set-ups en korte runs. De mensen die eraan werken zijn vaak generalisten van zes tot tien uur per dag. De beheersing is op basis van klantenorders, de risico's zijn op doorlooptijd en beschikbare capaciteit. De productiviteit is op basis van Effectiviteit, de leiding is coachend en de software is een complex ERP-pakket. De productie is stroomafwaarts.

Een grondvorm van distributielogistiek is het pijpleidingensysteem. Het fysieke goederenproces en de stroom hiervan moet zich verplaatsen voordat het op de juiste plaats en tijd aankomt bij de afnemers. De belangrijkste elementen van de grondvorm zijn de primaire processen, de locatie van de voorraadpunten en de beweging van de goederen. Wanneer deze elementen zich voordoen kan er worden gekeken als dit vereenvoudigd kan worden. Het begrip KOOP speelt hierbij een cruciale rol. Als we bijvoorbeeld kijken naar KOOP in de autodistributie zijn er twee mogelijkheden, de auto in de showroom(voor het KOOP) en de gewenste auto op bestelling( na het KOOP) Er zijn echter distributiekanalen mogelijk met meer en met minder schakels. We noemen dit de commerciële grondvorm. In onderstaand figuur laten we zien welke mogelijkheden er zijn:

Productie Distributie

De besturing en de organisatie van de logistiek

In deze paragraaf kijken we naar de verschillende manier om logistiek te besturen en te organiseren. In de besturing van de logistiek spreken we allereerst van een voorwaartse koppeling. Dit komt er op neer dat er een voorspelling moet worden gemaakt wat klanten willen gaan gebruiken, de voorwaartse koppeling is een peiling. Op basis van deze vooruitzichten of voorspellingen worden er beslissing genomen. Een voorbeeld is de marktkoopman. Wanneer het slecht weer wordt zal de verkoop minder zijn en wordt er dus ook minder ingekocht.

Een volgend aandachtspunt zijn de methoden push en pull. Een pijplijn kan bestaan uit bestellingen die onderweg zijn en de goederen die opgeslagen zijn in het eigen magazijn. Deze hoeveelheden worden in kaart gebracht met voorspellingen. Op deze manier kan men een berekening maken met wat er in de toekomst nog nodig is. Dit wordt de pushmethode genoemd. Wanneer met niet kan inschatten wat er nodig zal zijn door onbetrouwbare voorspellingen moet het bedrijf snel handelen en terugkoppelen. Dit wordt de Pullmethode genoemd. In de logistieke wereld houdt men zich dan aan een beperkte voorraad. Wanneer een product wordt verkocht komt de bevoorrading opgang. Simpel gezegd: wanneer het op is, wordt er nieuwe geleverd.

Daarnaast zijn er nog twee mogelijkheden met betrekking tot het aansturen van de voorraadpunten. Dit zijn de klassieke benadering en de integrale benadering. Bij de klassieke benadering werden de voorraadpunten apart aangestuurd in combinatie met het productieproces. Vaak leidde dit tot onbeheersbare tussenvoorraden. Deze tussenvoorraden worden groten wanneer er de volgende factoren zich voordoen:

De schakels in de keten dat ontstaat door de verschillende bewerkingen waar een product doorloopt.

De totale levertijd vanaf het wachten en bewerken in een bepaalde schakel.

De goederenstroom is onregelmatig zodat het productieproces niet efficiënt kan worden ingericht omdat er geen vast ritme is in de bestellingen.

De vele verschillende soorten producten die van elkaar afwijken in het productieproces waardoor onderlinge afstemming bemoeilijkt wordt.

De integrale benadering is een benadering waarin alle voorraadpunten centraal worden aangestuurd.

Wat kunnen we zien in de ontwikkeling van de organisatie met betrekking tot de logistiek.

De theorie van een logistieke organisatie kan worden aangetoond middels een organisatieschema. De basisprincipes van organiseren is de specialisatie in de functies. De hoofdfuncties zijn: financiën, productie en marketing:

Een manager productie heeft bijvoorbeeld de leiding over het materiaal management, de inkoop en werving, de fabricageplanning en de handling. Wanneer we kijken naar de marketingmanager zien we dat hij de fysieke distributie, de voorraadbeheer, het magazijn en de transport beheert.

Wat opvalt is dat zowel de productiemanager en de marketingmanager meer verantwoordelijkheden dragen, daarnaast kan er bijvoorbeeld een probleem ontstaan in de transport die altijd via de superieuren moet worden opgelost wat weer veel tijd kost. Een logisch gevolg kan zijn om een aparte manager aan te stellen voor de logistiek, waardoor de verdeling beter wordt en een productie of een marketingmanager zich niet of nauwelijks bezig hoeft te houden met de logistiek, maar zich kan richten op de eigen taken en verantwoordelijkheden:

Bovenstaand schema is een indicatie hoe het er in een organisatie aan toe zou kunnen gaan. Er is een duidelijke samenhang nodig tussen de personele invulling van de logistieke functie en de resterende elementen binnen de logistiek.

De resultaten uit onderneming

De logistiek kan het resultaat uit onderneming op verschillende manieren beïnvloeden. De beheersing van de stroom van goederen is de belangrijkste taak van de logistiek. Dit resultaat wordt vaak uitgedrukt in geld: meer opbrengsten en/of lagere kosten en het verschil tussen deze twee. Wanneer we kijken naar de winst wordt dit samengebracht met het vermogen dat is geïnvesteerd. We noemen dit return of investment(ROI). Hier worden veel prestaties van de onderneming aan getoetst. Een methode om de invloed van de logistiek inzichtelijker te maken op de ROI is het zogenaamde DuPont-analyse systeem. In deze analyse wordt de winst berekend als het resultaat van het verschil tussen de kosten en de omzet. Het vermogen wordt op twee manieren onderscheidden: als vlotte activa(voorraden) en vaste activa(gebouwen en machines). Een voorbeeld van de DuPont-analyse is als volgt:

De omzet min de kosten is de winst. Om de omzet te vergroten kan aan marktverbreding worden gedacht, daarnaast kan er kostenverlagend gewerkt worden. De vlotten activa en de vaste activa vormen samen het vermogensbeslag. De winst en het vermogensbeslag komen samen uit bij de ROI in de vorm van een percentage. De vlotte activa kan worden verbeterd door een snellere omloop te creëren van de voorraad. De vaste activa kan worden beïnvloed door het uitbesteden van de productie en de fysieke distributie. Dit samen kan een hoger percentage ROI opleveren. Ondernemingen zijn continue bezig dit te verbeteren en het percentage zo hoog mogelijk te krijgen.

De gevolgen van logistiek aan de omzet- en winstbijdrage

Er zijn twee belangrijke elementen die bijdragen aan de logistieke gevolgen met betrekking tot de omzet- en winstbijdrage in een onderneming:

De omzetbijdrage van een product

De winstgevendheid van een product

De omzetbijdrage van een product

Als eerste spreken we van de Preto-analyse. Dit houdt in dat de meeste producten afhankelijk zijn van een productie distributiesysteem. Er ontstaan grote verschillen in de vraag- en omzetsnelheid per product ( 20 procent van de producten zorgen voor 80 procent van de omzet). Een relatief kleine groep producten kan vaak voor een groot aandeel in de omzet zorgen.( Bijvoorbeeld bier in een supermarkt)

De winstgevendheid van een product

De winstgevendheid van een product wordt beoordeeld door de bijdrage die het product levert aan de dekkingsbijdrage van het assortiment. De dekkingsbijdrage is het bedrag die alle algemene kosten dient te dekken en om de winst te genereren. Een onderneming kijkt vaak op twee manieren wat betreft de planning van het assortiment: Als eerste is het belangrijk om de marktpositie te beschermen en te verbeteren als het gaat om hun meest winstgevende product(en). Een tweede punt is om de kosten in dekkingsbijdrage te kunnen verminderen door de producten die het minst winstgevend zijn te vervangen of te verwijderen. De bepaling van de winstbijdrage per product is lastig wanneer het gaat om de onderlinge afhankelijkheid van bepaalde producten( wanneer met een printer in het assortiment heeft, is het ook van belang dat men een printerkabel heeft). Een andere beslissing kan zijn wanneer er simultaan naar de omzetbijdrage en de winstbijdrage wordt gekeken. Als voorbeeld kan de volgende tabel duidelijk verschaffen:

Er is naast deze toepassing nog andere mogelijkheden met name in de distributielogistiek zoals De bestelpolitiek, de magazijnindeling en de opslagpolitiek.

De Bestelpolitiek houdt in dat producten worden onderverdeeld in A, B en C producten. De A producten worden elke dag bestelt en aangevuld, de B producten worden twee keer per week aangevuld en de C producten worden een keer per twee weken aangevuld.

De Magazijnindeling. De indeling wordt hier gebaseerd op de vraagfrequentie van het product. Op deze manier kunnen producten die een snelle omloop hebben worden opgeslagen op locaties die snel te bereiken zijn. De producten die een langzame omlooptijd hebben worden opgeslagen op locaties die een langer bereik hebben.

De Opslagpolitiek ten slotte houdt in dat producten die een snelle omloop hebben opgeslagen worden op detailhandellocaties, de producten met een middelmatige omloop in regionale magazijnen en producten met een langzame omloop in fabrieksmagazijnen.

Deel 2 De verschillende trajecten binnen de logistiek

4. Voorraad

In dit hoofdstuk bespreken we de voorraad en het beheer van de voorraad. Er zijn een aantal subonderwerpen te behandelen:

De verschillende soorten van voorraden

De kosten van de voorraad

De Formule van Camp

De verschillende methodes van bestellen

De voorspellingen van de vraag van producten

Stochastische modellen

Het voorraadkostenmodel

De verschillende soorten van voorraden

Een voorraad kan men zien in drie fases: de invoer, de doorvoer en de uitvoer. De goederenstroom zijn de voorraden. Daarnaast kunnen voorraden worden ingedeeld volgens verschillende gezichtspunten: het traject waar de voorraad ligt, de verschillende soorten van voorraad die worden opgeslagen voor een bepaalde activiteit of periode, de voorraadbestanden die worden geregistreerd en de normvoorraad begrippen voor berekeningen en signaleringen om vervolgens naar aanleiding hiervan acties te nemen. Er zijn een aantal verschillende voorraden te benoemen die elk eigen begrippen hebben. Als we kijken naar het traject waar de voorraad ligt kunnen we de volgende begrippen benoemen die hiermee te maken hebben: De voorraad is in bestelling of in inspectie, de voorraden zijn grondstoffen, inkoopdelen of gerede producten, het kan gaan om een pijplijnvoorraad of een filiaalvoorraad en het kunnen retourgoederen zijn. Wanneer we kijken naar de verschillende soorten van voorraad zijn dit strategische of speculatieve voorraden, het kan een cyclusvoorraad, een veiligheidsvoorraad of een seizoensvoorraad zijn, en tenslotte kan het een restant partij of een afgekeurde partij zijn.

De voorraadbestanden die worden geregistreerd om vervolgens naar aanleiding hiervan acties te nemen kunnen zijn: Een technische voorraad, bestelde voorraad, een beschikbare voorraad, een gereserveerde voorraad, een economische voorraad, een fysieke voorraad of een eindvoorraad.

Als laatste kijken we naar de verschillende begrippen die een normvoorraad of een bestelgrote heeft: Voorraadnorm, Minimum/Maximum voorraad, gemiddelde voorraad, maximale spreiding, een vaste serie en het maandverbruik

We kijken nog even naar de vier verschillende gezichtspunten van de voorraden en gaan hier wat dieper op in. We bespreken hier de voorraden van het traject, de voorraden naar soort en de theoretische voorraden. De normvoorraad en de bestelgrote komen verderop dit hoofdstuk aan bod.

Het traject van de voorraden betekent niet meer dan de plaats van de goederenstroom vanaf het begin tot het eind, het produceren tot de afnemer. De voorraadvorming is belangrijk in het logistieke proces. Het traject bestaat uit vier ketens: de producent, de groothandel, de leverancier en de detailhandel. De waarde van de voorraden gaan omhoog hoe verder het product zich ontwikkelt.

De voorraden naar soort bestaat zoals boven al beschreven uit een aantal indelingen. Een strategische voorraad wordt aangelegd om problemen in de aanvoer op te vangen. We kunnen hier denken aan stakingen of politieke belemmeringen in een dergelijk land. Speculatieve voorraden worden aangelegd wanneer men bang is dat bepaalde grondstoffen die nodig zijn voor het product gaan stijgen in prijs. Een buffervoorraad is en hoeveelheid van materialen die gebruikt gaan worden voor verdere verwerking. Het actieve deel van de productievoorraad is de cyclusvoorraad. De voorraad neemt af en wordt alleen aangevuld wanneer er orders worden ontvangen. De veiligheidsvoorraad is een buffervoorraad in het geval dat er onzekerheid is in de vraag of in de aanvoer. Seizoensvoorraad wordt opgebouwd voor seizoensgebonden producten en artikelen, zoals barbecues in de zomer en kerstartikelen. Restantvoorraden zijn partijen die overblijven na afloop van de markt en niet volgens hetzelfde principe verkocht kunnen worden. Tenslotte zijn er nog incourante voorraden waarvan men denkt dat het in de toekomst niet of nauwelijks wordt gebruikt of gevraagd en de afgekeurde producten die niet voldoen aan de gestelde eisen.

Een theoretische voorraad is een hulpmiddel voor ondernemingen en bedrijven op de gegevens van de voorraad vast te leggen volgens een administratief systeem. Een voorbeeld is de technische voorraad. Deze voorraad omvat de werkelijke hoeveelheid, dat aanwezig is in een magazijn. We kunnen dit opdelen en berekenen vanuit drie gegevens: De te ontvangen voorraad, de beschikbare voorraad en te af te leveren voorraad. Een bestelde voorraad is een te ontvangen voorraad, de voorraad dat is opgeslagen in het magazijn is de beschikbare voorraad en een gereserveerde voorraad is een af te leveren voorraad. Een economische voorraad is een voorraad waarin de onderneming een financieel risico neemt door bijvoorbeeld prijsdaling en onverkoopbaarheid. Deze voorraad valt dan ook onder een te ontvangen voorraad en de beschikbare voorraad. De technische voorraad wordt onder beschikbare als af te leveren voorraad geplaatst. Het is immers de daadwerkelijke voorraad, dat aanwezig is in het magazijn. De voorraad die alle onder alle drie de gegevens wordt geplaatst noemen we de effectieve voorraad.

De kosten van de voorraad

De kosten van de voorraad kunnen we onderverdelen in drie kostenposten:

De bestelkosten

De voorraadkosten

De neeverkoopkosten

De bestelkosten

De kosten van de bestelling is een verzamelnaam voor de kosten die er gemaakt worden bij alle activiteiten die zich bezig houden met de bestelling bij beide ondernemingen. Bij traditionele bestellingen zijn er een aantal stappen die doorlopen moeten worden te beginnen bij: het raadplegen van een catalogus en het invullen van een bestelformulier, vervolgens is er de goedkeuring nodig van de afdelingschef en volgt er een budgettaire fiattering. De bestelaanvraag wordt vervolgens verstuurd naar de afdeling inkoop waar de verkooporder wordt voorbereid en wordt verzonden. De orderbevestiging van de leverancier is de volgende stap en wordt opgevolgd door de uitlevering van de order bij de leverancier. Wanneer dit gebeurd is volgt er de transport, ingangscontrole en de voorraad opvoeren in de computer. De opslag in het magazijn en de uitlevering van de producten aan de gebruiker worden opgevolgd door de ontvangst van de factuur. Deze wordt gecontroleerd en tenslotte volgt de betaling.

Bij een volledige automatische aanvraag worden de kosten lager gehouden dan bij de traditionele aanvraag door de toepassing van electronic data interchange (EDI) Door standaardprocedures uit te voeren voor de uitwisseling van handelsberichten gaat de bestelling sneller en worden er zo kosten bespaard. Een andere methode om de kosten laag te houden is door het gebruiken van een fax voor de bestellingen. Dit noemen we de faxban. De fax wordt nog veelvuldig gebruikt in de bestelprocedure door zijn snelle en eenvoudige gebruik.

De voorraadkosten

De kosten van de voorraad kan worden onderverdeeld in de drie R's: Rente, Ruimte en Risico.

De Rentekosten

Deze kosten zijn voor een groot gedeelte afhankelijk van het rentepercentage dat de onderneming krijgt wanneer zij een omzet maken van de goederen dat zich vertaalt in geld en door dit geld op de bank te zetten. Vaak is dit geldbedrag gelijk aan de rentestand voor het lenen van geld op korte termijn. De rentestand is echter nooit gelijk en veranderd vaak. Wanneer het geld dat vrijkomt in het eigen bedrijf wordt gestoken spreken we van een opportunity cost

De Ruimtekosten

Deze kosten ontstaan vaak uit het niet volledig benutten van opslagruimte zoals een magazijn. Daarnaast zijn dit kosten voor verwarming, onderhoud, installaties en eventuele beveiliging van een opslagruimte.

De risicokosten

Risicokosten kunnen variëren van schade aan producten in een opslagruimte tot kosten van de voorzorg en nazorg. Dit wordt ook wel de preventieve en correctieve kosten genoemd. Een verzekeringspremie is een voorbeeld van preventieve kosten zoals brand, diefstal etc. De correctieve kosten zijn bijvoorbeeld schade aan materiaal, overschrijding van een houdbaarheidsdatum of het opruimen van partijen die onderhevig zijn aan de mode. Daarnaast is er nog het risico van economische of technische veroudering.

De neeverkoopkosten

De kosten van het neeverkopen heft bijvoorbeeld te maken met het out-of-stock product. Producten zijn niet beschikbaar en als gevolg hiervan loopt een onderneming inkomsten mis.

Andere voorbeelden van neeverkoop zijn het missen van een toegevoegde waarde van een product, het verliezen van een klant of het naleveren van producten. Daarnaast komt er hierdoor meer administratief werk.

Een bakker is een voorbeeld van een onderneming dat aan het einde van de dag vaak door de voorraad heen is. Door lege schappen zijn klanten vaker geneigd om naar een supermarkt te gaan omdat er een meer constante voorraad is. Als gevolg hiervan kunnen we zien dat het aantal bakkerijen in de loop der jaren sterk is teruggenomen. Dit is niet het enige probleem maar zal er zeker aan bij hebben gedragen.

De Formule van Camp

De formule van Camp, ook wel de EOQ-formule genoemd. EOQ staat voor Economic Order Quantity, is een formule die in het voorraadbeheer in één punt de economische meest verantwoorde seriegroottes kan berekenen. Er wordt uitgegaan van de totale kosten van een artikel in een periode dat bestaat uit alle bestelkosten en alle voorraadkosten in deze periode. Camp hanteert hier een aantal stellingen:

Een vaste en stipte levertijd

Geen neeverkopen

De afname is bekend en constant

De bestelkosten zijn bekend en constant

De voorraadkosten zijn bekend en constant

De levering wordt ineens afgeleverd.

Camp hanteert hier een aantal formules voor met afkortingen welke betekenis als volgt zijn:

Q is de bestelhoeveelheid per bestelling, Q staat voor Quantity

D is de vraag naar het product in deze periode. D staat voor Demand

Cb zijn de kosten per bestelling van een hoeveelheid Q. Cb staat voor Costs

Cv zijn de voorraadkosten per stuk

Kc staat voor de totale kosten over de periode. K staat voor Kosten, c voor camp

Kb staat voor de bestelkosten

Kv zijn de voorraadkosten over de periode.

De periode waarin dit berekend wordt is vaak een jaar. Als voorbeeld moeten we eerst de algemene formule van Camp opstellen om de waarde van de bestelhoeveelheid(Q) te kunnen berekenen. De gezamenlijke bestelkosten ( Kb) staat gelijk aan het aantal bestellingen (D/Q) keer de bestelkosten (Cb) Als formule ziet dit er als volgt uit:

Kb = D/Q xCb = D x Cb/Q

Om een illustratie te geven hoe de formule kan werken in de praktijk nemen we het voorbeeld van een kunstboek over Claude Monet. De periode waarover de berekening wordt gemaakt is één jaar. De afname (D) bedraagt 12000 stuks per jaar. Per bestelling kost het 80 euro (Cb) Het in voorraad houden kost 10% van de aanschafprijs welke 30 euro is wat neerkomt op 3 euro per jaar per stuk (Cv) De vraag is dus welke bestelgrootte optimaal is. In een formule ziet dit er als volgt uit:

Q = 2 x D x Cb /Cv = 2 x 12000 x 80 euro/ 3 euro = 640000 = 800 stuks per bestelling. De totale kosten( Kc) zijn te berekenen door de uitkomst van Q in te vullen in de formule voor Kc. Ingevuld met de gegevens worden de kosten van Kc:

= 2 x 12000 x 80 euro x 3 euro = 5.760.000 = 2.4000 euro

We komen bij dit bedrag door de berekende waarde van Q in te vullen in de formule voor Kc. We krijgen dan als volgt:

Kc = D x Cb/ Q plus Cv x Q/ 2 in cijfers ziet deze berekening er als volgt uit:

Kc = 12000 x € 80/ 800 plus €3 x 800/2

Kc = €1200 plus € 1200

Kc = € 24.000 per jaar.

De vooronderstelling van de formule van Camp gaat niet altijd op. Er zijn een aantal aspecten te noemen waardoor de berekening niet altijd precies kan worden uitgevoerd: Een product is vaak een onderdeel van een keten welke niet in de formule wordt opgenomen, zo hebben de producten vaak een relatie met andere producten, in sommige gevallen werkt de verkoop stimulerend wanneer er veel voorraad wordt aangehouden, een voorraad kan in waarde dalen of stijgen, bestelkosten kunnen in een productprijs zitten verborgen of in pallethoeveelheden.

De verschillende methodes van bestellen

Er zijn een aantal methodes van bestellen die we kunnen onderscheiden. De belangrijkste aspecten is het bestelmoment en de bestelgrootte. Deze kunnen worden opgedeeld in vaste en variabele mogelijkheden:

Daarnaast is er een variatie door niet de bestelgrens te hanteren maar een bovengrens. We noemen dit rackjobbers Dit zijn leveranciers die de voorraad in het schap kunnen aanvullen in supermarkten. Periodiek worden deze schappen aangevuld tot een maximum. Tenslotte is er een bestelsysteem dat de bestelling in een veelvoud van de vaste bestelling levert, dit noemen we multiple quantity. Er zijn twee bestelmethodes die behandeld worden: de BQ-bestelmethode en de sS- bestelmethode.

De BQ-bestelmethode

Dit is een systeem voor het bestellen dat is gebaseerd op een van tevoren berekend bestelniveau B. Het bestelniveau betekent dat er een punt komt wanneer de voorraad bijna op raakt en er een nieuwe bestelling moet worden gedaan. Er wordt dan een bestelling gedaan op basis van een vaste hoeveelheid Q( quantity). Deze hoeveelheid Q moet de voorraad weer aanvullen zodat het boven het bestelniveau B komt, Zowel B en Q zijn afhankelijk van de verandering in vraag en levertijd(L).

De sS-bestelmethode

Het vaste bestelmoment bij deze methode heet s. Naast dat ze vast zijn is deze bestelserie variabel. Ook hier worden nieuwe bestelling gedaan wanneer de voorraad kleiner is dat dan s. De bestelling die dan wordt geplaatst moet hierdoor gelijk worden aan het niveau S. De hoogte van zowel s als S is vooraf berekend en worden aangepast door de verandering in vraag en levertijd. De grootte van de bestelserie wordt berekend door het verschil tussen S en het niveau van de voorraad op het moment van bestellen. Dit sS systeem wordt het vaakst toegepast wanneer er alleen periodiek besteld kan worden. Dit is onder andere afhankelijk van de vraag en de levertijd, een nadeel is dat de voorraad op kan raken voordat er een nieuwe bestelling kan worden gedaan.

Wanneer er beperkingen zijn in de maximale voorraadhoogte of het maximale geldbedrag voor een artikel worde de BS-methode gebruikt Denk bijvoorbeeld aan de voorraden van een tankstation of dure producten zoals goud of elektronica. Als er bij een leverancier veel bestellingen binnenkomen van verschillende artikelen met een vaste bestelgrootte wordt er gebruikt gemaakt van de sQ-bestelmethode. De bestelkosten en de kosten van de levering zijn vaak hoog waardoor er bestellingen worden gebundeld.

De voorspellingen van de vraag van producten

Er bestaan een aantal modellen om de vraag te voorspellen welke belangrijk zijn voor het beheren van de logistiek. Er zijn een aantal aspecten belangrijk die te maken hebben met deze voorspellingen: Over het algemeen zijn komen voorspellingen niet of nauwelijks uit, het is een poging om de werkelijkheid te benaderen, Een voorspelling is meer dan alleen een getal, er moet ook worden gekeken naar eventuele afwijkingen. Een nauwkeurigere manier van voorspellen is het zogeheten geaggregeerde voorspellingen. Dit houdt in dat er een gelaagdheid wordt aangebracht in de voorspelling of worden er een aantal aspecten van de voorspelling samen gevoegd. Hoe korter de periode, hoe beter de voorspelling te doen. Omdat de vraag en levering onderhevig zijn aan veranderingen is het vaak beter een voorspelling te doen voor een maand dan voor een jaar. Ten slotte moet alle beschikbare informatie meegenomen worden in de voorspelling.

Er zijn een viertal voorspellingsmethoden:

Intuïtie

Kwalitatieve modellen

Causale modellen

Tijdreeksmodellen

1.Intuitie

Bij intuïtie spelen subjectieve keuzes een grote rol. Het is de meest gebruikte voorspellingsmethode. De intuïtieve methode is echter gebaseerd op een combinatie van kwalitatieve, causale, - en tijdreeksmodellen.

2. Kwalitatieve modellen

Hierbij wordt de voorspelling gedaan op basis van een oordeel van verschillende personen. Bijvoorbeeld door marktonderzoek. Het is een methode die weinig voorkomt, mede door de hoge kosten en de lage zekerheid van de uitkomst.

3. Causale modellen

Hierbij wordt het verband tussen oorzaak en gevolg bekeken en beredeneerd. Er wordt gebruik gemaakt van interne en externe factoren. De behoefte wordt vaak per vierkante meter bepaald. Dit wordt vooral gebruikt voor een uitbreiding van een bedrijf of de verkoop van een huis; wanneer de rente daalt, zal de verkoop van huizen toenemen.

4. Tijdreeksmodellen

De trend wordt bepaald vanuit historische waarden bij dit model. Er wordt gekeken naar het verbruik en de toekomstige behoefte. De waarde van de behoefte kan liggen in tijd, seizoenen of door middel van een golfbeweging. Er zijn een aantal modellen ontwikkeld om het steeds veranderende patroon in kaart te brengen: Het voortschrijdende gemiddelde, het gewogen voortschrijdende gemiddelde en de exponentiële vereffening. Er zijn tijdsreeksen met verschillende patronen zoals random waarin geen patroon te ontdekken valt, een stijgende lineaire trend, en kwadratische exponentiële curve en het seizoenspatroon lineaire groei.

Bij het voorschrijdende gemiddelde worden van een aantal recente waarnemingen het gemiddelde bekeken. Dit gemiddelde wordt dan de nieuwe voorspelde waarde. Bij het gewogen voortschrijdend gemiddelde wordt er gekeken naar de laatste waarneming en wil men daar een hoger belang voor toekennen. De exponentiële vereffening is gebaseerd op een verschil dat afneemt tussen de meest recente voorspelde waarde en de meest recente gemeten waarde. Daarnaast zijn er nog een aantal andere tijdreeksmodellen zoals seizoenspatronen.

Stochastische modellen

In de stochastische modellen wordt de vraag gesteld wat de invloed is van onzekerheden in de vraag op de logistiek. Er wordt rekening gehouden met waarschijnlijkheid in het vraagverloop. Dit is afhankelijk van het statistische patroon. De uitkomsten worden

Stochastische variabelen genoemd die sterk afhankelijk zijn van toeval. Een stochastisch model is onderdeel van een kansrekening of waarschijnlijkheidsrekening. Beide zijn onderdelen in de wiskunde die zich bezig houden met het toeval. Om het aantal neeverkopen te verkleinen worden er vaak extra voorraden aangelegd. Dit wordt een veiligheidsvoorraad genoemd, de hoogte van deze voorraad wordt berekend op basis van het percentage neeverkopen dat wordt toegestaan en het verloop van de vraag. Het patroon in de vraag wordt vaak uitgebeeld in een grafiek die de normale verdeling of de kromme van Grauss hanteert. Dit is een statistieke term wat betekent dat het een kansberekening is met twee parameters, de verwachtingswaarde µ en de standaardafwijking σ. Het gemiddelde is µ, de mate van spreiding geeft men aan door σ . Deze laatste is te berekenen vanuit de historische gegevens. De spreiding rond de gemiddelde levertijd is nodig om de veiligheidsvoorraad uit te rekenen. Dit geven we aan met σl. De levertijd is voor een groot gedeelte afhankelijk van de leverancier. We gebruiken hiervoor een voorspeltermijn van een week die wordt aangeduid met F. Kort samengevat is dit de hantering voor een berekening volgens de kromme van Grauss:

σl: De standaardspreiding in stuks gedurende de levertijd

σ: De standaardspreiding per tijdseenheid.

L: De levertijd van de leverancier in tijdseenheden

F: De periode van voorspelling in tijdseenheden

'Dit is in het kort uitgelegd wat een stochastisch model inhoud. Ik raad de lezer wel aan notie te nemen van het boek of van de website waarin dit model uitgebreider is beschreven met voorbeelden en figuren'

Het voorraadkostenmodel

In deze paragraaf bespreken we hoe een integraal voorraadmodel eruit ziet. De voorraadkosten zin tot nu toe bekeken op de manieren van bestellen, voorraad houden, veiligheidsverkopen en neeverkoop. Er is een mogelijkheid om deze gegevens te koppelen in één model. We nemen als voorbeeld de verkoop van het boek over Claude Monet. We hebben hierbij de volgende gegevens nodig:

De totale kosten, aangeduid met Kt, bestaan uit neeverkoop, bestellingskosten en voorraadkosten. De veiligheidsvoorraad wordt op een andere manier berekend. Dit komt omdat de levertijd en het verbruik anders zijn. De algemene formule is:

Kvv =Vvx x Cv = Kx x √ L x Cv = Kx x σ x √L/F x i x E

We bekijken deze formule aan de hand van de gegevens die we hebben. We kunnen het uitrekenen met een servicepercentage van 80%, 100 stuks, en een levertijd van 4 weken( zie bovenstaande kolom) De veiligheidsvoorraad wordt dan:

K80 = 0.8416 x 100 x √ 4/1 x 0.1 x €30 = 84.16 x 2 x €3 = €505

We zien bij een servicepercentage van 80% de totale kosten als volgt:

Kn = € 18.000

Kc = € 2.400

Kvv = € 505

Dit komt op een totaal van Kt € 20.905 De getallen van Kn en Kc zijn ontleent aan de eerdere berekening in de paragraaf: De formule van Camp waarin ditzelfde voorbeeld aan bod kwam. Nu zijn we echter tot een totale som gekomen door ook de kosten van de veiligheidsvoorraad mee te berekenen.

5. De logistiek en de inkoop

We bespreken in dit hoofdstuk zaken die betrekking hebben op de inkooplogistiek. Hoe kan het ondernemingsklimaat verbeterd worden door de bijdrage van goede inkoop en de daarmee verwante logistiek. We bespreken zeven punten in dit hoofdstuk:

De ontwikkeling van de inkoop

De inkoop op zowel commerciële als logistieke manier

De verschillende soorten inkoopfuncties

Het strategische inkoopmanagement

Het operationele inkoopmanagement

De beoordeling van de leveranciers

Wat is E-procurement?

De ontwikkeling van de inkoop

We kijken in deze paragraaf naar hoe de functie van de inkoop zich heeft ontwikkeld. Er zijn een aantal processen dat te maken hebben met de inkoopfunctie. We doen dit aan de hand van het purchasing process model van Van Weele(2008). We beschrijven hierin zes stappen:

Het specificeren

Het selecteren

Het contracteren

Het bestellen

Het bewaken

De nazorg

Het specificeren

Wat is er precies nodig met betrekking tot goederen en diensten,wat is de vraag en wat zijn de wensen. Dit zijn de eerste vragen die er gesteld moeten worden in dit proces. Dit is van belang om inzicht te krijgen in de vraag naar het product. Wanneer deze fase wordt overgeslagen kunnen er kosten worden bespaard.

Het selecteren

De juiste leveranciers worden geselecteerd door goed onderzoek te doen. Dit kan naar de prijs/kwaliteit verhouding en de betrouwbaarheid van de leveranciers.

Het contracteren

Na de selectiefase wordt de beste of juiste leverancier gecontracteerd. Een zogenaamd inkoopcontract waarin goed is gekeken naar of de leverancier kan voldoen aan de wensen en eisen die nodig zijn om het product of de dienst aan te kunnen bieden. Een aantal leveringsvoorwaarden is hierbij opgenomen zoals raamcontracten, afroepcontracten en mantelcontracten.

Het bestellen

Het bestellen van de producten bij de leverancier

Het bewaken

Het bewaken van de levering en de controle hierop. De verschillende vormen van inkoopbewaking die worden gehanteerd kunnen zijn: exception expediting, wat wil zeggen dat er pas actie wordt ondernomen wanneer er iets fout gaat in de bestelling of levering, advanced status check, dit is een gedetailleerd productieplan, en field expediting, hierin wordt periodiek gekeken of het werk of de leverancier volgens plan en schema verlopen.

De nazorg

In deze fase wordt gekeken of de goederen op de juiste plaats belanden, en worden ze opgenomen in de administratie. Ook wordt het proces van de inkoop geëvalueerd.

Binnen de inkoop zijn er tevens een aantal ontwikkelingsstadia te benoemen. Van Weele beschrijft tevens zes stadia die van belang zijn binnen de inkoop:

Transactieoriëntatie

Commerciële oriëntatie

Gecoördineerde inkoop

Interne integratie

Externe integratie

Ketenintegratie

1.Transactieoriëntatie

In dit stadium dient de inkoper ervoor te zorgen dat er geen problemen zijn met de leveringen en dat er geen tekorten ontstaan in het materiaal. Het werk is administratief en operationeel. Het gaat om de onderneming in de eerste plaats.

2.Commerciële oriëntatie

Er wordt in dit stadium gekeken hoe er kosten kunnen worden bespaard. Door bijvoorbeeld leveranciers te vinden die de beste producten voor de laagste prijs aanbieden.

3.Gecoördineerde inkoop

Een bundeling in aankopen staat in dit stadium centraal. Producten die nodig zijn op verschillende vestingen van een onderneming worden vanuit een punt centraal onderhandeld en ingekocht.

4.Interne integratie

In dit stadium wordt er gekeken naar het totale plaatje van inkopen. Dit wordt total costs of ownership genoemd. Er wordt gekeken naar de aankoopprijs, de leveringskosten en de kosten voor het gebruik en onderhoud. Doel hiervan is om tot een optimale leverancierskeuze te komen. Er worden diverse stappen in het inkoopproces behandeld, zoals het strategische belang van de onderneming.

5.Externe integratie

In dit stadium worden er zoveel mogelijk taken uitbesteed. Er wordt gekeken naar om kosten te verlagen of weg te halen binnen een keten. Door leveranciers nauw te betrekken bij dit proces kan dit doel bereikt worden. Betrekkingen kunnen zijn in de operationele processen en productontwikkeling. Ook wordt het aantal leveranciers gereduceerd.

6.Ketenintegratie

Door de leveranciers nauwer te betrekken zoals genoemd in punt 5 worden deze leveranciers gevraagd om met oplossing en/of ideeën te komen met betrekking tot het product, met als doel de marktpositie te vergroten. Het voornaamste doel in dit stadium is om kosten te besparen door ze weg te halen binnen een keten. Door direct met de leverancier te werken kunnen een paar stappen of tussenpersonen worden gereduceerd. De strategie van de inkoop staat niet meer los van de onderneming maar gaat op in de algemene ondernemingsstrategie.

Als laatste noemt Van Weele de primaire verantwoordelijkheden van inkopers welke zijn:

Het bijdragen aan de continuïteit van het proces binnen het bedrijf.

Het maximale bijdragen aan het verlagen van de kosten en het resultaat voor de onderneming

Eer rol spelen in het verminderen van de strategische kwetsbaarheid van de onderneming met betrekking tot toeleveringen vanuit de inkoopmarkt.

De onderneming als een positieve instelling naar buiten brengen vooral naar de leveranciersmarkten

Het bijdragen aan de productinnovatie

Het bijdragen aan de procesinnovatie

De inkoop op zowel commerciële als logistieke manier

Er zijn twee verschillende manier van inkoop te omschrijven: de commerciële inkoop en de logistieke inkoop. Als we het hebben over de commerciële inkoop zijn er een aantal kenmerken te noemen: in de eerste plaats gaat het om het behouden en onderhouden van leveranciers op korte - en op lange termijn. Het doel hiervan is om de doelstellingen die de onderneming zich heeft gesteld te verwezenlijken. De inkoop is hier een actieve, marktgerichte activiteit van de onderneming, daarnaast is dit van groot strategisch belang voor de onderneming. Wanneer we spreken van logistieke inkoop of inkooplogistiek is dit het beste te omschrijven als een activiteit die ervoor zorgt dat de juiste hoeveelheden product tegen de beste prijs ingekocht wordt. Er wordt hier geprobeerd een optimale inkoop en aanvoer van goederen te realiseren. Het beste product voor de meest gunstigste prijs.

De inkooplogistiek bevat elementen van zowel de commerciële inkoop als de logistiek.

Sinds lange tijd worden zaken gedaan op basis van de zogeheten standaardcondities, deze zijn ondergebracht en geformuleerd onder de naam Incoterms(International Rules for the Interpretation of Trade Terms) Twee belangrijke aspecten hiervan de wijze waarop het transport en verzekeringskosten worden verdeeld en risico's bij beschadigingen of kwijt raken van producten of goederen.

Leveranciers en afnemers die zaken met elkaar gaan doen op basis van modules toegevoegde waarde of service based pricing. Een module is een logistieke prestatie die het product of de dienst in waarde doet stijgen. Een aantal inkoopwaarden dat onder deze modules toegevoegde waarde vallen zijn de wijze van levering, de aard van het transportmiddel, de afmetingen van omverpakkingen, bestelprocedure, nauwkeurigheid in het leveren, de ontvangstprocedure, de betalingsprocedure.

De inkoopvoorwaarden en de verkoopvoorwaarden worden omgezet in een keuzemenu dat bestaat uit logistieke modules toegevoegde waarde. De modules verschillen per branche, maar een aantal componenten binnen dit logistieke keuzemenu kunnen zijn: voorraad houden door de leverancier, spoedorders, apart verpakken, voorprijzen, elektronisch bestellen. Wanneer deze logistieke modules zijn gedefinieerd moet men na gaan denken over het bepalen van de kostprijs per module. Een kostenmodel wat hiervoor geschikt is, is het activity bases costing Elk onderdeel in het keuzemenu heeft een eigen prijs welke is berekend op de waarde en de kosten. De totaalprijs is de verkoopprijs van het product plus de optelsom van prijzen van de modules, zoals transport, aanhouden van voorraad op een spoedorder. Op deze manier wordt er een mate van transparantie geboden over de kosten van het logistieke wel en wee.

De verschillende soorten inkoopfuncties

Inkoop is toepasbar voor zowel industriële ondernemingen als voor handels- en distributieondernemingen en de overheid. Er zitten echter wel enkele verschillen tussen deze drie zoals de handelsinkoop welke vaak in nauwe samenwerking gebeurd met het verkoopbeleid van de onderneming, daarnaast is de inkoopprijs van belang omdat het de verkoopbaarheid van een product direct beïnvloed wat bij de industriële inkoop minder aan de orde is. De inkoper van een handelsbedrijf heeft meer bewegingsvrijheid dan de inkoper van een industrieel bedrijf. Bij een industrieel bedrijf heeft men te maken met de productieplanning, technische specificaties en afroepschema's. Daarnaast kent de inkoper binnen een industrieel bedrijf een langdurige en intensieve relatie met de leveranciers. Ook is de prijs van ondergeschikte rol in een industrieel bedrijf omdat de kwaliteit en betrouwbaarheid van groter belang zijn om het product te ontwikkelen. Dit is bij een handelsonderneming minder het geval en gaat het er om de juiste producten voor de juiste prijs te verkrijgen.

Wanneer we kijken naar de verschillen tussen de inkoopfuncties van handel en industrie en de overheid valt het volgende op: Er is een afwezigheid van een commerciële doelstelling, er is een verschil van betekenis over het budget, er is een beperkte speelruimte door procedures en regels, de productspecificatie en de keuze van de leverancier vinden bij de overheid plaats zonder een tussenpersoon als de inkoopafdeling bij een onderneming. En als laatste ligt er meer nadruk op efficienty dan op effectiviteit.

Het strategische inkoopmanagement

Een raamwerk dat vanuit een analyse van de inkoopsituatie is gemaakt door Krakjic(1983) moet leiden tot een strategische visie op inkoop. Hierbij zijn twee punten van belang: De strategische kwetsbaarheid en de complexe toeleveringsmarkt. De strategische kwetsbaarheid van een onderneming die van invloed zijn op de inkoop wordt gemeten naar criteria. Enkele criteria is bijvoorbeeld de toegevoegde waarde, het aandeel van ingekochte materialen in de kostprijs van het eindproduct en de invloed hiervan op de onderneming. De complexiteit van de toeleveringsmarkt wordt gemeten naar het al dan niet bestaan van structurele tekorten aan materiaal, de technologische ontwikkelingen, entreebarrières voor nieuwe leveranciers en het voorkomen van monopolie of oligopolie. Met behulp van deze twee punten kunnen we vier inkoopsituaties onderscheidden:

Purchasing Management Een belangrijk functie binnen de inkoopafdeling bestaat uit het inkopen van normale producten, ze hebben een kleine waarde, leveren geen problemen op en hebben veel leveranciers die het kunnen leveren. Het kopen tegen lage prijzen.

Material Management Het belangrijkste is het zo ongestoord laten verlopen van productieprocessen.

Sourcing Manangement Producten vragen veel aandacht wanneer er problemen zitten bij de bron van levering. Dit heeft te maken met de rol van de leveranciers.

Supply Management Voornamelijk grondstoffen, producten die strategisch zijn en een intensieve samenwerking met de leveranciers eisen. Vaak gaat het om grondstoffen uit politiek instabiele landen die een belangrijke waarde zijn voor het voltooien van het eindproduct.

Een belangrijk punt om te noemen is om de relatie tussen de inkoopstrategie en de ondernemingsstrategie te verbeteren en te verduidelijken. Dit kan het beste worden weergegeven als een strategisch stappenplan dat is ontwikkelt door Monczka en Trent(1991) in samenwerking met Michigan State University (MSU) Er zijn acht stappen te noemen in dit plan:

Insourcing/outsourcing

Ontwikkelen van een strategie voor commodity artikelen

Opzetten van een `worldclass`-leveranciersbestand

Ontwikkelen en managen van de relaties met leveranciers

Het integreren van leveranciers in de ontwikkeling van een product

Het integreren van leveranciers in het proces met betrekking tot order en realisatie

Leveranciersontwikkeling en het managen van kwaliteit

Strategisch management met betrekking tot kosten

Insourcing/outsourcing

Belangrijk in deze fase is het ontwikkelen van kerncompetenties van de onderneming.

Ontwikkelen van een strategie voor commodity artikelen

Welke artikelen worden ingekocht bij de leveranciers en aan welke leveranciers. commodity is een overkoepelende naam voor alle grondstoffen en artikelen die nodig zijn voor het productieproces. De standaardisatie van het inkoopbeleid moet worden vastgesteld en het aantal leveranciers moet worden verminderd.

Opzetten van een `worldclass`-leveranciersbestand

Hier ligt de nadruk op wat de leverancier kan beteken voor de onderneming. Wat kan het leveren, hoe vaak en hoe snel en tegen welke prijs en condities. Vervolgens wordt de leverancier gekozen die het dichtste bij de wensen van de onderneming ligt.

Ontwikkelen en managen van de relaties met leveranciers

Er zijn drie soorten relaties met een leverancier: de commerciële leveranciers die goederen leveren volgens de standaard voorwaarden van de inkoop, preferred suppliers waarin door beide partijen aan de verbetering van de kwaliteit wordt gewerkt en de supply partners waar wordt gewerkt aan nieuwe ideeën, technieken, producten en marktontwikkeling.

Het integreren van leveranciers in de ontwikkeling van een product

Het belangrijkste aan deze stap is een zorgvuldig en goede relatie op te bouwen met de leveranciers en met hun nieuwe producten en diensten te ontwikkelen.

Het integreren van leveranciers in het proces met betrekking tot order en realisatie

De leverancier verantwoording geven met betrekking tot de doorlooptijd, de kosten en de service. Doel is om de productiecapaciteit van de leverancier te verbeteren.

Leveranciersontwikkeling en het managen van kwaliteit

Werken aan innovatie en verbetering door samen te werken met de leveranciers en deze uit te dagen voor het nadenken over nieuwe producten, moderne technologie en het verbeteren van bestaande processen

Strategisch management met betrekking tot kosten

Er wordt in deze fase gekeken naar de totale kosten en hoe dit te verminderen door bijvoorbeeld besparingen te doen in de complete supply chain. Dit heeft echter alleen zin als alle betrokken partijen hiervan kunnen profiteren.

Het operationele inkoopmanagement

Wat is het operationele inkoopmanagement en welke stappen kent het. Het operationele inkoopmanagement is een proces van herhaling dat elke dag in een onderneming voorkomt. We kunnen een aantal stappen binnen dit proces benoemen zoals de inkoopbehoefte, de leveranciersofferte aanvragen, het offertebestand, de opdracht of het contract, de aflevering en de betaling. De inkoper zal de financiële positie van de leverancier nauwlettend volgen. Daarnaast zijn er een aantal externe factoren waar rekening mee moet worden gehouden zoals de politieke situatie in een land waar bepaalde grondstoffen vandaan komen, de ontwikkelingen op de valutamarkt en de arbeidsverhoudingen in verschillende landen, wanneer in het land waar de grondstoffen vandaan komen slechte arbeidsverhoudingen zijn en bijvoorbeeld stakingen tot gevolg kan hebben heeft deze indirecte invloed op de productontwikkeling van de onderneming.

De beoordeling van de leveranciers

De vraag die hier aan bod komt is hoe leveranciers op een systematische wijze beoordeeld kunnen worden. Bij deze beoordeling van de leveranciers ontstaat er de behoefte aan kwantitatieve gegevens. Men kan denken aan de kwaliteit van het product, de betrouwbaarheid van de levering en de prijs. Het meten van deze elementen noemen we vendor rating. De prestaties van de leveranciers kan helpen om met de inkopers en de leveranciers een verbeteringsprogramma op te stellen. Door een continue controle op de haalbaarheid van de gestelde doelen kunnen de prestaties stelselmatig worden verbeterd.

Er bestaan twee methodes om leveranciers te kunnen beoordelen: de subjectieve methode en de gewogenfactorscoremethode. De subjectieve methode wordt in de vorm van een leveranciersbeoordelingskaart gedaan of een vendor rating card. Op deze kaart staan een aantal, dat met de cijfers 1 t/m 5 beoordeeld kunnen worden( 1 staat voor nooit, 2 voor zelden, 3 voor soms, 4 voor meestal en 5 voor altijd).

De gewogenfactorscoremethode is een methode die wordt gebruikt wanneer men niet van de subjectieve methode gebruik maakt. Deze methode berust op gekwantificeerde gegevens en niet op kwalitatieve gegevens. Er wordt gekeken naar de volgende drie punten± de betrouwbaarheid van de levering, de betrouwbaarheid van de kwaliteit en de prijsstelling.

Wat is E-procurement

E-procumerement is een samenvatting van het begrip e-commerce waar ook e-sales onder valt. De verkoop is de e-sales en de inkoop is de e-procurement. E-business is simpel gezegd: het gebruik maken van internettechnologie. Er zijn verschillende vormen van e-procurement. We onderscheidden de volgende vormen:

E-informing

E-transacting

E-marketplaces

E-ordering

E-informing

Bij E-informing draait het om de invoering van internettechnologie in het inkoopproces en de besturing hiervan. De inkoopinformatie wordt gebruikt op een manier dat voortvloeit in het inkoopproces zoals contracten, inkopen en ontvangen facturen. Er zijn twee vormen die hier volgens het e-procurement onder geschaard kunnen worden: Purchasing intelligence en e-contract management. De eerste houdt zich bezig met het omzetten van data tot inkoopinformatie met als doel de prestaties van de inkoopfunctie weer te geven en te verbeteren. Het e-contract management wordt gezien als een ondersteunend IT-systeem waarin de contracten zijn opgenomen. Op deze manier kunnen contracten worden gevonden en kan de naleving van deze contracten worden gehandhaafd.

E-transacting

Simpel gezegd maakt e-transacting gebruik van de internettechnologie met betrekking tot de transacties in het inkoopproces. We kunnen hierbij denken aan het specificeren, het selecteren, contracteren, bestellen en bewaken. Er zijn ook hier een aantal vormen, dat hier een rol spelen: e-sourcing, collaborative product commerce, e-tendering, e-reverse auctioning, web-based ERP en e-ordening. E-sourcing wordt ingezet om wereldwijd nieuwe leveranciers, producten en diensten te zoeken door middel van internettechnologie. We spreken van collaborative product commerce wanneer verschillende organisaties met leveranciers en afnemers samen gaan werken met als doel producten te ontwerpen en te verkopen. E-tendering is de selectiefase waarin de beste leverancier wordt gekozen door een elektronische informatie en offertes van de leveranciers. Het online veilen van een product komt voort uit e-tendering en noemen we e-reverse auctioning. Via web-based ERP kan worden gecommuniceerd met andere organisaties in de keten met als doel de planning en uitvoering beter op elkaar af te stemmen. De e-ordening is het uiteindelijke proces van het aanvragen, bestellen en ontvangen van een product of een dienst.

E-marketplaces

Een e-marketplace is een website waar transacties worden uitgevoerd met behulp van internettechnologie. Het vereenvoudigt het zoeken en vinden van geschikte leveranciers.

Voorbeelden van dit soort e-marketplaces zijn: www.alibaba.com en www.transora.com.

E-ordering

Het op een elektronische manier aanvragen, bestellen en ontvangen van producten en diensten noemen we e-ordering. Er wordt gebruikt gemaakt van een elektronische catalogus waaruit kan worden besteld. In de inkoop onderscheiden we twee vormen: de primaire inkoop en de facilitaire inkoop. De eerste omvat de inkoop van producten en diensten zoals grondstoffen. De facilitaire inkoop houdt zich bezig met de inkoop van producten en diensten zoals kantoorbenodigdheden, schoonmaakdiensten, machineonderhoud, etc. E-ordering is een proces waarbij medewerkers binnen een organisatie producten en diensten kunnen aanvragen op een elektronische manier. Dit wordt onder meer gedaan door middel van ordering catalog system, een toepassing waarmee elektronische bestelaanvragen voor producten en diensten worden gemaakt en verstuurd. In dit systeem zijn drie belangrijke componenten aanwezig: de geselecteerde leveranciers, de gekozen producten en diensten en de contractprijzen.

Wat zijn nu de gevlogen van e-procurement voor de logistiek? Er zijn twee besparingen te noemen als gevolg: De interne kosten gaan omlaag omdat de voorraden worden gereduceerd en medewerkers minder tijd besteden aan verschillende inkoopactiviteiten, en de externe kosten zoals het inkopen buiten contracten om. Er is daarnaast een verandering in werkwijze zichtbaar voor de logistieke manager die vragen moet stellen bij de oude manier van werken zoals de plaats voor het afleveren van goederen, de snelheid van levering, de wijze van transport en betaling, de prestatiemeting en de retourlogistiek. Door de intrede van e-procurement gaan al deze onderdelen anders werken en zal ook de logistieke manager zich daarop moeten aanpassen. ICT is niet meer weg te denken uit de inkoop en de logistiek. Daar komt bij dat ICT veranderingen altijd zeer snel gaan.

6. De productielogistiek

In dit hoofdstuk duiken we dieper in de wereld van de productielogistiek. Er zijn een aantal onderwerpen dat hier van belang is: De verschillende soorten en stadia in het proces van een product, de bill en materials, de grondvormen van het productieproces, het gebruik van MPR.

De terminologie van het product

De structuren van het product

De grondvormen van het product

Material requirements planning(MRP-1)

Manufacturing resource planning(MRP-2)

Just in time(JIT)

Kanban

De terminologie van het product

Er zijn verschillende soorten van producten die we kunnen onderscheidden in het productieproces. Een product is in wezen een voorwerp of een dienst die wordt ontwikkeld met als doel met een meerwaarde te worden verkocht. In sommige bedrijven spreken ze in plaats van producten over stock keeping units(SKU) of stocknummers. Producten worden geordend op basis van een nummer, het productnummer. Dit geeft het product een unieke weergave. Dit noemen we ook wel de entiteit van een product, De form, fit en function(FFF) liggen vast. De form staat voor hoe het product er uit komt te zien, de fit staat voor de mogelijkheid tot aansluiting op andere producten en de function op het presteren van het product. Er is een standaard van productnummers opgesteld in de vorm van de EAN-code. Dit is een code die over de hele wereld wordt toegepast als een artikelcodering en opmaak voor labels. EAN staat voor European Article Numbering. We kennen dit in de vorm van een barcode. Daarnaast is er het zogeheten GS1, number one in global standards. Dit is een systeem waarmee elektronische gegevens van artikelen tussen retailers en leveranciers worden uitgewisseld. In een database worden verschillende eigenschappen van het product opgeslagen zoals lengte, hoogte, breedte en gewicht. Ook de EAN-code en het btw-tarief worden hieronder geschaard.

Wanneer we kijken naar de opbouw van een product onderscheidden we een aantal onderdelen zoals de inkoopdelen en maakdelen:

Inkoopdelen behelzen de betrokkenheid van de leveranciers en de aflevering van de klantenspecificatie. Dit gebeurd door middel van een bestelling die door de afdeling inkoop wordt geplaatst bij een leverancier. Maakdelen worden geheel of gedeeltelijk gemaakt binnen de eigen onderneming. Wanneer het buiten de onderneming wordt gemaakt spreken we van uitbesteed werk. Het aansturingproces wordt gedaan op basis van een bewerkingsblad. Dit is een chronologische weergave van alle handelingen en bewerkingen van het product. De Inkoopdelen en maakdelen worden weer onderscheiden in diverse soorten producten op basis van hoe het er uit komt te zien We onderscheiden hier een aantal vormen:

Grondstoffen

Onderdelen

Samenstellingen

Eindproduct

Grondstoffen

Grondstoffen zijn de beginmaterialen van een uiteindelijk product. Ze worden bewerkt tot een eindproduct en worden meestal ingekocht onder een specifiek productnummer. Een voorbeeld is koffiebonen of cacao.

Onderdelen

Onderdelen zijn enkelvoudige producten, het product hoeft niet meer vervaardigd te worden uit andere lossen onderdelen bijvoorbeeld bouten en moeren. Onderdelen kunnen zowel inkoopdelen zijn als maakdelen en komen in verschillende vormen voor.

Samenstellingen

Vast gemonteerde of blijven bij elkaar verpakte producten noemen we samenstellingen. Vaak zijn dit producten die al bestaan en onafhankelijk van elkaar gemaakt zijn bijvoorbeeld stoelen. Deze producten worden weergegeven in de vorm van een productstructuur.

Eindproduct

Producten die gereed zijn en voor de klantverkoop zijn bedoeld noemen we eindproducten. Er zijn verschillende vormen waarin het eindproduct voorkomt zoals met een enkel productnummer zonder varianten, en in verschillende varianten. Men kan hierbij denken aan kleur en vorm van een product of in het geval van auto's optionele uitbreidingen zoals veiligheidsvoorzieningen, airconditioning en navigatiesystemen.

Het kiezen voor een productnummersysteem heeft te maken met de wijze hoe het product wordt gemaakt. Er wordt doorgaans gekozen voor een systeem waarbij de informatie van het product in het productnummer is opgenomen. Daarnaast wordt binnen dit systeem een toepassing gedaan door een informatiesysteem, ook wel entiteit van het productnummer genoemd. Dit is in wezen de gegevens die het product kenmerken en identificeren. We kunnen dan denken aan vormgegevens, kleurgegevens en logistieke gegevens. Deze informatie wordt opgeslagen in het zogeheten stambestand van een besturingssysteem. Hierin zijn alle gegevens gezet die men nodig heeft voordat het besturingssysteem kan werken. In deze stambestanden onderscheidden we de individuele productgegevens, het item master file(weergave van informatie per productnummer) en de onderlinge afhankelijkheid tussen de nummers en structuur van het product.

De structuren van het product

Hoe een product is samengesteld bepaald in grote mate hoe het product door de diverse processen in een fabriek gaat. De primaire verantwoordelijke is de ontwerper. De ontwerper maakt een schema die de onderlinge relaties waaruit het product is opgebouwd laat zien. Dit wordt de stuklijst genoemd. In de besturing van de productie worden de stuklijsten productstructuren genoemd op bill of materials(BOM). De opbouw van het product in samenstellingen en onderdelen wordt op deze manier weergegeven.

Een stuklijstexplosie is een stap voor stap ontleding van de opbouw van het product in de computer. Het tegenovergestelde van een stuklijstexplosie is de stuklijstimplosie Dit wordt toegepast om per product na te gaan in welke hoger liggende levels het onderdeel wordt gebruikt. Dit wordt bijvoorbeeld toegepast als er een wijziging in het product wordt doorgevoerd. Door middel van deze twee toepassingen kan het proces van het product zichtbaar worden gemaakt.

We kijken ook nog even naar de levertijd van producten. Door levertijden weer te geven in een tabel en op te tellen, is er een mogelijkheid om de totale doorlooptijd te berekenen vanaf de leverancier tot aan de aflevering. Dit noemen we cumulatieve levertijd.(zie tabel 6.2, bladzijde 228)

De fabrikant heeft een afnameverplichting wanneer een bestelling is geplaatst. Dit brengt een risico met zich mee. Dit noemen we het bestelrisico. De cumulatieve financiële verplichtingen zijn af te leiden uit de kosten per product. De gemaakte kosten beginnen wanneer de goederen ontvangen zijn: de leverancier dient betaald te worden. De goederen die ontvangen zijn omvatten een rentepercentage totdat het product gereed is. Door dure onderdelen pas in het laatste stadium van het productieproces in te bouwen kan men dit rentepercentage verkleinen. De vorm van uitvoering wordt value stream map(VSM) genoemd. Deze techniek wordt gezien als een 'lean'-techniek, welke in hoofdstuk 10 uitgebreider ter sprake komt.

Om een verandering door te voeren in het verloop van de verplichtingen en de kosten zijn er vijf wijzigingen te noemen:

Later bestellen

Later maken

Van anoniem naar ordergestuurd

Lagere kostprijs

Kortere cumulatieve doorlooptijd en levertijd.

De grondvormen van het product

De productielogistiek kan verschillende grondvormen aannemen. In deze paragraaf bespreken we welke. Vanuit de grondstoffen zien we een goederenstroom zich uitsplitsen. Dit noemen we divergentie. De wijze van productie en besturing is per bedrijfstype verschillend. We kijken naar de volgende types:

De divergente productie

De parallelle productie

De serieproductie

De convergente productie

De divergente productie. Bedrijven die voornamelijk een constante stroom goederen verwerken zoals in de grondstoffen- en procesindustrie hebben veelal een divergente productie.

De parallelle productie. Er is hier geen productierelatie tussen de verschillende goederenstromen omdat deze volledige parallel lopen. Op het gebied van materiaal wordt het paart bestuurd. Vaak voeren deze bedrijven dezelfde soort bewerkingen uit op verschillende soorten producten.

De serieproductie. In dit geval is er slechts een processtroom waarin producten achter elkaar geproduceerd worden. Een voorbeeld is een krantenpers.

De convergente productie. Deze vorm van productie komt veel voor omdat er veel bedrijven zijn die samengestelde producten leveren. Het kan hier gaan om zeer complexe producten zoals schepen of een booreiland. Er is geen ruimte voor varianten in dit soort situaties. Daarnaast zijn er ook minder complexe situaties zoals de auto-industrie waarin verschillende typen eindproducten worden gemaakt.

We spreken van een modulaire opbouw wanneer het aantal vormen van de uitvoering toeneemt. Er is dan een verdichting van de goederenstroom te zien. Op een eenvoudige manier worden varianten samengesteld. Deze vorm van productie vraagt een uitgebreide wijze van besturing. Een voorbeeld van modulaire producten zijn de computers van Dell.

Toch zullen in de meeste gevallen de productstromen mengvormen zijn, waarvan voor elk type productstroom een andere productiebesturing wordt gebruikt. Naast dat de stroomvorm een belangrijk onderdeel speelt is ook de regelmaat van de stroom van belang voornamelijk in de keuze van een besturingsvorm. We onderscheidden twee basisgrondvormen: de continue fabricage en de functionele fabricage. Bij de eerste produceert men in een lijnopstelling, waardoor het product continue in bewerking is, bij de functionele bewerking is het product een korte tijd in bewerking, maar is het volume van de verschillende producten die bewerkt worden groter. Tussen deze twee fabricages zijn er veel mengvormen mogelijk zoals de groepsgewijze fabricage. Om het verschil tussen de drie verschillende vormen van productie te omschrijven kijken we eerst naar de continue productie: hierin worden de producten per stuk bewerkt en er is geen voorraadvorming. Deze productie is echter alleen mogelijk voor een product dat geen eigen vorm heeft en van nature kan stromen. Een voorbeeld van continue productie is lopende band.

De functionele productie is erop gericht de producten te maken in series en worden op speciale machines bewerkt. De producten die in een serie worden gemaakt noemt men ook wel batch. Deze structuur wordt seriegewijze of batchgewijze productie genoemd.

Bij de groepsgewijze productie werkt men zo dat er in kleine series kan worden gewerkt zonder veel tussenvoorraden. Er is een dusdanige indeling van de machines, dat groepen producten die op elkaar lijken op een logische manier door de werkplaats heen stromen.

Material requirements planning (MRP-I)

MRP-I is een overkoepelend besturingssysteem in de productielogistiek. Het bestaat uit een aantal rekenregels waarmee het materiaal wat nodig is in de toekomst wordt berekend. Het is een voorwaarts gekoppeld besturingssysteem omdat er wordt uitgegaan van de toekomstige behoefte. Het systeem beheerst twee basisprincipes: de tijdfasering en afhankelijke vraag. De tijd wordt opgedeeld in gelijke perioden zoals weken of dagen die buckets worden genoemd. Deze zijn nodig om de gegevens te verkrijgen en samen te voegen over deze periode. De afhankelijke vraag is de vraag naar onderdelen uit de productstructuur welke is afgeleid uit de behoefte naar het eindproduct.( Voor een rekenvoorbeeld raadpleeg het boek Werken met logistiek, bladzijde 242/243). Het MRP-I is onderverdeeld in vastgestelde en geplande acties. De vastgestelde acties zijn gegevens die niet meer gewijzigd worden. De behoefte aan het eindproduct wordt gemaakt vanuit de voorspellingen en de klantenorders. Dit gebeurt vaak in het master production schedule(MPS) Naast de planning voor het inkoop van het materiaal wordt MRP-I tevens gebruikt om het productieproces in kaart te brengen. Het is een hulpmiddel voor de planner.

Er is een schema in Excel-formaat te downloaden van http://www.werkenmetlogistiek.noordhoff.nl/sites/7514/index.htm

Manufacturing resource planning (MRP-II)

MRP-II is een uitbreiding van MRP-I. Het is een systeem waarmee materiaal, mensen en machines worden gepland. Bij MRP-I was er geen terugkoppeling vanuit de productie, in MRP-II zijn een aantal terugkoppelingen aangebracht. Het basisprincipe van MRP-II kan er als volgt uitzien:

We zien dat de eerste kolom op strategisch niveau gevoerd wordt, zijn de middelen beschikbaar dan kan het er als volgt uitzien: In deze kolom wordt op tactisch niveau gewerkt.

Wanneer de plannen uitvoerbaar zijn gaan het over naar het operationeel niveau:

Naast de geplande voorraad wordt er een schema opgesteld dat de geplande capaciteit in kaart brengt. Dit wordt het capacity requirements plan(CRP) genoemd. Wanneer naast het goed laten werken van de besturing van de productie, de bedrijfsprocessen van belang zijn, hanteert men steeds vaker het ERP systeem. ERP staat voor Enterprise Resources Planning. Naast het materiaal en de capaciteit worden ook financiële resources meegenomen. Het nadeel van ERP is dat het een complex en duur systeem is voor een bedrijf.

Just in time(JIT)

Het Just in time concept is overgekomen uit Japan. Alle bedrijfsprocessen worden op een pullsysteem afgestemd. Het pullsysteem is ontstaan bij de invoering van de automobielfabrikant Toyota. Er wordt wel gesproken van het Toyota Production System(TPS) welke is opgezet door Taiichi Ohno(1995) Het productiesysteem dat hij ontwikkelde is gebaseerd op de beslissingsbevoegdheid op de productievloer. Het JIT concept houdt in dat de benodigde onderdelen op de juiste tijd naar de volgende bewerkingsstap wordt gebracht. Dit is een omgekeerd systeem dat tot dan toe gebruikelijk was: De onderdelen worden pas na de volgende bewerking gebracht wanneer ze klaar zijn.

In het Just in Time concept worden de onderdelen pas naar de volgende schakel gebracht wanneer ze daar echt nodig zijn, het zogeheten pullmechanisme. De onderdelen worden uit de fabriek getrokken wat tot een afname leidt in de voorraadniveaus.

Kanban

De praktische uitwerking van het Just in Time concept is in de vorm van een Kanban. Kanban betekent kaart of label. Binnen het systeem wordt het gebruikt als een communicatiemiddel. Een Kanban wordt bevestigd aan iedere bak met onderdelen die naar de volgende schakel gaat. Wanneer de onderdelen op zijn of gebruikt zijn, wordt de kanban teruggestuurd en dient het als een signaal dat er nieuwe onderdelen moeten worden aangemaakt. Er zijn twee soorten kanbans: de productiekanban en de transportkanban.(zie figuur 6.20, blz. 254 voor de werking van de kanban-systematiek) In Japan zijn er enkele technieken toegevoegd aan de kanban. Het verbeteren van de kwaliteit wat Kaizen wordt genoemd is een belangrijke factor in het succes van de Kanban. Het gaat tevens om een integrale benadering binnen het bedrijf. Iedereen binnen een bedrijf moet eraan meedoen.

7. De distributielogistiek

In dit hoofdstuk kijken we naar de distributielogistiek wat betreft de voorraden en het transport. Over de bijdrage welke deze twee kunnen leveren aan de distributielogistiek. We bespreken een aantal punten in verschillende paragrafen:

De beheersing van de voorraad

Distribution requirements planning(DRP-I)

Transport met betrekking tot distributie

De managementsystemen in de transport

De beheersing van de voorraad

We spreken hier vooral over de voorraadbeheersing in een keten en kijken naar de vraag waarin deze vorm van voorraadbeheersing verschilt van het voorraadbeheer per schakel.

Het voorraadbeheer is een van de drie deelsystemen van de distributielogistiek. Er zijn verschillende plaatsen binnen een bedrijf of onderneming waar voorraden kunnen ontstaan, zoals de inkoop, productie, leverancier en de verkoop. Voorraden kunnen de mogelijkheden bieden om bepaalde deelprocessen los te koppelen in een bedrijf. Daar staat tegenover dat dit moet worden afgezet tegen de kosten van het beheer van de voorraden. Er zijn een aantal hulpmiddelen ontworpen om de balans tussen deze twee kenmerken van het voorraadbeheer te beheersen en af te wegen. Om een betere vorm van voorraadbeheer te realiseren in een distributiekolom is er het zogeheten Distribution Requirements Planning(DRP-I) ontworpen.

Distribution requirements planning (DRP-I)

DRP-I is een methodiek waarmee de behoefte aan herbevoorrading wordt bepaald. Dit wordt gefaseerd in tijd. DRP-I heeft als doel om het beheer van voorraden in de distributieketens te verbeteren. De verdeling van de voorraad bij veel bedrijven over de producten loopt vaak niet optimaal. Dit heeft drie oorzaken: Er wordt doorgaans gewerkt met en gemiddelde vraag waarbij geen rekening wordt gehouden met onregelmatige vraagpatronen, de systemen bepalen alleen wanneer er besteld moet worden en niet wanneer de goederen nodig zijn en de systemen waarschuwen niet voor schommelingen in de vraag. Door middel van het DRP-I systeem wil zich toespitsen op de vraag en daarop anticiperen. DRP-I behandelt de vraag tussen de verschillende ketens in een distributieketen. Het wordt gezien als een afhankelijke vraag vanaf de aanvraag naar het eindproduct. Er is een onderscheid te maken tussen de afhankelijke vraag en de onafhankelijke vraag. De afhankelijke vraag is de vraag die gevoed wordt door orders in een schakel die voorafgaat. Men kan ook de afhankelijke vraag berekenen op basis van de onafhankelijke vraag. De onafhankelijke vraag is de vraag die niet van orders afhankelijk is, maar die wordt bepaald door de afnemer, het is een voorspelling van een vraag die nog gaat komen.(Een voorbeeld van een DRP-I schema is terug te vinden in tabel 7.1, bladzijde 267 in het boeken Werken met logistiek)

Naast het DRP-I systeem is er het DRP-II systeem, het zogeheten Distribution resource planning. Naast het gebruik van DRP-I zijn er problemen in de capaciteit van transport, magazijn of fabriek. Bij de resource planning wordt rekening gehouden met de beschikbare capaciteit Het DRP-II is er expliciet op gericht om naar de optimale capaciteit te kijken wat betreft transport, magazijn en fabriek. Er wordt ook een koppeling gemaakt met het al eerder beschreven MRP-II(Manufacturing resource planning). Deze koppeling wordt beschreven in de master schedule(MS). Een master schedule is een plan dat in tijd is gefaseerd en wat betrekking heeft op de artikel die worden geproduceerd of worden ingekocht. De productie van de artikelen noemen we een master production schedule en de inkoop van de artikelen master purchasing schedule. De MS wordt gezien als middel om te kijken wat de wensen zijn en wat de mogelijkheden zijn. Onderstaand figuur is een voorbeeld van een DRP-II:

Al deze onderdelen staan in verbinding met elkaar en moeten zorgvuldig op elkaar worden afgestemd. Het globale capaciteitsplan dient er voornamelijk voor om te kijken naar de beschikbaarheid van materiaal, machines en mensen, maar ook naar de financiële middelen van de productie en distributie. Het gedetailleerde capaciteitplan kijkt zorgvuldiger naar de beschikbaarheid in tijd wat betreft mensen, transport en opslag. Voordat het DRP-I plan in werking wordt gezet kijkt men dus eerst zorgvuldig naar de capaciteit. Het DRP-I systeem zorgt vervolgens voor de juiste planning in voorraad, magazijn en transport.

Transport met betrekking tot distributie

We kijken in deze paragraaf naar de verschillende soorten transport en de keuze van een onderneming voor de externe transport. Er zijn in het algemeen vijf soorten van transport waar een onderneming gebruik van kan maken. We noemen dit transportmodaliteiten. Dit zijn transport per spoor, transport over water, transport door de lucht, transport via de weg en transport door een pijpleiding. Er zijn ook combinaties van deze vormen van transport mogelijk. Een onderneming neemt afweging op het gebied van transport volgens een aantal criteria: De snelheid, hoeveel tijd is er nodig om de afstand af te leggen tussen de fabrikant en de afnemer. Transport door de lucht(vliegtuig) is het snelst van de vijf transportmodaliteiten. De bereikbaarheid, kan het transport elke gewenste locatie bereiken? Netwerk via de weg is het dichtst. Vervoer via de weg is op dit punt het hoogst haalbaar. De variabiliteit, hiermee wordt bedoeld of de transport op het juiste tijdstip vertrekt en aankomt. Een pijpleiding is het minst gevoelig voor externe omstandigheden als verkeer en het weer. De bruikbaarheid, is elk transportmiddel te gebruiken voor elke soort van goederen met betrekking tot afmetingen en vorm. het transport per water(containerschip) scoort hier het hoogst. De frequentie, kan een transport middel zeven dag in de week en 24 uur per dag worden ingezet?.Een pijpleidingsysteem is in principe het beste middel als het gaat om frequentie. De risico's, Wat zijn de risico's in transport met betrekking tot de kwetsbaarheid van het product, beschadigingen of het verloren gaan van een product. De kosten van het transport, dit is een belangrijke afweging voor een bedrijf. Welke vorm van transport is het meest effectief wat betreft de kosten. Een vliegtuig heeft relatief hoge kosten en een schip lage kosten.

De routeplanning behelst een aantal problemen: er moet worden voldaan aan de vraag van de afnemer, de capaciteit en de toegestane maximumsnelheid mag niet worden overschreden, de totale tijd van het transport mag niet worden overschreden, de aflevering dient op tijd en volledig te worden afgeleverd. Hierbij worden een aantal doelstellingen in acht genomen: het minimaliseren van de totale afstand, transportkosten en de tijd die nodig is om de goederen van fabrikant naar afnemer te krijgen.

Logistieke dienstverlening in de vorm van uitbesteding is een vorm die veel gebruikt word in de distributielogistiek. De taak van een logistiek dienstverlener is er op gericht om de goederenstroom tussen verschillende logistieke ketens te beheersen en uit te voeren. Er zijn een aantal redenen te noemen om de distributielogistiek uit te besteden: Er is meer concentratie op de kernactiviteit, doordat de wensen van de klant steeds specifieker worden en veeleisender, is de onderneming gedwongen zich meer te richten op hun kernactiviteiten. Uitbesteding van de distributielogistiek geeft meer ruimte om in te spelen op de veranderende wens en eis van de consument. Geen zorgen meer, de onderneming hoeft zich in veel mindere mate bezig te houden met de planning en verloop van de distributielogistiek waardoor het minder zorgen hierover heeft. Ook de logistieke dienstverlener aan wie het wordt uitbesteed neemt de zorg over met betrekking tot arbeidskrachten, douane, technische aspecten van het transportmiddel en de bundeling van de goederenstromen. Financiële voordelen, het uitbesteden van arbeidskrachten en transportmiddelen kan een financieel voordeel opleveren als deze kosten hoger zijn dan de daadwerkelijke uitbesteding. Het variabel maken van de vaste kosten, wanneer de logistieke dienstverlener werkt met een transparant kostensysteem kan worden gekeken welke kosten er precies worden gemaakt. Er wordt betaald voor wat men nodig heeft. Lagere investeringen, kosten met betrekking tot ICT en software kunnen omlaag gaan wanneer men niet zelf meer het logistieke proces plant en uitvoert. Door uitbesteding aan een logistieke dienstverlener, welke is gespecialiseerd op de transport en distributie van goederen ontstat er een hogere logistieke kwaliteit. Tenslotte worden de financiële en operationele risico's bij de logistiek dienstverlener neergelegd waardoor er een minder groot afbreukrisico ontstaat.

Er zijn een aantal stadia van groei in het uitbesteden waar te nemen, de zogeheten first party logistics naar het fourth party logistics. In de first party logistics(1PL) werden alle processen binnen het bedrijf door het bedrijf zelf uitgevoerd. Het ontwerp, het plannen en uitvoeren van de logistieke processen. De tweede stap is de second party logistics(2PL) waarbij de ketenregie en de aansturing van de logistieke processen uitbesteed werd aan een transporteur of warehouser. In de thirdp party logistics(3PL)werden deze processen uitbesteed aan derden en vanaf de jaren negentig tot heden is er een vierde stap bijgekomen: de fourth party logistics(4PL). Alle logistieke processen worden in deze fase uitbesteed aan derden, evenals het ontwerp, de tendering en de beoordeling ervan.

Als laatste is het van belang om nog te kijken naar supply-chainoplossingen. Deze kunnen volgens Bade en Mueller(1999) in twee groepen worden onderverdeeld:

Oplossingen van strategische/tactische aard

Oplossingen van operationele aard

Beide oplossingen zijn zelf ook weer onder te verdelen. Oplossingen van strategische/tactische aard zijn onder te verdelen in:

Reinvention staat voor het herontwerpen van de strategie binnen een bedrijf. Dit betreft het herontwerpen van de individuele schakels en het integreren in de totale supply-chainstrategie

Transformation De verschillende inspanningen van de schakels transformeren waarbij de nadruk ligt op het verbeteren van de specifieke supply-chainfuncties.

Oplossingen van operationele aard zijn weer onder te verdelen in:

Implementation Er wordt gekeken naar veranderingen in de organisatie door middel van het afstemmen van het bedrijfsproces en systeemintegratie tussen de dienstverleners en de klanten. Daarnaast worden er processen overgedragen conform de fourth party logistics(4PL).

Execution De fourth part logisitics(4PL) dienstverlener krijgt d verantwoordelijkheid over verschillende functies en processen met betrekking tot de operationele supply-chain.

De managementsystemen in de transport

In deze paragraaf kijken we naar transportmanagementsystemen, afgekort als TMS. We kijken o.a naar hoe TMS bij kan dragen aan de verbetering van distributie en transport.

Eerst moeten we de vraag beantwoorden wat een TMS precies inhoud. Een TMS is een softwaresysteem dat een aantal beslissingen in de transport ondersteund zoals de inkoop van transportdiensten, het berekenen van optimale routes en de registratie en uitvoering van de planning. Transportmanagement is een onderdeel van de logistiek die alle transportactiviteiten beheerst. Dit kan opgedeeld worden in een aantal kernsystemen:

Electronic data interchange(EDI) Dit is een systeem om elektronische berichten te versturen. Voornamelijk het versturen van transportopdrachten

TMS/dossieradministratie. Een registratiesysteem om transportopdrachten vast te leggen.

Routeplanning is bedoeld om de meest efficiënte route te bepalen voor het transport.

Ritplanning is verantwoordelijk voor de toekenning van opdrachten in de transport en de beschikbaarheid wat betreft voertuigen en chauffeurs.

Datacommunicatienetwerk dit is een systeem dat informatie uitwisselt tussen de chauffeur en de dossieradministratie op kantoor, bijvoorbeeld om ritopdrachten door te geven.

Fleet management is hardware in een voertuig waar bijvoorbeeld kilometerafstanden.het verbruik van brandstof en de rittijden worden geregistreerd.

Er zijn verschillende stadia in de transport zoals de voorbereiding, de planning, de controle, de financiële en administratieve afhandeling en de beheersing.

Een TMS is belangrijk voor een logistiek dienstverlener om de kosten van transport te besparen. We noemen een paar voorbeelden: Een optimale routeplanning waardoor er minder kilometers worden verreden, en in kortere tijd de diensten of producten kan afleveren. Het is eveneens behulpzaam bij het sneller en eenvoudiger opstellen van een basispan voor de dagelijkse rittenplanningen,en het verschaft informatie met betrekking tot het beheersen van de transport met behulp van fleet management en een datacommunicatienetwerk, waardoor de ritten beter kunnen worden afgestemd.

Als laatste behandelen we het zogeheten Tracking en Tracing. Dit houd in het volgen van de goederen. De essentie van tracking en tracing is het leveren van informatie met als doel de fysieke goederenstroom te beheersen. Dit wordt gedaan door informatie te leveren over de locatie, de status(onderweg of afgeleverd) en het tijdstip(tijd van aankomst, tijd van levering).

De doelstelling van tracking en tracing is onder te verdelen in drie categorieën:

De verbetering van de kwaliteit met betrekking tot de producten en diensten. We kunnen hier denken aan minder klachten door vermissing of beschadiging, hoge flexibiliteit door online-informatie.

Het reduceren van de kosten. snellere facturering, het terugdringen van de documentenstroom, verlies van zendingen reduceren, minder fouten door het gebruik en uitwisseling van elektronische informatie.

Een continuïteit waarborgen. Een tevreden klant betekent hogere omzet, een tevreden klant betekent klantenbinding, imagoverbetering.

Daarnaast is tracking en tracing een belangrijk meetinstrument voor het bedrijf en kan het de service die het bedrijf verleent aan de klant verhogen.

8. Warehousing

In dit hoofdstuk gaan we dieper in op de warehousing in de distributielogistiek. We bespreken een aantal subelementen van de warehousing.

De vestigingsplaats

Systematische lay-outplanning(SLP)

Systematische handlinganalyse(SHA)

De interne functies van het magazijn: handling en transport

De managementsystemen van warehousing

De vestigingsplaats

Om de plek van een distributiecentrum te bepalen zijn er een aantal vraagstukken, dat het bedrijf of onderneming zich moet stellen. Allereerst de functie van het distributiecentrum. In principe zijn er drie soorten functies van het distributiecentrum: de voorraadfunctie(opslaan van goederen), de groepagefunctie( het hergroeperen van goederen) en de overslagfunctie( het overladen op een ander middel van transport).

De vraagstukken die het bedrijf of onderneming zich moet stellen zullen te maken hebben met een of meer van de bovenstaande functies. We kunnen hierbij denken aan de aard van de goederen, de geografische locatie, de afnemers, de aard van het distributiekanaal, transportmiddelen, de kosten en welke servicegraad er gehanteerd wordt door de afnemer.

Om dit te bepalen wordt er vaak gewerkt met locatiemodellen. Deze modellen zijn op te delen in een analytische en heuristische modellen. De analytische modellen zien naar de beste locatie met behulp van technieken waarvan kan worden bewezen dat ze wiskundig het optimum bepalen, de heuristische modellen houden zich bezig met een acceptabele rekentijd, heuristische modellen werken met een beperkt aantal regels. In tegenstelling tot de optimale oplossingen bij het analytische model, kan het heuristische model geen optimum garanderen. In het boek wordt er dieper ingegaan op het analytische model met als voorbeeld het zwaartepuntmodel of Gridmodel. Het heuristische model wordt hier verder niet besproken.( In het boek Werken met logistiek wordt een voorbeeld gegeven van een analytisch model: het zogeheten zwaartepuntmodel of Gridmodel, blz. 295 t/m297).

Systematische lay-outplanning(SLP)

Er zijn twee belangrijke modellen die de lay-out en de planning van een magazijn kunnen verbeteren. Muther(1979) heeft twee modellen ontwikkeld die nog steeds worden toegepast in de warehousing of distributielogistiek. De systematische lay-outplanning(SLP) en de systematische handlinganalyse(SHA). De SLP is gericht op situaties waarin een nieuwe lay-out van een bestaande of nieuwe ruimte ontworpen moet worden. Beide systemen werken met een zogenaamde PQRST-sleutel. Dit zijn een aantal gegevens dat wordt verzameld:

P = Product: Wat wordt er verplaatst?

Q = Quantity: Wat zijn de hoeveelheden die verplaatst moeten worden.

R = Route: Waarheen wordt het verplaatst

S = Steunverlenende diensten: Welke ondersteuning is nodig bij het verplaatsen

T = Tijd: Wanneer vindt de verplaatsing plaats

De belangrijkste vraag die bij elke handeling in deze PQRST-sleutel moet worden gesteld is het waarom. De waarom vraag is een constante waarschuwing voor de planner om de sleutelgegevens waarmee hij begint steeds na te gaan.

Systematische handlinganalyse(SHA)

De aanpak van SHA is opgebouwd uit negen stappen. Voor de uitvoering van de activiteiten die onder SHA vallen zijn mensen en apparatuur en opslagmiddelen nodig. Stap 1 hoort bij materialen, de stappen 2, 3, en 4 horen bij de bewegingen en de stappen 5 t/m 9 bij de methoden.

Stap 1

In stap 1 worden de materialen en de producten geclassificeerd als volgt: vaste, vloeibare en gasvormige producten en enkelstuks, verpakte goederen en bulkgoederen. Daarna worden de producten geclassificeerd naar hun fysieke eigenschappen zoals de afmeting, het gewicht, de vorm, de kwetsbaarheid en de toestand waarin het product verkeerd. Bij de laatste classificatie van de producten wordt gelet op de hoeveelheid, de tijd en de speciale eisen.

Stap 2

In stap 2 wordt de lay-out bepaalt aan de hand van vier vragen: wat is de plaats waar het vandaan komt en wat is de plaats waar het heen moet, Wat zijn de routes(bestaande of eerder vastgestelde routes), Wat is de vloerbelasting, plafondhoogte van de ruimte en welke activiteiten vinden er plaats in de ruimte(n).

Stap 3

In stap 3 wordt de bewegingen en de goederenstromen geanalyseerd. Dit met als doel een duidelijk beeld te krijgen van de goederenstromen binnen het magazijn en de werkzaamheden die daar plaats vinden. Daar is de volgende informatie voor nodig: gegevens over het product, gegevens over de route en gegevens over de goederenstroom. De laatste heeft betrekking op de Q, de S en de T uit de sleutel. De hoeveelheid van goederen dat dient te worden getransporteerd is de intensiteit van de goederenstroom die als volgt wordt berekend:

I = n x P/t

I = de intensiteit

n = het aantal producteenheden

P = de eenheid van het product

t = de tijdsperiode

Stap 4

In stap 4 gaat het er voornamelijk om de bewegingen of de goederenstroom zichtbaar te maken. Aan de hand van de gegevens van de stappen 1 t/m 3 wordt er een schema gemaakt met deze gegevens in de vorm van bijvoorbeeld een stroomdiagram.

Stap 5

Stap 5 is bedoeld om kennis te verzamelen en het begrip van material-handlingmethodes te duiden. Dit is nodig om een oplossing te verkrijgen voor het material-handlingsprobleem.

Stap 6

In stap 6 worden voorlopige discussieplannen opgesteld. De eerste, voorlopige beslissingen worden hier genomen met betrekking op de keuze van het material-handlingsysteem.

Stap 7

Hier worden de beperkingen onderzocht en worden voorstellen gemodificeerd. Het discussieplan uit stap 6 dient te worden onderzocht op beperkingen zoals kosten, tijd en opleiding en vaardigheden van het personeel.

Stap 8

Wanneer stap 7 voltooid is zal er een plan liggen dat is bijgesteld. Er zal er meer gespecificeerd worden ingegaan op dit plan. In stap 8 komt de berekening van de behoefte, apparatuur, mensen en geld aan de orde.

Stap 9

Stap 9 is bedoeld voor de evaluatie waarin de voorstellen voor de aanpak van het material-handlingprobleem worden geëvalueerd. Hierbij spelen kwantitatieve en kwalitatieve factoren een rol.

Vervolgens kijken we naar hoe SHA en SLP kan worden toegepast. Vanaf de start van het proces van inrichting tot het moment van het opleveren zijn er vier fases te onderscheidden:

Fase 1: In fase 1 wordt de locatie van het magazijn bepaald

Fase 2: In deze fase wordt de algemene totale lay-out opgesteld. Ook wordt de omvang van de verschillende delen van het magazijn bepaald.

Fase 3: Vanuit het algemene plan wordt er verder ingegaan op details in de vorm van een detail lay-outplanning.

Fase 4: In deze fase wordt er geïnstalleerd en ingericht. Het is het resultaat van de voorbereidingen die in fase 1,2 en 3 zijn gedaan.

( Figuur 8.4, blz.304 uit het boek Werken met logistiek geeft een voorbeeld van een systematische lay-out planning)

Na deze fases volgt er een analyse van de goederenstroom. Belangrijk hierbij is het zichtbaar maken van de afdelingen activiteitenrelaties en steunverlening. Dit onderzoek wordt gecombineerd in een activiteitendiagram. Hierin worden de diverse activiteiten en afdelingen geografisch in schema gebracht. Er wordt hierbij geen rekening gehouden met de daadwerkelijke benodigde ruimte. Om dit vast te stellen wordt er een analyse gemaakt van de apparatuur die nodig is, en de betrokken afdelingen. Op deze manier wordt het toegestane beschikbare gebied per activiteit opgehangen in het activiteitendiagram, welke als doel heeft een zogeheten ruimterelatiediagram tot stand te brengen. Dit is een schema dat de programma-eisen voor een magazijn in kaart brengt. Dit schema omvat de volgende kenmerken: De activiteiten, het benodigde vloeroppervlak per activiteit, de bouwkundige eisen, de technische voorzieningen en de inventaris.

De interne functies van het magazijn: handling en transport

In deze paragraaf kijken we naar de verschillende functies dat een magazijn kan vervullen.

Dit geldt bijvoorbeeld voor goederen die worden opgeslagen. Welk processen worden doorlopen door de goederen. We kunnen dit beknopt weergeven in een schema:

We zien dat tussen de inkomende transport en de uitgaande transport een vijftal handelingen worden verricht in het magazijn:

Wanneer de ontvangstfunctie de goederen heeft vrijgegeven, worden de goederen opgeslagen in het magazijn. Om te bepalen waar de goederen moeten worden opgeslagen zijn er een aantal opslagmethodes die hierbij ondersteuning bieden. Allereerst is het belangrijk de vraagfrequentie te bepalen. Dit wordt gedaan met de zogeheten 'snellopers' en 'langzaamlopers'. De eerste zijn veelgevraagde artikelen die op grijphoogte worden opgeslagen in het magazijn. De minder gevraagde artikelen(de langzaamlopers) komen achterin of bovenin het magazijn. Als tweede methode wordt er gekeken naar de fysieke eigenschappen van de producten zoals giftige stoffen, zware stoffen of gekoelde stoffen. Deze stoffen worden per groep bij elkaar geplaatst eventueel in een afzonderlijke ruimte. Daarnaast wordt er gekeken naar de artikelgroep, artikelen die bij elkaar horen of verwantschap tonen worden bij elkaar geplaatst.(vb. pot verf en kwasten). Een magazijn wordt daarnaast ingedeeld in grijpvoorraden en bulkvoorraden. Grijpvoorraden zijn voorraden waaruit de orders worden verzameld, de rest van de voorraad is de bulkvoorraad. Ten slotte is er nog de indeling die volgens een vrije locatie en een vaste locatie wordt ingedeeld. Vrije locatie houdt in dat elk artikel op een willekeurige plaats in het magazijn kan worden opgeslagen. Vaste locatie houdt in dat een artikel of meerdere artikelen een vaste plaats heeft in het magazijn. Beide mogelijkheden hebben invloed op het zo efficiënt mogelijk benutten van de opslagruimte.

Naast de wijze van opslag is het van belang om de verschillende middelen van opslag te bespreken. Er zijn een aantal manieren van opslagmiddelen.

Palletstelling

Inrij/doorrijstelling

Draagarmstelling

Legbordstelling

Doorrolstelling

Verrijdbare stelling

Palletstelling

Een pallet is een laadbord met standaardafmetingen. deze standaardafmetingen worden ook wel collomodullnormen genoemd. Dit houdt in dat bijvoorbeeld dozen met een standaardafmeting uitermate geschikt zijn voor een palletstelling. Daarnaast zijn de goederen goed bereikbaar omdat pallets een overzichtelijk beeld geeft van een magazijn. Hierdoor is de First in, First out methode goed van toepassing. Daarnaast is er een sprake van een lage investering.

Inrij/doorrijstelling

Deze vorm van opslaan is van toepassing wanneer er sprake is van een beperkte omslagfrequentie: grote vorming van voorraad per artikel en grote aan- en afvoerhoeveelheden per behandeling.

Draagarmstelling

Deze vorm van opslaan is voornamelijk van toepassing wanneer artikelen lange afmetingen hebben. Deze artikelen worden langgoed genoemd.

Legbordstelling of vakkenstelling

Deze vorm van opslaan wordt toegepast wanneer er kleine hoeveelheden van een artikel zijn. Door vakken te creëren kan in de ruimte met een afmeting van een palletplaats meerdere kleine artikelen worden opgeslagen.

Doorrolstelling

In een doorrolstelling worden pallets weggezet door middel van een rollenbaan. Deze vorm van opslaan is voornamelijk nuttig bij goederen met een hoge omslagfrequentie omdat de investeringen relatief hoog zijn in vergelijking met de overige stellingen.

Verrijdbare stelling

Bij deze stelling is er de mogelijkheid om verschillende artikelen achter elkaar in een stelling weg te zetten. Iedere stelling is een zelfstandig, verrijdbaar object. Deze verrijdbare stelling is ook weer toe te passen bij de palletstelling, de draagarmstelling en de legbord/vakkenstelling. Nadeel van deze stelling is dat er altijd moet worden geschoven met stellingen om bij een gewenst product te komen.

Als laatste is er nog de blokstapeling, een eenvoudige methode van opslaan. Producten die het kunnen verdragen worden zoveel mogelijk op elkaar gestapeld. Alleen kwetsbare producten die geen blokstapeling kunnen verdragen worden op het vloerniveau geplaatst. Deze vorm van opslaan is echter alleen mogelijk wanneer grote hoeveelheden goederen moeten worden opgeslagen.

We kijken vervolgens ook naar het verzamelen van orders. Dit wordt ook wel de productiefunctie van het magazijn genoemd. Er zijn een aantal basisprincipes van de wijze van orderverzameling te noemen. Er zijn allereerst twee vormen van orderverzameling te onderscheidden:

Sequentieel verzamelen

Parallel verzamelen

Deze twee vormen worden weer onderverdeeld in twee subvormen:

sequentieel verzamelen per klantenorder

sequentieel verzamelen per artikel of verzamelorder

parallel verzamelen per klantenorder

parallel verzamelen per artikel of verzamelorder

Sequentieel verzamelen per klantenorder

Bij deze vorm van orderverzameling komt het er op neer dat elke order aan de hand van een verzamellijst afzonderlijk en op het moment van verzamelen wordt samengesteld. Vervolgens wordt het compleet naar de expeditieafdeling gebracht. Deze methode is geschikt voor kleine magazijnen met lage overslagpercentage en welke een lage capaciteit hebben met betrekking tot opslagvolume.

Sequentieel verzamelen per artikel of verzamelorder

Bij deze vorm wordt het artikel of verzamelorder sequentieel afgehandeld, maar in twee fases. De orders die binnenkomen worden gescheiden in afzonderlijke verzamelopdrachten per artikel. De route voor de orders wordt op deze manier maar een keer afgelegd. Er is een kortere trajectduur, een hogere verzameling capaciteit met betrekking tot het verzamelen van orders en er is een overzichtelijk proces van verzamelen in het magazijn. Deze vorm wordt toegepast voor het bewerken van kleine orders, en waar een snelle afhandeling is vereist.

Parallel verzamelen per klantenorder

Wanneer de reactietijd kort moet zijn of wanneer artikelen worden opgeslagen in afzonderlijke magazijngebieden wordt parallel verzamelen per klantenorder gehanteerd. De klantenorder wordt gesplitst naar magazijngedeelte. Er ontstaat zo een snelle verzameling doordat een order gelijktijdig wordt bewerkt in verschillende plaatsen in de opslagruimte. Het is daarom geschikt voor grote orders en artikelen die op verschillende manieren moeten worden opgeslagen. Ook is het geschikt wanneer de reactie tijden kort dienen te zijn.

Parallel verzamelen per artikel of verzamelorder

Verreweg de grootste organisatorische inspanning moet worden geleverd bij parallel verzamelen per artikel of verzamelorder. Het combineert echter de eigenschappen van sequentieel verzamelen per artikel of verzamelorder en parallel verzamelen per klantenorder. De opdrachten worden bewerkt in verschillende opslaggebieden en daarna weer gesplitst in de oorspronkelijke orders. Het heeft een snelle afhandeling voor een groot aantal opdrachten en wordt met name gebruikt wanneer er een groot aantal orders zijn, en wanneer de artikelen op verschillende manieren moeten worden opgeslagen. Ook hier is het geschikt wanneer de reactie tijden kort moeten zijn.

Orderverzamelsystemen

Het proces van het orderverzamelen is op te delen in drie elementen(Esmeijer, 2002):

Het klaarzetten. Dit kan worden opgedeeld in twee varianten: de dynamische en statische variant. De dynamische variant houdt in dat de goederen geen vaste positie hebben, maar naar de orderverzamelaar toe komen. De statische variant houdt in dat de goederen een vaste positie hebben en dat de orderverzamelaar naar de goederen toe gaat.

Orderpicking. Zowel handmatig als mechanisch

Het transporteren, welke we kunnen onderverdelen in eendimensionaal en tweedimensionaal. Eendimensionaal houdt in dat de orderverzamelaar werkt vanuit de vloerpositie en tweedimensionaal dat de orderverzamelaar op verschillende hoogteposities werkt.

Vanuit deze gegevens kunnen we drie basissystemen onderscheiden voor het orderverzamelen:

Het eendimensionale orderverzamelsysteem

Het tweedimensionale orderverzamelsysteem

Het dynamische orderverzamelsysteem.

Het orderverzamelen vanuit de vloerpositie valt onder het eendimensionale systeem met als toepassingsvormen: Hoofdgangensysteem. Dit houdt in dat de orderverzamelaar en het hulpwerktuig vanuit dezelfde gang werkzaam kunnen zijn. Het tweegangensysteem. Dit houdt in dat de orderverzamelaar en het hulpwerktuig vanuit verschillende gangen werken. En het Zijgangensysteem Er wordt hier gewerkt vanuit dwars geplaatste stellingpatronen.

Wanneer de orderverzamelaar door middel van een hulpwerktuig op een gewenste grijphoogte wordt gebracht spreken we van een tweedimensionaal orderverzamelsysteem. Ook hier zijn drie varianten: Het Gemengd verzamelsysteem is identiek aan het hoofdgangensysteem bij het eendimensionale orderverzamelsysteem. De werkzaamheden van de orderverzamelaar en het hulpwerktuig vinden plaats in dezelfde gang. Het Gescheiden verzamelsysteem. De bulkvoorraad en de werkvoorraad worden opgeslagen in gescheiden sectoren. Het Etageverzamelsysteem is een tussenvorm van een eendimensionaal en een tweedimensionaal orderverzamelsysteem.

Bij de dynamische systemen worden de goederen naar de orderverzamelaar gebracht. Voorbeelden zijn: het Paternostersysteem, het Plateauliftensysteem en een Automatic Guided Vehicle(AGV)

We bespreken als afsluiting van deze paragraaf een aantal verschillende hulpwerktuigen die in het magazijn voorkomen. Zo zijn er een aantal te noemen:

De stapelaar

De vorkheftruck

De reachtruck

Stellingbedieningsapparatuur

De stapelaar.

Een handmatig of elektrisch aangedreven hulpwerktuig waarmee een pallet in of uit een stelling kan worden getild. Er zijn een viertal stapelaars te onderscheidden: een handverrijdbaar stapelaar, een elektrisch verrijdbare stapelaar, een elektrisch aangedreven stapelaar(staande man( en een elektrisch aangedreven stapelaar(zittende man)

De vorkheftruck.

De vorkheftruck is een mensbestuurd, door een motor aangedreven hulpwerktuig. De last wordt gedragen op twee vorken vooraan het voertuig,

De reachtruck.

Een soort vorkheftruck die zijwaarts kan laden en lossen uit een stelling.

Stellingbedieningsapparatuur.

Dit is een railgebonden hulpwerktuig bedoeld voor hoogbouwmagazijnen tot 30 meter hoogte.

De managementsystemen van warehousing

Welke bijdrage kunnen managementsystemen leveren met betrekking tot magazijnfuncties.

We noemen dit ook wel WMS: WarehouseManagementSystemen. Een WMS is een softwaresysteem dat de besturing van de goederen- en informatiestroom verzorgt binnen magazijnen. Alle gegevens over klanten, orders en producten worden opgeslagen in dit systeem en wordt zo verstuurd om de processen in het magazijn in werking te stellen. Het doel van een WMS is om een hogere servicegraad te bereiken om fouten te voorkomen en efficiënter te werk te gaan. Voor het magazijnbeheer is WMS uitermate geschikt omdat het de administratieve taken overneemt, de planning en de aansturing. Het magazijnbeheer kent vier verschillende niveaus:

Capaciteitsplanning. Deze vorm van planning berekent de werklast in het magazijn en kijkt naar de personeelsbehoefte hiervan.

Wave planning en monitoring. De planner kent het werk toe aan de medewerkers van het magazijn. Het systeem volgt deze werkzaamheden op de voet.

Task management. Het systeem wijst automatisch taken toe aan de medewerkers van het magazijn.

Performance management. Alle informatie met betrekking tot het management wordt elke dag verzameld. Op deze manier kunnen knelpunten worden besproken en kunnen de taken nauwkeurig worden geëvalueerd.

Er zijn een aantal belangrijke onderdelen te noemen die van invloed zijn op het WMS:

Labour management. Dit zorgt ervoor dat de taken op effectieve wijze worden verdeeld aan de medewerkers van het magazijn. Er wordt hierbij gekeken naar de urgentie en de efficiëntie van de taken.

Radio Frequency Identification(RFID). Dit houdt in dat de goederen worden geïdentificeerd door middel van tags.

Voicepicking. Via spraakherkenning worden orders verzameld door middel van een draagbare computer en een headset die medewerkers dragen.

Als laatste bespreken we de functie en de betekenis van WMS. Aan de hand van drie functies in het magazijn kunnen we dit duiden. De drie functies zijn:

Inslag

Opslag

Uitslag

Inslag.

Bij het toewijzen van locaties voor de goederen en hoe deze goederen zo snel en efficiënt af te handelen, speelt WMS een belangrijke adviserende functie. Voor de medewerkers van het magazijn zorgt een WMS voor een helder, geprinte instructies. Op deze instructies staat precies vermeld naar welke locatie een artikel moet worden verplaatst.

Opslag

Het WMS systeem berekent en houdt rekening met de grootte van het artikel en de beschikbare ruimte van de locaties in het magazijn. Het systeem houdt daarbij rekening met inspectieopslag, retouropslag en de locatiegroep van het artikel.

Uitslag.

Productieorders en verkooporders worden gegroepeerd naar de geografische locatie van de afnemer(s).Een WMS zorgt voor een optimaal pickingproces. Er wordt rekening gehouden met retourzending, urgentie en met de mogelijkheid dat artikelen moeten worden omgepakt of samengevoegd.

9. Reverse logistics

In dit hoofdstuk bespreken we reverse logistics. Wat is het en welke bijdrage kan het leveren aan het hergebruik van producten en verpakkingen. Recyclen dus! We bespreken dit hoofdstuk aan de hand van een aantal paragrafen:

Wat is reverse logistics en welke retourstromen zijn er?

Cradle - to - cradle

Een integraal concept van reverse logistics

Dimensies in reverse logistics

Verpakkingen

Wat is reverse logistics en welke retourstromen zijn er?

In de eerste plaats is reverse logistics het recycling van producten en verpakkingen. Afvalstromen. Tegenwoordig behelst de reverse logistics meer dan enkel recycling van afvalstromen. Het wordt gezien als het produceren van een product in tegengestelde richting. Er wordt allereerst onderscheid gemaakt tussen reverse logistics en green logistics of milieulogistiek. Er zijn echter wel overlappingen tussen deze twee zoals: het recycling, het herfabriceren van artikelen en verpakkingen en het hergebruik van verpakkingen. Reverse logistics is het beheren van verschillende retourstromen. Er zijn drie schakels te noemen uit de supply chain die de retourstromen beheerst. Dit zijn de producent, de distributeur en de consument. Elk van deze schakels hebben hun eigen retourstromen.

De producent. De retourstromen van de producent zijn grondstoffen en halffabricaten van producten die bijvoorbeeld niet meer worden gemaakt. Producten van slechte kwaliteit of producten die onverkocht zijn.

De distributeur. Product recalls: producten die uit de verkoop worden gehaald omdat ze schadelijk kunnen zijn of niet voldoen aan de kwaliteitseisen. B2b commerciële retouren: bijvoorbeeld producten waarvan de houdbaarheidsdatum afloopt of is verlopen. Wijziging in de voorraad en functionele retouren zoals producten die een beweging maken tussen de voorwaartse en achterwaartse stroom(pallets, fusten, rolcontainers)

Consument. B2c commerciële retouren: Denk hierbij aan dat de consument van gedachte is veranderd omdat het product niet aan zijn of haar eisen voldoet. Garantiebepalingen: Producten die defect raken binnen de garantietermijn. Service returns: Producten die defect raken buiten de garantietermijn, maar wel te repareren zijn. End -of -use-retouren: Het product wordt door de consument terug gebracht naar de verkoper omdat het product in een bepaalde fase van de productlevenscyclus is beland. Het is echter nog niet zo dat het product de levensduur heeft voltooid. End-of-life-returns: Dit zijn producten waarvan de economische of technische levensduur is bereikt waardoor de producten af of versleten zijn. Ze worden geretourneerd met als doel er de waarde uit te halen.

Cradle-to-cradle(C2C)

Het C2C concept is ontworpen door Braungart en McDonough en duidt op de afnemende kwaliteit van grondstoffen en producten. De grondstoffen zijn niet meer bruikbaar en het einde van hun levenscyclus is bereikt. C2C heeft als doel de neerwaartse spiraal te doorbreken en de kwaliteit van grondstoffen en producten te behouden. (Voor een uitgebreide detaillering van het C2C-concept verwijs ik naar het boek Werken met logistiek, blz. 336/337).

Het C2C-concept stelt dat de basis van het gebruik van grondstoffen kritisch moet worden bekeken. Volgens het concept moet er gebruikt gemaakt worden van enkel homogene grondstoffen. Dit zijn grondstoffen die oneindig opnieuw kunnen worden hergebruikt en kunnen dus doorcirculeren zonder dat het kwaliteit verliest. In dit kader wordt er gesproken van recycling waarin het kwaliteitsniveau gelijk blijft en upcycling waarvan de kwaliteit omhoog gaat. Er wordt binnen het C2C-concept tevens gesproken over Technosfeer. Deze technosfeer bevat een groep producten die op een manier geproduceerd zijn dat ze blijven circuleren maar met oneindig behoud van kwaliteit. Het concept is op zich zelf baanbrekend te noemen omdat het de basis van productontwerp beïnvloed. Het vereist een herziening van methodes en technieken in de hele keten die er op dit moment is.

Een integraal concept van reverse logistics

In deze paragraaf bespreken we welke antwoorden het logistiek concept geeft bij reverse logistics. We kunnen hier een aantal aandachtsgebieden benoemen: de grondvorm, de besturing, de informatie, de organisatie en de prestatie-indicatoren.

De grondvorm.

Bij de grondvorm wordt er gekeken naar de verschillende partijen die een rol spelen zoals: de laatste gebruiker, de inzamelaar, de sorteerder, de verwerker en de eindgebruiker. De retourstromen dienen een convergente stroom te zijn zodat meerdere leveranciers uitmonden in een proces. Daarnaast moet er onderscheid worden gemaakt tussen twee vormen van systemen die in de reverse logistics van toepassing zijn: de closed loop en open loop systemen. De closed loop systeem is gericht op de producten die de fabrikant zelf terugneemt en deze verwerkt om nieuwe producten te maken. Een open loop systeem betekent dat dit soort processen worden uitbesteed aan derden zoals het inzamelen en het sorteren van de producten die opnieuw worden verwerkt en gebruikt.

De besturing

Bij de besturing van de goederenstroom wordt vaak gebruikt gemaakt van MRP-I en MRP-II.(zie deel 2 hoofdstuk 6) Dit voornamelijk in de productielogistiek. In de distributielogistiek wordt veel gebruik gemaakt van DRP-I en DRP-II(zie deel 2 hoofdstuk 7). Welke van deze besturingssystemen is het meest geschikt voor reverse logistics. Reverse logistics omvat convergente goederenstromen en heeft meerdere bronnen dat op een punt wordt verzameld. Een MRP systeem lijkt hier de meest voor de hand liggend systeem om mee te werken, omdat MRP uitgaat van een pullbenadering; de input wordt gestuurd door de vraag. Bij reverse logistics is naast de pullbenadering ook de pushsituatie een rol wat meespeelt omdat de aanvoer ook wordt gestuurd door het aanbod.

De informatie

Logistieke informatiesystemen worden in staat geacht om voldoende ondersteuning te bieden voor het beheren van retourstromen. Er zijn echter nog nauwelijks bestaande informatiesystemen die de besturingen van retourstromen volledig kunnen ondersteunen.

Een retourstroom kan gebruik maken van barcoding om de producten te identificeren. Vooral bij hoogwaardige producten kan dit uiterst bruikbaar zijn. Een ander voorbeeld is het nummeringsysteem wat bij plastic wordt gebruikt. Dit systeem heeft als functie de plastics makkelijker te scheiden naar soort. Een informatiesysteem moet er in de eerste plaats op gericht zijn informatie te halen uit het materiaal waaruit een product bestaat. Daarnaast is het van belang de technische inhoud te onderscheidden bijvoorbeeld nu met batterijen gebeurd. We kunnen ook deken aan een database die de milieubelasting per product weergeeft. Er kan op deze manier informatie worden verschaft over het product. Tracking en tracing kunnen eveneens een rol spelen. Gegevens over het product op het moment van verkoop en locatie worden verzameld.

Organisatie

Een vraag dat zich hier opwerpt is om de reverse logistics te beschouwen als een vaste activiteit van een onderneming(bijvoorbeeld onderdeel van de logistiek) of dat het afzonderlijk moet worden gezien. Vooralsnog is dit afhankelijk van een onderneming zelf. Wanneer een bedrijf zelf de producten en verpakkingen terugneemt om te verwerken tot nieuwe producten is reverse logistics in de meeste gevallen onderdeel van de afdeling logistiek. Wanneer dit uitbesteedt wordt aan derden valt dit onder het beheer en organisatie van derden en wordt het niet in zijn geheel opgenomen in de afdeling logistiek. Er zijn drie mogelijkheden. Een bedrijf dat gerecyclede materialen of gebruikte producten inkoopt om als input te dienen voor het productieproces kan een material manager aanstellen. Een manager fysiek distributie is van toepassing wanneer de onderneming eigen producten en verpakkingen terughaalt om deze opnieuw te gebruiken. De fysieke distributeur is nu ook verantwoordelijk voor de retourstroom (naast dat de producten op het juiste moment en op tijd geleverd worden aan de klant). Een derde mogelijkheid is het opzetten van een nieuwe afdeling dat zich alleen bezig houdt met de retourstromen.

Prestatie-indicatoren

Dit zijn prestatie metingen die net als bij de voorwaartse logistiek ook bij de reverse logistics worden toegepast. Door de prestaties te meten worden de resultaten zichtbaar en kan dit kenbaar worden gemaakt aan zowel de klanten als de werknemers. Er kan eveneens worden gekeken naar verbetering en efficiëntie. Het heeft ook invloed op de concurrentie markt met betrekking tot prijs en kwaliteit. De normen van het hergebruikte product mag niet te veel afwijken van de normen van het bestaande of nieuwe product.

Concurrentiestrategieën

De gekozen concurrentiestrategie van een onderneming hangt samen met de motieven voor het toepassen van reverse logistics. Een aantal motieven kunnen zijn: het milieu, het financiële aspect, de marketing en de wetgeving. In de meeste gevallen is het een combinatie van bovenstaande motieven.

Wanneer een onderneming een retoursysteem opzet om aan de wensen van de afnemers te voldoen spreken we van een differentiatiestrategie. Reverse logistics wordt zo gebruikt als marketingmiddel. Wanneer het financiële aspect de belangrijkste motivatie vormt, spreken we van een kostenleiderschapstrategie. Een combinatie van de bovenstaande motieven komt ook regelmatig voor. Dit noemen we een integratiestrategie.

Een ander motief komt voort uit de wet- en regelgeving van de overheden. Dit met betrekking tot het milieu. Omdat elk bedrijf zich moet houden aan deze wet- en regelgeving zal een bedrijf iets extra's moeten bieden om zich te onderscheidden. Op deze manier komt de differentiatiestrategie weer van pas. Het belangrijkste element voor de meeste bedrijven blijft kostenverlaging en het behoud van kwaliteit of de verbetering van kwaliteit.

Dimensies in reverse logistics

Er zijn een aantal basisdimensies te onderscheiden in de reverse logistics:

De reden waarom een klant een artikel retourneert

De reden van een bedrijf om zich bezig te houden met reverse logistics

Wat voor soort producten worden geretourneerd

Wat zijn de processen en mogelijkheden voor reverse logistics

Wie en wat zijn er betrokken bij de verschillende retourstromen

De reden waarom een klant een artikel retourneert heeft vaak twee redenen: Het product functioneert niet of het product is niet langer nodig. De retournering vindt plaats op verschillende plaatsen. Er zijn de productiereturns, distributiereturns en consumentenreturns.

Productiereturns bestaan uit overschot aan grondstoffen, kwaliteitscontrolereturns en overblijfselen uit de productie. Distributiereturns bestaan uit productterugname, b2b returns(bijvoorbeeld niet verkochte producten), voorraad bijstellingen(bijvoorbeeld seizoensproducten) en functionele returns(bijvoorbeeld pallets). Consumentenreturns bestaan uit b2c returns, garantiereturns, servicereturns en end of use/end of life returns.

De reden van een bedrijf om zich bezig te houden met reverse logistics kunnen we opsplitsen in drie redenen: Economische, wetgeving en 'corporate citizenship'. De economische reden bestaan uit indirecte opbrengsten en directe opbrengsten. De indirecte opbrengsten bestaan uit voorbereiding op de wetgeving, marktbescherming, 'green image' en verbetering van de relaties met consumenten en leveranciers. De directe opbrengsten bestaan uit het besparen van grondstoffen of in de verwerking van afval. De wetgeving is een onderdeel waarom producten worden teruggenomen omdat er sprake kan zijn van consumentenrechten of als het milieugerelateerde aspecten heeft. 'Coporate citizenship' heeft te maken met het sociale gevoel van een onderneming met betrekking op de omgeving. Er wordt een bepaalde manier van handelen verwacht en het gevoel ontstaat dat de onderneming hieraan moet voldoen.

De producten die worden geretourneerd worden besproken op de producteigenschappen en de verschillende typen producten. Een producteigenschap is bijvoorbeeld de samenstelling van een product, hoe zit een product in elkaar. Daarnaast wordt er gekeken naar de bruikbaarheid van een product na retournering. Er wordt gekeken naar het fysieke aspect van het product, maar ook naar de economische waarde. Daarnaast is het van belang om de locatie, de intensiviteit, de duur en het individuele of bulkgebruik vast te stellen. Al deze factoren bepalen uiteindelijk hoeveel moeite het kost om het in te zamelen. Hierbij wordt sterk gekeken naar het economische rendement van het product. Een aantal productcategorieën worden genoemd om onderscheid te maken tussen de producten: Civiele objecten, consumentengoederen, industriële goederen, chemicaliën, verpakkingen en reserveonderdelen.

De verschillende processen die nodig zijn om een product te bewerken of te hergebruiken is belangrijk om in kaart te brengen om de herstelopties of hergebruikopties te kunnen bekijken. Er komen hier verschillende activiteiten bij kijken zoals het verzamelen, het inspecteren, selecteren, sorteren en herstellen/verwerken. Er wordt een splitsing gemaakt tussen direct hergebruik en indirect hergebruik. Direct hergebruik gaat het om nog nieuwe producten die direct weer gebruikt kunnen worden. De producten kunnen opnieuw worden verkocht. Er wordt dan gesproken van een 're-sale', producten die alsnog gebruikt kunnen worden noemen we 're-use' producten. Er is sprake van; re-distribution' als artikelen continue opnieuw kunnen worden gebruikt zoals pallets. Indirect hergebruik kan plaatsvinden op de verschillende niveaus. Op productniveau kan het product worden gerepareerd. Moduulniveau wil zeggen dat er renovatie mogelijk is. Er wordt een zogeheten 'upgrade' gemaakt. Componentenniveau houdt in dat onderdelen worden hergebruikt voor dezelfde of voor andere producten. Wanneer we spreken van onderdelenniveau is er sprake van enkel losse delen en niet om onderdelen. Materieelniveau houdt zich bezig met het recyclen van producten zoals glas en papier en energieniveau houdt zich bezig met het verbranden van afval om daaruit energie te laten vrijkomen en dit te gebruiken.

Wie en wat er betrokken is bij de verschillende retourstromen is duidelijk te maken door wie en wat te splitsen. We kunnen een onderscheid maken in vier categorieën:

De leveranciers, fabrikanten, groothandels, detailhandels en sectororganisaties

Gespecialiseerde organisaties(vb. Auto Recycling Nederland), handelaren en logistiek dienstverleners

Overheden en wetgevers. EU, nationale en lokale overheden.

Opportunistische spelers. Stichtingen en goede doelen.

Verpakkingen

In deze paragraaf kijken we naar de functies van verpakken en hoe het hergebruik van verpakkingen een bijdrage kan leveren aan reverse logistics. Deze paragraag delen we op in een aantal subparagrafen:

De functies van verpakken

Verpakking in de productielogistiek

Verpakking in de distributielogistiek

Consumentenverpakkingen

a) De functies van verpakken

Volgens het Nederlands Verpakkingscentrum(NVC) is er de volgende definitie van verpakken: Een verpakking moet verkopen wat het beschermt, en beschermen wat het verkoopt. Dit is in het bijzonder van toepassingen op de consumentenverpakkingen. De verpakking dient daarnaast de volgende functies te hebben: Het beschermen van de inhoud tegen invloeden van buitenaf, de inhoud dient een zichtbare en communiceerbare vorm te hebben, de verpakking moet de inhoud in hoeveelheden verhandelbaar maken, de verpakking moet ervoor zorgen dat de inhoud verplaatsbaar is, de verpakking moet informatie verstrekken over de product/inhoud, het moet een optimale bruikbaarheid aan bieden, de verpakking dient in een industrieel productieproces verwerkbaar en bruikbaar zijn.

b) Verpakking in de productielogistiek

In de productielogistiek heeft men vaak te maken met verpakkingen die afgestemd dienen te worden op groot volume. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen semi-bulkverpakkingen en bulkverpakkingen. Semi-bulkverpakkingen zijn grote dozen, golfkarton, industriezakken welke gebundeld zijn tot ladingseenheden in de vorm van slipsheets of pallets. Bulkverpakkingen zijn palletdozen, grote golfkartonnen containers op pallets, vaten en vrachtcontainers. De keuze voor welke verpakking is afhankelijk van het product, het productieproces, de kosten en de apparatuur dat wordt gebruikt. Om hier achter te komen dient men de volgende vragen te stellen: Welke vorm heeft het product?(Vloeibaar, poeder, etc.), is de stof gevaarlijk?(Ontvlambaar, explosief, etc.),Welke waarde heeft het product, wat is de kwetsbaarheid, is het product gevoelig voor licht of temperatuur en wordt het product aangetast door de verpakkingsvorm of wordt de verpakking aangetast door het product?

c) Verpakkingen in de distributielogistiek

Er zijn een aantal factoren te noemen die een rol spelen bij de keuze voor de verpakking in de distributielogistiek:

De verpakking moet bescherming bieden tegen invloeden van buitenaf. Er kan hier gedacht worden aan druk, buiging en vervorming en aan dynamische belasting zoals schokken en trillingen.

De verpakking dient bescherming te bieden aan de omgeving. Dit is van toepassing wanneer het gaat om gevaarlijke stoffen of scherpe voorwerpen.

De verpakking moet een ondersteunende rol hebben bij de goede en efficiënte handling. Soms moeten goederen worden omverpakt, dit kost tijd, ruimte en geld. Er kan tevens vertraging ontstaan. Het is hierbij van belang dat de verpakking een hoge stapelsterkte en compressiesterkte heeft.

De verpakking moet voldoen aan de wensen en eisen van het distributiekanaal.

De verpakking moet informatie kunnen geven over de identiteit van het product en de handlingseisen. Om vertraging of onduidelijkheden te voorkomen is het van belang dat de juiste informatie kort en snel wordt weergegeven op de verpakking. Door te werken met universele informatieverstrekking kan de verpakking op meerdere plaatsen 'gelezen' worden.

De verpakking moet voldoen aan de voorschriften van het transport. De ontvanger en het land wat het product ontvangt stelt eisen aan de wijze van transport. Dit kan per land of district verschillend zijn. Denk hierbij aan milieueisen, gewicht en materiaal.

d) Consumentenverpakkingen

Een consumentenverpakking moet voldoen aan de wensen en eisen van de consument, maar ook van de producent, de distributeur en de wetgever. Elk van deze partijen hebben hun eigen pakket van wensen en eisen. De producent wil dat de verpakking economisch kan worden opgeslagen, en dat de verpakking verwerkbaar is. Het merk dient uitgedragen te worden en het dient een beschermende kwaliteit te hebben zodat het zonder gebreken bij de consument aankomt. De distributeur stelt dat de verpakking voldoet aan de eisen van maatvoering voor palletisering, transport en benutting van het schap. Tevens dient er een leesbare code in de vorm van een barcode op te staan. Volgens de wetgever dient de verpakking te voldoen aan de voorschriften en regels die gelden voor consumentenverpakkingen en er dient wettelijk verplichte informatie over het product op te staan. De consument tenslotte wil dat de verpakking makkelijk in gebruik is, weinig ruimte in neemt en kinderveilig is.

10. Verbetermethodieken

In dit hoofdstuk gaan we het o.a. hebben onver Lean en andere verbetermethodieken. We behandelen naast Lean ook kaizen, agile, six sigma en theory of constraints

De kwaliteit in Nederland

Kaizen

Lean

Agile

Six Sigma

Theory of constraints

Welke methode kiezen en waarop

De kwaliteit in Nederland

Om logistieke processen te verbeteren is het belangrijk dat er een bijdrage kan worden geleverd aan betere prestaties d.m.v. Kwaliteitsdenken. Een voorbeeld is om overbodige activiteiten eruit te halen. In Japan leren ze de kwaliteit te verbeteren door in kleine stappen te denken. Dit wordt Kai Zen genoemd. Kai betekent verandering en Zen betekent goed. Geleidelijk en zonder ophouden verbeteren en beter doen. Een aanvullende methode is Kai Kaku wat grote verandering betekent. Als laatste is er Kaku Mei wat revolutie inhoud. Meer over de Kaizen methoden in de volgende paragraaf van dit hoofdstuk. Voor nu ligt de concentratie op de Deming-cirkel, het INK-model en het NEN-ISO- certificering.

Deming cirkel.

Een Deming cirkel is verbeteringsplan in de vorm van een cirkel dat is onderverdeeld in vier stappen. Het zogeheten PDCA: Plan, Do, Check en Act. De cirkel is genoemd naar Deming, een kwaliteitsdeskundige. De Deming cirkel is een continue doorlopen van een cyclus waarin de primaire en ondersteunende taken op organisatie, team en op individueel verband aanleiding geeft tot verbetering. De PDCA-cyclus wordt continue doorlopen. In het Plan wordt er een plan opgesteld wat er bereikt moet worden. Het plan dient volledig te zijn voordat de uitvoering begint. Dit plan kan een beleidsplan zijn, een actieplan of een verbeteringsplan. Er zijn een aantal activiteiten mogelijk in het opstellen van de doelen in het plan zoals het verzamelen van gegevens, de betrokken actoren bepalen, oorzaken zoeken, het bepalen van het beoogde resultaat, plan van aanpak en het de uitwerking. De D van do of uitvoeren. Het uitvoeren van het opgestelde plan. De C van check is er om het plan en de uitvoering van het plan te evalueren op inspanning en de resultaten. De A van act komt na de evaluatie en behelst bijsturing van de plannen als deze onvoldoende voldeden aan de doelstelling. Wanneer de uitvoering volgens plan is verlopen wordt deze werkwijze verankerd. Het doel van de Deming cirkel is om de kwaliteit te laten stijgen en om deze kwaliteit tevens te waarborgen.

INK-model

Op basis van het PCDA model zoals hierboven beschreven is er het INK-model ontwikkeld. INK staat voor Instituut Nederlandse Kwaliteitsprijs. Het doel van het INK is om de kwaliteit van de bedrijfsvoering te verhogen op basis van het INK- managementmodel.( Een voorbeeld van het INK- managementmodel is terug te vinden op blz. 367 van het boek Werken met logistiek)

Door vragen te stellen voor elk functioneel gebied wordt onderscheid gemaakt in vijf fasen:

De activiteitsgerichtheid, waarin de eerste fase gericht is op leiderschap met lef door een uitdagende koers te bepalen, uit te dragen en te motiveren. De procesgerichtheid waarin de resultaatgerichtheid de belangrijkste rol speelt. De systeemgerichtheid waarin het doel is gesteld om continue te verbeteren. De resultaten worden vergeleken met de doelstelling en waar nodig is aangepast of verankerd. De ketengerichtheid is erop gericht om de processen, taken en kosten transparant te maken. Excelleren of transformeren is gericht op samenwerking binnen een onderneming waar de bureaucratische structuren zijn afgebroken.

NEN-ISO certificering

De NEN-ISO certificering is bedoeld om de organisatie van een bedrijf vast te leggen en de processen te verbeteren. De kwaliteit van een bedrijf dat is bereikt wil men graag vast leggen. Dit worden borgen genoemd. Dit kan men doen om het te toetsen aan het begrip 'kwaliteitszorg' welke worden vastgelegd in internationale standaards. Dit gebeurt door het ISO wat staat voor International Organization for Standardization. In de militaire industrie zijn dit soort standaards al langer gewoon door de Allied Quality Assurance Publication(AQAP).

In Nederland worden de normen aangeduid met NEN. Een samensmelting van deze normen en die internationale normen noemen we dus NEN-ISO. Voor Nederlandse kwaliteitsbegrippen wordt de NEN-ISO 9000 gehanteerd welke de volgende definitie stelt: De kwaliteitszorg is het leveren van betrouwbare en kwalitatieve producten en diensten aan de afnemer tegen continue tegen acceptabele kosten. De klant eist steeds vaker dat producenten deze NEN-ISO 9000 certificaten behalen. Het wordt gezien als een soort diploma, maar hoeft niets te zeggen over het daadwerkelijke presteren van het bedrijf. Het wordt gezien als een basis van verbetering.

Kaizen

In deze paragraaf behandelen we de kaizen-methodiek. Zoals al eerder genoemd is dit een methodiek afkomstig uit Japan en betekent letterlijk 'verbeteren naar goed'. Het gaat om verbetering in stappen. Het belangrijkste achter deze methode is de grondhouding van het bedrijf dat zich steeds wil aanpassen en verbeteren. Er zijn vijf zaken te noemen die hierbij een belangrijke rol spelen: Teamwork, discipline, moraal, kwaliteitscirkels en suggesties voor verbetering. De Kaizen-filosofie gaat uit van vier standpunten:

Mensen zijn het belangrijkste binnen een organisatie

Belonen in plaats van bestraffen

Kijk op de werkvloer

Werken met harde informatie

De mens staat centraal in de organisatie. Er moet gelet worden op welke inspanningen van de mens en het kunnen en willen is een centraal punt. Wanneer iemand iets niet kan dient dit worden geleerd, wanneer iemand iets niet wil, zal de overtuigingskracht van een groep nodig zijn. Daarnaast is het van belang dat de nadruk niet ligt op het straffen, dit is een negatieve manier van aandacht geven, mar op het belonen. Er mogen fouten worden gemaakt om er iets van te leren om zo het proces te verbeteren. Wanneer er iets mis gaat wordt dit breed gecommuniceerd en worden er een tweetal acties ondernomen: een correctieve en een preventieve actie. De eerste is om het probleem op te lossen, de tweede om te zorgen dat dit probleem in de toekomst wordt voorkomen. Door een kijk op de werkvloer te ontwikkelen en de afstand tussen de mensen op de werkvloer en de personen die een directiefunctie vervullen te verkleinen zal er meer transparantheid en duidelijkheid ontstaan waar situaties goed gaan en waar verbetering nodig is. Het is zinnig om te weten wat er leeft. Door te werken met harde informatie zoals de SMART-criteria (specifiek, meetbaar, acceptabel, resultaatgericht en tijdgericht) kan men de prestaties meetbaar maken en waar nodig te verbeteren.

Vanuit deze vier standpunten moet er binnen elke organisatie op drie aspecten worden gelet. De zogeheten drie Mu's:

Muda(het voorkomen van verspilling)

Muri(een optimale inspanning)

Mura( het beperken van afwijkingen)

Muda

Wat is verspilling? Verspilling is alles wat geen waarde toevoegt aan het product of de dienst in de ogen van de klant. Het is dus zaak om verspilling te voorkomen De Japanner Taiichi Ohno beschrijft zeven verspillingen. Er is later nog een bijgekomen. De zeven verspillingen zijn: Overproductie: meer doen of maken dan nodig is, te vroege levering, te veel gegevens bewaren wat onderhoud kost. Wachttijd: Wachtten is voor veel mensen een grote bron van ergernis, wachten op materialen waardoor machines stil staan, reparaties, het niets doen leidt tot irritatie. Onnodig transport: Te lange afstanden, processen die niet op elkaar zijn afgestemd. Gebrekkige procesinrichting: Uitvoeren van inspecties, het werk van de voorganger controleren, onduidelijkheid over wie welke functie heeft, geen volledig beeld hebben van het hele proces, herstellen van fouten. Voorraden: te veel voorraden hebben dan nodig is, te veel grondstoffen, alle voorraden moeten op een afgesproken niveau liggen. Onnodige bewegingen: Te veel (onnatuurlijke)bewegingen zorgt v oor lichamelijke klachten, te veel energie verspillen om materialen te bereiken die niet dicht bij de werkvloer zijn. Gebrekkig en overdreven werk: Het mooier of beter maken dan nodig is, afstemmen om de eisen en wensen van de klant. Creativiteit onbenut laten: Het onbenut laten van de verschillende talenten van de medewerkers.

Het uiteindelijke doel is van elk bedrijf is toch om de kosten te verlagen en de opbrengsten te vergroten. Wanneer deze acht verspillingen zijn overwonnen zien we een gezond bedrijf met tevreden afnemers en klanten.

Muri

Het gaat bij Muri erom dat de inspanning optimaal is en beheerst. Overbelasting heeft tot gevolg dat er onveilige situaties kunnen ontstaan. Het gaat erom dat de werknemer zich niet overmatig inspant en er een regelmatige snelheid wordt bereikt in het productieproces.

Mura

Elke afwijking in een deelbewerking kan leiden tot een nog grotere afwijking in het totaalresultaat. Mura is er op gericht om de afwijkingen zoveel mogelijk te beperken zowel in kleine afwijkingen als in grote. Elke kleine afwijking kan immers een gevolg hebben voor het totaalresultaat.

Er zijn in totaal elf elementen die invloed hebben op het verbeteringsproces welke gerelateerd zijn aan de drie Mu's. Dit zijn: Mankracht, Materialen, Voorraden, Denkwijze, Werkwijze, Techniek, Niveau van productie, Plaats, Tijd, Voorzieningen en Gereedschappen.

Naast de drie Mu's is er de vier M's. Mens, Machine, Materiaal en Methode. Deze zijn weergegeven in een visgraatdiagram(ziek figuur 10.5 blz.375 van het boek Werken met logistiek). Bij elk van deze vier M's kan men een tiental vragen stellen als hulpmiddel om deze vier elementen beter in kaart te krijgen.

Bij de mens kunnen we de volgende vragen stellen:

Worden de normen aangehouden?

Is het werk efficiënt?

Is de persoon bewust van problemen?

Heeft de persoon een gevoel van verantwoording?

Is de persoon voldoende opgeleid?

Heeft de persoon ervaring?

Past het werk bij deze persoon?

Staat de persoon open voor verbetering?

Is de persoon sociaal vaardig?

Is de persoon gezond?

Bij de machine kunnen we de volgende tien vragen stellen:

Voldoet de machine aan de productie-eisen?

Heeft de machine de juiste mogelijkheden?

Is er voldoende onderhoud?

Is de machine (goed)gekeurd?

Draait de machine constant?

Draait de machine nauwkeurig?

Zijn er mankementen waar te neme(vreemde geluiden)

Is de machine goed opgesteld?

Zijn er voldoende machines of voorzieningen?

Werkt de machine zoals het behoort te werken?

Bij het materiaal zijn er eveneens tien vragen te stellen:

Is er genoeg?

Is de kwaliteit gewenst?

Is er het juiste merk?'

Zijn er onzuiverheden tussenin gemengd?

Is er voldoende voorraad?

Is er sprake van materiaalverspilling?

Wordt het materiaal goed behandeld?

Is de machine afgesteld op het materiaal?

Is het onder handbereik?

Zijn de eisen van kwaliteit voldoende?

Ten slotte zijn er nog tien vragen te stellen met betrekking tot de Methode van werken:

Zijn de werkvoorschriften voldoende?

Zijn de werkvoorschriften bijgewerkt?

Is de methode van werken veilig?

Staat de werkmethode garant voor een goed product?

Wordt er efficiënt gewerkt?

Is de werkvolgorde juist?

Is de opstelling juist?

Zijn er problemen met de vochtigheid en de temperatuur?

Zijn er problemen met de ventilatie en het licht?

Is er contact met overige processen en is dit voldoende?

Al deze veertig vragen kunnen worden gebruikt in de vorm van een checklist.

Er is nog een laatste methode die deel uitmaakt van de Kaizen-filosofie en dat is de 5S-methode. Het doel van deze methode is om de werkplek zo slim mogelijk in te richten. De 5S-methode is ontstaan uit vijf woorden in het Japans dat met een S begint: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu en Shitsuke. Vrij vertaalt gaat het om de volgende vijf stappen:

Selecteren en scheiden. Er wordt gekeken naar materiaal, ongebruikte machines, producten die fouten bevatten en te veel papierwerk. Doel is om orde op zaken te stellen en te zorgen dat de productie sneller en efficiënter kan.

Schikken en sorteren. Zakelijk op te bergen en er een goed werkend systeem van te maken. Ook moeten hulpmiddelen en gereedschappen zo worden gerangschikt dat het dicht bij de hand is.

Schoonmaken en schrobben. Het schoonmaken en schoonhouden van de werkplek. Op een zo eenvoudig mogelijke manier. Dit schept tevens orde in het werkproces.

Systematisch leren, standaardiseren en structureren. Een gewoonte aanwennen om de werkplek schoon,netjes en overzichtelijk te houden wat ook hier tot een verbetering van het werkproces kan leiden. Op deze manier straal je ook een professionele werkhouding uit.

Stimuleren en stijlvol werken. De werkplek, waar je een groot gedeelte van de dag doorbrengt levendig te houden en persoonlijk te maken zodat je er graag komt.

Om de Kaizen-filosofie te laten werken in de westerse samenleving, welke toch voornamelijk is gericht op produceren en winst maken, heeft veel tijd gekost. Het nadeel van de methode is dat er geen samenhang is tussen de technieken. Er zijn echter variaties gekomen die grotere stappen maken: kaikazu of kaizen blitz. Dit zijn manieren om in een korte tijd een groot aantal stappen te zetten.

Lean

In deze paragraaf bekijken welke voorstellen lean kan doen om verspillingen tegen te gaan. Het lean-concept is gebaseerd op vijf stappen. Value, Waardebepaling voor de klant, waarbij gekeken moet worden naar wat de klant verspilling acht, Value stream, Het doorlopen van de stappen vanaf het ontwerp tot de aflevering en ook hier moet worden gekeken naar wat de klant van waarde acht, Flow, Het elimineren van verspilling, Pull, Enkel producten en diensten aanbieden waarvan men zeker is dat het wordt afgenomen, Perfection, zorg dat de verspilling wegblijft uit het proces. Lean en Kaizen zijn technieken die op het eerste gezicht veel op elkaar lijken wat betreft verbeteringstools. Lean echter, beschouwt de gehele waardeketen, hierbij gaat het om het doorlichten van de totale stroom van een product van grondstof tot gebruik bij de klant. Dit wordt de value stream map(VSM) genoemd.

Agile

Agile betekent letterlijk: behendig, vlug, alert, waakzaam etc. Binnen de logistiek heeft het te maken met de wendbaarheid en het snel te kunnen bewegen om aan de wensen en eisen van de klant te voldoen. Agile wordt ook wel gedefinieerd als 'het gebruikmaken van marktkennis in een virtueel bedrijf om voordelige kansen in een vluchtige markt te exploiteren'(Christopher en Towill, 2000). Het proces van het verwerken van orders tot aan de levering aan klanten moet in een korte doorlooptijd gehaald kunnen worden. Dit wordt procesflexibiliteit genoemd. Het snel kunnen aanpassen aan de vraag. Een ander essentieel element in de agile-strategie is het concept uitstel of postponement. Het doel hiervan is dat de voorraad zou moeten bestaan uit half afgewerkte producten die op een definitieve assemblage wachten. Het voordeel hiervan is dat er een hoge mate van flexibiliteit is. Dit, omdat dezelfde componenten gebruikt kan worden in verschillende eindproducten.

Six Sigma

In de eerste plaats was six sigma bedoeld om kwaliteit meetbaar te maken. Onder leiding van Mikel Harry( hoofd van de ontwerpafdeling van Motorola) is dit idee gekoppeld aan een bestaande verbeteringsmethode met de naam DMAIC: Define Measure Analyse Improve and Control. Het centrale idee achter Six Sigma is, dat als een bedrijf kan meten hoeveel verbeteringen er in hun proces moeten zijn, men systematisch kan berekenen hoe er te werk moet worden gegaan om deze verbeterpunten te bereiken om op deze manier zo dicht mogelijk bij nul fouten te komen. Six Sigma is een concept in een organisatie optimaal te laten functioneren, zo min mogelijk fouten te maken om zo een hogere kwaliteit na te streven. De kwaliteit kan worden bekeken vanuit drie gezichtspunten:

De consumenten. Een van de belangrijkste doelstelling van een bedrijf is het tevreden stellen en houden van de consument. Het verwachtingspatroon van de consument moet helder zijn en het is belangrijk dat het bedrijf hieraan kan voldoen.

Het Proces Men kan kwaliteit halen uit het kijken naar de processen vanuit de visie van de afnemer. Door dit te analyseren weet een bedrijf wat een klant meemaakt en voelt.

De Werknemers. De werknemers vormen het hart van het bedrijf. Door deze te betrekken bij het invoeren van Six Sigma kunnen ze met al hun energie en talenten de klant tevreden blijven stellen.

Zoals al eerder genoemd wordt er binnen Six Sigma gewerkt aan de hand van het DMAIC-model. Het model wordt gebruikt voor een bedrijf dat de gewenste verwachtingen van klanten niet of onvoldoende waarmaakt.

Bovenstaand figuur is een voorbeeld van een DMAIC-cirkel.

Define staat voor het identificeren van de belangrijkste processen en de wensen van de afnemers. Er wordt onderzoek gedaan naar wat de klant wil en wat de wensen zijn met betrekking tot kwaliteit. Daarnaast wordt er gekeken naar het proces zelf en de verwachtingen van de organisatie zelf. In deze fase wordt meestal met de volgende methodes gewerkt: het maken van een black box, input-output en een value stream map.

De tweede fase is Measure, het meten van de huidige manier van werken en de bijbehorende processen. Dit wordt bijvoorbeeld gedaan door informatie te verzamelen uit alle lagen van een onderneming. Een andere manier is om een enquête af te nemen bij de klanten. Een meetbaar instrument wat wordt gehanteerd is critical to quality(CTQ). Een aantal onderwerpen dat hierbij ter sprake komen zijn: procesbeschrijving, elementaire statistiek en meetbetrouwbaarheidsanalyse. Wat ons brengt in de derde fase: De Analyse Hier wordt simpelweg geprobeerd de oorzaken van de problemen met kwaliteit en de tekortkomingen te achterhalen. Het gaat voornamelijk om processen statistisch te onderzoeken, het is het uiteindelijke doel om het verschil tussen de huidige situatie en de gewenste situatie in kaart te brengen en daarbij prioriteiten te stellen voor verbeteringen. De vierde fase is Improve. In deze fase word gekeken naar mogelijke oplossingen aan de hand van de gegevens die naar boven zijn gekomen in de analysefase. Naast het verbeteren van de processen(Improve) gaat het ook om het inbrengen van nieuwe methodes die bedoeld zijn om fouten te elimineren. Dit moet op zo'n manier worden gedaan dan het toepasbaar is in het huidige systeem. Er zijn een aantal technieken dat hier worden gebruikt: proefopzetten, lean-oplossingen en probleemoplossingen. De laatste fase van het DMIAC-model is Control. In deze fase worden de processen gecontroleerd met als doel niet terug te vallen in de oude processen. Het is een evaluatiefase waarin de nieuwe technieken worden bewaakt. Dit kan door middel van de nieuwe technieken en processen weer te geven in de vorm van documenten, standaardwerkprocedures of draaiboeken. Er worden op deze manier concrete plannen gemaakt om het proces te beheersen.

Bij six Sigma is de organisatie van het project gebaseerd op een structuur met termen uit de judosport. De spil in het proces tot verbetering wordt gevormd door de Black Belts.

De voordelen en de nadelen van Six Sigma. Een aantal voordelen van Six Sigma zijn: kostenreductie, een verbetering van de klanttevredenheid, het stroomlijnen van processen, meer resultaten uit verkoop, vermindering van klachten. Nadelen van Six Sigma kunnen zijn: de doelstelling kan onhaalbaar blijken, nieuwe methodes en werkwijzen worden geïmplementeerd en hier is opleiding, tijd en geld voor nodig.

Theory of constraints (of bottleneckbenadering)

De schrijver Eli Goldratt is de auteur van het boek The Goal(Het doel) waarin hij o.a. een denkwijze ontwikkelde op basis van de natuur- en bedrijfswetenschappen waarmee een proces van een continue verbetering op gang kan worden gebracht. Dit is de theory of constraints(TOC). Een hulpmiddel die de gevolg- oorzaak- gevolganalyse inhoud. In dit proces staat een aantal dingen centraal: Het analyseren. Wat moet er worden veranderd?, Het creëren. Naar wat te veranderen en het implementeren. Hoe de verandering in te voeren. Er wordt uitgegaan van een aantal veronderstellingen. Een organisatie wordt gezien als een machine die geld genereert. Als er in een bottlenecksituatie gekozen wordt voor de aanpak van een deel van dat proces, zijn de volgende gegevens van belang:

De snelheid waarmee het proces werkt

Het geld dat wordt geïnvesteerd

Het geld dat nodig is om het proces draaiende te houden

Hierbij zijn drie criteria van belang:

throughput: de snelheid waarmee het totale proces geld oplevert door verkopen.

Inventory: het geld dat nodig is in het proces om zaken te kopen die weer doorverkocht moeten worden

Operating expenses: het geld dat nodig is om de inventory om te zetten in thoughput.

In zijn boek beschrijft Goldratt dat het knelpunt,de bottleneck in een productieproces de uiteindelijke output van het proces bepaalt en de geldstroom. Door kleine uitgaven te doen kan met de geldstroom vergroten. De kleine uitgaven zijn bedoeld om de bottlenecks uit te sluiten in het totale proces. In een schematische weergave van een bottleneck in een proces kan men zich de bottleneck voorstellen als een vernauwing in de processtroom.

Het uiteindelijke streven is om de throughput te verhogen en daarbij de inventory en de operating expenses te verlagen. De winst is de thoughput min de operating expenses. De ROI is de inventory. Er wordt bij TOC uitgegaan dat de resultaten door de constraints worden bepaald,welke ruimer is dan een zuiver technische bottleneck in de goederenstroom. Er worden vijf stappen doorlopen wanneer men de zwakste schakel in de keten wil versterken:

Het identificeren van de constraints in de organisatie

De knelpunten exploiteren

De rest van het systeem ondergeschikt maken aan het exploiteren van de knelpunten

De capaciteit versterken of het doorbreken van de constraints

Wanneer een knelpunt is opgeheven terug naar punt 1.

Er zijn verschillende soorten van constraints. De meest voorkomende zijn de capaciteitsconstraints(bottlenecks en bijna bottlenecks). De marktvraag en de beschikbaarheid van materialen zijn andere voorkomende constraints. Er zijn echter ook niet tastbare constraints zoals procedures, gedrag van medewerkers en management.

Welke methode kiezen en waarop

Na deze verschillende verbetermethoden te hebben behandeld, rijst de vraag hoe je nu een goede keuze kan maken uit deze verschillende methoden. Dit hangt af van verschillende factoren. We zullen alle methodes met hun kenmerken nog eens op een rijtje zetten. Kaizen is bijvoorbeeld geschikt op in een vroeg stadium toe te passen. Dit in verband om in een vroeg stadium onvolkomenheden of fouten op te sporen.

Deel 3. Logistiek in de breedte

11. Informatietechnologie

In dit hoofdstuk kijken we welke ICT-hulpmiddelen het logistieke proces kunnen ondersteunen. We bespreken een aantal hulpmiddelen en aanpak.

De relatie tussen logistiek en technologie op het gebied van informatie en communicatie.

Enterprise resources planning(ERP)

Service oriented architecture(SOA)

Radio frequency identification

Intelligent agents en overige technieken

De relatie tussen logistiek en technologie op het gebied van informatie en communicatie

De in hoofdstuk tien beschreven verbeteringsplannen zijn alleen mogelijk wanneer er een goede ondersteuning is van automatisering- en informatiesystemen. Sinds 1950 zijn er een aantal planningsystemen ontworpen:

Economic order quantity(EOQ)

Material requirement planning(MRP-I)

Manufacturing resources planning(MRP-II)

Distribution resources planning(DRP)

Enterprise resource planning(ERP)

Advanced planning and scheduling(APS)

Service Oriented Architecture(SOA)

Software as a Service(SaaS)

Economic order quantity (EOQ)

Deze methode van voorraadbeheer maakt gebruik van een aantal wiskundige technieken om voorraden te beheersen. Dit wordt ook wel stochastisch voorraadbeheer genoemd en vindt plaats op basis van voorspelde vraag. De toekomstvraag kan echter niet altijd worden voorspeld op basis van historische gegevens en er wordt geen gebruik van gemaakt van specialistische kennis. Dit zijn beperkingen die dit systeem met zich meebrengt.(zie ook hoofdstuk 4)

Material requirement planning (MRP-I) Zie hoofdstuk 6

Manufacturing resources planning (MRP-II) Zie hoofdstuk 6

Distribution resources planning (DRP)

Een netwerk in de distributie bestaat voornamelijk uit verschillende opeenvolgende voorraadpunten(de fabriek, distributiecentrum centraal en distributiecentra landelijk. DRP is een informatie systeem dat de coördinatie met het distributienetwerk ondersteund.

Enterprise resource planning (ERP)

In de volgende paragraaf van dit hoofdstuk wordt dit systeem verder uitgelicht.

Advanced planning and scheduling (APS)

APS is een term voor een softwarepakket dat werkt met wiskundige intelligentie. Hiermee kunnen de meest ingewikkelde problemen met betrekking tot het plannen worden opgelost. Meestal zijn het losse softwarepakketten die worden gekoppeld aan een ERP-pakket. APS wordt gebruikt als een beslissingsondersteunend systeem door een planner.

Service oriented architecture(SOA)

In de volgende paragraaf van dit hoofdstuk wordt dit systeem verder uitgelicht.

Software as a service (SaaS)

Dit is software die als een onlinedienst wordt aangeboden. Kenmerken van de diensten van een Saas en ASP zijn: de klant hoeft niet de software aan te schaffen, de gebruiker betaalt alleen voor de diensten die worden verbruikt. De software wordt geïnstalleerd bij de ASP en niet bij de klant, de klant heeft toegang tot de software via internet. De APS verzorgt het applicatiebeheer zoals het maken van back-ups, onderhoud, en updates. Kenmerk van SaaS is dat de gebruiker gebruikmaakt van een techniek die volledig op het web gebaseerd is. Wanneer er sprake is van licenties spreken we van ASP

Enterprice resources planning(ERP)

Het ERP-systeem is een hulpmiddel om de resultaten van een bedrijf te verbeteren. Dit houdt bijvoorbeeld in om de return on investment (ROI) te verbeteren, de productiviteit te verhogen, het effectiever maken van een organisatie, de operationele kosten te verlagen, het verbeteren van de kwaliteit van producten en diensten en nieuwe kansen te creëren voor de omzetgroei. Er zijn in de loop van de tijd bedrijfsmodellen ontwikkeld om de kloof tussen operations en ICT te overbruggen. Dit was nodig omdat deze twee vaak langs elkaar heen werkten en elkaars 'taal' niet spraken. Bedrijfsmodellen zijn opgebouwd uit een paar basiselementen:

Het business-control of functiemodel: De hoofdfuncties worden vastgelegd en er wordt beschreven wat er precies wordt gedaan in een bedrijf.

Het business-procesmodel: Hiermee wordt er dieper ingegaan op de activiteiten die moeten worden uitgevoerd. Hier wordt gekeken naar hoe deze activiteiten het beste kunnen worden uitgevoerd.

Het configuratiemodel: dit is een objectgeoriënteerde link met de software.

Het proces van het bedrijf wordt gezien als de basis van waaruit software afgeleid moet worden. In het business-control model(BCM) wordt naast het primaire proces de verschillende beheersingsniveaus weergegeven zoals planning, master scheduling, verkoop en productie planning. In het businessfunctiemodel(BFM) wordt gekeken naar de diverse functies in het proces. Het gaat om het zichtbaar maken van de processen om een bepaalde functie uit te voeren. Per actie wordt vastgelegd wat de gebruiker doet.

Service oriented architecture (SOA)

SOA is een architectuurmodel dat is opgebouwd uit servicecontacten. SOA maakt verschillende systemen zoals ERP toegankelijk door deze applicaties aan te bieden in de vorm van webservices. Het maakt de uitwisseling van informatie tussen verschillende softwaresystemen eenvoudiger. Door kleine stukjes software te bouwen die met elkaar verbonden zijn ontstaat er een geïntegreerd systeem. SOA bestaat uit drie lagen: de orchestratielaag, de business-servicelaag en de applicatielaag. Het totale systeem wordt gedirigeerd in de eerste laag, de orchestratielaag. Ook wel business process management system(BPMS) genoemd. Dit systeem stelt de proceseigenaar in staat om de sleutelprocessen van de organisatie te beheren, hier worden modellen van de organisatie gemaakt. Ook de uitvoer van de processen worden gemonitord. Een tweede is de enterprise service bus(ESB). Deze centrale bus zorgt voor de connectiviteit tussen de verschillende diensten.(Zie figuur 11.3. Blz.410. van het boek Werken met logistiek) De rol van ESB is om de eerste laag, het BPMS, af te stemmen op de applicaties van de derde laag zoals een ERP systeem.

Het voornaamste doel van SOA is om bedrijfsprocessen flexibeler te maken. Het BPMS zorgt ervoor dat bedrijven zelf softwareondersteuning kunnen ontwerpen en aanpassen,met als doel sneller in te spelen op de veranderende of nieuwe situaties op de markt. Op deze manier kan er een voorsprong worden genomen op de concurrentie. De voordelen van SOA zijn het makkelijker maken van de stapsgewijze ontwikkeling en beheer van businessapplicaties, ook worden deze applicaties aanpasbaar door minder te coderen, het nodigt uit tot hergebruik van de bestaande functionaliteit en versimpeld de business- en applicatie-integratie, het verhoogd de flexibiliteit en verlaagt de IT-kosten. Er zijn echter ook nadelen te noemen: SOA wordt een doel op zichzelf waardoor het resultaat kan zijn dat de services niet worden gebruikt, wanneer grotere aantallen zich voordoen is het minder beheersbaar, de organisatorische veranderingen vergen veel tijd omdat service project- en applicatieoverstijgend zijn.

SOA krijgt steeds meer voet aan de grond in bedrijven omdat het breed toepasbaar is. SOA wordt voornamelijk toegepast bij het opzetten van webportalen door dienstverlenende bedrijven.

Radio frequency identification (RFID)

RFID is een technologie die met behulp van elektromagnetische of elektrostatische golven objecten of personen op een unieke manier identificeerbaar maakt. De voorloper, de barcode is op zich zelf niet uniek en is onzeker over de voorraad, de RFID-tag is echter uniek en is betrouwbaar met betrekking tot voorraad. Op objecten worden passieve of semipassieve radio etiketten aangebracht, ook wel tags of transponders genoemd. Op deze manier identificeren de objecten zichzelf door het afgeven van een radiosignaal wanneer zij een signaal opvangen van een lezer. (Zie figuur 11.5. Blz. 413 van het boek Werken met logistiek) De mogelijkheden van de toepasbaarheid van RFID wordt onderverdeeld in procesniveau en productniveau. De eerste is er op gericht het om het proces te verbeteren met behulp van RFID. Dit kan door de kwaliteit van deze processen te verbeteren of de effectiviteit van de processen te verbeteren. De toepassingsmogelijkheden op productniveau heeft te maken met de kwaliteit van de producten. Zoals de beheersing van zuivel, vlees of bloemen.( Lees ook de voorbeelden in het hoofdstuk Radio frequency identification, RFID, in het boek Werken met logistiek. Blz.415 t/m417).

Intelligent agents en overige technieken

Intelligent agents(IA) is een stukje software dat iets doet voor de gebruiker. Een voorbeeld is via het internet een boek bestellen van een bedrijf in Amsterdam dat naar een klant in Groningen moet. Dit wordt automatisch afgehandeld via een webrobot. Agents kunnen worden gezien als autonome softwaremodules die zelfstandig taken kunnen uitvoeren. Daarnaast kan de agent onderhandelen en/of reageren op gebeurtenissen. Intelligent agents zijn hebben vooralsnog een hoog sciencefiction gehalte. Toch hebben onderzoek aangetoond dat IA kan worden ingezet bij het maken van transportplanning van automatisch geleide voertuigen(AGV's). Daarnaast zijn er nieuwe ontwikkelingen gaande zoals augmented reality (AR). Een verrijkte realiteit, de informatie over de omgeving, zoals huizen die te koop staan, wordt weergegeven over een live camera op de telefoon. De techniek houdt in dat er een mogelijkheid ontstaat om computerschermen en actuele videobeelden over elkaar heen te leggen. In de logistiek kan dit bijvoorbeeld de volgende stap zijn voor voicepicking. Een interessant filmpje over dit onderwerp is: http://www.youtube.com/watch?v=iefsOUoqbrU

12. Supply chain management

In dit hoofdstuk onderzoeken we hoe supply chain management de prestaties van samenwerkende organisaties kan verbeteren. We behandelen een aantal onderwerpen,die worden opgedeeld in verschillende paragrafen.

Het functioneel denken tot het denken in keten

Bedrijfskunde op ketenniveau

Demand versus supply

Ketenlogistiek en welke vormen zijn er

De software van een keten

Supply chain operations reference model (SCOR-model)

Het functioneel denken tot het denken in keten

In deze paragraaf bekijken we de logistieke organisatie in vogelvlucht vanaf de jaren 60 tot nu. De logistieke organisatie tussen 1960- 1970 zag er als volgt uit:

Dit is de weg dat de goederenstroom moest afleggen in een enkel bedrijf. Dit is de weg dat de goederenstroom moest afleggen in een enkel bedrijf. Omdat elke afdeling op zichzelf werkte, kwam er steeds meer behoefte aan een afstemming tussen deze verschillende afdelingen. Op deze manier is het begrip Material management ontstaan. Deze managers werden benoemd om de afstemming tussen goederen van de verschillende afdelingen te regelen. We zien dan dat de goederenstroom tevens de verschillende afdelingen passeren, maar dit maal met een bindende factor in de persoon van een material management. Dit patroon zien we terug in de een logistiek organisatie 1970-1980. In 1973 werd in Nederland de NEVEM opgericht. De Nederlandse Vereniging voor Logistiek Management. Later is dit de Vereniging Logistiek Management(VLM) geworden. De computer deed zijn intrede. In de jaren tachtig verlangde een integratie binnen de onderneming.

In bovenstaande tabel is de inkoop, de productieafdelingen en de distributie vervangen door product markt combinaties, met als overlappende factor de logistiek. Men spreekt ook niet van een goederenstroom, maar van leveranciers en de klanten. Het bedrijf is op deze manier meer geïntegreerd. Er kwam betere software op de markt die de doorlooptijden konden verkorten. De behoefte aan integratie met klanten en leveranciers werd belangrijker. Waar in de bovenstaande tabel de logistiek nog overlappend was, kwam er in de logistieke organisatie 1990-2000 voor elk Product markt combinatie een eigen logistieke afdeling:

De relatie met leveranciers en klanten wordt steeds hechter. Een goede afstemming op deze partijen wordt dan ook gewenst. Deze afstemming kan worden gerealiseerd met software voor Advanced Planning and Scheduling(APS) Het is op deze manier mogelijk om online en realtime te sturen. We zien vervolgens dat over de hele keten heen een de logistiek steeds belangrijke wordt: Logistiek over de supply chain. Naast integratie met klanten en leveranciers is er ook afstemming over de keten. De logistiek is dus niet meer verdeeld over de verschillende Product markt combinaties maar over de gehele supply chain, dus ook de leveranciers en de klanten en tussen de verschillende afdelingen zoals inkoop, distributie en productieafdelingen. De goederen en diensten moeten blijven stromen door de keten. Over de diverse supply-chain zal vervolgens ook nog een coördinatie komen. Men spreekt daarbij over 4C: Cross Chain Control Center. Hier worden meerdere supply-chain gezamenlijk gecoördineerd en geregisseerd. Het is een logistieke verkeerstoren.

Bedrijfskunde op ketenniveau

Bedrijfskundige functies zijn belangrijk op ketenniveau. Er is dan ook verschil tussen bedrijfskunde en supply chain management. De bedrijfskunde houdt zich bezig met een functionele integratie tussen de verschillende gebieden van management binnen een bedrijf. Dit kan bijvoorbeeld het inrichten van de financiële administratie zijn. Supply chain management kijkt meer naar de integratie van de verschillende stromen, zoals goederen, geld en informatie binnen ondernemingen. We noemen dit ook wel ketenintegratie. Ketenintegratie is het op elkaar af stemmen van de logistieke activiteiten tussen en binnen afzonderlijke (logistieke)schakels, met als doel de logistieke processen te integreren en als een geheel laten functioneren en besturen. De ketenintegratie heeft dus als doel de logistieke prestaties binnen een bedrijf te verbeteren. Dit kan bijvoorbeeld door kosten te verlagen en de logistieke processen eenvoudiger te maken. Daarnaast kan gewerkt worden aan een verbetering van het customer-serviceniveau.

Vervolgens zijn er nog twee begrippen die we moeten behandelen: Pie-sharing en Pie-growing. Pie-sharing staat symbool voor de situatie waarin er concurrentie is tussen de leverancier, de fabrikant en de retailer. Pie-growing is een symbool voor samenwerking. Er wordt gestreefd naar een optimale situatie van het eigen handelen en van de keten als geheel door middel van vrijwillige coördinatie van supply chain management. We zien dat een leverancier-klant relaties wordt omgezet in een partnership voor lange termijn. Vervolgens moet er worden gekeken naar de kosten in de keten. De volledige kosten moeten op een dergelijke gelijkwaardige manier worden verdeeld tussen de partijen in de keten.(Zie figuur 12.9, Blz.434 van het boek Werken met logistiek)

Demand versus supply

De klassieke supply chain is een sterk pushbestuurde keten welke is gebaseerd op een productvisie. De supply chain heeft voornamelijk betrekking op het managen van de relaties met de leveranciers. Een demand management draait het om, waardoor de relatie met de klant(en)het belangrijkste word. Het is een ketenomkering dat centraal staat. Een keten is een logistieke grondvorm met minimaal drie schakels en twee interfaces. De meeste ondernemingen hebben meerdere afnemers en leveranciers.

Ketenlogistiek en welke vormen zijn er

In totaal zijn er vier vormen te onderscheiden van ketenlogistiek:

Fysieke integratie

Informatie-integratie

Besturingsintegratie

Grondvormintegratie

Fysieke integratie

De fysieke integratie richt zich op het vergroten van de efficiëntie bij de verwerking van de fysieke goederenstromen. Daarnaast gaat het vooral om het beperken van efficiëntie verliezen in handling en transport. Dit wordt o.a. gedaan door middel van de zogeheten collomoduul waarin producten worden omverpakt in relatie tot de afmetingen van een pallet of rolcontainer. Op deze manier kan een pallet optimaal worden beladen. Hierdoor zal mechanisering en automatisering mogelijk gemaakt kunnen worden in distributiecentra waardoor de efficiëntie van de goederenstroom vergroot wordt en er kosten bespaard kunnen worden.

Informatie-integratie

Bij deze vorm van ketenlogistiek wordt er gekeken naar activiteiten die zich richten op afstemming van informatiestromen. De grondvorm verandert niet, zodat er breuklijnen in de informatiestromen worden voorkomen. Een voorbeeld is het online doorzenden van verzendgegevens. Bijvoorbeeld van verlader naar transporteur. Een ander voorbeeld is Electronic Data Interchange(EDI) Dit houdt in dat er elektronische uitwisseling mogelijk is tussen computers van de bij de handelstransactie betrokken partijen zonder tussenkomst van menselijke interacties. Dit gaat om gestructureerde en genormeerde gegevens. Het komt erop neer dat alle handelsverkeer niet via papier gaat maar via de elektronische berichtuitwisseling. Dit handelsverkeer kan zijn: orders, leveringsschema's, facturen en verzekeringsdocumenten. Dit heeft het voordeel dat de transacties snel zijn, betrouwbaar, niet afhankelijk is van tijd en het is efficiënt.

Besturingsintegratie

Bij deze wijze van integratie wordt op systematische wijze gebruik gemaakt van stuurinformatie uit andere schakels binnen de keten. Het doel is om een beter customer-serviceniveau te behalen naast het realiseren van kostenvoordelen. Op deze manier kan de totale keten snel en effectief inspelen op de ontwikkeling van de markt.

Grondvormintegratie

Bij de grondvormintegratie worden bepaalde activiteiten uitbesteed aan een andere partij in de keten. Naast het uitbesteden spelen logistieke planningstaken een grote rol. Dit kan bijvoorbeeld zijn dat een bedrijf de voorraden in het magazijn en het managen hiervan uitbesteed aan de leverancier. Op basis van de aanwezige voorraad en het verwachte gebruik beslist de leverancier hoeveel hij aanvult en wanneer.

De software van een keten

Er zijn veel ondernemingen die gebruik maken van het ERP pakket om de functionele gebieden en de besluitvorming hiervan te verbeteren en sneller te laten verlopen. Voor integratie tussen schakels van een supply chain zijn andere besturingssystemen nodig. Dit zijn de APS-systemen (Advanced planning and scheduling systems) Een APS-systeem kan worden gezien als een paraplu, dat over de supply chain heen ligt. Het systeem kan op deze manier informatie halen ui de supply chain om hiermee een uitvoerbare planning te berekenen wat als resultaat heeft dat het een betrouwbare en snelle response heeft naar de klant. Ook leveranciers hebben na het inzetten van het APS-systeem betere doorlooptijden met betrekking tot levering, voorraadgroottes, en bezettingsniveaus. Dit leidt vanzelfsprekend tot een beter resultaat en een hoger customer-serviceniveau. De APS-systemen bevatten de hele keten, waardoor de hele supply-chain en niet enkel een schakel in deze supply-chain wordt geoptimaliseerd.

Supply chain operations reference model (SCOR-model)

Het SCOR-model is in 1996 ontwikkeld door de Supply Chain Council en wordt gebruikt voor het opzetten, beheersen en verbeteren van logistieke en supply-chainprocessen. Het is mogelijk om de logistieke prestaties van ondernemingen onderling te vergelijken. Dit wordt Benchmarking . Het SCOR-model heeft betrekking op de leveranciers tot de uiteindelijke afnemer en omvat drie niveaus waarop analyse van de processen plaatsvindt. Deze processen zijn proces, procescategorie en proceselement. Bij elk niveau wordt er uitgebreid gekeken naar de organisatie zoals de inkoop(proces), inkopen op voorraad(procescategorie) en naar ontvangst en keuring van de grondstoffen(proceselement). Als we kijken naar het proces, ook wel het strategisch niveau genoemd, maakt het SCOR-model onderscheid in vier processen:

Plan: alle planning en besturing van de processen in de supply-chain.

Source: Inkopen van grondstoffen, halffabricaten en componenten.

Make: De productie van de producten

Deliver: De distributie van de producten naar de uiteindelijke afnemers

Een vijfde proces dat later is toegevoegd is Return. Het hergebruik.

In het tweede niveau, procescategorie, wordt dieper ingegaan op de verschillende procescategorieën die een verdieping zijn van de processen in het eerste niveau. Deze procescategorieën worden onderverdeeld in planningsprocessen, uitvoerende processen en ondersteunende processen. In het derde niveau, het proceselement, worden de processen van niveau twee verder uitgewerkt. Er wordt hierbij gekeken naar de prestatie-indicatoren, de best practices en de technische functionaliteiten die nodig zijn om de best practices met ICT ondersteuning in te voeren binnen de organisatie. Het SCOR-model biedt een raamwerk dat inzicht probeert te verschaffen in de eigen supply chain en ook kijkt waar verbeteringen nodig zijn. Een verbeteringstraject volgens het SCOR-model kan worden weergegeven in een vier stappenplan:

Stap 1

Vaststellen van de doelen van de onderneming en de concurrentiegrondslagen bepalen.

Evaluatie van de resultaten tot nu toe en het gewenste resultaat

Verbetering van de processen en het vaststellen van de prioriteiten

De strategische doelen en de prestatie-indicatoren vaststellen

Stap 2

Het modellering van de huidige supply-chain

Het opnieuw configureren van de supply-chain

Bepalen van de resultaten die verwacht worden

Stap 3

Het ontwikkelen van een procesmodel op basis van de stappen die genoemd zijn bij stap 1 en stap 2

Invullen van de proceselementen met best practices.

Vaststellen van de doelstellingen en prestatie-indicatoren

Stap 4

Het daadwerkelijk invoeren van de voorstellen

De prestaties en resultaten meten en bewaken

Een continue drijfveer voor verbetering