Hoe kan een bedrijf een competitievoordeel verkrijgen? - Chapter 1

Wat is concurrentievermogen en Human Resource Management?

Concurrentievermogen slaat terug op het vermogen van bedrijven om marktaandeel vast te houden en te krijgen in de gewenste industrie. Het staat ook in verband met effectiviteit, wat is bepaald bij hoe het bedrijf belanghebbenden (stakeholders) tevreden stellen. Belangrijke “stakeholders” zijn inclusief “stockholders”, die iets terugwillen voor hun investering. Bijvoorbeeld klanten die voor de prijs een goede kwaliteit product willen, werknemers die willen worden betaald voor het werk dat ze verrichten.

Bedrijven die niet aan de belangen van de stakeholders voldoen, hebben minder vaak een competitievoordeel over andere bedrijven in de bedrijfstak.

Human resource management slaat terug op de politiek, praktijk, en systemen dat het gedrag, attitude en performance van werknemers beïnvloedt. HRM houdt in: het vaststellen en analyseren van het werk, bepalen van de human resource middelen (HRM planning), potentiële werknemers inspireren (recruiten), het kiezen van werknemers (selecteren), de werknemers leren hoe ze het werk het beste kunnen uitvoeren en klaarstomen voor de toekomst (training en ontwikkeling), werknemers belonen (compensatie), het evalueren van de werknemers performance (performance management) en het creëren van een positieve werkomgeving (werknemers relatie).

Welke verantwoordelijkheden en rollen vervullen HR departments?

Een studie heeft aangetoond dat het bedrag wat beschikbaar wordt gesteld door bedrijven voor HRM gemiddeld 2.936 dollar per werknemer is. Hoge impact HR teams hebben 1 personeels persoon per 64 werknemers, besteden meer dan het gemiddelde dat beschikbaar is voor HRM (4.434 dollar) en hebben een hoger percentage van HR specialisten dan op compliance gebaseerde en basis HR organisaties.

Er zijn 3 productlijnen van HR:

1. Administratieve service en transacties: compensatie, huren en personeelszaken. Benadrukt: Middelen effectiviteit en kwaliteit service.
2. Business partner service: ontwikkelen van effectieve HR-systemen en het helpen van implementeren van businessplannen, talent management. Benadrukt: het kennen van de business en invloed uitoefenen: problemen oplossen, ontwikkelen van effectieve systemen om de nodige competenties te waarborgen.
3. Strategische partner: bijdragen aan de bedrijfsstrategie op basis van overwegingen van menselijk kapitaal, zakelijke capaciteiten, gereedheid en ontwikkeling van HR-praktijken als strategische onderscheidende factoren. Benadrukt: kennis van HR en de business omgeving, de markt en business strategieën.

HR managers hebben 2 belangrijke uitdagingen:

1. Het verschuiven van hun focus van de huidige activiteiten naar strategieën voor de toekomst.
2. Het voorbereiden van niet-HR managers op het ontwikkelen en implementeren van HR-praktijken.

Wat zijn strategische rollen van HRM functies?

Shared service model is een manier om de HR functies (waarbij centers of expertise of excellentie, service centers en business partners van belang zijn) te organiseren. Centers van expertise of excellentie zijn HR specialisten in het trainen van personeelsleden. Service centers zijn een centrale plek voor administratieve en transactionele taken zoals het inschrijven voor trainingen of het veranderen van voordelen dat werknemers en managers kunnen hebben online. Business partners zijn HR staff members die werken met een business-unit manager aan strategische problemen zoals het creëren van nieuwe compensatieplannen of het ontwikkelen van programma’s om high-level managers voor te bereiden.

Self-service slaat terug op het geven van werknemers online toegang voor apps die voorzien in informatie over HR problemen zoals training, voordelen, compensatie en contracten. Doordat er een verandering is naar self-service kan HR zich meer focussen op consulting (overleggen) met managers over belangrijke personeelsproblemen en hebben ze minder tijd nodig voor de day-to-day transactionele taken.

Outsourcing slaat terug op de praktijk van het voorzien van een ander bedrijf van service (een verkoper; vendor, derde partij of consultant). De meest voorkomende “outsourced activiteiten” hebben betrekking op de voordelen administratie (flexibele uitgeef accounts, status van een gezondheidsplan), verhuizing en loonlijst. De voornaamste redenen om dit uit te besteden zijn kostenbesparing, verhoogd vermogen voor het recruiten en managen van talent, verbeteren HR service kwaliteit en het beschermen van het bedrijf voor potentiële rechtszaken door het standaardiseren van processen zoals selectie en recruitment.

Evidence-based HR slaat op de demonstratie dat human resource praktijken een positieve invloed hebben op een bedrijfsbodem en belangrijkste stakeholders (werknemers, klanten, gemeenschap, shareholders).

HR or work analytics slaat op de praktijk of het gebruik van kwantitatieve methodes en wetenschappelijk methodes om ‘big data’ te analyseren.

Big data is informatie samengevoegd van human resource databases, zakelijke financiële statements, werknemersonderzoeken en andere databronnen om evidence based human resource beslissingen te maken en aan te tonen dat HR praktijken invloed hebben op de organisatie bodemlijn, inclusief winsten en kosten.

SuccesFactors gebruiken data van 3 systemen:

1. Klant relatie management
2. Leren en performance management
3. Werknemers record

HR senior rol zal waarschijnlijk inhouden het ontwikkelen en supporten van de bedrijfscultuur, werknemer recruitment, behoud en betrokkenheid, succesplanning en het ontwikkelen van de gehele HR strategie van het bedrijf.

HR junior rol zal alle transacties doen gericht op papierwerk, voordelen en loonlijstadministratie, beantwoorden van werknemersvragen en datamanagement.

De Society voor Human Resource Management (SHRM) heeft een lijst van 9 competenties opgesteld waaraan een HR professional aan zou moeten voldoen:

1. Human resource technische expertise en praktijken. Het vermogen om de principes van human resource management toe te passen om bij te dragen aan het succes van de onderneming. Voorbeeld gedrag: blijf actueel op relevante wetten, wettelijke uitspraken en regelgeving: ontwikkelt en gebruikt beste praktijken.
2. Relatie management. Het vermogen om interactie met en tussen anderen te managen met specifieke doelen als het verlenen van service en organisatiesuccessen. Voorbeeld gedrag: biedt klantenservice aan belanghebbenden uit de organisatie, verzekert afstemming binnen HR bij het leveren van service en informatie aan de organisatie.
3. Overleg. Begeleiding bieden aan belanghebbenden zoals werknemers en leiders die deskundig advies zoeken over verschillende omstandigheden en situaties. Voorbeeld gedrag: fungeert als een deskundige op het gebied van personeel en mensen management en ontwikkelt advies- en coaching vaardigheden.
4. Organisatie leiderschap en navigatie. Het vermogen om initiatieven en processen binnen de organisatie te leiden en van belanghebbenden te kopen. Voorbeeld gedrag: bevordert samenwerking, vertoont gedrag dat consistent is met en conformeert aan de organisatiecultuur.
5. Communicatie. Het vermogen om effectief en gratis informatie uit te wisselen met en tussen verschillende belanghebbenden op alle niveaus van de organisatie om zinvolle resultaten te produceren. Voorbeeld gedrag: biedt constructieve feedback effectief, helpt managers communiceren niet alleen op HR problemen.
6. Wereld en culturele effectiviteit. Managen human resources tussen en over grenzen. Voorbeeld gedrag: effectief werken met verschillende culturen en bevolkingsgroepen.
7. Ethische praktijken. Integratie van kernwaardes, integriteit, en verantwoordelijk voor alle organisatorische en zakelijke praktijken. Voorbeeld gedrag: handhaaft vertrouwelijkheid, handelt met persoonlijke, professionele en gedragsintegriteit.
8. Kritische evaluatie. Vaardigheid in het interpreteren van informatie om het rendement op investering en de impact van de organisatie te bepalen bij het doen van aanbevelingen en zakelijke beslissingen. Voorbeeld gedrag: verzamelt kritieke informatie, maakt goede beslissingen op basis van evaluatie van beschikbare informatie.
9. Zakelijk inzicht. Vermogen om business functie te begrijpen en statistieken binnen de organisatie en het bedrijfsleven. Toont een vermogen om inzicht te krijgen in de bedrijfsvoering en functies binnen de organisatie, begrijpt de organisatiestatistieken en hun relatie tot zakelijk succes.

Welke competitieve uitdagingen zijn van invloed op Human Resource Management?

Er zijn 3 uitdagingen waarbij een verhoogde belangrijkheid van human resource management van belang is:

1. De uitdaging op het gebied van duurzaamheid.
2. De uitdaging op wereldwijd niveau (global challenge).
3. De uitdaging van de technologie.

Concurreren door middel van duurzaamheid

• een rendement op de aandeelhouders.
• bieden hoogwaardige producten, diensten en werkervaring voor werknemers.
• meerwaarde op immateriële activa en menselijk kapitaal.
• sociale en ecologische verantwoordelijkheid.
• aanpassen aan veranderende kenmerken en verwachtingen van de beroepsbevolking.
• juridische en ethische kwesties.
• effectief nieuwe werkafspraken gebruiken.

Sustainability (duurzaamheid) slaat op het vermogen van een bedrijf om hun benodigdheden te bereiken zonder het opofferen van het vermogen van toekomstige generaties om in hun belangen te voorzien.

Stakeholders zijn shareholders, de gemeenschap, klanten, werknemers en alle andere partijen die interesse hebben en het zien of een bedrijf succes heeft.

Concurreren door globalization

• Uitbreiden in buitenlandse markten
• Werknemers voorbereiden aan het werk te gaan in het buitenland

Concurreren door technologie

• Verander werknemers en managers werkrollen
• Creëer hoge performance werk systemen door integreren van technologie en sociale systemen
• Ontwikkelen van Ecommercie en E-HRM
• Het gebruik van sociale netwerksystemen
• Ontwikkelen van HR dashboards en gebruik van HR analytisch in probleemoplossen

Bedrijven hebben problemen met het aantrekken en behouden van getalenteerde werknemers. De meeste bedrijven verhogen het loon, betalen voor voordeel en voorzien van training om een oplossing te bieden. Door nieuwe technologieën vallen administratieve en transactionele HR activiteiten weg. Ongeveer 80% van alle banen zijn in de service sector en de meeste banen zijn er in de zorg, lokale gemeenten, professionele business service en retail handel. Er verdwijnen veel banen op het gebied van boeren, vissen, bosbouw. Dit komt door technische ontwikkelingen, buitenlandse competitie, kostenvermindering en meer efficiënte werkprocessen. Er is een tekort aan medewerkers met skills in wetenschap, techniek, technologie en wiskunde (STEM skills).

Vandaag de dag zijn meer bedrijven geïnteresseerd in het gebruik van immateriële activa en menselijk kapitaal als manier om competitievoordeel te verkrijgen. Een bedrijfswaarde omvat twee activa die belangrijk zijn om in goederen en service te voorzien: financiële activa (cash en effecten), psychologische activa (eigendom, uitrusting), ontastbare activa (menselijk kapitaal à stilzwijgende kennis, onderwijs, werk gerelateerde kennis, sociaal kapitaal à bedrijfscultuur, management filosofie, coaching/mentale relaties , intellectueel kapitaal à patenten, auteursrechten, handelsgeheimen).

The Magic Selling Program staat voor ontmoeten en contact maken (meet and make connection), stel vragen en luister (ask questions and listen), het geven van opties en adviezen (give options and advice), inspireer om te kopen (inspire to buy) en vier de aankoop (celebrate the purchase). Het is ontworpen om sales mensen meer persoonlijke connectie te laten maken met shoppers.

Knowledge workers zijn werknemers die bijdragen aan het bedrijf, niet door handarbeid, maar door wat ze weten over klanten of gespecialiseerde kennis. Knowledge workers delen gespecialiseerde kennis dat de managers niet hebben, zoals informatie over klanten. Knowledge workers zijn erg gewild omdat bedrijven hun skills nodig hebben en banen waarvoor zij nodig zijn groeien.

Empowering betekent dat werknemers alle verantwoordelijkheid hebben om beslissingen te maken op alle aspecten van productontwikkeling of klantenservice.

Learning organization omvat een cultuur van levenslang leren, waardoor alle medewerkers voortdurend kennis kunnen verwerven en delen.

Change verwijst naar de goedkeuring van een nieuw idee of gedrag door een bedrijf.

Employee engagement verwijst naar de mate waarin werknemers volledig betrokken zijn bij hun werk en de kracht van hun inzet voor hun werk en het bedrijf.

Talent management verwijst naar de systematisch geplande strategische inspanning van een bedrijf om bundels van human resource management-werkwijzen te gebruiken, waaronder het verwerven en beoordelen van werknemers, leren en ontwikkelen, prestatiemanagement en compensatie voor het aantrekken, behouden, ontwikkelen en motiveren van hoogopgeleide werknemers en managers.

Alternative work arrangements onder meer onafhankelijke contractanten, oproepkrachten, uitzendkrachten en werknemers van contractbedrijven.

Meten van de performance van stakeholders: The Balanced Scorecard. Geeft managers een indicatie van de performance van een bedrijf gebaseerd op basis van de mate waarin de behoeften van de belanghebbenden zijn vervuld. Het beeldt het bedrijf uit vanuit het perspectief van interne en externe klanten, medewerkers en aandeelhouders. Bedrijven moeten hun balanced scorecard aanpassen op verschillende marktsituaties, producten en de concurrerende omgeving.

Total quality management (TQM) is een bedrijfsinspanning om continu de manier te verbeteren waarop mensen, machines en systemen hun werk uitvoeren. Dit brengt de volgende kernwaarden met zich mee:

• Methoden en processen zijn ontwikkeld om in de behoefte van interne en externe klanten te voorzien.

• Elke werknemer heeft training in kwaliteit.

• Kwaliteit is ontworpen in een product of dienst zodat fouten voorkomen worden in plaats van gedetecteerd en gecorrigeerd.

• Het bedrijf werkt samen met verkopers, leveranciers en klanten om kwaliteit te verbeteren en kosten laag te houden.

• Managers meten de voortgang met feedback op basis van gegevens.

Malcolm Balbridge National Quality Award is een award om kwaliteitsbewustzijn te promoten, het herkennen van kwaliteit van bedrijven en het publiceren van succesvolle kwaliteitsstrategieën.

ISO 9000:2000 een kwaliteitsstandaard die wereldwijd wordt gebruikt. Het bestaat uit 8 kwaliteiten management principes als klantenfocus, leiderschap, betrokkenheid van mensen, een procesbenadering, een systeembenadering van management, continue verbetering, feiten gebruiken om beslissingen te nemen en oprichten van gelijkwaardige relaties met leveranciers.

De ISO ontwikkelt standaarden gerelateerd aan management en wijde variatie op andere gebieden als onderwijs, muziek en het beschermen van kinderen.

De Six Sigma process is het proces van meten, analyseren, verbeteren en dan het beheersen van processen zodra ze binnen de smalle zes sigma-kwaliteitstolerantie of -standaarden zijn gebracht.

Lean thinking is een manier om meer te doen met minder inspanning, tijd, uitrusting, ruimte maar bieden klanten nog steeds aan wat ze nodig hebben en willen.

Bedrijfsperformance van bestaande werknemers wordt vaak doorverwezen aan interne arbeidskrachten. Werknemers identificeren en nieuwe werknemers van de externe arbeidskrachten door recruiting en selectie. De externe arbeidsmarkt omvat personen die actief werk zoeken.

Belangrijke veranderingen in demografie en diversiteit in het werkveld zijn:

1. De leeftijd op het werkveld stijgt.

2. Het werkveld is meer divers op het gebied van ras, geslacht, generatie.

3. Immigratie zal de omvang en diversiteit van de beroepsbevolking blijven beïnvloeden.

1925-45: Traditionalist, silent generation

1946-64: Baby boomers

1965-80: Generation X

1981-95: millenials, generation Y, Echo Boomers

1996: generation Z, digital natives

Om succesvol te managen met een divers werkveld, moet een manager een nieuwe set van skills ontwikkelen, inclusief:

• Effectief communiceren met werknemers van veel verschillende culturele achtergronden.
• Coachen en ontwikkelen van werknemers met een verschillende leeftijd, verschillende onderwijs achtergrond, etnisch, psychologisch vermogen en religie.
• Voorzien van performance feedback dat is gebaseerd op objectieve uitkomsten liever dan waarde en stereotypes dat tegen vrouwen werkt, minderheden en mensen met een handicap door te vroeg te oordelen ipv te kijken naar persoonlijk vermogen en talent.
• Ontwikkelen van een werkomgeving dat het comfortabel maakt voor werknemers van verschillende achtergronden om creatief en vernieuwend te zijn.
• Herkennen en beantwoorden van generatieproblemen.

Ethics is de fundamentele principes van het goede en verkeerde waarmee medewerkers en bedrijven omgaan.

Ethisch succesvolle bedrijven kunnen gekenmerkt worden door 4 principes:

1. Werknemers nemen verantwoordelijkheid voor bedrijfsacties.

2. Benadrukken van een eerlijke behandeling van werknemers, klanten, verkopers en cliënten.

3. Een gevoel van doel of visie gewaardeerd en gebruikt door medewerkers in hun werk.

4. Benadrukken van wederzijdse voordelen in klanten, verkopers, cliënten en gemeenschappelijke relaties.

Sarbanes-Oxley Act of 2002 stelt strikte regels op voor bedrijfsgedrag en stelt hevige boetes voor het niet naleven ervan.

Human resource managers moeten aan 3 basis standaarden voldoen om ethisch verantwoord te zijn:

1. De HRM praktijken moeten resulteren in de beste uitkomst voor een grote groep mensen.

2. Het moet de basis menselijke rechten respecteren op het gebied van privacy.

3. Managers moeten werknemers en klanten eerlijk en gelijk behandelen.

Offshoring is het exporteren van banen van ontwikkelde landen, naar landen waar arbeids- en andere kosten lager liggen (voorbeeld: India, Mexico, Brazilië).

Reshoring is dat banen van andere landen naar Amerika trekken. Komt vaker voor dan offshoring. Redenen zijn politieke stabiliteit, klanten voorkeur, lokale standaarden voor veiligheid en gezondheid en het bouwen van een fabriek in een arm land kan ook negatieve publiciteit geven.

Social networking is het bezoeken van websites als Facebook, Twitter, LinkedIn en blogs die interactie faciliteren tussen mensen meestal met gedeelde interesse.

Human resource information system (HRIS) is een computersysteem dat wordt gebruikt voor het verzamelen, opslaan, ophalen en verspreiden van informatie met betrekking tot de menselijke hulpbronnen van een bedrijf.

Cloud computing verwijst naar een computersysteem dat informatietechnologie-infrastructuur biedt via een netwerk in een zelfbedienings-, aanpasbaar en on demand-model.

HR dashboard is dat managers en werknemers toegang hebben tot het bedrijfsintranet of het human resource informatie systeem.

High-performance work systems maximaliseren de kloof tussen het bedrijfs sociale systeem (werknemers) en zijn technische systeem.

Virtual teams zijn teams die gescheiden zijn door tijd, geografische afstand, cultuur en/of organisatorische grenzen en dat vertrouwt bijna altijd alleen op technologie (e-mail, internet, Skype) voor interactie en het succesvol afronden van opdrachten.

Wat zijn competitie uitdagingen door HRM praktijken?

Wereldwijde uitdaging:

• HRM strategie is gematcht aan business strategie
• Kennis is verdeeld
• Werk is verdeeld in teams
• Selectiesystemen zijn werk gerelateerd en legaal

Duurzame uitdaging:

• Continu lerend milieu is gecreëerd
• Disciplinesystemen zijn progressief

De HRM praktijken die helpen bedrijven om te gaan met competitieve uitdagingen in 4 dimensies:

1. Het managen van de human resource milieu
2. Het verwerven en voorbereiden van menselijke hulpbronnen
3. Beoordeling en ontwikkeling van menselijke hulpbronnen
4. Het compenseren van menselijke hulpbronnen

Wat is strategisch Human Resource Management? - Chapter 2

Human resource managers moeten:

1. Input hebben in het strategische plan.
2. Specifieke kennis hebben van de organisatorische strategische doelen.
3. Weten welke werknemer skills, gedrag en attitude nodig zijn om het strategisch plan te promoten.
4. Programma's ontwikkelen om te verzekeren dat werknemers beschikken over deze skills, gedrag en attitude.

Wat is een Business Model?

Een business model is een verhaal van hoe een bedrijf waarde creëert voor de klanten en nog belangrijker, hoe ze dit winstgevend willen uitvoeren.

Er zijn een paar basis accounting concepten:

1. Vaste kosten (het product moet de vaste kosten kunnen dekken)
2. Variabele kosten
3. Contributiemarge (is het verschil tussen wat je vraagt voor een product en de variabele kosten)
4. Bruto winstmarge (het aantal verkochte producten x de contributiemarge)

Wat is strategisch management?

Strategisch management is een proces, een benadering om de concurrentiële uitdagingen aan te gaan waarmee een organisatie wordt geconfronteerd. Het is een proces voor het analyseren van de concurrentiesituatie van bedrijven, het ontwikkelen van de strategische doelen van het bedrijf en het opstellen van een actieplan en toewijzing van middelen die de kans op het bereiken van die doelen vergroten.

Strategic management houdt in:

1. Bedrijfsorganisaties nemen deel aan generieke strategieën die vaak in een of ander strategisch type passen.
2. Het proces van het ontwikkelen van strategieën voor het bereiken van bedrijfsdoelen in zijn omgeving.

Strategic human resource management (SHRM) kan worden gezien als 'het patroon van geplande human resource-implementaties en -activiteiten die bedoeld zijn om een ​​organisatie in staat te stellen haar doelen te bereiken.

Strategisch management proces kent 2 onafhankelijke fases:

1. Strategic formulation, is het strategisch plannen van groepen, bepalen van een strategische directie in het definiëren van de missie en visie van het bedrijf, externe kansen en bedreigingen en interne sterktes en zwaktes.

2. Strategic implementation, is dat de organisatie de gekozen strategie volgt. Bestaat uit het structureren van de organisatie, toewijzen van middelen en verzekeren dat het bedrijf goed opgeleide werknemers heeft.

Er zijn 4 niveaus van integratie tussen de HRM functie en de strategische beheerfunctie:

1. Administratieve koppeling (Administrative linkage). Op dit niveau (het laagste niveau) is de HRM functie gefocust op dagelijkse activiteiten. De HRM manager heeft geen tijd of kans om een strategische kijk op hrm-kwesties te nemen. De strategische planning bestaat zonder input van de HRM afdeling. Dus, de HRM afdeling is compleet gescheiden van het strategische management proces en zowel strategische formulatie als strategische implementatie.

2. Eenrichtingslink (one-way linkage). De bedrijfsstrategische business planning functie ontwikkelt het strategisch plan en informeert vervolgens de HRM functie over het plan. Hoewel eenrichtingverkeer het belang van menselijke hulpbronnen bij het implementeren van het strategisch plan erkent, kan het bedrijf niet rekening houden met human-resourceskwesties tijdens het formuleren van het strategisch plan. Dit niveau van integratie leidt vaak tot een strategisch plan dat bedrijven niet succesvol kunnen implementeren.

3. Tweerichtinglink (Two-way linkage). Maakt het mogelijk om human resource in aanmerking te nemen tijdens het strategieformuleringsproces. De integratie bestaat uit 3 stappen: de strategische plannenteams informeren de HRM functie over de verschillende strategieën die het bedrijf overweegt, presenteren de resultaten van deze analyse aan het strategisch planning team en als laatste wordt het plan overhandigt aan de HRM manager, die het programma ontwikkelt en implementeert.

4. Integratieve koppeling (integrative linkage). Integratieve koppeling is dynamisch en veelzijdig, gebaseerd op voortgaande in plaats van opeenvolgende interactie. De HRM functie is betrokken bij zowel strategische formulatie als strategische implementatie.

Wat is strategische formulatie?

Er zijn 5 componenten van het strategisch managementproces relevant voor strategische formulatie:

1. Missie. De missie is een verklaring van de reden van bestaan ​​van de organisatie: deze specificeert meestal de klantbediening, de bevredigde behoeften en/of de waarden die de klant heeft ontvangen en de gebruikte technologie.
2. Goals. Wat het bedrijf hoopt te bereiken op de middellange en lange termijn.
3. Externe analyse. Bestaat uit het onderzoeken van de operationele omgeving van de organisatie om de strategische kansen en bedreigingen te identificeren.
4. Interne analyse. Het identificeren van de sterke en zwakke kanten van een organisatie. De externe en interne analyse kun je combineren tot de zogenaamde SWOT-analyse.
5. Strategische keuze. Is de organisatie strategie: het beschrijft de manieren waarop de organisatie probeert haar missie te vervullen en haar lange termijndoelen te bereiken.

Wat is strategische implementatie?

Vijf belangrijke variabelen bepalen succes in strategische implementatie:

1. organisatiestructuur,
2. taak design,
3. de selectie, training en ontwikkeling van mensen,
4. beloningsystemen en
5. typen van informatie en informatiesystemen.

HRM heeft de verantwoordelijkheid over de taak design, de selectie, training en ontwikkeling van mensen en het beloningssysteem. HRM heeft directe invloed op structuur en informatie en beslissingsproces. Eerst moet de strategie succesvol geïmplementeerd worden. De taken moeten worden uitgeschreven en gegroepeerd worden in banen in een manier dat het effectief en efficiënt is. Ten tweede moet de HRM functie verzekeren dat de werknemers de juiste kennis, skills, en vermogen hebben om aan hun deel van het implementeren van de strategie te voldoen.

Wat zijn HRM praktijken?

Bestaat uit: banen analyse/design, recruitment/selectie, training en ontwikkeling, performance management, betaalstructuur/stimulansen/voordelen en arbeid- werknemer relaties.

Wat is job analyse en design?

Job analyse is het proces van het verkrijgen van gedetailleerde informatie over een baan.

Job design is welke taken horen bij een bepaalde baan.

Wat is werknemers recruitment en selectie?

Recruitment is het proces waarbij de organisatie kandidaten zoekt voor potentiële werkgelegenheid.

Selectie verwijst naar het proces waarmee het probeert aanvragers te identificeren met de nodige kennis, vaardigheden, vermogen en andere karakteristieken die het bedrijf helpen zijn doelen te bereiken.

Wat zijn werknemers training en ontwikkeling?

Training verwijst naar een geplande inspanning om het leren van arbeid gerelateerde kennis, vaardigheden en gedrag door werknemers te vergemakkelijken.

Ontwikkeling omvat het verwerven van kennis, vaardigheden en gedrag die het vermogen van werknemers verbeteren om de uitdagingen aan te gaan van een verscheidenheid aan bestaande banen of banen die nog niet bestaan.

Wat is performance management?

Performance management wordt gebruikt om ervoor te zorgen dat de activiteiten en resultaten van medewerkers overeenstemmen met de doelstellingen van de organisatie.

Wat zijn betaalstructuren/stimulansen en voordelen?

De betaalstructuur heeft een belangrijke rol in het implementeren van strategieën:

1. Een hoog niveau van beloning en/of voordelen ten opzichte van die van concurrenten kan ervoor zorgen dat het bedrijf werknemers van hoge kwaliteit aantrekt en behoudt, maar dit kan een negatieve impact hebben op de totale arbeidskosten van het bedrijf.
2. Door het koppelen van beloning aan prestaties, kan het bedrijf specifieke activiteiten en prestatieniveaus voor werknemers oproepen.

Wat zijn arbeid- en werknemerrelaties?

Bedrijven kunnen ervoor kiezen werknemers te behandelen als een activa waarvoor investeringen in middelen of als een uitgave moeten worden geminimaliseerd. Ze moeten keuzes maken over hoeveel werknemers kunnen participeren in het maken van beslissingen, welke rechten werknemers hebben, en welke verantwoordelijkheid het bedrijf heeft ten opzichte van werknemers.

Wat zijn strategische types?

In het boek wordt op 2 generieke strategieën gefocust: kosten en differentiatie. Je kan waarde creëren door het verminderen van de kosten of waarde kan gecreëerd worden door een product of dienst zodanig te differentiëren dat het bedrijf in staat stelt om een ​​premium prijs ten opzichte van zijn concurrenten in rekening te brengen.

Volgens Porter leidt dit tot 2 basisstrategieën:

1. Overall cost leadership: richt zich op het worden van de goedkoopste producent in een bedrijfstak. deze strategie levert bovengemiddelde rendementen op binnen een bedrijfstak en heeft de neiging om andere bedrijven de toegang tot de industrie te ontzeggen omdat het bedrijf zijn prijzen onder de concurrentiekosten kan verlagen.
2. Differentiation strategy probeert de impressie te creëren dat het bedrijfsproduct of service is anders dan dat van andere industrieën.

Wat zijn HRM benodigdheden en strategische types?

Role behaviors zijn de gedragingen die van een individu worden verlangd in zijn of haar rol als werknemer in een sociale werkomgeving.

Bedrijven gaan over op kosten strategieën vanwege de focus op efficiënte productie, definieer de vaardigheden die ze vereisen en investeer in het trainen van werknemers in deze vaardigheden.

Werknemers in bedrijven met een differentiatie strategie moeten erg creatief zijn en goed kunnen samenwerken: om slechts een gematigde bezorgdheid te hebben voor kwantiteit, een focus op de lange termijn en een tolerantie voor ambiguïteit en risiconemers te zijn.

Wat zijn directie strategieën?

Internal growth strategy is bedrijven met een internal growth strategy kanaliseren hun middelen in de richting van voortbouwen op bestaande sterke punten.

External growth strategy deze strategie tracht de middelen van een bedrijf uit te breiden of zijn marktpositie te versterken door nieuwe bedrijven te verwerven of te creëren.

Divestment or downsizing strategy bestaat uit bezuinigingen, afstotingen of liquidatie.

Concentration strategies vereisen dat het bedrijf de huidige vaardigheden behoudt die in de organisatie bestaan. Dit vereist dat trainingsprogramma's een middel bieden om die vaardigheden scherp te houden onder mensen in de organisatie en dat compensatieprogramma's zich richten op het omscholen van mensen met die vaardigheden.

Internal growth strategies presenteert unieke personeelsproblemen.

Downsizing is de geplande eliminatie van grote aantallen personeelsleden, bedoeld om de effectiviteit van de organisatie te vergroten.

Wat is strategie evaluatie en controle?

Het is belangrijk dat bedrijven constant vaststellen wat de effectiviteit van de strategie en het implementatieproces is.

Hoe ziet de rol van human resources in het verstrekken van strategisch concurrentievoordeel eruit?

We moeten vaststellen dat human resources op twee andere manieren een strategisch concurrentievoordeel kunnen bieden: door opkomende strategieën en het verbeteren van strategieën.

Wat zijn emergent strategies (opkomende strategieën)?

Verbeterde strategieën zijn het resultaat van een rationaal beslissingsproces geleid door topmanagers als ze een strategisch plan ontwikkelen.

Emergent strategieën bestaan ​​uit de strategieën die evolueren uit de basis van de organisatie en kunnen worden gezien als wat organisaties daadwerkelijk doen, in tegenstelling tot wat ze van plan zijn te doen.

Hoe ziet de juridische omgeving met betrekking tot gelijke kansen op werk en veiligheid eruit in de VS? - Chapter 3

De grondwet (in de VS) vestigt 3 belangrijke bestuursorganen:

1. Wetgevende macht: bestaat uit het huis van afgevaardigden en het senaat. Deze instanties ontwikkelen wetten die veel HRM-activiteiten regelen.
2. Uitvoerende macht: bestaat uit de president van Amerika en de vele regelgevende instanties waar de president toezicht op houdt. De president kan wetsvoorstellen indienen die, als ze worden aangenomen, wetten worden. De president heeft de macht om een ​​veto uit te spreken over elke wet die door het congres wordt aangenomen, waardoor wordt gewaarborgd dat maar weinig wetten worden aangenomen zonder goedkeuring van de president - waardoor de president invloed kan uitoefenen op de manier waarop wetten worden geschreven. De regelgevende agentschappen, onder het gezag van de president, zijn verantwoordelijk voor de handhaving van de wetten.
3. Rechterlijke macht: bestaat uit het federale rechtssysteem, dat is opgebouwd uit 3 niveaus: de Amerikaanse districtsrechtbank en de semi-rechterlijke instanties, het Amerikaans hof van beroep en het hoger gerechtshof (beslissingen die gemaakt worden bij het hoger gerechtshof zijn bindend).

Equal employment opportunity (EEO) verwijst naar de poging van de overheid om ervoor te zorgen dat alle individuen een gelijke kans op werk hebben, ongeacht ras, huidskleur, religie, geslacht, leeftijd, handicap of nationale afkomst.

Wat zijn grondwetwijzigingen?

De 13^de wijziging van de grondwet schafte de slavernij in Amerika af. De 14^de wijziging heeft te maken met dat discriminatie (vanwege ras, leeftijd, geslacht etc.) niet meer is toegestaan.

Wat is de beroeps revaliditeitsact van 1973 (The Vocational Rehabilitation Act of 1973)?

Deze wet dekt uitvoerende agentschappen en aannemers en onderaannemers die jaarlijks meer dan $2500 van de federale overheid ontvangen. Het vereist dat ze een positieve actie ondernemen voor personen met een handicap. Het congres heeft deze wet ontworpen om werkgevers aan te moedigen actief gekwalificeerde personen met een handicap te rekruteren en redelijke aanpassingen te doen om hen in staat te stellen actieve leden van de arbeidsmarkt te worden.

Wat is de Vietnam Era Veteran’s Readjustment Act of 1974?

Deze wet is opgesteld om veteranen die te maken hadden met de Vietnamoorlog te helpen en een baan aan te bieden.

Wat is de Pregnancy discrimination Act?

Een werkgever kan niet weigeren een zwangere vrouw in dienst te nemen vanwege haar zwangerschap, een aan de zwangerschap gerelateerde aandoening of de vooroordelen van collega's, klanten of klanten.

Wat is de Civil Rights Act of 1991?

Een groot verschil in deze akte is de toevoeging van compenserende en punitieve schadevergoedingen in gevallen van discriminatie. Bestraffende schadevergoedingen zijn bedoeld om werkgevers te ontmoedigen om te discrimineren door te zorgen voor betalingen aan de eiser bovenop de werkelijk geleden schade.

Wat is de Americans with Disabilities Act (ADA) of 1990?

Deze wet beschermt personen met een handicap tegen discriminatie op de werkplek.

Wat zijn uitvoerende besluiten (executive orders)?

Uitvoeringsbesluiten zijn richtlijnen die eenzijdig door de president worden uitgegeven en gewijzigd.

Wat is de Executive order 11246?

President Johnson gaf de uitvoerende orde uit, die discriminatie op basis van ras, kleur, religie, geslacht en nationale afkomst verbiedt.

Wat is de Executive order 11478?

President Nixon heeft dit bevel uitgevaardigd, dat vereist dat de federale regering het werkgelegenheidsbeleid baseert op verdienste en geschiktheid, en specificeert dat ras, kleur, geslacht, religie en nationale afkomst niet in overweging moeten worden genomen.

Wat is de Equal Employmemt Opportunity Commission (EEOC)?

De EEOC is verantwoordelijk voor het handhaven van de meeste EEO wetten. De EEOC heeft 3 verantwoordelijkheden: het onderzoeken en oplossen van klachten over discriminatie, het verzamelen van informatie en het opstellen van richtlijnen.

Hoe zien onderzoeken en oplossingen van krachten over discriminatie eruit?

Het congres heeft de wet aangenomen waarin staat dat een "illegale daad" plaatsvindt wanneer een discriminerende compensatiebeslissing wordt aangenomen, een werknemer wordt onderworpen aan de beslissing of een werknemer wordt beïnvloed door de aanvraag, inclusief elke keer dat compensatie wordt betaald.

Hoe verzamel je informatie?

Iedere organisatie met meer dan 100 werknemers moeten een rapport invullen dat het aantal vrouwen aangeeft en minderheden dat in negen verschillende functiegroepen werkzaam is. De EEOC computer analyseert deze rapporten om patronen van discriminatie te kunnen identificeren.

Hoe stel je richtlijnen op?

De uniform guidlines on employee selection procedures biedt een leidraad voor de manier waarop een organisatie selectiesystemen moet ontwikkelen en beheren om titel VII niet te schenden.

Wat is het Office of Federal Contract Compliance Programs (OFCCP)?

De OFCCP is het bureau verantwoordelijk voor het handhaven van de uitvoeringsbesluiten die betrekking hebben op bedrijven die zakendoen met de federale overheid.

Deze plannen hebben 3 basis componenten:

1. Utilization analysis: vergelijkt de samenstelling van het ras, geslacht en ethiek van het personeel van de werkgever met die van het beschikbare arbeidsaanbod.

2. Goals and timetables: De werkgever moet specifieke doelen en tijdschema's ontwikkelen voor het bereiken van evenwicht in het personeelsbestand met betrekking tot deze kenmerken.

3. Action steps: Werkgevers met federale contracten moeten een lijst met stappen voor actie ontwikkelen die zij zullen nemen om hun doelen te bereiken om de onderbenutting te verminderen.

Wat zijn typen van discriminatie?

Juridische wetenschappers hebben drie theorieën van discriminatie geïdentificeerd: ongelijksoortige behandeling, ongelijksoortige impact en redelijke aanpassingen.

Wat is disparate treatment (ongelijksoortige behandeling)?

Ongelijksoortige behandeling bestaat wanneer personen in vergelijkbare situaties verschillend worden behandeld en de verschillende behandeling is gebaseerd op iemands ras, huidskleur, religie, geslacht, nationale afkomst, leeftijd of handicapstatus.

Bona fide occupational qualification (BFOQ) een beroepskwalificatie op basis van geslacht, religie enzovoort, die een werkgever beweert, is een noodzakelijke kwalificatie voor de baan. Bijvoorbeeld: als er iemand moet worden ingehuurd voor het uitdelen van handdoeken in een vrouwen kleedkamer, is het zijn van een vrouw een BFOQ.

Wat is disparate impact (ongelijksoortige impact)?

Het komt voor wanneer een facultair neutrale tewerkstellingspraktijk een beschermde groep onevenredig uitsluit van tewerkstellingsmogelijkheden.

De fourth-fifths rule stelt dat een test ongelijke gevolgen heeft als de aanwervingspercentages voor de minderheidsgroep minder dan vier-vijfde (of 80%) van de aanwervingspercentages voor de meerderheidsgroep bedragen.

De standard deviation rule gebruikt werkelijke kansverdelingen om de negatieve impact te bepalen.

Wat zijn pattern and practice (redelijke aanpassingen)?

Voorbeeld: waarom wel mannelijke werknemers aannemen en geen vrouwelijke werknemers?

Wat is reasonable accomodation?

Reasonable accomodation presenteert een relatief nieuwe theorie van discriminatie. Reasonable accomodation verschilt van deze twee theorieën doordat, in plaats van simpelweg een werkgever te verplichten zich te onthouden van enige actie, reasonable accomodation een speciale verplichting oplegt aan een werkgever om bevestigend iets te doen om iemands handicap of religie te accommoderen.

Wat zijn actuele kwesties met betrekking tot diversiteit en gelijke kansen op werk?

Wat houdt seksuele intimidatie in?

Seksuele intimidatie verwijst naar ongewenste seksuele avances. Het kan op twee basismanieren plaatsvinden. "Quid pro quo" intimidatie vindt plaats wanneer een of andere uitkering (of straf) wordt gemaakt op basis van de indiening door de werknemer (of niet indienen) van seksuele avances. Voorbeeld: als een mannelijke manager tegen een vrouwelijke secretaresse zegt dat als ze seks met hem heeft hij haar promotie geeft. Een meer subtiele en mogelijk meer doordringende vorm van seksuele intimidatie is 'vijandige werkomgeving'. Voorbeeld: naakte foto’s van een werknemer, gebruik maken van seksuele woorden of gebruik maken van seksuele grappen.

Hoe ziet werknemers veiligheid eruit?

Occupational Safety and Health Act (OSHA) is de meest uitgebreide wetgeving met betrekking tot de veiligheid van werknemers.

General duty clause is de belangrijkste bepaling van OSHA stelt dat elke werkgever de algemene plicht heeft om elke werknemer een werkplek te verschaffen zonder erkende gevaren die de dood of ernstige fysieke schade veroorzaken of waarschijnlijk zullen veroorzaken.

Wat is OSHA inspectie?

Een OSHA inspectie vind plaats op willekeurige tijden zonder dat een werkgever er vanaf weet. Een OSHA inspectie kent 4 belangrijke componenten:

1. De compliance officier controleert de administratie van de werkgever van sterfgevallen, verwondingen en ziekte.

2. De officier wordt meestal vergezeld door een vertegenwoordiger van de werkgever.

3. Werknemers interviewen wordt ook gedaan tijdens de inspectie.

4. De officier bespreekt de uitkomsten met de werknemer, en benoemd opgemerkte overtredingen.

Safety awareness programs gaan verder dan het naleven van OSHA en proberen symbolische en inhoudelijke veranderingen aan te brengen in de nadruk die de organisatie legt op veiligheid. Een safety awareness program heeft 3 primaire componenten:

1. Gevaren identificeren en communiceren
2. Veilige werkwijze versterken
3. Veiligheid internationaal bevorderen

Job hazard analysis technique is een uitsplitsing van elke taak in basiselementen, die elk worden beoordeeld op het potentieel voor schade of letsel.

Technic of operations review (TOR) is een analysemethode die managers helpt bepalen welke specifieke elementen van een baan hebben geleid tot een ongeval in het verleden.

Wat is de analyse en ontwerp van werk? - Chapter 4

Wat is werkstroomanalyse en organisatiestructuur?

Work-flow design is het proces van het analyseren van de taken die nodig zijn voor de productie van een product of dienst, voorafgaand aan toewijzing van de taken aan een bepaalde functiecategorie of persoon.

Organization structure verwijst naar het relatief stabiele en formele netwerk van verticale en horizontale onderlinge verbindingen tussen banen die de organisatie vormen.

Een ‘output’ is een product van een afdeling of een dienst. De werkprocessen zijn de activiteiten die leden van een werkeenheid ondernemen om een ​​gegeven uitvoer te produceren.

Als experts voor het eerst komen bij een bedrijf, kijken ze naar verschillende soorten afval:

1. Bewegingen die geen waarde creëren.

2. De overbelasting van specifieke mensen of machines.

3. Inconsistente productie die excessieve voorraden creëert.

Lean production probeert technologie te benutten, samen met een klein aantal flexibele, goed opgeleide en bekwame medewerkers om op maat gemaakte producten tegen lagere kosten te produceren.

“Batch work” methods: grote groepen laaggeschoolde werknemers maken lange runs van identieke massaproducten die worden opgeslagen in voorraden voor latere verkoop.

De ‘inputs’ van een bedrijf kunnen worden verdeeld in grondstoffen, uitrusting en menselijke vaardigheden die nodig zijn om de taken uit te voeren.

Raw materials (grondstoffen) bestaan uit de materialen die worden omgezet in het product van de werkeenheid.

Equipment (uitrusting) verwijst naar de technologie en machines die nodig zijn om de grondstoffen om te zetten in het product.

Human skills bestaat uit de werknemers die beschikbaar zijn voor het bedrijf.

Twee van de meest kritische dimensies van de organisatiestructuur zijn centralisatie (centralization) en afdelingsalisatie (departmentalization).

• Centralization verwijst naar de mate waarin de besluitvormende autoriteit zich bovenaan het organigram bevindt, in tegenstelling tot de verdeling over lagere niveaus (in welk geval de autoriteit gedecentraliseerd is).
• Departmentalization verwijst naar de mate waarin werkeenheden zijn gegroepeerd op basis van functionele gelijkenis of gelijkenis in werkstroom.

Functional structure hanteert een functioneel afdelingsplan met relatief hoge niveaus van centralisatie. Functionele structuren zijn het meest geschikt in stabiele, voorspelbare omgevingen, waar de vraag naar middelen goed kan worden geanticipeerd en coördinatievereisten tussen banen kunnen worden verfijnd en gestandaardiseerd over consistente herhalingen van activiteit.

Divisional structure combineert een divisionalisatieschema met relatief lage niveaus van centralisatie. Eenheden in deze structuren fungeren bijna als afzonderlijke, zelfvoorzienende, semi-autonome organisaties. Vaak zijn divisional structures meer flexibel en innovatief. Divisiestructuren zijn het meest geschikt in onstabiele, onvoorspelbare omgevingen, waar het moeilijk is om te anticiperen op de vraag naar middelen, en coördinatie-eisen tussen banen niet consistent zijn in de tijd.

De meeste organisaties kiezen voor een mix tussen een functionele structuur en een divisional structuur.

Job analysis verwijst naar het proces om gedetailleerde informatie over banen te krijgen.

Bijna elk human resource management-programma vereist enige vorm van informatie die wordt afgeleid uit functieanalyses: selectie, prestatiebeoordeling, training en ontwikkeling, functiewaardering, loopbaanplanning, werkherontwerp en personeelsplanning.

Work redesign: Vaak wil een bedrijf het werk reorganiseren om het meer efficiënt en effectief te maken. Om werk te reorganiseren, moet er gedetailleerde informatie zijn over de bestaande baan. Bovendien zal het opnieuw ontwerpen van een taak in feite vergelijkbaar zijn met het analyseren van een baan die nog niet bestaat.

Human resource planning: Bij personeelsplanning analyseren managers de personeelsbehoeften van een organisatie in een dynamische omgeving en ontwikkelen ze activiteiten die een bedrijf in staat stellen zich aan te passen aan veranderingen.

Selection: Selectie van personeel identificeert de meest gekwalificeerde kandidaten voor werkgelegenheid.

Training: Sommige trainingsprogramma's kunnen uitgebreider zijn dan andere, maar ze vereisen allemaal dat de trainer de taken die in de baan worden uitgevoerd, heeft geïdentificeerd om ervoor te zorgen dat de training personen voorbereidt op het effectief uitvoeren van hun werk.

Performance appraisal (functioneringsgesprekken): Functioneringsgesprekken gaan over het verkrijgen van informatie over hoe goed elke medewerker presteert om degenen die effectief zijn te belonen, de prestaties van degenen die niet effectief zijn te verbeteren of een schriftelijke rechtvaardiging geven waarom de “arme performer” moet worden gedisciplineerd.

Career planning: Loopbaanplanning houdt in dat de vaardigheden en ambities van een persoon worden afgestemd op kansen die beschikbaar zijn of kunnen worden in de organisatie.

Job evaluation: Het proces van taakevaluatie omvat het beoordelen van de relatieve dollarwaarde van elke taak voor de organisatie om intern beloningsstructuren op te zetten

Baan analyse is belangrijk voor de HR-afdeling, maar het is ook belangrijk voor lijnmanagers, omdat:

1. Managers moeten gedetailleerde informatie hebben over alle banen in hun werkveld om het werkproces te kunnen begrijpen.
2. Managers moeten de functievereisten begrijpen om intelligente wervingsbeslissingen te nemen.
3. Een manager is ervoor verantwoordelijk dat elk individu naar behoren presteert.
4. Het is ook de verantwoordelijkheid van de manager om ervoor te zorgen dat het werk veilig wordt gedaan, wetende waar potentiële gevaren zich kunnen manifesteren en een klimaat creëren waarin mensen zich vrij voelen om het productieproces te onderbreken als er gevaarlijke omstandigheden bestaan.

Twee soorten informatie zijn het meest nuttig in functieanalyses: taakomschrijving en taakspecificatie.

• Job description (taakomschrijving): is een lijst met taken, plichten en verantwoordelijkheden die een functie met zich meebrengt (TDR’s). TDR’s zijn waarneembare acties.
• Job specification (taakspecificatie): is een lijst met kennis, vaardigheden en andere kenmerken die een persoon moet hebben om de taak uit te voeren. KSAO’s zijn kenmerken van mensen die niet direct waarneembaar zijn: ze zijn alleen waarneembaar wanneer individuen de TDR's van het werk uitvoeren.

Position Analysis Questionnaire (PAQ) is een gestandaardiseerde vragenlijst-vragenlijst met 194 items. Deze items vertegenwoordigen werkgedrag, werkomstandigheden en taakkenmerken die kunnen worden gegeneraliseerd in een breed scala van taken. Ze zijn onderverdeeld in 6 secties:

1. Informatie input: Hoe en waar krijgt een werknemer informatie om het werk goed uit te voeren?
2. Mentale processen: de redeneer-, besluitvormings-, planning- en informatieverwerkingsactiviteiten die betrokken zijn bij het uitvoeren van de taak.
3. Werk output: De fysieke activiteiten, hulpmiddelen en apparaten die door de werknemer worden gebruikt om de taak uit te voeren.
4. Relatie met andere personen: De relatie met andere mensen die nodig is bij het uitvoeren van de taak.
5. Werkinhoud: De fysieke en sociale context waarin het werk wordt uitgevoerd.
6. Andere kenmerken: De activiteiten, condities en kenmerken anders dan hierboven beschreven die relevant zijn voor het werk dat moet worden gedaan.

De analist beoordeelt het item vervolgens op zes schalen: mate van gebruik, hoeveelheid tijd, belangrijkheid van het werk, mogelijkheid van optreden, toepasbaarheid en speciale code.

Deze techniek biedt informatie over het uitgevoerde werk in een indeling waarmee vergelijkingen kunnen worden gemaakt tussen verschillende taken, ongeacht of deze taken vergelijkbaar of ongelijk zijn.

Het woordenboek van beroepstitels (Dictionary of Occupational Titles, DOT) ontstond in de jaren 1930 en diende als een hulpmiddel om het nieuwe openbare werkgelegenheidssysteem te helpen de vraag naar vaardigheden en de levering van vaardigheden in de Amerikaanse beroepsbevolking te koppelen. Hoewel dit systeem het land ruim 60 jaar goed heeft gediend, werd het voor functionarissen van het Amerikaanse ministerie van arbeid duidelijk dat banen in de nieuwe economie zo kwalitatief anders waren dan banen in de oude economie, dat de DOT het niet meer diende. Om al deze redenen heeft het ministerie van arbeid de DOT in 1998 verlaten en een volledig nieuw systeem ontwikkeld voor het classificeren van banen die het beroepsinformatienetwerk worden genoemd, of O*NET. In plaats van te vertrouwen op vaste functietitels en beperkte taakomschrijvingen, gebruikt het O*NET een gemeenschappelijke taal die in verschillende taken wordt gegeneraliseerd om de mogelijkheden, werkstijlen, werkactiviteiten en werkcontext te beschrijven die vereist zijn voor verschillende beroepen die breder gedefinieerd zijn.

Wat is job design?

Job design is het proces om te definiëren hoe werk zal worden uitgevoerd en welke taken vereist zijn voor een bepaalde taak.

Job redesign verwijst naar het wijzigen van de taken of de manier waarop werk wordt uitgevoerd in een bestaande taak.

Er zijn verschillende vormen van job design:

• Mechanistische benadering: De focus van de mechanistische benadering is het identificeren van de eenvoudigste manier om werk te structureren dat de efficiëntie maximaliseert.
• Motiverende benadering: het richt zich op de functiekenmerken die van invloed zijn op de psychologische betekenis en het motivatiepotentieel, en beschouwt attitudinale variabelen als de belangrijkste resultaten van taakontwerp. Volgens het “Job Characteristics Model” kan een baan worden beschreven in 5 kenmerken: vaardigheid verscheidenheid (skill variety), taak identiteit (task identity), autonomie (autonomy), feedback en taaksignificantie (task significance).
• Biologische aanpak: De biologische benadering van werkontwerp komt in de eerste plaats van de wetenschappen biomechanica, arbeidsfysiologie en arbeidsgeneeskunde en wordt meestal aangeduid als ergonomie. Ergonomie houdt zich bezig met het onderzoeken van de interface tussen individuele fysiologische kenmerken en de fysieke werkomgeving. Het doel van deze aanpak is om de fysieke belasting van de werknemer tot een minimum te beperken door de fysieke werkomgeving rond de werking van het menselijk lichaam te structureren.
• Perceptueel motorische benadering: richt zich op menselijke mentale vermogens en beperkingen. Er zijn ook gestandaardiseerde kaders voor het beoordelen van de aard van teams. De drie meest kritische dimensies die nodig zijn om teams te beschrijven, omvatten vaardigheidsonderscheid, onderscheidend vermogen, temporele stabiliteit (de mate waarin van teamleden wordt verwacht dat ze lange tijd samenwerken).

Hoe werken personeelsplanning en rekrutering? - Chapter 5

Human resource planning bestaat uit: voorspelling, het bepalen van een doel en strategische planning, programma implementatie en evalueren.

Wat is forecasting (voorspelling)?

Bij personeelsvoorspellingen probeert de HR-manager het aanbod van en de vraag naar verschillende soorten personeel te achterhalen. Het primaire doel is om gebieden binnen de organisatie te voorspellen waar zich toekomstige tekorten of overschotten op de arbeidsmarkt zullen voordoen. Voorspellingen kunnen gebruik maken van statistische methodes (vastleggen van historische trends) en veroordelende methodes.

Hoe ziet de bepaling van de vraag naar arbeid eruit?

Als de “job categorieën” of skills zijn geïdentificeerd, de planner moet zoeken naar informatie dat helpt voorspellen wanneer er meer of minder mensen nodig zijn met deze skills of in deze job categorie in de toekomst.

A leading indicator is een objectieve maatstaf die de toekomstige vraag naar arbeid nauwkeurig voorspelt.

Hoe ziet het bepalen van het arbeidsaanbod eruit?

Het bepalen van het interne arbeidsaanbod vraagt ​​om een ​​gedetailleerde analyse van hoeveel mensen zich momenteel in verschillende functiecategorieën binnen het bedrijf bevinden. Deze analyse wordt vervolgens aangepast om rekening te houden met veranderingen in de nabije toekomst veroorzaakt door pensioneringen, promoties, overdrachten, vrijwillige omzet en beëindigingen. Transitional matrices tonen het aandeel werknemers in verschillende functiecategorieën op verschillende tijdstippen.

Hoe wordt het bepalen van het arbeidsoverschot of –tekort besloten?

Een organisatie kan voorzien wanneer er een arbeidsoverschot is en wanneer een tekort. Wanneer dit is bepaald, kan de organisatie bepalen wat ze gaan doen tegen deze potentiele problemen.

Wat is goal setting and strategic planning (het bepalen van een doel en strategische planning)?

Het doel van het stellen van specifieke kwantitatieve doelen is om de aandacht op het probleem te vestigen en een maatstaf te leveren voor het bepalen van het relatieve succes van alle programma's die zijn gericht op het oplossen van een in afwachting van arbeidstekort of overschot.

Voorbeelden voor het verminderen van een arbeidsoverschot zijn: inkrimping, loonsverlaging, transfers, werkverdeling, vervroegd pensioen.

Voorbeelden om een tekort aan arbeidskrachten te voorkomen zijn: overwerk, tijdelijke werknemers, omscholing, omzetreducties, technologische innovatie.

Wat is downsizing?

We definiëren downsizing als de geplande eliminatie van grote aantallen personeelsleden die zijn ontworpen om de effectiviteit van de organisatie te verbeteren. Volgens onderzoek zijn er 3 redenen dat organisatie aan downsizing doen:

1. Veel bedrijven zoeken een manier om kosten te verlagen, en omdat arbeidskosten een groot deel is van de totale kosten van een bedrijf, is dit een snelle manier om kosten te verlagen.
2. De introductie van nieuwe technologieën, zoals robots zorgen ervoor dat er minder personeel nodig is.
3. Vanwege economische redenen, veel bedrijven wisselden van locatie waar ze zakendeden.

Er lijken een aantal redenen te zijn waarom de meeste downsizingspogingen niet voldoen aan de verwachtingen wat betreft het verbeteren van de bedrijfsprestaties.

• Hoewel de initiële kostenbesparingen een korte termijn plus zijn, kunnen de langetermijneffecten van een verkeerd beheerde inkrimping van de inspanning negatief zijn.
• Veel downsizing campagnes laten mensen los die onvervangbaar blijken te zijn.
• Waarom downsizing van de inspanningen vaak mislukken, is dat de werknemers die de zuiveringen overleven vaak bekrompen, egocentrisch en risicomijdend worden.

De sleutel tot een succesvolle downsizing is het vermijden van onbetwistbare algemene reducties en in plaats daarvan chirurgische strategische bezuinigingen door te voeren die niet alleen de kosten verlagen, maar ook de concurrentiepositie van het bedrijf verbeteren.

Wat zijn programma’s voor vervroegd pensioen en uitkopen van personeel?

Steeds meer werknemers werken langer door na hun 55^ste. Redenen daarvoor zijn:

• De verbeterde gezondheid van oudere mensen in het algemeen in combinatie met de verminderde fysieke arbeid in veel banen, heeft langer werken een haalbare optie gemaakt.
• Deze optie is aantrekkelijk voor veel werknemers, omdat zij vrezen dat de sociale zekerheid zal worden gekapt en veel mensen hebben schrale door de werkgever gesponsorde pensioenen die mogelijk niet in staat zijn om hun uitgaven te dekken.
• leeftijdsdiscriminatiewetgeving en het verbieden van verplichte pensioengerechtigde leeftijdscategorieën heeft de mogelijkheid voor organisaties om eenzijdig met het ouder wordende personeel om te gaan beperkt.
• Veel werkgevers maken zich in toenemende mate zorgen over het verlies van de schat aan ervaring die oudere werknemers bij hun bedrijven inbrengen.

Maar, het brengt ook problemen met zich mee:

• Oudere werknemers kosten soms meer dan jongere werknemers vanwege hun hogere anciënniteit, hogere medische kosten en hogere pensioenpremies.
• Omdat oudere werknemers doorgaans de best betaalde banen bezetten, verhinderen ze soms het aannemen of blokkeren de voortgang van jonge werknemers.

Hoe kan je uitzendkrachten in dienst nemen?

Bedrijven nemen steeds vaker uitzendkrachten in dienst. Managers vinden het fijn om flexibiliteit te houden en snel te kunnen wisselen als de vraag van klanten wisselt in producten en service.

Naast flexibiliteit biedt het inhuren van tijdelijke werknemers nog een aantal andere voordelen:

1. Het gebruik van uitzendkrachten bevrijdt het bedrijf van veel administratieve taken en financiële lasten die samenhangen met het zijn van de recordhouder.
2. Kleine bedrijven die hun eigen testprogramma’s niet kunnen betalen, krijgen vaak werknemers die zijn getest door een uitzendbureau.
3. Veel uitzendbureaus trainen werknemers voordat ze naar werkgevers worden gestuurd, waardoor de opleidingskosten worden verlaagd en de overgang voor zowel de uitzendkracht als het bedrijf vergemakkelijkt.
4. Omdat de uitzendkracht weinig ervaring heeft in het gastbedrijf, brengt de persoon een objectief perspectief op de problemen en procedures van de organisatie die soms waardevol zijn.

Een nadeel kan zijn dat werknemers minder loyaal zijn aan een bedrijf.

Wat is outsourcing, offshoring en immigratie?

Outsourcing is een logische keuze wanneer een bedrijf simpelweg niet over bepaalde expertise beschikt en niet bereid is om tijd en moeite te investeren in de ontwikkeling ervan.

Offshoring is een speciaal geval van outsourcing waarbij de banen die zich verplaatsen het ene land verlaten en naar het andere gaan.

Door een nieuwe wet om goed opgeleide immigranten (in wiskunde, wetenschap, engineering en technologie) naar de USA te trekken, bestaat er nu een ‘groene kaart’. Deze groene kaart houdt in dat niet Amerikanen kunnen leven en werken in Amerika op permanente basis.

Hoe verander je van loon en uren?

Wanneer een bezuiniging in uren is gericht op werknemers in loondienst in plaats van werknemers per uur, wordt dit een verlof (furlough) genoemd.

Hoe ziet programma implementatie en evaluatie eruit?

Een kritisch aspect is dat je zeker moet weten dat iemand verantwoordelijk is voor het bereiken van het doel en diegene heeft de benodigde autoriteit en middelen om dit doel te bereiken.

Wat is het speciale geval van planning van positieve actie?

Workforce Utilization Review is een vergelijking van het aandeel werknemers in beschermde subgroepen met het aandeel dat elke subgroep vertegenwoordigt op de relevante arbeidsmarkt.

Organistaties moeten beseffen dat positieve actieplannen moeten worden aangevuld met communicatieprogramma’s die duidelijk aangeven aan welke behoefte en voordelen deze programma’s de organisatie en samenleving brengen.

Hoe ziet het wervingsproces van personeel eruit?

Human Resource Recruitment wordt gedefinieerd als elke praktijk of activiteit die door de organisatie wordt uitgevoerd met als hoofddoel potentiele werknemers te identificeren en aan te trekken. Het creëert op deze manier een buffer tussen planning en daadwerkelijke selectie van nieuwe werknemers.

Alle bedrijven moeten beslissingen nemen op 3 gebieden van werving: (1) personeelsbeleid (Personnel Policies) dat van invloed is op het soort banen dat het bedrijf te bieden heeft. (2) wervingsbronnen (recruitment sources) die gebruikt worden om sollicitanten te werven die van invloed zijn op de soorten mensen die solliciteren en (3) de kenmerken en het gedrag van de recruiter.

Wat is personeelsbeleid?

Personeelsbeleid is een generieke term die we gebruiken om te verwijzen naar organisatorische beslissingen die van invloed zijn op de aard van de vacatures waarvoor mensen worden aangeworven.

Wat is interne versus externe werving: werkzekerheid?

Promotie van het beleid van binnenuit maakt het voor aanvragers duidelijk dat er kansen zijn voor vooruitgang binnen het bedrijf. Deze kansen komen niet alleen voort uit de eerste vacature, maar uit de vacature die ontstaat wanneer een persoon in het bedrijf de vacature vult. Employment-at-will policies verklaren dat een van beide partijen in de arbeidsrelatie deze relatie op elk moment kan beëindigen, ongeacht de oorzaak. Due process policies formuleert formeel de stappen die een werknemer kan nemen om tegen een beslissing tot beëindiging in beroep te gaan.

Wat zijn extrinsieke en intrinsieke beloningen?

Omdat betalen voor vrijwel alle aanvragers een belangrijk taakkenmerk is, nemen bedrijven een “lead-the-market” benadering van betalen aan – dat wil zeggen, een beleid van het betalen van lonen die hoger zijn dan de huidige markt – hebben een duidelijk voordeel bij het werven van personeel. Betalen kan ook de minder gewenste functies van een functie compenseren> Bijv: hogere lonen betalen voor werk dat middernacht moet worden gedaan.

Wat zijn beeldadvertenties?

Soms adverteren organisaties alleen maar om te promoten dat ze een goede organisatie zijn om voor te werken. Beeldadvertenties zijn vooral belangrijk voor bedrijven in sterk concurrerende arbeidsmarkten die denken dat ze een slecht imago hebben.

Wat zijn wervingsbronnen?

De bronnen waaruit een bedrijf potentiele werknemers rekruteert, vormen een cruciaal aspect van zijn algemene wervingsstrategie.

Hoe staan Interne versus externe bronnen tegen over elkaar?

Vertrouwen in interne bronnen biedt een bedrijf verschillende voordelen: 1. Het genereert een steekproef van aanvragers die goed bekend zijn bij het bedrijf. 2. Deze aanvragers zijn relatief goed geïnformeerd over de vacatures van het bedrijf, waardoor de mogelijkheid van opgeblazen verwachtingen over de baan wordt geminimaliseerd. 3. Het is over het algemeen goedkoper en sneller om vacatures intern in te vullen. 4. Binnen een onderneming overtreffen vaak buitenstaanders, vooral als het gaat om het vullen van banen aan de bovenkant van de hiërarchie.

Toch zijn er ook verschillende redenen waarom organisaties zouden kunnen besluiten om extern te werven: 1. Voor instapposities en misschien zelfs voor sommige gespecialiseerde functies op het hogere niveau, mogen er geen interne rekruten zijn waaruit kan worden getrokken. 2. Het binnenhalen van buitenstaanders kan de organisatie blootstellen aan nieuwe ideeën of nieuwe manieren van zaken doen. 3. Rekruteren uit externe bronnen is een goede manier om het eigen bedrijf te versterken en tegelijkertijd je concurrenten te verzwakken.

Wat zijn directe aanvragers en verwijzingen?

Direct applicants zijn mensen die solliciteren naar een vacature zonder een verzoek van de organisatie. Referrals zijn mensen die worden gevraagd om door iemand binnen de organisatie te solliciteren. Deze 2 bronnen van rekruten delen een aantal kenmerken waardoor ze uitstekende bronnen zijn om uit te putten: Veel directe aanvragers worden in zekere mate al “verkocht” aan de organisatie. Dit wordt ook wel self-selection genoemd. Liftout wordt gebruikt als het niet om 1 persoon gaat, maar om een heel team.

Hoe gebruik je advertenties in kranten en tijdschriften?

Advertenties om personeel te rekruteren zijn alomtegenwoordig, hoewel ze doorgaans minder gewenste rekruten genereren dan directe sollicitaties of verwijzingen – en dit met hogere kosten. Toch is enige vorm van adverteren nodig. Mensen die een advertentie lezen moeten genoeg informatie hebben om te weten wat de job inhoudt, om goed in te kunnen schatten of ze aan de eisen voldoen.

Hoe ziet elektronische werving eruit?

Er zijn veel manieren om het internet te gebruiken en veel organisaties maken gebruik van dit medium. Een van de makkelijkste manieren om zich te verdiepen in “E-cruiting” is om eenvoudig de eigen webpagina van de organisatie te gebruiken om applicaties te werven. Een bedrijf kan bijvoorbeeld enquêtes online zetten waarin mensen kunnen zien hoe goed ze matchen met een organisatie.

Wat zijn publieke en private uitzendbureaus?

Door de Social Security Act (1935) wordt iedereen vereist die een werkloosheidsuitkering ontvangt, geregistreerd bij een arbeidsbureau van de plaatselijke staat. Werkgevers kunnen hun vacature registreren bij hun lokale staatskantoor, en het bureau zal proberen iemand te vinden die geschikt is met behulp van zijn geautomatiseerde inventaris van lokale werkloze mensen. Een speciaal type van een uitzendbureau is de zogenoemde executive search firm (ESF). Deze worden vaak headhunters genoemd omdat ze in tegenstelling to de andere bronnen die we hebben onderzocht, vrijwel uitsluitend werken met mensen die momenteel in dienst zijn.

Hoe kan je mensen rekruten via hogescholen en universiteiten?

De meeste hogescholen en universiteiten bieden service om na het afstuderen een baan te vinden. Interviews op de campus is de belangrijkste bron van rekruten voor beginnende professionele en managementvacatures. De beste manier voor bedrijven om de beste studenten te krijgen is door stage programma’s. Het bedrijf krijgt op deze manier al snel inzicht in de studenten en de student leert het bedrijf kennen.

Hoe kan je de kwaliteit van een bron evalueren?

Er kan gebruik gemaakt worden van yield ratio’s (opbrengstratio’s). Opbrengratio’s drukken het percentage uit van aanvragers die met succes van de ene fase van het werving- en selectieproces naar het volgende stappen.

Wat zijn recruiters?

Kenmerken en gedragingen van recruiters hebben minder invloed op de werkkeuzes van sollicitanten dan we zouden verwachten.

Recruiter functional area: De meeste organisaties moeten kiezen of hun recruiters specialisten zijn in human resource of experts in specifieke banen.

Recruiter kenmerken: 2 eigenschappen springen eruit wanneer de reacties van sollicitanten op recruiters wordt onderzocht. De eerste, die warmte wordt genoemd, geeft de mate weer waarin de recruiter zich lijkt te bekommeren om verzoekster en is enthousiast over haar potentieel om bij te dragen aan het bedrijf. De tweede zou informativiteit genoemd kunnen worden. Over het algemeen, mensen reageren meer positief naar recruiters die warm en informatief zijn.

Recruiters realism: Misschien wel het meest goed onderzochte aspect van het werven van deals met het niveau van realisme dat de recruiter opneemt in zijn boodschap. Beslissingen van een organisatie over personeelsbeleid die direct van invloed zijn op de kenmerken van een baan, waarschijnlijk belangrijker zijn dan de kenmerken en het gedrag van de rekruteerder bij het beïnvloeden van de job keuze.

Verbeteren recruiter impact: Organisaties kunnen stappen maken om de impact van recruiters te verhogen. Recruiters kunnen in tijdige feedback voorzien. Recruitment kan worden gedaan in teams in plaats van alleen.

Hoe ziet selectie en plaatsing eruit? - Chapter 6

Wat zijn selectiemethode normen?

Persoonlijke selectie bepaalt wie niet of juist wel in een organisatie moet werken. Er moet aan verschillende generieke normen worden voldaan in elk selectieproces. Er wordt op 5 geconcentreerd: (1) betrouwbaarheid (2) validiteit (3) generaliseerbaarheid (4) bruikbaarheid en (5) legaliteit.

Wat is betrouwbaarheid?

We definiëren betrouwbaarheid als de mate waarin een meeteenheid vrij is van willekeurige fouten.

Hoe kan je de betrouwbaarheid en metingen schatten?

De meeste metingen in personeelsselectie gaan over complexe kenmerken zoals intelligentie, integriteit en leiderschapskwaliteiten.

De correlatiecoëfficiënt is een maat voor de mate waarin twee reeksen getallen verwant zijn. De correlatiecoëfficiënt drukt de sterkte van de relatie in numerieke vorm uit. Een positieve relatie is gelijk aan +1.0 en een negatieve relatie aan -1.0. Als er geen relatie is dan is het 0.0. Bij het beoordelen van de betrouwbaarheid van een maatregel kunnen we bijvoorbeeld geïnteresseerd zijn om te weten hoe de scores op de maat in een keer op een ander moment betrekking hebben op scores op dezelfde maat. Als de kenmerken die we meten (zoals bijvoorbeeld intelligentie) vermoedelijk stabiel zijn en het tijdsverloop kort is, zou deze relatief sterk moeten zijn. Als het zwak zou zijn, dan zou de maatregel inconsistent zijn – en dus onbetrouwbaar. Dit noemen we test-retest reliability.

Wat is validiteit?

We definiëren validiteit als de mate waarin de prestaties van de maatregel gerelateerd zijn aan prestaties op het werk. Een meting moet betrouwbaar zijn om validiteit te verkrijgen.

Wat is criterium gerelateerde validatie?

Een manier om de geldigheid van een selectiemethode vast te stellen, is om aan te tonen dat er een empirisch verband bestaat tussen scores op de selectiemaat en scores voor de prestaties van een baan. Als er een substantiële correlatie bestaat tussen testscores en scores voor werkprestaties, was criterium gerelateerde validiteit vastgesteld. Voorspellende validatie tracht een empirische relatie te leggen tussen testscores voorafgaand aan ingehuurd te zijn en uiteindelijke uitvoering van de taak. Concurrent validatie beoordeelt de validiteit van een test door deze toe te dienen aan mensen die al aan het werk zijn en vervolgens testscores te correleren met bestaande metingen van de prestaties van elke persoon.

Ondanks de extra inspanning en tijd die nodig is voor voorspellende validatie, is het om meerdere redenen superieur aan concurrerende validatie. 1. Sollicitanten zijn (omdat ze op zoek zijn naar werk) doorgaans gemotiveerder om goed te presteren in de tests dan huidige werknemers (die al een baan hebben). 2. Huidige werknemers hebben veel dingen geleerd die werkzoekenden nog niet hebben geleerd. 3. Huidige werknemers hebben de neiging om homogeen te zijn - dat wil zeggen, vergelijkbaar met elkaar op vele kenmerken.

Hoe ziet de inhoud van validatie eruit?

Als de steekproefomvang klein is, kan een alternatieve testvalidatie-strategie, inhoudsvalidatie, worden gebruikt. Inhoudsvalidatie wordt uitgevoerd door aan te tonen dat de vragen of problemen die de test met zich meebrengt, een representatief voorbeeld zijn van de soorten situaties of problemen die zich voordoen op het werk. Een test die inhoud geldig is, stelt de sollicitant bloot aan situaties die zich waarschijnlijk zullen voordoen tijdens het werk, en test vervolgens of de aanvrager over voldoende kennis, vaardigheden of het vermogen beschikt om dergelijke situaties het hoofd te bieden. De mogelijkheid om inhoudsvalidatie te gebruiken in kleine voorbeeldinstellingen maakt het over het algemeen meer toepasbaar dan criterium gerelateerde validatie: 1. Een veronderstelling achter inhoudsvalidatie dat de persoon die ingehuurd moet worden de kennis, vaardigheden of vaardigheden moet hebben op het moment dat ze wordt aangenomen. 2. Omdat subjectief oordeel zo'n grote rol speelt bij de validatie van inhoud, is het van cruciaal belang om de hoeveelheid gevolgtrekking van rechters te minimaliseren.

Wat is generaliseerbaarheid?

Generaliseerbaarheid wordt gedefinieerd als de mate waarin de geldigheid van een selectiemethode die is vastgesteld in de ene context zich uitstrekt tot een andere context. Er zijn twee primaire 'contexten' waarover we misschien graag generaliseren: verschillende situaties en verschillende voorbeelden van mensen. Net zoals betrouwbaarheid noodzakelijk maar niet voldoende is voor validiteit, is validiteit noodzakelijk, maar niet voldoende voor generaliseerbaarheid.

Validiteit generalisatie is een alternatief voor het valideren van selectiemethoden voor bedrijven die geen criterium gerelateerde of inhoud validatie kunnen gebruiken. Validatie generalisatie is een 3-staps proces: 1. Het bedrijf levert bewijs van eerdere criterium gerelateerde validiteitsstudies uitgevoerd in andere situaties die aantonen dat een specifieke test (zoals een test van emotionele stabiliteit) een geldige voorspeller is voor een specifieke taak (zoals een verpleegster in een groot ziekenhuis). 2. Het bedrijf levert bewijs uit een functieanalyse om te documenteren dat de functie die het probeert te vervullen (verpleegster in een klein ziekenhuis) vergelijkbaar is in alle belangrijke onderzoeken naar de elders uitgevoerde baan (verpleegster in een groot ziekenhuis). 3. Als het bedrijf kan aantonen dat het een test gebruikt die gelijk is aan of vergelijkbaar is met die in de gevalideerde instelling, dan kan men de geldigheid van de eerste context (groot ziekenhuis) "generaliseren" naar de nieuwe context (klein ziekenhuis).

Wat is bruikbaarheid?

Nut (utility) is de mate waarin de informatie die wordt verstrekt door selectiemethoden de bottom-line effectiviteit van de organisatie verbetert.

Wat is legaliteit?

Alle selectiemethoden moeten in overeenstemming zijn met bestaande wetten en bestaande wettelijke precedenten. Een voorbeeld is het bedrijf Abercrombie dat discrimineert op basis van ras.

Wat is federale wetgeving?

Drie primaire federale wetten vormen de basis voor de meerderheid van de zaken die door sollicitanten worden ingediend:

1. Civil Right Act 1991. Deze wet verschilt op 3 belangrijke gebieden met de wet van 1964. Ten eerste definieert het de expliciete verplichting van werkgevers om de zakelijke noodzaak vast te stellen van elke neutraal verschijnende selectiemethode die een negatief effect op de groep heeft, zoals gespecificeerd door de wet. Ten tweede, de handeling van 1991 staat de persoon die de klacht indient toe om een ​​jury te laten beslissen of hij of zij een punitieve schadevergoeding kan terugkrijgen voor emotioneel letsel veroorzaakt door de discriminatie. Ten derde, de wet van 1991 verbiedt expliciet de toekenning van preferentiële behandeling aan minderheidsgroepen.

In plaats van het hanteren van ras normen, kunnen werkgevers beide doelen om op verschillende manieren voorspelde toekomstige prestaties en diversiteit te maximaliseren gedeeltelijk bereiken. Ten eerste stelt een agressieve werving van leden van beschermde groepen een werkgever in staat om een ​​grotere pool van beschermde groepsleden te genereren, en door zeer selectief te zijn binnen deze grotere groep, zullen de scores van toegelaten aanvragers beter overeenkomen met die van alle andere groepen. Ten tweede, verschillende selectiemethoden hebben verschillende niveaus van nadelige gevolgen en meertraps selectiebatterijen die verschillende methoden in verschillende stadia gebruiken, kunnen ook helpen. Ten derde, ten derde, een gemeenschappelijke aanpak die niet lijkt te werken, is om af te zien van de soorten conformiteitsgedreven, op bewijsmateriaal gebaseerde beoordelingen van het gebruik van personeel, ten gunste van zachtere, 'illusie'-initiatieven die de generieke waarde van diversiteit uitdrukken, maar geen doelen documenteren.

2.Age Discrimination in Employment Act 1967.

De wet beschermt jongere werknemers niet en houdt, net als de meest recente burgerrechtenwet, jury kenmerken en punitieve schadevergoeding mogelijk. Deze act verbant bijna alle "verplichte pensionering" -programma's.

3.American with Disabilities Act 1991 beschermt personen met lichamelijke en geestelijke handicaps en eist dat werkgevers "redelijke aanpassingen" doen aan gehandicapte personen van wie de handicaps hen beletten essentiële functies uit te voeren zoals ze op dit moment zijn ontworpen.

Wat zijn uitvoerende bevelen?

Uitvoerende orde 11246 loopt parallel met de bescherming geboden door de Civil Right Act van 1964, maar gaat verder dan de handeling van 1964 op twee belangrijke manieren. Ten eerste verbieden niet alleen de uitvoeringsbesluiten discriminatie, ze verplichten ook werkgevers tot positieve actie om gekwalificeerde minderheidsaanvragers in te huren. Uitvoeringsbestellingen bieden de overheid ook de mogelijkheid om alle zaken met een aannemer op te schorten terwijl een onderzoek wordt uitgevoerd, wat een grote druk uitoefent op werkgevers om aan deze orders te voldoen.

Wat zijn typen van selectiemethoden?

Hoe ziet een interview eruit?

Een selectiegesprek wordt gedefinieerd als "een dialoog die door een of meer personen is opgestart om informatie te verzamelen en de kwalificaties van een sollicitant te evalueren". Het is een dure manier, want 1 persoon moet een ander interviewen, en deze moeten naar dezelfde locatie worden gebracht. Recent onderzoek heeft gewezen op een aantal concrete stappen die men kan nemen om het nut van het personeelsselectiegesprek te vergroten: 1. HR-medewerkers moeten het interview gestructureerd, gestandaardiseerd en gericht houden op het bereiken van een klein aantal doelen. 2. Interviewers moeten vragen stellen over specifieke situaties die zich waarschijnlijk zullen voordoen tijdens het werk, en deze gebruiken om te bepalen wat de persoon waarschijnlijk in die situaties gaat doen. Van dit soort situaties met situational interviews is aangetoond dat ze een vrij hoge voorspellende waarde hebben

Situationele beoordelingsitems zijn er in twee soorten. Sommige items zijn "op ervaring gebaseerd" en vereisen van de aanvrager dat hij een feitelijke ervaring onthult die hij of zij in het verleden had toen hij de situatie onder ogen kreeg. Andere items zijn "toekomstgericht" en vragen wat de persoon waarschijnlijk zal doen wanneer hij in de toekomst een bepaalde hypothetische situatie onder ogen ziet. Ervaringsitems presteren vaak beter dan toekomstgerichte items.

Wat zijn referenties, applicatie-blanco's en achtergrondcontroles?

Bijna alle werkgevers gebruiken ook een methode om achtergrondinformatie over sollicitanten te krijgen voor een interview. Deze informatie kan worden verkregen van de mensen die de kandidaat kennen door middel van referentiecontroles. Het bewijsmateriaal over de betrouwbaarheid en validiteit van referentiecontroles suggereert dat dit op zijn best zwakke voorspellers zijn van toekomstig succes op het werk.

De belangrijkste reden voor deze lage geldigheid is dat de evaluaties die in de meeste referentiebrieven worden gegeven zo positief zijn dat het moeilijk is om aanvragers te onderscheiden. Dit heeft 2 redenen: 1. De sollicitant kan meestal kiezen wie de brief schrijft en kan dus alleen die schrijvers kiezen die het best over haar denken. 2. Omdat briefschrijvers er nooit zeker van kunnen zijn wie de brieven zullen lezen, kunnen ze terecht vrezen dat het verstrekken van schadelijke informatie over iemand hen kan achtervolgen.

Een ander probleem is dat sollicitanten niet altijd de waarheid vertellen als het gaat om het vermelden van hun referenties.

Hoewel het gebruik van achtergrondcontroles in de Verenigde Staten steeds vaker voorkomt, worden ze in Europa zelden gebruikt. Er zijn verschillende redenen voor de verschillen tussen de Verenigde Staten en Europa:

1. Wat betreft waarden en cultuur, in Europa overtreft het recht op privacy van de aanvrager het recht van de organisatie om te weten.
2. Ten opzichte van de Verenigde Staten ziet men veel minder gevallen van geweld op het werk in Europa, en de tarieven van diefstal en fraude zijn ook veel lager.
3. hoewel de grotere eerbied voor individuele privacy de werkgever in het nadeel lijkt te maken, is aan de andere kant van de vergelijking het juridische concept van onachtzaam aannemen in Europa ook grotendeels ongehoord.

Hoe ziet een fysieke vaardigheidstest eruit?

Toetsing van fysieke vaardigheden kan niet alleen relevant zijn voor het voorspellen van de prestaties, maar ook voor het voorspellen van beroepsverwondingen en handicaps. Er zijn zeven soorten tests op dit gebied: evaluaties van spierspanning, spierkracht, spieruithoudingsvermogen, cardiovasculaire uithoudingsvermogen, flexibiliteit, balans en coördinatie.

Hoe ziet een cognitieve vaardigheidstest eruit?

Cognitieve vaardigheidstest onderscheidt individuen op basis van hun mentale in plaats van fysieke capaciteiten. Cognitieve vaardigheid heeft veel verschillende facetten, hoewel we ons alleen op drie dominante zullen concentreren:

• Verbaal begrip verwijst naar het vermogen van een persoon om geschreven en gesproken taal te begrijpen en te gebruiken.
• Kwantitatief vermogen betreft de snelheid en nauwkeurigheid waarmee men allerlei rekenkundige problemen kan oplossen.
• Redeneervermogen, een breder begrip, verwijst naar het vermogen van een persoon om oplossingen te bedenken voor vele uiteenlopende problemen.

Wat zijn persoonlijkheidsinventarisaties?

Terwijl vaardigheidstesten individuen proberen te categoriseren in verhouding tot wat ze kunnen doen, hebben persoonlijkheidsmaatstaven de neiging om individuen te categoriseren op basis van hoe ze zijn. Onderzoek suggereert dat er vijf belangrijke dimensies van persoonlijkheid zijn, bekend als "de big five": extraversie (sociaal, gezellig) assertief (Emotioneel stabiel, niet-geconverteerd, veilig), acceptatie (hoffelijk, vertrouwend, goedmoedig, tolerant), expressief), consciëntieusheid (betrouwbaar, georganiseerd, volhardend), en openheid voor ervaring (nieuwsgierig, fantasierijk).

Emotionele intelligentie wordt van oudsher opgevat als het hebben van vijf aspecten: zelfbewustzijn (kennis van iemands sterke en zwakke punten), zelfregulering (het vermogen om storende emoties onder controle te houden), zelfmotivatie (hoe zich te motiveren en door te zetten in het feit van obstakels), empathie (het vermogen om emoties in anderen waar te nemen en te lezen) en sociale vaardigheden (het vermogen om de emoties van andere mensen te beheersen).

De lagere validiteit in verband met zelfrapportage van persoonlijkheid kan worden herleid tot drie factoren. Ten eerste hebben mensen soms geen inzicht in hoe hun eigen persoonlijkheden zijn, dus zijn hun scores onnauwkeurig of onbetrouwbaar. Ten tweede verschillen de persoonlijkheden van mensen soms in verschillende contexten. Ten derde, met enkele eigenschappen zoals bekwaamheid, zijn de geldigheidscoëfficiënten hoger wanneer men een curvilineaire voorspelling gebruikt in plaats van alleen een rechte lineaire voorspelling.

Wat zijn werk voorbeelden?

Werk-steekproeven proberen om de baan in een voorhistorische context te stimuleren om te observeren hoe de aanvrager presteert in de gestimuleerde baan. Er zitten 3 nadelen aan werk-steekproeven:

• De tests, zijn vanwege hun aard functiespecifiek, dus de generaliseerbaarheid is laag.
• Ten tweede, deels omdat een nieuwe test moet worden ontwikkeld voor elke taak vanwege hun niet standaardformaten, zijn deze testen relatief duur om te ontwikkelen.
• In ieder geval met betrekking tot werkproefsteektests ontwikkeld als wedstrijden, hebben deze evenementen de neiging om meer mannelijke aanvragers aan te trekken dan vrouwelijke aanvragers.

De term assessment center wordt gebruikt om een breed scala aan specifieke selectieprogramma’s te beschrijven die gebruikmaken van meerdere selectiemethoden om kandidaten voor banen te beoordelen op hun managementpotentieel.

Wat is een eerlijkheidstest en drugstest?

Veel bedrijven gebruikten vroeger polygraaftesten of leugendetectors om sollicitanten te evalueren, maar dit veranderde met de Polygraph Act in 1988. Als gevolg hiervan werd de eerlijkheidstest-industrie voor papier en potlood geboren.

Hoe werkt personeelstraining? - Chapter 7

Wat is training?

Training kan de volgende effecten hebben:

• Vergroot werknemerskennis van buitenlandse concurrenten en culturen, wat cruciaal is voor succes op buitenlandse markten
• Verzekerd dat werknemers de basis skills hebben met nieuwe technologie, zoals robots
• Helpt werknemers inzien om effectief te werken in teams om een goede bijdrage te leveren aan een product of servicekwaliteit
• Verzekerd dat het bedrijf innovatie, creativiteit en leren belangrijk vindt
• Zorgen voor werkzekerheid door werknemers nieuwe manieren te bieden om bij te dragen aan het bedrijf wanneer hun baan verandert, hun interesses veranderen of hun vaardigheden achterhaald raken.
• Bereid werknemers voor om effectiever met elkaar te werken, in het bijzonder met minderheden en vrouwen.

Wat is de rol van training bij continu leren en concurrentievoordeel?

Formele training en ontwikkeling, informele training en kennisbeheer zijn de belangrijkste kenmerken van een continue leerfilosofie die zich richt op prestaties en de bedrijfsstrategie ondersteunt.

Continuous learning verwijst naar een leersysteem dat vereist dat medewerkers het volledige werksysteem begrijpen en van hen wordt verwacht dat ze nieuwe vaardigheden verwerven, deze toepassen op de baan en delen wat ze hebben geleerd met andere werknemers.

Training verwijst naar een geplande inspanning van een bedrijf om het leren van werkgerelateerde competenties, kennis, vaardigheden en gedrag door werknemers te vergemakkelijken.

Formal training verwijst naar trainings- en ontwikkelingsprogramma's, cursussen en evenementen die door het bedrijf worden ontwikkeld en georganiseerd.

Informal learning verwijst naar leren dat door de leerder wordt geïnitieerd, wat actie en doen inhoudt, wordt gemotiveerd door een intentie om te ontwikkelen en komt niet voor in een formele leeromgeving.

Zowel formele training als informeel leren dragen bij aan de ontwikkeling van immateriële activa, maar vooral aan menselijk kapitaal. Menselijk kapitaal is kennis, gevorderde skills, het begrijpen van het systeem en creativiteit evenals motivatie om producten en diensten van hoge kwaliteit te leveren.

Explicit knowledge verwijst naar kennis die goed gedocumenteerd is, gemakkelijk kan worden gearticuleerd en gemakkelijk kan worden overgedragen van persoon op persoon. Voorbeelden zijn een checklist, formules, definities, processen.

Tacit knowledge verwijst naar persoonlijke kennis gebaseerd op individuele ervaringen die het moeilijk maken om te codificeren.

Knowledge management verwijst naar het proces om de bedrijfsprestaties te verbeteren door hulpmiddelen, processen, systeemstructuren en culturen te ontwerpen en implementeren om het creëren, delen en gebruiken van kennis te verbeteren.

Wat zijn ontwerpen van effectieve formele trainingsactiviteiten?

Training design process verwijst naar een systematische aanpak voor het ontwikkelen van trainingsprogramma's. Instructional System Design (ISD) en het ADDIE model (analyseren, design, ontwikkelen, implementeren en evalueren) zijn 2 specifieke voorbeelden van training design processen die we kennen.

Het training proces bestaat uit 6 stappen:

1. Need assessment (wordt bepaald of training nodig is)
2. Ensuring employees readiness for training (zorgen dat werknemers klaar zijn voor training en dat ze de motivatie en basis skills hebben)
3. Creating a learning environment (geeft aan of de trainingssessie de factoren heeft die nodig zijn om te leren optreden.)
4. Ensuring transfer of training (ervoor zorgen dat werknemers de inhoud van de opleiding toepassen op hun werk).
5. Selecting training methods (het kiezen van een training methode)
6. Evaluating training programs (heeft de training de gewenste leeruitkomsten)

Wat is need assessment?

Need assessment omvat meestal organisatorische analyse, persoonsanalyse en taakanalyse. Organizational analysis omvat het bepalen van de zakelijke geschiktheid van training, gezien de bedrijfsstrategie van het bedrijf, de beschikbare middelen voor training en ondersteuning door managers en collega's voor trainingsactiviteiten.

Person analysis omvat het bepalen of prestatietekorten het gevolg zijn van een gebrek aan kennis, vaardigheden of bekwaamheid van een motivatie- of werk ontwerpprobleem, het identificeren van wie training nodig heeft en het bepalen van de bereidheid van de werknemers om te trainen.

Task analysis omvat het identificeren van de belangrijke taken en kennis, vaardigheden en gedragingen die benadrukt moeten worden in de training voor werknemers om hun taken uit te voeren.

Wat is oganizational analysis?

Er zijn drie factoren die moeten worden overwogen voordat training wordt gekozen als de oplossing voor elk drukpunt: de bedrijfsstrategie en de beschikbare trainingsbronnen

• De ondersteuning van managers en collega's voor trainingsactiviteiten. De sleutelfactoren voor succes zijn:
  • een positieve houding van managers over deelname aan trainingsactiviteiten;
  • de bereidheid van managers en collega's om werknemers te vertellen hoe zij kennis, vaardigheden of gedragingen die zij tijdens een training on the job hebben opgedaan, effectiever kunnen gebruiken;
  • en de beschikbaarheid van mogelijkheden voor de werknemers om trainingsinhoud in hun werk te gebruiken.
• Bedrijfsstrategie. Training helpt bedrijven om een business strategie te bereiken.
• Trainingsbronnen. Het is noodzakelijk om vast te stellen of het bedrijf het budget, de tijd en de expertise voor training heeft.

Wat is personal analysis?

Helpt een manager inzien wanneer een training geschikt is en welke werknemers training nodig hebben.

Er zijn een aantal vragen die je moet stellen om te bepalen of een training een goede oplossing is naar een prestatieprobleem. Beoordelen of:

1. Het prestatieprobleem is belangrijk en heeft het potentieel om het bedrijf een aanzienlijke hoeveelheid geld te kosten van verloren productiviteit of klanten.
2. Medewerkers weten niet hoe ze effectief moeten presteren. Misschien hebben ze weinig tot geen eerdere training gekregen of was de training niet effectief.
3. Medewerkers kunnen de juiste kennis of gedrag niet aantonen.
4. De prestatieverwachtingen zijn duidelijk en er zijn geen obstakels voor de prestaties, zoals defecte gereedschappen of apparatuur.
5. Er zijn positieve gevolgen voor goede prestaties, terwijl slechte prestaties niet worden beloond.
6. Medewerkers krijgen tijdige, relevante, accurate, constructieve en specifieke feedback over hun prestaties.
7. Andere oplossingen, zoals het herontwerp van een baan of het overzetten van werknemers naar andere banen, zijn te duur of onrealistisch.

Wat is task analysis?

Identificeert de omstandigheden waarin taken worden uitgevoerd. De voorwaarden omvatten het identificeren van apparatuur en de omgeving waarin de medewerker werkt, tijdsbeperkingen (deadlines), veiligheidsoverwegingen of prestatienormen.

Een baan is een specifieke functie waarvoor specifieke taken moeten worden voltooid. Een taak is een verklaring van de werkzaamheden van een werknemer in een specifieke taak.

Er zijn 4 stappen in task analysis:

1. Het identificeren van de taak die moet worden geanalyseerd
2. Een lijst opstellen van taken die op het werk worden uitgevoerd
3. Het valideren of bevestigen van de taken
4. Het identificeren van de kennis, vaardigheden, vermogen en andere factoren die nodig zijn om elke taak met succes uit te voeren.

Wat is gereedheid voor training

Gereedheid voor training verwijst naar kenmerken van werknemers die werknemers voorzien van verlangen, energie en focus die nodig is om van een training te leren. De wens, energie en focus wordt motivatie om te leren genoemd.

Hoe creër je een leeromgeving?

Factoren die de motivatie om te leren beïnvloeden zijn: zelfdoeltreffendheid, voordelen van consequenties van training, bewustzijn van trainingsbehoeften, werkomgeving, basisvaardigheden en doelgerichtheid.

Wat zorg voor overdracht van training?

Overdracht van training verwijst naar on-the-job gebruik van kennis, vaardigheden en gedragingen die tijdens training worden geleerd.

Wat is manager ondersteuning?

Manager ondersteuning verwijst naar de mate waarin trainees managers het belang benadrukken van het bijwonen van trainingsprogramma's en de nadruk leggen op de toepassing van trainingsinhoud op het werk. Managers kunnen ook de overdracht vergemakkelijken door gebruik te maken van actieplannen. Een actieplan is een geschreven document met de stappen die de werknemers en de manager moeten nemen om ervoor te zorgen dat de training wordt overgedragen aan de baan. Het actieplan bevat een doel om vast te stellen welke trainingsinhoud zal worden gebruikt en hoe het zal worden gebruikt, strategieën om het doel te bereiken, inclusief benodigde middelen, strategieën om feedback te krijgen en verwachte resultaten.

Wat is groeps/teambulding?

Groeps- of teambuildingmethodes worden gebruikt om de effectiviteit van de groep of het team te verbeteren. Tijdens deze methodes delen trainees ideeën en ervaringen met elkaar, bouwen ze aan een groepsidentiteit, leren ze over de dynamiek van het contact met elkaar en leren ze met elkaars sterktes en zwaktes om te gaan. Deze techniek zorgt voor een verbetering van de vaardigheden voor effectief teamwerk. Experiential learning is vaak een onderdeel van teambuilding methodes, waarbij conceptuele kennis en theorie wordt verkregen; men deelneemt aan gedragssimulatie; de activiteit analyseert; en de theorie en activiteit koppelt aan real-life werksituaties.

Bij adventure learning is het leren gefocust op het ontwikkelen van het teamwerk en leiderschapsvaardigheden. Dit wordt gedaan door gebruik te maken van gestructureerde activiteiten die buiten het werk plaatsvinden en heel fysiek kunnen, maar niet hoeven zijn. De activteit moet gekoppeld worden aan vaardigheden die de werknemers zouden moeten ontwikkelen en het is nodig na de activiteit een discussie te hebben over hoe het is gegaan en hoe dit vertaald kan worden naar de werkvloer. Deelnemers geven vaak aan dat ze door de training een beter beeld hebben van zichzelf en de manier waarop ze met anderen omgaan.

Cross-training en coördinatie training vallen onder team training, waarbij de inbreng van individuen die aan een gemeenschappelijk doel werken wordt gecoördineerd. Bij cross-traning wordt ervoor gezorgd dat teamleden elkaars vaardigheden begrijpen en dat ze elkaars vaardigheden gaan oefenen, zodat ze eventueel taken van elkaar over kunnen nemen. Bij coördinatie training wordt het team getraind in het delen van informatie en het gezamenlijk maken van beslissingen. Bij team leader training wordt de teammanager getraind op het leiden van het team.

Bij action learning krijgen teams een werkelijk bedrijfsprobleem. Samen moeten ze dit probleem oplossen, zich binden aan een actieplan en zijn ze verantwoordelijk voor de uitvoering van het actieplan.

Six Sigma training is een actie trainingsprogramma dat de werknemers voorziet van meetinstrumenten en statistische instrumenten, die fouten evenals kosten kunnen verminderen. De werknemers kunnen gecertificeerd zijn als green belts, champions, black belts en uiteindelijk master black belts. Six sigma is een kwaliteitsstandaard die streeft naar 3,4 fouten per een miljoen processen.

Hoe kies je een trainingsmethode?

Bij het kiezen van een trainingsmethode moet eerst bepaald worden welke uitkomst gerealiseerd moet worden door de training. Wanneer je hier een passende methode bij zoekt, moet gelet worden op hoe deze het leren en het gebruiken van de trainingsinhoud faciliteert, welke kosten gerelateerd zijn aan de ontwikkeling en het gebruik van de methode en hoe effectief deze is.

Hoe evalueer je trainingsprogramma’s?

Trainingsprogramma’s moeten geëvalueerd worden om de effectiviteit ervan te bepalen. Dit kan door de trainingsuitkomsten te bekijken. Deze uitkomsten kunnen als volgt gecategoriseerd worden:

1. Cognitief
2. Gebaseerd op vaardigheden
3. Affectief
4. Resultaten
5. ROI

Om te kijken welke meting het beste gebruikt kan worden, moeten we kijken naar het doel van de training.

Redenen om trainingsprogramma’s te evalueren:

• De sterktes en zwaktes van de training te identificeren
• Bepalen of de inhoud, organisatie en de administratie van de training bijdraagt aan het leren en aan het gebruiken van de inhoud van de training in de baan.
• Kijken welke werknemers het meeste profijt hebben van de training
• De kosten en voordelen van de trainingsinvestering te vergelijken met de situatie waarin er geen investering in training wordt gemaakt.
• Bepalen wat de voordelen en kosten van het programma zijn
• Data te verzamelen door deelnemers o.a. te vragen of ze tevreden waren over het programma en waarom ze nou eigenlijk meededen.
• De kosten en voordelen van verschillende trainingsprogramma’s met elkaar te vergelijken, zodat het beste trainingsprogramma gekozen kan worden.

Evaluatie ontwerpen verschillen op basis van: wie wordt erin betrokken (alleen trainees of ook een controle groep die geen training ontvangt), wanneer worden uitkomsten gemeten (na de training, of ook ervoor), de kosten, de tijd die nodig is om de evaluatie te doen en de sterkte van het ontwerp in het uitsluiten van alternatieve verklaringen voor de resultaten.

Er zijn verschillende factoren waarmee men rekening moet houden, wanneer men een evaluatie ontwerp kiest:

• De grootte van het trainingsprogramma
• Het doel van de training
• De implicaties die optreden als een programma niet werkt
• De normen van het bedrijf betreft de evaluatie
• De kosten voor het ontwerpen en toepassen van de evaluatie
• De snelheid waarmee men resultaten over de effectiviteit van het programma wil ontvangen

Een cost-benefit analyse (ROI) is het proces van het bepalen van de economische voordelen van een trainingsprogramma. Men zou zo’n analyse moeten uitvoeren om een aantal redenen:

• Om de totale uitgaven voor de training in beeld te krijgen, inclusief de directe en indirecte kosten
• Om de kosten van verschillende programma’s te kunnen vergelijken
• Om de proportie geld die besteed wordt aan trainingsontwikkeling, administratie en evaluatie te evalueren.
• Om de proportie kosten die gespendeerd worden aan ontwikkeling, administratie en evaluatie te beoordelen en om vergelijkingen te kunnen maken tussen het geld dat beschikbaar wordt gesteld voor training van de ene en van de andere groep.
• Om de kosten in de hand te kunnen houden

De eerste stap in de analyse is het bepalen van de kosten. Een methode om de kosten van verschillende trainingsprogramma’s te vergelijken is het resource requirements model. Dit model vergelijkt de uitrusting, faciliteiten, personeel en de materiaalkosten door de verschillende stadia van de training heen. Om vervolgens de voordelen te bepalen, moeten de oorspronkelijke redenen voor het invoeren van training bekeken worden.

Tenslotte neemt men de volgende stappen om de return-on-investment analyse te berekenen:

1. Identificeer de uitkomsten
2. Geef deze uitkomsten een waarde
3. Bepaal de veranderingen in de prestaties na de training en bekijk eventuele andere invloeden.
4. Bepaal de jaarlijkse opbrengst die alleen beïnvloed wordt door de training. Dit doe je door de opbrengst voor de training te vergelijken met die na de training
5. Bepaal de kosten van de training (direct, indirect, ontwikkeling, overhead, beloning trainees)
6. Bereken de totale besparingen door de trainingskosten van de jaarlijkse opbrengsten af te trekken.
7. Bereken de ROI door de opbrengsten te delen door de kosten. De ROI geeft een schatting van elke dollar (of euro) die verdiend wordt door elke dollar (euro) die geïnvesteerd wordt in training.

Wat zijn speciale trainings-kwesties?

Wat is cross-cultural preparation?

Doordat bedrijven steeds meer buiten hun eigen landsgrenzen gaan opereren, werken ook veel werknemers buiten hun eigen land. Een expatriate is een werknemer die door zijn bedrijf naar het buitenland is gestuurd om daar te werken. Er wordt tegenwoordig ook steeds meer gebruik gemaakt van host-country nationals, getalenteerde werknemers uit het land van origine, die de culturele waarden en gebruiken beter begrijpt dan een expatriate.

Cross-cultural preparation is het proces van het trainen van werknemers (en hun families) die een opdracht hebben gekregen in het buitenland. Om succes te hebben in het buitenland, moeten expatriates:

• Bekwaam zijn in hun expertgebieden
• Zich uit kunnen drukken in het andere land
• Flexibel, tolerant en gevoelig voor verschillen in culturen zijn
• Gemotiveerd zijn om te slagen in hun opdracht, het een uitdaging vinden om in een ander land te werken en graag nieuwe culturen leren kennen.
• Ondersteund worden door hun familie

Buitenlandse opdrachten bestaan uit 3 fasen: de predeparture fase, de on-site fase en de repatriation fase. Voordat werknemers en hun familie naar het buitenland vertrekken, moeten ze taaltraining en een goede oriëntatie op de cultuur van het nieuwe land krijgen. De nieuwheid van de cultuur, de mate van interactie met bewoners van het nieuwe land en de nieuwheid van de baan die aangenomen wordt, spelen een rol in het bepalen van welke methode gebruikt moet worden voor cross-cultural training. In the on-site fase wordt de expatriate en diens familie vaak gekoppeld aan een lokale werknemer, die ze helpt de nieuwe werkomgeving en maatschappij te begrijpen. Repatriation is het voorbereiden van de expatriates op hun terugkomst naar hun vaderland. Dit is belangrijk, omdat de kans op een reentry shock groot is. Vaak besluiten expatriates bij terugkomst het bedrijf waarvoor ze werken te verlaten, omdat de opdrachten die ze krijgen minder verantwoordelijkheid, uitdaging en status hebben dan die in het buitenland.

Virtual expatriates hebben ook de opdracht om een operatie in het buitenland te managen, alleen blijven zij in het thuisland wonen. Ze reizen veel en gebruiken multimedia technieken, zoals videoconferencing, om contact te onderhouden. Deze manier is goedkoper, maar kan meer tijd kosten om projecten op te zetten, werknemers worden vaak als buitenstaanders gezien en het vele van huis zijn kan zorgen voor moeilijkheden in de werk-privé balans.

Hoe werkt het managen van diversiteit?

Het managen van diversiteit houdt in dat er een omgeving wordt gecreëerd waarin alle werknemers bij kunnen dragen aan de doelen van de organisatie en waarin ze ook persoonlijk kunnen groeien. Dit betekent dat iedereen dezelfde toegang heeft tot een baan en eerlijk behandeld wordt. Om werknemers te leren werken met collega’s die komen uit diverse achtergronden, kan het nodig zijn een cultuurverandering door te voeren.

De volgende karakteristieken worden geassocieerd met het lange termijn succes van diversiteitprogramma’s:

• Het top management ondersteunt publiekelijk de diversiteit, voorziet het programma in resources en grijpt persoonlijk in.
• Het programma is gestructureerd
• Kapitaliseren op een divers personeelsbestand is een bedrijfsdoel
• Kapitaliseren op een divers personeelsbestand wordt gezien als een voorwaarde om winst te kunnen behalen
• Het programma wordt geëvalueerd door het gebruik van metrieken als verkopen, personeelsbehoud en promotie.
• De manager is volledig betrokken
• Het programma wordt gezien als een verandering van de cultuur en niet als een eenmalig project.
• Managers en demografische groepen krijgen niet de schuld van problemen
• De vaardigheden en het gedrag dat nodig is om goed met elkaar te kunnen samenwerken worden aangeleerd
• Managers worden beloond op vooruitgang op het gebied van diversiteitdoelen
• Managers verzamelen feedback van werknemers en reageren daarop.
• Er is een open en veilige cultuur waar alle werknemers bij willen horen.

Diversiteittraining zorgt ervoor dat werknemers hun houding ten opzichte van diversiteit veranderen en/of dat ze vaardigheden opdoen die nodig te zijn om in een diverse werkomgeving te kunnen werken.

De belangrijkste componenten van het effectief managen van diversiteitsprogramma’s zijn als volgt:

• Support van topmanagement
• Gebruik diversiteit in het werven en selecteren van nieuwe werknemers
• Ontdek en ontwikkel talent
• Support van werknemers
• Verzeker eerlijke, gelijke behandeling
• Houd managers verantwoordelijk
• Verbeter relaties met externe stakeholders

Wat is socialisatie?

Organizational socialization is het proces waarbij nieuwe werknemers worden omgevormd tot effectieve leden van het bedrijf. Werknemers moeten hiervoor verschillende dingen leren:

• Geschiedenis; de nieuwe werknemers moeten alles weten over de tradities, mythes, gewoontes en de achtergrond van de leden.
• Doelen; de nieuwe werknemers moeten de regels, waardes en principes kennen die de organisatie sturen.
• Taal; ze moeten het specifieke jargon van de organisatie kennen.
• Politiek; ze moeten weten hoe ze informatie volgens de formele en de informele weg kunnen krijgen. Ze moeten goed op de hoogte zijn van de relaties in de organisatie en de machtstructuren in het bedrijf.
• Mensen; ze moeten succesvolle en bevredigende werkrelaties ontwikkelen met andere werknemers
• Prestatie kenvermogen; nieuwe werknemers moeten weten wat ze nog moeten leren.

De socialisatie vindt plaats in drie fases, die allen doorlopen moeten om goed te kunnen functioneren binnen een bedrijf:

1. Anticipatory socialization; het proces dat mensen helpt om de verwachtingen over het bedrijf, de baan, de werkomstandigheden en de relaties tussen personen te ontwikkelen.
2. Encounter; deze fase start als de werknemer begint met zijn baan. Hoe realistisch het beeld opgedaan tijdens de vorige fase ook is, er zal sprake zijn van shock en verrassing.
3. Settling in; in deze fase beginnen werknemers zich op hun gemak te voelen in hun baan en hun sociale relaties. Ze beginnen problemen op te lossen met betrekking tot hun werkzaamheden en met betrekking tot de werk-privé balans en raken geïnteresseerd in de beoordeling van hun werk en de carrièremogelijkheden binnen het bedrijf.

Karakteristieken van een succesvol oriëntatieprogramma:

• Werknemers worden aangemoedigd om vragen te stellen
• Oriëntatie is de verantwoordelijkheid van de manager van de nieuwe werknemer
• Het programma verschaft informatie over zowel het technische als het sociale gedeelte van de baan
• Nieuwe werknemers mogen niet in de verlegenheid worden gebracht
• Er vinden zowel informele als formele interacties plaats tussen werknemers en managers
• Nieuwe werknemers worden geholpen bij de reallocatie van zichzelf. Bijvoorbeeld bij het zoeken van een nieuw huis.
• Werknemers leren over de producten, services en klanten van de organisatie.

Veel bedrijven gebruiken technologie om oriëntatie meer interactief te maken en reiskosten te besparen.

Wat is prestatiemanagement? - Chapter 8

Wat is prestatiemanagement?

Het prestatiebeoordelingsproces vertelt toppresteerders dat zij door het bedrijf worden gewaardeerd. Een goed beoordelingsproces zorgt ervoor dat alle medewerkers die soortgelijke taken uitvoeren, volgens dezelfde normen zijn geëvalueerd. Wij zijn van mening dat prestatiebeoordeling slechts een onderdeel is van het bredere proces van prestatiebeheer. We definiëren performance management als het proces waarbij managers ervoor zorgen dat de activiteiten en outputs van medewerkers overeenstemmen met de doelen van de organisatie. Het performance management systeem kent 3 delen: het definiëren van performance, meten van performance (performance beoordeling) en het teruggeven van prestatie informatie (performance feedback).

Hoe ziet het proces van prestatiebeheer eruit?

Veel werknemers en managers houden niet van de jaarlijkse prestatiebeoordeling. Het effectieve proces voor prestatiebeheer bestaat uit 6 stappen:

1. Definieer prestatieresultaten voor bedrijfsafdeling

2. Ontwikkel werknemersdoelen, gedrag en acties om een bepaalde uitkomst te bereiken

3. Bieden ondersteuning en voortdurende discussies over prestaties

4. Evalueer performance

5. Identificeer verbeteringen die nodig zijn

6. Lever consequenties voor prestatieresultaten

Wat zijn doeleinden van prestatiebeheer?

Het doel van prestatiebeheersystemen bestaat uit drie soorten: strategisch, administratief en ontwikkelingsgericht.

Wat is het strategische doel?

Een van de belangrijkste manieren waarop strategieën worden geïmplementeerd, is door de resultaten, het gedrag en tot op zekere hoogte de personeelskarakteristieken te definiëren die nodig zijn voor het uitvoeren van die strategieën en vervolgens metingen en feedbacksystemen te ontwikkelen die de mate waarin medewerkers de kenmerken, deel te nemen aan het gedrag en de resultaten te produceren.

Wat is het administratieve doel?

Organisaties gebruiken prestatiemanagement informatie bij veel administratieve beslissingen: salarisadministratie, promoties, retentiebeëindiging, ontslagen en erkenning van individuele prestaties. Ondanks het belang van deze beslissingen, echter, zien veel managers, die de bron van informatie zijn, het functioneringsgesprekproces alleen als een noodzakelijk kwaad dat ze moeten doorstaan ​​om aan hun functie-eisen te voldoen.

Wat is het ontwikkelingsdoel?

Een derde doel van prestatiebeheer is het ontwikkelen van werknemers. Managers voelen zich vaak niet comfortabel om werknemers te confronteren met hun zwakke performance.

Het geven van hoge beoordelingen aan alle medewerkers stelt een manager in staat om dergelijke conflicten te minimaliseren, maar dan wordt het ontwikkelingsdoel van het prestatiebeheersysteem niet volledig bereikt.

Wat zijn prestatiecriteria?

Hoewel mensen verschillen over de criteria die moeten worden gebruikt om prestatiebeheersystemen te evalueren, zijn we van mening dat er vijf opvallen: strategische congruentie, validiteit, betrouwbaarheid, aanvaardbaarheid en specificiteit.

Wat is strategische congruentie?

Strategische congruentie is de mate waarin een prestatiebeheersysteem werkprestaties oplevert die overeenstemmen met de strategie, doelstellingen en cultuur van de organisatie.

Veel bedrijven zoals Brinker International, Federal Express en Coca-Cola hebben maatregelen voor kritische succesfactoren (CSF's) of Key Performance Indicators (KPI's) ingevoerd in hun prestatiebeheersystemen. CFS's zijn factoren in de bedrijfsstrategie van een bedrijf die het een voorsprong op de concurrentie geven.

Om niet-financiële prestatiemetingen effectief te gebruiken, moeten managers:

• Ontwikkel een model van hoe niet-financiële prestatiemaatstaven aansluiten op de strategische doelen van het bedrijf.
• gebruik reeds bestaande databases en identificeer de gegevens die bestaan ​​over belangrijke prestatiemetingen.
• gebruik statistische en kwalitatieve methoden voor het testen van de relatie tussen de prestatiemaatstaven en financiële resultaten.
• Herzie het model opnieuw om ervoor te zorgen dat de niet-financiële prestatiemaatstaven geschikt zijn en bepaal of nieuwe maatregelen moeten worden toegevoegd.
• handel naar conclusies die het model laat zien.
• controleren of de genomen maatregelen en de gedane investeringen het gewenste resultaat hebben opgeleverd.

Wat is validiteit (validity)?

Validiteit is de mate waarin een prestatiemaatstaf alle relevante - en alleen de relevante - aspecten van prestaties beoordeelt. Een prestatiemaatregel is alleen geldig als deze niet gebrekkig of verontreinigd is. Een prestatiemeting is ontoereikend als niet alle aspecten van de prestaties worden gemeten. Een besmette maatregel evalueert irrelevante aspecten van prestaties of aspecten die niet gerelateerd zijn aan het werk.

Wat is betrouwbaarheid (reliability)?

Betrouwbaarheid verwijst naar de consistentie van een prestatiemaatstaf. Een belangrijk type betrouwbaarheid is interbeoordelaarsbetrouwbaarheid: de consistentie tussen de personen die de prestaties van de medewerker evalueren. Een prestatiemaatstaf heeft interbeoordelaarsbetrouwbaarheid van twee personen als die dezelfde beoordelingen geven van de werkprestaties van een persoon.

Interne consistentie betrouwbaarheid is als alle beoordeelde items intern consistent zijn. Bovendien moet de maatregel na verloop van tijd betrouwbaar zijn (betrouwbaarheid test-hertest).

Wat is acceptatie (acceptability)?

Acceptatie verwijst naar of de mensen die een prestatiemaatstaf gebruiken het accepteren.

Er zijn drie categorieën van gepercipieerde eerlijkheid: procedurele, interpersoonlijke en uitkomstevenwichtigheid.

Wat is specificiteit?

Specificiteit is de mate waarin een prestatiemeting werknemers vertelt wat van hen wordt verwacht en hoe zij aan deze verwachtingen kunnen voldoen.

Hoe is de benadering voor het meten van prestaties?

In deze sectie onderzoeken we verschillende manieren om prestaties te evalueren: de vergelijkende benadering, de attribuutbenadering, de gedragsbenadering, de resultaatbenadering en de kwaliteitsbenadering. We evalueren deze benaderingen ook op basis van de criteria van strategische congruentie, validiteit, betrouwbaarheid, aanvaardbaarheid en specificiteit. Alle benaderingen hebben hun eigen sterktes en zwaktes. Daarom gebruiken de meeste bedrijven een combinatie van deze benaderingen.

Hoe ziet de vergelijkende benadering eruit?

De vergelijkende benadering van prestatiemeting vereist dat de beoordelaar de prestaties van een persoon vergelijkt met die van anderen. Ten minste drie technieken vallen onder de vergelijkende benadering: rangschikking, geforceerde verdeling en gepaarde vergelijking.

Wat is rangschikking?

Simple ranking vereist dat managers werknemers rangschikken binnen hun afdelingen, van de hoogste tot de slechtste performer (of de beste tot de slechtste).

Alternation ranking bestaat uit een manager die naar een lijst met werknemers kijkt, bepaalt wie de beste medewerker is en de naam van die persoon van de lijst haalt.

Wat is gedwongen distributie?

De geforceerde distributiemethode maakt ook gebruik van een classificatieformaat, maar werknemers worden gerangschikt in groepen. Het meest voorkomend is dat werknemers worden gegroepeerd in 3, 4 of 5 categorieën meestal van oneven grootte om de werknemers te groeperen in de beste werknemers en de slechtste werknemers en groepen daartussenin.

Wat is gepaarde vergelijking?

De gepaarde vergelijkingsmethode vereist dat managers elke werknemer vergelijken met elke andere werknemer in de werkgroep, waardoor een medewerker een score van 1 krijgt elke keer dat hij of zij wordt beschouwd als de best presterende persoon. Nadat alle paren zijn vergeleken, berekent de manager het aantal keren dat elke werknemer de gunstige beslissing heeft ontvangen en dit wordt de prestatiescore van de werknemer.

Hoe ziet de evaluatie van de vergelijkende benadering eruit?

De vergelijkende benadering van prestatiemeting is een effectief hulpmiddel bij het onderscheiden van de prestaties van medewerkers: het elimineert clementieproblemen, centrale tendens en striktheid vrijwel volledig. Dit is met name waardevol als de resultaten van de maatregelen moeten worden gebruikt bij het nemen van administratieve beslissingen zoals loonsverhogingen en promotie.

Wat is de attribuutbenadering?

De attribuutbenadering van prestatiebeheer richt zich op de mate waarin individuen bepaalde kenmerken hebben die wenselijk worden geacht voor het succes van het bedrijf. De technieken die de aanpak gebruiken, definiëren een reeks eigenschappen - zoals initiatief, leiderschap en concurrentievermogen - en evalueren personen daarop.

Wat zijn grafische beoordelingsschalen?

Dit is de meest voorkomende vorm van de attribuutbenadering. Bij deze vorm worden kenmerken (zoals kennis, communicatie, teamwerk, creativiteit) geëvalueerd door een vijf puntsschaal. Grafische beoordelingsschalen kunnen een aantal verschillende punten (een discrete schaal) of een continuüm bieden waarlangs de beoordelaar eenvoudig een vinkje plaatst (een continue schaal).

Wat zijn gemengde standaard schalen?

Gemengde standaardschalen werden ontwikkeld om een ​​aantal problemen met grafische beoordelingsschalen te omzeilen. Om een ​​gemengde standaardschaal te maken, definiëren we de relevante prestatiedimensies en ontwikkelen vervolgens instructies die goede, gemiddelde en slechte prestaties langs elke dimensie vertegenwoordigen. In het beoordelingsschema wordt aangegeven wanneer de werknemers performance erboven is (+), (0) of er beneden zit (-).

Hoe ziet het evalueren van de attribuutbenadering eruit?

Het is de meest populaire performance methode in een organisatie. Ze zijn makkelijk te ontwikkelen en generaliseerbaar voor verschillende banen, strategieën en organisaties. De technieken schieten echter tekort bij verschillende criteria voor effectief prestatiebeheer. Er is meestal weinig congruentie tussen de technieken en de strategie van het bedrijf. Bovendien hebben deze methoden meestal zeer vage prestatienormen die openstaan ​​voor verschillende interpretaties door verschillende beoordelaars. Het resultaat hiervan is dat de geldigheid en betrouwbaarheid van deze methode laag ligt.

Wat is de gedragsmatige aanpak?

De gedragsmatige aanpak van prestatiebeheer probeert het gedrag te definiëren dat een werknemer moet vertonen om effectief te zijn in de baan.

Wat is de beoordelingsschalen die op gedragsmatige verankering zijn gebaseerd?

Een gedragsmatig verankerde beoordelingsschalen (BARS) zijn ontworpen om prestatiedimensies specifiek te definiëren door gedragsanalyses te ontwikkelen die verband houden met verschillende prestatieniveaus. Om een ​​BARS te ontwikkelen, verzamelen we eerst een groot aantal kritieke incidenten die effectieve en ineffectieve prestaties op het werk vertegenwoordigen. Het is de taak van de manager om de prestaties van een medewerker langs elke dimensie in overweging te nemen en te bepalen waar de prestaties van de werknemer in de dimensie past met behulp van de gedragsankers als richtlijnen. Gedragsankers hebben zowel voordelen als nadelen. Ze kunnen de interbeoordelaarsbetrouwbaarheid vergroten door een nauwkeurige en volledige definitie van de prestatiedimensie te geven. Een nadeel is dat ze informatieherinnering kunnen beïnvloeden, dat wil zeggen gedrag dat het anker dicht benadert, wordt gemakkelijker teruggehaald dan ander gedrag.

Wat is gedragsobservatieschalen?

Een gedragsobservatieschaal (BOS) is een variatie op een BARS. Net als een BARS is een BOS ontwikkeld op basis van kritieke incidenten. De BOS verschilt op 2 manieren van de BARS. Ten eerste, in plaats van een groot aantal van de gedragingen weg te gooien die een voorbeeld zijn van effectieve of ineffectieve prestaties, gebruikt een BOS veel van hen om specifieker alle gedragingen te definiëren die nodig zijn voor effectieve prestaties. Een tweede verschil is dat, in plaats van te beoordelen welk gedrag het best de prestaties van een individu weerspiegelt, een BOS managers vraagt ​​om de frequentie waarmee de werknemer elk gedrag tijdens de beoordelingsperiode heeft tentoongesteld, te beoordelen.

Wat zijn competentiemodellen?

Competenties zijn een verzameling vaardigheden, kennis, capaciteiten en persoonlijke kenmerken waarmee werknemers hun werk met succes kunnen uitvoeren. Een competentiemodel identificeert en biedt beschrijvingen van competenties die gemeenschappelijk zijn voor een volledige bezetting, organisatie, werkfamilie of een specifieke taak. Competentiemodellen kunnen worden gebruikt om de beste medewerkers te helpen bij het invullen van open posities en als de basis voor ontwikkelingsplannen waarmee de werknemer en manager specifieke sterktes en ontwikkelingsgebieden kunnen bereiken.

Hoe ziet de evaluatie van de gedragsbenadering eruit?

De meeste technieken zijn gebaseerd op een grondige functieanalyse, dus het gedrag dat wordt geïdentificeerd en gemeten, is geldig. Omdat degenen die het systeem zullen gebruiken de maatregelen ontwikkelen, is de aanvaardbaarheid ook vaak hoog.

Wat is de resultatenaanpak?

De resultaatbenadering is gericht op het beheer van de objectieve, meetbare resultaten van een baan of werkgroep. Deze benadering gaat ervan uit dat subjectiviteit kan worden geëlimineerd uit het meetproces en dat resultaten de nauwste indicator zijn van iemands bijdrage aan de effectiviteit van de organisatie.

Hoe ziet het gebruik van doelstellingen eruit?

Bij een resultaat gebaseerd systeem bepalen de topmanagers eerst de bedrijfsstrategieën voor het komende jaar. Deze doelen worden doorgegeven aan de volgende managementlaag en deze managers definiëren de doelen die ze moeten bereiken om het bedrijf zijn doelen te laten bereiken. Resultaat gebaseerde systemen hebben 3 overeenkomstige componenten.

Ze vereisen het stellen van effectieve doelen. De meest effectieve doelen zijn SMART-doelen. Verschillende soorten metingen kunnen worden gebruikt voor doelen of doelstellingen, waaronder tijdigheid, kwaliteit, kwantiteit of financiële statistieken.

Wat is de Balanced Scorecard?

De balanced scorecard omvat vier perspectieven op prestaties, waaronder financieel, klant, intern of operationeel, en leren en groei. Elk van deze perspectieven wordt gebruikt om de bedrijfsstrategie te vertalen in doelstellingen voor de organisatie, het management en de werknemer. Effectieve balanced scorecards stellen medewerkers in staat de bedrijfsstrategie te begrijpen door alleen naar de scorecard en de strategiekaart te kijken.

Wat zijn productiviteitsmetingen en evaluatiesystemen (ProMES)?

Het grootste doel van ProMES is om werknemers te motiveren en het verbeteren van team- of bedrijfslevel productiviteit. Het is een middel om productiviteitsinformatie te meten en terug te geven aan werknemers. ProMES bestaat uit 4 stappen:

Ten eerste identificeren mensen in een organisatie de producten of de reeks activiteiten of doelstellingen die de organisatie verwacht te bereiken. Ten tweede definieert het personeel de indicatoren van de producten. Ten derde stelt het personeel de voorwaarden vast tussen het bedrag van de indicatoren en het evaluatieniveau dat met dat bedrag is geassocieerd. Ten vierde wordt een feedbacksysteem ontwikkeld dat werknemers en werkgroepen informatie verschaft over hun specifieke prestatieniveau op elk van de indicatoren.

Hoe ziet de evaluatie van de onderzoeksaanpak eruit?

De resultaatbenadering minimaliseert subjectiviteit en steunt op objectieve, kwantificeerbare prestatie-indicatoren. Dus, het is meestal geaccepteerd voor zowel managers als werknemers. Een ander voordeel is dat het een individueel resultaat linkt met de organisatie strategieën en doelen. Maar, er zitten ook nadelen aan. Objectieve metingen kunnen zowel verontreinigd als gebrekkig zijn. Een ander nadeel is dat individuen zich alleen kunnen richten op aspecten van hun prestaties die worden gemeten, waarbij ze de aspecten die dat niet zijn, verwaarlozen. Een ander nadeel is dat je resultaatmetingen kan voorzien van feedback, maar dat de feedback niet uitlegt hoe de werknemer zijn gedrag moet veranderen om zijn performance te verhogen.

Wat is de kwaliteitsbenadering?

Fundamentele kenmerken van de kwaliteitsbenadering zijn klantgerichtheid, een preventieve benadering van fouten en continue verbetering. Verbeteren van klanttevredenheid is het grootste doel van kwaliteitsbenadering.

Een prestatiebeheersysteem dat is ontworpen met een sterke kwaliteitsoriëntatie kan naar verwachting:

• benadruk een beoordeling van zowel persoons- als systeemfactoren in het meetsysteem.
• benadruk dat managers en medewerkers samenwerken om prestatieproblemen op te lossen.
• etrek zowel interne als externe klanten bij het stellen van normen en het meten van prestaties.
• gebruik meerdere bronnen om persoons- en systeemfactoren te evalueren.

Voorstanders van de kwaliteitsbenadering zijn van mening dat de meeste prestatiemanagementsystemen van Amerikaanse bedrijven niet verenigbaar zijn met de kwaliteitsfilosofie om een ​​aantal redenen:

1. De meeste bestaande systemen meten prestaties in termen van kwantiteit, niet kwaliteit.
2. Medewerkers worden verantwoordelijk gehouden voor goede of slechte resultaten waaraan zij bijdragen, maar hebben geen volledige controle.
3. Bedrijven delen de financiële voordelen van successen met werknemers niet op basis van hoeveel ze hebben bijgedragen aan hen.
4. Beloningen zijn niet gekoppeld aan bedrijfsresultaten.

Kaizen verwijst naar praktijken waaraan werknemers van alle niveaus van het bedrijf hebben deelgenomen die zich richten op voortdurende verbetering van bedrijfsprocessen. Kaizen houdt in dat je een continue cyclus van activiteiten overweegt, inclusief plannen, doen, controleren en handelen (PDCA).

Deze technieken bieden medewerkers een doel om oorzaken van problemen en mogelijke oplossingen te identificeren:

• Processflow analyisis identificeert elke actie en beslissing die nodig is om het werk te voltooien, zoals wachten op een klant of het samenstellen van een televisietoestel.

• Causeand-effect diagrams zijn gebeurtenissen of oorzaken die resulteren in ongewenste uitkomsten worden geïdentificeerd.

• Pareto chart markeert de belangrijkste oorzaak van een probleem

• Control charts omvat het verzamelen van gegevens op meerdere tijdstippen

• Histograms geven distributies van grote sets gegevens weer

• Scattergrams laat de relatie tussen twee variabelen, events of verschillende dleen van data zien

Hoe ziet de evaluatie van de kwaliteitsaanpak eruit?

De kwaliteitsbenadering is in de eerste plaats afhankelijk van een combinatie van de attributen en resultatenbenaderingen van prestatiebeheer.

Hoe kies je een bron voor uitvoeringsinformatie?

Welke benadering voor prestatiebeheer ook wordt gebruikt, het is noodzakelijk om te beslissen wie de bron van de prestatiemaatstaven is.

• Managers - Managers zijn de meest voorkomende bron van prestatie informatie. Het is meestal veilig om te veronderstellen dat supervisors uitgebreide kennis hebben van de functie-eisen en dat ze voldoende gelegenheid hebben gehad om hun werknemers te observeren.
• Collega's - Collega's zijn een uitstekende bron van informatie in een baan als wetshandhaving, waarbij de leidinggevende de werknemer niet altijd observeert. Ook zijn collega’s vaak het best geplaatst om elkaars prestaties dagelijks te prijzen en te erkennen. Een nadeel van het gebruik van collega ratings is het potentieel voor vriendschap voor bias ratings.
• Ondergeschikten - Ondergeschikten zijn een bijzonder waardevolle bron van prestatie-informatie wanneer managers worden geëvalueerd. Opwaartse feedback verwijst naar beoordelingen die het verzamelen van ondergeschikte evaluaties van managers gedrag of -vaardigheden omvatten.
• Zelfevaluatie - Uiteraard hebben individuen uitgebreide mogelijkheden om hun eigen gedrag te observeren en hebben ze meestal toegang tot informatie over hun resultaten tijdens het werk. In het vernieuwde proces kunnen medewerkers met zelfevaluatie voorbeelden geven van goede prestaties en training aanvragen om hun zwakke punten te verbeteren.
• Klanten - Veel bedrijven maken gebruik van klanten in hun evaluatiesysteem. De klant vaak de enige persoon die aanwezig is om de prestaties van de medewerker te observeren en is dus de beste bron van prestatie-informatie. Het gebruik van consumentenevaluaties van werknemersprestaties is in twee situaties geschikt. De eerste is wanneer het werk van een medewerker directe service aan de klant vereist of de klant verbindt met andere diensten binnen het bedrijf. Ten tweede zijn klantevaluaties geschikt wanneer het bedrijf geïnteresseerd is in het verzamelen van informatie om te bepalen welke producten en diensten de klant wil. Een recente populaire trend in organisaties heet 360-graden beoordeling. Deze techniek bestaat erin dat meerdere beoordelaars input leveren voor de evaluatie van een manager. Dus een 360-graden beoordeling is een functioneringsgesprekproces voor managers dat evaluaties omvat van een breed scala van personen die interactie hebben met de manager. Het proces omvat zelfevaluaties en evaluaties van de manager van de manager.

Hoe wordt technologie bij prestatiemanagement gebruikt?

Technologie beïnvloedt prestatiebeheersystemen op vier manieren:

• Ten eerste gaan veel bedrijven over op webgebaseerde online papierloze prestatiebeheersystemen.
• Ten tweede worden socialemediatools zoals Facebook en Twitter in toenemende mate gebruikt om tijdig feedback te geven. Social Performance Management verwijst naar systemen vergelijkbaar met Facebook, LinkedIn en Yammer waarmee werknemers snel informatie kunnen uitwisselen, met elkaar kunnen praten, coaching kunnen geven en erkenning kunnen krijgen.
• Ten derde beginnen bedrijven gamification te gebruiken in Performance Management. Gamification betekent dat op games gebaseerde strategieën worden toegepast op prestatiebeheer om het een leuk, effectief, transparant en inclusief proces voor werknemers en managers te maken.
• Ten vierde vertrouwen bedrijven op elektronische volg- en controlesystemen om ervoor te zorgen dat werknemers werken wanneer en hoe ze zouden moeten zijn en om de toegang tot het bezoeken van bepaalde websites te blokkeren. Deze systemen omvatten hand- en vingerafdrukherkenningssystemen, Global Positioning Systems (GPS) en software die medewerkers kunnen volgen met behulp van smartphones en notebookcomputers.

Wat zijn vermindering van fouten, politiek en toenemende betrouwbaarheid en validiteit van beoordelingen?

Onderzoek toont consequent aan dat mensen enorme beperkingen hebben in het verwerken van informatie. Omdat we zo beperkt zijn, gebruiken we vaak 'heuristieken' of vereenvoudigende mechanismen om oordelen te vellen, of het nu gaat om investeringen of om mensen.

Beoordelingspolitiek verwijst naar beoordelaars die doelbewust een rating verdraaien om persoonlijke of bedrijfsdoelen te bereiken. Er zijn een aantal factoren die beoordelingspolitiek promoten: beoordelingspolitiek doet zich het meest voor wanneer beoordelaars verantwoording verschuldigd zijn aan de beoordeelde medewerker, er concurrerende beoordelingsdoelen zijn en er een direct verband bestaat tussen functioneringsgesprekken en zeer gewenste beloningen.

Er zijn drie manieren om beoordelingsfouten te verminderen. Deze omvatten rater error training, referentiekadertraining en kalibratievergaderingen. Rater error training probeert managers bewust te maken van beoordelingsfouten en helpt hen strategieën te ontwikkelen om die fouten tot een minimum te beperken. Rater-accuracy training, ook wel referentiekadertraining genoemd, probeert de multidimensionele aard van prestaties te benadrukken en beoordelaars te laten begrijpen en hetzelfde idee van hoge, gemiddelde en lage prestaties te gebruiken bij het maken van evaluaties.

Kalibratiebijeenkomsten bieden een manier om de prestaties van medewerkers te bespreken met als doel ervoor te zorgen dat vergelijkbare normen worden toegepast op hun evaluaties.

Wat is prestatiefeedback?

Wat is de rol van de manager in een effectief proces voor prestatiefeedback?

Als medewerkers niet worden geïnformeerd over hoe hun prestaties niet aan de verwachtingen voldoen, zullen hun prestaties vrijwel zeker niet verbeteren. Om een ​​bijdrage te leveren aan de effectiviteit van een prestatiebeheersysteem door effectieve feedback te geven, moeten managers de volgende aanbevelingen overwegen.

• Feedback moet vaak worden gegeven, niet één keer per jaar. Er zijn hier twee redenen voor. Ten eerste hebben managers de verantwoordelijkheid om tekortkomingen in de prestaties onmiddellijk te verhelpen zodra ze zich hiervan bewust worden. Ten tweede is een belangrijke bepalende factor voor de effectiviteit van een feedbacksessie de mate waarin de ondergeschikte niet door de evaluatie wordt verrast.
• Creëer de juiste context voor de discussie. Managers moeten een neutrale locatie zoeken om feedback te geven.
• Vraag de werknemer om zijn prestaties vóór de sessie te beoordelen.
• Erken effectieve prestaties door lof.
• Focus op het oplossen van problemen.
• Focus terugkoppeling op gedrag of resultaten, niet op de persoon.
• Minimaliseer kritiek
• Spreek af met specifieke doelen en stel een datum in om de voortgang te bekijken.

Wat kunnen managers doen om prestatieproblemen te diagnosticeren en de prestaties van medewerkers te beheren?

Bij het diagnosticeren van de oorzaken van slechte prestaties is het belangrijk om te overwegen of de slechte prestaties nadelig zijn voor het bedrijf. Als het nadelig is, is de volgende stap het uitvoeren van een prestatieanalyse om de oorzaak van slechte prestaties te bepalen.

Wat zijn acties voor het beheren van de prestaties van medewerkers?

Managers moeten rekening houden met het vermogen van medewerkers, motivatie of beide om manieren te vinden om de prestaties te verbeteren.

Er zijn verschillende redenen waarom werknemers als slechte presteerders worden beschouwd. Slechte prestaties als gevolg van een gebrek aan bekwaamheid maar geen motivatie (verkeerd gerichte inspanningen) kunnen worden verbeterd door activiteiten voor de ontwikkeling van vaardigheden, zoals training of tijdelijke opdrachten. Managers met werknemers die het vermogen hebben maar geen motivatie hebben (onderdrukkers), moeten acties overwegen die zich richten op interpersoonlijke problemen of prikkels. Chronische slechte prestaties door werknemers met een laag vermogen en motivatie (deadwoord) duiden erop dat outplacement of schieten de beste oplossing kan zijn.

Het ontwikkelen en implementeren van een systeem dat de wettelijke richtlijnen volgt.

Omdat prestatiemetingen een centrale rol spelen bij dergelijke administratieve beslissingen, zoals promoties, loonsverhogingen en discipline, vallen medewerkers die een organisatie aanklagen voor deze beslissingen uiteindelijk het meetsysteem aan waarop de beslissing is genomen. Twee soorten zaken hebben gedomineerd: discriminatie en onrechtvaardig ontslag.

Op basis van beoordelingen van dergelijke gerechtelijke uitspraken, bieden we de volgende kenmerken van een systeem dat bestand is tegen wettelijke aansprakelijkheid:

• Het systeem moet worden ontwikkeld door een geldige taakanalyse uit te voeren die de belangrijke aspecten van de werkprestaties vaststelt.
• Het systeem moet gebaseerd zijn op gedrag of resultaten; evaluaties van ambigue eigenschappen moeten worden vermeden.
• Rateerders moeten worden getraind in het gebruik van het systeem in plaats van alleen de materialen te geven en worden overgelaten om te interpreteren hoe de beoordeling moet worden uitgevoerd.
• Er zou een vorm van toetsing moeten zijn door managers op het hoogste niveau van alle prestatiebeoordelingen, en er zou een systeem moeten zijn voor werknemers om in beroep te gaan tegen wat zij beschouwen als een oneerlijke evaluatie.
• De organisatie moet een vorm van prestatiebegeleiding of correctieve begeleiding bieden om arme uitvoerders te helpen hun prestaties te verbeteren voordat ze worden ontslagen.
• Er moeten meerdere beoordelaars worden gebruikt, met name als de prestaties van een medewerker waarschijnlijk niet worden gezien door slechts één beoordelingsbron, zoals manager of klant.
• Prestatie-evaluaties moeten worden gedocumenteerd.

Hoe ziet de ontwikkeling van werknemers eruit? - Chapter 9

Hoe ziet de ontwikkeling van werknemers eruit?

De ontwikkeling van medewerkers levert een belangrijke bijdrage aan het concurrentievoordeel van een bedrijf door werknemers te helpen hun sterke punten, zwakke punten en interesses te begrijpen en hen te laten zien hoe nieuwe banen en uitgebreide taakverantwoordelijkheden beschikbaar zijn voor hen om aan hun persoonlijke groeibehoeften te voldoen.

Wat is de relatie tussen ontwikkeling, training en loopbaan?

Wat is ontwikkeling en training?

Ontwikkeling verwijst naar formeel onderwijs, werkervaringen, relaties en beoordeling van persoonlijkheid en vaardigheden die werknemers helpen zich voor te bereiden op de toekomst. Training focust op het helpen van werknemers in hun bestaande banen.

Wat is ontwikkeling en carrière?

De carrières van vandaag staan ​​bekend als protean carrières. Een protean-carrière is gebaseerd op zelfsturing met het doel van psychologisch succes in iemands werk. Medewerkers dragen de grootste verantwoordelijkheid voor het beheer van hun loopbaan. De protean carrière heeft verschillende implicaties voor de ontwikkeling van werknemers. Het doel van de nieuwe carrière is psychologisch succes: het gevoel van trots en prestatie dat voortkomt uit het bereiken van levensdoelen die niet beperkt zijn tot prestaties op het werk.

Werknemers moeten nieuwe vaardigheden ontwikkelen in plaats van te vertrouwen op een statische kennisbank.

Wat zijn ontwikkeling Planning Systemen?

Developing Planning System is een systeem om medewerkers te behouden en te motiveren door hun ontwikkelingsbehoeften te identificeren en te beantwoorden. Er zijn 4 stappen in het developing planning system.

Wat is zelfbeoordeling?

Zelfevaluatie verwijst naar het gebruik van informatie door werknemers om hun carrièrebelang, waarden, attitudes en gedragstendensen te bepalen. Het gaat vaak om psychologische testen zoals de Myers-Briggs Type Indicator, de Strong-Campbell Interest Inventory en de Self-Directed Search. De Strong-Campbell helpt werknemers hun beroepsmatige en jobinteresse te identificeren. De Self-Directed Search identificeert de voorkeuren van werknemers voor het werken in verschillende soorten omgevingen.

Wat is realiteitscontrole?

Reality check verwijst naar de informatie die medewerkers ontvangen over hoe het bedrijf hun vaardigheden en kennis evalueert en waar ze passen in de plannen van het bedrijf.

Wat is doelen stellen?

Doelen stellen verwijst naar het proces van werknemers die ontwikkelingsdoelen voor de korte en lange termijn ontwikkelen. Deze doelen hebben meestal betrekking op gewenste posities (zoals verkoopmanager worden binnen drie jaar), niveau van vaardigheidstoepassing (gebruik je budgetteringsvaardigheden om de cashflowproblemen van de unit te verbeteren), werkomgeving (verhuizen naar bedrijfsmarketing binnen twee jaar) of vaardigheid acquisitie (leer hoe u het personeelsinformatiesysteem van het bedrijf kunt gebruiken).

Wat zijn actieplannen?

Een actieplanning is een geschreven strategie die werknemers gebruiken om te bepalen hoe zij hun korte- en lange termijn carrièredoelstellingen zullen bereiken.

Wat zijn voorbeelden van loopbaanbegeleidings- en ontwikkelingssystemen?

Xerox Service University (XSU) biedt medewerkers de mogelijkheid om hun vaardigheden te ontwikkelen. Degenen die de onlinewebsite betreden, worden gepresenteerd met verschillende scholen, die elk een uniek ontwikkelingspad bieden. De vijf XSU-scholen richten zich op creativiteit en innovatie, operationele uitmuntendheid, leiderschap, people management en zakelijke stichtingen.

Wat zijn benaderingen voor de ontwikkeling van werknemers?

Er worden vier benaderingen gebruikt om werknemers te ontwikkelen: formeel onderwijs, beoordeling, werkervaringen en interpersoonlijke relaties.

Wat is formeel onderwijs?

Formele onderwijsprogramma's omvatten off-site en on-site programma's die speciaal zijn ontworpen voor de werknemers van het bedrijf, korte cursussen aangeboden door consultants of universiteiten, executive MBA-programma's en universitaire programma's waarin deelnemers daadwerkelijk op de universiteit wonen tijdens het volgen van lessen. Collegegeld vergoeding (tuition reimbursement) verwijst naar de praktijk van het vergoeden van personeelskosten voor college en universitaire cursussen en opleidingen.

Wat is beoordeling?

Beoordeling omvat het verzamelen van informatie en het geven van feedback aan werknemers over hun gedrag, communicatiestijl of vaardigheden. Beoordelingen zijn te gebruiken voor verschillende redenen. Beoordeling wordt het meest gebruikt om werknemers met leidinggevend potentieel te identificeren en de sterke en zwakke punten van huidige managers te meten.

Wat zijn persoonlijkheidstesten en inventarissen?

Testen worden gebruikt om te bepalen of werknemers over de persoonlijkheidskenmerken beschikken die nodig zijn om succesvol te zijn in specifieke managementfuncties of banen met internationale opdrachten. De persoonlijkheidstest meet meestal vijf belangrijke dimensies: extraversie, aanpassing, acceptatie, consciëntieusheid en openheid voor ervaring.

De Myers-Briggs Type Inventory (MBTI) verwijst naar een beoordeling die is gebaseerd op de persoonlijkheidstheorie van Carl Jung. Deze theorie benadrukt dat we een fundamenteel persoonlijkheidstype hebben dat vormgeeft en beïnvloedt hoe we de wereld begrijpen, informatie verwerken en socialiseren.

Wat is een beoordelingscentrum?

In een assessment center evalueren meerdere beoordelaars of beoordelaars de prestaties van hun medewerkers op een aantal oefeningen.

In een groepsvrije groepsdiscussie (leaderless group discussion) krijgt een team van vijf tot zeven medewerkers een probleem toegewezen en moet het samenwerken om het binnen een bepaalde periode op te lossen. In het interview beantwoorden werknemers vragen over hun werk en persoonlijke ervaringen, vaardigheden, zwaktes en loopbaanplannen.

Een in-basket is een simulatie van de administratieve taken van de functie van de manager. De participanten lezen de stukken en bepalen hoe ze daarop zouden reageren.

Rollenspel verwijst naar de deelnemer die het deel of de rol van manager of andere medewerker op zich neemt.

Wat zijn prestatiebeoordelingen en 360-graden feedbacksystemen?

Een recente trend in functioneringsgesprekken voor managementontwikkeling is het gebruik van opwaartse feedback en 360-graden feedback. Opwaartse feedback verwijst naar beoordeling die bestaat uit het verzamelen van ondergeschikte evaluaties van gedrag en vaardigheden van managers. In 360-graden feedbacksystemen worden werknemersgedragingen of vaardigheden niet alleen beoordeeld door ondergeschikten, maar ook door collega's, klanten, hun bazen en zichzelf.

Wat is werkervaring?

De meeste werknemers ontwikkelen zich door werkervaring: relaties, problemen, eisen, taken of andere functies waarmee werknemers worden geconfronteerd.

Stretch-toewijzing (stretch assignments) verwijst naar opdrachten waarbij er een mismatch is tussen de vaardigheden van de werknemer en eerdere ervaringen en de vaardigheden die vereist zijn voor succes op het werk.

Er zijn verschillende manieren waarop werkervaring kan worden gebruikt voor de ontwikkeling van werknemers. Deze omvatten het vergroten van de huidige taak, jobrotatie, overdrachten, promoties, neerwaartse bewegingen en tijdelijke toewijzingen

Jobvergroting verwijst naar het toevoegen van uitdagingen of nieuwe mogelijkheden voor huidige banen van medewerkers. Sommige bedrijven vergroten banen door twee managers dezelfde verantwoordelijkheden en functie te geven en hen in staat te stellen het werk te verdelen (two-in-a-box).

Wat is taakrotatie en zijwaartse bewegingen?

Jobrotatie geeft medewerkers een reeks taakopdrachten in verschillende functionele gebieden van het bedrijf of beweging tussen banen in een enkel functioneel gebied of afdeling. Jobrotatie helpt werknemers een algehele waardering te krijgen voor de bedrijfsdoelen, vergroot hun begrip van verschillende bedrijfsfuncties, ontwikkelt een netwerk van contacten en vergroot hun vaardigheden.

Wat is overdracht, promoties en neerwaartse bewegingen?

Bij een overdracht krijgt een werknemer een baan toegewezen in een ander deel van het bedrijf.

Promoties zijn vorderingen in functies met grotere uitdagingen, meer verantwoordelijkheid en meer autoriteit dan in de vorige baan. Promotie omvat meestal loonsverhogingen.

Een neerwaartse beweging treedt op wanneer een medewerker minder verantwoordelijkheid en autoriteit krijgt.

Onderzoek heeft de kenmerken van de medewerker geïdentificeerd die samenhangen met een bereidheid om overdrachten te accepteren: hoge carrièreambities, een overtuiging dat iemands toekomst met het bedrijf veelbelovend is en de overtuiging dat het accepteren van een overdracht noodzakelijk is voor succes in het bedrijf.

Om ervoor te zorgen dat werknemers overdrachten, promoties en neerwaartse bewegingen accepteren als ontwikkelingsmogelijkheden, kunnen bedrijven bieden:

• informatie over de inhoud, uitdagingen en potentiële voordelen van de nieuwe baan en locatie.
• betrokkenheid bij de transferbeslissing door de werknemers een voorbeeld van de nieuwe locatie te sturen en hen informatie over de gemeenschap te geven.
• duidelijke prestatiedoelstellingen en vroege feedback over hun werkprestaties.
• Een host op de nieuwe locatie om hen te helpen zich aan te passen aan de nieuwe community en werkplek.
• Informatie over hoe de vacature invloed heeft op hun inkomsten, belastingen, hypotheekbetalingen en andere uitgaven.
• Vergoeding en hulp bij het verkopen en kopen of huren van een woonruimte.
• Een oriëntatieprogramma voor de nieuwe locatie en taak.
• Informatie over hoe de nieuwe werkervaringen de loopbaanplannen van de werknemer zullen ondersteunen.
• Hulp voor afhankelijke gezinsleden, inclusief het identificeren van scholen en kinderopvang en ouderenzorg.
• Hulp voor de echtgenoot bij het identificeren en op de markt brengen van vaardigheden en het vinden van werk.

Wat zijn tijdelijke opdrachten, projecten, vrijwilligerswerk en sabbaticals?

Tijdelijke toewijzingen verwijzen naar job-tryouts, zoals werknemers die een positie innemen om hen te helpen bepalen of ze geïnteresseerd zijn in een nieuwe functie, uitwisselingen van werknemers, sabbaticals en vrijwillige opdrachten.

Een sabbatical verwijst naar een verlof van het bedrijf voor persoonlijke reflectie, vernieuwing en ontwikkeling van vaardigheden. Vaak verkrijgen werknemers die een sabbatical nemen volledige betaling.

Wat zijn interpersoonlijke relaties?

Werknemers kunnen ook vaardigheden ontwikkelen en hun kennis over het bedrijf en zijn klanten vergroten door interactie met een meer ervaren lid van de organisatie.

Mentoring en coaching zijn twee soorten interpersoonlijke relaties die worden gebruikt om werknemers te ontwikkelen.

Wat is mentoring?

Een mentor is een ervaren, productieve seniormedewerker die helpt bij het ontwikkelen van een minder ervaren medewerker. Onderzoek suggereert dat werknemers met bepaalde persoonlijkheidskenmerken (zoals emotionele stabiliteit, het vermogen om hun gedrag aan te passen aan de situatie en hoge behoeften aan macht en prestaties) het meest geneigd zijn om een ​​mentor te zoeken en een aantrekkelijk protégé voor een mentor te zijn.

Mentorprogramma's hebben veel belangrijke doelen, zoals het socialiseren van nieuwe werknemers, het ontwikkelen van managers en het bieden van kansen voor vrouwen en minderheden om ervaringen uit te wisselen en de blootstelling en vaardigheden te verwerven die nodig zijn om over te schakelen naar managementposities.

Hoe ontwikkel je succesvolle mentorprogramma's?

Een belangrijk voordeel van geformaliseerde mentorprogramma's is dat ze zorgen voor mentoren voor alle werknemers, ongeacht geslacht of ras. Een beperking van formele mentorprogramma's is dat mentoren niet in staat zijn om counseling en coaching te bieden in een relatie die kunstmatig is gecreëerd. Een sleutel tot succesvolle mentorprogramma's is dat de mentor en het protege goed op elkaar zijn afgestemd en met elkaar kunnen communiceren, face-to-face, virtueel of met behulp van sociale media.

Wat zijn voordelen van mentorrelaties?

Onderzoek suggereert dat mentoren loopbaan- en psychosociale ondersteuning bieden aan hun proteges. Loopbaanbegeleiding omvat coaching, bescherming, sponsoring en het bieden van uitdagende opdrachten, blootstelling en zichtbaarheid. Psychosociale ondersteuning omvat het dienen als een vriend en een rolmodel, positief aanzien en acceptatie bieden en een uitlaatklep vormen voor de beschermeling om over angsten te praten.

Wat is omgekeerde monitoring?

Omgekeerde monitoring verwijst naar mentorschap waarbij jongere werknemers meer seniormedewerkers begeleiden. Dit kan bijvoorbeeld plaatsvinden doordat een jonge werknemer een oudere werknemer van een jaar of 50 helpt met het gebruik van social media.

Wat is coaching?

Een coach is een collega of manager die met een medewerker samenwerkt om hem te motiveren, hem te helpen vaardigheden te ontwikkelen en versterking en feedback te geven.

Er zijn drie rollen die een coach kan spelen. Een deel van de coaching kan een-op-een zijn met een medewerker. Een andere rol is om medewerkers te helpen voor zichzelf te leren. Ten derde, coaching kan te maken hebben met het verstrekken van middelen zoals mentoren, cursussen of werkervaring die de werknemer mogelijk niet kan verkrijgen zonder de hulp van de coach.

Wat zijn speciale kwesties in de ontwikkeling van werknemers?

Wat is het glazen plafond?

Een belangrijk ontwikkelingsprobleem waarmee bedrijven vandaag geconfronteerd worden, is hoe vrouwen en minderheden terecht kunnen komen in hogere managementposities - hoe het glazen plafond te smelten. Twee derde van de bedrijven heeft geen specifieke programma's gericht op de behoeften van vrouwelijke leiders.

Wat is successieplanning?

Successieplanning verwijst naar het proces van het identificeren en volgen van hoog potentiële werknemers die in staat zijn om verschillende functies in het bedrijf te bekleden die het gevolg zijn van geplande of ongeplande vacatures vanwege omzet, promotie of bedrijfsgroei.

Succesplanning wordt vaak besproken bij het overwegen van bedrijfsmanagers of topleiders, maar het is een belangrijke overweging voor elke taak.

Potentiëlen met een hoog potentieel zijn diegene die volgens de companie in staat zijn om succesvol te zijn in hogere managementposities zoals general manager van een strategische businessunit, functioneel directeur of chief executive officer (CEO).

Banksterkte verwijst naar het hebben van een pool van getalenteerde medewerkers die klaar staan ​​wanneer dat nodig is.

Veel bedrijven gebruiken het raster met 9 boxen voor het uitvoeren van de evaluatie van de succesplanning. Het raster met 9 boxen is een matrix van drie bij drie die wordt gebruikt door groepen managers en leidinggevenden om werknemers te vergelijken binnen één afdeling, functie, divisie of het hele bedrijf.

Hoe beheer je ontslag en retentie van werknemers? - Chapter 10

Wat is afscheiding en retentie van werknemers?

Naast het vasthouden aan sleutelfunctionarissen, is een ander kenmerk van succesvolle bedrijven hun vermogen en bereidheid om werknemers te ontslaan die zich bezighouden met contraproductief gedrag. Elke uitvoerende macht erkent de behoefte aan tevreden, loyale klanten. Naast het vasthouden aan sleutelfunctionarissen is een ander kenmerk van succesvolle bedrijven hun vermogen en bereidheid om werknemers te ontslaan die zich bezighouden met contraproductief gedrag. Onvrijwillig ontslag wordt geïnitieerd door de organisatie, vrijwillig ontslag wordt geïnitieerd door medewerkers.

Hoe beheer je vrijwillig ontslag?

Slechtste en best presterende functionarissen hebben de neiging om vaker weg te gaan. De progressie van terugtrekking is een theorie dat ontevreden individuen een reeks gedragingen achter elkaar uitvoeren om hun werksituatie te vermijden. Oorzaken van ontevredenheid over het werk zijn persoonlijke instelling, taken en rollen, supervisors en collega's en beloningen en voordelen. Dit kan leiden tot onttrekking van een baan, die zich kan manifesteren in gedragsveranderingen, fysieke onttrekking van werk en psychologische onttrekking van werk. Klokkenluiden maakt grieven openbaar door naar de media of de overheid te gaan. Werknemers kunnen hun werk fysiek en psychologisch verlaten. In het laatste geval nemen de betrokkenheid van medewerkers en organisatorische betrokkenheid snel af. Ze kunnen ook reageren op vermeende onrechtvaardige behandeling door te proberen bij de werkgever terug te komen door diefstal of fraude.
Werkplezier > Tevredenheid met het werk is een plezierig gevoel dat het gevolg is van de perceptie dat iemands werk voldoet aan of voorziet in de vervulling van iemands belangrijke taakwaarden. Een referentiekader is een standaardpunt dat dient als een vergelijking voor andere punten en dus betekenis geeft. Bronnen van ontevredenheid met het werk omvatten onveilige werkomstandigheden, persoonlijke disposities zoals negatieve affectiviteit (weerspiegelt doordringende Indi dubbele verschillen in tevredenheid met alle aspecten van het leven), de aard van de uitgevoerde taken en de toegewezen rol, supervisors en collega's, beloning en voordelen en het gebrek aan Priscila-motivatie, wat de mate is waarin mensen worden gestimuleerd om hun werk te doen omdat het andere mensen helpt. De meeste maatregelen voor werkplezier zijn gebaseerd op zelfrapportages van werknemers, en regulier medewerkersonderzoek.

Hoe beheer je onvrijwillig ontslag?

Onvrijwillig ontslag wordt geïnitieerd door de organisatie. Uitgangspunt is dat bij het ontbreken van een specifiek contract, een werkgever of een werknemer de arbeidsrelatie op elk moment kan verbreken. De rechtvaardigheidsbeginselen die verband houden met onvrijwillig ontslag omvatten onder meer Eerlijkheid van de Uitkomst, procedurele rechtvaardigheid en interactionele rechtvaardigheid. Uitkomstgelijkheid is het oordeel dat mensen nemen met betrekking tot de uitkomsten die worden ontvangen in verhouding tot de uitkomsten die worden ontvangen door andere mensen met wie zij zich identificeren. Procedurele rechtvaardigheid is een rechtvaardigheidsconcept dat zich richt op de methoden die worden gebruikt om de uitkomsten te bepalen. De zes determinanten van procedurele rechtvaardigheid zijn consistentie, bias-onderdrukking, informatienauwkeurigheid, correct vermogen, representativiteit en ethicaliteit. Interactionele rechtvaardigheid is een concept van rechtvaardigheid dat verwijst naar de interpersoonlijke aard van hoe de uitkomsten werden geïmplementeerd. De vier determinanten van interactionele rechtvaardigheid zijn uitleg, sociale gevoeligheid, aandacht en empathie.

Alternatieve geschillenbeslechting is een methode voor het oplossen van geschillen die niet afhankelijk zijn van het rechtssysteem. Werkt vaak via de vier stadia van open deurbeleid, peer review, bemiddeling en arbitrage. Hulpprogramma's voor personeelsbijstand zijn werkgeversprogramma's die pogen de problemen te verminderen die worden aangetroffen door werknemers die drugsverslaafd, alcoholisch of psychisch verontrust zijn. Outplacementbegeleiding is de counseling om ontheemde werknemers te helpen bij de overgang van de ene naar de andere baan.

Hoe worden beslissingen binnen het HR beleid met betrekking tot budget gemaakt? - Chapter 11

Wat is betaalstructuur?

De totale vergoeding bestaat uit contante compensatie (salaris, verdienstenverhogingen, bonussen, aandelenopties en andere stimulansen) en voordelen (bijvoorbeeld ziektekostenverzekering, betaalde vakantie, werkloosheidscompensatie).

Salarisniveau beslissingen kunnen worden opgesplitst in twee gebieden: loonstructuur en individuele beloning. Betaalstructuur is de relatieve beloning van verschillende banen (taakstructuur) en hoeveel ze worden uitbetaald (loonniveau). Het beloningsniveau wordt hier gedefinieerd als de gemiddelde beloning (inclusief lonen, salarissen en bonussen) van banen in een organisatie. Jobstructuur verwijst naar de relatieve beloning van banen in een organisatie.

Wat is rechtsvaardigheidstheorie en eerlijkheid?

Bij het bespreken van de gevolgen van beloningsbeslissingen is het nuttig om in gedachten te houden dat werknemers hun beloning vaak vergelijken met die van andere werknemers.

Rechtsvaardigheidstheorie suggereert dat mensen de eerlijkheid van hun situaties evalueren door ze te vergelijken met die van andere mensen.

Volgens de rechtsvaardigheidstheorie vergelijkt een persoon (p) haar eigen ratio van waarnemingen O (loon, voordelen, arbeidsomstandigheden) tot waargenomen inputs I (inspanning, vermogen, ervaring) tot de verhouding van een andere vergelijking (o).

Als de ratio van p kleiner is dan de ratio van de andere, resulteert dit in ongelijke ongelijkheid.

Sommige manieren om eigen vermogen te herstellen zijn contraproductief, inclusief het verminderen van de eigen inbreng (niet zo hard werken), het vergroten van iemands uitkomst (zoals door diefstal) of het verlaten van de situatie die ongelijkheid genereert (het verlaten van de organisatie of weigeren om te werken of samenwerken met werknemers die worden gezien als te weinig beloond).

Twee soorten sociale salarisvergelijking door werknemers zijn vooral relevant bij het maken van salarisniveaus en het nemen van beslissingen over de werkstructuur. Ten eerste focussen externe equity-beloningsvergelijkingen op wat werknemers in andere organisaties worden betaald voor dezelfde algemene taak. Ten tweede richten vergelijkingen van interne equity-beloningen zich op wat werknemers binnen dezelfde organisatie, maar in verschillende banen, worden betaald.

Hoe ontwikkel je salarisniveaus?

Wat is marktdruk?

Elke organisatie staat voor twee belangrijke uitdagingen op de markt in de concurrentiestrijd om te bepalen wat haar medewerkers moeten betalen: concurrentie op de productmarkt en concurrentie op de arbeidsmarkt.

Wat is concurrentie op de productmarkt?

Organisaties moeten in staat zijn om hun goederen en diensten te verkopen tegen een hoeveelheid en een prijs die voldoende rendement op hun investering opleveren.

Een organisatie die hogere arbeidskosten heeft dan zijn concurrenten op de productmarkt, zal hogere gemiddelde prijzen moeten vragen voor producten van vergelijkbare kwaliteit.

Productmarktconcurrentie legt een bovengrens aan arbeidskosten en compensatie. Deze bovengrens is beperkter wanneer de arbeidskosten een groter deel van de totale kosten uitmaken en wanneer de vraag naar het product wordt beïnvloed door prijswijzigingen (dat wil zeggen wanneer de vraag elastisch is).

Wat is concurrentie op de arbeidsmarkt?

Een tweede belangrijke uitdaging voor de concurrentie op de markt is de concurrentie op de arbeidsmarkt, die het aantal beschikbare werknemers weergeeft in verhouding tot het aantal beschikbare banen. Tekorten en overschotten beïnvloeden de beloningsniveaus.

Een voorbeeld is als automakers dezelfde prijs hanteren als andere automakers. Goed geschoolde werknemers maakt het dan niet uit bij welk bedrijf ze gaan werken. Maar als eentje de salarissen verhoogt, dan worden de goed geschoolde werknemers naar het bedrijf met de hoogste lonen getrokken en heeft het bedrijf met lagere lonen een tekort.

Hoe kunnen werknemers als hulpbron ingezet worden?

Omdat organisaties op de arbeidsmarkt moeten concurreren, moeten ze hun werknemers niet alleen beschouwen als een kost, maar als een hulpmiddel waarin de organisatie heeft geïnvesteerd en waarvan zij waardevolle rendementen verwacht. beloningsbeleid en -programma's zijn een van de belangrijkste hulpmiddelen voor personeel om het gewenste gedrag van werknemers aan te moedigen en ongewenst gedrag te ontmoedigen. Daarom moeten ze niet alleen worden beoordeeld in termen van kosten, maar ook in termen van het rendement dat ze genereren - hoe ze een kwalitatief hoogstaand personeelsbestand aantrekken, behouden en motiveren.

Hoe beslis je wat betaald moet worden?

Hoewel organisaties te maken krijgen met belangrijke externe arbeids- en productmarktdruk bij het vaststellen van hun beloningsniveaus, blijft er een zekere mate van discretie over. Onder welke omstandigheden wegen de voordelen van een hogere beloning op tegen de hogere kosten?

Volgens de theorie van rendementsloon is een omstandigheid dat organisaties over technologieën of structuren beschikken die afhankelijk zijn van zeer bekwame werknemers. Een andere omstandigheid waarbij hogere lonen mogelijk gerechtvaardigd zijn, is wanneer een organisatieproblemen heeft met het observeren en bewaken van de prestaties van zijn medewerkers.

Hoe zien markt kosten enquêtes eruit?

Om te concurreren om talent, gebruiken organisaties benchmarking, een procedure waarbij een organisatie haar eigen praktijken vergelijkt met die van de concurrentie. Bij compensatiemanagement wordt benchmarking tegen productmarkt- en arbeidsmarktconcurrenten meestal bereikt door het gebruik van een of meer loonenquêtes, die informatie bieden over de loontarieven van concurrerende organisaties. Verschillende factoren zijn van invloed op beslissingen over het combineren van enquêtes.

Vergelijkingen van productmarkten die gericht zijn op arbeidskosten zullen waarschijnlijk zwaarder wegen wanneer:

• arbeidskosten een groot deel van de totale kosten uitmaken,
• de vraag naar producten elastisch is,
• het aanbod van arbeidskrachten is onelastisch,
• de werknemer vaardigheden zijn specifiek voor de productmarkt.

Daarentegen kunnen vergelijkingen van de arbeidsmarkt belangrijker zijn wanneer:

• het aantrekken en herscholen van gekwalificeerde werknemers moeilijk is,
• de kosten voor het werven van vervangende werknemers hoog zijn.

Hoe bereik je koers?

Zodra een marktrente is gekozen, hoe wordt deze opgenomen in de beloningsstructuur? Doorgaans - met name voor white-collar banen - wordt het gebruikt voor het instellen van het middelpunt van belonings bereiken voor banen of betaalcijfers. Marktonderzoeksgegevens worden ook vaak verzameld op basis van het minimum- en maximumloon. Door het gebruik van snelheids bereiken kan een bedrijf verschillen in prestaties, anciënniteit, opleiding, enzovoort van medewerkers herkennen bij het instellen van individuele beloningen.

Wat zijn sleutel banen en niet-sleutel banen?

Sleutelbanen hebben een relatief stabiele inhoud en - misschien het belangrijkste - zijn gangbaar in veel organisaties.

Niet sleutel banen zijn in belangrijke mate uniek voor organisaties. Per definitie kunnen ze dus niet rechtstreeks worden gewaardeerd of vergeleken door het gebruik van marktonderzoeken.

Hoe ontwikkel je een baanstructuur?

Hoewel externe vergelijkingen van het soort dat we hebben besproken belangrijk zijn, evalueren werknemers hun beloning ook met behulp van interne vergelijkingen. Een jobstructuur kan worden gedefinieerd als de relatieve waarde van verschillende banen in de organisatie, op basis van dit soort interne vergelijkingen.

Wat is werk evaluatie?

Een functiewaarderingssysteem bestaat uit compensabele factoren en een wegingsschema op basis van het belang van elke compensabele factor voor de organisatie. Eenvoudig gezegd, compenseerbare factoren zijn de kenmerken van banen die een organisatie op prijs stelt en ervoor kiest te betalen. Deze kenmerken kunnen zijn: baancomplexiteit, arbeidsomstandigheden, vereist onderwijs, vereiste ervaring en verantwoordelijkheid.

Wat is het puntfactorsysteem?

Na het genereren van scores voor elke compensabele factor op elke taak, passen functiewaarderingsdeskundigen vaak een wegingsschema toe om rekening te houden met het verschillende belang van de compensabele factoren voor de organisatie.

Gewichten kunnen op twee manieren worden gegenereerd. Ten eerste kunnen a priori gewichten worden toegewezen, wat inhoudt dat factoren worden gewogen met behulp van expertoordelen over het belang van elke factor. Ten tweede kunnen gewichten empirisch worden afgeleid op basis van hoe belangrijk elke factor lijkt bij het bepalen van de beloning op de arbeidsmarkt.

Wat zijn marktonderzoeksgegevens?

De aanpak met de grootste nadruk op externe vergelijkingen wordt bereikt door de beloning rechtstreeks te baseren op marktonderzoeken die zoveel mogelijk sleutelopdrachten omvatten.

Het is niet nodig om een ​​rechte lijn aan te passen aan de functie-evaluatie en enquêtegegevens (figuur 11.1). In sommige gevallen kan een beloningsstructuur die hogere geldelijke beloningen oplevert voor banen van een hoger niveau meer in overeenstemming zijn met de doelen van de organisatie of met de externe markt.

Wat is betaal beleid lijn?

Een tweede methode voor het bepalen van de beloning die informatie uit externe en interne vergelijkingen combineert, is om de betalingsbeleidregel te gebruiken om beloningstarieven af ​​te leiden voor zowel sleutel- als niet-sleutelbaantaken. Deze aanpak verschilt van de eerste benadering omdat de werkelijke marktrente niet langer wordt gebruikt voor sleutelbanen.

Wat zijn betaal cijfers?

Een derde benadering is om banen in een kleiner aantal loonklassen, beloningsbereiken of salariscijfers te groeperen. Het voordeel van deze aanpak is dat de administratieve last van het vaststellen van afzonderlijke tarieven voor honderden verschillende banen wordt verminderd. Merk op dat de spreiding van reeksen groter is op hogere niveaus, in het besef dat prestatieverschillen waarschijnlijk meer impact hebben op de organisatie op hogere functieniveaus.

Hoe kan je toezicht houden op compensatiekosten?

Betaalstructuur beïnvloedt de vergoedingskosten op een aantal manieren. Het meest duidelijk is dat het loonniveau waarop de structuur is vastgesteld de kosten beïnvloedt. Een vaak gebruikte index van de correspondentie tussen werkelijke en beoogde beloning is de compa-ratio, die als volgt wordt berekend: Graad Compa-ratio = werkelijke gemiddelde beloning voor Grade/ Pay-middelpunt voor Grade.

Hoe ziet de globalisering, geografische regio en betalingsstructuren eruit?

Vergeleken met steden in China, India en Mexico biedt de arbeidsmarkt in Amerikaanse en Duitse steden veel lagere niveaus van beloning in het algemeen en ook verschillende uitbetalingen aan vaardigheden, onderwijs en vooruitgang.

Dit wordt opgelost door een werknemer meer te betalen om te compenseren met de hoge leef kosten in een bepaald land. Het nadeel van deze benadering is echter dat het moeilijk kan zijn om het salaris naar beneden bij te stellen als de kosten op die locatie dalen of als de werknemer naar een goedkopere regio verhuist.

Hoe ziet het belang van proces (communicatie en participatie) eruit?

Participatie

Het is belangrijk om een ​​onderscheid te maken tussen deelname van degenen die door het beleid worden getroffen en degenen die het beleid daadwerkelijk moeten uitvoeren. Managers zitten in de laatste groep (en vaak ook in de eerste groep op hetzelfde moment). Net als op andere gebieden van human resource management zijn lijnmanagers meestal verantwoordelijk voor het werken met beleid. Hun intieme betrokkenheid bij elke verandering in bestaande beloningspraktijken is natuurlijk noodzakelijk.

Communicatie

Managers spelen de meest cruciale communicatierol vanwege hun dagelijkse interacties met hun werknemers. Daarom moeten ze bereid zijn uit te leggen waarom de beloningsstructuur is ontworpen zoals die is en te beoordelen of de bezorgdheid van de werknemers over de structuur moet worden aangepakt met wijzigingen in de structuur.

Wat zijn kansen?

Welke problemen treden er op met jobgerelateerde beloningsstructuren?

Loongerelateerde beloningsstructuren hebben een aantal potentiële beperkingen. Ten eerste kunnen ze leeftijdsbureaucratie stimuleren. Ten tweede versterkt de hiërarchische aard van de structuur een top-down besluitvorming en informatiestroom, evenals statusverschillen, die zich niet lenen om te profiteren van de vaardigheden en kennis van degenen die het dichtst bij de productie staan. Ten derde kan de bureaucratie die nodig is om taakomschrijvingen en werkevaluaties te genereren en bij te werken, een belemmering voor verandering worden, omdat veranderingen in de functieomschrijving in de groothandel enorm veel tijd en kosten kunnen inhouden. Ten vierde beloont de op werk gebaseerde beloningsstructuur mogelijk niet gewenst gedrag, met name in een snel veranderende omgeving waar de kennis en vaardigheden die gisteren nodig waren, vandaag en morgen misschien niet erg nuttig zijn.

Ten vijfde moedigt de nadruk op functieniveaus en statusverschillen bevorderingszoekend gedrag aan, maar kan zij de verplaatsing van werknemers naar de zijkant ontmoedigen, omdat werknemers terughoudend zijn om banen te accepteren die geen promoties zijn of die stappen lijken te zijn.

Wat zijn antwoorden op problemen met op werk gebaseerde beloningsstructuren?

Wat is verplatting en banding?

Als reactie op de problemen veroorzaakt door op banen gebaseerde beloningsstructuren, hebben sommige organisaties vertragingen doorgevoerd of het aantal functieniveaus verminderd om meer flexibiliteit in taaktoewijzingen te bereiken en verdiensten te verhogen.

Bredere groeperingen van banen staan ​​ook bekend als brede banden. IBM heeft bijvoorbeeld het bureaucratische karakter van het systeem sterk verminderd, van 5000 functietitels en 24 salarisrangen naar een eenvoudiger 1200 banen en 10 banden.

Een mogelijk nadeel van uitstel en banding is een beperkte kans op promotie.

Hoe de persoon betalen (betalen voor vaardigheden, kennis en competentie)?

Een tweede gerelateerd antwoord op de op banen gebaseerde loonstructuurproblemen was het afzien van het koppelen van beloning aan banen en het bouwen van structuren op basis van individuele kenmerken zoals vaardigheden of kennis. Op competenties gebaseerde beloning is vergelijkbaar, maar verwijst meestal naar een plan dat vrijgestelde werknemers (zoals managers) dekt.

Op vaardigheden gebaseerde beloningssystemen lijken goed te passen in de grotere breedte en vaardigheid die veranderende technologie blijft brengen. Een belangrijk potentieel voordeel van op vaardigheden gebaseerde beloning is de bijdrage aan meer flexibiliteit van werknemers, wat op zijn beurt de decentralisatie van besluitvorming vergemakkelijkt voor degenen die het meest bekend zijn.

Kan de Amerikaanse arbeidskracht concurreren?

We horen vaak dat de Amerikaanse arbeidskosten simpelweg te hoog zijn om Amerikaanse bedrijven in staat te stellen effectief te concurreren met bedrijven in andere landen. Soms is het verstandig om naar een ander land te gaan en daar te produceren. Er zijn een aantal factoren die je in overweging moet nemen.

Hoeveel verschilt instabiliteit in arbeidskosten per land?

Merk allereerst op dat de relatieve arbeidskosten in de loop van de tijd zeer onstabiel zijn. Hoe dan ook, ten opzichte van landen als Duitsland zijn de arbeidskosten in de VS nu een koopje; Dit verklaart voor een deel de beslissingen van Duitse bedrijven zoals BMW, Mercedes-Benz en Volkswagen om productievestigingen te vinden in respectievelijk South Carolina, Alabama en Tennessee, waar de arbeidskosten aanzienlijk lager zijn dan in Duitsland.

Wat zijn vaardigheidsniveaus?

Ten tweede kunnen de kwaliteit en productiviteit van nationale arbeidskrachten dramatisch variëren. Lagere arbeidskosten kunnen een weerspiegeling zijn van het lagere gemiddelde vaardigheidsniveau van de beroepsbevolking; bepaalde soorten geschoolde arbeidskrachten zijn mogelijk minder beschikbaar in lagelonenlanden.

Wat is productiviteit?

Ten derde, en het meest direct relevant, zijn gegevens over de relatieve productiviteit en arbeidskosten per eenheidproduct, voornamelijk de arbeidskosten per uur, gedeeld door de productiviteit per gewerkt uur.

Wat zijn andere overwegingen dan loonkosten?

Ten vierde kan elke overweging van de plaats waar productie moet worden gevonden niet alleen op overwegingen van arbeidskosten worden gebaseerd. De snelheid van productontwikkeling kan groter zijn wanneer de productie fysiek dicht bij de ontwerpgroep ligt.

Wat is uitvoerend loon?

Het onderwerp heeft meer aandacht gekregen dan het verdient, omdat er maar weinig topmanagers zijn en hun compensatie vaak een klein deel van de totale arbeidskosten van een organisatie vertegenwoordigt. Aan de andere kant hebben topmanagers een disproportioneel vermogen om de organisatieprestaties te beïnvloeden, dus beslissingen over hun vergoeding zijn van cruciaal belang.

Wat is overheidsregulering van werknemerscompensatie?

Wat zijn gelijke kansen op werk?

Regeling voor gelijke kansen op werk (EEO) verbiedt verschillen tussen mannen en vrouwen op het gebied van werkgelegenheidsresultaten, zoals beloning, tenzij dit gerechtvaardigd wordt door zakelijke noodzaak.

Ten minste twee trends zijn direct relevant bij het bespreken van EEO. Ten eerste zijn vrouwen van 33% van alle werknemers in 1960 naar 46% in 2014 gegaan. Ten tweede zijn tussen 1960 en 2014 de blanken van 90% naar 80% van alle werknemers gegaan.

Vergelijkbare waarde (of gelijke beloning) is een publiek beleid dat oplossingen voor onderwaardering van vrouwenbanen bepleit. Het idee is om gelijke beloning te verkrijgen, niet alleen voor banen van gelijke waarde, op basis van titel VII van de burgerrechten.

Wat is minimumloon, overwerk en geldende loonwetgeving?

De Fair Labor Standard Act van 1938 (FLSA) stelde een minimumloon vast voor banen, dat nieuw staat op 7,25 doller per uur. De FLSA vereist ook dat werknemers anderhalf keer hun uurloon betalen voor elk uur overwerk dat na 40 uur in een week wordt gewerkt.

Uitvoerende, professionele, administratieve, externe verkoop en bepaalde "computer employees" beroepen zijn vrijgesteld van FSLA-dekking. Niet-uitgesloten beroepen zijn gedekt en omvatten de meeste uur taak.

Wat is de invloed van werknemersbeloningen? - Chapter 12

Wat is de invloed van het loon?

Er zijn drie theorieën die het effect van het loon uitleggen:

• Reinforcement theorie
• Expectancy theorie
• Agency theorie

De reinforcement theorie gaat ervan uit dat hoge prestaties in de toekomst waarschijnlijk zijn als een hoge prestatie gevolgd werd door een geldbeloning.

De expectancy theorie is een theorie dat de motivatie van een werknemer een functie is van de middelen, valentie en de verwachtingen. Volgens deze theorie zal motivatie en prestatie verbeteren als hieraan beloningen verbonden worden. De theorie legt dus de nadruk op de verwachte uitkomsten van een inspanning. Het argument dat tegen deze theorie gebruikt wordt, is dat prikkels in de vorm van geld extrinsieke motivatie misschien wel stimuleren, maar intrinsieke motivatie juist verminderen.

De agency theorie legt de nadruk op de belangen van de stakeholders van een organisatie. Een belangrijke kenmerk van organisaties van tegenwoordig, is dat het management en het eigendom van de organisatie nu uit elkaar liggen. De meeste stockholders hebben in het degelijks leven niet veel te maken met de organisatie waar zij een deel van bezitten. Hierdoor ontstaan agency kosten. Deze komen voort uit dat de belangen van de principaal en de agent niet langer op 1 lijn liggen. De principaal is een persoon die het bedrijf bezit en die manieren zoekt om de agent te beïnvloeden. De agent is op zijn beurt een persoon waarvan wordt verwacht dat hij handelt in het belang van de principaal. Dit is bijvoorbeeld de manager. Agency kosten kunnen voortkomen uit twee dingen. De eerste als de principaal en de agent verschillende doelen hebben en de tweede is als er een informatie asymmetrie bestaat. De principaal is dan niet goed op de hoogte van in hoeverre de agent de doelen nastreeft en bereikt.

Drie voorbeelden van agency kosten:

• De principaal en de agent hebben een andere houding ten opzichte van risico’s. Shareholders kunnen hun risico’s namelijk makkelijker diversifiëren dan managers. Dit kan er toe leiden dat de managers meer risico avers zijn dan de shareholders.
• Het management kan geld besteden aan onnodige dingen, zoals hun eigen luxe of het opbouwen van een empirie.
• Ze kunnen op een andere lijn zitten wat betreft het maken van beslissingen. Zo kan een manager bijvoorbeeld meer belang hebben bij succes op de korte termijn en een bezitter meer bij succes op de lange termijn.

De principaal moet ervoor zorgen dat er een contract komt die de belangen van de principaal en de agent op 1 lijn brengen. Deze contracten kunnen gedragsgeoriënteerd zijn of ze zijn georiënteerd op uitkomsten.

Welk contract een bedrijf moet gebruiken, hangt gedeeltelijk af van de volgende factoren:

• Risico aversie; Als een agent risico avers is, dan is een contract gebaseerd op uitkomsten minder waarschijnlijk.
• Onzekerheid van uitkomsten; Agenten zullen minder bereid zijn om hun loon van de winst af te laten hangen en hebben daarom liever een gedragsgeoriënteerd contract.
• Baan routine; Als een baan minder routine heeft is een contract gebaseerd op uitkomsten het meest geschikt, omdat monitoren lastig is.
• Meetbaarheid van de resultaten; Als de uitkomsten te meten zijn, kan het loon daarop gebaseerd worden.
• Mogelijkheid om te bepalen; een contract die gebaseerd is op uitkomsten geeft hogere kosten, omdat men ook moet betalen voor het risico van de agent.
• Traditie.

Welke compensatieprogramma’s worden er gebruikt?

Verschillende compensatieprogramma’s trekken verschillende typen mensen aan. Een organisatie hoeft niet het ene compensatieprogramma boven het andere te verkiezen, want een combinatie van de programma’s is meestal de beste oplossing.

We kennen de volgende programma’s:

• Merit Pay
• Incentive pay
• Profit Sharing
• Ownership
• Gain Sharing
• Skill-Based

De programma’s verschillen van elkaar op de volgende gebieden:

• De frequentie van de betaling
• Betalingsmethode
• De manier waarop prestaties gemeten worden

En er zijn twee contingenties die bepalen welk programma in welke situatie past:

1. Het type werk
2. De stijl van het management

Ook gaan we per methode bespreken wat de consequenties van de methode zijn op de volgende gebieden:

• Het aantrekken van werknemers
• Motivatie om te presteren
• De cultuur van de organisatie
• Kosten

Dit allemaal gecombineerd levert de volgende tabel op:

In merit pay programma’s worden (jaarlijkse) loonstijgingen gelinkt aan evaluatiegesprekken in prestatiemanagement. Veel van deze programma’s werken met een merit increase grid. Dit is een grid die de prestaties van werknemers combineert met de positie van de werknemer in een pay range (compa-ratio), om zo te bepalen of de grootte en de frequentie van zijn loon verhoogt moeten worden.

Deming geeft als kritiek op de merit pay programma’s dat het oneerlijk is om werknemers op hun prestaties te beoordelen, omdat deze voornamelijk afhangen van het systeem waarin ze werken. Ook ontmoedigt de individuele focus het teamwerken. Een ander nadeel van het programma is de manier waarop het prestaties meet. Als dit door werknemers als niet eerlijk wordt gezien dan valt het hele programma in elkaar. Eerlijkheid wordt beoordeeld op de distributieve dimensie (hoeveel je krijgt) en de procedurele dimensie (welk proces gebruikt is om te bepalen hoeveel je krijgt).

De grootste kritiek op merit pay is dat het uiteindelijk weinig afhangt van de prestatie die geleverd wordt.

Individual incentives belonen individuele prestaties maar zijn geen onderdeel van het basisloon. Prestaties worden vaak gemeten op basis van fysieke output, in plaats van subjectieve beoordelingen. Veel banen kennen echter geen fysieke output of de output is slecht te traceren, werknemers focussen alleen op de te belonen uitkomsten, negeren zo het teambelang en nemen niet meer de tijd om extra vaardigheden aan te leren. Bovendien gaat kwantiteit vaak ten koste van kwaliteit.

Bij profit sharing wordt het loon gebaseerd om een berekening van de bedrijfsprestatie en is het niet een onderdeel van het basisloon. Het heeft twee potentiële voordelen:

1. Het laat werknemers meer denken als bezitters.
2. Loonkosten worden automatisch vermindert in economisch slechtere tijden.

Het is voor veel medewerkers moeilijk de connectie te ontdekken tussen wat ze doen en wat dat voor gevolgen heeft voor de organisatie, waardoor profit sharing weinig doet voor motivatie en soms zelfs juist een averechts effect kan hebben.

Een bedrijf kan ownership van werknemers realiseren door aandelen opties. Dit is de mogelijkheid voor werknemers om aandelen van de organisatie te kopen voor een vaste prijs. Employee stock ownership plan (ESOP) is een plan dat werkgevers van bepaalde financiële en belastingvoordelen voorziet wanneer werknemers worden beloond door middel van aandelen. ESOPs kunnen wel risicovol zijn voor werknemers. De voordelen van ownership zijn groter wanneer dit resulteert in grotere participatie van werknemers.

Gainsharing is een programma voor compensaties waarbij de compensatie van een werknemer gebaseerd wordt op de prestaties van een groep of een fabriek, dat geen deel wordt van het basis salaris van de werknemer. Het verschilt van profit sharing, omdat de compensatie wordt gebaseerd op de prestaties van een groep of een fabriek en dus niet op de prestaties van de hele organisatie. Daarbij wordt er vaker uitbetaald. Het is daarin een combinatie van de voordelen van individuele incentives en profit sharing. Group incentives en team onderscheidingen worden vaak gebruikt in kleinere werkgroepen.

De balanced score card kan ook gebruikt worden om de prestaties van werknemers te koppelen aan een bepaalde beloning. Deze methode probeert de verschillende doelen van prestatiebeloning af te wegen.

Hoe kan je leidinggevenden belonen?

Bij het belonen van leidinggevenden gaat het erom op basis waarvan deze groep wordt betaald. Vaak wordt dit gekoppeld aan de financiële prestatie van het bedrijf. Het doel van de principalen is om te zorgen dat de agenten acteren op een manier die voor de principalen het beste is. Dit betekent in de beloning een kleinere nadruk op het basisloon en grotere afhankelijkheid van de uitkomsten die door de organisatie gerealiseerd worden, door middel van bonussen (korte termijn) of specifieke incentives (lange termijn). De balanced scorecard kan ook voor het betalen van leidinggevenden een handige tool zijn.

Tenslotte wordt er ook vanuit regelgevers en shareholders druk gezet om het loon van leidinggevenden duidelijker te relateren aan prestaties.

Organisaties verschillen onderling op loonstructuren. De volgende factoren hebben hierin een aandeel:

• Participatie: Werknemers die participeren in besluitvorming rondom het loon hebben zijn tevredener met hun beloning en het werk zelf. Dit heeft waarschijnlijk als reden dat ze beter inzicht hebben in de manier waarop het loon tot stand komt. Om productiviteit te stimuleren moeten werknemers zichzelf en elkaar monitoren. Dit kan bevorderd worden door financiële incentives aan te bieden en een omgeving te creëren die vertrouwen en samenwerking aanmoedigt.
• Communicatie: wanneer er veranderingen plaatsvinden in het loonsysteem is het belangrijk te bepalen hoe dit effectief aan werknemers gecommuniceerd gaat worden, om begrip te vergroten en zorgen te verminderen.
• De verweven effecten van loon en het proces van het vaststellen: loon op zich is belangrijk, maar het belang van andere factoren moet niet onderschat worden: meebeslissen over hoe werk gedaan wordt en doelen behaald kunnen worden geeft minstens zoveel, zo niet meer, voldoening aan werknemers.

Een loonstrategie sluit idealiter aan op de de algehele bedrijfsstrategie. In bepaalde organisaties zal variabel loon beter werken dan in andere.

In het paren van de loonstrategie aan de bedrijfsstrategie zijn de volgende dimensies van belang:

• Risico deling (variabel loon)
• Tijdorientatie (korte vs. lange termijn)
• Loonstructuur
• Arbeidsvoorwaarden
• Mate van centralisatie van loonbeslissingen
• Focus van de analyse van betaling (skill, kennis, job etc.)

Wat kunnen verschillende werknemersvoordelen zijn? - Chapter 13

Wat zijn redenen voor de groei van de uitkeringen?

Bij het nadenken over voordelen als onderdeel van de totale vergoeding, rijst de vraag: waarom kiezen werkgevers ervoor om een ​​aanzienlijk deel van de compensatiedollar weg te duwen van contanten (lonen en salarissen) naar uitkeringen? De economische theorie leert ons dat mensen een dollar in contanten verkiezen boven een dollar aan specifieke goederen, omdat het geld kan worden gebruikt om de grondstof of iets anders te kopen. Om deze factoren te begrijpen, is het nuttig om de groei van de voordelen in de tijd en de onderliggende redenen van die groei te onderzoeken.

• Ten eerste werden in de jaren dertig verschillende wetten aangenomen als onderdeel van de New Deal van Franklin Roosevelt, een wetgevingsprogramma dat erop gericht was mensen te beschermen tegen de verwoestende gevolgen van de Grote Depressie.
• Ten tweede, loon- en prijscontroles werden ingesteld tijdens de Tweede Wereldoorlog, gecombineerd met tekorten op de arbeidsmarkt, werknemers werden gedwongen om nieuwe manieren te bedenken om werknemers aan te trekken en te behouden.
• Ten derde, de fiscale behandeling van lonen en salarissen, wat betekent dat een dollar uitgegeven aan uitkeringen de potentie heeft om meer waarde voor de werknemers te genereren dan dezelfde dollar uitgegeven aan uitkeringslonen en -salarissen.

Het marginale belastingtarief is het percentage van de extra inkomsten dat naar de belasting gaat.

Een vierde factor die de batengroei heeft beïnvloed, is het kostenvoordeel dat groepen doorgaans realiseren ten opzichte van individuen.

Een vijfde factor die de groei van de voordelen beïnvloedde, was de groei van de georganiseerde arbeid van de jaren 1930 tot 1950. Deze groei was gedeeltelijk het gevolg van een ander stukje New Deal-wetgeving, de National Labour Relations Act, die het vermogen van vakbonden om werknemers te organiseren en contracten met werkgevers te sluiten sterk verbetert.

Wat zijn voordelen programma’s?

De meeste uitkeringen vallen in een van de volgende categorieën: sociale verzekering, particuliere groepsverzekering, pensionering, loon voor niet-gewerkte dagen en gezinsvriendelijk beleid.

Wat is sociale verzekering?

Wat is sociale zekerheid?

Een van de belangrijkste bepalingen van de Social Security Act van 1935 was de oprichting van een ouderdoms- en werkloosheidsverzekering.

Een belangrijk kenmerk van de pensioenuitkering van de sociale zekerheid is dat deze voor mensen met volledige pensioengerechtigde leeftijd in ongeveer de helft van de staten vrij van staatsbelasting is en vrij van federale belasting als geen andere inkomsten worden ontvangen of als dat andere inkomen onder een bepaald inkomen daalt. niveau.

De verdienende test verhoogt de prikkel van een persoon om met pensioen te gaan en als ze door blijft werken, neemt de prikkel om eerder in deeltijd dan in fulltime te werken toe. Een belangrijke wijziging in januari 2000 is dat er geen winsttest is als de volledige pensioengerechtigde leeftijd is bereikt. Daarom maken deze werknemers geen inkomstenderving meer uit.

De afschaffing van de belastingbijdrage op de lonen voor personen die de volledige pensioengerechtigde leeftijd hebben bereikt, zou moeten leiden tot een groter aantal oudere werknemers op de arbeidsmarkt voor werkgevers.

Wat is een werkeloosheidsverzekering?

Dit programma is opgericht door de Social Security Act en heeft vier hoofddoelstellingen:

• verloren inkomen compenseren tijdens onvrijwillige werkloosheid,
• werklozen helpen bij het vinden van nieuwe banen,
• werkgevers stimuleren om de werkgelegenheid te stabiliseren,
• om investeringen in vaardigheden van werknemers te behouden door inkomsten te genereren tijdens ontslagen op korte termijn.

Het werkloosheidsverzekeringsprogramma wordt grotendeels gefinancierd door federale en nationale belastingen op werkgevers.

Werklozen komen in aanmerking voor een uitkering als ze:

• een voorafgaande band hebben met de beroepsbevolking,
• beschikbaar zijn om te werken,
• actief op zoek zijn naar werk en
• niet werden ontslagen wegens oorzaak niet vrijwillig zijn gestopt, en niet zonder werk vanwege een arbeidsconflict.

Wat is een werkvergoeding?

De compensatiewetten voor werknemers dekken werkgerelateerde verwondingen en overlijden. Alvorens deze wetten uit te voeren, kunnen werknemers die lijden aan werkgerelateerde verwondingen of ziekten alleen compensatie krijgen door een schadevergoeding te eisen.

De vergoedingen voor werknemers kunnen in vier hoofdcategorieën worden ingedeeld: (1) arbeidsongeschiktheidsinkomen, (2) medische zorg, (3) overlijdensuitkeringen en (4) revalidatiediensten.

Wat is een privé-groepsverzekering?

Groepsverzekeringen zijn meestal lager dan individuele tarieven vanwege schaalvoordelen, het vermogen om risico's te bundelen en de grotere onderhandelingsmacht van een groep.

Wat is een medische verzekering?

Het is niet verrassend dat enquêtes uit de publieke opinie erop wijzen dat medische voordelen voor de gemiddelde persoon verreweg het belangrijkste voordeel zijn.

Drie basistypen medische kosten zijn doorgaans gedekt: ziekenhuiskosten, chirurgische uitgaven en doktersbezoeken.

De Consolidated Omnibus Budget Reconciliation Act (COBRA) van 1985 vereist dat werkgevers werknemers toestaan ​​hun ziekteverzekering te verlengen tegen groepstarieven tot 36 maanden na een "kwalificerende gebeurtenis" zoals beëindiging, een vermindering van uren die leidt tot het verlies van ziekteverzekering, overlijden en andere evenementen.

Wat is een arbeidsongeschiktheidsverzekering?

Er zijn twee soorten arbeidsongeschiktheidsdekking. Alleen op grotere werkplekken zijn de meeste werknemers gedekt door een arbeidsongeschiktheidsverzekering op korte en lange termijn. Kortetermijnplannen bieden doorgaans voordelen voor zes maanden of minder, waarna langetermijnplannen het overnemen.

Wat is een pensioen?

Werkgevers hebben geen wettelijke verplichting om particuliere pensioenregelingen aan te bieden, maar veel doen dat wel.

Wat zijn gedefinieerde voordelen?

Een toegezegd-pensioenregeling garandeert een bepaald niveau van uitkeringen aan werknemers, meestal gebaseerd op een combinatie van aantal dienstjaren en leeftijd en op het salarisniveau van de werknemer.

Toegezegd-pensioenregelingen isoleren werknemers tegen beleggingsrisico's, die door het bedrijf worden gedragen.

In geval van ernstige financiële moeilijkheden die de onderneming dwingen de pensioenuitkeringen van werknemers te beëindigen of te verminderen, biedt de Pension Benefit Guaranty Corporation (PBGC) enige bescherming van het voordeel. De PBGC is opgericht in 1974 door de Wet op de Inkomstenzekerheid van werknemers (ERISA) en garandeert een basisuitkering, niet noodzakelijk een volledige pensioenuitkering, voor werknemers die op het moment van beëindiging in aanmerking kwamen voor pensioenen.

Wat is een gedefinieerde bijdrage?

In tegenstelling tot toegezegd-pensioenregelingen, beloven toegezegde bijdrageregelingen geen specifiek uitkeringsniveau voor werknemers bij pensionering. In plaats daarvan wordt een individuele account ingesteld voor elke werknemer met een gegarandeerde bijdrage. Toegezegde bijdrageregelingen hebben met name de voorkeur in kleinere bedrijven, misschien omdat kleine werkgevers lange-termijnverplichtingen willen vermijden of misschien omdat kleine bedrijven de neiging hebben jonger te zijn, vaak opgericht sinds de trend naar toegezegde-bijdrageregelingen.

Verschillende factoren zijn van invloed op het bedrag aan inkomsten dat een werknemer bij pensionering beschikbaar zal hebben.

Ten eerste, hoe vroeger de leeftijd waarop geïnvesteerd wordt, hoe langer het rendement kan accumuleren. Ten tweede hebben verschillende beleggingen verschillende historische rendementen. Een derde overweging is de noodzaak om beleggingsrisico's tegen te gaan door diversificatie, omdat aandelen- en obligatiekoersen op korte termijn volatiel kunnen zijn.

De Pensioenbeschermingswet (PPA) van 2006 vereist toegezegdebijdragenregelingen die in het bezit zijn van beursgenoteerde effecten om werknemers (1) de mogelijkheid te bieden om werkgeverseffecten af ​​te stoten en (2) ten minste drie andere beleggingsopties dan werkgeverseffecten.

Wat zijn cash-balance plannen?

Eén manier om het voordeel van toegezegd-pensioenregelingen en toegezegde-bijdrageregelingen te combineren, is het gebruik van een kasstroomoverzicht.

Dit type pensioenplan bestaat uit individuele rekeningen, zoals in een 401 (k) -plan. Maar in tegenstelling tot een 401 (k), komen alle bijdragen van de werkgever.

Toegezegd-pensioenregelingen zijn het meest genereus voor oudere werknemers met een jarenlange dienst, en plannen voor kassaldo zijn het meest genereus voor jonge werknemers die jarenlang tijd hebben om rente te verdienen.

Wat zijn financierings-, communicatie- en vestingvereisten?

ERISA vereist niet dat organisaties pensioenregelingen hebben, maar degenen die zijn opgericht, moeten aan bepaalde eisen voldoen.

Medewerkers moeten binnen 90 dagen na het invoeren van een plan een samenvatting van het plan (SDP) ontvangen waarin de financiering, de geschiktheidseisen, risico's enzovoort van het plan worden beschreven.

ERISA garandeert werknemers dat wanneer zij deelnemer worden aan een pensioenplan en een bepaald minimumaantal jaren werken, zij bij pensionering recht op een penitentiaat hebben. Dit worden rechten voor verwerving genoemd

Worden mensen betaald voor tijd die niet gewerkt is?

Op het eerste gezicht lijkt het erop dat betaalde vakantie, vakantie, ziekteverlof enzovoort niet economisch zinvol lijken.

Misschien om deze reden is een minimum aantal vakantiedagen (20) wettelijk verplicht gesteld in de Europese Gemeenschap. In Amerika bestaat dit niet en vaak krijgen werknemers maar 10 vakantiedagen.

Wat is een familievriendelijk beleid?

Om werknemersconflicten tussen werk en non-werk te verlichten, kunnen organisaties gezinsvriendelijke beleidsmaatregelen gebruiken, zoals gezinsverlofbeleid en kinderopvang.

Hoewel de hier besproken programma's gericht lijken te zijn op een bepaalde groep werknemers, hebben deze programma's vaak 'spillover-effecten' op andere werknemers, die ze zien als een symbool voor een algemene concernzorg voor menselijke hulpbronnen, en zo loyaliteit bevorderen, zelfs onder werknemersgroepen die gebruik de programma's niet en leid ze mogelijk tot betere prestaties van de organisatie.

Sinds 1993 zijn voor de Family and Medical Leave Act organisaties nodig met 50 of meer werknemers binnen een straal van 75 mijl om tot 12 weken onbetaald verlof na de bevalling of adoptie te bieden.

Amerikaanse bedrijven bieden steeds meer ondersteuning aan hun werknemers in de vorm van kinderopvang.

Hoe beheer je Voordelen (doelstellingen en strategieën van werkgevers)?

Hoewel het regelgevingsklimaat een aantal belangrijke beperkingen opneemt ten aanzien van voordelenbeslissingen, behouden werkgevers een grote mate van discretie en moeten zij de uitbetaling van dergelijke beslissingen evalueren

Er is duidelijk veel ruimte voor vooruitgang bij de evaluatie van voordelenbeslissingen. Ondanks een aantal van de voor de hand liggende redenen voor voordelen - groepskortingen, regulering en het minimaliseren van compensatiegerelateerde belastingen - doen organisaties het niet zo goed als ze zouden kunnen om te beschrijven wat ze willen dat hun voordelenpakket behaalt en te evalueren hoe goed ze slagen.

Wat is enquête en benchmarking?

Net als bij contante compensatie, is een belangrijk element van voordelenbeheer weten wat de concurrentie doet. Enquêtegegevens over uitkeringspakketten zijn verkrijgbaar bij particuliere consultants, de Amerikaanse Kamer van Koophandel en het Bureau of Labor Statistics (BLS). Een goede bron is opnieuw de BLS, die informatie biedt over de uitkeringskosten voor specifieke categorieën, evenals uitsplitsingen naar branche, beroep, vakbondsstatus en organisatiegrootte.

Wat is kostenbeheersing?

Bij het denken over kostenstrategieën is het nuttig om verschillende factoren in overweging te nemen. Ten eerste, hoe groter de kosten van een uitkeringscategorie, hoe groter de kans op besparingen. Ten tweede is het groeitraject van de uitkeringscategorie ook belangrijk: zelfs als de kosten momenteel acceptabel zijn, kan de groeisnelheid in de toekomst tot ernstige kosten leiden. Ten derde kunnen kostenbeheersingsinspanningen alleen werken in de mate dat de werkgever over een aanzienlijke vrijheid beschikt om te bepalen hoeveel hij in een uitkeringscategorie moet uitgeven.

Eén voordeel - medische en andere verzekeringen - onderscheidt zich om twee redenen als een doelwit voor kostenbeheersing. De kosten zijn hoog en de kostengroei is doorgaans hoog geweest, zelfs in het kader van vastberaden inspanningen om de kostenstijging te beheersen. Ten tweede hebben werkgevers veel opties om kosten aan te vallen en de kwaliteit te verbeteren, en de recente betaalbare zorghandeling maakt deze kwesties nog meer opvallend voor werkgevers.

Wat is gezondheidszorg (kosten beheersen en kwaliteit verbeteren)?

In tegenstelling tot werknemers in de meeste West-Europese landen, die zorgstelsels hebben genationaliseerd, haalt de meerderheid van de Amerikanen die een ziekteverzekering hebben het via hun werkgever. Een trend is gericht op het verminderen, in plaats van verschuiven, van kosten door middel van activiteiten zoals pre-testen en tweede chirurgische adviezen. Het gebruik van alternatievenaanbieders zoals gezondheidsonderhoudsorganisaties (HMO's) en voorkeursleveranciersorganisaties (PPO's) is ook toegenomen. HMO verschilt van meer traditionele aanbieders door te focussen op preventieve zorg en poliklinische behandeling, waarbij werknemers alleen HMO-diensten moeten gebruiken en voordelen moeten bieden op vooruitbetaalde basis. PPO’s zijn in wezen groepen zorgverleners die een contract hebben met werkgevers, verzekeringsmaatschappijen, en dus in staat zijn om tegen een gereduceerd tarief gezondheidszorg te bieden. Ze verschillen van HMO's omdat ze geen voordelen op prepaidbasis bieden en werknemers vaak niet verplicht zijn om de voorkeursleveranciers te gebruiken.

Wat zijn employee Welness-programma's?

Employee Welness-programma's (EWP's) richten zich op het veranderen van gedrag, zowel op als buiten de werktijd, wat uiteindelijk zou kunnen leiden tot toekomstige gezondheidsproblemen.

EWP's zijn preventief van aard: ze proberen de zorgkosten te beheersen door de behoeften van medewerkers aan diensten te verminderen. EWP zijn passief of actief. Passieve programma's gebruiken weinig of geen bereik voor individuen, noch bieden ze voortdurende ondersteuning om hen te motiveren om de middelen te gebruiken. Actieve welzijnscentra gaan ervan uit dat gedragsverandering niet alleen bewustzijn en kansen vereist, maar ook ondersteuning en versterking.

Onderzoek naar deze verschillende soorten wellnesscentra leidt tot verschillende conclusies. Ten eerste zijn de kosten van programma's voor gezondheidseducatie aanzienlijk lager dan die voor fitnessfaciliteitsprogramma's of het vervolgmodel. Ten tweede zijn alle drie de modellen effectief in het verminderen van de risicofactoren die geassocieerd zijn met hart- en vaatziekten.

Wat zijn gezondheidszorgkosten en -kwaliteit (doorlopende uitdagingen)?

Twee belangrijke verschijnselen worden vaak tegengekomen bij kostenbeheersingsinspanningen. Ten eerste werken piecemeal-programma's misschien niet goed, omdat stappen om één aspect te beheersen ertoe kunnen leiden dat werknemers "migreren" naar andere programma's die medische behandeling zonder kosten aanbieden. Ten tweede is er vaak een zogenaamde Pareto-groep, die aangeeft dat een klein percentage van de werknemers verantwoordelijk is voor het genereren van de meeste zorgkosten.

Een belangrijke focus ligt op het identificeren van de beste medische praktijken door het meten en bewaken van het relatieve succes van alternatieve behandelstrategieën met behulp van grootschalige databases en onderzoek.

Wat zijn personeelsreacties op controle profiteren van kostenstijgingen?

Werkgevers kunnen personeelsbepalingen wijzigen om de kosten van uitkeringen te beheersen. Ten eerste omdat de uitkeringskosten zijn vastgesteld. De kosten per uur kunnen worden verlaagd door werknemers meer uren te laten werken. Een tweede mogelijk effect van de FLSA-normen (Fair Labor Standards Act) is dat organisaties zullen proberen hun werknemers als mogelijk vrij te stellen. De groei van het aantal werknemers in loondienst kan ook een weerspiegeling zijn van de inspanningen van organisaties om de kosten per uur te beperken zonder overuren te hoeven betalen. Een derde potentieel effect is de groei van deeltijdbanen en het gebruik van uitzendkrachten, mogelijk als reactie op stijgende uitkeringskosten. Ten vierde kunnen werkgevers werknemers eerder classificeren als onafhankelijke contractanten dan als werknemers, waardoor de verplichting van de werkgever om juridisch vereiste personeelsbeloningen te verstrekken wordt geëlimineerd.

Wat is de aard van het personeelsbestand?

Hoewel algemene overwegingen zoals kostenbeheersing en "bescherming tegen de risico's van ouderdom, verlies van gezondheid en verlies van mensenlevens" belangrijk zijn, moeten werkgevers ook rekening houden met de specifieke demografische samenstelling en voorkeuren van hun huidige werkkrachten bij het ontwerpen van hun voordelenpakketten.

Als je bijvoorbeeld oudere mensen aan het werk hebt, dan hebben zij meer baat bij medische verzekeringen en pensioenen dan jonge werknemers.

Hoe te communiceren met medewerkers en de waarde van voordelen te maximaliseren?

Hoe kan het dat medewerkers meestal de waarde onderschatten van hun voordelen?

Als sommige werkgevers aanzienlijk minder voordelen zouden bieden, zou het belang van voordelen veel groter kunnen worden.

Wat zijn flexibele uitkeringsplannen?

In plaats van een standaardpakket met voordelen voor alle werknemers, kunnen werknemers met flexibele uitkeringsregelingen de soorten en hoeveelheden voordelen kiezen die ze zelf willen.

Wat zijn de potentiële voordelen van dergelijke plannen?

• Ten eerste kunnen werknemers een groter bewustzijn en waardering krijgen voor wat de werkgevers hen bieden, met name met plannen die werknemers een forfaitair bedrag geven om toe te wijzen aan voordelen.
• Ten tweede moet er een betere afstemming zijn tussen het voordelenpakket en de voorkeuren van de werknemer, door de keuze van de werknemer mogelijk te maken.
• Ten derde kunnen werkgevers de totale kosten van hun uitkeringsprogramma's realiseren

Wat zijn flexibele uitgavenrekeningen?

Een flexibele bestedingsrekening maakt voorbelastingbijdragen mogelijk aan een werknemersrekening die kan worden gebruikt om ongedekte zorgkosten te betalen.

De federale belastingwet schrijft voor dat fondsen in de gezondheidszorg en zorgafhankelijke zorg vooraf worden onderschreven en besteed tijdens het planjaar.

Wat zijn algemene regelgevingskwesties?

Hoewel we al een aantal regelgevingskwesties hebben besproken, vragen enkele extra aandacht.

Wat is de betaalbare zorgact?

De Affordable Care Act, die in 2010 wettelijk is ondertekend, heeft verschillende bepalingen die een grote impact zullen hebben op werkgevers, aangezien deze worden geïmplementeerd tot het jaar 2018.

Wat zijn nondiscriminatieregels, gekwalificeerde plannen en fiscale behandeling?

Wat zijn de voordelen van een gekwalificeerd plan? In het geval van een gekwalificeerde pensioenregeling omvatten deze belastingvoordelen bijvoorbeeld

• een onmiddellijke belastingaftrek voor werkgevers voor hun bijdragen aan pensioenfondsen,
• geen belastingplicht voor de werknemer op het moment van de werkgeversaftrek en
• belastingvrij beleggingsrendement op de pensioenfondsen.

Hoe verhoudt geslacht, leeftijd en handicap zich op de arbeidsmarkt?

Vrouwen leven langer dan mannen, dus zouden eigenlijk een langer pensioen moeten opbouwen. In de Manhart-uitspraak van 1978 heeft het Hooggerechtshof verklaard dat het voor werkgevers onwettig is om vrouwen te verplichten meer bij te dragen aan een toegezegd-pensioenregeling dan mannen: titel VII beschermt individuen, en niet alle vrouwen overleven alle mannen.

Wat is monitoring van toekomstige uitkeringsverplichtingen?

Financial Accounting Statement (FAS) 106, uitgegeven door de raad van financiële verslagleggingsnormen, werd van kracht in 1993. Deze regel vereiste dat alle voordelen die na pensionering worden verschaft, niet langer op basis van omslag kunnen worden gefinancierd.

Wat zijn collectieve arbeidsovereenkomsten en arbeidsrelaties? - Chapter 14

Vakbonden kunnen helpen belangrijke werkdoelen te bereiken. Echter, met wereldwijde concurrentie bedreigen hoge lonen zonder productiviteit van de werknemers het overleven van een bedrijf. Volgens John Dunlop is een milieucontext, deelnemers inclusief werknemers, vakbonden, managers en de overheid, een web van regels en ideologie noodzakelijk voor een succesvol systeem van industriële relaties. Het belangrijkste voordeel van de Arbeidersbond voor de samenleving is de institutionalisering van industriële conflicten, die daarom op de minst kostbare manier wordt opgelost. Eenzijdige controle door het management brengt de rechten van werknemers in gevaar. Uitgebreide betrokkenheid van de overheid en de rechtbanken kan resulteren in een conflictoplossing die duur, traag en opgelegd is en dus werkt het systeem met vakbonden het beste in democratieën. De Nationale Arbeidsverhoudingswet ondersteunt actief collectieve onderhandelingen door vakbonden. De handhaving van de NLRA berust bij de National Labour Relations Board. Medewerkers treden toe tot vakbonden als ze een verschil zien tussen gepercipieerde billijke beloning en voordelen en feitelijk loon en uitkeringen. Er zijn verschillende onderhandelingsstructuren. In het onderhandelingsproces kunnen onderhandelaars verschillende strategieën aannemen. De effectiviteit van arbeidsverhoudingen kan worden geëvalueerd door middel van stakingen en lonen en uitkeringen, productiviteit en winst en prestaties van aandelen.

Een systeem met vakbonden werkt het beste in democratieën. Het belangrijkste voordeel van de Arbeidersbond voor de samenleving is de institutionalisering van industriële conflicten, die daarom op de minst kostbare manier wordt opgelost. Eenzijdige controle door het management brengt de rechten van werknemers in gevaar. Uitgebreide betrokkenheid van de overheid en de rechtbanken kan resulteren in een conflictoplossing die duur, traag en opgelegd is en dus werkt het systeem met vakbonden het beste in democratieën. Een van de meest elementaire beslissingen van het management is of de vakvereniging moet worden aangemoedigd als zijn werknemers. Eerst kan een agressieve aanpak worden aangenomen om unionisatie aan te pakken of om zulke goede voorwaarden te bieden dat werknemers niet de behoefte hebben om te unioniseren. De vakbonden proberen de werknemers een formele en onafhankelijke stem te geven bij het vaststellen van de bepalingen en voorwaarden van hun werk. Een belangrijk doel van vakbonden is onderhandelingsdoeltreffendheid, want daarmee komt de kracht en de invloed om de stem van de werknemers te laten horen en veranderingen op de werkplek teweeg te brengen. De meeste vakbondsleden behoren tot een nationale of internationale unie. Vakbonden zijn verantwoordelijk voor de opleiding van hun leden, terwijl industriële vakbonden bestaan ​​uit leden die verbonden zijn door hun werk in een bepaalde sector.

Wat is de structuur, bestuur en lidmaatschap van de Unie?

Typische bepalingen in collectieve arbeidsovereenkomsten zijn het opstellen en beheren van de overeenkomst, functies, rechten en verantwoordelijkheden, loonvorming en administratie, baan- of inkomenszekerheid, fabrieksoperaties, betaald en onbetaald verlof, personeelsbeloningsplannen en speciale groepen. Typische bepalingen in collectieve arbeidsovereenkomsten zijn het opstellen en beheren van de overeenkomst, functies, rechten en verantwoordelijkheden, loonvorming en administratie, baan- of inkomenszekerheid, fabrieksoperaties, betaald en onbetaald verlof, personeelsbeloningsplannen en speciale groepen. Onderhandelingen op het niveau van de lokale vakbonden zijn ook erg belangrijk. Een 'check-off'-bepaling is een bepaling in een vakbondcontract die van een werkgever eist dat hij de vakbondscontributie in mindering brengt op de loonstrook van werknemers. Een gesloten winkel is een vakbondsbeveiliging waarbij een persoon een vakbondslid moet zijn voordat hij wordt aangenomen. Dit is echter illegaal onder NLRA. Een winkel in de Unie is een vakbondsbeveiliging die vereist dat een persoon zich binnen een bepaalde tijd aansluit bij de vakbond nadat hij / zij is aangenomen. Een Agency-winkel is dat een vakbondsbeveiliging een werknemer verplicht om lidmaatschapsrechten te betalen, maar niet om lid te worden van de vakbond. Onderhoud van het lidmaatschap: vakbondsregels waarbij leden verplicht zijn lid te blijven voor een bepaalde periode. Right-to-working-wetten zijn staatswetten die maken dat het verplicht aansluiten bij een vakbond verboden is.

Wat zijn contractonderhandelingen?

Er zijn verschillende onderhandelingsstructuren. In het onderhandelingsproces kunnen onderhandelaars verschillende strategieën aannemen. Er zijn verschillende onderhandelingsstructuren. In het onderhandelingsproces kunnen onderhandelaars verschillende strategieën aannemen. Distributieve onderhandelingen zijn het deel van het onderhandelingsproces dat zich richt op het verdelen van een vaste economische taart. Integratieve onderhandelingen vormen het deel van het proces dat oplossingen zoekt die beide partijen ten goede komen. Attitudinale structurering is de aspecten van het proces die verwijst naar de relatie en het niveau van vertrouwen tussen de onderhandelaars. Intraorganisatorisch onderhandelen is het deel dat zich richt op de tegenstrijdige doelstellingen van facties binnen arbeid en management. Alvorens onderhandelingen aan te vatten, moeten managers interdepartementale contractdoelen vaststellen, oude contracten herzien, gegevens voorbereiden en analyseren, anticiperen op eisen van vakbonden, de kosten vaststellen van mogelijke contractbepalingen, voorbereiden op een staking en strategie en logistiek bepalen. Om een ​​overeenkomst te bereiken, moeten onderhandelaars de mensen scheiden van het probleem, zich richten op interesses en geen posities, een verscheidenheid aan mogelijkheden genereren alvorens te beslissen wat te doen en erop aandringen dat de resultaten gebaseerd zijn op een objectieve standaard. De stakingsbereidheid van het management komt erop neer dat het bedrijf op de lange termijn winstgevend kan blijven als het instemt met de eisen van de unie en of het bedrijf ondanks een staking op korte termijn kan blijven opereren. Factoren zoals vraag naar producten, bederfelijkheid van producten, technologie, beschikbaarheid van vervangende werknemers, meerdere productielocaties en gespreide contracten, geïntegreerde faciliteiten en gebrek aan alternatieven voor het product zijn allemaal belangrijk. Bemiddeling is een procedure voor het oplossen van collectieve onderhandelingen, waarbij een bemiddelaar zonder formele autoriteit fungeert als bemiddelaar en tussenpersoon bij de onderhandelingen. Een feitenvinder is iemand die rapporteert over de redenen voor het arbeidsmanagementgeschil en de opvattingen en argumenten van beide partijen en een niet-bindende aanbeveling biedt voor het oplossen van het geschil. Arbitrage is een procedure voor het oplossen van collectieve onderhandelingen waarbij een arbiter een oplossing voor het geschil kiest.

Hoe kan je human resources wereldwijd beheren? - Chapter 15

Wat zijn huidige wereldwijde veranderingen?

Bedrijven proberen een concurrentievoordeel te behalen dat op verschillende manieren door internationale expansie kan worden geboden. Ten eerste zijn deze landen nieuwe markten met een groot aantal potentiële klanten. Ten tweede bouwen veel bedrijven productiefaciliteiten in andere landen om op die landen te profiteren van lagere arbeidskosten voor relatief ongeschoolde banen. Ten derde maakt de snelle toename van telecommunicatie en informatietechnologie het mogelijk om wereldwijd sneller, efficiënter en effectiever te werken.

Wat is de Europeese Unie?

Europese landen hebben hun economieën jarenlang individueel beheerd. De meeste Europese landen kwamen overeen om deel te nemen aan de Europese Economische Gemeenschap (EEG), die in 1992 begon. De EEG is in 2009 uitgebreid en omgevormd tot de Europese Unie (EU)

Wat is de Noord-Amerikaanse Vrijhandelsovereenkomst?

De Noord-Amerikaanse vrijhandelsovereenkomst (NAFTA) is een overeenkomst tussen Canada, de Verenigde Staten en Mexico die een vrije markt heeft gecreëerd die zelfs groter is dan de Europese Economische Gemeenschap.

Wat is de groei van Azië?

Een extra mondiale markt die voor veel bedrijven van economisch belang is, ligt in Azië. Een consortium van Singaporese bedrijven en overheidsinstanties heeft samen met China een groot industrieel township in Suzhou in het oosten van China ontwikkeld dat zal bestaan ​​uit kant-en-klare fabrieken voor verkoop aan buitenlandse bedrijven.

Wat is de Algemene Overeenkomst inzake Tarieven en Handel?

De Algemene Overeenkomst inzake tarieven en handel (GATT) is een internationaal raamwerk van regels en beginselen om handelsbarrières tussen landen over de hele wereld te verminderen. Het bestaat momenteel uit meer dan 100 lidstaten.

Wat zijn factoren die HRM beïnvloeden op wereldwijde markten?

Onderzoekers in internationaal management hebben een aantal factoren geïdentificeerd die HRM op de wereldmarkt kunnen beïnvloeden, en we concentreren ons op vier factoren: cultuur, onderwijs menselijk kapitaal, het politiek-juridische systeem en het economische systeem.

Wat is cultuur?

Verreweg de belangrijkste factor die van invloed is op internationale HRM is de cultuur van het land waarin een faciliteit is gevestigd. Cultuur is om twee redenen belangrijk voor HRM. Ten eerste bepaalt het vaak de andere drie factoren die invloed hebben op HRM op de mondiale markten. Cultuur heeft ook invloed op het menselijk kapitaal, want als het onderwijs enorm wordt gewaardeerd door de cultuur, proberen leden van de gemeenschap hun menselijk kapitaal te vergroten. En cultuur en economische systemen zijn nauw met elkaar verweven. De belangrijkste reden is dat cultuur belangrijk is voor HRM, omdat het vaak de effectiviteit van verschillende HRM-praktijken bepaalt.

Wat zijn de vijf culturele dimensies van Hofstede?

1. Individueel-collectivisme beschrijft de kracht van de relatie tussen een individu en andere individuen in de samenleving - dat wil zeggen, de mate waarin mensen als individuen handelen in plaats van als leden van een groep. In individualistische culturen, zoals de Verenigde Staten, Groot-Brittannië en Nederland, wordt van de mensen verwacht dat zij hun eigen belangen en die van hun naaste familie bekijken. In collectivistische culturen, zoals Colombia, Pakistan en Taiwan, wordt van de mensen verwacht dat zij hun eigen belangen behartigen en de belangen van de grotere gemeenschap, die naar verwachting mensen zal beschermen wanneer zij in moeilijkheden zijn.
2. De tweede dimensie, machtsafstand, betreft hoe een cultuur omgaat met hiërarchische machtsverhoudingen - met name de ongelijke verdeling van macht. Verschillen in machtsafstand resulteren vaak in miscommunicatie en conflicten tussen mensen uit verschillende culturen.
3. De derde dimensie, onzekerheidsvermijding, beschrijft hoe culturen proberen om te gaan met het feit dat de toekomst niet perfect voorspelbaar is.
4. De mannelijkheid-vrouwelijkheidsdimensie beschrijft de rolverdeling tussen de geslachten in een samenleving.
5. De vijfde dimensie is de langetermijn-oriëntatie op de korte termijn. Culturen met een lange-termijnoriëntering richten zich op de toekomst en houden waarden vast in het heden die niet noodzakelijk een direct voordeel zullen bieden, zoals spaarzaamheid en volharding.

Wat zijn implicaties van cultuur voor HRM?

Cultuur verschilt sterk van zaken als hoe ondergeschikten leiders verwachten te leiden, hoe beslissingen worden behandeld binnen de hiërarchie en (het belangrijkste) wat individuen motiveert. Ten tweede kunnen culturen de geschiktheid van HRM-praktijken beïnvloeden.

Wat is onderwijs-menselijk kapitaal?

Het potentieel van een bedrijf om gekwalificeerd personeel te vinden en te behouden, is een belangrijke overweging bij elke beslissing om uit te breiden naar een buitenlandse markt. Menselijk kapitaal verwijst naar de productieve vermogens van individuen - dat is kennis, vaardigheden en ervaring die economische waarde hebben.

Wat is het politiek-juridisch systeem?

De regels die door het rechtsstelsel van een land worden opgelegd, kunnen HRM sterk beïnvloeden. Het politiek-juridische systeem dicteert vaak de vereisten voor bepaalde HRM-praktijken, zoals training, compensatie, aanwerving en ontslag.

Hoe kunnen werknemers beheerd worden in een wereldwijde context?

Welke typen internationale werknemers bestaan er?

Voordat we het niveau van wereldwijde participatie bespreken, moeten we onderscheid maken tussen moederlanden, gastlanden en derde landen.

Een moederland is het land waarin het hoofdkantoor van het bedrijf is gevestigd. Een gastland is het land waarin de organisatie van het moederland een faciliteit probeert te lokaliseren. Een derde land is een ander land dan het gastland of het moederland, en een bedrijf kan daar al dan niet over een faciliteit beschikken.

Er zijn ook verschillende categorieën werknemers. Expatriate is de term die over het algemeen wordt gebruikt voor werknemers die door een bedrijf in een bepaald land worden verzonden om activiteiten in een ander land te beheren. Parent-country nationals (PCN's) zijn werknemers die in het moederland zijn geboren en leven. Host-country nationals (HCN's) zijn die werknemers die zijn geboren en opgevoed in de gastheer, in tegenstelling tot het moederland.

Third-country nationals (TCN's) zijn werknemers die zijn geboren in een ander land dan het moederland en het gastland, maar die in het gastland werken.

Wat zijn niveaus van wereldwijde participatie?

Wat zijn binnenlandse markten?

De meeste bedrijven beginnen met opereren op een binnenlandse markt. Naarmate de producten in populariteit toenemen, kan de eigenaar ervoor kiezen om extra faciliteiten in verschillende delen van het land te bouwen om de kosten van het transporteren van het product over grote afstanden te verminderen.

Wat zijn internationale markten?

Naarmate meer concurrenten de binnenlandse markt betreden, worden bedrijven geconfronteerd met de mogelijkheid marktaandeel te verliezen; dus zoeken ze vaak naar andere markten voor hun producten.

Wat zijn multinationale markten?

Terwijl internationale bedrijven een of enkele faciliteiten in een ander land bouwen, worden ze multinationaal wanneer ze faciliteiten in een aantal verschillende landen bouwen, in een poging om te profiteren van lagere productie- en distributiekosten op verschillende locaties.

Wat zijn globale markten?

Wereldwijde organisaties concurreren op state-of-the-art producten en diensten van topkwaliteit en doen dit met de laagst mogelijke kosten.

Een transnationaal HRM-systeem wordt gekenmerkt door drie attributen. Transnationale reikwijdte verwijst naar het feit dat HRM-beslissingen moeten worden genomen vanuit een mondiaal in plaats van een nationaal of regionaal perspectief.

Transnationale vertegenwoordiging weerspiegelt de multinationale samenstelling van de managers van een bedrijf. Transnationaal proces verwijst naar de mate waarin de planning- en besluitvormingsprocessen van het bedrijf bestaan ​​uit vertegenwoordigers en ideeën uit verschillende culturen.

Hoe beheer je expataten op wereldmarkten?

We bespreken de belangrijkste kwesties die relevant zijn voor het beheer van expatriate managers. Deze kwesties hebben betrekking op de selectie, training, compensatie en re-cultuur van expats.

Hoe vindt de selectie van expatriate managers plaats?

Expatriate managers moeten technische bekwaamheid hebben op het gebied van operaties; anders zullen ze niet in staat zijn het respect van ondergeschikten te verdienen.

Ook de familie van de manager moet op dezelfde manier in staat zijn zich aan te passen aan de nieuwe cultuur. Deze adaptieve vaardigheden zijn onderverdeeld in drie dimensies.

1. de zelfdimensie,
2. de relatiedimensie,
3. de waarnemingsdimensie.

Een studie van internationale rechthebbenden vond dat zij de volgende vijf factoren belangrijk vonden in afnemende volgorde van belangrijkheid: gezinssituatie, flexibiliteit en aanpassingsvermogen, werkervaring en motivatie, relationele vaardigheden en extra culturele openheid.

Hoe ziet de stap training en ontwikkeling van expats eruit?

Zodra een expatriate manager is geselecteerd, is het nodig om die manager voor te bereiden op de aankomende opdracht.

Wat krijgen expatriates als compensatie?

Een van de moeilijkere aspecten van het managen van expats is het bepalen van het compensatiepakket. De meesten gebruiken een balansbenadering om het totale pakketniveau te bepalen. Inkoopkracht omvat alle kosten die verband houden met de expatriate opdracht. Uitgaven omvatten goederen en diensten, huisvesting, inkomstenbelasting, reserve en verzending en opslag. Totaal loonpakketten hebben vier componenten. Ten eerste is er het basissalaris. Belastingvereffeningsrechten zijn een tweede component. Ze zijn nodig vanwege verschillende belastingstelsels in landen met hoge belastingen. Een derde component, voordelen, biedt extra compensatieproblemen. De meeste problemen hebben te maken met de transporteerbaarheid van de voordelen.

Wat is reacculturatie van expats?

Een laatste kwestie die van belang is voor het beheren van expats, is het omgaan met het reacculturatieproces wanneer de managers hun thuisland opnieuw invoeren. Bedrijven doen meer en meer inspanningen om expats te helpen door middel van reacculturatie. Twee kenmerken helpen bij dit overgangsproces: communicatie en validatie.

• Communicatie verwijst naar de mate waarin expatriate informatie ontvangt en veranderingen in het buitenland herkent.
• Validatie verwijst naar de hoeveelheid erkenning die de expatriate bij thuiskomst ontvangt.

Hoe ziet strategische HRM eruit? - Chapter 16

Hoe kunnen we de activiteiten van HRM in klassen verdelen?

We kunnen de activiteiten van HRM als volgt in klassen verdelen:

1. Transformationeel (kennismanagement, culturele veranderingen, strategische richting opnieuw vaststellen, ontwikkeling van management) (5-15% van de taken)
2. Traditioneel (training, beloningen, relaties met werknemers, prestatiemanagement en recruitment) (15–30% van de taken)
3. Transactioneel (gegevens bijhouden, services voor werknemers en baten administratie) ( 65-75% van de taken)

De meeste bedrijven besteden dus het meeste tijd aan transactionele taken. Maar om waarde aan het bedrijf toe te kunnen voegen, moet een bedrijf ook hun bezigheden in de transformationele en traditionele taken verhogen. Om dit te kunnen doen moeten HR executives:

1. Een strategie ontwikkelen voor de HRM functie
2. De huidige effectiviteit van de HRM functie bepalen
3. De HRM processen herontwerpen of uitbesteden om zo de efficiëntie en de effectiviteit te verbeteren.

Hoe ziet de strategie van HRM eruit?

HRM wordt steeds meer gezien als een klant-georiënteerde business unit binnen de organisatie die moet proberen de wensen van de klanten zo goed mogelijk te verbinden met de producten en technologieën.

Het basis proces voor het opstellen van een HRM strategie loopt als volgt:

1. Onderzoek de externe omgeving om belangrijke trends/ontwikkelingen te identificeren
2. Bepaal de strategische bedrijfskwesties
3. Identificeer mensenkwesties die van belang zijn
4. Ontwikkel een HR strategie op basis van de verzamelde informatie
5. Communiceer deze HR strategie

Het betrekken van afdelingsmanagers in dit proces kan zorgen voor een HR strategie die nog beter aansluit op de bedrijfsstrategie.

HR strategieën kunnen op verschillende manieren gemaakt worden. Dit kunnen we onderverdelen in een aantal categorieën:

• Outside-In perspectief

Business-Driven; Bedrijfsuitkomsten – Mensenkwesties – Strategie

• Inside-Out perspectief

Business-Linked; Strategie – Mensenkwesties - Bedrijfskwesties

People-Linked; Strategie - Mensenkwesties

HR-focused; HR strategie – Mensenkwesties

Hoe kan je effectiviteit meten?

Het voordeel van het meten van de effectiviteit van HRM is dat dit een goed teken geeft aan andere managers. Zij kunnen zien dat HRM geeft om de organisatie in zijn geheel en bijdraagt aan het (financiële) succes van de organisatie. Ook kunnen we op die manier bepalen of de HRM functie zijn doelen wel haalt.

Er zijn twee benaderingen die meestal gebruikt worden om de effectiviteit van HRM praktijken te evalueren: de audit benadering en de analytische benadering

Wat is de audit benadering?

Er wordt gekeken naar de tevredenheid van de klant en andere belangrijke maatstaven die bij de organisatie passen. Dit zijn onder andere staffing, gelijke kansen, compensatie, voordelen, training, beloningen, successieplanning, veiligheid, arbeidsrelaties en overall effectiviteit. Dit kan gemeten worden door een enquête onder de werknemers of de hoogste executives.

Wat is de analytische benadering?

Bij deze benadering wordt bepaald of een project de gewenste uitwerking heeft, wat de kosten en opbrengsten van een HRM praktijk zijn of worden analytische data gebruikt om effectiviteit te verbeteren. Er wordt gemeten hoeveel verandering een bepaalde praktijk teweeg heeft gebracht of wat de geldwaarde hiervan is. Een utiliteitsanalyse kan toegepast worden om de financiële impact van werknemersgedrag (zoals verzuim, verloop, prestaties en alcohol- en drugsmisbruik) in te schatten. Deze methode is een stuk veeleisender dan de vorige omdat hier statistieken en financiën in betrokken worden.

Hoe kan je verbeteringen aanbrengen?

Verbeteringen van de effectiviteit van HRM kunnen gerealiseerd worden door de uitvoer van de HRM activiteiten zelf te verbeteren en door het administratieve werk zoveel mogelijk te elimineren.

Herstructureren; traditionele HRM functies waren gestructureerd rond de basisfuncties van HRM, zoals training en beloningen. Al deze subfuncties hadden hun eigen directeur die verslag brengt aan de VP van HRM. Maar om ervoor te zorgen dat de HRM functie strategisch waarde toevoegt aan de effectiviteit van het bedrijf, moet de senior HR persoon deel uit maken van het top management. De HRM functie bestaat dan uit de volgende onderdelen, om efficiëntie te vergroten:

• Expertise center: functioneel specialisten die HR systemen ontwikkelen
• Field generalists: HRM medewerkers die verbonden zijn aan een business unit
• Service centers: waar de administratieve en ondersteunende functie van HR wordt uitgevoerd

Uitbesteden; Dit kan gedaan worden omdat een externe partij die het uitbesteedde proces nu gaat verzorgen dit effectiever en/of goedkoper kan doen. Effectiever omdat de partij opgedane kennis vergaart en gebruikt in verschillende bedrijven en daardoor de beste praktijken kan ontwikkelen en implementeren.

Processen herontwerpen; Reengineering refereert naar het doen van een complete review van een proces, om dit vervolgens te herontwerpen zodat het proces grotere efficiëntie en hogere kwaliteit biedt. Om processen te kunnen herontwerpen, moeten de volgende stappen gevolgd worden:

1. Identificeren van het proces dat herontworpen moet worden.
2. Het proces begrijpen
3. Het proces herontwerpen
4. Het nieuwe proces implementeren. Dit gebeurt eerst in een gelimiteerde, gecontroleerde setting, voordat het in de hele organisatie ingevoerd wordt.

Nieuwe technologieën; In HRM worden nieuwe technologieën al op verschillende manieren gebruikt.

• Administratieve systemen en processen maken berekeningen voor het herzien en documenteren van HR praktijken en beslissingen.
• Beslissingsondersteunende systemen helpen bij het oplossen van problemen.
• Expertsystemen hebben de regels van experts in hun systeem opgenomen.

Door interactive voice technologie kun je over de computer met iemand anders bellen.

De client-server architectuur zorgt ervoor dat de clients, de computers in een organisatie, informatie halen uit de centrale server waar alles in opgeslagen is. Deze koppeling van alle computers wordt ook wel een netwerk genoemd.

In een relationele database staan alle gegevens over verschillende elementen in aparte folders die dan weer aan elkaar gekoppeld kunnen worden, zoals naam, identificatienummer en locatie. Bovendien kan men toegang krijgen tot de informatie vanuit verschillende locaties.

Imaging is het proces van het inscannen van documenten en zo digitaal opslaan zodat deze later weer gemakkelijk teruggevonden kunnen worden en geen fysieke ruimte innemen.

Expertsystemen bootsen een expert na en hebben drie elementen: een kennisbank, een beslissingsondersteuning-component en een user interface. Dit systeem kan kwaliteit verbeteren en kosten verlagen.

Groupware is software die ervoor zorgt dat verschillende gebruikers tegelijk gebruik kunnen maken van informatie en zo samen kunnen werken.

Technologie heeft een steeds belangrijkere taak gekregen in organisaties, dus ook in de HR functie. Dit door:

• Werving en selectie: Men kan nu online mensen checken en aantrekken
• Compensatie en beloningen: Doelen worden makkelijk verspreid en evaluatie wordt volgens richtlijnen gedaan
• Training en ontwikkeling: Digitale methoden kunnen bijdragen aan efficiëntie en effectiviteit van trainingen en zorgen voor snelle verwerking van resultaten.

HR professionals zullen vier basiscompetenties moeten bezitten om te participeren in het strategisch management proces:

• Zaken competentie: kennis hebben van de zaken waarin het bedrijf actief is en de economische en financiële mogelijkheden
• Professionele/technische kennis van verschillende HR praktijken
• Managen van veranderprocessen
• Integratie competentie: de competentie om de eerste 3 competenties te integreren

Een CHRO (chief human resource officer) is iemand die aan de leiding van de HR functie staat. Deze persoon moet zijn een:

• Strategisch adviseur: voor het formuleren en implementeren van bedrijfsstrategie.
• Talent architect: opbouwen en identificeren van human capital die essentieel is voor het heden en de toekomst van de organisatie
• Counselor/Confidante/Coach
• Leider van de HR functie
• Link met raad van bestuur/top management
• Workforce waarnemer
• Representatie van de organisatie