Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.

1: Maatschappij en management

Er is al sprake van management sinds mensen via gezamenlijke inspanning iets hebben bereikt. De macht van de manager is vanaf de industriële revolutie ingeperkt. Sindsdien heeft de manager als maatschappelijke doelstelling de effectieve en efficiënte inzet van mensen en middelen. Het management staat dus tegenwoordig in dienst van de gemeenschap. Meervoudige doelen moeten worden bereikt met het oog op continuïteit. Toch blijft het mensenwerk en steunt het management vooral op de persoonlijkheid van de manager.

1. 1. organisatie en management

We komen in het dagelijkse leven allemaal in aanraking met organisaties; wanneer we betaald werk verrichten, maar ook in onze vrije tijd. Wanneer er iets misgaat in de organisatie, dan merken we pas wat goed organiseren en leidinggeven betekent.

Het woord manager komt van de Latijnse stam ‘manus’ (= hand) en het werkwoord ‘agere’

(= in werking zetten, meevoeren of handelen). Dus een manager stuurt en brengt handelen van anderen op gang.

Het woord ‘management’ heeft drie betekenissen

• alle leidinggevenden in een organisatie

• de activiteiten die men moet uitvoeren om iets te realiseren

• een vak- en wetenschapsgebied, waarin de verschijnselen ‘manager’ en ‘organisatie’ bestudeerd worden als proces.

Kenmerken van managers

Een manager is afhankelijk van de inzet van anderen. Vaak gaat deze afhankelijkheid over de eigen medewerkers. Maar men kan ook afhankelijk zijn van leidinggevenden uit andere afdelingen.

Een manager is daarnaast verantwoordelijk voor werkklimaat, informatie en beslissingen. Het werkklimaat bestaat uit: het uit te voeren werk en de behoeften van individuen moeten overeenkomen. Ook moet de manager zijn medewerkers motiveren, bevorderen en beoordelen. Daarnaast moet de manager informatie ontvangen en overdrage. En ten slotte komt elke leidinggevende voor onvoorziene situaties te staan. De manager moet dan beslissingen maken en door aanpassingsmaatregelen moet er zo snel mogelijk verder gewerkt worden. Herhaling moet voorkomen worden.

Leidinggevenden moeten ook in staat zijn tot een goed tijdmanagement. Prioriteiten moeten gesteld worden en er moet gedelegeerd worden. Ook moeten ze resultaatgericht werken.

Verdieping: enkele do’s en don’ts van e-mail:

• Men heeft de neiging om weinig aandacht aan de tekst te geven, omdat e-mail een snel medium is. Geef net zoveel aandacht aan e-mail als aan een gewone brief, wanneer je de ontvanger niet kent.

• Voeg geen zware attachments toe, omdat er angst voor virussen is.

• Vul achter onderwerp in waar de mail over gaat en stuur een mail nooit door zonder te overleggen met de afzender.

• Stuur nooit een mailtje als je kwaad bent.

Organisatie en organiseren

Een organisatie is elk samenwerkingsverband waarin mensen bewust relaties met elkaar aangaan om zo gemeenschappelijke doelstellingen te bereiken. Deze doelstellingen zijn vaak niet te realiseren door een individu alleen. Op die manier worden producten of diensten gecreëert. Organisaties ontstaan door doelbewust handelen, oftewel organiseren.

Slecht organiseren is inefficiënt en ineffectief. Dit is het geval wanneer mensen langs elkaar heen werken, wanneer ze verschillende doelen nastreven en wanneer ze meer tijd of middelen opofferen dan nodig is. In een goede organisatie werkt men doeltreffend (effectief) en doelmatig (efficiënt).

De elementen die dus altijd overeenkomen in een organisatie zijn:

(1) mensen

(2) die samenwerken

(3) met een bepaald doel.

Verder kunnen organisaties heel erg van elkaar verschillen. Er zijn op winst gerichte en niet op winst gerichte organisaties. Ook zijn er nationale en multinationale. En dienstverlenende, particuliere- en overheidsbedrijven.

Het woord ‘organisatie’ heeft drie betekenissen

• Organisatie in institutionele zin, zoals Philips, de school of het Waterschap.

• Organisatie met een instrumentele betekenis. Hiermee wordt de interne organisatie en vooral de structuur bedoeld. Een voorbeeld: wij gaan de organisatie van Philips verbeteren.

• Organisatie in functionele zin. Dit is het proces van handelen: de organisatie van een reünie is een heel gedoe.

Hedendaags management

Er is altijd al management geweest. Kijk naar de piramiden in Egypte of de Chinese muur. Vanaf de Amerikaanse industriële revolutie komt management en organisatie uit verschillende bijdragen voort. Tijdens de industriële revolutie werkten betaalde krachten voor het eerst op grote schaal vrijwillig in andermans werkplaatsen. De opkomst van machines dwong hen om dienst te nemen bij degene die geld hadden om die machines te kopen. Mechanisatie en werkgemeenschappen stelden nieuwe eisen. Er moest leiding gegeven worden en zo onstond er een soort management. Er werden in die tijd aanbevelingen gedaan omtrend het verbeteren van de concurrentiepositie door meer efficiency en betere intermenselijke verhoudingen (zoals arbeidsomstandigheden, motivatie en werkstructurering). Deze aanbevelingen worden beschouwd als de eerste technische en gedragswetenschappelijke bijdragen aan de theorie over organiseren en leidinggeven. Bijdragen aan de ontwikkeling van het vak management komen inmiddels voort uit twaalf verschillende denkrichtingen of scholen. Elke school heeft zijn invalshoek. De twaalf scholen of denkrichtingen zijn te vinden in appedix 1 van het boek. In de appendix is ook een uitleg per school te lezen. Hieronder staat een korte samenvatting.

1. Scientific management: Taylor is the father of scientific management. Het belang hierbij is om de productiviteit te verhogen en dus de efficiëntie te verhogen. Taylor stelde haalbare normale arbeidsprestatie vast (onder andere door zijn bethlehemexperiment). Hij stelde een werkverdeling tussen leiders en uitvoerenden voor. Zo waren de eerste managers een feit. Hij kreeg kritiek, omdat een toenemende productiviteit zou leiden tot werkeloosheid.

2. Human-relationstheorie (theorie van intermenselijke verhoudingen): psycholoog Mayo is de grondlegger van deze theorie. In het onderzoek bij Western Electric bestudeerde men het effect op de productiviteit van verandering in werkomstandigheden. De productie bleek altijd te stijgen na een verandering. Dit kan echter ook gelegen hebben aan de onbetrouwbaarheid en invaliditeit van het onderzoek. Mayo concludeerde dat het moreel van de arbeiders afhankelijk zou zijn van de manier van leidinggeven. Kortom: er zijn meerdere sociaal-psychologische factoren die het goed functioneren van een organisatie beïnvloeden. Sociale vaardigheden zijn dus naast technische vaardigheden ook belangrijk voor een manager. Het belang van het sociale leiderschap staat bij de human-relationstheorie op de voorgrond.

3. Managementprocestheorie: Henri Fayol is de grondlegger. Fayol meende dat je management kunt leren. Fayol maakte de eerste systematische analyse van elementen van leidinggevende arbeid in de bedrijfsvoering. Hij onderscheidde vijf bestanddelen: (a) beleidsbepaling en planning (b) organiseren (c) opdrachten geven en hulp verstrekken bij de uitvoering (d) coördineren (e) controleren en zo nodig bijsturen.

4. Structuurtheorie: structuurtheoretici maken de krachten, wetmatigheden en principes bij de op- en uitbouw van de organisatiestructuur expliciet, en verschaffen zo inzicht in de interne werking van den organisatie als instrument.

5. Revisionisme: revisionisten (waaronder Bennis) beweren dat het scientific management denkt vanuit een organisatie zonder mensen. En ze beweren dat de human-relationstheorie denkt van mensen zonder een organisatie. Het revisionisme is een denkrichting waarin zowel mensen als organisatie die probleemstelling vormen. Argyris spreekt van het individu geïntegreerd in de organisatie. Integratie kan door taakverruiming, -verrijking en –roulatie. Ook door passende leiderschapstijl en door empowerment. Interne democratisering en humanisering van de arbeid staan centraal.

6. Besluitvormingstheorie: besluitvorming speelt als probleem wanneer je ervan uitgaat dat de mens in zijn kernvermogen beperkt is en dat zijn gedrag subjectief-emotionele factoren kent.

7. Communicatie- en informatietheorie: de aandacht voor het communicatie- en informatieproces hangt nauw samen met de cybernetica (stuurkunst). Communicatie is tweerichtingsverkeer, met feedback als onderdeel.

8. Systeemtheorie: theorievorming is gebaseerd op het begrip systeem. In de organisatietheorie beschouwen we organisaties als open systemen, dus systemen die een wisselwerking met hun omgeving hebben.

9. Strategietheorie: deze theorie stelt zelfhandhaving (continuïteit) van een organisatie in een veranderlijke, complexe omgeving centraal. De relatie tussen organisatie en omgeving staat dus centraal.

10. Omgevingstheorie: De externe omgeving als omringende eenheid staat centraal.

11. Theorie van groei en ontwikkeling van organisaties: deze theorie bestudeert zowel groeistadia en de daarbij behorende organisatiestructuren.

12. Contingentietheorie: het uitgangspunt hierbij is situatieafhankelijkheid. Aanbevelingen, wetmatigheden en principes hebben een situatiegebonden betekenis.

Ontwikkelingen in de laatste tweehonderd jaar hebben een aantal belangrijke elementen opgeleverd. Zoals: de relatie tussen een onderneming en de samenleving, schaalvergroting en internationalisering (globalisering), wijzigingen in machts-/ gezagsverhoudingen, de rol van wetenschap en techniek en marketingfilosofie.

De relatie tussen een onderneming en de samenleving

Tegenwoordig is er erg veel bemoeienis vanuit de maatschappij met een onderneming. De volgende eisen worden aan ondernemingen gesteld: het optimaal bevredigen van de behoeften en wensen van de consument, het besteden van de winst, het zorgen voor werkgelegenheid passend bij het kwalitatieve en kwantitatieve aanbod en de regiobehoefte, het bevorderen van het werknemerswelzijn door een goed arbeidsklimaat en het bijdragen aan een duurzame samenleving en een zo leefbaar mogelijk milieu en kapitaalverschaffers en werknemers een redelijke vergoeding garanderen voor hun inbreng. Deze eisen kunnen bijvoorbeeld terugkomen in milieubepalingen en maatregelen voor sociale zekerheid. Daarnaast is er een overheidspolitiek voor het realiseren van economische markten. Aan het creëren van shareholder value (aandeelhouderswaarde) zagen we duidelijk dat het management in ondernemingen rekening hield met het aandeelhoudersbelang. Volgens andere belanghebbenden (ofwel ‘stakeholders’) zelfs zozeer dat er sinds 2000 gesproken werd over the end of shareholder value. Er is ook een sterke roep om duurzaam maatschappelijk te ondernemen. Ten slotte is er vraag om versterking van onafhankelijk toezicht op topmanagers.

Schaalvergroting en internationalisering (globalisering)

Binnen Europa zien we een groeiende supranationale samenwerking (EG/EU). En na het wegvallen van het Ijzeren Gordijn zijn er nieuwe relaties ontstaan tussen voormalige Oostbloklanden en het Westen. Kleine bedrijven kunnen de enorme investeringen niet meer aan en gaan op in de grote ondernemingen. Op wereldschaal doen zich megafusies voor, de eigen cultuur kan daar vaak een probleem vormen. Mondiale organisaties vertonen juist reorganisaties. Zo voorspelt men dat in Europa slechts vijf gsm-bedrijven zullen overleven. Sommige landen voeren protectionistische maatregelen door om de grote ondernemingen niet teveel macht te laten krijgen.

De meeste fusies lopen op een fiasco uit. Er is vaak banenverlies en hoge werkloosheid om de winst op te voeren. Besparingen worden echter steeds moeilijker en er kan reorganisatiemoeheid ontstaan.

Wijziging in machts-/gezagsverhoudingen

Onder gezag verstaan we de ‘positionele macht’ ofwel het wettelijke recht om invloed uit te oefenen. De invloed van een manager hangt deels af van de bereidheid van anderen om naar hem te luisteren.

De aandeelhouderspositie lijkt de laatste jaren versterkt vanuit een streven naar aandeelhouderswaarde of shareholders value. In deze tijd van corporate governance dient men zich wel af te vragen of te veel invloed en exclusieve rechten van aandeelhouders (in de vorm van private-equity en hedge-fondsen) niet te snel tot kortetermijnbeslissingen bij bedrijven leiden.

Een te eenzijdige nadruk op shareholder value roept dus problemen op bij andere stakeholders en bedreigt zo de continuïteit van de organisatie.

Rol wetenschap en techniek

Operations research (mathematische regelings- en planningsmethoden), cybernetica (bestuurskunde) en informatietechnologie (kunstmatige intelligentie) zijn geleidelijk uitgegroeid tot management tools. Vooruitgang in genetica, DNA-onderzoek, neuro-wetenschappen en andere biogerichte wetenschappen zal verreikende invloed hebben. Bovenstaande zal naar verwachting een revolutie teweeg brengen die zal leiden tot een industriële transformatie.

Marketingfilosofie

De marketingfilosofie helpt het management te begrijpen dat het organisatiedoel steeds buiten de organisatie ligt, namelijk in de markt. Afnemers of cliënten maken uiteindelijk uit of een organisatie haar doelen bereikt en blijft voortbestaan. Het marketingtijdperk vanaf 2000 richt zich op individuele klanten. Via elektronische marktplaatsen gaat het hier om business-to-consumer (B2C) en om business-to-businessrelaties (B2B). Via ICT wordt de benadering van de doelgroep gekoppeld aan merk-en klantoriëntatie. In een vrije markt zullen in de toekomst alleen grote merken overleven in verband met de concurrentie. Nederlanders zijn steeds verzotter op oer-Hollandse merken. In tijden van economische teruggang en maatschappelijke onzekerheid willen mensen tastbare producten van eigen bodem.

Als A-merkhouders zelf een ‘fighter brand’ opzetten om verloren terrein te herwinnen, laat de praktijk zien dat deze strategie zelden werkt. Kannibalisme is dan veelal het gevolg, waarbij het nieuwe merk marktaandeel afsnoept van het eigen merk in plaats van dat van de concurrent. Dit kan leiden tot reputatieschade en financiële schade.

Branding is een ‘hot issue’, waarbij men streeft naar marktleiderschap door het aantal locale merken te reduceren van 1400 naar 400 wereldmerken was niet wat de consument wilde. Marketing, globaliseren en veramerikanisering roept de nodige tegenkracht op via cultuurkrakers, demarketing en antireclame (zoals de tegencampagne: ‘buy nothing today’).

1. 2. kernactiviteiten van managers

Het woord management gebruiken we in deze paragraaf in de betekenis van de groep leidinggevenden, onderverdeeld in: top-, middle- en uitvoerend management.

Managers hebben gemeenschappelijk als belangrijkste taak het sturen van mensen en middelen in een organisatie. Hun tijd wordt in beslag genomen door: interpersoonlijke activiteiten, informatieactiviteiten en besluitvormende activiteiten.

Er zijn verschillen per managementlaag.

• De eisen die men aan topmanagers stelt zijn onderhevig aan verandering. Het volgende staat hoog genoteerd in het managementprofiel voor de nabije toekomst: leiderschap, strategie en veranderen, onderhandelen en beïnvloeden en mens en productiviteit. De topmanager moet een great communicator zijn die zijn medewerkers inspireert. Sinds 2008 worden de volgende thema’s voor topmanagers aangegeven: kosten besparen, focus op groei, governance wordt strenger, teloorgang van het Angelsaksisch model, moreel leiderschap en bezinning.

• Het middle en uitvoerend eerstelijnsmanagement is de grootste groep leidinggevenden. Ze moeten het algemeen beleid uitvoeren en direct leidinggeven over de uitvoerenden. Belangrijkste taken zijn: activiteiten leiden en sturen, operationele beslissingen nemen, doorgeven van informatie top-down en bottom-up, plannen, werkzaamheden organiseren, medewerkers motiveren, interne en externe contacten onderhouden, rapporteren en nieuwe activiteiten genereren.

Door de tendens bij het topmanagement tot decentralisatie van bevoegdheden krijgt het hogere middel management steeds meer beleidsformulerende taken.

In het management proces zijn drie soorten beslissingen te onderscheiden:

1. Strategische beslissingen:

Deze beslissingen betreffen de vaststelling van organisatiedoelen, de keuze van middelen, en de weg waarlangs we de doelen willen bereiken. Deze beslissingen raken de totale organisatie.

2. Organisatorische ofwel tactische beslissingen:

Deze beslissingen treffen de organisatieopbouw en de taak-en bevoegdheidsverdeling. De noodzaak om organisatiestructuur te veranderen kan voortkomen uit strategiewijzigingen, maar ook uit problemen in de uitvoeringsfase.

3. Operarionele beslissingen:

Deze beslissingen betreffen de dagelijkse uitvoering. Deze zijn op lagere niveaus in de organisatie te nemen. De hogere leiding zou overbelast raken als zij ook deze beslissingen erbij moesten maken. Je moet bij deze beslissingen uitvoeringsnormen stellen en een uitvoeringsplanning maken.

Zie figuur 1.1 op bladzijde 21 van het boek voor een weergave van de soorten beslissingen in relatie tot leidinggevend en uitvoerend niveau.

Of een beslissing het beoogde doel bereikt, hangt af van zowel de kwaliteit ervan als de mate van acceptatie door de organisatiedoelen: E(ffect) = K(waliteit) x A(cceptatie).

De eigenaar-leider of de directe neemt strategische beslissingen. Het strategische plan is het antwoord op uitspraken omtrend de strategische beslissingen. Uitspraken kunnen bijvoorbeeld zijn: streven we groei na en, zo ja, hoeveel en in welke richting? En specialiseren we ons in een product, doelgroep of geografisch marktgebied. De leiding moet goed contact onderhouden met de externe omgeving van het bedrijf, daarom moet ze rekenschap geven van wat zich in en om de organisatie afspeelt.

Strategiebepaling betreft het aangeven van de wegen en middelen waarmee de leiding de gestelde bedrijfsdoelen wil realiseren. Het verschil tussen succes en falen wordt vaak veroorzaakt door het al dan niet goed afstemmen van de marktvraag op wat het bedrijf kan en wil realiseren. Deze afstemming van markteisen (extern onderzoek) op het eigen kunnen en willen (intern onderzoek), vormt de kern van de te formuleren bedrijfsstrategie. Doelstellingen hebben daarbij onder andere betrekking op marktpositie en maatschappelijke verantwoordelijkheid. In het bedrijfsplan staan dus de doelstellingen, richtlijnen en organisatieopzet.

1.3 Managers: geboren of gemaakt?

Leiderschap zit deels in de genen, maar het vindt ook plaats binnen een sociaal-culturele context. Je kunt dus veel aanleren. Bij het beoordelen van een manager gaat het steeds om de managementeffectiviteit: het benutten en hanteren van middelen en instrumenten, gerelateerd aan het behalen van de doelstellingen.

Bij de uitvoering van managementtaken gaat het om de volgende zaken: (1) bestuur en beheer gaat over het managen vanachter het bureau, zoals nota’s lezen, briefconcepten opstellen. (2) bij communicatie gaat het om alle mondelingen en schriftelijke taalvaardigheid. (3) interpersoonlijke effectiviteit gaat over zaken als leiderschap, overtuigingskracht, invloed en overwicht.

Een manager moet al vroeg gebruikmaken van andermans kennis en ervaring. Zijn kennisgebied omvat: kennis van plannen, organiseren, besturen, mensenkennis, technische kennis en kennis van de organisatie waarin men werkt.

Daarnaast moet een manager integer zijn, en een zekere zelfkennis en oprechtheid hebben. Naast innovativiteit is creativiteit nodig. Belangrijk zijn ook de sociale vaardigheden van de manager.

Manager of leider?

Op verschillende organisatieniveaus wordt in verschillende mate een beroep gedaan op bekwaamheden. Zo zet bovengenoemde Fayol uiteen van door hem onderscheiden bekwaamheden in relatie tot de hiërarchische plaats van de manager en de grootte van het bedrijf. Voor lagere bedrijfsfunctionarissen is technische bekwaamheid het eerst nodig, terwijl voor de hogere managementbekwaamheid het belangrijkst is.

Leiders gaan actief te werk en ze genereren ideeën. Ze zijn emotioneel betrokken, creëeren spanning, richten zich op ideeën en visie. Managers zijn echter uit op het zorgvuldig sturen van werk. Zij schuwen manipulatie niet, richten zich op mensen en zijn vrij harmonieus ingebed in hun omgeving. Ze sluiten compromissen ter sturing, terwijl leiders de organisatie juist willen breken en transformeren. De leider streeft dus naar verandering. Als managers te kort schieten, klinkt de roep om de charismatische leider. Een leider draagt een insprirerende visie uit, waardoor hij medewerkers motiveert.

Leiderschapsontwikkeling in high-performance-organisaties

De volgende gedragskenmerken zijn belangrijk voor leiders: visie ontwikkelen en strategie bepalen; resultaatgerichtheid; ‘high performance teams’ en ondernemerschap creëeren, veranderingsgerichtheid en klantgerichtheid bevorderen. Ze moeten visionair zijn, initiatief nemen, goed communiceren, complexe vraagstukken aankunnen en flexibel zijn. Team- en leiderschapsvaardigheden zijn essentieel, omdat mensen, cultuur en innovatie daarmee verenigd kunnen worden.

Daarnaast zijn ook passie, inspireren en energie geven belangrijk in dit tijdperk van spiritualiteit. In plaats van de afstandelijke topman die op basis van cijfers stuurt, is er nu sterke behoefte aan een nieuwe stijl van leiderschap, van zelf meewerken en mensen enthousiasmeren.

Dit benadrukt weer eens dat de essentie van management ligt in het uitdragen van een inspirerende visie en het bevorderen van interne en externe samenwerking.

1. 4. management als proces: kerntaken

Henri Fayol wordt gezien als de grondlegger van de moderne managementtheorie. Hij stelde dat men management kan leren, maar in zijn tijd was er geen theorie als basis voor zulk onderwijs. Hij ontleedt en werkt management als activiteit uit in vijf bestanddelen (1) beleidsbepaling en planning (2) organiseren (3) opdrachten geven en hulp verstrekken bij het uitvoeren ervan (4) coördineren (5) controleren en zo nodig bijsturen.

Deze vijf bestanddelen zijn als logische aaneenschakeling van activiteiten te zien. Leidinggeven in de enge zin is hierbij het motiveren en controleren en opdrachten geven. Leidinggeven in ruime zin omvat tevens de overige managementfuncties, bijvoorbeeld koersbepaling en externe contacten.

Als we over leidinggeven praten, gaat het om persoonlijk functioneren. Bij management gaat het om een proces van plannen, organiseren en besturen.

Managementcyclus en kerntaken

Bij alle taken is communiceren vereist. De kerntaken staan nooit los van elkaar. Figuur 1.3 op bladzijde 29 van het boek is de managementcyclus te zien met als kern de communicatie met andere mensen. Daarna komt coördineren, daana beslissen en ten slotte (in de buitense ring) het plannen, organiseren, opdracht geven en bijsturen.

1. 4. procesmodel van een organisatie

Het proces van leidinggeven en organiseren (=management) heeft een sturende functie bij de uitvoerende processen in een organisatie. In uitvoerende productieprocessen worden de externe hulpbronnen omgevormd. In productie- en dienstverleningsprocessen vindt technische omvorming plaats en wordt waarde toegevoegd, waarna producten of diensten worden aangeboden.

Het technische omvormingsproces gaat als volgt:

• het start bij de hulpbronnen (mensen/grondstoffen/machines/energie/informatie)

• daarna komt het organisatie technisch omvormings- of transformatieproces

• dit eindigt in producten of diensten

Kortom het technische omvormingsproces zorgt ervoor dat hulpbronnen worden omgevormd tot producten en diensten. In dienstverleningsprocessen worden juist diensten verleend, zoals het verplegen van zieken.

In figuur 1.5 op bladzijde 30 van het boek is te zien dat het proces van leidinggeven en organiseren (=management) gaat over problemen vanuit de externe omgeving of interne bedrijfsproblemen. En het proces van leidinggeven heeft via beslissingen en instructies een verband met het technisch omvormingsproces.

Het managementproces staat dus in een sturende relatie tot de primaire uitvoeringsprocessen. Inmiddels zijn de volgende processen te onderscheiden:

• primaire of hoofdprocessen: de processen die direct bijdragen aan het totstandkomen van een product of dienst, zoals inkoop/productie/verkoop.

• secundaire of ondersteunende processen: deze processen faciliteren de primaire processen, zoals personele/financiële ondersteuning en informatievoorziening.

• bestuurlijke of regelende en voorwaardescheppende processen: dit zijn de activiteiten die doelen bepalen voor de primaire en secundaire processen.

Activiteiten waarmee een organisatie waarde creëert zijn verdeeld in primaire, ondersteunende en bestuurlijke activiteiten (komt terug in de value chain). De value chain is te zien op figuur 1.7 van bladzijde 32 in het boek.

Primaire activiteiten omvatten de inkomende goederenstroom, productie of dienstverlening in de ruimste zin, uitgaande goederenstroom, marketing, verkoop en serviceverlening. Ondersteunende activiteiten zijn inkoop van producten en diensten voor primaire en ondersteunende activiteiten, technologie ontwikkeling, beheer van menselijk potentieel, en de infrastructuur van activiteiten als financiering, juridische zaken enzovoort.

Algemene managementactiviteiten zijn: strategische beleidsvorming en positionering; een passende organisatiestructuur ontwerpen; inhoud geven aan de processen in de organisatie en deze laten uitvoeren.

Aan primaire en secundaire processen zijn nog andere processen gekoppeld: kwaliteitszorgproces, milieuzorgproces, en logistieke processen. Het managementproces verbindt bovenstaande processen. De verbindingen komen door communicatie en informatievoorziening.

Processen zijn essentieel voor het voortbestaan van bedrijven. Ze moeten daarom in kaart gebracht worden en op elkaar afgestemd worden via het managementproces.

Om het proces van doelverwezenlijking te beheersen, moet je steeds tijdens en ook na uitvoering nagaan of alles volgens plan verloopt. Dit beheersingsproces kan schematische worden weergegeven. Zie hiervoor figuur 1.8 op bladzijde 33 van het boek. Dit proces heet een regelkring of cybernetisch proces. Het vertoont de volgende kenmerken: uitvoeringsnormen stellen, een opdracht of signaal geven tot uitvoering, een stuurorgaan informeren, ontvangen informatie toetsen aan gestelde normen, actie tot bijsturing.

1. 4. gezonde organisaties en succesvol management: kenmerken

Peters en Waterman beschrijven in hun boek acht kenmerken van succesvol management: actiegerichte oriëntatie, klantgerichte instelling, autonomie en ondernemingsgeest, productiviteit door inzet van mensen, persoonlijke inzet en waardebewustzijn van het management, schoenmaker blijf bij de leest (doen waar de onderneming het beste in in), een eenvoudige organisatie met een kleine staf en vrijheid in gebondenheid (centrale waarden naleven in combinatie met respect voor werknemers).

Alleen voldoen aan deze acht kenmerken is geen garantie voor succes.

Collins beschrijft in zijn boek ‘how the mighty fall’ vijf faalfasen in de teloorgang van bedrijven:

• overmoed als gevolg van succes

• een ongedisciplineer streven naar méér

• ontkenning van risico’s en het negeren of bagatelliseren van waarschuwingssignalen

• een quick fix om een snelle redding te realiseren. Denk hierbij aan een gedurfde, maar onbeproefde strategie, een ingrijpende cultuurverandering, een grote overname en dergelijke

• men blijft inzetten op snelle reddingen. Men grijpt niet terug op de elementen die het bedrijf ooit groot gemaakt hebben, maar blijft quick fixes herhalen. Het bedrijf wordt daardoor financieel zwakker en zakt weg of houdt in het ergste geval op te bestaan.

Kenmerken van high-performance-organisaties

De high-performance-organisatie treedt in de plaats van excellente of visionaire organisatie. De kenmerken zijn echter nog wat ongrijpbaar. Voorbeelden zijn Toyota, General Electric en Dell. We weten nog niet veel van dit soort organisaties.

Als een organisatie beoordeeld wordt, dan moeten de volgende aspecten in het oog gehouden worden:

• effectiviteit

• flexibiliteit

• continuïteit

• duidelijkheid

• efficiency

• satisfactie

Een nieuwe manager moet altijd de organisatiecultuur leren kennen. Dit is iets heel ongrijpbaars. Deze cultuur wordt gevormd door de heersende ideeën die vele organisatieleden uitdragen en incorporeren als waarden, normen en overtuigingen. Waarden gaan over zaken die men belangrijk vindt en die bewust - maar veelal onbewust – het gedrag bepalen. Organisatiecultuur is te beschouwen als de gemeenschappelijke verstandhouding van leden en belanghebbenden. Daarnaast is het ook de huisstijl, de onderlinge communicatie, het op tijd zijn en de behandeling van klanten. Je moet dus op deze uiterlijkheden letten.

2: De maatschappelijke omgeving van organisaties

2.1 functioneren van organisaties in hun omgeving

Bedrijven en instellingen ontlenen hun bestaansrecht aan hun functie in de maatschappij. De invloed van omgeving en het bedrijf is wederkerig.

De omgeving van een organisatie bestaat uit partijen of belanghebbenden, en uit situaties en omstandigheden, bepaald door omgevingsfactoren. Partijen en belanghebbenden zijn: consumenten, toeleveranciers, aandeelhouders, omwonenden, overheid, vakbonden, werknemers, concurrentie, banken en professionele groeperingen.

Partijen of belanghebbenden hebben een directe invloed, zij zijn bijvoorbeeld leveranciers, vermogensverschaffers enz.

Partijen kunnen invloed uitoefenen door maatschappelijke eisen en randvoorwaarden te stellen aan producten of diensten en de processen waarin deze totstandkomen.

De organisatie oefent invloed uit op de omgeving door bijvoorbeeld reclame, voorlichting of contacten en afspraken. Ze leggen ook verantwoording af.

Organisatie en maatschappelijke kringloop

Het is voor het voortbestaan van een organisatie nodig dat er aan de invoer- en uitvoerzijde steeds weer transacties met de omgeving plaatsvinden. Een organisatie is in een maatschappelijke kringloop tweezijdig met de maatschappij verbonden. Aan de invoerzijde is de verbinding duidelijk met inkoopmarkten en aan de uitvoerzijde is de verbinding duidelijk met verkoopmarkten.

Maatschappelijke krachten zijn als volgt te onderscheiden:

• economische krachten: stand van de conjunctuur, werkgelegenheidssituatie, prijs- en loonverhoudingen, vermogensmarktsituatie, de marktvorm in de relevante bedrijfstak.

• Technische en / of technologische invloeden: nieuwe gereedschappen, nieuwe productiemethoden, nieuwe of verbeterde producten, automatisering.

• Culturele / sociale invloeden: ontwikkeling van mensbeeld, wijzigingen in machtsstructuren en – verhoudingen, externe en interne invloeden van vakbonden en ondernemingsraden.

• Politieke krachten: loon- en prijspolitiek, Arbowetgeving, investeringspolitiek, belastingpolitiek, subsidiebeleid enzovoort.

Een organisatie voert materie, energie en informatie vanuit de maatschappij in. Daarna zorgt een organisatie ook voor de doorvoer van deze middelen. Er is dus eigenlijk een transformatieproces duidelijk. En ten slotte zorgt een organisatie voor de uitvoer van deze middelen. Ze voorzien daarmee in externe behoeften. Uitvoer vindt ook plaats als oude machines worden afgedankt of als mensen met pensioen gaan.

Dit is ook wel de activiteitencyclus. De cyclus herhaalt zich, omdat de uitvoer van producten geld opbrengt.

Voor het voortbestaan van een organisatie is het belangrijk als in de wensen van stakeholders wordt voorzien. Elk van deze stakeholders heeft zo zijn belang bij het voortbestaan van de organisatie, en is daarom bereid een bijdrage te leveren. Uiteraard verwacht men in ruil daarvoor wel een beloning. De organisatieleiding moet zorgen dat de bijdragen en beloningen in evenwicht blijven. Organisatie-evenwicht is zeer dynamisch. Het evenwicht moet steeds opnieuw bereikt worden.

2.2 externe belanghebbenden als partij

Externa belanghebbenden zijn: de afnemers of cliënten, de toeleveranciers, de vermogensverschaffers, de overheid, de concurrenten en de belangenorganisaties. Deze partijen kunnen een organisatie direct beïnvloeden.

In de Anglo-Amerikaanse en Nederlandse ondernemingspraktijk gebruikt men te pas en te onpas het begrip ‘shareholder value’ als richtsnoer voor beursvennootschapsbestuurders. In ons land waren de aandeelhouders de laatste twee decennia wat op de achtergrond geraakt, maar de aandeelhouderswaarde is inmiddels een te overheersend criterium. Hierbij beoordeelt men bedrijven veelvuldig op hun functioneren: elke dag kan de koers wijzigen en bij kwartaalcijfers gaat een bedrijf met de billen bloot.

Haast altijd stijgen aandelenkoersen wanneer men een inkrimping aankondigt, maar op de middellange termijn zijn er veelal geen positieve effecten te bespeuren. De effectenbeurs beloont saneringen meer dan investeringen in research & development, scholing en leeftijdsbewust personeelsbeleid. De aandacht voor aandeelhouderswaarde gaat vooral ten koste van belanghebbenden met een ander ontwikkelingstempo.

Het kost werknemers langer om een creatief en productief lid van de bedrijfscultuur te worden dan de tijdspanne die ligt tussen twee kwartaalcijfers.

Het huidige primaat van shareholder value is dus, in het ruimere kader van de corporate governance discussie, op voorhand te relativeren. Er zijn namelijk meerdere belangen at stake; denk hierbij aan costumer value, de werknemers zelf en allerlei belangengroepen.

• Afnemers: de afnemers kopen producten van een bedrijf of betalen voor de deskundigheid die bijvoorbeeld een ziekenhuis levert. De organisatie moet in de behoefte van de afnemers voorzien om ze te behouden.

• Toeleveranciers: elke organisatie gebruikt producten of diensten van andere organisaties. Zo ontstaan relaties met toeleveranciers, die als bijdrage de grondstoffen, diensten, energie, informatie, productiemiddelen of halffabrikaten leveren. Steeds meer stelt men eisen aan kwaliteit, levertijd, flexibiliteit en verantwoorde prijsstelling.

• Vermogensverschaffers (aandeelhouders, banken en contributiebetalers): De aandeelhouders, banken en overige vermogensverschaffers stellen de organisatie geld ter beschikking om daarmee machines, gebouwen en dergelijke te financieren. Daarvoor willen ze zeggenschap uitoefenen of rente of waardevolle aandelen terugkrijgen.

• Overheid: de overheid schept het sociaal-economische en wettelijke kader waarbinnen organisaties optreden. Ook zorgt ze voor voorzieningen aangaande de infrastructuur en voor allerlei wetgeving. Daarnaast oefent ze macro-economische invloed uit via rijksbegrotingen, subsidies enz. Ook is er internationaal invloed via EU-bepalingen.

• Concurrenten: onze maatschappelijke orde wordt gekenmerkt door concurrentie. Het aantal concurrenten en hun positie en marktaandeel zijn daarbij van belang. De overheid geeft wel voorschriften, bijvoorbeeld de antimonopoliepositie.

• Belangenorganisaties: meer en meer treden belangenorganisaties op om namens bepaalde groeperingen standpunten te vertolken of om door onderhandelen hun belangen te verdedigen (bijvoorbeeld de FNV of CNV). Verder zijn actiegroepen ook van belang bij de besluitvoering. Om een effectief evenwicht (‘countervailing power’) te bieden, dient men eerst een bepaalde organisatiegraad en representiviteit te bereiken. Pas dan zijn de belangen te verdedigen. Zo ontstaan belangenorganisaties als antwoord op verschuivingen in machtsposities; ze herstellen het evenwicht.

2.3 omgevingsfactoren: bepalen van situaties en omstandigheden

Elke organisatie wordt beïnvloed door macrofactoren in de omgeving. Er zijn zeven macrofactoren van invloed. Deze zullen nu besproken worden. Als je de eerste letter van elke factor neemt worden het de DESTEMP- omgevingsfactoren

1. Demografische factoren

Hierbij denken we aan groei, samenstelling en omvang van de bevolking. In 2013 telt Nederland ongeveer 16,7 miljoen inwoners. Het aantal een- en tweepersoonshuishoudens groeit sterk en er treedt vergrijzing op. Daarnaast vindt er ook ontgroening plaats. Het aantal jongeren neem relatief en absoluut gezien af.

De bevolking is tegenwoordig beter opgeleid. Beroepsgericht onderwijs heeft plaatsgemaakt voor algemene vorming. Het onderwijs aan ouderen zal in de toekomst sterk stijgen. Als laatste verandering is er de etnische samenstelling van de Nederlandse bevolking. Het aantal niet-Westerse allochtonen is sterk aan het toenemen.

2. Economische factoren

Dit gaat over de grootte van het vrij besteedbare inkomen, de ontwikkeling van het nationale inkomen, van de loonkosten en de rente, de conjunctuur of the valutaschommelingen. Ze bepalen de concurrentiepositie en het investeringsklimaat.

Een groei van het bruto nationaal product (bnp) leidt doorgaans tot meer consumentenuitgaven. Ook internationale economische ontwikkelingen zijn belangrijk. De opkomst van de Japanse economie had grote gevolgen voor de scheepsbouw en voor bedrijven die camera’s, horloges en auto’s produceerden. Er wordt verwacht dat in de toekomst onder andere China een groei door gaat maken in de economie.

Valutaschommelingen zijn ook van belang, want ze hebben grote invloed op de concurrentie positie en winst van internationaal opererende bedrijven.

Euro is munt zonder regering: vanwege de Economische en Monetaire Unie (EMU) zijn per 1 januari 1999 de wisselkoersen van elf participerende landen via de euro onherroepelijk aan elkaar geklonken. In 2002 heeft de euro zijn intrede gedaan. De landen buiten de eurozone groeien echter het hardst.

De EMU zou, naar optimisten stelden, de inflatie laag houden, de werkeloosheid verminderen, prijzen doen zakken en de welvaart bevorderen. Tot nu toe is dat nog niet bewezen. Eerder mislukten de Latijnse Monetaire Unie en de Scandinavische Monetaire Unie. De Amerikaanse econoom en Nobelprijswinnaar Milton Friedman heeft in 2004 aangegeven dat hij een ineenstorting van de eurozone binnen enkele jaren zeer waarschijnlijk acht. Het nee tegen de Europese Grondwet, het laten rusten van de Grondwet tot 2009, de ruzies over de begroting en de jaarlijkse onenigheden om de begrotingstekorten in lijn te brengen met de criteria van het stabiliteits- en groeipact, maken de euro zeker niet sterker. Kortom, euroscepsis is overal merkbaar.

Europa is een markt zonder staat: de euro is een munt zonder regering, want van de vereiste politieke integratie is geen sprake. Zodra het aankomt op boetes en sancties, bijvoorbeeld vanwege afspraken uit het stabiliteitspact, bewijst Europa haar zwakte.

3. Sociaal-maatschappelijke factoren

Het consumentisme wint de laatste jaren sterk aan invloed. Actiegroepen en de consumentenbond laten de wensen van consumenten naar voren komen. En er zijn wensen om de arbeidsomgeving aan te passen aan een zich gewijzigd mens- en maatschappijbeeld. Meer tweeverdieners zorgt voor gevolgen voor het personeelsbeleid, zoals werktijden en overplaatsing naar andere landen of steden. De representativiteit van de vakbeweging neemt af; het aantal vakbondsleden daalt, terwijl de beroepsbevolking toeneemt. Sinds 2005 is er een vakbond voor de belangen van jonge werknemers en freelancers onder de naam Alternatief voor Vakbonden (AVV). Van de 1,2 miljoen FNV-leden zijn er slechts 60.000 jonger dan 25 jaar.

De AOW- leeftijd wordt in Nederland gefaseerd op 66 respectievelijk 67 jaar gesteld. Er is een stijging duidelijk in de arbeidsdeelname van ouderen.

De toenemende maatschappelijke complexiteit valt deels te verklaren uit de individualisering van de samenleving. De behoefte om je eigen leven te bepalen vereist persoonlijke dienstverlening en maatwerk. De levensloopregeling helpt werknemers hun werk en privéleven vanuit hun individuele behoefte beter te combineren.

De maatschappelijke ongelijkheid neemt de laatste jaren toe. Toch is Nederland rijk, met een hoge arbeidsproductiviteit en een goed pensioenstelsel.

Binnen de EU is het aantal tweeverdieners in Nederland het grootst. Ook de mensen die arbeid en zorg combineren neemt toe. De 24-uurs economie vordert langzaam. Er wordt nog steeds vooral gebruik gemaakt van traditionele werktijden.

Internationale ondernemingen moeten, behalve moet de negatieve effecten van bijvoorbeeld een crisis in het buitenland, ook rekening houden met grote arbeidsonrust, opkomend nationalisme, terrorisme. De risico’s worden vergroot door welvaartsverschillen, natuurrampen, migratiestromen en globalisering.

4. Technologische factoren

De snelle technologische ontwikkeling heeft grote gevolgen voor het vernieuwen van productieprocessen. De verdere ontwikkeling van de hybride-autotechnologie is een volgende revolutionaire stap. Er moet onderscheid gemaakt worden tussen de opkomst van de telematica (informaticatoepassingen via netwerken en met behulp van computers op afstand) en technologische ontwikkeling sec. De chip maakt tal van nieuwe producten mogelijk, die weer de basis vormen voor verdere diensten en producten.

Nederland scoort matig op Europese innovatie-index met lage uitgaven voor research & development; we leiden aan het Philips-syndroom.

De zelfdenkende auto ziet alles en krijgt dankzij de elektronica steeds meer veiligheidsopties. Er valt over de productietechnologie van auto’s nog steeds veel te leren over efficiëntie.

In 2011 komt de eerste vliegende auto ‘the transition’ op de markt (voor 194.000 dollar). Ook wordt de waterstofeconomie steeds meer uitgebreid.

Nieuwe zeldzame metaalsoorten worden in hun toepassing verwerkt in vernieuwende producten.

Door technologische ontwikkelingen zijn tal van banen verdwenen, maar er zijn ook veel banen bijgekomen. Telematica opent grote perspectieven voor dienstverleners, omdat bedrijfsonderdelen los van elkaar kunnen staan en toch door een web van informatiestromen zijn verbonden. Zo krijgt ook telewerken een kans om milieu- en fileproblematiek op te lossen. De telecommunicatierevolutie verandert de productiewijze bij veel ondernemingen. Het is een mondiaal systeem. ICT-toepassingen kunnen ervoor zorgen dat er minder schakels zitten tussen de consument en producent. Dit wordt duidelijk in de autofabricatie. Tot kort voor de productie zijn kleur, uitrusting en dergelijke nog te veranderen. De fabrikant hoeft hierdoor geen grote voorraden meer te hebben, met renteverlies en incourante auto’s. ICT leidt dus tot voorraadverlaging

Veranderingen in de 21^e eeuw worden naar verwachting vooral bepaald door de ontwikkeling en commercialisering van de biotechnologie en genetische technologie, gekoppeld aan nanotechnologie. Er komt een life science revolutie door DNA- en stamcel onderzoek.

Geiten produceren proteïne ter behandeling van kanker. Ook is via de biogenetica voedsel te produceren met gunstige effecten op bijvoorbeeld hart- en vaatziekten. Deze zelfdenkende medicijnen kunnen via het herkennen van DNA-reeksen effectief kanker bestrijden.

Nano-onderzoek richt zich op structuren van individuele atomen en moleculen op de schaal van een nanometer. Zo kan de chemische industrie door de nanotechnologie schoon gaan werken. Met spreekt inmiddels al van agriceutica (agricultuur + farmaceutica), zoals fruit en groente tegen cholera. Deze ontwikkelingen roepen reacties op. Zo zijn er ook ondernemingen die zich bij hun marketing juist richten op voedingsproducten die vrij zijn van genetische modificatie.

5. Ecologische factoren

De zorg voor het milieu is heel belangrijk vanwege de toenemende water-, bodem- en luchtvervuiling. Strengere eisen zorgen ook weer voor kansen, bijvoorbeeld voor bedrijven op het gebied van de milieutechnologie en geluidshinderbestrijding. Nu milieumaatregelen enig effect hebben, krijgt het milieubeleid ook een meer internationaal karakter en er is steeds meer aandacht voor duurzaam produceren. Men richt zich vooral op de luchtkwaliteit, internationale energievoorzieningen, klimaatbeheersing, afval- en watermanagement en voedselproductie. Verzuring en vermesting nemen landelijk af en de helft van verpakkingsafval wordt gerecycled. Er komt steeds meer aandacht voor wind- en zonne-energie.

Inmiddels komen er grootse plannen in de openbaarheid vanuit de zogenaamde geo-engineering (=sleutelen aan de aarde) om het broeikaseffect te beteugelen, onder andere door wolken ‘te zaaien’, zwaveldioxide te verstuiven en/of een enorm zonnescherm te maken.

Nu olie schaarser en duurder wordt, leeft de discussie over kernenergie weer op. Bij verdere olieschaarste – mede doordat de BRIC-landen (Brazilië, Rusland, India en China) een groot beroep doen op dure voorraden – worden olie en gas steeds meer de inzet van politieke krachtmetingen.

6. Markt- en bedrijfstakfactoren

Bij het bepalen van marktfactoren zijn de grootte en samenstelling van de markt van belang. De omvang is echter moeilijk vast te stellen.

De functie van een product kan een beeld geven van de markt. Om de marktomvang te bepalen, zijn ook demografische, technologische en economische factoren van belang.

De concurrentie tussen bestaande bedrijven binnen een bedrijfstak wordt beïnvloed door vier groepen factoren, namelijk de machtspositie van de leverancier, de machtspositie van de afnemer, substituutproducten en nieuwe toetreders. Technologische innovaties veranderen machtsverhoudingen. Denk hierbij aan internet, waardoor de consument mondiger is geworden en beter weet wat hij of zij wil kopen.

Verder bepalen de volgende factoren ook de concurrentie: het aantal en omvang van de concurrenten, de hoogte van de vaste kosten, de afzetontwikkelingen, wat het kost om van leverancier te veranderen en de uittredingskosten.

7. Politieke factoren

Soms leiden sociaal-maatschappelijke factoren tot wetgeving. Dit kan de vrijheid van een organisatie vaak inperken. In sommige landen beïnvloeden politieke factoren het economische leven, doordat de overheid een groot deel van haar inkomsten besteedt aan uitkeringen of grote projecten. Ook is, naast fiscale regelgeving, het dividend- en rentebeleid van belang.

Er vindt op enkele gebieden liberalisering plaats, zoals in de telecommunicatie, het openbaar vervoer en nutsvoorzieningen als elektriciteit, gas en water. Daarnaast oefent Brussel ook druk uit om de concurrentie transparanter te maken. De nieuwe mededingingswet en de Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMa) verbieden ondernemers om misbruik te maken van hun economische machtspositie. De NMa werkt samen met andere toezichthouders, zoals de OPTA (onafhankelijke post en telecommunicatie autoriteit), De Nederlandse Bank, de Verzekeringskamer, de Vervoerkamer, de Zorgautoriteit en de DTe.

Veranderingen in bijvoorbeeld het sociale overheidsbeleid zijn eveneens belangrijk, zoals de nieuwe zorgverzekering per 2006, waarbij verzekeraars diverse soorten verzekeringen kunnen aanbieden.

Ook is de rechterlijke macht van belang. Ook in het onderwijsbeleid vindt verzakelijking plaats. Studenten moeten steeds meer kosten zelf betalen.

De overheid dringt steeds meer aan op arbeidsflexibilisering.

Het economische leven valt bij ons niet geheel onder het vrije spel van maatschappelijke krachten, soms maken bedrijven afspraken en soms stelt de overheid regels. De overheid geeft voorschriften over bijvoorbeeld arbeidstijden. Ook internationaal is er invloed, zoals van de EU.

Wat betreft concurrentiekracht, roept de OESO Nederland op om te werken aan productiviteitsgroei, ofwel productiestijging per gewerkt uur. Vooral opkomende economieën gaan efficiënter werken, terwijl de VS en de eurozone achterop raken met hun productiviteit.

Zwitserland is het beste land voor ondernemers. Daarna komt Zweden, dan Singapore en op nummer vier staat de VS.

Nederland scoort op zich niet slecht. De overheidsinstanties werken goed en het gebruik van technologie (en vooral internet) is hier erg hoog. Ook horen de havens bij de beste ter wereld. Nederland blijft echter op het gebied van innovatie achter.

2.4 relevante trends in de omgeving en gevolgen voor organisaties

Er zijn zes trends te onderscheiden, die managers dwingen om organisaties aan te passen.

Hier volgt een overzicht van de trends in de externe omgeving:

• Toenemende concurrentie, internationalisering van markten en geopolitieke verschuivingen: Op een aantal markten zien we een verhevigde concurrentie. Dit komt door ‘Europa 2020’, GATT-afspraken, nieuwe communicatiemogelijkheden en verbeterde logistiek.

Europa 2020 is deel van een continu proces waarin men streeft naar vermindering van het aantal binnengrenzen. Het opheffen van fysieke, psychologische en culturele grenzen verhoogt de concurrentie op de markten en zet marges onder druk.

• Verkorting van de levenscycli van producten/diensten, duurzaamheid en de complexiteit van technologie: nieuwe technologieën volgen elkaar steeds sneller op en dus verouderen producten ook sneller. De verkorting van de productlevenscycli dwingt organisaties intern de resterende muren tussen ontwikkeling, productie en marketing te slechten en door onderlinge communicatie de bijdrage zo transparant mogelijk te maken.

Aandacht voor milieu en duurzaam produceren maakt dat bedrijven meer en meer hun verantwoordelijkheid jegens de samenleving beseffen en dienen te voorkomen dat de leefomgeving vervuilt. De sterke opkomst van de ‘life-science’- economie maakt daarnaast dat we steeds meer zullen uitgeven aan gezondheid en zorg. De ‘bio-economie’ versterkt nog eens het belang om verbanden tussen het aanbod van producten en diensten en de betere gezondheid van mensen te creëren en winstgevend te benutten.

De toenemende technologische complexiteit maakt het overigens onwaarschijnlijk dat één onderneming alle kennis en vaardigheden in huis heeft voor haar research & developmentprogramma’s. En een technologische voorsprong op de concurrentie wordt al snel teniet gedaan, omdat producten vlug gekopieerd worden.

• Fusies, strategische allianties, outsourcing, offshoring en wereldwijde reorganisaties: om de hoge ontwikkelingskosten te dragen en wereldwijd te opereren gaan ondernemingen steeds meer samenwerken, uitbesteden (= outsourcing) en / of activiteiten verplaatsen naar lagelonenlanden (= offshoring). Er komt dan een decentralisatie op gang. Er zijn verschillende vormen van sourcing en shoring. Nearshoring is het verplaatsten van operaties naar nabij gelegen landen. Inshoring is het werken met shared services. Homeshoring is telewerken en backsourcing is geoutsourcete operaties terughalen.

Concerns die wereldwijd opereren, worden geconfronteerd met de volgende barrières: cultuur, taal, fiscale en juridische bepalingen, bancaire stelsels, beursvoorschriften, valutarisico’s en deviezenrestricties, verschillen in sociaal klimaat en medezeggenschapsregelingen, milieubepalingen, subsidie- en stimuleringsregelingen. Nationale regels blijven dus belangrijk.

Het concern dat groot genoeg is om efficiënt te produceren en dat het beste overweg kan met deze barrières neemt de beste concurrentiepositie in.

Van een strategische alliantie is sprake als twee organisaties op deelterreinen samenwerken, omdat de risico’s te groot zijn om allemaal te dragen.

Topmanagers van onze grootste ondernemingen zijn ongeveer de helft van hun tijd kwijt aan fusie- en overnamekwesties. Er wordt gesproken van ‘fusie-euforie’, ‘merger mania’, en ‘macho-overnames’. Sinds 2004-2005 waren er ook grote overnames door Chinese bedrijven, in de VS, maar ook in Australië, Engeland enz.

80% van de fusies die de afgelopen jaren zijn gepleegd blijken niet of nauwelijks waarde te hebben gecreëerd. Synergie als toverformule blijkt veelal een illusie en toch blijft het doorgaan. Steeds meer zijn investeringsmaatschappijen actief bij overnames, denk aan KKR (bod van 7,2 miljard op VNU). Ruim een vijfde van de overnames in Europa komt op conto van investeringsmaatschappijen. ‘bijna iedereen op de beurs is te koop’, zo luidt de kreet. De ‘buy-out-markt’ in Europa groeit sneller dan die in de VS. Azië neemt in dit opzicht een bescheiden plaats in.

Onderzoek laat overigens zien dat deze extra marktmacht geen hogere winst of efficiëntere productie oplevert. Ook op innovatiegebied ziet men na de fusie geen verbeteringen. Fusies hebben vooral een defensieve bedoeling.

Naast de melding van ‘mammoetfusies’ lijkt het doek te vallen voor de zogenaamde ‘conglomeraten’. Denk hierbij aan de opsplitsing van AT&T en KPN.

• Meer mogelijkheden op het gebied van informatisering: netwerken en informatiesystemen zijn nog volop in ontwikkeling, ze worden steeds efficiënter. Ze bieden mogelijkheden tot een centraal overzicht, maar het is bij deze ontwikkelingen onvermijdelijk de organisatie aan te passen. Denk aan ‘inbouwen’ van e-commerce en multichannelmarketing en ICT-gerelateerde veranderingen via ‘unbundling’ en ‘rebundling’, of door het proces van ‘intermediate’ en ‘disintermediate’.

• Personeel wordt mobieler en autonomer: het behoeftepatroon van werknemers verandert; er is een trend naar meer betrokkenheid en autonomie. Men wil meepraten over het takenpakket en is bereid van taak te wisselen. De verwachting is dat in 2030 meer dan 60% van de wereldbevolking in steden zal leven. De effecten van deze stadsconcentratie moeten benut worden.

• Turbulentie van de vraag: consumentengedrag, smaak en voorkeuren veranderen sneller en de behoeften zijn pluriformer dan ooit. Van één product worden meerdere uitvoeringen gemaakt, zodat alle doelgroepen voorzien kunnen worden in hun behoeften. Ook moet er alert gereageerd worden; zo is de fast fashion ontstaan. Er zijn korte productcycli, omdat er snel op een nieuwe trend ingegaan moet worden. designers, marktspecialisten en inkopers analyseren daartoe bijna ‘real-time’ marktgegevens. Via lokale productienetwerken moet er bij geproduceerd worden als er tekorten zijn.

Herpositionering en industriële transformatie

Globalisering en toenemende concurrentie zijn de drijvende kracht achter transformatie en herpositionering van Nederlandse industriële bedrijven. De ‘maakindustrie’ zoekt hogere marges en richt zich in een stille revolutie steeds meer op dienstverlening. Daarbij leunt ze almaar zwaarder op goedkope onderdelen, verkregen via outsourcing en / of nearshoring of offshoring. De industrie loopt hier forse risico’s, omdat men de toeleverketens vaak niet goed beheerst. Delen van het productieproces zijn in handen van producenten in lagelonenlanden. Dit is bij Philips, DAF trucks, ASML en Océ het geval. Die gespecialiseerde toeleveranciers besteden zelf weer productiedelen uit aan kleinere niche-leveranciers en die doen dat vaak óók. Zo wordt de toeleverketen complex en risicovol, en dus een achilleshiel, zeker als bijna de helft van de bedrijven de mondiale ketencomplexiteit slecht beheerst. En dat terwijl de productlevenscycli en de ‘time-to-market’ steeds korter worden.

Het bieden van functionaliteit, als manier om zich te onderscheiden en de merkentrouw te versterken, vergt een andere bedrijfsmatige oriëntatie. Het accent ligt niet op verkoop maar op ‘full-service’ en ‘total care’. Er is dus sprake van verdienstelijking van de industrie. Soms is het verstandig om juist tegen die trend in te gaan en zich puur op de productie te richten. Deze productie wordt namelijk uitbesteed door grote bedrijven die juist aan verdienstelijking doen.

In goede tijden is het voor bedrijven prettig om in een regionale keten in een cluster van bedrijven te zitten. Maar als het slecht gaat, dan keert de onderlinge afhankelijkheid zich tegen hen en is er niet genoeg werk voor iedereen.

Outsourcing, nearshoring, offshoring en shared services

De huidige ontwikkelingen zorgen ervoor dat de bedrijfsketen wordt aangepast. Het productieproces wordt voor een groot deel uitbesteed, omdat de productlevenscycli steeds korter wordt. Onderzoek en ontwikkeling moeten over steeds kortere periodes worden afgeschreven. Door productie-uitbesteding kan de ‘uitbesteder’ bezuinigen op de investeringen en budgetten voor productontwerp en research. Maar er ligt een strategisch risico op de loer, omdat het bedrijf waaraan uit het proces wordt uitbesteed veel te weten komt over het product en de doelgroep. Omgekeerd wil de toeleverancier niet te afhankelijk zijn van een grote opdrachtgever. Het bedrijf moet namelijk de capaciteit hebben en ontwikkelingskosten, risico’s en investeringen helpen dragen.

Vaak beschouwd men de termen ‘outsourcing’ en ‘offshoring’ als uitwisselbaar, maar er is verschil. ‘offshoring’ en ‘nearshoring’ houden altijd in dat werkzaamheden worden overgedragen aan een toeleverende eenheid in een lagelonenland. De activiteiten blijven dus binnen het bedrijf. Bij ‘outsourcing’ worden de activiteiten juist overgedragen aan een ander bedrijf.

Men is vaak optimistisch over de voordelen van outsourcing en offshoring. Onderzoeken laten zien dat veel bedrijven ontevreden zijn over de resultaten. Niet voor niets horen we de laatste tijd dat bedrijven hun fysieke productie weer terughalen naar Nederland (= ‘backsourcing’). Of dat ze een nieuwe productielijn opzetten. Nederland kan dus nog steeds aantrekkelijk zijn.

Naast outsourcing en offshoring heeft men, ter kostenbesparing, de laatste jaren ook weer aandacht voor ‘shared services’ die ondersteunende diensten uitvoeren in een centrale eenheid binnen een bedrijf. Dit is dan eigenlijk een soort concentratie van backoffice-activiteiten en centralisatie van beslissingsbevoegdheden. Een nieuw element in dit oude concept is nu dat dit in een dienstverlenings- of serviceconcept wordt verpakt, en er een klant-leverancier-relatie ontstaat tussen dienstverlener (het shared service center) en klant (een divisie, enz.).

Eco-efficiency, eco-effectiviteit en duurzaam ondernemen

Duurzame ontwikkeling is door de Verenigde Naties omschreven als: ‘een ontwikkeling die voorziet in de behoeften van de huidige generatie, zonder afbreuk te doen aan het vermogen van toekomstige generaties om in hun behoeften te voorzien’.

Duurzaam ondernemen is dan: ‘een wijze van bedrijfsvoering waarbij managers in organisaties bij hun strategische, tactische en operationele beslissingen systematisch rekening houden met de effecten ervan voor de diverse bevolkingsgroepen, natuur en milieu en economische groei en rendement.

Een andere belangrijke trend binnen het bedrijfsleven is de toenemende aandacht voor eco-efficiency, waarbij het erom gaat om het milieu bij bedrijfsprocessen zo weinig mogelijk te belasten. Voor eco-efficiency is strategisch een ketengerichte aanpak nodig, die communicatie en samenwerking vereist met partners in de productieketen, zoals toeleveranciers. De ‘kolomsamenwerking’ in de intensieve varkenshouderij is er bijvoorbeeld op gericht om alle schakels beter te laten samenwerken en het product als geheel te verbeteren. Duurzaamheid is een belangrijke bron van organisationele en technologische innovaties.

Het DSM staat weer bovenaan in de Dow Jones Sustainability World Index. Dit betekent dat ze duurzaam zijn door minder CO2 uit te stoten.

Met ‘cradle to cradle’ naar eco-effectiviteit

In het cradle to cradle-concept (C2C-concept) gaat het om een duurzaam natuurlijk klimaat dat oneindigheid oplevert. Een design for reïncarnation moet milieuaantasting uitbannen.

Eco-efficiency wordt zo vervangen door eco-effectiviteit: recycling respectievelijk downcycling wordt dan vervangen door upcycling. Afval wordt dan voedsel, zodanig dat gebruikte materialen na hun gebruik in het ene product, nuttig kunnen worden ingezet in een ander product.

Er is economische duurzaamheid, organisatorische duurzaamheid, sociale duurzaamheid, ecologische duurzaamheid en maatschappelijke duurzaamheid. Kortom, duurzaamheid is een consistent oog hebben voor de toekomst en het streven naar langdurig werkzame oplossingen.

Internationalisering van het bedrijfsleven

Spreiding van activiteiten over meer landen maakt een bedrijf minder gevoelig voor ontwikkelingen en risico’s in één land.

Internationalisering van bedrijfsactiviteiten komt in veel varianten voor. Vaak begint het met het toevallig uitvoeren van een order in het buitenland die men via exportactiviteiten van de verkoopafdeling van een bedrijf uitbouwt en later via licentie en franchisevormen verder ontwikkelt. Soms breidt de internationalisering zich uit via buitenlandse dochterondernemingen of een strategische alliantie. Deze groei betekent enerzijds dat behalve de ingewikkeldheid van de vraagstukken ook de betrokkenheid van het management toeneemt. Zo valt er dus een oplopende lijn te constateren in internationale activiteiten en aandacht voor wereldwijd opereren vanuit een zogenoemd global company.

Bij het think global, act global gaat het steeds om het maken van een aantrekkelijk product voor een lokale markt, dus om aansluiting bij de wensen aldaar. Verder streeft men naar grote efficiency en goede coördinatie.

Effecten van nationale cultuur op organisaties

Uit onderzoek blijkt er een relatie te bestaan tussen de cultuur van een land en bepaalde organisaties.

Organisaties in Nederland, de Scandinavische en Anglo-Amerikaanse landen (kleine machtsafstand en lage onzekerheidsvermijding) zijn doorgaans vrij informeel, en de mate van arbeidsverdeling en formalisatie is tamelijk laag. Er is relatief weinig hiërarchie, wat blijkt uit het beperkte aantal niveaus. Zulke organisaties worden getypeerd als dorpsmarkt (= implicitly structured).

Het andere culturele uiterste vormen Japan en Latijns-Amerikaans, islamitische en sommige Aziatische landen. Hier worden organisaties vaak gekenmerkt door de piramide (= full bureaucracy). De relaties van mensen onderling met betrekking tot hun werk liggen geheel vast in regels, wetten en tradities. Er ligt een grote nadruk op hiërarchie.

In Zuidoost-Azië is er de nijging om onzekerheden te vermijden en zijn er vrij grote machtsafstanden. De onderlinge relaties zijn wel sterk bepaald door regels, hiërarchie en traditie, maar het werkproces is niet strikt gestructureerd. De relatief courante organisatievorm is te vergelijken met een familie (= personal bureaucracy).

In Duitstalige landen, Finland en Israël structureert men het werkproces strikt en is er minder machtsafstand en formalisatie van relaties (in Duitsland heeft de groep of het team vaak de centrale autoriteit). Dit is vaak de structuur van de goed geoliede machine ( = workflow bureaucracy).

Opvallend zijn de gegevens uit Frankrijk. In tegenstelling tot de Angelsaksische en Scandinavische landen en bij ons zijn de machtsafstanden in de Franse cultuur enorm. Dit uit zich in een grote gelaagdheid binnen organisaties en een omvangrijk, machtige cadre. Fransen hebben gemiddeld vijf organisatieniveaus en vergelijkbare bedrijven in Duitsland hebben er drie. Managers zijn in Franse bedrijven 26% en in Duitse bedrijven 16%.

Verder is het loonverschil in Frankrijk ook groter.

Japanse bedrijven hebben gemiddeld anderhalf meer organisatieniveau dan hun Amerikaanse tegenhangers (gemiddeld vijf niveaus). Opmerkelijk voor Japan is dat ondanks het grotere aantal niveaus, de managementintensiteit niet verschilt. Er zijn dus minder managers per niveau.

Ook als ondernemingen uit verschillende landen met elkaar samenwerken, spelen cultuurverschillen een rol.

Netwerkorganisatie: de toekomst?

In de eerste jaren van de 21^e eeuw zien we de contouren van een nieuw type organisatie, met andere rollen en opgaven voor managers en werknemers (en voor vakbonden). Deze nieuwe organisatievorm heet meestal het dynamische netwerkmodel.

Het productontwerp, de procesontwikkeling, de productie, de verkoop en de distributie vinden in een aantal verschillende organisaties plaats, die wellicht alleen voor dit ene product met elkaar zijn verbonden.

De tussenpersoon verenigt het gehele netwerk. Dit heet networking; het is steeds belangrijker dat mensen en dingen efficiënt bijeen gebracht worden.

In veel bedrijfstakken bestaan al jaren stabiele netwerken van leveranciers, producenten en distributeurs. De snelheid waarmee men netwerken kan samenstellen en aanpassen is nieuw. Deze netwerken zijn allemaal wederzijds verbonden met tussenpersonen.

Nieuw bedrijfsmodel: ICT, unbundling en rebundling

Er zijn veranderingen in traditionele bedrijfskolommen, ofwel ketens van waardetoevoeging. De productieketen is steeds meer gespecialiseerd. Men besteedt steeds meer uit (outsourcing) en koopt steeds scherper in. Toeleveranciers worden upstream niet alleen op prijs en kwaliteit geselecteerd, maar ook steeds meer op flexibiliteit om zich aan productspecificaties aan te passen(= co-sourcing). De downstream-kant kent een vergelijkbare ontwikkeling. Distributie, marketing en verkoop vallen toe aan gespecialiseerde bedrijven binnen een afgesproken formule. Importeurs en dealers zijn scherp geselecteerd, met weinig vrijheid. Autoproducenten worden ketenregisseurs die hun marktmacht ontlenen aan productontwikkeling, marketing en verder vaak hun financieringskracht. De laatste tijd wordt zelfs overwogen om de kerntaak, de productie, uit te besteden.

Inmiddels zien we een verdere schaalvergroting in de overblijvende mondiale automotive concerns.

Vroeger was de goederenstroombesturing vooral aanbodgestuurd (van leverancier naar klant). Inmiddels worden processen steeds vaker vraaggestuurd, waarbij de klant in een pullmodel in de keten invloed uitoefent tot het klantenorderontkoppelpunt. Daarnaast wordt het beeld snel complexer, doordat bedrijven (downstream) vaak meerdere distributiekanalen gebruiken om producten of diensten bij de doelgroepen of marktsegmenten te brengen, doorgaans in verschillende versies en/of merken (zogenoemde multichanneldistributie). Vaak doen ze dit ook nog samen met anderen (franchisepartners of onafhankelijke intermediairs). Ook werkt men in partnership met leveranciers (upstream) samen of zijn er delen uitbesteed.

Het nieuwe bedrijfsmodel kenmerkt zich door verregaande segmentering van bedrijfsfuncties aan zowel de aanbodkant als de vraagkant.

Drie ICT-gerelateerde veranderingen vallen op: in relatie met de klant, met toeleveranciers en andere zakenpartners, en met intermediairs, zowel aan input- als aan outputkant. Daarbij dienen zich – onder andere via internet – nieuwe partijen aan. Traditionele intermediairs hergroeperen zich. Verder valt op dat kernprocessen, tot voor kort georganiseerd in een geïntegreerde keten, worden afgesplitst (unbundling). Rebundling doet het tegengestelde via samenvoeging (fusie/concentratie) of via verticale integratie van bedrijven die de fasen in de bedrijfsvoeringsketen verzorgen.

De krantenindustrie is een voorbeeld van bovenstaande processen. Unbundling ofwel differentiatie maakt dat men in de VS steeds meer fasen uitbesteedt (outsourcet) die tot zelfstandige ondernemingsactiviteiten worden.

Binnen de gevestigde kaders zien we herdefiniëring van traditionele rollen van grote geïntegreerde bedrijven waarbij men de ondernemingsactiviteit soms fundamenteel in een kernactiviteit omzet, zowel op andere bedrijven gerichte (business-to-business B2B) als op de consument gerichte activiteiten (B2C). Er zijn dus nieuwe nicheplayers waar allianties mee aangegaan kunnen worden.

Strategische samenwerkingsverbanden zijn noodzakelijk om als onderneming in te spelen op de veranderende omstandigheden of om te overleven.

Zie figuur 2.9 op bladzijde 82 voor een overzicht van allianties binnen de luchtvaartindustrie.

2.5 maatschappelijke verantwoording, verslaglegging en risicomanagement

Doelgroepen:

Een organisatie moet steeds bereid zijn verantwoording aan belanghebbenden af te leggen en deze via informatie inzicht geven in de gang van zaken. Dit geldt voor externe en interne belanghebbenden. Dit laatste had echter wettelijke basis nodig. Een werknemer levert niet alleen arbeidskracht, maar kan ook meedenken en medeverantwoordelijkheid dragen.

Inzicht in de interne gang van zaken is voor aandeelhouders als financiële belanghebbenden nodig om een verantwoord oordeel te vormen over het vermogen, de solvabiliteit, de liquiditeit en het resultaat van de onderneming. Vakbonden en ondernemers moeten inzicht hebben, zodat ze hun handelen erop af kunnen stemmen.

Corporate governance

Onder corporate governance verstaan we dat leiding, toezicht, organisatie en belanghebbenden samen bepalen hoe de doelstellingen verwezenlijkt worden. Dit speelt vooral bij grote beursgenoteerde ondernemingen.

Ook met de belangen van werknemers, consumenten, leveranciers, regio en milieu moet men rekening houden bij de bepaling en uitvoering van het beleid. Medezeggenschap en maatschappelijke verantwoordelijkheid zijn hierbij inbegrepen vanuit een breed belang in het zogenaamde stakeholdersmodel. De aandacht voor corporate governance moet bevorderen dat toezichthoudende organen zo functioneren dat zij de verschillende stakeholdersbelangen dienen, waarbij ze zo veel mogelijk kunnen beschikken over informatie die ze voor hun functie nodig hebben. Nederland scoort slecht als er gekeken wordt naar corporate governance (zoals naar rechten en plichten van aandeelhouders, de beschermingsconstructies enz). De laatste plaats van zes Europese landen hebben we te danken aan de opeenstapeling bij veel AEX-fondsen van constructies die het principe van één aandeel, één stem doorbreken en aan de vele beschermingsconstructies die overnames bemoeilijken.

Onafhankelijke toezicht en controle: Code Tabaksblat

Wereldwijd worstelt men met het vraagstuk van de onafhankelijkheid van toezicht, ofwel wie controleert de controleurs.

Voor het Nederlandse vennootschapsbestel is de Code Tabaksblat (2004) van toepassing. De Code Tabaksblat geldt voor beursgenoteerde ondernemingen (circa 130), zo’n vijf % van het bedrijfsleven. Het is een vorm van zelfregulering, geen wet. Het beginsel ervan (comply or explain) heeft wel kracht van wet gekregen. Dit betekent dat als je kunt uitleggen waarom je je als bedrijf niet aan de best practices in de code houdt, je niet in overtreding bent.

De Code Tabaksblat (ofwel de Corporate Governance Code) bevat aanbevelingen inzake:

• Afhankelijkheid, rol, kennis, ervaring, aanstellingsvoorwaarden en termijn van commissarissen (profielschets, beloning en maximum aantal commissariaten)

• Vergaderen en optreden van de Raad van Commissarissen in relatie tot de directie

• Instelling en rol van een auditcommissie en de rol van accountants ten opzichte van de RvC en de AvA (Algemene Vergadering van Aandeelhouders). De accountant rapporteert niet aan het management, maar aan de RvC

• Bevoegdheden van commissarissen (aangaande controle, verplichtende en adviesbevoegdheden) en de rol van de voorzitter van de RvC, en beloning van de directie of Raad van Bestuur met opties, bonussen, gouden handdruk enz.

Zo staat professionalisering van het commissariaat centraal opdat relatie-commissarissen uit het old boy network verdwijnen. Voortaan moet het toezicht gericht zijn op verbetering van bedrijfsprocessen in ieders belang, ook van directeuren en raden van bestuur.

De Wet Sarbanes-Oxley en de Code Tabaksblat zijn vooral bedoeld om beleggers te beschermen tegen herhaling van bedrijfsschandalen. Ze doen echter geen aanbevelingen omtrent risicobeheersing.

Vanuit Brussel komt er nieuwe wetgeving die Europese aandeelhouders meer rechten geeft.

Onder het regime van de Code Tabaksblat en de Wet Sarbanes-Oxley moeten bedrijven miljoenen méér uitgeven aan rapportages en audit-commissies. De vraag is of dit niet zijn doel voorbijschiet en de bureaucratie bevordert. De essentie van goede corporate governance zit uiteindelijk tussen de oren, en staat of valt met betrouwbare bestuurders en toezichthouden.

Verschillen in toezichthoudende regimes

Bij toezicht bestaan er grote verschillen in structuur, samenstelling en taakstelling van de daarmee belaste organen.

De Angelsaksische landen kennen een gemengd toporgaan, de board of directors met zowel executives als non-executives. Dit heet wel het single tier systeem of het one tier systeem of het monistische systeem. De CEO is vaak tevens voorzitter van de board. Er bestaat dus geen strikte scheiding tussen uitvoering en controle. Onpartijdigheid wordt gewaarborgd door in specifieke commissies alleen non-executives in te stellen.

Duitsland en Nederland kennen in principe een scheiding tussen besturing en toezicht (het Rijnlandse model). Dat noemt men het dual- of two-tier-systeem of dualistische systeem. De samenstelling en benoemingswijze van het toezichthoudend orgaan is in beide landen echter niet hetzelfde. Bij grote Duitse vennootschappen benoemt men de helft van de leden van de aufsichtsrat (=factor arbeid) en de andere helft vanuit de factor kapitaal.

Toezichthouders worden dus benoemd door de vergadering van aandeelhouders, zoals vrijwel overal ter wereld. Zo worden de raden van commissarissen wellicht meer een afspiegeling van belangengroepen.

Nederland onderscheidt zich gunstig van de andere genoemde landen inzake het onafhankelijk toezicht, ook al zijn er hier (door het poldermodel) toch nog meervoudige relaties uit een kleine ons-kent-ons-kring. Opschuiven naar het Angelsaksiche, Belgische of Duitse model lijkt noodzakelijk. Via een nieuwe wet Bestuur en Toezicht (2010) wordt in Nederland het aantal toezichthoudende functies bij grote vennootschappen maximaal vijf personen. een one-tier-board is dus binnen bereik.

Het enkelvoudige one-tier-systeem heeft de ondergang van bijvoorbeeld Enron niet kunnen voorkomen. Het Angelsaksisch model heeft zelfs opzichtig gefaald.

In de jaren negentig waren one-tier- en two-tier-bestuurconstructies even succesvol. De vraag is dan ook of meer regels een oplossing bieden voor effectiever toezicht.

Vrouwen zijn nog steeds een zeldzame verschijning in de bestuurlijke top: 7% van de bestuurders en commissarissen is vrouw. Internationaal gezien komt Nederland hier slecht vanaf.

Sinds 2005 moeten alle Europese beursfondsen hun cijfers opmaken volgens IFRS-regels (International Financial Reporting Standard). IFRS moet ondernemingen transparanter maken en hun cijfers beter vergelijkbaar. Het vertrouwen van de CFO’s (chief financial officers) van beursgenoteerde ondernemingen die de IFRS in 2005 moesten toepassen is echter laag.

Vormen van verslaglegging

• De coöperatieve vereniging, de onderlinge waarborgmaatschappij, de nv en de bv moeten een jaarrekening opstellen. Dit gaat over de financiële informatie en is opgenomen in Boek 2 Titel 9 van het BW. Deze jaarrekening bestaat uit de balans, de winst- en verliesrekening plus een toelichting. Als de verslaglegging algemeen openbaar wordt gemaakt, dan spreken we van gepubliceerde jaarrekening.

• Bedrijven die volgens de wet een bedrijfseconomische jaarrekening moeten opstellen, maken ook een jaarverslag op. Dit is een verslag van de directie met een beschrijving van de gebeurtenissen in het afgelopen jaar en de vooruitzichten. Vele, vooral grote ondernemingen publiceren een financieel verslag. Dit bevat:

  • Een jaarrekening

  • Een jaarverslag (ook wel directieverslag genoemd)

  • Een bericht van de Raad van Commissarissen

  • Een accountantverklaring

  • Aanvullende statistische overzichten

  • Verslaglegging over innovatie, corporate governance, toepassing van IFRS-regels en verantwoording van strategie.

Een bericht van de Raad van Commissarissen adviseert voornamelijk het goedkeuren van de jaarrekening en de winstverdeling, en komt soms met voorstellen voor benoemingen. Middelgrote en grote ondernemingen moeten bij de te publiceren stukken ook nog een accountantverklaring voegen. Nv’s en bv’s (behalve kleine) moeten hun jaarrekening door een registeraccountant laten controleren. De accountant moet het vermelden als de jaarrekening niet aan de wettelijke eisen voldoet.

De aanvullende statistische overzichten zijn voornamelijk een samenvatting van de jaarrekening en geven ter vergelijking de belangrijkste cijfers van de afgelopen vijf tot tien jaar. De jaarrekening wordt besproken en goedgekeurd door de commissarissen van vennootschap. Vervolgens door de algemene vergadering van aandeelhouders.

• Een sociaal jaarverslag is een voor het eigen personeel in begrijpelijke taal gestelde samenvatting van het algemene jaarverslag, met extra aandacht voor de voor het personeel belangrijke beleidsonderdelen en de sociale aspecten van het beleid.

• Vanaf 1999 moeten alle arbeidsorganisaties met honderd of meer werknemers jaarlijks een risico-inventarisatie en een plan van aanpak te maken over arbeidsomstandigheden (= het Arbo plan van aanpak). Het gaat hierbij om de veiligheid, gezondheid en welzijn. Dit plan beschrijft hoe men veiligheids,- gezondheids,- en welzijnsrisico’s moet aanpakken en op welke termijn.

• Een paar grote Nederlandse bedrijven geven in jaarverslagen duidelijk en controleerbaar informatie over maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Het gaat over zaken als milieu, mensenrechten, veiligheid, gezondheid en personeel. Veel multinationals zijn niet vrijwillig aan de slag gegaan met duurzaamheid. Vaak zijn het activisten en stakeholders die ze onder druk zetten.

Risicomanagement, taak topleiding en governance-code

Geïntegreerd risicobeheer zal steeds belangrijker worden binnen het bedrijfsbeleid, zo wordt verwacht. Er wordt veel gesproken over geïntegreerd risicobeheer, het opstellen van een risicoprofiel en een strategische benadering van ondernemingsrisico’s.

In de jaarverslaglegging moeten directies van Britse ondernemingen de procedures voor het vaststellen, evalueren en beheren van bedrijfsrisico’s bekendmaken. Ook moeten directies zulke procedures geregeld beoordelen en aan de richtlijnen toetsen. Er bestaan verschillende strategieën om een risico te beheersen, zoals: accepteren, overdragen aan een andere partij, of elimineren.

Er zijn ondernemingsrisico’s en niet-ondernemingsrisico’s. De laatste soort kan ook nog onderverdeeld worden in gebeurtenisrisico’s en financiële risico’s.

• Ondernemingsrisico’s: productrisico, macro-economische risico en technologische risico

• Niet-ondernemingsrisico:

  • Gebeurtenisrisico: juridisch risico, reputatierisico, risico van rampen en risico van regelgeving en politiek risico.

  • Financieel risico: marktrisico, kredietrisico, liquiditeitsrisico en operationeel risico.

Ondernemingsrisico is het risico dat de onderneming bewust neemt vanwege een concurrentievoordeel om daarmee aandeelhouderswaarde toe te voegen. Dit risico heeft te maken met de product-marktcombinaties waarop een bedrijf zich richt en omvat productontwerp, technologie en verkoop.

Bij het opstellen van een risicoprofiel moet een directie via informatie uit de organisatie vaststellen welke risico’s er mogelijk spelen. De top dient na te gaan welke risico’s acceptabel zijn en hoe groot de kans is dat deze zich echt voordoen. Vervolgens moet men richtlijnen produceren voor een crisis. Externe toezichthouders zien er op toe dat men voorschriften naleeft. In organisaties zijn inmiddels risk managers en compliance officers in nieuwe functies aangesteld.

Tabel 2.2 op bladzijde 93 van het boek geeft een overzicht van alle mogelijke risico’s.

2.6 de huidige stand van medezeggenschap

Onder medezeggenschap verstaan we alle maatregelen en regelingen waarmee werknemers betrokken worden bij het beleid van een onderneming of instelling. Deze betrokkenheid komt onder meer tot uitdrukking in informatie-uitwisseling, advies, overleg, meebeslissen, instemming verlenen en controleren.

Directe medezeggenschap wordt uitgeoefend door alle werknemers, zonder tussenkomst van vertegenwoordigers. De indirecte of vertegenwoordigende medezeggenschap loopt via gekozen vertegenwoordigers in raden of commissies. Directe vormen van medezeggenschap zijn praktisch alleen mogelijk in kleine werkeenheden zoals afdelingen.

Bij medezeggenschap als participatie kan men binnen een structuur van machtsrelaties actief deelnemen aan de beleidsuitvoering. Participatie kan in zowel een gedemocratiseerde als niet-gedemocratiseerde structuur plaatsvinden, en zonder dat de machtsrelaties automatisch gewijzigd worden.

In figuur 2.11 op bladzijde 94 van het boek zijn alle medezeggenschapsorganen op ondernemingsniveau te zien. Dit medezeggenschapsplaatje is niet voor alle ondernemingen even realistisch, want hierin vermelde regelingen, instituten en dergelijke zijn niet overal identiek voorgeschreven. Bovendien bestaat werkoverleg niet overal.

2.7 medezeggenschap: Wet op de Ondernemingsraden en Arbowet

De Wet op de Ondernemingsraden is verplicht van toepassing voor ondernemingen met 50 of meer werknemers. Daarbij bestaat een overgangsregeling voor ondernemingen met meer dan 35 werknemers; hier kan de OR alleen blijven bestaan als dat in de cao wordt afgesproken of als de ondernemer dat verplicht besluit. In dat geval is de OR geen wettelijke verplichting meer.

Onder onderneming verstaat de WOR: elk in de maatschappij als zelfstandige eenheid optredend organisatorisch verband, waarin krachtens arbeidsovereenkomst arbeid wordt verricht.

Hieronder vallen dus niet alleen bedrijven, maar ook instellingen als ziekenhuizen en maatschappelijke organisaties. Ook overheidsinstellingen, zoals ministeries, gemeenten en gemeentelijke diensten, provincies en waterschappen vallen hieronder.

De ondernemingsraad (OR) is een medezeggenschapsmiddel dat bestaat uit gekozen werknemersleden die een stem in de besluitvorming hebben en een vertegenwoordiging voor alle werknemers vormen. De OR staat buiten de hiërarchische verhoudingen van de bedrijfsorganisatie en heeft bij veel besluiten een advies- of instemmingsrecht. Alle taken van de OR zijn geregeld in de WOR.

De doelstellingen van de OR is tweeledig:

• Als personeelsorgaan behartigt de OR de personeelsbelangen;

• Als ondernemingsorgaan bevordert de OR de doelstellingen van de onderneming.

De wet stelt het minimum aantal leden vast op drie bij kleine organisaties, tot 25 bij organisaties met 7000 of meer werknemers. De OR-leden kiest men veelal via het kiesgroepenstelsel. Kiesgroepen bestaan uit categorieën werknemers en/of afdelingen, die ieder een bepaald aantal leden van de OR kiezen. Deze werknemers moeten gemeenschappelijke belangen hebben. De OR-leden kiezen uit hun midden een voorzitter. Er moet minstens zes maal per jaar een overlegvergadering tussen OR en directie zijn.

Voor de werkverdeling stelt de OR doorgaans een aantal commissies in, bijvoorbeeld voor financieel/economisch beleid of voor contacten met de directie. Het OR kan zich in zijn werk laten bijstaan door externe deskundigen.

Een OR functioneert alleen goed als de relatie met de achterban goed is. Door contact met de achterban wordt draagvlak gecreëerd.

OR-leden hebben minimaal recht op vijf scholingsdagen per jaar, en de leden van alle vaste commissies en onderdeelcommissies van de OR op drie. OR-leden die tevens lid zijn van een commissie, kunnen dus minstens acht scholingsdagen per jaar krijgen.

De Europese Richtlijn van 1994 voor de instelling van een Europese ondernemingsraad heeft voor Nederland geleid tot de in 1997 van kracht geworden Wet op de Europese ondernemingsraden. De Euro-OR heeft het recht op informatie en raadpleging betreffende grensoverschrijdende ontwikkelingen en activiteiten die gevolgen hebben voor vestigingen in meer dan één Europees land. Multinationals moeten zich houden aan de wet in het land van hun Europese hoofdkantoor. We spreken van een multinationale onderneming als deze ten minste duizend werknemers heeft en er in ten minste twee lidstaten minimaal honderdvijftig werknemers zijn. De Euro-OR wint nauwelijks terrein. Onderzoek toont aan dat voor 105 Nederlandse concerns een Euro-OR vereist is, waarvan 35 er nu een hebben.

• Verdieping: verschillen in Europa in medezeggenschapsstructuren

Noordwest-Europees model (Nederland, Duitsland, Oostenrijk en Luxemburg)

• • Wettelijke regelingen van medezeggenschap in de onderneming

  • Medezeggenschapsorgaan: de onderneming met meer (Duitsland) of minder (Nederland) invloed via de RvC en RvB

  • Instemmingsrecht: sociale onderwerpen (informatie- en adviesrecht), economische en organisatorische aangelegenheden.

Via vertegenwoordigers in de RvC en RvB is de werknemersinvloed verhoudingsgewijs groot.

Brits model (Engeland en Ierland)

• • Geen wettelijke regelingen van medezeggenschap (voluntarisme)

  • Medezeggenschapsorgaan: de vakbond in de figuur van de shop steward

  • Geen instemmingsrechten: via onderhandelingen wordt inspraak bereikt over sociaal en economische beleid (inclusief arbeidsvoorwaarden)

Noordwest-Europees/Brits model (Zweden, Denemarken, Noorwegen, Finland)

• • Wettelijke regelingen van medezeggenschap in de onderneming

  • Medezeggenschapsorgaan: de vakbond in de figuur van de shop steward, en de werknemersvertegenwoordiging in de RvC

  • Instemmingsrecht: organisatie van de productie, het sociale beleid, fondsbeheer; vakbondsvertegenwoordigers hebben geen stemrecht in de RvB

  • Informatie- en adviesrecht: economische aangelegenheden.

Latijns-Europees model (Frankrijk, Griekenland, Portugal, Spanje en België

• • Wettelijke regelingen van medezeggenschap in de onderneming

  • Medezeggenschapsorgaan: twee- of drieledige structuur (vakbondsvertegenwoordiging; ondernemingsraad en in Frankrijk zelfs personeelsraad)

  • Geen instemmingsrechten (behalve bij de arbeidsvoorwaarden)

  • Informatie- en adviesrecht: sociaal en economisch beleid, fondsbeheer, organisatie van de productie

Deze structuren zijn te karakteriseren als onderhandelingsmodel (Engeland), oppositiemodel (Frankrijk) en integratiemodel (Duitsland). Een combinatie van deze modellen komen we in Nederland tegen (het poldermodel).

Bevoegdheden van de ondernemingsraad

In Nederland heeft de OR belangrijke bevoegdheden, zoals adviesbevoegdheid bij directiebenoemingen, adviesbevoegdheid met beroepsmogelijkheid en instemmingsrecht over sociale regelingen.

Adviesbevoegdheden (artikel 25 van de WOR) zijn vaak strategische van aard, zoals: een belangrijk krediet aantrekken of extern advies aanvragen over een aantal punten.

Het adviesrecht is uitgebreid met vier onderwerpen: belangrijke kredietverstrekkingen en zekerheidsstelling voor schulden van een andere ondernemer, invoering of wijzing van belangrijke technologische voorzieningen, belangrijke milieumaatregelen en vaststellen van een regeling om zelf het WAO-risico te dragen.

Op grond van artikel 30 van de WOR moet de ondernemer van de OR ook advies vragen over een besluit om een directeur te benoemen of ontslaan.

Er zijn twee conflicten mogelijk:

1. De ondernemer volgt een gegeven advies niet op

2. Er is geen advies gevraagd, terwijl de OR vindt dat dit wel had gemoeten

Wanneer de ondernemer en de OR over een verplichting vanwege de WOR van mening verschillen en één partij wil tot een oplossing komen, dan moet men de kwestie voorleggen aan de Bedrijfscommissie van de SER, die dan advies uitbrengt. Als dit geen uitkomst biedt, dan kan een kantonrechter een beslissing maken.

In veel zaken van personeels- en arbeidsvoorwaardenbeleid heeft de OR instemmingsrecht op grond van artikel 27 van de WOR. OR-instemming is een vereiste als een ondernemer wil besluiten om een regeling vast te stellen, in te trekken of te wijzigen aangaande (onder andere): pensioenverzekering, winstdeling of sparen en werktijd of vakantie. Het instemmingsrecht geldt niet als een van de hiervoor genoemde zaken bij cao is geregeld. Ook rond het instemmingsrecht kent de WOR een beroepsprocedure. Als de OR negatief besluit over een ondernemersbeslissing, kan de ondernemingsleiding de bedrijfscommissie verzoeken het besluit alsnog goed te keuren. In dit geval is het de ondernemer die in beroep kan gaan; bij de adviesbevoegdheid ligt het beroepsrecht (en de bewijsvoering) bij de OR.

De OR heeft inzake het ondernemingsbeleid een toetsende taak, met ook aandacht voor kwaliteitszorg en nieuwe technologie. Verder moet de OR financiële documenten op hetzelfde tijdstip ontvangen als de aandeelhouders.

Vanaf 2010 moeten belangrijke besluiten over de gang van zaken eerst aan de OR worden voorgelegd.

Organisaties en ondernemingsraad

De kracht van het instituut OR zit in het feit dat dit een dwarsdoorsnede is van het bedrijf, zowel in de breedte (afdelingen en functies) als in de diepte (van hoog tot laag). Bij de OR-samenstelling dient het kiesgroepensysteem ervoor te zorgen dat elke groep redelijk vertegenwoordigd is. Een aldus samengestelde OR vormt voor het management een unieke informatiebron, buiten de traditionele lijnorganisatie om.

• Middle management en de OR: de middle manager neemt een bijzonder positie rond de OR in. Medewerkers van zijn afdeling kunnen door hun OR-lidmaatschap al op de hoogte zijn van beleidsplannen voordat de bedrijfsafdeling hem heeft ingelicht. Zowel het OR-lid als de middle manager moet met dit gegeven verstandig omgaan.

• OR in kleinere bedrijven: er bestaat volgens de nieuwe OR drie mogelijkheden voor ondernemingen met 10-50 werknemers: allereerst kan bij cao of door een ondernemersbesluit op vrijwillige basis een zogenoemde personeelsvertegenwoordiging worden ingesteld. Deze bestaat uit ten minste die personen, rechtstreeks gekozen door de stemgerechtigde werknemers.

Een personeelsvertegenwoordiging is wettelijk verplicht als de werknemersmeerderheid eventueel gesteund door de vakbeweging, erom vraagt. Het instemmingsrecht heeft betrekking op twee onderwerpen, namelijk werktijdregelingen en regelingen betreffende arbeidsomstandigheden.

De ondernemingen zijn verplicht om tweemaal per jaar een personeelsvergadering te houden.

Ondernemingen met minder dan tien werknemers kunnen vrijwillig een personeelsvertegenwoordiging instellen. De bevoegdheden zijn beperkt tot het instemmingsrecht aangaande werktijdregelingen.

Functioneren van ondernemingsraden in de praktijk

De ondernemingsraad is een orgaan waarmee werknemers het beleid direct kunnen beïnvloeden en heeft een tweeledige taak: (1) het is een overlegorgaan en (2) het is een vertegenwoordigend werknemersorgaan.

Opvallend is de hoge betrokkenheid van het OR bij strategische onderwerpen. Uit onderzoek bleek dat de ondernemingsraad gekend wordt in strategische onderwerpen als reorganisatie, verzelfstandiging of fusie en nieuwe investeringen.

Onderzoek laat zien dat OR-werk niet echt populair is. Ook bestaat nog steeds het beeld dat het OR-lidmaatschap nadelig kan zijn voor de loopbaan, zoals geen loonsverhoging, zolang je in de OR zit, conflicten met de directe chef of reden voor ontslag, al is dat laatste meestal moeilijk te bewijzen.

Maar een positie in de ondernemingsraad kan zeker positief uitpakken. In de huidige tijd is er een goede kans om je te profileren. Meer dan in het verleden zijn er gevoelige onderwerpen aan de orde, zoals het functioneren van bestuurders en toezichthouders of de beloningen van de top. Bestuurders zijn kwetsbaarder geworden als gevolg van het corporate governance debat. Bestuurders zijn er ook van doordrongen dat je de OR meer nodig hebt, zeker in moeilijke tijden.

Het functioneren van de OR wordt dus medebepaald door hoe het management ermee omgaat.

Arbowet (1998/2007)

In 1980 is een start gemaakt met de invoering van een wet op de arbeidsomstandigheden (Arbowet), die aantoont hoe veranderde mens- en maatschappijbeelden hun weerslag vinden in wetgeving. Als eerste wetgeving op het gebied van arbeidsomstandigheden geldt het Kinderwetje van Van Houten uit 1874. Ook werden de eerste arbeidswet (1889) en de Veiligheidswet (1895) van kracht in die eeuw.

De Arbowet wil vooral overzichtelijk maken en nieuwe opvattingen over veilig en gezond werken vastleggen. De oude Veiligheidswet spreekt alleen van veiligheid en gezondheid, maar de Arbowet voegt hieraan toe ‘het welzijn in verband met arbeid. Drie doelstellingen worden genoemd:

• Een zo groot mogelijke veiligheid

• Een zo goed mogelijke gezondheidsbescherming

• Het bevorderen van het welzijn

De introductie van het begrip ‘welzijn’ in de Arbowet betekent niet dat de overheid zich nu met het totale sociale beleid in een onderneming bemoeit, het moet gaan om welzijn in verband met de arbeid. De belangrijkste verplichting voor de werkgever omtrent welzijn is:

• Ongevarieerde, zich in een kort tijdsbestek herhalende arbeid en arbeid waarbij een machine of lopende band het tempo bepaalt, moet worden vermeden.

• Bij de samenstelling en toewijzing van taken moet men rekening houden met de eigenschappen van de werknemer.

• De werknemer moet de mogelijkheid hebben om zich in het werk te verdiepen en kennis te nemen van de doelstelling en het resultaat van het werk

Onderzoek laat zien dat zes van de tien mensen vinden dat ze onder hoge tijdsdruk werken. Van de jongeren tot 25 jaar doet bijna de helft zwaar lichamelijk werk. In Nederland neemt de werkdruk vanaf 1990 voortdurend toe met zo’n 1,5% per jaar. Opmerkelijk genoeg heeft dit geen invloed op het werkplezier. Negen van de tien Nederlanders hebben plezier in hun werk.

Nederlanders zijn steeds vaker ziek. Als reden wordt vaak conflicten op het werk genoemd. Mensen met een hoge werkdruk hebben acht keer meer kans op een burn-out. Het ziekteverzuim wordt hoger als de economie goed draait. Angst voor ontslag speelt een rol als het slecht gaat met de economie. Er is niet alleen aandacht voor fysieke afwezigheid, maar ook voor mentale aanwezigheid. Werknemers hebben dan stille onvrede gevoed door langere werkdagen of continu reorganiseren.

Ook ziekteverzuim is een managementprobleem. Er zijn verschillende wetten in werking getreden die het ziekteverzuim terug moeten dringen.

De inhoud en de organisatie zijn centrale thema’s in de punten veiligheid, gezondheid en welzijn. Medezeggenschap en werkoverleg hebben hier dus mee te maken. De Arbowet is een aanzet om het werkoverleg wettelijk te regelen.

Arbowet in de praktijk

De Arbowet is een kaderwet en bevat dus vooral basisprincipes. Die basisprincipes worden uitgewerkt via Algemene maatregelen van bestuur.

In eerste instantie is het de werkgever die de Arbowet moet naleven via het beleid, een risico-inventarisatie en een plan van aanpak. Hij moet bewijzen dat hij zijn veiligheidsverplichtingen is nagekomen en alles heeft gedaan om beroepsziekten te voorkomen. Dit doet hij via documentatie. In 2002 werd er voor het eerst een RSI-claim gehonoreerd, het probleem met RSI is dat het diverse oorzaken kan hebben en medisch moeilijk aantoonbaar is. Het aantal schadeclaims vanwege een beroepsziekte neemt toe. Psychische klachten vormen een nieuwe groep.

Volgens de Arbowet moet de werkgever zich bij zijn arbozorgverplichtingen laten bijstaan door één of meer deskundige werknemers of andere deskundigen, of door één of meer externe diensten. Voor sommige taken moet een werkgever zich door een in- of externe arbodienst laten ondersteunen, namelijk door:

• Alle risico’s te inventariseren en evalueren die het werk voor veiligheid, gezondheid en welzijn met zich meebrengt en advies te geven over de vervolgaanpak

• Zieke werknemers te begeleiden

• Aanstellingskeuringen en vrijwillige periodiek arbeidsgezondheidsonderzoek van werknemers

• Arbeidsgezondheidsspreekuur voor werknemers

De externe arbodienst heeft geen beste naam, omdat er ontevredenheid is over hun werk.

De nadruk ingevolge de Arbowet ligt op de verplichte risico-inventarisatie en –evaluatie, het opstellen van een plan van aanpak en de verplichte ondersteuning door arbodiensten. De Arbeidsinspectie is bevoegd om overtredende werkgevers te beboeten, zonder dat daar de rechter bij hoeft te komen.

2.8 management en ethiek

Ethiek is een bezinning op de ongeschreven regels en gewoonten waarmee iets als fatsoenlijk of billijk wordt aangegeven.

Men moet ethiek onderscheiden van recht. De wet kan iets afdwingen, terwijl ethiek probeert te overtuigen met argumenten. Ethiek veronderstelt vrijwilligheid, wat iets anders is dan vrijblijvendheid.

Of men zich houdt aan de morele regels (normen) is vers twee. Afwijking van een norm is mogelijk, soms zelfs wenselijk (zoals bij een leugentje om bestwil). Er kan verschil zijn tussen de groepsmoraal (algemeen geaccepteerd en/of ongeschreven) en individuele moraal.

Veel organisatieproblemen hebben een ethisch aspect, bijvoorbeeld de vraag hoever business intelligence of competitive intelligence mag gaan. Informatievergaring kan snel bedrijfsspionage worden. Soms gaat corporate intelligence zelfs gepaard met infiltratie in bijvoorbeeld actiegroepen.

Zo heeft Shell zijn opvattingen over werken in ontwikkelingslanden, milieu en andere vraagstukken opvallen gewijzigd. Shell managers worden getoetst aan een gedragscode (code of conduct). Maar alleen een ethische code zorgt nog niet voor een betere bedrijfsethiek. Ethiekprogramma’s hebben effect als ze gericht zijn op waarden, niet op naleving.

Moraliteit en geld kruisen elkaars pad steeds vaker. Eigenbelang maakt dat ondernemingen hun gedrag aanpassen, daartoe dikwijls gedwongen door acties van consumenten, milieugroeperingen of aandeelhouders. Dit staat op gespannen voet met ontslag van zogeheten klokkenluiders die het niet naleven van regels aan de grote klok hangen.

Meer dan de helft van de beursgenoteerde bedrijven heeft geen geëiste klokkenluidenregeling (= dat ondernemers overtredingen van wet anoniem kunnen melden). Bijna allemaal hebben ze wel een gedragscode.

Steeds meer bedrijven openen een kliklijn om fraude te melden en zo een gezondere bedrijfscultuur te bevorderen.

In bedrijven speelt vaak de groene kwestie: de milieuproblematiek. Duurzaam ondernemen is vaak het antwoord.

Goed financieel beleid dient men in samenhang met andere productiefactoren te zien. Zo moet er omgegaan worden met massaontslagen in slechtere tijden en het milieubeleid zal minder rendement opleveren. De nieuwe regels (de Wet Sarbanes-Oxley) moet antwoorden geven op de witteboordencriminaliteit van boekhoudschandalen.

Een ethisch sociaal beleid respecteert het eigen leven van mensen en laat het functioneren in een organisatie niet overheersen. Dit raakt kwesties als arbeidsongeschiktheid, loyaliteit, organisatienormen en het zelfstandig of afhankelijk zijn van werknemers (zoals seksuele intimidatie). Loyaliteit tussen werkgever en werknemer is belangrijk.

Kwestiemanagement is het gericht sturen naar een gewenst resultaat of gewenste afloop. Zo heb je onder andere de volgende lobby-instrumenten: bedrijfs- en werkbezoeken en stages van Kamerleden.

2.9 communicatie met externe groepen en als aspect van organisatiestrategie

Men spreekt in het bedrijfsleven wel van public affairs als het gaat om de vraagstukken die bij het publiek spelen. Hierbij zijn imago en identiteit van een organisatie belangrijke factoren bij de communicatie. Imago en identiteit gaan over de missie van een organisatie, met haar sterke en zwakke kanten. Veel organisaties merken dat er in de praktijk een verschil is tussen hoe medewerkers hun organisatie beoordelen (identiteit) en hoe anderen dit doen (imago). Hoe om wordt gegaan met incidenten wordt steeds belangrijker.

Een expressieve organisatie speelt bewust een actieve rol in relatie tot de interne en externe stakeholders, communiceert daarbij over het wenselijke imago en streeft naar interactie op basis van beelden. Het eigen merk moet geladen worden met aansprekende waarden en betrokkenheid is van belang.

Imago en identiteit moeten met elkaar in overeenstemming zijn. Imagobeïnvloeding is dus ook een kwestie van communicatie en reputatiemanagement.

Nieuw is de opkomst van corporate philanthropy. In de VS neemt dit indrukwekkende vormen aan, denk bijvoorbeeld aan Bill Gates die miljarden schenkt aan de aidsbestrijding in Afrika.

Identiteit en imago staan soms op gespannen voet met elkaar en dit kan allerlei personeels- en managementproblemen opleveren. Doelgroepen moeten dan beter op elkaar afgestemd worden qua activiteiten en imago en medewerkers qua activiteiten en identiteit. Imago-onderzoek is een bekend hulpmiddel hierbij.

Een crisis kan de beste bedrijven overkomen. Het kan bijvoorbeeld gaan om slechte investeringen, zure regen of giftig afval. Als het publiek merkt dat een organisatie informatie achterhoudt, kan dit op zich al een crisis worden, waarbij het recht op informatie centraal staat.

Crises variëren in aard, omvang en intensiteit, maar de gevolgen ervan zijn vrijwel altijd ingrijpend en onplezierig. De meeste crises vertonen de volgende kenmerken:

• De noodzaak tot snelle beslissingen

• Nietsdoen heeft ongewenste gevolgen

• Een beperkt aantal opties

• Verkeerde beslissingen hebben verreikende gevolgen

• Men heeft te maken met tegenstrijdige belangengroepen

• De hoogste leiding raakt er direct bij betrokken

De elektronische media zijn nu de belangrijkste informatiebron in de geïndustrialiseerde wereld en nieuws verspreidt zich als een lawine.

Tijdens simulatie is gebleken dat weinig managers een goed crisisplan hebben.

Het kan enorm verschil maken als een bedrijf een uitgewerkt actieplan heeft voor crises in de eigen bedrijfstak, zodat er teams klaarstaan om strategisch en tactisch de leiding te nemen.

Het probleem is vaak dat mensen in de eerste stadia waarschuwingssignalen negeren.

Externe factoren van crises zijn: schade, een reeks escalerende gebeurtenissen, de tijd werkt niet in je voordeel, de media komen erop af en geruchten dreigen de overhand te krijgen.

Psychologische reacties zijn: ongeloof, in de schulp kruipen, paniekerige kamikazeacties, een bekrompen visie, afschuiven van de schuld en gekwetste gevoelens.

Verdieping: aanpak van een crisis

Kom onmiddellijk in actie, neem contact op met directieleden enz., ken verschillende communicatietechnieken, hulpbronnen moeten aangeboord worden, alle belanghebbenden moeten ingelicht worden, de boodschap moet afgestemd zijn op de doelgroep, wees eerlijk en openhartig, leg een officiële verklaring af, zoek steun van onafhankelijke derden en las mogelijk alle advertentiecampagnes af.

Omgaan met de pers in een crisis: leg uit wat de aanpak is, meld het slechte nieuws snel en volledig, geef altijd de reden ( dus geen: ‘geen commentaar!’), geef het toe als je het antwoord niet weet en zeg dat je erachter probeert te komen, centralisatie van informatie is belangrijk, alle vragen moeten doorgespeeld worden naar de woordvoerder en wijs een centrale plek aan als perscentrum.

3: Het bepalen van de strategie en het management op een strategische manier

Dit hoofdstuk laat zien hoe organisaties inspelen op de externe omgeving, daarbij eigen interne bekwaamheden gebruikend. Een organisatie kan haar koers systematisch bepalen (na een planmatige strategie) of intuïtief (een strategie groeit via de acties van een organisatie). Er is een stapsgewijs strategieformuleringsproces. Het op peil houden van bekwaamheden is strategisch management.

De leiding moet de invloed van de omgevingskrachten onderkennen en weten wat er afspeelt.

In hoofdstuk 2 zagen we welke partijen en omgevingsfactoren het functioneren en voortbestaan van een organisatie beïnvloeden. De organisatie wordt via het proces van strategieformulering op de omgeving afgestemd, maar de taak van de leiding gaat verder dan dat. Het gaat daarnaast ook om het ontwikkelen en het op peil houden, door geen kennis te ontwikkelen, aanpassingen te doen en andere managementtechnieken te gebruiken.

Strategisch management is altijd extern en intern gericht. Organisatiestrategie is alleen extern.

Externe ontwikkelingen moeten bijgehouden worden en organisatie kiezen daarbij steeds vaker voor hogeren kwaliteit boven lagere kosten.

Dit hoofdstuk gaat dus vooral om voor de toekomst bepalende beslissingen.

3.1 Voorwaarden voor succes

Strategiebepaling is het afstemmen van de externe component op de interne component.

Strategiebepaling vergt zich op wat mogelijk is en wat men kan en wil (zie hiervoor figuur 3.1 op bladzijde 134 van het boek).

Het strategieformuleringsproces is het beslissingsproces om tot een strategie te komen. Naarmate de omgevingsdynamiek toeneemt, wordt strategieformulering noodzakelijker. Een expliciete strategieformulering heeft hierbij voordelen. Een organisatie wordt doelgerichter van strategiebepaling, het kost echter wel tijd en geld.

Intuïtie is een denkwijze waarin niet alle stappen beredeneerd worden, dus je kunt je afvragen hoe ver men met intuïtie kan gaan. Een intuïtieve benadering biedt geen blijvende oplossing omdat (1) de dynamiek in de externe wereld niet meer een intuïtief beeld mogelijk maakt en (2) de groeiende complexiteit van activiteiten, technologieën en dergelijke, waardoor intuïtie niet meer voldoende is.

Bij strategische planning gaan we ervan uit dat de toekomst niet zomaar een voorzetting is van het verleden, want de toekomst zal door andere krachten worden beheerst.

Op een veranderde strategie moeten steeds structuurveranderingen, cultuurbeïnvloeding en concrete acties volgen. Een ander aspect is de strategische control. Een strategie stoelt op veronderstellingen, maar als deze niet juist zijn, wordt het plan ondeugdelijk.

Bij een organisatie met slechts één activiteit is er een strategie op business niveau: een optimale strategie voor de bestaande activiteit. Bij grotere bedrijven gaat het er ook om hoe men het accent op verschillende activiteiten legt, wat de langetermijnkoers als totaal is. Een veelgebruikte techniek hierbij is de portfolioanalyse, dit is een soort mix van business strategieën. In figuur 3.2 op bladzijde 136 is het verband tussen strategie en concernniveau en businessunit-niveau weergegeven.

Van diversificatie is sprake wanneer een organisatie een nieuwe markt betreedt met een nieuw product.

Ontwikkeling van de strategietheorie

In de beginperiode (vanaf 1960) lag het accent op processen waarmee men een goede strategie kon bereiken (Igor Ansoff, 1965). Vanaf 1970 was de toekomst van snel gegroeide conglomeraten een probleem en moest men de soms weinig gestructureerde activiteitenportefeuille opschonen (met de portfoliobenadering van Boston consulting group).

Vanaf 1980 domineerden de denkbeelden van Porter bij de strategieconcepten. Hij ontwikkelde eerst het vijfkrachtenmodel om de structurele winstgevendheid van bedrijfstakken te analyseren. Daarna verdiepte hij zich in generieke concurrentiestrategieën. In dat verband beschreef hij het belang van de waardeketen voor strategieontwikkeling. De jaren negentig gingen over core competences (de basis voor strategie). Theoretisch valt de benadering van Hamel en Prahalad (1994) onder de resource-based visie op de onderneming.

Vanuit een andere invalshoek brengen Henry Mintzberg e.a. in Strategy safari (1998) de verschillende benaderingen op strategieformulering samen in tien scholen met daaraan verbonden processen als strategieformulering:

1.Ontwerpschool (conceptueel proces), 2. Planningschool (formeel proces), 3. Positioneringsschool (analytisch proces), 4. Ondernemersschool (visionair proces), 5. Cognitieve school (mentaal proces), 6. Leerschool (ontstaansproces), 7. Machtsschool (onderhandelingsproces), 8. Culturele school (collectief proces), 9. Omgevingsschool (reactief proces), 10. Configuratieschool (transformatieproces).

De eerste drie scholen zijn prescriptief en de volgende zes zijn descriptief. De laatste school is een samenvatting van de voorgaande scholen in een enkele zienswijze.

Zie pagina 138 van het boek voor een beschrijving per school.

3.2 strategieformulering als proces

Figuur 3.3 op bladzijde 139 van het boek is een schematische weergave van het strategieformuleringsproces.

De eerste stap is het vaststellen van het huidige strategische profiel. De volgende twee stappen zijn tegelijk of na elkaar te zetten: het omgevingsonderzoek en het sterke/zwakteonderzoek (=intern onderzoek), oftewel een SWOT-analyse: Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats. Als je de resultaten van de drie stappen in verband brengt, kun je de vraag beantwoorden of de organisatie in de nabije toekomst al dan niet in haar continuïteit bedreigd wordt. Een strategische kloof kan dan vastgesteld worden. Er moeten strategische alternatieven gezocht worden als er inderdaad een kloof is. De alternatieven moeten daarna geëvalueerd worden en een laatste stap is het uitwerken van het beste strategische alternatief tot deelplannen. We nemen het model van strategieformulering nu stap voor stap door.

Vaststellen van het huidige strategisch profiel.

Het huidige strategische profiel wordt vastgesteld om de belangrijkste kenmerken van de actuele koers weer te geven. Dit wordt gedaan aan de hand van:

• Doelstellingen: economische doelstellingen (winst, marktaandelen enz.) moeten worden onderscheiden van de andere. Bijvoorbeeld winst moet duidelijk aangegeven worden in procenten en niet in vage omschrijvingen. Een niet-economische doelstelling is bijvoorbeeld wanneer de leiding de zelfstandigheid van het bedrijf boven alles stelt

• Werkterreinen: de omzet kan bijvoorbeeld uitgesplitst worden naar productgroepen, markten, distributiekanalen enz. Ook is het nuttig om de winstgevendheid van de werkterreinen te bepalen.

• Concurrentievoordeel: men kan de concurrent bijvoorbeeld verslaan door de laagste prijs te vragen.

• Synergie: dit is het voordeel dan ontstaat door twee activiteiten gelijktijdig te verrichten. Je krijgt dan het 2+2=5 effect, dat bijvoorbeeld ontstaat als een bedrijf zijn verkopers verschillende producten laat verkopen.

Omgevingsonderzoek

Er zijn twee gezichtspunten: ten eerste kun je je een beeld vormen van algemene ontwikkelingen in de maatschappelijke omgeving. Ten tweede kun je je bezighouden met de bedrijfstaksituatie.

In paragraaf 2.3 is via de DESTEMP-omgevingsfactoren geïllustreerd aan welke soorten ontwikkelingen men kan denken bij het maken van een toekomstbeeld. Er worden in het boek vanaf bladzijde 141 een aantal voorbeelden gegeven van hoe bedrijven in Nederland op een ontwikkeling hebben ingespeeld.

Ontwikkelingen in markten en bedrijfstak:

Om inzicht te krijgen in de krachten die in en op een bedrijfstak werken, moet je onderscheid maken tussen een concurrentieanalyse en een analyse van de krachten waaraan de concurrentie blootstaat.

Analyse van concurrentie: hoeveel winst een bedrijfstak maakt, hangt vooral af van de concurrentie. Het is hierbij van belang hoe verstandig de concurrent is.

Bij een trage economische groei is de concurrentie vaak intensiever, vooral als de kosten stijgen en de omzet minder hard groeit. Ook zogenoemde uittredingsdrempels kunnen de concurrentie grimmiger maken, want een bedrijf trekt zich dan niet zo gemakkelijk uit de bedrijfstak terug. Daarnaast zijn doelstellingen en strategie van de concurrent van belang en ten slotte bepaalt ook de economische en organisatorische situatie de mogelijkheden van een concurrent.

Analyse van de krachten die op de concurrent inwerken:

Er zijn vier factoren van invloed op de concurrent:

• Afnemers: zoals het aantal eindafnemers, de machtspositie van de afnemers en de hoogte van het aankoopbedrag; zo blijkt dat de winstgevendheid van artikelen met een lage prijs veelal hoger is dan die van investeringsgoederen.

• Leveranciers: de machtsverhouding tussen verkoper en koper is van belang. En de beschikbaarheid van schaarse nieuwe grondstoffen heeft uiteraard grote invloed op het marktaanbod en daarmee op machtsverhoudingen in markten.

• Substituut: technologische ontwikkelingen leiden er vaak toe dat producten verouderen en door nieuwe vervangen worden.

• Nieuwe toetreders: nieuwe toetreders op een markt leiden tot concurrentie-investeringen. Om te bepalen of een nieuwe toetreding mogelijk is moet je letten op de toetredingsdrempels. De volgende groepen zijn te onderscheiden

  • Producenten uit andere regio’s

  • Aanbieders uit andere marktsegmenten die willen upgraden

  • Producenten op aanpalende terreinen (bijvoorbeeld het naar elkaar toegroeien van telecommunicatie)

De vier factoren met in het midden de concurrent wordt ook wel het vijfkrachtenmodel genoemd.

Bij extern onderzoek gaat het verder om het verkrijgen van een totaalbeeld van de kansen en bedreigingen. Ten slotte moet men de kosten en baten van grondige analyses goed tegen elkaar afwegen.

Sterkte/zwakteonderzoek

Dit is een stelselmatige analyse van de karakteristieken en het functioneren van een organisatie in vergelijking met een andere organisatie of met een andere tijd. Ten eerste kan dit onderzoek zwakheden aan het licht brengen, waar dus verbeterd moet worden en ten tweede kan het sterke punten aan het licht brengen, waar dus uitgebreid moet worden.

Het sterkte/zwakteonderzoek start vaak vanuit de verschillende functionele gebieden. Daarbij beziet men de organisatie vanuit de bestaande functionele afdelingen. De volgende functionele zijn in ieder geval nuttig om te beoordelen als sterk of zwak: productontwikkeling, inkoop, productie, marketing, verkoop, personeel, financiën en management en organisatie.

De waardering op de schaal van zwak naar sterk is gebaseerd op een vergelijking met de concurrenten en/of op de eisen van de marktpartijen. Het oordeel bestaat uit meningen en feiten.

Benadering vanuit resultaten: hierbij let men vooral op financiële aantrekkelijkheid van de diverse bedrijfsactiviteiten en in het bijzonder op de winstpotentie. Winstgevendheid of verkoop zijn grootheden die onderzocht moeten worden. Vanuit diverse perspectieven (bijvoorbeeld geografisch gebied of afzetkanaal) analyseert men de winstgevendheid. De portfolioanalyse is hiervoor geschikt.

Portfolioanalyse:

Bij de portfolioanalyse staat niet de winst centraal, maar de cashflow nettowinst plus afschrijving). En elk product heeft een levenscyclus met vier ontwikkelingsfasen: introductie, groei, verzadiging en verval. Bij elke fase past een bepaalde cashflow. De cashflow stijgt met elke ontwikkeling. In de laatste fase daalt deze weer, wanneer het onder nul is kan men het product beter afstoten.

Een product is alleen succesvol als het tijdens zijn hele levenscyclus een positieve cashflow heeft, want dan overtreffen de inkomsten de uitgaven.

Figuur 3.6 toont het verband tussen commerciële en financiële levenscycli. De cashflowcyclus is voor en tijdens de introductie nog negatief. Tijdens de groeifase komt hij in het positieve en tijdens de verzadigingsfase is de cashflowcylus het hoogst. Daarna gaat hij weer naar beneden. De levenscyclus is altijd positief en volgt ongeveer dezelfde lijn als de cashflowcyclus.

Het experience-effect: dit houdt in dat de kostprijs van een product met 20 tot 30 procent kan dalen, bij een verdubbeling van de geaccumuleerde productie. De geaccumuleerde productie is het aantal eenheden dat tot een bepaald moment vervaardigd is. Dit effect is mogelijk als aan de volgende voorwaarden wordt voldaan:

• Hogere productiviteit door technologische vernieuwingen

• Hogere productiviteit door routine-effecten

• Schaal -en specialisatie-effecten

• Verbeterd productontwerp

Het experience-effect ontstaat niet vanzelf, het management moet de kosten altijd goed in de gaten houden.

Wil een organisatie haar continuïteit handhaven, dan moet er steeds geld beschikbaar zijn om nieuwe activiteiten te financieren. Uit de portfoliobenadering komt naar voren dat de cashflow van een activiteit enerzijds afhangt van de fase van de levenscyclus en anderzijds het relatieve marktaandeel, ofwel het eigen marktaandeel gedeeld door dat van de grootste concurrent.

Zie figuur 3.7 en 3.8 op bladzijde 153 en 154 van het boek voor een uitleg over het verloop van product in verhouding tot de cashflow.

Om via toekomstverwachtingen strategische keuzes te maken heeft Shell op basis van de portfoliogedachte een beleidsmatrix ontwikkeld (zie figuur 3.9). Op de verticale as staat de concurrentiepositie die loopt van zwak, dan gemiddeld, naar sterk. Op de horizontale as staan de vooruitzichten voor de sector met de verdeling onaantrekkelijk, gemiddeld en aantrekkelijk. Wanneer bijvoorbeeld beide assen gemiddeld aangeven, dan moet men behoedzaam zijn en wanneer ze zwak en onaantrekkelijk aangeven, dan is desinvesteren vereist.

• Vooruitzichten voor de sector kan bepaald worden aan de hand van de volgende factoren: marktgroei, marktkwaliteit, grondstoffenvoorziening en omgevingsinvloeden

• De concurrentiepositie kan bepaald worden aan de hand van de volgende factoren: marktaandeel, kenmerken van het product, research en ontwikkeling.

Figuur 3.10 en 3.11 op bladzijde 156 van het boek tonen portfoliobeelden, waartussen wordt uitgelegd hoe deze beelden geïnterpreteerd moeten worden.

Wanneer je de informatie van de sterke en zwakke punten invoert in de portfolioanalyse, dan krijg je een schatting van de toekomstige positie. Een analyse van de portfolio van concurrenten komt steeds vaker voor, deze is uiteraard minder nauwkeurig.

Het sterkte/zwakteonderzoek is het beste uit te voeren door een team van functionarissen van verschillende afdelingen, zodat er ook verschillende visies bij betrokken zijn. Een bespreking met externe deskundigen is daarnaast ook nog nuttig.

Betrouwbaarheid van de informatie is altijd een probleem (zeker als er tijdsnood of geldnood is)

Vaststellen van de strategische kloof

Na de voorgaande stappen wordt er vastgesteld of er een strategische kloof is, dus of er een afwijking is tussen doelstellingen en verwachte werkelijkheid.

De strategische vraagstelling is een antwoord op de situatie over x jaar bij een ongewijzigd beleid. Van invloed hierop zijn: sterke punten, kansen, huidig strategisch profiel, bedreigingen en zwakke punten.

Ontwikkelen van strategische alternatieven

Als de doelstellingen niet gehaald zijn, dan moet een organisatie de alternatieven inventariseren. Men bouwt hierbij voort op de resultaten van het omgevingsonderzoek en het sterkte/zwakteonderzoek. Een opsomming van de strategische alternatieven vinden we in de product-marktmatrix. De alternatieven zijn:

• Alternatieven binnen de huidige activiteiten: marktpenetratie.

Men kan de concurrentie verminderen (bijvoorbeeld door fusies) of de positie verbeteren door bijvoorbeeld te streven naar een positie als leverancier met de laagste kostprijs. Of er zijn strategieën gericht op afnemers, leveranciers, substituutproducten en nieuwe toetreders.

• Alternatieven bij nieuwe activiteiten:

Productontwikkeling, marktontwikkeling (internationaliseringsstrategie, multinationaliseringsstrategie en globaliseringsstrategie), diversificatie (= men begeeft zich met nieuwe producten op de markt). Dit kan gevaarlijk zijn, omdat de nieuwe markt mogelijk niet goed gekend wordt. Zo kan er conglomeraatvorming optreden: tussen de onderdelen ontbreekt de synergie. Wanneer er wel verwantschap bestaat, heet het concentrische diversificatie. Strategische samenwerking en interne ontwikkeling kunnen nieuwe activiteiten tot stand brengen.

• Afbouwen van activiteiten

Door geheel of gedeeltelijk sluiten of door de activiteit te verkopen.

Tijdens het strategische planningsproces moet men nadenken over visie, missie en doelstellingen. De missie wordt vastgelegd in een mission statement die voor vijf tot vijftien jaar richting aan de organisatie geeft.

Om een weloverwogen keuze uit de alternatieven te maken, moet je de te verwachten gevolgen ervan vanuit verschillende gezichtspunten zien. Bijvoorbeeld de gevolgen op korte of lange termijn, heeft het alternatief ook ongewenste gevolgen, wat zijn de kwantificeerbare en niet kwantificeerbare gevolgen.

Met synergie criteria kan men bepalen of nieuwe activiteiten kunnen profiteren van bestaande activiteiten en bekwaamheden. Het gaat dan om het vinden van combinatie- en samenvoegingsvoordelen. Van synergie is sprake bij de verkoop, als men nieuwe producten via bestaande kanalen kan afzetten. Investeringssynergie doet zich voor als de combinatie van activiteiten lagere investeringen in machines en voorraden vergt dan de activiteiten. Managementsynergie: als problemen bij een nieuwe activiteit erg veel lijken op reeds opgeloste problemen. Ook kan er soms sprake zijn van financiële synergie.

Synergie ontstaat doordat de combinatie van oude en nieuwe activiteiten minder kosten, en ook doordat tijdwinst wordt geboekt. Synergie kan ook negatief zijn, als de combinatie nadelig uitpakt.

Bij fusies wordt synergie zelden gerealiseerd, want 50 tot 70 % van de fusies levert zelfs een negatieve aandeelhouderswaarde op.

De strategietiming is vaak op twee manieren van belang: allereerst moet men de snelheid beoordelen waarmee men het alternatief wil uitvoeren. En ten tweede moet men nagaan in hoeverre de organisatiestructuur en de daarin vervatte bekwaamheden verandering behoeven om de strategie te volgen.

Als de resultaten van een strategie achterblijven, moet men de oorzaken vinden en de strategie bijstellen.

Voordat men tot de definitieve strategische besluitvorming komt, moet men de kritische succesfactoren (KSF) van elk alternatief inventariseren. Zo ontstaat er een beter beeld van bijvoorbeeld: de haalbaarheid, de acties en de factoren in relatie tot de alternatieven.

3.3 organisatie van strategische planning

Er is veel verandering geweest binnen strategische planning. Aan het begin was er een kleine staf van vakspecialisten. Daarna kwam de commissievorm op, die werd bijgestaan door planningsspecialisten. De laatste jaren ligt het accent sterk bij de lijnmanagers.

In grote organisaties met meerdere divisies in het planningsproces deels afhankelijk van de vraag waar het zwaartepunt van de activiteiten ligt: in de divisies of bij de Raad van Bestuur. In het eerste geval spreken we van een bottom-up benadering, in het laatste geval van een top-downbenadering. Op bladzijde 170 en 171 van het boek zijn voorbeelden te zien van deze benaderingen.

De bottom-up benadering heeft als voordeel dat de betrokkenen gemotiveerd zijn, maar het gevaar dreigt dat de planning neerkomt op het doortrekken van de bestaande activiteiten naar de toekomst. Zo komt wellicht het vernieuwende aspect van de strategieformulering onvoldoende tot uitdrukking. Zie figuur 3.18 voor strategieformulering en terugkoppeling.

3.4 samenwerkingsverbanden

Overwegingen zoals kosten, het risico en het tempo spelen een rol bij samenwerkingsverbanden met betrekking tot het ontwikkelen van strategische alternatieven. We bespreken vijf vormen van samenwerking.

1. Fusie

Twee gelijkwaardige bedrijven gaan samen. Er zijn geringe financiële consequenties en het strategische plan kan snel worden uitgevoerd. Nadelen zijn: gedeelde zeggenschap en soms moeizame integratie.

2. Overname

De acquisitie of overname, waarbij de ene onderneming de andere overneemt, heeft als voordeel dat men volledige zeggenschap krijgt over de andere partij, terwijl men tevens profiteert van de samenwerking.

3. Joint venture

Twee ondernemingen richten samen een derde op. Het voordeel is de toegang tot kennis, de financiële middelen en het delen van het risico. Nadeel is de gedeelde zeggenschap.

4. Franchising

Een bedrijf krijgt het recht om een voor een bepaalde branche ontwikkeld verkoopsysteem tegen betaling ten eigen bate toe te passen. De franchisor verleent de zogenoemde franchisee het recht om dit systeem toe te passen, een bepaald assortiment te voeren, een verkoopformule te hanteren en zijn naam of logo te voeren (zoals bij de HEMA en Mc Donald’s). De beslissingen over opzet en exploitatie zijn geconcentreerd bij de franchiseorganisatie, en de afzonderlijke onderneming is opgenomen in dit grotere geheel.

5. Strategische alliantie

Hiervan is sprake als twee min of meer gelijkwaardige ondernemingen op basis van overeenkomsten samenwerken (bijvoorbeeld KLM); men richt dus niet een nieuw juridische eenheid op. Vaak hebben de overeenkomsten een nauw omschreven doel en zijn ze van tijdelijke aard. Zeggenschapsproblemen zijn daarom minder aanwezig.

Naast deze vijf samenwerkingsverbanden zijn er ook nog: joint selling, productiesamenwerking, inkoopcombinatie, joint marketing, corporate venturing, dealer, agent enz.

3.5 implementatie van strategische plannen

Implementatie van strategische plannen vergt actieplannen voor de diverse functionele gebieden en vaak ook wijzigingen in de organisatiestructuur en de dagelijkse organisatieprocessen en –cultuur.

Om een strategisch plan naar de functionele gebieden te vertalen, moet men nagaan welke kritische kerntaken uit dit plan zijn af te leiden. Er komen concrete plannen die weer worden uitgesplitst in jaarplannen en budgetten. Dan komt er een rapportage waarna men bij kan sturen. Als de kritische plannen zijn vastgesteld, dan moet men nagaan wat de consequenties zijn voor het personeel, de middelen en de managementsystemen.

Een voorbeeld:

We gaan ervan uit dat een fabrikant met een kostenverlagingsstrategie zijn marktpositie wil verbeteren. Ingrepen in de volgende functionele afdelingen zijn vereist:

• Productontwikkeling: selectie van veelbelovende gebieden, onderzoek naar mogelijkheden om onder licentie te produceren en toepassingsgericht werken. Dit vereist bijvoorbeeld scholing van personeel, aanschaf van nieuwe middelen en betere productbeheersing van de managementsystemen.

• Inkoop: vergroten van inzicht in marktaanbod, scherper onderhandelen, goede voorraadbeheersing. Dit vereist bijvoorbeeld personeelsdoorstroming, informatieopslag en normen stellen door management.

• Productie: kostenverlaging, versnellen van levertijd, verbeteren kwaliteit en invoeren ploegendienst. Dit vereist bijvoorbeeld bijscholing voor het personeel, vervanging van machines en productieplanning van het management.

• Marketing: analyseren van afzetpatronen, analyseren winstgevendheid product en hanteren van marketingmix. Dit vereist bijvoorbeeld het personeel nieuwe kennis bijbrengen, documentatie van de middelen en marktonderzoek door management.

• Verkoop: vergroten van de omzet en verlagen van distributiekosten. Dit vereist bijvoorbeeld bijscholing van het personeel, het automatiseren van orderverwerking en omzetplanning van de managers.

Een veelgebruikt managementsysteem is budgettering. Het traject van strategie naar middelen is strategie, kritische kerntaken, personeel, budgettering en middelen.

3.6 weerstand en weerstandsvermindering bij implementatie

De bereidwilligheid van de strategie-uitvoerders wordt vaak niet goed ingeschat. De individuele weerstand wordt veroorzaakt door onzekerheid en eigenbelang.

De groepsweerstand wordt, behalve door de rationele overwegingen die ook voor individuen gelden, veroorzaakt door hun gemeenschappelijke waarden en normen. De psychologie kent drie manieren om weerstand te verminderen:

Ten eerste het overtuigen met rationele overwegingen. Ten tweede het trainen gericht op gedragsverandering (als er weerstand is vanuit normen en waarden). Ten derde kan men implementatie afdwingen met belonen en straffen.

3.7 impliciete strategie: het patroon in het complex van acties en maatregelen

Strategische plannen worden steeds vaker gemaakt, omdat externe partijen ernaar vragen. Als er geen strategisch plan op schrift gesteld is, dan kan er nog steeds een impliciet plan zijn dat in het hoofd zit. Als er een impliciet patroon ontstaat, dan wordt dit een emerging strategy genoemd. Als je dit patroon serieus verfijnt, dan wordt dit een crafting strategy.

4: Creativiteit rondom besluitvorming

4.1 beslissen is een gecompliceerd proces

Dit hoofdstuk behandelt het totstandkomen en realiseren van beslissen in organisaties. Eerst worden de verschillende fasen van het besluitvormingsproces besproken (= het fasemodel van besluitvorming). Beslissen, regelen en bijsturen van functionele bedrijfsprocessen is een belangrijke taak in leidinggevende en uitvoerende functies. Besluitvorming, planning, informatievoorziening en communicatie zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden.

In hoofdstuk A (kopje 1.2) hebben we aangegeven dat we bij het managementproces 3 soorten beslissingen kunnen onderscheiden: (1) strategische beslissingen (2) organisatorische beslissingen en (3) operationele beslissingen.

Het hierna beschreven gefaseerde verloop van besluitvormingsprocessen geldt voor alle soorten beslissingen, maar de inhoud van de verschillende fasen en de mogelijkheid om voldoende informatie te verzamelen kunnen per soort beslissing erg uiteenlopen.

Overleg en inspraak vinden onder meer plaats via het geregelde werkoverleg en via overleggroepen, projectgroepen en/of commissies. In grote organisaties kunnen beslissingen over beleid en wijzigingen in de opzet in elk geval niet zonder overleg met de OR worden genomen, de OR heeft een wettelijke adviesbevoegdheid.

4.2 besluitvorming als proces

Besluitvorming is een gefaseerd proces dat begint als er een probleem is ondervonden. Het fasenmodel uit figuur 4.2 van het boek geeft niet alleen een vaste volgorde aan van het doorlopen van de fase, want er kan ook terugkoppeling naar vorige fasen plaatsvinden als blijkt dat daar iets nog niet helemaal gedaan is.

• Fase 1: beeldvorming en probleemomschrijving (herkenning/diagnose)

Er moet georiënteerd worden op het probleem en het probleem moet zo helder mogelijk omschreven worden. Een goed gesteld probleem is eigenlijk al half opgelost. Fase 1 duidt men ook wel aan als identificatiefase, waarin de deelactiviteiten probleemherkenning en probleemdiagnose van belang zijn.

• Fase 2: ontwikkelingsfase (zoek/ontwerp)

Pas als er een duidelijke en volledige probleemstelling tot stand is gekomen in fase 1, dan kan men vragen wat er aan het probleem te doen valt. Dat moeten er oplossingsmogelijkheden of alternatieven ontwikkeld worden. Er kunnen nogal wat belemmeringen zijn omtrent creatieve oplossingen, zoals ingesleten werkwijzen of een autoritaire chef.

Er zijn twee activiteiten te onderscheiden: het zoeken naar reeds bestaande oplossingen die gebruikt zijn bij een verwant probleem. En men kan zelf een oplossing ontwerpen.

• Fase 3: oordeelsvorming (screening/evaluatie/selectie)

Nadat er een aantal mogelijke oplossingen gevonden zijn, moet je nagaan welke gevolgen elk van de alternatieven heeft. Deze derde fase, de selectiefase, kent weer twee activiteiten: (1) screening en (2) evaluatie met selectie. In deze fase moet je een open gespreksklimaat creëren en terzakekundigen inschakelen om de voorstellen te bezien en vervolgens op kwaliteit te rangschikken.

• Fase 4: beslissen (autoriseren)

Om in de vierde fase van het besluitvormingsproces tot een keuze te komen, moet men de gevolgen van de diverse oplossingsmogelijkheden relateren aan een of meer keuzecriteria. Het keuzecriterium is de mate waarin elke oplossingsmogelijkheid bijdraagt aan het bereiken van de gewenste toestand.

Het bereiken van een einddoel is vaak een te beperkt selectiecriterium, dus moet je dit aanvullen met enkele randvoorwaarden.

De keuze wordt lastiger als je niet één maar meerdere doelen tegelijk wil bereiken. Er moet dan een prioriteitenlijst komen. Het autoriseren van het besluit is de laatste stap.

Na een beslissing te nemen over de oplossing, moet men een planning maken om dit uit te voeren. Bij het plannen van de uitvoering doordenk je de genomen beslissing nogmaals, wellicht moet je alsnog de koers wijzigen. Het beschreven proces van de fasen is schematisch terug te zien in figuur 4.3.

4.3 besluitvorming en beïnvloedende factoren

In de praktijk moeten we goed beseffen dat besluitvormingsprocessen zich afspelen in complexe organisatieverbanden. Voor een goed begrip dienen we deze processen onder meer in relatie te zien tot factoren die erop van invloed zijn, namelijk:

• De organisatiestructuur

• De kwaliteit van de communicatie

• De motivatie van de organisatieleden

Dwars door het besluitvormingsmodel heen lopen dus allerlei complicerende factoren waarvan we ons bewust moeten zijn.

Macht en conflict moeten uitdrukkelijk aandacht krijgen in de besluitvormingstheorie. Een organisatie is namelijk een soort van coalitie, waarin ieder zijn eigen specifieke eisen meebrengt (het is dus een politiek proces). Conflicten worden bijvoorbeeld niet echt opgelost, maar teruggebracht naar aanvaardbare proporties. Er zijn dus bevredigende en niet maximale resultaten (= satisficerend gedrag in plaats van maximaal gedrag). Ten tweede willen organisaties hun onzekerheid niet erkennen, maar ze proberen wel hun omgeving onder controle te krijgen. Ten derde gaan en blijven organisaties op zoek naar oplossingen voor specifieke problemen. Het zoeken gaat volgens drie patronen: zoek in de buurt van het probleem, zoek in de buurt van bekende alternatieven, en probeer het probleem af te wentelen op organisatorisch zwakke organisatiesectoren. Ten slotte is er een leerproces: organisaties passen zich in de loop van de tijd aan.

In het vuilnisvatmodel ziet men organisaties als organized anarchies, gekarakteriseerd door onduidelijke of inconsistente doelen, een ondoorzichtige technologie en een wisselende ledenparticipatie. Organisatie zijn dan een verzameling van vier elementen: problemen, oplossingen, participanten en keuzegelegenheden. In de garbage can zijn deze vier elementen door elkaar geroerd. Dit model wil niet zeggen dat er in de besluitvorming geen enkel systeem zit.

De voornaamste beperkende factoren van besluitvorming

• Gebrek aan informatie

• Gebrek aan moed en innerlijke rust

• Gebrek aan consensus

• Gebrek aan beleid en aan inzicht in de organisatieprocessen

• Gebrek aan sturing en beheersing

• Gebrek aan afstemming op strategische situatiefactoren

4.4 besluitvorming: technieken, hulpmiddelen en benaderingswijzen

Technieken die de creativiteit bevorderen zijn:

Brainstorming en lateraal denken (= het veranderen van bestaande ideeën en werkwijzen, omdat verticaal denken geen nieuwe inzichten oplevert; het volgt namelijk vast patronen).

Beslissingsmethoden zijn: de beslissingsboom (hiermee kun je een reeks keuzemogelijkheden en de gevolgen ervan onder extern bepaalde omstandigheden weergeven. De waarschijnlijkheid en verwachtingswaarden worden in deze boom aangegeven, een voorbeeld is te zien op bladzijde 199) en de beslissingsmatrix (hierin geef je een weegfactor en een waarderingscijfer, zie een voorbeeld op bladzijde 201).

Soorten beslissingen en procedures/technieken

Een beslissing kan meer of minder belangrijk zijn, afhankelijk van het geldbedrag, het aantal personen en de tijd in relatie tot de beslissing. Er zijn programmeerbare beslissingen (deze zijn routinematig en men heeft ervaring) en niet-programmeerbare beslissingen (als de problemen nieuw en ongestructureerd zijn).

Methoden voor probleemoplossingen kunnen daarnaast traditioneel of modern zijn. Een voorbeeld van een moderne methode voor een niet-programmeerbare beslissing is een heuristische methode. Heuristiek is de leer van het methodisch vinden.

Onder groupware verstaan we computerprogrammatuur die het mogelijk maakt dat meerdere gebruikers in een netwerk tegelijkertijd aan bijvoorbeeld een document kunnen werken. De toepassing van groupware heeft invloed op besluitvormingsprocessen. Een voorbeeld is het bijhouden van gemeenschappelijke agenda’s; met groupware kan de hele organisatie profiteren van de in alle uithoeken aanwezige kennis.

De digitale technologie maakt de feitelijke werkplek minder belangrijk. Door nieuwe ICT-mogelijkheden komt het middle management wel onder grote druk te staan. Men voorspelt dat steeds meer organisaties speciale eenheden en tijdelijke werkgroepen gaan instellen.

Besluitvorming vergt een bij de situatie passende benadering. De te kiezen werkwijzen worden bepaald door:

• Het inzicht in de structuur

• De mate waarin de doelstellingen van betrokkenen met elkaar overeenstemmen

Benaderingswijzen zijn dan rekenen, beoordelen, compromis sluiten of inspiratie.

Als er een goed inzicht in het probleem is en er overeenstemming bestaat over de doelstellingen, gaat het om een rekenprobleem, dat je als het ware kunt omzetten in een formule of rekensom.

Heeft men weinig inzicht in de probleemsituatie, maar is er wel overeenstemming over de doelen, dan doet men beroep op hun vermogen om te beoordelen.

Is het probleem voor de betrokkenen duidelijk, maar streven ze uiteenlopende doelen na, dan is het sluit van een compromis de oplossing.

Is er geen inzicht in het probleem en evenmin overeenstemming over de doelstelling, dan valt de oplossing slechts door inspiratie te bereiken.

4.5 creatieve en lerende organisatie

Creativiteit vraagt van de organisatie tijd voor verwerking en coördinatie. Verder gaat het om leren van ervaringen en vroegere fouten door middel van creatief zijn, waarbij het gaat om het leervermogen van de betrokkenen.

Creatieve ideeën tasten nogal eens de status quo aan en roepen weerstand op bij degenen die deze denkbeelden niet onderschrijven. Het uiteindelijke doel van creatief denken en leren is om de organisatiepraktijk te verbeteren.

De creatieve organisatie heeft mensen met ideeën en open communicatiekanalen, bevordert contacten met hulpbronnen, neemt verschillende soorten mensen in dienst, laat niet-specialisten helpen enz.

De voor het bedrijf nuttige creativiteit is in het beginsel verspreid over het hele personeel. Het klimaat binnen de organisatie moet de creativiteit niet verstikken. Nadelige organisatieverschijnselen m.b.t. de creativiteit zijn: vergaande structurering, individuele verantwoordelijkheden worden zelden verdeeld op basis van aanwezige talenten, het werk heeft een hiërarchische structuur.

Een open atmosfeer creëren kan door het volgende te doen: centraliseer taakactiviteiten gericht op vernieuwing, selecteer generalisten (dus geen specialisten), verschaf je toegang tot ondersteunende diensten, slecht barrières (voorkom dat gezag enz. barrières blijven), minimaliseer tussenschakels en moedig vernieuwing aan.

Experimenteel leermodel: volgens Lewin en anderen maakt een mens steeds opnieuw dezelfde cyclus door: (1) een concrete ervaring, (2) commentaar en overwegingen naar aanleiding van de concrete ervaring, (3) abstracte begripsvorming gebaseerd op 2 en veralgemenisering ervan, (4) het testen van 3 in een nieuwe situatie, (5) dit leidt weer naar 1: een nieuwe concrete ervaring. Deze cyclus kan ook worden weergegeven als: observeren-beoordelen- ontwerpen- toepassen (OBOT).

Een lerende organisatie

Van een lerende organisatie is sprake als deze systematisch aan het eigen leren werkt, van fouten leert enz. Leren in een organisatie is vaak het afleren van ingesleten gewoontes.

• Situationeel leren/ad-hoc leren: bijvoorbeeld crisismanagement, zonder eerdere ervaringen te benutten.

• Versnipperd leren: bijvoorbeeld universiteiten. Hoogleraren kunnen de beste experts zijn op een bepaald gebied, maar de universiteit wendt die hoogwaardige kennis niet aan voor haar eigen organisatie.

• Opportunistische leren: soms proberen organisaties hun eigen standaardprocedure te omzeilen, omdat het te lang zou duren. Van opportunistisch leren is sprake als de acties van een persoon zijn aangezwengeld en niet door een gemeenschappelijk model van de organisatie.

Onderzoek toont aan dat zo’n 40% van de denkcapaciteit van de werkende Nederlanders niet wordt benut. De vijf meest genoemde belemmeringen in Nederland voor het benutten van kennis zijn: tijdsdruk, gebrek aan vaardigheden, gebrek aan betrokkenheid bij het nemen van beslissingen, gebrek aan ondersteuning van leidinggevenden en faalangst.

Oplossingen zijn dus verbetering van: kwaliteit van leidinggevenden, prioriteiten stellen, afspraken nakomen, mensen motiveren en planmatigheid.

Een IT-benadering van kennismanagement leidt er slechts toe dat men dingen goed vastlegt. Dat gaat aan de essentie van leren voorbij.

In de toekomst zal er steeds meer denkwerk komen. Managers moeten naast kennismanagement ook het denkwerk organiseren.

Er zijn vier vormen van kennis: menselijk kennis, gedocumenteerde kennis, gemechaniseerde kennis en geautomatiseerde kennis (zie bladzijde 210).

Er wordt ook expliciete en impliciete kennis onderscheiden. Impliciete kennis is stilzwijgende, vanzelfsprekende kennis/tacit knowledge. Dit is persoonsgebonden en bestaat uit gewoonten, intuïtie en moeilijk traceerbare inzichten.

Bij kennismanagement onderscheidt men doorgaans twee hoofdprocessen

• Het benutten, toegankelijk maken en hergebruiken van beschikbare kennis

• Het verwerven van nieuwe kennis met extern beschikbare informatie.

De volgende stappen worden hierbij onderscheiden:

• Het inventariseren van aanwezige kennis

• Het vaststellen van benodigde kennis

• Het ontwikkelen, verspreiden en toepassen van die kennis

• Het verwijderen van kennis die niet meer van betekenis voor de organisatie is

In de stock-benadering is kennismanagement (in enge zin) gericht op het opslaan van informatie in (elektronische) systemen

In de flow-benadering ziet men kennis als iets dat niet objectief overdraagbaar is. Elke actor voegt namelijk subjectieve waarden toe. ICT is hier faciliterend in het kennisuitwisselingsproces.

4.6 overleggroepen en besluitvorming

Binnen een organisatie vinden overleg en inspraak plaats in overleg- en werkgroepen. Deze worden als tijdelijke projectgroep of permanente commissie op een bepaald organisatieniveau ingesteld. Deze groepen krijgen uiteenlopende taken. Er moet voldoende deskundigheid aanwezig zijn en ze kunnen strategisch, organisatorisch en operationeel zijn.

Hogere overleggroepen dragen bij op het niveau van strategische en organisatorische beslissingen, dus complexe vraagstukken.

Lagere werkgroepen dragen bij aan operationele beslissingen.

4.7 management en inschakeling van externe adviseurs

Veelvoorkomende redenen om een extern adviseur in te schakelen zijn:

• Het management kan het probleem zelf niet oplossen,

• De opdrachtgever wil een compleet en objectief onderzoek, zodat de oorzaak van het probleem aan het licht komt

• Het wordt in de organisatie niet geaccepteerd als het management het zelf op wil lossen

• De opdrachtgever is niet bekend met het probleem

• Bijvoorbeeld bij het plotselinge vertrek van een manager, dan kan er tijdelijk een ander komen.

5: De organisatiestructuur en het ontwerp

De komende hoofdstukken gaan over hoe de organisatie eruit moet zien om haar doelstellingen te bereiken. Het huidige hoofdstuk gaat over de structurering van organisaties. Bij de uitvoering en besturing van bedrijfsprocessen moet men een organisatie doelmatig, doelgericht en doeltreffend maken. Structureren wordt beïnvloed door externe en interne afstemming.

5.1 Organisatiestructuur: arbeidsverdeling en coördinatie

Wil een organisatie doeltreffend en doelmatig (effectief en efficiënt) zijn, dan is het nodig na te denken over de opbouw ervan, dus over een passende, op maat gemaakt structuur.

Om een organisatiestructuur te ontwerpen of te beoordelen, moet je de te verrichte werkzaamheden verspreiden, beslissingsbevoegdheden vaststellen en communicatiekanalen creëren. In de organisatieontwikkeling van klein naar groot moet het vraagstuk van arbeidsverdeling steeds centraal staan. Het management moet zich het volgende afvragen: of de eerder verkozen arbeidsverdeling nog goed is, of men taken plus bijbehorende bevoegdheden kan delegeren, of er andere of aanvullende richtlijnen nodig zijn en of de overlegstructuur moet veranderen.

Een organisatieschema geeft inzicht in de belangrijkste kenmerken wat betreft de formele taakverdeling en gezagshoudingen. Taak- en functiebeschrijvingen geven een nog gedetailleerder beeld.

Bij de organisatiestructuur onderscheiden we de organieke en de personele structuur, die niet los van elkaar gezien kunnen worden. De organieke structuur betreft de vorming van organen binnen een bedrijf. De personele structuur betreft de personele bezetting van de functies op de afdelingen. Het ontwerp van een toekomstige organieke structuur geeft men wel in een blauwdruk of streefstructuur weer.

De formele organisatie is de door de leiding ingestelde taakverdeling, aangevuld met beschrijvingen en procedures. In de praktijk moeten deze formele voorschriften vaak nog worden aangevuld. Er zijn ook niet officieel vastgelegde gedragsregels nodig. Er kan ook afgeweken worden van de formele organisatie. Dit alles is de informele organisatie. De rol van de informele organisatie kan positief, neutraal of negatief zijn, afhankelijk van de mate waarin de informele en formele doelstellingen met elkaar overeenkomen. De acties ‘gevaar voorkomen’ en ‘klant snel helpen’ slagen soms beter via de informele organisatie dan via formele afspraken over samenwerking.

Kenmerkende eigenschappen van arbeidsorganisaties zijn: gespecificeerde doelstellingen, inzet van geschoold personeel, geformaliseerde communicatie, formele gedragsregels, hiërarchie en arbeidsverdeling.

5.2 managementniveaus in een organisatie

Management niveaus zijn: topleiding, middenkader en eerstelijnsmanagement.

De topleiding is de eigenaar, de directeur of het bestuur. De topleiding maakt strategische beslissingen, die de langetermijnbeslissingen en de te volgen koers betreffen.

Bij grotere vennootschappen is een Raad van Commissarissen wettelijk verplicht, dit is de hoogste instantie. De raad benoemt en ontslaat directeuren, stelt de jaarrekening vast, keurt belangrijke beleidsbeslissingen/investeringen/wijzigingen in de organisatie goed,

Naast de eigen taak kan de topleiding niet ook nog aandacht geven aan de uitvoering van de werkzaamheden. Daarvoor is het ‘middle management’. Zij dragen verantwoordelijkheid voor het tijdig en juist uitvoeren van de werkzaamheden. Het heeft een uitvoerende taak naar boven en een leidinggevende taak naar beneden toe.

Onder middle management verstaan we het kader ‘in de lijn’ onder de topleiding: adjunct-directie, bedrijfsleiding, verkoopleiding en het management in de eerste lijn: de chefs van afdelingen en voorlieden. Ook het divisiemanagement is middle management.

Middle management taken zijn onder meer: afdelingsbeleid formuleren, afdelingsplanning maken, contacten onderhouden, informatie verzamelen enz.

De eerste lijn heeft de leiding over uitvoerende medewerkers. Zelfsturende teams nemen de eerstelijnstaak steeds meer over. De inhoud van de middenkaderfunctie varieert al naargelang men dichter bij de topleiding of het uitvoerend management staat, want binnen het middenmanagement kunnen de niveaus ook nog verschillen.

Taken staf- en hulpdiensten

Bij stafdiensten gaat het vooral om het overdragen van denkwerk in de fase van beleidsformulering en beslissingsvoorbereiding. Gespecialiseerde kennis is nodig om efficiënt en effectief te werken.

Staf- en hulpdiensten worden op verschillende organisatieniveaus ingebouwd.

Er is sprake van een hulpdienst als een stafdienst naast de werkzaamheden en vereiste kennis ook de bijbehorende bevoegdheden krijgt. De staf beïnvloedt de lijn en werkt zo in op anderen. Hulpdiensten geven dwingend advies aan de lijn en verrichten daarnaast zelf ook taken voor de lijn.

Stafspecialisten hebben constituerende taken: vooruitzien, plannen en organiseren.

Hulpdiensten hebben dirigerende taken: geven opdrachten, motiveren, controleren en bijsturen. Tussen deze taken in ligt het coördineren.

5.3 organisatiestructuur: verticale en horizontale uitbouw

Bij verticaal organiseren zien we duidelijk de hiërarchie (van topleiding naar uitvoerende medewerkers), waarbij er een scheiding is in de taakverdeling tussen leiding en uitvoering.

Bij een horizontale taakverdeling brengt men de werkzaamheden onder in aparte afdelingen en functies.

Interne differentiatie is arbeidsverdeling naar bewerkingsfasen, respectievelijk naar de aard van de handelingen. Men groepeert naar gelijksoortigheid. Het resultaat is een functionele indeling, want er is een fasegewijze verdeling van opeenvolgende handelingen over werknemers en afdelingen. Toepassingen van interne differentiatie zijn bijvoorbeeld: vorming van afdelingen en vorming van subafdelingen.

Interne specialisatie is arbeidsverdeling naar het doel van de handelingen of functies, naar product, geografische plaats of marktsegment. We spreken dan van de P(roduct)-, G(eografische)- of M(arktsegment)- indeling van de bedrijfsactiviteiten.

Interne specialisatie komt in diverse toepassingen voor, zoals vorming van afdelingen (divisies) of subafdelingen. Voorbeelden van deze vormingen zijn te vinden op bladzijde 241 van het boek.

5.4 structuurkeuze: arbeidsverdeling, centralisatie en coördinatie

In de vorming van de organisatiestructuur vallen drie elementen te onderscheiden:

• De vorm van taakverdeling. In te delen naar functie/producten/geografie/markt.

• De mate van (de)centralisatie: de wijze waarop de beslissingebevoegdheden over de verschillende organisatieniveaus verdeeld zijn

• De coördinatiemechanismen: de taakverdeling splitst de organisatie op. Bij toenemende zwaarte van mechanismen valt te denken aan: taak- en functiebeschrijvingen, plannen, werkgroepen, coördinatoren en projectgroepen.

Aanpassing van een organisatiestructuur aan een nieuwe strategie kan betekenen dat er een productgerichte structuur komt in plaats van een functionele structuur. De mate van centralisatie moet hierbij ook aangepast worden en er moet gekeken worden of er meer coördinatievoorzieningen vereist zijn.

Bedrijven die slechts één product maken, hebben een voorkeur naar indeling in functies. Meer veranderingen in de omgeving betekent meer informatie te verwerken. Als men beslissingen op een lager niveau kan nemen, doet men minder een beroep op de informatieverwerkingscapaciteit.

Naarmate de samenwerking tussen de afdelingen intensiveert, bouwt men binnen de F-, P-, G- of M-structuur zwaardere mechanismen in. De essentie van het bedrijf moet terugkomen in de indeling: bijvoorbeeld als het bedrijf sterk naar landen of regio ingericht, dan moet men het geografische of G-criterium terugvinden terugvinden in de top als primair aanknopingspunt.

Om de organisatie als geheel te besturen maakt men eerst gebruik van zogenaamde elementaire coördinatievoorzieningen, zoals hiërarchie, taakopdrachten, regels enz.

De vorm van arbeidsverdeling is situatieafhankelijk. Het kan een F (functie), P (product) G (geografisch) en M (marktsegment) indeling zijn. Interne differentiatie is F en de overige drie zijn interne specialisatie.

• Gecentraliseerde functionele structuur: men groepeert bewerkingen of handelingen op basis van deskundigheid, kennis, bekwaamheid, houding en vaardigheid tot zelfstandige functionele deskundigheids- en verantwoordelijkheidsgebieden. Men streeft synergie na. Deze vorm stelt de functionele binding boven de andere drie. De functionele structuur is optimaal als men zo efficiënt mogelijk één of meer product-markt combinaties wil bedienen. Een van de nadelen is problemen met martkgerichtheid.

• Gedecentraliseerde divisiestructuur: ook wel de strategische businessunit-structuur genoemd (=SBU-structuur). Men groepeert activiteiten naar einddoel. Deze structuur ontstaat bij een toenemend aantal product-marktcombinaties of geografische gebieden. Het belangrijkste doel is om de slagvaardigheid te verbeteren naar de behoeften van de verschillende product-marktcombinaties of geografische gebieden. Figuur 5.16 op bladzijde 246 geeft een divisiestructuur schematisch weer. Onder de top bevindt zich een extra management- of divisielaag. Deze divisielaag heeft vooral synergievoordelen bij samenhangende activiteiten. Deze laag is wel erg duur. Een aantal voordelen zijn: synergie en coördinatiebevorderend voor businessunits en er is samenhang tussen gerelateerde activiteiten. Een aantal nadelen zijn: extra managementlaag tussen top en businessunit en per divisie een andere koers.

• Businessunit-structuur: de businessunit-structuur (BU-structuur) staat schematisch in figuur 5.17. Binnen deze structuur komen resultaatverantwoordelijkheid, decentralisatie van bevoegdheden en marktgerichtheid goed tot hun recht, en in zuivere vorm vergt ze een volledige optuiging met eigen ondersteunende afdelingen. Enkele voorbeelden van voordelen zijn: goed middel om resultaatverantwoordelijk te delegeren en strategie dichtbij ondernemingsspecifieke omgeving. Enkele nadelen zijn: afbakening van centrale en decentrale bevoegdheid en rivaliteit om diensten en aandacht van top.

Er zijn drie soorten onderlinge afhankelijkheden van organisatiedelen:

• De gepoolde afhankelijkheid: er is alleen sprake van afhankelijkheid tussen hogere en lagere organen. Dit type ontstaat als men kiest voor interne specialisatie.

• De seriële afhankelijkheid: als men kiest voor interne differentiatie (F-structuur) dan ontstaat deze vorm. De achtereenvolgende bewerkingsfasen zijn dan direct afhankelijk van elkaar. Inkoop- productie-verkoop.

• De wederzijdse afhankelijkheid: als er tussen verschillende bewerkingsfasen of tussen afdelingen geen dwingende volgorde is, terwijl deze fasen of afdelingen wel direct afhankelijk van elkaar zijn, en elkaar dus kunnen belemmeren, dan spreken we van wederzijdse afhankelijkheid. Een geschikt coördinatie-instrument bij wederzijdse afhankelijkheid is overleg.

Na dit intermezzo over afhankelijkheden gaan we verder met de hoofdstructuren; we hebben het dan nog over de projectorganisatie en de matrixorganisatie.

Projectorganisatie

Bij zowel de projectorganisatie als de matrixorganisatie vormen drie zogenoemde zeggenschapsrollen ofwel deelbevoegdheden een belangrijk aspect; het gaat om de bevoegdheid van een leidinggevende om beslissingen te nemen:

1. De hiërarchische zeggenschapsrol (de thuisbaas): de manager is verantwoordelijk voor de algemene gang van zaken op de afdeling of in het team.

2. De operationele zeggenschapsrol (de werkbaas): De manager beslist over de voortgang van het werk en de prioriteiten daarbij

3. De functionele zeggenschapsrol (de vakbaas): deze manager beslist over hoe en met welke vaktechnieken en instrumenten de producten en diensten worden voortgebracht.

Één leidinggevende kan drie zeggenschapsrollen hebben = eenheid van bevel. Ze kunnen ook over meerdere personen worden verdeeld.

Projectorganisatie houdt een opsplitsing in van een organisatie in semi-zelfstandige eenheden of projectgroepen die rond een project worden gegroepeerd. Een groep is dan samengesteld uit diverse vakgebieden. De activiteiten worden in twee groepen gerangschikt: de basisorganisatie en de projectgroep als uitvoerende eenheid.

In de praktijk valt het organiseren van een project vaak tegen als dat niet goed is ingepast in de basisorganisatie. Problemen bij projectmanagement zijn onder andere: onduidelijkheid in de projectfilosofie en –aanpak en gebrek aan samenhang en coördinatie.

Matrixorganisatie

Men kiest voor de matrixorganisatie als een bedrijf problemen heeft die niet binnen één afdeling zijn op te lossen, bijvoorbeeld bij productontwikkeling. Matrixorganisatie is een vorm tussen een afdelingsgewijze organisatiestructuur en een projectorganisatie. Er is ook sprake van als een manager voor onbepaalde tijd zeggenschap krijgt over de afdelingsverantwoordelijke chefs, bijvoorbeeld productmanager. Er is duale zeggenschap, omdat er een functionele en een operationele chef is. De naam matrixorganisatie slaat op de wijze waarop men de zeggenschapsverhoudingen weergeeft met een tabel met twee ingangen.

Geïntegreerde interne netwerkstructuren en zeggenschap uit meer domeinen zijn ook een matrixorganisatie als de zeggenschapsbevoegdheden uit twee of meer domeinen komen.

Eind jaren 70 introduceerden de wereldwijd opererende bedrijven de mondiale matrixstructuur, om hiermee de spanning tussen productvisies en landen/regio’s te verminderen.

5.5 Organisatiestructuur in ontwikkeling

Er zijn altijd nieuwe managementproblemen, omdat een organisatie altijd in ontwikkeling is. Het ontwikkelingsstadium is belangrijk voor de manier van problemen aanpakken. De start van een nieuw bedrijf betekent een voordeel, omdat de startende ondernemer nog veel zelf kan bepalen.

Recent onderzoek laat zien dat een op de vijf starters al in het eerste jaar struikelt en zes van de tien gaan daarna op de fles. Faalfactoren zijn: het ontbreken van een goed ondernemingsplan, te beperkt startkrediet en te lichtzinnig ondernemerschap. Als een startende ondernemer een bestaand bedrijf wil kopen, dan is dat een forse investering en moet hij eerst nagaan wat het inhoudt (bijvoorbeeld mogelijk klantverlies). Steeds meer is er tegenwoordig sprake van managementbuy-outs, waarbij een onderneming overgedragen wordt aan de directie. Zo zal ook intrapreneurship in belang toenemen. Hierbij sticht een of meer personen, met middelen uit het bedrijf waaruit ze afkomstig zijn, een nieuw bedrijf.

Er zijn zeven groeistadia: (1) bestaansopbouw (2) overleven (3) succes (4) expansie (5) optimale verhoudingen (6) verstarring (7) nieuwe vormen van groei.

In het eerste stadium is voor klantenwerving en afspraken nakomen van belang. In stadium 3 is onder andere de vraag of er genoeg liquide middelen zijn op korte termijn om geen verlies te lijden. In de volgende stadia wordt het bestuur steeds formeler met een nieuwe structuur in de afdelingen. In stadium zes heeft men de grenzen van de groei bereikt. Er is een crisis en het geheel dreigt vast te lopen. Er is gebrek aan innovatie. En zo beginnen in stadium 7 nieuwe groei- en ontwikkelingscycli.

Bladzijde 261 tot en met 267 zijn een uitgebreide beschrijving van de kenmerken per stadium.

5.6 Naar platte organisaties

Zo lang organisaties bestaan, worden er al ingrepen gedaan in de organisatiestructuur met betrekking tot het herverdelen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Het lijkt dan ook een paradox om een organisatie te verplatten. Het kost steeds meer moeite om organisaties te verplatten, terwijl dit wel wenselijk is tegenover externe partijen. Verplatting kan de effectiviteit verbeteren en de satisfactie van medewerkers verbeteren.

De disfuncties die aanleiding geven tot verplatting bij het middenkader zijn:

Problemen met marktgerichtheid en coördinatie, te sterke scheiding tussen beleid en uitvoering, te weinig ondernemerschap en resultaatgerichtheid, weinig kansen voor het ontwikkelen van integrale managementvaardigheden en bureaucratische, rolgerichte cultuur.

De disfuncties die aanleiding geven tot verplatting bij de top zijn:

Gebrek aan commitment voor realisatie van plannen, moeizame afbakening van taken en bevoegdheden, dure concernstaf en overlegvormen, elkaar bezighouden in de top (zonder dat dit op de werkvloer wordt gemerkt), overmatige toets drang en vertraging in de besluitvorming.

5.7 Naar intelligente ondernemingen

De organisatie van de toekomst is een intelligent, lerende organisatie, is plat, slank en wendbaar, doet dingen waar ze goed in is, gebruikt via strategische samenwerking de eigen kerncompetenties en andermans bekwaamheden, doet aan strategische uitbesteding en neemt de best practices over van andere organisaties.

Een zwak punt in dit concept is de intensieve en grootschalige uitbesteding. De voornaamste zorg is dat er niet direct zoveel toezicht mogelijk is.

Het idee dat werknemers meer zichzelf moeten managen wordt steeds belangrijker. Zelf-management en semi-autonomie komen dus steeds meer voor.

In de komende jaren is de grootste uitdaging het zich aanpassen aan de lokale markt en het realiseren van een gemeenschappelijke visie op de wereldmarkt.