Bepalen van veranderingsstrategie

Artikel: Bepalen veranderingsstrategie

In de komende 20 jaar is het voor organisaties een zorg om hun mogelijkheid om te kunnen reageren op veranderingen in de omgeving te ontwikkelingen. Het toenemend aantal veranderingen zal namelijk zorgen voor een toenemende behoefte aan reorganisatie. En juist voor reorganisatie wordt vaak gevreesd, omdat het verstoring voor mensen en activiteiten betekent. Dat is ook de reden waarom benodigde reorganisatie vaak wordt uitgesteld of genegeerd, wat leidt tot lagere effectiviteit en toenemende kosten. Echter, organisationele veranderingen zijn nodig tegenwoordig, met name door de toenemende concurrentie, technologische ontwikkelingen en een veranderende werkdruk. Een deel van de inspanningen om te veranderen leiden tot een complete mislukking, maar ook een deel leidt wel degelijk tot succes. Veel organisaties proberen niet eens de voorgestelde veranderingen door de voeren, omdat de betrokken managers bang zijn dat ze simpelweg niet bekwaam genoeg zijn om deze succesvol te implementeren. Managers weten daarbij natuurlijk ook dat organisationele verandering vaak ook weerstand oproept. Echter, managers nemen niet de tijd om na te denken over de mogelijk weerstand voordat ze de verandering starten. Veel mensen reageren verschillend op verandering. Om te voorspellen welke vorm van weerstand managers zullen tegen komen, moeten managers zich bewust zijn van de vier meest voorkomende redenen van weerstand.

Ten eerste reden is er de wens om niets waardevols te verliezen. Mensen focusen zich op hun eigen interesses en niet op die van de totale organisatie. Eigen belang staat vaak boven organisatiebelang. Weerstand uit zich bij deze reden vaak in politiek gedrag. Dit gedrag kan voorkomen voor of gedurende de organisationele veranderingsinspanningen. Daarbij telt het eigenbelang mee bij het moment van weerstand, boven het organisatiebelang of het belang van andere groepen binnen de organisatie. Soms neemt deze politieke weerstand ook een vorm aan van meerdere ‘kampen’ binnen de organisatie die publiekelijk dingen uitvechten, maar vaak gebeurt het subtieler.

De tweede reden van weerstand is een misvatting van de verandering en de implicaties. Mensen denken dan dat de verandering ze meer gaat kosten dan gaat opleveren. Zulke situaties komen met name voor als er een gebrek aan vertrouwen is tussen de veranderaar en de werknemers.

De derde reden van weerstand is het geloof dat de verandering niet uitmaakt voor de organisatie. Dit komt vaak doordat werknemers de organisatie anders beoordelen dan de managers. Verder horen in deze categorie ook degene die denken dat deze verandering voor de verandering meer kosten dan baten zal opleveren.

Managers die als veranderaars optreden nemen vaak aan dat ze alle relevante informatie hebben om een adequate organisatieanalyse te maken en dat de betrokkenen bij deze verandering deze feiten ook hebben, maar dat is vaak niet waar. Dit verschil in informatie leidt vaak tot verschillende analyses, waardoor er weerstand kan ontstaan.

De vierde reden die in het artikel wordt genoemd is de lage tolerantie voor verandering. Mensen kunnen weerstand bieden tegen de verandering omdat ze bang zijn dat ze niet in staat zijn om de benodigde nieuwe vaardigheden en gedrag te ontwikkelen. Organisationele verandering kan mensen vragen te snel en te veel te veranderen.

Vandaar dat de lage tolerantie van mensen voor verandering tot weerstand kan leiden, zelfs als ze zich realiseren dat het om een goede verandering gaat. Mensen kunnen ook weerstand bieden tegen de verandering omdat ze bang zijn ‘hun gezicht te verliezen’.

Zonder een accurate diagnose van de mogelijkheden van weerstand, kan een manager tijdens een veranderingsproces geconfronteerd worden met dure problemen.

Omgaan met weerstand is lastig. Managers hebben niet altijd een goed begrip van hoe ze individuen en groepen kunnen beïnvloeden tijdens een verandering. Het artikel geeft enkele methoden.

De eerste methode die wordt gegeven is educatie en communicatie.

Dit is een van de meest voorkomende methoden om weerstand te overkomen, door mensen van te voren op te leiden en te onderwijzen. Het communiceren van de ideeën helpt mensen in te zien wat de behoefte en de logica is voor de verandering.

Deze methode, educatie en communicatie kan ideaal zijn wanneer de weerstand is gebaseerd op inadequate of inaccurate informatieanalyse, met name in situaties waarbij de veranderaars bij de implementatie de hulp nodig hebben van degene die weerstand bieden.

Voor deze methode is een goede relatie en genoeg tijd en inspanning nodig, voornamelijk als er veel mensen bij betrokken zijn.

De tweede methode die wordt gegeven is participatie en betrokkenheid.

Deze methode is vooral goed toepasbaar als de mensen weerstand bieden vanwege het ontwerp en de implementatie van de verandering. Met deze methode luisteren de initiatiefnemers naar de mensen die bij de verandering betrokken zijn en gebruiken hun adviezen. Veel managers hebben een sterk gevoel over participatie. Dit kan erg positief of juist erg negatief zijn. Beide attituden ten opzichte van participatie kan problemen veroorzaken, omdat beide attituden niet erg realistisch zijn.

Vergemakkelijking en support is de derde methode die genoemd wordt in het artikel voor het kunnen omgaan met weerstand. Managers kunnen met weerstand omgaan door een steunende rol te vervullen. Ze kunnen dit doen door bijvoorbeeld trainingen in nieuwe vaardigheden te verzorgen of door werknemers een paar dagen vrij te geven na een periode met een hoge werkdruk. Of door simpelweg te luisteren naar de werknemers en ze emotionele steun te bieden.

Deze methode is het beste toepasbaar als angst de oorzaak van de weerstand is. Het nadeel van deze methode is dat het tijdrovend is, duur en dat het alsnog kan falen.

De vierde methode in dit artikel is onderhandeling en overeenkomst. Door deze methode wordt er met weerstand omgegaan door de actieve of potentiële weerstanders een stimulans te bieden. Onderhandeling is vooral toepasselijk als het duidelijk is dat iemand iets gaat verliezen als resultaat van de verandering en als de weerstandsmacht van deze persoon belangrijk is. Onderhandeling en overeenkomst is een makkelijke manier om belangrijke weerstand te voorkomen, maar wel een dure manier.

Manipulatie en coöptatie is de vijfde methode om met weerstand om te gaan, zoals hier genoemd. Manipulatie is het selectieve gebruik van informatie en het bewust structureren van gebeurtenissen. Een bekende manier van manipulatie is coöptatie. Het coöpteren van een individu gebeurt vaak door dat individu een speciale, wenselijke rol te geven in het ontwerp of de implementatie van de verandering. Dit is geen vorm van participatie, omdat de initiatiefnemer geen advies wil, maar juist bevestiging. Het is een makkelijke en goedkope manier om steun te krijgen voor de verandering, maar als mensen zich beseffen dat ze gemanipuleerd worden reageren ze vaak negatief.

De zesde methode is het toepassen van expliciete en impliciete dwang om met weerstand om te gaan. Bij het gebruik van deze methode dwingen managers mensen om een verandering te accepteren. Dit bereiken de managers bijvoorbeeld door de mensen expliciet of impliciet te bedreigen of door hen daadwerkelijk te ontslaan of van functie te laten veranderen. Het gebruiken van dwang is een riskant proces, omdat het onvermijdelijk is dat mensen sterke weerstand bieden tegen gedwongen/opgelegde verandering. Echter, in situaties waar snelheid essentieel is en waar veranderingen niet populair zijn (hoe ze ook geïntroduceerd worden) kan dwang de enige optie van de manager zijn.

Succesvolle organisationele veranderingsinspanningen worden altijd gekenmerkt door de vaardige toepassing van een paar van deze methoden, vaak in verschillende combinaties. Succesvolle inspanningen delen twee kenmerken. Ten eerste voeren de managers de methoden uit met inachtneming van hun sterke punten en beperkingen. Ten tweede bekijken ze de situatie realistisch.

De meest algemene misstap die managers maken is om zich te beperken tot het gebruik van een aanpak/methode of een kleine set van methoden, ongeacht de situatie. Een tweede algemene misstap is dat managers voor een aanpak kiezen die niet bij de strategie past.

Voor de strategie van verandering hebben managers verschillende opties. Deze opties kunnen weergegeven in een soort van continuüm. Aan het ene eind van dit continuüm vraagt de veranderingsstrategie om een erg snelle implementatie, een duidelijk actieplan en een kleine betrokkenheid van anderen. Deze veranderingsstrategie maait over elke vorm van weerstand heen en kan zelfs leiden tot een fait accompli. Dat is een actie die al voltooid is voordat mensen in weerstand kunnen bieden.

Het andere uiteinde van het continuüm is de veranderingsstrategie die vraagt om een veel langzamer veranderingsproces, een minder duidelijk plan en een betrokkenheid van een groot deel mensen, anders dan de veranderaars. Deze veranderingsstrategie is ontwikkeld om weerstand tot een minimum te beperken.

Hoe verder men aan de linkerkant van het continuüm zit (de snelle implementatie kant), des te meer iemand geneigd is om de dwingende methode te gebruiken en des te minder iemand geneigd is om andere methoden toe te passen.

Organisationele verander inspanningen die gebaseerd zijn op een inconsistente strategie zijn geneigd om in voorspelbare problemen te raken.

De factoren die bepalend zijn voor het kiezen van een strategie zijn de volgende:

• De hoeveelheid en soort weerstand die is geanticipeerd.

• De positie van de initiatiefnemer/veranderaar tegenover de weerstandbieders, met name op het gebied van macht.

• De persoon die de relevante data heeft om de verandering te ontwerpen en de energie om de verandering te implementeren.

• De mensen die betrokken zijn.

Organisationele veranderingsinspanningen die deze factoren negeren raken onvermijdelijk in de problemen. Voor zover deze factoren enige ruimte overlaten voor de manager om een positie op het continuüm te kiezen waarin men werkt, is het goed om zoveel mogelijk rechts op het continuüm te gaan voor economisch en sociale redenen. Het dwingen van mensen om te veranderen heeft namelijk teveel negatieve aspecten. Veranderingsinspanningen die strategieën gebruiken aan de rechterkant van het continuüm kunnen vaak bijdragen aan de ontwikkeling van een organisatie en de mensen in een organisatie op veel verschillende manieren.

Een manager kan zijn kans op success van de verandering verbeteren door de volgende punten in acht te nemen:

• Het uitvoeren van een organisationele analyse die inzicht geeft in de huidige situatie, problemen en krachten die mogelijke oorzaken van deze problemen zijn.

• Het uitvoeren van een analyse naar relevante factoren om de benodigde veranderingen uit te voeren.

• Het selecteren van een veranderingsstrategie, gebaseerd op de analyse in het bovenstaande punt. De strategie moet de snelheid van de verandering specificeren, maar ook de hoeveelheid preplanning en de mate van betrokkenheid van anderen.

• Het monitoren van het implementatieproces. Op deze manier kan het onverwachte op tijd worden opgemerkt en kan er op een intelligente manier op worden gereageerd.