BulletPointsamenvatting bij de 2e druk van Organizational Behavior van Neck et al. - Chapter

Waarom is het onderwerp organisatiegedrag belangrijk? - BulletPoints 1

• Organisatiegedrag kan worden gedefinieerd als het vakgebied dat is gericht op het begrijpen, verklaren en verbeteren van de houding van individuen en groepen binnen een organisatie. Een typische manager voert verschillende functies uit, waaronder plannen, organiseren, leiden en controleren
• Leden van de organisatie hebben verschillende vaardigheden nodig om hun taken effectief uit te voeren: technische, menselijke en conceptuele vaardigheden. Medewerkers kunnen op veel verschillende manieren waarde toevoegen aan het menselijk kapitaal van hun bedrijf.
• Vijf verschillende disciplines van de gedragswetenschap zijn verbonden met de studie van gedrag in organisaties: psychologie, sociologie, sociale psychologie, politicologie en anthropologie.
• Kritisch denken verwijst naar het vermogen om intelligentie, kennis en vaardigheden te gebruiken om situaties in vraag te stellen en zorgvuldig te verkennen en tot doordachte conclusies te komen op basis van bewijs en reden. De benadering van kritisch denken is een krachtige analytische methode die managers helpt om de beoogde en onbedoelde gevolgen van individueel gedrag op hun teams en binnen hun organisaties te overwegen.
• Globalisering, economische gebeurtenissen, diversiteit, klantgerichte cultuur, sociale vaardigheden, kritische denkvaardigheden en duurzaamheid bieden zowel een uitdaging als een kans voor bedrijven.
• Wij onderscheiden drie hoofdanalyseniveaus binnen het gedragsmodel van een organisatie: individuen, teams en organisaties. Elk niveau van dit model bouwt voort op het vorige.
• De discipline van positief organisatiegedrag richt zich op de sterke punten, deugden, vitaliteit en veerkracht van organisaties en de individuen binnen die organisatie.

Hoe gaan we om met diversiteit en individuele verschillen op de werkvloer? - BulletPoints 2

• Diversiteit is een hot topic in organisaties over de hele wereld. Diversiteit op de werkplek verwijst naar de mate waarin een organisatie verschillende culturen vertegenwoordigt. Diversiteit kan op veel verschillende manieren ontstaan ​​binnen een werkplek. De kern van culturele intelligentie is culturele metacognitie, wat verwijst naar het niveau van bewust cultureel bewustzijn dat we hebben tijdens interculturele interacties.
• Over het algemeen hebben we een perceptie of onszelf die in feite kan verschillen van de perceptie die andere mensen van ons hebben.
• We definiëren persoonlijkheid als een stabiele aen uniek patroon van eigenschappen, die kenmerken zijn, die resulteren in gedrag dat een persoon identificeert. Persoonlijkheidskenmerken zijn de kenmerken die onze gedachten, gevoelens en gedrag beschrijven.
• De Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) is een psychometrische vragenlijst die wordt gebruikt om vier psychologische voorkeuren te evalueren die samen zestien persoonlijkheidstypen beschrijven.
• Het Big Five-model onderscheidt vijf persoonlijkheidsfactoren; neuroticisme, vriendelijkheid, nauwgezetheid, extraversie en openheid voor ervaringen, en wordt algemeen aanvaard door onderzoek.
• Onderzoekers hebben het concept van kernzelfevaluatie (CSE) voorgesteld, dat verwijst naar de inschattingen die mensen maken van hun eigen capaciteiten, eigenwaarde, controle en capaciteiten.
• Persoonlijke conceptie verwijst naar de mate waarin individuen zich verhouden tot en nadenken over hun sociale en fysieke omgeving en hun persoonlijke opvattingen over een reeks problemen. We onderscheiden risicobereidheid, een proactieve persoonlijkheid, type A en type B medewerkers, zelfcontrole en machiavellisme.

Wat kunnen organisaties en managers leren over theorieën over perceptie en leren? - BulletPoints 3

• We definiëren perceptie als het proces waarmee we informatie uit onze omgeving ontvangen en interpreteren. Het beheren van percepties op de werkplek is belangrijk voor het koesteren van een gezonde organisatiecultuur, vooral wanneer mensen verschillende percepties hebben over hun collega's, hoe taken worden uitgevoerd en zelfs de organisatie zelf. Een aantal factoren kan de waarneming beïnvloeden en vervormen, waaronder de waarnemer, de omgeving en het brandpuntsobject.
• Onze pogingen om de complexe informatie die we dagelijks tegenkomen te ordenen, kunnen worden gecorrumpeerd door onnauwkeurigheden in onze waarnemingen. We onderscheiden verschillende perceptuele vervormingen die we kunnen ervaren.
• De attributietheorie is een theorie die stelt dat mensen twee oorzaken zoeken om het gedrag van anderen te verklaren: interne attributies en externe attributies. Er zijn drie factoren die onze interne en externe attributies kunnen beïnvloeden: consistentie, onderscheidend vermogen en consensus.
• Wanneer we anderen waarnemen, maken we soms verkeerde beoordelingen bij het beoordelen van hun gedrag. Er zijn twee veelvoorkomende attributiefouten: de fundamentele attributiefout en de self-serving bias.
• De gedragsvisie stelt dat ons gedrag wordt gevormd en aangeleerd als gevolg van externe omgevingsprikkels. Er zijn drie belangrijke bijdragen binnen het gedragsperspectief: klassieke conditionering, operante conditionering en de versterkingstheorie.
• In de sociaal-cognitieve theorie stelde Bandura dat leren plaatsvindt door observatie, imitatie en het modelleren van anderen binnen een sociale context. Hij onderscheidt de invloeden van self-efficacy, plaatsvervangend leren en zelfregulering. Het triadische wederkerige gedragsmodel laat zien hoe cognitieve processen de effecten van bekrachtigers op gedrag mediëren en hoe gedrag zowel bekrachtigers als cognitieve processen beïnvloedt.

Hoe verhouden emoties, houdingen en stress zich tot werkprestaties? - BulletPoints 4

• Emoties en stemmingen verschillen van elkaar, maar kunnen een grote invloed op elkaar hebben. Emotionele besmetting, het fenomeen waarbij emoties door weinig mensen van een werkgroep worden ervaren, worden verspreid naar de andere mensen.
• Emotionele intelligentie verwijst naar het vermogen om emoties bij onszelf en anderen te begrijpen om ons eigen gedrag en onze interpersoonlijke relaties effectief te beheren. Emotionele intelligentie is tegenwoordig een gewenste vaardigheid voor werknemers om te hebben.
• Emotionele arbeid verwijst naar het proces van het beheersen van iemands gevoelens om positieve emoties te presenteren, zelfs als ze in strijd zijn met iemands werkelijke gevoelens. Emotionele regulatie verwijst naar de reeks processen waardoor mensen hun eigen emoties beïnvloeden en de manieren waarop ze deze ervaren en uiten
• Attitudes bepalen onze voorkeuren en antipathieën en helpen ons om een ​​oordeel te vellen over andere mensen of gebeurtenissen. Onze overtuigingen voorzien ons van de nodige informatie om onze houding te vormen, die op zijn beurt ons gedrag vormt. Attitudes spelen een grote rol in ons gedrag op de werkplek, omdat ze onze werktevredenheid, organisatorische betrokkenheid en medewerkersbetrokkenheid beïnvloeden. Werktevredenheid verwijst naar de mate waarin een persoon zich positief of negatief voelt over zijn of haar werk. Medewerkersbetrokkenheid is een verbinding met de organisatie en verbondenheid met iemands werk.
• Stressoren verwijzen naar de omgevingsstimuli die eisen stellen aan een individu. We onderscheiden uitdagingsstressoren en hinderingsstressoren. Spanningsreacties zijn de fysiologische en psychologische reacties die mensen moeten benadrukken. Coping verwijst naar de inspanningen die we leveren om de stressoren op de werkplek of in ons algemene leven te beheersen, verminderen of minimaliseren. We onderscheiden probleemgerichte en emotiegerichte coping.
• Een wellnessprogramma is een persoonlijke of organisatorische inspanning om de gezondheid en het welzijn te bevorderen door toegang te bieden tot diensten zoals medische screenings, gewichtsbeheersing, gezondheidsadvies en bewegingsprogramma's.

Hoe spelen concepten en theoretische perspectieven op motivatie een rol in het gedrag van organisaties? - BulletPoints 5

• We definiëren motivatie als de krachten die zich vormen binnen individuen die hen stimuleren en drijven om hun doelen te bereiken.
• Inhoudstheorieën zijn theorieën die verklaren waarom mensen op verschillende momenten verschillende behoeften hebben en hoe deze behoeften gedrag motiveren. Maslow's hiërarchie van needs theorie suggereert dat mensen worden gemotiveerd door hun verlangen om aan specifieke behoeften te voldoen, en aan elke behoefte moet worden voldaan voordat we de piramide kunnen beklimmen om de behoefte erboven te bevredigen. In plaats van de vijf behoeften van Maslow, omvat de ERG-theorie drie niveaus: bestaansbehoeften (E), verbondenheidsbehoeften (R) en groeibehoeften (G). De tweefactorentheorie stelt dat motiverende invloeden van invloed zijn op de werktevredenheid. McClelland's theorie van verworven behoeften suggereert dat er drie hoofdcategorieën van behoeften zijn; behoefte aan prestatie, behoefte aan aansluiting en behoefte aan macht.
• De goal-setting theorie suggereert dat menselijke prestaties worden gestuurd door bewuste doelen en intenties die ze hebben.
• De equity theorie stelt dat motivatie gebaseerd is op onze perceptie van eerlijkheid in vergelijking met anderen door te vertrouwen op onze perceptie van de uitkomst/input-ratio. Organisatorische rechtvaardigheid verwijst naar de perceptie van eerlijkheid in praktijken op de werkplek. Er zijn vier hoofdsoorten organisatorische rechtvaardigheid: verdelende rechtvaardigheid, procedurele rechtvaardigheid, interpersoonlijke rechtvaardigheid en informatieve rechtvaardigheid:
• De expectacy theorie houdt in dat mensen bepaald gedrag boven anderen zullen verkiezen met de verwachting van een bepaald resultaat. Motivatie wordt gezien als een functie van verwachting, instrumentaliteit en valentie.

Hoe kunnen we theorieën over motivatie in de praktijk toepassen? - BulletPoints 6

• Intrinsieke motivatie verwijst naar het uitvoeren van taken voor je eigen aangeboren bevrediging. Intrinsieke motivatie bestaat uit twee hoofdmechanismen: de behoefte aan competentie en de behoefte aan zelfbeschikking. Behoefte aan competentie verwijst naar de motivatie die we hebben die is afgeleid van het uitrekken en oefenen van onze capaciteiten. De behoefte aan zelfbeschikking verwijst naar de staat van motivatie en controle die wordt verkregen door inspanningen te leveren die niet afhankelijk zijn van externe invloeden.
• In de set van verschillende extrinsieke beloningen of ganisatie aan hun werknemers kan bieden, maken we onderscheid tussen op functie-inhoud gebaseerde beloning, op anciënniteit gebaseerde beloning, op vaardigheden gebaseerde beloning en op prestatie gebaseerde beloning.
• Taakontwerp is een methode om taken en verantwoordelijkheden van een taak vast te stellen met de bedoeling de productiviteit en prestaties te verbeteren. Er zijn drie hoofdbenaderingen van taakontwerp die we onderscheiden: taakvergroting, taakrotatie en taakverrijking
• Psychologische empowerment verwijst naar de mate waarin werknemers een gevoel van persoonlijke voldoening en intentie voelen bij het uitvoeren van taken, samen met de overtuiging dat hun werk bijdraagt aan een groter doel. Er zijn vier belangrijke factoren die samenhangen met psychologische empowerment die empowerment: competentie, zelfbeschikking, impact en zingeving.
• Dit zijn de vier belangrijkste niet-traditionele werkschema's die vaak worden toegepast door werkgevers op de werkplek van vandaag: flexibele werktijden, gecomprimeerde werkweken, delen van banen en telewerken.

Hoe kunnen we effectief samenwerken in een team? - BulletPoints 7

• Een groep bestaat uit een selectie van drie of meer mensen die onafhankelijk werken om organisatiedoelen te bereiken. Teams daarentegen bestaan ​​uit een aantal mensen, meestal tussen de drie en zeven, die hun complementaire vaardigheden gebruiken om samen te werken in een gezamenlijke inspanning. teams nemen deel aan onderling afhankelijk, samenwerkend en coöperatief werk om doelgerichte doelen te bereiken.
• De effectiviteit van werkteams hangt af van hoe goed ze worden beheerd en behandeld binnen de organisatie.
• Bruce Tuckman kwam met een theorie die beschrijft hoe teamprocessen de teamresultaten beïnvloeden. Hij kwam met een wetenschappelijk model dat beschrijft hoe teams een aantal fasen doorlopen om een ​​effectief team te worden. Hij onderscheidt in dit model vijf stadia, namelijk: forming, norming, storming, performing en abjourning. Hoewel het model van Tuckman een populaire theorie is voor teamvorming, suggereert het door Gersick ontwikkelde interpunctiemodel dat teams zich niet in deze volgorde ontwikkelen.
• We onderscheiden virtuele teams, zelfsturende teams, probleemoplossende teams en cross-functionele teams. Deze theorie is een methode om organisatieverandering te begrijpen door te illustreren waar verandering relatief stabiel is en waar het vluchtiger wordt.
• Effectieve teams in een organisatie kenmerken zich door hun vermogen om kwaliteit te verbeteren, doelen te bereiken en processen te veranderen. Een klassieke manier om teams en hun effectiviteit te begrijpen, is om teams te beschouwen in termen van de contextuele invloeden die van invloed zijn op hun functioneren, hun samenstelling, de processen die ze gebruiken en de resultaten die ze behalen.
• Een benadering van teambesluitvorming is het concept van brainstormen. Er zijn zowel voor- als nadelen aan teambeslissingen. Groepsdenken is een psychologisch fenomeen waarbij mensen in een hechte groep meegaan met de groepsconsensus in plaats van hun eigen mening te geven.

Hoe spelen creativiteit, innovatie en besluitvorming een rol bij organisatiegedrag? - BulletPoints 8

• Het oplossen van problemen is een methode die analytisch denken en intuïtie vereist om een ​​oplossing te vinden, terwijl besluitvorming een proces is dat plaatsvindt tijdens het proces van probleemoplossing en waarbij een oordeel betrokken is. Managers gebruiken vaak het besluitvormingsproces in vijf stappen om hen te helpen goede beslissingen te nemen en de complexe problemen op te lossen waarmee een organisatie te maken heeft.
• Er zijn andere factoren die van invloed zijn op het vermogen van een individu om rationele beslissingen te nemen. We onderscheiden begrensde rationaliteit, bevredigende beslissingen, intuïtie, heuristieken en een verscheidenheid aan verschillende biases.
• Creativiteit verwijst naar het genereren van zinvolle ideeën door individuen of teams. Innovatie verwijst naar de creatie en ontwikkeling van een nieuw product of oppervlak.
• Het driecomponentenmodel van creativiteit onderscheidt domeinrelevante vaardigheden en expertise, creativiteitrelevante processen en taakmotivatie.
• Mensen met een hoog creatief potentieel hebben de juiste vaardigheden en het vermogen om ideeën te genereren. In de praktijk verwijst creativiteit daarentegen naar het vermogen van werknemers om kansen te grijpen om creatieve vaardigheden op hun werkplek toe te passen. We onderscheiden drie hoofdvormen van ondersteuning voor creativiteit in organisaties: organisatieondersteuning, toezichthoudende ondersteuning en werkgroepondersteuning
• We onderscheiden verschillende stappen in het innovatieproces: een idee creëren, eventuele voor- en nadelen van de innovatie in kaart brengen en de innovatie in de praktijk brengen.
• We zien innovatie vaak als een proces dat tastbare producten oplevert, maar in feite onderscheiden we zes hoofdtypen innovaties in organisaties. Onderzoekers zijn van mening dat organisaties een evenwicht moeten vinden tussen de tegenstrijdige aard van uitbuitende en verkennende innovatie.

Hoe spelen ethiek en maatschappelijke verantwoordelijkheid een rol in organisaties? - BulletPoints 9

• Ethiek verwijst naar morele principes van plicht en deugd die bepalen hoe we ons moeten gedragen. Individuen, maar ook organisaties worden vaak geconfronteerd met grote en kleine ethische dilemma's, namelijk conflicten tussen twee of meer moreel onaangename alternatieven
• Organisaties hebben vaak te maken met ethische dilemma's waarin ze een bepaalde handelwijze moeten kiezen. We onderscheiden drie klassieke ethische besluitvormingsbenaderingen: de utilitaire benadering, de rechtenbenadering en de rechtvaardigheidsbenadering.
• Kohlberg bedacht de drie belangrijkste stadia van morele ontwikkeling, waarbij hij onderscheid maakte tussen preconventionele moraliteit, conventionele moraliteit en postconventionele moraliteit. De Six Pillars of Character zijn niet gebaseerd op politieke, religieuze of culturele voorkeuren bij het nemen van ethische beslissingen. De zes pijlers zijn vertrouwen, respect, verantwoordelijkheid, eerlijkheid, zorgzaamheid en burgerschap
• Soms kunnen ethische uitdagingen de dynamiek van werkrelaties in een organisatie verstoren.
• Maatschappelijk verantwoord ondernemen verwijst naar een zakelijke benadering die economische, sociale en ecologische voordelen oplevert voor belanghebbenden om bij te dragen aan duurzame ontwikkeling
• Enkele componenten van ethisch gedrag omvatten kernwaarden, missieverklaringen, ethische codes, structuur, raden van bestuur, belonings- en prestatie-evaluatiesystemen, rapportage- en communicatiesystemen en ethische functionarissen. Een manier om onethisch gedrag in organisaties te voorkomen, is door ervoor te zorgen dat alle medewerkers een ethische training krijgen.

Hoe kunnen we effectief communiceren? - BulletPoints 10

• We definiëren communicatie als het overbrengen van gedachten, processen en ideeën via verschillende kanalen. Effectieve communicatie binnen een organisatie moet plaatsvinden tussen peer groups en tussen verschillende hiërarchische niveaus. Managers moeten een collaboratieve werkomgeving aanmoedigen en koesteren door effectief met teams te communiceren om ervoor te zorgen dat taken worden volbracht en organisatiedoelen worden bereikt.
• Het communicatiemodel van Shannon-Weaver suggereert dat communicatie berust op twee hoofdcomponenten: de afzender van het bericht en de ontvanger van het bericht. Onderweg treedt ruis op, wat verwijst naar interferentie die een bericht tussen de zender en ontvanger kan vertroebelen.
• We onderscheiden verschillende soorten communicatiekanalen: mondelinge communicatie, schriftelijke communicatie, elektronische communicatie en non-verbale communicatie.
• Aangezien communicatie centraal staat in onze relaties met anderen, is het essentieel dat we de barrières begrijpen die ons vermogen om succesvol te communiceren kunnen belemmeren en leren hoe we deze barrières kunnen overwinnen. We onderscheiden verschillende barrières die onze communicatie in de weg kunnen staan. Een manier om slecht luisteren te overwinnen, is door je te concentreren op de vaardigheid van actief luisteren, wat erin bestaat je te concentreren op de ware betekenis van wat anderen zeggen.
• De communicatiestroom in een organisatie kan in drie hoofdrichtingen bewegen, afhankelijk van hoe een organisatie is gestructureerd: opwaarts, neerwaarts of lateraal. Ongeacht de richting van de communicatiestroom binnen organisaties, worden de meeste berichten verzonden via twee belangrijke communicatienetwerken: formeel en informeel.
• Het succes van wereldwijde organisaties hangt af van de kwaliteit van interculturele communicatie. Verschillende factoren kunnen onze communicatie met leden van andere culturen bemoeilijken.

Hoe spelen vertrouwen, conflict en onderhandeling een rol binnen een organisatie? - BulletPoints 11

• We definiëren vertrouwen als de afhankelijkheid van de integriteit, bekwaamheid, eerlijkheid en betrouwbaarheid van iemand of iets anders. In het algemeen onderscheiden we drie verschillende soorten roest: op dispositie gebaseerd vertrouwen, op cognitie gebaseerd vertrouwen en op affect gebaseerd vertrouwen.
• We definiëren een conflict als een botsing tussen individuen of groepen vanwege verschillende meningen, denkprocessen en percepties. Afhankelijk van hoe een organisatie met dit conflict omgaat, kan het een functioneel of disfunctioneel conflict zijn. We onderscheiden drie hoofdtypen conflicten die binnen een organisatie kunnen voorkomen: taakconflict, relatieconflict en procesconflict. We onderscheiden vier stadia van conflict: de antecedenten van conflict, waargenomen/gevoeld conflict, manifest conflict en uitkomsten van conflict.
• Conflicten zijn een onvermijdelijke gebeurtenis op de werkvloer. Door de favoriete basisstrategieën voor conflictbeheersing te analyseren en te begrijpen, kunnen werknemers kiezen hoe ze op conflicten reageren en conflicten beheren, zodat ze productief zijn en niet escaleren. We onderscheiden vijf verschillende strategieën voor conflicthantering: vermijding, accommodatie, competitie, compromis en samenwerking.
• Onderhandelen is het proces om tot een overeenkomst te komen die beide partijen acceptabel vinden. Mediators, arbiters en bemiddelaars zijn neutrale derde partijen die kunnen helpen bij het leiden van het onderhandelingsproces.
• Afdingen richt zich meer op de prijs van een bepaald product of dienst, terwijl onderhandelen daar niet op gericht is. Het is verstandig om uw best mogelijke alternatief voor verhandelbare overeenkomst (BATNA) en zone van mogelijke overeenkomst (ZOPA) te identificeren voordat u in onderhandeling gaat.

Welke verschillende leiderschapsperspectieven kunnen we onderscheiden? - BulletPoints 12

• Leiderschap is het proces om algemene richting te geven, vanuit een invloedrijke positie, aan individuen of groepen in de richting van het succesvol bereiken van doelen. Binnen de meeste organisaties zijn er twee soorten leiders: formele leiders en informele leiders.
• We onderscheiden vier verschillende soorten leiderschapsgedrag, zoals voorgesteld door Manz en Sims: directief leiderschap, transactioneel leiderschap, visionair leiderschap en empowerend leiderschap.
• De vroege theorieën over leiderschap onderzoeken de eigenschappen van goede leiders. We onderscheiden het trait-leiderschapsperspectief, het gedragsleiderschapsperspectief, het contingentieleiderschapsperspectief, de situationele leiderschapsmodus, het pad-doelleiderschapsmodel en het substituten voor leiderschapsmodel.
• Recente inspirerende en relationele leiderschapsperspectieven zijn voortgebouwd op de eerdere theorieën om uit te leggen hoe leiders motiveren en relaties opbouwen met volgers om prestaties te bereiken die de verwachtingen overtreffen. We onderscheiden de leider-lid-uitwisselingstheorie, transformationeel leiderschapstheorie, charismatisch leiderschap en volgergericht leiderschap.
• Empowerend leiderschap is de praktijk van het delegeren van macht die medewerkers motiveert en inspireert om doelen te bereiken. Gedeeld leiderschap is een stijl van leiderschap die invloed verdeelt over groepen en individuen om organisatie- of teamdoelen te bereiken. Zelfleiderschap is een proces waarbij mensen opzettelijk hun denken en gedrag beïnvloeden om hun doelen te bereiken.
• Op waarden gebaseerde leiders handelen in overeenstemming met een reeks principes om anderen uit te rusten met de juiste hulpmiddelen om hun potentieel te ontketenen, zodat ze kunnen handelen voor het grotere goed. We onderscheiden vier soorten waardengericht leiderschap: authentiek leiderschap, spiritueel leiderschap, dienend leiderschap en ethisch leiderschap:
• Cross-cultureel leiderschap is het proces van leidinggeven in verschillende culturen. De zes dimensies van cross-culturele leiderschapsprofielen zijn: charismatisch/op waarden gebaseerd, teamgericht, participatief, mensgericht, autonoom en zelfbeschermend.
• Factoren die bijdragen aan genderongelijkheid en leiderschapsstijl, de ongelijke last van familie- en loopbaaneisen, ongelijke toegang tot professionele netwerken, discriminatie en stereotypen.

Wat is het effect van invloed, macht en politiek in een organisatie? - BulletPoints 13

• Het concept van macht is het vermogen om de acties van anderen te beïnvloeden en is onlosmakelijk verbonden met leiderschap. We onderscheiden twee basisbronnen van macht: organisatorische macht en persoonlijke macht.
• De manier waarop mensen macht gebruiken is belangrijk als het gaat om hoe ze anderen kunnen beïnvloeden. In organisaties gebruiken mensen vaak verschillende vormen van machtstactieken om te krijgen wat ze willen. We onderscheiden elf primaire tactieken om anderen te beïnvloeden: rationeel beroep, inspirerend appel, opwaarts beroep, persoonlijk beroep, overleg, uitwisseling, coalitievorming, ingratiatie, stil gezag, informatiecontrole en assertiviteit.
• We kunnen de effectiviteit van een beïnvloedingstactiek onderzoeken door naar drie verschillende mogelijke uitkomsten te kijken: commitment, compliance en weerstand. Over het algemeen reageren mensen beter op zachte dan harde tactieken
• We definiëren organisatiepolitiek als gedrag dat niet formeel wordt gesanctioneerd door de organisatie en dat gericht is op het maximaliseren van ons egoïsme, vaak ten koste van de organisatie of andere werknemers. Politiek gedrag omvat ingratiatie, zelfpromotie, sterke invloedstactieken, coalitievorming, het afzien van connecties met machtige bondgenoten, de eer opeisen voor positieve gebeurtenissen en het succes van anderen en het omzeilen van legitieme kanalen om middelen veilig te stellen die anders onbereikbaar zouden zijn
• Politiek gedrag kan destructief zijn of een positieve factor zijn in een organisatie. We onderscheiden vier hoofdtypen of organisatiepolitiek om door het politieke landschap te navigeren: het onkruid, de rotsen, de hoge grond en het bos.

Wat is het effect van cultuur in een organisatie? - BulletPoints 14

• We definiëren organisatiecultuur als het patroon van gedeelde normen, regels, waarden en overtuigingen die de houding en het gedrag van de medewerkers van een organisatie sturen. We onderscheiden twee hoofdcomponenten van een organisatiecultuur: de waarneembare cultuur en de niet-waarneembare cultuur. Een manier om de studie van organisatieculturen te benaderen, is het concurrerende waardenkader (CVF), dat h biedt een middel om cultuur te identificeren, te meten en te veranderen.
• De artefacten of identificeerbare elementen van een organisatie geven leden en buitenstaanders een beter begrip van haar cultuur.
• We onderscheiden twee belangrijke functies van de organisatiecultuur: externe aanpassing en interne integratie. Ook onderscheiden we drie situaties die ertoe leiden dat een organisatiecultuur disfunctioneel wordt en belemmeringen creëert: bij organisatieverandering, bij organisatiediversiteit en bij fusies en overnames.
• We onderscheiden verschillende andere soorten organisatieculturen: positieve organisatieculturen, gemeenschapsculturen, gefragmenteerde culturen, huurlingculturen, netwerkculturen, ethische culturen en spirituele culturen.
• Hofstede identificeerde vijf manieren om cultuur te meten, gebaseerd op onderzoek dat de interacties tussen mensen uit verschillende culturen over de hele wereld analyseerde. Hij onderscheidt de individualistisch-collectivistische dimensie, hoge en lage machtsafstand, hoge en lage onzekerheidsvermijding, lange- en kortetermijnoriëntatie en concurrentievermogen versus coöperatie.
• Een expatriate is een werknemer die tijdelijk in het buitenland woont en werkt. Typisch onderscheiden we vijf stadia van culturele aanpassing: de wittebroodswekenfase, de desintegratiefase, de reïntegratiefase, de autonomiefase en de onafhankelijkheidsfase.
• Booz & Co schetste een concept dat 'the critical few' wordt genoemd en dat managers manieren biedt om effectieve veranderingen binnen de organisatiecultuur door te voeren. Onderzoeker Daniel Feldman identificeerde drie fasen van organisatorische socialisatie die de werknemer ervaart voor en na het betreden van een organisatie. Deze drie fasen zijn anticiperende socialisatie, de ontmoetingsfase en de veranderings- en acquisitiefase.

Hoe kunnen organisaties hun structuur veranderen? - BulletPoints 15

• Managers moeten voorzichtig zijn bij het aanpakken van problemen, anders lopen ze het risico het DADA-syndroom op te roepen, een ervaring van individuen die worden geconfronteerd met ongewenste veranderingen. Het syndroom bestaat uit vier fasen: ontkenning, woede, depressie en uiteindelijk acceptatie. Het basisveranderingsmodel van Lewin helpt het veranderingsproces te vergemakkelijken. Het onderscheidt drie stadia van geplande verandering: ontdooien, transformeren en opnieuw bevriezen.
• Organisaties moeten zich aanpassen aan externe f machten, die beïnvloeders van buitenaf zijn, zoals de acties van concurrenten en veranderende voorkeuren van klanten, en interne invloeden, die interne invloeden zijn, zoals de bedrijfscultuur en diversiteit van werknemers. Organisaties moeten zich aanpassen aan de demografische kenmerken van klanten, technologische vooruitgang, klant- en marktveranderingen, sociale en politieke druk en generatiewisselingen:
• Een van de belangrijkste obstakels voor het doorvoeren van organisatorische veranderingen is weerstand tegen verandering, wat verwijst naar de onwil van mensen om wijzigingen op de werkplek te accepteren of te ondersteunen. Kotter creëerde het 8-stappen-veranderingsmodel voor het leiden van verandering in organisaties.
• We definiëren organisatiestructuur als het raamwerk van werkrollen dat het gedrag van werknemers helpt vormgeven en ondersteunen. Verschillende organisatieconcepten, zoals arbeidsspecialisatie, departementalisatie, commandostructuur, span of control, centralisatie of decentralisatie, mechanistische en organische modellen, formalisering en bureaucratie beschrijven het soort keuzes dat de topmanagers van een organisatie moeten maken bij het kiezen van de meest geschikte structuur.
• Organisatieontwikkeling (OD) is een opzettelijk gepland systeem dat gebruikmaakt van gedragswetenschappelijke kennis om de efficiëntie en effectiviteit van hun organisatie te vergroten. We onderscheiden vijf verschillende typen veranderingsinterventies die veel worden gebruikt in organisaties: structurele interventies, taaktechnologische interventies, sociotechnisch systeemontwerp, kwaliteit van werk-leveninterventies en mensgerichte interventies.