Deze samenvatting is gebaseerd op collegejaar 2012-2013. Bekijk hier ons huidige aanbod.

Inhoudsopgave

Hoofdstuk L: Individuele, interpersoonlijke en groepsproces benaderingen

Hoofdstuk M : Organisatie proces benaderingen

Hoofdstuk N: Herstructureren van de organisatie

Hoofdstuk O: Employee involvement

Hoofdstuk P: Work design

Hoofdstuk Q: Ontwikkelen en ondersteunen van organisatieleden

Hoofdstuk R: Strategieën

Hoofdstuk S: Organisatie transformatie

Hoofdstuk T: Wereldwijd

Hoofdstuk L : Interpersoonlijke en groepsproces benaderingen

Process consultation

Process consultation is een algemeen raamwerk voor het verbeteren van relaties. De process consultant levert geen oplossingen, maar helpt organisatieleden om de human processes te verbeteren. Process consultation is een benadering om groepen en personen te helpen zichzelf te helpen.

Schein, één van de grondleggers van process consultation stelt 10 principes voor waarvan een process consultant gebruik moet maken:

1. altijd behulpzaam zijn

2. altijd de realiteit in het oog houden

3. weten wat je weet

4. het enige wat je doet is een interventie bedenken

5. het probleem en de oplossing liggen bij de klant

6. ‘go with the flow’

7. timing is cruciaal

8. alles is informatie, errors zullen altijd voor komen en zijn ook informatie

9. durf risico’s te nemen

10. als er getwijfeld wordt, deel het probleem dan

Een belangrijk onderdeel van process consultation is het groepsproces, dit proces beschrijft hoe leden op elkaar inwerken. Dit zijn onderdelen van het groepsproces:

• Communicatie

• De rollen van de groepsleden, ieder persoon speelt weer een andere rol in de groep. De consultant moet weten welke rol dat is. Groepsleden moeten een rol aannemen met task-related activties die te maken hebben met het werk wat gedaan wordt en group-maintenance actions, die bepalen welke rol een persoon heeft om de groep bijeen te houden.

• Het oplossen van groepsproblemen en het maken van beslissingen, een groep moet zelf problemen kunnen identificeren, alternatieven bekijken en beslissingen maken. Ook hier speelt de process consultant vooral een ondersteunende rol.

• Groepsnormen, als een groep lang en intensief samenwerkt gaat de groep groepsnormen ontwikkelen. De consultant moet de groep helpen te begrijpen wat deze groepsnormen zijn en wat ze er mee kunnen.

• Het gebruik van leiderschap, de consultant moet begrijpen wie de leider is en wat de leider voor de groep betekent.

Een onderscheid in interventies kan gemaakt worden tussen individuele interventies en groep interventies. Individuele interventies zijn er op gericht om mensen te helpen effectiever met elkaar te kunnen communiceren. Communicatie beïnvloedt mensen, hiervoor is het Johari window ontwikkeld. Deze laat 4 verschillende vormen van communicatie zien.

Naast de hierboven besproken individuele interventies, zijn er ook de zogenaamde groep interventies. Deze zijn op te delen in:

• Process interventies: laat de groep zijn eigen processen bekijken en analyseren.

• Content interventies: helpt de groep begrijpen waar het voor werkt.

• Structural interventies: laat de groep kritisch kijken naar hoe ze de taken vervult en omgaat met externe zaken.

Third party interventions

Deze interventies zijn gericht op een conflict tussen twee of meerdere personen. Conflict hoeft niet persé een negatief iets te zijn, het kan ook zorgen voor motivatie en innovaties. Third party interventions komt alleen voor bij conflicten die serieus een probleem vormen bij het functioneren van de organisatie. Conflict kan ontstaan over substantieve onderwerpen die vooral met werk te maken hebben, maar ook met interpersoonlijke onderwerpen die vooral over personen gaan. Bij substantieve onderwerpen zal het vooral gaan om arbitrage en mediation. Bij interpersoonlijke onderwerpen zal er gezorgd moeten worden voor betere interactie, door middel van gesprekken.

Een third party consultant zal erg zorgvuldig te werk moeten gaan. Hij/zij zal veel informatie moeten verzamelen en goed kijken naar de specifieke situatie. Ook zal hij zijn kennis, vaardigheden en gedragingen steeds verder moeten uitbouwen en gebruik moeten maken van zijn ervaringen.

Team building

Team building is een breed scala aan activiteiten die groepen helpen om de manier verbeteren waarop zij hun taken vervullen en waarop zij zelf problemen kunnen oplossen.

Er bestaan verschillende groepen:

• Werkgroepen

• Tijdelijke projectteams

• Virtuele teams

Teambuilding zorgt er in al dit soort groepen voor dat leden maximaal gebruik maken van de eigen capaciteiten. Motivatie wordt sterk bevorderd bij teambuilding. Teambuilding kan ook helpen bij het ontwikkelen van de doelen en normen die hoge productiviteit en QWL inhouden.

Process consultation is een onderdeel van teambuilding. Process consultation is alleen gericht op het verbeteren van relaties. Teambuilding daarentegen is gericht op het gehele handelen van de groep.

Als groepen door middel van teambuilding zichzelf beter begrijpen. Kunnen ze ook meer bijdragen als de organisatie als geheel. En hoe sterker de groep wordt, hoe meer invloed de groep zal hebben op het geheel en andere groepen.

Hoofdstuk M: Organisatie proces benaderingen

Dit hoofdstuk richt zich op interventies die systeemwijd invloed hebben. Deze interventies zijn onder meer gericht op het verbeteren van probleemoplossing en leiderschap.

Organization confrontation meeting

Deze meeting is er op gericht om de bronnen van de gehele organisatie te mobiliseren om problemen te identificeren en op te lossen. Deze interventies kunnen altijd ingepast worden maar zijn vooral bedoelt voor organisatie in ´stress´. Als er een groot gat bestaat tussen het management en de rest van de organisatie.

De volgende stappen moeten doorlopen worden om te spreken van organization confrontation meeting:

• Een meeting is gepland en wordt gehouden op een geschikte plaats

• Alle groepen zijn vertegenwoordigd

• Alle groepen moeten open en eerlijk zijn

• Elke groep krijgt de tijd om de problemen te identificeren

• Elke groep rapporteert de problemen en geeft mogelijke oplossingen

• De complete lijst van problemen wordt opgedeeld in categorieën

• Dan worden de mensen opgedeeld in problem solving groups.

• Elke groep rangschikt de problemen, ontwikkeld een actieplan en vervolgens een tijdstabel

• Dan wordt er weer gerapporteerd naar de hele meeting of het management

• Er worden vervolg meetings gepland en de leiders worden tussentijds op de hoogte gehouden

Intergroup relations interventions

De organisatie moet de relaties tussen verschillende groepen in kaart brengen en diagnosticeren, omdat groepen veel met elkaar moeten samenwerken om doelen te bereiken en groepen vaak tegenstrijdige belangen hebben die de organisatie als geheel kunnen beïnvloeden. Interventies gericht op het oplossen en verbeteren van deze punten zijn op te delen in 2 soorten interventies:

• Microcosm groups: deze groepen bestaan uit leden van verschillende groepen. Deze groepen worden ondersteund door organisatieontwikkelaars en bestaan uit mensen die te maken hebben met dezelfde onderwerpen. Deze groepen werken op elkaar in over diagnose, het oplossen van communicatie problemen, het integreren van 2 culturen, de transitie naar een nieuwe cultuur en het disfunctioneren van politieke processen. Vervolgens gaat elk lid terug naar zijn eigen groep en worden de gezamenlijke bevindingen geïmplementeerd.

De volgende chronologische stappen worden genomen:

1. identificeren van het onderwerp

2. het samenstellen van de groep

3. het verlenen van groepstraining

4. het onderwerp aanpakken

5. het opheffen van de groep na het proces

• resolving intergroup conflict: deze benadering is gericht op het oplossen van conflicten tussen twee groepen of afdelingen. De volgende stappen in dit proces moeten gevolgd worden:

• een consultant die objectief kan bemiddelen wordt aangesteld

• er wordt een tijdschema gemaakt waar binnen het proces moet plaatsvinden

• de consultant bepaald samen met de managers van de groep het doel van de meetings

• de groepen bepalen elk afzonderlijk hun problemen

• de problemen van de ene groep worden gecommuniceerd naar de andere groep

• de groepen gaan weer afzonderlijk de problemen van de andere groep bespreken

• de verschillen tussen beide groepen analyseren

• vervolgens wordt er gezamenlijk gediscussieerd over de verschillen

• de groepen bedenken oplossingen en actieplannen

• er wordt een vervolg meeting gepland om de stand van zaken te bespreken

Large group interventions: deze interventies zijn gericht op problemen die in de gehele organisatie spelen. In grote bijeenkomsten wordt geprobeerd de problemen op te lossen. Vaak duren deze bijeenkomsten meerdere dagen en worden er meerdere onderwerpen behandeld. De volgende vier aannames spelen een belangrijke rol bij deze interventies:

• de perceptie van organisatieleden speelt een belangrijke rol bij relaties met de omgeving van de organisatie

• de organisatieleden moeten een gezamenlijke kijk hebben op de omgeving om tot gecoördineerde actie te komen

• de percepties van de organisatieleden moeten de omgeving begrijpen en erop in kunnen spelen

• organisatie moeten zich niet alleen aanpassen op de omgeving, maar ook nieuwe omgeving creëren

De volgende stappen om tot een large group interventie te komen moeten ondernomen worden:

1. het vaststellen van het thema van de bijeenkomst

2. geschikte deelnemers vinden en uitnodigen

3. relevante taken bedenken voor de bijeenkomst die passen bij het thema

Bij een large group meeting kunnen twee methodes passen. Ten eerste de opensysteem methode, deze zijn vooral gericht op de omgeving van de organisatie:

1. het in kaart brengen van de huidige omgeving van de organisatie

2. het antwoord van de organisatie bedenken op verwachte veranderingen in de omgeving

3. het identificeren van de kernmissie van de organisatie

4. het creëren van een realistisch toekomst scenario met betrekking tot de omgeving

5. een ideale toekomstvisie bedenken

6. deze twee visies met elkaar vergelijken en een plan bedenken om de verschillen te verkleinen

De tweede methode is de open space methode, bij deze methode staat de structuur van de bijeenkomst nog niet vast en die wordt door de deelnemers gedurende de bijeenkomst bepaald:

1. Maak condities voor zelforganisatie; het thema van de bijeenkomst wordt bepaald en de normen die daarbij horen. Daarnaast wordt gemeld dat er in kleine groepen gediscussieerd zal worden. Van iedere deelnemer wordt verwacht dat hij open minded naar de bijeenkomst komt.

2. Het vaststellen van de agenda

3. Het geven van informatie zal de activiteiten moeten stroomlijnen

Hoofdstuk N : Herstructureren van de organisatie

Toenemende wereldwijde competitie, snel veranderende technologieën en veranderingen in de omgeving nopen organisaties er toe om te herstructureren. Ze moeten veranderen van een logge bureaucratische organisatie naar een flexibele organisatie. Deze organisaties zijn adaptief, innovatief en hebben efficiënte kosten. Over het algemeen wordt het werk in de organisatie anders verdeeld.

De structuur van een organisatie beschrijft hoe het werk in de organisatie is verdeeld in subunits en hoe de coördinatie tussen deze subunits verloopt. De omgeving, de organisatiegrootte, de strategie, de technologie en de wereldwijde operaties zijn factoren waar rekening moet worden gehouden bij het ontwerp van de structuur van de organisatie. De effectiviteit van een organisatie hangt af van de mate waarin de structuur past bij deze contingenties.

Traditioneel gezien zijn er drie organisatievormen:

• functionele afdelingen die gespecialiseerd zijn in bepaalde taken

• divisionele afdelingen die verantwoordelijk zijn voor gehele producten, klanten of regio’s

• matrix structuur, een combinatie van bovenstaande vormen

Maar door de eerder genoemde ontwikkelingen zijn andere structuren gewenst.

Functionele structuur

De organisatie is opgedeeld in functionele afdelingen. Zoals marketing, HRM en research en development. In onderstaande tabel staan de belangrijkste voor en nadelen van de functionele structuur:

Divisie structuur

In deze organisatie worden de activiteiten gegroepeerd die vallen binnen dezelfde producten, diensten, klanten of regio´s. Deze afdelingen kunnen zo goed als zelfstandig opereren. Vooral bij grote organisaties is deze vorm populair. In onderstaande tabel staan de belangrijkste voor en nadelen van de divisie structuur:

Matrix structuur

De sterke kanten van de functionele structuur en de divisie structuur worden verenigd in de matrix structuur. Product of project coördinatie vindt plaats in een verticale structuur. Drie condities zijn kenmerken voor een matrix structuur:

• druk van buiten voor een duale focus

• matrix is toepasbaar als de organisatie een heleboel informatie moet verwerken

• er moet druk zijn voor het delen van resources

In onderstaande tabel staan de belangrijkste voor en nadelen van de matrix structuur:

Proces structuur

In deze vorm worden multidisciplinaire teams rondom de belangrijkste processen gecreëerd. Zoals bijvoorbeeld, productontwikkeling, customer support en de verkoop afdeling. De volgende karakteristieken typeren de proces structuur:

• processen sturen de structuur

• waarde toevoegen aan werk

• teams zijn de basis

• klanten bepalen de performance

• teams worden beloond voor hun performance

• teams staan dichtbij de leveranciers en de klanten

• teamleden zijn goed geïnformeerd en getraind

In onderstaande tabel staan de belangrijkste voor en nadelen van de processtructuur:

Customer-Centric Structuur

Bij deze structuur focussen subgroepen zich op het creëren van oplossingen en op de tevredenheid van de klant.

Netwerk structuur

Deze structuur bevordert de diverse, complexe en dynamische relaties tussen verschillende organisaties. Vooral virtuele organisaties maken gebruik van deze structuur. Er kunnen 4 typen netwerk genoemd worden:

1. internal market network; een organisatie met totaal afhankelijke subunits.

2. vertical market network; bestaat uit meerdere organisaties, maar 1 organisatie doet de transport van materialen en eindproducten

3. intermarket network; een alliantie tussen totaal verschillende organisaties

4. oppurtunity network; een tijdelijke samenkomst van organisaties om een enkel doel te bereiken

Netwerken maken gebruik van allianties, joint ventures en gezamenlijke afdelingen etc.

De volgende zaken zijn kenmerkend voor een netwerk structuur:

• Verticale disaggregatie; de organisatie wordt opgedeeld in afzonderlijke organisaties met verschillende functies

• Brokers; netwerken worden geleid door zogenaamde brokers. Door hen worden partners gelinked.

• Coordinating mechanisms; over het algemeen bestaat er weinig hiërarchie in netwerk structuren. Maar coördinatie is het toverwoord.

In onderstaande tabel staan de belangrijkste voor en nadelen van de netwerk structuur:

Downsizing

Downsizing bestaat uit interventies die de grootte van de organisatie reduceren. Dit wordt over het algemeen bereikt door het reduceren van units, vervroegd pensioen, outsourcing, reorganisatie en ontslag. Sommige organisaties doen het ook door de werknemers ergens anders in te zetten.

Downsizing wordt door 4 condities veroorzaakt:

• Door het samengaan van organisaties

• Door verliezen en andere slechte resultaten van de organisatie

• Als de organisatie een andere organisatievorm gaat aannemen

• Door de sociale druk dat kleine organisaties beter zijn dan grote

De volgende stappen voor downsizing worden genoemd:

1. maak duidelijk wat de strategie van de organisatie is

2. bekijk de opties voor downsizing en maak keuzes tussen deze opties

3. implementeer de veranderingen

4. bekijk de behoeftes voor degene die in de organisatie blijven en voor degenen die weggaan

5. maak vervolgens groeiplannen voor de vernieuwde organisatie

Reengineering

Dit omvat het radicale herontwerp van de organisatieprocessen om verbeteringen in de performance te bereiken. Reengineering breekt gespecialiseerde afdelingen op in kleinere afdelingen. Hierdoor worden de processen helderder en sneller. Verder wordt ook de manier van denken, werkmethodes en de structuren verandert. Bij reengineering wordt er vooral gebruik gemaakt van de nieuwe informatietechnologieën. Deze kunnen namelijk de traditionele manier van organiseren veranderen en vervangen. Reengineering bevat ook vaak voor een gedeelte downsizing. Ook worden er geheel nieuwe functies en afdelingen gecreëerd. De volgende stappen moeten genomen worden voor reengineering:

1. bereidt de organisatie voor op wat komen gaat

2. verander fundamenteel de manier waarop dingen gedaan worden

   • identificeer en analyseer de kern processen

   • definieer performance doelen

   • ontwerp nieuwe processen

3. herstructureer de organisatie rondom de nieuwe processen

Reengineering herbergt over het algemeen de volgende karakteristieken:

• units veranderen van functionele afdelingen naar proces teams

• banen veranderen van simpele banen naar multidimensionaal werk

• de taken van mensen veranderen van controlerend naar machthebbend

• het meten van de performance is niet meer gericht op de activiteiten maar op de resultaten

• de organisatie wordt een vlakke organisatie

• managers veranderen van supervisors vaan coaches

Hoofdstuk O : Employee involvement

Employee involvement in organisaties wordt steeds belangrijker. In dit hoofdstuk worden de interventies besproken die employee involvement bevorderen.

Employee involvement is begonnen met de quality of worklife (eerder besproken in dit overzicht) eind jaren 50. Het houdt in het verhogen van de werknemers input in beslissingen die invloed hebben op de performance van de organisatie en het welzijn van de werknemer zelf. Employee involvement kan beschreven worden met 4 elementen die de betrokkenheid vergroten:

1. macht

2. informatie

3. kennis en vaardigheden

4. beloningen

Hoe meer de werknemer bovenstaande elementen ervaart hoe hoger zijn/haar betrokkenheid zal zijn. Employee involvement is een ontwikkeling die de laatste jaren door steeds meer bedrijven toegepast wordt.

De gedachte achter employee involvement is dat het zorgt voor een hogere productie. Doordat de werknemer meer betrokken is heeft hij/zij een hogere motivatie, meer vaardigheden en een betere communicatie en coördinatie. Al deze zaken zouden zorgen voor een hogere productie van de werknemer.

Hieronder worden de organisatievormen besproken waarbij sprake is van een hoge employee involvement.

Parallel structures

Deze toepassing van employee involvement is gericht op het oplossen van problemen en het inpassen van ´adaptability´ in bureaucratische organisaties. Er wordt als het ware een onderdeel van de organisatie gecreëerd, in dit onderdeel kunnen ze hun problemen kwijt, innovaties voorstellen etc.

De volgende stappen moeten doorlopen worden om te komen tot een parallel structure:

1. definieer het doel en de scope

2. vorm een sturend comité

3. communiceer met organisatieleden

4. vorm werknemer probleem oplossingsgroepen

5. geef ze problemen en onderwerpen

6. implementeer en evalueer de veranderingen

High involvement organizations

In deze organisaties zijn de condities aanwezig voor een hoge employee involvement. High involvement kenmerken zich door de volgende zaken:

• platte, flexibele organisaties

• job designs

• open informatie systemen

• carrière systemen

• selectie

• training

• beloningssystemen

• persoonlijke voorwaarden

• fysische lay-out, ondersteunen de structuur van een team

Deze organisaties zenden een signaal uit naar de leden dat ze belangrijk zijn, gerespecteerd en gewaardeerd zijn, capabel zijn om verder te groeien en dat ze vertrouwd worden.

Er bestaat geen algemene benadering voor het implementeren van zo´n benadering in de organisatie. De implementatie is erg afhankelijk van de specifieke situatie.

Total quality management

Alle activiteiten in dit soort organisaties worden georganiseerd rondom kwaliteit. Kwaliteit wordt bereikt als de processen van de organisatie overeenkomen met de verwachtingen van de klant. Alle veranderingen zijn erop gericht dat ze deel moeten uitmaken van de cultuur van de organisatie. TQM verhoogt de kennis en vaardigheden van de werknemers door extensieve training, geeft werknemers relevante informatie, geeft ze de mogelijkheid tot het maken van beslissingen en geeft beloningen voor performance.

TQM is een groeiende industrie, met consulting bedrijven, opleidingen, en trainingsprogramma´s. De volgende stappen voor TQM zouden doorlopen moeten worden door een organisatie:

• het ontwikkelen van lange termijn management commitment

• het trainen van leden in kwaliteitsmethodes

• het starten van projecten die de kwaliteit bevorderen

• het meten van de voortgang

• het belonen van het bereiken van TQM

Hoofdstuk P: Work design

Work design zorgt voor een hoog niveau van tevredenheid onder werknemers en een hoge productiviteit. Work design kan onderdeel zijn van een employee involvement programma, maar kan ook op zich staan. Work design is het ontwerpen van een job. In dit hoofdstuk worden 3 benaderingen voor work design behandeld.

Engineering approach

Dit is de oudste en meest gebruikte benadering met betrekking tot work design. De engineering approach richt zich op efficiency en simplificatie. Het is gebaseerd op het geloof dat het meest efficiënte work design kan worden bereikt door het helder formuleren van:

• taken

• werk methodes

• en de stroom van werk langs de individuen

Deze benadering is gebaseerd op het werk van Taylor en analyseert taken om te zien welke procedures met minimale input de maximale ouput creëren. Over het algemeen resulteert dat in een hoog niveau van specialisatie en specificatie. De engineering approach produceert 2 soorten work design.

• Traditionele jobs; als het werk door 1 persoon gedaan kan worden. Dit zijn jobs met veel routine, simpele handelingen en een hoge herhalingsgraad

• Tarditionele workgroups; als het werk coördinatie tussen mensen vereist. Deze groepen bestaan uit routinematige taken. De algemene groepstaak is opgedeeld in deeltaken. De sociale en psychologische behoeftes van de werknemer worden niet of nauwelijks vervuld.

Motivational approach

Deze benadering probeert de individuele performance en tevredenheid te verbeteren door job enrichment. Het geeft mensen de mogelijkheid voor autonomie, verantwoordelijkheid, het doen van een volledige taak en performance feedback.

Vroeger was deze benadering gebaseerd op de two factor theorie van Herzberg. Volgens Herberg waren er bepaalde kenmerken van het werk die de job satisfaction verhogen (motivators). En andere kenmerken die eerder ontevredenheid voorkwamen dan voor tevredenheid zorgden (hygiëne factoren). Maar in de loop van de tijd bleek deze theorie niet meer compleet en achterhaald.

Meer en meer werd de motivational approach gebaseerd op de theorieën van Hackman & Oldham. Volgens hen zijn er een aantal zaken die zorgen voor job enrichment:

• Skill variety; het aantal vaardigheden dat nodig is voor een taak.

• Taks identity; in welke mate een individu een gehele taak uitvoert. Als de taak een afsluitend geheel vormt, zal de werknemer meer gemotiveerd zijn.

• Task significance; in welke mate een taak invloed heeft op anderen

• Autonomie; de vrijheid die een werknemer heeft om een bepaalde taak uit te voeren

• Feedback from the work itself; als bijvoorbeeld een werknemer ziet dat het product wat hij zojuist gemaakt heeft goed functioneert.

Hoe mensen op deze zaken reageren hangt natuurlijk heel erg van het individu af.

De basisstappen voor job enrichment die beschreven worden door Hackman & Oldham zijn de volgende:

1. het maken van een complete diagnose

2. het vormen van natuurlijke work units

3. combineren van taken

4. het bewerkstelligen van relaties met de klant

5. vertical loading; het gat tussen het uitvoeren en het controleren van de job kleiner maken

6. zorgen voor voldoende feedback kanalen

Er zijn vier organisatiesystemen te onderscheiden die grote weerstand bieden tegen job enrichment:

• Technical system; als de technologie erg log is, en geen mogelijkheden biedt tot job enrichment.

• Personnel system; als de taakomschrijvingen dusdanig zijn vastgelegd dat er geen mogelijkheden zijn om te schuiven met de inhoud van de taken.

• Control system; dit zijn gecontroleerde systemen bijvoorbeeld door de overheid en die laten vaak weinig ruimte voor verandering

• Supervisory system; als er een leider is die job enrichment gewoonweg niet toelaat in zijn organisatie

Sociotechnical systems approach

Dit is de meest recente benadering van work design en streeft naar het optimaliseren van het sociale en technische aspect.

Deze benadering is gebaseerd op 2 principes:

• Dat een organisatie een sociotechnical systeem is; de organisatie bestaat uit een sociaal en een technisch deel die afhankelijk zijn van elkaar. Uit dit systeem kunnen zowel producten als diensten voort komen.

• Dat de organisatie een open relatie heeft met de omgeving; organisaties moeten inwerken op hun omgeving om te overleven en te ontwikkelen. Bronnen moeten uitgewisseld worden met de omgeving en deze bronnen voeden de sociotechnical systems approach

De meest voorkomende toepassing van de sociotechnical systems approach zijn de zogenaamde self managed work teams.

Deze teams zijn verantwoordelijk voor een gehele dienst of product of een belangrijk onderdeel van een groter geheel. De teams staan op zich en alle leden binnen het team kunnen (bijna) alle taken uitvoeren. Het goed functioneren van zo´n team wordt beïnvloedt door: het taakontwerp van het team, team proces interventies en ondersteunende systemen.

Self managed work teams zijn verantwoordelijk voor het uitvoeren van bepaalde taken. Hoe het team ontworpen is bepaald in grote mate het functioneren van het team. Het ontwerp volgt na het vaststellen van de doelen en de missie van het team.

Drie taakontwerpen zijn noodzakelijk voor self managed work teams:

• Task differentiation; in welke mate geeft een taak autonomie en vormt het een geheel

• Boundary control; in welke mate teamleden transacties met de omgeving kunnen beïnvloeden

• Task control; het observeren en controleren van taken moet mogelijk zijn door de eigen teamleden

Binnen het team kunnen problemen ontstaan. Daarom moet het mogelijk zijn om team proces interventies door te voeren om deze problemen op te lossen. Deze interventies moeten uiteraard door het team zelf bedacht en geïmplementeerd worden.

De organisatie moet natuurlijk wel ingericht zijn op self managed work teams. De teamleider die gekozen wordt moet de capaciteiten hebben om het team te leiden. Hij moet de teamleden helpen om onafhankelijk en verantwoordelijk te worden. De vaardigheden en kennis die worden gevraagd van een teamleider zijn heel andere dan die van een manager van een reguliere organisatie. Om te komen tot een goede leider moet de organisatie ervoor kiezen om een goede werving en selectie ronde uit te voeren. Vervolgens de persoon te gaan trainen, hem te evalueren en te belonen. Daarnaast moet hem ook ondersteuning en tijd gegeven worden.

Het toepassen van sociotechnical system approach vereist de volgende stappen:

1. het ontwerpen van het werkdesign en het geven van de benodigde condities aan de mensen die dat moeten doen

2. diagnosticeren van het ontwerp

3. genereren van gepaste uiteindelijke ontwerp

4. specificeren van de ondersteunende systemen

5. implementeren en evalueren van het ontwerp

6. Continue veranderingen en verbeteringen

Elk van de bovenstaande 3 benaderingen kunnen geïmplementeerd worden in een organisatie als de omstandigheden maar goed zijn.

Hoofdstuk Q: Ontwikkelen en ondersteunen van organisatieleden

Coaching

Coaching is het werken met organisatieleden, over het algemeen met managers en executives, om zo hun doelen helder te krijgen, om te leren gaan met toekomstige problemen en hun performance te verbeteren. Deze interventie is erg persoonlijk en bestaat meestal uit 1-op-1 relaties. Coaching is onder meer het actief luisteren en onderzoek, maar ook tal van andere technieken. Coaching is er uiteindelijk op gericht om de capaciteit en effectiviteit van organisatieleden te vergroten.

Het verschil tussen coaching en therapie is dat therapie gericht is op problemen en coaching er van uit gaat dat de klant ‘gezond’ is. Het helpt de klanten te begrijpen wat hun gedrag bijdraagt aan het functioneren van de organisatie.

Voor coaching zijn de volgende stappen ontwikkeld:

1. bepaal de inhoud van de relatie; hier worden schema’s, bronnen, compensatie en de ethische overwegingen mee bedoelt.

2. bekijk waaraan behoefte is, door het houden van een bijeenkomst.

3. de data die uit deze bijeenkomst is gekomen wordt geanalyseerd, de bedoeling is dat de klant hierna tot actie overgaat.

4. ontwikkel een actieplan; de coach en klant bepalen samen met behulp van welke acties zij het doel willen bereiken.

5. het actieplan wordt ingevoerd; veelal door het houden van 1-op-1 meetings wordt er gecoacht.

6. de resultaten worden bekeken en geëvalueerd.

Career planning and development interventions

Dit onderwerp krijgt steeds meer aandacht in organisaties omdat managers en professionals controle willen hebben over hun werkleven. Veel bedrijven hebben daarom carrière planning en development programma´s ontwikkeld. De meeste bedrijven hebben verschillende toepassingen voor de verschillende groepen die zij in hun organisatie hebben.

Er zijn verschillende niveaus in een carrière, over het algemeen zijn deze 4 niveaus te onderscheiden:

1. establishment stage (21-26 jaar); men is afhankelijk van anderen. In deze fase wordt een carrière gekozen en wordt er geleerd wat eigen mogelijkheden zijn.

2. advancement stage (26-40 jaar); mensen worden onafhankelijk en maken stappen op de carrièreladder.

3. maintenance stage (40-60 jaar); het hoogste doel is meestal bereikt en het is zaak om deze vast te houden.

4. withdrawal stage (60 jaar en ouder); de carrière wordt verlaten. Men gaat met de VUT of met pensioen

Carrière planning vereist het stellen van carrière doelen. Mensen kiezen aan de hand van deze planning hun beroep, de organisatie en de baan. Carrières zijn enorm verandert in vergelijking met vroeger. Vroeger bleef iemand vaak zijn gehele carrière bij 1 bedrijf werken. Tegenwoordig zijn transfers naar andere bedrijven heel normaal en komt het zelfs voor dat men een heel ander beroep kiest. Carrière maken hoeft ook niet altijd verticaal door een organisatie te gaan horizontaal kan er ook carrière gemaakt worden. Ook de keuzes voor een gezin beïnvloeden de carrières, al is dat vaak alleen nog het geval bij vrouwen. Het bedrijf zou informatie moeten geven over de mogelijke carrièreladders in het bedrijf voor een persoon.

Carrièreontwikkeling interventies helpen individuen om hun carrièredoelen te bereiken. De carrièreontwikkeling loopt vaak gelijk met de carrièreplanning. Deze planning moet dan ook door de organisatie ondersteund worden. Over het algemeen worden deze interventies eerder aan de jonge medewerker gegeven die nog een hele carrière voor zich hebben.

Verschillende carrière interventies:

• role and structure interventions; zijn gericht op programma´s en processen die gericht zijn op het ontwerp, de structuur, scheduling van werk en op oefeningen om de vaardigheden te verbeteren van het werk.

1. realistic job preview; het geven van realistische informatie over inhoud en mogelijkheden van de job

2. job rotation and challenging assignments; het doel van deze interventie is om de werknemer de ervaring te bieden die nodig is voor de volgende stap

3. consultative roles; interventies om de wijsheid en kennis van iemand te gebruiken om een ander verder te helpen in zijn carrière

4. phased retirement; gedeeltelijke pensionering. Voor oudere organisatieleden kan het ideaal zijn om langzaam uit de organisatie te stappen.

• Individual employee development interventions; zijn gericht op de directe ontwikkeling van een organisatielid;

• assesment centers; leden kunnen naar deze centra gaan om training te krijgen die noodzakelijk is voor volgende carrièrestappen.

• mentoring; het doen laten ontstaan van een relatie tussen iemand met veel ervaring en iemand met weinig ervaring

• development training; deze interventie helpt werknemers om de vaardigheden en kennis te bemachtigen om leden hun carierre doelen te laten behalen.

• performance feedback and coaching interventions; het geven van feedback over de job performance en het coachen om zo de performance te verbeteren.

• Worklife balanced interventions; deze interventies zijn er op gericht om het werkleven en het privé leven van een werknemer te integreren. Het aanbieden van een parttime baan is zo´n interventie.

Hoofdstuk R: Managen van diversiteit

Workforce diversity interventions

De workforce diversity is de diversiteit aan mensen die je in je organisatie hebt. Dit zijn de belangrijkste diversiteitkenmerken van de mens die voorkomen in het bedrijfsleven:

• Leeftijd

• Geslacht

• Ras/etniciteit

• Seksuele geaardheid

• Handicap

• Cultuur en waardes

De meeste organisatie proberen een zo´n divers mogelijke workforce te hebben zodat ze daar een competitief voordeel meer kunnen behalen.

De benadering van diversiteit door een onderneming is een functie van de interne en externe druk voor en tegen diversiteit. Sociale normen en globalisatie ondersteunen het geloof dat de prestaties van een organisatie worden verbeterd wanneer het arbeidsbestand van de onderneming divers is. Diversiteit wordt ook ontmoedigt door de angst dat te veel inzichten, waarden en houdingen actie tegengaan. Het perspectief van het management ten opzichte van diversiteit, kan verschillen van verwering tot actief leren en van marginaal tot strategisch. De strategische antwoorden van de organisatie kunnen liggen van reactief tot proactief. En als laatste kan de implementatiestijl varieren van episodisch tot systematisch.

Employee stress and welness interventions

De productiviteit van een werknemer hangt voor een groot deel af van het welzijn van de werknemer. Stress is een van de belangrijkste redenen van een slecht welzijn van de werknemer. Stress is een veel voorkomend iets en kost het bedrijfsleven jaarlijks enorm veel geld.

Gezondheid is een onderdeel van welzijn. Ook work setting, persoonlijkheidskenmerken en de capaciteit om om te gaan met stress, beïnvloeden het welzijn. Er zijn verschillende typen welness interventions:

• Role clarification

• Ondersteunende relaties

• Gezondheidsfaciliteiten

• Assistance programma’s voor werknemers

• Work leaves; dit betekent het tijdelijk verlaten van het werk. Dit kan betaald en van korte duur zijn (vakanties). Betaald en voor langere tijd (nadat een intensieve periode achter de rug is). Maar ook onbetaald komt voor (om zichzelf te ontwikkelen)

• Stress management programs; Stress wordt als de oorzaak gezien van een heleboel moderne ziektes. Stress interventies moeten gedaan worden door mensen die hier de vaardigheden en kennis voor hebben. Over het algemeen zijn dit geen mensen uit het bedrijfsleven.

Stress is de reactie van mensen op de omgeving.

Er zijn twee stress interventies te onderscheiden:

1. interventies die gericht zijn op de diagnose en het bestaan van stress en de oorzaken van stress.

2. interventies gericht op het veranderen van de oorzaken en het helpen van mensen om te leren gaan met stress. Daar zijn door het bedrijfsleven talloze programma’s voor ontwikkeld

Hoofdstuk S : Organisatie transformatie

Dit hoofdstuk presenteert interventies die gericht zijn op het veranderen van het basis karakter van de organisatie. Over het algemeen hebben ze te maken met de cultuur en de dominante variabelen in de organisatie. Organisatie transformatie gaat verder dan alleen het beter maken van de status-quo. De organisatie wordt fundamenteel veranderd m.b.t. hoe zij functioneert en hoe zij in verhouding tot de omgeving staat. Deze interventie vraagt een geheel nieuwe manier van perceptie, denken en gedragingen in de organisatie. Managers moeten een actieve rol hebben gedurende dit proces.

Door de globalisering van de meeste markten, moeten bedrijven veel flexibeler en efficiënter zijn. Organisatie transformatie voorziet een verandering in aannames die de organisatie heeft over het eigen functioneren en hoe het gerelateerd is met de omgeving. De natuur van de organisatie wordt veranderd, de magnitude van de verandering is enorm te noemen.

Organisaties staan over het algemeen niet te springen om te veranderen, of er moeten redenen zijn om dat wel te willen. Organisatie moeten een behoorlijke bedreiging zien in het voortbestaan van de organisatie voordat ze op organisatietransformatie overgaan. Organisatie transformatie wordt gevoed door drie mogelijke verstoringen:

• industry discontinuities; verandering van de condities die de basis zijn voor de concurrentie binnen de industrie, zoals politieke en economische veranderingen

• product life cyclus discontinuities; de positie in de levenscyclus van het product verandert

• internal company dynamics; de organisatie verandert in grootte of andere kenmerken veranderen.

De veranderingen die betrekking hebben op organisatie transformatie zijn systematisch en revolutionair. Hoe sneller een organisatie overgaat tot transformatie des te sneller kan zij weer terug gaan naar een periode van groei.

Senior executives en line managers spelen een actieve rol bij het veranderingsproces. Zij zijn verantwoordelijk voor de strategische richting en leiden de transformatie. Deze belangrijke mensen hebben drie rollen volgens Nadler, Tushman en anderen:

1. envisioning; Executives moeten een duidelijke visie hebben over de nieuwe strategische oriëntatie

2. energizing; ze moeten zelf enthousiast zijn over de verandering en dit enthousiasme overdragen aan anderen.

3. enabling; zij moeten zorgen voor de resources die nodig zijn voor de veranderingen en beloningen gebruiken om het nieuwe gedrag te versterken

Door continu te blijven leren hoe verandering gemanaged moet worden, zorgt een organisatie ervoor om te kunnen blijven gaan met de steeds veranderende omgeving.

Cultuurverandering is één van de vaakst voorkomende onderwerpen binnen organisatie transformatie. Cultuur binnen een organisatie kan op verschillende manieren bekeken worden. Cultuur kan bekeken worden vanuit een integrated, een differentiated en een fragmented perspectief.

Ondanks de verschillende views, zijn er toch vier gezamenlijke niveau´s van cultuurelementen te onderscheiden in organisaties:

• Artifacts; de hoogste culturele elementen in organisaties, zoals kleding, taal, structuur en ruimte. Dit zijn de zichtbare symbolen binnen een organisatie die de diepere levels van cultuur representeren.

• Normen; geeft aan hoe leden zich moeten gedragen in bepaalde situaties. Onbeschreven regels

• Waarden; zeggen leden wat er belangrijk is in de organisatie

• Basic assumptions; dit zijn aannames die als bekend worden gezien. Geeft aan hoe de medewerkers moeten denken en voelen.

Cultuur is een sociaal leerproces

De organisatiecultuur heeft directe en indirecte relaties met effectiviteit. Indirect heeft cultuur invloed op de mogelijkheid om verandering te implementeren. Culturele verandering is een extreem moeilijk en lang proces. Naast het invloed uitoefenen van cultuur op het implementeren van een bedrijfsstrategie, kan cultuur ook direct invloed uitoefenen op de organisatiepresentatie. Denk hierbij aan de positieve invloed van participatie van medewerkers.

Een sterke organisatiecultuur kan positief en negatief zijn. Bij een stabiele omgeving is een sterke organisatie cultuur beter. Bij een veranderlijke omgeving kan een sterke organisatiecultuur een last zijn.

Culture change interventions beginnen over het algemeen met het diagnosticeren van de huidige cultuur van de organisatie. Daar zijn drie benaderingen voor ontworpen;

1. behavioral approach; het patroon van gedragingen in een organisatie wordt bekeken

2. competing values approach; er wordt gekeken hoe problemen worden opgelost en aan de hand hiervan wordt de cultuur afgeleid.

3. deep assumptions approach; de diepste cultuur elementen van een organisatie worden door middel van een nauwkeurig proces geanalyseerd. Deze benadering begint met de meest concrete levels en werkt zo naar beneden.

Het is de vraag of zoiets diepgewortelds als een organisatiecultuur wel te veranderen is. Veranderingen vinden meestal plaats op het vlak van artifacts en normen.

Implementeren van culture interventions is erg moeilijk en kost erg veel tijd. De volgende stappen voor dit proces kunnen als handleiding worden gebruikt;

• Het formuleren van een duidelijk strategische visie

• Zorgen voor commitment bij het top management

• Zorg voor culturele verandering op de hoogste niveau´s in de organisatie. Dit dient als voorbeeld voor lagere niveaus

• Pas de organisatie aan zodat er support ontstaat

• Selecteer en socialize nieuwkomers en loos de afvallers

• Ontwikkel een gevoel voor de nieuwe cultuur bij de leden

Hoofdstuk T : Continue Veranderen

Self designing organisations

Dit zijn organisaties die de capaciteit hebben om zichzelf te veranderen in nieuwe organisaties. Dit soort organisaties zijn steeds meer gewenst in de hedendaagse snel veranderende omgeving. De volgende stappen moeten doorlopen worden:

1. het leggen van het fundament

2. ontwerpen

3. implementeren en gebruiken

Vervolgens nog een klein stuk over lerende organisatie en kennismanagement. Ook dit zijn ontwikkelingen die passen binnen de hedendaagse economie. Organization learning en knowledge management helpen organisaties ontwikkelen en kennis gebruiken voor constante verandering en verbetering. Organization learning stuurt hoe organisaties ontworpen moeten worden om effectieve leerprocessen te promoten en hoe deze leerprocessen verbeterd kunnen worden. Knowledge management focused op hoe de kennis georganiseerd kan worden, zodat de organisatie prestatie verbeterd kan worden. Een learning organization is een organisatie die ontwikkeld is voor promoten van leren voor een langere periode.

Het leerproces bestaat uit 4 activiteiten:

1. Ontdekking

2. Uitvinding

3. Productie

4. Generalisatie

We kennen drie soorten leren:

1. Single-loop leren; Hierbij wordt de status quo verbetert

2. Double-loop leren; Hierbij wordt de status quo verandert

3. Deutero leren; hierbij leert men hoe men moet leren

De stappen in Knowlegde Management:

1. Het genereren van kennis. Dit kan door middel van communities of practice of creative abrasion.

2. Het organiseren van kennis. Dit kan door middel van codificatie en personalisatie.

3. Het distribueren van kennis

Een van de nieuwste continue verandering interventies is de built-to-change organisaties. Dit heeft betrekking op het ontwerpen van de gehele organisatie voor veranderingen. Er zijn een aantal richtlijnen om veranderingen te promoten:

• Het managen van talent

• Beloningssystemen

• Structuur

• Leiderschap

• Informatie en beslissingsproces

Toepassingsstappen:

1. Het creeren van een verander vriendelijke identiteit.

2. Pursue Proximity

3. Buil dan Orchestration Capability

4. Establish Strategic Adjustment as a normal condition

5. Seek virtual spirals