Aantekeningen naar aanleiding van college (bedrijfskunde RUG - 2015/2016

Organisatiestructuur is volgens Mintzberg de opsplitsing en verdeling van werkzaamheden, in de vorm van taken, over mensen en over afdelingen en de verschillende manieren waarop coördinatie van deeltaken wordt gerealiseerd. Mintzberg onderscheidt zes verschillende coördinatiemechanismen en dit zijn: directe supervisie, onderlinge afstemming, standaardisatie van werkprocessen, standaardisatie van output, standaardisatie van vaardigheden en standaardisatie van normen en waarden. Deze zal ik even kort toelichten.

Bij directe supervisie wordt coördinatie gerealiseerd doordat iemand is aangesteld om ondergeschikten aanwijzingen en opdrachten te geven. Hierbij is er voornamelijk sprake van verticale contacten en verticale informatieoverdracht.

Bij onderlinge afstemming wordt er een gelegenheid gecreëerd om onderling te overleggen hoe het werk uitgevoerd moet worden binnen of tussen afdelingen. Hierbij is er voornamelijk sprake van horizontale informatie uitwisseling en efficiënte taakuitvoering.

Bij standaardisatie van werkprocessen worden de werkzaamheden van een afdeling vastgelegd door andere (staf)afdelingen. Soms gaat deze vorm van standaardisatie hand in hand met regulerende technologie. Onder regulerende technologie moet je verstaan: de inzet van machines die het handelen van de bedieners van de machine volledig dicteren.

De standaardisatie van output kan op verschillende niveaus in de organisaties gehanteerd worden. In zijn algemeenheid helpt dit om de afstemming tussen afdelingen of over afdelingen heen te ondersteunen. Productie en logistieke planning zijn vormen van management waar standaardisatie van de output worden gehanteerd.

De standaardisatie van vaardigheden gaat vooral over individuen en wordt gebruikt in situaties waarin het werk erg complex is en waarbij erg ingewikkelde kennis benodigd is voor de taakuitoefening. De enige oplossing is ervoor te zorgen dat de kennis in de hoofden van de medewerkers aanwezig is door middel van lange trainingen of studie.

Bij de standaardisatie van normen en waarden wordt het individu als onderdeel van het collectief gesteld. Cultuur standaardiseert en uniformeert de onderlinge verwachtingen van mensen en gedragspatronen i.p.v. dat daar instructies voor nodig zijn.

Structuurparameters zijn kenmerken die op een of andere manier samenhangen met het gemak waarmee je de verschillende afstemmingsvormen of coördinatiemechanismen kunt hanteren. Via het sturen van deze kenmerken kun je de coördinatie veranderen, verbeteren of bijstellen mocht dat nodig zijn. De verschillende structuurparameters zijn: Specialisatie, gedragsformalisatie, training, socialisatie, indoctrinatie, vorming van afdelingen, span of control, planning en beheersing, liaison devices en (de-)centralisatie besluitvorming.

Bij directe supervisie kan men bijvoorbeeld denken aan de structuurparameters afdelingsvorming en (de-)centralisatie. Je moet namelijk bij het uitvoeren van directe supervisie wel afdelingen hebben en het is van belang waar de besluitvorming plaatsvindt.

Bij onderlinge afstemming kan men wederom denken aan de afdelingsvorming, maar ook aan liaison functies. Afdelingsvorming omdat je mensen dan bij elkaar brengt en de mensen binnen een afdeling kunnen samen naar een doel werken. Dit maakt ook dat je makkelijk tot overleg komt. Liaison functies kunnen gebruikt worden voor afstemming tussen de verschillende afdelingen.

Voor toepassing van de standaardisatie van werkprocessen is onder andere de structuurparameter specialisatie van belang. Specialisatie kan zowel verticaal als horizontaal. Verticale specialisatie betreft de zeggenschap over het eigen werk en horizontale specialisatie betreft de hoeveelheid taken in een functie. Er kan hierbij taakverbreding voorkomen. Dit is het terugdringen van de opsplitsing van taken die plaats heeft gevonden om opnieuw wat completere functies voor mensen te creëren. Taakverrijking heeft te maken met de mate waarin mensen zelf zeggenschap hebben op de manier waarop zij hun werk uitvoeren. Naarmate het werk dat mensen doen steeds simpelere wordt, zal het effect zijn dat ze ook steeds minder zicht hebben op het belang of noodzaak of de functie van de activiteiten wat ze in het totale werkproces verrichten. Daarnaast speelt de structuurparameter formalisatie een rol bij de toepassing van de standaardisatie van werkprocessen. Formalisatie heeft namelijk te maken met het vastleggen wat iemand moet doen in bijvoorbeeld werkinstructies of werkbriefjes.

Voor toepassing van de standaardisatie van output kan men vooral kijken naar de planning en beheersing. Planning is namelijk het vaststellen wat je denkt te gaan doen in een bepaalde periode. Het toezien op hoe het plan daadwerkelijk wordt uitgevoerd is de beheersing. Er zijn twee typen planning: actieplanning en prestatieplanning. Actieplanning probeert om afhankelijkheden te regulieren tussen afdelingen die gekenmerkt worden door sequentiële afhankelijkheid. Prestatieplanning richt zich op afdelingen die min of meer onafhankelijk van elkaar zijn. Dan wordt het mogelijk om later op de output van die afdeling te sturen.

Onderdelen organisatie

Een organisatie kan onderverdeeld worden in vijf hoofdonderdelen. Dit zijn de strategsiche top, de middle line, de uitvoerende kern, de ondersteunende staven en de technostaven. Technostaven betreffen alle activiteiten die ondergebracht zijn in verschillende onderdelen die allemaal op een of andere manier zich bezig houden met het voorbereiden van het werk van anderen. Het verschil tussen ondersteunende staven en technostaven is het feit dat de activiteiten die ondersteunende staven verrichten op geen enkele manier gericht zijn op het vormgeven, voorbereiden of bepalen van de werkzaamheden van anderen.

Contingentietheorie

De succes van een organisatie wordt bepaald door de structuur van een organisatie en dit verband wordt versterkt door contingentiefactoren. Maar dit verband wordt niet zomaar versterkt, dit hangt van de situatie waarin een organisatie zit. Contingentiefactoren zeggen iets over de onzekerheid van de omgeving en de onzekerheid die technologie met zich meebrengt. Er zijn een aantal veronderstellingen die ten grondslag liggen aan de contingentietheorie. Organisaties zijn open systemen en worden geconfronteerd met onzekerheid. Organisaties concurreren in de markt en organisaties zijn te beschouwen als informatie verwerkende systemen. In de videocollege wordt met name een onderscheid gemaakt tussen organische en mechanistische structuren. Een organische structuur heeft het vermogen om te kunnen reageren op de omgeving en de onzekerheid die daarin speelt. Mechanistische structuren zijn meer gericht op efficiency en zo goedkoop mogelijk produceren. Daarnaast wordt in het videocollege gesteld dat er een match moet zijn tussen de behoefte aan informatie verwerkende capaciteit en de werkelijk aanwezige informatie verwerkende capaciteit. Wanneer zowel de behoefte naar informatieverwerking als de informatie verwerkende capaciteit hoog zijn is er sprake van een adaptieve match. Dat wil zeggen dat die organisatie succesvol heeft geïnvesteerd in een structuur die in staat is tot probleemoplossing en het zoeken naar innovatie. Wanneer zowel de behoefte naar informatie verwerkende capaciteit als de werkelijk aanwezige informatie verwerkende capaciteit laag zijn, is er sprake van een efficiënte match. Dit wil zeggen dat een organisatie een structuur heeft toegepast die helemaal gericht is op efficiency en de productie van goedkope standaardproducten. We kunnen hieruit concluderen dat organisaties onder druk van concurrentie bouwen aan een mix van informatie verwerkende capaciteit (organisch) en efficiency (mechanistisch) die past bij de situatie (contingenties).

Configuratietheorie

Mintzberg onderscheidt vijf configuraties, namelijk: simpele structuur, machine bureaucratie, professionele bureaucratie, divisie structuur en adhocratie. De configuratie hangt af van de dominante coördinatiemechanisme, het centrale deel van de organisatie, de belangrijkste ontwerpvariabelen en de contingentiefactoren. Complexiteit en dynamiek worden als onderliggende krachten genoemd in het videocollege. Complexiteit zou tot decentralisatie leiden. Als de complexiteit zo hoog wordt, kan de top van een organisatie dit niet meer allemaal overzien en zal dus de besluitvorming gaan decentraliseren. Dynamiek zou leiden tot organisch structureren. Wanneer de omgeving erg dynamisch is, moet de organisatie adaptief zijn. De combinatie van deze twee onderliggende krachten zal uiteindelijk leiden tot een bepaalde configuratie. Zo ontstaat een simpele structuur bij lage complexiteit en een dynamische omgeving. Een machine bureaucratie ontstaat bij lage complexiteit en een stabiele omgeving. Een adhocratie ontstaat bij een complexe en dynamische omgeving en een professionele bureaucratie ontstaat bij een complexe maar stabiele omgeving. De divisie structuur ontbreekt hier, maar die geldt eigenlijk als een middenweg.

Het verschil tussen de configuratietheorie en de contingentietheorie is dat bij de configuratietheorie de werkelijkheid wordt beschouwd als karakteristiek van de totale organisatie, terwijl de contingentietheorie de werkelijkheid zo exact mogelijk probeert te meten.

Managementfuncties en –rollen

Er zijn meerdere visies op management en wat management inhoudt. Management volgens Fayol wordt gezien als functies. Dit is een prescriptief model, dat wil zeggen dat het een aanbeveling is over hoe je bepaalde zaken zou moeten aanpakken. De benadering van Fayol wordt ook wel een ingenieursbenadering genoemd: “management is ontwerpbaar”. In elke organisatie moeten de volgende functies vervuld worden: leidinggeven, organiseren, controleren en plannen. Een andere benadering van management is die van Mintzberg. Hij stelt dat managers rollen vervullen in een organisatie. De rol is hierin een sociale positie. De drie hoofdrollen die Mintzberg heeft geïdentificeerd zijn interpersoonlijke, informatieve en besluitvormende rollen. De interpersoonlijke rol van een manager kan gezien worden als leider en verbinder. De manager is een verspreider en aanspreekpunt in de informatieve rol en de manager is ondernemer, onderhandelaar of probleemoplosser in een besluitvormende rol.

Organisatiecultuur

Men wordt geconfronteerd met een bepaalde situatie en ontwikkelt gedragingen om met die situatie om te gaan, ook wel groepsleren genoemd. Uit dit groepsleren ontstaat een bepaald wereldbeeld en die leidt tot het ontstaan van gedragsvormen. In sommige situaties kan ervoor gekozen worden om sancties in te stellen om bepaalde gedragingen te ontwikkelen bij een persoon. Uiteindelijk worden deze wereldbeelden en normen geïnternaliseerd en dit betekent dat er niet meer over het gedrag nagedacht wordt, maar dat dit gewoon vanzelfsprekend is. Het resultaat is voorspelbaar gedrag. Deze visie van cultuur heeft ook kritiek. Deze kritiek wordt geuit in de “cultural dope” visie op cultuur en gedrag. Groepsleden zijn als het ware gedrogeerd en zouden niet meer rationeel kunnen handelen. Ze handelen volledig naar de ingebakken normen en waarden en denken daar zelf niet meer over na. Ze leven naar de cultuur, maar de oorspronkelijke gronden voor de gedragsnormen zijn niet meer bij ze bekend.

Er bestaan twee soorten organisationele waarden, terminale en instrumentele waarden. Terminale waarden zijn een gewenst eindresultaat. Instrumentele waarden zijn waarden die helpen de eindwaarde te realiseren.

Een sterke cultuur is positief in een organisatie als er hiermee gedragscontrole, stabiliteit in de tijd en identiteit voor leden wordt gecreëerd. Een sterke cultuur hoeft niet altijd positief te zijn. Cultuur kan namelijk ook verandering blokkeren of bijvoorbeeld fusies bemoeilijken. Daarnaast versterkt cultuur de sub-unit oriëntatie door sub-cultuurvorming.

Organisatiecultuur kan door vier variabelen worden beïnvloed. De property rights system zorgt voor beloning van bepaald gedrag. De tweede variabele is de kenmerken van de mensen in een organisatie. Organisatiestructuur beïnvloedt ook de organisatiecultuur, want wat routine is, leidt tot internalisatie van normen. Als laatste beïnvloedt organisatie ethiek de organisatiecultuur.

Innovatie

Innovatie is de combinatie van twee typen kennis, technische en marktkennis. Technische kennis de nieuwheid van materie en marktkennis is de nieuwheid of nut voor consumenten. Marktkennis is afkomstig uit de marketing afdeling van een organisatie terwijl technische kennis afkomstig is uit de R&D afdeling. Innovatie kan incrementeel, in een geleidelijk proces, of radicaal (ook wel quantum genoemd). Hulpmiddelen bij innovatie zijn project planning, stage gate, product champions, multifunctionele teams, venture divisies en skunk works.

De technologiecyclus begint bij een technologische discontinuïteit, oftewel een belangrijke doorbraak in de technologie en kennis. Vervolgens start een periode van onzekerheid over wat we met die technologie of kennis kunnen doen. Dit wordt ook wel de “era of ferment” genoemd. Langzaam wordt duidelijk wat wel en wat niet kan en dan ontstaat er een standaard product of dominant design. Vanuit hier komen we in een periode van incrementele verandering. Er worden slechts kleine aanpassingen of verbetering uitgevoerd aan het bestaande product totdat zich weer een nieuwe technologische discontinuïteit voordoet.