Hoofdstuk 1

• Organisational Behaviour is ontstaan in de twintigste eeuw met het ontstaan van scientific management.

• Taylor vergrootte de productiviteit door werk methodes te bestuderen.

• De vijf belangrijkste taken vogels Fayol zijn plannen, organiseren, leidinggeven en controleren.

• Volgens Bernard zijn er verschillende voorwaarden waaraan voldaan moet worden voor co-operation.

• Simon geeft drie manieren waarop werknemers gemotiveerd kunnen worden: identificatie met de organisatie, training en dwang. Mensen zijn gebonden door hun fysieke en sociale capaciteiten.

• Vier alternatieve theorieën over organisaties zijn symbolisme, postmodernisme, conflict theorie en critical theorie.

• Volgens McGregor zijn er twee soorten werknemers: type X en type Y

• Organisational Behaviour is een disciplinair veld dat helpt bij het begrijpen en managen van werknemers.

Hoofdstuk 2

• Organisaties kunnen op vier manier self-esteem opbouwen: 1. Wees ondersteunend en toon interesse. 2. Bied gevarieerd, onafhankelijk en uitdagend werk aan. 3. Streef voor cohesie tussen management en werknemers en vertrouwen. 4. Heb vertrouwen in werknemers en beloon successen.

• Vier bronnen voor self-efficacy zijn eerdere ervaringen, gedragsmodellen, anderen die je overhalen en je fysieke en emotionele status.

• Iemand die goed is in zelf-monitoring maakt een goede openbare indruk door zich goed aan te passen aan situaties.

• Mensen met een interne locus of control denken dat ze invloed hebben op gebeurtenissen in hun leven. Mensen met een externe locus of control denken dat gebeurtenissen hen gewoon overkomen.

• De Big Five persoonlijkheid model heeft vijf dimensies die de persoonlijkheid van een persoon omschrijven.

• Jungs persoonlijkheidstypologie bevat drie dimensies. Myers en Brigggs persoonlijkheidstypologie gaat hier op door, wat leidt to 16 persoonlijkheidstypes.

• Persoonlijkheidstesten helpen bij het aannemen van werknemers en bij werk gerelateerde beslissingen. Dit kan betwist worden om de geldigheid, of verschillende rassen andere uitkomsten hebben en of mensen neppe antwoorden geven.

• Intelligentie kan op verschillende manier geïnterpreteerd en gemeten worden. Spearman geeft twee soorten intelligentie: algemene mentale bevoegdheid en unieke.

• Volgens Kirton zijn er mensen die zich aanpassen (adaptive) en mensen die zich innoveren (innovative).

• Kolb creëerde een leer kringloop met vier fases die allemaal ander leervermogen nodig hebben.

Hoofdstuk 3

• Waarden ontwikkelen door de invloed van persoonlijkheid, maatschappij en cultuur.

• Instrumentale waarden zijn manieren om een doel te bereiken. Terminale waarden zijn de doelen die een persoon wil bereiken in het leven.

• Schwartz onderscheidt 10 soorten waarden, die hij in twee dimensies onderverdeelt waarmee hij basiswaarden van mensen kan onderscheiden.

• Gedrag wordt beïnvloed door iemands houding tegenover het gedrag, de waargenomen normen over dat gedrag en de waargenomen controle over het gedrag.

• Organisational commitment laat zien hoe veel een individu zich identificeert met een organisatie en toegewijd is aan de doelen van die organisatie. Hierbij is mensen hun houding belangrijk.

• Werk tevredenheid wordt beïnvloed door behoeftes vervullen, verwachtingen vervullen, waardes naleven, mensen gelijk behandelen en persoonlijke en genetische factoren.

• Positieve emoties zijn persoonlijke reacties op omstandigheden die gunstig zijn voor iemands goals. Negatieve emoties zijn persoonlijke reacties op omstandigheden die ongunstig zijn voor iemands goals.

• Emotionele intelligentie is de bevoegdheid om je eigen emoties en die van anderen te beheersen op een volwassen en opbouwende manier.

• Emotionele besmetting is de besmettelijkheid van emoties tussen personen.

• Wanneer iemand in een flow is, kan diegene zich op dat moment totaal op een ding richten.

Hoofdstuk 4

• Drie factoren beïnvloeden perceptie: kenmerken van het waargenomen doel, de setting en karakteristieken van de ontvanger.

• Perceptie is een mentaal en cognitief proces dat er voor zorgt dat we onze omgeving kunnen interpreteren en begrijpen.

• Sociale perceptie heeft invloed op wie we aannemen en beloningen voor prestaties.

• De correspondent inference theorie beschrijft hoe een alerte ontvanger iemand anders intenties en persoonlijke aard afleidt van het gedrag van diegene.

• De attribution theorie beschrijft hoe mensen oorzaken concluderen voor geobserveerd gedrag.

• De self-fulfilling prophecy beschrijft hoe mensen zo gedragen dat ze hun eigen verwachtingen uit laten komen.

• Communicatie is een proces van aan elkaar gelinkte elementen. Miscommunicatie ontstaat snel omdat ontvangers berichten vaak anders interpreteren dan ze bedoeld zijn door de zenders.

• Elk element van het perceptual model van communicatie is een potentieel proces barrière.

• Orale communicatie bevat alle gesproken verbale communicatie.. Geschreven communicatie is alle verbale communicatie die geschreven is. Non-verbale communicatie heeft verschillende interpretaties in verschillende culturen.

• Eigenschappen van de luisteraar, de spreker, het bericht en de omgeving beïnvloeden het begrip van de luisteraar. Er zijn drie soorten luisterstylen: results-style luisteraar, reasons-style luisteraar en process-style luisteraar.

• Er zijn drie soorten communicatie stijlen: assertieve stijl, agressieve stijl en non-assertieve stijl.

• Hiërarchische communicatie patronen beschrijven de communicatie tussen managers en werknemers. Dit kan formeel of via de grapevine.

• Asymmetrische informatie kan leiden tot adverse selectie of moreel wangedrag.

• De juiste media is essentieel voor effectieve communicatie.

• Onze ‘informatie leeftijd’ kan zorgen voor een informatie overload.

Hoofdstuk 5

• Motivatie is professionele processen die zorgen voor opwinding, richtlijnen en doorzettingsvermogen.

• Vijf verklaringen voor gedrag (behoeftes, versterking, cognitieve, baan eigenschappen en gevoelens/emoties) zijn de grondslag voor de evolutie van moderne theorieën van motivatie van mensen.

• De content approach van motivatie legt nadruk op wat mensen motiveert. De process approach legt de nadruk op het proces zelf dat er voor zorgt dat mensen gemotiveerd raken.

• Twee bekende ‘need theorieën’ zijn die van Maslow en die van McClelland.

• Alderfers need theorie verfijnt Maslows model door de vijf dimensies te transformeren in drie dimensies.

• Herzberg gelooft dat werktevredenheid motiveert tot betere werkprestaties.

• De psychologische staat van ervaren meaningfulness, ervaren verantwoordelijkheid en kennis over resultaten zorgen voor interne werk motivatie.

Hoofdstuk 6

• De equity theorie is een model van motivatie, dat verklaart hoe mensen streven voor billijkheid en rechtvaardigheid in sociale uitwisselingen. Op de werkvloer zijn de percepties van personen over of ze de juiste beloningen voor hun inzet krijgen belangrijk.

• Volgens de expectancy theorie ontstaat motivatie door iemands waargenomen veranderingen van het ontvangen van gewaardeerde uitkomsten. Vrooms model verklaart hoe zowel effort → performance expectancies en de performance → outcome instrumentalities invloed hebben op hoe veel moeite er gedaan wordt om bepaalde uitkomsten te behalen.

• De goal-setting theorie verklaart het idee dat mensen gemotiveerd zijn om doelen te behalen. Er zijn vier motivatie mechanismes: 1) doelen sturen aandacht, 2) doelen reguleren moeite, 3) doelen verhogen je vermogen om vol te houden (persistence) en 4) doelen leiden tot strategieën en actie plannen.

• De openheid van de ontvanger voor feedback wordt bepaald door self-esteem, self-efficacy, doelen en verlangen voor feedback.

• Naast financiële beloningen zijn er ook sociale en psychische beloningen. Verder is er een onderscheid in intrinsieke en extrinsieke beloningen.

• Om een effectief en rechtvaardig beloningssysteem te ontwikkelen zijn vier aspecten belangrijk: 1) maak het beloningssysteem een integraal onderdeel in de missie en doelen van de organisatie, 2) communiceer duidelijk en regelmatig naar werknemers over het systeem, 3) stimuleer de prestatiecultuur en 4) implementeer het systeem op een eerlijke en objectieve wijze.

Hoofdstuk 7

• Vier criteria voor een groep zijn 1) twee of meer personen, 2) vrije omgang met individuen die 3) gezamenlijke normen en doelen hebben en 4) een gemeenschappelijke identiteit hebben.

• De vijf stappen in Tuckmans theorie zijn forming, storming, norming, performing en adjourning.

• Bij rollen wordt een bepaald gedrag verwacht dat bij die positie hoort. Drie problemen bij rollen zijn role overload, role conflict en role adjourning.

• Rollen zijn specifiek voor de positie van een persoon, maar normen zijn gedeelde houdingen die gewenst en ongewenst gedrag onderscheiden in verschillende situaties.

• Leden van formele groepen moeten zowel task rollen als maintenance rollen uitvoeren om doelen te behalen.

• Beslissing makende groepen moeten uit vijf of minder personen bestaan. Een oneven aantal zorgt dat er bij stemming altijd een meerderheid is.

• Groupthink is een verlaging in de mentale effectiviteit, het testen van de realiteit zorgt voor druk binnen de groep.

• Social loafing betekent dat individuele moeite neemt af als de groepsgrootte toeneemt. De stepladder techniek kan er voor zorgen dat ‘social loafing’ afneemt door het vergroten van persoonlijke moeite en verantwoordelijkheid.

Hoofdstuk 8

• Het verschil tussen een team en een groep is dat er een aantal voorwaarden zijn voor een groep om een team te worden, namelijk: 1)Leden zelfde werkgerelateerde doelen hebben. 2) Leden interactie met elkaar hebben om die doelen te behalen. 3) Alle leden duidelijk definieerde en samenhangende rollen. 4) Ze hebben een organisatorische identiteit als team, met een gedefinieerde functie.

• Belbin onderscheidt 9 rollen binnen teams: Do-roles: Implementer, shaper, completer-finisher. Think-roles: Specialist, Monitor-evaluator, Plant. Social-roles: Resource Investigator, Teamworker, Co-ordinator.

• KSAs helpen bij het beoordelen van de bereidheid voor teamwork. De vijf KSAs zijn Conflict resolution KSAs, Collaborative problem-solving KSAs, Communicative KSAs, Goal-setting and performance management KSAs en Planning and task co-ordination KSAs.

• Volgens het ecologische model zijnd de twee criteria voor effectiviteit performance and viability.

• Teams falen doordat er onrealistische verwachtingen zijn die frustratie en falen veroorzaken.

• Vier doelen van teambuilding zijn 1) Het zetten van doelen en prioriteiten. 2) Analyseren hoe werk gedaan wordt. 3) Examineren hoe de groep werkt en zijn processen. 4) Examineren van de relaties tussen de mensen die het werk uitvoeren.

• Zes aspecten van zelfmanagement leadership zijn: 1. Stimuleert self-reinforcement, 2. Stimuleert self-observation/evaluation, 3. Stimuleert self-expectation, 4. Stimuleert self-goal-setting, 5. Stimuleert rehearsal, 7. Stimuleert self-criticism.

• Effectief teamwerk kan gerealiseerd worden door coöperatie and cohesie.

• Vier soorten werkteams zijn adviserende teams, productieteams, projectteams en actieteams

• Quality circles zijn kleine teams van vrijwilligers die streven naar het oplossen van kwaliteitsgerelateerde problemen. Virtual teams zijn teams waarbij door informatie technologie het mogelijk gemaakt wordt om teamleden op verschillende plaatsen met elkaar te laten communiceren over de organisatie. Self-managed team is een groep van werknemers dat is toegestaan administratief overzicht te krijgen over hun eigen werk.

• Vier manieren om zelf-management teams te versterken zijn 1. External leader behaviour, 2. Production/service responsibilities, 3. Human resource management system, 4. Social structure.

Hoofdstuk 9

• Stereotypes zijn iemands ideeën of verwachting over groepen mensen die te versimpeld zijn.

• Diversiteit managen kan 1) kosten verlagen en werknemers houding verbeteren, 2) Werving van werknemers verbeteren, 3) omzet, market share en winst verhogen, 4) creativiteit en innovatie verbeteren en 5) groep probleemoplossing verbeteren.

• Acht algemene reacties voor het omgaan met diversiteitsproblemen zijn: incluce/exclude, deny, assimilate, suppress, isolate, tolerate, build relationships and foster mutual adoption.

• Stress is een reactie op externe eisen of stressors die een fight-or-flight reactie veroorzaken.

• De Karasek Job Demad-Control model kijkt naar de stress factoren binnen een organisatie in plaats van naar individuele karakteristieken.

• Ontvangen stress wordt veroorzaakt door vier soort stressors: individueel niveau, groepsniveau, organisatie niveau and extra-organisatieniveau.

• Holmes and Rahe ontwikkelden de SRRS om individuele cumulatieve stress te beoordelen.

• Een burnout ontstaat in drie fases: emotional exhaustion, depersonalisation and feeling a lack of personal accomplishment.

• Sociale support is de hoeveelheid waargenomen hulp vanuit sociale relaties.

• Coping is het managen van stress en stressors. Coping wordt direct beïnvloed door cognitieve appraisal, wat beïnvloed wordt door situatiegerelateerde persoonsgerelateerde factoren

Hoofdstuk 12

• Cultuur is de veronderstellingen die uit het sociale leven komen en daardoor vanzelfsprekend worden. Organisatiecultuur zijn de gedeelde waarden en geloof welke verborgen liggen in de bedrijfsidentiteit.

• Er zijn twee soorten bedrijfswaarden: epoused waarden: waarden die door de organisatie worden geprefereerd. En enacted waarden: waarden die door de werknemers worden getoond.

• Het model voor het interpreteren van organisatie cultuur bestaat uit vier algemene manifestaties: gedeelde dingen (objecten), gedeelde gezegden (praten), gedeelde bezigheden (gedrag) en gedeelde gevoelens (emoties). Daarnaast vervult cultuur vier functies: Organsiational identity, Collective commitment, Social system stability en Sense-making device

• De typologie van organisatie waarden ontstaat uit een combinatie van beloningsnormen (equitable of egaliarian) en machtsstructuren (centralisatie, decentralisatie). Hieruit ontstaan vier waardesystemen.

• De dimensies flexibiliteit – controle en interne focus – externe focus creëren vier typen van organisatie cultuur, namelijk: Adaptibility cultuur, External control cultuur, Development cultuur en Internal consistency cultuur.

• Organisatie socialisatie is het proces waardoor een persoon de waarden, normen en het vereiste gedrag leert tot het deelnemen als een lid van de organisatie. Het bestaat uit drie fases: 1. Anticipatory solicitatie, 2. Encounter, 3. Change and acquisitie.

• Ethnocentrisme is het geloof dat iemand zijn eigen land, cultuur, taal en gedrag superieur zijn. Bij hoge context culturen gaat het om sociaal vertrouwen, waarde voor persoonlijke relaties, overleg en het eens worden door algemeen vertrouwen.Bij lage context culturen gaat het om het bedrijf als eerst, daarna komt prestatie en waarde-expertise, overleg zo efficiënt mogelijk en het eens worden door specifieke legale contracten.

• Hofstede heeft vijf culturele dimensies opgesteld: 1. Power distance, 2. Individualism-collectivism, 3. Musculinity – feminity, 4. Uncertainty avoidance, 5. Long term orientation – short term orientation.

• Trompenaar heeft vijf dimensies ontwikkeld over culturele verschillen tussen landen, namelijk: 1. Universalism – Particularism, 2. Individualism – collectivism, 3. Neutral – Emotional, 4. Specific – Diffuses, 5. Achievement – Ascription.

• Monochronische tijd is wanneer je de voorkeur hebt, het doen van één ding tegelijk omdat tijd gelimiteerd is, precies gesegmenteerd en plangedreven. Polychromatische tijd is wanneer je de voorkeur hebt voor het doen van meerdere dingen tegelijk omdat tijd flexibel en Multidimensionaal is.

• Cross-culturele training kan helpen bij het voorkomen van twee problemen: onrealistische verwachtingen en cultuur shock.

Hoofdstuk 13

• Het rationale model van besluitvorming gaat als volgt: identificeer het probleem, bedenk alternatieve oplossingen, selecteer een oplossing, voer de oplossing uit en evalueer.

• Het Carnegie model is gebaseerd op bounded rationality. Besluitneming wordt gekarakteriseerd door 1. beperkte informatie, 2. het gebruik van judgemental heuristiek en 3. tevredenheid.

• Het 'garbage can' model zegt dat besluiten resulteren uit een complexe interactie tussen 4 onafhankelijke stromen van gebeurtenissen: problems, solutions, participations en choice opportunities.

• Het ongestructureerde model lijkt op het rationele model, maar legt minder nadruk op het vinden van optimale oplossingen. Er zijn drie fases: Indentification, Development en Selection.

• Besliszingmakers gebruiken een aided-analytic, unaided-analytic of non-analytic strategie wanneer ze een oplossing kiezen.

• Besluitvormingsstijlen verschillen door 2 componenten: waarde oriëntatie en de tolerantie voor ambitie. Hieruit ontstaan vier stijlen: Directive, Analytical, Conceptual en Behavioural.

• Besluiten kunnen worden beïnvloed door het feit dat mensen dingen zien op een verwrongen manier als ze besluiten nemen. Dit zijn: availability bias, representativeness bias, escalation of commitment, anchoring, confirmation bias, hindsight, framing en overconfidence bias.

• Er zijn voordelen en nadelen van groepsbesluitvorming.

• Participatie management houdt in dat werknemers in verschillende vormen van besluitvorming aanwezig zijn en is gebaseerd op de need theory van Maslow. Het verhoogt de motivatie want het helpt werknemers 3 basis behoeften te vervullen: autonomie, betekenisvol werk en interpersoonlijk contact.

• Consensus is bereikt wanneer alle leden kunnen zeggen dat ze of met het besluit eens zijn of ze niet in staat zijn geweest anderen te overtuigen van hun kijkwijze. Aan het eind is iedereen het eens en steunt de uitkomst.

• Er zijn drie technieken ontworpen om het besluitproces te helpen: 1. Brainstorming, Nominale groep techniek, Delphi techniek en computer-aided decision-making

• Er zijn drie types creativiteit: creatie, synthese en modificatie.

• Er zijn vijf fasen voor het creative proces: preperation, concentration, incubation,illumination en vertification.

Hoofdstuk 14

• Mutually of interest is de balans tussen individueel belang en organisatie belang door een win-win samenwerking. Er bestaat eigenlijk altijd een dilemma tussen het eigen belang en het wederkerig belang van de organisatie.

• De Kipnis methodologie verwijst naar het vragen aan werknemers hoe ze het voor elkaar krijgen dat bazen, collega’s of ondergeschikten doen wat zij van hen vragen. Er zin 9 beïnvloedingstactieken, de eerste 5 tactieken worden meestal als ‘soft’ omschreven en de laatste 4 als ‘hard’.

• Functioneel conflict is wanneer er het organisatie belang wordt geholpen door het conflict. Disfunctioneel conflict is wanneer het de organisatie belangen bedreigd. Gewenste uitkomsten zijn overeenstemming, sterkere relaties en leren van conflicten.

• Het hebben van een ‘wij-gevoel’ als groep kan zowel een goede als een slechte uitkomst krijgen. Een bepaald niveau van saamhorigheid kan zorgen voor een goed samenwerkend team. Maar teveel saamhorigheid kan groepsdenken veroorzaken omdat het gevoel om goed met elkaar te kunnen opschieten belangrijker is dan kritisch denken.

• Er zijn 2 technieken die gebruikt kunnen worden om conflicten te managen: de advocaat van de duivel spelen of de dialectic methode.

• Vijf alternatieve wijzes om om te gaan met disfunctionele conflicten zijn: Integreren, smoothing, domineren, uit de weg gaan en compromis sluiten.

• Er is distributive overleg en integrative overleg. Onder integrative overleg valt ook waardetoevoegend overleg, waarbij vijf stappen doorlopen worden: 1. verduidelijken van belangen, 2. identificeren van opties, 3. ontwerpen van alternatieve pakketten, 4. het selecteren van één en 5. het maken van een perfecte deal.

• Macht kan onderscheiden worden in socialistische macht en individuele macht. De vijf grondslagen van macht zijn reward power, coercive power, legitimate power, expert power en referent power.

• Organisational politics gaat over de bedoelde verbetering van zelfbelang. Doordat de nadruk ligt op zelfbelang onderscheidt het zichzelf van sociale beïnvloeding.

• Drie niveaus van beleidsacties zijn individueel niveau, coalitie niveau en netwerk niveau.

• Impression management wordt is het proces waarmee mensen een poging doen tot het beheersen of manipuleren van reacties van anderen in relatie met beelden van henzelf of hun ideeën.

• Vier redenen waarom iemand een slechte indruk wil maken: avoidance, obtain concrete rewards, exit of power.

• Empowerment ontwikkelt zich tot vertrouwen door domiation, consultation, participation en delegation.

• Delegatie wordt beïnvloed door trust en personal initiative.

Hoofdstuk 15

• Leadership en Management zijn niet hetzelfde. Leiders inspireren anderen, leveren emotionele steun en proberen werknemers samen te laten streven naar een algemeen doel. Management is het omgaan met complexiteit terwijl leiderschap omgaan is met verandering.

• Traits theories geloven dat leiderschapseigenschappen aangeboren zijn. Geselecteerde mensen zouden over traits beschikken die hen tot succesvolle leiders maakte, dit bleek niet accuraat te zijn. Het bleek dat we iemand een leider vinden als deze voldoet aan onze prototypen.

• Volgens Behavioural theories wordt het gedrag van een leider beïnvloedt direct de effectiviteit van een werkgroep. Ohio state studies onderscheidt twee dimensies: consideration structure en initiating structure. Onderzoekers aan de University van Michigan definieerden twee leiderschapsstijlen: geconcentreerd op werknemers en geconcentreerd op het werk.

• Leadership grid/ Blake and Mouton’s Managerial is een van de bekendste modellen met betrekking tot leiderschap. Dit model staat voor 4 leiderschapsstijlen gevonden door zorg voor productie te kruizen met zorg voor mensen.

• Het contingentie model van Fiedler stelt dat de effectieve van een leider afhankelijk is van de juiste match tussen de stijl van de leider en de mate waarin hij de situatie onder controle heeft. Hij onderscheidt twee soorten leiders: task-oriented en relationship-oriented.

• Situational control verwijst naar de hoeveelheid beheersing en invloed die een leider heeft op zijn directe werkomgeving. Er zijn drie dimensies: leader – member structure, task-structure en positional power.

• De path-goal theory is gebaseerd op de expectancy theory uit een eerder hoofdstuk. Er zijn 4 leiderschapsstijlen waarvan meer dan een passend is: Directive leadership, Supportive leadership, Participative leadership en Achievement-oriented leadership.

• Situationele leiderschapstheorie (SLT) wil zeggen dat effectief leiderschapsgedrag afhankelijk is van het niveau van readiness van een deel van leiders volgers. Deze theorie is niet ondersteund door onderzoeken.

• Charismatische leiders transformeren volgers door het creëren van veranderingen in hun doelen, waarden, behoeften, geloof en aspiraties. Ze doen dit door: stellen van algemene visie, hoge standaarden en verwachtingen hebben en vertrouwen laten blijken aan hen die daaraan voldoen, rolmodel te zijn.

• Drie alternatieve zienswijzen van leiderschap zijn substitutes for leadership, superleadership en servant-leadership.

• Coachen is het leiden van anderen op het werkveld.

Hoofdstuk 16

• Wanneer een organisatie moet gaan veranderen ligt aan de externa forces (komen van buiten de organisatie) en internal forces (komen van binnenuit de organisatie)

• Lewin heeft een model ontwikkeld voor geplande verandering die verklaart hoe men een veranderingsproces moet organiseren, managen en stabiliseren. Het model heeft drie fasen: unfreezing, changing en refreezing.

• Theorie E is gericht op het maximaliseren voor winst voor de aandeelhouder. Verandering wordt gedreven door financiën. Theorie O is gericht op het optimaliseren van de kwaliteit van het bedrijf. Financiën spelen bij deze verandering geen belangrijke rol.

• Volgens Kotter faalt organisatie verandering normaal gesproken door senior management fouten. Daarom heeft hij een acht-stappenplan om een organisatie verandering te leiden.

• Weerstand tot verandering wil zeggen dat er een emotionele of gedragsrespons is op de bedreiging tot echte werk verandering. Tien redenen hiervoor zijn: 1. een individu zijn neiging tot verandering, 2. verrassing en ban zijn voor het onbekende, 3. missen van vertrouwen, 4. bang zijn voor falen, 5. verlies van status of baanzekerheid, 6. druk van meerdere, 7. verstoring van culturele tradities en groepsrelaties, 8. persoonlijkheidsconflicten, 9. afwezigheid van beleid of slechte timing, 10. niet versterkende beloningssystemen.

• Alternatieve strategieën om weerstand tot verandering tegen te gaan zijn educatie & communicatie, participatie & betrokkenheid, vergemakkelijking & ondersteuning, onderhandeling & agreement, manipulatie & coöperatie en explicatie & impliciete dwang.Organisation development (OD) zijn technieken of hulpmiddelen die gebruikt worden om organisatieverandering door te voeren. 4 karakteristieken van OD zijn dat het verandering inhoudt, waarde geladen is, cirkel van diagnosis en voorschrijving is en proces georiënteerd is.