A multidimensional view of resistance to organizational change - Szabla D.B. - Artikel

Waarom vormen reacties op leiderschapsstrategieën een complex onderzoeksgebied?

In dit onderzoek heeft de onderzoeker een ontwerp gemaakt om de relatie te verkennen tussen een unie van werknemers van een provinciebestuur uit de verenigde staten een implementatie ontving van een nieuw elektronisch performance beoordelingsproces en hoe ze reageerden op de geplande organisationele verandering op cognitieve, emotionele en intentionele dimensies. Er zijn drie groepen respondenten gevormd naar hoe zij de implementatie beleefden, als rationeel-empirisch, als normatief-‘re-educatief’, of als macht-dwang. Verschillende analyses zijn toegepast om de cognitieve, emotionele en intentionele reactie verschillen te onderzoeken tussen de drie groepen. De bevindingen vertellen dat er een belangrijke relatie bestaat tussen de perceptie van de leiderschapsstrategie van de geplande organisationele verandering en de reactie op verandering op cognitieve, emotionele en intentionele dimensies. De hypothesetoetsen gaven aan dat perceptie van een rationeel-empirische of van een normatief-‘re-educatieve’ leiderschapsstrategie voor verandering een positieve reactie ontlokte op cognitieve, emotionele en intentionele dimensies. De perceptie van een machtsdwang leiderschapsstrategie leidde tot tweeslachtigheid binnen deze dimensies. De studie verschaft inzicht in de complexe aard van weerstand en de relatie tussen de leiderschapsstrategie bij verandering en de reactie op geplande organisationele verandering.

Veel onderzoekers stellen dat menselijke weerstand het grootste obstakel is van het bereiken van organisationele verandering. Toch weten onderzoekers weinig over de aard van weerstand. Dit komt ten eerste doordat weerstand op zoveel verschillende manieren is gedefinieerd dat men moeite heeft met de conceptualisatie van weerstand.

Ten tweede is weerstand tegen geplande organisationele verandering niet multidimensioneel bestudeerd, onderzoekers hebben weerstand steeds op een bepaalde dimensie bestudeerd.

De lage succesrate van organisationele verandering is niet gek, doordat onderzoekers het begrip inconsistent definiëren en incompleet onderzoeken.

Het doel van dit onderzoek is om een beter begrip te krijgen van het fenomeen weerstand tegen organisationele verandering met human resource ontwikkeling onderzoekers die weerstand onderzoeken en met human resource mensen die zelf organisationele verandering leiden of andere mensen trainen dit te doen.

De onderzoeksvraag in dit onderzoek is: Wat is de relatie tussen de perceptie van de leiderschapsstrategie bij verandering en de reactie op verandering in cognitieve, emotionele en intentionele dimensies?

Het gaat hier dus om het onderzoeken van de relatie tussen wat leiders doen en hoe respondenten reageren in de context van organisationele verandering.

Welke strategieën van leiderschap tijdens verandering bestaan er?

Er zijn drie fundamentele strategieën van leiderschap tijdens verandering, ontwikkeld door Chin en Benne (1961).

1. De rationeel-empirische leiderschapsstrategie is de strategie die zijn wortels vindt in de Verlichting. Filosofen in die periode verkondigden dat menselijke rede effectief gebruikt kan worden om negering en bijgeloof te bestrijden om een beter wereld op te bouwen. Rede als een tactiek om een verandering in een sociaal systeem te vestigen. In deze strategie worden experts aangenomen om het systeem te analyseren met het doel het efficiënter te maken. Bij deze strategie ondergaat het systeem een verandering als de voordelen hiervan bekent en bevredigend zijn. Leiders van de verandering gaan ervan uit dat de respondenten van de verandering geleid worden door rede en logica gebruiken om hun gedrag te veranderen.
2. De normatieve-‘re-educatieve’ leiderschapsstrategie vindt zijn wortels in de koppeling tussen de wetenschappelijke methode en democratische principes. Fenomenen worden geobserveerd, hypotheses worden geformuleerd, voorspellingen worden gemaakt en testen worden gedaan door een groep mensen die de principes van representatie, participatie, gelijke rechten en kansen, verantwoordelijkheid, toegang tot informatie en persoonlijke waardigheid waarderen. De basis van deze strategie is het publieke proces van het verzamelen en testen van relevante data van verschillende niveaus van het systeem en het valideren van de resultaten. De aanname van deze veranderstrategie is dat individuen moeten participeren in hun eigen re-educatie. De participatie van het klantsysteem in het ontwerpen, ontwikkelen en implementeren van de veranderinspanning is het onderscheidende kenmerk van deze strategie.
3. De machtsdwang leiderschapsstrategie is een strategie die is gebaseerd op het toepassen van macht. De macht wordt verkregen door een bepaalde hiërarchische positie in de organisatie, waardoor de macht als een hefboom voor de verandering kan werken. Deze strategie neemt aan dat mensen willen veranderen omdat ze afhankelijk zijn van de persoon met autoriteit. Het klantsysteem wordt niet gebruikt in deze strategie. De veranderaars delen de verandering simpelweg mede en specificeren wat het klantsysteem moet doen om de verandering te voltooien.

Piderit (2000) komt met de theorie van de driedelige attitudes van weerstand. Om weerstand volledig te begrijpen moet men het bekijken op drie dimensies: cognitieve, emotioneel en intentioneel. McDougal (1908) definieerde attitude als een psycho-fysiek proces waarbij zowel psychologische als fysieke veranderingen bij betrokken zijn en die alleen volledig besproken kunnen worden door drie andere aspecten van mentale processen, de cognitieve, affectieve en connotatieve aspecten.

Ondanks al het onderzoek en de publicatie omwille de driedelige theorie te ondersteunen zijn cognitie, affectie en gedrag ontwikkelt als drie losse componenten van attitude. De multicomponentele blik had weinig impact op onderzoekers.

Wat zijn de mogelijke reacties op leiderschapsstrategieën?

Uit onderzoek blijkt dat de rationeel-empirische leiderschapsstrategie het meeste wordt gebruikt in organisaties, maar vaak niet succesvol is.

Hypothese 1: Verander respondenten die een rationeel-empirische veranderstrategie ontvangen zullen een positievere cognitieve, emotionele en intentionele score hebben in vergelijking met deze die een machtsdwang strategie ontvangen, en een minder positieve cognitieve, emotionele en intentionele score vergeleken met degene die een normatief-‘re-educatieve’ strategie ontvangen.

Veranderstrategieën die binnen de normatieve-‘re-educatieve’ categorie vallen blijken succesvolle strategieën te zijn voor het implementeren van organisationele verandering. Vandaar hypothese twee.

Hypothese 2: Verander respondenten die een normatief-‘re-educatieve’ veranderstrategie ontvangen zullen een positievere cognitieve, emotionele en intentionele reactie score hebben in vergelijking met degene die een rationeel-empirische of een machts-dwang veranderstrategie ontvangen.

Uit onderzoek is gebleken dat machtsdwang strategieën de minst effectieve strategieën zijn.

Hypothese 3: Verander respondenten die een machtsdwang veranderstrategie ontvangen zullen een lagere positieve cognitieve, emotionele en intentionele score hebben in vergelijking met degene die een rationeel-empirische en een normatief-‘re-educatieve’ strategie ontvingen.

De onderzoeker heeft een causaal-vergelijkend onderzoeksontwerp gebruikt om de relatie tussen de perceptie van de veranderstrategie en de reactie op verandering te meten. Er zijn 281 mensen die het onderzoek voltooid hebben, waarvan 241 reacties bruikbaar waren. 78% was man, 22% vrouw.

De variabelen die in het onderzoek werden gebruikt kunnen gesplitst worden in twee groepen, de onafhankelijke variabelen en de afhankelijke variabelen. De onafhankelijke variabelen zijn de perceptie van rationeel-empirische veranderstrategie, de perceptie van normatief-‘re-educatieve’ veranderstrategie en de perceptie van machtsdwang veranderstrategie. De drie afhankelijke variabelen zijn cognitieve respons, emotionele respons en intentionele respons.

Er zijn twee schalen gebruikt voor het meten van de afhankelijke en onafhankelijke variabelen. De schaal van de perceptie van de leiderschapsstrategie en de schaal van de reactie op de organisationele verandering.

Welke resultaten heeft het onderzoek opgeleverd?

Van de 241 respondenten vond 42.7% de verandering rationeel-empirisch, 6.6% vond de verandering normatief-re-educatief en 39.4% vond de verandering machtsdwang. De 42.7% koos voor deze stijl omdat ze vonden dat de mensen die de verandering geleid hebben experts van performance management systemen die zich gericht hebben op de feiten en logische argumenten om de verandering te leiden. De 6.6% koos voor die stijl vanwege het feit dat de leiders gezamenlijke relaties vestigde met participanten van alle niveaus van de organisatie. Mensen werden betrokken bij discussies en ze gingen goed om met de acceptatie van werknemers. De participanten die vonden dat er sprake was van machtsdwang vonden dat de verandering vanuit het top management kwam en deze hun machtspositie gebruikte om de verandering te leiden.

Hypothese 1: Verander respondenten die een rationeel-empirische veranderstrategie ontvangen zullen een positievere cognitieve, emotionele en intentionele score hebben in vergelijking met deze die een machtsdwang strategie ontvangen, en een minder positieve cognitieve, emotionele en intentionele score vergeleken met degene die een normatief-‘re-educatieve’ strategie ontvangen.

Deze hypothese is door de resultaten gedeeltelijk bewezen. De respondenten hadden inderdaad een hogere score op rationeel-empirisch dan op machtsdwang.Er was echter geen belangrijk verschil te zijn tussen de scores van rationeel-empirisch en normatief-‘re-educatief’. Hierdoor lijkt het alsof deze twee strategieën gelijk zijn aan elkaar, omdat de scores van de respondenten nauwelijks verschillen.

Hypothese 2: Verander respondenten die een normatief-‘re-educatieve’ veranderstrategie ontvangen zullen een positievere cognitieve, emotionele en intentionele reactie score hebben in vergelijking met degene die een rationeel-empirische of een machts-dwang veranderstrategie ontvangen.

Deze hypothese is door de resultaten gedeeltelijk bewezen. Ook hier geldt dat de respondenten inderdaad een positievere score hadden dan de mensen die een machtsdwang strategie genoten. Er was echter geen belangrijk verschil te zijn tussen de scores van rationeel-empirisch en normatief-‘re-educatief’.

Hypothese 3: Verander respondenten die een machtsdwang veranderstrategie ontvangen zullen een lagere positieve cognitieve, emotionele en intentionele score hebben in vergelijking met degene die een rationeel-empirische en een normatief-‘re-educatieve’ strategie ontvingen. Deze hypothese is door de resultaten volledig bewezen.

De perceptie van een rationeel-empirische leiderschapsstrategie: de groep die deze strategie dacht te ontvangen gelooft dat een nieuwe performance beoordeling zowel de job satisfactie als de werkzaamheden van de afdeling zou verbeteren. Ze waren blij en enthousiast over de verandering. Ze vonden dat de nieuwe aanpak zou passen bij de provincie. Door hun positieve emoties en geloof steunde deze groep de verandering en moedigde anderen aan het effectief te maken. Door hun vertrouwen in het nieuwe beoordelingsproces, samen met hun gevoelens van enthousiasme en optimisme, resulteerde dit in positieve intenties.

De perceptie van de machtsdwang strategie groep was dat ze niet geloofden dat het nieuwe beoordelingsproces zou bijdragen aan hun werkgerelateerde behoeften. Deze groep zag wel de mogelijke voordelen van het proces voor de werkzaamheden van de provincie. Het resultaat was dus dat hun overtuigingen over de verandering botste op cognitief niveau, doordat ze positieve en negatieve overtuigingen hadden. Dit komt wel vaker voor. Op de ene dimensie van het driedelige model kan negatief gereageerd worden, terwijl een andere positief kan scoren. Deze groep respondenten vond dus dat de verandering op persoonlijk niveau niet belangrijk was en riep angst en frustratie op, toch vonden ze dat het steunen van de verandering correct was. Overtuigingen en emoties ingebed in de sociale en culturele systemen van de provincie hebben hen er mogelijk toe geleid de verandering toch te steunen, ondanks hun negatieve gevoelens tegenover het nieuwe beoordelingssysteem.

De perceptie van de groep mensen die vonden dat ze een normatief-‘re-educatieve’ leiderschapsstrategie ontvingen zagen ook de voordelen van de verandering in. Deze groep vond het nieuwe beoordelingssysteem ook nodig op persoonlijk niveau. Ze geloofden dat het hun job satisfactie zou verbeteren en het systeem maakt het waarschijnlijker dat ze zullen blijven werken bij de provincie. De groep was optimistisch, verrukt en energiek over het nieuwe proces. Hun evaluatie van de verandering kwam overeen met de rationeel-empirische groep. Positieve overtuigingen en gevoelens deed ertoe leiden dat de groep de verandering steunt. Deze groep had, vergeleken met de drie andere groepen, de meest positieve overtuigingen en gevoelens. Dat was te zien aan de meest positieve emoties en de hoogste intenties om de verandering te steunen.

Welke patronen zijn er te herkennen in reacties op leiderschapsstrategieën?

De conclusies van deze bevindingen zijn als volgt:

• Ten eerste is weerstand een complex fenomeen met vele facetten.
• Ten tweede, het gebruik van leiderschapsstrategieën gebaseerd op rede of participatie zorgen voor vrijwel dezelfde resultaten van respondenten op organisationele verandering.
• Als derde, het gebruik van machtsdwang strategieën zorgt voor de minst positieve reacties gemeten op de drie dimensies en vergeleken met de andere twee strategieën.

In dit onderzoek is de relatie tussen de perceptie van een leiderschapsstrategie en de reactie op verandering op de drie dimensies (cognitief, emotioneel en intentioneel) onderzocht. Door de dynamische en complexe omgeving van organisaties tegenwoordig is het begrijpen van geplande organisationele verandering en veelzijdige menselijke weerstand een belangrijke vaardigheid voor managers die korte en lange termijn strategieën implementeren. De waarde die wordt gegeven aan het leiden van verandering groeit en er is veel ruimte voor verbetering.