Tentamenvragen

Beperk u in alle opgaven tot inzichten die uit de case-informatie zijn af te leiden!

Deel A: Case Agraria B.V.

Agraria B.V. is een industrieel bedrijf dat spijlzeefbanden voor de agrarische sector produceert. Deze spijlzeefbanden worden gebruikt voor rooi- en oogstmachines en ingezet voor het rooien en/of oogsten van aardappels en andere gewassen. De spijlzeefbanden worden geleverd aan twee categorieën klanten. De eerste categorie wordt gevormd door machinefabrikanten die de banden gebruiken als onderdeel van nieuwe rooi- en oogstmachines. In deze markt is de winstgevendheid sterk afhankelijk van de prijs van het product. De lengte van de levertijd is van minder belang. Ook leverbetrouwbaarheid is geen belangrijk wapen in de strijd tegen de concurrentie. Maar het verleden heeft wel geleerd dat bedrijven met een te lage leverbetrouwbaarheid marktaandeel verliezen. De tweede categorie klanten betreft de agrariërs zelf, die nieuwe spijlzeefbanden kopen om versleten banden te vervangen. De klant bestelt pas op het moment dat de eigen spijlzeefband versleten is. In dit marktsegment geldt: hoe sneller je een spijlzeefband kunt leveren, hoe meer klanten je hiermee aantrekt en/of kunt behouden.
Spijlzeefbanden bestaan uit twee componenten die worden geassembleerd: spijlen en riemen.
In de spijlafdeling worden de spijlen op de juiste lengte gezaagd. Hiervoor zijn twee automatische afkortmachines beschikbaar. Na het afkorten worden de spijlen naar de montage-afdeling gebracht.
De riemen worden eerst geponst; hierbij worden er gaten in de riemen gedrukt. De ponsmachine die hiervoor gebruikt wordt heeft de hoogste bezettingsgraad van alle resources, waardoor er vaak een ophoping van riemen voor dit proces ontstaat. De ponsmachine wil ook nog weleens ‘in storing gaan’. Het duurt dan meestal een aantal uren voordat deze machine gerepareerd is. Het afstellen van de machine gebeurt handmatig door een medewerker. De strenge vereiste specificaties van de ponsgaten zorgen er dikwijls voor dat riemen opnieuw moeten worden geponst omdat deze niet voldoen. Na het ponsen worden de riemen op maat gesneden. Voordat de riemen naar de montage-afdeling gaan, worden ze van klinken voorzien in de klinkplaatsingsmachines.
De laatste afdeling is de montage-afdeling waar de riemen met de spijlen worden verbonden via de klinken. Het komt regelmatig voor dat er producten liggen te wachten voordat ze gemonteerd kunnen worden, omdat òf de riemen òf de spijlen van de desbetreffende productieorder ontbreken.
Na productie wordt de spijlzeefband naar het magazijn gebracht om vervolgens naar de de klant te worden getransporteerd. Het transportschema is zo opgesteld dat elke dag naar een andere regio in Nederland gereden wordt. Alleen bij extreme spoed wordt hiervan afgeweken.
De variëteit in spijlzeefbanden is erg groot. Agraria B.V. produceert daarom bijna volledig op klantorder. Alleen riemen worden al op voorraad geponst. Zowel de voorraad (ongezaagde) spijlen als de voorraad geponste riemen wordt op peil gehouden door middel van een bestelpuntmethode. Er zijn vaste afleverhoeveelheden afgesproken met de leveranciers. Omdat de afname van producten onregelmatig is, wordt gezorgd dat er bij een gemiddeld afnamepatroon, net voor ontvangst van de aanvulling, nog enige voorraad ligt. Deze geplande voorraad bij ontvangst van de aanvulling is bepaald op basis van een ABC-classificatie: een halve week voorraad voor A-items, één week voor B items en 4 weken voor C items. Als de voorraad geponste riemen moet worden aangevuld gaat er één order uit die tegelijkertijd Inkoop aanstuurt om de riemen te bestellen en de medewerkers bij de ponsmachine aanstuurt om deze order na binnenkomst zo snel mogelijk te ponsen.
Nadat een klantorder ontvangen is wordt een productieorder aangemaakt en aan de planner gegeven. Deze plant vervolgens de productieorder in zijn fabricageschema in. Elke bewerking wordt in dit schema ingepland op basis van een starttijd die wordt berekend door de bewerkingstijden van de resterende stappen (plus een kleine speling) van de leverdatum af te trekken.

A.1: Ontkoppelpunten en Wachtrijen (8 punten; a:6; b:2)

a) Op verschillende plaatsen binnen het productieproces kan voorraadvorming voorkomen. Typeer de voorraden in de onderstaande tabel. Geef in de tabel aan of het een ontkoppelpunt of een wachtrij betreft en typeer vervolgens het ontkoppelpunt (door aan te geven of het een veiligheidsvoorraad, seriegroottevoorraad en/of anticipatievoorraad betreft) of de wachtrij (door aan te geven of het loketwachttijd, stapelwachttijd, perronwachttijd en/of assemblagewachttijd betreft). U hoeft uw antwoorden in de tabel niet te beargumenteren (zie daarvoor 1b).

b) Beargumenteer waarom u bij (a) hebt aangegeven dat de voorraad riemen en spijlen vóór montage een ontkoppelpunt of een wachtrij betreft.

A.2: KOOP (4 punten)

Waar ligt (liggen) het (de) klantorder-ontkoppelpunt(en) bij Agraria B.V.? Licht uw antwoord kort toe!

A.3: Grondvorm (8 punten)

Teken een grondvorm van de goederenstroom binnen Agraria B.V.. Geef, voor zover nodig, een korte toelichting. Tip: teken de grondvorm eerst op kladpapier.

A.4: Performance (6 punten; a:4; b:2)

In Slack et al. (2010) wordt een aantal performance objectives genoemd die order winners of order qualifiers kunnen vormen (Kwaliteit, Prijs/kosten, Snelheid, Betrouwbaarheid, Mixflexibiliteit, Productflexibiliteit, Leverflexibiliteit en Volumeflexibiliteit).
a) Geef aan wat de belangrijkste order winners voor Agraria B.V. zijn. Maak expliciet onderscheid tussen verschillende markten. Licht uw antwoorden toe met een citaat uit de tekst waaruit blijkt dat dit een order winner is.

b) Geef aan welke order qualifier u voor Agraria B.V. uit de tekst kunt afleiden. Licht uw antwoord toe met een citaat waaruit blijkt dat dit een order qualifier is.

A.5: Capaciteit (4 punten)

Overall Equipment Effectiveness (OEE) onderscheidt 3 categorieën van verliezen (losses) aan capaciteit ten opzichte van de zogenaamde loading time. Uit metingen bij de ponsmachine blijkt dat de valuable operating time ver onder de loading time van deze machine ligt. Geef hiervoor twee oorzaken die expliciet uit de casus blijken en geef daarbij aan onder welke categorie van OEE-losses elke oorzaak valt.

A.6: Scheduling (4 punten; a:2; b:2)

In Slack et al. (2010) wordt onderscheid gemaakt tussen forward scheduling en backward scheduling.
a) Geef aan welke methode bij Agraria B.V. gebruikt wordt.

b) Geef een voordeel van deze manier van scheduling die op Agraria B.V. van toepassing zal zijn, rekening houdend met de performance objectives van Agraria. Licht uw antwoord kort toe en noem in de toelichting de performance objective (zie opg. 4) die gunstig beïnvloed wordt.

A.7: Voorraadbeheersing (6 punten; a:4; b:2)

Bestudeer de bestelpuntmethode bij Agraria B.V. en het gebruik daarin van de ABC-classificatie.
a) Geef een zinvol criterium voor Agraria B.V. om de in te kopen items te categoriseren in A-items, B-items en C-items. Licht kort toe waarom deze classificatie gunstig zou zijn voor de beschreven voorraadbeheersingsmethode.
Criterium om categorieën te onderscheiden:
Dit is gunstig voor de beschreven voorraadbeheersingsmethode, omdat:
b) Het bestelniveau dient te worden gebaseerd op de gemiddelde vraag gedurende de levertijd plus een bepaalde veiligheidsvoorraad. Geef aan uit welke onderdelen de levertijd zal moeten bestaan in de bestelpuntmethode voor de geponste riemen.

Deel B: Kennisvragen (totaal 30 punten, 2 punten per vraag)

1) In de slides wordt aangegeven dat elke productiviteitsmaatstaf kan worden geformuleerd als een verhouding tussen 2 grootheden. Wat staat altijd in de teller en wat altijd in de noemer?
2) Slack e.a. onderscheiden vier perspectieven op het komen tot een operations strategy. Onder welk perspectief valt “the idea of strategy being shaped by operational level experience over time”.
3) Slack e.a. onderscheiden drie process types voor services. Welke process type is gericht op het aanbieden van de hoogste mate van variëteit (in kleine volumes)?
4) Welke lay-out van een productieproces zal in principe leiden tot de hoogste vaste kosten (bijv. investering in facilities) en de laagste variabele kosten per te produceren product?
5) Hoe (in welke richting) zal de aanwezigheid van lange omsteltijden de positie van het KOOP beinvloeden?
6) Waarin verschilt de Delphi-methode om tot vraagvoorspellingen te komen van de panelbenadering?
7) Hoe wordt er binnen de DBR-benadering voor gezorgd dat zich niet onnodig veel werk ophoopt voor de bottleneck? Geef expliciet aan welk element (D, B of R?) hiervoor zorgt.
8) Sommige bedrijven proberen complementaire producten (Slack e.a.: alternative products) te ontwikkelen om te komen tot een betere afstemming tussen capaciteitsvraag en –aanbod. Onder welke capaciteitsafstemmingstrategie valt het aanbieden van complementaire producten?

9)Wat is het belangrijkste probleem indien de voorraadhoogte in een bedrijf alleen wordt bijgehouden op basis van het perpetual inventory principe?
10) Wat houdt het begrip single-sourcing binnen supply chain management in?
11) Waarom wordt binnen de Lean benadering mixed modelling gepropageerd?
12) Binnen single-minute exchange of dies (SMED) wordt onderscheid gemaakt tussen internal work en external work. Welk soort werk moet vooral worden gereduceerd en waarom?

13) TQM onderscheidt vier categorieën kwaliteitskosten. Tot welke categorie moeten we de kosten van een garantie-claim rekenen?
14) Om, bijvoorbeeld binnen een verbetercyclus, een norm te stellen waarmee de actual performance kan worden vergeleken, worden door Slack e.a. 4 benaderingen genoemd. Noem daarvan twee.
15) Dhr. de Gilde besprak in zijn presentatie en in de slides over Lean bij Scania het daar gehanteerde “opa-principe”. Met welk typisch kenmerk van de Six Sigma benadering is dit het beste vergelijkbaar?

Deel C: Vragen over methoden en technieken (totaal 30 punten)

C.1 Projectmanagement (5 punten; a:3; b:2)

Een eenvoudig bouwproject om een stal te bouwen kent 4 activiteiten. Hiervoor is de volgende tabel met volgorderelaties en doorlooptijden opgesteld:

a) Teken het AoA netwerk en geef daarin duidelijk, op de gebruikelijke wijze, de earliest en de latest event times aan. (tip: teken eerst in klad)
b) Welke activiteiten vormen het kritieke pad in dit project?

C.2 Scheduling (5 punten; a:3; b:2)

Een bedrijf maakt bedrukte doosjes. Het proces vindt plaats in 2 stappen: (1) het bedrukken van het karton; (2) het uitsnijden van de vouwvorm in combinatie met het “rillen” (indrukken van de vouwlijnen). De tweede stap van een order kan pas beginnen als de eerste gereed is. Bij het begin zijn alle machines leeg. Er liggen 5 orders te wachten. Het bedrijf wil deze orders samen in een zo kort mogelijke tijd gereed hebben. De orders en hun bewerkingstijden zijn:

a) Bepaal de juiste volgorde van de orders met behulp van de Regel van Johnson.
b) Wanneer zijn alle orders gereed indien de Regel van Johnson wordt toegepast?

C.3 Voorraadbeheersing (5 punten; a:3; b:2)

Een handelsbedrijf heeft in haar assortiment één artikel van een bepaalde leverancier. Als het artikel bijbesteld moet worden duurt het altijd exact 2 weken voor de bestelling van het artikel binnen is. De gemiddelde vraag gedurende deze levertijd is 40 stuks. Vanwege onzekerheid in de vraag houdt het bedrijf een veiligheidsvoorraad aan van 10 stuks. Het kost 0,50 euro om één artikel een week op voorraad te houden. De afleverkosten bedragen 20 euro per levering onafhankelijk van de bestelde hoeveelheid.
a) Wat is, op grond van het bovenstaande, de economic order quantity (EOQ)?

b) Wat is, op grond van het bovenstaande, het juiste reorder level (bestelniveau)?

C.4 Wachtrijformules (5 punten; a:1; b:2; c:2)

Voor een bepaalde dagopname in een ziekenhuis ontstaat regelmatig een wachtlijst. Er blijkt sprake te zijn van een stationair proces. De tijd tussen aanmeldingen van patiënten voor de dagopname blijkt exponentieel verdeeld te zijn. Gemiddeld worden 19 patiënten per 4 weken (een week bestaat uit 5 werkdagen) toegevoegd aan de wachtlijst. Op elke werkdag is er één “bed” gereserveerd voor de dagopname waardoor ook precies 1 patiënt per werkdag bediend kan worden. De bedieningsduur kent dus in feite geen variatie.
De wachttijd kan voor een G/G/1 systeem worden berekend als:

a) Wat is de bezettingsgraad van het “bed” dat voor dagopname is gereserveerd.
b) Hoeveel werkdagen bedraagt gemiddeld de wachttijd voor deze dagopname? Geef uw
berekening?
c) Hoeveel patiënten zullen er gemiddeld op de wachtlijst staan?

C.5 MRP (10 punten; a:5; b:3; c:2)

Een bedrijf levert tuintafels op klantenorder. We richten ons hier op één type tafel, waarbij in de laatste productiestap 2 granieten tegels van 70x70 cm worden gemonteerd. De doorlooptijd van de laatste productie stap bedraagt 2 dagen. De benodigde tegels worden (samen met nog veel andere natuursteenproducten) ingekocht bij een naburige groothandel in natuursteen. Wat aan het begin van de dag besteld wordt, wordt aan het begin van de volgende dag door de groothandel geleverd. Zowel de laatste productiestap als de bestelling van tegels wordt vanuit het MRP-systeem aangestuurd. De tafel wordt altijd in series van 5 tafels geproduceerd. De tegels worden altijd in veelvouden van 20 besteld. Van de tegels ligt er bij het begin van dag 12 een voorraad van 2 stuks. Er is een order onderweg voor dag 12 van 20 stuks. Net voorafgaand aan dag 12 is door het MRP-systeem de volgende tabel aangemaakt voor de planning van de laatste productiestap op dag 12 t/m 16:

a) Vul het onderstaande MRP schema van de Tegels in voor dag 12 t/m 14:

b) Welke uitzonderingsboodschap(pen) zal/zullen ontstaan in de Tafels-tabel indien de beginvoorraad aan Tafels door een fout geen 4 maar slechts 3 blijkt te zijn?
c) Bepaal de rij ‘orders onderweg” voor de Tafels als er een nieuwe planning wordt gemaakt voorafgaand aan dag 13 en dag 12 precies volgens plan verlopen is:

Bespreking

Case Agraria B.V.

Agraria B.V. is een industrieel bedrijf dat spijlzeefbanden voor de agrarische sector produceert. Deze spijlzeefbanden worden gebruikt voor rooi- en oogstmachines en ingezet voor het rooien en/of oogsten van aardappels en andere gewassen. De spijlzeefbanden worden geleverd aan twee categorieën klanten. De eerste categorie wordt gevormd door machinefabrikanten die de banden gebruiken als onderdeel van nieuwe rooi- en oogstmachines. In deze markt is de winstgevendheid sterk afhankelijk van de prijs van het product. De lengte van de levertijd is van minder belang. Ook leverbetrouwbaarheid is geen belangrijk wapen in de strijd tegen de concurrentie. Maar het verleden heeft wel geleerd dat bedrijven met een te lage leverbetrouwbaarheid marktaandeel verliezen. De tweede categorie klanten betreft de agrariërs zelf, die nieuwe spijlzeefbanden kopen om versleten banden te vervangen. De klant bestelt pas op het moment dat de eigen spijlzeefband versleten is. In dit marktsegment geldt: hoe sneller je een spijlzeefband kunt leveren, hoe meer klanten je hiermee aantrekt en/of kunt behouden.

Spijlzeefbanden bestaan uit twee componenten die worden geassembleerd: spijlen en riemen. In de spijlafdeling worden de spijlen op de juiste lengte gezaagd. Hiervoor zijn twee automatische afkortmachines beschikbaar. Na het afkorten worden de spijlen naar de montage-afdeling gebracht. De riemen worden eerst geponst; hierbij worden er gaten in de riemen gedrukt. De ponsmachine die hiervoor gebruikt wordt heeft de hoogste bezettingsgraad van alle resources, waardoor er vaak een ophoping van riemen voor dit proces ontstaat. De ponsmachine wil ook nog weleens ‘in storing gaan’. Het duurt dan meestal een aantal uren voordat deze machine gerepareerd is. Het afstellen van de machine gebeurt handmatig door een medewerker. De strenge vereiste specificaties van de ponsgaten zorgen er dikwijls voor dat riemen opnieuw moeten worden geponst omdat deze niet voldoen. Na het ponsen worden de riemen op maat gesneden. Voordat de riemen naar de montage-afdeling gaan, worden ze van klinken voorzien in de klinkplaatsingsmachines.

De laatste afdeling is de montage-afdeling waar de riemen met de spijlen worden verbonden via de klinken. Het komt regelmatig voor dat er producten liggen te wachten voordat ze gemonteerd kunnen worden, omdat òf de riemen òf de spijlen van de desbetreffende productieorder ontbreken. Na productie wordt de spijlzeefband naar het magazijn gebracht om vervolgens naar de de klant te worden getransporteerd. Het transportschema is zo opgesteld dat elke dag naar een andere regio in Nederland gereden wordt. Alleen bij extreme spoed wordt hiervan afgeweken. De variëteit in spijlzeefbanden is erg groot. Agraria B.V. produceert daarom bijna volledig op klantorder. Alleen riemen worden al op voorraad geponst. Zowel de voorraad (ongezaagde) spijlen als de voorraad geponste riemen wordt op peil gehouden door middel van een bestelpuntmethode.

Er zijn vaste afleverhoeveelheden afgesproken met de leveranciers. Omdat de afname van producten onregelmatig is, wordt gezorgd dat er bij een gemiddeld afnamepatroon, net voor ontvangst van de aanvulling, nog enige voorraad ligt. Deze geplande voorraad bij ontvangst van de aanvulling is bepaald op basis van een ABC-classificatie: een halve week voorraad voor A-items, één week voor B items en 4 weken voor C items. Als de voorraad geponste riemen moet worden aangevuld gaat er één order uit die tegelijkertijd Inkoop aanstuurt om de riemen te bestellen en de medewerkers bij de ponsmachine aanstuurt om deze order na binnenkomst zo snel mogelijk te ponsen. Nadat een klantorder ontvangen is wordt een productieorder aangemaakt en aan de planner gegeven. Deze plant vervolgens de productieorder in zijn fabricageschema in. Elke bewerking wordt in dit schema ingepland op basis van een starttijd die wordt berekend door de bewerkingstijden van de resterende stappen (plus een kleine speling) van de leverdatum af te trekken.

Case opgave 3: grondvorm tekenen

Case 2: KOOP

De Klantorder-ontkoppelpunten liggen bij de voorraad (onbewerkte spijlen) en de voorraad geponste riemen. Beide voorraden worden pas aangesproken zodra de klantenorder bekend is, en aangevuld via een bestelpuntmethode: “Agraria B.V. produceert daarom bijna volledig op klantorder. Alleen riemen worden al op voorraad geponst. Zowel de voorraad (ongezaagde) spijlen als de voorraad geponste riemen wordt op peil gehouden door middel van een bestelpuntmethode.”

Case 1a: Ontkoppelpunten en wachtrijen

Merk vooraf op:
Na de KOOP-en kunnen alleen maar wachtrijen ontstaan omdat alle activiteiten o.g.v. dezelfde klantorders worden aangestuurd. Vóór het ponsen is ook GEEN sprake van een ontkoppelpunt omdat de order die resulteert uit bestelpuntmethode zowel de inkoop als het ponsen aanstuurt: “Als de voorraad geponste riemen moet worden aangevuld gaat er één order uit die tegelijkertijd Inkoop aanstuurt om de riemen te bestellen en de medewerkers bij de ponsmachine aanstuurt om deze order na binnenkomst zo snel mogelijk te ponsen.”

Voorraad ongeponste riemen: loketwachttijd De ponsmachine die hiervoor gebruikt wordt heeft de hoogste bezettingsgraad van alle resources, waardoor er vaak een ophoping van riemen voor dit proces ontstaat.

Voorraad riemen en spijlen vóór montage: assemblagewachtt. producten liggen te wachten voordat ze gemonteerd kunnen worden, omdat òf de riemen òf de spijlen van de desbetreffende productieorder ontbreken.

Voorraad eindproduct in het magazijn: perronwachttijd Het transportschema is zo opgesteld dat elke dag naar een andere regio in Nederland gereden wordt.

Argumentatie dat voorraad riemen en spijlen vóór montage een wachtrij betreft:
Na de KOOP-en kunnen alleen maar wachtrijen ontstaan omdat alle activiteiten o.g.v. dezelfde klantorders worden aangestuurd.
OF:
Het is al bekend op welke montageorder elk product ligt te wachten. Dit is bepaald door de klantorder.

Case 4a: Performance/orderwinners

Orderwinner 1: Prijs
Markt: producenten rooi- en oogstmachines
Citaat: “In deze markt is de winstgevendheid sterk afhankelijk van de prijs van het product.”
Orderwinner 2: Snelheid (evt. leverflexibiliteit)
Markt: agrariërs
Citaat: “hoe sneller je een spijlzeefband kunt leveren, hoe meer klanten je hiermee aantrekt en/of kunt behouden.”

Case 4b: Performance/orderqualifier

Orderqualifier: Leverbetrouwbaarheid
Citaat: “leverbetrouwbaarheid is geen belangrijk wapen in de strijd tegen de concurrentie. Maar het verleden heeft wel geleerd dat bedrijven met een te lage leverbetrouwbaarheid marktaandeel verliezen.”

Overall Equipment Effectiveness (OEE) onderscheidt 3
categorieën van verliezen (losses) aan capaciteit ten opzichte van de zogenaamde loading time. Uit metingen bij de ponsmachine blijkt dat de valuable operating time ver onder de loading time van deze machine ligt. Geef hiervoor twee oorzaken die expliciet uit de casus blijken en geef daarbij aan onder welke categorie van OEE-losses elke oorzaak valt.
Oorzaak 1: “in storing gaan”
OEE-losses categorie: Availability Losses
Oorzaak 2: riemen opnieuw ponsen omdat deze niet voldoen
OEE-losses categorie: Quality Losses

Capaciteit bepalen: OEE

Case 6: Forward/Backward scheduling

a) Geef aan welke methode bij Agraria B.V. gebruikt wordt.
Backward scheduling (terugrekenen vanaf leverdatum)
b) Geef een voordeel van deze manier van scheduling die op Agraria B.V. van toepassing zal zijn, rekening houdend met de performance objectives van Agraria. Licht uw antwoord kort toe en noem in de toelichting de performance objective (zie opg. 4) die gunstig beïnvloed wordt.
- Zorgt dat er ruimte blijft om spoedorders voor agrariërs nog voor minder urgente orders in te plannen, wat gunstig is voor de leversnelheid in die markt, OF
- Zorgt voor minder (eind-)voorraadkosten wat gunstig kan zijn voor de prijs in de producentenmarkt.

Case 7a: Voorraadbeheersing (ABC)
Bestudeer de bestelpuntmethode bij Agraria B.V. en het gebruik daarin van de ABC-classificatie.
a) Geef een zinvol criterium voor Agraria B.V. om de in te kopen items te categoriseren in A-items, B-items en C-items.
Licht kort toe waarom deze classificatie gunstig zou zijn voor de beschreven voorraadbeheersingsmethode.
Merk op: A-items krijgen in de case de laagste veil.vrd.
Criterium: inkoopprijs/waarde OF variatie in vraag
Gunstig, want:
Zo houd je de laagste veiligheidsvoorraad aan van dure items
OF van items met weinig vraagvariatie

Case 7b: Voorraadbeheersing (levertijd)
Het bestelniveau dient te worden gebaseerd op de gemiddelde vraag gedurende de levertijd plus een bepaalde veiligheidsvoorraad. Geef aan uit welke onderdelen de levertijd zal moeten bestaan in de bestelpuntmethode voor de geponste riemen.
Merk op: de levertijd loopt van het moment van bestelling van de riemen totdat de riemen geponst en wel aan de voorraad worden toegevoegd. Dus:
(1) Levertijd van leveranciers riemen
+
(2) Benodigde doorlooptijd bij het ponsen (+evt. hersteltijd)

Kennisvragen

Kennisvraag 1: performance

In de slides wordt aangegeven dat elke productiviteitsmaatstaf kan worden geformuleerd als een verhouding tussen 2 grootheden.
Wat staat altijd in de teller en wat altijd in de noemer?
Teller: uitdrukking in outputs
Noemer: uitdrukking in inputs

Performance dimensies

Effectiviteit betreft de uitkomsten van het transformatieproces
Efficiency betreft de benodigde inputs in het transformatieproces

Productiviteit: output / input (vb. arbeidsproductiviteit)

Kosten verlaging betreft minder inputs voor dezelfde output
Vaak aantrekkelijker:meer output met dezelfde resources

Kennisvraag 2: strategy

Slack e.a. onderscheiden vier perspectieven op het komen tot een operations strategy. Onder welk perspectief valt “the idea of strategy being shaped by operational level experience over time”?

Bottom-up perspectief

Bepaling van operations strategy: 4 perspectieven

Kennisvraag 3: Process design

Slack e.a. onderscheiden drie process types voor services. Welke process type is gericht op het aanbieden van de hoogste mate van variëteit (in kleine volumes)?
Professional service

Kennisvraag 4: Process design

Welke lay-out van een productieproces zal in principe leiden tot de hoogste vaste kosten (bijv. investering in facilities) en de laagste variabele kosten per te produceren product?
Product layout

Layouts en kosten bij verschillende volumes

Kennisvraag 5: Planning & Control principles

Hoe (in welke richting) zal de aanwezigheid van lange omsteltijden de positie van het KOOP beinvloeden?
Stroomafwaarts

Kennisvraag 6: forecasting

Waarin verschilt de Delphi-methode om totvraagvoorspellingen te komen van de panelbenadering?
Binnen de Delphi-methode worden experts eerstindividueel om hun forecast gevraagd (en daarna
geconfronteerd met de ideeën van anderen).
Binnen de Panelbenadering vindt het helevoorspelproces groepsgewijs plaats

Forecasting requirements (vraagvoorspelling)
Kwalitatief
1. Panel benadering:
Proberen vanuit een panel van experts tot consensus te komen.
2.Delphimethode
Vragenlijsten voorleggen aan individuele experts
Experts confronteren met uitkomsten vd anderen.
Laten bijstellen.
3. Scenarioplanning
Panel wordt gevraagd een aantal toekomstscenario’s te ontwikkelen

Kennisvraag 7: Capacity Management

Hoe wordt er binnen de DBR-benadering voor gezorgd dat zich niet onnodig veel werk ophoopt voor de bottleneck?
Geef expliciet aan welk element (D, B of R?) hiervoor zorgt.

Via de R(ope)
De Rope trekt (op basis van het Drum-schedule) precies die hoeveelheid werk het proces in die de bottleneck moet kunnen verwerken.

Bottleneck resource slaat de drum: bottleneck schedule geeft het ritme aan.
Vóór de bottleneck hou je een buffer aan, zodat bottleneck niet stilvalt.
Rope verbindt drum met orderuitgifte (te vroeg uitgeven => onnodige WIP)

Kennisvraag 8: Capacity Management

Sommige bedrijven proberen complementaire producten (Slack e.a.: alternative products) te ontwikkelen om te komen tot een betere afstemming tussen capaciteitsvraag en –aanbod.
Onder welke capaciteitsafstemmingstrategie valt het aanbieden van complementaire producten?
Demand Management

Capaciteit en capaciteitsbehoeften afstemmen

Capaciteitsafstemming: Demand Management
Methoden:
Vraagpatroon beïnvloeden
• Levertijden afgeven die vraag afvlakken
• Prijsprikkels (daluur tarieven, zie treinen/energielevering)
• Andere prikkels: bijv. reclame/acties in dalperiodes
Ontwikkelen van complementaire producten/diensten
• V.B. ijsverkoop in de zomer, snert in de winter

Alternatief: diensten die klant bezighouden tijdens wachttijd
Orders afwijzen (Geen populaire methode)

Kennisvraag 9: Inventory Control

Wat is het belangrijkste probleem indien de voorraadhoogte in een bedrijf alleen wordt bijgehouden op basis van het
perpetual inventory principe?
Fouten die ontstaan door niet verwerkte voorraadmutaties (bijv. bij diefstal uit voorraad)
blijven “eeuwig” verkeerd in de voorraadrecords.
N.B. Perpetual inventory principe betekent: Updaten van de geregistreerde voorraad puur op gemelde transacties (in software). In de praktijk zul je
altijd tussendoor controletellingen moeten houden.

Kennisvraag 10: Supply Chain Management

Wat houdt het begrip single-sourcing binnen supply chain management in?
Het betrekken van alle benodigdheden voor een type in te kopen product/component/service van één leverancier (i.t.t. multi-sourcing).

Kennisvraag 11: Lean

Waarom wordt binnen de Lean benadering mixed modelling gepropageerd?
Mixed modelling (het door elkaar produceren van de verschillende producten in zo klein mogelijke batches) moet zorgen voor een zo gelijkmatig mogelijke flow die aansluit bij tijdgefaseerde behoeften.
N.B. dit reduceert weer voorraden en draagt bij aan minimalisatie van (interne) variabiliteit door grote series.

Elimination of waste (verspilling)
4. Minimaliseren van variabiliteit
Level schedules/mixed modelling
zoveel mogelijk continu in de gevraagde mix produceren,
i.p.v. vraag samennemen in grote series

Level delivery schedules
Meestal heeft de klant ook geen grote series ineens nodig
Probeer te transporteren in ‘kits’

Keep things simple: 5S
methode om de werkplek goed/netjes te organiseren:
niet alles bewaren, positioneren, schoon houden, standaardisatie

Total Productive Maintenance (TPM)
voorkom stilstand: preventief & ‘condition-based’ maintenance
Ook in Service Operations zijn veel lean principes toepasbaar.
Bijvoorbeeld bij onderzoek naar knieoperaties bleek:
Lange doorlooptijden/verspilling door buffering ipv variatiereductie

Kennisvraag 12: Lean

Binnen single-minute exchange of dies (SMED) wordt onderscheid gemaakt tussen internal work en external work. Welk soort werk moet vooral worden gereduceerd en waarom?
Internal work, want tijdens het interne deel van je setup kan de machine niet produceren. (Het external setup-deel kun je voorbereiden terwijl de machine nog draait.)

Elimination of waste (verspilling)
3. Flexibilisering van processen
Reductie van setup times via SMED (single minute exchange of dies):
a) Omzetten setups waarbij machine stilstaat (internal) in external setups
b) Verder verminderen van internal setups:
• Zorgen dat benodigde hulpmiddelen en materiaal al klaar staan
Ultieme voorbeeld: de formule-1 bandenwissel
• Simpele hulpmiddelen die fouten onmogelijk maken (poka-yoke devices)  bijvoorbeeld mallen (zie ook kroonmoersleutel in presentatie Scania)
vergelijk met kleurcodes stekkers computer voor snel/foutvrij inpluggen
vergelijk met word-templates in administratie
Veel gebruikte techniek: opnemen op video en bespreken

Praktijk: Met simpele organisatorische maatregelen is gigantische
winst in setups haalbaar > voordeel: mixproductie mogelijk

Kennisvraag 13: Kwaliteit

TQM onderscheidt vier categorieën kwaliteitskosten. Tot welke categorie moeten we de kosten van een garantie-claim rekenen?
External failure costs (Verder door TQM onderscheiden: Internal failure, Appraisal, Prevention costs)

Kennisvraag 14: Improvement

Om, bijvoorbeeld binnen een verbetercyclus, een norm te stellen waarmee de actual performance kan worden vergeleken, worden door Slack e.a. 4 benaderingen genoemd. Noem daarvan twee.
Historically based targets
Strategic targets
External performance-based targets
Absolute performance-based targets

Definiëren en meten: normstelling (targets)
Vaak lastig probleem: wanneer is performance goed of slecht?
Mogelijkheden:
1. Doel gebaseerd op theoretisch maximaal haalbare
2. Op historie gebaseerde normen
3. Normstelling afgeleid uit strategische doelen
4. Norm gebaseerd op prestaties van anderen (bijv. concurrenten)

Benchmarking: leren van anderen
Populair: kijken naar ‘best practices’

Let op: Het kijken naar ‘best practices’ leidt niet tot grote vernieuwingen. ‘Best’ betekent ‘het beste wat er op dit moment is’
Beter: sneller vernieuwen dan je competitors Verspreiden niet toegestaan

• Performance by historical standards is GOOD.
• Performance against improvement goal is POOR.
• Performance against competitors is GOOD.
• Absolute performance is POOR.

Kennisvraag 15: Improvement

Dhr. de Gilde besprak in zijn presentatie en in de slides over Lean bij Scania het daar gehanteerde “opa-principe”. Met
welk typisch kenmerk van de Six Sigma benadering is dit het beste vergelijkbaar?
Opa-principe stond voor “train-the-trainer”
vergelijkbaar met de taken van Master Black Belts,
Black Belts en Green Belts in Six Sigma.

Methoden en Technieken

Methode 1a: Projectmanagement

Een eenvoudig bouwproject om een stal te bouwen kent 4 activiteiten. Hiervoor is de tabel met volgorderelaties en doorlooptijden opgesteld.

Teken het AoA netwerk en geef daarin duidelijk, op de gebruikelijke wijze, de earliest en de latest event times aan.

Methode 1b: Projectmanagement

Welke activiteiten vormen het kritieke pad in dit project?
A, C

Methode 2a: Scheduling (1)

Een bedrijf maakt bedrukte doosjes. Het proces vindt plaats in 2 stappen: (1) het bedrukken van het karton; (2) het
uitsnijden van de vouwvorm in combinatie met het “rillen” (indrukken van de vouwlijnen). De tweede stap van een order kan pas beginnen als de eerste gereed is. Bij het begin zijn alle machines leeg. Er liggen 5 orders te wachten. Het bedrijf wil deze orders samen in een zo kort mogelijke tijd gereed hebben. Bepaal de juiste volgorde van de orders met behulp van de Regel van Johnson.

D B C A E

Wanneer zijn alle orders gereed indien de Regel van Johnson
wordt toegepast?

Na 32 uur

Methode 3a: Voorraadbeheersing

Een handelsbedrijf heeft in haar assortiment één artikel van een bepaalde leverancier. Als het artikel bijbesteld moet worden duurt het altijd exact 2 weken voor de bestelling van het artikel binnen is. De gemiddelde vraag gedurende deze levertijd is 40 stuks. Vanwege onzekerheid in de vraag houdt het bedrijf een veiligheidsvoorraad aan van 10 stuks. Het kost 0,50 euro om één artikel een week op voorraad te houden. De afleverkosten bedragen 20 euro per levering onafhankelijk van de bestelde hoeveelheid. Wat is, op grond van het bovenstaande, de economic order quantity (EOQ)?

Methode 3b: Voorraadbeheersing

Een handelsbedrijf heeft in haar assortiment één artikel van een bepaalde leverancier. Als het artikel bijbesteld moet worden duurt het altijd exact 2 weken voor de bestelling van het artikel binnen is. De gemiddelde vraag gedurende deze levertijd is 40 stuks. Vanwege onzekerheid in de vraag houdt het bedrijf een veiligheidsvoorraad aan van 10 stuks. Het kost 0,50 euro om één artikel een week op voorraad te houden. De afleverkosten bedragen 20 euro per levering onafhankelijk van de bestelde hoeveelheid. Wat is, op grond van het bovenstaande, het juiste reorder level (bestelniveau)?

Reorder level = gem. vraag tijdens levertijd + VV = 50

Methode 4: Wachtrijformules

Voor een bepaalde dagopname in een ziekenhuis ontstaat regelmatig een wachtlijst. Er blijkt sprake te zijn van een stationair proces. De tijd tussen aanmeldingen van patiënten voor de dagopname blijkt exponentieel verdeeld te zijn. Gemiddeld worden 19 patiënten per 4 weken (een week bestaat uit 5 werkdagen) toegevoegd aan de wachtlijst. Op elke werkdag is er één “bed” gereserveerd voor de dagopname waardoor ook precies 1 patiënt per werkdag bediend kan worden. De bedieningsduur kent dus in feite geen variatie. De wachttijd kan voor een G/G/1 systeem worden berekend mbv de gegeven formule. Wat is de bezettingsgraad van het “bed” dat voor dagopname is gereserveerd?

Bezettingsgraad u:= ra x te = 19/20 * 1 = 0.95

Hoeveel werkdagen bedraagt gemiddeld de wachttijd voordeze dagopname? Geef uw berekening.

Hoeveel patiënten zullen er gemiddeld op de wachtlijst staan?

Gem. doorlooptijd = Gem. WIP / Throughput rate

Gem. WIP

= Gem. doorlooptijd x Throughput rate
= 9.5 x 19/20
= 9.025

Methode 5: MRP

Een bedrijf levert tuintafels op klantenorder. We richten ons hier op één type tafel, waarbij in de laatste productiestap 2 granieten tegels van 70x70 cm worden gemonteerd. De doorlooptijd van de laatste productie stap bedraagt 2 dagen. De benodigde tegels worden (samen met nog veel andere natuursteenproducten) ingekocht bij een naburige groothandel in natuursteen. Wat aan het begin van de dag besteld wordt, wordt aan het begin van de volgende dag door de groothandel geleverd. Zowel de laatste productiestap als de bestelling van tegels wordt vanuit het MRP-systeem aangestuurd. De tafel wordt altijd in series van 5 tafels geproduceerd. De tegels worden altijd in veelvouden van 20 besteld. Van de tegels ligt er bij het begin van dag 12 een voorraad van 2 stuks. Er is een order onderweg voor dag 12 van 20 stuks. Net voorafgaand aan dag 12 is door het MRP-systeem de tabel aangemaakt voor de planning van de laatste productiestap op dag 12 t/m 16.

Vul het onderstaande MRP schema van de Tegels in:

Methode 5b: MRP

Welke uitzonderingsboodschap(pen) zal/zullen ontstaan in de Tafels-tabel indien de beginvoorraad aan Tafels door een fout geen 4 maar slechts 3 blijkt te zijn?

Planned Order Past Due (Het leidt tot een geplande ontvangst in week 13 die niet
meer uitgegeven kan worden)
GEEN Reschedule In want er zijn na week 13 geen orders meer onderweg

Bepaal de rij ‘orders onderweg” voor de Tafels als er een nieuwe planning wordt gemaakt voorafgaand aan dag 13 en
dag 12 precies volgens plan verlopen is.