College 7 en 8 komen te vervallen

College 6

Fred Engel

Organisatiestrategie

Een missie geeft de reden van het bestaan van het bedrijf. Het verwijst naar de identiteit van het bedrijf, verwoordt de basisprincipes en kernwaarden, en beschrijft de visie van de organisatie. Daarnaast is het een communicatie-instrument; de missie communiceert namelijk zowel naar de medewerkers als naar de klanten waar het bedrijf voor staat. Een missie is waarde geladen en komt vanuit het hart.

Een strategie daarentegen is juist rationeel. De strategie brengt de missie in praktijk door doelstellingen te realiseren. Doelstellingen geven aan waar de organisatie heen wil, en de strategie beschrijft hoe ze daar gaan komen. Strategie en doelstelling zijn dus onlosmakelijk verbonden.

Vier aspecten van organisatiestrategie volgens de Balanced Scorecard zijn: 1) financieel (winst, aandeelhouders), 2) interne processen (toegevoegde waarde van bedrijfsprocessen), 3) klanten (imago), en 4) leerprocessen (innovatie en verandering).

Strategie is zowel extern als intern richtinggevend. Het is extern richtinggevend omdat een strategie gerelateerd is aan de omgeving van de organisatie, met name de industrie waarin het concurreert. Dit betreft de relatie met zowel de klanten als de concurrenten.

Strategie is ook intern richtinggevend. Het Multilevel Perspective stelt dat de brede 1) organisatiedoelstellingen gerealiseerd worden door de kleinere 2) teamdoelstellingen die het bevat (zoals een grote Matroesjka kleinere Matroesjka’s bevat), en deze op hun beurt weer door 3) individuele doelstellingen. Het is daarom belangrijk dat deze allemaal goed op elkaar afgesteld zijn, zodat ze op één lijn zitten met de organisatiestrategie. Dit kan ook verwoord worden als ‘structure follows strategy.’

Er zijn twee strategiebenaderingen. Bij de Inside-Out-Approach zijn de kerncompetenties van de organisatie het uitgangspunt voor strategieontwikkeling. Bij de Outside-In-Approach is de omgeving juist het uitgangspunt voor strategieontwikkeling, dus de markt, de concurrentie, en de klanten. Tegenwoordig wordt de Inside-Out-Approach steeds belangrijker. Een organisatie volgt nooit slechts alléén Inside-Out of Outside-In. Bij een volledige Inside-Out-Approach zijn men bijvoorbeeld totaal geen oog hebben voor de omgeving, geen enkel bedrijf werkt zo.

Gary Hamel benadrukt het belang van strategievernieuwing. Hij stelt dat de meeste bedrijven niet langer dan drie generaties van management overleven. Hij karakteriseert ze als volgt:

1. Creators zijn de revolutionairen die het bedrijf opbouwen

2. Caretakers onderhouden het bedrijf, maar creëren niks nieuws

3. Undertakers verkopen steeds meer delen van het bedrijf omdat ze het hoofd niet boven water kunnen houden

Het is belangrijk om te blijven innoveren. Als een organisatie in zwaar weer komt is de oplossing niet om steeds meer te bezuinigen, steeds te blijven snijden in het werknemersbestand, en telkens te herstructureren. Een organisatie moet kijken naar zijn kerncompetenties en hierop voortbouwen.

Experiency Economy is een term die aangeeft dat in de huidige economie de ervaring alsmaar belangrijker wordt. Zoals Howard Schultz van Starbucks zegt: ‘We are not in the coffee business serving people, but in the people business serving coffee.’ Het product staat niet centraal, maar de klant. Producten moeten een ervaring met zich meebrengen, ze moeten associaties oproepen en een bepaalde feel hebben.

De strategische dialoog van Berenschot stelt dat strategievorming ontstaat in een dialoog tussen de top en de medewerkers. De top stelt hierbij de grenzen, dus de kaders en de thema’s, en neemt de besluiten. Maar de medewerkers moeten betrokken worden bij het proces van strategievorming en hun input moet gewaardeerd worden.