Updates bij 2016-2017

• Bevat aantekeningen bij alle hoorcolleges.
• De behandelde onderwerpen zijn in 2016-2017 hetzelfde gebleven, alleen zijn de onderwerpen die in hoorcollege 3 en 4 worden behandeld, omgedraaid.

Hoorcollege 1: Accounting bij managementbeslissingen & accountingbegrippen

Zie bijlage.

Hoorcollege 2: CVP & Belangrijke kosten

Bij een Cost-Volume-Profit analyse (CVP-analyse) is de belangrijkste vraag: hoe kan de winstgevendheid vergroot worden? Om deze te vergroten moet er gezocht worden naar de beste samenstelling van de volgende kosten:

• Variabele kosten;

• Vaste kosten;

• Verkoopprijs;

• Verkoopvolume;

• Mix van de producten die verkocht worden.

De operating leverage is een maatstaf voor hoe gevoelig de nettowinst is voor een percentage verandering in de verkopen. Met een hoge leverage (hefboomwerking) leidt een kleine percentageverhoging in verkopen tot een veel groter percentage nettowinstvergroting.

Degree of operating leverage = Contribution margin / Net profit

De contribution margin benadering kan gebruikt worden om het verkoopvolume te bepalen dat nodig is om een target nettowinst te behalen.

De contribution margin methode gaat ervan uit dat elk stuk dat verkocht wordt een zekere contribution margin verschaft die naar de vaste kosten gaat:

Break-even point in units sold = Fixed expenses / Unit contribution margin

Break-even point in total sales = Fixed expenses / CM ratio

Belangrijke kosten voor het maken van beslissingen

Een relevant cost is een kostenpost die verschilt tussen alternatieven.

Kosten die geëlimineerd kunnen worden (in z’n geheel of gedeeltelijk) door het ene alternatief te verkiezen boven het andere, zijn avoidable costs. Avoidable costs zijn relevant costs.

Unavoidable costs zijn nooit relevant en omvatten:

• Sunk costs;

• Toekomstige kosten (future costs) die niet verschillen tussen alternatieven.

Sunk costs zijn kosten die al zijn gemaakt en die niet meer vermeden kunnen worden, welke beslissing een manager ook maakt. Relevant costs zijn hetzelfde als avoidable costs en differential costs.

Assumpties die ten gronde liggen aan de CVP analyse:

1. De verkoopprijs is constant voor de hele relevante range.

2. Kosten zijn lineair door de hele relevante range.

3. In multi-product bedrijven is de verkoop mix constant.

4. In productiebedrijven verandert de hoeveelheid voorraad niet (stuks geproduceerd = stuks verkocht).

Hoorcollege 3: Costing and pricing, full costing & activity based costing

Costing and pricing

Cost-plus pricing (kostprijs plus winstopslag) wordt op de volgende manier berekend:

Verkoopprijs = cost + mark up % x cost

Dit gebeurt veel, vooral in gereguleerde of monopoliesituaties. De mark-up moet groot genoeg zijn om de selling, general en administrative kosten te dekken en een adequate return on investment (ROI) op te leveren.

Target costing wordt gebruikt om de maximale kosten (=target cost) van een nieuw product te bepalen. De formule hiervoor is:

Target cost = Anticipated selling price – Target profit (desired)

In plaats van te beginnen met een product en dan de kosten en prijzen te bepalen, start target pricing met de prijs die dan de allowable costs bepaalt. Target costing wordt in meer concurrerende omgevingen gebruikt: de verwachte marktprijs wordt beschouwd als een gegeven. De markt bepaalt de prijs.

Het grootste deel van de kosten wordt bepaald in de design fase van een product.

Transfer pricing wordt gebruikt als één segment van het bedrijf goederen of diensten levert aan een ander segment van hetzelfde bedrijf in het buitenland. Managers zijn geïnteresseerd in hoe transferprijzen opgesteld worden, omdat deze een dramatisch effect kunnen hebben op de winstgevendheid van hun divisie.

Veel voorkomende benaderingen bij transfer pricing:

• Sta managers toe om over hun eigen transfer price te onderhandelen.

• Stel de transfer price vast at cost (tegen kostprijs), door gebruik te maken van variabele of absorption kosten.

• Stel de transfer price vast op de marktprijs.

• Het doel moet zijn om prijzen vast te stellen die in de belangen zijn van het gehele bedrijf.

• Sub-optimalisatie kan plaatsvinden (de winstgevendheid is minder dan het in staat is te verdienen).

Door transfer pricing kunnen er belasting issues ontstaan. Stel je voor dat NL goederen aan GB levert. In NL is een beter belasting klimaat dan in GB. Daarom is het handig om de prijs omhoog te doen. GB heeft dan grotere kosten waardoor zij minder winst behalen, minder winst betekent minder belasting. NL heeft dan een hoge opbrengt en dus winst en moet belasting betalen maar omdat NL een gunstiger belasting klimaat heeft behalen zij hier voordelen uit want GB en NL zijn samen minder geld kwijt aan belasting dan wanneer GB de belasting had moeten betalen.

Full costing

Absorption costing (full costing) behandelt alle kosten van productie als productkosten, of ze nu vast of variabel zijn. Absorption costing wijst een deel van de manufacturing overhead cost toe aan elke producteenheid, samen met direct material en direct labour.

De meeste landen gebruiken absorption costing voor en externe verslaglegging en fiscale rapportage. De grote meerderheid van bedrijven over de hele wereld gebruiken ook absorption costing voor management accounting doeleinden.

De overheadkosten worden toegerekend aan elk product door gebruik te maken van een vooraf vastgesteld percentage.

Bij de directe methode worden kosten van diensten tussen dienstafdelingen genegeerd en worden alle kosten direct toegewezen aan operationele afdelingen.

Service en operating departmental costing: het selecteren van allocation bases

Kosten worden toegewezen van een serviceafdeling aan andere afdelingen door gebruik te maken van een allocation base. Een allocation base = een maatstaf van activiteit dat ‘drives’ / kosten veroorzaakt.

Idealistisch gezien zou de base:

• De voordelen (benefits) reflecteren die de afdeling ontvangt;

• Duidelijk zijn, rechttoe rechtaan en makkelijk te begrijpen.

Valkuilen die vermeden moeten worden bij allocation:

1. Verkopen gebruiken als allocation base > resultaat is dat afdelingen die hun winsten verhogen afgerekend worden doordat ze meer allocated costs ontvangen.

2. Het toewijzen van vaste kosten door gebruik te maken van een variable activity allocation base > resultaat is dat de totale vaste kosten niet veranderen, maar afdelingen die hun activiteiten verhogen om de verhoogde winsten te ondersteunen worden gestraft door het krijgen van meer allocated costs.

Activity based costing

Wat veroorzaakt kosten? Dat zijn producten, klanten en andere items.

Als kosten veroorzaakt worden door producten, op welk level dan? Op volume-level (aantal stuks), batch level (orders) en product level.

Het doel van ABC is het begrijpen van overhead en de winstgevendheid van producten en klanten. Om dit systeem toe te passen moeten activities en activity pools geïdentificeerd worden om in het ABC systeem toe te passen. De activity cost pool is een ‘emmer’ waarin kosten worden opgeteld die gerelateerd zijn aan een enkele activiteit in het ABC systeem. Door gebruik te maken van de totale kosten en een percentage van de consumptie van overhead, worden kosten toegewezen aan activity pools.

Verschil tussen ABC en traditionele productkosten

ABC zal gewoonlijk de batch-level en product-level overhead costs van high-volume producten geproduceerd in large batches verschuiven naar low-volume producten geproduceerd in kleine batches.
ABC is een toevoeging van het traditioneel kosten toewijzen. En bestaat dus naast het traditioneel toewijzen van kosten en niet opzich.

De voordelen van ABC

ABC laat zien:

• Waar verbetering mogelijk is (efficiency);

• Welke producten vervangen zouden moeten worden;

• Welke consumenten vervangen zouden moeten worden;

• Welke prijzen gevraagd moeten worden (in een nieuwe business) of verhoogd moeten worden

Hoorcollege 4: Budgetting & standaardkosten

Een budget is een gedetailleerd plan voor de acquisitie en het gebruik van bronnen over een specifieke tijdperiode. Het representeert een plan voor de toekomst uitgedrukt in formele kwantitatieve termen (niet alleen betreffende de input, maar ook wat moet worden ‘geleverd’ = output).

Na het plan komt de uitvoering, ook wel de realisatie. Het verschil tussen het plan en de realisatie is het verschil en deze wordt geanalyseerd. De vraag die hierbij bij het management komt is: ‘wat doen we aan het verschil?’ ‘Hoe gaan we onze missie, visie aanpassen om tot de uitkomsten van ons plan te komen?’

Het opstellen van een budget heet budgeting. Het gebruik van budgetten om de activiteiten van een bedrijf te beheersen heet budgetary control.

Meestal wordt een master budget opgesteld, waarin een samenvatting van de plannen van het bedrijf wordt weergegeven. In dit master budget zitten ook gedetailleerde budgetten van sales, productie en materialen. Het master budget zijn dus allemaal deelbudgetten bij elkaar.

De voordelen van budgetteren:

• Het definiëren van een doel en doelstellingen;

• Denken over en plannen in de toekomst;

• Manier om resources toe te wijzen;

• Het blootleggen van potentiële bottlenecks;

• Coördineren van activiteiten;

• Communiceren van plannen.

Een budgetperiode kan uit meerdere jaren bestaan. Het jaarlijkse operating budget kan verdeeld worden over kwartalen of maanden. Een continuous of perpetual budget is doorgaans een 12-maanden budget dat 1 maand verder ‘rolt’ als de huidige maand is afgesloten.

Een budget heeft consequenties voor de balans. Bijvoorbeeld, als inkoop niet meteen wordt betaalt, wordt dat bedrag bij de crediteuren op de balans toegevoegd.

Bugdet participatie is aan iedereen, van verschillende hiërarchische niveaus, informatie vragen. Voor het maken van een beslissing spelen verschillende belangen vaak een rol. Vaak wordt er een budget committee aangesteld om het proces goed te laten verlopen.

Het budget committee (commissie) is een vaste commissie die verantwoordelijk is voor:

• Algemene zaken die gerelateerd zijn aan het budget;

• Coördineren van de bereiding van het budget.

Door het opstellen van standard costs kunnen managers zich focussen op management by exception: managers focussen op hoeveelheden en kosten die standaarden overschrijden. Standaardkosten worden opgesteld door accountants, ingenieurs, personeel beheerders en productiemanagers die inspanningen combineren om standaarden te zetten gebaseerd op ervaring en verwachtingen. Praktische standaarden moeten gezet worden op levels die momenteel haalbaar zijn met redelijke en efficiënte inspanning. Ideale standaarden zijn gebaseerd op perfectie en vaak niet haalbaar; ze ontmoedigen de meeste werknemers.

Direct material standaarden kunnen gezet worden op prijsstandaarden of hoeveelheidstandaarden.

Direct labour standaarden kunnen gezet worden op percentagestandaarden of tijdstandaarden.

Variable manufacturing overhead standaarden kunnen gezet worden op percentage standaarden of activiteitenstandaarden.

Een standaard is de verwachte kosten voor 1 stuk.

Een budget is de verwachte kosten voor alle stuks.

Standard price is de hoeveelheid dat voor de benodigdheden zou moeten worden betaald.

Standard quantity is de hoeveelheid die toegestaan is voor de werkelijke output.

De price variance is het verschil tussen (actual quantity x actual price) – (actual quantity x standard price): AQ (AP – SP).

De quantity variance is het verschil tussen (actual quantity x standard price) – (standard quantity x standard price): SP (AQ – SQ).

Ongunstige efficiency varianties kunnen komen door:

• Slechte kwaliteit materialen;

• Slecht onderhouden uitrusting;

• Slechte supervisie van de werknemers;

• Slecht getrainde werknemers.

Als variabele overhead wordt toegewezen op basis van direct labour hours, zullen de labour efficiency en variable overhead efficiency variances bewegen in een tandem.

Voordelen van standaardkosten:

• Management by exception;

• Betere informatie voor planning en het maken van beslissingen;

• Verbeterde kostencontrole en performance evaluatie;

• Mogelijke verminderingen in productiekosten.

Potentiële problemen van standaardkosten:

• Gunstige varianties kunnen verkeerd geïnterpreteerd worden;

• Continue verbetering kan belangrijker zijn dan het voldoen aan standaarden;

• Nadruk op standaarden kan andere belangrijke doelen uitsluiten;

• Labour quantity standaarden en efficiency varianties kunnen niet juist zijn;

• Standaardkostrapporten kunnen niet actueel zijn;

• Nadruk op het negatieve kan de moraal beïnvloeden.

Hoorcollege 5: Management control

Een controller kan een belangrijke rol spelen in investeringsbesluiten. Een controller heeft twee verschillende rollen, namelijk: de controller helpt met het verzamelen van (financiële) informatie en maakt berekeningen dat het besluitvormingsproces bevorderd en de controller analyseert kritisch de gegeven informatie.

Time value van geld is wat je terug krijgt van een investering over een lange periode van tijd.

Capital budgeting decisions heeft de neiging om in twee brede categorieën te vallen:

1. Screening decisions: voldoet een voorgesteld project aan de huidige standaard van acceptance?

2. Preference decisions: het kiezen tussen verschillende concurrerende handelingsactiviteiten.

De cost of capital van een bedrijf wordt meestal beschouwd als de meest passende keuze voor de discount rate. De cost of capital is de gemiddelde rate of return die het bedrijf moet betalen aan zijn crediteuren op lange termijn en aan aandeelhouders voor het gebruik van hun fondsen.

Annuity = een serie van identieke cash flows aan het einde van elk jaar.

De internal rate of return (irr) is de interest yield (opbrengst) die beloofd wordt door een investeringsproject over zijn gebruiksduur. De irr wordt berekend door het vinden van de discount rate die ervoor zorgt dat de net present value van een project nul is.

De cost of capital wordt gebruikt als de discount rate als de NPV van een project wordt berekend. Elk project met een negatieve NPV zal worden verworpen.

De cost of capital wordt vergeleken met de irr die beloofd wordt door een project. Elk project dat een irr heeft die lager is dan de cost of capital zal worden verworpen.

Bij de simple rate of return (SRR) wordt er geen rekening gehouden met de tijdwaarde van geld. De SRR is:

SRR = (Incremental revenues – Incremental expenses, including depreciation) / Initial investment (- salvage old equipment)

SRR = (Cost savings – Depreciation on new equipment) / Initial investment (- salvage old equipment)

Return on investment (ROI) is:

ROI = Net operating income / (average) operating assets

Investeringsbeslissingen moeten de tijdswaarde van geld bekijken, omdat een euro vandaag meer waard is dan een euro morgen. Daarom zijn de NPV en irr methode beter dan de andere methodes.

Er is kritiek gekomen op het ‘traditionele’ management accounting. Het was namelijk vooral gefocust op de producten/transacties en niet het proces en de klanten(relaties). Om deze kritiek te laten verdwijnen zijn er nieuwe technieken ontwikkeld. Deze technieken zijn: Just-in-Time (JIT), theory of constraints (TOC), Total Quality Manamgenet (TQM), Six Sigma en Business Process Re-engineering (BPR). Deze technieken zijn gefocust op het process en soms ook op de strategie en niet-financiële informatie en externe informatie.

Just-inTime (JIT) is een productiemethode waarbij je alleen materialen koopt en units produceert al ser het nodig is. Op deze manier probeert JIT aan de vraag van de klant te voldoen.

Voordelen van Just-in-Time (JIT):

• De voorraden worden gereduceerd tot het minimum

• Het heeft een ‘pull’ benadering in plaats van een ‘push’

• Het resulteert in kleinere bestellingen

Hoorcollege 6: Strategic management accounting & performance measurement

Strategic management accounting (SMA) beweegt weg van de traditionele, interne focus op management accounting om de externe informatie over concurrenten ook op te nemen. SMA kan helpen bij het vormen van strategieën om concurrentievoordeel te behalen door het benutten van onderlinge verbanden in de value chain. In een strategische rol helpt SMA bij het formuleren en ondersteunen van de gehele strategie van een organisatie door het ontwikkelen van een geschikte framework of performance measurement.

SMA en strategic positioning

Het concept is dat bedrijven meer aandacht moeten richten op bepaalde technieken die afhangen van de strategische positie die ze kiezen. Miles en Snow hebben zo’n strategisch model ontwikkeld. Het bedrijf kan verschillende rollen aannemen: defender; geconcentreerd op het verlagen van de kosten/het verbeteren van de kwaliteit, prospector; die continu zoekt naar marktkansen of een analyser; die de defender en prospector posities combineert. Ook Michael Porter heeft strategieën ontwikkeld. De cost leadership strategie houdt in dat je de laagste kosten hebt in een industrie. Bij de differentiatie strategie ligt de nadruk op het managen van de kwaliteit door TQM programma’s.

SMA: Value chain analysis

De value chain bestaat uit de grootste business functies die waarde toevoegen aan de producten en diensten van een bedrijf. Een analyse van de eigen kosten en die van concurrenten helpt bij het begrijpen van de onderlinge concurrentiepositie. De value chain analyse wil de verbanden vinden tussen waarde creërende activiteiten, wat resulteert in lagere kosten en/of verbeterde differentiatie. Shank is voor een cost-driver analyse, die suggereert dat kosten worden gedreven door structureel en executional factors.

Shank zegt dat in traditionele financiële investeringsmodellen strategische aspecten worden gezien als unquantifiable ‘add-ons’. Hij stelt dat het financiële framework strategische problemen instelt op een misleidende manier en belicht dat pure NPV analyses de rijkheid van echte business problemen mist en dat ze vaak louter worden opgezet om een eerdere beslissing te rationaliseren. Strategische analyses kunnen gebruikt worden om investeringsbeslissingen te informeren.

Investeringsbeslissingen bevatten financiële en strategische stappen:

1. Beslis op welke markt je gaat opereren, gebaseerd op de eisen van klanten en de aanwezigheid van rivalen;

2. Analyseer de value chain – om te beslissen wat je zelf maakt en wat je koopt – gebruik de product life cycle.

3. Druk 1 en 2 uit in termen van kosten en attribute driver analyses, om te checken of de gewenste winst gehaald kan worden. Herhaal het proces meermaals totdat de doelstellingen zijn bereikt.

De balanced scorecard is een strategie als vertrekpunt voor het ontwikkelen van performance management systemen. Grotere nadruk wordt nu gegeven aan de integratie van niet-financiële maatstaven.

Er zijn verschillende perspectieven op de balanced scorecard. Het kan gezien worden of als een manier van monitoren en het verbeteren van de operationele performance, of als een tool om de formulering en implementatie van een organisatiestrategie te bevorderen.

In een balanced scorecard vertaalt het management zijn strategie naar performance maatstaven die het personeel begrijpt en accepteert.

• The financial perspective

Typische financiële maatstaven zijn ROI, RI en EVA. Naast deze targets zijn er ook andere doelen zoals groei van de winst, kostenreductie en gebruik van activa. Sommige mensen geloven dat door te focussen op andere perspectieven, de financiële maatstaven wel voor zichzelf zorgen.

• The customer perspective

Typische algemene maatstaven zijn:

1. Marktaandeel;

2. Klantenbehoud en loyaliteit;

3. Klantenwerving;

4. Klanttevredenheid;

5. Klantwinstgevendheid.

6. Learning and growth perspective

Focust op de infrastructuur die het bedrijf moet opbouwen om groei en verbetering op de lange termijn te creëren. Drie voorname categorieën geïdentificeerd:

1. Bekwaamheden van werknemers;

2. Bekwaamheden van het informatiesysteem;

3. Motivatie, empowerment en opstelling.

4. The internal business perspective

Typische innovatiemaatstaven zijn:

1. Percentage verkopen van nieuwe producten;

2. Nieuwe productintroductie versus concurrenten;

3. Productontwikkeling break-even time.

Typische maatstaven van operationele processen zijn: cycle time; kwaliteit; activiteiten en proceskosten; post-verkopen dienstprocessen.

The internal business performance

Verklein de delivery cycle time om het concurrentievoordeel te vergroten. De manufacturing cycle efficiency relateert throughput time aan value added time. Process time is de enige waarde toevoegende tijd.

Throughput/manufacturing cycle time = process + inspection + move + queue time

Manufacturing cycle efficiency = Value-added time / manufacturing cycle time

The balanced scorecard and learning

Learning verbetert bedrijfsprocessen. Verbeterde bedrijfsprocessen verhoogt de klanttevredenheid. Verbeterde klanttevredenheid verhoogt de financiële resultaten.

In een learning system wordt informatie gebruikt om discussies aan te moedigen up en down in de organisatie. Het doel van management accounting in deze benadering naar strategie is het bevorderen van de ontwikkeling van double-loop learning.

Obstacles to SMA

SMA is niet zo populair geworden als ABC, omdat bedrijven al reageren op bedrijfsuitdagingen door het gebruik van de principes van SMA, zonder een bewuste adoptie van een SMA pakket. Daarnaast hebben traditionele management accountants een performance in plaats van learning oriëntatie.

Performance Measurement & Management Control

Niet alle organisaties zijn gedecentraliseerd…:

1. Outsource: zoals subcontracten, licentieovereenkomsten en desinvesteringen.

2. Automated processes: computers of robots elimineren de menselijke problemen van onnauwkeurigheid, tegenstrijdigheid en gebrek aan motivatie. Wel alleen voor relatief makkelijke beslissingen. Automatisering kan daarnaast erg veel kosten.

3. Centralized structures: superieuren reserveren voor zichzelf de belangrijkste beslissingen.

In de praktijk kan bijna elke organisatie overleven zonder decentralisatie. Uitzonderingen zijn familiebedrijven en kleine beginnende spin-offs.

Voordelen van decentralisatie:

• Top management kan zich concentreren op de strategie;

• Lagere managers kunnen ervaring opdoen in het maken van beslissingen;

• Autoriteit door het maken van beslissingen leidt tot baantevredenheid;

• Lagere managers maken vaak beslissingen die gebaseerd zijn op betere informatie;

• Het verhoogt de mogelijkheid om managers te evalueren.

Nadelen van decentralisatie:

• Er kan gebrek aan coördinatie zijn tussen autonome managers;

• Lagere managers kunnen beslissingen maken zonder het ‘grote plaatje’ te zien;

• De doelen van lagere managers kunnen verschillen met die van de organisatie;

• Het kan moeilijk zijn om innovatieve ideeën te verspreiden in de organisatie.

Een segment is een onderdeel of een activiteit van een organisatie waarover een manager kosten, inkomsten en winstinformatie zoekt.

Een cost centre is een segment waarin de manager controle heeft over de kosten, maar niet over inkomsten of investeringsfondsen.

Een profit centre is een segment waarin de manager controle heeft over én de kosten én de opbrengsten, maar niet over investeringsfondsen.

Een investment centre is een segment waarin de manager controle heeft over de kosten, opbrengsten en investeringen in bedrijfsactiva.

Cost, profit en investment centres zijn allemaal responsibility centres.

Er zijn drie manieren om de ROI te verbeteren:

1. Verhoog de verkopen;

2. Verlaag de uitgaven;

3. Verlaag de activa.

Er is wat kritiek op de ROI:

• Als er geen balanced scorecard aanwezig is, kan het zijn dat het management niet weet hoe de ROI verhoogd moet worden.

• Managers ‘erven’ vaak kosten waarover ze geen controle hebben.

• Managers die op de ROI beoordeeld worden kunnen winstgevende investeringskansen verwerpen.

Een andere performance maatstaf is het residual income. Hierbij moet het net operating income boven een bepaald minimum van de return on operating assets zitten. Door het residual income te gebruiken, kunnen managers winstgevende investeringen doen, die zouden worden afgehouden wanneer de ROI gebruikt wordt.

De balanced scorecard geeft managers een ‘roadmap’ dat aangeeft hoe het bedrijf de ROI/RI/EVA kan verhogen.

Net present value en internal rate of return houden allebei rekening met tijdsvoorkeur.

Payback period en simple rate of return houden niet rekening met tijdsvoorkeur. Dit is makkelijker te gebruiken.