Hoofdstuk 1 De basisvaardigheden van elke gespreksvoering

1.1 De basis

In de juridische praktijk is het van belang dat je over juridische kennis beschikt. Daarnaast moet je over uitstekende basisgespreksvaardigheden beschikken. Deze vaardigheden zijn noodzakelijk omdat zij de basis vormen voor een goed gesprek over juridische kwesties.

Communicatie is tweerichtingsverkeer. De definitie van communicatie die wij hanteren:

Het uitwisselen van informatie, een proces waarbij een zender een boodschap aan één of meer ontvanger(s) aanbiedt. Voorwaarde bij communicatie is dat de ontvanger van de boodschap door middel van terugkoppeling aan de zender laat blijken of hij de boodschap heeft ontvangen en begrepen.

(Citaat: Gespreksvoering in de juridische praktijk, Victoria van den Doel, Jacob Eikelboom, Annemarie Roffel en Jeroen Zoon. Tweede herziene druk, uitgeverij Coutinho, Bussum 2012, pagina 18)

De zender en de ontvanger doen dit allebei zowel verbaal als non-verbaal. Communicatie is alleen effectief wanneer de ontvanger laat weten of de boodschap al dan niet goed is overgekomen.

1.2.1. Ruis in communicatie

Er is sprake van ruis wanneer de boodschap niet goed is overgekomen. Ruis kan ontstaan doordat de waarneming verstoord wordt. Waarneming is het kennisnemen van situaties, gebeurtenissen, voorwerpen, onderwerpen en/of personen. Ruis kan ook ontstaan doordat de interpretatie van onze waarneming verstoord wordt. Interpretatie is het toekennen van betekenis aan datgene wat we waarnemen.

Ruis kan veroorzaakt worden door invloeden van buitenaf. In dat geval spreek je van externe ruis. Externe ruis wordt bijvoorbeeld veroorzaakt door omgevingsgeluid(en), een opvallend accent of opvallende kleding van de spreker. .

Naast externe ruis kan er ook sprake zijn van interne ruis. Voorbeelden van interne ruis zijn hoofdpijn en haast, maar ook doordat de zender en ontvanger allebei een ander uitgangspunt hanteren of dat er een verschil in taalgebruik is.

1.2.2. Ideeën, normen, waarden en attitudes

Referentiekaders worden gevormd door opvoeding en ervaring en deze kaders bestaan uit ideeën, normen, waarden en attitudes. De referentiekaders zorgen ervoor dat de boodschap door zowel de zender als de ontvanger worden gefilterd. Zo neemt men bijvoorbeeld gemakkelijker informatie aan wanneer dat binnen het eigen referentiekader past.

Voor een juridisch professional is het van belang om ruis te voorkomen door een open houding aan te nemen, goed te luisteren en interpretaties te controleren bij de ander.

Zoals gezegd spelen normen en waarden hierbij ook een rol. Waarden liggen meer vast dan normen. Het zijn opvattingen over wat juist en wenselijk is, zoals vrijheid en gelijkheid. Normen zijn afgeleid van waarden; het zijn invullingen van waarden. Het zijn opvattingen over hoe mensen zich wel of juist niet moeten gedragen. Het kan voorkomen dat men dezelfde waarde delen en desondanks een verschillende norm hanteren. Het is in dat geval van belang dat je je eigen referentiekader kent en dat van de ander inschat.

1.2.3 De vier aspecten van de boodschap

Een boodschap kan vier aspecten bevatten. Zij kunnen tegelijkertijd voorkomen in een gesprek en zij kunnen elkaar beïnvloeden. Het zijn de volgende:

1. Het zakelijke, referentiële aspect: de informatie die wordt gegeven.

2. Het expressieve aspect: de (non-verbale) manier waarop de informatie wordt gegeven.

3. Het relationele aspect: de manier waarop zender en ontvanger met elkaar communiceren.

4. Het appelerende aspect: het doel van de boodschap.

1.3 Professionele en informele gespreksvoering

Informele gespreksvoering komt vaak voor in de privésfeer en is niet onderworpen aan formele kaders. Er is hierbij een ongestructureerde rolverdeling. Het gesprek kan onderbroken worden en is associatief. Je spreekt van professionele gespreksvoering wanneer het gesprek een zakelijk of formeel doel heeft. Voor de meeste soorten professionele gespreksvoering zijn er gespreksmodellen die gebruikt kunnen worden om zo effectief mogelijk te communiceren. De belangrijkste kenmerken zijn de volgende:

• Het is doelgericht;

• De rolverdeling kan ongelijk zijn;

• Het is gefaseerd;

• Er wordt gehouden aan afspraken;

• Het is onderworpen aan formele kaders, zoals tijd en standaardformulieren.

1.3.1 Niveaus

Er zijn drie verschillende niveaus van gespreksvoering die een rol spelen binnen ieder gesprek:

1. Het inhoudsniveau, bijvoorbeeld het stellen van een probleem, het bieden van oplossingen en het geven van een analyse.

2. Het relatieniveau, bijvoorbeeld het maken van grapjes ter ontspanning en de mate waarin warmte en belangstelling tussen de gesprekspartners wordt getoond.

3. Het procedureniveau, bijvoorbeeld het aanhouden van een agenda tijdens een vergadering en het bewaken van regels tijdens het gesprek, zoals het elkaar uit laten spreken.

1.4 Non-verbale vaardigheden

Tijdens een gesprek worden onbewust continue non-verbale signalen uitgezonden. Sommige signalen zijn duidelijk zichtbaar, zoals lichaamshouding, handgebaren en hoofdbewegingen (knikken en nee-schudden). Sommige signalen zijn minder duidelijk zichtbaar, zoals blozen, knikkende knieën en sneller ademhalen.

Door niet alleen op de verbale, maar ook op de non-verbale signalen van de ander te letten, weet je beter hoe hij op jouw verhaal reageert. Het is niet gemakkelijk om deze non-verbale signalen bij de ander juist te interpreteren. Het is daarom goed om jouw interpretatie van die signalen te controleren op juistheid. We onderscheiden de volgende vijf non-verbale signalen:

1. Gelaatsuitdrukking (mimiek)

Het betreft de verzameling specifieke kenmerken van iemands gezicht. Glimlachen is de belangrijkste en dient als stimulerend middel in een gesprek. Het kan namelijk zorgen voor ontspanning.

2. Oogcontact tussen zender en ontvanger

Door middel van oogcontact kun je als zender controleren of je boodschap is aangekomen. Als ontvanger gebruik je oogcontact om aandacht en interesse te tonen. Omdat je je als zender moet concentreren op de boodschap, heb je minder tijd om oogcontact te maken dan de luisteraar.

3. Uiterlijk en lichaamshouding

Je kunt aan de manier waarop iemand zit, loop, staat of gebaren maakt, zien hoe diegene zich voelt. Het uiterlijk kan ook veel zeggen, bijvoorbeeld bij blozen of trillen. Daarnaast speelt uiterlijke verzorging een rol. Je straalt bijvoorbeeld gezag en vertrouwen uit wanneer je er verzorgd uitziet.

4. Expressieve aanmoedigende gebaren en representatieve aanmoedigende gebaren

Aanmoedigende gebaren herhalen, ondersteunen en/of vervangen wat er verbaal is gemeld. Expressieve gebaren drukken een bepaalde gemoedstoestand uit, bijvoorbeeld wanneer je je armen in de lucht steekt bij blijdschap.

Representatieve gebaren vertegenwoordigen de boodschap, bijvoorbeeld het stopteken dat door de politie wordt gebruikt.

5. Stiltes

Stiltes in een gesprek kunnen verschillende functies hebben. Een stilte kan functioneel zijn omdat het even rust brengt in een gesprek, waardoor de zender en de ontvanger tijd heeft om na te denken. Het kan een stimulerende tactiek zijn wanneer het bewust wordt ingezet om een cliënt aan het praten te krijgen. Een stilte kan weerstand aanduiden en tenslotte kan een stilte ook onplezierig of disfunctioneel zijn wanneer iemand niets terugzegt waardoor het gesprek nadelig wordt beïnvloed.

1.5 Verbale vaardigheden

Verbale communicatie betreft de uitgesproken woorden van de zender en de ontvanger. De zender en ontvanger zijn beide verantwoordelijk voor het goed laten verlopen van de communicatie. De zender moet de boodschap helder en duidelijk verwoorden. De ontvanger moet goed naar de ander luisteren en door zijn woorden samen te vatten en vragen te stellen, wordt de communicatie geoptimaliseerd.

Deze vaardigheden; luisteren, samenvatten en doorvragen (lsd) worden in de paragraaf hierna behandeld. Luisteren is namelijk niet alleen een non-verbale vaardigheid, er zijn ook verbale vaardigheden aan verbonden.

Luisteren

Er is een verschil tussen luisteren en echt goed luisteren. In principe kan iedereen luisteren, maar wanneer je echt naar iemand luistert is het nodig dat je je oordeel of advies even uitstelt of achterwege laat. Bij goed luisteren richt je je op de zender van de boodschap en je laat hem op non-verbale en verbale wijze weten dat je luistert. De meeste bekende vormen van verbaal laten weten dat je luistert zijn ‘hummen’ en het gebruik van woorden als ‘ja’ en ‘ja, ga verder…’. Non-verbaal laten weten dat je luistert, kun je doen door te knikken en/of je gesprekspartner aan te kijken. Andere tips voor goed luistergedrag:

- Laat de ander uitspreken;

- Neem een geïnteresseerde houding aan;

- Probeer er met je gedachten bij te blijven;

- Probeer niet te oordelen;

- Wacht met het bedenken van een antwoord;

- Wees alert op de non-verbale signalen van de ander.

Samenvatten

Er zijn drie vormen van samenvatten. Deze hebben verschillende functies;

1. Herhalen en inhoudelijk samenvatten.

Met herhalen, of echoën, laat je weten dat je nog steeds luistert en de zender volgt. Met (inhoudelijk, technisch) samenvatten controleer je of je alles hebt gehoord. De zender krijgt hiermee de mogelijkheid zijn boodschap te corrigeren of aan te vullen.

2. De inhoud parafraseren

Parafraseren gaat een stap verder dan samenvatten, doordat je de clou toevoegt. Voorbeeld: “Als ik het goed begrijp, bedoel je te zeggen dat…”. Parafraseren doet de luisteraar in zijn eigen woorden. Door parafraseren weet de spreker dat er naar hem wordt geluisterd en de luisteraar kan controleren of hij de boodschap goed heeft begrepen.

Een risico van parafraseren is dat de luisteraar een verkeerde parafrase geeft en als dat te vaak gebeurt, kan het gesprek doodlopen omdat de spreker geen zin meer heeft zijn verhaal verder te vertellen. Hij heeft het gevoel toch niet begrepen te worden.

3. Gevoelsreflectie

Door een gevoelsreflectie te geven, verschuift de aandacht van de inhoud naar de emoties. De luisteraar geeft het gevoel van de ander weer in zijn eigen woorden. Hiermee geeft hij aan dat hij probeert te begrijpen hoe de ander zich voelt tijdens het gesprek en/of gevoeld heeft tijdens de situatie waarover wordt verteld. Door een gevoelsreflectie te geven, kan de luisteraar controleren of hij de gevoelens van de ander goed heeft ingeschat. Daarnaast kan gevoelsreflectie een dempende functie hebben. Wanneer de ander merkt dat zijn gevoelens erkend en geaccepteerd worden, kan dat ervoor zorgen dat de intensiteit van de gevoelens afneemt. Het gesprek kan vervolgens weer over de inhoud gaan.

Een gevoelsreflectie wordt altijd op een vragende toon gegeven, zodat de luisteraar aangeeft dat hij de ander misschien niet goed heeft begrepen. De ander kan hem dan, indien nodig, corrigeren.

1.5.3 Doorvragen

Er zijn verschillende soorten vragen:

- Open vragen, ook wel de ‘w- en h-vragen’ (wie, wat, waar, hoe en dergelijke). Met open vragen kun je veel informatie verzamelen, omdat het stellen van deze vragen de ander veel vrijheid geeft in het formuleren van een antwoord.

Je kunt ook open vragen stellen die meer gericht zijn en dus iets minder ruimte bieden, bijvoorbeeld ‘Welke oplossingen had u in gedachten?’.

- De ‘waarom-vraag’ kan bruikbaar zijn, maar kan ook bedreigend overkomen omdat de ander het gevoel krijgt dat hij zich moet verdedigen.

- Gesloten vragen komen vaak voort uit bepaalde vooropgezette ideeën van de vragensteller, waardoor de ander beperkt wordt in het geven van een reactie. Hierdoor moet degene die de vragen stelt steeds een nieuwe vraag bedenken om het gesprek op gang te houden.

- Gerichte vragen kun je inzetten wanneer je specifieke en feitelijke informatie wilt hebben, zoals iemands leeftijd of naam. Je kunt gerichte vragen ook inzetten als je wilt controleren of je iets goed hebt begrepen.

- Concretiserende vragen geven de ander de gelegenheid om zijn verhaal zo concreet en duidelijk mogelijk te vertellen. De zender en de ontvanger hebben hier allebei baat bij. Door concretiserende vragen te stellen ontstaat een preciezer en feitelijker beeld van wat de spreken bedoelt, waardoor er duidelijkheid in het gesprek wordt geschept.

- Suggestieve vragen zijn eigenlijk beweringen of mededelingen in vraagvorm. De persoon die de vraag moet beantwoorden, wordt een bepaalde richting in geduwd en moet zichzelf verdedigen. Suggestieve vragen leveren dan ook vaak geen betrouwbare informatie op en kunnen een vervelende wending aan het gesprek geven.

- Cocktailvragen zijn vragen met daarin meerdere vragen verwerkt, vaak bestaand uit open en gesloten vragen. De gesprekspartner moet bepalen welke vraag of vragen hij gaat beantwoorden.

- Technische vragen worden gesteld om het gesprek te sturen in de richting van de eigen (juridische) aandachtspunten. Met behulp van technische vragen kan de zender het verloop en de snelheid van het gesprek sturen.

1.5.4 Invoegen

Invoegen is de eerste stap in een gesprek. Het is het aansluiten bij de ander om op die manier ontspanning in een gesprek te brengen. Je kunt dit bijvoorbeeld doen door te beginnen met een kort sociaal praatje. ( ‘Relaxation toepassen’). Door in te voegen wordt een vertrouwensband opgebouwd omdat de cliënt het gevoel krijgt dat de ander hem zo goed mogelijk zal proberen te helpen. Tevens zal de juridisch professional in bepaalde situaties aan moeten geven hoe hij om zal gaan met vertrouwelijke informatie.

1.5.5 Omgaan met meningen en gevoelens

In een juridisch gesprak kan het van belang zijn om te achterhalen wat de gevoelens van een cliënt zijn en waarop deze gebaseerd zijn. Daarnaast kunnen de meningen en gevoelend van de juridisch medewerker zelf ter sprake komen, bijvoorbeeld wanneer de cliënt daarnaar vraagt. Ondanks dat de persoonlijke mening van de juridisch medewerker er niet toe doet, is het afhankelijk van de functie van de professional én van de relatie tussen cliënt en professional of hij zijn gevoelens en meningen kan uiten.

Door je als professional onpartijdig op te stellen, kun je het gesprek ‘ombuigen’: je haalt de angel uit de boosheid en je stuurt het gesprek bij. Een voorbeeld hiervan is: “Mijn mening doet niet ter zake, we hebben het nu over u. U zou kunnen proberen om…”.

Er zitten grenzen aan het doorvragen naar gevoelens. Wanneer een cliënt te emotioneel wordt, is het raadzaam om even naar een ander onderwerp over te stappen.

1.5.6 Subassertiviteit, agressiviteit en assertiviteit

Van subassertiviteit is sprake wanneer je niet ingrijpt in een situatie terwijl er bepaalde zaken zijn die het gesprek verstoren. Van agressiviteit is sprake wanneer je wel ingrijpt maar dit op een dusdanige manier doet, waardoor er spanning ontstaat bij de cliënt of tussen jou en de cliënt. Over het algemeen is assertief optreden de beste optie voor alle partijen. Het is soms nodig dat een juridisch professional assertief optreedt naar zijn cliënt toe. Dit kan voorkomen wanneer hij negatieve feedback krijgt van zijn cliënt of wanneer hij een onverwacht verzoek krijgt van een cliënt.

1.5.7 Hardop denken

Hardop denken kan de gespreksleider helpen het gesprek te structureren. Voorbeeld: “Oke, waar waren we gebleven?”. Door hardop te denken kan hij zijn gedachten op een rij zetten en een gesprek weer op gang krijgen, bijvoorbeeld wanneer het gesprek een onverwachte wending heeft gekregen.

1.5.8 Het gebruik van de stem

Er zijn verschillende manieren van stemgebruik. Iemand kan bijvoorbeeld hard, zacht, snel of langzaam praten. Iemand kan met een hoge of lage stem spreken, iemand kan met een dialect spreken, met een trillende stem of juist heel rustig. Ondanks dat het stemgebruik de sociale afkomst, het opleidingsniveau en emoties van iemand duidelijk kan maken, moet je voorzichtig zijn met het beoordelen van iemand op zijn stemgebruik. Vorm pas een oordeel over iemand wanneer je meer van iemand weet.

1.6 Communicatie in de juridische praktijk

Er zijn verschillende contexten te onderscheiden waarin communicatie plaatsvindt. De manier waarop je in deze contexten communiceert, is afhankelijk van het kader waarbinnen dit plaatsvindt. Je hebt bijvoorbeeld een gedwongen kader (reclassering, Raad voor de Kinderbescherming), een vrijwillig kader (Slachtofferhulp, Vluchtelingenwerk) en een commercieel kader (advocatenkantoren, rechtsbijstandsverzekeraars).

De meeste communicatie in de juridische praktijk vindt plaats op kantoor, per telefoon of door middel van een huisbezoek.

1.7 Basiselementen van gesprekken

Er zijn een aantal elementen die je in bijna alle gesprekken terugvindt, namelijk:

• Een korte inleiding

• De kern (het onderwerp van het gesprek)

• Een samenvatting

• Afspraken over het vervolg

Deze opbouw biedt structuur en daardoor houvast en geeft daardoor de mogelijkheid om het doel van het gesprek te bereiken. Zoals gezegd zijn er verschillende soorten gesprekken in de juridische praktijk. In dit boek wordt het zogeheten basisgespreksmodel geïntroduceerd. Dit model kan dienen als basis voor deze verschillende soorten gesprekken en bestaat uit drie fases: de inleiding, de kern en de afsluiting. De fases worden als volgt ingedeeld:

De inleiding:

(Eventueel voorstellen), het creëren van een goede sfeer, doel en tijdsduur van het gesprek benoemen en de procedure en het verloop aanduiden.

De kern:

Het bewaken van de sfeer, het nastreven van het gestelde doel, op relevante onderwerpen doorvragen en het bewaken van de procedure.

De afsluiting:

Samenvatten van het gesprek, de mogelijkheid geven om laatste vragen te stellen en tenslotte het maken en noemen van afspraken.

1.8 Feedback

Feedback staat voor terugkoppeling. Met feedback wordt aangegeven of een boodschap goed is begrepen en dit kan op verschillende manieren: verbaal, non-verbaal, op verzoek of spontaan. Feedback kan betrekking hebben op de boodschap zelf (de inhoud), de persoon, gevoelens of het gedrag van de ander of jezelf.

Het ontvangen van feedback is een van de belangrijkste hulpmiddelen wanneer je communicatievaardigheden wilt aanleren en professionele gesprekken wilt oefenen. Wanneer je hoort hoe je verbale en non-verbale gespreksvaardigheden overkomen, wordt je bewust van je eigen stijl en van het effect daarvan op anderen. Je kunt er aan de hand daarvan voor kiezen om in de toekomst bepaalde handelingen niet of juist wel uit te voeren.

Feedback geven en ontvangen in leersituaties moeten beiden aan bepaalde voorwaarden voldoen. Een eerste voorwaarde die in het algemeen geldt, is de aanwezigheid van een zekere vertrouwdheid en veiligheid tussen de gever en ontvanger. Als deze twee aspecten in zekere mate aanwezig zijn, heeft de feedback de meeste effect. De ontvanger zal de feedback dan namelijk niet snel als kritiek zien. Hij zal meer bereid zijn om zijn eigen gedrag en vaardigheden ter discussie te stellen om zo nieuwe inzichten en vaardigheden op te doen.

1.9 Goede feedback

Er gelden een achttal criteria waaraan feedback moet voldoen (Prein, 2001). Feedback moet:

1. Beschrijvend zijn. Laat waardeoordelen achterwege, maar beschrijf puur wat je ziet, hoort en voelt.

2. Concreet en specifiek zijn.

3. Moet gaan over het heden, over het hier en nu. Spaar je feedback dus niet op om vervolgens op situaties uit het verleden feedback te geven.

4. Moet subjectief zijn. Het advies hierbij is om een ik-boodschap te geven van feitelijk gedrag.

5. Moet gecontroleerd worden. Dit doe je door de ander naar zijn mening te vragen.

6. Houdt ook in dat wordt aangegeven wat het effect is van het gedrag van de ander.

7. Moet in eerste instantie nuttig zijn voor de ontvanger en niet persee voor de gever.

8. Moet worden gericht op de belangrijkste aspecten van een bepaald aantal punten die je uitkiest.

Voor de gever van feedback gelden, naast de hierboven genoemde criteria achter punt 1, 2, 3, 4, 6, 7 en 8, de volgende aandachtspunten:

• Vraag , voordat je feedback geeft, of de feedback welkom is bij de ontvanger

• Geef geen feedback op de ontvanger zelf, maar op het veranderbare gedrag van de persoon

• Kies een goed moment om de feedback te geven

Voor de ontvanger van feedback gelden, naast het hierboven genoemde criterium achter punt 5, de volgende aandachtspunten:

• Wees bereid om feedback te ontvangen

• Geef het aan wanneer je niet bereid bent om feedback te ontvangen

• Probeer de positieve en negatieve feedback te horen

• Zie de feedback als een middel om te leren

• Wees je ervan bewust dat de feedback ook iets zegt over de gever

• Ga jezelf niet verdedigen

• Stel vragen door op die manier het feedbackproces te sturen

• Realiseer je dat de feedback die je ontvangt betrekking heeft op bepaalde aspecten van jouw gedrag en dus niet op jou als persoon

• Vraag om opheldering wanneer het niet duidelijk is waarom iemand jou feedback geeft

1.10 Diversiteit

Het kan voorkomen dat een boodschap niet overkomt bij de ontvanger. Er is dan sprake van verstoorde communicatie. Dit kan veroorzaakt worden door diversiteit. Diversiteit houdt in dat je verscheidenheid herkent en optimaal inzet. Wanneer je dit doet dien je rekening te houden met de verschillen en overeenkomsten tussen mensen . Tevens moet je een beroep doen op specifieke kwaliteiten van een ieder. Door rekening te houden met diversiteit geef je aandacht aan verschillen. Tijdens je werk als juridisch professional communiceer je met een diversiteit aan cliënten, collega’s en andere professionals. Je moet met de aanwezige verschillen om kunnen gaan.

Er kunnen misverstanden ontstaan wanneer mensen vanuit hun eigen referentiekader denken, handelen en spreken. Als professional kun je op microniveau, mesoniveau en op macroniveau te maken krijgen met diversiteit.

1. Op microniveau = interpersoonlijk niveau:

Diversiteit tussen de cliënt en juridisch professional.

2. Op mesoniveau = organisatieniveau:

De manier waarop de organisatie met diversiteit omgaat; met nieuwe medewerkers, oudere collega’s, medewerkers met een functiebeperking en cliënten met een functiebeperking.

3. Macroniveau = samenleving:

De manier waarop de samenleving met diversiteit omgaat; met discriminatie, integratie, religie, vrouwenrechten, homorechten, etc.

Je moet met deze diversiteit om alle niveaus kunnen omgaan en de verstoringen in de communicatie als gevolg hiervan, bespreekbaar kunnen maken.

1.10.1 Discriminatie

Het kan voorkomen dat een juridisch professional discrimineert, bijvoorbeeld wanneer hij een (voor)oordeel heeft over een bepaald persoon en dat mee laat spelen in het maken van een beslissing. Het kan ook voorkomen dat een cliënt of een organisatie discrimineert. Om dit tegen te gaan, zijn er enkele civiele en strafrechtelijke mogelijkheden:

- Men kan beroepen op artikel 1 van de Grondwet richting de overheid. Je kunt de zaak bespreekbaar maken met de overtreden en ook aangifte doen bij de politie. Wanneer je aangifte doet wordt de zaak onderzocht door het Openbaar Ministerie waarbij wordt gekeken of er wordt overgegaan tot strafvervolging. In een strafrechtelijke procedure kun je als burger schadevergoeding vragen (art. 332 Sv). Daarnaast kun je niet te vervolgen beroep aantekenen tegen een beslissing van het OM. Dit doe je bij het Gerechtshof (art. 12 Sv). Artikel 1 van de Grondwet luidt:

Allen die zich in Nederland bevinden, worden in gelijke gevallen gelijk behandeld. Discriminatie wegens godsdienst, levensovertuiging, politieke gezindheid, ras, geslacht of welke grond dan ook is niet toegestaan.

- Per 1 september 1994 zijn, in civielrechtelijke zin, de belangrijkste antidiscriminatiebepalingen vastgelegd in de Algemene wet gelijke behandeling (Awgb). Deze wordt bewaakt door de Commissie Gelijke Behandeling (CGB) in Utrecht:

- Zij zien er op toe dat deze wet wordt nageleefd.

- Zij kan zelfstandig discriminatie onderzoeken door een onderzoek in te stellen naar een situatie waarin discriminatie regelmatig voor lijkt te komen. Een dergelijk onderzoek wordt OUEB genoemd; onderzoek uit eigen beweging.

- Je kunt de Commissie zelf benaderen met een zaak. Zij roept vervolgens alle partijen op voor hoor- en wederhoor. De procedure via de Commissie is gratis.

Veel partijen houden zich aan de uitspraken van de Commissie terwijl deze niet bindend zijn.

- Je kunt er ook voor kiezen om een klacht in te dienen bij de Commissie Gelijke Behandeling. Wederpartijen tegen wie zaken worden aangespannen door de CGB, worden per 1 maart 2011 vermeld onder aan de uitspraak van de Commissie.

- Eind jaren tachtig van de vorige eeuw zijn in meerdere steden ook de zogeheten antidiscriminatiebureau’s (ADB’s) opgericht.

- Veel brancheorganisaties hebben een antidiscriminatie ingesteld, bijvoorbeeld de Gedragscode antirassen-discriminatie horeca. Ook doen zij soms beroep op bepalingen uit de Arbowet en de Wet op de ondernemingsraden (WOR).

- Er zijn organisaties die beleid hebben op het gebied van discriminatie door cliënten. Dit houdt in dat er een gesprek, aangifte en/of een pandverbod volgt wanneer een cliënt een medewerker discrimineert.

(Voor meer informatie over dit onderwerp; zie websites www.cgb.nl, www.art1.nl een www.annefrank.org).

Goede communicatie wordt in eerste instantie gevormd door een open en een professionele houding, waarbij het accent ligt op het zelfbeeld, beroepsbeeld en de context.

Zelfbeeld: Wordt gevormd door je opvoeding en afkomst. Deze bepalen je referentiekader en de manier waarop je naar jezelf kijkt;

Beroepsbeeld: Jouw gedachtegang achter het beroep, vak of de functie dat je uitoefent.

Context: De omgeving waarin je werkt.

1.11 Algemene juridische aspecten

Als nieuwe medewerker in de juridische praktijk dien je goed op de hoogte te zijn van de juridische aspecten binnen de organisatie.

Wet – en regelgeving

Het werken binnen relevante wet- en regelgeving heeft invloed op de manier waarop je handelt als professional. Het is mogelijk dat een bestuursorgaan binnen de bestaande wet-en regelgeving de ruimte heeft om, bij de uitvoering en toepassing, een eigen beeld te ontwikkelen en te hanteren. Dit wordt discretionaire bevoegdheid genoemd. In de praktijk betekent dit dat juridisch medewerkers in de rol van belangenbehartiger en dus in het belang van de client de mazen van de wet opzoeken. In die gevallen wordt niet strikt volgens de wet- en regelgeving gewerkt, maar natuurlijk wel altijd binnen de wet.

Privacybescherming

Naast wet-en regelgeving is privacybescherming een belangrijk juridisch aspect. In Nederland wordt de privacy van iedere burger en organisatie beschermd door Nederlandse en Europese wet- en regelgeving. De naleving van de privacywetgeving wordt onder andere gewaarborgd door Het College Bescherming Persoonsgegevens. Binnen sommige organisaties kun je terecht bij de directie of een klachtenfunctionaris, wanneer er (mogelijk) sprake van schending van privacy. Als burger kun je terecht bij de gemeentelijke of nationale ombudsman wanneer je een klacht wilt indienen over een overheidsorgaan en/of een medewerker daarvan.

Geheimhoudingsplicht

De geheimhoudingsplicht ten aanzien van de gegevens van cliënten is ook een belangrijk aspect. Dit houdt in dat de gegevens niet zonder meer aan derden mogen worden verstrekt. Deze plicht wordt in de meeste gevallen vastgelegd in het arbeidsovereenkomst met de medewerker of in een afzonderlijke geheimhoudingsverklaring.

Beroepsgeheim

In sommige beroepen geldt het beroepsgeheim, ook wel zwijgplicht genoemd. Dit houdt in dat de medewerker verplicht is om te zwijgen over feiten en gegevens van derden die hij heeft verkregen door zijn beroep. Schending van het beroepsgeheim is strafbaar (art. 272 Wetboek van Strafrecht).

In sommige beroepen is het verschoningsrecht gekoppeld aan het beroepsgeheim. Dit houdt in dat je het recht hebt om de vragen van een rechter niet te hoeven beantwoorden, maar is niet in alle gevallen absoluut. Het verschoningsrecht kan doorbroken worden door een rechter, wanneer deze van mening is dat er zwaarwegende maatschappelijke belangen spelen.

1.11.1 Volledige en correcte informatie en aansprakelijkheid

Volledigheid en correctheid van informatie, die je als juridisch professional verzamelt, is van groot belang. Een cliënt kan de organisatie aansprakelijk stellen, als hij het idee heeft dat de juridisch professional niet juist heeft gehandeld ondanks dat hij over de volledige informatie beschikte. De juridisch professional kan nooit zeker weten of hij alle informatie heeft en daarom wordt meestal aangegeven dat zijn advies gebaseerd is op de informatie die de cliënt heeft verstrekt. Het ontwijken van (beroeps)aansprakelijkheid zie je ook in brochures, waarin teksten staan als ‘wijzigingen voorbehouden’ en aan de informatie in deze folder kunt u geen rechten ontlenen’.

Sommige juridische organisaties hebben een beroepsaansprakelijkheidsverzekering en een gespreksprotocol. Alle zaken die in juridische gesprekken naar voren komen, worden hierin vastgelegd.

In nagenoeg iedere organisatie bestaan gedragsregels voor medewerkers en cliënten, die gekoppeld zijn aan een voorziening of dienst. Deze regels kunnen geschreven en ongeschreven zijn. Een voorbeeld van gedragsregels zijn de veiligheidinstructie binnen een organisatie.

Hoofdstuk 2 De vergadering

2.1 Vergaderen, wat is het?

De definitie van vergaderen is (volgens Van Dale 2005 en online 2012): ‘Een georganiseerde bijeenkomst van personen waarop verschillende punten (van een agenda) worden besproken en (eventueel) beslissingen worden genomen’.

(Citaat: Gespreksvoering in de juridische praktijk, Victoria van den Doel, Jacob Eikelboom, Annemarie Roffel en Jeroen Zoon. Tweede herziene druk, uitgeverij Coutinho, Bussum 2012, pagina 49/50)

Het nemen van beslissingen is niet altijd het doel van een vergadering. Andere doelen kunnen zijn: informeren, brainstormen, evalueren of afspraken maken. Het doel zal de agenda van de vergadering grotendeels bepalen. Naast de vergaderdoelen en de agenda zijn er verschillende vergaderrollen. In de meeste gevallen is er een voorzitter, notulist en deelnemers.

In een vergadering tracht een groep personen met een gezamenlijk doel om tot overeenstemming te komen of een compromis te sluiten. Vergaderingen vinden dan ook meestal in zakelijke context plaats. Om het doel te bereiken is samenwerking tussen deze personen vereist. Dit is niet altijd even gemakkelijk. Iedereen is anders en vaak worden verschillende belangen nagestreefd. Desondanks is diversiteit onderling effectief voor de samenwerking. Wanneer een ieder zijn rol kent en vervult plus het nut van het vergaderen inziet, zal een vergadering beter verlopen.

2.1.1 Doelen

Er zijn meerdere vergaderdoelen denkbaar. Naast de hierboven genoemde doelen kunnen besluitvorming, het probleem in kaart brengen, draagvlak creëren en oordeelsvorming ook het doel zijn. Het is noodzakelijk om het doel van de vergadering altijd duidelijk te verwoorden en het aan iedere deelnemer van de vergadering kenbaar te maken. Alleen dan zal iedereen bereid zijn om deel te nemen aan de vergadering. Het kan voorkomen dat de deelnemers verschillende gezagsposities hebben. Zij bewaken allemaal hun eigen positie en dat van de organisatie waarin zij werken, maar hebben wel allen eenzelfde doel voor ogen.

De vergadering waarin besluitvorming het doel is, komt het meeste voor. In een dergelijke vergadering is er altijd een kwestie en over die kwestie moet een besluit gevormd worden. Ten behoeve hiervan moeten onderstaande stappen doorlopen worden:

1. Omschrijven van de huidige situatie, waarbij het probleem duidelijk wordt.

2. Aangeven wat de gewenste situatie is.

3. Het probleem formuleren en analyseren, waarbij oorzaken plus consequenties op korte en lange termijn besproken worden.

4. Mogelijke oplossingen aandragen (door alle deelnemers van de vergadering), eventueel in de vorm van een brainstorm.

5. De aangedragen oplossingen toetsen aan de kaders, waarbij een inventarisatie van de criteria voor de oplossing wordt gemaakt en elke mogelijke oplossing aan die criteria wordt getoetst.

6. De besluitvorming. Dit kan op verschillende mogelijkheden, namelijk middels:

• Consensus: wanneer iedereen het met elkaar eens is over het te nemen besluit;

• Consent: wanneer de deelnemers geen bezwaar hebben tegen het te nemen besluit. Het verschil met consensus is dat het is hier voldoende is dat ze er geen bezwaar tegen hebben. Bij consensus moeten de deelnemers daadwerkelijk stemmen.

• Gekwalificeerde meerderheid: wanneer een besluit wordt aangenomen bij meerderheid van stemmen.

• Delegatie: wanneer één of meerdere deelnemers aan de vergadering zijn bevoegd om namens alle deelnemers een besluit te nemen.

• Autoriteit: wanneer één persoon het besluit neemt.

• Vetorecht: wanneer iedere deelnemer de beslissing kan tegenhouden door tegen te stemmen (zijn veto uit te spreken).

• Quorum: wanneer in een reglement is opgenomen dat bepaalde besluiten alleen kunnen worden genomen wanneer het vereiste aantal of percentage deelnemers aanwezig is.

Voorafgaand aan de vergadering moet duidelijk zijn naar welke manier van besluitvorming wordt gestreefd.

7. Taakverdeling.

Er is een verkorte versie van bovenstaand besluitvormingsproces dat bekend staat als BOB:

1. Beeldvorming: het in kaart brengen van het probleem/de huidige situatie waarbij alle voor-en nadelen plus de criteria voor het te nemen besluit, worden bepaald. (Stap 1, 2 en 3).

2. Opinievorming: Het aandragen van ideeën en deze toetsen aan de gestelde criteria. (Stap 4 en 5).

3. Besluitvorming: Het nemen van het besluit en de taakverdeling. (Stap 6 en 7).

Gramsbergen-Hoogland en Van der Molen (2008).

2.1.2 De agenda

Naast een duidelijk doel van de vergadering is een agenda nodig. De agenda biedt structuur. In de meeste situaties wordt de agenda van tevoren kenbaar gemaakt aan alle deelnemers. Er zijn een aantal punten die standaard in iedere vergadering voorkomen en er zijn een aantal punten die per vergadering verschillen. Een hulpmiddel voor een vaste structuur is ONIMARS:

1. Opening: De voorzitter heet alle deelnemers welkom. Gasten en nieuwe deelnemers, indien aanwezig, worden voorgesteld. En de duur van de vergadering wordt vastgesteld.

2. Notulen: De notulen van de vorige vergadering worden aan de orde gesteld. (Deze zijn na de vorige vergadering naar iedereen doorgestuurd). - Indien nodig, worden deze notulen aangepast. Er wordt een notulist aangewezen wanneer er geen vaste notulist is. Het advies is om een schema op te stellen bij roulerende notulisten.

3. Ingekomen stukken: Binnengekomen brieven, e-mails, brochures en/of verslagen worden aan de orde gesteld. Sommige worden voor kennis aangenomen en sommige worden meer uitgebreid besproken.

4. Mededelingen: De voorzitter en alle andere deelnemers kunnen zaken melden die slechts ter kennisgeving hoeven te worden aangenomen.

5. Agendapunten: Ieder agendapunt wordt kort ingeleid zodat alle deelnemers inzicht hebben in de kwestie. Dit wordt meestal gedaan door de voorzitter en in sommige gevallen laat hij dit door een deskundige deelnemer doen. Er wordt per agendapunt aangegeven wat het doel is. Deze doelen zijn eerder genoemd. Er wordt per agendapunt aangegeven hoe veel tijd er wordt besteed.

6. Rondvraag: Iedere deelnemer krijgt de gelegenheid om een vraag te stellen over een kwestie die niet besproken is. Deze vragen worden kort beantwoord. Wanneer een kort antwoord niet mogelijk is, wordt het op de agenda voor een volgende agenda gezet.

7. Sluiting: Alle deelnemers worden door de voorzitter bedankt voor hun aanwezigheid en inbreng. De datum voor de volgende vergadering wordt vastgesteld. De vergadering wordt beëindigd.

2.1.3 De deelnemers

De deelnemers in een vergadering vertonen taakgericht – en mensgericht gedrag. Het taakgericht gedrag staat in dienst van het doel en de agenda van de vergadering. De deelnemer helpt mee het doel te bereiken door helder te formuleren, meningen en voorstellen van anderen aan te grijpen plus door basisvaardigheden toe te passen zoals luisteren, doorvragen, samenvatten en concretiseren.

Mensgericht gedrag is gericht op de interpersoonlijke verhoudingen om zo een goed verloop van de vergadering te waarborgen. Het betreft het tonen van respect voor elkaars opvattingen. De deelnemer draagt hier aan bij door parafrases en gevoelsreflecties te geven, vragen te stellen en door – op gevoelsniveau en inhoudelijk niveau – samen te vatten.

Iedere deelnemer moet zijn rol kennen en in staat zijn deze te vervullen. We spreken hier van vergaderrollen. We onderscheiden drie vergaderrollen: de voorzitter, de notulist en de deelnemer. Iedere rol kent zijn eigen taken. Een vergadering is pas efficiënt en effectief wanneer iedereen zijn taken goed uitvoert.

2.2 De rollen en taken

De voorzitter vervult een belangrijke rol in het verloop van een vergadering, maar dat betekent niet dat hij de enige is die hier verantwoordelijk voor is. Iedere deelnemer van de vergadering, inclusief de notulist, levert een even grote bijdrage aan het verloop.

2.2.1. De voorzitter

De voorzitter heeft een functie vóór de vergadering, tijdens de vergadering en na de vergadering, met bij behorende taken:

1. Organiserende functie: de voorbereiding

• Agendapunten opstellen. Input: punten van de vorige vergadering, ingekomen stukken en/of punten aangedragen door de deelnemers van de vergadering.

• Bepalen welke procedures er tijdens de vergadering zullen worden gevolgd.

• Uitnodiging en agenda rondsturen, inclusief vergaderlocatie, -datum en –tijd, plus bijbehorende stukken (indien aanwezig).

• Regelen van extra benodigdheden, zoals apparatuur, koffie, thee of naambordjes.

2. Structurerende functie

Hij is verantwoordelijk voor het bewaken van de sfeer. Iedere deelnemer moet de kans krijgen zijn bijdrage te leveren.

Daarnaast is hij verantwoordelijk voor het bewaken van de structuur. Hij moet ervoor zorgen dat de agenda wordt aangehouden:

• Agendapunt inleiden, het doel van het punt uitleggen en aangeven hoe veel tijd beschikbaar is om dit punt te behandelen.

• Sprekers aanwijzen en spreektijd vaststellen.

• Tussentijds samenvatten en concretiseren.

• Bepalen wanneer een agendapunt wordt afgesloten en vervolgens daadwerkelijk afsluiten (door samen te vatten en over te gaan tot besluitvorming).

3. Controlerende functie

• Vergaderruimte weer op orde brengen.

• Controleren of de notulen in orde zijn.

• De notulen aan alle deelnemers sturen.

• Alle vergaderstukken correct archiveren, zodat deze voor iedereen beschikbaar en inzichtelijk zijn.

2.2.2 De deelnemer

De rol van de deelnemer is groot en bepaalt het verloop van de vergadering. Zijn taken zijn als volgt:

1. Voorbereiding

• Tijdig de agenda doornemen. Indien nodig een aanvulling geven aan de voorzitter.

• Bijgevoegde stukken kritisch lezen.

• Een (voorlopige) visie formuleren op de agendapunten die behandeld worden.

• Eventueel (op verzoek) een schriftelijk of mondelinge bijdrage aan de vergadering voorbereiden, naar aanleiding van zijn kennis, ervaring of functie.

2. Tijdens de vergadering

• Bespreken van de aan bod komende agendapunten, waarbij hij zijn visie zo helder mogelijk weergeeft.

3. Na de vergadering

• Verslag uitbrengen aan de achterban, schriftelijk of mondeling, groepsgewijs of individueel. (De keuze hierin is afhankelijk van de grootte van de achterban).

• Uit de vergadering voortgekomen actiepunten uitvoeren of uit laten voeren (waarbij de verantwoordelijkheid bij de deelnemer blijft).

• De notulen kritisch doorlezen.

• De vergaderstukken archiveren (ieder voor zich) zodat men deze bij de hand heeft, indien nodig.

2.2.3 Notulist

Het beste is het wanneer er een vaste notulist is, zodat deze geoefend is in het notuleren en de kwaliteit hoog is.

1. Voorbereiding

• Notulen van de vorige vergadering doornemen.

• Agenda van deze vergadering doornemen. Aan de hand hiervan eventueel een schema opstellen die hij kan gebruiken tijdens het notuleren.

• Kennis nemen van de namen van de vergaderdeelnemers.

• Tijd inplannen in eigen agenda om na de vergadering de notulen uit te werken, zodat deze snel na de vergadering verstuurd kunnen worden.

2. Tijdens de vergadering

Er zijn vier methodes om te notuleren. De keuze voor één van de onderstaande methodes wordt voorafgaand aan de vergadering gemaakt. Dit gebeurt in overleg met de voorzitter:

• Woordelijk verslag: Hiervoor is een stenograaf nodig. Deze methode wordt weinig toegepast omdat het veel tijd kost en het vaak onnodig is om alle exacte woorden te weten.

• Uitvoerig verslag: Een goede weergave van de meningen van de verschillende sprekers. Dit hoeft niet letterlijk weergegeven te worden maar de meningen moeten wel correct en in essentie worden weergegeven.

• Beknopt verslag: Een goede weergave van de meningen van de sprekers waarbij het proces belangrijker is dan het individu. Het is dus niet van belang wie welke mening had.

• Besluitenlijst: Een opsomming van de afspraken die zijn gemaakt of de besluiten die zijn genomen tijdens vergadering. Hierin zijn ook de namen van degenen die de verschillende taken moeten uitvoeren, voortgevloeid uit de vergadering, opgenomen.

3. Na de vergadering

• De notulen uitwerken (bij voorkeur binnen één of twee dagen na de vergadering. Dan zit de vergadering bij iedere deelnemer nog vers in gedachten).

• Doe (indien nodig) navraag bij de voorzitter of betreffende deelnemer over een aspect wat niet geheel duidelijk is.

• Leg de notulen voor aan de voorzitter als deze gereed zijn. (De voorzitter bepaalt of deze geschikt zijn om rond te sturen).

• De notulen naar alle deelnemers van de vergadering sturen.

Nog enkele tips:

Kies een goede plaats binnen de vergaderopstelling, maak aantekeningen, vraag (indien nodig) of iemand iets wilt herhalen, controleer (indien nodig) of je iets goed hebt begrepen, geef een objectieve weergave van de vergadering.

2.3 Vergaderen in juridisch perspectief

Vergaderingen worden veelal intern gehouden maar het komt ook voor dat er een vergadering plaats moet vinden tussen verschillende organisaties. Indien besluitvorming het doel van de vergadering is, is het van noodzakelijk belang dat er deelnemers aanwezig zijn die juridisch gezien beslissingsbevoegd zijn. Soms is het voldoende dat slechts een aantal deelnemers bevoegd zijn, zolang het maar voldoende is om het quorum te behalen om tot besluitvorming te komen. Daarnaast moet worden gekeken naar de juridische consequenties van een genomen besluit. Er moet worden beoordeeld of het besluit wettelijk is. Ten slotte wordt bepaald of het besluit moet worden vastgelegd in een juridisch document. Dit laatste wordt meestal door een bedrijfsjurist gedaan. De informatie die tijdens een vergadering wordt gegeven, moet uiteraard volledig en correct zijn.

Hoofdstuk 3 Samenwerken op verschillende niveaus

3.1 Samenwerken gebeurt overal

Samenwerken komt op veel verschillende plaatsen en veel verschillende contexten voor; in een voetbalteam, in het werkveld, tijdens het volgen van een opleiding, etc. Iedereen heeft zijn eigen kwaliteit en door samen te werken wordt ieders kwaliteit(en) benut. Samenwerken loont op deze manier. Samenwerken kan echter ook tot problemen leiden. Soms wordt je namelijk in je werk gedwongen met iemand samen te werken, met wie je privé niet zou omgaan. En de verschillen in kwaliteit(en), meningen en manieren van aanpakken kunnen namelijk ook leiden tot conflicten.

3.2 Waarom werk je samen?

Mensen en organisaties die verwachten gezamenlijk meer te bereiken dan alleen, werken samen. Dit betekent dat je vooraf goed moet bedenken wat je wilt bereiken met de samenwerking. Dit kan bijvoorbeeld het uitwisselen van ervaringen zijn, het opdoen van kennis of het besparen van de kosten. Naast de reden van samenwerking bepaal je vooraf ook de vorm van samenwerken, inclusief de frequentie van samenwerken. Tenslotte bepaal je het niveau waarop je samenwerkt. Er zijn drie niveaus van samenwerken en communiceren. Ondanks dat samenwerken meestal gelijktijdig op de drie niveaus gebeurt, is het zaak ze van elkaar te onderscheiden en soms zelfs van elkaar te scheiden.

Niveau 1: Betrekkingsniveau

Bij samenwerken op dit niveau gaat het erom hoe de sfeer en het groepsklimaat is, hoe mensen op elkaar reageren en feedback geven. Dit niveau omvat de volgende drie aspecten:

1. Het expressieve aspect: de manier waarop iemand zijn boodschap overbrengt en hoe deze overkomt op de anderen. Bijv. beleefd, deskundig of arrogant.

2. Het relationele aspect: de manier waarop de onderlinge verhouding ervaren wordt. Bijv. gelijkwaardig of ondergeschikt.

3. Het appelerende aspect: de manier waarop de afspraken die wordt gemaakt, worden verdeeld en uitgevoerd. Bijv. verzoekend, bevelend of smekend.

Om ervoor te zorgen dat de samenwerking op dit niveau goed verloopt, is het nodig dat je onder andere voor de volgende zaken aandacht hebt:

• Betrokkenheid naar – en interesse in de ander tonen

• Respect en ruimte in de communicatie tonen

• Naar gemeenschappelijkheden zoeken en rekening houden met verschillen in de groep

• Ieders rol en positie in de groep bespreken

• De manier waarop de communicatie verloopt, toetsen

• Stille leden uitnodigen iets te zeggen

• Controleren hoe de groepsleden zich voelen

Niveau 2: Inhoudsniveau

Bij samenwerken op dit niveau gaat het om het overdragen van concrete inhoudelijke informatie. Er staat altijd een onderwerp centraal. Om ervoor te zorgen dat de samenwerking op dit niveau goed verloopt, is het nodig dat je onder andere voor de volgende zaken aandacht hebt:

• Een goede voorbereiding van de bijeenkomst

• Ervoor zorgen dat het onderwerp, doelstelling en taak van de groepsleden helder is

• Je onderwerp en verhaal niet alleen kennen maar ook goed beheersen

• Goede uitleg en onderbouwing geven wanneer daar om wordt gevraagd

• Laten merken dat je ene toegevoegde waarde hebt

• Toegeven als je iets niet weet

• Goed luisteren

• Inhoudelijk samenvatten wat er gevraagd en/of gezegd wordt

Niveau 3: Procedureniveau

Bij samenwerken op dit niveau gaat het om de onderlinge afspraken over de inhoud, data, de aanwezigheid, de rolverdeling, de werkvormen en de omgang met elkaar. Om ervoor te zorgen dat de samenwerking op dit niveau goed verloopt, is het nodig dat je onder andere voor de volgende zaken aandacht hebt:

• Vooraf informatie toesturen die helder is en voor een heldere agenda zorgen

• De feedbackregels bespreken

• Afspraken maken met de groep over regels en omgangsvormen

• Verschillende samenwerkingsvormen aanbieden

• Voor goede randvoorwaarden zorgen, zoals koffie, thee, een goede werkplek en apparatuur

• Tussentijds evalueren en het programma naar aanleiding daarvan eventueel bijstellen

• In kleine groepen werken

3.3 De roos van Leary

De Amerikaans psycholoog Timothy Leary heeft in de jaren vijftig van de vorige eeuw een model ontwikkeld waarin de interactie en communicatie tussen mensen wordt weergegeven. Het uitgangspunt van dit model is dat gedrag ander gedrag uitlokt. Samenwerkende mensen reageren continue op elkaar. In de roos van Leary zie je alle mogelijke posities die een persoon in een groep kan innemen.

Bij samenwerken spelen macht en persoonlijke afstand een rol. Leary heeft ‘macht’ weergegeven met ‘boven’ (veel invloed, concurrerend, leidend) en ‘onder’ (weinig invloed, volgend, teruggetrokken). Leary heeft ‘persoonlijke afstand of contact’ weergegeven met ‘samen’ (ondersteunen, helpen, assisteren) en ‘tegen’ (afstand scheppen, tegenwerken, antipathie opwekken).

Op basis van bovengenoemde aspecten worden verschillende posities onderscheiden. Een persoon in een van die posities geeft verbale en non-verbale signalen af die iets zeggen over hoe hij zichzelf en de anderen ziet en wat zijn boodschap aan de anderen is. Dit doet hij bewust en/of onbewust.

Dit betreft gedragingen en gedragspatronen en dus geen karakterbeschrijvingen. Men zit namelijk niet vast aan één positie.

Volgens Leary zijn er twee belangrijke regels in een groep:

Regel 1. Samen-gedrag roept samen-gedrag op. Tegen-gedrag roept tegen-gedrag op. Dit betreft de symmetrische relatie.

Om het doel van de samenwerking te bereiken is het van belang dat je aan de kant van ‘samen’ functioneert. Wanneer iemand zich aan de kant van ‘tegen’ bevindt, is het belangrijk dat je met ‘samen’ reageert ipv met ‘tegen’.

Regel 2. Boven-gedrag roept onder-gedrag op. Onder-gedrag roept boven-gedrag op. Dit betreft de complementaire relatie op.

Wanneer je kiest voor ‘boven’ moet je besluiten of je je leidend of helpend opstelt. Het is efficiënt om je op te stellen aan de hand van hoe de groep zich opstelt. Voorbeeld: wanneer de groep zich afwachtend en/of minder sterk dan jij opstelt, kun je je het beste leidend opstellen.

3.4 Belbin

Het is vooral afhankelijk van de samenstelling van een groep of de samenwerking slaagt. De groep moet uit verschillende personen bestaan, met ieder een eigen positie en eigen kwaliteiten. Om hier inzicht in te geven en dus inzicht in de samenwerking op inhoudsniveau werkt Meredith Belbin (1993) met acht groepsrollen. Iedere rol heeft zijn kwaliteit en het is dan ook belangrijk dat er verschillende rollen in een team aanwezig zijn.

1. De voorzitter (één voorzitter is voldoende)

Zijn kracht ligt bij het zoeken van talenten bij de anderen en bij het woord willen geven aan de teamleden, waarbij hij zoekt naar overeenstemming. Eigenschappen die zijn leidende rol vervullen, zijn onder andere nuchterheid, kalmte en dominantie.

2. De vormer

Zijn aanwezigheid is zeer belangrijk wanneer belangrijke beslissingen genomen moeten worden of wanneer grote veranderingen op komst zijn. Hij geeft vorm en richting en zorgt voor actie. Hij is een potentiële leider.

3. De brononderzoeker

Zijn aanwezigheid is van groot belang wanneer er behoefte is aan nieuwe inzichten en plannen. Hij heeft een groot netwerk die hij kan inzetten. Hij draagt bij aan de ontwikkeling van de groep door zijn enthousiasme, creativiteit en gezelligheid.

4. De bedrijfsman

Zijn aanwezigheid is van belang wanneer plannen niet van de grond willen komen. Hij zorgt ervoor dat opdrachten daadwerkelijk worden uitgevoerd. Loyaliteit en discipline typeren hem.

5. De monitor

Hij heeft een kritische houding. Hij analyseert, onderzoekt en evalueert alle nieuwe ideeën en plannen. Hij is erg voorzichtig en introvert en waarschuwt wanneer plannen onhaalbaar of onrealistisch zijn. Zijn aanwezigheid is nodig maar hij moet oppassen dat hij het proces niet frustreert.

6. De groepswerker

Door zijn gevoelige sociale antenne en makkelijke manier van omgaan met anderen, zorgt zijn aanwezigheid voor samenhang binnen de groep. Hij zorgt ervoor dat iedereen aan bod komt. Hij is vooral gericht op ondersteuning en sociale interactie.

7. De zorgdrager

Zijn aanwezigheid is van belang om de kwaliteit te bewaken. Hij is goed in het voorbereiden van processen en is ordelijk en perfectionistisch.

8. De plant

Zijn aanwezigheid is vooral in het begin van de samenwerking of bij het starten van een project van belang. Hij genereert creativiteit in een team. Hij is introvert, intelligent en vrij serieus. Om zijn creativiteit de ruimte te bieden, werkt hij het liefst op enige afstand van het team.

Uit onderzoek van Belbin is gebleken dat mensen die samenwerken drie rollen kunnen vervullen, waarbij vaak één rol favoriet is. Mensen kunnen dus wisselen van rol. Alle acht rollen in één team zou ideaal zijn maar is in praktijk vaak niet haalbaar. Om een samenwerking toch succesvol te laten zijn, is in ieder geval een goede voorzitter, één sterke plant, spreiding van denkers en doeners én verschillende persoonlijkheden nodig.

Er kunnen zich problemen voordoen tijdens de samenwerking op het niveau van het team of op het niveau van een teamlid. Rollen kunnen elkaar overlappen, negatief ingevuld worden of ontbreken. Om dergelijke problemen te voorkomen, kun je aandacht besteden aan onderstaande punten:

• Creëer eerst een team en zoek dan een taak bij ieders rol en dus geen persoon bij een rol;

• Bepaal welk teamlid welke rol het beste kan én wil vervullen;

• Zorg ervoor dat ieder teamlid concreet een - bij zijn rol horende - taak krijgt;

• Stel een sterke (eventueel externe) voorzitter aan;

• Verdeel per rol de bijbehorende verantwoordelijkheden.

3.5 Afspraken op procedureniveau: het samenwerkingsplan

Stel vooraf een samenwerkingsplan op waarin afspraken op procedureniveau zijn vastgelegd. Hierdoor voorkom je discussies en andere ongeregeldheden tijdens het project. Het plan moet daarnaast een realistisch en duidelijk beeld geven van de uit te voeren taken.

Format samenwerkingsplan:

1. De opdracht: kort en concreet beschreven.

2. De doelstelling: de gewenst situatie of het gewenste eindproduct.

3. De deelvragen: de opdracht in deelopdrachten geknipt inclusief de taakverdeling.

4. Evaluatiemomenten en criteria.

5. De methoden: de manier waarop de deelopdrachten aangepakt worden (welke kennis, hulpmiddelen, acties zet je in?).

6. De planning: de taakverdeling vastgelegd aan de hand van data en tijdstippen.

7. De organisatie: concrete afspraken vastgelegd in een samenwerkingscontract. Hierin staan in ieder geval de functies van een ieder, de geplande bijeenkomsten, de uitgangspunten van een prettige en zinvolle samenwerking en beschrijvingen van sancties in geval van verzuim van taken en afwezigheid.

3.6 Juridische aspecten

Juridische aspecten van samenwerken zijn van belang wanneer het samenwerking tussen verschillende organisaties betreft. Het is dan noodzakelijk dat er duidelijke afspraken worden gemaakt over verantwoordelijkheden en aansprakelijkheid. Deze afspraken kunnen worden vastgelegd in een overeenkomst. Wanneer deze niet worden nagekomen, kunnen sancties volgen. Daarnaast zijn juridische aspecten van groot belang in organisaties waar recht wordt gesproken.

Hoofdstuk 4 Telefonische gespreksvoering

4.1 Actieve – en passieve telefonische gespreksvoering

Telefonische dienstverlening komt nog steeds veel voor, ondanks de opkomst van nieuwe media. Professioneel telefoneren doe je met andere organisaties en bedrijven en met cliënten. Omdat jouw stem op dat moment het visitekaartje van de organisatie is, vereist een gesprek via de telefoon enkele specifieke aandachtspunten.

Een cliënt kan jouw bellen (passieve telefonische gespreksvoering) en jij kunt de cliënt bellen (actieve telefonische gespreksvoering). Voor beide vormen gelden enkele basisregels.

4.1.1 Actieve telefonische gespreksvoering

Bij de actieve vorm kun je je voorbereiden op het gesprek. Dit doe je op de volgende manier:

• Je stelt het doel van het gesprek vast. Dit kan zijn: informeren, adviseren, overtuigen of overhalen. De manier waarop het telefoongesprek wordt gevoerd, is afhankelijk van het doel.

• Je bepaalt je gesprekspartner. Je moet de naam van de betreffende persoon weten. Het liefst de voor- en achternaam en de naam van de afdeling waar deze persoon werkzaam is. Wanneer je deze niet weet, leg je uit naar wie je op zoek bent binnen de organisatie. Dit kun je op functie doen of je geeft aan dat je naar iemand op zoek bent met bepaalde kennis. Je spreekt altijd over meneer X of mevrouw X. Het is immers een zakelijk gesprek.

Voordat je contact opneemt met een cliënt of organisatie is het van belang dat je van te voren bedenkt wat de leeftijd, functie en opleidingsniveau van de persoon ongeveer is, zodat je het gesprek daar op kunt aanpassen en het doel eerder bereikt.

• Je bepaalt je aanpak aan de hand van het doel en de gesprekspartner. Zorg voor een goede openingszin en maak een lijstje met punten die je (eventueel in een bepaalde volgorde) moet bespreken.

Wanneer je met een grote organisatie belt, zorg er dan voor dat je goede redenen hebt om iemand te spreken, zodat diegene ook de tijd neemt om jouw woord te staan.

Bij deze actieve vorm ziet een telefoongesprek er als volgt uit:

1. Het gesprek starten.

Zorg voor een goede opening en een positief stemgebruik. Nadat de ander heeft opgenomen en zich heeft voorgesteld, begin je met een formele groet waarna je jouw volledige naam plus de naam van de organisatie waar je werkt, noemt.

Zorg ervoor dat je goed luistert naar de naam die de telefoon heeft opgenomen, want het kan de persoon zijn naar wie je op zoek bent. Als dit niet het geval is, geef je aan naar wie je op zoek bent.

Wanneer je de juiste persoon aan de telefoon hebt, vraag je of je gelegen belt.

2. Het doel van het gesprek uitvoeren.

Als je de juiste persoon aan de telefoon hebt én je gelegen belt, leg je in één zin heel concreet uit wat de reden is dat je belt. Het is voor de ander prettig als je hierbij jouw functie binnen de organisatie noemt, zodat hij de context van het gesprek kan bepalen.

Daarna bespreek je rustig alle punten die je vooraf hebt opgeschreven. Je hanteert alle basisregels uit de reguliere gespreksvoering (luisteren, empathie tonen, samenvatten, doorvragen).

3. Het gesprek afsluiten.

Als het doel van het gesprek is bereikt, kan het gesprek afgesloten worden. Je vat de afspraken en informatie samen en vraagt de ander of het duidelijk is. Je kunt ervoor kiezen de ander te vragen of je nog ergens anders mee van dienst kan zijn en daarna bedank je de persoon voor zijn tijd en/of hulp. Je sluit af door de ander een prettige dag te wensen.

Het kan voorkomen dat je het doel niet bereikt, bijvoorbeeld wanneer je iemand wilt overtuigen. Je benoemt dan de eventuele consequenties hiervan.

In het algemeen geldt dat het niet gepast is om op een informele manier het gesprek te voeren. Blijf altijd zakelijk. Ten slotte nog een tip: zorg ervoor dat je een rechtstreeks nummer van iemand bemachtigt zodat het makkelijker is de persoon te bereiken.

4.1.2 Passieve telefonische gespreksvoering

Bij de passieve vorm kun je je niet voorbereiden op het gesprek. Desondanks kun je je wel voorbereiden op enkele aspecten van het gesprek. Je kunt proberen:

• Een beeld te vormen van de cliënt of organisatie die contact opneemt met jou.

• Het doel te achterhalen.

Zorg er ook voor dat je altijd een pen en papier binnen handbereik hebt, zodat je de naam van de persoon en van de organisatie gelijk kunt opschrijven.

Bij deze passieve vorm ziet een telefoongesprek er als volgt uit:

1. Het gesprek starten.

Neem de telefoon, na deze twee keer te laten overgaan, rustig en gemotiveerd op. Begin met een formele groet en noem vervolgens de naam van de organisatie en dan je eigen naam.

Het is aan te raden om niet altijd gelijk te beginnen met de vraag waarmee je iemand van dient kunt zijn, omdat dit gehaast overkomt. Laat de ander zich eerst voorstellen voordat je deze vraag stelt.

Neem de telefoon altijd op, ook als je geen tijd hebt. Wanneer iemand niet gelegen belt, vertel dat dan nadat jullie je beide hebben voorgesteld. Maak een belafspraak of vraag de ander of hij de informatie ook per e-mail kan overbrengen.

2. Het gesprek voeren.

Het kan voorkomen dat de persoon die jouw belt niet duidelijk aangeeft wat het gespreksdoel is. Zorg er dan voor dat je goed luistert, samenvat en doorvraagt zodat je het doel kunt achterhalen. Controleer altijd of het doel dat jij uit het verhaal destilleert, juist is. Noteer tijdens het gesprek data, namen, contactgegevens en ondernomen acties.

Wanneer je de ander niet gelijk kan helpen met zijn ‘hulpvraag’, geef dit dan aan en leg uit wat de vervolgprocedure is. Het is het meest praktisch als je afspreekt dat je zelf contact opneemt, telefonisch of per e-mail. Als je de ander jou terug laat bellen, bestaat namelijk het gevaar dat je hem nog steeds geen antwoord kunt geven op zijn vraag.

3. Het gesprek afsluiten.

Het gesprek afsluiten verloopt op dezelfde manier als bij de actieve vorm. Je vat de afspraken en informatie samen en vraagt de ander of het duidelijk is. Je vraagt de ander of je nog ergens anders mee van dienst kan zijn en daarna bedank je de persoon voor zijn tijd en/of hulp. Je sluit af door de ander een prettige dag te wensen. Maak gelijk na het telefoongesprek een actielijstje, zodat je gemaakte beloftes en afspraken nakomt. Er zijn bedrijven en organisaties die met zogeheten belscripts werken. Zorg ervoor dat je hiervan op de hoogte bent en de richtlijnen toepast.

4.2 Weerstand en agressie

Er gelden enkele aandachtspunten in relatie tot het omgaan met weerstand en agressie aan de telefoon:

• Onthoud dat de weerstand tegen de boodschap van de organisatie is gericht en dus niet tegen jou persoonlijk;

• Blijf altijd vriendelijk, laat de cliënt zijn frustratie uiten en reflecteer op de emoties in plaats van gelijk op de inhoud;

• Vat samen en vraag door om te achterhalen of de weerstand gegrond is. Wanneer het gegrond is, bied je namens de organisatie je excuses aan.

Het is ook mogelijk dat je niets voor de cliënt kunt betekenen omdat het besluit vaststaat. In dat geval kun je niet meer doen dan begrip tonen voor zijn frustratie en hem wijzen op de mogelijkheden om bezwaar aan te tekenen of in beroep te gaan.

Wanneer weerstand omslaat in agressie en/of dreigementen:

• Stel grenzen;

• Laat weten dat je niet van het taalgebruik gediend bent;

• Beëindig een gesprek alleen in het uiterste geval, wanneer je meerdere malen heb geprobeerd de cliënt te kalmeren.

• Gooi nooit zomaar de hoorn erop, maar geef altijd eerst aan dat je het gesprek gaat beëindigen;

• Schiet nooit uit je slof, blijf altijd professioneel.

4.3 Voicemail

Er gelden enkele aandachtspunten bij het inspreken van een voicemail:

• Zorg ervoor je dat voorbereid hebt wat je wilt vertellen, zodat het voicemailbericht niet langer dan een minuut duurt;

• Spreek duidelijk en rustig;

• Start het gesprek met een groet en noem je voor- en achternaam, de organisatie namens welke je belt en eventueel de afdeling waar je werkt;

• Geef de reden waarom je belt aan;

• Kies de vervolgprocedure. Dit is afhankelijk van de reden dat je belt. Soms is het inspreken van een voicemailbericht voldoende, soms vraag je de persoon terug te bellen en soms bel je zelf terug of je stuurt een email;

• Noem je contactgegevens en het tijdstip dat het voor jou uitkomt contact te hebben;

• Geef aan of je iets verwacht van de persoon en wat dat dan is;

• Eindig met een groet en zeg dat dit het einde van het bericht is.

4.4 Het woord voeren namens een collega

Het kan voorkomen dat je een telefoongesprek aanneemt dat voor een collega is bedoeld. Je kunt in dat geval een terugbelverzoek achterlaten bij je collega of je kunt de beller vragen zelf terug te bellen. Wanneer je iemand aan de telefoon krijgt die niet met een specifieke vraag belt maar naar je collega vraagt omdat dat de persoon is die hij het laatst heeft gesproken, kun je vragen of jij die persoon kunt helpen. Wanneer iemand op de verkeerde lijn belt, verbindt je de persoon door. Vertel met wie je de persoon gaat doorverbinden en verbindt altijd maar één keer door.

4.5 Gebruik van de stem

Tijdens een telefoongesprek kun je alleen je stem inzetten als communicatiemiddel en dus niet je lichaam en gezicht. Je mimiek en gebaren klinken wel door in je stem en het is dan ook goed om deze te gebruiken tijdens een telefoongesprek. Je kunt je stemgebruik als volgt optimaliseren:

• Je stembanden bestaan onder andere uit spieren en het geluid dat je voortbrengt, ontstaat in je stembanden. Warm je stembanden op voordat je het gesprek aangaat. Je kunt dit bijvoorbeeld doen door bromgeluiden te maken;

• Een goede ademhaling zorgt voor een rustige stem en dat draagt bij aan een effectief telefoongesprek. Een goede ademhaling komt vanuit je buik (niet vanuit je borst);

• Zorg voor een juist volume van je stem (niet te hoog en niet te laag);

• Drink veel water (om onder ander kriebelhoest te voorkomen).

4.6 Specifieke telefoongesprekken

De volgende twee situaties komen niet vaak voor, maar verdienen wel de nodige aandacht:

• Professioneel telefoneren met het buitenland

Ben bewust van een eventueel tijdverschil en plan deze gesprekken daarom in je agenda. Ben je er ook bewust van dat telefonische etiquettes per land verschillen. Zorg ervoor dat je alle landnummers bij de hand hebt (in Nederland geldt +31).

• Meeluisteren

Het is mogelijk dat een collega meeluistert met jouw telefoongesprek om de kwaliteit van de gesprekken te controleren. Dit gebeurt onder andere in organisaties waarin telefoneren een belangrijk onderdeel is. Je wordt geacht je aan bepaalde belscripts te houden. Wees je ervan bewust maar laat je er niet door afleiden.

4.7 Gebruik van het telefoonalfabet

Gebruik het telefoonalfabet wanneer je gegevens moet controleren van een cliënt en wanneer je jouw eigen gegevens moet doorgeven aan een cliënt. Dit voorkomt verwarring. Het telefoonalfabet ziet er als volgt uit:

Anton, Bernard, Cornelis, Dirk, Eduard, Ferdinand, Gerard, Hendrik, Izaak, Jan, Karel, Lodewijk, Marie, Nico, Otto, Pieter, Quotiënt, Rudolf, Simon, Theodoor, Utrecht, Victor, Willem, Xantippe, Ypsilon, Zaandam.

4.8 Etiquette

De volgende specifieke aandachtspunten gelden in het algemeen bij het voeren van een telefonisch gesprek:

• Bereid je adequaat voor. Zorg er ook voor dat je alles bij de hand hebt, zoals een pen, papier, dossier, etc.;

• Start het gesprek met je volledige naam plus de naam van de organisatie. Gebruik hierbij het protocol van de organisatie over telefoneren;

• Schrijf direct de naam op van de persoon die je aan de telefoon hebt;

• Wees je ervan bewust dat jouw telefoontje ongelegen kan komen;

• Wees je ervan bewust dat het gesprek kan worden afgeluisterd of opgenomen;

• Spreek duidelijk en vriendelijk, maak korte zinnen, vermijd irritatie, gebruik geen verkleinwoorden, spreek in de tegenwoordige tijd;

• Denk niet alleen aan je eigen punten, denk ook aan je gesprekspartner;

• Vat zo nu en dan het gesprek samen;

• Betrek je gesprekspartner bij de handelingen die je moet verrichten tijdens het gesprek, zoals het opzoeken van bepaalde gegevens;

• Laat soms een stilte vallen;

• Zorg ervoor dat je altijd netjes en kalm blijft reageren;

• Luister goed en laat dit ook merken door luistersignalen af te geven;

• Wacht op het antwoord wanneer je een vraag stelt;

• Bel zelf terug (en behoud daardoor de regie);

• Wanneer je verwacht dat je gesprekspartner tegenwerpingen geeft, zorg er dan voor dat je vooraf een lijstje hebt met tegenargumenten;

• Maak duidelijke afspraken en herhaal deze voor de cliënt;

• Rond het gesprek netjes af;

• Kom alle gemaakte afspraken direct na;

• Verbreek als laatste de verbinding;

• Geef aan dat je het gesprek beëindigd wanneer er sprake is van aanhoudende agressie;

• Meldt agressie-incidenten bij een leidinggevende.

Hoofdstuk 5 Solliciteren naar een baan

5.1 Het sollicitatieproces in theorie

Je kunt een open sollicitatie sturen of solliciteren naar aanleiding van een vacature. Solliciteren is een proces met aan het begin het in kaart brengen van je eigen competenties en aan het eind het tekenen van een arbeidsovereenkomst. Tussen dit begin en het eind zitten verschillende stappen waarbij een beroep wordt gedaan op je professionele en communicatieve vaardigheden, zoals presenteren, schrijven en onderhandelen maar ook op je luistervaardigheden, onderzoeksvaardigheden en reflectievermogen.

Het doel van solliciteren is het krijgen van een bepaalde baan en jij zelf bent hét middel om dit te bereiken. Ten eerste presenteer je jezelf met behulp van je curriculum vitae en een brief en (hopelijk) vervolgens in een gesprek. De wijze waarop je je presenteert is afhankelijk van de normen die gelden in de sector waarin je solliciteert. Daarnaast pas je de manier van presenteren aan aan het bedrijf, je eigen kennis, houding en vaardigheden.

5.2 Het sollicitatieproces in praktijk

Het proces bestaat in hoofdlijnen uit drie onderdelen. Deze onderdelen zijn vervolgens in verschillende stappen onder te verdelen:

Onderdeel 1 (De oriëntatie)

• Stap 1: Stel een profiel van jezelf samen. Dit doe je door te beginnen met je (opleidingsspecifieke) competenties op een rij te zetten, vast te stellen waar je goed in bent en waar je jezelf nog in wilt ontwikkelen.

• Stap 2: Oriënteer jezelf op de arbeidsmarkt door vacatures te zoeken, je netwerk te gebruiken, nieuws te volgen en stage-en banenmarkten te bezoeken. Onderzoek welke verschillende bedrijven en organisaties, banen, stages en functies er zijn én welke daarvan aansluiten bij jouw interesses en competenties. Kijk ook naar de heersende bedrijfscultuur en op welke locatie ze zich in Nederland bevinden. Kom er achter wat de salarisschalen zijn van de functies die jou aantrekkelijk lijken.

• Stap 3: Stel een curriculum vitae (cv) op. Dit is een overzicht van wie je bent, wat je hebt gedaan en wat je kunt. Aan de hand van de cv moet je potentiële werkgever het idee krijgen dat jij geschikt bent voor de functie. Door een basis cv op te stellen waarop je werk- en opleidingsverleden opstaat, kun je deze bij iedere sollicitatie toespitsen op die specifieke functie. Hoe het klassieke cv er uitziet zie je onder stap 5. Je cv moet in ieder geval kort, bondig en informatief zijn en een goede lay-out hebben.

• Stap 4: Zoek naar vacatures in zaterdagkranten en op websites. Er zijn websites en werving- en selectiebureaus opgezet die gericht zijn op juridische functies. Wanneer je online naar vacatures zoekt, gebruik dan woorden zoals Juridisch medewerker, Paralegal, Advocatuur, Notariaat, etc. Vacatures vindt je soms ook op de eigen website van een organisatie. In een vacature staat een korte beschrijving van de organisatie, de functie en de manier waarop (en via wie) je moet solliciteren.

Je kunt ook banen vinden door digitaal of fysiek te netwerken. Netwerken houdt in dat je informatie verzamelt over jouw mogelijkheden op de arbeidsmarkt, over een interessante functie en/of een concrete vacature.

Bij digitaal netwerken gebruik je hiervoor sociale media, zoals Facebook, Twitter en Linkedin. Bij fysiek netwerken gebruik je hiervoor je eigen contacten zoals familie, vrienden, medestudenten, etc.

Wanneer je een interessante vacature hebt gevonden, ga je beoordelen of jij mogelijk geschikt bent voor de functie.

• Stap 5: Verzamel informatie over de organisatie en de functie. Bezoek hiervoor de eigen website maar ga ook op zoek naar publicaties en vraag eventueel informatie op via de Kamer van Koophandel. Als je een goed beeld hebt van de organisatie en je bepaald hebt of je daar wilt werken, bepaal je de stijl van je brief en cv. Dit moet aansluiten bij de organisatie. Zorg voor een goede eerste indruk door telefonisch contact op te nemen voordat je solliciteert. Stel bijvoorbeeld wat vragen over de baan en/of over de sollicitatieprocedure.

Onderdeel 2 (De brief en de cv)

Met je brief en cv probeer je een uitnodiging voor een gesprek te krijgen. Pas je basis-cv aan, door de relevante functies, werkzaamheden en overige ervaring te benadrukken. Geef ze een plaats die opvalt of laat andere minder relevante werkzaamheden op je cv weg. Pas wel op voor gaten in je cv. Wanneer je nog weinig ervaring hebt, benoem dan ervaringen in vrijwilligerswerk, bestuurswerk of (juridische) projecten.

Het klassieke curriculum vitae:

In de juridische sector worden (in tegenstelling tot in andere sectoren) sollicitatiebrieven nog zeer op prijs gesteld. Met je brief kun je tevens laten zien dat je over een goede taalvaardigheid en sterke communicatieve vaardigheden beschikt. Een goede brief heeft een duidelijk opbouw die er als volgt uitziet:

Wanneer je een brief opstelt, dien je de volgende richtlijnen te volgen:

• Schrijf iedere brief op een specifieke functie (Schrijf een tailor-made brief (toegesneden op een bepaalde functie of stage in deze specifieke organisatie);

• Volg de stijl en activiteiten van het bedrijf;

• Blijf positief/schrijf vanuit een positieve motivatie;

• Schrijf op een vriendelijke, maar zakelijke toon;

• Zorg voor een maximale lengte van één A4;

• Zorg ervoor dat er geen herhalingen van je cv in staan;

• Controleer de brief op juistheid, typ-, taal-, en spelfouten. Laat de brief daarom ook lezen door iemand anders;

• Zorg voor de juiste adressering;

• Verstuur de brief vóór sluitingstijd;

• Verstuur de brief per post of per e-mail. Wanneer je hem per e-mail verstuurt, die je in de e-mail een korte toelichting te geven op je sollicitatie en in de bijlage je brief en cv mee te sturen.

Soms ontvang een je een ontvangstbevestiging. Meestal ontvang je binnen een periode van een week tot een maand een (schriftelijke) afwijzing of (schriftelijke of mondelinge) uitnodiging voor een gesprek. Wanneer je wordt uitgenodigd voor een gesprek, bevestig dan de afspraak en geef aan dat je er naar uitziet.

Onderdeel 3 (Het gesprek)

Je dient je voor te bereiden op het sollicitatiegesprek, zowel op de presentatie als op de inhoud. De wijze waarop je jezelf presenteert is van groot belang omdat je hiermee de eerste (blijvende) indruk maakt. Zorg voor een verzorgd uiterlijk, pas je kleding aan aan de stijl van het bedrijf en zorg ervoor dat je op tijd komt. Zorg voor een hartelijke begroeting, geef een stevige handdruk en praat duidelijk. Stel je open en geïnteresseerd op. Maak aantekeningen tijdens het gesprek.

Ben op de hoogte van de organisatie en haar werkzaamheden. Kijk in de brief met wie je het gesprek gaat voeren. Je kunt een portfolio maken van jouw producten, cijferlijsten en diploma’s zodat je daarmee je kwaliteiten en competenties kunt aantonen. Neem twee kopieën mee van je cv zodat je zelf ook kunt meekijken tijdens het gesprek en, indien nodig, een kopie kunt overhandigen aan iemand van de commissie. Bedenk welke vragen gesteld kunnen worden maar zorg er in ieder geval voor dat je kunt aangeven wat je al weet van de organisatie, wat je sterke en zwakke kanten zijn, wat je denkt te kunnen leren en welke toegevoegde waarde jij bent voor het bedrijf en waarom je bij dit bedrijf wilt werken of stage lopen. Bedenk hierbij ook concrete voorbeelden.

Er zullen vragen en situaties voorgelegd worden aan de hand van de STAR(R)-methode:

Beschrijf de Situatie, welke Taak je had in die situatie, welke Actie je ondernomen hebt, wat het Resultaat was van die actie en wat jouw Reflectie was op de situatie en op jezelf. Zorg altijd voor positieve antwoorden. Lees je brief en cv nog eens goed door. Hier krijg je vaak vragen over. Bereid zelf ook vragen voor die je aan de commissie kunt stellen. Onderzoek ten slotte welk salaris iemand in deze functie (met jouw ervaring) zou verdienen.

Het gesprek kan volgens een driefasengespreksmodel verlopen dat bestaat uit een inleiding, kern en afsluiting. Het doel van het gesprek is een baan of stage plek óf in ieder geval een uitnodiging voor een tweede gesprek. Dit doel kun je opsplitsen in drie doelen:

1. Kennisdoel: Maak duidelijk dat je weet waarnaar het bedrijf op zoek is en wat de functie inhoudt.

2. Houdingsdoel: Neem een betrouwbare, vriendelijke en sympathieke houding aan.

3. Gedragsdoel: Toon voor, tijdens en na het gesprek voorbeeldgedrag.

5.3 De uitkomst van het gesprek

Wanneer je een afwijzing krijgt is het verstandig de reden van de afwijzing na te gaan zodat je daarvan kunt leren. Dit kun je doen door contact op te nemen met de contactpersoon van de commissie of de afdeling P&O.

Je kunt worden uitgenodigd voor een tweede gesprek. Tijdens het tweede gesprek wordt dieper ingegaan op de functie en op jouw competenties. In sommige gevallen volgt na een tweede gesprek een assessment om te kijken hoe je op bepaalde situaties reageert. Er kan ook een psychologisch onderzoek afgenomen worden om jouw persoonlijkheid vast te stellen. Je kunt op beide tests voorbereiden door relevante boeken te lezen en door te oefenen op websites als www.123test.nl en www.intelligentietest.nl.

Soms is het tweede gesprek het arbeidsvoorwaardengesprek. Hierin handel je over het salaris/stagevergoeding en over de secundaire arbeidsvoorwaarden. Vraag je af wat jij belangrijk vindt, bereken wat een gangbaar salaris is, breng jouw meerwaarde in kaart, ken je eigen onderhandelingsstijl en probeer die van de ander te ontdekken. Onthoud dat onderhandelen een spel van geven en nemen is. Na dit gesprek wordt meestal het arbeidscontract of stagecontract opgestuurd ter ondertekening (áls je het aanbod accepteert). Als je het niet accepteert begint het proces opnieuw.

5.4 Aan de andere kant van de tafel

Het kan voorkomen dat je zelf deelneemt aan de sollicitatiecommissie. Het gesprek loopt hetzelfde, maar jouw positie is nu anders. Vaak wordt de STAR(R)-methode ingezet en er wordt vaak gebruik gemaakt van ervaringsgericht interviewen. Deze laatste methode gaat nog iets verder omdat het hiermee de criteria en competenties onderzocht kunnen worden die buiten het specifieke vakgebied van de sollicitant vallen. Dit wordt ingezet om meer te weten te komen over zijn persoonlijkheid. Deze methode kent vier stappen:

1. Criteria kiezen. (De gevraagde competenties worden omgezet in eenduidige criteria);

2. Het interview voorbereiden;

3. Het interview afnemen (volgends de STAR(R)-methode);

4. Besluitvorming

5.5 Sollicitaties in de juridische praktijk

Bij sollicitaties in de juridische praktijk speelt kennis een belangrijke rol, vooral in de advocatuur. Daarnaast zijn de volgende zaken van belang: rechten en plichten van de sollicitant, de Verklaring Omtrent het Gedrag (VOG), de regels bij medische keuringen en de arbeidsovereenkomst.

Rechten en plichten: De commissie moet zich houden aan de sollicitatiecode die in 1977 is ingesteld door de commissie-Hessel. Deze code beschrijft onder andere het recht op privacy, op vertrouwelijke behandeling en het klachtrecht. De Nederlandse Vereniging voor Personeelsmanagement en Organisatieontwikkeling (NVP – www.nvp-plaza.nl) en de Raad voor de Arbeid hebben samen een sollicitatiecode opgesteld om de persoonlijke levenssfeer van de sollicitant te waarborgen. Daarnaast kan het Antidiscriminatie bureau in de gemeente informatie geven over wat wel en niet is toegestaan. Wacht met het indienen van een klacht tot na de sollicitatieprocedure. Een klacht kan namelijk leiden tot afwijzing. Wanneer je als sollicitant een zogeheten verboden vraag krijgt, is het verstandig aan te geven dat je deze niet wilt beantwoorden.

Andersom mag de selectiecommissie ook verwachten dat de sollicitant zich correct opstelt en eerlijk is. Wanneer later blijkt dat hij niet eerlijk is geweest, kan dat leiden tot ontslag.

Tijdens de totstandkoming van een arbeidsovereenkomst kun je als sollicitant niet zomaar terugtrekken. Wanneer je in de fase bent beland waarin de arbeidsvoorwaarden worden besproken, kun je zelfs schadeplichtig zijn. Er zal niet altijd een schadevergoeding worden geëist door de organisatie maar de kans is wel aanwezig.

Het is mogelijk dat de organisatie eist dat je een medische keuring laat uitvoeren. In de juridische praktijk zal dat echter niet vaak voorkomen.

5.5 Het VOG-onderzoek

Soms moet je een Verklaring omtrent het Gedrag (VOG) overleggen. Deze kun je bij de gemeente aanvragen. Er wordt door het Centraal Orgaan Verklaring Omtrent het Gedrag (COVOG) onderzocht of je in het verleden strafbare feiten hebt ondergaan en of die feiten een belemmering zijn voor de afgifte van de VOG. Indien je een strafblad hebt, wordt bekeken of dat het uitoefenen van de betreffende functie in de weg staat.

Het kan ook voorkomen dat je mee moet doen aan een antecedentenonderzoek, bijvoorbeeld wanneer je bij de politie of reclassering gaat werken. De werkgever zal altijd aangeven als hij een dergelijk onderzoek laat uitvoeren. Er wordt dan onderzocht of iemand in jouw naaste omgeving strafbare feiten heeft begaan of is aangesloten bij organisaties die een bedreiging zijn voor de staatsveiligheid.

Hoofdstuk 6 Presenteren met een doel

6.1 Wat is presenteren?

Zowel tijdens je (HBO-)studie als in de juridische praktijk zul je regelmatig moeten presenteren. In de meeste gevallen gebeurt dat mondeling. Presenteren heeft in een zakelijke omgeving altijd als doel te informeren, overtuigen of activeren. Je moet van te voren bedenken welk van deze doelen je hoofddoel is. Wanneer voorlichten je hoofddoel is, spelen informeren en activeren een even grote rol. In het volgende hoofdstuk wordt daar verder op ingegaan.

Wanneer je je doel hebt bepaald, ga je bedenken welke communicatiemiddelen je kunt gebruiken en welke het meest effectief is/zijn. Dit hangt onder andere af van de doelgroep.

6.2 Aan de slag

Een presentatie dient goed voorbereid te worden. De inhoud is het belangrijkst. Daarnaast moet je oefenen met de presentatietechnieken. Deze moeten ten dienste staan van de inhoud.

Bepaal het (hoofd)doel: informeren, overtuigen of activeren.

Definieer de centrale vraag. Stel vast waar je de doelgroep over wilt informeren, waarvan je hen wilt overtuigen en/of waartoe je hen wilt activeren.

Krijg inzicht in de belevingswereld en behoeften van de doelgroep. Zorg ervoor dat je informatie hebt over de leeftijden, sociale achtergrond, opleidingsniveau etc, zodat je daar je presentatie op kunt aanpassen. Realiseer je dat de groep niet altijd homogeen is. Meestal kun je veel informatie over de doelgroep bij de opdrachtgever verkrijgen.

Hou rekening met de criteria en wensen van je opdrachtgever. Ten tijde van jouw presentatie vertegenwoordig je de opdrachtgever en je moet daarom bewust zijn van het imago dat de opdrachtgever wil uitstralen.

Na bovenstaande vastgesteld te hebben, geef je antwoord op de centrale vraag. Dit doe je in een paar zinnen.

Voordat je begint met de opbouw van de presentatie verzamel je het materiaal dat je nodig hebt.

Je presentatie moet op feiten gebaseerd zijn. Bronvermelding is heel belangrijk, zodat de feiten kunnen worden getoetst. Deze bronnen moeten betrouwbaar zijn. Daarnaast dien je onderscheid te maken tussen feiten en meningen. Onderbouw meningen met argumenten. Begin met de opbouw van je presentatie. Weet hoeveel tijd er beschikbaar is voor de presentatie en verdeel deze goed over de verschillende onderdelen: inleiding, kern en slot. De kern is het belangrijkste onderdeel en neemt circa 80% in beslag. De inleiding en het slot nemen allebei 10% in beslag.

Inleiding

De inleiding is van essentieel belang. Hiermee moet je de interesse van het publiek wekken. Dit kan op verschillende manieren. Daarnaast introduceer je hier jezelf, de organisatie en de centrale vraag. Tenslotte laat je het publiek weten wat het kan verwachten van de presentatie. Wanneer je het publiek nog niet eerder hebt ontmoet, is het raadzaam uit te leggen wat jouw relatie is met het onderwerp en de doelgroep.

Kern

Hierin presenteer je de feiten of meningen. Aan de hand van het doel kies je de manier waarop je dat doet. Onthoud dat je alles inzichtelijk, begrijpelijk en boeiend wilt presenteren.

Slot

Na een vragenronde geef je een samenvatting van de kern om de hoofdzaken op te roepen in de herinnering van de toehoorders. De afsluiting bestaat in ieder geval uit een dankwoord. Maar het is verstandig gebruik te maken van dit moment en bijvoorbeeld nog eens de centrale vraag te benoemen of uit te spreken wat je nu van het publiek verwacht. Je kunt op dit moment ook verwijzen naar vindplaatsen voor meer informatie. Zorg ervoor dat je een blijvende en positieve indruk achterlaat.

Wanneer je de opbouw van de inleiding, de kern en het slot hebt bepaald, kun de effectiviteit van de presentatie optimaliseren.

6.3 Communicatiemiddel ter ondersteuning

Houd je presentatie interessant voor het publiek door communicatiemiddelen toe te voegen, bijvoorbeeld een powerpointpresentatie. Let er wel op dat deze niet te veel dia’s en tekst mag bevatten. Het is puur ter ondersteuning voor het publiek bedoeld. Let dus ook op dat je zelf niet continue naar de dia’s kijkt in plaats van je naar het publiek te richten. Het uitreiken van een hand-out kan ook ondersteuning bieden aan het publiek. Een bord of flip-over is een handig communicatiemiddel wanneer je een interactieve presentatie geeft. Blijf wel oogcontact houden met het publiek.

Voor iedere presentatie geldt dat het gebruik van het soort communicatiemiddel afhankelijk is van de ruimte en de grootte van het publiek. Zorg er altijd voor dat je op tijd bent zodat je alles kunt opstarten en de nodige voorbereidingen kunt treffen, zoals bijvoorbeeld het klaarleggen van de hand-outs op iedere stoel.

6.4 Je eigen presentatietechnieken

Er zijn verschillende presentatietechnieken die je kunt inzetten om de presentatie zo goed mogelijk te laten verlopen.

Ademhaling

Een rustige ademhaling zorgt voor een rustig spreektempo en een vaste, heldere stem. Voorafgaand enkele ademhalingsoefeningen kunnen hieraan bijdragen. Adem vanuit je buik.

Stiltes

Las af en toe een korte stilte in wanneer je een nieuw onderwerp in je presentatie behandelt. Dit geeft jou de kans je gedachten te ordenen en het geeft het publiek de kans de informatie tot zich door te laten dringen.

Houding

Zorg voor een ontspannen houding. Dit is niet hetzelfde als nonchalant of ongeïnteresseerd. Een ontspannen houding is actief, niet dynamisch maar ook niet statisch.

Oogcontact

Zorg ervoor dat je iedereen in het publiek aankijkt, maar ga niet staren. Oogcontact straalt zelfverzekerdheid uit en dan dat wekt vertrouwen op.

Handen

Wat je met je handen doet, mag niet voor afleiding zorgen. Gebruik ze om ondersteunende

gebaren te maken of om presentatiekaartjes vast te houden.

Kaartjes

Maak de kaartjes van stevig materiaal, dat ze niet te groot zijn, dat je er niet te veel hebt en dat ze genummerd zijn. Schrijf er geen hele zinnen op maar beperk je tot steekwoorden.

Promotie

Bereid het publiek voor door een vooraankondiging met daarin kort jouw achtergrond, het doel en het onderwerp. Dit kun je doen met behulp van gerichte uitnodigingen of een algemene oproep per e-mail, brief, intranet, posters of flyers.

Wees vervolgens enthousiast, goed voorbereid en overtuigd van je eigen kunnen, tijdens je presentatie.

Zelfevaluatie en feedback

Kijk kritisch naar je eigen presentatie. Zorg er daarnaast voor dat je feedback ontvangt van de eventuele opdrachtgever en het publiek. Dit kun je middels een evaluatieformulier vragen maar je kunt ze ook persoonlijk benaderen.

6.5 Presentaties met specifieke doelen

Er zijn een aantal presentaties die een eigen specifiek doel hebben, namelijk:

1. Onderzoekspresentaties

Doel: het publiek bekend maken met de resultaten van een onderzoek (inclusief de manier waarop deze resultaten zijn bereikt).

2. Beleidspresentaties

Doel: het nieuwe beleid aankondigen en het publiek bewegen het nieuwe beleid te accepteren.

3. Bedrijfspresentaties

Doel: het publiek informeren over het bedrijf. Het publiek bestaan uit medewerkers van het bedrijf (interne presentatie) of uit (potentiele) relaties en klanten van het bedrijf (externe presentatie).

4. Gelegenheidspresentaties (feestrede of afscheidsrede)

Doel (rede): afscheid van iemand of een jubileum van een medewerker of van het bedrijf zelf.

Hieronder zie je de opbouw van deze speciale presentaties:

Vaak niet langer dan 5 tot 10 minuten. Geef de jubilaris na de rede de gelegenheid zelf ook wat te zeggen.

6.6 Juridische aspecten en consequenties

De juridische aspecten en consequenties zijn afhankelijk van het onderwerp, het doel en de doelgroep. Maar in het algemeen geldt dat de informatie die wordt gepresenteerd door de professional (inclusief het bijbehorende schriftelijke communicatiemateriaal) honderd procent correct en volledig moet zijn.

Hoofdstuk 7 Communiceren via het geven van voorlichting

7.1 De definitie van voorlichting

Het kan voorkomen dat je als juridisch professional voorlichting moet geven. Wat houdt dit in? Voorlichting is een systematisch en opzettelijk proces dat erop gericht is kennis, houding, en gedrag van de ontvanger te beïnvloeden (De Clerq, 2004). Essentieel hierbij is dat het belang van die ontvanger (de cliënt of de doelgroep) vooropstaat. Hij heeft de vrijheid om naar eigen inzicht met de gegeven boodschap op te gaan.

(Citaat: Gespreksvoering in de juridische praktijk, Victoria van den Doel, Jacob Eikelboom, Annemarie Roffel en Jeroen Zoon. Tweede herziene druk, uitgeverij Coutinho, Bussum 2012, pagina 150)

7.2 Verschillende soorten voorlichting

Net als bij presenteren zijn de drie volgende doelen te onderscheiden wanneer je voorlichting geeft: informeren, overtuigen en activeren. Voorafgaand aan je voorlichting moet je bepalen wat je wilt bereiken en welk soort voorlichting het is. Er zijn namelijk verschillende soorten met ieder (een) eigen doel(en):

- Educatieve voorlichting is gericht op het leerproces. Het is bedoeld om de doelgroep te helpen na de voorlichting zelfstandig een eigen afweging te maken. De doelen zijn dus informeren en activeren.

- Persuasieve voorlichting is bedoeld om niet vrijblijvende gedragsverandering te weeg te brengen. De voorlichter wil bereiken dat de doelgroep bepaald gedrag niet meer vertoont of een positieve houding aanneemt ten opzichte van een bepaald onderwerp. De doelen zijn dus overtuigen en activeren.

- Informatieve voorlichting is bedoeld om vrijblijvend juiste feitelijke informatie over te brengen. Het doel is dus informeren.

- Vormende voorlichting is bedoeld om de doelgroep iets mee te geven om de groep zelfstandiger en mondiger te maken. Het is met name gericht op kinderen en jongeren. De doelen zijn dus overtuigen en activeren.

Het kan ook voorkomen dat bovenstaande vormen met elkaar gemengd worden.

7.3 De theorie

We onderscheiden twee vormen: individuele voorlichting en groepsvoorlichting. Daarnaast onderscheiden we verschillende karakters, namelijk: Actieve of passieve voorlichting en directe of indirecte voorlichting. Bij actieve voorlichting is sprake van direct contact tussen de voorlichter en de doelgroep, waarbij de voorlichter het initiatief neemt. Bij passieve voorlichting is er geen direct contact en gaat de doelgroep zelf op zoek naar informatie.

In dit hoofdstuk wordt vooral de actieve voorlichting behandeld. Daarnaast is er aandacht voor de individuele (directe) voorlichting.

7.4 De praktijk

Individuele voorlichting is in de juridische praktijk van groot belang. Bij deze vorm licht de juridisch professional mensen in gesprekken individueel voor, meestal naar aanleiding van een informatievraag vanuit de cliënt. Het kan voorkomen dat de cliënt hierna een adviesvraag stelt. In dat geval gaat de individuele voorlichting over in een adviesgesprek.

Groepsvoorlichting lijkt op een presentatie maar het is niet hetzelfde omdat voorlichting vaak dieper gaat. De voorlichter wil de doelgroep activeren en motiveren. Daarnaast komt voorlichting bijna altijd in een zakelijke setting voor. Een presentatie kan ook voorkomen in een informele setting.

7.4.1 De voorbereiding

De voorbereiding voor het geven van een voorlichting is van groot belang, zowel qua inhoud als voorlichtingstechniek. Denk na over de volgende vragen:

1. Wat is de aanleiding van de voorlichting? (Waarom)

Voorbeelden: schulden, open dag, wetswijziging, criminaliteit. Stel je zelf de vraag wat er mis gaat wanneer er geen voorlichting wordt gegeven over dit onderwerp.

2. Wanneer vindt de voorlichting plaats? (Tijd)

3. Waar vindt de voorlichting plaats? (Plaats/ruimte)

Zorg ervoor dat je vooraf weet hoe groot de ruimte en het publiek is, waar jij staat ten opzichte van het publiek, welke apparatuur er zijn en test deze ook.

4. Wat wil de voorlichter met de voorlichting bereiken? (Doel)

5. Wat is de boodschap?

Stel je zelf de vraag wat je doelgroep na de voorlichting over het onderwerp moet weten en onthouden. Soms zijn er meerdere boodschappen waarvan één kernboodschap: de belangrijkste.

6. Wat is de inhoud en hoe bouw je die inhoud op?

Bepaal welke juridische informatie je geeft. Zorg ervoor dat je deze informatie in begrijpbare woorden vertelt en deel je verhaal op in een inleiding, kern en slot.

7. Met wie gaat de voorlichting de voorlichting geven? (Alleen of in een groep)

Zorg voor een taak- en rolverdeling wanneer je met meerdere mensen voorlichting geeft.

8. Voor wie vindt de voorlichting plaats? (Doelgroep) en

9. Vanuit welke positie en namens welke organisatie wordt de voorlichting gegeven?

Voorbeelden: scholieren, ouders, rechters, medewerkers van het Juridisch Loket. Het komt ook voor dat voorlichting wordt gegeven aan of namens ‘partijen’. Deze zijn aan te merken als de doelgroep. Voorbeelden: persvoorlichter, rechters, advocaten of slachtoffers in een strafzaak. De positie van de voorlichter en de doelgroep bepaald de gezagsverhouding ten opzichte van elkaar of binnen de doelgroep zelf. Iedere doelgroep (partij) heeft een andere aanpak nodig. Er wordt onderscheid gemaakt:

- Mensen van de eigen organisatie of groep, bijvoorbeeld personeel (interne doelgroep)

- Mensen buiten de eigen organisatie of groep, bijvoorbeeld inwoners van een gemeente (externe doelgroep)

- De groep waar het bij de voorlichting echt om gaat, bijvoorbeeld de leerlingen zelf (primaire doelgroep)

- De afgeleide doelgroep, bijvoorbeeld de ouders van die leerlingen (secundaire doelgroep).

10. Welke communicatiemiddelen zet de voorlichter in? (Persbericht/uitnodiging)

Je kunt kiezen om gebruik te maken van een powerpointpresentatie, flyer, folder, flip-over of website. Hand-outs en/of flyers kunnen vervolgens ook worden uitgedeeld aan het publiek.

In de juridische praktijk wordt ook vaak, voorafgaand aan een voorlichting, een persbericht verstuurd naar een tijdschrift en/of organisaties. In dit bericht staat welke organisatie de voorlichting geeft, wat de aanleiding is, waar het plaats zal vinden, wat er wordt verteld en voor wie de voorlichting is bedoeld. Het is bedoeling dat al deze informatie wordt geplaatst in een tijdschrift of op de website en terecht komt bij de mensen die uitgenodigd zijn.

Oefen de voorlichting een keer zonder publiek erbij, vooral wanneer je onervaren bent. Zet alle apparatuur klaar en test deze. Leg eventueel vooraf op iedere stoel een hand-out, flyer, brochure en/of adreskaartje van de organisatie.

7.4.2 De voorlichting

De voorlichting bestaat uit drie fasen:

1. Inleiding: De doelgroep welkom heten, eventueel inhaken op voorgaande sprekers, eventueel andere voorlichters voorstellen, aangeven wat aan bod komt, aanleiding en het kader van de voorlichting kort toelichten en aangeven wanneer het publiek vragen mag stellen (tijdens of erna).

2. Kern: De juridische boodschap vertellen met behulp van drie tot vier powerpointdia’s.

3. Slot: De voorlichting kort samenvatten, controleren of de doelgroep het begrepen heeft, aangeven waar en bij wie het publiek meer informatie kan vinden of actie kan ondernemen, gelegenheid geven aan het publiek om vragen te stellen, eventueel wijzen op de hand-outs en de adresgegevens bij de deur van het voorlichtingslokaal en iedereen bedanken voor de aandacht.

Zorg ervoor dat je als voorlichter een vriendelijke houding hebt en contact maakt met het publiek door vragen te stellen en hen goed aan te kijken.

Neem na de voorlichting rustig de tijd voor de vragen van het publiek. Bouw voldoende pauzes in wanneer je meerdere voorlichtingen moet geven op één dag. Op die manier kun je uitrusten en zij bieden ook wat meer speling wanneer een voorlichting uitloopt. Evalueer de voorlichting met de andere voorlichters. Beantwoord e-mails en telefoontjes die na de voorlichting volgen.

Maak gebruik van voorlichtingsmateriaal. Er zijn verschillende soorten. In de juridische praktijk is schriftelijk voorlichtingsmateriaal belangrijk. We onderscheiden:

Folder: Komt van ‘fold’ wat ‘vouwen’ betekent. Is vaak wat uitgebreider dan een flyer.

Flyer: Wordt vaak op straat uitgedeeld of zijn in kaartvorm (A5) gemaakt. Flyers zijn relatief goedkoop en makkelijk om te maken.

Brochure: Dikkere variant van een folder.

Het grote voordeel van gebruik van schriftelijk materiaal is dat je op een efficiënte manier een groot publiek bereikt. Er zijn verschillende manier om folders, flyers, en brochures te verspreiden.

7.5 De organisatie: identiteit en imago

Wanneer je het hebt over de identiteit van een organisatie, gaat het over feiten zoals het aantal werknemers, de missie en de soort organisatie (bijvoorbeeld overheidsorganisatie of bedrijf). Het imago wordt bepaald door het beeld wat de meeste mensen hebben over de organisatie. Wanneer dit imago ongewenst is, kan de inhoud en vormgeving van voorlichting dusdanig aangepast worden om het imago te beïnvloeden.

7.6 De juridische aspecten

Alle informatie die middels de voorlichting wordt verstrekt moet correct zijn. Het is verstandig om alle informatie die verstrekt wordt via brochures en websites te laten controleren door een juridisch professional. Wanneer er onjuiste informatie wordt verstrekt waardoor de adviesvrager benadeeld wordt, kan de organisatie aansprakelijk worden gesteld op basis van een onrechtmatige daad. Dit is alleen mogelijk wanneer er causaal verband is tussen de geleden schade en het onjuiste advies.

In voorlichtingsmateriaal wordt vaak gebruik gemaakt van teksten als ‘wijzigingen voorbehouden’ om op die manier aansprakelijkheid te ontwijken. Daarnaast hebben veel juridische organisaties een beroepsaansprakelijkheidsverzekering en een gespreksprotocol, waarin alle zaken die in juridische gesprekken naar voren komen, schriftelijk worden vastgelegd.

Hoofdstuk 8 Argumenteren om te overtuigen

8.1 De kunst van het overtuigen

Wanneer je een standpunt rechtvaardigt door middel van onderbouwing met argumenten, spreek je van argumentatie. Het doel is om de ander te overtuigen van een standpunt en om je standpunt te verdedigen tegen mogelijke kritiek. De standpunten en argumenten samen wordt een betoog genoemd. Overtuigend presenteren (vorm) en goede argumentatie (inhoud) zijn noodzakelijk. Zij vormen samen in de retorica de kunst van het overtuigen. De Ars Retorica van Aristoteles – een tekst uit de vierde eeuw voor Christus – vormt de basis voor de overtuigingsleer. Je kunt een betoog op verschillende manier vormgeven. De keuze hierin is afhankelijk van de soort argumenten die je gebruikt. Je kunt ook gebruik maken van schijnargumenten (drogredenen). Argumentatie is, naast het overtuigen, ook belangrijk om de argumenten van de tegenpartij te beoordelen op hun juistheid.

8.2 Standpunt en argumenten

Om je standpunt duidelijk te maken is het verstandig te beginnen met een indicator, zoals ‘Ik vind dat…’. In een standpunt laat je namelijk zien hoe jij ergens over denkt. Het betreft dus geen presentatie van feiten, zoals dat in de praktijk wel vaak voorkomt om zich te onttrekken aan bewijslast, ofwel argumentatie. In je standpunt geef je ook weer waarover het gaat, wie het betreft en eventueel wanneer het van toepassing is.

Een standpunt (dat niet is gebaseerd op feiten) moet altijd onderbouwd worden met argumenten. We onderscheiden twee soorten, namelijk argumenten uit een juridische bron (zoals wet- en regelgeving en jurisprudentie) en argumenten gebaseerd op feiten en gebeurtenissen. Er worden bepaalde eisen gesteld aan argumenten, namelijk:

- Een argument moet waar zijn én het moet kloppen;

- Een argument is relevant. Het heeft direct te maken met het standpunt;

- Een argument is overtuigend.

Drogredenen voldoen niet aan deze eisen. Deze komen later aan bod.

8.2.1 Rechtvaardiging en onderbouwing

Je standpunt en argument dien je altijd te beoordelen of deze te rechtvaardigen en te onderbouwen zijn. Rechtvaardigen houdt in dat je aantoont dat het standpunt in overeenstemming is met de norm zoals die algemeen aanvaard is. Dit kan zowel expliciet als impliciet. Wanneer je ervoor kiest dit impliciet te doen en het dus niet uit te spreken, ligt de rechtvaardiging en onderbouwing stilzwijgend besloten in de redenering. Met behulp van een als-danredenering kun je de rechtvaardiging expliciet maken. Als die redenering klopt, is de redenering gerechtvaardigd. Door het noemen van wet- en regelgeving die aantonen dat de rechtvaardiging klopt, onderbouw je je standpunt en argument(en).

8.2.2 Verschillende manieren om te argumenteren

We onderscheiden vier manieren:

1. Enkelvoudige argumentatie

Dit betreft het benoemen van het standpunt en één argument. Je kunt eerst het standpunt noemen óf eerst het argument noemen. Maar vaak bevatten redeneringen die als enkelvoudige argumentatie gepresenteerd worden een verzwegen argument. Voorbeeld: ‘De heer A. hoeft de boete niet te betalen, omdat hij in het gelijk is gesteld’. Je kunt ter onderbouwing nog een juridisch argument aandragen. Dit verzwegen argument noemt men ook wel de rechtvaardiging. Dan is er geen sprake van enkelvoudige argumentatie maar van onderschikkende argumentatie.

Enkelvoudige argumentatie is in de juridische praktijk vaak niet voldoende.

2. Meervoudige argumentatie

Dit betreft het benoemen van het standpunt en meerdere op zichzelf staande argumenten. Je kunt ze dus afzonderlijk gebruiken. Dit kun je bijvoorbeeld als volgt doen: ‘Ten eerste…, ten tweede…’.

3. Nevengeschikte argumentatie

Dit betreft het benoemen van het standpunt en meerdere argumenten die relevant, aanvaardbaar en overtuigend zijn als je ze naast elkaar gebruikt. Zij zijn niet bruikbaar als je ze afzonderlijk van elkaar gebruikt.

4. Ondergeschikte argumentatie

Dit betreft het onderbouwen van een (hoofd)argument met een ander (sub)argument, om dat hoofdargument te verstevigen. Op deze manier is het voor de tegenpartij lastig om het argument onderuit te halen. Je kunt de keten die op deze manier ontstaat, zo lang maken als je zelf wilt. Zorg er wel voor dat de argumenten aanvaardbaar, relevant en geldig blijven. Indicatoren kunnen bijvoorbeeld zijn: ‘Want…’ of ‘Omdat…’.

8.3 Redeneringen

Redeneren is het proces waarmee je van een aantal argumenten tot een standpunt komt. Iedere redenering moet juist zijn. Met behulp van de drie onderstaande argumentatieschema’s kun je redeneringen op verschillende manieren opbouwen.

- Schema 1: Argumentatie gebaseerd op kenmerkrelatie

Uitgangspunt: als iets of iemand (x) eigenschap of kenmerk (z) vertoont, dan is standpunt (y) gerechtvaardigd  Voor x geldt y want voor x geldt z, en z is kenmerkend voor y.

Je kunt dit onder andere controleren door jezelf af te vragen de genoemde kenmerken/eigenschappen het standpunt rechtvaardigheden of door je af te vragen of er standpunten zijn die het kenmerk of eigenschap niet hebben.

Schema 2: Argumentatie gebaseerd op vergelijkingsrelatie

Uitgangspunt: als iets of iemand (x) vergelijkbaar is met een ander iets of iemand (z), dan is het standpunt (y) gerechtvaardigd  Voor x geldt y, want voor z geldt y, en z is vergelijkbaar met x.

Je kunt dit onder andere controleren door jezelf af te vragen of de overeenkomsten tussen z en x significant zijn of door jezelf af te vragen of de vergelijking tussen z en x relevant is voor het standpunt y.

Schema 3: Argumentatie gebaseerd op causaliteit

Uitgangspunt: als iets of iemand (x) iets doet (z) heeft dat vanzelf het standpunt (y) tot gevolg. En dat rechtvaardigt het standpunt.  Voor x geldt y, want voor x geldt z en z leidt tot y. Je kunt dit onder andere controleren door jezelf af te vragen of het echt klopt dat z vanzelf tot y leidt of door jezelf af te vragen of het standpunt niet door iets anders dan de oorzaak veroorzaak kan zijn.

8.4 Veel voorkomende drogredenen

Wanneer een redenering niet klopt maar wel aannemelijk lijkt, spreek je van een drogreden. Drogredenen worden op verschillende manieren ingezet. Een eerste drogreden die vaak voorkomt, is het ontduiken van de bewijslast omdat er geen argumenten zijn die het standpunt verdedigen. De persoon die het standpunt naar voren brengt doet dat op een dusdanig manier waardoor het lijkt alsof het zo vanzelfsprekend is dat er geen onderbouwing nodig is. Het verwijzen naar tradities en gewoontes komt hierbij vaak voor. Een tweede drogreden is het verkeerd gebruik van oorzaak en gevolg. Het komt voor dat sommige zaken en handelingen automatisch een andere zaak of handeling tot gevolg hebben, terwijl de causaliteit niet klopt. Dit komt voor wanneer er te gemakkelijk of te snel conclusies worden getrokken uit redeneringen die het verband leggen tussen een oorzaak en een gevolg. Een derde drogreden is overhaaste generalisatie. Deze wordt meestal gebruikt om op basis van individuele leden uit een groep, een standpunt in te nemen over die hele groep mensen. Een vierde drogreden is verkeerde analogie. Dit houdt in dat twee zaken of twee personen ten onrechte met elkaar vergeleken worden. Een vijfde drogreden is een verkeerd beroep op autoriteit. Hiervan is sprake wanneer argumenten gebaseerd zijn op personen of bronnen zonder juridische autoriteit, dus zonder juridische bronnen. Een zesde drogreden is het gebruik van een tegenargument dat betrekking heeft op een persoon in plaats van op het standpunt, waardoor sprake is van een persoonlijke aanval.

Een zevende drogreden is het toepassen van een cirkelredenering: in het argument het standpunt herhalen. Dit is niet juist omdat er dan feiten gebruikt worden en als waarheden gepresenteerd worden terwijl deze nog bewezen moeten worden. Een laatst veelvoorkomende drogreden is het inspelen op de emoties van de ander die gebruiken als argument, zoals angst of medelijden. Dit kan overkomen als dreigen.

8.5 Het betoog, de opbouw

Het is van belang dat je je argumenten goed presenteert. Zorg er daarom voor dat je van te voren bedenkt hoe je dit gaat aanpakken, zorg voor een duidelijke opbouw en let daarnaast op het gebruik van stijlmiddelen. De opbouw bestaat uit:

- Inleiding: Wek de interesse van het publiek voor het betreffende onderwerp, bijvoorbeeld door een relevante anekdote, citaat of persoonlijke ervaring. Leg vervolgens de link naar je standpunt en maak je standpunt duidelijk. Vertel over de context van het standpunt. Vertel eventueel iets over de opbouw van je betoog.

- Kern: Onderbouw het standpunt met argumenten aan de hand van argumentatieschema’s (die je van te voren hebt bepaald). Start met de sterkste en meest overtuigende argumenten. Geef ook aan wanneer je een nieuw argument aan bod laat komen en wanneer je een subargument gebruikt. Haal eventuele tegenargumenten onderuit. Eindig met herhaling van de belangrijkste argumenten.

- Afsluiting: Herhaal het standpunt en/of trek een conclusie naar aanleiding van je argumenten. De conclusie is (natuurlijk) dat jouw standpunt klopt.

8.5.1 Het betoog, de presentatie

Het doel van een betoog is de ander te overtuigen van jouw standpunt. Maak eerst je standpunt duidelijk, verdedig deze vervolgens met behulp van argumenten en bekrachtig deze tenslotte nog eens. Zorg voor een goede presentatie waarin je duidelijk, eerlijk, efficiënt en ter zake bent. Enkele tips voor het spreken zijn:

- Maak gebruik van je stem door gebruik te maken van stiltes en van verschil in tonen, tempo en volume;

- Let op je houding: laat je keuze om te zitten of te staan afhangen van de grootte van het publiek. Zorg ervoor dat je gebaren je woorden ondersteunen en niet afleiden. Maak voldoende oogcontact met het publiek en lees dan ook niet je hele presentatie voor vanaf een briefje;

- Maak gebruik van pakkende voorbeelden om je argumenten te verduidelijken. Door je van te voren te verdiepen in je publiek, kun je voorbeelden kiezen die aansluiten bij zijn leefwereld, interesses en niveau. State your argument, Explain your argument, Illustrate your argument (SExI);

- Maak op een juiste manier gebruik van emoties. Voorbeelden: geef complimenten, toon vreugde of toon verdriet. Zorg er wel voor dat de toehoorder niet het gevoel krijgt dat hij emotioneel gechanteerd wordt;

- Zorg ervoor dat je jezelf blijft om op die manier te laten zien dat je betrokken bent bij het standpunt;

- Maak gebruik van stijlfiguren om op die manier de sfeer te verbeteren en je publiek te bespelen. Let bij het gebruik van stijlfiguren op dat de toon passend is. Er zijn tientallen figuren maar in een betoog zijn de volgende vier categorieën van belang
1. Het figuurlijk verwoorden van een uitspraak door middel van een vergelijking, metafoor, synesthesie en metonymia;

2. Het nuanceren van een uitspraak door overdrijving, ironie, eufemisme of vriendelijke wijze verwoorden en dubbele ontkenning;

3. Het manipuleren van een uitspraak door middel van een climax, antithese, herhalingen en het spelen met woorden zoals in alliteraties;

4. Het afwijkend presenteren van een uitspraak door middel van een retorische vraag, personificatie of uitroep.

8.6 Het betoog, de procedure

Met je betoog probeer je je publiek te overtuigen, maar je publiek hoeft je standpunt niet over over te nemen. Zij kunnen je standpunt ook deels of volledig afwijzen. Wanneer ze het standpunt deels afwijzen, ontstaat er een compromis tussen de twee partijen.

Wanneer het volledig wordt afgewezen en er een negatieve uitspraak volgt van bijvoorbeeld een rechtbank, kun je daartegen in bezwaar of beroep aantekenen. In dat geval begin je weer van voor af aan, beginnend met een standpunt en de daarbij horende onderbouwing.

8.7 De juridische praktijk: bewijzen

In de juridische praktijk is argumenteren om daarmee feiten te bewijzen essentieel. De bewijsmiddelen zijn nodig om tot een oordeel te komen. De verplichting om het bewijs te leveren wordt ‘bewijslast’ genoemd. Deze verplichting ligt in het Nederlandse recht meestal bij het Openbaar Ministerie (OM). Dit betekent dat een burger pas schuldig bevonden kan worden wanneer het OM het bewijs daarvoor heeft geleverd. Bij omkering van bewijslast moet de verdachte bewijzen dat hij een bepaalde overtreding niet heeft begaan.

De kracht van het aangeleverde bewijsmiddel wordt ‘bewijskracht’ genoemd en wordt op de volgende manieren bepaald:

- door de uitwendige kracht;

- door de formele bewijskracht;

- door de materiële bewijskracht.

Hoofdstuk 9 Advies geven

9.1 Inleiding

Sociaal juridisch dienstverleners en (HBO)-juristen geven regelmatig advies aan individuele cliënten over allerlei juridische kwesties. Daarnaast geven zij intern advies, bijvoorbeeld aan het gemeentebestuur of aan het management. Hun advies wordt vaak gevraagd vanwege hun specifieke kennis en deskundigheid waarmee zij in staat zijn advies te geven over bijvoorbeeld een intern conflict. Of het advies uiteindelijk wordt opgevolgd is afhankelijk van de inhoud (kwaliteit) en van de acceptatie van het advies door de betrokkenen.

9.2 Adviseren, de theorie

In de theorie over het geven van advies worden adviesgesprekken beschreven aan de hand van gespreksmodellen. Hierin worden diverse rollen aan de adviseur toegeschreven, namelijk de rol van expert, rol van procesbegeleider en de rol van helper. Dit zijn alle rollen als inhoudelijk deskundige. Een adviseur fungeert daarnaast als toegangspoort voor hulp. In een meer zakelijke omgeving zijn cliënten regelmatig (goed) betalende opdrachtgevers. In dat geval geeft de cliënt aan wat, hoe en wanneer hij geadviseerd wilt worden. Om niet ontslagen te worden door de cliënt of opdrachtgever én om in de toekomst ook om advies gevraagd te worden, dient de adviseur goed werk te leveren. Later in het hoofdstuk wordt nader beschreven hoe je op een goede manier inhoudelijk advies kunt geven en vragen middels de tell-and-explainmethode en de tell-and-listenmethode. De volgende formule geeft aan dat het bij adviseren gaat om de kwaliteit van het advies en om de acceptatie ervan (de wet van Maier):

E = f (K x A). Deze formule wordt als volgt uitgelegd:

E is de effectiviteit van een advies. Dit is een functie (f) van twee zaken, namelijk de vakinhoudelijke kwaliteit ervan (K) en de mate waarin het door de adviesvrager geaccepteerd wordt (A).

Het kan voorkomen dat een adviesproject mislukt ondanks goede inhoudelijke kwaliteit en acceptatie door betrokkenen. De mate waarin het adviesproject en de implementatie van het advies goed gemanaged wordt (M) is namelijk ook van belang.

9.2.1 De intakefase van een adviesgesprek

De intakefase van een adviesgesprek is in veel organisaties een zelfstandig gesprek waarmee iedere cliënt standaard begint. De structuur van het intakegesprek ziet er als volgt uit:

- Inleiding: Jezelf voorstellen. Doel en duur van het gesprek en eventuele vervolgprocedure aangeven. Indien er een standaard intakeformulier gebruikt wordt, gegevens invullen en aangeven waarvoor deze gegevens nodig zijn en wat er met de gegevens gebeurt.

- Oriëntatie op het probleem: Specifieke vragen stellen om een zo helder mogelijk, feitelijk beeld van de situatie te krijgen. Regelmatig samenvatten. Schriftelijke bewijsstukken opvragen, zoals contracten, rekeningen en brieven opvragen.

- Verwachtingen polsen: Helder krijgen wat de adviesvrager verwacht van de adviseur. Aan de hand daarvan het gespreksmodel bepalen. Indien nodig de verwachtingen bijstellen.

- Vervolgprocedure bespreken: Aangeven wat er na het intakegesprek gaat gebeuren. Afsluiten met het duidelijk verwoorden van het probleem en afspreken van de vervolgstappen. Er wordt als het ware een contract gesloten, eventueel met het ondertekenen van een formulier. Na de intakefase dienen de ontbrekende gegevens verzameld te worden bij cliënt of derden, om deze vervolgens te bestuderen. Als adviseur weet je wat je moet onderzoeken en welke conclusies je moet trekken. Vaak moet het genoemde probleem bijgesteld of geherdefinieerd worden. In dat geval moet de adviesvrager daar later van op de hoogte gesteld worden.

Als de adviseur constateert dat hij niet de juiste persoon is om advies te geven, verwijs je door naar de juiste deskundige. Het afspreken van een vervolgprocedure is dan niet nodig.

- Afsluiting: De belangrijkste punten uit het gesprek plus de gemaakte afspraken samenvatten.

9.2.2 Houding

Alvorens in te gaan op de inhoud van het probleem is het belangrijk eerst aandacht te besteden aan de volgende aspecten:

1. Het maken van contact

De adviseur moet volledige aandacht en onvoorwaardelijke belangstelling voor de adviesvrager hebben. Hiervoor moet hij zijn eigen mening, ideeën, opvattingen en overtuigingen even naast zich neerleggen. Op deze manier krijgt de adviseur alle benodigde informatie om tot een goede en acceptabele oplossing te komen. Daarnaast krijgt de adviesvrager het gevoel dat hij serieus genomen wordt. Hij kan zijn verhaal kwijt.

2. Afstemmen met behulp van kleding, lichaamshouding en taalgebruik

De adviesvrager voelt zich meer op zijn gemak wanneer hij het gevoel heeft op dezelfde golflengte te zitten als de adviseur. Dit kun je bereiken door kleding aan te trekken die bij je functie en bij de gelegenheid past, door de lichaamshouding van de ander te spiegelen en/of door hetzelfde abstractieniveau te gebruiken. Dit laatste betekent dat je dezelfde woorden gebruikt. Daarnaast stel je de adviesvrager op zijn gemak door een open luisterhouding aan te nemen, op zijn non-verbale signalen te letten en deze eventueel te benoemen.

9.5 Adviseren, de praktijk

Er zijn vier modellen voor het voeren van een adviesgesprek, die alle vier bruikbaar zijn voor andere soorten adviesgesprekken: Tell-and-explain, tell-and-listen, participatiemodel en het slechtnieuwsgesprek.

• Tell-and-explain

Bruikbaar wanneer de adviseur veel weet over de het probleem en de oplossing, in tegenstelling tot de adviesvrager. De adviseur heeft de rol van expert. Zijn kennis is moeilijk over te dragen omdat deze zeer specialistisch is. De adviseur stelt (standaard)vragen waarop de adviesvrager antwoord geeft, zodat de adviseur (standaard)oplossingen kan bieden. Dit gesprek kent vier fasen, waarvan de eerste (de intakefase) overeen komt met het intakegesprek. Dit intakegesprek vindt meestal op een eerder tijdstip plaats dan het adviesgesprek.

- Fase 1 (Inleiding): Doel, duur en structuur van het gesprek aangeven.

- Fase 2 (Formulering van het advies): In heldere lekentaal de oplossing voor het probleem geven en uileggen waar de cliënt juridisch gezien recht op heeft of verplicht toe is. Advies geven over de te ondernemen acties van de cliënt.

- Fase 3 (Bespreking van het advies): Ruimte bieden aan de adviesvrager om vragen te stellen over het advies. Tegelijkertijd controleren of hij het advies accepteert. Deze fase afronden met de bevestiging van de adviesvrager dat hij het advies begrijpt en wil dat het zo wordt uitgevoerd.

- Fase 4 (Afsluiting van het gesprek): Gemaakte afspraken samenvatten.

Het kan voorkomen dat het start als een tell-and-explaingesprek en gaandeweg het gesprek overgaat in een tell-and-listen of slechtnieuwsgesprek. De adviseur moet hierop anticiperen.

• Tell-and-listen

Bruikbaar wanneer het probleem helder is maar er verschillende mogelijkheden zijn om tot een oplossing te komen, zoals juridische oplossingen maar ook buitenrechtelijke oplossingen (bijvoorbeeld mediation).

- Fase 1 (Inleiding): Doel, duur en structuur van het gesprek aangeven. De structuur bestaat uit het uitleggen van meerdere opties waarna, in overleg met de adviesvrager, een keuze wordt gemaakt.

- Fase 2 (Formulering van oplossingsmogelijkheden): Verschillende mogelijke oplossingen met bijbehorende consequenties aandragen, zodat de adviesvrager (in een latere fase) hier zelf een keuze in kan maken. De adviseur kan hierbij eventueel de slagingskansen aangeven.

- Fase 3 (Bespreking van het advies): Wanneer alles duidelijk is, kan het gesprek snel overgaan tot uitvoering van het advies. Wanneer er aarzeling, twijfel en/of weerstand bij de adviesvrager aanwezig is, moet de adviseur daar aandacht aan besteden. Door te luisteren en samen te vatten moet de voorkeur van de adviesvrager vastgesteld worden. Het is ook van belang dat gecontroleerd wordt of de adviesvrager op de hoogte is van de consequenties van zijn keuze.

De vierkolommenmethode kan de adviesvrager helpen bij het maken van een keuze. Dit houdt in dat per oplossing de voor- en nadelen in kaart worden gebracht om zo een betere afweging te kunnen maken. Dit kan op verschillende manieren, waaronder cijfers geven of het samenstellen van een overwegingenlijst.

- Fase 4 (Afsluiting van het gesprek): De aanpak samenvatten en nagaan of de adviesvrager het daar mee eens is. Indien nodig, de samenvatting bijstellen net zolang tot de adviesvrager tevreden is. Afspraken maken over de verdere procedure.

• Participatiemodel

Bruikbaar wanneer sprake is van problemen met verschillende karakters; deels praktisch of inhoudelijk en deels sociaal-emotioneel, zoals bij echtscheiding of een arbeidsconflict. Adviesvragers melden zich meestal in eerste instantie bij het Juridisch Loket, advocatenkantoor of woningcorporatie. De adviseur moet dan onderzoeken of hij moet doorverwijzen óf dat hij het probleem zelf kan oplossen. Tegenwoordig wordt vaak doorverwezen naar een mediator. Wanneer hij ervoor kiest om de adviesvrager zelf te adviseren en begeleiden, moet hij onderscheid maken tussen de inhoudelijke kant en de persoonlijke kant. Hij moet optreden als deskundige maar vooral ook als procesbegeleider om de adviesvrager inzicht te geven in zijn eigen problemen en te helpen bij het vinden van oplossingen.

- Fase 1 (Probleemverheldering): Helder krijgen van feiten en subjectieve informatie zoals gevoel en ervaring, door vooral veel te luisteren en samen te vatten. Ordening aanbrengen door een verband te leggen tussen de verschillende factoren.

- Fase 2 (Opstellen van een actieplan): Oplossingsmethode voorstellen, zoals een actieplan (en dus niet zelf oplossingen aanbieden). De adviesvrager helpen om prioriteiten aan de problemen te geven. Doel(en)stellen om uit de problemen te komen. Een overzicht maken van de aanwezige middelen die helpen het doel te bereiken. Samen bepalen aan welke criteria het resultaat van de actie(s) moet voldoen. Concrete afspraken maken.

- Fase 3 (Uitvoering van het plan door de adviesvrager): Uitvoeren van de gemaakte afspraken.

- Fase 4 (Evaluatie): Wanneer het doel is bereikt en het probleem is opgelost, vindt afsluiting plaats.

9.6 Weerstand

Het kan voorkomen dat de adviesvrager niet akkoord gaat met het voorgestelde advies. Weerstand kan verschillende oorzaken hebben:

• Onduidelijkheid;

• De geadviseerde is van mening dat het advies niet in zijn belang is;

• De geadviseerde is van mening dat het advies inhoudelijk beter kan;

• De geadviseerde voelt zich niet serieus genomen.

Wanneer er sprake is van weerstand moet je als adviseur niet gelijk gaan uitleggen waarom het advies wél goed is maar luisteren naar hetgeen de adviesvrager aandraagt. Je moet je inleven in de positie en gevoelens en deze serieus nemen. Op die manier wordt de weerstand verlaagd en kan de volgende stap in het adviesproces gezet worden. Het is afhankelijk van de aard en inhoud van de weerstand welke interventies bruikbaar zijn. Je kunt kiezen voor:

- Benoemen wat je waarneemt bij de geadviseerde;

- Erkennen: begrip tonen voor de weerstand;

- Vragen naar de redenen van de weerstand;

- Serieus ingaan op de oorzaak van de weerstand;

- Judo: zo sterk meebewegen met de geadviseerde dat deze door zijn eigen energie ten val komt. De judotechniek pas je toe wanneer er heel veel weerstand is. Voorbeelden van judo zijn bevestigen, overdrijven van het standpunt van de geadviseerde, de oplossing afraden en vermijden van de weerstand.

9.7 Intern adviesgesprek

In de voorgaande paragrafen is met name ingegaan op externe adviesgesprekken. Voor interne adviseurs zijn een aantal aspecten daarvan bruikbaar maar hun positie heeft wel een andere aanpak nodig. Zij moeten een aanpak bedenken waarmee het nieuwe beleid het beste geaccepteerd en uitgevoerd wordt. Een mogelijkheid om dit te doen is aan de hand van een adviesstrategie. Strategieën worden toegepast op de hele organisatie, de hele afdeling of groepen mensen in tegenstelling tot gesprekken, die met één of enkele mensen worden gevoerd. In een adviesstrategie zijn de volgende aspecten opgenomen:

• Wie formuleert de adviesopdracht?

• Wie beslist over het uiteindelijke advies?

• In welke volgorde wordt geïnterviewd en geïnformeerd?

• In welke volgorde worden de oplossingen besproken?

Een adviesproject moet dan ook gemanaged worden. Er zijn diverse adviesstrategieën mogelijk, waaronder een top-downaanpak waarin het management beslist en de bottom-upaanpak waarin de uitvoerenden meedenken en beslissen.

9.7.1 Het model van Schramade

Het model van Schramade is ontworpen voor ontwikkeling van beleid en kent acht fasen:

1. De globale doelen voor ontwikkeling van beleid worden geformuleerd

2. Beleidsvoorbereiding: de probleemstelling wordt gedefinieerd en er worden verschillende alternatieve oplossingen ontwikkeld

3. Beleidsbepaling

4. De uitvoering wordt gepland en geprogrammeerd

5. Beleidsuitvoering

6. De uitvoering wordt geëvalueerd

7. Indien nodig wordt de uitvoering aangepast en/of de doelen bijgesteld

8. De beleidsdoelen worden geëvalueerd.

Wanneer het beleidsdoel niet is bereikt, ondanks dat alles volgens planning is uitgevoerd, begint het beleidsontwikkelingproces opnieuw.

De interne adviseur is in sommige situaties alleen betrokken bij de ontwikkeling van het model. Soms is ook betrokken bij de uitvoering ervan. Hij zal in alle gevallen de inhoud, de acceptatie en het managen van het adviesproces moeten controleren, met behulp van de eerder genoemde gespreksvaardigheden.

9.8 Juridische adviesgesprekken

De juridisch adviseur zal regelmatig schriftelijke bewijsstukken opvragen, zodat hij een goed onderbouwd advies kan geven. Soms moet een cliënt na de intakefase een formulier ondertekenen waarmee hij aangeeft dat hij ‘naar waarheid en zonder opzettelijk relevante feiten te verzwijgen’ heeft gesproken. Met dit formulier wordt voorkomen dat het advies op foute informatie wordt gebaseerd. Veel rechtshulpverleners hebben een beroepsaansprakelijkheidsverzekering om zich te beschermen tegen schadeclaims.

Er kunnen juridische oplossingen geboden worden maar er kunnen ook buitenrechtelijke oplossingen geboden worden zoals mediation, bemiddeling via een geschillencommissie of het tot een schikking komen via een belangenbehartiger die namens de partijen optreedt.

Hoofdstuk 10 Het gesprek waarin slecht nieuws wordt gebracht

10.1 Het slechtnieuwsgesprek, de inleiding

Dit is een gesprek waarin er nieuws wordt gebracht dat door de ander als slecht nieuws wordt ervaren. Hij wordt in meer of mindere mate emotioneel door het nieuws. Daarom heb je als brenger van slecht nieuws ook te maken met het effect op de ontvanger. De volgende uitgangspunten gelden voor een slechtnieuwsgesprek:

• Slecht nieuws is onomkeerbaar

• Slechts nieuws is niet onderhandelbaar

• De ontvanger staat centraal in het gesprek

• De ontvanger bepaalt hoe erg het nieuws hem raakt

• Het is een professioneel gesprek

10.2 Het slechtnieuwsgesprek, de theorie

Over het algemeen vindt men het brengen van slecht nieuws onprettig en/of moeilijk. Er zijn hier verschillende redenen voor:

1. De brenger leeft zich in in de ontvanger. Hij zou dit nieuws zelf ook niet willen krijgen;

2. De brenger wordt vaak geïdentificeerd met het slechte nieuws en daardoor verantwoordelijk gehouden;

3. De brenger voelt zich ongemakkelijk bij de emoties van de ontvanger.

Ondanks dat de ontvanger centraal staat in het gesprek is het de taak van de juridisch medewerker om de leiding van het gesprek te nemen. Je kunt het gesprek het beste volgens een bepaald model laten verlopen. Er zijn verschillende bruikbare modellen:

Van den Berg (1997) zes stappen

De eerste stap is een korte introductie en wordt vervolgd door de volgende stappen: de klap uitdelen, emoties opvangen, argumenten toelichten, opnieuw emoties opvangen. Ten slotte wordt bepaald hoe nu verder.

Van der Ploeg, Schepper en Ville (2002)  zeven stappen

De eerste stap is het maken van contact en het weergeven van de inleiding en het doel. Dit wordt vervolgd met het brengen van het slechte nieuws en de mogelijkheid geven aan de ander om te reageren. De reacties worden geparafraseerd en het slechte nieuws wordt gemotiveerd. De vierde stap is het omgaan met mogelijke tegenwerpingen. De vijfde stap is de oplossingsfase in drie stappen. Het gesprek wordt vervolgens samengevat en afgerond en tenslotte wordt omgegaan met meer tegenwerpingen.

Vaak wordt gekozen voor het volgende model, dat door meerderen is geschreven, onder andere door De Best (1997)  drie stappen

De eerste stap is het uitdelen van de klap, de tweede stap is het ontvangen van de reactie en ten slotte wordt het probleem opgelost.

Gramsbergen-Hoogland en Van der Molen (2008) en Oomkes en Garner (2007) hangen dit model aan maar gebruiken andere benamingen. De stappen in de twee eerstgenoemde modellen kunnen hier ook onder worden gebracht. Samengevat hebben alle modellen dezelfde volgorde: Het slechte nieuws wordt gebracht, de reactie(s) op het nieuws worden opgevangen en er worden vervolgacties genomen.

In dit boek wordt gekozen voor een model met drie fasen. Er wordt niet gesproken over het uitdelen van een klap maar van het brengen van nieuws dat wellicht niet wenselijk is, maar dat iemand wel moet horen. Daarnaast wordt het oplossen van het probleem niet als doel gezien, omdat er vaak geen oplossing is in het geval van slecht nieuws. Vervolgacties zijn wel altijd gewenst of noodzakelijk.

De fasen in het driefasenmodel komen overeen met de mate waarin ontvangers van slecht nieuws ontvankelijk zijn voor informatie. De rouwcurve van de Amerikaanse arts-psychiater Kübler-Ross laat dit zien. De curve is toepasbaar op alle verwerking van slecht nieuws.

Fase 1 Het slechte nieuws brengen

Denial = ontkenning: de ontvanger ervaart een schok (shock) en om zich daartegen te verweren, gaat hij over in een fase van ontkenning. Vervolgens kan hij tot zichzelf komen en proberen om met het nieuws om te gaan.

Fase 2 De reactie(s) op het nieuws opvangen

Frustration = woede: de woede kan zich overal op richten maar meestal is dat op de brenger van het nieuws.

Experiments = marchanderen: de ontvanger probeert het slechte nieuws ongedaan of minder erg te maken. Dit probeert hij door voorstellen te doen om te onderhandelen.

Depression = verdriet/depressie: de ontvanger start met het verwerken van het nieuws en is daardoor steeds minder aanspreekbaar. Hij zal ook zijn emoties uiten. De brenger kan niets anders doen dan de emoties opvangen.

Aanvaarding (decisions): na het doorlopen van de voorgaande fasen kan de ontvanger aankomen op het punt van aanvaarding.

Fase 3 De vervolgacties

Pas na aanvaarding is het mogelijk vervolgactie(s) te bespreken. Het is voor iedereen verschillend hoe lang ieder stadium duurt. Om ervoor te zorgen dat de ontvanger het nieuws volledig kan verwerken en accepteren, dien je hem de rust en ruimte te geven om alle stadia te doorlopen.

10.3 Het slechtnieuwsgesprek in de praktijk

In dit boek wordt het slechtnieuwsgesprek in de context van het juridisch beroepenveld behandeld. Er wordt uitgegaan van een zakelijk gesprek tussen de cliënt en een juridisch professional. De slechtnieuwsbrenger moet de basisvaardigheden van communicatie bezitten waarbij de luistervaardigheden zeer belangrijk zijn.

Het is mogelijk dat je van te voren weet dat je slecht nieuws moet brengen. Het is dan van belang dat je het gesprek goed voorbereid. Maar het kan ook voorkomen dat je hier tijdens het gesprek achterkomt.

10.3.1 Het slechtnieuwsgesprek, de voorbereiding

Als je weet dat je slecht nieuws moet brengen aan je cliënt, dien je je goed voor te bereiden. Dit doe je door:

- uit te zoeken wat de praktische en juridische consequenties zijn voor de cliënt;

- in kaart te brengen wat de oorzaak is van dit nieuws;

- te bedenken welke vragen de cliënt aan jou kan stellen en daar alvast de antwoorden bij te zoeken;

- een geschikte locatie (rustige omgeving) en tijdstip (zo snel mogelijk) te regelen;

- genoeg te tijd in te ruimen;

- te proberen een inschatting te maken van de reactie van de cliënt op het nieuws, zodat je je daar op kunt voorbereiden;

- bereid je ook voor op andere emoties.

10.3.2 Het gesprek

- Fase 1: Laat de cliënt rustig zitten, kondig aan dat je slecht nieuws hebt en vertel dan direct het slechte nieuws. Doe dit door rustig en duidelijk te spreken. Wees hierna even stil zodat hij het nieuws op zich kan in laten werken. Toon even begrip en wees daarna weer stil zodat de cliënt de gelegenheid krijgt te reageren.

- Fase 2: Vang de reactie(s) op door acties te luisteren, de inhoud te parafraseren en het gevoel te reflecteren. Gedrag roept gedrag op en het is daarom van belang dat jij zelf altijd rustig blijft.

Licht het nieuws toe wanneer de cliënt daar aan toe is. Geef één voor één de argumenten en achtergronden van het nieuws. Geef de ander vervolgens weer de ruimte te tijd en ruimte te reageren.

De ontvanger zal het nieuws nu aanvaarden. Wanneer dat niet het geval is, kun je ervoor kiezen fase 3 op een later tijdstip te doorlopen maar probeer dit altijd gelijk te doen.

- Fase 3: Bespreek de vervolgacties. Het kan voorkomen dat je de cliënt niet verder kunt helpen. Geef dat dan duidelijk aan. Vat eventuele besluiten samen. Herhaal je bereidheid om op een later tijdstip vragen te beantwoorden en rond hiermee het gesprek af.

10.4 Agressie

Er zijn twee vormen van agressie. Het is van belang dat de brenger van het nieuws deze twee vormen kan onderscheiden zodat hij daar adequaat op kan reageren:

1. Instrumentele agressie: boos en agressief gedrag dat wordt ingezet om een doel te bereiken. Centraal hierbij staat het bedreigen en bang maken van de brenger van het nieuws. Cliënten die instrumentele agressie vertonen hebben hiermee eerder iets kunnen bereiken en denken dat nu ook te kunnen. Dit heeft als gevolg dat wanneer je niet ingaat op zijn gedrag, zijn woede niet zal afnemen maar juist zal toenemen.

2. Frustratieagressie: boos en agressief gedrag omdat iemand zich miskend, onbegrepen en daardoor gefrustreerd voelt. Deze vorm is niet doelgericht. Het is een uiting van frustratie.

10.4.1 Reageren op agressie

Reageer altijd rustig op agressie. Laat ziet dat je de ander hoort, parafraseer en reflecteer. Veel organisaties kennen een agressieprotocol. Hierin staat met name hoe je als werknemer op agressie moet reageren.

Eén van de mogelijkheden op agressie te doorbreken is gewenst gedrag oproepen. Je kunt hier de roos van Leary gebruiken. Kies bijvoorbeeld gedrag dat gericht is op ‘samen’, zoals helpend en ondersteunend gedrag. De theorie volgens Leary is namelijk dat als gevolg van helpend gedrag van de een, de ander meewerkend gedrag gaat vertonen (in plaats van agressief gedrag).

Er zijn een aantal standaardreacties op agressief gedrag die je voor ogen moet houden, ongeacht of het instrumentele agressie of frustratieagressie is:

• Laat merken dat je de agressor serieus neemt (niet accepteert);

• Reageer eerst op de emotie in plaats van de inhoud;

• Biedt je excuses namens de organisatie aan wanneer er een fout is gemaakt en corrigeer de gegeven informatie, indien deze niet juist was;

• Reageer met je eigen emotie en op je eigen manier;

• Voorkom dat je meegaat in de agressie.

Daarnaast zijn er een aantal specifieke reacties op instrumentele agressie:

• Benoem het gedrag;

• Vertel wat het gedrag met je doet;

• Maak duidelijk wat de regels zijn en biedt de cliënt een laatste kans in het geval van bedreiging of grove persoonlijke aanval;

• Zorg ervoor dat je niet onder de indruk raak van de dreigementen;

• Denk mee met de cliënt die de agressie vertoont en probeer op die manier de agressie te voorkomen.

Ten slotte zijn er een aantal specifieke reacties op frustratieagressie:

• Erken het probleem van de agressor door hem de gelegenheid te geven zijn emoties te uiten;

• Reageer pas wanneer het agressieve gedrag gestopt is;

• Toon begrip voor de emotie maar benoem hierbij wel de grenzen;

• Doe geen beloftes.

Exploratie en het zoeken naar oplossingen zijn de twee stappen die de agressieve reactie van de cliënt op slecht nieuws en de reactie van de juridisch medewerker op de agressie, samenvatten. Exploratie bestaat uit het tot bedaren brengen van de cliënt en het achterhalen van de achtergronden van de agressie. Wanneer deze twee stappen zijn gerealiseerd kan gezocht worden naar oplossingen. Dit doe je bij ‘onrechtvaardige agressie’ door onjuiste informatie recht te zetten en bij ‘rechtvaardige agressie’ door namens de organisatie je excuses aan te bieden.

10.5 Slechtsnieuwsgesprekken in de juridische praktijk

Uiteraard dient de informatie volledig en correct te zijn. Doe nooit beloftes die je niet kunt nakomen. Als slechtnieuwsbrenger moet je het mandaat of de bevoegdheid hebben om het nieuws aan de cliënt over te brengen. De meeste organisaties hebben vaste protocollen om met extreme reacties op slecht nieuws– zoals agressie en/of fysiek geweld - om te moeten gaan. Hierin staat onder andere je jezelf en je collega’s moet beschermen en wanneer je aangifte bij de politie moet doen.

Hoofdstuk 11 Omgaan met conflicten

11.1 Conflicten hanteren

Je kunt op verschillende manieren reageren op een conflict. Veel mensen reageren vanuit hun ‘dominante conflictstijl’. Dat wil zeggen dat zij volgens een automatisch reactiepatroon op een conflict reageren. Dit is niet altijd effectief. Er zijn nog andere stijlen. Wanneer je in een situatie een bepaalde conflictstijl bewust, strategisch en rationeel toepast, spreek je van conflicthantering.

11.2 Verschillende soorten conflicten

Er worden verschillende soorten conflicten onderscheiden:

• Conflicten tussen personen;

• Conflicten binnen een groep;

• Conflicten tussen groepen;

• Interne conflicten (wanneer iemand binnen zichzelf een tweestrijd ervaart).

Soms worden conflicten getypeerd door de reden ervan en soms door de personen tussen wie het conflict heerst.

11.2.1 Verschillende benaderingswijzen

Er zijn twee benaderingswijzen van conflicten (Prein, 2001):

1. Structuurbenadering

Men gaat ervan uit dat de diepere oorzaak van het conflict gelegen is in de stabiele kenmerken (structuur) van de objectieve situatie of realiteit. Het is dus niet afhankelijk van de persoonlijke kenmerken van de betreffende personen.

Daarnaast is er aandacht voor de context waarin het zich afspeelt. Deze bevat allerlei omstandigheden die invloed hebben op het conflictproces. Zij kunnen deze bijvoorbeeld afremmen, kanaliseren of verhevigen. De volgende vier factoren zijn van belang voor het diagnosticeren en oplossen van conflicten:

• Structurele conflictbronnen (of – oorzaken). Voorbeelden hiervan zijn belangenconflicten, machtsconflicten, instrumentele conflicten en rolconflicten.

• Karakteristieken van de partijen inclusief hun onderlinge relatie. Voorbeelden hiervan zijn verschillen in gevoeligheden, persoonlijke stijl en botsende persoonlijkheden (antipathieën).

• Conflictreguleringsmechanismen in het bestaande systeem, te weten: normen, regels/procedures en personen of functies zoals de ombudsman, vakbonden en goede buren/vrienden.

• Omgeving waarin het conflict zich afspeelt. Voorbeelden hiervan zijn de aanwezigheid van overkoepelende belangen, tijdsdruk, het publieketribune-effect, de beloningsstructuur en competitieve cultuur binnen een organisatie.

2. Procesbenadering

Er is voornamelijk aandacht voor de psychologische kant van een conflict. Dit wordt gezien als een proces dat zich van kwaad tot erger ontwikkelt en dat verschillende fasen kent.

Toelichting: Wanneer er een negatieve ervaring plaatsvindt tussen personen gaan zij een volgend gesprek vaak met enige negatieve gevoelens in, zoals gevoelens van angst, bedreiging, woede, etc. Er hoeft dan niet veel te gebeuren voordat een bom barst. Iemand die dergelijke negatieve gevoelens ervaart, kan zich vijandig opstellen. De ander kan hier vervolgens weer op gaan reageren, door zich bijvoorbeeld agressief, rigide of niet-flexibel op te stellen of informatie achter te houden of te manipuleren. Hierdoor worden negatieve houdingen versterkt en de negatieve beeldvorming bij de ander wordt bevestigt. Hierdoor kan een conflict leiden tot eliminatie van de ander en uiteindelijk leidt dit er vaak toe dat het in een impasse terecht komt. Dit houdt in dat het hoogtepunt is bereikt; men wil nog steeds van elkaar winnen maar beseffen ook dat dit niet de manier is om iets te bereiken. Men kan er voor kiezen het conflict, met behulp van derden, te regelen. Maar het kan er ook toe leiden dat het blijft hangen in de impasse waardoor er jarenlang niets gebeurd en de strijd daarna weer oplaait. (Dit zie je vaak bij internationale conflicten). Dergelijke conflicten worden ook wel persoonlijke conflicten, sociaal-emotionele conflicten, affectieve, onechte – of niet-realistische conflicten genoemd.

De aanleiding van het conflict is dus de waarneming en beleving van het conflict door de partijen. Het is dan ook van belang dat je probeert deze twee aspecten te verbeteren in plaats van de objectieve situatie.

Bij de diagnose van een conflict kijkt iedereen vanuit zijn eigen ervaringen en behoeften naar de werkelijkheid. Dit beeld is daardoor vaak eenzijdig. Daarnaast wordt de diagnose regelmatig overgeslagen, omdat een conflict vaak als pijnlijk en onprettig wordt ervaren.

Deze twee valkuilen (Prein, 2001) kun je voorkomen door voorafgaand aan de diagnose en oplossen van een conflict, een analyse te maken van de oorzaken en daarbij gebruik te maken van de procesbenadering én de structuurbenadering. Naast het vaststellen van de oorzaak is het belangrijk dat de betrokken personen over vaardigheden beschikken die conflicten kunnen oplossen, zoals de kans op escalatie kunnen verkleinen/kans op overeenstemming vergroten. Deze vaardigheid is bij iedereen in verschillende mate aanwezig. Overigens is het bij een crisissituatie wel van belang direct te handelen in plaats van eerst de situatie uitvoerig te analyseren.

11.3 Reactiepatronen

Zoals hierboven al werd gezegd, reageert iedereen anders op conflicten. Het reactiepatroon wordt gaandeweg ontwikkeld door opvoeding, familieachtergrond en levenservaringen. De manier waarop iemand reageert is voornamelijk afhankelijk van de volgende twee basismotieven:

1. De zorg voor de belangen van – en de relatie met de ander;

2. De zorg voor de eigen doelen en/of eigen belangen.

Blake & Moutoun (1977) hebben een schema opgesteld aan de hand van deze twee basismotieven in relatie tot de vijf verschillende conflicthanteringsstijlen.

De vijf stijlen die Thomas en Kilmann (1974) onderscheiden, zijn:

1. Vermijden/ontlopen

Je spreekt hiervan wanneer mensen vaak niet voor hun eigen belangen opkomen en tegelijkertijd weinig rekening houden met de belangen van de ander. De angst om afgewezen te worden of het idee hebben niet in staat te zijn te situatie te beïnvloeden, kunnen redenen hiervoor zijn.

Soms is het verstandig om een conflict te vermijden, bijvoorbeeld wanneer je te weinig macht hebt de situatie te veranderen of wanneer de situatie dusdanig gespannen is en het nodig is dat de betrokkenen afkoelen.

2. Aanpassen/toegeven

Je spreekt hiervan wanneer men weinig aandacht heeft voor de eigen belangen binnen conflicten en meer gericht is op de wensen en behoeften van de ander. Mensen die vaak toegeven of aanpassen vinden het behoud van een goede relatie vaak belangrijker en proberen oplopende emoties vaak te sussen. Redenen voor dit gedrag kunnen zijn: angst om afgewezen te worden en/of een grote behoefte erbij te horen.

Soms is het verstandig om deze stijl te hanteren, bijvoorbeeld wanneer je beseft dat je ongelijk hebt of om sociaal krediet op te bouwen bij de ander.

3. Onderhandelen om een compromis te bereiken

Hiervan is sprake wanneer partijen hun eigen belang nastreven en tegelijkertijd de relatie met de ander proberen te behouden. Soms betekent dit dat je moet toegeven op sommige punten. Let op: niet iedere zaak is onderhandelbaar.

Soms is het verstandig om deze stijl toe te passen, bijvoorbeeld om onder tijdsdruk een geschikte oplossing te bedenken of om tijdelijke regelingen (van ingewikkelde onderwerpen) te bereiken.

4. Doordrukken/wedijveren

Bij deze stijl is er weinig oog voor de ander. Men is erop gericht te winnen en het maakt niet uit of dit te koste gaat van de andere partij en/of de relatie met de andere partij. Deze stijl brengt risico’s met zich mee, met name wanneer beide partijen deze stijl hanteren. Het conflict wordt dan een eindeloze strijd waarin vaak de oorspronkelijke doelen uit het oog verloren raken.

Soms is het verstandig is deze stijl toe te passen, bijvoorbeeld in noodsituaties waarin een snelle, beslissende actie van vitaal belang is of om jezelf te beschermen tegen mensen die misbruik maken van niet competitief gedrag.

5. Samenwerken om een oplossing te bereiken

Hiervan is sprake wanneer partijen hun eigen belang nastreven en tegelijkertijd de relatie met de ander proberen te behouden en op deze manier een oplossing te bereiken, die voor beide partijen goed is. De kwestie wordt uitgebreid behandeld en eventuele spanningen binnen de relatie worden uitgesproken. Om een dergelijke oplossing te bereiken is veel creativiteit nodig. Het is in theorie de meest ideale manier van conflicthantering, maar kost in praktijk veel tijd en het vereist daarnaast veel communicatieve en sociale vaardigheden.

Dit is onder andere een verstandige stijl wanneer beide belangen te groot zijn om een compromis te sluiten en het daarom van belang is een gezamenlijke oplossing te vinden.

11.4 De praktijk

Eerder is aangegeven dat de meeste mensen over een bepaalde dominante stijl beschikken, die gaandeweg is ontwikkeld. Dit maakt het moeilijker om volgens andere stijlen te reageren, maar zeker niet onmogelijk. Om alle stijlen strategisch in te kunnen zetten, is het nodig dat je over bijpassende vaardigheden beschikt. Ook moet je weten in welke situatie welke stijl het meeste oplevert. Dit bewust, strategisch en rationeel toepassen van een bepaalde stijl in een bepaalde situatie, wordt conflicthantering als methode genoemd. Dit kun je leren door de volgende aspecten te leren herkennen:

• Belangenconflicten;

• De belangen van de verschillende partijen;

• De eigen belangen in het conflict;

• De conflictstijlen van de betrokkenen;

• De dynamiek tussen de eigen stijl en die van de andere partijen;

Daarnaast kun je een risico-inventarisatie maken van welke manier van reageren welk effect op de ander zal hebben en wat daarvan de gevolgen zijn voor het conflict en de verschillende belangen. Besluit welke manier van reageren je inzet en stuur je reactie bij wanneer deze ongewenste resultaten oplevert.

Dit leerproces (het eigen maken van andere stijlen) duurt vaak jaren en vergt veel oefening en training.

11.5 De juridische praktijk

Juridische professionals krijgen vaak te maken met conflicten. Tegenwoordig wordt veel gebruik gemaakt van oplossingen via een schikking, bemiddelaar of mediator, dus zonder tussenkomst van de rechter. Het is van belang dat juridisch professionals flexibel zijn in het toepassen van de verschillende stijlen. Daarnaast moeten zij onpartijdig zijn en proberen een goede oplossing te bedenken of aan te dragen. Hiervoor is een goede analyse van het conflict nodig.

Hoofdstuk 12 Onderhandelen om tot overeenstemming te komen

1.1 Onderhandelingssituaties

Zoals in het voorgaande hoofdstuk werd gezegd, komen veel juridische conflicten niet bij de rechter terecht omdat zij middels onderhandeling worden opgelost. Soms worden partijen bijgestaan door een jurist of bemiddelaar en soms lossen zij het zelfstandig op. Dit betreft het onderhandelen om te schikken. Er wordt in de juridische praktijk ook vaak onderhandeld over (arbeids)contracten. Mastenbroek (2000) geeft de volgende twee aspecten die onderhandelingssituaties kenmerken: partijen zijn afhankelijk van elkaar en partijen hebben tegelijk verschillende belangen. Om tot overeenstemming te komen is het nodig dat men in staat is te onderhandelen. Het is gebleken dat iedereen kan leren te onderhandelen maar dat veel mensen het moeilijk vinden om de regels van onderhandelen altijd toe te passen.

1.2 De theorie

De twee meest voorkomende manieren van onderhandelen zijn ‘zacht’ en ‘hard’. De zachte manier houdt in dat de onderhandelaar persoonlijke conflicten wil mijden waardoor hij al snel concessies doet om het eens te worden. Hij streeft naar een vriendschappelijke regeling, maar wanneer de ander beter uit de onderhandeling komt zonder daar veel concessies voor gedaan te hebben, voelt hij zich verbitterd of uitgebuit.

De harde onderhandelaar is van mening dat je het beste resultaat behaalt wanneer je de meest extreme standpunten inneemt en het langst volhoudt. Hij streeft ernaar te winnen maar doordat hij even harde reacties uitlokt bij de ander, wordt de onderlinge relatie beschadigd en put hij zichzelf en zijn middelen uit.

Fisher en Ury (2007) hebben een methode ontwikkeld waarin sprake is van een combinatie van hard en zacht. Deze methode wordt ook wel de Harvard-methode genoemd en houdt het volgende in:

• De twistpunten in het conflict worden op hun inhoud beoordeeld;

• De partijen moeten over hun belangen praten in plaats van over hun standpunten en posities;

• De partijen moeten zoeken naar gezamenlijke belangen;

• De partijen moeten ernaar streven dat het resultaat wordt gebaseerd op redelijke, objectiveerbare normen;

• De partijen moeten zich hard tegenover de inhoudelijke zaak opstellen en tegelijk zacht tegenover de relatie.

Volgens Mastenbroek (2000) ben je dan aan het balanceren tussen vechtgedrag en samenwerkingsgedrag. Hij ziet hierin de volgende dilemma’s:

1. Te snel toegeven – te hard: Beide partijen hebben informatie nodig over de belangen van de ander. Dit is ook nodig om erachter te komen van de minimum- en maximumeisen van de ander zijn. Dit proces verloopt veelal voorzichtig om te voorkomen dat één van de partijen te snel te veel informatie geeft waardoor deze partij uiteindelijk minder krijgt dan de andere partij. Aan de andere kant is een te harde opstelling ook niet effectief omdat dit vaak leidt tot verharding van het gesprek, soms gevolgd door escalatie, waardoor het resultaat niet behaald wordt.

Vuistregels om hiermee om te gaan: Ben tactvol en tegelijk standvastig. Presenteer feiten en argumenten niet als onaantastbaar maar wel stevig. Probeer elkaars primaire belangen te achterhalen. Onthoud dat concessies doen erbij hoort maar laat het rustig op een impasse aankomen.

2. Onderdanig – bazig: Er moet een bepaalde gelijkwaardigheid zijn in de machtsbalans om te voorkomen dat de machtige partij zijn wil aan de minder machtige partij oplegt. Het is van belang dat iemand zich niet te bazig en onafhankelijk opstelt maar ook niet de onderdanig en te afhankelijk.

Vuistregels om hiermee om te gaan: Probeer deze balans te beïnvloeden door middel van feiten en gedoseerde pressie en niet met dreigen of manipuleren. Wees alert wanneer de ander oplossingen bedenkt die jouw eigen positie versterken (en de positie van de ander minder sterk maakt).

3. Vechterig – joviaal: Om de onderlinge relatie in stand te houden, is het van belang dat een vechterige/vijandige sfeer vermeden wordt. Maar joviaal gedrag (en het maken van grappen) moet ook vermeden worden omdat dit wantrouwen opwekt.

Vuistregels om hiermee om te gaan: Ben geïnteresseerd in persoonlijke achtergronden. Streef naar een informele sfeer. Pas humor toe maar overdrijf niet. Benadruk de wil ‘er samen uit te komen’, toon wederzijdse afhankelijkheid.

4. Actief, explorerend (flexibel) – star, ontwijkend: De partijen moeten op zoek naar een mogelijke overlap in de verschillende belangen en inventariseren waartoe partijen bereid zijn. Zij moeten zich hierbij flexibel opstellen want als je blijft vasthouden aan bepaalde standpunten en argumenten kan dat leiden tot conflicten en niet tot (gewenst) resultaat.

Vuistregels om hiermee om te gaan: Zoek vooraf al naar alternatieve oplossingen voor eigen belangen. Zoek naar achtergrondinformatie voor de belangen/eisen van de ander en voor eigen belangen. Wees beweeglijk, actief en sta open voor alternatieven. Houd rekening met beider belangen wanneer je voorstellen voor oplossingen doet.

5. Vrijblijvend – geen armslag: Vaak is er een belangenbehartiger betrokken die namens een cliënt/organisatie onderhandelt. De relatie tussen deze twee partijen betreft ook een onderhandelingsrelatie. Het is van belang dat de belangenbehartiger voldoende speelruimte van de cliënt krijgt om te onderhandelen maar dit moet in zekere mate beperkt blijven. Want wanneer hij te veel speelruimte neemt, kan dit leiden tot resultaten die de cliënt niet wenste of verwacht had.

Vuistregels om hiermee om te gaan: Voorkom te precieze opdrachtformuleringen. Geef de cliënt informatie over wat haalbaar is. Matig eventueel de eisen van de cliënt. Blaas concessies van de andere partij op.

Mastenbroek (2000) heeft een schema ontworpen dat het onderhandelingsprofiel van een effectieve onderhandelaar weergeeft. Andere aandachtspunten voor effectief onderhandelen:

• Focus voornamelijk op de verschillende belangen en niet op de posities. Er zijn drie soorten belangen:

  • Gezamenlijke belangen (dezelfde belangen)

  • Verenigbare belangen (verschillende belangen die elkaar niet bijten)

  • Strijdige belangen.(belangen die tegenover elkaar staan)

• Streef naar een oplossing die gebaseerd is op redelijke objectieve normen. Voorbeelden hiervan zijn:

  • Marktwaarde

  • Jurisprudentie

  • Kosten

1.3 De praktijk

Volgens het onderhandelingsmodel dat in deze paragraaf behandeld wordt, bestaat een onderhandeling uit vier fasen:

- Fase 1 (Voorbereiding): Zoek het volgende alvast uit: Wat wil je bereiken en wat moet je absoluut bereiken? Welke concessies kun je doen? Wat wil je ervoor terug zien? Welke informatie wens je te ontvangen? Welke informatie ga je geven? Bereid een eenvoudige maar flexibele strategie voor het bereiken van je doelen voor.

- Fase 2 (Argumenteren/discussieren): Leg uit waarom je een bepaald doel graag wilt bereiken en onderbouw dit met argumenten en feiten. Vraag hetzelfde van de andere partij. Wanneer de belangen strijdig zijn, is het goed mondelinge signalen af te geven en/of naar de signalen van de ander te luisteren. Het betreft hier signalen die aangeven dat er bereidheid is om concessie te doen.

Behoud de vriendschappelijke sfeer.

- Fase 3 (Voorstellen doen): Opper oplossingen die ook enigszins aansluiten bij de belangen van de andere partij. Het is de bedoeling dat zij hetzelfde doet. Stel hierbij vragen, geef een toelichting, een samenvatting en daarna een reactie. Geef een weloverwogen tegenvoorstel indien nodig. Soms is herformulering van jouw voorstel nodig.

- Fase 4 (Handelen): Dit betreft het uitruilen van voorstellen (“Als…dan…”). Wanneer over de meeste zaken een voorlopig akkoord is bereikt, kan het afsluiten beginnen. Vat samen wat je overeen bent gekomen en schrijf dit op. Maak eventueel een actieplan en sluit af met een handdruk.

1.4 De juridische praktijk

Juridische conflicten worden vaak buitenrechtelijk, dus via een schikking, opgelost. De voordelen hiervan zijn dat het minder tijd en geld kost. Daarnaast heeft een dergelijke oplossing een betere invloed op de relatie tussen de partijen, dan wanneer er sprake is van een rechterlijke uitspraak.

Wettelijke kaders en aantoonbare feiten zijn bij juridische conflicten van groot belang. Ga daarom na hoe en wat er wettelijk is geregeld, zodat je weet waarover je wel en niet kunt onderhandelen.

Hoofdstuk 13 Probleemoplossing met mediation

13.1 Mediation in opkomst

Je kunt ervoor kiezen om een probleem niet neer te leggen bij een rechter, arbiter, geschillencommissie of klachtencommissie maar in de plaats daarvan proberen het probleem op te lossen met mediation. Mediation is ontstaan in de Verenigde Staten in de jaren zeventig van de vorige eeuw. In Nederland wordt er steeds vaker, in verschillende situaties, gebruik van gemaakt. Het is vaak sneller en goedkoper dan rechtzaken. Daarnaast raakt onze rechtelijke macht steeds meer overbelast.

Sinds 2005 verwijst de rechterlijke macht zaken door naar mediation wanneer deze zich daar voor lenen. Wanneer de betreffende partijen instemmen met mediation wordt de gerechtelijke procedure tijdelijk stopgezet. Bij Juridisch Loket zijn werknemers ook getraind in te schatten of een zaak mogelijk geschikt is voor mediation.

13.2 Definitie van mediation

Er zijn verschillende definities maar een veel voorkomende omschrijving is: ‘Mediation is een vorm van bemiddeling in conflicten waarbij een neutrale bemiddelingsdeskundige, de mediator, de onderhandelingen tussen partijen begeleidt teneinde vanuit hun werkelijke belangen tot gezamenlijk gedragen en voor ieder van hen optimale resultaten te komen’(Brenninkmeijer et al., 2005).

(Citaat: Gespreksvoering in de juridische praktijk, Victoria van den Doel, Jacob Eikelboom, Annemarie Roffel en Jeroen Zoon. Tweede herziene druk, uitgeverij Coutinho, Bussum 2012, pagina 256)

Daarnaast probeert de mediator de verstoorde relatie tussen de partijen te herstellen. Vervolgens worden de partijen aan het werk gezet om te zoeken naar eigen oplossingen. Mediation richt zich vooral op de toekomst. Een mediator hoeft niet deskundig te zijn op het inhoudelijke aspect van het conflict omdat hij zich niet bezig houdt met de inhoud. Hij moet wel inzicht hebben in communicatieve processen en kennis hebben van psychologie.

13.3 Het succes van mediation

De volgende aspecten maken dat mediation werkt:

• Het is bijna altijd vrijwillig; op ieder moment kan de mediation door zowel de partijen als door de mediatior beëindigd worden.

• De partijen gaan als gelijkwaardige deelnemers samen op zoek naar een oplossing. Op deze manier zal de oplossing gemakkelijk worden geaccepteerd.

• Het proces is vertrouwelijk. In de mediationovereenkomst wordt een geheimhoudingsplicht opgenomen voor alle partijen.

• De focus ligt op de belangen van de partijen in plaats van op de standpunten.

• Er is altijd aandacht voor de communicatie en de relatie. Er zijn hierbij twee termen van groot belang: recognition en empowerment. Recognition houdt in dat partijen ervaren dat de andere partij heeft gehoord waar het hem of haar om gaat. Empowerment houdt in dat de partijen in staat zijn verantwoordelijkheid te nemen om oplossingen te zoeken.

13.4 Vaardigheden

De mediator dient zich ‘lui, dom en dakloos’ op te stellen: Lui, omdat hij de partijen zelf naar een oplossing laat zoeken. Dom, vanwege zijn neutrale houding. Hij doet alsof hij van niets weet en stelt daarom ‘domme vragen’. Dakloos, omdat hij zich onpartijdig opstelt. Dit lijkt gemakkelijk, maar in werkelijkheid is het hard werken om je daadwerkelijk neutraal, onpartijdig en objectief op te blijven stellen.

Daarnaast moet de mediator over verschillende gespreksvaardigheden beschikken. Hij stuurt namelijk het hele proces. Hij stelt vragen, vat samen (zowel inhoud als gevoel), geeft aandacht aan de beleving van de partijen, heeft aandacht voor non-verbale signalen en structureert de gesprekken. Dit betekent dat hij zeer goed moet kunnen luisteren, ook tussen de regels door.

13.4.1 Verschillende interventies

Mediation wordt in vier fasen opgedeeld: introductie, exploratie, onderhandelen en afsluiten. Iedere fase kent specifieke vaardigheden. De mediator probeert de zogeheten communicatiemuur te doorbreken (Lime Tree, 2004). Hij maakt hiervoor gebruik van de volgende interventies:

- Vragen stellen: Het is noodzakelijk dat elke vraag aan beide partijen wordt gesteld, dat hij doorvraagt en geen genoegen neemt met een vaag antwoord. In het begin is het nuttig vooral open vragen te stellen zodat het conflict duidelijk wordt en beide partijen horen wat de beleving van de ander is. Aandacht voor de emotie, belangen en zorgen van de betrokkenen.

- Teruggeven wat je ziet: Het is belangrijk dat hij subtiele en/of non-verbale signalen opmerkt, benoemt en de partij uit laat leggen wat diegene ermee bedoelt. Soms kun je daarentegen negatieve signalen beter niet benoemen om te voorkomen dat daar te veel aandacht aan wordt besteed en op die manier het proces belemmert.

- Samenvatten: Het is van belang dat hij zowel inhoud, als gevoel samenvat. Hiermee laat hij ziet dat hij luistert en tevens controleert hij of de boodschap en intentie goed zijn overgekomen. Daarnaast kun je met samenvatten het proces de goede kant opsturen.

Andere mogelijkheden om het proces te sturen en te interveniëren zijn: Lineaire vragen stellen. (Vragen naar feiten over de situatie). Het probleem in deelproblemen behandelen.

Toepassen van de past-future-present-interventie. (Vragen naar de situatie vóór het conflict, vragen naar de wensen voor de toekomst en vragen wat er nu moet gebeuren om dat te realiseren). Het probleem en/of belang gemeenschappelijk maken. De ‘worstcasescenario’ benoemen, om zo bereidheid van beide partijen te winnen om mee te werken aan de mediation. Circulaire vragen stellen. (Hiermee worden de partijen uitgenodigd zich te verdiepen in de gevoelens en beleving van de ander). Stilte inlassen om de partijen te laten praten. Emotionele reflectie geven (waardoor partijen zich erkend voelen: ‘Recognition’).

13.4.2 Belangen achterhalen

Er zijn twee modellen om de werkelijke belangen van partijen te achterhalen:

Ui-model (ui pellen)

In de buitenste laag bevinden zich de standpunten: het ‘zichtbare’ conflict, vaak geformuleerd in een eis of een recht. Door het pellen van de ui kom je via gedachten en emoties tot de kern, namelijk de wensen, zorgen en kwetsingen van de partijen.

Ijsberg-model

Van een ijsberg is alleen het topje boven het water zichtbaar. Dit is het gedrag wat de partijen (willen) laten zien en betreft ook hun standpunten. Het is aan de mediator om de andere lagen van de ijsberg (onder water) zichtbaar te maken: gedachten, emoties, zorgen en wensen (de tweede tot en met de vijfde schil van de ui). Wanneer deze zichtbaar zijn, zijn ook de belangen zichtbaar.

13.5 Fasen van mediation

Mediation kan opgedeeld worden in vier fasen. Soms is het in het proces nodig om terug te gaan naar een vorige fase en soms zijn er meerdere fasen. Hier beperken we ons tot de volgende fasen:

- Fase 1 (Introductie): De mediator legt uit wat mediation inhoudt. Hij vraagt aan iedere partij afzonderlijk of deze instemt. Hij legt de spelregels uit en vraagt ook hierover instemming.

- Fase 2 (Exploratie): De mediator onderzoekt de oorzaak van het conflict, wie erbij betrokken zijn, hoe lang het al speelt en hij onderzoekt de feiten, meningen en gevoelens van de partijen. Hij laat blijken dat hij neutraal is. De ideale situatie is wanneer partijen excuses aan elkaar aanbieden. De mediator onderzoekt in deze fase ook welke belangen achter de standpunten zitten.

- Fase 3 (Onderhandelen): De mediator gaat bij de partijen na of alle belangen en onderwerpen duidelijk zijn, of de sfeer goed genoeg is om te onderhandelen en of de partijen bereid zijn te onderhandelen en te zoeken naar oplossingen. Pas dan kan het onderhandelen beginnen: partijen zoeken samen brainstormend samen naar oplossingen.

- Fase 4 (Afsluiten): Afspraken worden vastgelegd in een vaststellingsovereenkomst volgens de SMART-formule (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden). Eventueel wordt een deskundige betrokken bij de uitvoering van de afspraken (bijvoorbeeld een notaris).

13.6 Verwijzen naar mediation

Als verwijzer naar mediation gebruik je nagenoeg dezelfde gesprekstechnieken als een mediator. Hij moet wel speciaal aandacht hebben voor het conflict waarbij moet inventariseren wat er al is ondernomen om het op te lossen. Hij moet erachter komen wat de wensen van de partijen zijn en hij moet informeren naar de mogelijkheden om het conflict op te lossen, waarbij hij specifiek aandacht besteedt aan mediation. Nadat hij mediation volledig heeft toegelicht, maakt hij afspraken over het wel of niet deelnemen aan een mediation.

Mediation is niet altijd even geschikt om een conflict op te lossen. Dit is afhankelijk van het conflict en welke conflictstijl de partijen hanteren. Wanneer de partijen ‘vechten’ als stijl hanteren, is mediation vaak niet/minder geschikt.

13.7 De juridische aspecten rondom mediation

In een mediationovereenkomst worden de afspraken tussen de partijen vastgelegd. Voorbeelden van zo’n overeenkomst vind je op de website van het Nederlands Mediation Instituut (NMI). Op een mediationovereenkomst zijn de algemene regels van vermogensrecht en het verbintenissenrecht van het Burgerlijk Wetboek (boek 3 en 6) van toepassing.

Er zijn drie soorten relaties te onderscheiden (met ieder hun eigen verhouding):

• De onderlinge relatie tussen de partijen

• De relatie tussen de partijen en de mediator

• De relatie tussen de mediatonorganisatie en de mediator

De laatstgenoemde relatie wordt bepaald door een toetredingsovereenkomst. Wanneer een mediator is aangesloten bij een organisatie, moet hij zich houden aan de geldende gedragsregels van die organisatie. Hij heeft dan ook een opleiding gevolgd. Mediator is momenteel een vrij beroep. Iedereen kan zichzelf mediator noemen.

De relatie tussen de partijen wordt nader uitgewerkt in een vaststellingsovereenkomst. De mediator is hierbij in principe geen partij. In deze overeenkomst worden gemaakte afspraken tijdens de mediation vastgelegd.

13.7.1 Mediationovereenkomst

Dit is een overeenkomst tot opdracht waarin de spelregels en voorwaarden van het proces worden vastgelegd. De inhoud wordt bepaald door de wensen van de partijen en de mediator ten opzicht van de mediation. De belangrijkste aspecten hierin zijn de inspanningsverplichting voor beide partijen, geheimhouding, vrijblijvendheid, neutraliteit van de mediator en afspraken over het honorarium van de mediator, afspraken over de kostenverdeling en dat de oplossing wordt vastgelegd in een vaststellingsovereenkomst.

13.7.2 Vaststellingsovereenkomst

De juridische basis van een dergelijke overeenkomst vindt je in het Burgerlijk Wetboek. Meestal stelt de mediator de overeenkomst op. Het conflict plus de gemaakte afspraken moeten hierin duidelijk worden omschreven. Deze afspraken moeten controleerbaar, afdwingbaar en naleefbaar zijn. Meestal wordt er een bepaling ‘ter finale kwijting’ in opgenomen. Dit houdt in dat de partijen niets van elkaar te vorderen hebben na de uitvoer van de overeenkomst. De taal in de overeenkomst moet aansluiten bij de aard van het conflict. Voorbeeld: Bij een arbeidsconflict is de taal formeler en juridischer dan bij een burenruzie. Het is verstandig een jurist in te schakelen voor het stellen van de overeenkomst wanneer de mediator geen juridische achtergrond heeft.

13.7.3 Zwijgplicht van de mediator

Binnen het Nederlandse rechtssysteem bestaan (nog) geen verschoningsrecht voor mediators. Dit verschoningsrecht houdt in dat de rechter beslist om de contractuele zwijgplicht van de mediator al dan niet te eerbiedigen, wanneer hij in procedure als getuige wordt opgeroepen. Hij kan beslissen of het bewijs dat wordt geleverd met schending van die zwijgplicht wel of niet wordt aanvaard als rechtvaardig bewijsmiddel. In de EU-richtlijn is al wel opgenomen dat een mediator onder het verschoningsrecht valt.

13.8 Mediation en andere vormen van conflictoplossing

Globaal kunnen de vormen van conflictoplossing in drie subgroepen onderverdeeld worden:

1. Bovenpartijdige geschiloplossing: Een derde geeft een bindende beslissing. Hieronder vallen bindend advies en arbitrage (beide particulier van karakter) plus rechtspraak (overheidstaak).

2. Tussenpartijdige geschiloplossing: Een derde begeleidt de partijen bij het zoeken naar een oplossing. Hieronder vallen mediation, diplomatieke onderhandeling, procesbegeleiding en zelf onderhandelen. Bij de laatste vorm is geen derde betrokken.

3. Partijdige geschiloplossing: Een derde behartigt uitsluitend de belangen van één partij. Het gaat hier bijvoorbeeld om een advocaat, adviseur of belangenbehartiger.

Bindend advies

Komt vaak voor bij sociale plannen en in consumentengeschillen. Het is een bindende vorm van geschilbeslechting die niet wettelijk is geregeld maar waarbij de partijen wel verplicht zijn het advies op te volgen. De betekenis hiervan is gelijk aan die van een overeenkomst en kan dan ook via de rechter worden afgedwongen.

Een bindend adviseur hoeft geen jurist te zijn en het is (daarom) een laagdrempelige vorm van conflictoplossing. Voorbeelden van personen die als bindend adviseur op (kunnen) treden: accountant, notaris, Rijdende rechter (van tv) of een wijze oom of tante, wanneer het een familieruzie betreft.

Arbitrage

Komt vaak voor in sectoren als de bouw en ICT. Bij arbitrage leggen partijen zich op voorhand neer bij de beslissing die de arbiter maakt. De uitspraak is bindend en kan, net als een rechterlijk vonnis, geëxecuteerd worden. Arbiters hebben vaak specifieke kennis van het terrein waar het conflict betrekking op heeft. Voorbeeld van een arbiter is een scheidsrechter bij voetbalwedstrijden.

De procedure van arbitrage is wettelijk geregeld. De volgende waarboren zijn hierin opgenomen:

- De beslissing moet gedeponeerd worden bij de griffie van de rechtbank;

- Er is een beperkte mogelijkheid op beroep in te dienen tegen de beslissing;

- Arbiters moeten oordelen als ‘goede mannen naar billijkheid’;

- Arbitrage dient schriftelijk te zijn overeengekomen.

Rechtspraak

Er zijn een aantal verschillen tussen een gerechtelijke procedure en mediation:

- Bij rechtspraak is de rechter gebonden aan het recht, terwijl de partijen bij mediation zelf de omvang van het geschil kunnen bepalen.

- Bij mediation zijn niet-juridische of creatieve oplossingen mogelijk, terwijl de rechter niet anders of meer kan toewijzen dan is geëist.

- Bij rechtspraak worden onderhandelingen gevoerd op basis van juridische standpunten en bij mediation op basis van achterliggende belangen.

- Bij mediation staan de toekomst en mogelijke oplossingen centraal, bij rechtspraak staan gebeurtenissen uit het verleden centraal.

- Procedures via rechtspraak duren vaak lang en mediation kent een snelle afwikkeling.

- Bij rechtspraak is de verantwoordelijkheid voor het conflict aan een advocaat en de rechter gegeven en bij mediation zijn de partijen zelf verantwoordelijk.

- Een rechterlijke uitspraak is openbaar en heeft precedentwerking terwijl bij mediation een geheimhoudingsplicht geldt en de overeenkomst niet openbaar is.

- Bij rechtspraak is er een winnaar en een verliezer en bij mediation is een win-winsituatie het uitgangspunt.

- Bij mediation kunnen de afspraken niet zomaar afgedwongen worden. Een vonnis bij een gerechtelijke procedure omvat een executoriale titel en kan dus wel afgedwongen worden.

Bemiddeling

Hierbij is een onafhankelijk derde ingeschakeld om het conflict te beslechten. Het verschil met mediation is dat een bemiddelaar advies geeft. Een mediator geeft geen advies maar hij begeleidt de partijen.

Pendelbemiddeling

Dit is een vorm van bemiddeling waarbij de bemiddelaar afzonderlijk met de partijen spreekt. Op deze manier probeert hij de partijen bij elkaar te brengen om zo tot een oplossing te komen.

13.9 Nadelen van mediation

Mogelijke nadelen zijn:

- het risico van tijd- en kostenverlies wanneer de mediation niet slaagt;

- het levert geen jurisprudentie én geen execuroriale titel op op;

- het bestaat geen publieke controle op wat er binnen het proces gebeurt.

Wanneer de mediation niet slaagt, kan het conflict alsnog aan de rechter of arbiter voorgelegd worden. Er mag dan geen gebruik worden gemaakt van informatie of stukken van de ander die tijdens de mediation boven tafel zijn gekomen.

Hoofdstuk 14 Gedragsverandering

14.1 Inleiding

Het is niet eenvoudig om je houding te veranderen, ondanks dat je het misschien wel graag wilt. Coaching kan hieraan bijdragen. Coaching is gericht op ontwikkeling; je helpt een persoon vraaggestuurd naar een situatie die gewenst is. Bij coaching staan bewustwording, bewustzijn en zelfsturing centraal.

Als coach begeleidt je iemand in het proces. De persoon moet de verandering zelf uitvoeren. Het komt vaak voor dat iemand onder dwang moet veranderen, bijvoorbeeld door sociale druk of wanneer het door Justitie is opgelegd.

14.2 Motivatie

Er kunnen verschillende redenen zijn om te veranderen. De motivatie om te veranderen is niet voor iedereen even duidelijk. Motivatie kan van buitenaf komen (extrinsiek). Voorbeelden hiervan zijn: geld, straf, beloning. Motivatie kan ook vanuit de eigen behoefte ontstaan (intrinsiek).

Gedragsverandering kent vaste stadia. Prochaska en DiClemente (1983) ontwikkelden een model voor dit proces in de vorm van een cirkel met daarin de volgende stadia:

1. Voorbeschouwing: de cliënt is zich nog niet bewust van het probleem, maar de omgeving wel. In deze fase is het van belang de voorgestelde verandering objectief en positief te bespreken.

2. Overpeinzing: de cliënt wordt zich bewust van het probleem en het gedrag, maar hij aarzelt nog. In deze fase is het van belang om met een open en luisterende houding, samen de voor- en nadelen te bespreken en te onderzoeken.

3. Besluitvorming: de cliënt besluit zijn gedrag te veranderen.

4. Actie: de cliënt krijgt meer zelfvertrouwen wanneer hij merkt dat het nieuwe gedrag gewenst resultaat geeft. Het is in deze fase van belang dat je blijft controleren of alles naar wens verloopt, zodat terugval voorkomen wordt.

5. Consolidatie: de cliënt is in staat het nieuwe gedrag te behouden.

6. Definitieve verandering of terugval: de cliënt valt eventueel terug in het oude gedrag. In deze fase is het van belang dat het mogelijk is om hierover te praten zodat de terugval aangepakt kan worden. Ga hierbij weer het proces in, beginnend bij overpeinzing.

Wanneer er vanuit de cliënt weinig motivatie is, kan de coach gebruik maken van de beslissingsbalans van Miller (2002). Hierin worden de voor- en nadelen van het gedrag tegen elkaar afgewogen, waardoor de cliënt inzicht krijgt in de gevolgen van ontbrekende motivatie.

Voorafgaand aan het coachingsgesprek dient de coach na te gaan of de motivatie van de cliënt intrinsiek of extrensiek is. Ga na of de cliënt kan, wilt en durft te veranderen.

14.3 Het coachingsgesprek

De cliënt is het uitgangspunt van het gesprek. Onderstaande uitgangspunten en principes zijn van belang om een goed coachingsgesprek te kunnen voeren:

Samenwerking

De cliënt moet vanaf het begin vertrouwen hebben in de coach. Hij moet zelf de noodzaak tot verandering in gaan zien. De coach houdt in het begin zijn mening achterwege, zodat de cliënt zich vrij voelt zijn verhaal te doen. Je kunt samenwerking ook door het tonen van empathie en mededogen bevorderen.

Evocatie

Door vragen te stellen aan de cliënt wordt hij gestimuleerd zelf de motivatie te veranderen, te verwoorden.

Autonomie

De cliënt is altijd zelf verantwoordelijk voor de in te zetten verandering. Er moet gestreefd worden naar intrinsieke motivatie.

Empathie

De coach moet met respect en aanvaarding naar de cliënt luisteren en zijn beweegredenen willen begrijpen.

Discrepantie

Het coachingsgesprek moet er uiteindelijk toe leiden dat de cliënt van een ongewenste situatie naar een gewenste situatie gaat. De discrepantie tussen beide situaties zal weerstand oproepen. De coach moet achterhalen in welke mate de kennis, gevoelens en gedrag van de cliënt is overeenstemming zijn ten aanzien van de verandering.

Meebewegen met weerstand

Het is ook van belang dat de coach meebeweegt met deze weerstand. Veranderen is immers een moeilijk proces.

Persoonlijke effectiviteit

De coach moet bewust zijn van het eigen gedrag en de gevolgen daarvan. Het is essentieel om hier rekening mee te houden.

(De gesprekstechnieken in hoofdstuk 1 zijn ook voor het coachingsgesprek bruikbaar).

14.4 Coachingsmodel van Schuermans

Bij het coachingsgesprek is het model van Schuermans (Reekers, 2004) het uitgangspunt. In dit model staan vier vragen centraal:

1. Wat is je gewenste situatie?

2. Wat is de huidige situatie?

3. Wie of wat belemmert je om de gewenste situatie te bereiken?

4. Wie of wat kan je helpen om de gewenste situatie te bereiken?

Aan deze vragen is een vierstappenplan gekoppeld waarmee structuur wordt aangebracht in het coachingsgesprek:

Stap 1: Doel

De cliënt geeft zelf het gewenste doel aan. Door vragen te stellen aan hem kan hij hierbij geholpen worden. Afhankelijk van de situatie moet er onderscheid gemaakt worden tussen langetermijn – en kortetermijndoelen. Om te controleren of je verder kunt naar de volgende stap is het verifiëren of de doelen SMART geformuleerd zijn.

Stap 2: Actuele situatie

De coach brengt samen met de cliënt de huidige (ongewenste) situatie in kaart. Ook hierbij is vragen stellen een hulpmiddel.

Stap 3: Opties

De coach genereert samen met de cliënt ideeën die kunnen bijdrage aan het bereiken van de gewenste situatie. Het is de taak van de cliënt om alle ideeën die in hem opkomen, uit te spreken. Het is de taak van de coach deze vervolgens samen te vatten. Door vragen aan de cliënt te stellen komt de cliënt op ideeën.

Stap 4: Conclusie

De coach kijkt terug op de voorgaande stappen. Vervolgens wordt bepaald welke acties noodzakelijk zijn en pas daarna worden een aantal concrete afspraken op papier gezet in een afsprakenlijst. Het initiatief ligt bij de cliënt. De coach vat de acties samen. Dit bevat ook informatie over wie daar bij helpt en wanneer ze worden uitgevoerd. Je kunt gebruik maken van een format.

14.5 Coachen in een gedwongen kader

Een coach in het juridisch werkveld krijgt vaak te maken met cliënten in een gedwongen kader. Een middel dat dan ingezet kan worden, is confronteren. Hierbij benoem je op een directe manier het gedrag van de cliënt waardoor hij wordt uitgedaagd. Deze manier is alleen bruikbaar wanneer de cliënt niet in beweging komt of wanneer hij geen zicht ontwikkelt op de ongewenste situatie. Volgens Kinlaw (1994) confronteer je iemand in de drie fasen:

Fase 1: De coach geeft aan welk gedrag van de cliënt (een deel van) het probleem veroorzaakt. Dit doet hij specifiek, duidelijk, neutraal en zonder te veel emotie. Hij benoemt één probleem, blijft bij het onderwerp, is gericht op de toekomst en houd de verandering centraal.

Fase 2: De coach kanaliseert de reacties van de cliënt naar aanleiding van de confrontatie. Hiermee geeft hij de cliënt inzicht in zijn probleem. Hij laat hem vervolgens in eigen woorden het probleem samenvatten. In deze fase is de coach volledig gericht op de cliënt. Hij verzamelt zo veel mogelijk informatie.

Fase 3: Het is nu eenvoudig om tot een oplossing te komen. Dit gebeurt doordat zij samen brainstormen en een actieplan maken. Ook in de deze fase staat de inbreng van de cliënt en de toekomst centraal.

Om bovenstaande fasen te laten slagen, moet er een vertrouwensrelatie zijn. De coach moet het confronteren nooit brengen als een beschuldiging. Hij moet neutraal blijven. De cliënt moet vrij kunnen reageren op datgene waarmee hij wordt geconfronteerd.

14.6 Aan de slag

Nu moet de cliënt aan de slag met het actieplan. De rol van de coach is het tonen van betrokkenheid bij het veranderplan. Hij kan dit bijvoorbeeld doen door enkele vervolgafspraken te maken om het proces in de gaten te houden. Tijdens een dergelijke afspraak kan de cliënt eventueel nieuwe doelen stellen of hindernissen bespreken. De coach motiveert de cliënt het actieplan te blijven uitvoeren. Wanneer de doelen zijn behaald, kunnen nieuwe doelen en hindernissen besproken en aangepakt worden.

Wanneer het gesprek is afgerond gaat men over op de praktische hulp en ondersteuning. Wanneer je hebt doorverwezen naar andere instanties/organisaties en de cliënt is daarmee akkoord gegaan, is dit het moment dat de taak van de coach wordt overgenomen door hen. Het actieplan moet dan ook overgedragen worden.

14.7 Coachgesprekken in een juridisch kader

Veel coaches werken zelfstandig en dus niet in dienst van een organisatie. Het is een vrij beroep en kent geen eigen regelgeving. De juridische aspecten beperken zich dan ook tot de overeenkomst tussen de cliënt en de coach, waarbij het zwaartepunt ligt bij de zorgplicht van de coach richting de cliënt. Deze zorgplicht staat centraal in een Ethische gedragscode die is opgesteld door de Nederlandse Orde van Beroepscoaches (NOBCO). Het houdt in dat de coach professioneel, respectvol, verantwoordelijk en integer moet handelen. De coach is verplicht om de gegevens van de cliënt geheim te houden.

Om een juridisch conflict met een cliënt te voorkomen moet een coach:

- altijd handelen in het belang van de cliënt;

- nooit beloftes doen aan de cliënt die hij niet waar kan maken;

- bijhouden wat hij doet en dat zo veel mogelijk vastleggen in het dossier;

- op tijd aangeven wanneer zaken buiten zijn deskundigheid vallen;

- goed communiceren en informeren over opzet, doel, werkwijze en de financiële kant van de zaak;

- altijd alert zijn op ieders belangen en posities wanneer een derde partij betrokken is in het traject;

- geen adviezen geven aan de cliënt die buiten zijn terrein vallen.

Publicatie

• 2013-2014.