Deze samenvatting is gebaseerd op collegejaar 2012-2013. Bekijk hier ons huidige aanbod.

Inhoudsopgave

J: Authentiek leiderschap

K: Team leiderschap

L:  De psychodynamische benadering

M: Vrouwen en leiderschap

N: Cultuur en leiderschap

O: Leiderschap en ethiek

J: Authentiek leiderschap

Authentiek leiderschap richt zich op de vraag of leiderschap eerlijk en juist is. Authentiek leiderschap gaat over de authenticiteit van leiders en hun leiderschap.  Het concept van authentiek leiderschap is nog relatief nieuw en er is nog weinig onderzoek naar deze benadering gedaan. Dit concept is eerder aan bod gekomen bij het onderzoek naar transformationeel onderzoek, maar toch heeft men toen niet veel aandacht aan dit concept besteed. Nog steeds zijn wetenschappers bezig met het vaststellen van de kernpunten van authentiek leiderschap. In dit hoofdstuk wordt uitgelegd wat authentiek leiderschap is en wat ten grondslag ligt aan deze vorm van leiderschap. Ook worden twee benaderingen besproken die zich richten op authentiek leiderschap: (1) de praktische benadering (‘practical approach’) en de (2) theoretische benadering (‘theoretical approach’). Ook zullen de sterke en minder sterke punten van deze benadering besproken worden.

De definitie van authentiek leiderschap

Er is tot op heden geen definitie van authentiek leiderschap ontworpen waar alle wetenschappers het over eens zijn. Er zijn meerdere definities van dit begrip die allemaal gebaseerd zijn op een ander uitgangspunt. Er zijn over het algemeen drie soorten definities: (1) intrapersoonlijke, (2) ontwikkelingsgerelateerde (‘developmental’) en (3) interpersoonlijke.

• De intrapersoonlijke definitie

De intrapersoonlijke definitie van authentiek leiderschap richt zich vooral op de leider zelf en wat er in de leider omgaat. Het gaat hierbij om de zelfkennis, zelfregulatie en het zelfconcept van de leider. Shamir en Eilam stellen dat authentieke leiders eerlijke leiders zijn en anderen niet nadoen in hun leiderschap. Ook stellen deze wetenschappers dat authentiek leiderschap beïnvloed wordt door het levensverhaal van een leider en de betekenis die een leider geeft aan zijn of haar levenservaringen. Shamir en Eilam stelden ook dat volgers een belangrijke rol spelen bij authentiek leiderschap. Zij moeten realistische ideeën hebben over hun leiders.

• De ontwikkelingsgerelateerde definitie

De ontwikkelingsgerelateerde definitie van authentiek leiderschap wordt gegeven vanuit een ontwikkelingsperspectief. Vanuit dit perspectief wordt authentiek leiderschap gezien als iets dat in een leider kan groeien. Authentiek leiderschap wordt dus niet gezien als een vaststaande persoonlijkheidstrek. Walumbwa stelt dat authentiek leiderschap staat voor een patroon van leiderschapsgedrag dat zich ontwikkelt door de psychologische kenmerken en sterke ethiek van een leider. Deze wetenschapper stelt dat authentiek leiderschap bestaat uit vier onderdelen: (1) zelfbewustzijn (‘self-awareness’), (2) een geïnternaliseerd moreel perspectief (‘internalized moral perspective’), (3) gebalanceerde verwerking (‘balanced processing’) en (4) relationele transparantie (‘relational transparency’). Door de tijd heen leren authentieke leiders elk van deze gedragingen te ontwikkelen.

• De interpersoonlijke definitie

De interpersoonlijke definitie richt zich op de relationele aspecten van authentiek leiderschap. Deze vorm van leiderschap zou niet alleen ontstaan door de inspanningen van de leider, maar ook de reacties van zijn of haar volgers. Authenticiteit zou ontstaan door de interacties tussen leiders en volgers. Leiderschap kan alleen effectief zijn wanneer volgers zich kunnen identificeren met de waarden van de leider en leiders kunnen alleen veranderingen teweegbrengen als ze zich aanpassen aan de waarden van hun volgers.

Benaderingen van authentiek leiderschap

Tot op heden zijn er twee benaderingen van authentiek leiderschap geweest: (1) de praktische benadering en de (2) theoretische benadering. De praktische benadering is ontstaan door voorbeelden uit het dagelijks leven en door de ontwikkelingsliteratuur. De theoretische benadering is gebaseerd op bevindingen van de sociale wetenschap.

Praktische benaderingen

Mensen willen graag weten hoe ze authentieke leiders kunnen worden. Hieronder worden twee praktische benaderingen besproken die over authentiek leiderschap gaan. De eerste is de authentieke leiderschapsbenadering van Robert Terry en de tweede is de authentieke leiderschapsbenadering van Bill George. Beide benaderingen hebben een uniek perspectief op hoe authentiek leiderschap zich zou moeten uiten.

• De authentieke leiderschapsbenadering van Robert Terry (‘Robert Terry’s authentic leadership approach’)

De benadering van Terry is praktijkgericht en maakt gebruik van richtlijnen die gaan over hoe authentiek leiderschap zou moeten zijn. De benadering van Terry is echter ook actiegericht, omdat deze benadering zich richt op de handelingen van de leider en het leiderschapsteam in een specifieke situatie. De benadering gaat ervan uit dat leiders zouden moeten doen wat juist is. Om dit ook daadwerkelijk te kunnen doen biedt deze benadering een referentiekader. Terry stelt dat in een situatie waar leiderschap nodig is twee vragen gesteld moeten worden: (1) ‘Wat gebeurt er daadwerkelijk?’ en (2) ‘Wat gaan we hieraan doen?’ Door middel van authentiek leiderschap kunnen deze vragen beantwoord worden. Een authentieke leider heeft kennis over wat juist is en is daarom authentiek. Leiders moeten onderscheid kunnen maken tussen authentiek leiderschap en leiderschap dat niet authentiek is. Als leiders niet echt begrijpen wat er daadwerkelijk aan de hand is in een situatie, dan kunnen ze geen juist besluiten nemen. Terry ontwikkelde het ‘Authentic Action Wheel’. Dit wiel is afgebeeld op bladzijde 209. Het wiel bestaat uit zes onderdelen: (1) betekenis (‘meaning’), (2) missie (‘mission’), (3) macht (‘power’), (4) structuur (‘sructure’), (5) bronnen (‘resources’) en (6) bestaan (‘existence’).  Het middelste punt in het wiel wordt ‘fulfillment’ genoemd. Het wiel op een juiste manier gebruiken gaat door middel van twee stappen: (1) het lokaliseren van het probleem op het wiel en (2) het op strategische wijze kiezen van een reactie om het probleem op te lossen. Bij de eerste stap kan aan werknemers gevraagd worden wat hun zorgen zijn. Op basis hiervan kunnen leiders op het wiel bekijken op welke van de zes gebieden de problemen van de organisatie zich bevinden. Het kiezen van de juiste reactie in stap twee gebeurt ook aan de hand van het wiel. Het wiel geeft een aanbeveling als het gaat om wat er gedaan zou moeten worden. Nadat een probleem vastgesteld is, stimuleert het wiel leiders om alternatieve verklaringen voor het probleem te verzinnen en op basis daarvan een reactie te kiezen. Als leiders bijvoorbeeld machtsproblemen hebben, kunnen ze ervoor kiezen om aandacht te besteden aan de missie van de organisatie en de doelen van de werknemers in de organisatie.

• De authentieke leiderschapsbenadering van Bill George (‘Bill George’s authentic leadership approach’)

Terry richt zich vooral op probleemgebieden met zijn ‘Authentic Leadership approach’ terwijl George zich richt op de kenmerken van authentieke leiders. George legt uit wat deze kenmerken zijn en hoe individuen zich deze kenmerken eigen kunnen maken. George stelt dat authentieke leiders een oprechte drang hebben om anderen te dienen. Daarnaast kennen ze zichzelf goed en voelen ze zich op hun gemak om te leiden vanuit hun waarden. Volgens George hebben authentieke leiders vijf kenmerken: (1) ze snappen wat hun doel is (‘purpose’), (2) ze hebben sterke waarden over wat het juiste is om te doen (‘values’), (3) ze bouwen vertrouwensbanden met anderen op (‘relationships’), (4) ze hebben zelfdiscipline en handelen op basis van hun waarden (‘self-discipline’) en (5) en ze zijn gepassioneerd over hun missie (‘heart’). Deze vijf dimensies gaan volgens George samen met vijf kenmerken:

• ‘Heart’ als dimensie gaat samen met het kenmerk medeleven (‘compassion’).
• ‘Purpose’ als dimensie gaat samen met het kenmerk passie (‘passion’).
• ‘Self-discipline’ als dimensie gaat samen met het kenmerk consistentie (‘consistency’).
• ‘Relationships’ als dimensie gaat samen met het kenmerk  verbondenheid (‘connectedness’).
• ‘Values’ als dimensie gaat samen met het kenmerk gedrag (‘behavior’).

Volgens George hebben authentieke leiders een duidelijk idee van wat hun doel (‘purpose’) is. Ze weten welke richting ze op moeten en zijn intrinsiek gemotiveerd om hun doel te bereiken. Ze zijn gepassioneerd (‘passionate’) en vinden hun werk echt belangrijk. Ook begrijpen authentieke leiders hun eigen waarden (‘values’) en gedragen (‘behave’) ze zich op een bepaalde manier op basis van hun waarden. Daarnaast vormen ze sterke relaties (‘strong relationships’) met anderen omdat ze open kunnen zijn naar anderen toe. Ze willen hun ei kwijt, maar willen ook naar anderen luisteren. Effectief leiderschap ontstaat als er sprake is van kwalitatief hoogwaardige interacties tussen leiders en volgers. Zelfdiscipline (self-discipline’) is een andere belangrijke factor van authentiek leiderschap. Door deze factor kunnen leiders hun doelen bereiken, omdat ze zich richten op het doel dat bereikt moet worden. Door zelfdiscipline kunnen leiders in stressvolle situaties kalm en consistent blijven in hun werk. Ook kan gezegd worden dat authentieke leiders door medeleven (‘compassion’) gevoelig zijn voor andermans emoties en kunnen praten over zichzelf met anderen. Ook zorgt een gevoel van medeleven ervoor dat leiders anderen kunnen helpen.

De theoretische benadering

De theoretische benadering van authentiek leiderschap houdt zich bezig met de basiscomponenten van authentiek leiderschap en hoe deze componenten aan elkaar gerelateerd zijn. Onderzoek naar authentiek leiderschap is relatief recent en vooral ontstaan naar aanleiding van de politieke instabiliteit in Amerika. Door de aanslagen van 11 september werden mensen namelijk steeds meer onzeker over leiderschap. Onderzoekers voelden de drang om de betekenis van authentiek leiderschap te verduidelijken en een theoretisch referentiekader te vormen over dit concept. Wetenschappers vonden het lastig om authentiek leiderschap te verduidelijken en de kenmerken ervan uiteen te zetten. Dit komt ook omdat authentiek leiderschap door de tijd heen steeds anders gedefinieerd is. Er zijn tot op heden meerdere modellen ontworpen waarin authentiek leiderschap wordt besproken. Gardner heeft een model gemaakt waarin hij stelt dat authentiek leiderschap gaat over zelfbewustzijn en zelfregulatie bij een leider en volger. Ilies, Morgeson en Nahrgang kijken in hun model meer naar de invloed van authenticiteit op het geluk en de gezondheid van leiders en volgers. Luthans en Avolio zien authentiek leiderschap meer in termen van een ontwikkelingsproces.

Componenten van authentiek leiderschap volgens Walumbwa

Walumbwa heeft een model van authentiek leiderschap ontwikkeld waarin hij stelt dat authentiek leiderschap samengaat met vier factoren die hieronder worden beschreven.

• Zelfbewustzijn (‘self-awareness’): deze term gaat over het persoonlijke inzicht van een leider. Zelfbewustzijn is een proces waardoor leiders hun sterke en minder sterke punten leren kennen en kunnen reflecteren op hun kernwaarden, identiteit, emoties, motieven en doelen. Zij weten wie zij zijn  en waar ze voor staan en worden door anderen als authentiek gezien.
• Geïnternaliseerd moreel perspectief (‘internalized moral pespective’): het gaat er hierbij om dat leiders hun gedrag baseren op hun eigen normen en waarden in plaats van op factoren van buitenaf (zoals sociale druk). In dit geval wordt ook wel gesproken van een proces waarbij zelfregulatie van belang is. Anderen zien een leider met deze eigenschap als authentiek, omdat hij of zij zich gedraagt op basis van de eigen normen en waarden.
• Gebalanceerde verwerking (‘balanced processing’): ook dit proces is zelfregulerend van aard. Het gaat hierbij om iemands vermogen om informatie objectief te analyseren en naar andermans mening te luisteren voordat een besluit wordt genomen. Een leider met deze eigenschap wordt als authentiek beschreven omdat hij of zij objectief is en openstaat voor andere meningen.
• Relationele transparantie (‘relational transparency’): het gaat er hierbij om dat iemand open en eerlijk is en zijn of haar ware aard aan anderen kan laten zien. Ook in dit geval is er sprake van een zelfregulerend proces, omdat leiders zelf de controle hebben over de mate waarin ze hun ware aard aan anderen laten zien. Van relationele transparantie is sprake wanneer een leider zijn of haar gevoelens en motieven op een fatsoenlijke manier met anderen deelt door zowel sterke als minder sterke punten van zichzelf te laten zien aan anderen.

Factoren die authentiek leiderschap beïnvloeden

Er zijn andere factoren zoals (1) psychologische capaciteiten (‘psychological capacities’), (2) morele redenering (‘moral reasoning’) en (3) kritische levensgebeurtenissen (‘critical life events’) die authentiek leiderschap beïnvloeden.

• Er zijn vier psychologische capaciteiten die authentiek leiderschap beïnvloeden. Dit zijn (1) vertrouwen (‘confidence’), (2) hoop, (3) optimisme en (4) veerkrachtigheid (‘resilience’). Bij vertrouwen gaat het om de overtuiging dat iemand het vermogen heeft om een specifieke taak goed te volbrengen. Leiders die deze eigenschap hebben zijn gemotiveerder om succesvol te zijn en zijn ook volhardend als er obstakels ontstaan. Hoop is een positief gevoel dat ontstaat door wilskracht en het plannen van doelen. Hoopvolle leiders inspireren hun volgers. Optimisme staat voor een cognitief proces waarbij iemand situaties op een positieve manier interpreteert en positief is over de eigen vermogens, maar ook over de dingen die hij of zij kan bereiken. Tot slot gaat veerkrachtigheid over het vermogen om er bovenop te komen wanneer iemand vervelende gebeurtenissen ervaart. Van veerkrachtigheid is bijvoorbeeld sprake wanneer iemand zich op een positieve manier kan aanpassen aan moeilijke perioden.
• Morele redenering staat voor het vermogen om ethische besluiten te nemen over kwesties die als goed of slecht kunnen worden geïnterpreteerd. Dit vermogen is eigenlijk een proces waar iemand door de jaren heen verder in komt. Door dit vermogen kunnen authentieke leiders laten zien dat ze voor rechtvaardigheid staan en willen doen wat goed is.
• Kritische levensgebeurtenissen zijn belangrijke gebeurtenissen die vormgeven aan iemands leven. Deze gebeurtenissen kunnen positief zijn (zoals een onverwachte promotie), maar ook negatief (gediagnosticeerd worden met kanker). Door kritische levensgebeurtenissen ontstaan er vaak veranderingen in iemands leven. Wanneer leiders hun levensverhaal vertellen leren ze meer over zichzelf en begrijpen ze hun eigen rol beter. Deze gebeurtenissen zorgen ervoor dat individuen kunnen groeien en sterkere leiders kunnen worden.

Hoe werkt de ‘authentic leadership theory’?

De praktische en theoretische benadering beschrijven authentiek leiderschap allebei als een ontwikkelingsproces dat door de tijd heen bij leiders ontstaat. Beide benaderingen beschrijven authentiek leiderschap wel op een andere manier. De praktische benaderingen van Terry en George leggen uit hoe iemand een authentieke leider kan worden.Terry stelt dat op basis van zijn wiel twee vragen beantwoord kunnen worden, namelijk wat er nou precies aan de hand is en hoe hier het beste op gereageerd kan worden. George richt zich juist op vijf kenmerken die leiders zouden moeten hebben  om succesvol te zijn: (1) ‘purpose’, (2) ‘values’, (3) ‘relations, (4) ‘self-discipline’ en (5) ‘compassion’. De theoretische benadering geeft een beschrijving van wat authentiek leiderschap is en op welke factoren deze vorm van leiderschap gebaseerd is, namelijk op (1) ‘self-awareness’, (2) ‘internalized moral perspective’, (3) ‘balanced processing’ en (4) ‘relational transparency’.

Sterke punten van de ‘authentic leadership theory’

Deze theorie heeft vijf sterke punten die hieronder worden besproken.

• Allereerst laat deze theorie zien dat we behoefte hebben aan betrouwbare leiders in een onzekere wereld.
• Daarnaast laat deze benadering zien hoe mensen authentieke leiders kunnen worden als ze dat willen, omdat de theoretische als praktische benaderingen laten zien welke kenmerken een authentiek leider heeft.
• Ook heeft het concept van authentiek leiderschap een duidelijke morele dimensie, net zoals dat geldt voor transformationeel leiderschap. Authentieke leiders snappen dat ze juiste besluiten moeten nemen voor hun volgers en voor de samenleving.
• Deze benadering stelt daarnaast ook dat authentieke waarden en gedragingen door de tijd heen in leiders kunnen groeien en ontwikkelen. Authentiek leiderschap is niet een trek die enkel een aantal mensen hebben. Iedereen kan leren om authentiek te zijn. Leiders kunnen bijvoorbeeld leren om meer aandacht te besteden aan hun relaties met anderen.
• Tot slot kan gezegd worden dat authentiek leiderschap gemeten kan worden met de ALQ (‘Authentic Leadership Questionnaire’). Dit is een valide meetinstrument dat uit 16 items bestaat en de vier factoren van authentiek leiderschap meet.

Minpunten van de ‘authentic leadership theory’

Hieronder zullen vier minpunten van de ‘authentic leadership theory’ besproken worden.

• Allereerst is deze theorie nog erg nieuw wat betekent dat de concepten van de theorie nog niet helemaal gevormd zijn. Er is nog weinig onderzoek gedaan naar de validiteit van de theoretische en praktische benaderingen van authentiek leiderschap.
• Daarnaast is het morele component van de authentiek leiderschap nog niet duidelijk verklaard. Deze benadering stelt dat leiders gemotiveerd worden door hun waarden en normen, maar hoe dit dan precies gebeurt is niet duidelijk.
• Een ander minpunt is dat wetenschappers niet zeker weten of psychologische capaciteiten als één van de componenten van authentiek leiderschap moeten worden gezien. Er is tot op heden nog geen goede reden gegeven waarom deze capaciteiten onderdeel zouden moeten zijn van authentiek leiderschap. Sommige wetenschappers denken dat toevoeging van deze factor ervoor zorgt dat het concept van authentiek leiderschap te veel wordt uitgebreid en daarom moeilijk te onderzoeken wordt.
• Tot slot kan gezegd worden dat het nog niet helemaal duidelijk is hoe authentiek leiderschap leidt tot positieve organisationele uitkomsten. Hier moet duidelijk meer onderzoek naar gedaan worden. We weten nog niet of deze benadering van leiderschap effectief is en of authentiek leiderschap voldoende is om positieve organisationele uitkomsten te veroorzaken.

Toepassing en meetinstrumenten

Omdat deze benadering relatief nieuw is, zijn er nog weinig strategieën bekend die mensen kunnen gebruiken om authentieke leiders te worden. Ondanks het gebrek aan onderzoek, kan wel gezegd worden dat deze benadering ervan uitgaat dat mensen kunnen leren om authentieke leiders te worden. Luthans en Avolio stellen in hun model bijvoorbeeld dat authentiek leiderschap een proces is dat steeds aan ontwikkeling onderhevig is. Organisaties kunnen hier rekening mee kunnen houden als ze bijvoorbeeld zien dat mensen hogerop komen in een organisatie. Mensen die hogerop komen kunnen getraind worden om authentieke leiders te worden. Ook leert deze benadering ons dat leiders moeten proberen eerlijk te zijn, het juiste te doen en moeten werken voor gemeenschappelijke doelen. Walumbwa heeft de ALQ (‘Authentic Leadership Questionnaire’) ontwikkeld om authentiek leiderschap te meten. Deze wetenschapper stelt dat uitkomsten op deze vragenlijst samenhangen met onder andere prestatie, toewijding en tevredenheid.

Deel K: Team leiderschap

Teams en leiderschap

Tegenwoordig is het onderzoeken van leiderschap in teams erg populair.Teams zijn groepen die bestaan uit leden die afhankelijk van elkaar zijn, gemeenschappelijke doelen hebben en hun activiteiten coördineren om deze doelen te bereiken. Voorbeelden van teams zijn projectgroepen en werkunits. Porter en Beyerlein stellen dat het onderzoek naar groepen al begon in de jaren ’20 en ’30. In die tijd was er namelijk al aandacht voor samenwerking om doelen te bereiken in plaats van individuele inspanningen om doelen te bereiken. In de jaren ’40 richtten onderzoekers zich meer op groepsdynamiek en in de jaren ’50 werd specifiek gekeken naar het functioneren van T-groepen en de rol van leiderschap in deze groepen. In de jaren ’60 en ’70 werd vooral gekeken naar de effectiviteit van teams en leiderschap nadat een aantal interventies werden toegepast. Later, in de jaren ’80, zorgde economische concurrentie uit Japan en andere landen ervoor dat er veel aandacht kwam voor kwalitatief hoogwaardige teams. In de jaren ’90 werd ook nog gekeken naar kwaliteit, maar ook naar strategieën om goed te blijven concurreren met andere teams. Hierbij waren technologische ontwikkelingen ook van belang. In dit verband wordt ook wel van ‘team-based, technology-enabled’ gesproken. Uit onderzoek blijkt dat het gebruik van teams leidt tot meer productiviteit, een beter gebruik van bronnen, betere besluitvorming en probleemoplossing, kwalitatief hoogwaardige producten en diensten en meer innovatie en creativiteit. Teams blijken echter ook nadelen te hebben. Vanaf 1996 is niet alleen gekeken naar teamprestatie als enige variabele, maar ook naar andere teamvariabelen zoals cognitie, planning en vertrouwen. Het is belangrijk om meer te weten over leiderschap in teams, zodat teams niet falen. Sommige wetenschappers stellen namelijk dat effectieve leiderschapsprocessen het belangrijkst zijn voor het succes van een team. Leiderschapsfuncties kunnen uitgevoerd worden door alleen de leider van een team, maar ook door de leider én andere teamleden. Dit gedeelde leiderschap wordt ook wel ‘team leadership capacity’ genoemd.

Het teamleiderschapsmodel (‘team leadership model’)

Het teamleiderschapsmodel stelt dat een leider veel invloed heeft op de effectiviteit van een team. Ook laat dit model zien hoe teamproblemen moeten worden opgemerkt en hoe ze kunnen worden opgelost. Dit model staat afgebeeld op bladzijde 244, maar alle onderdelen van dit model zullen ook uitgelegd worden. Een uitgangspunt van dit model is dat het de taak van de teamleider is om een team te leiden en de effectiviteit van een team te verhogen. Hierbij wordt specifiek gekeken naar de medierende rol van de leider, maar ook naar de begeleidende rol. Ook laat het model zien welke acties leiders kunnen ondernemen om de effectiviteit van teams te verhogen. Effectieve teamleiders hebben goede communicatieve vaardigheden en kunnen actie ondernemen als dat nodig is. Effectieve teamprestatie wordt beïnvloed door het mentale model van een leider over een specifieke situatie.  Dit mentale model gaat niet alleen over de problemen van het team, maar ook over omgevingsfactoren zodat een team in een bredere context kan worden gezien. Een leider ontwikkelt een model over de problemen van een team, maar ook over de mogelijke oplossingen. Om goed om te kunnen gaan met het probleem dat vastgesteld is door het mentale model, moet een leider flexibel zijn en veel verschillende vaardigheden en handelingen kunnen bedenken die handig zouden kunnen voor de oplossing van het probleem. Het is de bedoeling dat het gedrag van de leider past bij de complexiteit van de situatie. Effectieve teamleiders kunnen goede mentale modellen vormen van de problemen van hun team en kunnen de juiste actie ondernemen (‘requisite action’) om deze problemen op te lossen. De teamleider doet aan teamgebaseerde probleemoplossing. Dit probeert hij of zij door de interne en externe situatie te analyseren en op basis daarvan de juiste gedraging uit te kiezen. De juiste oplossing is afhankelijk van de situatie zelf. In het leiderschapsmodel wordt onderscheid gemaakt tussen (1) leiderschapsbesluiten (‘leadership decisions’), (2) teameffectiviteit (‘team effectiveness’), (3) externe leiderschapshandelingen (‘external leadership actions’) en (4) interne leiderschapshandelingen (‘internal leadership actions’). Deze factoren bestaan verder uit subcomponenten die uitvoerig behandeld zullen worden.

Leiderschapsbesluiten (‘leadership decisions’)

Het gaat bij leiderschapsbesluiten om de besluiten die een teamleider moet nemen. Deze besluiten gaan over hoe en wanneer hij of zij moet ingrijpen in het functioneren van het team. In dit verband wordt onderscheid gemaakt tussen drie besluiten.

• Leiderschapsbesluit 1: ‘Moet ik het team controleren of actie ondernemen?’

Het eerste besluit dat een teamleider moet nemen is of hij of zij een team moet controleren of actie moet ondernemen. McGrath heeft een opsomming gemaakt van de leiderschapsfuncties van een teamleider (‘critical leadership functions’). Hij stelde dat leiderschapsgedragingen twee dimensies hebben: (1) controleren versus actie ondernemen (‘monitoring versus taking action’) en (2) interne groepskwesties versus externe groepskwesties (‘internal group issues versus externe group issues’). Leiders kunnen problemen vaststellen (‘monitoring’) of meteen actie ondernemen om een probleem op te lossen. Ook kunnen leiders zich richten op de problemen binnen een groep (‘intern’) en de problemen buiten de groep (‘extern’). De combinatie van deze factoren leidt tot de volgende vier leiderschapsfuncties:

De eerste twee leiderschapsfuncties zijn gericht op het team zelf.  De leider kan bijvoorbeeld groepsgebreken vaststellen (=1) of ervoor kiezen om de vastgestelde problemen op te lossen (=2). De derde en vierde leiderschapsfuncties richten zich op de externe invloeden die het team beïnvloeden. De leider kan de omgeving analyseren om de externe veranderingen te voorspellen (=3) of voorkomen dat negatieve omgevingsveranderingen de teamleden beïnvloeden (=4). Om deze reden gaat het eerste besluit dat een teamleider moet nemen over of hij of zij vooral moet controleren of actie moet ondernemen. Fleishman stelt dat twee fasen van belang zijn in de eerste fase: (1) het zoeken van informatie en (2) structurering. Bij het zoeken van informatie (‘information search’) gaat het erom dat de leider informatie zoekt om de situatie van het team te begrijpen. Vervolgens moet deze informatie worden geanalyseerd, geordend en geïnterpreteerd (‘information structuring’) om een besluit te nemen. Alle leden van het team kunnen informatie zoeken en informatie structureren. Teamleden kunnen de leider helpen om interne problemen in te zien. 

• Leiderschapsbesluit 2: ‘Moet ik ingrijpen om taakgerichte of relationele behoeften te bevredigen?

Het tweede leiderschapsbesluit dat een teamleider moet nemen is of hij of zij het team moet helpen om met relationele of taakgerelateerde kwesties om te gaan. Er is in dit verband veel onderzoek gedaan naar twee leiderschapsfuncties: (1) taken (‘task’) en (2) onderhoud (‘maintenance’). Bij taakleiderschap gaat het erom dat besluiten worden gemaakt, problemen worden opgelost, plannen worden gemaakt en doelen worden bereikt. Bij onderhoudsleiderschap gaat het er juist om dat er een positieve sfeer heerst, interpersoonlijke problemen worden opgelost, er een gevoel van saamhorigheid ontstaat en de behoeften van volgers worden bevredigd. Goed teamleiders richten zich op zowel taak- als onderhoudsleiderschap. Beide vormen van leiderschap hangen samen met de effectiviteit van een team en zijn ook aan elkaar gerelateerd. Als er een saamhorigheidsgevoel bestaat bij de teamleden, dan zullen ze hun taken ook beter uitvoeren. Het is belangrijk dat eerst goede teamrelaties worden opgebouwd voordat gericht wordt op taakproblemen. Dit geldt vooral voor virtuele teamleiders die een team leiden op basis van een computer. Ze moeten bijvoorbeeld goed inschatten hoe de relatie tussen teamleden is als ze berichten van verschillende teamleden ontvangen. 

• Leiderschapsbesluit 3: ‘Moet ik intern of extern ingrijpen?’

Als een teamleider eenmaal het besluit heeft genomen om in te grijpen, dan moet hij of zij nog kiezen of  intern of extern moet worden ingegrepen. Dit kan een leider uitzoeken door het niveau van teamprocessen vast te stellen. Een leider kan zich bijvoorbeeld afvragen of er sprake is van interne conflicten tussen teamleden. Ook kan een leider zich afvragen of de doelen wel duidelijk zijn. Het zou ook zo kunnen zijn dat weinig steun vanuit de omgeving gegeven wordt om de teamleden te steunen. Op basis van antwoorden op dit soort vragen kan een leider weten of hij of zij beter intern of extern kan ingrijpen.

Leiderschapshandelingen (‘leadership actions’)

Leiderschapshandelingen kunnen intern (taak/relationeel) of extern (omgevingsgerelateerd) zijn. Teams die duidelijke doelen voor ogen hebben en waarbij sprake is van effectieve besluitvorming zullen hun taken beter uitvoeren. Bij teams die goed om kunnen gaan met conflicten en goed kunnen samenwerken zal een gevoel van saamhorigheid ontstaan. Teams die gehecht zijn aan hun omgeving zullen ook productiever zijn dan teams die dat niet zijn. De leider moet zelf besluiten hoe hij of zij moet handelen om goed om te gaan met de situatie van het team (‘appropriate function or skill’). Om een effectieve leider te zijn moet een teamleider dus die handelingen uitvoeren die nodig zijn in een specifieke situatie. Gouran en Hirokawa stellen dat leiders moeten analyseren wat ervoor zorgt dat een team de gewenste doelen niet kan bereiken. Op basis van deze analyse moeten leiders de juiste handelingen uitkiezen om uit te voeren. Als er bijvoorbeeld sprake is van een relationeel probleem, dan kan een leider ervoor kiezen om conflicten tussen leden op te lossen. Hieronder worden oplossingen besproken voor taakgerelateerde, relationele en omgevingsgerelateerde problemen.

• Interne leiderschapshandelingen voor taken (‘internal task leadership actions’)

Een leider kan de volgende handelingen uitvoeren als er interne taakproblemen zijn:

• Op het doel richten à’goal focusing’ (bijvoorbeeld doelen verduidelijken).
• Structureren à ‘structuring for results’ (plannen, ordenen, delegeren en rollen verduidelijken).
• Besluitvorming bevorderen (informatie geven, controleren, coördineren en medieren).
• Teamleden trainen in taakvaardigheden à ‘training’ (opleiden en ontwikkelen).
• Ideeën hebben over uitmuntendheid à ‘standard setting’ (individuele prestaties analyseren en volgers confronteren met slechte prestaties).

• Interne leiderschapshandelingen voor relaties (‘internal relational leadership actions’)

Een leider kan de volgende handelingen uitvoeren als er interne relationele problemen zijn:

• Teamleden coachen op het gebied van interpersoonlijke vaardigheden à ‘coaching’.
• Samenwerken (betrokken zijn).
• Omgaan met conflict en machtskwesties à ‘managing conflict and power issues’ (confrontatie vermijden, vragen stellen over ideeën).
• Zorgen voor toewijding à ‘building commitment and esprit de corps’ (optimistisch, sociaal, belonend en innovatief zijn).
• De individuele behoeften van teamleden bevredigen (vertrouwen en steun bieden).
• Een rolmodel zijn op het gebied van ethiek en moraal (eerlijk, consistent en normatief zijn).

• Externe leiderschapshandelingen voor de omgeving (‘external environmental leadership actions’).

Een leider kan de volgende handelingen uitvoeren als er externe omgevingsproblemen zijn:

• Netwerken opbouwen en bondgenootschappen vormen in de omgeving (informatie verzamelen en meer invloedrijk zijn).
• Het team naar de omgeving toe representeren à ‘advocation and representing team to environment’.
• Bij hogere afdelingen in een organisatie vragen om steun, bronnen en erkenning voor het team à ‘negotiating upward to secure necessary resources’.
• Teamleden beschermen tegen afleiding uit de omgeving.
• Omgevingsindicatoren van de effectiviteit van het team gebruiken (bijvoorbeeld evaluaties en enquêtes).
• Relevante informatie over de omgeving delen met teamleden.

Teameffectiviteit (‘team effectiveness’)

Teameffectiviteit gaat over twee factoren: (1) prestatie (het volbrengen van taken) en (2) ontwikkeling (onderhoud van het team). Teamprestatie (‘team performance’) staat voor de kwaliteit van de besluitvorming, het vermogen om besluiten toe te passen, de uitkomsten van teamwerk in termen van opgeloste problemen en werk dat de teamleden af hebben gekregen en de kwaliteit van het leiderschap in het team. Teamontwikkeling (‘team development’) staat voor de mate waarin teamleden aan elkaar verbonden zijn en het vermogen van teamleden om hun eigen behoeften te bevredigen terwijl ze op effectieve wijze met andere teamleden samenwerken. Hackman en Walton stellen dat effectieve groepen een duidelijke richting opgaan en structuur, steun, coaching en bronnen kunnen bieden aan hun leden. Larson en LaFasto stellen dat acht factoren samengaan met teamprestatie. Hieronder worden deze factoren besproken.

• Een duidelijk doel (‘clear, elevating goal’): teamdoelen moeten duidelijk zijn zodat gezien kan worden of de gewenste doelen uiteindelijk zijn bereikt. Soms presteren teams niet goed omdat doelen niet duidelijk zijn. Het is ook belangrijk dat doelen stimulerend zijn zodat van alle leden moeten bijdragen aan het behalen van de gestelde doelen.
• Een resultaatgerichte structuur (‘results-driven structure’): teams moeten de beste structuur vinden om hun doelen te bereiken. Bij managementteams is bijvoorbeeld macht en invloed van belang, terwijl voor andere teams bijvoorbeeld plannen en ideeën belangrijker zijn. Het is belangrijk dat vertrouwen terugkomt in de structuur van een team. Het is ook belangrijk dat de rol van ieder teamlid duidelijk is en dat er sprake is van goede communicatie.
• Bekwame teamleden (‘competent team members’): het is belangrijk dat teams bestaan uit een voldoende aantal mensen en uit mensen die allemaal bekwaam zijn om de gewenste doelen te bereiken. Teamleden moeten wel voldoende informatie en training krijgen om bekwaam te worden en te blijven. Het is ook belangrijk dat teamleden op interpersoonlijk vlak bekwaam zijn, goede communicatieve vaardigheden hebben en over het vermogen beschikken om problemen op te lossen.
• Verenigde toewijding (‘unified commitment’): teamleden moeten allen toegewijd zijn aan het team en willen samenwerken om doelen te bereiken.
• Een sfeer van samenwerking (‘collaborative climate’): voor de effectiviteit van een team is het erg belangrijk dat teamleden goed kunnen samenwerken. Teamleden moeten op het probleem gericht blijven, naar elkaar luisteren, elkaar begrijpen en elkaar vertrouwen. Dit moet gedaan worden omdat het in een team van belang is dat individuele handelingen worden gecombineerd tot een groepshandeling. De unieke rol van elk teamlid draagt bij aan een groepshandeling.
• Standaarden voor uitmuntendheid (‘standards of excellence’): effectieve groepsnormen zijn belangrijk voor het functioneren van een groep. Het is belangrijk dat de organisatie waarin een tream functioneert bepaalde eisen voor prestatie heeft, waardoor teamleden worden gestimuleerd om het maximale uit zichzelf te halen. Deze eisen moeten duidelijk en concreet zijn. Een teamleider kan hieraan meewerken door zijn of haar verwachtingen duidelijk te maken en de prestaties van volgers te evalueren.
• Externe steun en erkenning (‘external support and recognition’): het komt vaak voor dat teams uitdagende opdrachten krijgen, maar geen steun vanuit de organisatie krijgen om deze opdrachten goed uit te voeren. Een teamleider moet vaststellen welke structuren en systemen nodig zijn voor de effectiviteit van een team. Het is belangrijk dat het team bijvoorbeeld over de nodige bronnen (geld, materiaal en voorraden) beschikt. Ook is het belangrijk dat teams beloond worden voor hun prestaties.
• Principieel leiderschap (‘principled leadership’): effectief teamleiderschap hangt samen met teameffectiviteit. Zaccaro stelt dat leiderschap invloed heeft op vier teamprocessen: (1) cognitie, (2) motivatie, (3) affectie en (4) coördinatie. Op cognitief vlak helpt een leider de teamleden begrijpen wat de problemen zijn. Op motivationeel vlak helpt een leider het team om hecht te worden en hoge eisen aan de eigen prestaties te stellen. Daarnaast heeft een leider invloed op affectie binnen een groep; hij of zij kan ervoor zorgen dat teamleden goed omgaan met stressvolle gebeurtenissen. Tot slot heeft een leider invloed op coördinatie binnen het team. Een leider kan namelijk de vaardigheden van leden linken aan bepaalde rollen, feedback geven en zich aanpassen aan veranderingen in de omgeving. LaFasto en Larson hebben gevonden dat teamleiders de volgende gedragingen uitvoeren: (1) ze houden het team gefocust op het doel, (2) ze staan voor een sfeer van samenwerking, (3) ze bouwen vertrouwen tussen leden op, (4) ze beschikken over technische bekwaamheid, (5) ze stellen prioriteiten en (6) ze leiden prestaties.

Hoe werkt het teamleiderschapsmodel?

Teamleiders kunnen het teamleiderschapsmodel gebruiken om besluiten te nemen over de huidige staat van hun team en nadenken over de acties die ze moeten ondernemen om het team beter te laten functioneren. Het model geeft een idee van wat de behoeften van teamleden zijn en hoe de juiste acties ondernomen moeten worden. Op basis van het model kan een leider besluiten of hij moet controleren (‘monitoring’) of juist actie moet ondernemen (‘taking action’). Als het team op een goede manier functioneert is het niet nodig om in te grijpen. Als dat niet zo is, dan moet de teamleider besluiten of hij of zij intern of extern ingrijpt. De leider kan ingrijpen bij drie soorten problemen: (1) een intern relatieprobleem, (2) een intern taakprobleem en (3) een extern omgevingsprobleem. Het is ook mogelijk dat een teamleider op alle drie de gebieden besluit in te grijpen. Door het teamleiderschapsmodel kunnen teamleiders het functioneren van hun eigen team vergelijken met hoe teams zouden moeten functioneren. Als daar veel verschillen tussen zitten, dan kan de leider veranderingen aanbrengen.

Sterke punten van het teamleiderschapsmodel

Hieronder worden vier sterke punten van het leiderschapsmodel besproken.

• Een voordeel van dit model is dat deze het functioneren van een team plaatst in een omgevingscontext. Daarnaast kunnen teamleiders op basis van dit model problemen binnen hun team vaststellen en corrigeren.
• Ook zorgt dit model ervoor dat teamleiders de effectiviteit van teams kunnen beïnvloeden en behouden, vooral wanneer de effectiviteit niet naar wens is en verbeterd moet worden. Het model integreert meerdere complexe factoren die ervoor kunnen zorgen dat iemand effectief kan optreden als teamleider.
• Daarnaast spreekt dit model ook over de veranderende rol van teamleiders en teamleden. Het model richt zich namelijk niet op de macht van een leider, maar meer op de functies van leiderschap. Elk teamlid kan leiderschapsfuncties gebruiken om de effectiviteit van het team te bepalen.
• Tot slot kan dit model ertoe bijdragen dat teamleiders op een goede manier worden gekozen. Als een teamleider gekozen moet worden, dan is het aan te raden om iemand te selecteren die open, objectief en analytisch is en daarnaast goed kan luisteren. Een teamleider moet daarnaast ook over de vaardigheden beschikken die nodig zijn om actie te ondernemen. In dit verband valt te denken aan onderhandeling, conflictoplossing en probleemoplossing.

Minpunten van het teamleiderschapsmodel

Het teamleiderschapsmodel heeft vier minpunten. Deze minpunten worden hieronder opgesomd.

• Het eerste minpunt is dat dit model nog niet helemaal gesteund is  door onderzoeksresultaten en ook niet volledig is getoetst. Het is bijvoorbeeld niet duidelijk in hoeverre factoren uit het teamleiderschapsmodel gelden voor teams die net ontstaan zijn, al lang bestaan of teams die achteruit gaan in hun prestaties. Ook zou onderzoek zich moeten richten op de vraag hoe het team als geheel beloond kan worden in plaats van de teamleden afzonderlijk.
• Een voordeel van het model is dat deze uit zoveel factoren bestaat, maar dit is ook een nadeel. Dit maakt het model erg complex. Het model kan namelijk geen gemakkelijke antwoorden geven op moeilijke besluiten die een teamleider moet nemen.
• Naast het feit dat het teamleiderschapsmodel erg complex is, geeft dit model ook geen antwoorden op specifieke situaties waar een teamleider mee geconfronteerd kan worden. Wat moet een teamleider bijvoorbeeld doen als een teamlid huilt of als teamleden tegen elkaar uitvallen? Het model gaat er te veel van uit dat teamleiders alles weten over interpersoonlijke communicatie, besluitvorming en het oplossen van conflicten.
• Tot slot wordt met dit model gesteld dat leiderschap getraind kan worden, maar het is niet duidelijk hoe dit dan moet gebeuren. Omdat er zoveel leiderschapsvaardigheden bestaan, is het niet duidelijk welke vaardigheid als eerst getraind moet worden.

Toepassing en meetinstrumenten

Het teamleiderschapsmodel kan op verschillende manieren gebruikt worden om de effectiviteit van teams te verbeteren. Ook kunnen leiders op basis van dit model nadenken over de besluiten die ze moeten nemen. Als een team bijvoorbeeld niet goed functioneert kan de leider kiezen voor controle of het ondernemen van actie. Het is vooral belangrijk dat een teamleider juist die vaardigheden gebruikt die nodig zijn om een specifiek probleem op te lossen. De teamleider kan door middel van een enquête  meer te weten te komen over de effectiviteit van het team. Uit onderzoek blijkt dat teamleiders hun eigen effectiviteit vaak overschatten en een beter beeld van zichzelf hebben dan teamleden. Het team kan samen met de leider plannen maken om de belangrijkste problemen van het team op te lossen. Er zijn tot op heden meerdere meetinstrumenten gebruikt om de effectiviteit van een team in te schatten. Larson en LaFasto hebben de ‘Team Excellence survey’ ontworpen. Deze bestaat uit 40 items die de acht factoren van teameffectiviteit meten. Ook hebben zij de ‘Collaborative Team Leader’ vragenlijst ontworpen waarmee ze zich richten op de teamleider zelf.  Teamleden moeten deze vragenlijst invullen. Vervolgens worden hun scores opgeteld om een algemeen idee te kunnen geven van hoe het team tegen de teamleider aankijkt.

Deel L: De Psychodynamische benadering

Persoonlijkheid

Het psychodynamische perspectief kijkt op verschillende manieren naar leiderschap. Er is in dit verband niet een algemene theorie of een specifiek model ontwikkeld. Persoonlijkheid is wel een kernbegrip voor deze benadering. Persoonlijkheid staat voor een denk-, gevoels of gedragspatroon in relatie tot de omgeving en in relatie tot andere mensen. Een persoonlijkheid wordt gekenmerkt door trekken en eigenschappen, zoals verlegenheid, intelligentie, (on)afhankelijkheid en spontaniteit. Er zijn verschillende meetinstrumenten ontwikkeld om persoonlijkheid te meten. Eén van deze meetinstrumenten in de ‘Myers-Briggs Type Indicator’. Deze benadering is anders dan de ‘trait approach’ of de ‘skills approach’. De psychodynamische benadering beschrijft verschillende persoonlijkheidstypen en probeert op basis van bewijs aan te geven dat bepaalde persoonlijkheidstypen geschikter zijn voor leiderschap dan andere persoonlijkheidstypen. Volgens deze benadering is het belangrijk dat een leider zich bewust wordt van zijn of haar eigen persoonlijkheidstype en de persoonlijkheden van zijn of haar volgers. De psychodynamische benadering vindt iemands familieleven ook van belang. We worden namelijk al vroeg blootgesteld aan autoriteit en leiderschap. Onze ouders zien we als we jong zijn als leiders. We vinden hun gedragingen representatief voor leiderschap. Sommige mensen kunnen in de puberteit slecht tegen autoriteit, terwijl andere mensen autoriteit juist fijn vinden. De psychodynamische benadering spreekt niet over goede of slechte persoonlijkheidskenmerken. Toch lijkt het zo te zijn dat mensen met bepaalde persoonlijkheidstypen beter om kunnen gaan  met bepaalde posities of situaties. Deze benadering stelt ook niet dat er een verband moet bestaan tussen het persoonlijkheidstype van een leider en het persoonlijkheidstype van een volger zodat er sprake kan zijn van een effectieve werksituatie. De benadering stelt dat de reacties van volgers in zekere mate voorspeld kunnen worden. Sommige volgers zullen slecht tegen autoriteit kunnen en andere volgers zullen juist erg blij zijn met de aanwezigheid van een leider. De psychodynamische benadering richt zich dus op de persoonlijkheden van zowel leiders en volgers en op de relatie tussen deze individuen.

Beginselen van het psychodynamische perspectief

Het psychodynamische perspectief stelt dat persoonlijkheid niet veranderd kan worden. Het zou juist van belang zijn om de eigen persoonlijkheid te accepteren en te begrijpen wat voor  invloed de eigen persoonlijkheid heeft op anderen. Ook gaat dit perspectief ervan uit dat mensen motieven en gevoelens hebben waar ze zich zelf niet bewust van zijn. Het gedrag van een individu zou dus niet alleen bestaan uit observeerbare handelingen, maar ook te maken hebben met eerdere emotionele ervaringen in het leven. Freud bedacht het psychodynamische perspectief en gelooft dat psychische problemen opgelost kunnen worden door te praten. Voor de klassieke Freudiaanse psychoanalyse is tegenwoordig niet veel bewijs, terwijl dat bijvoorbeeld wel geldt voor de ideeën van Jung. Deze wetenschapper nam ook het psychodynamische perspectief aan, maar had wel andere ideeën dan Freud. Psychogeschiedenis (‘psychohistory’) is een vertakking van de psychodynamische benadering. Door middel van psychogeschiedenis proberen wetenschappers het gedrag van bijvoorbeeld Hitler te verklaren. Hierbij wordt gebruikt van geschiedkundige bronnen die over Hitler gaan.

Eric Berne en transactionele analyse (‘transactional analysis’)

Eric Berne heeft een psychodynamisch model ontworpen dat ‘transactional analysis’ (TA) wordt genoemd. Volgens Berne is TA een verenigd systeem van individuele en sociale psychiatrie. Dit betekent dat TA zich niet alleen op het individu richt, maar ook naar de interactie tussen het individu en andere mensen kijkt. TA is nog niet op een directe manier toegepast op leiderschap, maar toch heeft dit model een aantal interessante uitgangspunten die van belang zouden kunnen zijn voor de interactie tussen een leider en volger. Het kernconcept van TA is de ‘ego state’. Deze term staat voor een samenhangend concept van gevoelens en gedragspatronen. TA is eigenlijk een manier om gevoelens en ervaringen te linken aan hoe mensen zich gedragen. TA kent drie ‘ego states’: (1) de ouder, (2) de volwassene en (3) het kind.

• Als een persoon zich gedraagt als haar of zijn ouders, dan is er bij dit individu sprake van een ‘parent ego state’.
• Als een persoon zich als een kind gedraagt, dan is er sprake van een ‘child ego state’.
• Van de ‘adult ego state’ is sprake wanneer een individu doet aan ‘reality testing’. Dit betekent dat hij of zij realistisch is.

Mensen veranderen steeds van egostatus. Wanneer we meten wat de huidige egostatus van een persoon is, dan doen we aan een structurele analysis (‘structural analysis’). De ouderstatus en kindstatus kunnen ook nog verder onderverdeeld worden. De ouderstatus (‘parent ego state’) kan dominerend of verzorgend zijn en de kindstatus kan vrij of aangepast zijn. Van een adaptieve kindstatus is sprake wanneer iemand kan voldoen aan de eisen van anderen. Van een vrije kindstatus (‘free child’/ ‘rebellious child’) is sprake wanneer iemand zich gedraagt alsof hij of zij geen remmingen kent en niet gesocialiseerd is. Egostatus is niet hetzelfde als persoonlijkheid. Mensen veranderen van egostatus op basis van de situatie waarin ze verkeren, de persoon met wie ze praten en de toegankelijkheid van de egostatus. Met een egogram kan aangegegeven worden hoe iemand scoort op vijf egostatussen, namelijk (1) CP (‘critical parent’), (2) NP (‘nurturing parent’), (3) A (‘adult’), (4) FC (‘free child’) en (5) AC (‘adapted child’).

Egostatussen

In tegenstelling tot structurele analyse, ontstaat TA wanneer twee mensen interactie met elkaar hebben en de ene bijvoorbeeld een ouderstatus heeft, terwijl de andere een kindstatus heeft. Van een complementaire transactie is sprake (zie figuur 2.2 op bladzijde 276) wanneer de ene persoon een ouderstatus heeft en de andere persoon een kindstatus. Dit past dan precies bij elkaar en dit wordt dan als complementair beschouwd. Van een gekruiste transactie (‘crossed transaction’) is sprake wanneer de egostatussen van twee mensen niet parallel lopen (zie figuur 2.3 op bladzijde 276). Een voorbeeld is een leider met een volwassenenstatus en een volger met een vrije kindstatus die niet goed tegen het gezag van de leider kan. Als er sprake zou zijn van een complementaire transactie, dan zou de volwassenenstatus van de leider ook zorgen voor een volwassenstatus bij de volger, maar daarvan is in dit geval geen sprake omdat de volger niets van de leider wil weten. Als we de relatie bekijken tussen een leider en een volger, dan zijn de volgende complementaire transacties tussen een leider en volger mogelijk:

• Ouder ßà Kind
• Volwassene ßà Volwassene
• Kind ßà Ouder

In de derde situatie is een kind de leider en de volger de ouder. Dit is best mogelijk als een leider bijvoorbeeld een woedeaanval krijgt en zich als een kind gedraagt. Gekruiste transacties tussen een leider en volger zorgen voor problematische situaties. Als een leider een volwassenenstatus heeft en vertelt wat er gedaan moet worden en de volger reageert met een kindstatus door te vragen wat hij of zij moet doen, dan moet een leider de ouderstatus aannemen door het ‘kind’ te begeleiden. TA richt zich eigenlijk alleen op gekruiste transacties en andere ongezonde aspecten van interacties tussen mensen. Van effectief leiderschap kan sprake zijn wanneer twee mensen de volwassenenstatus hebben.

Freud en persoonlijkheidstypen

Freud probeerde vooral vormen van psychopathologie te verklaren, maar hij schreef ook over persoonlijkheid. Freud zag persoonlijkheid als een algemene manier waarop mensen contact hebben met de wereld. Er zou bij mensen sprake zijn van een soort kernpersoonlijkheid die aangeboren is en op het instinct gebaseerd is. Freud sprak over drie soorten persoonlijkheden: (1) de erotische (‘erotic’), (2) de obsessieve (‘obsessive’) en de (3) narcistische (‘narcisstic’) persoonlijkheid. Fromm voegde een vierde persoonlijkheid toe: (4) marketing. Hieronder worden deze persoonlijkheidstypen besproken.

• Mensen die van anderen willen houden en van gehouden willen worden hebben een erotisch persoonlijkheidstype. Ze willen leuk gevonden worden, geaccepteerd worden en gerespecteerd worden. Ze praten gaat met anderen en houden op de werkvloer van een familiesfeer. Ook willen ze graag weten wat de achtergrond is van de mensen met wie ze samenwerken. Mensen met deze persoonlijkheid willen anderen graag tevreden stellen en stellen zich erg afhankelijk op.
• Mensen met een obsessieve persoonlijkheid proberen te voldoen aan andermans eisen, te gehoorzamen en zich aan de regels te houden. Mensen met deze persoonlijk proberen anderen vooral tevreden te stellen en houden van orde en stabiliteit. Ze hebben sterke gevoelens over wat het juiste is om te doen en willen graag bekwamer worden en meer kennis krijgen. Ook kunnen ze agressief en bevelend zijn.
• Iemand met een narcistische persoonlijkheid wil niet geleid worden zoals wel het geval is bij de andere drie persoonlijkheidstypen. Mensen met dit persoonlijkheidstype beslissen vooral zelf wat juist is en hoe ze zich moeten gedragen. Narcistische mensen willen niet verder groeien en ze praten vol lof over zichzelf en hun prestaties. Ook hebben mensen met zo’n persoonlijkheid veel humor en een duidelijk idee van wat ze moeten doen, zonder dat ze daarvoor hoeven te letten of wat andere mensen vinden.
• Mensen met een marketing persoonlijkheid willen er vooral bij horen en passen zich aan aan de situatie waarin ze zich op een bepaald moment bevinden. Ze willen graag (op emotioneel vlak) groeien, ontwikkelen en bekwamer worden. Ook houden deze mensen van samenwerking. 

Narcistische leiders

Maccoby stelde dat elk persoonlijkheidstype onderverdeeld kan worden in een productief en een niet-productief type. Sommige narcisten kunnen bijvoorbeeld niet productief zijn, terwijl andere narcisten dat wel zijn. Fromm stelde dat het productieve type van elk persoonlijkheidstype samengaat met vijf kenmerken: (1) vrij en onafhankelijk, (2) handelt vanuit het ratio, (3) is (pro)actief, (4) begrijpt zijn of haar eigen situatie en (5) heeft een levensdoel. Maccoby voegde doorzettingsvermogen (‘perseverance’) nog toe aan deze lijst. Onproductieve mensen worden gekenmerkt door (1) het feit dat ze geen risico’s willen nemen, (2) irrationeel zijn, (3) reactief zijn, (4) oppervlakkig zijn, (5) doelloos zijn en (5) niet toegewijd zijn. Maccoby stelde dat goede leiders vaak productieve narcisten zijn. Hij stelde dat volgers de persoonlijkheid van hun narcistische leider goed moeten begrijpen, omdat zo’n leider niet al hun behoeften kan bevredigen. Ook moeten volgers veel kennis hebben over hun eigen werkgebied, maar niet op basis van deze kennis concurreren met de leider. Daarnaast is het zo dat wanneer een volger zijn of haar eigen persoonlijkheid goed kent en de leider steunt, dat de leider hem of haar dan ook sneller als partner ziet. Ook is het niet de bedoeling dat een volger vooral over zijn of haar eigen ideeën praat met de narcistische leider, omdat de narcist hier niet veel mee kan. Tot slot moeten volgers het beeld van de productieve narcist beschermen. Een narcistische leider is vaak nodig in een organisatie waar chaos heerst en een duidelijke toekomstvisie nodig is. Een narcistische leider durft risico’s te nemen en veranderingen door te voeren. Een erotische persoonlijkheid zou vooral handig voor bedrijven die diensten leveren, terwijl een obsessieve persoonlijkheid goed is voor een organisatie die op een consistente en voorspelbare manier producten wil maken. Een marketing persoonlijk komt goed van pas in bedrijven die vooral samen moeten werken met andere organisaties.

Sociaal karakter: een verandering in het leiderschapsperspectief

Maccoby keek vooral naar leiderschap in termen van de psyche van volgers. Sociaal karakter (‘social character’) is een vorm van persoonlijkheid die ontstaat door de emotionele houdingen en waarden die mensen in een bepaalde context delen. Een specifiek soort sociaal karakter ontstaat binnen een cultuur of sociale klasse. Maccoby stelt dat er een verandering in het sociaal karakter heeft plaatsgevonden omdat de economie tegenwoordig meer op kennis (‘interactive social chararacter’) is gebaseerd dan op de industrie (‘bureaucratic’). Het bureaucratische sociale karakter was vooral van belang toen er sprake was van formele, hierachisch ingestelde organisaties. Managers en leiders stelden doelen, roosters, en een budget samen. Volgers moesten, zonder vragen te stellen, doen wat leiders van hun verwachtten. Het bureaucratische sociale karakter streeft vooral naar stabiliteit, hierarchie, loyaliteit en perfectie. Moderne organisaties moeten echter kunnen omgaan met de wereldmarkt en zich kunnen aanpassen aan technologische veranderingen. De sociale structuur van het bureaucratische sociale karakter ging vooral samen met traditionele familiewaarden. De vader was afstandelijk en autoritair en zorgde ervoor dat er brood op de plank kwam. De vrouw zorgde vooral voor de kinderen. Wanneer individuen uit zo een sociale structuur begonnen te werken, verwachtten ze ook een paternalistische leider (zoals het vaderfiguur thuis). Door sociale en culturele veranderingen is de familiestructuur tegenwoordig anders. Het idee van een autoritaire vader en een verzorgende moeder bestaat niet meer. Het interactieve sociale karakter richt zich meer op verbetering dan op stabiliteit en heeft geen voorkeur voor een hiërarchische relatie tussen een leider en volger. Ook wordt het tegenwoordig normaal gevonden om innovatief te zijn en te experimenteren met nieuwe ideeën. Het gevolg van deze verandering in sociaal karakter is dat mensen zichzelf niet meer zien als volgers, maar meer als mensen waar een leider mee samenwerkt.

Jung en persoonlijkheidstypen

Jung stelde dat menselijk gedrag voorspelbaar en begrijpelijk is en dat mensen een voorkeur hebben voor bepaalde manieren van denken en voelen. Hij geloofde dat naar vier dimensies gekeken moet worden om iemands persoonlijkheid te begrijpen: (1) waar iemand energie van krijgt (intern of extern), (2) hoe iemand informatie verzamelt (op een precieze of een intuïtieve manier), (3) hoe iemand besluiten neemt (rationeel of subjectief en persoonlijk) en (4) of iemand vooral dingen plant en georganiseerd is of juist spontaan en impulsief is.  Op basis van deze dimensies maakte Jung een categorisering van persoonlijkheidstypen die hieronder worden beschreven.

• Extraversie versus introversie

Krijgt iemand vooral energie van interne of externe gebeurtenissen? Extraverte mensen zijn vooral naar buiten toe gericht, terwijl introverte mensen vooral naar binnen toe gericht zijn. Extraverten praten dan ook veel en houden ervan om contact te hebben met andere mensen. Een introvert is vooral gericht op zijn of haar eigen gedachten en heeft geen externe stimulatie nodig. Introverten zijn dan ook goede luisteraars en houden van lezen en het kijken van informatieve televisieprogramma’s. Ze houden niet van constante sociale omgang. Kroeger en Theusen stellen dat de meeste mensen extraverten zijn en sommige mensen extremere extraverten zijn dan andere mensen.

• Waarneming versus intuïtie (‘sensing versus intuiting’)

Probeert iemand informatie op een precieze manier te verzamelen? Het gaat hierbij om de manier waarom mensen informatie opslaan. Mensen die als ‘sensors’ worden bestempeld zijn erg op hun zintuigen gericht om informatie uit de omgeving op te slaan. Ze zijn erg op details gericht en letten op wat ze ruiken, horen, voelen, proeven en zien. Ze zijn precies en accuraat. Andere mensen reageren vooral intuïtief. Ze zijn vooral theoretisch en conceptueel ingesteld en ze raken verveeld van alledaagse ervaringen. Ze zijn creatief en houden ervan om over te toekomst te fantaseren. Ze zoeken naar mogelijkheden en verbanden en gebruiken een theoretisch referentiekader om data te begrijpen. Ze gebruiken termen als ‘ongeveer’ en ‘voor zover ik weet’ vaak. 

• Denken versus voelen

 Maakt iemand vooral keuzes op basis van het verstand of op basis van gevoelens? Denkers gebruiken vooral veel logica en objectiviteit en zijn analytisch. Ze lijken vaak niet zo betrokken bij anderen te zijn. Voelers zijn vaak subjectief en vinden de gevoelens van anderen erg belangrijk. Ze zijn vaak meer betrokken bij de mensen op hun werk en worden vaak als sociaal beschouwd. Uit onderzoek blijkt dat mannen vaker denkers zijn, terwijl vrouwen vaker voelers zijn.

• Beoordelen versus waarnemen (‘judging versus perceiving’)

Wil iemand vooral een geordend leven leiden of juist spontaan leven? Beoordelaars houden van schema’s, structuur en plannen. Ze zijn behoorlijk zeker van hun besluiten. Waarnemers zijn vaak flexibeler, passen zich gemakkelijker aan en vinden deadlines minder belangrijk dan beoordelaars.

De bovenstaande categorisering gaat samen met een totaal van 16 persoonlijkheidstypen, aangezien er allerlei combinaties mogelijk zijn van deze vier dimensies. Al deze typen hebben invloed op hoe een leider zich gedraagt. Met sommige persoonlijkheidstypen gaat vooral conflict en frustratie gepaard, terwijl dat voor andere persoonlijkheidstypen niet hoeft te gelden. 

Typen en leiderschap

Er zijn tot nu toe meerdere pogingen geweest om leiderschap in termen van psychologische verschillen te beschrijven. Kroeger en Theusen stellen dat leiderschap gepaard gaat met zowel persoonlijke als organisationele macht. Zij relateerden de acht besproken persoonlijkheden van hierboven (extravert, introvert, denker, voeler, beoordelaar, waarnemer, sensor en intuitor) aan pluspunten en minpunten op het gebied van leiderschap. Een schema hiervan is te vinden op bladzijde 287. Uit een onderzoek van deze wetenschappers blijkt dat de meeste mensen een voorkeur hebben voor denkers en beoordelaars als leider. Beoordelaars en denkers zijn vaak analytisch, rationaal en niet helemaal betrokken. Blijkbaar hebben we een voorkeur voor deze eigenschappen.

Zestien persoonlijkheidstypen en leiderschap

Zoals eerder gezegd, kunnen de vier genoemde persoonlijkheidsdimensies van Jung gecombineerd worden tot 16 persoonlijkheidstypen. Deze persoonlijkheidstypen staan schematisch weergegeven op bladzijde 288. De persoonlijkheidstypen waarbij denken (‘thinking à T) in voorkomt worden vaak als kenmerkend voor leiderschap beschouwd. Denkers zijn namelijk efficiënt, competitief, productief, effectief, bevelend en hebben veel kennis over zaken.

Met volgers omgaan

Soms kunnen verschillen in persoonlijkheidstypen tussen volgers en leiders tot problemen leiden. Het is bijvoorbeeld mogelijk dat een leider erg extravert is en veel praat, terwijl een volger introvert is en de tijd nodig heeft om na te denken en te reageren. Door het feit dat deze volger niet zo snel op de leider reageert, kan de leider denken dat hij of zij het eens is met wat er wordt gezegd, terwijl de volger net zo goed aan het nadenken kan zijn. Als de leider het heeft over dingen die gedaan kunnen worden, dan kan hij dus ten onrechte denken dat de volger daarmee instemt. Vervolgens kan de leider gefrustreerd raken als hij of zij ziet dat de volger niet heeft gedaan wat van hem of haar verwacht werd. Het is in zo een geval handig om even een time-out in te stellen zodat de introvert na kan denken over wat er nou werkelijk aan de hand is. Een ander voorbeeld is als zowel de leider als volger als ‘intuitor’ bestempeld kunnen worden. Ze zullen dan allebei geïnteresseerd zijn in de volgende stap en het volgende project willen plannen. In hun werk zijn ze allebei niet theoretisch ingesteld, maar zijn ze vooral praktisch. Dit kan tot vervelende situaties leiden en de leider moet ervoor moet zorgen dat hij of zij zelf, maar ook de volger zich concentreren op het heden.

Hoe werkt de psychodynamische benadering?

Het belangrijkste doel van de psychodynamische benadering is leiders meer bewust maken van hun eigen persoonlijkheidstype. Dit kan bijvoorbeeld door middel van het TA-model waarbij mensen hun huidige egostatussen moeten beschrijven. In organisaties waarbij de psychodynamische benadering wordt gebruikt, wordt gekeken naar zowel het gedrag van de leider als het gedrag van de volger. Het is belangrijk dat mensen de verschillen begrijpen tussen zichzelf en de mensen met wie ze moeten samenwerken. Zo kunnen ze toleranter ten opzichte van elkaar zijn.

Sterke punten van het psychodynamische perspectief

Deze benadering heeft vier sterke punten die hieronder uiteen worden gezet.

• Het grootste voordeel is dat dit perspectief stelt dat de relatie tussen een leider en volger moet worden geanalyseerd. De psychodynamische benadering stelt dat zowel de leider als de volger een persoonlijkheidstype (of egostatus) hebben waar ze zich zelf waarschijnlijk niet erg bewust van zijn.
• Een ander sterk punt is dat deze benadering vooral een universeel karakter heeft. Zowel Jung als Freud probeerden de menselijke aard bijvoorbeeld uit te leggen op basis van Griekse mythen.
• Een ander sterk punt is dat de psychodynamische benadering stelt dat een leider zich bewust moet worden van zijn of haar eigen persoonlijkheid. Een leider kan bijvoorbeeld schrijven en praten over de interactie met volgers, waardoor hij of zij een beter beeld krijgt van de eigen reacties op gedragingen van volgers. Ook kan een leider dan meer begrip krijgen voor waarom volgers zich op een bepaalde manier opstellen ten opzichte van hem of haar.
• Tot slot kan gezegd worden dat het psychodynamische perspectief manipulatieve leiderschapstechnieken afwijst. Effectief leiderschap gaat volgens deze benadering samen met zelfbewustzijn en een tolerante houding ten opzichte van de gedragingen van anderen.

Minpunten van het psychodynamische perspectief

Hieronder worden de minpunten van het psychodynamische perspectief besproken.

• Een minpunt is dat dit perspectief vooral gebaseerd is op klinische observatie en behandeling van mensen met ernstige problemen. Dit geldt vooral voor het TA-model. Daarnaast wordt bij het TA-model weinig aandacht besteed aan de volwassenstatus.
• Daarnaast is de MBTI (‘Myers-Briggs Type Indicator’) ontwikkeld door wetenschappers die niet erg professioneel waren. Deze test kan dan ook betrouwbaarheids- en validiteitsproblemen hebben.
• Er is geen enkele gestandaardiseerde methode om egostatussen vast te stellen op basis van het TA-model. Iedereen moet zijn of haar eigen egostatus vaststellen op basis van de geschreven literatuur.
• Een andere beperking is dat het psychodynamische perspectief zich vooral richt op de persoonlijkheden van de leider en volger en niet op organisationele factoren. Deze factoren zouden namelijk ook een grote invloed kunnen hebben op de bedrijfscultuur.
• Daarnaast vinden veel mensen de psychodynamische benadering überhaupt niet betrouwbaar. Sommige mensen geloven helemaal niet dat mensen emotionele reacties hebben op het gedrag van leiders, volgers en collega’s op basis van onbewuste persoonlijkheidsfactoren.
• Een laatste punt is dat dit perspectief niet gebruikt kan worden voor trainingen, omdat er niet wordt gesproken over vaardigheden die geleerd kunnen worden of over technieken om volgers te motiveren.

Meetinstrumenten

De MBTI (‘Myers-Briggs Type Indicator’) kan gebruikt worden om te bekijken of mensen een voorkeur hebben voor extraversie of introversie, beoordeling of waarneming, denken of voelen en waarneming of intuïtie.

Deel M: Vrouwen en Leiderschap

Vrouwen

Vroeger zagen wetenschappers vrouwen vaak als minderwaardig aan mannen, maar tegenwoordig wordt daar gelukkig anders over gedacht. In sommige boeken wordt zelfs beweerd dat vrouwen betere leiders zijn. Tot de jaren ’70 is er weinig onderzoek gedaan naar de relatie tussen sekse en leiderschap. Dit komt onder andere door het feit dat onderzoekers toen vooral man waren en er sprake was van methodologische problemen. Omdat steeds meer vrouwen leiderschapsfuncties begonnen te krijgen, is de aandacht voor de relatie tussen sekse en leiderschap gegroeid. We weten nu dat vrouwen effectieve  leiders kunnen zijn, bijvoorbeeld in de politiek. Nu willen we vooral weten of mannen en vrouwen anders leiden en of dit verschillen in effectiviteit met zich meebrengt. Ook vragen we ons af waarom er nog steeds te weinig vrouwen een leiderschapsfunctie hebben. Op al deze vragen worden in dit hoofdstuk ingegaan. Ook worden tot slot tips gegeven om het aantal leidinggevende vrouwen te laten stijgen.

Sekse en leiderschapsstijlen

Omdat steeds meer vrouwen tegenwoordig een leidinggevende functie hebben, vragen onderzoekers zich af of ze andere leiderschapsstijlen gebruiken dan mannen. Sommige wetenschappers stellen dat dit inderdaad het geval is, terwijl andere wetenschappers van mening zijn dat sekse weinig te maken heeft met leiderschapsstijlen en de effectiviteit van leiderschap. Eerdere onderzoeken maakten vooral onderscheid tussen vier soorten leiderschapsstijlen: (1) interpersoonlijk georiënteerd, (2) taak georiënteerd, (3) democratisch en (4) autocratisch. In tegenstelling tot wat veel mensen denken, hebben Eagly en Johnson niet gevonden dat vrouwen meer interpersoonlijk dan taak georiënteerd zijn dan mannen. Wel is gevonden dat ze meer op een democratische manier leiden dan mannen. Uit een ander onderzoek kwamen dezelfde resultaten naar voren. Verder blijkt uit onderzoek dat vrouwen die op een mannelijke manier leiden (bijvoorbeeld op autocratische wijze) minder goed worden beoordeeld als ze een typisch mannelijke functie hebben. Denk in dit verband maar aan de vrouwelijke coach van een atleet. Aan het begin van de jaren ’80 begonnen wetenschappers, op basis van het werk van Bass, onderzoek te doen naar transformationeel leiderschap. Uit onderzoek bleek dat dat de vier componenten van transformationeel leiderschap (‘idealized influence’, ‘inspirational motivation’, ‘intellectual stimulation en ‘individualized leadership’), maar ook het ‘contingent reward’ onderdeel positief samenhangen met de effectiviteit van leiderschap. Uit onderzoek blijkt dat vrouwen transformationeler leiden dan mannen en dat vrouwen ook meer beloningen geven voor prestaties. Toch worden vrouwen die de transformationele vorm van leiderschap gebruiken ook minder goed beoordeeld door anderen dan mannen die dezelfde leiderschapsvorm gebruiken.

Sekse en de effectiviteit van leiderschap

Onderzoekers hebben ook specifiek gekeken naar de effectiviteit van leiderschap bij mannen en vrouwen. Uit onderzoek blijkt dat mannen en vrouwen even effectieve leiders zijn, maar dat er wel sekseverschillen bestaan. Mannen en vrouwen zijn namelijk effectiever in leiderschapsrollen die passen bij hun sekse. Vrouwen zijn dus minder effectief als ze een mannelijke leiderrol hebben, bijvoorbeeld als ze in het leger werken. Vrouwen blijken wel effectievere leiders dan mannen te zijn als ze een ‘vrouwelijke’ functie hebben. Denk in dit verband maar aan docent zijn of bij de overheid werken. Dit komt waarschijnlijk door het feit dat vrouwen betere communicatieve vaardigheden hebben dan mannen. Ook blijkt dat vrouwen minder effectieve leiders zijn wanneer ze vooral gesuperviseerd worden door mannen of als ze worden beoordeeld door vooral mannen. In het kort kan gezegd worden dat er kleine verschillen in leiderschapsstijl bestaan tussen mannen en vrouwen en dat vrouwen minder effectief zijn als ze een mannelijke leiderrol moeten aannemen in plaats van een vrouwelijke. Daarnaast gebruiken vrouwen vaker een democratische leiderschapsstijl, doen ze meer aan transformationeel leiderschap en zijn ze meer belonend dan mannen.

Leiderschapsdoolhof (‘leadership labyrinth’)

Uit onderzoek blijkt dat vrouwen vaker dan mannen een diploma hebben, maar toch nog te weinig werken in grote organisaties en ook relatief weinig in de politiek zitten. Daarnaast blijkt dat donkere vrouwen in Amerika zelfs nog minder in de politiek zitten dan blanke vrouwen. Ook blijkt dat maar een klein percentage (6%) van het legerpersoneel uit vrouwen bestaat. De barrière die ervoor zorgt dat vrouwen niet terechtkomen bij hoge leiderschapsfuncties wordt ook wel het glazen plafond (‘glass ceiling’) genoemd. Zelfs bij ‘vrouwelijke’ banen is het glazen plafond duidelijk aanwezig. Eagly en Carli stellen dat het metafoor van een glazen plafond minpunten heeft. Men denkt bij het glazen plafond namelijk vaak dat alle vrouwen gelijke kansen hebben voor lagere werkposities, maar dat alle vrouwen uiteindelijk wel te maken krijgen met een onzichtbaar glazen plafond als ze hogerop proberen te komen. Om deze reden spreken Eagly en Carli liever van een leiderschapsdoolhof (‘leadership labyrinth’), omdat vrouwen ook al te maken krijgen met allerlei uitdagingen bij lagere werkposities en dus niet alleen aan de top.

Barrières verwijderen  

Het leiderschapsgat (‘leadership gap’) houdt in dat vrouwen oververtegenwoordigd zijn in lagere werkposities en posities waarbij ze weinig autoriteit hebben, terwijl dat niet voor mannen geldt. Het leiderschapsdoolhof geldt niet alleen voor vrouwen, maar ook voor bijvoorbeeld etnische minderheden die ook moeilijker aan de top komen. Het is om meerdere redenen van belang om van de barrières af te komen die ervoor zorgen dat deze groepen niet aan de top komen. Deze redenen worden hieronder opgesomd.

• Allereerst zal het verwijderen van barrières ervoor zorgen dat mannen en vrouwen gelijke kansen en mogelijkheden hebben om leiderschapsfuncties op allerlei werkgebieden te vervullen.
• Ook kunnen bedrijven gemakkelijker de beste kandidaat voor een leiderschapsfunctie vinden als ze uit meer mensen (en dus ook vrouwen) kunnen kiezen.
• Daarnaast zullen bedrijven waarin vrouwen leiderschapsfuncties vervullen representatiever zijn voor de populatie.
• Ook blijkt dat diversiteit binnen de groep leidt tot verhoogde groepsproductiviteit. Het is dus belangrijk dat vrouwen en mannen samenwerken om doelen te bereiken.
• Verder blijkt dat hoe meer vrouwen aan de top komen binnen bedrijven, hoe meer financieel succes wordt geboekt.

Het doolhof begrijpen

Er zijn drie verklaringen bedacht voor het feit dat vrouwen ondervertegenwoordigd zijn in posities die samengaan met leiderschap. De eerste verklaring gaat vooral over ‘human capital’, de tweede over sekseverschillen en de laatste verklaring gaat vooral over vooroordelen en discriminatie ten opzichte van vrouwelijke leiders. Hieronder zullen alle drie de verklaringen uitgelegd worden.

• Verschillen in ‘human capital’

Bij ‘human capital’ moet gedacht worden aan opleidingsniveau, werkervaring, ontwikkelingsmogelijkheden en een conflict tussen thuis en werk. Vrouwen hebben volgens de eerste verklaring een lager ‘human capital’ dan mannen. Ze zouden bijvoorbeeld minder hoogopgeleid zijn dan mannen en ook minder werkervaring hebben. Uit onderzoek blijkt echter dat vrouwen vaker een diploma halen dan mannen. Bijna even veel vrouwen als mannen halen hun diploma na het studeren van van Rechten, maar toch blijkt dat minder dan 20% van de vrouwen partner wordt in een advocatenkantoor. Wel blijkt dat vrouwen minder werkervaring hebben dan mannen. Dit komt waarschijnlijk doordat van vrouwen wordt verwacht dat ze voor hun kinderen zorgen. Het is nog niet duidelijk of vrouwen minder werkervaring hebben dan mannen omdat ze sneller stoppen met werken. Wel blijkt dat vrouwen vaak om familieredenen stoppen met werken. Verder is het zo dat vrouwen die kinderen hebben minder werken dan vrouwen zonder kinderen, terwijl mannen met kinderen meer werken dan mannen zonder kinderen. Vooral vrouwen die geen oppas kunnen betalen kunnen niet blijven werken als ze kinderen hebben. Verder blijkt dat vrouwen met dezelfde carrièrestatus als hun man toch meer in het huishouden doen en meer voor de kinderen zorgen. Ze vinden toch dat hun man genoeg bijdraagt en zijn zelfs een beetje onzeker over hun eigen huishoudelijke prestaties. Door deze conflicten tussen thuis en werk kiezen sommige vrouwen ervoor om nooit te trouwen of kinderen te krijgen. Andere vrouwen blijven wel werken, maar melden zich vaak ziek of gaan parttime werken. Vrouwen die stoppen met hun carrière vinden het moeilijk om na een tijdje weer aan een baan te komen en vaak krijgen ze een baan op een lager niveau dan de baan die ze als laatst hadden. Sommige wetenschappers stellen dat vrouwen zelf niet willen kiezen voor leiderschapsfuncties en liever gaan voor andere banen. Uit onderzoek is echter gebleken dat deze bewering niet klopt. Ook blijkt dat vrouwen minder ontwikkelingsmogelijkheden binnen bedrijven hebben dan mannen. Dit kan door vooroordelen komen, aangezien vrouwen ook minder aangemoedigd worden, minder formele training krijgen en minder mentorrelaties hebben. Verder blijkt dat vrouwen meer werken in werkposities die minder zichtbaar zijn en waar minder verantwoordelijkheid mee gepaard gaat. Tot slot kan gezegd worden dat vrouwen vaker op een glazen rots (‘glass cliff’) worden geplaatst dan mannen. Dit betekent dat vooral vrouwen leiderschapsrollen krijgen die samengaan met veel risico en kritiek.

• Sekseverschillen

Een andere verklaring voor het feit dat vrouwen ondervertegenwoordigd zijn als het gaat om leiderschapsrollen, is dat mannen en vrouwen simpelweg verschillend zijn. Vrouwen zouden een andere leiderschapsstijl hebben dan mannen volgens deze verklaring. Eerder is uitgelegd dat verschillen in leiderschapsstijl niet per definitie in het nadeel van vrouwen hoeven te werken en dat een vrouwelijke leiderschapsstijl ook voordelen met zich mee kan brengen. Een ander idee is dat vrouwen minder toegewijd zouden zijn aan hun baan en ook minder gemotiveerd zouden zijn. Uit onderzoek blijkt echt dat ze niet minder toegewijd of gemotiveerd dan mannen zijn. Wel blijkt dat vrouwen zelf minder doen om een leiderschapsfunctie te krijgen. Ze vinden informele leiderschapsrollen belangrijker dan formele leiderschapsrollen. Termen zoals ‘factilitator’ of ‘organizer’ vinden vrouwen dan ook fijner dan de term ‘leader’. Uit onderzoek blijkt dat vrouwen minder vaak groepsleiders zijn dan mannen, maar dat ze wel vaker sociale facilatoren zijn. Vrouwen die reclame voor zichzelf maken worden minder goed beoordeeld dan mannen die reclame voor zichzelf maken. Het kan zo zijn dat vrouwen niet streven naar leiderschapsfuncties, omdat ze weten dat ze afgerekend zullen worden op hun ambitie. Een ander idee is dat mannen meer over de persoonlijkheidstrekken beschikken voor effectief leiderschap dan vrouwen. We weten echter dat leiderschap gaat om een mix van ‘vrouwelijke’ en ‘mannelijke’ eigenschappen, waarbij zowel sociale vaardigheden als intelligentie van belang zijn. Uit onderzoek blijkt dat mannen makkelijker kunnen vragen om wat ze willen dan vrouwen. Ook blijkt dat vrouwen minder onderhandelen van mannen. Onderhandelen is echter wel erg belangrijk, omdat zo meer mogelijkheden en kansen gecreëerd kunnen worden.

• Vooroordelen en discriminatie

Een andere verklaring voor het feit dat vrouwen ondervertegenwoordigd zijn als het gaat om leiderschapsrollen, is het bestaan van de stereotype verwachting dat vrouwen vooral verzorgend moeten zijn en dat mannen vooral actie moeten ondernemen. Stereotypen zijn cognitieve vuistregels die invloed hebben op hoe mensen informatie verwerken over groepen en groepsleden. Mensen schrijven kenmerken toe aan groepen of aan individuele groepsleden, waardoor ze de diversiteit in groepen niet meer opmerken. Stereotypen kunnen handig zijn als ze gebaseerd zijn op de waarheid, maar ook onhandig zijn als ze niet accuraat zijn. Seksestereotypen zijn vaak moeilijk te veranderen. We geloven bijvoorbeeld dat mannen assertief en onafhankelijk zijn, terwijl we denken dat vrouwen vooral gevoelig, warm, behulpzaam en verzorgend zijn. Ook kijken we niet positief tegen mensen aan die zich op een manier gedragen die niet past bij het stereotype. Een voorbeeld is een vrouw die juist heel autoritair (en dus mannelijk) is. Seksestereotypen worden vaak automatisch geactiveerd en ze leiden tot foutieve oordelen. We associëren leiderschap vaak met stereotype mannelijke eigenschappen en als een vrouw deze eigenschappen ook heeft, dan beoordelen we haar negatief omdat ze niet vrouwelijk genoeg is. Het feit dat er vooroordelen bestaan over het functioneren van vrouwen in leiderschapsfuncties verklaart dat vrouwelijke leiders minder goed worden beoordeeld dan mannelijke leiders, dat het moeilijker voor vrouwen is om een leiderschapsfunctie te krijgen en dat het moeilijker voor vrouwen is om als effectieve leiders bestempeld te worden. Wanneer een bedrijf geen vrouwelijke leiders aanneemt omdat wordt gedacht dat vrouwen niet bekwaam genoeg zijn, dan kan er op den duur sprake zijn van ‘homosocial reproduction’, wat inhoudt dat een groep steeds meer gaat geloven in hun eigen beeld. Verder blijkt dat vrouwen die het gemaakt hebben in een door mannen gedomineerd werkveld, vaak onder veel druk staan. Uit onderzoek blijkt dat vrouwen op twee manieren kunnen reageren op het seksegebaseerde leiderschapsstereotypen: (1) ze kunnen zich naar het stereotype gedragen en (2) ze kunnen zich tegen het stereotype verzetten door zich op een manier te uiten die niet bij het stereotype past. Vrouwen passen zichzelf vaak aan aan milde stereotypen, maar gaan tegen extremere stereotypen in door zich te verzetten. Ook blijkt dat vrouwen die onzeker zijn over hun leiderschapskwaliteiten zich sneller naar het seksestereotype gedragen dan vrouwen die zeker zijn over hun leiderschapskwaliteiten.

Het doolhof navigeren

Het aantal vrouwen dat op een effectieve manier om kan gaan met het doolhof neemt steeds verder toe. Vrouwen komen steeds hogerop. Dit is zelfs in de politiek terug te zien. Het feit dat steeds meer vrouwen aan de top kunnen komen, komt door het feit  dat organisaties intern veranderen. Er begint een andere bedrijfscultuur te heersen, waardoor leiderschap minder in termen van mannelijkheid wordt beschreven. Ook vinden steeds meer bedrijven diversiteit belangrijk. Ook blijkt dat vrouwen en mannen steeds meer op een gelijke manier betrokken zijn bij het opvoeden van de kinderen. De ‘structural role definition’ benadering stelt dat familieleden en collega’s moeten overleggen over rolverwachtingen thuis en op het werk. Vrouwen kunnen bijvoorbeeld het huishouden verdelen over meerdere familieleden en zich op het werk inzetten voor meer mogelijkheden tot kinderopvang. Het leiderschapsgat kan dus voor een deel gedicht worden door vrouwen te laten onderhandelen over hun thuis- en werksituatie. Uit onderzoek blijkt wel dat vrouwen bij onderhandeling (‘negotiation’) vaak aan iets mannelijks denken. Het is dus beter om ze aan te sporen tot ‘vragen stellen’ in plaats van onderhandelen. Voor vrouwen is leiderschap lastig, omdat ze altijd te maken hebben met een dubbele moraal: aan de ene kant moeten ze vrouwelijk zijn, maar aan de andere kant moeten ze bekwame ‘mannelijke’ leiders zijn. Het is eigenlijk niet mogelijk om op hetzelfde moment aan beide voorwaarden te voldoen. Vrouwen kunnen wel proberen om ‘vrouwelijke’ eigenschappen zoals warmte en vriendelijkheid te combineren met ‘mannelijke’ eigenschappen zoals assertiviteit. Ook blijkt transformationeel leiderschap goed te werken voor vrouwen, vooral omdat deze vorm van leiderschap niet per definitie als mannelijk wordt gezien. Bij transformationeel leiderschap is steun en zorgzaamheid namelijk van belang. Uit onderzoek blijkt dat de ervaren discrepantie tussen een leiderschapsrol en de vrouwelijke sekserol begint te verdwijnen. Ook blijkt dat vrouwen steeds assertiever worden en macht belangrijker beginnen te vinden, maar hun vrouwelijkheid toch niet verliezen.

Sterke punten van seksebenadering

Hieronder worden de sterke punten van de seksebenadering uitgelegd.

• Allereerst kan gezegd worden dat het goed is sekse als uitgangspunt te nemen bij het analyseren van leiderschap, omdat een combinatie van sekse en leiderschap de effectiviteit van leiderschap kan beïnvloeden. Tegenwoordig beschrijven we leiderschap minder in termen van mannelijkheid. Ook vinden we transformationeel en democratisch leiderschap belangrijker. Het is belangrijk om leiderschap zo te definiëren dat mensen worden gestimuleerd om leiderschapsfuncties na te streven, in plaats van dat ze bepaalde functies niet willen uitvoeren omdat deze niet bij hun sekse zouden passen.
• Ook houdt deze benadering zich bezig met het onderzoeken van barrières die vrouwen belemmeren, maar die niet duidelijk zichtbaar zijn. Denk in dit verband maar aan stereotypen. Dit soort onbewuste processen hebben veel invloed op de perceptie en evaluatie van vrouwen.
• Door meerdere onderdelen van het leiderschapsdoolhof te begrijpen, kunnen we meer middelen ontwikkelen om iets te doen tegen de ongelijkheid tussen mannen en vrouwen in leiderschapsfuncties. Deze benadering erkent dat er een machtsverschil tussen mannen en vrouwen bestaat en dat dit verschil geanalyseerd moet worden voordat iets aan deze ongelijkheid gedaan kan worden.

Minpunten van de seksebenadering

Hieronder worden de minder sterke punten van de seksebenadering opgesomd.

• Onderzoek naar sekse en leiderschap zou geschaard kunnen worden onder een algemener onderwerp, namelijk diversiteit en leiderschap. In dit verband zou ook naar andere demografische variabelen gekeken kunnen worden. Het is bijvoorbeeld een idee om ook naar de relatie tussen etniciteit en leiderschap te kijken, maar helaas wordt hier veel te weinig onderzoek naar gedaan. Vrouwen en etnische minderheden hebben soortgelijke problemen, maar ook erg verschillende problemen op de arbeidsmarkt. Onderzoekers zouden meer de nadruk moeten leggen op de rol van etniciteit. Ook zouden ze bijvoorbeeld de rol tussen etniciteit en sekse kunnen onderzoeken.
• Daarnaast kan gesteld worden dat de meeste onderzoeken naar sekse en leiderschap in westerse landen zijn uitgevoerd. We weten nog weinig over de relatie tussen sekse en leiderschap in andere landen en wat voor rol culturele waarden hierin spelen. Het is daarom belangrijk om stil te staan bij het feit dat uitkomsten van westerse onderzoeken niet naar andere culturen te generaliseren zijn.
• Tot slot kan gezegd worden dat het leiderschapsgat alleen gedicht kan worden als we naast de werkomgeving, ook naar de thuisomgeving van vrouwen kijken en daar veranderingen in proberen aan te brengen.

Toepassing en meetinstrumenten

Uit onderzoek blijkt dat het leiderschapsgat steeds meer gedicht begint te worden. Het is belangrijk dat de moeilijkheden die vrouwen ervaren bij het ervaren van de top erkend worden. Op basis hiervan kunnen manieren bedacht worden om de ongelijkheid tussen mannen en vrouwen op het gebied van leiderschap aan te pakken. Het leiderschapsdoolhof kent veel barrières en het is nodig om veranderingen door te voeren op allerlei organisationele en sociale niveaus. Verder blijkt dat vrouwen zelf vaak aan transformationeel leiderschap willen doen. Ook is het belangrijk dat vrouwen onderhandelingstechnieken leren om hun werk- en thuissituatie beter op elkaar aan te kunnen passen. De IAT (‘Imlicit Association Test’) meet de automatische associaties die mensen leggen tussen beelden en woorden door reactietijden te analyseren. Zo kan ontdekt worden wat voor seksestereotype-associaties mensen maken.

Deel N: Cultuur en Leiderschap

Cultuur

In dit hoofdstuk gaat het over de relatie tussen cultuur en leiderschap. Net zoals bij het vorige hoofdstuk gaat het niet om een specifieke theorie, maar meer om een aantal wetenschappelijke ideeën over de invloed van cultuur op leiderschap. Vanaf de Tweede Wereldoorlog is er sprake van globalisatie. Met deze term wordt bedoeld dat volkeren steeds afhankelijker van elkaar worden, bijvoorbeeld op het gebied van handel, telecommunicatie en culturele uitwisseling. Door de toenemende globalisatie zijn er tegenwoordig ook meer multinationals en het blijft een uitdaging om de juiste leiders te kiezen voor deze bedrijven die vestigingen in meerdere landen hebben. Door de globalisatie weten we dat het belangrijk is om te begrijpen hoe culturele verschillen leiderschapsprestaties beïnvloedt. Ook is het van belang dat leiders zich meer bewust zijn van culturele verschillen. Adler en Bartholomew stellen dat leiders vijf cross-culturele competenties moeten hebben: (1) ze moeten politieke en culturele omgevingen begrijpen, (2) ze moeten de smaken, trends en perspectieven van andere culturen begrijpen, (3) ze moeten tegelijkertijd samen kunnen werken met mensen van verschillende culturele achtergronden, (4) ze moeten zich kunnen aanpassen aan het leven binnen andere culturen en (5) ze moeten leren om met mensen van andere culturen te communiceren op basis van een gevoel van gelijkwaardigheid in plaats van een gevoel van superioriteit. Ting-Toomey stelt daarnaast ook nog dat het belangrijk is dat leiders zo kunnen communiceren dat ze hun eigen visie kunnen verduidelijken in een bedrijf waar sprake is van diversiteit. In dit hoofdstuk wordt gekeken naar de invloed van cultuur op leiderschap. Cultuur wordt gedefinieerd en vervolgens worden cultuurdimensies besproken. Ook wordt uitgelegd dat de blik op leiderschap per cultuur verschillend is en dat sommige leiderschapseigenschappen universeel worden aangemoedigd, terwijl andere leiderschapseigenschappen juist universeel worden afgewezen. 

De definitie van cultuur

De term ‘cultuur’ is moeilijk te definiëren, omdat het begrip erg abstract is. De auteurs van het boek stellen dat cultuur gaat om aangeleerde overtuigingen, waarden, regels, normen, symbolen en tradities die een groep mensen delen. Het feit dat deze kenmerken gedeeld zijn is in dit verband het belangrijkst. Cultuur is dynamisch en wordt doorgegeven aan anderen. Eigenlijk dat gezegd worden dat cultuur staat voor een manier van leven. Van multiculturaliteit is sprake wanneer een benadering zich richt op meerdere culturen, bijvoorbeeld op de Aziatische, Amerikaanse en Europese cultuur. Multiculturaliteit kan ook gaan over subculturen die gevormd worden op basis van ras, sekse, etniciteit, seksuele voorkeur of leeftijd. Diversiteit staat voor het bestaan van verschillende culturen of etniciteiten binnen een groep of organisatie.

Gerelateerde concepten

Twee belangrijke concepten zijn gerelateerd aan cultuur. Deze concepten zijn (1) etnocentrisme en (2) vooroordelen (‘prejudice’). Hieronder worden deze concepten besproken.

• Etnocentrisme

Etnocentrisme staat voor de neiging van individuen om hun eigen (etnische of culturele) groep als uitgangspunt te nemen van hoe ze naar anderen in de wereld kijken. Mensen vinden hun eigen overtuigingen, attituden en waarden belangrijker dan die van mensen uit andere groepen. Etnocentrisme staat voor het idee dat de eigen cultuur beter is dan de cultuur van anderen. Dit kan ervoor zorgen dat de perspectieven van anderen niet serieus worden genomen. Etnocentrisme is een universeel verschijnsel en we zijn allemaal in een bepaalde mate etnocentrisch. We gebruiken etnocentrisme eigenlijk als referentiekader om andere culturen op subjectieve en kritische wijze te evalueren. Sommige Amerikanen denken bijvoorbeeld dat het democratische systeem in Amerika superieur is aan de regeersystemen in andere landen. Ze snappen niet dat andere culturen complex zijn en dat hier niet zo makkelijk uitspraken over gedaan kunnen worden. Etnocentrisme is een groot obstakel voor effectief leiderschap, omdat het ervoor zorgt dat mensen andermans perspectief niet kunnen begrijpen. Als iemand zelf in een individualistische cultuur opgegroeid is dan kan hij of zij bijvoorbeeld niet begrijpen waarom andere culturen collectivistisch ingesteld zijn. Goede leiders moeten hun eigen etnocentrisme erkennen, maar ook die van anderen erkennen. Ze kunnen hier goed mee omgaan en begrijpen wanneer ze hun etnocentrisme moeten proberen te overwinnen en wanneer ze vast moeten houden aan hun etnocentrisme.

• Vooroordelen

Vooroordelen (‘prejudice’) staat voor iemands verkeerde attitude, overtuiging of emotie ten opzichte van een individu of groep. Deze beoordelingen van anderen zijn gebaseerd op eerdere besluiten en ervaringen. Bij vooroordelen is sprake van generalisaties die moeilijk te veranderen zijn. Vaak komen vooroordelen op het gebied van ras voor, maar vooroordelen kunnen ook gaan over leeftijd, sekse en seksuele voorkeur. Vooroordelen kunnen positief zijn, maar zijn veel vaker negatief. In zekere mate hebben we allemaal vooroordelen en deze oordelen verminderen onze angst, omdat we informatie over anderen op een bepaalde manier kunnen structureren door onze vooroordelen. Vooroordelen zijn eigenlijk meer op onszelf gericht dan op anderen, omdat wij door onze vooroordelen andere mensen kunnen inschatten. Zowel etnocentrisme als vooroordelen zorgen ervoor dat we de ervaringen van anderen op een onvolledige manier plaatsen. Soms moeten leiders zelf leren omgaan met de vooroordelen van hun volgers, omdat zij een bepaald idee hebben van hoe leiders zijn.

Cultuurdimensies

Verschillende wetenschappers hebben geprobeerd om de dimensies (of kenmerken) van culturen vast te stellen. Hall stelt dat culturen verschillen in de mate waarin ze zich richten op het individu (individualistische culturen) en op de groep (collectivistische culturen). Trompenaars stelt dat culturen verschillen op twee dimensies: (1) egalitariteit (‘egalitarian’) versus hiërarchie (‘hierarchical’) en (2) persoon- versus taakgerichtheid. Bij egalitariteit versus hiërarchie gaat het over de mate waarin culturen staan voor gedeelde macht of voor een hiërarchische opbouw. Persoon- versus taakgerichtheid gaat over de mate waarin culturen sociale interactie belangrijk vinden in vergelijking tot het uitvoeren van taken. Het model van Hofstede over dimensies van culturen is het bekendst.  Hij stelde vijf cultuurdimensies vast waarop culturen van elkaar verschillen: (1) machtsafstand (‘power distance’), (2) vermijding  van onzekerheid (‘uncertainty avoidance’), (3) individualisme– collectivisme, (4) mannelijkheid–vrouwelijkheid (‘masculinity-femininity’) en (5) lange termijn versus korte termijn oriëntatie (‘long term-versus short term orientation’).

Het GLOBE-project (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness’)

Het GLOBE-project is een programma dat er op gericht is ons begrip van cross-culturele interacties te vergroten en ervoor te zorgen dat we de relatie tussen cultuur en leiderschap beter begrijpen. Dit project heeft tot nu toe veel informatie gegeven over hoe cultuur en leiderschap met elkaar samenhangen door onder andere interviews en vragenlijsten af te nemen. GLOBE-wetenschappers hebben negen cultuurdimensies vastgesteld. Deze dimensies worden hieronder besproken.

• Het vermijden van onzekerheid (‘uncertainty avoidance’)

Het gaat bij deze dimensie om de mate waarin een samenleving, organisatie of group rekent op sociale normen, rituelen en procedures om onzekerheid te vermijden. Bij ‘uncertainty avoidance’ gaat het om de manier waarop culturen regels, structuren en wetten gebruiken om dingen meer voorspelbaar te maken.

• Machtsafstand (‘power distance’)

Het gaat bij deze dimensie om de mate waarin leden van een groep geloven en verwachten dat macht eerlijk verdeeld moet worden. Het gaat er bij dit begrip om hoe culturen denken over macht, autoriteit, prestige, status en bezit.

• Institutioneel collectivisme

Het gaat bij deze dimensie om de mate waarin een organisatie of samenleving institutionele of sociale collectieve actie stimuleert. Dit begrip gaat over de vraag of culturen zich identificeren met sociale belangen in plaats van alleen de eigen doelen en prestaties.

• In-group collectivisme

Deze dimensie gaat over de mate waarin mensen trots, loyaliteit en een gevoel van saamhorigheid uiten in hun thuis- of werksituatie. Het gaat er bij deze dimensie om in welke mate mensen toegewijd zijn aan hun organisatie of familie.

• Sekse gelijkheid (‘gender egalitarianism’)

Deze dimensie meet de mate waarin een organisatie of samenleving de sekse rolverschillen minimaliseert en staat voor gelijkheid tussen de seksen. Het gaat hierbij om de mate waarin culturen vinden dat sekse moet bepalen wat voor rol mensen thuis en op het werk innemen.

• Assertiviteit

Deze dimensie gaat over de mate waarin mensen in een cultuur vastberaden, assertief, confrontatiegericht en agressief zijn in hun sociale relaties. Assertiviteit gaat over de mate waarin het in een cultuur normaal is om agressief en hard te zijn in plaats van onderdanig, timide en zachtaardig.

• Orientatie op de toekomst (‘future orientation’)

Deze dimensie meet in hoeverre culturen zich op de toekomst richten door bijvoorbeeld te plannen. Er is sprake van oriëntatie op de toekomst als mensen zich voorbereiden op de toekomst in plaats van alleen in het heden leven.

• Orientatie op prestatie (‘performance orientation’)

Deze dimensie beschrijft de mate waarin een organisatie of gemeenschap groepsleden aanmoedigt tot of beloont voor prestatie en perfectie. Het gaat hierbij om de manier waarom wordt gereageerd op mensen die voor uitdagingen worden gesteld.

• Menselijke oriëntatie (‘human orientation’)

De laatste dimensie gaat over de mate waarin een cultuur mensen aanmoedigt om eerlijk, gul, verzorgend en aardig te zijn. Ook gaat het in dit verband om de mate waarin een cultuur de nadruk legt op sociale steun en gevoeligheid naar anderen toe.

Wereldculturen

GLOBE-wetenschappers hebben de bovenstaande negen dimensies gebruikt om 62 verschillende landen in de wereld te analyseren. Ze hebben deze landen verdeeld in clusters, zodat verschillen tussen culturele groepen duidelijker opgemerkt kunnen worden en generalisaties gemaakt kunnen worden over de relatie tussen cultuur en leiderschap. Om deze clusters te vormen hebben wetenschappers gelet op factoren als geografische ligging, taal, religie en historische gebeurtenissen. De 62 landen zijn uiteindelijk in 10 clusters geplaatst. Om te toetsen of deze clusters valide zijn, hebben wetenschappers statistische analyses uitgevoerd. Ze hebben, zoals verwacht, gevonden dat scores van individuen binnen clusters meer samenhang vertoonden dan scores van individuen uit verschillende clusters. Op basis van dit gegeven hebben de wetenschappers geconcludeerd dat elk cluster daadwerkelijk uniek is. Hieronder worden de tien clusters besproken.

• Angelsaksische culturen (‘anglo’) à Canada, Amerika, Australië, Ierland, Engeland, Zuid-Afrika (blank deel) en Nieuw-Zeeland

Deze culturen scoren hoog op prestatie-orientatie en laag op in-group collectivisme. In deze culturen is het dus normaal om competitief te zijn en op resultaten gericht te zijn, maar is het relatief minder belangrijk om gehecht te zijn aan familie.

• Confusisch Azie (‘confucian Asia’) àSingapore, Hong Kong, Taiwan, China, Zuid-Korea en Japan

Deze culturen scoren hoog op prestatie-orientatie, institutioneel collectivisme en in-group collectivisme. In deze culturen is het normaal om op resultaten gericht te zijn, maar zijn groepsbelangen belangrijker dan individuele belangen. Mensen in deze culturen zijn erg toegewijd en loyaal aan hun familie.

• Oost-Europa à Griekenland, Hongarije, Albanie, Slovenie, Polen, Rusland, Georgië en Kazachstan

Deze landen scoren hoog op assertiviteit, in-group collectivisme en gelijkheid tussen seksen. Ze scoren laag op prestatie-orientatie, toekomstoriëntatie en het vermijden van onzekerheid. In deze landen is het normaal om veel steun te bieden en mannen en vrouwen gelijk te behandelen, maar is het minder normaal om op prestatie gericht te zijn, te plannen en regels en wetten te maken om de orde te bewaren.

• Germaans Europa à Nederland, Oostenrijk, Zwitserland en Duitsland

Deze culturen scoren hoog op prestatie-orientatie, assertiviteit, toekomstoriëntatie, en het vermijden van onzekerheid. Ze scoren laag op institutioneel collectivisme, in-group collectivisme en menselijke oriëntatie. Mensen in deze culturen zijn vooral gericht op prestaties in plaats van op mensen en ze houden ervan om te plannen. Ook vinden ze regels en wetten fijn. Mensen in deze landen zijn vooral individualistisch en richten zich minder op de groep.

• Latijns Amerika à Ecuador, El Salvador, Colombia, Bolivia, Brazilië, Guatemala, Argentinië, Costa Rica, Venezuela en Mexico

Deze landen scoren hoog op in-group collectivisme en laag op prestatie-oriëntatie, toekomstoriëntatie, institutioneel collectivisme en het vermijden van onzekerheid. Mensen in deze landen zijn loyaal en toegewijd aan hun familie.

• Latijns Europa à Israël, Italië, Zwitserland (Franstalig), Spanje, Portugal en Frankrijk

Deze landen scoren vooral gemiddeld op de meeste cultuurdimensies, maar wel laag op menselijke oriëntatie en institutioneel collectivisme. In deze landen wordt vooral de nadruk gelegd op individuele autonomie en veel minder op de groep.

• Midden-Oosten à Turkije, Koeweit, Egypte, Marokko en Qatar

Deze landen scoren hoog op in-group collectivisme en laag op toekomstoriëntatie, gelijkheid tussen seksen en het vermijden van onzekerheid. Mensen in deze landen zijn erg trots op hun familie en baan. Ze zijn toegewijd en loyaal naar hun eigen mensen toe. Vrouwen hebben een lagere status in deze culturen dan mannen. Orde en consistentie wordt in deze landen niet erg belangrijk gevonden en men richt zich meer op het heden dan op de toekomst.

• Noord-Europa à Denemarken, Finland en Zweden

Deze landen scoren hoog op toekomstoriëntatie, gelijkheid tussen seksen, institutioneel collectivisme en vermijding van onzekerheid. Ze scoren echter laag op assertiviteit, in-group collectivisme en machtsafstand. Ze vinden vooral lange termijn succes van belang en vinden dat vrouwen gelijk zijn aan mannen. Ze identificeren zich met de sociale omgeving, maar wel minder met hun eigen familie. Regels, orde en  consistentie worden belangrijk gevonden in deze landen en macht wordt eerlijk verdeeld. Samenwerking wordt ook belangrijk gevonden.

• Zuid-Azie à de Filippijnen, Indonesië, Maleisië, India, Thailand en Iran

Deze landen scoren hoog op menselijke oriëntatie en in-group collectivisme. Loyaliteit aan de familie en interesse in de gemeenschap worden belangrijk gevonden in deze landen.

• Sub-Sahara Afrika à Zimbabwe, Namibië, Zambia, Nigeria, Zuid-Afrika (zwart deel)

Deze landen scoren hoog op menselijke oriëntatie. Het wordt in deze landen erg belangrijk gevonden om zorgzaam naar anderen toe te zijn. Mensen in deze landen vinden familie en vrienden belangrijker dan zichzelf.

Leiderschap en clusters van culturen

Het doel van het GLOBE-project is bepalen hoe men in verschillende culturen kijkt naar leiderschap. Ook willen GLOBE-wetenschappers weten welke kenmerken van culturen samenhangen met leiderschapsgedragingen binnen culturen. Om deze reden hebben GLOBE-wetenschappers naast cultuur ook leiderschap moeten definiëren. Ze hebben hiervoor gebruikgemaakt van de ‘implict leadership theory’. Deze theorie stelt dat individuen impliciete overtuigingen hebben over de kenmerken die onderscheid maken tussen leiders versus niet-leiders en effectieve leiders versus niet-effectieve leiders. Leiderschap gaat volgens deze theorie over wat mensen in andere mensen zien die leiderschapsgedragingen vertonen. GLOBE-wetenschappers hebben zes algemene leiderschapgedragingen onderscheiden. Deze gedragen worden hieronder opgesomd en besproken.

• ‘Charismatic/value-based leadership’: het vermogen om anderen te inspireren en te motiveren, maar ook van anderen te verwachten dat ze goed presteren op basis van de eigen waarden en normen. Deze vorm van leiderschap is gericht op betrouwbaarheid, prestatie en inspiratie.
• ‘Team-oriented leadership’: bij deze leiderschapsvorm wordt de nadruk gelegd op het opbouwen van een team. Zo’n leider werkt samen, is diplomatiek en bekwaam op administratief niveau.
• ‘Participative leadership’: het gaat hierbij om de mate waarin leiders anderen betrekken bij het besluitvormingsproces. Participaterend en niet dominant zijn is van belang voor deze leiderschapsstijl.  
• ‘Humane-oriented leadership’: hierbij ligt de nadruk op steunend, zorgzaam en gul zijn. Bij deze leiderschapsstijl is gevoelig zijn naar anderen toe van belang.
• ‘Autonomous leadership’: deze vorm van leiderschap gaat samen met onafhankelijk en individualistisch leiderschap, waarbij waarde wordt gehecht aan uniek en autonoom zijn.
• ‘Self-protective leadership’: bij deze leiderschapsvorm gaat het om de veiligheid van de leider en de groep. Een leider die deze leiderschapsstijl gebruikt is vooral op zichzelf gericht, is zich bewust van zichzelf, is procedureel en zorgt voor conflicten.

Clusters en leiderschapsprofielen

GLOBE-wetenschappers hebben elk van de tien clusters gelinkt aan een specifiek profiel van leiderschapsstijlen. Elk van deze profielen zijn schematisch weergegeven op bladzijde 349-356. Hieronder zal per cluster kort wat beschreven worden wat de leiderschapsstijlen zijn die het meest en het minst kenmerkend zijn.

• Het Oost-Europese leiderschapsprofiel

Het leiderschapsprofiel van oost-Europa wordt het meest gekenmerkt door autonoom en zelfbeschermend leiderschap en minst door de participerende leiderschapsstijl. In dit verband wordt ook wel gesproken van een autonome en onafhankelijke leider die anderen niet erg betrekt bij het besluitvormingsproces.

• Het Latijns Amerikaanse leiderschapsprofiel

Het leiderschapsprofiel van Latijns Amerika wordt het meest gekenmerkt door charismatisch/ waarde-gebaseerd leiderschap, teamgeorienteerd leiderschap en zelfbeschermend leiderschap en het minst door de autonome leiderschapsstijl. In deze landen is een leider charismatisch, handelt hij of zij sterk vanuit de eigen waarden, is inspirerend en werkt met anderen samen. Ook verwachten deze leiders dat anderen betrokken zijn bij het besluitvormingsproces.

• Het Latijns Europese leiderschapsprofiel

Het leiderschapsprofiel van Latijns Europa wordt het meest gekenmerkt door charismatisch/ waarde-gebaseerd leiderschap en het minst door de autonome leiderschapsstijl en de menselijke leiderschapsstijl. Leiderschap staat in deze landen voor inspirerend, samenwerkend en deelnemend zijn, maar niet erg voor mededogend zijn.

• Het Confusisch Aziatische leiderschapsprofiel

 Het leiderschapsprofiel van Confusisch Azie wordt het meest gekenmerkt door de zelfbeschermende en teamgeoriënteerde leiderschap en het minst door de participerende leiderschapsstijl. Dit betekent dat in deze landen anderen niet erg betrokken worden in het besluitvormingsproces.

• Het noord-Europese leiderschapsprofiel

Het leiderschapsprofiel van noord-Europa wordt het meest gekenmerkt door de charismatisch/waarde-gebaseerde leiderschapsstijl en de participerende leiderschapsstijl en  het minst door de menselijke en zelfbeschermende leiderschapsstijl. Leiders zijn in deze landen deelnemend, onafhankelijk en diplomatiek en ze vinden het minder belangrijk om erg mensgericht te zijn. Ze uiten ook niet veel medeleven naar hun volgers toe.

• Het Anglosaksische leiderschapsprofiel

Het Anglosaksische leiderschapsprofiel wordt het meest gekenmerkt door de charismatisch/waarde-gebaseerde, participerende en menselijke leiderschapsstijl en het minst door de zelfbeschermende leiderschapsstijl. Dit betekent dat leiderschap in deze cultuur vooral samenhangt met menselijkheid, deelneming en gevoeligheid. Deze leiders zijn dan ook niet autoritair, maar juist erg stimulerend. In deze landen houden mensen niet van leiders die hun eigen status proberen te beschermen.

• Het sub-Sahara Afrikaanse leiderschapsprofiel

Het sub-Sahara Afrikaanse leiderschapsprofiel wordt het meest gekenmerkt door de menselijke leiderschapsstijl en het minst door de autonome leiderschapsstijl. Dit betekent dat leiderschap vooral te maken heeft met menselijke vaardigheden. Ook is het niet de bedoeling dat leiders onafhankelijk en autonoom zijn. Ze moeten zo veel mogelijk overleggen en samenwerken.

• Het zuid-Aziatische leiderschapsprofiel

Het zuid-Aziatische leiderschapsprofiel wordt het meest gekenmerkt door de zelfbeschermende leiderschapsstijl en het minst door de participerende leiderschapsstijl. Leiders staan in deze cultuur dus vooral boven hun volgers en proberen hun leiderschap te beschermen. Deze leiders betrekken anderen dan ook niet bij het besluitvormingsproces. 

• Het Germaans Europese leiderschapsprofiel

Het Germaans Europese leiderschapsprofiel wordt het meest gekenmerkt door de autonome leiderschapsstijl en het minst door de zelfbeschermende leiderschapsstijl. In deze cultuur zijn leiders onafhankelijk, maar toch erg inspirerend. Leiders zijn gericht op anderen en het team, maar zijn zich niet erg bewust van de eigen status.

• Het Midden-Oosterse leiderschapsprofiel

Het Midden-Oosterse leiderschapsprofiel wordt het meest gekenmerkt door de zelfbeschermende leiderschapsstijl en het minst door de participerende leiderschapsstijl. Status en onafhankelijkheid is voor landen uit dit werelddeel erg belangrijk. Ook zijn deze leiders niet gericht op teamfunctioneren.

Gewenste en ongewenst leiderschapskenmerken

Uit het GLOBE-onderzoek blijkt verder dat 22 leiderschapskenmerken door mensen over de hele wereld worden gewaardeerd. Deze leiderschapskenmerken staan schematisch weergegeven op bladzijde 357. Voorbeelden zijn eerlijkheid, betrouwbaarheid en intelligentie. Ook is gebleken dat mensen over de hele wereld acht persoonlijkheidstrekken niet vinden passen bij leiders: (1) eenzaamheid, (2) geïrriteerdheid, (3) meedogenloos, (4) asociaal zijn, (5) onduidelijk zijn, (6) dictatoriaal zijn, (7) niet-samenwerken en (8) egoïstisch zijn.

Sterke punten van de cultuur-en-leiderschapsbenadering

De cultuur-en-leiderschapsbenadering heeft vijf sterke punten. Deze punten worden hieronder uitgelegd.

• Een sterk punt is dat meer dan 62 landen onderzocht zijn met de GLOBE-onderzoeken en dat maar liefst 17.300 managers hebben meegewerkt aan de onderzoeksresultaten.
• De resultaten van de GLOBE-onderzoeken zijn waardevol omdat ze gebaseerd zijn op een kwantitatieve vorm van onderzoek. Omdat zoveel landen met elkaar vergeleken zijn, is de generaliseerbaarheid van de onderzoeksresultaten goed.
• Daarnaast geven de GLOBE-onderzoeken een bredere categorisering van cultuurdimensies dan bijvoorbeeld het model van Hofstede. Zo gebruikt Hofstede maar vier cultuurdimensies, terwijl het GLOBE-model er negen gebruikt. Wel is het zo dat een aantal van de cultuurdimensies van het GLOBE-model gebaseerd zijn op het model van Hofstede.
• Ook geven de GLOBE-onderzoeken een idee van wat mensen over de hele wereld als gewenste of ongewenste leiderschapskenmerken zien. Mensen over de hele wereld zien goed leiderschap in termen van bijvoorbeeld charisma, integriteit en interpersoonlijke vaardigheden. Slecht leiderschap ontstaat juist wanneer leiders op zichzelf gericht zijn, asociaal zijn en zich dictatoriaal opstellen.
• Een laatste punt is dat het onderzoek naar de relatie tussen cultuur en leiderschap laat zien dat leiderschap complex is en wordt beïnvloed wordt door culturele factoren. De GLOBE-onderzoeken laten zien dat we niet etnocentrisch moeten zijn en leiderschap niet alleen moeten zien vanuit ons eigen perspectief. We moeten meer begrip krijgen voor hoe  mensen uit andere culturen tegen leiderschap aankijken.

Minpunten van de cultuur-en-leiderschapsbenadering

De vijf minder sterke punten van deze benadering worden hieronder beschreven.

• Dat de GLOBE-onderzoeken erg informatief zijn geweest is duidelijk. Toch is op basis van deze onderzoeken geen algemene theorie bedacht over de relatie tussen cultuur en leiderschap.
• Een ander kritiekpunt is dat de negen cultuurdimensies onduidelijke namen hebben. Zo is niet meteen duidelijk wat machtsafstand (‘power distance’) inhoudt. Om deze reden is het soms lastig om te weten wat onderzoeksresultaten nou precies duidelijk maken over de relatie tussen cultuur en leiderschap.
• Een ander minpunt gaat over de manier waarop leiderschap beschreven is in de GLOBE-onderzoeken. Deze onderzoeken hebben hun ideeën over leiderschap op de de ‘implicit leadership theory’ van Lord. Deze wetenschappers beschrijft leiderschap als een manier om informatie te verwerken en spreekt over de impliciete overtuigingen die volgers hebben over hun leiders. Lord ziet leiderschap dan ook vooral vanuit de visie van volgers in plaats van hoe leiders zich gedragen.
• Een ander kritiekpunt gaat over de manier waarop leiderschap in de GLOBE-onderzoeken is gemeten, namelijk aan de hand van zes leiderschapsstijlen. Deze leiderschapsstijlen schijnen ook subschalen te hebben, maar deze subschalen gaan over veel verschillende gedragingen waardoor het niet duidelijk is hoe valide het is om op deze manier leiderschap te meten.
• Tot slot geven de GLOBE-onderzoeken een beeld van universeel geaccepteerde leiderschapskenmerken die als gewenst of ongewenst worden gezien. Hierbij is echter niet gekeken naar de invloed van situaties op leiderschapskenmerken.

Toepassing en meetinstrumenten

Tegenwoordig zijn er veel trainingsprogramma’s op de markt die mensen leren hoe ze met diversiteit en andere culturen om moeten gaan. Het is belangrijk om de invloed van cultuur op gedrag te begrijpen. Leiders kunnen op deze manier hun eigen culturele denkfouten en voorkeuren begrijpen. Daarnaast kunnen ze door deze trainingen begrijpen wat een goede leider precies is. Verschillende culturen hebben verschillende ideeën over wat goed leiderschap inhoudt. Op basis van deze informatie kan een leider zijn of haar leiderschapsstijl aanpassen. Ook kan gezegd worden dat kennis over cultuur ervoor kan zorgen dat leiders beter kunnen communiceren met werknemers of leiders van bedrijfsvestigingen uit andere landen. Cultuur en leiderschap worden vaak op verschillende manieren en middels andere vragenlijsten gemeten. Er zijn op dit moment geen vragenlijsten die beide concepten tegelijkertijd meten. Cultuur wordt vaak gemeten met de ‘Culture in the Workplace’ vragenlijst van Hofstede. Deze vragenlijst meet iemands culturele voorkeuren op vier dimensies: (1) individualisme, (2) machtsafstand, (3) zekerheid en (4) prestatie. De ‘Dimensions of Culture’ vragenlijst is vaak gebruikt in de GLOBE-onderzoeken. Door deze vragenlijst in te vullen kunnen mensen zien hoe ze denken over verschillende kenmerken van hun eigen cultuur.

Deel O: Leiderschap en ethiek

Richtlijnen

In dit hoofdstuk wordt de relatie tussen ethiek en leiderschap besproken. Dit hoofdstuk beschrijft niet een specifieke ethische theorie van leiderschap, maar spreekt alleen over richtlijnen die leiders kunnen gebruiken om op een goede manier leiding te geven. In geschiedenisboeken wordt de ethiek van leiders vaak beschreven en we weten dan ook wie ‘goede’ en ‘slechte’ leiders zijn. Op wetenschappelijk gebied is echter nog weinig geschreven over de relatie tussen ethiek en leiderschap. Het eerste werk waarbij specifiek werd gekeken naar leiderschapsethiek verscheen pas in 1996. In dit hoofdstuk worden de perspectieven van Heifetz, MacGregor, Burns en Greenleaf op leiderschapsethiek besproken. Ook worden vijf principes besproken die horen bij leiderschapsethiek: (1) respect, (2)  dienstbaarheid (‘service’), (3) rechtvaardigheid (‘justice’), (4) eerlijkheid (‘honesty’) en (5) gemeenschapszin (‘community’).

De definitie van ethiek

Plato en Aritoteles spraken al over het belang van ethiek. Het woord ethiek komt van ‘ethos’, wat karakter of  gedrag betekent. Het gaat bij ethiek om de waarden en moraal die een individu of een gemeenschap gewenst vinden. Door ethiek weten we wat goed en fout is. Leiderschapsethiek gaat over wie leiders zijn en hoe ze zich gedragen. In elke situatie waarin een besluit genomen moet worden speelt ethiek op impliciete of expliciete wijze een rol.

Theorieën over ethiek

Theorieën over ethiek kunnen onderverdeeld worden in twee categorieën: (1) theorieën over het gedrag (‘conduct’) van leiders en (2) theorieën over het karakter (‘character’) van leiders. Theorieën die over het gedrag van leiders gaan kunnen nog verder verdeeld worden in twee categorieën: (1) theorieën die over de gevolgen (‘consequences’) van leiderschapsgedrag gaan en (2) theorieën die over de regels (‘duty’/ ‘rules’) van leiderschapsgedrag gaan.

• De gevolgen van leiderschap

Theorieën die over de gevolgen van leiderschapsgedrag gaan, worden ook wel ‘teleological’ theorieën genoemd. We kunnen op basis van het gedrag van een leider onderscheid maken tussen gedragingen met goede en gedragingen met slechte gevolgen. Er zijn in dit verband drie benaderingen om besluiten te nemen over moreel gedrag: (1) ethisch egoïsme (‘ethical egoism’), (2) gebruik (‘utilitarianism’) en (3) altruïsme. Ethisch egoïsme stelt dat een persoon zich zo moet gedragen dat hij of zij er zelf zoveel mogelijk mee wint. Het eigenbelang is bij deze benadering dus erg belangrijk. Van gebruik is sprake wanneer we ons zo gedragen dat de meerderheid hier profijt van heeft. Altruïsme is een benadering die stelt dat handelingen ethisch verantwoord zijn wanneer het primaire doel het vooropstellen van de belangen van anderen is. Ethisch egoïsme is eigenlijk het tegenovergestelde van altruïsme. Bij ethisch egoïsme staat het eigenbelang voorop en bij altruïsme staat het belang van anderen voorop.

De ‘duty’ benadering (ook wel ‘deontological theory’ genoemd) stelt dat ethiek niet samenhangt met de gevolgen van gedrag, maar dat ethiek te maken heeft met de vraag of een gedraging zelf goed of slecht is. Geheimen niet doorvertellen of eerlijk zijn naar anderen toe zijn bijvoorbeeld gedragingen die uit zichzelf goed zijn, onafhankelijk van de gevolgen. Deze benadering stelt dat we ons moeten richten op de morele verplichtingen en verantwoordelijkheden van mensen om te beoordelen of ze het juiste gedrag hebben vertoond. Toen Bill Clinton bijvoorbeeld loog over zijn affaire, voldeed hij niet aan zijn ethische verantwoordelijkheid om de waarheid te vertellen.

• Het karakter van een leider

Theorieën die vooral kijken naar het karakter van leiders worden ook wel ‘virtue-based

theories’ genoemd. Deze theorieën richten zich op wie leiders zijn. Deze theorieën stellen dat morele vermogens niet aangeboren zijn, maar aangeleerd kunnen worden. Ook stellen ze dat we mensen niet moeten vertellen wat ze moeten doen, maar hoe ze moeten zijn.

Het belang van leiderschapsethiek

Leiders hebben de verantwoordelijkheid om respectvol met hun volgers om te gaan. Ze moeten oog hebben voor de behoeften van hun volgers. Ook moeten ze hun volgers als unieke mensen zien. Hieronder worden drie perspectieven op leiderschapsethiek opgesomd en besproken.

• Het perspectief van Heifetz op leiderschapsethiek

Heifetz stelt dat het vooral belangrijk is dat leiders hun volgers stimuleren om conflicten te confronteren en veranderingen in gang te zetten om conflicten te laten verdwijnen. Voor dit proces zijn de waarden van de leider, maar ook de waarden van de volger van belang. Heifetz stelt dat leiders hun autoriteit kunnen gebruiken om volgers te helpen omgaan met conflicterende waarden die ontstaan door veranderende werkomgevingen. Leiders moeten ook zorgen voor een sfeer van vertrouwen en empathie, waardoor volgers het gevoel hebben dat het veilig is om moeilijke problemen te confronteren.

• Het perspectief van Burns op leiderschapsethiek

In hoofdstuk negen is al besproken dat Burns de transformationele benadering van leiderschap heeft bedacht. Hij richt zich in het bijzonder op de behoeften, waarden en moraal van volgers. Wanneer leiders gebruikmaken van transformationeel leiderschap proberen ze ervoor te zorgen dat volgers een hoger niveau van morele verantwoordelijkheid krijgen. Burns stelt dan ook dat leiderschap duidelijk een morele dimensie heeft. Net zoals Heifetz stelt Burns dat leiders volgers moeten stimuleren om goed om te gaan met conflicterende waarden. Burns stelt dat leiderschapsethiek ervoor moet zorgen dat volgers op moreel gebied ontwikkelen. De visie van Burn is echter bekritiseerd. Hoe weten we bijvoorbeeld wat juiste morele waarden zijn? Als leiderschap ertoe dient mensen op moreel vlak te laten ontwikkelen, vallen de leiderschapstechnieken van corrupte leiders dan niet meer onder leiderschap?

• Het perspectief van Greenleaf op leiderschapsethiek

De benadering van Greenleaf wordt ‘servant leadership’ genoemd. Deze benadering is in de jaren ’70 ontwikkeld en is tegenwoordig populair. Met deze benadering stelt Greenleaf dat leiders aandacht moeten hebben voor de zorgen van hun volgers. Ook zouden leiders zorgzaam moeten zijn naar hun volgers toe. Greenleaf stelde dat leiderschap vooral past bij mensen die van nature graag anderen wil dienen (‘servant’). Zulke mensen richten zich namelijk op de behoeften van hun volgers en helpen hun vrijer en autonomer te worden. Greenleaf stelt dat luisteren, empathie en onvoorwaardelijke acceptatie van anderen kenmerken zijn van goede leiders. Een dienende leider (‘servant leader’) gebruikt weinig institutionele macht en weinig controle en vindt dat iedereen een bijdrage zou moeten leveren aan het functioneren van de groep. Er wordt steeds meer aandacht besteed aan deze benadering van leiderschapsethiek. Het blijft echter lastig om de kenmerken van ‘servant leadership’ vast te stellen, omdat deze term niet duidelijk gedefinieerd is. Er zijn dan ook verschillende vragenlijsten ontwikkeld om deze vorm van leiderschap te onderzoeken. Toch kan gezegd worden dat voor deze benadering de relatie tussen leider en volger een kernprincipe is.

Principes van ethisch leiderschap

Hieronder worden vijf leiderschapskenmerken besproken die van belang zijn voor effectief leiderschap.

• Ethische leiders moeten anderen respecteren

Kant stelde al dat we anderen op een respectvolle manier moeten benaderen. We moeten anderen zien als autonome individuen en nooit gebruiken voor ons eigenbelang. Respectvolle leiders luisteren naar hun volgers, zijn empathisch ingesteld en zijn tolerant ten opzichte van andere perspectieven.

• Ethische leiders moeten anderen dienen

Het feit dat ethische leiders anderen moeten dienen duidt op altruïsme. Leiders kunnen hun altruïstische visie uiten door bijvoorbeeld als mentor op te treden. Leiders die anderen willen dienen gedragen zich op een ethisch verantwoorde manier.

• Ethische leiders moeten rechtvaardig zijn

Ethische leiders houden zich bezig met eerlijkheid en rechtvaardigheid. Ze vinden het belangrijk om mensen op een gelijkwaardige manier te behandelen. Ze zullen sommige volgers dan ook niet voortrekken. Beauchamp en Bowie hebben verschillende richtlijnen ontwikkeld die leiders kunnen gebruiken om de leuke en minder leuke kanten van het werk eerlijk te verdelen over alle volgers. Elke volger moet bijvoorbeeld gelijke kansen krijgen, maar elk persoon moet ook beloond worden op basis van zijn of haar eigen inspanningen.

• Ethische leiders moeten eerlijk zijn

Goede leiders zijn eerlijk. Dit zorgt ervoor dat anderen op hun kunnen rekenen en dat anderen hun kunnen vertrouwen. Als leiders niet eerlijk zijn, dan worden ze niet gerespecteerd door hun volgers. Eerlijk zijn gaat niet alleen over de waarheid vertellen. Het gaat er bij eerlijkheid ook om dat leiders zich open opstellen naar anderen toe en de realiteit zo compleet mogelijk uitleggen.

• Ethische leiders moeten zorgen voor een gemeenschapszin

Leiderschap definiëren we als een proces waarbij een individu andere individuen of een groep beïnvloedt om een gedeeld doel te bereiken. Omdat volgers en leiders moeten samenwerken om een gedeeld doel te bereiken, ontstaat er al snel een gemeenschapszin. Samen met de leider kunnen de volgers bepalen welke richting ze op moeten in het bedrijf. Leiders kunnen hun wil niet opleggen aan hun volgers. Zorgzaamheid naar anderen toe is het kenmerk dat gebruikt wordt om onderscheid te maken tussen authentieke transformationele leiders en pseudotransformationele leiders. Burns stelt dat transformationele leiders een groep kunnen zetten tot het behalen van een gedeeld doel, maar daarbij wel letten op de belangen van de gemeenschap en de cultuur.

Sterke punten van de benadering van leiderschapsethiek

Hieronder worden drie sterke punten van deze benadering besproken.

• Allereerst is het een goed punt dat er een benadering bestaat die benadrukt dat een leider zich ethisch verantwoord moet opstellen. Dit komt omdat we behoefte hebben aan leiders met een sterk moraliteitsbesef. In de politiek komt namelijk vaak genoeg naar voren dat leiders zich niet altijd op een ethisch verantwoorde manier gedragen. Denk in dit verband maar aan Bush die de oorlog aan Irak verklaarde op basis van redenen die niet waar bleken te zijn.
• Daarnaast blijkt uit onderzoek dat ethiek als een belangrijk onderdeel van leiderschap gezien moet worden. Alleen de benadering van authentiek en transformationeel leiderschap richten zich tot nu toe op het belang van ethiek voor leiders. In dit hoofdstuk wordt ook nog benadrukt dat leiderschap niet losgezien moet worden van ethiek.
• Ook kunnen we op basis van verschillende onderzoeken iets zeggen over de principes die van belang zijn voor de ontwikkeling van ethisch leiderschap. Over deze principes hebben filosofen al meer dan 2000 jaar nagedacht.

Minpunten van de benadering van leiderschapsethiek

Deze benadering heeft twee minpunten. Deze punten worden hieronder besproken.

• Omdat deze benadering nog relatief nieuw is, kan deze niet ondersteund worden door veel onderzoeksresultaten. Er zijn maar weinig onderzoeken gepubliceerd over de theoretische beginselen van ethisch leiderschap.
• Een ander kritiekpunt is dat informatie over leiderschapsethiek vooral wordt gegeven op basis van essays en een aantal wetenschappelijke artikelen. De ideeën van Greenleaf en Burns zijn bijvoorbeeld niet getoetst door middel van wetenschappelijke onderzoeksmethoden.

Toepassing en meetinstrumenten

Op basis van deze benadering van leiderschap zijn nog geen trainingsprogramma’s ontwikkeld. Veel programma’s zijn erop gericht om leiders effectiever te maken, maar er zijn maar weinig trainingsprogramma’s waarbij ook nog specifiek wordt gekeken naar het verbeteren van leiderschapsethiek. Toch is leiderschapsethiek erg belangrijk, aangezien leiderschap altijd samenhangt met waarden. Goede leiders moeten inzicht hebben in eigen waarden. De PLIS (‘Perceived Leader Integrity Scale’) is een test die gebruikt wordt om de ethiek van een leider te meten door volgers een vragenlijst over hem of haar in te laten vullen. Volgers moeten aangeven of een leider zich op een manier gedraagt die voordelig is voor de meerderheid.