Samenvatting van Organization Development and Change van Cummings en Worley - 9e druk

Hoofdstuk 1: Introductie

Organisatieontwikkeling is terug te vinden op 2 vakgebieden, namelijk op het gebied van sociale actie en bij wetenschappelijk onderzoek. Organisatieontwikkeling is een heel ruim begrip dat eigenlijk de hele organisatie aangaat. Volgens Worley & Feyerherm moet organisatieontwikkeling aan de volgende voorwaarden voldoen:

• Het moet gericht zijn op verandering (van een aspect) van de organisatie

• Er moet kennis en vaardigheden in het klantensysteem ingevoerd worden

• Er moet de intentie of het bewijs zijn dat de effectiviteit van het klantensysteem verbeterd wordt.

De definitie van organisatieontwikkeling die de gehele lading van de stof dekt luidt: organisatieontwikkeling is een systeemwijde toepassing en het overbrengen van gedragswetenschappelijke kennis naar de geplande ontwikkeling en verbetering van de strategieën, structuren en processen die leiden tot effectiviteit van de organisatie.

Organisatieontwikkeling kan in de hele organisatie plaatsvinden, maar bijvoorbeeld ook alleen bij onderdelen van de organisatie. En het is gebaseerd op het toepassen van gedragswetenschappelijke kennis zodat het systeem in de toekomst beter kan werken. Ook wordt organisatieontwikkeling gezien als een adaptief proces van verandering. Aan de hand van de beschikbare informatie en de gemaakte analyses wordt de best mogelijke verandering doorgevoerd. Organisatieontwikkeling bevat naast de creatie van een veranderde organisatie ook een continue verbetering van de organisatie. Organisatieontwikkeling is voorts vooral gefocused op de verbetering van de effectiviteit van de organisatie. Een effectieve organisatie is een organisatie die in staat is om zijn eigen problemen op te lossen en is in staat om zijn hoofddoelen na te streven. Een effectieve organisatie kent ook een hoge prestatiestandaard. Dit houdt in dat de organisatie goede winsten heeft, kwalitatief goede producten en diensten maakt, een hoge productiviteit heeft, bezig is met continue verbetering en een hoge kwaliteit van de werknemers verwacht.

‘Change management’ is een begrip wat erg lijkt op organisatieontwikkeling. Het grootste verschil is dat organisatieontwikkeling gericht is op menselijke waardes, participatie e.d. terwijl ‘change management’ gericht is op kosten, kwaliteit en planning. Organisatieontwikkeling bevat altijd ‘change management’ maar niet vice versa.

Organisatieverandering is daarentegen weer een ‘breder’ begrip dan organisatieontwikkeling. Organisatieverandering gaat bijvoorbeeld ook over technische innovaties en de evolutie van een systeem over langere tijd.

Er zijn 3 trends die tegenwoordig de veranderingen in een organisatie vormen:

• Informatie technologie

Informatie technologie ontwikkelt zich nog steeds heel sterk. Zo is bijvoorbeeld E-commerce erg in opmars en de nemen de mogelijkheden voor bedrijven om gebruik te maken van informatie technologie ook steeds verder toe. Tevens worden de kosten hiervan door verdere ontwikkeling ook steeds lager.

• Management innovatie

Nieuwe organisatievormen ontstaan, zoals bijvoorbeeld virtuele organisaties en strategische allianties. Maar ook begrippen zoals downsizing en reengineering horen bij management innovaties. Zij zorgen ervoor dat de grootte van organisaties afneemt en de flexibiliteit toeneemt.

• Globalisatie

De grenzen vervagen en de wereld wordt steeds meer 1 geheel. Daardoor ontstaan er voor bedrijven nieuwe kansen en bedreigingen.

Organisaties worden door deze vele ‘snelle’ ontwikkelingen gedwongen om continu te kijken naar innovaties en verbeteringen om de organisatie te veranderen, anders wordt het steeds moeilijker om te overleven. Organisatieontwikkeling speelt hierbij een uiterst belangrijke rol. Het zorgt ervoor dat managers en medewerkers effectiever kunnen opereren. En ook voor een flexibele, adaptieve en effectieve organisatie.

De geschiedenis van organisatieontwikkeling valt in 5 stappen te onderscheiden.

• Laboratorium training

Men leerde van eigen onderzoek en ervaringen. Er wordt een zogenaamde T-group samengesteld en deze leren dan van o.a. eigen gedragingen. Feedback die uit laboratorium training naar voren kwam bleek erg bruikbaar en goed toepasbaar voor tal van bedrijfssituaties.

• Actie onderzoek/ survey feedback

Onderzoek moet gekoppeld zijn aan actie als de organisatie veel aan “change management” doet. De uitkomsten van actie onderzoek zijn tweevoudig: onderzoek wordt door de organisatie zelf gebruikt en er wordt nieuwe kennis gegenereerd die ergens anders gebruikt kan worden. Een belangrijk component van actie onderzoek is de systematische verzameling van data. Bij Actie onderzoek wordt onder meer gebruik gemaakt van de 5-point Likert Scale deze is ontwikkeld door 1 van de pioniers van actie onderzoek; Rensis Likert. De survey feedback van actie onderzoek wordt eerst gerapporteerd aan de top van het management en vervolgens verspreidt door de rest van de organisatie. Daarbij kwam ook naar voren dat feedback vaak als positief wordt ervaren, de mensen hebben daardoor onder andere een hogere job satisfaction.

• Normatieve benaderingen

Een organisatie moet geleidt worden van uit een human relations perspectief. Volgens Likert kan een organisatie 4 verschillende management systemen bevatten (Likert’s participative management):

1. participative group systems: hoge betrokkenheid van werknemers, groepen zijn erg betrokken bij het nemen van beslissingen.

2. consultative systems: werknemers zijn betrokken bij het beslissingsproces, maar de belangrijke beslissingen worden nog steeds door het management genomen.

3. benevolent authoritative systems: werknemers hebben vrijheid, maar wel binnen de grenzen die het management heeft aangegeven.

4. exploitive authoritative systems: de werknemer wordt gemotiveerd door straffen en beloningen. Hiërarchie neemt een belangrijke positie in bij dit soort organisaties.

Door de werknemers te vragen naar de huidige situatie en hun ideale situatie, kwam naar voren dat werknemers het liefst in situatie 1 zitten. Managerial Grid: communicatie en planning zijn de 2 belangrijkste obstakels bij het optimaal presteren van een organisatie. Managers zouden voor zowel mensen als productie een hoge aandacht moeten hebben om beter te kunnen presteren.

Blake & Mouton’s Grid kent 2 belangrijke componenten, te weten:

• managers helpen om de noodzakelijke kennis en vaardigheden te bemachtigen, zodat ze een goed manager kunnen zijn.

• Planning verbeteren door een duidelijke strategie voor de organisatie te ontwikkelen.

Zowel Likert’s participative management als Blake & Mouton’s Grid worden veel toegepast in hedendaagse organisaties.

• Productiviteit en kwaliteit van werk

Qualtity-of-work-life (QWL) en productiviteit hebben ook een grote invloed gehad op organisatie ontwikkeling. Deze invloed valt op te delen in 2 fasen. De eerste fase hield in het integreren van technologie en mensen. Daarvoor werden ondermeer self-managing work groups in het leven geroepen. De tweede fase kenmerkt zich doordat mensen QWL als een methode zien om hun werk te verbeteren. Dit gebeurde onder andere door QWL-programma’s op te zetten. Werknemers werden in dit soort programma’s anders beloond of kregen ander werk toegewezen. Kwaliteitscirkels zijn groepen werknemers die gespecialiseerd zijn in probleemoplossende methodes en er veel aan doen om de productiviteit en QWL te verbeteren.

Deze tweede fase wordt nu ook wel “werknemer betrokkenheid” genoemd.

• Strategische verandering

Strategie voor een organisatie is in de loop der tijd steeds belangrijker geworden. Een goede strategie die mee verandert met de omgeving is noodzakelijk om te overleven. Ook de organisatieontwikkeling moet rekening houden met de steeds veranderende strategie van een organisatie. De ontwikkeling van de organisatie moet als het ware geïntegreerd worden met de strategie van de organisatie.

Al deze 5 achtergronden van organisatie ontwikkeling vinden het belangrijk dat kennis en vaardigheden moeten worden overgebracht naar de gehele organisatie en dat er gewerkt moet worden aan het beter managen van veranderingen in de toekomst.

Hoofdstuk 2: Geplande verandering

In dit hoofdstuk worden 3 theorieën behandeld aangaande organisatie ontwikkeling. Deze theorieën beschrijven welke activiteiten plaats moeten vinden om tot een succesvolle organisatieverandering te komen.

1. Lewin’s Change Model

Zijn model gaat ervan uit dat er 2 krachten spelen binnen een organisatie. Ten eerste de krachten die streven naar een status-quo en ten tweede de krachten die neigen naar verandering. Als beide krachten in evenwicht zijn dan is er sprake van quasi-stationary equilibrium. Als er gedacht wordt aan organisatieverandering zal er met beide krachten rekening gehouden moeten worden, om tot een succesvolle verandering te komen. Volgens Lewin vindt de verandering vervolgens plaats door middel van 3 stappen:

• Unfreezing: de krachten die de organisatie in evenwicht houden worden hier gereduceerd.

• Moving: het gedrag van de organisatie wordt naar een ander niveau gebracht. Nieuwe waardes, gedragingen en houdingen worden ontwikkeld.

• Refreezing: de organisatie zorgt ervoor dat het nieuwe quasi-stationary equilibrium bereikt wordt en dat deze ook vast komt te liggen.

De stappen in Lewin’s Change Model zijn erg breed, dit model wordt daarom dan ook vaak gebruikt als een raamwerk voor bijvoorbeeld meer geavanceerde modellen, of om situaties te begrijpen.

2. Action research model

Wordt gezien als onderzoek die de acties binnen de een organisatie moet begeleiden. De uitkomst van deze acties zorgt weer voor nieuwe informatie en dit leidt zo weer tot nieuwe acties. Dit als het ware een cyclisch proces. Zoals in hoofdstuk 1 al beschreven kent actie onderzoek 2 hoofdelementen, in werkelijkheid splitst het zich vooral toe op geplande verandering. Er zijn 8 stappen binnen het Action research model.

1. probleem identificatie

2. consult met een gedragswetenschapper

3. data verzameling en inleidende diagnose

4. feedback naar een belangrijke klant/groep

5. gezamenlijke diagnose van het probleem

6. gezamenlijke actie planning

7. actie

8. data verzameling na de actie

Binnen de ontwikkeling van actie onderzoek is er een stroom ontstaan van kleine onderdelen van organisaties naar totale systemen en gemeenschappen.

Actie onderzoek is hierdoor veel complexer en politiek geworden. Daarom wordt er bij actie onderzoek steeds vaker zo veel mogelijk stakeholders betrokken, zodat men tot de beste verandering voor iedereen kan komen. Veranderingen worden vaak in gang gezet of zelfs helemaal gedaan door consultants. Maar tegenwoordig is het steeds de trend dat werknemers een steeds grotere zeggenschap krijgen in het proces en dat ze even belangrijk zijn als de consultants.

3. The positive model

Dit model benadrukt de zaken die goed gaan in een organisatie. Het zorgt ervoor dat de werknemers van de organisatie zien wat er goed werkt en deze mogelijkheden nog verder kunnen uitbouwen. Dit model past helemaal in de moderne manier waarop veel organisaties benaderd (willen) worden. Om door middel van the positive model tot een geplande verandering te komen, moeten de volgende stappen doorlopen worden:

• Begin onderzoek: werknemers moeten identificeren wat ze goed vinden, meestal gaat dit op onderwerp.

• Onderzoek naar de beste capaciteiten van de organisatie: dit gebeurd ook vooral door de werknemers te ondervragen.

• De thema’s ontdekken: de thema’s die horen bij de beste capaciteiten moeten eruit gehaald worden. De capaciteiten moeten als het ware gegroepeerd worden naar onderwerp.

• De gewenste toekomst visualiseren: Aan de hand van deze thema’s moeten de werknemers hun ideale situatie beschrijven, ze moeten dus beschrijven wat nog beter moet.

• Ontwerpen en bezorgen: de gewenste toekomst moet ontworpen en bewerkstelligt worden.

Het proces kan steeds vernieuwd worden door met de werknemers opnieuw te gaan identificeren, zo zou ook dit proces een cyclus moeten worden.

Als al deze 3 modellen samengevoegd worden kunnen we spreken van een algemeen model van geplande verandering:

• Betreden en contracteren, in deze fase wordt er vooral veel informatie verzameld en gesprekken gevoerd en het identificeren van de problemen.

• Diagnosticeren, de problemen worden verder uitgewerkt. Er wordt voor een model gekozen ook wordt de verzamelde informatie verder verwerkt.

• Plannen en de verandering implementeren, gezamenlijk worden de organisatieontwikkelingen ingevoerd.

• Evalueren en het institutionaliseren van de verandering, de uitkomsten van de veranderingen worden geëvalueerd. Ook wordt getracht de succesvolle verandering zo te managen dat deze behouden blijven.

In theorie zouden verschillende organisatieontwikkelingen niet veel van elkaar moeten verschillen. Maar omdat elke organisatie een andere situatie kent.

Verschillen ze in de praktijk juist wel erg van elkaar. De verschillen tussen de verscheidende organisatieontwikkelingen worden in kaart gebracht door 3 dimensies:

• Het bereik van de verandering; hoe ver in de omgeving van de organisatie is de verandering merkbaar? En in welke lagen van de organisatie heeft de verandering invloed? Voeger hadden de mensen die een organisatieverandering moesten doorvoeren niet veel vrijheid. Een organisatie kende een systeem en kende een probleem en door het management werd vervolgens de opdracht gegeven om binnen dat systeem dat bepaalde probleem op te gaan lossen.

Tegenwoordig wordt er niet alleen maar geanticipeerd maar wordt er door continue organisatieveranderingen voor gezorgd dat bepaalde problemen niet voor kunnen voorkomen. Organisaties worden in plaats van controlerend juist innoverend. Organisatie kunnen daarbij de zaken drastisch gaan veranderen maar ook kunnen zij kiezen voor het verschuiven van een accent, wat maar een kleine verandering inhoudt.

• Organisatiegraad; organisaties kunnen op veel verschillende manieren georganiseerd zijn. Zo kan een organisatie sterk gebureaucratiseerd zijn, of juist erg ongestructureerd. Bij overgeorganiseerde organisatie is vaak in het verleden sprake geweest van (te) veel organisatieverandering. Bij organisatie met een lage organisatiegraad, moeten de stappen van het algemene geplande veranderingsmodel aangepast worden. Ze komen er dan als volgt uit te zien:

  1. identificatie; hier wordt bepaald welke groepen en mensen betrokken worden.

  2. conventie; de mensen worden bij elkaar gebracht en er wordt gepraat over de organisatie.

  3. organisatie; aan de hand van de conventie worden veranderingen die de organisatie aangaan ontwikkeld en geïmplementeerd.

  4. evaluatie; hier worden de nieuwe stappen binnen de organisatie geëvalueerd.

Bij veranderingen in dit soort onder georganiseerde organisaties speelt de consultant een uiterst belangrijke rol. Hij is degene die het proces moet structureren en begeleiden.

• Nationaal – internationaal; organisatieverandering in bijvoorbeeld Noord-Amerika vergt een andere aanpak dan in Azië. De cultuur kan anders zijn en organisaties zitten vaak anders in elkaar.

De critici van geplande verandering zijn van mening dat er nog veel meer gespecialiseerde stappen nodig zijn om tot een succesvolle verandering te komen. Omdat de omgeving en organisatie zo erg van elkaar verschillen moet er per stap veel meer informatie gegeven worden hoe er in specifieke situaties gehandeld moet worden. Porras en Robertson zijn van mening dat de noodzakelijke informatie die nodig is voor verandering maar gedeeltelijk aanwezig is en dat er veel onderzoek nodig is om de benodigde informatie te verkrijgen. Een ander veel gezien probleem bij organisatieverandering is dat organisaties het verband niet zien tussen de performance van de organisatie en de doorgevoerde organisatieverandering.

De markt voor organisatieverandering is de laatste jaren enorm gegroeid. Consultants gaan zich meer en meer specialiseren op bepaalde vakgebieden. Hierdoor is het mogelijk dat ze bij een bepaalde situatie alleen kijken naar hun eigen specialisatie. De organisatie is zo complex geworden dat een uitgebreide diagnose erg belangrijk is voor een goed vervolg.

Hoofdstuk 3: De organisatieontwikkelaar

Organisatieontwikkeling wordt door veel mensen bedreven. In veel literatuur wordt gesproken over interne of externe consultants die het proces van organisatieontwikkeling geleiden. Maar steeds vaker blijkt dat het proces niet door consultants gedaan hoeft te worden. Degene die organisatieontwikkeling beoefenen zijn op te delen in drie groepen:

1. de professionals; zij hebben organisatieontwikkeling als hun vakgebied en houden zich met niet veel anders bezig dan organisatieontwikkeling. Traditioneel vinden zij menselijke waarden, open communicatie, werknemer betrokkenheid en persoonlijke groei en ontwikkeling belangrijk. De laatste tijd verleggen zij ook hun aandacht naar technologie, effectiviteit van de organisatie, strategie en structuur van de organisatie.

2. gerelateerde aan organisatieontwikkeling; dit zijn de mensen die geen organisatieontwikkeling expert zijn. Maar die expert zijn op een vakgebied wat gerelateerd is aan organisatieontwikkeling. Bijvoorbeeld specialisatie informatie technologie of beloningssystemen.

3. managers die zelf de vaardigheden ontwikkeld hebben; managers hebben vaak samengewerkt met experts en hebben al veel organisatieveranderingen doorgemaakt. Door al deze ervaring hebben zij zelf ook de vaardigheden die nodig zijn voor organisatieverandering. Organisatieontwikkeling wordt vaak al gezien als een vaardigheid die een goede manager moet bezitten.

Een goede organisatieontwikkelaar heeft bepaalde vaardigheden nodig. Er zijn verschillende anderen die een soort standaard proberen bij te houden voor de benodigde vaardigheden. Organisatieontwikkelaars en onderzoekers houden verscheidene lijsten bij van vaardigheden. Zij doen dit aan de hand verschillende ‘thema’s’. Uit deze lijsten kunnen een aantal basis vaardigheden voor organisatieontwikkeling worden opgemaakt:

1. intra-persoonlijke vaardigheden; mensen moeten weten wat hun eigen vaardigheden zijn en wat de vaardigheden zijn die ervoor zorgen dat ze goed kunnen functioneren.. Verder moeten ze lerende vaardigheden hebben en een balans vinden tussen hun rationele en emotionele kant.

2. interpersoonlijke vaardigheden; organisatieontwikkelaars moeten beschikken over effectieve relaties met individuen en groepen binnen de organisatie. Met deze relaties kan gezamenlijk aan probleemoplossing worden gedaan. Organisatieontwikkelaars moeten zich gedragen als rolmodel voor de rest van de organisatieleden.

3. algemene consultant vaardigheden; de vaardigheid om het consultingsproces te leiden en ingrepen te ontwerpen. Informatieverzameling en diagnosticeren zijn 2 belangrijke vaardigheden die hieronder vallen.

4. kennis hebben van organisaties; hieronder valt algemene kennis over organisatieontwikkeling. Wat vooral belangrijk is dat ze hun eigen rol in het proces kennen en kiezen.

Organisatieontwikkelaars kunnen in de organisatie zitten of van extern komen.

Als ze al in de organisatie zitten, horen ze meestal bij de human resource afdeling of staan ze direct onder het management. Het kan zijn dat organisatieontwikkeling hun enige taak is of dat zij dit moeten combineren met andere vakgebieden.

Grote ondernemingen bezitten vaak een organisatieontwikkelingsgroep, die alle onderdelen van de onderneming bedient. Externe consultants komen vaak van universiteiten, een consultantsbedrijf of werken voor zichzelf.

Het voordeel van interne consultants is dat ze de taal van het bedrijf spreken, ze kennen de mensen, en hebben al een goed inzicht van de problemen. Ook zullen zij makkelijker aan bepaalde informatie kunnen komen.

Externe consultants hebben als groot voordeel dat zij objectiever in het proces staan en dat ze over het algemeen meer vakkennis en ervaring hebben dan hun collega’s die intern zitten. Een prima oplossing zou zijn om een consultantteam te creëren bestaand zowel uit externe als interne consultants. Studie heeft uitgewezen dat het succes van dit soort teams ligt in de goede relaties die er moeten zijn tussen de verschillende teamleden.

Een ‘marginal person’ is degene die groepen met verschillende doelen, waarden en gedragingen bijeen houdt. Deze marginale rol neemt een steeds belangrijkere rol in de organisatie in. Niet iedereen kan zomaar een ‘marginal person’ worden, daar zijn bepaalde vaardigheden voor vereist. Zo moet de persoon onder meer objectief, flexibel en neutraal zijn. De marginale rol kan een belangrijke rol zijn, maar voorwaarde daarvoor is dus ook dat deze persoon marginale vaardigheden bezit. Uit onderzoek is verder gebleken dat externe consultants en interne consultants met veel ervaring beter in de marginale rol passen dan anderen.

Emotionele intelligentie is ook een vaardigheid die organisatieontwikkelaars goed kunnen gebruiken. Emotie komt niet alleen kijken bij de mensen in de organisatie die veranderd moet worden, maar ook bij de organisatieontwikkelaar zelf. Informatie die niet in modellen en theorieën past, kunnen meestal verwerkt worden met behulp van de emotionele intelligentie van een persoon. Emotionele intelligentie wordt over het algemeen ontwikkeld door ervaring en door zogenaamde sensitiviteitstrainingen.

De carrière van een organisatieontwikkelaar kan op een boel manieren vorm krijgen. Dit komt omdat er niet een vaste opleiding staat die gevolgd moet zijn en er ook geen stappen vast staan die perse belopen moeten worden. De meeste organisatieontwikkelaars hebben op een of andere manier wel les gehad in het vak. Dit kan zijn in een master of cursussen die door het bedrijfsleven gegeven worden. Vaak zien interne organisatieontwikkelaars het vak als een opstap naar een hogere functie binnen de organisatie. Externe daarentegen zijn vaak ervaren mensen die bewust voor dit vakgebied hebben gekozen.

Organisatieontwikkelaars dienen bij het werken met een organisatie ook rekening te houden met de ethiek van de organisatie.

Ondanks dat er met ethiek vaak wel rekening wordt gehouden is het onontkoombaar dat er ethische dilemma’s ontstaan. De 5 meest voorkomende ethische dilemma’s die ontstaan zijn:

• verkeerd gebruik van data; de data die de consultant in handen krijgt is vaak vertrouwelijk. Deze data moeten ook zo behandeld worden en moet niet gebruikt worden om meer macht te verkrijgen.

• waarden en doelen conflict; als de waardes en doelen van organisatie niet overeen komen met die van de consultant.

• dwang; ontstaat wanneer medewerkers gedwongen worden om deel te nemen aan een organisatieverandering. Mensen zou zelf de keus gelaten moeten worden, onder dwang ontstaan bijna nooit goede resultaten.

• tegengestelde gedachten; als de organisatie het managment andere gedachten heeft over de doelen of de methodes dan de consultant.

• technische onkunde; als consultants ontwerpen proberen in te voeren waar ze de kennis en vaardigheden niet voor hebben.

Hoofdstuk 4: Toetreden en contracteren

De fase van toetreden en contracteren gaat in als de managers of administrators een nieuwe visie op hun organisatie willen zodat ze nog meer of andere mogelijkheden kunnen benutten. Betreden en contracteren zijn de eerste stappen in het OD-proces. Hierbij wordt in het eerste stadium globaal beschreven wat de problemen of kansen van de organisatie zijn en hoe de relatie tussen de organisatieontwikkelaar en de leden van de organisatie eruit zal zien. Hoe complex en omvangrijk deze fase is hangt voor een groot deel af van waar de consultant staat en wat de situatie is.

Het proces begint vaak met een lid van de organisatie die met een bepaald organisatieprobleem zit en voor hulp contact opneemt met een consultant. Het lid van de organisatie kan een manager, een personeelsspecialist of een andere belangrijke medewerker zijn. De consultant kan van binnen of buiten de organisatie komen. Vervolgens proberen beide partijen informatie over elkaar te verzamelen en als deze informatie positief bevonden wordt kan de relatie betreden worden. Allereerst wordt het probleem besproken. Soms heeft de organisatie zelf al een oplossing bedacht of bestaat er een model om het op te lossen. Maar vaak ligt het probleem ten grondslag aan een veel groter en complexer probleem. Ook moet bekeken worden of het probleem betrekking heeft op de gehele organisatie of op een afdeling van de organisatie. Om een helderder beeld te krijgen van het probleem kan het nodig zijn informatie te verzamelen. Dit gebeurt onder andere door gesprekken te voeren met het management.

Een tweede activiteit in de fase van toetreden en contracteren van een OD-relatie is het bepalen van een relevante ‘klant’. Dit zijn de werknemers die invloed kunnen uitoefenen op de gewenste verandering. Meestal zijn dit de werknemers van een bepaalde businessunit. Het bepalen van de relevante ‘klant’ kan in complexiteit verschillen.

Als laatste moet er een definitieve organisatieontwikkelaar gekozen worden. Dit moet iemand zijn die kennis en ervaring heeft over het onderwerp. Tevens moet hij voldoen aan de door het management gestelde eisen. Als deze gekozen is moet hij een het proces gaan uitvouwen waarmee gewerkt moet gaan worden. Technologie, coördineren en objectiviteit zijn de sleutelwoorden voor de organisatieontwikkelaar. Bij het selecteren van een organisatieontwikkelaar zou gevraagd kunnen worden naar de effectiviteit in het verleden, bij welke organisaties er gewerkt is en welke technieken er gebruikt worden.

Nadat de organisatieontwikkelaar gekozen is moet het contract opgesteld worden tussen beide partijen. In het contract staat hoe het proces uitgevoerd moet gaan worden. Het contract bevat de verwachtingen van beide partijen. De bronnen, de tijd en de regels waarbinnen samengewerkt moet worden zijn ook ingrediënten van het contract. Het opstellen van een contract kan formeel of informeel gebeuren.

Vooral bij het aantrekken van externe consultants is het erg belangrijk dat het contract zorgvuldig wordt opgesteld en dat alle mogelijke punten besproken worden. Vaak wordt een contract niet zonder slag of stoot opgesteld, omdat de organisatie en de ontwikkelaar van tevoren ieder eigen ideeën hebben. Vaak zit er daarom ook een bepaalde onderhandelingsperiode aan vast.
 

Omdat deze fase de basis is voor de rest van het proces, is het belangrijk dat beide partijen hier concessies doen en er met een goed gevoel uitkomen.

Toetreden en contracteren zijn de initiërende activiteiten van het OD-proces. Hierop volgen: diagnosticeren, planning en invoeren van verandering en evalueren en institutionaliseren van de verandering.

Toetreden omvat de activiteiten: het benoemen van het organisatieprobleem, het bepalen van de relevante ‘klant’ en het selecteren van een juiste organisatieontwikkelaar. Contracteren omvat de activiteiten: bepalen van wederzijdse verwachtingen, bepalen van de tijd en bronnen en het ontwikkelen van regels voor de samenwerking.

Hoofdstuk 5: Diagnosticeren van organisaties

Diagnose is de tweede fase in het verandertraject. Diagnose is het proces van het begrijpen van het functioneren van het huidige systeem. Ook geeft diagnose informatie die nodig is voor het doorvoeren van aanpassingen. Er wordt relevante informatie over processen verzameld, deze informatie wordt geanalyseerd, waarna er conclusies worden getrokken over potentiële veranderingen en verbeteringen. Diagnose in dit verband hoeft niet direct te betekenen dat er iets mis is in de organisatie. Maar bij diagnose wordt er gezamenlijk gekeken hoe de organisatie functioneert. Zowel de organisatieleden als de consultant zullen betrokken moeten zijn bij het verzamelen en analyseren van de data. De term diagnose kan misleidend zijn. Diagnose in een organisatie heeft te maken met samenwerking en gaat er niet van uit dat er iets mis is met de organisatie.

Voordat er aan de daadwerkelijke diagnose begonnen wordt, moeten de organisatieontwikkelaars en de organisatieleden een duidelijk idee hebben over wat voor informatie zij zullen gaan verzamelen en analyseren. Conceptuele raamwerken die worden gebruikt om organisaties te begrijpen, worden ook wel diagnostische modellen genoemd. Deze modellen beschrijven de relaties binnen de organisatie en ook de effectiviteit en de context van de organisatie. Diagnostische modellen geven verder aan welke gebieden onderzocht moeten worden en welke vragen over het functioneren van de organisatie gesteld moeten worden. De belangrijkste bronnen voor een diagnostisch model zijn de talloze boeken en artikelen die het functioneren van organisaties beschrijven, bediscussiëren en analyseren. Een andere belangrijke bron is de ervaring die organisatieontwikkelaars in organisaties hebben opgedaan.

Het diagnostische model dat gebaseerd is op de systeemtheorie en dat de meeste organisatieontwikkeling ondervangt is het open-systeem model. Mensen en organisaties zijn open systemen, dat wil zeggen dat zij interacteren met hun omgeving. Zij kunnen hun eigen gedragingen niet volledig controleren en zijn voor een deel afhankelijk van externe krachten. Voorbeelden van deze externe krachten zijn: klantenvraag en concurrentie. Deze externe krachten kunnen helpen bij het verklaren van intern gedrag.

Elke organisatiesysteem is samengesteld uit drie bekende componenten;

Input bestaat uit mensen of andere bronnen, zoals informatie, energie en materialen. Het systeem haalt input uit de externe omgeving.

Bij transformatie wordt input omgezet in output. Het transformatieproces heeft sociale en technologische componenten. Output is het resultaat van de transformatie en gaat naar de omgeving.

Daarnaast zijn er grenzen die het systeem beperken. Deze grenzen vormen het onderscheid tussen het systeem en de omgeving. Gesloten systemen hebben ondoordringbare grenzen. Het benoemen van de grenzen van een systeem is een lastig proces. Feedback is informatie over de werkelijke performance en de output resultaten van het systeem.

Niet alle informatie die hieruit komt is feedback. Alleen informatie die gebruikt wordt om het toekomstig functioneren van het systeem te regelen wordt feedback genoemd. Feedback wordt ook gebruikt om het systeem stabiel te houden of het systeem aan te passen aan veranderende omstandigheden. Vaak blijkt dat met verschillende methodes en verschillende oplossingen hetzelfde resultaat behaald kan worden. Managers moeten daarom vooral niet vast houden aan ‘one way thinking’. De sub-onderdelen van een systeem moeten aan elkaar gekoppeld zijn om tot een algehele systeem effectiviteit te komen. Al deze sub-onderdelen beïnvloeden elkaar en moeten dus gecontroleerd worden.

Er zijn 3 niveaus waarop de organisatie (als open systeem) gediagnosticeerd kan worden.

Diagnose kan op alle drie de niveaus gedaan worden of kan zich beperken tot een bepaald niveau. De sleutel tot succes is weten waarnaar op elk niveau gezocht moet worden. Elk niveau is ook onlosmakelijk verbonden met de andere twee niveaus.

Diagnose op organisatie niveau

Er zijn twee belangrijke inputs die invloed hebben op de manier waarop een organisatie haar strategische oriëntatie vorm geeft: de algemene omgeving en de industriële structuur (of taakomgeving).

De algemene omgeving representeert de externe elementen en krachten die invloed hebben op het bereik van de organisatie objecten. Hoe onzekerder het is hoe de omgeving zal reageren op de organisatie hoe complexer het is om een effectieve strategie te ontwerpen. Ook de 5 krachten van Porter zijn een belangrijke input voor de strategie van een bedrijf.

De input van een organisatie kan begrepen worden aan de hand van de mate van verandering en complexiteit. De strategische oriëntatie van een bedrijf bestaat uit 5 componenten: technologie, structuur, hr-systemen, systemen om te meten en strategie. En een output: cultuur. De strategie van een organisatie bepaald hoe een bedrijf zijn resources gebruikt, hoe ze haar doelen wil bereiken en een competitief voordeel wil behalen. De strategie kan verwoord worden door een zogenaamd mission statement. Hierin staat het lange termijn doel, welke producten en diensten aangeboden worden, welke markten men wil bedienen en de sociale behoeften die er zijn voor het bestaansrecht van de organisatie. Op welke manier een organisatie werk verdeelt over de verschillende sub-units wordt integratie genoemd. Integratie kan bereikt worden door het toepassen van planning en schema’s, maar ook door budgets te gebruiken of door bepaalde functies aan te stellen.

De output van de strategie van een bedrijf kan geclassificeerd worden in drie componenten.

• Financiële outputs. (winst, ROI)

• Cijfers over de productiviteit van de organisatie. (verkoop per medewerker, verspilling)

• Tevredenheid van de stakeholders

De effectiviteit van een organisatie is hoog als de verschillende elementen van de strategische oriëntatie goed op elkaar aansluiten.

Hoofdstuk 6: Diagnosticeren vang groepen en jobs

In dit hoofdstuk wordt de diagnose van afdelingen en individuen behandeld.

Diagnose op afdelingsniveau

Organisatieontwerp is de belangrijkste input voor afdelingsniveau. De input voor de afdeling is als het ware gelijk aan die van de gehele organisatie.

Afdelingen zijn opgebouwd uit 5 componenten:

• Taakstructuur

• Afdelingssamenstelling

• Afdelingsnormen

• Team functioneren

• Heldere doelen

De 2 outputs voor afdelingen zijn: performance en quality of worklife. Performance bestaat uit de te gereduceerde kosten, de toegenomen productiviteit en de verbeterde kwaliteit. Quality of worklife wordt bepaald door: team cohesie, werk tevredenheid en betrokkenheid met de organisatie.

Er zijn 3 punten waar rekening mee gehouden moet worden om de input en het ontwerp van de afdelingen op elkaar af te stemmen.

• Afdelingsontwerp moet passen binnen het algehele organisatie ontwerp. Er kunnen anders conflicten ontstaan tussen de afdeling en de organisatie.

• Als de organisatie technologie resulteert in afhankelijke taken dan zijn taakstructuur, compositie, performance normen en groep functioneren uitermate belangrijke ingrediënten in een afdeling.

• Wanneer de toegepaste technologie onzeker is moeten de afdelingen op zichzelf kunnen draaien. Leden moeten de vrijheid, informatie en vaardigheden hebben die ze nodig hebben om de afdeling zelfstandig te laten draaien.

Diagnose van de afdelings-componenten beantwoordt volgende vragen:

1. wat is de structuur van de afdeling?

2. wat is de samenstelling van de afdeling?

3. hoe helder zijn de doelen van de afdeling?

4. wat zijn de performance normen van de groep?

5. uit wat voor mensen is de afdeling samengesteld?

Diagnose op individueel niveau

Er zijn drie belangrijke inputs die het individueel ontwerp bepalen:

• organisatieontwerp

• afdelingsontwerp

• en de persoonlijke kenmerken van een persoon

Bij een hoge onzekerheid van de technologie, wordt er vaak een flexibele en discrete taak ontworpen. Bij een lage onzekerheid hoort over het algemeen gestandaardiseerd werk.

Individuele banen kennen 5 sleutel dimensies:

1. taak betekenis

2. taak identiteit

3. variëteit in de vaardigheden

4. autonomie

5. feedback

Als deze 5 dimensies gecombineerd worden, kan bepaald worden in welke mate er sprake is van taakverrijking. Banen met veel taakverrijking hebben een hoge score op de 5 sleuteldimensies.

Het ontwerp van een taak moet passen binnen het algehele organisatieontwerp en het afdelingsontwerp waar de taak binnen valt. Ook moet het ontwerp dusdanig zijn dat het aansluit bij de persoonlijke kenmerken van de uitvoerder van de taak.

Diagnose op het individuele input niveau beantwoordt de volgende vragen:

1. wat zijn de persoonlijke kenmerken van het individu?

2. wat is het ontwerp van de algehele organisatie waar de taak bij hoort?

3. wat is het ontwerp van de afdeling waar de taak binnen valt?

Tenslotte, diagnose op individueel niveau omvat de volgende dimensies:

• de autonomie van de taak

• de hoeveelheid feedback

• de hoeveelheid taak betekenis

• de mate waarin iemand zich kan identificeren met de taak

• welke vaardigheden worden gevraagd vaar de taak

Hoofdstuk 7: Verzamelen en analyseren van informatie

De kwaliteit van de verzamelde informatie is een belangrijk onderdeel van het OD-proces. Het proces van informatieverzameling begint met het creëren van een effectieve relatie tussen organisatieontwikkelaar en degene die de data moet leveren. Daarna moet er een dataverzamelingstechniek gekozen worden. Er zijn 4 methoden voor dataverzameling: vragenformulieren, interviews, observaties en indirecte metingen. De stap die hierna komt is feedback van de data richting het cliëntsysteem.

In de meeste gevallen bij geplande verandering, speelt de organisatieontwikkelaar een actieve rol bij het verzamelen van data van organisatieleden voor diagnose. Voordat ze over kunnen gaan tot informatieverzameling zullen ze eerst een relatie moeten opbouwen met een organisatielid. Dit wordt ook wel een diagnostisch contract genoemd, in dit contract moeten een aantal zaken zeker uitgewerkt worden, om aan goede data te komen.

• Wie is de organisatieontwikkelaar?

• Waarom en wat gaat hij doen?

• Voor welke organisatie wordt de opdracht uitgevoerd?

• Wat wil de organisatieontwikkelaar van een organisatielid en waarom?

• Hoe wordt de verkregen data beschermd?

• Wie heeft allemaal toegang tot de data?

• Wat levert het voor het organisatielid op?

• Kan de organisatieontwikkelaar vertrouwd worden?

Een diagnostisch contract moet goed in elkaar zitten, zodat de drie doelen van informatieverzameling bereikt kunnen worden:

• Tijdens een diagnostische relatie kunnen medewerkers na gaan denken over bepaalde zaken in hun organisatie. Data verzameling kan op die manier energie opwekken voor organisatieverandering

• Informatie krijgen over hoe de organisatie functioneert

• Zorgt er ook voor dat er een gezamenlijke relatie ontstaat, die weer noodzakelijk is voor organisatieverandering.

Er zijn een aantal algemene methoden om data te verkrijgen. Het is de bedoeling dat niet alleen 1 van deze methoden gebruikt wordt, maar dat er gebruik gemaakt wordt van een mix. Dit omdat elke methode zijn voordelen en nadelen heeft en om bias te voorkomen. Ook kunnen uitkomsten volgens de ene methode vergeleken worden met uitkomsten uit de andere methode.

De eerste methode bestaat uit het gebruik maken van vragenlijsten. De ondervraagde krijgt de mogelijkheid om te kiezen tussen een aantal antwoorden. Degen die de vragenlijst opstelt kan zo altijd bepalen waarop antwoorden moeten worden gegeven.

Vragenlijsten kunnen aan een heleboel mensen tegelijk voorgelegd worden, het kost immers weinig tijd om ze te verwerken. Er bestaan standaard questionnaires die voor bepaalde situaties geschikt zijn, ongeacht de organisatie. Maar er kan ook voor gekozen worden om een eigen specifieke questionnaire op te stellen.

Er zitten over het algemeen 3 grote nadelen aan vragenlijsten:

• Ze zijn onpersoonlijk

• Een ondervraagde kan niet zijn hele verhaal kwijt, omdat er alleen op de gestelde vragen antwoord dient te worden gegeven.

• Een ondervraagde kan door de antwoord mogelijkheden een bepaalde richting in geduwd worden. Hij/zij kan bijvoorbeeld sociaal wenselijke antwoorden gaan geven.

De tweede methode is het houden van interviews. Dit is waarschijnlijk de meest gebruikte techniek voor data verzameling in OD. Dit kan individueel of in groepen gedaan worden. Interviews kunnen volledig gestructureerd zijn, maar een andere mogelijkheid is om het interview aan te passen op de ondervraagde gedurende het interview (ongestructureerd). Gestructureerde interviews worden afgenomen aan de hand van een model. Ongestructureerde interviews zijn meer algemeen en bevatten brede vragen, zoals algemene vragen over de sterke en zwakke punten van een organisatie. Interviews vinden meestal plaats tussen twee mensen, maar het kan ook in groepsverband plaatsvinden. Hoe bruikbaar de verzamelde data is, hangt vooral af van de relatie tussen vrager en afnemer. Hoe beter en hechter de relatie hoe beter de data zal zijn die uit de interviews komt. Een groot nadeel van een interview is de hoeveelheid tijd die ervoor nodig is.

Een van de meest directe manieren om data te verzamelen is door middel van observatie. Bij observatie wordt de organisatie geobserveerd als er gefunctioneerd wordt. Uitvoerders van deze methode zullen vaak een codeschema maken voor hun observatie zodat de uitkomst gestructureerd en bruikbaar is. Het maken van dit codeschema kost veel tijd en geld. Bij observatie is het belangrijk dat er een keuze wordt gemaakt welke mensen geobserveerd worden en over welke tijd dit gebeurt. Vooral relaties binnen de organisatie kunnen met behulp van observatie goed bestudeerd worden.

De laatst besproken methode is die van indirecte metingen (unobtrusive measures). De data komt niet direct van de respondenten, maar van secundaire bronnen, zoals bijvoorbeeld bedrijfscijfers en archieven. Deze data is over het algemeen al aanwezig in de organisatie. Hierbij valt te denken aan data over ziekte en absentie, kwantiteit en kwaliteit van de productie en financiële performance. Deze methode is vooral erg bruikbaar bij het beoordelen van de output van de organisatie. Groot voordeel van deze methode is, dat de uitkomsten objectief te noemen zijn. Ze zijn niet afhankelijk van de gekozen respondent en de ondervrager. Daarom wordt deze data over het algemeen eerder geaccepteerd door de organisatie. Het grootste probleem bij deze methode is dat de gewenste data niet aanwezig kan zijn in een organisatie. Bijvoorbeeld als een organisatieontwikkelaar op zoek is naar data over individuele performance.

De meeste bedrijven slaan alleen de performance op afdelingsniveau op, zodat de gevraagde data nergens te vinden is. Unobtrusive measures zijn ook erg bruikbaar bij het controleren van data gevonden door middel van andere methodes.

Voordat de bovengenoemde methodes gebruikt zullen worden, moet er eerst gediscussieerd worden over sampling. Bij het toepassen van de verschillende data verzamelingtechnieken moet antwoord worden gegeven op de volgende vragen: hoeveel mensen moeten ondervraagd worden, bij welke gelegenheden moet er geobserveerd worden en hoeveel cijfers gaan we analyseren.

Sampling is alleen noodzakelijk als de organisatie en het probleem dusdanig groot zijn.

Bij sampling komen de volgende onderwerpen aan de orde:

• Sampling grootte; hoeveel?

• Sampling selection; wie?

Sampling is een belangrijk component bij het vinden van valide diagnostische informatie en moet daarom ook zorgvuldig uitgevoerd worden.

De uiteindelijke analyse van de verzamelde data valt op te delen in twee klassen. Kwalitatieve en kwantitatieve analyse.

Kwalitatieve analyse

De eerste kwalitatieve methode is de content analyse. Bij deze methode wordt de verzamelde data in verschillende categorieën ingedeeld. Als dit goed gedaan wordt kunnen talloze interviews in een paar categorieën vallen. Bij content analyse zijn 3 stappen te onderscheiden:

• De uitkomsten van dataverzamelingsmethodes worden bekeken om ze te begrijpen en eventueel dubbele informatie eruit te halen.

• De categorieën waar de data binnen zou moeten gaan vallen worden ontwikkeld.

• De data wordt in de ontwikkelde categorieën gestopt.

De tweede kwalitatieve methode is de force-field analyse. Deze methode deelt de gevonden data in twee hoofdcategorieën in. Namelijk krachten voor verandering en krachten voor het behouden van status-quo of tegengaan van verandering.

• In kaart brengen van alle krachten die verandering en status-quo bevorderen.

• Vervolgens wordt gekeken welke van de krachten de meeste ‘sterke’ zijn.

Kwantitatieve analyse

Bij kwantitatieve analyse worden de methode die gebruikt zijn bij statistiek bedoelt. Hierbij valt te denken aan: gemiddelden, standaard afwijkingen, verdelingen, correlatie coëfficiënten en andere tests. Kwantitatieve analyse kan vooral toegepast worden op data die bestaat uit cijfers.

Hoofdstuk 8: Feedback

De belangrijkste stap in het diagnostische proces is waarschijnlijk de feedback richting de organisatie. Het succes van feedback hangt af van haar mogelijkheid om de organisatie wakker te schudden en om zo energie vrij te krijgen voor verandering. De inhoud van het proces moet goed zijn. Het is belangrijk dat de klant de data eigen is.

Bij effectieve feedback data hoort een goed proces. Tijdens het feedback proces moet er op gelet worden dat er niet te veel informatie terug gekoppeld wordt naar de klant. Daarom is het aan de organisatieontwikkelaar om de gevonden data samen te vatten, zodat de klant de data nog begrijpt en er wat aan heeft.

Volgens Cummings & Worley moet effectieve data feedback aan de volgende zaken voldoen:

• Begrijpbaar; de data moet te begrijpen zijn voor de klant.

• Relevant; de data moet zinvol zijn voor de klant.

• Verifieerbaar; de data moet daadwerkelijk gekoppeld zijn aan de organisatie en dat moet ook te controleren zijn.

• Gelimiteerd; er moet een redelijk hoeveelheid data terug gekoppeld worden, de klant moet niet overladen worden door te veel data.

• Significant; de data moet gericht zijn op problemen waar organisatieleden ook echt iets aan kunnen veranderen.

• Relatief; data moet vergeleken kunnen worden en zo moet bepaald worden hoe waardevol de data is.

• Onafgemaakt; de data die bij de feedback gegeven wordt, zou voor de organisatieleden de eerste stap moeten zijn voor verdere stappen in het proces.

• Beschrijvend; de data moet gekoppeld zijn aan echt organisatie gedrag.

• Tijdig; de data moet zo snel mogelijk nadat het verzameld en geanalyseerd is terug gekoppeld worden naar de klant.

De feedback wordt over het algemeen gegeven in een meeting of een serie van meetings. De data kan gevoelig materiaal bevatten en evaluatie over individueel gedrag kan negatief zijn. Daarom kunnen organisatieleden bang zijn om naar deze feedback meetings te komen. Dit kan leiden tot defensief gedrag en het ontkennen van deze feiten.

Maar mensen kunnen ook gestimuleerd worden door de feedback en kan hoop geven voor veranderingen in de organisatie.

De belangrijkste component van feedback is dat de klant de data eigen is. Als dit het geval is, dan zal men verantwoordelijkheid willen nemen en de data willen gebruiken voor verandering.

Als de feedback sessie er toe leidt dat de organisatieleden de feedback verwerpen omdat deze invalide of onbruikbaar is, dan zal er geen motivatie zijn en zullen de mensen moeite hebben om zich in te zetten voor het veranderingsproces. Aan welke zaken moet voldaan worden, om de klant de data eigen te laten zijn?:

• Motivatie om met de data te werken; mensen moeten het idee hebben dat ze met de data belangrijke uitkomsten kunnen bewerkstelligen.

• Passende aanwezigen; mensen met algemene problemen en die er profijt van kunnen hebben om samen te werken zouden betroken moeten worden bij het proces. Zo moet iedereen die iets te maken heeft met het probleem betrokken zijn, zodat de problemen tijdens de feedback bijeenkomst goed besproken kunnen worden.

• Passende power; de organisatieleden moeten duidelijkheid hebben over hun positie en macht binnen de groep. Bij een feedback proces moet de groep wel de macht hebben om veranderingen door te kunnen voeren.

• Proces hulp; de organisatieleden moeten geholpen worden gedurende het proces zodat ze bijvoorbeeld op het onderwerp gefocused blijven.

• Structuur van de meeting; Feedback meetings moeten een goede structuur hebben. Anders zal het leiden tot chaos. Er moet een discussieleider zijn die alles binnen de perken houdt en de lijnen uitzet.

Als deze zaken gecombineerd worden met effectieve feedback data, dan zullen de organisatieleden de data eigen maken en zal er dus sprake kunnen zijn van succesvolle feedback.

Survey feedback is het proces van verzamelen en het feedback geven van data van een organisatie door het gebruik van een survey of questionnaire.

Survey feedback gaat over het algemeen via de volgende vijf stappen:

1. Organisatieleden, inclusief de top van de organisatie zijn betrokken bij de eerste planning van de survey.

2. De survey moet aan iedereen in de organisatie verstrekt worden. Al kan het ook noodzakelijk zijn om alleen en steekproef te gebruiken.

3. De organisatieontwikkelaar analyseert over het algemeen de survey data, zorgt voor een presentatie van de resultaten, stelt mogelijke diagnoses voor, en traint leden om het feedback proces te leiden.

4. De feedback van de data wordt doorgaans eerst gedaan bij de top van de organisatie en gaat vervolgens naar de lagere niveaus.

5. Feedback meetings geven de mogelijkheid om met de data te werken.

Volgens onderzoek zou het ontwerp van de survey feedback af moeten hangen van hoe de deelnemende afdelingen gekoppeld zijn aan elkaar. Als er veel onafhankelijkheid bestaat, kan de feedback gericht zijn op afzonderlijke groepen. Maar als de afdelingen erg afhankelijk zijn zal de feedback meer gericht moeten zijn op de relaties tussen afdelingen.

Survey feedback werkt niet altijd effectief, onder meer niet bij de volgende kenmerken van de organisatie:

• Geen vertrouwen; Als er weinig vertrouwen onderling binnen de organisatie is.

• Dubbelzinnige doelen; als men er in de organisatie verschillende ideeën op na houdt met betrekking tot wat het doel moet zijn.

• Onacceptabele onderwerpen; sommige organisaties hebben onderwerpen waar ze niet op onderzocht willen worden.

• Verstoring van de organisatie; survey feedback kan zo veel tijd en moeite innemen dat de organisatie niet meer normaal kan functioneren.

Survey feedback kan eigenlijk in elk soort situatie toegepast en gebuikt worden. Survey feedback is vaak niet het enige instrument dat gebruikt moet worden. Maar door het bijvoorbeeld te combineren met teambuilding wordt het succes van survey feedback vergroot.
 

Hoofdstuk 9: Ontwerpen van interventies

Een interventie is een serie van geplande acties of gebeurtenissen die helpen om de effectiviteit van een organisatie te verbeteren. Een effectieve interventie moet aan 3 voorwaarden voldoen:

1. moet passen bij de behoeftes van de organisatie; het moet ondermeer valide informatie bevatten over het functioneren van de organisatie. Dit zorgt ervoor dat organisatieleden vrije en goed geïnformeerde keuze kunnen maken en dat zij zich kunnen conformeren aan die keuzes. Valide informatie komt voort uit de eerder genoemde diagnose. Vrije en geïnformeerde keuze krijgen de organisatieleden als ze betrokken zijn bij de beslissingen die hen aangaan. En als de organisatieleden zich kunnen conformeren met de keuzes, betekent dit dat ze verantwoordelijkheid nemen en het eens zijn met de keuzes.

2. er moet kennis zijn over de mogelijke uitkomsten; er moet kennis zijn over het feit dat de gewenste resultaten ook daadwerkelijk haalbaar zijn.

3. het moet de veranderingsmanagement competentie overbrengen naar organisatieleden; de organisatie moet de interventies ook daadwerkelijk zelf kunnen uitvoeren. Helemaal in de hedendaagse omgeving die aan veel veranderingen onderhevig is.

Bij het inpassen van een interventie in een organisatie moeten de volgende zaken in orde zijn:

• de organisatie moet klaar zijn voor verandering; als er bijvoorbeeld ontevredenheid is met de huidige situatie, dan zal men dat willen veranderen. Als de bereidheid voor verandering laag is, dan moet daar eerst aan gewerkt worden.

• De organisatie moet ook de capaciteit hebben om te kunnen veranderen; de kennis en vaardigheden hiervoor moeten aanwezig zijn in de organisatie. Hiermee wordt de capaciteit bedoelt om verandering te motiveren, te leiden, om politieke steun te verwerven, om de overgangsperiode te leiden en om de verandering vast te houden.

• De interventie moet passen binnen de culturele context van de organisatie; het is vooral belangrijk dat de interventie aangepast wordt aan de cultuur van de organisatie.

• De organisatieontwikkelaar moet capabel zijn om de interventie door te voeren; Voordat ze aan de klus beginnen moeten ze eerst kijken naar de eigen vaardigheden en kennis en deze afzetten tegen de benodigde kennis en vaardigheden. Een goede organisatieontwikkelaar zou als hij zelf niet capabel genoeg is een andere organisatieontwikkelaar moeten aanraden.

Interventies zijn er op gericht om specifieke delen van de organisatie te veranderen. Dit zijn de hoofddoelen van de organisatie. Er moet gekeken worden naar welk onderwerp van de organisatie bereikt moet worden en op welk niveau de interventie plaats moet gaan vinden.

De volgende vier onderwerpen zijn de belangrijkste onderwerpen van OD interventies:

• Human process onderwerpen; communicatie, nemen van beslissingen, leiderschap en de dynamiek van een groep. Hierbinnen vallen ook het oplossen van conflicten en teambuilding.

• Human resource onderwerpen; de juiste mensen voor de organisatie aantrekken, doelen stellen voor deze mensen, waarderen en belonen van de prestaties en ervoor zorgen dat de mensen zich kunnen ontwikkelen.

• Technologie en structuur onderwerpen; het opdelen van werk in afdelingen en hoe deze afdelingen te coördineren, om de strategie van de organisatie te ondersteunen.

• Strategische onderwerpen; welke producten en services willen ze aanbieden, relatie met de omgeving en hoe veranderen ze zelf om mee te gaan met steeds veranderende omgeving.

Deze onderwerpen zijn aan elkaar gerelateerd en moeten geïntegreerd worden met elkaar. Belangrijk daarbij is dat dit systematisch gebeurt. De interventies moeten op een bepaald niveau geïmplementeerd worden, maar dat wil niet zeggen dat ze alleen invloed hebben op dat niveau. Interventies op organisatie niveau hebben bijvoorbeeld ook meestal wel invloed op het niveau van afdelingen. Ook hierom moet de organisatieontwikkelaar systematisch te werk gaan.

Nu volgt een lijst van mogelijke interventies op de eerder genoemde gebieden waarop interventies zich richten:

Human proces interventies:

Gericht op mensen en de processen van hoe zij de organisatiedoelen bereiken.

• Team building

• Intergroup relations

• Large-group interventies

• Organisatie confrontatie meeting

• Proces ondersteuning door een consultant

• Ondersteuning door een buitenstaander, dus niet de organisatie of de organisatieontwikkelaar

Technologische en structuur interventies:

• Structuur ontwerp; aanpassen van de opbouw van de organisatie en verdeling van de taken

• Downsizing; de organisatie wordt kleiner, door uitbesteding, herontwerp of ontslagen.

• Reengineering; de taken worden beter aan elkaar gekoppeld of herontworpen. Vaak gaat dit samen met informatietechnologie.

HRM interventies:

• Stellen van doelen; heldere en uitdagende doelen stellen. Zo wordt er gezorgd voor een betere koppeling tussen de individuele doelen en de organisationele doelen.

• Beloningssystemen; het verbeteren van dit systeem, zodat de motivatie en tevredenheid van de werknemers vergroot wordt.

• Waarderen van performance; dit omvat vooral het geven van meer en betere feedback aan de werknemers over hun performance.

• Coaching and Mentoring

• Career planning en development

• Managing workforce diversiteit

• Werknemer stress en wellness

• Management en Leiderschap

Strategische interventies:

Deze interventies worden organisatiebreed doorgevoerd.

• Netwerken; ontwikkelen van relaties tussen verschillende organisaties, zodat ze problemen kunnen oplossen die ze niet alleen aan kunnen.

• Allianties; 2 organisaties zetten doelen en maken daarbij gebruik van de gezamenlijke bronnen, mensen, kennis, kapitaal, technologie etc.

• Geïntegreerde strategische verandering; de strategie en de organisatie worden tegelijk veranderd om verstoring te voorkomen.

• Mergers & acquisitions; het samensmelten van meerdere organisaties tot een eenheid.

Hoofdstuk 10 : Managen van verandering

De meeste literatuur met betrekking tot organisatieontwikkeling, is beschrijvend. Met name over hoe managers verandering moeten managen. Traditioneel is organisatieontwikkeling gericht op bronnen van weerstand en het ontwikkelen van manieren om deze weerstand te laten verdwijnen. Over het algemeen worden deze 5 adviezen gegeven met betrekking tot het effectief managen van verandering:

Motiveren van verandering

Omdat de toekomst vaak onzeker is en deze van grote invloed is op de organisatieleden, ondersteunen ze over het algemeen veranderingen niet, of er moeten redenen zijn om hen te overtuigen. Organisatieleden moeten dus gemotiveerd worden om verandering te ondersteunen:

• Creating readiness for change; of mensen klaar zijn voor verandering hangt er van af of ze behoefte hebben aan verandering. Mensen zouden ontevreden moeten zijn met de huidige situatie. Het creëren van deze ontevredenheid kan erg moeilijk zijn. De volgende 3 methodes kunnen ontevredenheid over de huidige situatie bevorderen:

1. schep positieve verwachtingen voor de verandering; deze verwachtingen kunnen als een self-fulfilling prophecy werken. Wanneer organisatieleden succes verwachten, zullen ze graag in het veranderingsproces willen stappen en daar een grote bijdrage aan willen leveren.

2. maak goed duidelijk wat de verschillen zijn tussen de huidige situatie en de situatie die men wil bereiken; informatie over de huidige situatie wordt verzameld en deze wordt vergeleken met de gewenste situatie. Deze gewenste situatie bevat over het algemeen de doelen, standaards en de algemene visie. Feedback over de huidige situatie speelt in deze methode een belangrijke rol.

3. maak de organisatie gevoelig voor verandering; externe druk voor deze verandering kan komen door competitie, snel veranderende technologie en de internationalisering van de markten. Interne druk komt voort uit: nieuw leiderschap, slechte kwaliteit van de producten, hoge productie kosten en hoog verzuim bij de werknemers. Maar de managers moeten zich wel bewust zijn van deze druk. Een manier om hier bewust van te worden is door gebruik te maken van zogenaamde advocaten van de duivel. Maar ook door bijvoorbeeld veel op zoek te gaan bij andere organisaties om te zien hoe het er daar aan toe gaat

• Overcoming resistance to change; organisatieleden hebben over het algemeen weerstand tegen veranderingen. Ze zijn onzeker of hun vaardigheden en bijdrages wel worden gewaardeerd in de toekomst. Ook hebben ze vaak vragen over hun functioneren en de mogelijkheid tot ontwikkeling in de toekomstige situatie.

Er zijn 3 strategieën om om te gaan met weerstand tegen verandering:

1. communication; slechte communicatie geeft roddels, rumoer en weerstand. Effectieve communicatie over veranderingen kan speculatie en angst voor veranderingen wegnemen. Meestal worden organisatieleden overspoeld met informatie over de organisatie. Een manier om hier structuur in te krijgen is door de meeste communicatie te doen via memo’s en mails en de informatie over de verandering te communiceren door bijeenkomsten presentaties.

2. empathy and support; een eerste stap in het wegnemen van weerstand is om te ervaren hoe organisatieleden verandering beleven. Als de mensen door hebben dat het management geïnteresseerd is in hun percepties zullen ze commitment creëren en eerder bereidt zijn iets aan hun weerstand te doen.

3. participation and involvement; door werknemers deel te laten nemen aan het proces zal de weerstand ook afnemen. De werknemers kunnen dan hun eigen ideeën en visie verwerken in de toekomstige situatie

Creëren van een visie

Hiermee wordt bedoelt het creëren van een visie door organisatieleden over hoe de organisatie er uit moet gaan zien. De visie beschrijft de waardes, doelen en een blik op welke richting de organisatie moet veranderen. De visie geeft ook gezamenlijke doelen aan organisatieleden (wat weerstand verlaagd) en een reden waarom er verandert gaat worden. Over het algemeen bevordert een manager participatie bij het ontwikkelen van een visie, zodat hij kan rekenen op een breder support en input.

Een visie bestaat volgens Collins & Porras uit 2 delen:

• Het beschrijven van de kern ideologie; kernwaardes bevatten 3 tot 5 basis principes die al langere tijd bij de organisatie horen. Deze representeren het best waar de organisatie voor staat. Deze kernwaardes zijn de waardes die nu al in gebruik zijn, ze zijn dus niet ontworpen maar ontdekt en beschrevene door middel van onderzoek.

Het beschrijven van de kerndoelen is ook een onderdeel van de ideologie. Het kerndoel is de reden van bestaan voor organisatie. Strategie daarentegen beschrijft hoe dit doel bereikt moet worden.

Deze kern ideologie en kerndoelen laten zien hoe de organisatie zich over lange tijd heeft gemanifesteerd, deze doelen en ideologie zijn dan ook belangrijke richtlijnen voor veranderingen. Veranderingen moeten immers wel bij de organisatie passen.

• Het ontwikkelen van toekomstvisie; deze visie kan verschillen in complexiteit en scope afhangend van de veranderingen die overwogen worden.

Ontwikkelen van politieke steun

Vanuit een politiek perspectief wordt de organisatie gezien als een coalitie van individuen en groepen. Deze groepen en individuen strijden met elkaar voor de aanwezige bronnen en invloed. Door veranderingen in de organisatie kan de balans en macht van groepen verstoord worden, wat zal resulteren in een politiek conflict. Organisatieontwikkelaars moeten rekening houden met al deze belangen en met de verdeling van macht en bronnen. Ze zullen onder andere de machthebbers moeten op zoeken en hen helpen bij de verandering in de organisatie.

• Vaststellen van de macht van de organisatieontwikkelaar; door hun eigen macht vast te stellen kan een organisatieontwikkelaar het beste bepalen hoe hij anderen kan beïnvloeden. Kennis, persoonlijkheid en de steun van anderen zijn hiervan de belangrijkste elementen.

• Het identificeren van de belangrijkste stakeholders; dit begint meestal met de vraag: wie winnen of verliezen er met de veranderingen. De organisatieontwikkelaar weet zo welke individuen en groepen hij vooral moet beïnvloeden.

• Het beïnvloeden van de stakeholders; het winnen van de steun van de stakeholders voor veranderingen. Er kan voor gekozen worden om de stakeholders recht toe recht aan te benaderen (playing it straight).

Er wordt gekeken naar de behoeftes van de organisatieleden en hoe de veranderingen daar in voorzien. Een andere manier is door het gebruik van sociale netwerken. De organisatieontwikkelaar maakt allianties en coalities met stakeholders, zodat hij iedereen van dienst kan zijn. Er is ook nog een strategie die niet langs de bestaande formele wegen gaat, maar ervoor eist om shortcuts te nemen.

Managing the transition

De periode tussen de oude en de nieuwe situatie wordt transition genoemd. In deze periode moet de organisatie leren hoe ze de condities die nodig zijn gaat implementeren.

• Activity planning; een stappenplan wordt gemaakt om de transition succesvol te maken. Ook worden er vaak midpointgoals bepaald. Dit zijn doelen die tussen de oude en nieuwe doelen in liggen.

• Commitment planning; groepen en mensen die commitment moeten hebben met de verandering worden geïdentificeerd en er wordt een strategie ontwikkeld om hun support te winnen.

• Change-management structures; speciale structuren die voor de verandering nodig zijn moeten in de periode van transition gecreëerd worden.

Sustaining momentum

Als verandering onderweg is, moet er ook aandacht geschonken worden aan energie en commitment om deze veranderingen daadwerkelijk goed te implementeren.

• Providing resources for change; vooral mensen en financiën zijn nodig om te veranderen. Deze bronnen moeten in voldoenden mate aanwezig zijn om tot een succes te komen.

• Building a support system for change agents; organisatieleden krijgen vaak veel support, maar bij de organisatieontwikkelaars wil dit nog wel eens ontbreken. Daarom moeten er relaties opgebouwd worden zodat deze mensen onder meer als klankbord voor de organisatieontwikkelaar kunnen dienen.

• Developing new competencies and skills; organisatieverandering hebben nieuwe kennis en vaardigheden van organisatieleden nodig. Daarom moet er veel aandacht worden geschonken aan training en persoonlijke begeleiding van de organisatieleden.

• Reinforcing new behaviours; ook nieuwe gedragingen van organisatieleden zijn nodig om de veranderingen te implementeren. Door erkenning, aanmoediging en beloning kunnen deze nieuwe gedragingen versterkt worden.

• Staying the course; managers hebben vaak de neiging om snel al de prioriteit al weer bij andere zaken te leggen als de verandering nog niet geheel afgerond is. Vaak willen ze alweer met andere verbeteringen bezig, of kunnen ze de vele ontwikkelingen in de verandering niet aan.

Hoofdstuk 11 : Evalueren en institutionaliseren van interventies

Evaluatie is de feedback die gegeven wordt naar uitvoerders en organisatieleden die te maken hebben met de interventies. Er wordt vooral gekeken of gewenste resultaten behaald zijn. Managers hebben deze evaluatie ook nodig om te bepalen of ze door willen gaan, aanpassingen willen doen of iets anders willen gaan proberen. Er zijn 2 types van evaluatie:

• Implementatie feedback; dit is feedback over de implementatie van de verandering. Deze feedback kan plaatsvinden tijdens de implementatie, zodat er nog aangepast kan worden of na de implementatie. Organisatieleden kunnen met deze evaluatie de interventies beter begrijpen en eventueel een planning maken voor nieuwe implementaties.

• Evaluatie feedback; dit is feedback over het geheel, die gestart wordt nadat de implementatie feedback heeft plaatsgevonden. Zaken als performance, job satisfaction en absentie worden geëvalueerd.

Meestal bestaat het evaluatieproces uit meerdere evaluatierondes.

Voor een goede evaluatie moeten de geschikte variabelen geselecteerd worden en de goede meetmethodes ontwikkeld worden. De variabelen die geselecteerd worden, moeten passen binnen het raamwerk dat gebruikt wordt voor de interventie. Deze variabelen moeten niet alleen de implementatie begeleiden, maar ook mogelijkheden bieden tot het meten van doelen voor de evaluatie. Er zijn natuurlijk een heleboel variabelen waar uit gekozen kan worden, maar het is zaak om de keuze beperkt te houden en variabelen te kiezen die gerelateerd zijn aan de interventie.

De meetmethodes die ontwikkeld worden voor de geselecteerde variabelen moeten voldoen aan de volgende kenmerken:

1. Reliability; in welke mate representeert de meting de werkelijke waarde van de variabele? De betrouwbaarheid kan op 4 manieren verhoogd worden:

   1. duidelijke definitie van de variabelen

   2. verschillende methodes gebruiken om 1 variabele te meten

   3. gebruik verschillende items om een zelfde variabele in een questionnaire te meten.

   4. gebruik gestandaardiseerde instrumenten

2. Operational definition

3. Validity; reflecteert de meting werkelijk de variabele, zoals deze gereflecteerd hoort te worden? Ook hier bestaan verschillende methodes om de validiteit te verhogen:

• Aan collega’s en klanten vragen of de meting ook daadwerkelijk past bij de variabele. (face validity of content validity)

• Verschillende metingen gebruiken voor dezelfde variabele (criterion validity of convergent validity)

• Als de ene variabele de andere juist voorspelt (predictive validity)

• De meting correleert niet met metingen waarmee hij ook niet moet correleren. (Discriminant validity)

Ook moeten er keuzes gemaakt worden over het ontwerp van de evaluatie om valide resultaten te behalen.

Internal validity = heeft de interventie werkelijk de geobserveerde resultaten behaald?

External validity = werkt de interventie hetzelfde in andere situaties?

Er wordt vaak gebruik gemaakt van quasi-experimental designs. Deze ontwerpen zijn niet zwaar gecontroleerd, de organisatieontwikkelaar wordt vrijgelaten om veel te experimenteren. De volgende kenmerken moeten aanwezig zijn voor goede quasi-experimental designs:

• Longitudinal measurements; meten van resultaten over relatief lange periodes.

• Comparison unit; resultaten van de interventie moeten vergeleken worden met resultaten in andere situaties.

• Statistical analysis; statistische methodes moeten gebruikt worden om toeval of geluk uit te sluiten.

Interviews en questionnaires worden gezien als opdringende methodes. Dus de resultaten die hier uit komen zijn niet altijd even betrouwbaar. Het kan goed zijn dat ondervraagden anders reageren als er op een andere manier gemeten wordt.

Er zijn na onderzoek 3 verschillende soorten verandering na meetmethodes te onderscheiden:

• Alpha change; een verandering tot stand gekomen doordat er gereflecteerd wordt aan stabiele dimensies en realiteit.

• Beta Change; involves the recalibration of the intervals along some constant measure of reality

• Gamma change; fundamenteel herdefiniëren van de meting als een resultaat van de interventie.

Als de interventies geëvalueerd zijn moeten ze geïnstitutionaliseerd worden. Dat houdt in dat ze een permanent onderdeel worden van het normale functioneren van de organisatie. (Het gaat hier vooral om het proces van refreezing zoals eerder besproken). De interventies moeten niet afhankelijk zijn van 1 persoon, maar maken onderdeel uit van de cultuur van de organisatie.

Maar waarom institutionaliseren als er toch weer verandert zal gaan worden? Het kan ook gaan om institutionaliseren van verandering.

De volgende 3 karakteristieken hebben invloed op het institutionalisatie proces:

1. congruence; hiermee wordt bedoelt of de interventie past binnen de organisatie en zijn filosofie, strategie en structuur.

2. stability of environment and technology; dit heeft betrekking tot welke graad de omgeving en technologie veranderen.

3. unionization; interventie wordt lastig als algemene primaire voorwaarden veranderen. Zoals salaris en taakontwerp e.d.

De volgende 5 kenmerken van organisatieontwikkeling moeten aanwezig zijn voor het proces van institutionalisatie;

1. specifieke doelen; de doelen moeten specifiek zijn en niet te breed.

2. programmeerbaarheid; de interventies moeten programmeerbaar zijn

3. niveau van doel van verandering; dit doel kan liggen op het niveau van organisatie, afdelingen en individuen.

4. interne support; mensen in het systeem moeten de verandering ondersteunen.

5. sponsors; sponsors moeten aanwezig zijn. Dit zijn de mensen die beschikking hebben over bronnen die nodig zijn.

Vervolgens zijn de volgende 5 processen van institutionalisatie te onderscheiden:

1. socialization; overdracht van informatie over geloof, voorkeuren, normen en waarden.

2. commitment; mensen worden gebonden aan de interventies.

3. reward allocation; als mensen nieuwe gedragingen ontwikkelen worden ze beloont.

4. diffusion; het transfereren van interventies van het ene systeem naar het andere systeem.

5. sensing and calibration; het aanvoelen van de gewenste veranderingen en hier actie op ondernemen.

De graad waarin een interventie geïnstitutionaliseerd is wordt bepaald aan de hand van de volgende factoren:

1. in welke mate de organisatieleden kennis hebben over de interventie en de gedragingen die daarbij horen.

2. in welke mate de gedragingen die horen bij de interventie ook daadwerkelijk worden uitgevoerd.

3. in welke mate de interventie geaccepteerd wordt door de organisatieleden.

4. in welke mate de mensen het eens zijn met de gekozen interventies

5. in welke mate de organisatieleden het eens zijn met de waardes die horen bij de veranderde organisatie.

Hoofdstuk 12 : Interpersoonlijke en groepsproces benaderingen

Process consultation

Process consultation is een algemeen raamwerk voor het verbeteren van relaties. De process consultant levert geen oplossingen, maar helpt organisatieleden om de human processes te verbeteren. Process consultation is een benadering om groepen en personen te helpen zichzelf te helpen.

Schein, één van de grondleggers van process consultation stelt 10 principes voor waarvan een process consultant gebruik moet maken:

• altijd behulpzaam zijn

• altijd de realiteit in het oog houden

• weten wat je weet

• het enige wat je doet is een interventie bedenken

• het probleem en de oplossing liggen bij de klant

• ‘go with the flow’

• timing is cruciaal

• alles is informatie, errors zullen altijd voor komen en zijn ook informatie

• durf risico’s te nemen

• als er getwijfeld wordt, deel het probleem dan

Een belangrijk onderdeel van process consultation is het groepsproces, dit proces beschrijft hoe leden op elkaar inwerken. Dit zijn onderdelen van het groepsproces:

• • Communicatie

  • De rollen van de groepsleden, ieder persoon speelt weer een andere rol in de groep. De consultant moet weten welke rol dat is. Groepsleden moeten een rol aannemen met task-related activties die te maken hebben met het werk wat gedaan wordt en group-maintenance actions, die bepalen welke rol een persoon heeft om de groep bijeen te houden.

  • Het oplossen van groepsproblemen en het maken van beslissingen, een groep moet zelf problemen kunnen identificeren, alternatieven bekijken en beslissingen maken. Ook hier speelt de process consultant vooral een ondersteunende rol.

  • Groepsnormen, als een groep lang en intensief samenwerkt gaat de groep groepsnormen ontwikkelen. De consultant moet de groep helpen te begrijpen wat deze groepsnormen zijn en wat ze er mee kunnen.

  • Het gebruik van leiderschap, de consultant moet begrijpen wie de leider is en wat de leider voor de groep betekent.

Een onderscheid in interventies kan gemaakt worden tussen individuele interventies en groep interventies. Individuele interventies zijn er op gericht om mensen te helpen effectiever met elkaar te kunnen communiceren. Communicatie beïnvloedt mensen, hiervoor is het Johari window ontwikkeld. Deze laat 4 verschillende vormen van communicatie zien.

Naast de hierboven besproken individuele interventies, zijn er ook de zogenaamde groep interventies. Deze zijn op te delen in:

• Process interventies: laat de groep zijn eigen processen bekijken en analyseren.

• Content interventies: helpt de groep begrijpen waar het voor werkt.

• Structural interventies: laat de groep kritisch kijken naar hoe ze de taken vervult en omgaat met externe zaken.

Third party interventions

Deze interventies zijn gericht op een conflict tussen twee of meerdere personen. Conflict hoeft niet persé een negatief iets te zijn, het kan ook zorgen voor motivatie en innovaties. Third party interventions komt alleen voor bij conflicten die serieus een probleem vormen bij het functioneren van de organisatie. Conflict kan ontstaan over substantieve onderwerpen die vooral met werk te maken hebben, maar ook met interpersoonlijke onderwerpen die vooral over personen gaan. Bij substantieve onderwerpen zal het vooral gaan om arbitrage en mediation. Bij interpersoonlijke onderwerpen zal er gezorgd moeten worden voor betere interactie, door middel van gesprekken.

Een third party consultant zal erg zorgvuldig te werk moeten gaan. Hij/zij zal veel informatie moeten verzamelen en goed kijken naar de specifieke situatie. Ook zal hij zijn kennis, vaardigheden en gedragingen steeds verder moeten uitbouwen en gebruik moeten maken van zijn ervaringen.

Team building

Team building is een breed scala aan activiteiten die groepen helpen om de manier verbeteren waarop zij hun taken vervullen en waarop zij zelf problemen kunnen oplossen.

Er bestaan verschillende groepen:

• Werkgroepen

• Tijdelijke projectteams

• Virtuele teams

Teambuilding zorgt er in al dit soort groepen voor dat leden maximaal gebruik maken van de eigen capaciteiten. Motivatie wordt sterk bevorderd bij teambuilding. Teambuilding kan ook helpen bij het ontwikkelen van de doelen en normen die hoge productiviteit en QWL inhouden.

Process consultation is een onderdeel van teambuilding. Process consultation is alleen gericht op het verbeteren van relaties. Teambuilding daarentegen is gericht op het gehele handelen van de groep.

Als groepen door middel van teambuilding zichzelf beter begrijpen. Kunnen ze ook meer bijdragen als de organisatie als geheel. En hoe sterker de groep wordt, hoe meer invloed de groep zal hebben op het geheel en andere groepen.

Hoofdstuk 13: Organisatie proces benaderingen

Dit hoofdstuk richt zich op interventies die systeemwijd invloed hebben. Deze interventies zijn onder meer gericht op het verbeteren van probleemoplossing en leiderschap.

Organization confrontation meeting

Deze meeting is er op gericht om de bronnen van de gehele organisatie te mobiliseren om problemen te identificeren en op te lossen. Deze interventies kunnen altijd ingepast worden maar zijn vooral bedoelt voor organisatie in ´stress´. Als er een groot gat bestaat tussen het management en de rest van de organisatie.

De volgende stappen moeten doorlopen worden om te spreken van organization confrontation meeting:

• Een meeting is gepland en wordt gehouden op een geschikte plaats

• Alle groepen zijn vertegenwoordigd

• Alle groepen moeten open en eerlijk zijn

• Elke groep krijgt de tijd om de problemen te identificeren

• Elke groep rapporteert de problemen en geeft mogelijke oplossingen

• De complete lijst van problemen wordt opgedeeld in categorieën

• Dan worden de mensen opgedeeld in problem solving groups.

• Elke groep rangschikt de problemen, ontwikkeld een actieplan en vervolgens een tijdstabel

• Dan wordt er weer gerapporteerd naar de hele meeting of het management

• Er worden vervolg meetings gepland en de leiders worden tussentijds op de hoogte gehouden

Intergroup relations interventions

De organisatie moet de relaties tussen verschillende groepen in kaart brengen en diagnosticeren, omdat groepen veel met elkaar moeten samenwerken om doelen te bereiken en groepen vaak tegenstrijdige belangen hebben die de organisatie als geheel kunnen beïnvloeden. Interventies gericht op het oplossen en verbeteren van deze punten zijn op te delen in 2 soorten interventies:

• Microcosm groups: deze groepen bestaan uit leden van verschillende groepen. Deze groepen worden ondersteund door organisatieontwikkelaars en bestaan uit mensen die te maken hebben met dezelfde onderwerpen. Deze groepen werken op elkaar in over diagnose, het oplossen van communicatie problemen, het integreren van 2 culturen, de transitie naar een nieuwe cultuur en het disfunctioneren van politieke processen. Vervolgens gaat elk lid terug naar zijn eigen groep en worden de gezamenlijke bevindingen geïmplementeerd.

De volgende chronologische stappen worden genomen:

1. identificeren van het onderwerp

2. het samenstellen van de groep

3. het verlenen van groepstraining

4. het onderwerp aanpakken

5. het opheffen van de groep na het proces

• resolving intergroup conflict: deze benadering is gericht op het oplossen van conflicten tussen twee groepen of afdelingen. De volgende stappen in dit proces moeten gevolgd worden:

• een consultant die objectief kan bemiddelen wordt aangesteld

• er wordt een tijdschema gemaakt waar binnen het proces moet plaatsvinden

• de consultant bepaald samen met de managers van de groep het doel van de meetings

• de groepen bepalen elk afzonderlijk hun problemen

• de problemen van de ene groep worden gecommuniceerd naar de andere groep

• de groepen gaan weer afzonderlijk de problemen van de andere groep bespreken

• de verschillen tussen beide groepen analyseren

• vervolgens wordt er gezamenlijk gediscussieerd over de verschillen

• de groepen bedenken oplossingen en actieplannen

• er wordt een vervolg meeting gepland om de stand van zaken te bespreken

Large group interventions: deze interventies zijn gericht op problemen die in de gehele organisatie spelen. In grote bijeenkomsten wordt geprobeerd de problemen op te lossen. Vaak duren deze bijeenkomsten meerdere dagen en worden er meerdere onderwerpen behandeld. De volgende vier aannames spelen een belangrijke rol bij deze interventies:

• de perceptie van organisatieleden speelt een belangrijke rol bij relaties met de omgeving van de organisatie

• de organisatieleden moeten een gezamenlijke kijk hebben op de omgeving om tot gecoördineerde actie te komen

• de percepties van de organisatieleden moeten de omgeving begrijpen en erop in kunnen spelen

• organisatie moeten zich niet alleen aanpassen op de omgeving, maar ook nieuwe omgeving creëren

De volgende stappen om tot een large group interventie te komen moeten ondernomen worden:

• het vaststellen van het thema van de bijeenkomst

• geschikte deelnemers vinden en uitnodigen

• relevante taken bedenken voor de bijeenkomst die passen bij het thema

Bij een large group meeting kunnen twee methodes passen. Ten eerste de opensysteem methode, deze zijn vooral gericht op de omgeving van de organisatie:

• het in kaart brengen van de huidige omgeving van de organisatie

• het antwoord van de organisatie bedenken op verwachte veranderingen in de omgeving

• het identificeren van de kernmissie van de organisatie

• het creëren van een realistisch toekomst scenario met betrekking tot de omgeving

• een ideale toekomstvisie bedenken

• deze twee visies met elkaar vergelijken en een plan bedenken om de verschillen te verkleinen

De tweede methode is de open space methode, bij deze methode staat de structuur van de bijeenkomst nog niet vast en die wordt door de deelnemers gedurende de bijeenkomst bepaald:

1. Maak condities voor zelforganisatie; het thema van de bijeenkomst wordt bepaald en de normen die daarbij horen. Daarnaast wordt gemeld dat er in kleine groepen gediscussieerd zal worden. Van iedere deelnemer wordt verwacht dat hij open minded naar de bijeenkomst komt.

2. Het vaststellen van de agenda

3. Het geven van informatie zal de activiteiten moeten stroomlijnen

Hoofdstuk 14 : Herstructureren van de organisatie

Toenemende wereldwijde competitie, snel veranderende technologieën en veranderingen in de omgeving nopen organisaties er toe om te herstructureren. Ze moeten veranderen van een logge bureaucratische organisatie naar een flexibele organisatie. Deze organisaties zijn adaptief, innovatief en hebben efficiënte kosten. Over het algemeen wordt het werk in de organisatie anders verdeeld.

De structuur van een organisatie beschrijft hoe het werk in de organisatie is verdeeld in subunits en hoe de coördinatie tussen deze subunits verloopt. De omgeving, de organisatiegrootte, de strategie, de technologie en de wereldwijde operaties zijn factoren waar rekening moet worden gehouden bij het ontwerp van de structuur van de organisatie. De effectiviteit van een organisatie hangt af van de mate waarin de structuur past bij deze contingenties.

Traditioneel gezien zijn er drie organisatievormen:

• functionele afdelingen die gespecialiseerd zijn in bepaalde taken

• divisionele afdelingen die verantwoordelijk zijn voor gehele producten, klanten of regio’s

• matrix structuur, een combinatie van bovenstaande vormen

Maar door de eerder genoemde ontwikkelingen zijn andere structuren gewenst.

Functionele structuur

De organisatie is opgedeeld in functionele afdelingen. Zoals marketing, HRM en research en development. In onderstaande tabel staan de belangrijkste voor en nadelen van de functionele structuur:

Divisie structuur

In deze organisatie worden de activiteiten gegroepeerd die vallen binnen dezelfde producten, diensten, klanten of regio´s. Deze afdelingen kunnen zo goed als zelfstandig opereren. Vooral bij grote organisaties is deze vorm populair. In onderstaande tabel staan de belangrijkste voor en nadelen van de divisie structuur:

Matrix structuur

De sterke kanten van de functionele structuur en de divisie structuur worden verenigd in de matrix structuur. Product of project coördinatie vindt plaats in een verticale structuur. Drie condities zijn kenmerken voor een matrix structuur:

• druk van buiten voor een duale focus

• matrix is toepasbaar als de organisatie een heleboel informatie moet verwerken

• er moet druk zijn voor het delen van resources

In onderstaande tabel staan de belangrijkste voor en nadelen van de matrix structuur:

Proces structuur

In deze vorm worden multidisciplinaire teams rondom de belangrijkste processen gecreëerd. Zoals bijvoorbeeld, productontwikkeling, customer support en de verkoop afdeling. De volgende karakteristieken typeren de proces structuur:

4. processen sturen de structuur

5. waarde toevoegen aan werk

6. teams zijn de basis

7. klanten bepalen de performance

8. teams worden beloond voor hun performance

9. teams staan dichtbij de leveranciers en de klanten

10. teamleden zijn goed geïnformeerd en getraind

In onderstaande tabel staan de belangrijkste voor en nadelen van de processtructuur:

Customer-Centric Structuur

Bij deze structuur focussen subgroepen zich op het creëren van oplossingen en op de tevredenheid van de klant.

Netwerk structuur

Deze structuur bevordert de diverse, complexe en dynamische relaties tussen verschillende organisaties. Vooral virtuele organisaties maken gebruik van deze structuur. Er kunnen 4 typen netwerk genoemd worden:

• internal market network; een organisatie met totaal afhankelijke subunits.

• vertical market network; bestaat uit meerdere organisaties, maar 1 organisatie doet de transport van materialen en eindproducten

• intermarket network; een alliantie tussen totaal verschillende organisaties

• oppurtunity network; een tijdelijke samenkomst van organisaties om een enkel doel te bereiken

Netwerken maken gebruik van allianties, joint ventures en gezamenlijke afdelingen etc.

De volgende zaken zijn kenmerkend voor een netwerk structuur:

• Verticale disaggregatie; de organisatie wordt opgedeeld in afzonderlijke organisaties met verschillende functies

• Brokers; netwerken worden geleid door zogenaamde brokers. Door hen worden partners gelinked.

• Coordinating mechanisms; over het algemeen bestaat er weinig hiërarchie in netwerk structuren. Maar coördinatie is het toverwoord.

In onderstaande tabel staan de belangrijkste voor en nadelen van de netwerk structuur:

Downsizing

Downsizing bestaat uit interventies die de grootte van de organisatie reduceren. Dit wordt over het algemeen bereikt door het reduceren van units, vervroegd pensioen, outsourcing, reorganisatie en ontslag. Sommige organisaties doen het ook door de werknemers ergens anders in te zetten.

Downsizing wordt door 4 condities veroorzaakt:

• Door het samengaan van organisaties

• Door verliezen en andere slechte resultaten van de organisatie

• Als de organisatie een andere organisatievorm gaat aannemen

• Door de sociale druk dat kleine organisaties beter zijn dan grote

De volgende stappen voor downsizing worden genoemd:

• maak duidelijk wat de strategie van de organisatie is

• bekijk de opties voor downsizing en maak keuzes tussen deze opties

• implementeer de veranderingen

• bekijk de behoeftes voor degene die in de organisatie blijven en voor degenen die weggaan

• maak vervolgens groeiplannen voor de vernieuwde organisatie

Reengineering

Dit omvat het radicale herontwerp van de organisatieprocessen om verbeteringen in de performance te bereiken. Reengineering breekt gespecialiseerde afdelingen op in kleinere afdelingen. Hierdoor worden de processen helderder en sneller. Verder wordt ook de manier van denken, werkmethodes en de structuren verandert. Bij reengineering wordt er vooral gebruik gemaakt van de nieuwe informatietechnologieën. Deze kunnen namelijk de traditionele manier van organiseren veranderen en vervangen. Reengineering bevat ook vaak voor een gedeelte downsizing. Ook worden er geheel nieuwe functies en afdelingen gecreëerd. De volgende stappen moeten genomen worden voor reengineering:

• bereidt de organisatie voor op wat komen gaat
• verander fundamenteel de manier waarop dingen gedaan worden
• identificeer en analyseer de kern processen
• definieer performance doelen
• ontwerp nieuwe processen
• herstructureer de organisatie rondom de nieuwe processen

Reengineering herbergt over het algemeen de volgende karakteristieken:

• units veranderen van functionele afdelingen naar proces teams

• banen veranderen van simpele banen naar multidimensionaal werk

• de taken van mensen veranderen van controlerend naar machthebbend

• het meten van de performance is niet meer gericht op de activiteiten maar op de resultaten

• de organisatie wordt een vlakke organisatie

• managers veranderen van supervisors vaan coaches

Hoofdstuk 15 : Employee involvement

Employee involvement in organisaties wordt steeds belangrijker. In dit hoofdstuk worden de interventies besproken die employee involvement bevorderen.

Employee involvement is begonnen met de quality of worklife (eerder besproken in dit overzicht) eind jaren 50. Het houdt in het verhogen van de werknemers input in beslissingen die invloed hebben op de performance van de organisatie en het welzijn van de werknemer zelf. Employee involvement kan beschreven worden met 4 elementen die de betrokkenheid vergroten:

1. macht
2. informatie
3. kennis en vaardigheden
4. beloningen

Hoe meer de werknemer bovenstaande elementen ervaart hoe hoger zijn/haar betrokkenheid zal zijn. Employee involvement is een ontwikkeling die de laatste jaren door steeds meer bedrijven toegepast wordt.

De gedachte achter employee involvement is dat het zorgt voor een hogere productie. Doordat de werknemer meer betrokken is heeft hij/zij een hogere motivatie, meer vaardigheden en een betere communicatie en coördinatie. Al deze zaken zouden zorgen voor een hogere productie van de werknemer.

Hieronder worden de organisatievormen besproken waarbij sprake is van een hoge employee involvement.

Parallel structures

Deze toepassing van employee involvement is gericht op het oplossen van problemen en het inpassen van ´adaptability´ in bureaucratische organisaties. Er wordt als het ware een onderdeel van de organisatie gecreëerd, in dit onderdeel kunnen ze hun problemen kwijt, innovaties voorstellen etc.

De volgende stappen moeten doorlopen worden om te komen tot een parallel structure:

1. definieer het doel en de scope
2. vorm een sturend comité
3. communiceer met organisatieleden
4. vorm werknemer probleem oplossingsgroepen
5. geef ze problemen en onderwerpen
6. implementeer en evalueer de veranderingen

High involvement organizations

In deze organisaties zijn de condities aanwezig voor een hoge employee involvement. High involvement kenmerken zich door de volgende zaken:

• platte, flexibele organisaties
• job designs
• open informatie systemen
• carrière systemen
• selectie
• training
• beloningssystemen
• persoonlijke voorwaarden
• fysische lay-out, ondersteunen de structuur van een team

Deze organisaties zenden een signaal uit naar de leden dat ze belangrijk zijn, gerespecteerd en gewaardeerd zijn, capabel zijn om verder te groeien en dat ze vertrouwd worden.

Er bestaat geen algemene benadering voor het implementeren van zo´n benadering in de organisatie. De implementatie is erg afhankelijk van de specifieke situatie.

Total quality management

Alle activiteiten in dit soort organisaties worden georganiseerd rondom kwaliteit. Kwaliteit wordt bereikt als de processen van de organisatie overeenkomen met de verwachtingen van de klant. Alle veranderingen zijn erop gericht dat ze deel moeten uitmaken van de cultuur van de organisatie. TQM verhoogt de kennis en vaardigheden van de werknemers door extensieve training, geeft werknemers relevante informatie, geeft ze de mogelijkheid tot het maken van beslissingen en geeft beloningen voor performance.

TQM is een groeiende industrie, met consulting bedrijven, opleidingen, en trainingsprogramma´s. De volgende stappen voor TQM zouden doorlopen moeten worden door een organisatie:

• het ontwikkelen van lange termijn management commitment
• het trainen van leden in kwaliteitsmethodes
• het starten van projecten die de kwaliteit bevorderen
• het meten van de voortgang
• het belonen van het bereiken van TQM

Hoofdstuk 16: Work design 

Work design zorgt voor een hoog niveau van tevredenheid onder werknemers en een hoge productiviteit. Work design kan onderdeel zijn van een employee involvement programma, maar kan ook op zich staan. Work design is het ontwerpen van een job. In dit hoofdstuk worden 3 benaderingen voor work design behandeld.

Engineering approach

Dit is de oudste en meest gebruikte benadering met betrekking tot work design. De engineering approach richt zich op efficiency en simplificatie. Het is gebaseerd op het geloof dat het meest efficiënte work design kan worden bereikt door het helder formuleren van:

• taken
• werk methodes
• en de stroom van werk langs de individuen

Deze benadering is gebaseerd op het werk van Taylor en analyseert taken om te zien welke procedures met minimale input de maximale ouput creëren. Over het algemeen resulteert dat in een hoog niveau van specialisatie en specificatie. De engineering approach produceert 2 soorten work design.

• Traditionele jobs; als het werk door 1 persoon gedaan kan worden. Dit zijn jobs met veel routine, simpele handelingen en een hoge herhalingsgraad
• Tarditionele workgroups; als het werk coördinatie tussen mensen vereist. Deze groepen bestaan uit routinematige taken. De algemene groepstaak is opgedeeld in deeltaken. De sociale en psychologische behoeftes van de werknemer worden niet of nauwelijks vervuld.

Motivational approach

Deze benadering probeert de individuele performance en tevredenheid te verbeteren door job enrichment. Het geeft mensen de mogelijkheid voor autonomie, verantwoordelijkheid, het doen van een volledige taak en performance feedback.

Vroeger was deze benadering gebaseerd op de two factor theorie van Herzberg. Volgens Herberg waren er bepaalde kenmerken van het werk die de job satisfaction verhogen (motivators). En andere kenmerken die eerder ontevredenheid voorkwamen dan voor tevredenheid zorgden (hygiëne factoren). Maar in de loop van de tijd bleek deze theorie niet meer compleet en achterhaald.

Meer en meer werd de motivational approach gebaseerd op de theorieën van Hackman & Oldham. Volgens hen zijn er een aantal zaken die zorgen voor job enrichment:

• Skill variety; het aantal vaardigheden dat nodig is voor een taak.
• Taks identity; in welke mate een individu een gehele taak uitvoert. Als de taak een afsluitend geheel vormt, zal de werknemer meer gemotiveerd zijn.
• Task significance; in welke mate een taak invloed heeft op anderen
• Autonomie; de vrijheid die een werknemer heeft om een bepaalde taak uit te voeren
• Feedback from the work itself; als bijvoorbeeld een werknemer ziet dat het product wat hij zojuist gemaakt heeft goed functioneert.

Hoe mensen op deze zaken reageren hangt natuurlijk heel erg van het individu af.

De basisstappen voor job enrichment die beschreven worden door Hackman & Oldham zijn de volgende:

1. het maken van een complete diagnose
2. het vormen van natuurlijke work units
3. combineren van taken
4. het bewerkstelligen van relaties met de klant
5. vertical loading; het gat tussen het uitvoeren en het controleren van de job kleiner maken
6. zorgen voor voldoende feedback kanalen

Er zijn vier organisatiesystemen te onderscheiden die grote weerstand bieden tegen job enrichment:

• Technical system; als de technologie erg log is, en geen mogelijkheden biedt tot job enrichment.
• Personnel system; als de taakomschrijvingen dusdanig zijn vastgelegd dat er geen mogelijkheden zijn om te schuiven met de inhoud van de taken.
• Control system; dit zijn gecontroleerde systemen bijvoorbeeld door de overheid en die laten vaak weinig ruimte voor verandering
• Supervisory system; als er een leider is die job enrichment gewoonweg niet toelaat in zijn organisatie

Sociotechnical systems approach

Dit is de meest recente benadering van work design en streeft naar het optimaliseren van het sociale en technische aspect.

Deze benadering is gebaseerd op 2 principes:

• Dat een organisatie een sociotechnical systeem is; de organisatie bestaat uit een sociaal en een technisch deel die afhankelijk zijn van elkaar. Uit dit systeem kunnen zowel producten als diensten voort komen.
• Dat de organisatie een open relatie heeft met de omgeving; organisaties moeten inwerken op hun omgeving om te overleven en te ontwikkelen. Bronnen moeten uitgewisseld worden met de omgeving en deze bronnen voeden de sociotechnical systems approach

De meest voorkomende toepassing van de sociotechnical systems approach zijn de zogenaamde self managed work teams.

Deze teams zijn verantwoordelijk voor een gehele dienst of product of een belangrijk onderdeel van een groter geheel. De teams staan op zich en alle leden binnen het team kunnen (bijna) alle taken uitvoeren. Het goed functioneren van zo´n team wordt beïnvloedt door: het taakontwerp van het team, team proces interventies en ondersteunende systemen.

Self managed work teams zijn verantwoordelijk voor het uitvoeren van bepaalde taken. Hoe het team ontworpen is bepaald in grote mate het functioneren van het team. Het ontwerp volgt na het vaststellen van de doelen en de missie van het team.

Drie taakontwerpen zijn noodzakelijk voor self managed work teams:

• Task differentiation; in welke mate geeft een taak autonomie en vormt het een geheel
• Boundary control; in welke mate teamleden transacties met de omgeving kunnen beïnvloeden
• Task control; het observeren en controleren van taken moet mogelijk zijn door de eigen teamleden

Binnen het team kunnen problemen ontstaan. Daarom moet het mogelijk zijn om team proces interventies door te voeren om deze problemen op te lossen. Deze interventies moeten uiteraard door het team zelf bedacht en geïmplementeerd worden.

De organisatie moet natuurlijk wel ingericht zijn op self managed work teams. De teamleider die gekozen wordt moet de capaciteiten hebben om het team te leiden. Hij moet de teamleden helpen om onafhankelijk en verantwoordelijk te worden. De vaardigheden en kennis die worden gevraagd van een teamleider zijn heel andere dan die van een manager van een reguliere organisatie. Om te komen tot een goede leider moet de organisatie ervoor kiezen om een goede werving en selectie ronde uit te voeren. Vervolgens de persoon te gaan trainen, hem te evalueren en te belonen. Daarnaast moet hem ook ondersteuning en tijd gegeven worden.

Het toepassen van sociotechnical system approach vereist de volgende stappen:

1. het ontwerpen van het werkdesign en het geven van de benodigde condities aan de mensen die dat moeten doen
2. diagnosticeren van het ontwerp
3. genereren van gepaste uiteindelijke ontwerp
4. specificeren van de ondersteunende systemen
5. implementeren en evalueren van het ontwerp
6. Continue veranderingen en verbeteringen

Elk van de bovenstaande 3 benaderingen kunnen geïmplementeerd worden in een organisatie als de omstandigheden maar goed zijn.

Hoofdstuk 18: Ontwikkelen en ondersteunen van organisatieleden

Coaching

Coaching is het werken met organisatieleden, over het algemeen met managers en executives, om zo hun doelen helder te krijgen, om te leren gaan met toekomstige problemen en hun performance te verbeteren. Deze interventie is erg persoonlijk en bestaat meestal uit 1-op-1 relaties. Coaching is onder meer het actief luisteren en onderzoek, maar ook tal van andere technieken. Coaching is er uiteindelijk op gericht om de capaciteit en effectiviteit van organisatieleden te vergroten.

Het verschil tussen coaching en therapie is dat therapie gericht is op problemen en coaching er van uit gaat dat de klant ‘gezond’ is. Het helpt de klanten te begrijpen wat hun gedrag bijdraagt aan het functioneren van de organisatie.

Voor coaching zijn de volgende stappen ontwikkeld:

1. bepaal de inhoud van de relatie; hier worden schema’s, bronnen, compensatie en de ethische overwegingen mee bedoelt.
2. bekijk waaraan behoefte is, door het houden van een bijeenkomst.
3. de data die uit deze bijeenkomst is gekomen wordt geanalyseerd, de bedoeling is dat de klant hierna tot actie overgaat.
4. ontwikkel een actieplan; de coach en klant bepalen samen met behulp van welke acties zij het doel willen bereiken.
5. het actieplan wordt ingevoerd; veelal door het houden van 1-op-1 meetings wordt er gecoacht.
6. de resultaten worden bekeken en geëvalueerd.

Career planning and development interventions

Dit onderwerp krijgt steeds meer aandacht in organisaties omdat managers en professionals controle willen hebben over hun werkleven. Veel bedrijven hebben daarom carrière planning en development programma´s ontwikkeld. De meeste bedrijven hebben verschillende toepassingen voor de verschillende groepen die zij in hun organisatie hebben.

Er zijn verschillende niveaus in een carrière, over het algemeen zijn deze 4 niveaus te onderscheiden:

1. establishment stage (21-26 jaar); men is afhankelijk van anderen. In deze fase wordt een carrière gekozen en wordt er geleerd wat eigen mogelijkheden zijn.
2. advancement stage (26-40 jaar); mensen worden onafhankelijk en maken stappen op de carrièreladder.
3. maintenance stage (40-60 jaar); het hoogste doel is meestal bereikt en het is zaak om deze vast te houden.
4. withdrawal stage (60 jaar en ouder); de carrière wordt verlaten. Men gaat met de VUT of met pensioen

Carrière planning vereist het stellen van carrière doelen. Mensen kiezen aan de hand van deze planning hun beroep, de organisatie en de baan. Carrières zijn enorm verandert in vergelijking met vroeger. Vroeger bleef iemand vaak zijn gehele carrière bij 1 bedrijf werken. Tegenwoordig zijn transfers naar andere bedrijven heel normaal en komt het zelfs voor dat men een heel ander beroep kiest. Carrière maken hoeft ook niet altijd verticaal door een organisatie te gaan horizontaal kan er ook carrière gemaakt worden. Ook de keuzes voor een gezin beïnvloeden de carrières, al is dat vaak alleen nog het geval bij vrouwen. Het bedrijf zou informatie moeten geven over de mogelijke carrièreladders in het bedrijf voor een persoon.

Carrièreontwikkeling interventies helpen individuen om hun carrièredoelen te bereiken. De carrièreontwikkeling loopt vaak gelijk met de carrièreplanning. Deze planning moet dan ook door de organisatie ondersteund worden. Over het algemeen worden deze interventies eerder aan de jonge medewerker gegeven die nog een hele carrière voor zich hebben. 

Verschillende carrière interventies:

• role and structure interventions; zijn gericht op programma´s en processen die gericht zijn op het ontwerp, de structuur, scheduling van werk en op oefeningen om de vaardigheden te verbeteren van het werk.

1. realistic job preview; het geven van realistische informatie over inhoud en mogelijkheden van de job
2. job rotation and challenging assignments; het doel van deze interventie is om de werknemer de ervaring te bieden die nodig is voor de volgende stap
3. consultative roles; interventies om de wijsheid en kennis van iemand te gebruiken om een ander verder te helpen in zijn carrière
4. phased retirement; gedeeltelijke pensionering. Voor oudere organisatieleden kan het ideaal zijn om langzaam uit de organisatie te stappen.

• Individual employee development interventions; zijn gericht op de directe ontwikkeling van een organisatielid;

1. assesment centers; leden kunnen naar deze centra gaan om training te krijgen die noodzakelijk is voor volgende carrièrestappen.
2. mentoring; het doen laten ontstaan van een relatie tussen iemand met veel ervaring en iemand met weinig ervaring
3. development training; deze interventie helpt werknemers om de vaardigheden en kennis te bemachtigen om leden hun carierre doelen te laten behalen.

• performance feedback and coaching interventions; het geven van feedback over de job performance en het coachen om zo de performance te verbeteren.

• Worklife balanced interventions; deze interventies zijn er op gericht om het werkleven en het privé leven van een werknemer te integreren. Het aanbieden van een parttime baan is zo´n interventie.

Hoofdstuk 19:  Managen van diversiteit

Workforce diversity interventions

De workforce diversity is de diversiteit aan mensen die je in je organisatie hebt. Dit zijn de belangrijkste diversiteitkenmerken van de mens die voorkomen in het bedrijfsleven:

• Leeftijd
• Geslacht
• Ras/etniciteit
• Seksuele geaardheid
• Handicap
• Cultuur en waardes

De meeste organisatie proberen een zo´n divers mogelijke workforce te hebben zodat ze daar een competitief voordeel meer kunnen behalen.

De benadering van diversiteit door een onderneming is een functie van de interne en externe druk voor en tegen diversiteit. Sociale normen en globalisatie ondersteunen het geloof dat de prestaties van een organisatie worden verbeterd wanneer het arbeidsbestand van de onderneming divers is. Diversiteit wordt ook ontmoedigt door de angst dat te veel inzichten, waarden en houdingen actie tegengaan. Het perspectief van het management ten opzichte van diversiteit, kan verschillen van verwering tot actief leren en van marginaal tot strategisch. De strategische antwoorden van de organisatie kunnen liggen van reactief tot proactief. En als laatste kan de implementatiestijl varieren van episodisch tot systematisch. 

Employee stress and welness interventions

De productiviteit van een werknemer hangt voor een groot deel af van het welzijn van de werknemer. Stress is een van de belangrijkste redenen van een slecht welzijn van de werknemer. Stress is een veel voorkomend iets en kost het bedrijfsleven jaarlijks enorm veel geld.

Gezondheid is een onderdeel van welzijn. Ook work setting, persoonlijkheidskenmerken en de capaciteit om om te gaan met stress, beïnvloeden het welzijn. Er zijn verschillende typen welness interventions:

• Role clarification
• Ondersteunende relaties
• Gezondheidsfaciliteiten
• Assistance programma’s voor werknemers

• Work leaves; dit betekent het tijdelijk verlaten van het werk. Dit kan betaald en van korte duur zijn (vakanties). Betaald en voor langere tijd (nadat een intensieve periode achter de rug is). Maar ook onbetaald komt voor (om zichzelf te ontwikkelen)
• Stress management programs; Stress wordt als de oorzaak gezien van een heleboel moderne ziektes. Stress interventies moeten gedaan worden door mensen die hier de vaardigheden en kennis voor hebben. Over het algemeen zijn dit geen mensen uit het bedrijfsleven.

Stress is de reactie van mensen op de omgeving.

Er zijn twee stress interventies te onderscheiden:

1. interventies die gericht zijn op de diagnose en het bestaan van stress en de oorzaken van stress.
2. interventies gericht op het veranderen van de oorzaken en het helpen van mensen om te leren gaan met stress. Daar zijn door het bedrijfsleven talloze programma’s voor ontwikkeld

Hoofdstuk 20 : Organisatie transformatie

Dit hoofdstuk presenteert interventies die gericht zijn op het veranderen van het basis karakter van de organisatie. Over het algemeen hebben ze te maken met de cultuur en de dominante variabelen in de organisatie. Organisatie transformatie gaat verder dan alleen het beter maken van de status-quo. De organisatie wordt fundamenteel veranderd m.b.t. hoe zij functioneert en hoe zij in verhouding tot de omgeving staat. Deze interventie vraagt een geheel nieuwe manier van perceptie, denken en gedragingen in de organisatie. Managers moeten een actieve rol hebben gedurende dit proces.

Door de globalisering van de meeste markten, moeten bedrijven veel flexibeler en efficiënter zijn. Organisatie transformatie voorziet een verandering in aannames die de organisatie heeft over het eigen functioneren en hoe het gerelateerd is met de omgeving. De natuur van de organisatie wordt veranderd, de magnitude van de verandering is enorm te noemen.

Organisaties staan over het algemeen niet te springen om te veranderen, of er moeten redenen zijn om dat wel te willen. Organisatie moeten een behoorlijke bedreiging zien in het voortbestaan van de organisatie voordat ze op organisatietransformatie overgaan. Organisatie transformatie wordt gevoed door drie mogelijke verstoringen:

• industry discontinuities; verandering van de condities die de basis zijn voor de concurrentie binnen de industrie, zoals politieke en economische veranderingen

• product life cyclus discontinuities; de positie in de levenscyclus van het product verandert

• internal company dynamics; de organisatie verandert in grootte of andere kenmerken veranderen.

De veranderingen die betrekking hebben op organisatie transformatie zijn systematisch en revolutionair. Hoe sneller een organisatie overgaat tot transformatie des te sneller kan zij weer terug gaan naar een periode van groei.

Senior executives en line managers spelen een actieve rol bij het veranderingsproces. Zij zijn verantwoordelijk voor de strategische richting en leiden de transformatie. Deze belangrijke mensen hebben drie rollen volgens Nadler, Tushman en anderen:

• envisioning; Executives moeten een duidelijke visie hebben over de nieuwe strategische oriëntatie

• energizing; ze moeten zelf enthousiast zijn over de verandering en dit enthousiasme overdragen aan anderen.

• enabling; zij moeten zorgen voor de resources die nodig zijn voor de veranderingen en beloningen gebruiken om het nieuwe gedrag te versterken

Door continu te blijven leren hoe verandering gemanaged moet worden, zorgt een organisatie ervoor om te kunnen blijven gaan met de steeds veranderende omgeving.

Cultuurverandering is één van de vaakst voorkomende onderwerpen binnen organisatie transformatie. Cultuur binnen een organisatie kan op verschillende manieren bekeken worden. Cultuur kan bekeken worden vanuit een integrated, een differentiated en een fragmented perspectief.

Ondanks de verschillende views, zijn er toch vier gezamenlijke niveau´s van cultuurelementen te onderscheiden in organisaties:

• Artifacts; de hoogste culturele elementen in organisaties, zoals kleding, taal, structuur en ruimte. Dit zijn de zichtbare symbolen binnen een organisatie die de diepere levels van cultuur representeren.

• Normen; geeft aan hoe leden zich moeten gedragen in bepaalde situaties. Onbeschreven regels

• Waarden; zeggen leden wat er belangrijk is in de organisatie

• Basic assumptions; dit zijn aannames die als bekend worden gezien. Geeft aan hoe de medewerkers moeten denken en voelen.

Cultuur is een sociaal leerproces

De organisatiecultuur heeft directe en indirecte relaties met effectiviteit. Indirect heeft cultuur invloed op de mogelijkheid om verandering te implementeren. Culturele verandering is een extreem moeilijk en lang proces. Naast het invloed uitoefenen van cultuur op het implementeren van een bedrijfsstrategie, kan cultuur ook direct invloed uitoefenen op de organisatiepresentatie. Denk hierbij aan de positieve invloed van participatie van medewerkers.

Een sterke organisatiecultuur kan positief en negatief zijn. Bij een stabiele omgeving is een sterke organisatie cultuur beter. Bij een veranderlijke omgeving kan een sterke organisatiecultuur een last zijn.

Culture change interventions beginnen over het algemeen met het diagnosticeren van de huidige cultuur van de organisatie. Daar zijn drie benaderingen voor ontworpen;

• behavioral approach; het patroon van gedragingen in een organisatie wordt bekeken

• competing values approach; er wordt gekeken hoe problemen worden opgelost en aan de hand hiervan wordt de cultuur afgeleid.

• deep assumptions approach; de diepste cultuur elementen van een organisatie worden door middel van een nauwkeurig proces geanalyseerd. Deze benadering begint met de meest concrete levels en werkt zo naar beneden.

Het is de vraag of zoiets diepgewortelds als een organisatiecultuur wel te veranderen is. Veranderingen vinden meestal plaats op het vlak van artifacts en normen.

Implementeren van culture interventions is erg moeilijk en kost erg veel tijd. De volgende stappen voor dit proces kunnen als handleiding worden gebruikt;

1. Het formuleren van een duidelijk strategische visie

2. Zorgen voor commitment bij het top management

3. Zorg voor culturele verandering op de hoogste niveau´s in de organisatie. Dit dient als voorbeeld voor lagere niveaus

4. Pas de organisatie aan zodat er support ontstaat

5. Selecteer en socialize nieuwkomers en loos de afvallers

6. Ontwikkel een gevoel voor de nieuwe cultuur bij de leden

Hoofdstuk 21: Continue Veranderen

Self designing organisations

Dit zijn organisaties die de capaciteit hebben om zichzelf te veranderen in nieuwe organisaties. Dit soort organisaties zijn steeds meer gewenst in de hedendaagse snel veranderende omgeving. De volgende stappen moeten doorlopen worden:

1. het leggen van het fundament
2. ontwerpen
3. implementeren en gebruiken

Vervolgens nog een klein stuk over lerende organisatie en kennismanagement. Ook dit zijn ontwikkelingen die passen binnen de hedendaagse economie. Organization learning en knowledge management helpen organisaties ontwikkelen en kennis gebruiken voor constante verandering en verbetering. Organization learning stuurt hoe organisaties ontworpen moeten worden om effectieve leerprocessen te promoten en hoe deze leerprocessen verbeterd kunnen worden. Knowledge management focused op hoe de kennis georganiseerd kan worden, zodat de organisatie prestatie verbeterd kan worden. Een learning organization is een organisatie die ontwikkeld is voor promoten van leren voor een langere periode.

Het leerproces bestaat uit 4 activiteiten:

1. Ontdekking
2. Uitvinding
3. Productie
4. Generalisatie

We kennen drie soorten leren:

1. Single-loop leren; Hierbij wordt de status quo verbetert
2. Double-loop leren; Hierbij wordt de status quo verandert
3. Deutero leren; hierbij leert men hoe men moet leren

De stappen in Knowlegde Management:

1. Het genereren van kennis. Dit kan door middel van communities of practice of creative abrasion.
2. Het organiseren van kennis. Dit kan door middel van codificatie en personalisatie.
3. Het distribueren van kennis

Een van de nieuwste continue verandering interventies is de built-to-change organisaties. Dit heeft betrekking op het ontwerpen van de gehele organisatie voor veranderingen. Er zijn een aantal richtlijnen om veranderingen te promoten:

• Het managen van talent
• Beloningssystemen
• Structuur
• Leiderschap
• Informatie en beslissingsproces

Toepassingsstappen:

1. Het creeren van een verander vriendelijke identiteit.
2. Pursue Proximity
3. Buil dan Orchestration Capability
4. Establish Strategic Adjustment as a normal condition
5. Seek virtual spirals

Bron

• Uitgebreide samenvatting van hoofdstuk 1 t/m 16 en 18 t/m 21. Let op: gebaseerd op de 9e druk uit 2005.