1. De psychologie van het mentoren en coachen

Er is veel onderzoek gedaan naar het definiëren en onderscheiden van coaching met betrekking tot andere organisatie interventies. Tobias geeft aan dat coaching alleen maar een opstapeling is van andere disciplines. Uit het meeste onderzoek komt daarentegen dat coaching wel een eigen en onderscheidende discipline is, maar overlap heeft met andere disciplines. Er bestaat nog steeds geen eenduidige definitie. Dit kan echter ook te wijten zijn aan de multidisciplinariteit van coaching.

Er zijn ontzettend veel verschillende, gebruikte definities. De definities van Whitmore en Withworth worden gebruikt, maar zijn heel erg globaal. Er worden geen grenzen aangegeven met andere interventies. Daarop volgend zijn er allerlei definities gekomen die veel strikter specifieker zijn, waarbij ook de rol van de cliënt betrokken wordt. In de definitie van Kilburg worden individuele en organisationele voordelen betrokken. In zijn definitie gaat het om het verbeteren van persoonlijke kenmerken van een persoon, waardoor er uiteindelijk ook voordelen voor een organisatie zullen ontstaan. Een bredere definitie wordt gegeven door Passmore en Fillery-Travis. Zij betrekken de componenten, hoe, wat en voor wie in hun definitie, die er als volgt uit ziet: het is een socratische dialoog, gebaseerd op de toekomst, tussen een coach en een cliënt. De coach gebruikt hierbij open vragen, samenvattingen en reflectie om er zo voor te zorgen dat het zelfbewustzijn en de persoonlijke verantwoordelijkheid van de cliënt vergroot zal worden.

Door veel mensen wordt coaching psychologie anders omschreven dan gewoon coaching, omdat psychologen anders omgaan met het coachen. Coaching psychologie is ontstaan uit twee bewegingen, de ene komt uit Australië door het werk van Anthony Grant en de tweede komt uit de UK met als leider Stephen Palmer. De manier van kijken naar coaching psychologie is in de loop van de tijd veranderd. Op dit moment heeft het een brede dimensie en wordt het ook gebruikt bij gezondheid en educatie. Toch is er weinig concreet verschil gevonden tussen coaching psychologie en de ‘gewone’ coaching. Dit heeft deels te maken met dat het veld van coaching makkelijk te betreden is, ook zonder de daarvoor bestemde opleiding. Hierom wordt in dit boek de definitie gebruikt van Passmore: coaching psychologie is de wetenschappelijke studie van gedrag, cognitie en emotie waarbij coaching wordt gebruikt om ons begrip te verdiepen en onze praktijk te vergroten binnen het coachen.

Net als bij de definitie van coaching, worden er bij mentoring net zoveel definities in de literatuur gevonden. In dit boek is gebruik gemaakt van de volgende definitie: mentoring gaat over de relatie tussen een minder ervaren persoon (protegé) en een meer ervaren persoon (de mentor), het doel van de relatie is de persoonlijke en professionele groei van de protegé.

2. De voortvarendheid van het coachen

Het beantwoorden van de vraag of coaching effectief is, is lastig, omdat het er maar net aan ligt wie de vraag beantwoord en wat de context is. Er kan gesproken worden van een sterke groei van coaching. Helemaal nu met de economische crisis zijn veel meer bedrijven gebruik gaan maken van coaching. Met deze informatie kan er alleen nog niet gezegd worden of coaching ook daadwerkelijk effectief is.

Het proces van coaching lijkt heel simpel en rechtlijnig, toch is het een hele diverse en heterogene benadering. De cliënt komt bij de coach, omdat hij een bepaald doel wil bereiken. De cliënt wordt door middel van meerdere methoden geholpen om zijn doel te bereiken, namelijk het identificeren van de gewilde uitkomsten, het vaststellen van de specifieke doelen, het vermeerderen van de motivatie door de krachten te herkennen en het opbouwen van zelfwerkzaamheid, het herkennen van bronnen en specifieke actieplannen te formuleren, het monitoren en evalueren van de progressie die gemaakt wordt naar de doelen toe, als laatste kunnen de actieplannen gewijzigd worden gebaseerd op deze feedback. Vooral de laatste twee stappen zijn erg belangrijk in het coaching proces.

Zoals het nu beschreven is, lijkt coaching erg logisch en rechtlijnig, het opstellen van doelen, ontwikkelen van actieplannen en vervolgens het beheren van het proces naar de doelen toe. Toch is proces van het bepalen van het effect van coaching lang niet zo simpel. Helemaal als er gekeken wordt naar coaching als werkinterventie. Hierbij wordt van verschillende doelstellingen en processen gebruikt gemaakt. Daarnaast wordt er in bedrijven ook nog eens gebruik gemaakt van en interne en externe benaderingen van coaching.

De literatuur die uit onderzoek naar coaching komt is egr onsamenhangend en wat onlogisch. Er is veel beoefenaarsonderzoek naar coaching. Dit heeft veel waarde en heeft veel toegevoegd aan de ontwikkeling en verschijning van het bewijsmateriaal voor coaching. Toch zitten hier ook nadelen aan, de beoefenaars zijn vaak niet getraind in onderzoek doen en daarnaast worden er meestal geen gestandaardiseerde of gevalideerde metingen gebruikt. De informatie is ook niet echt te gebruiken voor een breder perspectief op kennis over coaching. Echter deze manier van informatie verkrijgen verbeterd wel steeds meer. Ook het onderzoek en de literatuur over coaching stijgt snel. Er kan alleen weinig gezegd worden over de effctiviteit van coaching, omdat het vooral gaat over de kenmerken van de coach en cliënt of over de opbrengsten van de interventies.

Studies

Er kwam pas echt duidelijkheid over de effectiviteit van coaching door het proefschrift van Gershman. Hij lette op specifieke factoren in de relatie tussen de coach en cliënt die ervoor zorgden dat de houding en de prestatie van de cliënt verbeterden. Hierna kwamen er steeds meer studies naar het effect van coaching.

Twee sleutelvraagstukken studies

De eerste studie is die van Libri en Kemp. Zij gebruikten een single case design (A-B-A-B) van kwantitatieve metingen (zelf gerapporteerde) van angst, depressie en kern zelf-evaluaties. Daarbij werden ook objectieve metingen van de omzet prestaties meegenomen. De tweede studie is van Freedman en Perry en is totaal anders dan de eerste studie. Zij beschrijven het proces van schaduw coaching, waarbij je inzicht krijgt in de coach en de cliënt (deze personen schrijven zelfs mee aan het stuk). Zij vinden dat het niet alleen maar om uitkomsten of het doel bereiken gaat. De beschrijvende literatuur geeft veel inzicht in het cognitieve gedeelte van coaching, maar op deze manier kunnen studies moeilijk vergeleken worden en kunnen er ook geen algemene conclusies getrokken worden.

Binnen-proefpersonen uitkomsten onderzoek

Bij binnen-proefpersonen onderzoek gaat het om het vergelijken van het effect van coaching binnen een bepaalde groep individuen. Er zijn 74 binnen-proefpersonen onderzoeken tot januari 2011, waarin heel veel onderwerpen aan de orde komen, zoals het verbeteren van de leiderschapsvaardigheden van managers als resultaat van coaching en feedback en het veranderen van leiderschapscompetenties en de capaciteit van leren onder senior leidinggevende in de IT industrie. Een belangrijk onderzoek komt van Solansky, hij evaluerde twee ontwikkel programma’s voor leiderschap. Het is zo belangrijk, omdat dit artikel in een eersterangs tijdschrift is geplaatst. Doordat dit steeds meer gebeurt met artikelen over coaching, wordt aangegeven dat coaching steeds meer geaccepteerd wordt als veranderingsmechanisme.

Tussen-proefpersonen en gerandomiseerde en gecontroleerde studies

Er zijn maar weinig tussen-proefpersonen onderzoek, omdat deze heel lastig te verkrijgen zijn (zie tabel 2.1 voor een overzicht van deze studies). Het zijn er 25 in totaal, waarvan er 14 gerandomiseerd zijn. Deze studies geven aan dat coaching prestatie kan verbeteren op meerdere manieren. Vier van de gerandomiseerde studies gaan over gezondheidsaspecten van werk. Zo komt Taylor met het eerste onderzoek dat zich richt op oplossing gericht coaching. Daarnaast gaan er vier over coaching in het persoonlijke domein. Hierbij gaat het over het bereiken van doelen, veerkracht en het verminderen van angst en stress. Twee studies gaan over het coachen op het werk. De ene studie richt zich op het effect van supervisors die als coach werken en de tweede studie richt zich op het effect van coaching op de gezondheid van de werknemers.

Gecontroleerde, gerandomiseerde studies kunnen heel erg nuttig zijn, maar kwalitatieve studies geven meer en gedetailleerde informatie. Zoals eerder gezegd is het lastig om gecontroleerde, gerandomiseerde studies op te zetten met betrekking tot coaching, omdat het vooral heel erg lastig is ze te controleren. Veel factoren spelen een rol en deze kunnen ook allemaal veranderen. Daarnaast worden er ook wel eens quasi-experimentele onderzoeken gebruikt. Deze zijn niet gerandomiseerd, maar hebben wel een pre- en posttest.

Longitudinaal onderzoek

Om te kijken of coaching ook op lange termijn een effect heeft, wordt er gebruik gemaakt van longitudinaal onderzoek. Dit is echter nog maar weinig gedaan. Uit de onderzoeken die gedaan zijn, kwam dat coaching inderdaad voor een blijvende verandering kan zorgen.

Het meten van effectiviteit door middel van het meten van de uitkomsten

Deze manier van onderzoek komt steeds meer op, dat is ook wel te zien aan het aantal onderzoeken. Echter is er met deze manier van onderzoeken geen consistentie in het gebruik van uitkomsten van coaching. Er zijn namelijk heel veel verschillende onderwerpen die gebruikt kunnen worden bij coaching. De manieren van meten verschillen dan ook erg per onderwerp.

Het meten van het effect van uitvoerend coachen

Individuele cliënten hebben ook allemaal verschillende doelen. Peterson geeft een voorbeeld van hoe je een interventie kunt ontwikkelen voor al deze verschillende doelen. Er wordt veel gebruik gemaakt van zelf rapportage technieken van de coach, de cliënt, maar ook bijvoorbeeld de managers. Daarnaast is het ook erg handig om gebruik te maken van de 360 graden assessments. Deze zijn makkelijk en worden vaak gebruikt om de doelen voor het coachen vast te stellen. Het wordt alleen niet veel gebruikt en degene die het gebruikten, namen alleen het gedeelde van de cliënt mee in het programma voor het coachen. Assessments die gebruikt worden zijn onder andere de Multi-factor Leadership Questionnaire en de Choices Architect. Het gebruik van deze assessment kan dus veel en goede informatie geven. Het is echter wel heel erg tijdrovend en een moeilijk proces.

Het meten van werkplek en persoonlijk coachen

Er wordt ongeveer dezelfde soort literatuur gevonden op dit gebied van coachen. Ook hier wordt veel gebruik gemaakt van objectieve metingen en observeerbaar gedrag. Zo deden Kines et al. onderzoek naar de relatie tussen coachen en veiligheidsgedrag, waaruit kwam dat coachen inderdaad zorgt voor verhoging van veiligheidsgedrag. Daarnaast is er ook onderzoek gedaan naar studenten en het effect van verschillende coaching interventies op hun prestatie door Franklin en Doran. Er wordt ook gebruik gemaakt van zelfrapporteringen om prestatie te meten. Dit is onder andere gedaan door Duijts die keek naar het effect van coaching op het ziekteverzuim van werknemers. In een onderzoek in de financiële sector zorgde coaching voor vermindering van stress en spanning (van Gyllensten en Palmer).

Om de effectiviteit van deze interventies te meten wordt ook wel gebruik gemaakt van persoonlijkheidstesten. Toch kunnen de uitkomsten verschillen per studie, omdat ze altijd te maken hebben met individuele doelen.

Gevalideerde metingen gebruiken om de effectiviteit te schatten

Er wordt heel weinig gebruikt gemaakt van gevalideerde metingen om de mentale gezondheid en het welzijn te meten. Terwijl er genoeg van dit soort metingen voor bestaan.

Daarnaast wordt er ook weinig gebruik gemaakt van de Goal Attainment Scaling (GAS, doel verworvenheid meten). Coaching gaat om doelen bereiken, dus gebruik maken van de GAS is dan ook erg handig. Vooral, omdat op deze manier verschillende studies ook makkelijk met elkaar vergeleken kunnen worden.

Gebruik maken van Return on Investment

Return on Investment (ROI) wordt bij het coachen vaak gebruikt als marketinginstrument. Hierbij gaat het dan om het voordeel voor het bedrijf of de groei op de markt. Specifiek voor coaching wordt er gezegd dat door te investeringen in de coaching, het bedrijf er uiteindelijk meer geld uit haalt. Toch is het maar de vraag of de ROI wel zo’n goede manier van meten is. De ROI wordt berekend door de formule: ((voordelen van coachen – kosten van coachen)/ kosten van coachen) x 100%. De voordelen en kosten zijn heel aparte factoren, waardoor er geen directe impact van coaching gemeten kan worden door de ROI. Het kan daarentegen wel als een soort houvast gebruikt worden voor organisaties.

Zoals te zien is in het gedeelte hierboven, komen er steeds meer metingen voor coaching en wordt het ook gedaan in veel verschillende dimensies. Er ontbreken alleen gestandaardiseerde en gevalideerde metingen, waardoor het nog steeds niet duidelijk is wat de effectiviteit van coaching is. Toch concludeert de auteur dat er zeker bewijs is voor de effectiviteit van coaching. Dit is alleen veel minder, dan bijvoorbeeld het gebied van medicijnen. Hierdoor zal het altijd lijken dat er voor coaching niet of niet genoeg bewijs is. De auteur twijfelt hiernaast ook nog over het gebruik van evidence based practice, dat veel gebruikt wordt in onder andere de literatuur over medicijnen en gezondheid, maar moeilijk gegeneraliseerd kan worden naar de realiteit. Bij coaching draait het juist om de realiteit, daarom is dit model misschien helemaal niet van belang bij onderzoek naar coaching.

Toch is het ook lastig om onderzoek te doen in de realiteit, vooral omdat een interventie of controle niet altijd mogelijk is. Daarnaast geeft kwalitatief onderzoek veel belangrijke inzichten, dit is niet altijd mogelijk met kwantitatief onderzoek. Om de effectiviteit te meten moet gekeken worden naar de inzichten die verworven worden, de bijdrage aan de bredere kennis van onderzoek en de praktijk van het coachen, daarnaast kan er nog gekeken worden naar de stijfheid en de samenhang van de aanvraag.

5. De ethiek van coaching

Om te kijken of coaching ook echt een vak is of meer een soort van verzameling van activiteiten die uitgevoerd kunnen worden door personen met verschillende achtergronden, moet er eerst gekeken worden naar de definitie van vak. Hier spelen veel kenmerken een rol, zoals een bachelor en master van een universitaire instelling, verwachtingen over het leren gedurende de hele carrière en veel verkregen respect van de maatschappij. De auteur trekt hieruit de conclusie dat coaching niet echt een vak is.

Daarnaast kan er ook gekeken worden of coaching een specialiteit of een bekwaamheid is, aangezien de APA hier onderscheid in maakt. Een specialiteit wordt omschreven als een gedefinieerd gebied van psychologische praktijk, die vergevorderde kennis en vaardigheden

vereist, die verworven zijn door een georganiseerd volgorde van educatie en training. Een bekwaamheid wordt daarentegen gedefinieerd als een omschreven activiteit in de algemene praktijk van professionele psychologie of een van zijn specialiteiten. Dit wordt gerepresenteerd door een duidelijke procedure, techniek of toegepaste vaardigheid en wordt toegepast in psychologische assessments, behandeling en/of interventie waarbij competentie ontwikkeld wordt. Hieruit blijkt dat coaching meer onder de definitie van een bekwaamheid valt.

Welke standaard wordt gebruikt voor de ethiek

Er zijn geen universele ethische codes voor coaching, maar er zijn veel verschillenden die gebruikt kunnen worden als leidraad. Het komt erop neer dat eigenlijk elk land zijn eigen ethische codes heeft, maar deze komen veelal overeen.

APA (American Psychological Association) ethische code

De APA is de grootste organisatie voor psychologen en geeft dus ook de ethische code aan psychologen die vanuit hun vak coachen. Dit wordt vaak gezien als een model waarmee andere ethische codes geïdentificeerd kunnen worden.

Ethische code van de internationale coaching bond

Deze organisatie is speciaal voor coaching, waardoor de ethische code hier ook op is aangepast. Hierin wordt gespecifieerd wat een coach wel en niet kan doen. Waarbij de nadruk gelegd wordt dat ook een coach zich aan regels en wetten moeten houden.

Britse psychologische vereniging ethische code

Deze code komt veelal overeen met de code van de APA. Het kan gebruikt worden om breder na te denken over ethiek en coaching in de niet Britse landen. Daarnaast geeft het ook handvatten om na te denken over ethiek, waarbij onder andere gebruik gemaakt wordt van praktische dingen waar rekening mee gehouden kan worden. Toch wordt er weinig gezegd over de praktijk van psychologie binnen de organisatie of het coachen.

De ethische code van de Canadese psychologische bond

Hierin wordt onderscheid gemaakt tussen brede en verbindende principes en daarnaast specifieke en uitvoerbare normen. Daarnaast worden er ook richtlijnen gegeven voor situaties waarbij de ethische principes in conflict komen met een bepaalde aanvraag.

Er wordt weinig gebruik gemaakt van empirische benaderingen met betrekking tot de ethische codes. Veel vaker gaat het om filosofische gedachten over wat goed en niet goed is. Beroepsmatige ethische codes zijn anders dan algemene ethische codes om twee redenen. Ten eerste omdat ze alleen maar gaan over het gedrag van de professionals op het moment dat ze hun vak uitoefenen. Ten tweede is er consensus over deze code tussen de experts van dat vak over wat goed en niet goed gedrag is. De ethische codes die er nu zijn, zijn vaak niet ontwikkeld met coaching in de gedachten. Dit is een van de redenen waarom er nog geen universele ethische code bestaat voor coaching.

Vanuit de APA wordt er gesteld dat psychologen hun werk moeten baseren op wetenschappelijke en professionele kennis. Dit is echter niet altijd voor handen, zoals dit ook het geval is bij coaching. In dit geval is er nog niet voldoende onderzoek gedaan naar goede uitvoering en goede voorbereiding voor het coachen. Toch spelen ook hier dan ethische codes een rol. Volgens de APA moeten er dan alsnog stappen gezet worden die ervoor zorgen dat iedereen beschermd worden.

Acht algemene ethische principes

Principe 1: deskundigheid

Bij deskundigheid gaat het over dat het vak deskundig en goed uitgevoerd moet worden. Meestal ook nog op basis van gevestigde kennis. Hieruit blijkt dat er consensus is over wat dan deskundig gedrag is tussen de professionals. In alle ethische codes komt dit principe op de een of andere manier naar voren.

In het boek wordt het voorbeeld gegeven van een man die altijd gewerkt heeft in de commerciële vastgoed branche. Hij was hier niet tevreden en zocht hulp bij een coach. Hij raakte zo geïnspireerd hierdoor, dat hij zelf ook is gaan coachen. Hij wilde mensen helpen die in hetzelfde schuitje zaten als hij eerder, uiteindelijk heeft hij dit veel verder uitgebreid. Hij heeft echter geen training ondergaan en las ook geen literatuur over deze onderwerpen. Dit is precies het probleem, omdat hij zich op deze manier niet voldoende voorbereide op zijn nieuwe carrière. Hij was op deze manier niet deskundig genoeg.

Principe 2: breng geen schade toe

Het principe van geen schade toebrengen aan de cliënt gaat al ver terug. De APA en de Britse en Canadese codes specificeren dit principe dan ook erg duidelijk in hun codes. Daarentegen heeft de internationale coaching bond dit niet specifiek gespecifieerd. Er wordt alleen iets gezegd over het vermijden van schade toebrengen in onderzoek.

In het boek wordt het voorbeeld gegeven van een coach die wordt ingeschakeld door de manager van een bedrijf om een medewerker te coachen. De coaching verloopt heel erg goed en de cliënt boekt vooruitgang. Er wordt echter uiteindelijk besloten door de manager om de cliënt te ontslaan vanwege de informatie die hij, zonder medeweten van de coach en cliënt, verzameld had gedurende de coaching. In dit voorbeeld is de coach niet degene die schade toebrengt, maar een ander persoon in het proces. Hierbij kan de coach de cliënt helpen om hem weer op het pad te krijgen, door onder andere te zeggen dat hij er niks van wist.

Principe 3: integriteit

Integriteit komt eigenlijk in elke code voor. De deugdzaamheid benadering is gebaseerd op het idee van karakter, waarbij karakter gedefinieerd wordt als een relatief stabiel, dispositioneel aspect van persoonlijkheid, dat zorgt voor een relatief consistente houding en gedrag gedurende allerlei omstandigheden. Het gaat hierbij wel om het karakter gedurende het werk. In alle vier de codes komt integriteit erg uitgebreid aan bod. Hieruit kan opgemerkt worden dat het een erg belangrijk onderdeel is van de ethiek van coaching. Integriteit gaat over het vertellen van de waarheid, niet misleiden en doen wat er gezegd/afgesproken is. In de Britse code wordt dit nog iets meer gespecificeerd en gaat het om de volgende vier thema’s: vermijding van uitbuiting en belangenconflicten, toespreken van ethisch wangedrag, eerlijkheid en nauwkeurigheid en als laatste het behouden van de professionele grenzen.

Het voorbeeld wat hierbij gegeven wordt gaat over een coach die liegt over zijn ervaring en uitkomsten, omdat hij graag een cliënt binnen wil halen. Hij overdrijft zijn cijfers, terwijl hij hier eigenlijk helemaal niks vanaf weet, omdat hij het zelf niet controleert. Zijn gedrag is onethisch en daarnaast beïnvloed het ook de keuze die de cliënt moet maken.

Principe 4: informed consent

De informed consent betreft de informatie zodat de cliënt van te voren weet wat hij kan verwachten en op basis daarvan een keuze kan maken over de interventie. Daarnaast gaat het ook om dat er verwacht wordt van de coach, dat hij ook literatuur leest over coaching. Ook dit is belangrijk en wordt daarom uitgebreid besproken in alle vier de ethische codes. Bij allemaal gaat het ten eerste om dat er vrijwillig deelgenomen wordt aan de coaching, met daarbij zo volledig mogelijke informatie. Dit proces is lastiger op het moment dat het niet alleen gaat om de coach en cliënt, maar er ook nog een derde partij bij betrokken is. Dan is het lastiger om te kijken aan wie welke informatie verstrekt wordt.

Uit het voorbeeld komt ook weer dat het erg belangrijk is dat de coaching vrijwillig is. Dit is een stuk lastiger op het moment dat er vanuit hogere hand besloten wordt dat een werknemer coaching moet ondergaan. Het is dan ook aan de coach om uit te vogelen of de coaching wel echt vrijwillig is of dat dit verplicht is opgelegd aan de medewerker.

Principe 5: vermijden of het effectief beheren van meerdere relaties

Het hebben van meerdere relaties komt in de organisatorische context van coaching eigenlijk bijna altijd voor. Het gaat dus niet zozeer om het vermijden van deze meerdere relaties, maar het gaat meer over het leren van het effect dat deze meerdere relaties hebben op de interventie. In de code van de APA wordt duidelijk omschrijven wat onethische meerdere relaties inhouden. Het gaat hier om personen die dichtbij de persoon staan en waar de coach vervolgens ook een relatie mee krijgt. Dit wordt onethisch op het moment dat het de relatie en de interventie gaat (negatief) beïnvloeden die de coach met de eerdere cliënt heeft. De Britse code voegt hier nog aan toe dat dit uitgelegd moet worden aan de meerdere relaties, zodat zij ook op de hoogte zijn van de mogelijke gevaren die kunnen ontstaan. In de Canadese code wordt er eigenlijk gezegd dat meerdere relaties te allen tijde vermeden moeten worden. De internationale coaching bond legt duidelijk het verschil uit tussen de cliënt (degene die gecoacht wordt) en de sponsor (degene die de coaching geregeld en betaald heeft). Daarnaast wordt er in deze codes ook gesproken over het vermijden van een seksuele relatie met de huidige cliënten en sponsors.

Over dit laatste gaat ook het voorbeeld gegeven in het boek. Hierbij is de cliënt verliefd geworden op de coach. De cliënt nodigt de coach thuis uit voor een gesprek, aangezien ze weinig tijd heeft voor de interventies. De coach accepteert deze uitnodiging, wat al een fout op zich is. Daarnaast moet er door de verliefdheid gestopt worden met de coaching. Als de coaching gestopt is, moet er ook voorkomen worden dat er alsnog een relatie ontstaat.

Principe 6: vertrouwelijkheid

Het gaat hier om de vertrouwelijkheid van de communicatie tussen de cliënt en de coach. Dit moet aan het begin van de relatie vastgesteld worden, net als de uitzonderingen die gemaakt kunnen worden. Het is erg belangrijk dat vertrouwelijkheid niet beloofd wordt, als hier niet aan gehouden kan worden. Daarnaast is de vertrouwelijkheid gegarandeerd voor coaches met een professioneel diploma, voor de andere coaches geldt dit niet. Ook vertrouwelijkheid wordt in alle vier de codes weergegeven. Het gaat hier vooral om de informatie die gecommuniceerd is gedurende het gesprek en wat daar mee gedaan moet worden. Ook in het geval van een derde partij (APA).

Vertrouwelijkheid in coaching is erg moeilijk, vooral als het gaat om live organisaties. De regels zijn niet zo vastgelegd als bijvoorbeeld bij psychotherapie. Er zijn bij coaching ontzettend veel factoren die een rol kunnen spelen in het proces en daarbij ook de vertrouwelijkheid kunnen schaden. In dit geval van het voorbeeld gaat het om informatie die niet alleen de cliënt wist, maar vervolgens ook een deel van de rest van het bedrijf. Hier is dus iets mis gegaan met de vertrouwelijkheid, alleen is het niet duidelijk waar het is misgegaan. Dit is dus een van de problemen die kunnen ontstaan als er gewerkt wordt met live organisaties.

Principe 7: belangenconflicten

Een coach kan een idee/belang hebben over de uitkomst van een bepaalde coaching interventie, maar dit kan strijdig zijn met de behoeften van de cliënt. Het kan ook de professionele beoordeling vertroebelen. Toch hoeft dit niet per se vermeden te worden. Het moet gezien worden en vervolgens moet er mee om worden gegaan. Veel van de ethische codes op dit gebied hebben veel overlap met het principe 5. Belangrijk bij alle vier is dat de professionele rol altijd het belangrijkste is en dat hier dan ook aan gehouden moet worden. Op het moment dat dit in het geding komt moet het belangenconflict vermeden worden.

In het gegeven voorbeeld gaat het om een coach die op tv verteld dat hij een bekend persoon gecoacht heeft. Dit mag je als coach nooit doen, ook niet als iemand anders er mee komt. Dit is vertrouwelijk en wordt dus niet openlijk besproken. Er is hier dus een belangenconflict tussen de behoefte van de coach voor publiciteit en de behoeften van de cliënt.

Principe 8: het multicultureel en internationaal bekwaam zijn

Het is logisch dat niet alle coaching vaardigheden hetzelfde zijn voor iedere cliënt. Er moet dan ook goed gekeken worden naar hoe goed een persoon is in het werken met mensen van een andere etniciteit, seksuele oriëntatie, etc. om te kijken hoe competent en ethisch die persoon is. Alleen de internationale coaching bond zegt niks over dit principe. De andere drie geven aan dat respect voor andere mensen erg belangrijk. Net als het vermijden van vooroordelen over bepaalde groepen, ook op het moment dat je niet met die personen aan het werk bent. De APA geeft daarnaast ook nog multiculturele richtlijnen die gebruikt kunnen worden.

In het geval van het voorbeeld gaat het om de vraag van 2 vrouwen en een Afrikaanse Amerikaan (mannelijk) die vragen om een vrouwelijke of Afrikaanse Amerikaanse coach. De bestaande coach doet hier vervolgens niks mee. Op het moment dat het gaat om multiculturele bekwaamheid gaat het niet zozeer om altijd de coach en de cliënt(en) perfect te matchen. Het gaat vooral om het omgaan met dit soort problemen.

Als er wel onethisch gehandeld wordt, zijn er een aantal maatregelen die genomen kunnen worden. Dit verschilt wel per ethische code. Bij de internationale coaching bond wordt er een eed afgelegd waarin staat wat er gebeurd als je je daar niet aan houdt. Wat inhoudt dat het lidmaatschap opgezegd wordt. Voor professionals geldt vaak dat ze uit hun vak gezet worden. Daarnaast wordt er door de APA en de Canadese code ook gezegd dat psychologen op elkaars acties moeten letten en moeten rapporteren als er iets onethisch gebeurd.

Het onderzoek naar ethiek van coachen komt ook steeds meer op. Er is veel onderzoek gedaan naar zaak ethiek en ethische kwesties in een organisatorische context. Er wordt gekeken naar de invloeden van het individu, de groep en de organisatie op ethisch gedrag. Ook het klimaat van de organisatie is hierbij meegenomen. Er is een multimodale benadering nodig om het ethische gedrag te vergroten en het onethische gedrag te verminderen. Uit onderzoek van Duffy en Passmore is een stapsgewijs proces gekomen om om te gaan met ethische dilemma’s. Dit onderzoek is bewust gedaan voor coaching. Dit is belangrijk, omdat het coaching nog in ontwikkeling is. Hierdoor zal het nog enige tijd duren voordat er consensus is over de ethische regels. Het stappenplan is als volgt: stap 1 is het bewust zijn van geschikte ethische standaarden. Stap 2 het identificeren van relevante issues van het geval. Stap 3 persoonlijke reflectie op de issues. Stap 4 het identificeren van opties op met de problemen om te gaan. Stap 5 een keuze maken van de opties. Stap 6 het initiëren van een actie.

Er kan niet altijd op alle ethische principes geanticipeerd worden, daarom moeten coaches er wel goed over nadenken. Dit kan op verschillende manieren. Ten eerste moet een professionele coach bewust zijn van de ethische standaarden die de praktijk moeten leiden. Ten tweede moeten de praktische situaties constant gecontroleerd worden op mogelijke ethische bezorgdheden. Ten derde kan er nooit gewerkt worden isolatie. Het lezen van literatuur en praten met collega’s is daarom erg belangrijk.

6. Neurowetenschappen van coaching

Het onderzoek naar de neurowetenschappen en naar coaching ontwikkelen zich allebei heel erg snel. Er wordt hierom ook de vraag gesteld of er in de toekomst misschien een samenwerking tussen deze twee mogelijk is. Onderzoek in de neurowetenschappen loopt van specifiek naar systematisch. In het coaching kan er gekeken worden hoe sommige aspecten van de neurowetenschappen de huidige en toekomstige strategieën van het coachen kunnen beïnvloeden.

Het begrijpen van het zenuwstelsel en neurowetenschappen

Lichaam en geest zijn niet scheidbaar. Als coach moet hier rekening mee gehouden worden. In de hersenen zit een enorm aantal zenuwen die door het hele lichaam lopen. Op deze manier leidt het brein het gedrag. De verschillende regio’s van het brein zijn erg ingewikkeld verbonden met elkaar. Als voorbeeld wordt er de insular cortex gegeven. Deze ligt diep tussen de elke hersenhelft in, tussen de temporale en frontale kwabben in. Het speelt een belangrijke rol bij de onafhankelijke regulatie, cognitie en emotie. De insular cortex is met heel veel gebieden verbonden (zoals amygdala en frontale corticale gebieden), waardoor de connecties moeilijk zijn vast te leggen en te begrijpen.

Een belangrijk gebied in coaching, de relatie tussen prestatie en welzijn, wordt veel onderzocht in de neurowetenschappen. De neurowetenschappen hebben gezorgd voor meer begrip in een aantal onderliggende processen, die vervolgens weer gebruikt kunnen worden bij het coachen. Er zijn drie niveaus van analyse die aan de basis liggen van de neurowetenschappen. Ten eerste de moleculaire en/of sub cellulaire invloeden op gedrag. Ten tweede intrapersoonlijke invloeden op het individu die komen van een goed functionerende organisatie van het brein. Als laatste interpersoonlijke gedragingen die ontstaan als een resultaat van interacties met de omgeving en al het complexe, menselijke gedrag.

Het bestuderen van neurowetenschappen en het observeren van gedrag

Veel van de informatie die er is, is verkregen door case studies, onderzoeken naar een individu met een bepaalde hersenschade. Dit is lastig te generaliseren, daarom wordt er ook wel gebruik gemaakt van meta-analyses. Er wordt daarnaast ook gebruik gemaakt van onderzoek bij dieren. Vroeger kon het brein alleen bekeken worden op het moment dat de persoon al dood was. Tegenwoordig is het door alle nieuwe technieken mogelijk om in het brein van een levend persoon te kijken door middel van afbeeldingen. Toch zitten hier ook nadelen aan, omdat het meetinstrument zelf een vertekening kan geven aan de data.

EEG en MEG kunnen gebruikt worden om de timing van de cerebrale activatie te meten. Hierbij worden er plakkers op de schedel geplakt, waardoor er een signaal gemeten kan worden van meerdere neuronen samen als reactie op een bepaalde stimulus. De communicatie tussen neuronen verloopt langs een membraam van de ene neuron naar de synaps. Hier komen beide neuronen samen en wordt het signaal overgegeven aan de andere neuron.

Met gebruik van een PET scan kan er meer ruimtelijke specialiteit verkregen worden. Hierbij gaat het niet om de activiteit van de neuronen, maar om veranderingen in het metabolisme in de actieve gebieden. De PET is een combinatie van de MRI en de CT scan. Bij de laatste wordt er een radioactieve stof in het lichaam gespoten (verder niet schadelijk voor het lichaam), waardoor de actieve cellen gaan metaboliseren. Hierdoor kunnen deze cellen gemeten worden. De PET scan kan ook gebruikt worden om te kijken of een bepaalde therapie helpt. Zo wordt er bij TMS (transcranisal magnetic stimulation) een zwakke elektrische schok toegediend, zodat de activiteit niveaus in de frontale cortex revalideren. Dit kan helpen tegen depressie en kan bekeken worden aan de hand van een PET scan. 

Bij de fMRI wordt gebruik gemaakt van zuurstof voorzien bloed (hemoglobine). Als hier het zuurstof uit gaat, verandert het magnetische gedeelte van de hemoglobine en dit zorgt voor een signaal wat gezien kan worden door de MRI scanner.

Al deze technieken hebben zo een eigen nadelen, maar worden niet makkelijk afgedankt. Ze hebben namelijk ook veel voordelen. Om hersenschade te onderzoeken kan dus ook het beste gebruik gemaakt worden van meerdere technieken samen. Het gebruik maken van meerdere technieken is ook al onderzocht en geeft aan dat dit zeer bruikbaar is.

Moleculaire en sub cellulaire invloeden

Onderzoek op microscopisch niveau lijkt het experimenten erg te vereenvoudigen, maar niets is minder waar. Het is een heel erg precies en gedetailleerd proces. Als voorbeeld kan de communicatie tussen neuronen genomen worden. Dit lijkt heel simpel en rechtlijnig, maar ontzettend veel factoren kunnen hier invloed op hebben.

Op het moleculaire niveau wordt er gebruik gemaakt van een aantal grensverleggende methoden en technieken, zoals het cellichaam beschilderen en het analyseren van het DNA van een cel en de lokalisatie van specifieke moleculen in die cellen die gebruik maken van specifieke antilichamen. Voor een coach is dit van belang, omdat er zo meer kennis is van het mechanisme dat er onderligt. Er kan zo geholpen worden bij het toepassen van een bepaalde gedragsstrategie. Hierdoor kan de cliënt beter geholpen worden.

Intrapersoonlijke invloeden

Er is veel onderzoek gedaan naar gedragingen, vooral naar individueel gedrag. Hierbij komt ook de neurowetenschap bij kijken. Op het gebied van coaching en neurowetenschappen is veelal onderzoek gedaan naar creativiteit, de effecten van optimisme en het oplossen van problemen.

Bij het coaching proces is leren een belangrijk aspect. Het geheugen speelt er ook een rol in, waardoor het voor coaches erg handig is om iets te weten van onderzoek naar geheugen. Hierdoor kunnen ze makkelijker empirische en waargemaakte leermethodes toepassen in de praktijk. Ook emotie speelt een rol in het coaching proces. Dit komt uit veel neurowetenschappelijk onderzoek. Emotie wordt onder andere gelinkt aan vermijding van psychopathologie en prestatie. De coach moet daarom ook een omgeving creëren waarin de emoties van de cliënt geïntegreerd worden om zo overtuigende beslissingen te kunnen maken.

Emotionele en cognitieve processen zijn verbonden met elkaar, maar wel deels gescheiden in het brein. Bewuste cognitieve strategieën kunnen gebruikt worden om emotionele reacties te reguleren. Om bewust te worden van de automatische patronen en het bewust reguleren van de emoties is metacognitie nodig. Dit kan getraind worden door middel van een mindfulness training. Deze training kan een cliënt helpen om zijn/haar gedachten op het nu te focussen. Hierdoor kan de cliënt geholpen worden bij de verwerking van gebeurtenissen en ook om goede alternatieven te vinden bij het herformuleren van de gedachten over problemen. Uit onderzoek komt dat deze training goed gebruikt kan worden binnen het coachen.

Een ander belangrijk aspect binnen het coachen is het creatief denken. Het gaat hier vooral om het gat dat ontstaat tussen de behoefte voor verandering en de keuze over wat er gedaan moet worden. De frontale cortex speelt een sleutelrol bij het creatief denken. Het creatief denken zorgt voor een zeer actief proces in een groot deel van de corticale structuren. Daarnaast is het belangrijk dat creatief denken aangeleerd kan worden door middel van training, wat goed gebruikt kan worden binnen het coachen.

Het hebben van een positieve mindset zorgt ervoor dat mensen open blijven voor alle mogelijkheden, vooral als het gaat om het oplossen van problemen. Daarentegen kan een negatieve mindset zorgen voor negatieve effecten op het lichaam, zoals een verhoogde bloeddruk en hartslag. Een coach moet er dus op letten of een cliënt een negatieve of een positieve mindset heeft. Vooral het negatieve is belangrijk, omdat een cliënt dan in een negatieve spiraal terecht kan komen en hierdoor het gehele coaching proces beïnvloed kan worden.

Als dingen te negatief gezien worden, wordt er een angst respons opgewerkt in de amydala, wat ervoor zorgt dat de frontale corticale gebieden geremd worden. Hierdoor kan er niet of weinig creatief gedacht worden en ontstaat er een soort van tunnelvisie, wat het oplossen van de problemen negatief beïnvloed. Een coach zal vooral letten op sociale bedreigingen voor de cliënt. Er zijn vijf kerngebieden waarin deze bedreigingen het meeste voor komen. Ten eerste de sociale status die gerelateerd is aan dominantie hiërarchieën. Ten tweede autonomie. Ten derde het behoren tot een bepaalde groep. Ten vierde de schatting van eerlijkheid en als laatste onzekerheid die gerelateerd is aan het nemen van beslissingen en het maken van fouten in de beoordeling. Voor een coach is het belangrijk om te letten op de emotie van de cliënt. Het praten over de emoties van de cliënt in het nu zal de cliënt kalmeren, waardoor hij weer beter na kan denken over de problemen.

Een coach kan helpen met het nemen van beslissingen door verschillende opties aan te dragen. Echter, een coach moet niet te veel opties aan dragen, omdat dit problematisch kan zijn. Als een persoon te veel opties heeft, worden er eerder impliciete, gewoonte reacties gekozen in plaats van potentiële adaptieve gedragingen.

Interpersoonlijke invloeden

Het brein van mensen staat niet op zichzelf, maar wordt beïnvloed door sociale interacties. Een belangrijk deel van de sociale vaardigheden wordt ontwikkeld tijdens de ontwikkeling van mensen. De hechtingsstijl tussen ouder en kind bepaald hoe een individu zich later verhoudt in de sociale sfeer.

Een coach kan ook de manier waarop de cliënt ander ziet, beïnvloeden. Dit gebeurt door middel van spiegelneuronen. Dit zijn geen speciale type neuronen, maar ze zijn gelinkt aan populaties van neuronen die reageren op een actie van anderen. De spiegelneuronen reageren op acties die zelf gegenereerd zijn, maar ook op acties die anderen uitvoeren. In coaching kan dit gebruikt worden door de cliënt te coachen op hoe hij zichzelf ziet. Hierdoor zou de waarneming over anderen ook gaan veranderen. Daarnaast wordt er door sommige onderzoekers ook gezegd dat deze spiegelneuronen een bron vormen voor empathie, maar dit is nog niet ver genoeg onderzocht. Daarnaast spelen spiegelneuronen ook een rol in de mogelijkheid te raden wat anderen denken. Als we anderen als hetzelfde als onszelf zien, zullen we ook positiever denken over de toekomst van die ander en meelevend naar hen optreden. Angst reacties roepen juist een mij-tegenover-jou perspectief op. Het omgaan met negatieve reacties van anderen is vooral erg belangrijk in organisaties, om een emotionele besmetting te voorkomen. Een coach kan het proces van beslissingen nemen hier dan ook goed bij begeleiden.

Niet iedere sociale interactie verloopt goed en een coach moet hierop kunnen anticiperen. Sociale afwijzing wordt als bedreiging gezien en wordt in het brein geregistreerd in hetzelfde gebied als fysieke pijn.

Sociaal gedrag is complex en kan beïnvloed worden door individuele verschillen en emotionele staten, maar zeker ook door culturele invloeden. Culturele invloeden beïnvloeden hoe emotionele expressies worden geïnterpreteerd, maar ook hoe ze geuit worden. De omgeving kan van grote invloed zijn op het brein en aangezien de cultuur variabel is, moeten coaches ook met deze invloeden rekening houden.

Toepassing en toekomstige richtingen

De grootste uitdaging bij coaching is op dit moment het ontwikkelen van een op bewijs gebaseerde richting zodat het gevalideerd kan worden in de praktijk. Daarnaast is de neurowetenschap op dit moment nieuwe technieken aan het ontwikkelen om coaching gerelateerde issues te bestuderen. Hierdoor kan er een samenwerking tussen deze twee disciplines ontstaan.

De kennis van de neurowetenschap wordt pas net toegepast binnen het coachen, maar er is nog maar weinig onderzoek naar deze toepassing gedaan. Het is namelijk erg lastig te onderzoeken, omdat er nog geen of weinig algemene modellen bestaan voor coaching. Toch kan er wel onderzoek gedaan worden, waarbij de basis van de neurowetenschap gebruikt wordt. Ten eerste kan het gaan om verborgen factoren die veranderingen in het gedrag kunnen veroorzaken. Ten tweede kunnen de vragen gaan over hoe positief denken, veerkracht en het creatief vinden van oplossingen gepromoot of ontmoedigd kunnen worden door omgevingscontrole, subjectieve herwaardering en emotionele triggers. Ten derde kan het gaan over hoe cliënten meer ontvankelijk kunnen worden voor sociale cues, het promoten van samenwerkende en betrokken, sociale omgevingen en wat het effect van zulke trainingen kan zijn.

Daarnaast kan er onderzoek gedaan worden naar benadering-vermijding. Hierbij wordt er sterk gelet op de mindset die individuen hebben. Vaak wordt er dan als eerste gewerkt aan de relatie tussen de coach en de cliënt, voordat er naar het echte probleem gekeken wordt. Literatuur die hierbij gebruikt kan worden gaat bijvoorbeeld over het gebruik van TMS. Dit ervoor kan zorgen dat er onderscheid gemaakt kan worden tussen het opmerken van toenaderingsemoties en vermijdende emoties. Het is van grote invloed op de relatie tussen de coach en de cliënt. Ook kan er gebruik gemaakt worden van het SCARF model (Status, zekerheid, autonomie, samenhang en eerlijkheid).

Cliënten komen bij een coach omdat er verandering nodig is. Bij verandering horen emoties. Om een verandering blijvend te maken, kan neurowetenschappelijk onderzoek gebruikt worden, waarbij gedacht kan worden aan gedragingen automatisch maken, zodat het werkgeheugen minder belast wordt .

Motivatie is belangrijk bij het coaching proces en ook hier speelt emotie een rol. Als een coach gebruik maakt van de als-dan plannen zullen begeerlijke doelen meer opvallen en is prestatie veel waarschijnlijker. Bij verandering van gedrag speelt motivatie een grote rol, net als beloningen. Er zijn veel verschillende gebieden in de hersenen die te maken hebben met beloningen, maar het gaat vaak om het vermogen om de beloning te associëren met het gedrag.

7. De mindfulness in coaching

Mindfulness wordt veel gebruikt binnen medische en therapeutische settingen. Het wordt gebruikt voor het omgaan met fysieke en mentale ziekte en om het welzijn te vergroten. Toch wordt het construct omgeven door veel conceptuele en definitie verwarring. Tevens zijn bij mindfulness als interventie de mechanismen van actie niet duidelijk.

Veranderende wereld

We leven in een wereld die gemaakt is om maar half bewust te zijn, een staat waarin we automatisch reageren op dingen. Ons eigen zelf komt los van onze daadwerkelijke ervaring en wordt geïnvesteerd in dingen die buiten onszelf liggen. Hierdoor ontstaat er een gevoel van ontkoppeling. De laatste tijd is er meer onderzoek gekomen naar mindfulness binnen het coachen. Dit onderzoek is echter maar beperkt en richt zich alleen maar op de coachee.

Mindfulness is een verwarrend construct

Het is lastig om mindfulness te definiëren, omdat het heel erg afhangt van de achtergrond en perspectieven van de auteur die het gebruikt. Doordat er geen eenduidige definitie is ontstaan over mindfulness, wordt er ernstig getwijfeld aan de gehele validiteit en bruikbaarheid in de praktijk. Tevens kunnen resultaten moeilijk vergeleken worden, omdat de metingen verschillen door het gebruik van verschillende definities. Er kunnen echter wel degelijk conclusies uitgetrokken worden.

Ondanks dat er zoveel gedoe is met de definitie en de metingen komt er uit onderzoek dat mindfulness veel voordelen heeft voor individuen, zoals psychologisch welzijn, vergroting van mentale en fysieke gezondheid en gedrag regulatie. Veel van dit onderzoek is gedaan in de klinische setting. De mindfulness training zou helpen met een grote variëteit aan gedragsmoeilijkheden, psychologische stoornissen en stress gerelateerde condities. Er komt ook steeds meer onderzoek naar mindfulness voor leiders, werknemers en organisaties. Zo blijkt mindfulness onder andere te zorgen voor het verbeteren van werktevredenheid, het verbeteren van persoonlijke effectiviteit en vaardigheden voor coping.

Wat is mindfulness

De definities over mindfulness gaan veelal over dezelfde zaken. Mindfulness wordt daarom gedefinieerd als een staat van bewustzijn waarin de aandacht gevestigd wordt het op nu, het huidige moment fenomeen, dat intern en extern plaatsvind.

Is het meer dan alleen bewustzijn

Er is discussie over het punt of de definitie aspecten van ervaring en oefening gerelateerd aan het construct moet bevatten. Sommige onderzoekers zeggen van niet. Voor hen is mindfulness maar net iets meer dan alleen bewustzijn. Tegenstanders zeggen dat het veel meer is dan alleen bewustzijn, omdat er nog veel meer andere dingen bij komen kijken, zoals houding kwaliteiten, maar ook doelgericht zijn. Veel definities van mindfulness komen uit de klinische context, maar niet allemaal. Lager maakt bijvoorbeeld gebruikt van een klinische en niet klinische context. Daarbij ging ze verder dan mindfulness als alleen maar bewustzijn, omdat ze er cognities aan toevoegde. Volgens haar omvat mindfulness vijf factoren, namelijk een op het huidige moment gerichte oriëntatie, gevoeligheid voor de context, openheid voor ervaringen, het aannemen van meervoudige perspectieven en als laatste het patroon van nieuwe onderscheidingen.

Mindfulness als een filosofie, proces, staat en karaktereigenschap

De discussie over de definitie ontstaat volgens de auteur, doordat er geen onderscheid gemaakt wordt tussen de vier vormen van mindfulness. Deze vormen richten zich ook alle vier op verschillende typen van fenomenen. Mindfulness wordt beschreven als een karaktereigenschap voor ervaring, een huidige moment staat, een verplichting naar een set van overtuigingen over de aard van het zelf, de wereld en ervaring (filosofie) en als laatste een opzettelijke aandachtgerichte praktijk. Om de discussie op te lossen wordt er voorgesteld dat mindfulness pas echt helemaal begrepen wordt op het moment dat het alle vier de categorieën omvat. Sommige definities richten zich maar op een of meer categorieën.

Voorgestelde definitie

Op de bovenstaande discussie is de volgende definitie geformuleerd: mindfulness is een staat van gedecentreerd bewustzijn die gebracht wordt door gevoelige aandacht naar de ervaring van het huidige moment. Toch gaat ook deze definitie niet over alle vier de categorieën, maar er is bewust gekozen om alleen te richten op de aspecten die verantwoordelijk zijn voor positieve en voordelige effecten van mindfulness.

De aspecten van de definitie worden apart besproken hieronder. Als eerste gaat het over de gedecentreerde staat van bewustzijn. In mindfulness verschuift bewustzijn van een positie waarin de kijker het centrale referentie punt is, naar een positie waarin het fenomeen, dat bekeken wordt, centraal staat. Het is de bedoeling dat er anders gekeken wordt naar het fenomeen, zodat er andere aspecten ervan naar boven komen. Ten tweede is er de term gevoelige aandacht. Het is de vaardigheid van een persoon om het object te benaderen vanuit een gedencentreerd perspectief en hierdoor gevoelig te zijn als het tevoorschijn komt in het hier en nu. Deze kwaliteiten van aandacht kunnen geleerd en ontwikkeld worden door middel van training.

Mindfulness praktijk en doelgericht, een positieve verandering

Uit onderzoek komt dat mindfulness veel voordelen heeft voor het optimaliseren van menselijk gedrag en het algemeen functioneren. Tevens speelt het ook een rol in de succesvolle uitkomsten van coaching. Er wordt echter wel gezegd dat mindfulness maar een klein deel representeert van de coaching betrokkenheid. Om te bekijken welk effect mindfulness speelt in coaching wordt de veronderstelde effect route onderzocht (zie figuur 7.2). Volgens dit model ontstaat mindfulness uit bedachtzame aandacht dat gesteund wordt door een stel houdingsgerichte inputs. Deze twee zorgen ervoor dat betrokkenheid bij gestructureerde mindfulness beoefening wordt ontworpen om te produceren. Of de beoefenaar ook een staat van mindfulness bereikt hangt af van de geschiedenis van mindfulness beoefening, contextuele variabelen en de karaktereigenschap mindfulness en persoonlijkheid. Tevens heeft het ook te maken met de intentie om alleen maar mindful op te treden en dit te doen met de acceptatie van wat er komt. De route is onderscheiden in eerste, tweede en derde orde psychologische effecten.

De eerste orde effecten

Deze effecten bevatten vier aspecten. Ten eerste verhoging van de controle over de eigen aandacht. De vergroting hiervan is een kerncomponent in het vergroten van het gevoel van self-efficacy en meer zelfregulatie. Ten tweede toegang tot nieuwe informatie. Het is algemeen bekend dat het menselijke aandacht systeem een gelimiteerde capaciteit heeft. Op het moment dat er spanning of angst is en er komt veel informatie op het individu af, dan zal maar een klein deel van deze informatie gezien en onthouden worden. Mindfulness kan hierbij helpen door mensen te helpen de informatie te zien die eerder gemist is of door het toestaan van een mogelijkheid om bekende stimuli anders te interpreteren. Als derde is er intrapersoonlijke overeenstemming. Het gaat hierom de relatie die een persoon heeft met zichzelf. Deze relatie wordt gekenmerkt door nieuwsgierigheid, openheid, acceptatie en liefde. Mindfulness zorgt voor een veilige hechting met jezelf, waardoor het individu betrokken wordt bij de goedlopende ervaringen en hier belangrijke inzichten aan kan ontlenen. Als laatste gaat het om vermindering van de emotionele reactiviteit, waarbij het gaat om de passieve houding naar bewustzijn. De persoon ervaart zichzelf als een onderwerp van zijn/haar eigen percepties en de emoties die hierdoor ontstaan worden als automatisch en onveranderlijk ervaren. Het gedecentreerde aspect zorgt ervoor dat de percepties van de persoon een object van aandacht worden, waardoor de persoon een moment van keuze creëert.

De tweede orde effecten

Deze effecten bevatten drie aspecten. Ten eerste interpersoonlijke overeenstemming. Dit vergroot de capaciteit voor effectieve empathie. Het is essentieel om bekent te zijn met je psychologische processen om het te begrijpen bij anderen. Door mindfulness word je bewust van deze psychologische processen, waardoor ervaring opgedaan wordt met onze gewone menselijkheid. Ten tweede de waargenomen self-efficacy. Op het moment dat de ervaring van controle over aandacht gekoppeld is met verminderde emotionele reactiviteit, zal een persoon eerder het gevoel hebben dat ze beter hun emotionele reacties kunnen beheren en de cognitieve bronnen beter kunnen gebruiken bij zelfregulatie. Hierdoor zal mindfulness positief bijdragen aan doelgericht gedrag als self-efficiacy verbeterd zal worden. Als laatste is er gedrag flexibiliteit. Dit heeft te maken met het eerste orde effect van vermindering van emotionele reactiviteit. Mindfulness kan helpen om de uitvoering van automatische, gewoonte patronen van gedrag en een groot gebied van de keuzes van gedrag te verminderen. Door het idee van het hebben van een keuze draagt het bij aan een gevoel van self-efficacy en controle en zorgt het voor meer effectief en adaptief reageren.

De derde orde effecten

De eerste en tweede order effecten zorgen voor de derde orde effecten. Dit zijn ten eerste het autonoom selecteren van doelen. Hierbij speelt interpersoonlijke overeenstemming een belangrijke rol, omdat wanneer iemand overeenkomt met jou, dit een verklaren ervaring kan zijn. Je leert jezelf beter begrijpen. Als dit zo is kunnen er meer autonome doelen geselecteerd worden en zal er meer moeite gedaan worden op deze doelen te verwerven. Als tweede is er effectieve zelfregulatie. Dit heeft een direct effect op het verwerven van doelen. Tevens kan het zorgen voor een gevoel van macht dat self-efficacy en motivatie vergroot.

Coaching betrokkenheid

Om verder uit te zoeken wat de rol is van mindfulness in coaching wordt er nu gekeken naar de coaching betrokkenheid die bestaat uit 5 reflectieve ruimtes of gesprekken (zie figuur 7.3). In elk van deze ruimtes wordt informatie of data verwerkt, zodat er een beslissing genomen kan worden over actie.

De eerste reflectieve ruimte: Interne conversatie van de coachee

De manier waarop coachees praten met zichzelf over de verandering ervaringen kan het succes van de coaching beïnvloeden. Vooral omdat de manier waarop de coachee zichzelf begrijpt vaak wordt uitgedaagd binnen een coaching sessie, doordat er alternatieve perspectieven bekeken moeten worden. Het aspect van gedecentreerd bewustzijn kan de coachee helpen bij herkauwende cirkels of onbehulpzame denk-actie reeksen.

De tweede reflectieve ruimte: Conversatie tussen de coachee en de wereld van de coachee

Deze ruimte is erg belangrijk voor de coaching betrokkenheid, omdat de manier waarop de coachee dingen ziet, ervaart en te werk gaat in de wereld, precies is waar coaching over gaat. Mindfulness kan een coachee helpen om te reageren op gedrag en cognitieve veranderingen die gestimuleerd zijn tijdens de coaching sessies, het vergroten van de vaardigheid om de feedback te zien die aanwezig is in de wereld en deze feedback te gebruiken om hun gedrag te reguleren.

De derde reflectieve ruimte: Interne conversatie van de coach

Een mindfulness coach bereid elke sessie voor door het bevorderen van mindful kwaliteiten samen met een verbindende intentie. Deze intentie zorgt voor de reden dat zo’n houding aanwezig is. Door de kwaliteiten zal de coach minder emotioneel reactief en meer in zelfovereenstemming zijn hierdoor zal de self-efficacy vergroten en zal er meer overeenstemming met de coachee zijn (zie figuur 7.4).

Effecten op sessie niveau

De uitkomsten van het proces worden beïnvloed door de mate waarin een coach mindful is tijdens de coaching gesprekken. Dit model gaat verder dan het eerdere model, omdat het zich richt op het effecten dat de tweede orde effecten hebben op het uitvoeren van een effectieve sessie. Daarnaast wordt er gekeken naar het vermogen om de verbale en non-verbale data op te merken en te begrijpen. Als coach moet er hier goed op gelet worden. Het kan soms lastig zijn, omdat er gelet moet worden op subtiele tekens, waardoor de coach afgeleid kan worden van wat de coachee daadwerkelijk zegt. Een coach moet niet te veel informatie zelf inbrengen, omdat het van de coachee zelf moet komen.

Sessie effecten en voordelen voor de coachee

De sessie relevante uitkomsten zijn dat de coachee meer bekwaam is in het reflecteren op zijn/haar waarden en dit als basis hebben voor het zetten van doelen. Een tweede punt is het hebben van een meer vertrouwde en open dialoog. Ten derde meer waardering voor waarom de coachee zo gewoon handelt. Ten vierde het sneller opmerken van wat de coachee nodig heeft. Er is daarnaast ook meer capaciteit voor steun en uitdaging. Tevens zijn er nog specifieke uitkomsten voor de coach, namelijk verbetering van gedrag regulatie en doel verworvenheid, meer zelfovereenstemming, verbetering van het vermogen om een perspectief op zichzelf, anderen en de interne/externe wereld, te nemen en te behouden en betere emotie regulatie.

De vierde reflectieve ruimte: Conversatie tussen de coach en de wereld van de coach

De mindfulness van de coach kan coaching beïnvloeden door het opmerken van patronen en betekenis geven aan gedrag dat consequenties kan hebben voor het coachen. Dit kan gebruikt worden door cognitieve, gedrag en emotionele flexibiliteit te ontwikkelen.

De vijfde reflectieve ruimte: Gedeelde ruimte die gecreëerd wordt door de coach en coachee

Dit is om de conversatie tussen de coach en de coachee. Deze relatie is echter niet de optelling van wat de coach en de coachee inbrengen. Het is een complex adaptief systeem, waarbij de coachee en de coach samenwerken om een ontvankelijk bewustzijn van het huidige moment te creëren. De data die uit dit bewustzijn komt, wordt gebruikt om coaching doelen op te stellen. Dit kan door middel van verschillende routes gebeuren.

Ten eerste door mindfulness modeling. De coach kan hierbij zijn/haar denken expliciet maken en/of delen met de coachee, op het moment dat het opvalt dat ze te veel bezig zijn met hun eigen denken en gevoelens. Zo kan de coach laten zien hoe ze dit soort gedrag los moeten laten.

Ten tweede bevorderen van mindfulness. De coachee en de coach kunnen samen processen opzetten waarbij mindfulness bevordert en vastgehouden kan worden. Dit soort processen zijn: het creëren van de verwachtingen dat interne staten van het huidige moment gewaardeerd worden in coaching en bruikbaar zijn als belangrijke bron van data die kan helpen in de processen van het begrijpen en beslissingen nemen. Ten tweede elke sessie beginnen met het oefenen van mindfulness. Ten derde het opzetten van tekenen die de coach en de coachee helpen herinneren om minfulness te gebruiken. Als laatste het wijzigen van de fysieke ruimte.

Ten derde het opmerken van mindfulness. Het is belangrijk om gedeelde emoties en angsten te delen, zodat er een niet reactieve en mindfulness reflectieve ruimte blijft bestaan. Door verwarring en ambiguïteit op te merken en uit te spreken kunnen de coach en coachee beter omgaan met de spanning die hierbij komt kijken en zal het leiden tot een meer adaptieve reactie.

Als laatste kan er gedraaid worden naar de spanningen. In een gedeelde coaching ruimte is er ruimte voor mindfulness, maar het moet zeker ook een ruimte zijn van veiligheid. Om mindfulness te bereiken kan een coach draaien naar spanningen, omdat de coach zo laat zien hoe de coachee mindful kan blijven op het moment dat er spanningen en angst aanwezig zijn.

De bovenstaande structuren en oefeningen kunnen de coach en de coachee helpen om de coach en coachee meer mindfulness gedrag te laten vertonen. Ze helpen om te draaien naar de spanningen die hier en nu gebeuren en die anders genegeerd of vermeden zouden worden.

Toekomstig onderzoek

Er worden vier aanbevelingen gedaan. Ten eerste kan er meer onderzoek gedaan worden naar de samenwerking van de coach en coachee om oefeningen te ontwikkelingen om de coaching gesprekken meer mindful te maken. Ten tweede blijft het een uitdaging om de definitie van mindfulness goed te krijgen. Uittekening van de staat, karaktereigenschap, proces en filosofische aspecten van het construct zullen hierbij een hulp zijn. Ten derde moet er meer onderzoek gedaan worden naar de toepassing van mindfulness training binnen coaching. Tevens moeten er meer vergelijking uitkomst studies gedaan worden. Ook kan de effectiviteit van een simpele mindfulness oefening vergeleken worden met mindfulness gebaseerd op behandeling modellen. Als laatste moeten de modellen die in dit hoofdstuk besproken worden nog meer empirisch getest en gevalideerd worden.

8. Ontwikkelingsgericht coachen

Het begrip ontwikkelingsgericht coachen is niet erg duidelijk. Het gaat er vooral om dat het duidelijk wordt dat de aard van deze manier van coachen anders is dan die van anderen, bijvoorbeeld van prestatie gericht coachen. In het boek worden twee benaderingen besproken, ten eerste ontwikkelingsgericht coachen als genre en ten tweede praktische benaderingen gebaseerd op ontwikkelingstheorieën voor volwassen.

Ontwikkelingsgericht coachen als een genre

Pas sinds de laatste tijd is er een beweging gaande om te definiëren wat ontwikkelingsgericht coachen nou precies inhoud en wat er anders aan is in vergelijking met de andere soorten van coaching. Zo wordt er gezegd dat ontwikkelingsgericht coachen gaat over het helpen van individuen gedurende verschillende periodes van hun leven. Er is alleen nog geen eenduidigheid over of dit daadwerkelijk bedoeld wordt met ontwikkelingsgericht coachen. Daarnaast wordt ontwikkelingsgericht coaching vaak synoniem genoemd aan coaching. Wat betekent dat iemand die leert voor coach ook automatisch een ontwikkelingscoach kan zijn. Er zijn echter drie pogingen gedaan om ontwikkelingsgericht coaching goed en waarneembaar te identificeren.

Ten eerste gaat het om de beschrijving van Berman en Bradt over ontwikkelingsgerichte coaching als een van de types die zij beschrijven van coaching. Deze types zijn leiderschap, faciliterend, herstellend en ontwikkelingsgericht coachen. Deze types worden van elkaar onderscheiden door de verschillende doelen, het gebied van werk en de soorten handel scenario’s die erbij betrokken zijn. Ontwikkelingsgericht coachen wordt hier beschreven als coaching dat zich richt op gedragingen die zich lang voordoen en problemen die zich voordoen in het persoonlijke en werkleven. Toch geven deze auteurs zelf al aan dat er nog maar weinig onderzoek gedaan is naar hun model. Het blijft lastig om ontwikkelingsgericht coachen zo te definiëren dat het ook daadwerkelijk te maken heeft met de ontwikkeling.

De tweede poging is gedaan door Hawkins en Smith, gebaseerd op het eerdere werk van Witherspoon, hebben zij een continuüm gemaakt van verschillende types van coaching. Hieruit kwamen de volgende types, transformatie, ontwikkelingsgericht, vaardigheid, en prestatie coaching. Ontwikkelingsgericht coachen richt zich op de ontwikkeling van de lange termijn van het hele individu. Dit is in contrast met de laatste twee types, omdat het daar gaat om de ontwikkeling van onder andere competenties en vaardigheden voor op het werk. Transformatie coaching richt zich op het zorgen dat de cliënt zich zo kan ontwikkelen dat hij naar een hoger level kan. Ontwikkelingsgerichte coaching richt zich maar op een fase van het leven. De auteur heeft echter zijn twijfels over het daadwerkelijke verschil tussen ontwikkelingsgerichte en transformatie coaching. Hij geeft aan dat het logischer is dat ontwikkelingsgerichte coaching waarschijnlijk zal leiden tot transformatie in plaats van dat transformatie coaching hier zelf voor zorgt.

Als laatste is er het gezichtspunt van Cox en Jackson. Ook zij zien een soort van proces dat loopt van vaardigheden en prestatie coaching naar iets dat meer progressief is en voor een blijvende verandering zorgt. Een belangrijke taak van de coach is ervoor zorgen dat er een goedlopende verbetering is in de mogelijkheid van het individu om te reageren op toekomstige gebeurtenissen. Daarnaast is de zelfbeschikking van de cliënt hier erg belangrijk. Hieruit blijkt dat het erg gebaseerd is op de persoon gecentreerde traditie. Dit kan een nadeel zijn, omdat het vaak handig is om iets te baseren op meerdere theorieën, maar de auteurs geven een uitgebreid verslag over de kennis van ontwikkelingsgerichte coaching wat ervoor zorgt dat het minder erg wordt.

Uit de bovenstaande gegeven en de literatuur kan een lijst worden gecreëerd met een aantal kenmerken van ontwikkelingsgericht coachen. Ten eerste is het holistisch (het gaat over de persoon als geheel), ten tweede gaat het over langdurende gedragsproblemen, ten derde gaat het om werken door omkeringen gedurende het hele leven, ten vierde is de doelstelling het vergroten van de bredere, menselijke capaciteiten van de cliënten, ten vijfde wordt de coach gezien als een denk partner, die een niet-directieve benadering aanneemt en als laatste is deze manier van coachen beter geschikt voor een goed getrainde externe coach dan voor bijvoorbeeld een manager die coacht of een interne coach.

Ontwikkelend coachen als een toepassing van volwassen ontwikkelingstheorieën

Er zijn veel goede theorieën over volwassen ontwikkeling, die ook gezorgd hebben voor toepassing van ontwikkeling binnen het coachen. Er zijn echter wel een aantal problemen met deze toepassing. De theorieën zijn gebaseerd op veel voorgangers, zoals Freud en Piaget. Ook zij bekeken de ontwikkeling van individuen in relatie tot onder andere sterkte van het ego en cognitieve vaardigheid. De ontwikkeling hiervan kan beïnvloed worden door anderen.

Een belangrijk overzicht van ontwikkeling komt van Wilber. Twee belangrijke principes van dit model zijn, ‘holarchy’ (fases hebben tijd nodig om te ontwikkelen en kunnen niet worden overgeslagen, omdat ze op elkaar volgen) en onafhankelijke ontwikkeling (de ontwikkeling van verschillende aspecten hoeven niet synchroon te lopen). Vooral over het laatste punt is veel discussie, omdat sommige onderzoeken zeggen dat dit juist synchroon moet lopen. Deze theorieën zijn beschreven in tabel 8.1. Het aantal fasen is eigenlijk hoger, maar verminderd omdat het zo overzichtelijker is. Toch zijn er nog een aantal problemen met deze onderzoeken. Zo zijn de theorieën over ontwikkeling en de metingen van ontwikkeling met elkaar verbonden. Daarnaast wordt er vaak gebruik gemaakt van kleine steekproeven, vaak alleen maar studenten en er is weinig longitudinaal onderzoek. Ook zijn er problemen met de kwaliteit van de metingen. Er kan echter ook gezegd worden dat deze theorieën veel waarde hebben. Ze zorgen voor een beter begrip van cliënten in het proces van ontwikkeling en leggen uit waarom de ene benadering beter werkt dan de andere bij verschillende fasen in de ontwikkeling. Er wordt ook gezegd dat coaches die een goed beeld hebben van hun eigen ontwikkeling, beter zijn in het proces van ontwikkeling voor het coachen.

Deze theorieën kunnen echter niet goed gebruikt worden in de praktijk van het coachen, omdat ze niet ontwikkeld zijn met de praktijk van het coachen in het achterhoofd. Ze zijn ontwikkeld om een beter beeld te krijgen van individuele verschillen, waarbij er een wetenschappelijk doel was. De meetinstrumenten zijn hier ook op aangepast. Hierdoor kan het coaches afschrikken om het daadwerkelijk in de praktijk te gebruiken. Een tweede probleem is dat de voornaamste focus komt te liggen op de ontwikkeling van de fasen. Dit zou betekenen dat er een illusie ontstaat dat ontwikkeling kan ontstaan als een resultaat van hoge motivatie en moeite van de cliënt of door ‘magische trucs’ van de coach. Een derde probleem is dat coaching complex is en meerdere facetten heeft. Hierdoor moet er met meerdere thema’s gewerkt worden. De theorieën hebben echter een limiet aan individuele theorieën voor een bepaalde ontwikkelingsfase. De coach moet dus met een open blik kijken naar alles wat naar voren komt in de coaching sessies.

Nieuwe theorie en praktische benadering van ontwikkelend coachen

De nieuwe theorie pakt de bovenstaande beperkingen en problemen aan. Er moet helemaal vanaf het begin af aan begonnen worden. Er wordt gebruik gemaakt van een aantal ideeën over het zelf. Dit leidt tot een mechanisme van verandering en het sluit af met een stap voor stap logisch proces van coaching. Hierbij wordt ook de diversiteit van de cliënten meegenomen.

De theorie moet starten met duidelijke hoofd assumpties en concepten die erbij betrokken worden, zoals ontwikkeling, het pad van ontwikkeling, coaching en ontwikkelingsgerichte coaching. Hierbij is het erg belangrijk dat het perspectief van waaruit gekeken wordt, gespecificeerd wordt. Het kan vanuit de eerste persoon en vanuit de derde persoon. Dit is duidelijker dan allerlei misconcepties over het zelf, wanneer deze perspectieven niet duidelijk zijn.

De aard van het zelf

Het is belangrijk om te begrijpen hoe elementen van het zelf van de cliënt werken in het functioneren van het gehele organisme. Er is echter wel nog veel discussie over de concepten van het zelf, bewustzijn en bemiddeling. Daarnaast is er discussie over het eerste en derde persoonsperspectief, maar volgens de auteur moeten beide perspectieven betrokken worden als het gaat om coaching. Als beide perspectieven meegenomen worden komen er drie hoofdkenmerken uit voor het begrijpen van het zelf, namelijk het gevoel van ik als een voor reflectie van het zelfbewustzijn (het midden van het bewustzijn), de Ego als uitvoerend midden en modellen van het zelf die gebouwd worden door een verteller (dit is een bewuste en reflectieve taalkundige functie van het brein), dit is het midden van de identiteit. Er wordt wel gezegd dat het Ego het belangrijkste is, dit midden is een netwerk van mini zelven. Elke mini zelf is een combinatie van staten en processen van het brein die betrokken zijn bij de betrokkenheid, van dat individu, bij een bepaalde taak. De mini zelfs werken tegelijkertijd in meerdere omstandigheden. Daarom kan er ook wel gezegd worden dat dit onbewust gebeurd. Het kan echter bewust(er) gebeuren op het moment dat de behoeften van het individu complexer en vager worden. Dan moet er bewuste informatie gehaald worden uit bijvoorbeeld het geheugen.

Het verschil tussen de andere twee zit hem in dat mensen gebruik kunnen maken van taal. Het gevoel van ik (het eerste punt) is heel dynamisch en onmiddellijk, ook dieren hebben dit. De modellen die gebouwd zijn door de verteller kunnen alleen tot stand komen, omdat wij taal hebben.

Drie mechanismen

Als ontwikkelingsgerichte coaching gedefinieerd wordt als werken met het gehele organisme, is het begrip organische verandering belangrijk. Dit is een verandering die geaard is in het gehele organisme. Het is al in gang gezet door het onderbewustzijn, maar nog niet opgemerkt door het bewustzijn. Als het gaat om niet organische veranderingen gaat het om bewuste veranderingen die gebaseerd zijn op bewuste wensen. De organische verandering vindt plaats in het uitvoerend midden. Om een mini zelf aan het werk te zetten, moeten alle elementen op zijn plaats zijn. Deze elementen zijn: ten eerste kanalen die informatie ontvangen van binnen en buiten het organisme, ten tweede moeten er noodzakelijke functionele vaardigheden en motorische schema’s geactiveerd worden. De organische verandering kan geblokkeerd raken en hier kan coaching bij helpen. Bij ontwikkelingsgericht coachen kan er tegen drie blokkades aangelopen worden. Ten eerste storing van de verteller in het proces van de communicatie. Ten tweede het ontbreken van duidelijke gedrag routes op het actie punt. Ten derde lage kwaliteit van de informatie op het moment van binnenkomen.

Door de coaching zal de betrokkenheid van de persoon bij de verandering vergroot worden. Er zal gefocust worden op de volgende punten. Ten eerste het werken met de veelheid van zelf modellen. De verteller heeft zich samen ontwikkeld met de vaardigheid om taal te gebruiken. Coaching kan gebruikt worden om cliënten te laten accepteren dat er een veelheid bestaat. Vervolgens kan een coach ook helpen om een zelf verhaal te matchen aan een echte mini zelf en het werken met de synthese van zelf modellen. Dit kan nuttig zijn, omdat er op deze manier openheid ontstaat voor het bewust experimenteren met nieuwe rollen. Door een betekenisvol en sterk verhaal te vormen (zelf model), dat anticipeert op een nieuw, maar nog niet complete mini zelf, kan er een missende link in het brein gevorm worden.

Ten tweede het werken met de onbewuste, automatische gedeelten van het brein en het lichaam. Het gaat hier om een betere interactie tussen het bewuste geest (rijder) en het lichaam (olifant) in het proces van de organische verandering. Dit kan op twee manieren gebeuren. Ten eerste het promoten van zacht denken, waarbij het gaat om een zachte focus (waarnemen). Er worden hierbij geen nieuwe, onstabiele en fragiele ideeën geforceerd die voortkomen uit het onbewuste. De tweede manier is betere communicatie met het emotionele lichaam. De olifant communiceert vooral non-verbaal, waardoor er gelet moet worden op emoties en andere tekens die niet altijd gelijk zichtbaar zijn. Berichten duidelijk maken voor de olifant kan makkelijker gaan door gebruik te maken van metaforen en/of afbeeldingen. De interventies gaan vooral over het verbeteren van de harmonie in de relatie en het samenwerken tussen de rijder en de olifant.

Ten derde het verbeteren van de kwaliteit van de perceptie. Er kan hierbij gedacht worden aan onder andere het ontwikkelen van actieve luister vaardigheden. Echter, nog belangrijker is het beter begrijpen van de aard van perceptie. Daarom wordt er binnen coaching gericht op conditioneren en zelfmisleiding. Conditioneren gaat over het verkrijgen van kennis uit de tweede hand, dus hoe mensen beïnvloed worden door kennis die via anderen verkregen wordt. Er zijn meerdere theorieën over geformuleerd en al deze theorieën kunnen gebruikt worden bij het coachen. Bij zelfmisleiding wordt de kennis niet door anderen beïnvloed, maar gebeurt het intern bij de persoon zelf. Coaching kan zich richten op de gaten die in de perceptie ontstaan zijn door de zelfmisleiding.

Het coachen volgens ontwikkelingsthema’s

De mechanismen kunnen niet in elke situatie op dezelfde manier worden toegepast. Toch kunnen er patronen ontdekt worden en kunnen er aanbevelingen gedaan worden. Het Ego moet de hoofd formaties bepalen, omdat dit het uitvoerend midden is en dus nieuwe acties uitvoert. Het ego kan zich ontwikkelen van (nog) niet gevormd tot helemaal gevormd. Als hij helemaal gevormd is, kan het zo reageren op een actie dat de behoeften van het organisme vervuld worden. Als het nog niet gevormd is blijven er behoeften onvervuld en is er ontevredenheid. Op het moment dat het Ego helemaal gevormd is, is dit te zijn aan de capaciteit van het organisme om verantwoordelijkheid te nemen over het verleden, het weerstaan van angst over wat de toekomst gaat brengen en het opbouwen van relaties met anderen, zonder het gevoel te verliezen over wie zij zijn. Daarnaast is er nog een derde categorie, het hervormde Ego. Hier is er een meer harmonieuze relatie tussen de rijder en de olifant, waardoor het organisme beter om kan gaan met ambigue behoeften en taken. Als laatste is er ook nog het Ego met een ziel. Dit is erg complex, omdat er drie potentiële groepen van individuen overlappen. Ten eerste mensen die speciale (spirituele) ervaringen hebben gehad. Ten tweede mensen die een grote interesse in spiritualiteit hebben. Ten derde mensen die ongewone capaciteit laten zien (zie tabel 8.2).

Als er bij het coachen gekeken wordt naar bijvoorbeeld hoe de cliënt gezien wordt door anderen, moet dit bij de ontwikkelingsfasen van het Ego steeds verschillend aangepakt worden. Bij een ongevormd Ego ligt het eraan of de feedback overeen komt of niet, als het overeen komt, is er weinig werk voor de coach. Is de feedback erger dan er verwacht werd, moet de coach zich meer richten op een psychologisch trauma. Bij een gevormd Ego ligt het aan hoe stijf de eigen opvatting van de cliënt is. Als de feedback belangrijk is, kan het rijke informatie geven. Echter, als de eigen opvatting erg stijf is, zal de client de niet overeenkomende informatie wegsturen. Er moet dan veel dieper gewerkt worden door de coach. Bij het hervormde Ego gaat het vooral om de rol die de feedback speelt in andere strategische gebieden van het leven.

Dit ontwikkelingsraamwerk heeft dezelfde problemen die er ook zijn met andere cognitieve ontwikkelingsbenaderingen. Daarom kan er met coachen beter gericht worden op de ontwikkelingsthema’s die de cliënten zelf meebrengen. Hierdoor kan er gekeken worden in welke ontwikkelingsfase het Ego zich bevind (zie tabel 8.3). Het gaat hierbij niet alleen om doelen, maar ook om de uitdagingen die mensen tegenkomen in het leven, wat ze moeilijk vinden en wat de levensomstandigheden van hen eisen.

Taken van de coach

Een ontwikkelingsgerichte coach benadert een nieuwe opdracht niet anders dan andere coachen. De taak van deze coach is het onderzoeken van het probleem of het doel dat er is, maar tegelijkertijd ook een patroon hierin ontdekken, dit is het ontwikkelingsthema. De coach kan gebruik maken van interventies waarmee ze bekent zijn. Daarnaast zijn er specifieke interventies die gebruikt kunnen worden voor specifieke ontwikkelingsthema’s, zoals cognitieve gedrag coaching voor het coachen naar een gezond Ego. Ook moet er gelet worden op de eerder besproken mechanismen. Het is duidelijk dat deze manier erg flexibel is. De cliënt kan thema’s inbrengen die bij meer dan een bepaalde groep horen. Als coach moet hiermee opgegaan worden en moet er soms gewisseld worden van de ene fase naar een andere.

Toekomstig onderzoek

Het ontwikkelingsgericht coachen geeft een consistente theorie, die speciaal ontwikkeld is voor coaching, maar toch ook gebruik maakt van andere theorieën en tradities. Er zitten een aantal voordelen aan, namelijk het waardeert de complexiteit van de menselijke psyché en het organisme als geheel in de constante interactie met de externe wereld. Ten tweede vereist het niet een diagnose van de ontwikkelingsfase van de cliënt. Ten derde impliceert het het werken met het gehele individu in plaats van alleen maar een bepaalde ontwikkelingslijn. Ten vierde creëert het geen verleiding voor een ontwikkelingsagenda opgelegd door de coach. Als laatste wordt het gewicht verlegd van de beoordeling van de persoon naar een ontwikkelingsthema en wordt er meer ruimte overgelaten voor manoeuvres wanneer er thema’s weergegeven worden van verschillende fasen.

Toch zijn er ook een aantal nadelen. De gehele theorie is niet makkelijk te leren en daardoor ook niet makkelijk toe te passen. Daarnaast moeten coaches soms hun waardes van bepaalde toepassingen en interventies opschorten, omdat ze in botsing komen met de bestaande basisprincipe van het coachen. Ook is deze theorie erg veeleisend met betrekking tot de coaches zelf als individu. Als laatste moet de theorie nog meer onderzocht worden in de praktijk van het coachen. De auteur wil zelf nog zelf nog een aantal vragen onderzocht hebben, zoals welke andere thema’s van coaching vallen in de patronen die gesuggereerd worden door deze theorie? (voor alle vragen zie het boek blz. 151).

10. Het coachen van teams

Team coaching komt pas net op. Het is erg complex en is er nog maar weinig onderzoek naar gedaan. Door de economische crisis en de vele organisatorische veranderingen, zoeken organisaties naar nieuwe manieren om hun teams te betrekken en de efficiëntie te vergroten.

Waarom is er een nadruk op teams

Op dit moment wordt er binnen organisaties steeds meer met teams gewerkt. Uit onderzoek blijkt dat teamwerk een belangrijke begunstiger is voor verbetering van prestatie, productiviteit en de kwaliteit van het nemen van beslissingen. Vaak zijn teams productiever dan individuen, omdat ze werklading kunnen delen, het gedrag van collega’s kan gecontroleerd worden en ze kunnen verschillende gebieden van expertise coördineren. Ook management wordt steeds meer geanalyseerd in het geval van teams, omdat dingen vaak niet meer voortkomen uit geïsoleerde individuen. Er wordt in de praktijk gericht op de effectiviteit van teams en bekrachtiging. Door alle veranderingen die organisaties doormaken is er een grotere behoefte voor sterke leiderschap teams. Hawkins geeft een aantal groei veranderingen voor collectief leiderschap (zie blz. 177 voor allemaal), zoals het creëren van een gedeelde waarde voor alle stakeholders en het omhelzen van constante verandering. Doordat er zo’n grote behoefte is aan effectieve leiderschap teams is het niet gek dat coaching gezien wordt als potentiële interventie om de ontwikkeling van teams, team leiders en team leden te steunen.

Wat wordt er bedoeld met team

Een team versus een groep

Er is veel discussie over het onderscheid tussen een team en een groep individuen. De een zegt dat het niet nodig is om deze twee te onderscheiden, terwijl anderen zeggen dat er wel degelijk een verschil is. Een veel gebruikte definitie is die van Kozlowski en Bell die beschrijven dat teams collectieven zijn die organisatorische, relevante taken uitvoeren, een of meer doelen delen, sociaal interacteren, taak verbondenheden tonen, grenzen behouden en wijzigen en die zijn vastgezet in een organisatorische context die grenzen zet, het team begrenst en de uitwisselingen met andere units bevordert. In deze definitie wordt uitgelegd waarom een team anders is dan een groep. Een team heeft een gezamenlijke beproeving die ze niet alleen of evenwijdig kunnen bereiken. Teams hebben een limiet aan de hoeveelheid leden ervan, groepen hebben dit daarentegen niet. Ook moeten teamleden zich identificeren met het team, interacteren met andere leden en moeten ze een duidelijk gevoel hebben over het gedeelde doel en de verbondenheid met andere leden.

De soorten teams

Teamwerk wordt gekenmerkt door herhaalde cirkels van wederkerige, afhankelijke interactie. Deze cirkels kunnen opgedeeld worden in twee fasen van actie (werk uitvoeren dat direct bijdraagt aan het verwerven van het doel) en overgang (evaluatie en plan activiteiten). Teams krijgen met allerlei uitdagingen te maken en tevens moeten de interpersoonlijke processen gecontroleerd worden om het gevoel van psychologische veiligheid te behouden. Er zijn verschillende soorten teams en er zijn ook veel verschillende manieren om teams in te delen. Zo let Hawkins onder andere op de functie, geografische spreiding en leiderschapsstijl. Daarentegen let Clutterbuck weer onder andere op ontwikkelingsverbindingen en stabiele dimensies. De coaching moet aangepast worden op het soort team en de specifieke situatie waarin het team zich bevindt.

Teamleiders

Een ander probleem binnen team coaching is de vraag of de coach ook de teamleider is of niet. De ontwikkeling van leiders binnen teams gaat volgens een proces van ontwikkelingsrollen: mentor, instructeur, coach en verzorger. Teamleiders kunnen ook zorgen voor de condities voor effectieve teams en van invloed zijn op de ontwikkeling en motivatie van teamleden.

De definitie van team coaching

Er zijn veel verschillende definities, maar niet alle definities maken een goed onderscheid tussen team coaching en andere benaderingen, zoals groep coaching. Hawkins heeft een categorisatie gemaakt van verschillende groep en team coaching en ontwikkelingsprocessen. Dit wordt hieronder beschreven.

Ten eerste groep coaching van teams en actie leer sets. Groep coaching is het coachen van individuen, maar dan in een groepssetting. Een voor een brengen de individuen iets in en de andere leden vormen dan een deel van de coaching bron voor dat individu. Voor actie leer sets geldt ongeveer hetzelfde, maar hier ligt meer de nadruk op de uitdaging die gepresenteerd wordt, terwijl de nadruk bij groep coaching meer ligt op het individu. Groep coaching kan ook uitgevoerd worden in de context van een team, waarbij de individuen die gecoacht worden allemaal leden van hetzelfde team zijn. Het grote verschil met team coaching is dat daarbij de cliënt het gehele team is, in plaats van allemaal individuele teamleden.

Ten tweede wordt er gezegd dat teamontwikkeling een proces is dat uitgevoerd wordt door een team, met of zonder hulp van buitenaf. Dit wordt gedaan om het vermogen en de capaciteit om goed samen te werken te ontwikkelen. Er zijn veel verschillende vormen van teamontwikkeling. Er is echter weinig onderzoek gedaan naar het effect hiervan op teamprestatie.

Ten derde is teambuilding een proces dat gebruikt wordt om een team te helpen in de vroege fase van teamontwikkeling. Teambuilding wordt gedefinieerd als een specifieke interventie die gericht is op problemen die gerelateerd zijn aan de ontwikkeling van een team. Het bestaat vaak uit een of meer dagprogramma’s die focussen op de verbetering van interpersoonlijke relatie, verbeterde productiviteit of betere richtlijnen met organisatorische doelen. De resultaten van onderzoek zijn wisselend. Sommige vinden een positief resultaat, anderen vinden geen of weinig bewijs voor de relatie.

Ten vierde wordt er gesproken over team verlichting. Hierbij wordt een persoon gevraagd op het proces te beheren en het zo gemakkelijker te maken voor het team, omdat zij zich nu alleen hoeven te richten op de taak. Dit kan op veel verschillende gebieden gebeuren namelijk: het zorgen voor een strategie of plan proces, het oplossen van een bepaald probleem of moeilijkheid, het uitdragen van een team beoordeling over de manier van werken en de onderlinge relaties, het leiden van een dag weg van het werk.

Ten vijfde is het team proces van advies een vorm van team verlichting, waarbij de adviseur van het team naast het team zit tijdens meetings en planning sessies en zorgt voor reflectie en beoordelingen over hoe het team werkt tijdens een taak. Feedback speelt een belangrijke rol hierbij vaak voor, tijdens en na de meetings, waarbij ook interventies gebruikt kunnen worden.

Als zesde heeft Hawkins het over team coaching. Volgens de auteurs wordt team coaching onderscheiden door het zijn van een relatie gedurende een bepaalde tijd tussen een geheel team en een coach. In deze relatie wordt samengewerkt aan het verbeteren van collectieve taakprestatie, het proces van het samenwerken, het proces van het betrekken van al hun stakeholders en hun collectieve en individuele leren en ontwikkeling.

De wie van team coachen

Individueel coachen binnen organisaties wordt gedaan door lijnmanagers (met of zonder coach training) die hun eigen personeel coachen, interne coaches die wel een soort van training gehad hebben, vaak supervisie ontvangen en training geven aan individuen van andere afdelingen en functies en als laatste externe coaches die zorgen voor specifiek coaching voor (hoge) leidinggevenden. Dit patroon komt ook steeds meer terug binnen team coaching. Er zijn maar weinig organisaties die interne coaches hebben die speciaal getraind zijn voor team coaching. Volgens sommigen moeten leiderschap teams gecoacht worden door externe, getrainde coaches, omdat zij beter zouden kunnen richten op hoe het team werkt naar uitkomsten. Interne coaches zouden zich te veel bezig houden met de uitkomsten. Team prestatie kan verbeterd worden door team diversiteit en demografische opmaak van het team, competenties van de teamleider met betrekking tot het beheren van het team, de manier waarop verschillende teams leren, de vorm en uitvoering van het team en het lidmaatschap van het team.

Er is ook nog veel discussie over of coaches die getraind zijn in het dyadisch (een op een) coachen ook automatisch getraind zijn voor team coaching. Met team coaching moet er namelijk gelet worden op alle individuen op zich, maar ook om de complexiteiten van het team moeten beheert worden.

Modellen

Uit onderzoek komt dat team coaches een duidelijk begrip moeten hebben van of tijd voorspoedig is of niet om een team te coachen. Hackman en Wageman letten op de functies van een team als geheel en hebben een nieuwe methode ontwikkeld voor team coaching, waarbij er gelet wordt op vier doelstellingen.

De functies van coaching

Volgens Hackman en Wageman wordt teamprestatie niet altijd verbeterd door het verbeteren van interpersoonlijke relaties tussen teamleden. Volgens hen moet een team coach zorgen voor drie duidelijke functies. Als eerste educatief coachen, waarbij de ontwikkeling en het geschikte gebruik van de kennis en vaardigheden van teamleden wordt aangemoedigd. Als tweede is er motivatie coaching. Hierbij wordt er gericht op inspanning van het team en het bemoedigen van het proces van winst. Als laatste is er advies coaching en hier wordt er gericht op de prestatie strategie. Tevens wordt de uitvinding van nieuwe manieren om door te gaan met het werk dat gericht is op de taak vereisten aangemoedigd. Daarnaast suggereert Hackman ook nog dat team coaching zich kan richten op vijf sleuteldisciplines die nodig zijn om een goed presterend team te creëren. Deze disciplines zijn kernleren (hoe het team reflecteert op de andere vier gebieden en het creëren van collectief leren en effectieve ontwikkeling van alle teamleden), opdracht geven (voor het team is het duidelijk wat er gevraagd wordt door degene die de opdracht en de legitimiteit ontvangen om het uit te voeren), verklaren (het team zelf is duidelijk over zijn strategieën, doelen, collectieve prestatie sleutelgebieden en sleutel prestatie indicatoren, en de rollen en processen die nodig zijn om effectief te zijn) en als laatste co-creëren (hoe het team functioneert in relatie tot elk lid in meetings en daarbuiten).

Het meten van uitkomsten

Er zijn maar weinig uitkomst studies gedaan naar het effect van team coaching op team prestatie. Uit de onderzoeken die wel gedaan zijn, komen gemixte resultaten. Wel zijn er onderzoeken gedaan naar de niet prestatie aspecten. Hieruit blijkt dat team coaching wel een positief effect heeft op onder andere psychologische veiligheid en de kwaliteit van de relaties tussen teamleden. Volgens Kets de Vries zal duurzame verandering eerder plaatsvinden in een groep setting dan door een op een coachen. Team coaching kan volgens Clutterbuck gebruikt worden om dingen sneller te laten gebeuren, om sommige specifieke aspecten van teamprestatie te verbeteren en als laatste om dingen anders te laten verlopen.

De discussie en beperkingen van de literatuur

Er is, zoals eerder al gezegd, nog maar weinig onderzoek gedaan naar de toepassing van een op een benaderingen in team coaching. Er is echter wel veel expertise en ervaring in team coaching van degene die het beoefenen. Het wordt hierdoor alleen wel lastig om de praktijk te baseren op echt bewijs.

De timing van coaching

Aspecten van team coaching zijn effectiever als ze op specifieke intervallen van de levenscirkel van het team worden toegepast. Motivatie coaching kan beter aan het begin van de prestatie periode, advies coaching meer in het midden en educatie coaching is het meest behulpzaam als de prestatie activiteiten voltooid zijn.

De taken van het team

Als coaching een positief effect moet hebben op de teamprestatie moet er alleen gericht worden op de meest in het oog vallend teamprestatie proces dat nodig is voor een bepaalde taak. Richten op minder belangrijke dingen is ineffectief en kan tevens de prestatie verlagen.

Het design van het team

Om het coaching proces bekwaam te krijgen moeten de teams goed gestructureerd en gesteund worden. Meer ervaren coaches gaan zich pas later in het ontwikkelingsproces van een team mengen en gebruiken een meer participerende stijl van coachen. Teamleden kunnen hierdoor leren van de ervaringen. Om een interventie succesvol te laten zijn moet een coach aan de volgende functies voldoen. Ten eerste moet de coach de groepsprocessen observeren en de aandacht leggen op en waarnemen van relevante tekens. Vervolgens moet deze informatie geïnterpreteerd worden en moet er gediagnosticeerd worden of het team profijt zal hebben van de interventie en of ze er ontvankelijk voor zijn. Tegelijkertijd moet de coach beslissen wanneer de interventie plaats moet vinden en wat er precies gedaan moet worden tijdens de interventie.

Chin-Yun Liu heeft geprobeerd om empirisch bewijs te geven voor de relatie tussen de coaching interventie, het team proces en de teamprestatie. Team coaching beïnvloed de inspanning, vaardigheden en kennis van de teamleden. Dit zorgt er vervolgens voor hoe de teamleden strategieën selecteren en toepassen.

Reich heeft onderzocht welke rollen coachen kunnen spelen op het moment dat ze aan het werk zijn met een ontwikkelingsteam. Er zijn vijf fundamentele coaching rollen uitgekomen, namelijk verzorger, mentor, adviseur, supervisor en instructeur.

Binnen het onderzoek naar team coaching moet er gelet worden op de complexiteit van teams, sterke effecten op brede organisatorische systemen en multilevel contextuele factoren en meerdere stakeholders, elk met hun eigen doelstellingen.

De toekomstige aanwijzingen voor onderzoek

Er is weinig bewijs dat coaching een positief effect heeft op organisatorische verbeteringen. Ook zijn er maar weinig onderzoekstudies gedaan, daarbij zijn externe coaches bijna nooit meegenomen. Er zijn bij de onderzoeken ook geen andere bronnen gebruikt dan de coachee. Zoals eerder gezegd moet er meer onderzoek gedaan worden naar de voordelen van team coaching op de teamprestatie. Daarnaast moeten er meer modellen en theorieën komen over het coachen van teams die gebruik maken van externe of interne coaches (geen onderdeel van het bewuste team). Er komen er steeds meer nieuwe manieren van werken in teams, zoals dat mensen meer thuis werken. Ook hier moet meer onderzoek naar gedaan worden. Volgens de auteurs moet er nog onderzoek gedaan worden naar de voorgestelde relaties en processen. Ten tweede theorieën die bepalen hoe gevoelig het design is voor teams van verschillende types en met verschillende kenmerken. En als laatste theorieën die de toepasbaarheid bepalen naar het leren van het team en de uitkomsten in verschillende organisatorische settingen en contexten.

15. De humanistische/op de persoon gerichte benaderingen

Humanistisch coachen wordt beschreven als de toepassing van de principes van de humanistische psychologie in de coaching praktijk. Er wordt gebruik gemaakt van de persoon gerichte benaderingen, waarbij de nadruk ligt op de behoeften van het individu en het helpen realiseren van het volledige potentieel van het individu.

Humanistische psychologie theorie

De humanistische psychologie is ontstaan zo in het midden van de twintigste eeuw, vooral als tegenbeweging van de op dat moment heersende stroom. Het richt zich op het menselijke potentieel, groei en zelfontplooiing. Carl Rogers wordt gezien als de oprichter van de humanistische psychologie en heeft het over het begrip stroming naar ontplooiing. Dit houdt in dat mensen zich natuurlijk neigen naar groei, ontwikkeling en het bereiken van hun volledige potentiaal. Het wordt in veel verschillende gebieden toepast en kan gecombineerd worden met andere praktijken.

Het humanistisch coachen

Er zijn veel overeenkomsten tussen humanistisch coachen, positieve psychologie coaching, persoon gericht coachen en relationeel coachen. Ze worden in dit hoofdstuk dan ook als hetzelfde besproken. De overeenkomsten tussen de humanistische psychologie en coachen zijn onder andere de focus op groei en ontwikkeling, het bereiken van de doelen die de cliënt zelf bedacht heeft en het vergroten van het menselijke potentieel en/of de prestatie. Voor coaching bestaan allerlei definities, tools en praktijken. De toevoeging van de humanistische psychologie heeft dit ook. Er zijn een aantal kenmerken van de humanistische psychologie die ervoor zorgen dat het van grote waarde is voor het coachen. Deze kenmerken worden hieronder besproken.

De cliënt is zijn/haar authentieke zelf

Het belangrijkste aspect van de humanistische psychologie is dat de mens meer is dan de som der delen. Cliënten moeten daarom ook gezien worden als een heel persoon. Hierdoor moet de cliënt ook zijn/haar authentieke zelf zijn, waarbij allerlei aspecten horen en dit kan positief en negatief zijn. Een coach kan de cliënt helpen om zijn/haar authentieke zelf beter te begrijpen. Een veelgebruikte methode hiervoor is het meten van de krachten van de persoon (VIA).

Een focus op positiviteit en het welzijn van de cliënt

Zoals eerder gezegd was de humanistische psychologie vooral een tegenbeweging op onder andere de op pathologie gebaseerde benaderingen. Hierdoor focust de humanistische coaching op het welzijn en positiviteit. Er kan hierbij gericht worden op de cliënt leren hoe hij/zij beter voor zichzelf kan zorgen en een betere werk/leven balans vestigen, zodat er een hogere levenskwaliteit ontstaat. De focus op positieve emoties gaat niet alleen om het hebben van positieve emoties, maar vooral om de uitkomsten die deze emoties hebben voor het werk en leven van de cliënt.

De nadruk op groei, ontwikkeling en het vergroten van het potentieel

Een ander belangrijk aspect van de humanistische psychologie is zelfontplooiing. Een kern rol van de coach hierin is de cliënt helpen om zijn/haar natuurlijke drive voor groei en ontwikkeling te vinden en te gebruiken. Volgens de humanistische psychologie zijn mensen intrinsiek gemotiveerd om optimaal en opbouwend te functioneren. Als cliënten niet weten wat hun ideale zelf of volledige potentieel is, kan de best mogelijke toekomstige zelf activiteit gebruikt worden. Op deze manier kan het ideale zelf ontdekt worden. Op het moment dat de cliënt hier zich al wel bewust van is, kunnen er vragen gesteld worden om zo opties te creëren om naar dit ideale zelf toe te werken.

De focus op doelgericht en bedoeld gedrag

Zonder vastgestelde doelen hebben groei en ontwikkeling weinig zin. Daarom moet er in de humanistische coaching een duidelijk doel vastgesteld worden, zodat er een richting is voor de ontwikkeling en positieve verandering van de cliënt. Echter, dit doel moet van de cliënt zelf komen, de coach kan alleen helpen dit vast te stellen, maar mag niet het doel bepalen. De coach moet ervoor zorgen dat de cliënt een gewenste eind toestand in gedachten heeft en dat de cliënt zich volledig bewust is van de controle over zijn/haar gedrag en dat ze zich bewust kunnen gedragen zodat het doel bereikt kan worden.

Niet directieve rol van de coach

Aangezien de cliënt zelf zijn weg moet vinden naar groei en ontwikkeling, is de rol van de coach meer verzorgend. De cliënt moet het werk doen en de coach geeft steun en richting.

De coach moet de cliënt laten zien dat de groei en ontwikkeling daadwerkelijk in hem/haar zit. Er moeten niet directieve technieken gebruikt worden om zo de zelfontwikkeling van de cliënt te kunnen verzorgen. Er kan gebruik gemaakt worden van het stellen van vragen, actief luisteren en het reflecteren van de reacties van de cliënt. Zo krijgt de cliënt een sterker gevoel van geloven, eigendom en betrokkenheid bij de doelen en de inzichten die verkregen worden tijdens het coachen.

Het belang van de coaching relatie

De basis van het humanistische coachen is een sterke en echte relatie tussen de coach en cliënt. De componenten van deze relatie zijn: de coach moet het vertrouwen verzorgen van de cliënt, coaches moeten optreden met empathie en dit ook laten blijken aan de cliënt, de coach moet de cliënt accepteren en met positiviteit kijken naar de cliënt en als laatste de coach moet authentiek/echt zijn in zijn/haar interacties met de cliënt en de echte relatie verzorgen.

Er wordt gezegd dat empathie en de echtheid zorgen voor de opbouw van vertrouwen. Empathie wordt hier gedefinieerd als de vaardigheid om de emoties van anderen te begrijpen en op te merken, met daarnaast ook nog de mogelijkheid om jezelf in andermans schoenen te plaatsen en te voelen wat de ander voelt.

De acceptatie van de cliënt gaat over het met respect behandelen van de cliënt, ongeacht wat de cliënt doet of zegt. Op het moment dat dit gedrag aanwezig is, kan de cliënt er ook met zijn hele zelf zijn. Dit laatste is ook van belang voor de coach, waardoor ook hij authentiek of echt moet zijn. Op deze manier kan de coach ook helemaal zichzelf zijn binnen het gesprek en kan er een echte en productieve relatie opgebouwd worden.

De rol van de coach binnen het humanistisch coachen is het toepassen van gedragingen die nodig zijn voor het verzorgen van een productieve, echte relatie. Met daarnaast het bouwen van de nodige vaardigheden en geduld om een effectieve, niet directieve verzorger te zijn.

Humanistisch coachen als unieke praktijk

De nadruk op groei, ontwikkeling en het vergroten van het potentieel zijn dingen die het humanistisch coachen uniek maken. Daarnaast speelt ook de niet directieve rol van de coach en het kweken van een echte relatie door empathie, authenthiekheid en het positief bekijken van de cliënt een rol. Ook spelen de verwachtingen en overtuigingen van de coach een belangrijke rol. Vooral met betrekking tot het self-fulfulling prophecy (negatieve invloed) of het pygmalion effect (positieve invloed). Deze overtuigingen en verwachtingen kunnen de cliënt zo beïnvloeden dat hij/zij zich hier ook naar gaat gedragen. De coach moet daarom goed weten wat zijn/haar eigen vooroordelen en overtuigingen zijn, zodat de coaching relatie niet negatief beïnvloed kan worden.

In de literatuur wordt er ook geprobeerd onderscheid te maken tussen humanistisch coachen en humanistische therapie. Beide richten zich op de menselijke groei en potentieel, maar daarnaast zijn er nog vier verschillen. Ten eerste verschilt het type cliënt. Bij de therapie wordt er gericht op het helpen van cliënten een functioneel leven te leiden, terwijl coaching zich richt op mensen die al goed functioneren en die een meer volledig leven willen leiden. Ten tweede wordt er bij humanistisch coachen meer vooruit gekeken, terwijl er bij de humanistische therapie vooral achteruit gekeken wordt. Het derde verschil zit in de focus op zelfbewustzijn. Bij het coachen wordt het vergroten van zelfbewustzijn gebruikt als middel om een doel te bereiken, terwijl bij de therapie het vergroten van het zelfbewustzijn al een doel op zich is. Als laatste wordt er bij coaching vooral gericht op acties, terwijl de therapie zich vooral richt op gevoelens.

Wetenschappelijk bewijs

Veel van het onderzoek gedaan binnen de positieve psychologie, kan ook gebruikt worden binnen het humanistisch coachen. Een belangrijke techniek uit de positieve psychologie is de VIA, waarbij de krachten van een individu gemeten kunnen worden. Hieruit komt een top vijf van krachten, waardoor er tijdens het coachen gewerkt kan worden aan zelfbewustzijn en beslissingsstrategieën, zodat deze krachten vergroot kunnen worden, net als de invloed hiervan. Daarnaast komt Kauffman met een techniek waarbij een van de activiteiten het vinden van een nieuwe manier om een bepaalde kracht te gebruiken is. Een laatste techniek die gebruikt kan worden is de best, mogelijke toekomstige zelf. Hierbij moet de cliënt nadenken over hoe zijn/haar toekomstige zelf eruit gaat zien, maar zonder beperkingen.

Toekomstig onderzoek

Er is nog maar weinig onderzoek gedaan naar humanistisch coachen. Er is wel wat, maar er wordt ook veel gebruik gemaakt van literatuur van het algemene coachen, de positieve en humanistische psychologie. In het boek worden een aantal vragen gegeven die nog onderzocht kunnen worden (blz. 294), maar er kan ook gericht worden op de directe invloed van humanistisch coachen op kritische uitkomsten. Ook kan het onderzoek zich richten op de connectie tussen humanistisch coachen en de ervaringen van de cliënt met betrekking tot flow en zelfbewustzijn.

16. Het coachen van gedrag

Er wordt in dit hoofdstuk gekeken naar de impact van het behaviorisme op het ontwikkelen van effectief leiderschap coachen. Bij gedrag gebaseerd coachen kan bijvoorbeeld gedacht worden aan het GROW model.

Gedragstheorie

Het behaviorisme legt gedrag uit zonder dat er interne invloeden meespelen, dus wat doen mensen en hoe beïnvloeden beloningen en straffen dit. Ivan Pavlov is de grondlegger van deze theorie. Hij probeerde de reflectieve respons (onbewuste respons) naar stimuli te begrijpen. Op het moment dat er een wijziging plaatsvind in de reactie na een bepaalde stimulus, wordt dit klassieke conditionering genoemd.

Pavlov baseerde zijn onderzoek op honden, waarop Watson dit specificeerde op mensen. Hij vond dat het menselijk gedrag alleen bekeken moest worden aan de hand van observeerbare gedragingen. Het behaviorisme wordt dan ook gedefinieerd als een benadering van psychologie die pleit dat de enige geschikte manier van onderzoek doen (voor psychologie), observeerbaar en meetbaar gedrag is.

Thorndike ontwikkelde een leertheorie. Hij stelde dat gedragingen die beloont worden vaker voor zullen komen, terwijl gedragingen die bestraft worden verminderd zullen worden. Later werd het laatste verandert in dat het gedrag niet verminderd werd, maar dat het individu de activiteit/het gedrag zou gaan vermijden.

Skinner bouwde op alle bovenstaande informatie voort. Hij maakte een verschil tussen respondent (het klassieke conditioneren) en operant gedrag. Het laatste is vrijwillig gedrag dat geleerd kan worden en beloont en sterker gemaakt kan worden door het proces van operante conditionering. Het leren van gedrag heeft vooral te maken met wat er gebeurd nadat het gedrag vertoont is, wordt het beloond of gestraft? In tabel 16.1 is het proces van operante conditionering te zien. Hierbij zijn de antecedenten de condities/stimuli voorafgaand aan het gedrag en zijn de consequenties de gevolgen van het gedrag.

Het Premarck principe gaat over de mogelijkheid dat deelname in een bepaald gedrag ervoor zorgt dat het andere gedrag beloont wordt, dus het ene gedrag is een beloning voor het andere gedrag. Er is kritiek gekomen op het behaviorisme, vooral op het gedeelte dat al het menselijke gedrag, zelf het complexe, terug te leiden is tot een stimulus response relatie. Mensen vonden dit simplistisch en vereenvoudigd.

Mede door deze kritiek werden er door het behaviorisme ook dingen van de cognitieve benaderingen meegenomen, onder andere door Bandura met het sociale leren. Mensen hoeven niet zelf de link tussen beloning en gedrag te ervaren, ze kunnen dit ook leren door andere mensen te observeren. In de sociale leertheorie worden interne cognitieve processen meegenomen bij de bepaling van de gedrag reacties. De consequentie van een bepaalde gedraging wordt gebaseerd op de eerdere ervaringen van zichzelf of van anderen. Daarnaast heeft Bandura ook self-efficacy toegevoegd. Dit is het geloof van een individu in zijn/haar eigen kunnen om een bepaalde activiteit uit te voeren. Het bepaalt als het ware de hoeveelheid moeite die erin wordt gestopt en hoelang er mee door wordt gegaan als er strubbelingen zijn. Het vergroten van self-efficacy is vaak gewilde uitkomst van coaching.

Fred Luthans heeft de principes van het behaviorisme toegepast binnen een organisatie omgeving. Er moeten gedragingen worden geïdentificeerd die belangrijk zijn voor werkprestatie en vervolgens moeten deze beloont worden met beloningstechnieken. Dit wordt ook wel het wijzigen van organisatie gedrag genoemd, waarbij een proces is gemaakt van vijf stappen, namelijk: 1) het identificeren van kritische gedragingen, 2) het meten van deze kritische gedragingen, 3) het uitvoeren van een functionele analyse van deze gedragingen, 4) een interventie strategie ontwikkelen en 5) evalueren. Deze technieken suggereren dat door het controleren van de gevolgen van bepaalde gedragingen, een organisatie ook groepen van haar werknemers kan controleren.

Gedragsbenadering van coaching

Gedrag coachen wordt in het boek gedefinieerd als een gestructureerd, proces gedreven relatie tussen een getrainde, professionele coach en een individu/team. Hierbij horen een aantal zaken, zoals een assessment, het opzetten van meetbare doelen en het definiëren van gerichte actieplannen. Het belangrijkste van de gedragsbenadering is dat gedrag een functie van de consequenties is. Cliënten kunnen leren veranderen door wat er in de omgeving gebeurd en zich hierop aan te passen. De grootste link tussen leiderschap coaching en het behaviorisme zit hem in het begrijpen wat leidt tot persoonlijke verandering en hoe deze verandering beïnvloed, ingewijd en gehandhaafd kan worden.

Het Prochaska model van verandering benadrukt de cliënt zijn/haar eigen verantwoording voor verandering, omdat het afhangt van het bewustzijn en de verantwoordelijkheid. Het is voor het coaching proces belangrijk dat de cliënt en de coach weten waar de cliënt zich in het proces bevindt. Daarnaast speelt motivatie ook zeker een rol binnen coaching en verandering. Als coaches cliënten helpen om hun zelfbewustzijn te vergroten kunnen ze ook motivatie onderzoeken. Binnen gedrag coaching zal de coach de cliënt helpen om het effect van zijn/haar gedrag te begrijpen en zo helpen om aan te passen aan de eisen/verwachtingen van de organisatie. Doordat maar 50% van het gedrag ontstaat door de genen, kan een groot deel toch nog verandert of geleerd worden door coaching.

De stimulus controle

Dit principe suggereert dat een analyse van de omgeving kan identificeren welke elementen van de situatie de waarschijnlijkheid van een bepaald gedrag kunnen vergroten of verminderen.

Versterking

Versterking is dat wat er gebeurd na een respons en zal de herhaling van deze respons beïnvloeden. Een concept dat hierbij komt kijken is dat van nabijheid. De versterking moet kort na de prestatie van het gewenste gedrag gegeven worden om effectief te zijn en het gedrag te bepalen. Een ander concept is eventualiteit, de versterking moet alleen gegeven worden als het gewenste gedrag plaatsvindt. Nog een ander concept is de aard van de versterking. Dit kan intrinsiek (vanuit binnen het individu, tevredenheid) of extrinsiek zijn (extern, geld). Daarnaast is er ook nog de frequentie van de versterking. Gedrag moet niet altijd versterkt worden, omdat dan het effect kan verminderen. Het is beter om het af en toe te doen. Ook kunnen er nog individuele verschillen zijn met betrekking tot versterking. Positieve versterking vindt plaats wanneer iets gewenst van het individu wordt gegeven als resultaat van het gedrag. Negatieve versterking gebeurt wanneer iets wordt teruggetrokken als resultaat van gepresteerde gewenste gedrag.

Modeling

Het model toont gedrag of vaardigheden waarnaar het individu streeft. Dit gedrag is een stimulus voor de acquisitie en prestatie van nieuw gedrag van het individu. Het kiezen van een geschikt model is erg belangrijk. Binnen de coaching kan de coach als model fungeren, maar kan hij/zij de cliënt ook aansturen om zelf modellen te zoeken binnen de werkomgeving/persoonlijk netwerk. Cliënten pakken aanwijzingen op van de coach voor geschikt gedrag en daarnaast kan de coach ook de uitkomsten van de coaching beïnvloeden door positief modeling. Hier moet de coach dus bewust van zijn. Modeling wordt vastgesteld door vier processen. Ten eerste motivatie (de voordelen van het nieuwe gedrag moeten gezien worden), ten tweede aandachtsprocessen (de connectie van het model zal bepalen hoeveel attentie er aan het model wordt besteed), ten derde reproductie (er moeten ook vaardigheden trainingen zijn om er zo voor te zorgen dat de cliënt het gedrag kan uitvoeren) en als laatste behoud (cliënten moeten het gedrag ook onthouden, dus oefenen en repeteren is belangrijk).

Repeteren

Het nieuwe gedrag kan pas geoefend worden, op het moment dat de cliënt weet welk gedrag er verandert moeten en daarnaast begrijpt en geleerd heeft wat anders moet. Dit kan in eerste instantie in de coaching sessies gedaan worden en later binnen de werkomgeving. Zo kan de cliënt zelf zien wat voor effect het heeft op anderen en uitkomsten en kan het gedrag zo aangepast worden dat uiteindelijk de gewenste uitkomst bereikt wordt.

Het stellen van een doel

Het stellen van een doel binnen coaching is erg belangrijk. Het zorgt ervoor dat er een doel en richting is van de coaching sessie. Het is belangrijk dat doelen SMART zijn: specifiek, meetbaar, haalbaar, relevant en tijdgebonden. Een coach kan hierbij de vooruitgang controleren, belonen wat goed gaat en de cliënt de dingen helpen veranderen die nog niet goed gaan. De theorie van Locke en Latham (stellen van doelen) suggereert dat de representatie van het doel van het individu optreedt als een stimulus voor gedrag. Prestatie zal vergroot worden als, ten eerste het doel duidelijk en specifiek is, ten tweede als het doel voldoende uitdagend en vereisend is, ten derde als het individu ook begrijpt welke gedragingen zullen leiden tot verworvenheid van het doel en als laatste als het individu zich competent voelt om de gedragingen uit te voeren. Feedback speelt hierbij een belangrijke rol. Het latere werk zegt dat doelen opgedeeld moeten worden in subdoelen, waarbij controle, het gevoel van verworvenheid en zelf motivatie een rol spelen. Daarnaast is het ook belangrijk dat individuen hun eigen doel stellen, omdat ze zo meer motivatie hebben, omdat ze meer gevoel van controle hebben.

Coaching modellen

Het GROW model

Dit model wordt het meeste gebruikt binnen het coachen. GROW staat voor doel (g), realiteit (huidige situatie), opties en wrap up. Het zorgt voor een raamwerk van vier hoofd stadia voor een coaching sessie. De eerste drie stadia zijn bedoeld om het zelfbewustzijn van de cliënt, het effect dat het gedrag heeft op anderen, de situatie en de mogelijkheden voor actie te vergroten. Het laatste stadium is meer bedoeld om de eigen verantwoordelijkheid om actie te ondernemen op te roepen (zie tabel 16.2).

Het gedrag coaching model van Skiffington en Zeus

Dit model bouwt voort op het GROW model. Het heeft vier stadia en 7 stappen (zie tabel 16.3). Het belangrijkste van dit model is de link tussen de stadia die betrokken zijn bij verandering en de 7 stappen. Daarnaast beschrijven zij ook nog vijf verschillende vormen van coaching. Deze vormen zijn geschikt voor het gebruik in de verschillende stappen en zijn: zelf coaching, coaching educatie, prestatie coaching, vaardigheid coachen en oefening coaching. In dit model identificeren en streven coach en cliënt naar specifieke gedragingen voor verandering. Vervolgens volgt een functionele analyse en wordt er gebruik gemaakt van psychometrische en andere assessments van de cliënt. Zo worden doelen geformuleerd en actieplannen ontwikkeld. Er wordt door de coach gebruik gemaakt van veranderingstechnieken om de verandering te bereiken en er zal gewerkt worden aan strategieën om deze verandering te behouden.

Prestatie coaching model

Ook dit model biedt structuur voor coaching sessies en is ook gebaseerd op het GROW model, alleen voegt dit model er nieuwe stadia aan toe (dit model heeft 7 stadia, zie figuur 16.1 en tabel 16.4). Er wordt gericht op de huidige situatie en de cliënt wordt geholpen om een beslissing te nemen over de gewenste uitkomst en deze vorm te geven. In dit model wordt er veel aandacht gegeven aan het ontwikkelen van een goed en gedefinieerd actieplan, met daarbij de nadruk op de ontwikkeling van keuzes en opties. Dit is vooral belangrijk, zodat de cliënt niet overweldigd raakt op het moment dat de eerste stap niet gelijk gezien wordt. Daarnaast is het handig om meerdere opties te hebben, omdat er dan motivatie blijft bestaan mocht een van de opties wat lastiger gaan. Een actieplan wordt ook gezien als iets tastbaars wat aanwijst dat de coaching werkt. Tevens kan het als houvast fungeren als de coaching is afgelopen. Het is belangrijk om elke kleine stap te belonen, omdat al deze kleine stapjes bijdragen aan het grotere geheel.

Het vergelijken van de coaching modellen

De vergelijking van de modellen samen met de vijf stappen van het wijzigen van organisatie gedrag staat in tabel 16.5. Een overeenkomst tussen de modellen is dat ze allemaal gebruik maken van actieplannen. Dit heeft te maken met de prestatie gerichte cultuur van organisaties. Of een actieplan ook daadwerkelijk werkt hangt af de kwaliteit van de informatie die gebruikt is bij het vormen van het actieplan. In het model van Skiffinton en Zeus en het prestatie coaching model wordt nadruk gelegd op het uit meerdere bronnen informatie halen van de coach. Daarnaast wordt hier gericht op het vergroten van het zelfbewustzijn van de cliënt en wordt het proces al gestart om veranderingen te identificeren. Het belangrijkste voor de cliënt is dat hij/zij tijd en ruimte heeft om de factoren te analyseren die zorgen voor de huidige situatie. Daarnaast is het model van Skiffington en Zeus wat gerichter, omdat hier de coach de informatie die naar de cliënt gaat meer controleert en vergelijkt. De derde stap in het proces van veranderen wordt expliciet besproken in dit model en impliciet in het GROW model.

In het prestatie coaching model wordt, als enigste, uitgebreid stil gestaan bij de hoeveelheid mogelijkheden die er zijn om het doel te bereiken. In alle modellen wordt daarentegen duidelijk gezegd dat de doelen echt van de cliënt zelf moeten komen. Echter, alleen het model van Skiffington en Zeus benoemt het aspect van evaluatie ook daadwerkelijk in het model zelf. Het model begint ook met educatie, waardoor het gehele coaching proces wordt meegenomen, in plaats van alleen maar de interactie tussen de coach en de cliënt.

Er worden nog een aantal vragen gesteld over de gedragsbenadering, die niet specifiek zijn voor bepaalde modellen. Er zijn vragen die bespreken of deze benadering niet te direct en manipulatief is. Daarnaast vragen sommige mensen zich af of er niet een te beperkt bereik van gedragingen wordt besproken en dat er zo informatie mist die ook het gedrag kunnen beïnvloeden.

De effectiviteit van de gedragsgerichte benadering van coaching

Zoals al eerder gezegd is er nog maar weinig onderzoek gedaan naar coaching in het algemeen. Bij deze onderzoeken is bijna nooit meegenomen welke benadering de coach gebruikt heeft. Er wordt veel meer gekeken naar de kant van de cliënt en of deze zijn/haar gewenste doel bereikt heeft. De meeste metingen worden dus gedaan aan het einde van de interventie. Daarnaast wordt dit met kleine steekproeven en zelfrapportage verkregen. In het boek worden een aantal onderzoeken genoemd. Er wordt veel gebruik gemaakt van metingen als de 360 graden feedback, om zo informatie te krijgen over de effectiviteit van coaching. Daarnaast wordt in de onderzoeken van Evers en Scoular en Linley ook specifiek het GROW model meegenomen. Een van de onderzoeken die echt de verschillende benaderingen vergelijkt komt van Grant. Hij neemt hier cognitieve, gedrag en cognitieve-gedragsbenaderingen mee. Hieruit blijkt dat een combinatie van cognitief en gedrag coaching het meest effectief is, als het gaat om prestatie en welzijn.

Toekomstig onderzoek

Op basis van de onderzoeken die er nu zijn, kan er gezegd worden dat coaching werkt, maar er moet met toekomstig onderzoek uitgezocht worden welke technieken en benaderingen het meest meetbare resultaten geven. In veel onderzoeken wordt gebruik gemaakt van studenten in plaats van cliënten. Hierdoor kan er moeilijk vergeleken worden met de realiteit.

Om de coaching goed binnen de realiteit te plaatsen zal dus gebruik gemaakt moeten worden van ‘echte’ cliënten, ondanks dat dit lastig te onderzoek is. Coaches moeten aan bedrijven laten zien dat de uitkomsten goed zijn voor de organisatie en de persoon zelf.

17. De cognitieve gedragsbenaderingen

Cognitief gedrag coaching wordt gedefinieerd als een geïntegreerde benadering waar gebruik gemaakt wordt van cognitieve, gedrag, beeld en oplossingsgerichte strategieën en technieken. Dit alles gebeurt binnen het cognitieve gedragsraamwerk om zo de realistische doelen van de cliënt te bereiken.

De theorie van de cognitieve gedragsbenadering

Deze benadering is ontstaan uit het werk van twee filosofen, Epictetus en Kant. Zij benadrukten de link tussen cognities, emoties en acties. Rond 1950 werd de gedragstheorie gebruik in de therapeutische omgeving. Volgens Adler bepalen mensen zichzelf door de betekenis die zij geven aan de situaties. Ellis voegde hier de rol van emotie aan toe, wat later de rationale gevoel gedrag therapie werd genoemd. Hierbij gaat het om de rol die overtuigingen spelen tussen een geactiveerde gebeurtenis en de emoties en gedrag reacties van een persoon. Beck ontwikkelde de cognitieve therapie, waarbij de nadruk lag op de interne dialoog en de invloed die het had op de opeenvolgende gevoelens en gedragingen van een persoon. De cognitieve therapie is een rationalistische benadering. De onderliggende assumptie die hierbij hoort is dat individuen eerst metacognitieve vaardigheden moeten ontwikkelen om zonder beoordeling hun eigen gedachten te kunnen observeren. Vervolgens kunnen ze logisch en empirisch denken om deze gedachten te kunnen uitdagen, corrigeren en vervangen.

In de cognitieve gedragstheorie spelen cognities een belangrijke rol. Judith Beck onderscheidt drie niveaus van cognities, namelijk kern overtuigingen, tussenliggende overtuigingen en automatische gedachten. Negatieve (automatische) gedachten en overtuigingen kunnen de reactie van de persoon direct beïnvloeden. In het model wordt de innerlijke dialoog (innerlijke stem) als eerste geaccepteerd in het bewustzijn en wordt de geloofwaardigheid betwist. Daarna wordt er een nieuwe nadruk gegeven aan een alternatieve, meer constructieve en zelf geaccepteerde stem. Daarnaast wordt er ook gesproken over denkfouten, dit zijn fouten die voorkomen in de verwerking, waarbij de persoon cognitief focust op onvoldoende of ongeschikte data. Hier worden onlogische en onnauwkeurige conclusies uit getrokken of er worden voorspeelde uitkomsten gebaseerd op weinig of geen empirisch bewijs. In het boek worden verschillende denkfouten genoemd (zie box 17.1), zoals lage frustratie tolerantie, emotioneel redeneren, het lezen van de geest, alles of niets denken en eisen.

Er zijn een aantal modellen die het werking van het proces van cognitieve therapie kunnen verklaren. Dit zijn het activatie-deactievatie model (negatieve herinneringen en gelinkte cognities zijn gedeactiveerd en positieve dingen zijn geactiveerd). Het herinneringen competitie model (creatie of versterking van concurrerende positieve cognities en herinneringen zorgen ervoor dat de negatieven gedeactiveerd of geblokkeerd worden). Dit model geeft een verklaring voor terugval, aangezien de negatieve herinneringen en cognities wel geblokkeerd worden, maar nog steeds wel aanwezig zijn. Als laatste is er het accommodatie model (negatieve herinneringen en gelinkte cognities worden direct gewijzigd door het therapeutische proces).

De cognitieve gedragstherapie is opgebouwd uit de cognitieve en rationale gevoel gedragstherapie. Waarbij nog een groot aantal onderliggende benaderingen een rol spelen, zoals goal setting theorie. Daarnaast is er een nieuwe stroming ontstaan die meer nadruk legt op acceptatie van mentale gebeurtenissen, doel gerichte acties en op mindfullness gebaseerde cognitieve therapie.

Het wetenschappelijke bewijs

De cognitieve gedragstherapie is uitgebreid onderzocht en is een van de meest gevalideerde psychotherapeutische benaderingen. Het wordt gebruikt in veel stoornissen en psychologische problemen, zoals depressie, chronische pijn en schizofrenie. De uitkomsten van de onderzoeken geven een positief beeld over het resultaat van de cognitieve gedragstherapie. Ook heeft het een positief effect op lange termijn en wat betref de kans op terugval.

Ontwikkeling van cognitieve gedragstherapie binnen de coaching praktijk

De cognitieve gedragstherapie wordt pas sinds 1990 toegepast binnen het coachen. Coaches wilden de therapie ook binnen niet-klinische omgevingen toepassen, dus ook voor persoonlijk en werkplek coachen. Verschillende onderzoekers hebben delen van de therapie toegepast binnen de coaching praktijk. Zo’n 10 jaar later is er steeds meer literatuur gekomen die direct gaat over bijvoorbeeld gedrag coaching. Er wordt onderscheid gemaakt tussen cognitief gedrag coaching (UK) en cognitief coachen (US). De laatste gaat over de voortvarendheid van leraren met het gebruik van leraar interventies en is gebaseerd op de cognitieve theorie met hiernaast nog een aantal andere modellen en theorieën. De eerste wordt dus gebruikt in Amerika, maar daar wordt ook nog vaak gesproken van therapie of nog weer andere termen.

De theorie van cognitief gedrag coachen

Cognitief gedrag coachen is gebaseerd op dezelfde theorie als cognitieve gedragstheorie, alleen zijn hier de problemen anders. Tevens ligt de focus bij cognitief gedrag coachen op persoonlijke groei, leiderschap flexibiliteit en de verworvenheid van nieuwe denk vaardigheden. Het is gebaseerd op de voorwaarde dat de manier waarop een persoon denkt over een gebeurtenis direct de gevoelens en het gedrag beïnvloed in reactie op de gebeurtenis. Dit heeft vervolgens weer invloed op stress en prestatie. Daarnaast heeft het een tijdslimiet, is het gericht op het doel en op het hier en nu. Lazarus geeft aan dat er gebruik gemaakt moet worden van een multimodale benadering, omdat er een wisselwerking bestaat tussen gedrag, affect, sensaties, metaforen, cognities, interpersoonlijke en biologische bepalingen. Daarnaast wordt cognitief gedrag coaching ook betrokken bij een probleem oplossend, oplossend gericht en doel zettend raamwerk.

Het eerdere cognitief gedrag coachen richtte zich vooral op het vervangen en wijzigingen van onbehulpzame cognities. De recente ontwikkelingen richten zich meer op mindfulness gebaseerde cognitieve therapie. Hier wordt meer gericht op versterking van positieve cognities en herinneringen. Mindfulness heeft vier hoofdkenmerken, acceptatie, tijd, attentie en bewustzijn.

Modellen

Cognitief gedrag coachen is het meest behulpzaam op het moment dat actie modellen niet werken. De strekking van cognitieve gedrag coaching is dan ook het vergemakkelijken van het zelfbewustzijn van de cliënt, de cliënt uitrusten met denk vaardigheden, interne bronnen, stabiliteit en zelfacceptatie (op)bouwen, het vermeerderen van self-efficacy en het in staat stellen van dat ze hun eigen coach kunnen worden. In tabel 17.1 (blz. 325) worden een aantal modellen besproken.

Gedragsinstrumenten en technieken

Er kunnen verschillende instrumenten en technieken gebruikt worden op het gebied van gedrag, zoals doel verkenning en het maken van SMART doelen, tijd management strategieën, assertiviteitstrainingen en relaxatie technieken. Daarnaast kunnen er ook gedragsstrategieën gebruikt worden om de cliënt te helpen om nieuwe prestatie vermeerderende gedachten en kern overtuigingen te testen. Ook kunnen gedrag experimenten gebruikt worden om al eerder bestaande en onbehulpzame, automatische gedachten en kern overtuigingen uit te dagen.

Cognitieve instrumenten en technieken

Op het moment dat er een cognitieve of emotionele barrière is, kan gebruik gemaakt worden van instrumenten en technieken om zelfbewustzijn en persoonlijke groei te vergroten. Er wordt onderscheid gemaakt tussen prestatie vermeerderende gedachten (PETS) en prestatie storingsgedachten (PITS). Om het aspect van het probleem of activatie gebeurtenis vast te stellen, waarvan de cliënt de meeste moeilijkheid ervaart, wordt gebruik gemaakt van inferentie ketting. Er kan ook gebruik gemaakt worden van neerwaartse pijl techniek. Op het moment dat een cliënt een laag gevoel van eigenwaarde heeft, kan er gebruik gemaakt worden van oefeningen die gericht zijn op het bereiken van meer zelfacceptatie. De cliënt moet hierbij specifieke delen van zichzelf beoordelen en niet zichzelf als geheel (voorbeeld, niet ik ben mislukking, maar ik ben niet geslaagd voor mijn rijbewijs). Door cliënten wordt ook aangegeven dat mentale afbeeldingen zorgen voor motivatie of demotivatie. Er kan hiervoor van allerlei metaforen gebruikt gemaakt worden. Daarnaast wordt er ook gebruik gemaakt van de SAMT (sensory awareness mindfulness training), waarbij cognitieve en emotionele elementen geïntegreerd zijn en onbevooroordeelde observatie, acceptatie van pijnlijke ervaringen en focus op het nu geleerd worden.

Het wetenschappelijke bewijs van cognitief gedrag coachen

Er ontstaat nu steeds meer literatuur waarbij ook echt cognitief gedrag coachen is onderzocht. Daarnaast onderzocht Grant ook de effectiviteit van deze benaderingen, waarna ook deze publicaties gestegen zijn. Bij een vergelijking tussen cognitief, gedrag en een combinatie van beide met coaching kwam uit dat alleen de laatste manier zorgde voor een blijvende verhogen van academische prestatie. Onderzoek naar oplossingsgericht cognitieve gedragstechnieken geven verschillende resultaten aan. Uit het ene onderzoek komt een vergroting van mentale gezondheid, terwijl dit uit de andere twee niet komt. Daarnaast komt uit alle drie een vergroting van de kwaliteit van leven en doel verworvenheid. Al deze onderzoeken zijn uitgevoerd op groepsniveau voor coachen van het leven. Daarnaast zijn er ook nog onderzoeken uitgevoerd in specifieke doelgroepen, zoals de financiële sector, of voor bijvoorbeeld het effect op perfectionisme. Toch hebben al deze onderzoeken ook allemaal hun eigen nadelen. Zo hebben sommigen geen controle groep, anderen verkrijgen hun informatie op basis van zelfrapportage en weer anderen geven aan dat het effect anders kan zijn op het moment dat er over langere tijd gemeten zou worden.

Al met al kan er gezegd worden dat er tussen cognitief gedrag coachen en spanning en stress vermindering, metacognitieve vaardigheden, cognitieve hardheid, doel verworvenheid, zelfbewustzijn en zelfvertrouwen een significante relatie bestaat. Daarnaast wordt deze manier van coachen op veel verschillende gebieden toegepast, zoals op de werkplek, de gezondheid coaching en de coaching van het leven.

Toekomstig onderzoek

Een van de belangrijkste dingen voor toekomstig onderzoek zijn gerandomiseerde en gecontroleerde trials en longitudinaal onderzoek, zodat de effectiviteit van coaching beter onderzocht kan worden. Het eerste kan voor wat problemen zorgen binnen de praktijk van coaching, vooral met betrekking van de ethiek (denk aan mensen in de controle groepen en het meten van welk type coaching gebruikt is). Daarnaast kan de toepassing van cognitief gedrag coaching binnen de werkomgeving ook nog verder onderzocht worden, waarbij ook meer duidelijkheid moet komen over de gewenste uitkomsten. Tot nu toe bestaan deze uitkomsten uit, mentale gezondheid, metacognitie (zelfbewustzijn), het streven en verwerven van doelen, psychologisch welzijn, prestatie metingen, gedrag en cognitie, emotie en psychologisch (optimisme, spanning). Doordat er nog geen eenduidige uitkomsten bestaan over de relatie tussen cognitief gedrag coachen het welzijn, kan ook hier nog verder onderzoek naar gedaan worden. Als laatste kunnen meer modellen vertaald worden in meerdere talen, zodat ze in meer landen en culturen gebruikt kunnen worden.

18. De motivatie interview benadering

Coaching en mentoring gaan over mensen helpen om te groeien, leren en te ontwikkelen, waarbij ze zelf uitvinden hoe ze dit moeten doen. Motivatie interviewen gaat over een samenwerkende gesprekstijl voor het versterken van de eigen motivatie en de verbintenis met verandering van de persoon. Uit onderzoek blijkt dat deze manier van interviewen zelfs erg moeilijk te veranderen gedragingen kan veranderen bij mensen.

De theorie

De theorie is ontstaan bij Bill Miller, omdat hij zijn theorie ging presenteren. Tijdens deze presentatie werden hem allerlei vragen gesteld, waardoor hij gedwongen werd de principes goed uit te spreken, dus de kennis expliciet te maken. Nu komt het veel terug in allerlei literatuur. Hieruit komt dat het gebruikt kan worden voor veel soorten problemen en binnen een verschillende populatie. Helemaal aan het begin was het een a-theoretische benadering. Men wist dat het hielp, maar waarom het werkte was niet bekend. Op dit moment is het een van de meest onderzochte benaderingen om mensen te helpen, groeien, veranderen en ontwikkelen. De link tussen kennis en praktijk wordt steeds opnieuw onderzocht en getest.

Door meerdere onderzoekers wordt de vergelijking getrokken tussen motivatie interviewen en de zelfbeschikking theorie. Beide zijn gebaseerd op de assumptie dat mensen een aangeboren neiging hebben voor persoonlijke groei naar psychologische integratie. Daarnaast zou motivatie interviewing zorgen voor de sociale omgevingsfactoren die gesuggereerd worden bij de zelfbeschikking theorie. De zelfbeschikking theorie richt zich op de behoefte aan tevredenheid. Voor de motivatie interview benadering is de behoefte aan tevredenheid een van de sleutelmechanismen waardoor het effect van deze benadering tot stand komt.

De motivatie interview benadering kan bekeken worden aan de hand van een negatief en een positief versterkingsmodel. Bij het negatieve model gaat het om het verplaatsen van spanning in de cliënt, komend van ambivalentie over verandering. De persoon voert gedrag uit om te ontsnappen aan aversie of onplezierige staten. Als er vanuit het positieve model gekeken wordt, beweegt de persoon naar het positieve toe. Hierbij kan motivatie interviewing helpen.

De zelfbeschikking theorie

Binnen deze theorie spelen drie behoeften een belangrijke rol, de behoefte voor verbondenheid, autonomie en deskundigheid. Ze worden gedefinieerd als de steunpunten en bevredigingen die essentieel en noodzakelijk zijn voor persoonlijke groei, integriteit en welzijn. Het vervullen van deze behoeften zorgt voor vitaal en gezond functioneren. Op het moment dat dit niet gebeurd gaat de zelfmotivatie omlaag en is er een grote kans op ziekte. Er wordt onderscheid gemaakt tussen twee soorten motivatie, namelijk autonome motivatie (intrinsieke en extrinsieke motivatie, de waarde van de activiteit is geëvalueerd en toegepast in het gevoel van het zelf) en gecontroleerde motivatie (gedrag is gecontroleerd door omgeving eventualiteiten van beloning of straf, gedrag wordt hier toegevoerd). De eerste vorm van motivatie wordt positiever ervaren, onder andere doordat mensen meer autonomie ervaren. Dit wordt dan ook gezocht en opgebouwd binnen de motivatie interview benadering.

De zelfdiscrepantie theorie

Binnen deze theorie worden een aantal dingen onderscheiden. Ten eerste bestaan er drie verschillende domeinen van het zelf, namelijk het werkelijke, ideale en verplichte zelf. Ten tweede zijn er twee verschillende standpunten, namelijk het eigen en dat van significante anderen. Als laatste zijn er nog verschillende emoties, namelijk bedruktheid gerelateerde (o.a. teleurstelling) en opwinding gerelateerd (o.a. angst). Tussen de eerste twee (domeinen en standpunten) kunnen discrepanties ontstaan. Deze discrepanties kunnen vervolgens weer gerelateerd zijn aan een van de twee emoties.

Binnen de motivatie interview benadering worden soms de discrepanties tussen dingen vergroot. Dit wordt gedaan, omdat zo de motivationele energie gebruikt kan worden. Hierdoor kan de cliënt geholpen worden een gedragsverandering aan te gaan die overeenkomt met zijn/haar eigen waarden en doelen.

De self-efficacy theorie

Uit onderzoek blijkt dat self-efficacy (hoe overtuigd de persoon van zichzelf is dat het gedrag uitgevoerd kan worden) variaties in moeite, prestatie, motivatie en prestatie niveaus voorspelt en ook deze overtuigingen kan manipuleren om zo veranderingen te produceren in de voorspelde richting. Het ontstaat uit vier bronnen, namelijk fysiologische staten, plaatsvervangende ervaringen, verbale overtuigingen en prestatie verrichtingen.

Binnen de motivatie interview benadering wordt er gewerkt om de self-efficacy te ondersteunen door het vertrouwen van de cliënt op te bouwen, zodat er een gedragsverandering kan worden ondergaan. De bronnen worden gebruikt om te zorgen dat de cliënt zijn gedrag verandert en dat deze verandering blijvend is.

Wetenschappelijk bewijs

Het meeste onderzoek is gedaan in het gebied van de gezondheidszorg en het strafrechtsysteem, omdat het hier het meeste gebruikt wordt.

Onderzoek gericht op de uitkomsten

In dit gebied van onderzoek wordt er gericht op of de motivatie interview benadering werkt. Uit goed kwalitatief onderzoek blijkt dat motivatie interviewen kan helpen in het opbrengen van voordelige veranderingen in gedrag, condities en omgevingen (tabel 18.1). Hieronder worden een aantal onderzoeken beschreven. Uit deze onderzoek kan geconcludeerd worden dat motivatie interviewen erg effectief is om persoon gerichte veranderingen te maken in veel verschillende contexten. Daarnaast gebeurt dit in een korte tijdsperiode en zijn er minder bronnen voor nodig.

Onderzoek naar adaptaties van motivatie interviewen geeft aan dat het gelijkwaardig is aan andere actieve behandelingen. Het zorgt voor een significante verbetering. In vergelijking cognitieve gedrag vaardigheden training is het gelijk, alleen zijn de adaptaties van motivatie interviewen veel korter en dus veel effectiever voor specifieke types van de gepresenteerde problemen.

Er is ook onderzoek gedaan naar de effectiviteit van motivatie interviewen. Zo komt er uit het onderzoek van Rubak dat het voor een significant effect zorgt in het BMI, cholesterol, bovendruk van de bloeddruk, bloed alcohol concentratie en de inhoud van ethanol. Ook kan het helpen bij het verminderen van de alcohol consumptie. Uit een vergelijkend onderzoek blijkt dat motivatie interviewen effectiever is dan helemaal geen behandeling, maar verder wel vergelijkbaar met andere soorten van behandelingen. Uit een groot onderzoek van Heckman blijkt dat motivatie interviewen erg effectief is wat betreft het stoppen met roken. Dit geldt ook voor het verliezen van gewicht, vooral bij mensen met overgewicht en obesitas.

Onderzoek gericht op het proces

Bij dit soort onderzoek wordt er gekeken naar hoe motivatie interviewen precies werkt. Zo blijkt er uit onderzoek dat door motivatie interviewen veel meer veranderingsgericht gepraat wordt. Vooral praten over verbintenis is een belangrijke kracht en voorspelt uitkomsten. Het is een route om de taal van de cliënt te beïnvloeden om opeenvolgend gedrag te veranderen. Uit weer ander onderzoek van Moyers en Martin kwam dat de taal die de cliënt gebruikt, ten gunste van de verandering, een causaal mechanisme is tijdens het motivatie interviewen. Om deze taal te ontlokken is specifiek gedrag van de coach nodig. Uit het vervolg hierop kwam dat aspecten van de taal van de cliënt de waarschijnlijkheid van de gedragsverandering beïnvloeden. De gebeurtenis van die taal zal beïnvloed worden door de coach.

Apodaca onderzocht vier aspecten van het gedrag van de coach (MI (motivatie interviewen) spirit, MI inconsequent gedrag, MI consequent gedrag en het gebruik van specifieke technieken). Daarnaast werden ook vijf aspecten van het gedrag van de cliënt onderzocht (veranderingsgericht praten/intentie, ervaring van discrepantie, weerstand, bereidheid om te veranderen, betrokkenheid). Veranderingsgericht praten zorgt voor betere uitkomsten, net als ervaringen van discrepantie. Daarentegen zorgde inconsistent gedrag van de coach voor slechtere uitkomsten.

Miller en Rose ontwikkelden een toetsbare theorie van motivatie interviewen. Hierbij spelen twee actieve componenten een rol. Ten eerste een technisch component, waarbij het gaat om de verschillende evocaties en versterkingen van veranderingsgericht praten. Als tweede is er het relationele component, hier wordt gericht op de empathie en spirit van motivatie interviewen (zie figuur 18.1).

Onderzoek naar de effectiviteit van training

In deze manier van onderzoek doen wordt er gekeken naar welke training nodig is om deskundigheid te verkrijgen in motivatie training, dus hoe wordt degene die het uitvoert beter in de uitvoering.

In het onderzoek van Miller zijn verschillende trainingen aangeboden, alleen een workshop, workshop met feedback, een workshop met een individuele coaching sessie en als laatste een workshop met feedback en coaching. Uit de analyse kwam dat ze allemaal zorgen voor verbetering van de vaardigheden. Dit is ook gevonden uit andere onderzoeken, waarbij ook de verbetering van de cliënt meegenomen werd.

De kernvaardigheden, spirit, principes en processen van motivatie interviewen

De spirit

De spirit bestaat uit vier aspecten, namelijk evocatie, partnerschap, medeleven en acceptatie. Het is een samenwerkende benadering. De coach en cliënt werken samen, in een partnerschap, om aspecten van de cliënt zijn/haar leven, de doelen, krachten, moeilijkheden, hopen, zorgen en ideeën voor verandering te bekijken. Het evocatieve aspect van de benadering is er, omdat de coach probeert dingen uit de cliënt te krijgen. Het gaat erom dat de cliënt zelf met ideeën komt. Hoe meer ideeën hoe beter, omdat op deze manier de kans op verandering groter wordt. Dit geeft ook aan dat de benadering autonomie ondersteunend is. Als laatste is de benadering ook accepterend en medelevend. Er is sprake van empathie, bevestiging en de absolute waarde en autonomie van de cliënt worden geaccepteerd.

De processen

Tijdens het motivatie interviewen spelen vier processen een rol. Ten eerste oproeping. Ten tweede focus, er wordt gericht op verandering en wordt beïnvloed door de context, de coach en de cliënt (grootste gedeelte). Ten derde planning. Als laatste is er betrokkenheid, dit is belangrijk. Op het moment dat dit ontbreekt tijdens het gesprek, moet er door de coach gelijk aan gewerkt worden.

Principes

Er zijn vier basis principes. Als eerste is er het weerstaan van de rechtvaardige reflex. Dit is de natuurlijke aard van mensen om altijd dingen goed te willen maken. Dit werkt niet op het moment dat er een coach-cliënt relatie is. Het kan weerstand en precies het tegenovergestelde doen opwekken. Ten tweede is er het begrijpen en verkennen van de motivatie van de cliënt. Hierbij wordt gebruik gemaakt van open vragen, waarnaar empathisch geluisterd wordt. Hierna worden meer open vragen gesteld, wordt het bevestigd en kan er een korte samenvatting gedaan worden. Dit zorgt ervoor dat de motivaties beter verkent worden en door het veranderingsgericht praten kan de motivatie vervolgens versterkt worden. Als derde is er het luisteren met empathie. Het is belangrijk om je te verplaatsen in de positie van de cliënt en hierbij gebruik te maken van de reflectieve luistertechnieken en samenvattingen, zodat de cliënt zich begrepen voelt en het idee heeft dat iemand naar hem geluisterd heeft en hem ook daadwerkelijk gehoord heeft. Als vierde gaat het om het machtigen van de cliënt, met daarbij optimisme en hoop aanmoedigen. Om dit te bereiken moet er gewerkt worden aan de self-efficacy van de cliënt. Tevens moet de cliënt geholpen worden om de gewenste uitkomsten te zien die gepaard gaan met veranderen.

Naast de vier basis principes zoeken coaches nog drie andere dingen binnen motivatie interviewen. Als eerste punt is er dat coaches draaien met weerstand. In eerste instantie is het belangrijk om de manifestatie van weerstand zo klein mogelijk te houden, maar het draaien met weerstand gaat meer over het geven van reflectie, het opnieuw indelen, het veranderen van de focus of het opnieuw benadrukken van de controle en autonomie van de cliënt. Deze manieren kunnen helpen om onenigheid te verminderen en zo weer een goede betrokkenheid van de cliënt genereren. Ten tweede wordt er discrepantie ontwikkeld. Het ontwikkelen van discrepantie is nodig om de cliënt te helpen om meer bewust te worden van het gat dat ligt tussen hoe het nu is en hoe het zou moeten zijn. Hierdoor ontstaat er een wens om te veranderen. Het kan ontwikkeld worden door de cliënt te laten praten over bijvoorbeeld het doel en zijn/haar waarden. Er moet niet te veel discrepantie ontstaan, omdat dan de cliënt gedemotiveerd wordt en niet meer wil veranderen. Als laatste is er het delen van informatie op een neutrale manier. Het is de bedoeling dat de cliënt zelf met de informatie komt, maar soms heeft de cliënt deze informatie gewoonweg niet. In dit geval moet de coach met deze informatie komen. Binnen het motivatie interviewen gebeurd dit door gebruik te maken van de A-S-A (ask, share, ask). Er wordt in eerste instantie gevraagd wat de persoon al weet, vervolgens wordt erg toestemming gevraagd om informatie te delen, dan wordt de informatie gedeeld en vervolgens wordt er gevraagd wat de cliënt kan met deze informatie.

Kernvaardigheden

Binnen het motivatie interviewen wordt gebruik gemaakt van vier vaardigheden. Ten eerste het stellen van open vragen, hierdoor wordt de cliënt aangemoedigd om meer te vertellen. Ten tweede het maken van bevestigingen, waarbij aspecten van het karakter en de moeite van de cliënt herkent en erkent worden. Ten derde het gebruik maken van reflecties. Door hier gebruik van te maken kan gecheckt worden of de cliënt goed begrepen is, de cliënt zich begrepen laten voelen en de cliënt inzicht te geven, doordat hij/zij hoort wat hij/zij zelf zegt. Als laatste kan er gebruik gemaakt worden van samenvattingen om de progressie te checken en erop te reflecteren, te checken of het juiste begrepen is, dingen samenbrengen die de cliënt gezegd heeft of als afsluiting van de ene techniek of strategie om door te gaan naar de volgende.

De instrumenten en technieken die geassocieerd worden met motivatie interviewen

Motivatie interviewen is een manier van praten, het gaat niet zozeer om het gebruiken van bepaalde instrumenten of technieken om een persoon te laten veranderen. Toch zijn er wel een aantal instrumenten en technieken die de coach bij het gebruik kunnen helpen, zoals belangrijke en vertrouwde maatstokken, terugkijken en weer naar voren kijken en het verkennen van opties.

De ontwikkeling van motivatie interviewen binnen het coachen

Er is al wel veel bewijs voor de toepassing van motivatie interviewen in gezondheid coaching. Echter, er is een stuk minder bewijs voor de toepassing binnen organisatie en leiderschap coaching. Toch denkt de auteur dat dit snel zal komen, omdat er al steeds meer onderzoeken over opkomen. Zo werd er in een van de eerste artikelen onderzocht of het kon helpen om motivatie te vergroten bij werknemers die niet goed presteerden. Uit een praktijk gericht onderzoek kwam dat motivatie interviewen een potentiële waarde had voor organisatorische cliënten.

Toekomstig onderzoek

Doordat er nog zo weinig onderzoek is gedaan naar de toepassing van motivatie interviewen binnen de coaching kan er sowieso op de volgende vier zaken onderzoek gedaan worden. Ten eerste of het trainen van coaches in motivatie interviewen ervoor zorgt dat dit consistent gebruikt wordt binnen het coachen en of dit zorgt voor verbeterde uitkomsten, zowel voor de cliënt als de coach. Ten tweede uitzoeken in welke mate er nu al gebruik gemaakt wordt binnen coaching van motivatie interviewen. Ten derde of motivatie interviewen voor een betere uitkomst zorgt dan cognitieve, gedrag systematiek of andere benaderingen? Als laatste of coaches die motivatie interviewen meer consistent uitoefenen betere resultaten krijgen dan coaches die dit niet zo consistent doen.

Er wordt wel gezegd dat motivatie interviewen alleen maar een manier is om een persoon te helpen beslissingen of hij/zij wil veranderen en om helpen veranderen en de verandering blijvend te laten.

19. De psychodynamische benadering

De hedendaagse psychoanalyse houdt zich bezig met de waarde van authenticiteit en het idee dat de ware zelf verstopt is achter de sluier van de valse zelf. Het spreken over waar en vals gaat niet over morale rangordes, maar gaat over de kwaliteiten van de zelf-andere ervaringen die spontante expressies steunen (ware zelf) of reactief leven (valse zelf). Authenticiteit is een element van het idee over de ware zelf. Zelfbewustzijn is hierbij belangrijk. Tevens is het ook belangrijk om aandacht te geven aan de eigen impact die de leider heeft op anderen, zodat er effect wordt bereikt binnen de leiderschapsrol. Als het gaat om psychodynamisch leiderschap coachen gaat het over het begrijpen van jezelf en de waarheid. Er wordt gericht op het onbewuste processen en relationele en groep dynamica in de geest van de leider. Er wordt niet alleen maar gericht op de gedragsobservaties, maar ook op verdedigende bronnen van onoplettendheid en tekorten in het zelf en andere relaties op het werk. Een sleutelpunt van het onderzoek en bewustzijn, is de relationele en op ervaring gebaseerde aard van de leider in de context van zijn/haar organisatie.

Theoretische ontwikkeling van psychodynamisch coachen

De psychoanalytische theorie bestaat uit drie gedachtegangen. Ten eerste de zelf psychologie van Kohutian, die geworteld is in een gemixt model waarbij de nadruk ligt op de ontwikkeling van narcisme en zelf organisatie. Ten tweede de klassieke psychoanalytische theorie. Deze is geworteld in de freudiaanse driften en is een structureel model. Als laatste de psychoanalytische object relatie theorie, die geworteld is in het relationele (object zoekende) model van Kleinian en Winnicottian. In de meeste psychodynamische benaderingen worden concepten van al deze drie gedachtegangen meegenomen. Toch spelen ook nog andere benaderingen een rol, zoals de psychoanalytische theorie van Lacanian en andere postmoderne en poststructuralistische benaderingen.

De psychodynamische modellen

De focus op wensen, behoeften en verwachtingen in de context

Levinson kwam als eerste met het psychologische contract, waarbij het gaat om erkenning van bewuste en onbewuste menselijke behoeften en wensen, met daarbij ook de complexiteit van gezag relaties. Dit contract wordt gebruikt om fouten van supervisie en communicatie tussen supervisors, ondergeschikten, leiders en werknemers te overwegen. Binnen dit psychologische contract speelt overdracht een rol. Dit wordt gedefinieerd als de mate waarin eerdere ervaringen uit de kindertijd de percepties van anderen (vooral degene met een autoritaire positie) in de huidige tijd kunnen beïnvloeden en vormen. Er zijn twee vormen van overdracht. Ten eerste is er geïdealiseerde overdracht. Hierbij worden leiders gezocht die de volgers kunnen idealiseren en bewonderen. De volgers voelen zich veiliger en groter, alleen maar door de nabijheid van de leider. Als tweede is er de spiegelende overdracht, waarbij er een onbewuste wens is om door anderen als grandioos en almachtig beloont te worden. Op het moment dat hier geen rekening mee wordt gehouden door managers, zullen werknemers zich niet gemotiveerd voelen en zullen er slechte prestaties zijn. Tevens speelt het ideale ego ook een rol binnen het psychologische contract. Dit ideale ego wordt gezien als het idee hoe iemand op z’n toekomstige best kan zijn. Het speelt daardoor een belangrijke rol bij individuele motivatie.

Voor managers kan het lastig zijn om ondergeschikten te evalueren, omdat ze dan te maken krijgen met een schuldgevoel, vooral als het gaat om negatieve en kritische feedback. Mensen hebben behoefte aan eenduidige, directe en eerlijke feedback. Door het managen met schuldgevoel, leren supervisors hun ambivalente gevoelens rond feedback beter waarderen, net als de waarde van oprechte feedback geven.

Volgens Levinson moeten managers op drie menselijke driften letten. Ten eerste macht, waarbij het gaat om individuele eisen die tevredengesteld moeten worden, zoals realistische verworvenheid, versterking en het streven naar ambitie. Ten tweede hulp, waarbij het gaat om verzorgen. Hierbij zijn er behoeften zoals, steun, bescherming en voldoening. Als laatste is er rijping, de menselijke ontwikkeling wordt hierbij gesteund. Het gaat over behoeften zoals, creativiteit, zelfcontrole en originaliteit. Coaches kunnen managers en werknemers hiermee helpen bij meer reflectieve en nadenkende gesprekken, waardoor er meer gereageerd wordt op het potentieel en de wensen van het individu.

In het boek van Levinson wordt een psychoanalytisch raamwerk gegeven voor het diagnosticeren van problemen. Het begint met het concept van het ideale ego, waarbij de coach en de coachee samen kijken in hoeverre dit al bereikt is en in hoeverre dit nog te bereiken valt of buiten het bereik ligt. Op het moment dat het gat groot is tussen het ideale ego en het zelfbeeld van een persoon, ontstaat er een laag gevoel van eigenwaarde, boosheid en wrok. Vervolgens wordt de behoefte voor affectie en de wens op nauwere banden aan te gaan met collega’s overwogen. Hierbij wordt ook aandacht gegeven aan overdracht en contra-overdracht dynamica, omdat dit inzicht geeft in de gevoelens van affectie binnen de werkomgeving. Daarna wordt gekeken naar hoe individuele leiders omgaan met agressie op het werk. Er wordt gekeken naar hoe er gereageerd wordt op anderen, die dat als intimiderend en vijandig kunnen ervaren. De psychoanalytische driften theorie en ego psychologie spelen hierbij een rol. Als laatste wordt er binnen dit raamwerk gekeken naar hoe leiders menselijke afhankelijkheidsbehoeften uiten. Ook hier wordt weer gekeken naar overdracht en contraoverdracht dynamica (net als bij agressie). Er wordt gekeken of de mate van afhankelijkheid, geschikt of ongeschikt, opbouwend of vernietigend, progressief of regressief is.

Door middel van dit raamwerk kunnen coaches data rondom problemen en conflicten interpreteren en schikken, die anders misschien leiders en hun managers perplext en zonder bronnen gelaten hadden. Om dit voor elkaar te krijgen, worden er door de coach allerlei vragen gesteld. Het raamwerk is een adaptatie van een open systeem model, met als doel het bestuderen en analyseren van organisaties. De context is in dit model erg belangrijk. Als dit goed in kaart gebracht wordt, zullen strategieën van interventies en verandering geleid worden door delen van de organisationele diagnose en assessment. Tevens zorgt de nadruk op de context voor allerlei andere voordelen, zoals validiteit, het vereist actie en persoonlijke verantwoordelijkheid en het zorgt voor meer mogelijkheden van het testen van de realiteit.

De focus op het karakter en het innerlijke theater van leiders

Dit model komt van Manfred Kets de Vries. Hij neemt de psychoanalytische object relatie theorie mee om het karakter van de leider en de individuele aard te interpreteren. Deze theorie begint met het punt dat narcisme ontstaat als een bijproduct van goed genoeg ouderschap gedurende de babytijd en vroege kindertijd. Het gevoel van het zelf ontstaat uit een vorm van hechting en totale afhankelijkheid. Cognitieve capaciteit, ontwikkeling van emotie en het brein in wording ontstaan door de object relaties waarbij anderen dingen ervaren. Dit wordt door het kind heel simplistisch ervaren, bijvoorbeeld alles is goed of slecht. Vervolgens ontwikkelt het kind een meer afhankelijk, holistisch en geïntegreerd zelf.

Het klinische paradigma is opgebouwd uit allerlei andere psychoanalytische en ontwikkelingstheorieën. Ten eerste is er de hechtingstheorie van Bowlby. De hechtingsstijl bepaalt de psychodynamische significante volwassen relaties. Ten tweede is er het behandelen van verandering als een emotioneel verlies. Dit is vooral belangrijk om te kunnen werken met empathie. Tevens is dit paradigma ook gebaseerd op theorieën van Winnicott. Hier wordt de nadruk gelegd op het emotionele en significante, ontwikkelde zelf en andere concepten van de baby en kindertijd. Bij het veranderen in de kindertijd wordt de nadruk gelegd op goed genoeg moederen en vastgehouden omgevingen om zo betekenis te geven aan object relaties. Dit wordt door Winnicott gekenmerkt als tijdelijke en potentiele ruimtes voor creativiteit en spelen. Dit gebeurt in de kindertijd door tijdelijke objecten (teddyberen) en in de volwassenheid door bijvoorbeeld muziek en kunst. Tevens zorgt het onderscheid tussen ware en valse zelf van Winnicott voor de nadruk op de waarde van authenticiteit in het model van Kets de Vries. Het paradigma is ook gebaseerd op de ervaringen van groepen van Bion. Hieruit wordt vooral het idee meegenomen dat werkgroepen parallel opereren met onderliggende basis assumpties van groepen. Dit idee kan gebruikt worden bij het identificeren van psychologische-regressieve interpersoonlijke dynamica binnen organisaties op het moment van een stressvolle situatie.

Kets de Vries maakt onderscheid tussen opbouwend en reactief narcisme. In de literatuur wordt vaak gesproken over het verschil in de mate waarin narcisme opbouwend is (primair narcisme, vroeg in het leven) of vernietigend is (kwaadwillig narcisme, compenserende en pathologische vormen van narcisme in de volwassenheid). Leiders die opbouwende narcisten zijn, zijn veranderingsgerichte en inspirerende rolmodellen. Zij kunnen verantwoordelijkheid nemen voor hun acties. Daarentegen hebben leiders die vernietigende narcisten zijn weinig empathie en snappen ze niet wat anderen voelen en ervaren. Op het moment dat iets tegen zit zullen ze allerlei negatieve gevoelens hebben zoals, bitterheid, boosheid en depressieve gedachten. Door deze gevoelens ontwikkelen deze mensen een overdreven gevoel van zelf belangrijkheid en zelf grootheid.

De toepassing van de theorie binnen organisaties en haar leiders is gebaseerd op twee dingen. Ten eerste ontwikkelen volwassen mensen vaak paranoïde-schizofrenie of depressie in de babytijd. Ten tweede de prevalentie van narcistische persoonlijkheden door spiegelen en het idealiseren van overdracht dynamica. Deze twee (spiegelen en idealiseren van overdracht dynamica) zorgen voor een paradox van leiderschap en narcisme. Narcistische leiders eisen volgers die idealiseren en adoreren en die hun defensieve en compenserende behoefte voor idealisatie en grootheid belonen. Of een leider opbouwend of vernietigend is hangt af van de kwaliteit van de overdracht dynamica en de mate waarin de organisatie structuren en strategieën de kans op grandioos, uitgebreid en eenzijdig leiderschap verminderen. Het is de taak van de coach om uit te zoeken in welke mate leiders narcistisch zijn.

Als laatste worden er in dit paradigma 11 prototypes gegeven op een continuüm van persoonlijkheid. De 11 prototypes zijn, antisociale dispositie, narcistische dispositie, negativistische dispositie, dramatische dispositie, paranoïde dispositie, de controlerende dispositie, de keiharde dispositie, de afhankelijke dispositie, de depressieve dispositie, zichzelf hinderende dispositie en de afstandelijke dispositie. Deze disposities hebben consequenties voor de relatie tussen leiders en volgers, maar ook voor productieve en contraproductieve strategieën, het nemen van beslissingen, organisationele dynamica en structureren en delegeren.

De nadruk op complexiteit en chaos

Dit model is ontwikkeld door Kilburg en benadrukt systematische chaos en complexiteit als toevoeging op interne psychodynamiek. Dit model bestaat uit 17 dimensies van systemen en psychodynamiek. De link tussen externe systemen en interne psychodynamiek wordt ondersteund doordat het karakter van de leider een complex zelf organiserend adaptief systeem is. Daarom moet er gelet worden op organisatie structuren, input, processen, output, voldaanheid en doorvoersnelheid, net als allerlei psychodynamische componenten, zoals relatie dynamiek en conflicten. De open systemen en de reflectieve, zelfbewuste leiders produceren een gemedieerd brandpunt in relaties en gedrag. Dit brandpunt is precies waar coaches te werk gaan.

Tevens is dit gemedieerde brandpunt iets wat terug komt in de object relatie theorieën. Winnicott zegt dat deze concepten betekenis krijgen in de moeder baby relatie. Goed genoeg moederen wordt gedefinieerd als het houden en bevatten van de kwade gevoelens en emoties van de baby. Hierdoor leert de baby het komen en gaan van de moeder, net als verschillende emoties. Het houden en bevatten zijn erg belangrijk bij de opvoeding van een kind. De faciliterende, vasthoudende omgeving is een kenmerk van goed genoeg moederen. Het zorgt voor de interpersoonlijke veiligheid en bescherming die nodig is voor gezonde individualisatie en scheiding. Deze faciliterende omgeving zorgt uiteindelijk voor de locatie van cultuur, waarin cultuur verkregen is door spel en verbeelding. Daarnaast kan deze cultuur helpen bij theoretiseren en het oplossen van problemen.

Het psychodynamisch coachen en de organisatie rol analyse

De organisatie rol analyse is ontstaan uit tradities van groep relaties educatie en training. Tevens zijn hierin de analyse van autoriteit, verantwoordelijkheid, rollen in groepen en de combinatie van open systemen en psychodynamiek belangrijke methoden en wordt dit veel toegepast. Ook het werk van Bion over het begrijpen van groepen is hierbij van invloed geweest. Volgens Bion werken groepen op twee niveaus, namelijk bewust en onbewust. Op het duidelijke niveau is de activiteit van de groep, de taak die de groep moet uitvoeren. Op het latente niveau zijn er drie basis assumpties, namelijk paren, vecht-vlucht en afhankelijkheid.

De organisatie rol analyse richt zich op de rol van het individu en niet op het karakter. Het is een proces om rollen binnen organisaties duidelijk te krijgen. Het biedt cliënten hulp om het dynamische proces van vinden, maken en opnemen van hun organisatie rol te onderzoeken. Er kan echter spanning ontstaan tussen externe organisatie eisen (zoals adaptatie en het horen bij) en interne behoeften (zoals autonomie en onafhankelijkheid).

Het wetenschappelijke bewijs

Het onderzoek naar leiderschap coaching valt in drie categorieën, namelijk training en ontwikkeling, psychologisch en management. Er is veel onderzoek naar gedaan, maar er zijn daarin weinig vergelijkingen gemaakt met andere domeinen. Uit onderzoek blijkt dat leiderschap coaching zorgt voor verhoging van de productiviteit van de leider en de effectiviteit van de gehele organisatie, door het leren van leiderschap en zelfbewustzijn. De redenen die genoemd worden om te kiezen voor leiderschap coaching zijn het veranderen van de relationele patronen, het opbouwen van vertrouwen en het beter omgaan met veranderingen. Deze informatie is gehaald uit case studies. Deze studies zorgen voor het onderzoeken van een theorie in de praktijk, waardoor er hypothesen gegenereerd kunnen worden voor kwantitatieve analyse. Echter, kwantitatieve analyse is moeilijk, omdat het lastig is om relatie fenomenen en menselijk gedrag te kwantificeren, omdat dit buiten het bewustzijn ligt.

Leiderschap coaching is gebaseerd op de psychologische theorie, vooral speciale systemen en de psychodynamische theorie. Volgens Kilburg beïnvloeden dingen die buiten het bewustzijn liggen (zoals gevoelens en gedachten) de beslissingen en de acties van de leider. Tevens komt Kilburg met conflict en object relaties. Conflict gaat hier over het interpersoonlijke conflict, ook wel de spanning genoemd tussen het Id, Ego en Superego van Freud. Ook vonden Kilburg en Lowman dat er meer onderzoek gedaan moest worden naar het proces van leiderschap coaching. Beiden geven aan dat het geen nut heeft om iets te baseren op een theorie die geen wetenschappelijk bewijs heeft, omdat er dan niks mee gedaan zou kunnen worden. De niet specifieke kenmerken van het coaching proces en de psychotherapie zijn het meest betekenisvol in het algemeen. Volgens Lowan kunnen we echter niet vrijgesteld worden van de wetenschappelijke psychologie, maar wel zeggen dat we in de mantel van de psychologie liggen. Het wetenschappelijke bewijs is nodig als toevoeging op de case studies.

Uit verschillende onderzoeken worden klinische en psychodynamische aspecten samengevoegd met (leiderschap) coaching. Schnell onderzocht lange termijn coaching in een snel veranderende organisatie, waarbij ook psychodynamische aspecten zijn meegenomen.

De sociale en menselijke wetenschappelijke studies van psychodynamisch leiderschap coachen zijn gebaseerd op phronesis van Aristotelis. Phronesis is het reflectieve vermogen van de beoefenaar om tussen het algemene en het bijzondere te overwegen om een patroon aan rijkdom van universele kennis te krijgen. Deze kennis kan vervolgens in het dagelijks leven worden toegepast. Het doel van deze benadering is het bijdragen aan de maatschappelijke capaciteit voor de op waarde gebaseerde rationele overwegingen en acties.

Ontwikkeling van de psychodynamische benadering binnen coaching

Al eerder is de psychodynamische benadering besproken aan de hand psychodynamische modellen. Levinson benadruk de waarde van het begrijpen van de wensen, behoeften en verwachtingen van de leider in de context van de organisatie diagnose en assessment. Kets de Vries zijn typologie van disposities geeft een inzicht in kenmerken die sleutelrelaties, organisatie strategieën, het nemen van beslissingen en prestatie vormen. Kilburg benadrukt de complexiteit en chaos en de uitdagingen van zelf georganiseerde, adaptieve systemen. Als laatste is er de organisatie rol analyse die de significantie van het analyseren van rollen van een individueel karakter benadrukt, net als de belangrijkheid van het groepsniveau van analyse.

Tevens kan er gezegd worden dat leiderschap coaching een organisatie interventie is. Het is een idee dat geplaatst is in een groter conceptueel raamwerk dat theorie en praktijk met elkaar verbindt.

De uitdaging van authenticiteit

Winnicott maakt onderscheid tussen een ware en een valse zelf. De ware zelf beschrijft een zelf in wording van spontaniteit en authenticiteit. De valse zelf is stilzwijgend en reactief en heeft te maken met niet goed genoeg ouderschap en houden. De valse zelf komt vaak voor in de volwassenheid bij leiders die narcistisch zijn. Van medewerkers wordt verwacht dat ze volgzaam zijn, maar hierdoor functioneren zij eigenlijk achter de vesting van de valse zelf. Daardoor kunnen ze demoralisatie ervaren en zullen ze ontevreden worden. Leiders merken door middel van coaching dat reactieve en defensieve oplossingen voor angst en spanning niet meer acceptabel zijn. Rigide disposities van het karakter van de leider worden uitgedaagd door omstandigheden, waarin veerkracht en openheid voor verandering nog afwezig zijn. Niet alleen de leiders moeten veranderen, de werknemers moeten ook voor zichzelf opkomen. Zij moeten hun invloed erkennen op het vereeuwigen van niet authentiek en defensief leiderschap en cultuur. De coach helpt bij deze processen door het steunen en faciliteren van een overdrachtsruimte. Dit is de behoefte om van een veilige, creatieve emotionele en psychologische virtuele ruimte voorzien te worden, waarin mensen radicaal kunnen veranderen en probleem op kunnen lossen. Tevens helpt de coach op het zelfbewustzijn en de emotionele intelligentie van mensen te vergroten.

Toekomstig onderzoek

Het onderzoek naar psychodynamisch leiderschap coaching zal vooruitgaan door kwalitatieve en ideografische benaderingen om organisaties en leiderschap te bestuderen. Tevens zal het helpen als er betere vraagstuk illustraties komen van psychodynamisch coachen in theorie en in de praktijk.

Psychodynamisch leiderschap coaching wordt gezien als een interventie strategie om reflectief leren te vergroten en daardoor positief kan bijdragen aan een organisatie verandering. Op het moment dat het geen bijdrage levert aan de organisatie verandering levert het maar weinig op voor de organisatie als geheel, maar ook voor haar leiders en leden. Tevens wordt er gezegd dat de psychodynamische theorieën zorgen voor meer en dieper begrip en interpretatie voor de significantie en betekenis van complexe, menselijke relaties en werkrollen, groepen en organisaties.

22. De positieve psychologie benaderingen

Zoals al eerder gezegd komt onderzoek naar coaching steeds meer op, maar moet er nog steeds veel onderzoek naar gedaan worden. Daarnaast word binnen de psychologie, de positieve psychologie steeds belangrijker. De redenen hiervoor zijn dat dit goed gebruikt kan worden als kennis voor het optimaal functioneren van mensen en de kwaliteit van het leven verbeteren in de huidige maatschappij. In dit hoofdstuk wordt gekeken hoe positieve psychologie toegepast kan worden binnen het coachen.

Positieve psychologie en coaching

Positieve psychologie kan erg goed gebruikt worden binnen coaching, vooral als het gaat om het werkleven en organisaties. Een belangrijk nieuw perspectief is dat werkleven betrokken wordt en dat leven een betekenis moet hebben, wat zorgt voor beter werk. De context van het werk kan verbeterd worden door positieve psychologie. Toen coaching nog maar net op kwam werd er vooral gericht op het coachen van leiderschap. Dit is sinds de jaren 80 alleen maar gegroeid. Het doel van deze manier van coachen is het steunen van cognitieve, gedrag en emotionele veranderingen, die ervoor zorgen dat het doel verworven kan worden. Daarnaast kan de prestatie in het werk of persoonlijke leven uitgebreid worden (Grant). Bij onderzoekers komt steeds meer de realisatie dat het werkleven en het persoonlijke leven elkaar beïnvloeden. Dit is een van de redenen waarom positieve psychologie zo goed gebruikt kan worden.

Daarnaast is er een nieuwe beweging van de positieve psychologie ontstaan. Volgens Seligman en Csikszentmihalyi is het niet duidelijk hoe normale mensen functioneren onder normale, goedaardige omstandigheden. De focus moet daarom liggen op het uitbreiden van bronnen, krachten en competenties en het bouwen van positieve kwaliteiten. Coaching moet zich richten op positiviteit, groei en optimisme. De positieve coaching psychologie gaat over het begrijpen van de kernconcepten van de positieve psychologie en deze toe te passen binnen het coachen.

Er wordt ook gezegd dat er zoveel overeenkomsten zijn tussen positieve psychologie en coaching dat het niet twee verschillende dingen zijn, maar dat coaching een vorm van positieve psychologie is. Er zijn drie belangrijke overeenkomsten. Ten eerste richten ze zich allebei op uitbreiding van prestatie, ten tweede concentreren ze zich op de positieve aspecten van de menselijke aard en ze zijn betrokken bij de krachten van individuen. Ook hebben ze allebei de assumptie dat individuen zaken voor elkaar krijgen door uitdagingen aan te gaan. Daarnaast zorgt positieve psychologie op deze manier ook voor het, tot nog toe, ontbrekende literaire raamwerk voor coaching, omdat voor de positieve psychologie dit al wel bestaat. Vooral de focus op de krachten van individuen is belangrijk. Hierbij worden krachten gedefinieerd als een natuurlijke capaciteit voor het gedragen, denken of voelen op een bepaalde manier, wat ervoor zorgt dat er optimaal gefunctioneerd wordt en er de prestatie bereikt wordt in achtervolging van bepaalde gewaardeerde uitkomsten. Interventies kunnen zich richten op interpersoonlijke krachten en intra persoonlijke krachten.

In tegenstelling tot andere psychologische oriëntaties, richt de positieve psychologie zich op positieve emoties. Deze emoties hebben allerlei voordelen voor individuen, maar ook op het functioneren van teamwerk en de productiviteit. Daarnaast kunnen ze goed gebruikt worden bij interventies. Een van de belangrijkste positieve emotie is vrolijkheid. Vrolijkheid heeft een belangrijke invloed op de gezondheid van mensen. Vrolijkheid is nooit een doel op zich, maar zal altijd een indirect doel zijn. De beste benadering om dit te bereiken is het stellen van realistische verwachtingen met betrekking tot het vrolijk zijn. Het gaat om kleine verbeteringen die al een groot effect kunnen hebben. Ook kan er gericht worden op sociale relaties en doelen stellen in een interventie.

Een tweede belangrijke positieve emotie is flow. Dit is de positieve ervaring waarin de individuele activiteit eisen matchen met de vaardigheden en mogelijkheden van de betreffende persoon. In het coaching proces kan er gericht worden op het meer creëren van dit soort situaties voor een persoon. Dit kan uiteindelijk ook een positief effect hebben op het welzijn van de persoon.

Er is ook gericht op de positieve emotie, hoop. Mensen die veel hoop hebben, kunnen beter reageren op obstakels. Hierdoor ontstaan er veel voordelen voor deze personen, waaronder een betere fysieke en psychologische gezondheid en betere interpersoonlijke competenties. Er zijn twee belangrijke variabelen die hierbij een rol spelen. Ten eerste het zoeken van alternatieven (het denken in paden) en ten tweede het gevoel hebben dat het mogelijk is om doelen te bereiken (gevoel van vertegenwoordiging).

Mensen hebben zelf de controle over hun welvarendheid. Om hier goed naar te kijken, moet dit om verschillende niveaus van analyse gedaan worden, volgens Nakamura.

Modellen

Authentiek vrolijkheid coaching

Het gaat hierbij om het bevorderen van vrolijkheid. Seligman en Royzman hebben drie soorten vrolijkheid bedacht op basis van drie theorieën (hedonisme, begeerte theorie en objectieve lijst theorie), namelijk het aangename leven, het goede leven en het betekenisvolle leven. Hierbij moet de coach zich richten op de krachten van de cliënt en het vergroten van de positieve emoties, daarnaast moet er ook gericht worden op de flow en betrokkenheid van de persoon.

Het vermeerderen van flow model

Dit model is ontwikkeld door Wesson en Boniwel en zorgt voor een stap voor stap proces om mogelijkheden om flow te ervaren, te vergroten gedurende de coaching sessies, maar ook gedurende het dagelijkse leven. Daarnaast vergroot het ook bewustzijn van externe bronnen, die ervoor kunnen zijn dat de cliënten hun tijd en energie management kunnen verbeteren. De coach kan dit op twee manieren doen, namelijk richten op de vooruitgang in het zetten van doelen, waarbij het onder andere gaat om het verdelen van doelen in subdoelen. Als tweede gaat het om condities voor het identificeren en aanpakken van bijkomende issues, waarbij het onder andere gaat om het vergroten van de autonomie.

Het co-actieve coaching model

Het belangrijkste van dit model (ontwikkeld door Withworth en collega’s) is het co-actieve aspect, waarbij de coach en cliënt allebei actieve participanten zijn tijdens de sessies. De agenda van de cliënt is hierbij de basis en kan op twee manieren bekeken worden. Ten eerste gaat het om het algemene plaatje van het leven van de cliënt en wordt er gericht op vervulling, balans en progressie. Ten tweede gaat het om specifieke issues die de cliënt wil bespreken tijdens de sessies. De coach leidt de sessies in vijf verschillende contexten: luisteren, het gebruiken van intuïtie, het verdiepen, zelf-managen en het uiten van nieuwsgierigheid.

De positieve organisatiepsychologie

Positieve organisatiepsychologie wordt in het boek gedefinieerd als de wetenschappelijke studie naar positieve, subjectieve ervaringen en kenmerken op het werk en positieve organisaties. Daarnaast is er ook toepassing om er zo voor te zorgen dat de effectiviteit en de kwaliteit van het leven in organisaties vergroot wordt. Hierbij spelen positief organisatie gedrag (de studie en toepassing van positieve georiënteerde menselijke bronnen en krachten en psychologische capaciteiten die gemeten, ontwikkeld en beheerd kunnen worden om zo te zorgen voor verbetering van de prestatie op het werk) en positieve organisatie geleerdheid (de studie naar uitkomsten, processen en kenmerken van organisaties en haar leden) een rol. Door de positieve organisatiepsychologie kunnen het werkleven en de organisatie verbeterd worden. Dit wordt door middel van coaching geïntegreerd.

De goed werken en mentoren benadering

Een perspectief van de positieve psychologie is de nadruk leggen op bloei en voorspoed hebben, in de ontwikkeling van mensen. Om hier een goed beeld van te krijgen, moet er naar veel verschillende (positieve) contexten gekeken worden. Een belangrijke periode in de menselijke ontwikkeling is het moment dat een jong persoon zich klaar maakt voor en begint met fulltime werken. Hierbij kan het mentoren van deze persoon een positieve invloed hebben, volgens Nakamura. Er moet gekeken worden naar de positieve en negatieve invloeden van de mentor om de precieze relatie te kunnen bekijken. Er zijn door Nakamura vier ontwikkelingsrelaties ontwikkeld, die fungeren als een raamwerk voor de discussie of mentoring inderdaad een positieve invloed heeft op de ontwikkeling tijdens deze periode. In dit raamwerk is de context heel erg belangrijk. Op deze manier kunnen namelijk organisaties gecreëerd worden waarin medewerkers kunnen bloeien en waardoor zij er zo voor kunnen zorgen dat de organisatie meer voorspoed krijgt. Drie belangrijke kenmerken van de context zijn, ten eerste de interpersoonlijke relaties tussen de personen, ten tweede het culturele aanbod waarin de mentor de ander aanbied en als laatste de gemeenschap waarin het mentoren plaatsvindt.

Het wetenschappelijke bewijs

Het raamwerk voor coaching psychologie is nog steeds in ontwikkeling, daarom moeten er vijf belangrijke vragen gesteld worden om ervoor te zorgen dat het onderzoek ook van hoge kwaliteit is.

• Wie (wie participeert en voor wie is het ontwikkeld)?

• Wat (welke aanpak geeft de beste resultaten, wat zijn de overeenkomsten tussen verschillende aanpakken)?

• Waar (welke verschillende situaties van coaching sessies kunnen de methoden beïnvloeden)?

• Wanneer (gebruik maken van longitudinaal met pre- en posttesten)?

• Waarom

Het is duidelijk dat voor coaching het onderzoek en de interventies erg met elkaar overlappen. Onderzoek zorgt ervoor dat er betere interventies komen en de interventies zorgen voor de behoefte voor nieuwe onderzoek ontwikkelingen. Dit is precies ook wat het lastig maakt om onderzoek te doen naar coaching.

Onderzoek in de positieve psychologie kan goed als basis fungeren voor het coachen. Vooral het richten op krachten in plaats van op zwakheden is erg belangrijk. Zo is er door Peterson en Seligman de waardes in actie (VIA, values in action) ontwikkeld. Er kunnen 24 potentiële krachten worden verkregen en dit kan erg goed werken in de praktijk van het coachen. Daarnaast wordt er ook gebruik gemaakt van onderzoek in het dagelijkse leven, zo is ook de experience sampling method (ESM) ontwikkeld. Dit kan bij het coachen gebruikt worden om te kijken hoe factoren de ervaring van flow kunnen beïnvloeden.

Zoals eerder al gezegd is zijn er twee soorten onderzoek en interventies, namelijk het coachen van het leven en leiderschap coachen. Toch lijken deze twee soorten erg op elkaar. Bij leiderschap coachen gaat het om bijeenkomsten tussen een coach en een leider waarbij het gaat om het creëren van eigen doelen en onderzoeken hoe deze doelen voltooid kunnen worden. Uit de schaarse onderzoeken die er zijn, komt dat dit effectief is en er veel voordelen aan verbonden zijn. Het behalen van de doelen is vaak een belangrijke uitkomstmaat van deze manier. Uit onder andere onderzoek van Grant kwam dat door leiderschap coaching de betreffende personen hun doelen behaalden.

Coachen van het leven is daarentegen heel anders opgezet. Dit is vooral een collaboratief proces. Er wordt gericht op de oplossingen en resultaten, waardoor er een actie georiënteerde, collaboratieve relatie moet zijn tussen de coach en de cliënt. De cliënten willen hun leven verbeteren en veranderen. Uit onderzoek komt dat ook coachen van het leven een zeer positief effect heeft voor de persoon. Het gaat onder andere om verbetering van de kwaliteit van leven, maar ook verbetering in de controle die een persoon heeft over zijn/haar leven.

Uit onderzoek naar krachten komt duidelijk naar voren, dat krachten zorgen voor voordelen bij individuen. Hieruit kan geconcludeerd worden dat het betrekken van krachten bij het coaching proces erg belangrijk is. Daarnaast is het belangrijk om aspecten die te maken hebben met (de verbetering van) flow te betrekken bij het coaching proces. Dit zorgt er namelijk voor dat er meer voordelen behaald kunnen worden uit het proces.

Toekomstig onderzoek

In het onderzoek dat tot nu toe gedaan is naar coaching komen steeds allerlei punten naar voren voor toekomstig onderzoek. Hieronder worden een aantal punten besproken. Ten eerste is het erg belangrijk dat er een duidelijke en unanieme definitie van coaching komt, waarbij ook de specifieke gebieden waarin coaching toegepast kan worden, genoemd moeten worden. Ten tweede moeten er adequate methoden gedefinieerd en geherdefinieerd worden. Ten derde moet er meer onderzoek komen naar het gebruik van krachten. Ten vierde moet er onderzoek komen naar vrolijkheid en dan vooral naar de condities die de vrolijkheid van mensen kunnen beïnvloeden. Ten vijfde moet er onderzoek naar flow komen en hoe de coaching relatie en de verschillende soorten media invloed kunnen hebben op de ervaring van flow. Als laatste wordt er door Strober en Parry gezegd dat er een raamwerk voor coaching psychologie moet komen. In dit raamwerk moeten de bovenstaande dingen komen, maar zij voegen er nog aan toe dat ook de effectiviteit van coachen en de kenmerken van de coaches, cliënten en de organisaties meegenomen moeten worden.

23. Het leiden van organisatie gebaseerde evaluaties van coaching en mentor programma’s

Het is belangrijk voor organisaties om te weten hoe effectief coaching en mentor programma’s zijn, omdat ze anders geen goede beslissingen kunnen nemen over het investeren.

Standaard evaluaties van concepten en taxonomieën

De definities en normen voor evaluatie

Omdat de evaluatie van interventies niet vast zit aan wetenschappelijke onderzoeksmethoden, wordt evaluatie hier beschreven als de schatting of beoordeling van interventies, waarbij de kosten, het proces, uitkomsten en randvoorwaarden worden meegenomen.

Voor veel mensen is een coaching of mentor programma nieuw. Er komen dan ook veel positieve reacties vandaan, maar helaas ontstaan er ook negatieve reacties. Deze ontstaan vaak uit het idee dat coaching gaat over het verminderen van tekorten, terwijl coaching eigenlijk gaat over het vervullen van de ontwikkeling. Doordat mensen vaak niet precies weten wat het inhoudt, ontstaan er negatieve reacties. Precies hierom zijn dus objectieve, wetenschappelijke methoden voor evaluatie nodig. Door HR managers wordt vaak gebruik gemaakt van economische gegevens (opbrengsten en kosten) of kwantitatieve data. Toch wordt er sceptisch gedacht over deze gegevens en geven managers aan dat ze eerder gebruik maken van persoonlijke aanbevelingen van collega’s. Het algemene doel van evaluatie, wat verder gaat dan de mond-op-mond aanbevelingen, is het verkrijgen van objectieve, gevalideerde en betrouwbare informatie. Hiervoor vormen wetenschappelijke methoden en evaluatie onderzoeken de beste basis.

Door Wottawa en Thierau worden er drie basis kenmerken gegeven voor evaluaties. Ten eerste is een evaluatie een doel en is inhoud georiënteerde activiteit. Daarnaast richt het zich in eerste instantie op een beoordeling of verbetering van metingen en beslissingen over de metingen. Ten tweede impliceert evaluatie een schatting van alternatieve metingen en dient het als een basis voor het nemen van beslissingen en planning. Als laatste moeten evaluaties voldoen en zich aanpassen aan de huidige eisen van de wetenschappelijke methoden en technieken.

Door Scriven is er een verschil gekomen in vormende en summatieve evaluatie. Summatieve evaluatie richt zich op de resultaten of uitkomsten van een interventie in relatie met de doelen ervan. Vormende evaluatie gaat over een analyse van de voorbereiding, implementatie en verwerkt een evaluatie object. Hierbij is het doel vaak het vormen of verbeteren van de kwaliteit van de metingen.

Klassieke taxonomie van Kirkpatrick

Het model is al zo’n 40 jaar oud, maar is nog steeds een erg belangrijk evaluatie model voor training. Er worden in dit model vier niveaus van evaluatie criteria van het evaluatie proces onderscheiden. Ten eerste reactie. Hier gaat het onder andere om hoe de participanten zich voelen over het programma. Deze informatie wordt vaak verkregen door middel van anonieme vragenlijsten. Ten tweede leren, waarbij het gaat om wat de participanten geleerd hebben. Deze informatie wordt als meer betekenisvol gezien dan de eerdere en kan verkregen worden door de participanten te beoordelen op hun leren van het programma. Ten derde gedrag, hoe is het gedrag veranderd door de deelname aan de training. Dit kan verkregen worden door open vragen te stellen aan de participanten of hun baas. Echter, de gedragsverandering van de participanten kan ook geobserveerd en gemeten worden. Als laatste resultaten, hoe zijn de resultaten beïnvloeden door de training. Hierbij gaat het meer om de lange termijn organisationele uitkomsten, zoals de opbrengsten, productie kwaliteit en kosten.

Volgens Kirkpatrick is het niet genoeg om maar naar een niveau te kijken als het gaat om evaluatie. Het moet komen van meerdere bronnen. Het is echter lastig om te bewijzen dat de verandering echt komt van het programma, er kunnen nog meer andere factoren van invloed zijn en deze moeten allemaal uitgeschakeld worden. De beste oplossing hiervoor is het werken met een controle groep.

Ondanks dat de taxonomie voldoet aan de internationale standaard zijn er wel verbeteringen en wijzigingen aangebracht door andere personen. Zo brengt Kraiger een wijziging aan op het leerniveau, waarbij er onderscheid gemaakt wordt tussen de cognitieve uitkomsten, vaardigheid gebaseerde uitkomsten en affectieve uitkomsten. Daarnaast zegt Holton dat dit concept geen model genoemd kan worden, omdat het niet voldoet aan de standaard criteria voor wetenschappelijke modellen. Ook geeft hij aan dat er een meer uitvoerig model ontwikkeld moet worden, dat ook voorafgaande, tussenliggende en uitkomst variabelen bevat, samen met de assumpties van hun relatie.

Programma evaluatie modellen en metingen van coaching en mentor uitkomsten

Coachen en mentoren verschillen van elkaar op een aantal punten. Zo is de relatie tussen de mentor en zijn beschermeling heel anders, omdat een mentor vaak een ouder iemand is uit hetzelfde werkveld. Bij coaching heeft de coach vaak een specifieke opleiding ervoor gehad en hoeft het niet perse iemand te zijn uit hetzelfde werkveld. Ook de uitkomsten verschillen. Zo richt het mentoren zich vooral op carrière ontwikkeling en het opbouwen van sociale netwerken. Coaching daarentegen is veel breder en richt zich op allerlei aspecten, zoals het verbeteren van leiderschap. Toch zijn er zeker ook overeenkomsten, zo zijn intieme, steunde relaties gebaseerd op vertrouwen belangrijk, maar ook kunnen de uitkomsten van beide op het reactie niveau van de taxonomie van Kirkpatrick beide gemeten worden door tevredenheidsvragenlijsten. Daarnaast zijn de uitkomsten op het gedragsniveau bij beide zelfwerkzaamheid en werkprestatie verbetering. Bij het resultaatniveau zijn deze uitkomsten het uiteindelijk verbeteren van de productiviteit van de organisatie.

Hoe coaching programma’s geëvalueerd moeten worden

Door Ely wordt de taxonomie van Kirkpatrick, met de toevoeging van Kraiger, als raamwerk gezien. Zij geven aan dat bij het toekomstige onderzoek er meer nadruk gelegd wordt op de antecedenten die de uitkomsten van coaching kunnen beïnvloeden.

In figuur 23.1 is een overzicht te zien van uitkomst studies naar coaching, waarbij gebruik gemaakt is van gerandomiseerde controle groepen, een recent coaching onderzoek van Grant en de schalen die genoemd zijn door Ely en Zaccaro. Het model omarmt antecenten en context variabelen, maar ook het verschil tussen korte en lange termijn uitkomsten. Belangrijke antecedenten zijn de acceptatie van het programma door stakeholders en participatie van mensen met een hoog potentieel. Een organisatie omgevingsvariabele is bijvoorbeeld het positieve overdrachtsklimaat. De proces variabelen zijn onder andere respect en vertrouwen in de coaching relatie.

Bedrijven evalueren de effectiviteit van hun structuren, processen en output, door dit te vergelijken met andere bedrijven. Het is daarom handig om ongeveer dezelfde standaarden te hebben, omdat er zo makkelijker vergeleken kan worden.

Proximale uitkomsten

De korte termijn uitkomsten worden veelal gemeten door middel van tevredenheid beoordelingen van de coachee. Deze schalen zijn niet specifiek voor coaching en vallen daarom onder de algemene metingen in figuur 23.1. Deze metingen geven echter niet aan of de coaching daadwerkelijk concrete resultaten heeft opgeleverd. Toch wordt zo’n soort manier van evalueren vaak gebruikt binnen bedrijven. Het heeft voor bedrijven weinig nut om zelf tevredenheidsschalen te maken, omdat het op deze manier niet vergeleken kan worden met andere bedrijven.

Een erg makkelijke en veelgebruikte manier om tevredenheid te meten is de Net Promoter Score (NPS). Hierbij wordt de vraag gesteld, ‘hoe waarschijnlijk is het dat je deelneming aan het coaching programma zo aanbevelen aan vrienden of collega’s?’ Hierbij wordt er een 11 puntschaal gebruikt, waarop dit aangegeven kan worden. Vervolgens is er nog een optionele openvraag waarbij er uitleg gegeven kan worden. De score wordt berekend door het percentage tegenstanders (score van 0-6) af te trekken van de promotors (score 9 en 10). Een meer verfijnd meetinstrument is de American Customer Satisfaction Index. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een 10 puntschaal. Het is gebaseerd op wegingen van de belangrijkheid van de standaard kwaliteit kenmerken van de service en de vergelijking met tegenstanders.

Een tweede groep uitkomst criteria die veel gebruikt wordt is de subjectieve doel verworvenheid. Hierbij worden vaak 5 puntschalen met een openvraag gebruikt. Spence heeft een andere methode gemaakt voor het bepalen van de doelverworvenheid, zodat de subjectieve vertekeningen en vooroordelen verminderd kunnen worden. Hij vraagt de coachee om het succes van het doel te bepalen op een 5 punt schaal, waarbij er volgens rekening gehouden wordt met de moeilijkheid van het doel. Al de doelen worden bij elkaar opgeteld en vervolgens gedeeld door het totale aantal doelen (voor de specifieke formule zie blz. 453). Ook in Duitsland wordt zoiets gedaan. Daar wordt aan de coachee gevraagd, voordat het hele proces start, om hun doelen te definiëren, de subdoelen te beschrijven en ook de mogelijke stappen die gezet moeten worden. Doelen kunnen veranderen. Op het moment dat dit gedurende het proces gebeurd, is het beter om te vragen naar de tevredenheid met de doel verworvenheid. Andere schalen en onderzoeken geven aan dat coaching zorgt voor vermindering van negatief affect, angst, stress en depressie en verbetering van het algemene welzijn en de gezondheid, verhoging van de gehardheid van het gevoel van eigenwaarde en hoop. Op het moment dat de standaard criteria goed zijn, kan er een vergelijking gemaakt worden tussen coaching en training interventies. Hieruit komt dat het noodzakelijke verbruik van tijd en de investering van kosten van coaching lager kunnen zijn dan de kosten van training.

Er kan ook gekeken worden naar de korte termijn uitkomsten voor de coaches. Hier gaat het om verbetering van tevredenheid, algemeen welzijn en het gevoel van eigenwaarde.

In figuur 23.1 worden ook uitkomsten gegeven die specifiek voor coaching zijn. Zo zal doelgericht coaching resulteren in een verbetering van de duidelijkheid/concreetheid van het doel. Runde heeft een holistische vragenlijst opgesteld, waaruit drie basis kwalitatieve dimensies of coaching komen, namelijk proces, structuur en de kwaliteit van de resultaten.

Een andere belangrijke schaal is de Insight Scale van Grant. Het beoordeelt de waargenomen duidelijkheid van de gevoelens van de participant. Emotie speelt hierbij dus een belangrijke rol, vooral omdat er gezegd wordt dat het emotionele inzicht verbeterd zou moeten worden door coaching. Volgens Grant spelen het zelf controleren en zelfbewustzijn (ook wel zelfreflectie genoemd) ook een rol bij coaching. Vooral het laatste wordt gezien als een basis voor het veranderen van het gedrag van de coachee, zodat de doelen beter bereikt kunnen worden. Er zijn een aantal schalen ontwikkeld voor de positieve uitkomsten van zelfreflectie, maar zelfreflectie hoeft echter niet altijd positief te zijn. Het kan leiden tot eindeloos herkauwen van gedachten en gevoelens en correleren met depressie. Daarom wordt er in deze theorie onderscheid gemaakt tussen circulair herkauwen van gevoelens en resultaat georiënteerde problemen en zelfreflecties. Daarnaast wordt er ook vanuit gegaan dat er vaker reflecties plaatsvinden die specifiek te maken hebben met de coaching.

Ook het geloof van zelfwerkzaamheid speelt een belangrijke rol in coaching, vooral omdat het een centrale bron is van motivatie en daarom een goede voorspeller is van gedragsverandering. Er kan onderscheid gemaakt worden in taak specifieke overtuigingen, het globale geloof van zelfwerkzaamheid en situatie georiënteerde overtuigingen.

Verbetering van prestatie wordt ook als proximale uitkomst gegeven. Dit is erg belangrijk bewijs, maar er is maar weinig onderzoek gedaan naar toegepast gedrag observatie methoden en prestatie metingen. Er wordt wel veel gebruikt gemaakt van 360-graden beoordelingen van prestatie, waarbij verschillende bronnen worden meegenomen. Ze zijn erg bruikbaar, omdat ze positieve en negatieve reacties geven. Echter er kan niet altijd goed met deze negatieve feedback worden omgegaan. Daarnaast ontstaat er door deze verschillende reacties een lagere inter-beoordelaars betrouwbaarheid. Er kan een alternatief gebruikt worden, opdat het gaat over uitkomst studies voor leiderschap coaching. Er kan dan gebruik gemaakt worden van leiderschap gedrag schalen, zoals de MLQ.

Het is lastig om te bepalen welke proximale verbeteringen horen bij het leer niveau en welke bij het gedrag niveau van de taxonomie, omdat leren gedefinieerd kan worden door gedragsveranderingen. Daarom worden in het model vaardigheden en karaktereigenschappen apart meegenomen. Het gaat hier bijvoorbeeld om leiderschapsvaardigheden, maar ook zelfreflectie.

Verder staan er in het model nog een aantal kenmerken van veranderingen bij de coach en organisatie.

Distale uitkomsten

Er is nog maar weinig onderzoek gedaan naar de lange termijn effecten van coaching. Uit het onderzoek dat gedaan is, kwam dat openheid voor nieuw gedrag en het ontwikkeling van planning zowel proximale als distale verbeterde uitkomsten hadden. Om te kijken naar de distale effecten voor de coachee is gebruik gemaakt van het mentor model. Hieruit kwamen de kenmerken, compensatie, promotie en tevredenheid met de carrière. Daarnaast is tevredenheid met het leven iets dat bij beide modellen naar voren komt. Voor de lange termijn uitkomsten voor de coach komt beroepsmatig succes hebben, het inkomen en de professionele geloofwaardigheid. Daarnaast wordt er door Kets de Vries gezegd dat coaches de redder behoeften van de coachee bevredigd.

Er is weinig onderzoek gedaan naar de lange termijn effecten van coaching voor de organisatie. Het enige dat gebruikt wordt is de return on investment (ROI). Uit de onderzoeken komt dat er een ontzettend hoge ROI voortkomt uit coaching. Toch zit hier een groot kritisch punt aan. De ROI wordt berekent met de opbrengsten en kosten van coaching. Echter, de opbrengsten van coaching kunnen maar moeilijk bepaald worden, vooral omdat de ROI van een bedrijf door veel en complexe factoren beïnvloed wordt. Het is dus lastig om te zeggen welk deel precies van de coaching afkomstig is. Uit onderzoek van Avolio komt een meer voorzichtige schatting van de ROI. Hierbij worden HR-interventies gemeten op meerdere punten. De auteurs van dit onderzoek gaan ervanuit de er een positief dollar rendement kan zijn voor het bedrijf, maar het gebied is groot en het kan ook zo zijn dat het in het negatieve deel valt.

Organisatie veranderingen worden vaak gezien als distale, ofwel lange termijn, uitkomsten. Terwijl de proximale veranderingen worden gezien als tussen variabelen, die vervolgens een positief effect kunnen hebben op criteria van de organisatie uitkomsten.

Hoe mentor programma’s geëvalueerd moeten worden

Bij mentor programma’s wordt er veel minder gesproken over het economisch rendement. Hiervoor zijn drie redenen, ten eerste is mentoren een vrijwillige activiteit en een eervolle baan die vaak wordt uitgevoerd door beroepsmatige, succesvolle mentoren. Ten tweede wordt coaching uitgevoerd door psychologische experts in vertrouwelijke gesprekken. Dit veroorzaakt negatieve, soms discriminerende reacties, in sommige mensen. Als laatsten kosten de mentor programma’s veel minder in vergelijking met coaching.

In figuur 23.2 wordt het model voor mentoren weergegeven. Het wordt wat korter besproken, aangezien veel van de metingen die erachter liggen, ook al besproken zijn bij het model voor coaching. Het model komt van Wanberg. Hij beschrijft echter geen mentor antecedenten en protegé kenmerken. Uit ander onderzoek is echter gekomen dat een lage sociaaleconomische herkomst en aard zorgen voor een vermindering van positieve uitkomsten van het mentor programma. Eerdere positieve ervaringen voorspellen echter wel een positieve uitkomst.

Evaluatie studies laten zien dat de uitkomst afhangt van de kwaliteit van het programma, daarom worden in dit model de programma antecedenten erg uitgebreid besproken. Het verbruik van tijd en kosten zijn ook meegenomen, want op het moment dat deze erg laag zijn, kan er verwacht worden dat ook de kwaliteit en de inspanning erg laag zijn. De context van de organisatie is opgedeeld in de steun voor het mentor programma en een veelbelovende organisatie cultuur.

In het model wordt er daarnaast gesproken over het proces van mentoring. Hierbij spelen twee aspecten een rol. Ten eerste de relatie, dit aspect komt ook in de coaching naar voren, maar hierbij is het een meer professionele relatie dan bij mentoring. Ten tweede binnengehaald mentoring. Dit is opgedeeld in drie variabelen, de frequentie van de ontmoetingen, het bereik (o.a. de breedte van de onderwerpen) en de kracht van de beïnvloeding.

De proximale uitkomsten van mentoring zijn verandering van de protegé en tevredenheid met de mentor en het mentor programma. Volgens Karcher is er een causale relatie tussen proximale en distale uitkomsten, waarbij deze gemedieerd wordt door het in staat stellen van tussenliggende uitkomsten. In het model wordt van intrinsieke uitkomsten gesproken als het gaat over typische distale resultaten. Een groot voordeel voor de mentor zelf (het is vrijwillig en wordt er meestal niet voor gecompenseerd) is persoonlijke tevredenheid. Voor organisatie uitkomsten gaat het onder andere om productiviteit en prestatie en betrokkenheid bij de organisatie.

Kwalitatieve evaluatie

Uitleggende, fenomenologische analyse en geaarde theorie ontwikkeling

De kwalitatieve fenomenologische analyse is ontstaan met het werk van Edmund Husserl. Daarna is dit uitgebreid door Jonathan Smith met een moderne methode van uitleggende, fenomenologische analyse. Met deze analyse worden verhalen van individuele ervaringen geanalyseerd en geïnterpreteerd. Degene die het analyseert leest het een aantal keer en maakt hierbij aantekeningen, hieruit ontstaan uiteindelijk thema’s, die vervolgens worden georganiseerd in hiërarchische tabellen. Zo komt er uit een onderzoek naar coaching ervaringen op de werkplaats het thema de coaching relatie (sub thema’s waarde van deze relatie, vertrouwen en transparantie), het toewerken naar doelen en het verbeteren van prestatie.

Ook bij de methode van de geaarde theorie wordt de interview data geanalyseerd en vervolgens bottom-up gecategoriseerd. Alleen worden hier de theoretische categorieën van het begin bij elke verschillende participant gecontroleerd.

Verhalende interviews

De verhalende interviews kunnen gebruikt worden om zo de ervaringen van coachees/protegé en de managers te schatten en te analyseren. Op deze manier komt er rijke, context gerichte, informatie binnen. Daarnaast heeft König een bouw interview ontwikkeld. Hierbij wordt de coach ook gevraagd zijn/haar subjectieve assumpties over het coaching proces te geven en de uitkomst toe te lichten.

Verandering verkenners interview

Bij deze methode worden semi gestandaardiseerde interviews gecombineerd met beoordelingsschalen. Het wordt gebruikt als basis voor het maken van concrete verbetering suggesties. Deze gewone reflectie tussen coach en coachee kan, onder andere, helpen om de concrete resultaten te verkrijgen en de werking van het coachen uit te leggen aan andere mensen.

Taalkundige analyse

Kenmerkend van deze analyse is dat alle verbale en para verbale interacties van de coach en coachee gedetailleerd worden weergegeven. Het praktische doel hiervan is een kritische uitwisseling stimuleren tussen uitvoerders en wetenschappers en uiteindelijk het ontwikkelen van gewone normen voor de evaluatie van coaching verhalen.

Uitdagende vragen van het evaluatie onderzoek

Coaching en mentor programma’s zijn complex en erg ongrijpbaar. Toch is het goed om het zo duidelijk mogelijk uit te leggen aan de klanten. Door gebruik te maken van evaluatie modellen, kunnen ze hun klanten informeren en daarnaast kunnen de klanten hierdoor een realistische beslissingen nemen met betrekking tot de waarde van de interventie.

Er zijn veel kwantitatieve en kwalitatieve methoden voor evaluatie onderzoeken. Om te kijken welke er gebruikt moeten worden kunnen er twee stappen gezet worden. Ten eerste een model dat de variabelen, die relevant zijn volgens de theoretische assumptie van de evaluatoren, en de eisen van de organisatie. Ten tweede is het beantwoorden van drie vragen: zijn er gevalideerde en betrouwbare standaard kwantitatieve en kwalitatieve methoden beschikbaar, zijn de schalen en methoden specifiek en gevoelig genoeg om de effecten van deze concrete interventie te schatten en als laatste zullen de resultaten relevant, overtuigend en veelomvattend zijn voor de cliënten. Voor vergelijkende onderzoeken zijn standaard kwalitatieve methoden nodig. Toch kunnen de resultaten alsnog niet consistent zijn, omdat de uitkomsten niet volledig voorspelbaar zijn. Er moet dus gebruik gemaakt worden van veel criteria, kwalitatieve methoden en niet alleen de uitkomsten evalueren, maar zeker ook de kwaliteit van de programma’s vergelijken.

Volgens de auteur kunnen er nog geen consistente uitkomsten uit coaching en mentor onderzoeken komen, omdat er op dit moment nog niet de juiste methoden voor bestaan. Dit is de tweede vraag die nog onderzocht zou moeten worden. 

De derde vraag gaat over hoe evaluatieonderzoeken aan klanten verkocht kunnen worden. Dus aangeven dat deze modellen relevant, overtuigend en duidelijk zijn. Critici dagen coaching uit door het nut ervan te bewijzen. Dit is lastig, omdat er veel gebruik gemaakt wordt van de ROI in de onderzoeken, maar deze is gebaseerd op subjectieve schattingen. Toch komt er uit het model van coaching dat het leidt tot een brede variatie en zeker waardevolle resultaten. Mentoren is daarentegen veel specifieker. Dit kan carrière promoten en het inkomen van een individu vergroten.

24. De rol die emotie speelt in coaching en mentoring

De positieve psychologie

Eerder werd er altijd gedacht dat positieve emoties, zoals geluk, niet per se nodig waren. Toch blijkt nu dat deze emoties een positieve bijdrage kunnen leveren aan het creëren van florerende individuen. Uit onderzoek blijkt dat individuen zo’n 40% controle hebben over de geluk niveaus (naast 50% genetica en 10% levensomstandigheden). In de positieve psychologie wordt er gericht op het ontwikkelen van deze 40% door positieve psychologische interventies. Hierdoor zorgt de positieve psychologie voor nieuwe interventies en ontwikkelingen van traditionele benaderingen van het coachen. In coaching wordt echter vaak meer gericht op het doel of het probleem in plaats van op de positieve emoties. Volgens Biswas-Diener moet er juist eerst gericht worden op het niveau van positiviteit van de coachee. Dit legt de basis voor de prestatie. Er zijn drie belangrijke kenmerken wanneer deze twee disciplines worden samengevoegd. Dit zijn de voordelen van positieve emoties, een positieve focus en de wetenschap van krachten. De coach heeft hierin drie rollen. Ten eerste de cliënt helpen begrijpen van hoe belangrijk positieve emoties zijn, ten tweede hoe ze ontwikkeld kunnen worden en als laatste wanneer het geschikt is deze emoties op te roepen/te gebruiken.

Wat emoties

Emotie wordt gedefinieerd als een psychologische staat met subjectieve gevoelens, maar ook karakteristieke patronen van psychologische arousal gedragingen en gedachten. Het grote verschil met het humeur is dat humeur vaak langer blijvend is en niet specifiek gerelateerd is aan een bepaalde gebeurtenis. Vanuit de evolutie wordt er gezegd dat emoties bepaalde adaptieve elementen gehad moeten hebben, omdat ze anders niet waren blijven bestaan in onze soort (zie figuur 24.1 voor de universele emoties). Negatieve emoties zorgen ervoor dat we levend en veilig blijven. Daarnaast bestaan er 10 belangrijke positieve emoties (zie figuur 24.2). Binnen de positieve psychologie bestaat er de 3:1 ratio. Dit wordt zo genoemd, omdat er drie positieve dingen moeten gebeuren/gezegd worden om op te wegen tegen een negatieve gebeurtenis/woord.

Waarom emoties

De broaden-and-build theorie geeft een verklaring voor het bestaan van positieve emoties binnen het menselijk bewustzijn. Op het moment dat er positieve emoties ervaren worden gaat onze geest open, het verbreed, hierdoor kunnen we out of the box denken. Hierdoor kunnen er alternatieve oplossingen bedacht worden voor problemen en wordt er creatiever gedacht. Door het ervaren van positieve emoties in combinatie met het verbreden kunnen er persoonlijke bronnen (op)gebouwd worden. Het gaat hier om fysieke, sociale, intellectuele en psychologische bronnen. Als deze bronnen zich ontwikkelen, zorgen ze weer voor meer positieve emoties, waardoor er een positieve spiraal ontstaat (zie figuur 24.3). Op het moment dat een lichaam stress of angst ervaart kunnen positieve emoties ervoor zorgen dat het lichaam zich weer in de normale staat herstelt.

Hoe emoties

Er worden een aantal theorieën besproken die gaan over waar emoties vandaan komen:

James-Lange somatische theorie: Deze theorie stelt dat fysiologische veranderingen in ons lichaam ons dwingen om deze veranderingen te interpreteren, waardoor de geassocieerde emotie gevoelt wordt en het bijbehorende gedrag vertoont wordt. De kritiek hierop is dat verschillende emoties dezelfde fysiologische respons hebben, dus de fysiologische reacties kunnen niet alleen zorgen voor de emoties.

Cognitieve waarderingstheorie: Deze theorie stelt dat onze cognitieve waardering van een situatie ervoor zorgt dat er een positief of negatief effect ervaren wordt, de waardering zorgt ervoor dat we emoties ervaren. Een anders voorbeeld van een theorie hiervan is de Schacter-Singer theorie over emotie.

Canon-Bard theorie: Deze theorie stelt dat de fysiologische veranderingen en de interpretatie van het brein over de situatie op hetzelfde moment gebeuren.

Het ontwikkelen van medeleven en empathie voor de cliënten

Empathie (het nemen van andermans perspectief) wordt gezien als een basis evolutionaire adaptatie en motiveert mensen om pro sociaal en altruïstisch gedrag te vertonen. Medeleven wordt gedefinieerd als de zorgen die we voelen voor andermans welzijn. Een coach moet letten op dat er empathisch gedrag vertoont wordt, maar ook dat hij/zij zich professioneel gedraagt. Medeleven is een aangeboren neiging, maar kan verschillen door genen en de sociale omgeving. Door middel van spiegelneuronen kan er een modelsituatie gecreëerd worden. Dit is wat coaches ook kunnen doen voor hun cliënten. Er worden drie manieren gegeven om empathie te tonen voor anderen. Ten eerste emotionele empathie (wat de cliënt van binnen ervaart), ten tweede barmhartige empathie (niet alleen empathie voelen en denken, maar ook gemotiveerd zijn om hulp te tonen/geven) als laatste cognitieve empathie (het erkennen hoe de ander zich voelt en/of denkt over de situatie waarin ze zitten).

Het ontwikkelen van de emotie dankbaarheid

Uit onderzoek blijkt dat dankbaarheid een groot en langblijvend positief effect heeft op het welzijn van een persoon. Dit komt, omdat dankbaarheid een link is tussen ontvangen en geven. Het zorgt ervoor dat de ontvanger deelt en het vergroot het goede dat ze ontvangen hebben.

Het ontwikkelen van inspiratie en veredeling

Uit onderzoek blijkt dat mensen een overweldigend gevoel van onder andere warmte kunnen krijgen, nadat ze iemand anders iets goeds hebben zien doen. Hier komen bijvoorbeeld gevoelens van liefde en bewondering bij kijken. Met coachen kan hierop ingespeeld worden. Cliënten moeten dan beschrijven wat ze voelden toen iemand anders wat goeds deed. Dit gevoel kan dan weer betrokken worden bij toekomstige doelen.

Het ontwikkelen van emotionele intelligentie

Coaches hebben emotionele intelligentie nodig om de verbondenheid met de cliënt te behouden. Emotionele intelligentie wordt gedefinieerd als het vermogen je eigen en andermans gevoelens en emoties te controleren, ze te onderscheiden van elkaar en deze informatie te gebruiken in het denken en het ondernemen van actie. Het voorspelt verschillende uitkomsten, zoals minder gebruik van alcohol, welzijn en hoge leiderschapsprestaties. Er zijn nu twee modellen die gebruikt worden voor emotionele intelligentie, namelijk het vermogen emotionele intelligentie model en het gemixte model. Het eerste model test objectief individuen op hun emotionele intelligentie. Daarnaast heeft dit model vier fasen van competenties/mentale vaardigheden. Ten eerste waarnemen, het vermogen om emoties te herkennen bij jezelf of anderen. Ten tweede gebruiken, het vermogen om emoties te gebruiken of te manipuleren om het humeur te verlichten. Ten derde begrijpen, het vermogen om emoties die erg complex zijn te begrijpen. Als laatste omgaan met emoties, het vermogen om je eigen emoties te beheren of zelf te reguleren.

Verdere coaching activiteiten

Kracht oefeningen

Krachten zijn positieve kenmerken die een persoon bezit, viert en vaak oefent. In de kracht benadering wordt er gericht op wat sterk en goed is en wat werkt.

Het meten van emoties

Sommige mensen willen een objectief verslag van verandering. Hier kan onder andere de tevredenheid met het leven schaal voor gebruikt worden. Deze gaat over het subjectieve welzijn van de cliënt. Daarnaast kan er ook gebruik gemaakt worden van de SPANE, waarbij de cliënt moet nadenken over wat hij/zij gedaan en ervaren heeft de afgelopen weken. Waarna de gevoelens, die hierbij ervaren zijn, aangegeven worden.

Toekomstig onderzoek

Er kan meer onderzoek gedaan worden naar de toepassing van de bovenstaande technieken in organisaties met daarbij de impact die de technieken hebben. Daarnaast kan er ook kwalitatief onderzoek gedaan worden naar de ervaringen van de werknemers die werken in een organisatie waarin coaching emotie gericht is.

26. Het virtuele coachen en mentoring

Het virtuele aspect komt steeds meer terug in het werk en het persoonlijke leven. Mede hierdoor komt virtueel coachen ook steeds meer op. Het is praktisch, creatief, kosten effectief en zorgt voor een vergroting van kennis en productiviteit. Er is echter nog maar weinig onderzoek naar gedaan.

Prevalentie van virtueel coachen

Steeds meer wordt er gebruikt gemaakt van allerlei bronnen in coachen, waarbij er geen face-to-face contact is of maar weinig. Veel coaches maken weleens gebruik van de telefoon om te communiceren met hun cliënten en sommige maken helemaal geen gebruik van echt contact, maar doen dit alleen maar virtueel.

De empirische review van virtuele helprelaties

Uit onderzoek van Mallen blijkt dat online adviseren voordelig is voor de cliënten. In vergelijking met andere psycho-technologieën en face-to-face therapieën zijn cliënten vergelijkbaar tevreden met het proces en de behandeling. Een van de meest sterke studies op dit gebied komt van Day en Schneider. Zijn hebben drie vormen van therapie met elkaar vergeleken. Hieruit kwam dat de cliënten in de technologische condities meer deelnamen dan degene in de face-to-face condities. Dit kan komen, doordat de cliënten harder gaan werken en meer verantwoordelijkheidsgevoel hebben op het moment dat ze een barrière voelen tussen hen en de coach. Ook kan er meer een gevoel van anonimiteit ontstaan, waardoor er minder remming is. Ook onderzoek naar telepsychiatrie wijst uit dat het positief is voor de cliënt en therapeut en dat er geen verschillen bestaan met face-to-face therapie. Nog een nieuw pad binnen de virtuele relaties is dat van meeslepende technologieën. Hier representeert een virtueel mens het zelf en interacteert het met andere virtuele mensen in een gestimuleerde activiteit en echte conversaties. Deze virtuele omgevingen kunnen gebruikt worden voor therapeutische toepassingen.

De literatuur over e-mentoring

E-mentoring wordt gedefinieerd als een wederzijdse voordelige relatie tussen een mentor en een protegé die zorgt voor nieuwe manieren van leren en steun op carrière en emotioneel gebied. Dit verloopt vooral via email en andere elektronische middelen. Uit onderzoek blijkt dat e-mentoring handig is, omdat het ervoor zorgt dat nu ook mensen gebruik kunnen van maken mentor programma’s. Dit had anders misschien niet gekund door bijvoorbeeld te hoge kosten of de afstand. Tevens worden er twee grote voordelen gegeven ten opzichte van face-to-face mentoring, namelijk onpartijdigheid ten opzichte van afstand en het vergemakkelijkt interorganisationele connecties. Er wordt ook onderzoek gedaan naar specifieke populaties en toepassingen van e-mentoring.

De beoordeling van e-mentoring onderzoek

Uit kwantitatief onderzoek komt dat e-mentoring kan zorgen voor vergroting van de professionele identiteit, verbeterde sociale integratie en tevredenheid met de organisatie en verbeterd professioneel vertrouwen voor de mentor. Tevens zijn er onderzoeken die zich alleen richten op de uitkomsten voor de mentor, waaruit blijkt dat e-mentoring zorgt voor verbetering van het vertrouwen van de mentor in de verzorging, waargenomen vermogen om mentor te kunnen zijn en andere gerelateerde vaardigheden die te maken hebben met mentoring. Uit ander onderzoek komt dat mentoring effectiever is als er van meer modaliteiten gebruik gemaakt worden om positieve uitkomsten te creëren, dus en een face-to-face bezoek en virtueel contact.

Naast uitkomststudies is het ook belangrijk om tussenkomende variabelen te onderzoeken. Deze variabelen, bijvoorbeeld de relatie, kunnen ook resulteren in positieve effecten van e-mentoring. Zo blijkt dat waargenomen gelijkheid, de effectiviteit van e-mentoring voorspelt. Ook is er een positieve relatie tussen de hoeveelheid tijd die gespendeerd wordt aan het maken van de connectie en de waargenomen steun en de gehele tevredenheid. Tevens wordt er gezegd dat betrokkenheid groter is bij mensen die e-training ontvangen dan voor mensen die dit niet krijgen.

De volgende studies zijn kwalitatieve onderzoeken. In een onderzoek van Paul is er onderscheid gemaakt tussen verschillende kennis uitwisselingen. Hieruit bleek dat het effect groter was voor kennis ontdekking en kennis creatie (zijn meer samenwerkend van aard) dan voor kennis transfer (dit is didactische kennis overdracht). Ook was de effectiviteit groter voor video conferencen en de mix media interacties. Het onderzoek van Headlam-Wells gaat hierop door. Hierin werd een e-mentoring programma geïmplementeerd op basis van sociale en technologische aspecten, waarbij de mentor en de leerling met elkaar gematcht werden. Door een deel van de participanten werd aangegeven dat ze vonden dat er een goede match was en dat de e-mentoring voldeed aan de verwachtingen, maar een deel vond dit niet en vonden het ook niet effectief. Er werd ook aangegeven dat er liever gebruik gemaakt zou willen worden van een gemixte benadering, waarbij er in ieder geval een face-to-face ontmoeting was.

Er is ook specifiek onderzoek gedaan naar vrouwen en e-mentoring programma’s. Zo blijkt dat email de meest gebruikte vorm is van de gerapporteerde media, maar de face-to-face ontmoetingen zijn vaak uitgebreider. Het zorgde voor positieve uitkomsten met betrekking tot carrière ambitie en het krijgen van een nieuwe baan na een pauze in de carrière. Boule heeft een model ontworpen waarin vertrouwen afgebeeld wordt als de mediator tussen communicatie modaliteiten en tevredenheid met de mentoring.

Tevens is er ook onderzoek gedaan dat gericht is op leraren en studenten. Hieruit blijkt dat de leerlingen liever wilde praten over persoonlijke en individuele zorgen dan over leerplan ontwikkelingsvereisten. Tevens werd er gezegd dat face-to-face ontmoetingen toch wel belangrijk waren, dus dat deze aan de virtuele ontmoetingen toegevoegd moesten worden. H

Ook is er onderzoek gedaan naar de gehandicapte populatie. Ook hier werden positieve resultaten gevonden, maar werd er ook aangegeven dat de face-to-face ontmoetingen gemist werden.

Uit onderzoek met leiders van kleine bedrijven kwam ook dat e-mentoring programma’s als zeer effectief ervaren worden.

Als laatste is er ook gebruik gemaakt van case studies. Hieruit blijkt dat de virtuele relatie tussen een mentor en een leerling wederzijdse positieve resultaten heeft. Wel blijkt dat het voor de mentor soms lastig kan zijn om kritische vragen te stellen en toch een steunende toon aan te geven.

De empirische literatuur over virtueel coachen

De literatuur die tot nu toe bestaat over virtueel coachen is toegewijd aan concepten, theorieën en anekdotische beoordelingen. Pas recent gaat het werk meer het ontwikkelingen van het denken rond virtueel coachen. Dit helpt om meer begrip te krijgen van de voordelen, uitdagingen en implicaties van virtueel coachen. De studies naar virtueel coaching zijn echter beperkt, het zijn er 8 in totaal. Er kan gezegd worden dat al deze studies voor- en nadelen hebben, maar overal wordt er gezegd dat virtueel coachen voor positieve uitkomsten zorgt.

Uit de eerste peer-reviewed studie van Bowles en Picano komt dat er een omgekeerde relatie bestaat tussen kwantitatieve en kwalitatieve doelverworvenheid. De vooruitgang naar kwantitatieve doelen zorgde voor een vermindering van de verworvenheid van kwalitatieve doelen. Op het moment dat de coach ervaart dat de cliënt zijn/haar advies toepast, is dit positief voor de werk en levenstevredenheid.

De komende onderzoeken zijn ongepubliceerde proefschriften. Uit het proefschrift van Berry blijkt dat er geen verschil is tussen face-to-face en virtueel coachen als het gaat om de uitkomsten voor de cliënt en de werkverbondenheid. Wel blijkt dat het belangrijker is om een sterke werkrelatie op te bouwen in de virtuele relatie, omdat er visuele cues missen. Er zijn wel een aantal kritieken gekomen op het onderzoek. Als eerste werden er retroperspectieven van de coach gebruikt, wat kan zorgen voor fouten in het ophalen van het geheugen. Dit kan van grote invloed zijn op de nauwkeurigheid van de observaties. Tevens is het zo een coach geen objectieve positie in kan nemen in de coach-cliënt relatie. Ze kunnen veranderingen willen zien, die misschien helemaal niet voortkomen uit de coaching. Daarentegen kunnen ze ook juist helemaal geen verandering opmerken, omdat ze te dicht op de relatie zitten. Als laatste zijn er maar weinig interacties geweest, dus moet de coach afgaan op wat de cliënt hem/haar verteld. Er kan dus niks gezegd worden over de mate van verandering na afloop van de coaching sessies.

De volgende studie is van Charbonneau. Hij vond in zijn studie dat de coaches liever face-to-face coaching hadden dan over de telefoon een coaching sessie uitvoeren. Toch worden er voordelen gegeven voor telefoon coaching, zoals dat coaches de cliënt kunnen laten focussen en een goede telefoon coach kan de missende visuele cues compenseren door goede vragen te stellen. Het is ook erg belangrijk dat er een goede fit is tussen de coach, de cliënt en de gebruikte manier van coachen. Als een coach vertrouwt en comfortabel is met de gebruikte technologie kan dit het succes dicteren van de coaching sessie.

Het onderzoek van Frazee is uitgevoerd in organisaties. Hij vond dat de coaches hier meer gebruik maakten van face-to-face coachen. Het virtuele coachen werd als alternatief gebruikt. Ook vond hij net als Charbonneau dat verenigbaarheid en gemak van het gebruik van de technologie het belangrijkste waren om een technologie te kiezen.

Ghod deed een uitgebreid onderzoek naar de verschillende coaching uitkomsten. Hij nam hierbij verschillende personen mee (niet alleen de cliënt zelf, maar ook baas etc.). De meeste cliënten waren tevreden met het coachen op afstand en namen positieve uitkomsten waar gelijk na de coaching, maar ook na 6 maanden. Hetzelfde gold voor de andere beoordelaars van de cliënten. Alleen de zelf geobserveerde uitkomsten na 6 maanden waren lager. Tevens vond Ghod dat er een sterke coaching relatie ontwikkeld werd tussen de coach en cliënt. Deze relatie was positief gerelateerd aan de positieve uitkomsten. De studie is erg belangrijk, omdat het een hele grote steekproef gebruikt. Het geeft daarnaast informatie over de observeerbare verandering door de cliënt zelf, maar ook door de omgeving. Ook geeft het aan dat er een positieve en sterke relatie opgebouwd kan worden op afstand. Als laatste valideert deze studie het instrument dat de coach-cliënt relatie meet. Toch heeft deze studie ook nadelen, zoals het ontbreken van een controle groep en werden de perspectieven van de coach niet meegenomen in het onderzoek.

Het laatste ongepubliceerde proefschrift is van Wang. Hierbij werd virtueel coaching gebruikt als steunende activiteit, nadat de training was afgelopen. Er werd een positieve relatie gevonden tussen deze steunende activiteit en dingen zoals de relatie en interactie met de coach en de overdracht van de training. Deze studie lijkt veel over de vorige studies, maar is op sommige punten erg anders. Ten eerste bestaat het uit kwalitatieve data. Ten tweede was de coaching hier specifiek gericht op training. Ten derde was de sterkte van de coach-cliënt relatie met betrekking tot het oprichten van coaching niet duidelijk, doordat de coaches al voordat de training begon een specifieke training hiervoor gehad hadden. Ten vierde was dit programma een deel van een groter trainingsprogramma. Als laatste werd virtueel coaching alleen maar online gebruikt en werd er geen gebruik gemaakt van de telefoon.

De laatste twee studies zijn industrie publicaties van het centrum voor creatief leiderschap. De eerste studie is van Wilson waarbij er een coaching programma was in een klaslokaal en vervolgens nog twee follow-ups door middel van conference bellen. Er werden positieve veranderingen gevonden, zoals de integratie van de geleerde informatie in het dagelijkse werk. Doordat er alleen maar gebruik gemaakt is van conference bellen is het niet duidelijk wat precies leidt tot de positieve resultaten, namelijk of componenten van de studie ervoor zorgden of het programma als geheel.

De tweede studie gebruikte ook het klaslokaal en de coaching follow-up methode, alleen werd hier gebruik gemaakt van telefoontjes in plaats van conference bellen. Er werden positieve verandering gerapporteerd door de cliënten en de mensen om het inidividu heen. Er zijn wel kritieken gekomen op deze studie, namelijk dat de groepen maar weinig participanten hadden. Ten tweede hadden sommige coaches net zo’n training gehad als in de studie van Wang. Ten derde werd er wel aangegeven dat het coaching component zorgde voor de verandering, maar dit is niet empirisch getest. Als laatste werd deze studie gesponsord door en industrie, waardoor en invloeden of vooroordelen een rol gespeeld kunnen hebben in de resultaten.

Toekomstig onderzoek

Volgens sommige onderzoekers moet de mate van het virtuele werk worden meegenomen. Er moet niet alleen gekeken worden naar virtueel of niet, maar het gaat om de frequentie, de tijdzones en misschien ook wel de cultuur. Er zijn al een aantal studies die zich hier mee bezig gehouden hebben. Er werd gevonden dat er een mix moet zijn van afstand en face-to-face werken. Gemiddeld virtueel werken werkt het beste voor mensen die de keuze hebben tussen thuis of op het werk werken. Toch hangt dit ook af van de kenmerken van de persoon. Zo is iemand die meer taak georiënteerd is ook meer technisch georiënteerd in vergelijking met iemand die relatie georiënteerd is.

Toekomstig onderzoek moet zich dan ook richten op de verbondenheid tussen communicatie media en de communicatoren en hoe deze factoren interacteren op een wederkerige, invloedrijke manier. Uit onderzoek blijkt dat de manier waarop we een verbintenis aangaan, kan verschillen per soort media. Hierop doorgaand kunnen de coaching strategieën ook anders zijn per media, maar dit moet nog onderzocht worden. Tevens moet er meer aandacht geven worden aan uitkomst studies en de tussenliggende variabelen, zoals het werkverbond. Daarnaast moet er beter gekeken worden naar de individuele verschillen en voorkeuren die een rol kunnen spelen bij de keuze van de media. Ook moet er meer gebruik gemaakt worden van controle groepen, zodat er beter en meer vergeleken kan worden.

Bron:

• Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.