Hoe verbeteren werknemers de eigen baan? - Chapter 17

17.1 Wat is job crafting?

De complexiteit van banen is gestegen, doordat er steeds meer flexibiliteit en zelf-managende teams zijn. Hierdoor is het bij werkgevers duidelijk geworden dat interventies zowel geïnitieerd kunnen worden door de werkgevers als door de mensen die ze daadwerkelijk gebruiken. Steeds vaker wordt een bottom-up benadering gebruikt in plaats van een top-down benadering. Hierin past job crafting; het verbeteren van de werkcondities door de werknemers zelf. Het is proactief gedrag van de werknemer om de werkeisen en werkbronnen zo in te richten dat hij zelf tevreden is.

Job crafting wordt in het Nederlands ook wel baanboetseren genoemd, maar de Engelse term job crafting wordt in Nederland vaker gebruikt.

17.2 Hoe is job crafting ontstaan?

Bij werkontwerp (job design) worden banen en omstandigheden gecreëerd, waaronder taken worden uitgevoerd. Het werk herontwerpen gaat over een proces waarbij er aanpassingen gemaakt worden in het bestaande ontwerp. Dit kan op het gebied van de baan, de taak en het individu. Het werk (her)ontwerpen werd meestal gedaan door organisaties.

Er is al veel onderzoek gedaan naar het herontwerpen van werk. Een belangrijk punt wat hieruit voortkomt is dat stimulerende banen, motivationele psychologische staten voedt. Dit draagt bij aan positieve houdingen en werkuitkomsten. Ook is er door de tijd heen door onderzoek steeds meer theorie in de praktijk gebracht. Toch zijn er verschillende meningen over de bestaande relatie tussen stimulerende banen en uitkomsten. De relatie bestaat wel, maar is niet sterk. Uit onderzoek komt vaak dat de relatie gemiddeld is. Kenmerken van de omgeving en de personen zelf hebben namelijk ook invloed op deze relatie, maar deze worden niet altijd meegenomen. Daarnaast is er kritiek gekomen op de traditionele benaderingen van het herontwerp van werk, omdat daarin geen rekening gehouden is met de grote veranderingen die plaatsgevonden hebben gedurende de laatste decennia. Zo wordt er nu veel meer in de dienstensector gewerkt, is de globalisatie gegroeid en wordt er meer flexibel gewerkt. Ook de beroepsbevolking is sterk veranderd.

Door deze kritiekpunten worden er nu steeds meer sociale aspecten meegenomen. Bij relationele perspectieven gaat het om hoe banen, rollen en taken nu steeds meer ingericht zijn aan de hand van de onderlinge afhankelijkheid tussen collega’s en ook andere mensen.

Er zijn twee manieren waarop proactieve perspectieven een rol spelen bij de indeling van banen. Ten eerste kan met job redesign de proactiviteit van werknemers gestimuleerd worden. Ten tweede kunnen individuen met job crafting en idiosyncratische deals zelf initiatief nemen om hun baan te veranderen.

Het tijdsperspectief wordt in weinig benaderingen meegenomen, terwijl het wel erg belangrijk is. Het kan namelijk per leeftijd en ambtsperiode verschillen welke baankenmerken het belangrijkste zijn voor een bepaalde baan. Ook dit temporele aspect geeft aan hoe belangrijk individualisatie is voor baanontwerp.

17.3 Hoe is job crafting een individuele benadering van job redesign?

Wat zijn de verschillen tussen job crafting en soortgelijke concepten?

Op het moment dat de werkomstandigheden niet optimaal zijn, kan een werknemer dit zelf veranderen, dit heet job crafting. Dit wordt ook wel gedefinieerd als de fysieke (verandering in vorm, aantal of omvang van de taken) en cognitieve (verandering in hoe de baan gezien wordt) veranderingen die een individu kan maken in de taken of relationele grenzen.

De motivatie om de baan te herstructureren ontstaat door drie individuele behoeften. Ten eerste de behoefte om controle te hebben over sommige aspecten, zodat negatieve consequenties vermeden kunnen worden. Ten tweede het veranderen van sommige aspecten, zodat ze een positiever zelfbeeld kunnen tonen dat bevestigd kan worden door anderen. Als laatste zorgt het herstructureren ervoor dat mensen de behoefte voor verbinding met anderen kunnen vervullen. Het belangrijkste punt van job crafting is dat dit gebeurt op initiatief van de persoon zelf, dit gebeurt vaak ook spontaan.

Job crafting lijkt op het sluiten van idiosyncratische deals. Het verschil is dat het bij idiosyncratische deals draait om onderhandelingen tussen de werknemer en werkgever.

Het grote verschil tussen job crafting en proactief gedrag is dat proactief gedrag gericht is op het verbeteren van prestaties. Job crafting is gericht op de fit tussen de persoon en de baan en werkmotivatie, dus niet per se op goede uitkomsten voor de organisatie.

Wat is het perspectief van het Job Demands-Resources Model met betrekking tot job crafting?

Uit de definitie van Wrzesniewski en Dutton komt dat job crafting elke dag gebeurt, hoewel dat niet zo lijkt te zijn. Daarom is job crafting opgenomen in het Job Demands-Resources Model, omdat er zo geconceptualiseerd kan worden dat het wel elke dag voorkomt. Op deze manier wordt job crafting gedefinieerd als de veranderingen die werknemers maken om de werkeisen en de werkbronnen in balans te brengen met hun persoonlijke behoeften en mogelijkheden. In dit model spelen twee processen een rol met betrekking tot gezondheid. Ten eerste het motivationele proces (werkbronnen zijn gelinkt aan werkmotivatie en betrokkenheid) en ten tweede het gezondheidsschadeproces (werkeisen gelinkt aan slechtere gezondheid).

Petrou heeft job crafting gedefinieerd als proactief gedrag van de werknemer dat bestaat uit drie elementen: bronnen zoeken, uitdagingen zoeken en eisen verminderen. Volgens Petrou gebeurt dit dagelijks en in elke baan.

Het zoeken van bronnen kan handig zijn in het omgaan met de werkeisen of om doelen en taken te volbrengen. Werknemers met actieve banen zoeken meer uitdagende situaties die meesterschap bevorderen. Dit komt overeen met het zoeken naar uitdagingen, omdat werknemers dit doen om motivatie te behouden en verveling tegen te gaan. Het verminderen van eisen kan een copingstrategie zijn in het omgaan met hoge werkeisen. Hoge werkeisen zijn slecht voor de gezondheid, dus zo wordt dit effect verminderd. Toch kan het verminderen van de eisen nadelige effecten hebben op de prestaties.

Na onderzoek is bevestiging gevonden voor de bovenstaande drie gedragingen. Daarnaast is gevonden dat job crafting per dag verschilt. Er is een schaal ontwikkeld door Tims, Bakker en Derks waarbij ze job crafting gedefinieerd hebben als de zelf geïnitieerde veranderingen die werknemers maken in de werkeisen en –bronnen, zodat ze hun persoonlijke doelen kunnen bereiken of optimaliseren. Zij hebben ook vier dimensies gevonden van job crafting, namelijk het verminderen van hinderende werkeisen, vergroten van uitdagende werkeisen, het vergroten van sociale werkbronnen en als laatste het vergroten van structurele werkbronnen.

Wat zijn de predictoren en uitkomsten van job crafting?

Uit onderzoek zijn een aantal voorspellers gekomen voor job crafting, namelijk de breedte van beslissingen, proactieve persoonlijkheid, controle over het eigen werk, onderlinge taakafhankelijkheid en voorzichtigheid om een baan te herstructureren, uitdagingen op het werk, complexiteit van de taken en de werkeisen. Er zijn een aantal zaken die hier van invloed op kunnen zijn, zo zullen individuen meer op zoek gaan naar bronnen in plaats van de eisen verminderen op het moment dat de autonomie en de werkdruk hoog zijn. Ook de status van de werknemer zelf heeft invloed. Status heeft geen invloed op hoe vaak job crafting voorkomt, maar wel hoe de uitdagingen met betrekking tot job crafting gezien werden en in hoeverre werknemers de focus leggen op hun eigen verwachtingen versus de verwachtingen van anderen.

Er is tot nog toe weinig onderzoek gedaan naar de uitkomsten van job crafting, maar tot nu toe blijkt dat het erg positief is voor de werknemers. Ze worden er tevredener door. Werknemers die een proactieve persoonlijkheid hebben, zullen eerder hun baan herstructureren. Daarnaast voorspelt job crafting betrokkenheid, hierdoor verschilt het aantal herstructurerende taken ook per dag. Job crafting beïnvloedt ook de prestaties op het werk. Op het moment dat het herstructureren samen gebeurt (dus met meerdere collega’s), is dit positief voor de prestaties.

17.4 Wat zijn de verbanden tussen job crafting en organisatieverandering en innovatie?

Het herstructureren van een baan valt onder proactief gedrag. Het kan zorgen voor een goede omgang met de huidige situatie op het werk. Er zijn drie proactieve gedragingen die kunnen helpen bij organisatieverandering. Ten eerste is het nuttig om een zo groot mogelijke beschikbaarheid van werkbronnen aan te bieden, zodat de werknemers om kunnen gaan met de verandering. Daarnaast kan de werkdruk, die geassocieerd is met verandering, zo optimaal mogelijk gehouden worden. Als laatste is het nuttig om uitdagingen te zoeken die veranderingen kunnen transformeren tot een fijne en effectieve ervaring.

Job crafting en verandering beïnvloeden elkaar wederzijds. Job crafting kan namelijk helpen tijdens een periode waarin een organisatie verandert, maar op het moment dat er in een periode veel herstructurering plaatsvindt, geeft dit aan dat mensen klaar zijn voor verandering. Daarnaast blijkt dat het zoeken naar uitdagingen positief gelinkt is aan betrokkenheid en dat het verminderen van eisen negatief gelinkt is aan betrokkenheid.

17.5 Welke zaken met betrekking tot job crafting zijn nog niet opgelost?

Er zijn een aantal zaken die nog niet helemaal duidelijk zijn met betrekking tot job crafting. Een belangrijk punt hierbij is de vraag hoe de voordelen van job crafting tot stand komen. Komt het door de veranderingen in het werk op zich of komt het alleen maar door de invloed die de persoon zelf heeft op deze veranderingen? Ook is het de vraag hoe job crafting uitgevoerd kan worden op een manier die onverwachte problemen voorkomt en niet nadelig is voor de effectiviteit van een afdeling. Verder moet er nog gekeken worden of job crafting negatieve gevolgen heeft voor de persoon en de mensen om de persoon heen. Het is daarnaast niet duidelijk of job crafting een voorspeller of een uitkomst is van betrokkenheid. Uit onderzoek blijkt dat het allebei kan. Betrokken werknemers zijn namelijk actief met het herstructureren als dat nodig is. Het kan echter ook zo zijn dat het herstructureren ervoor zorgt dat werknemers meer betrokken raken bij het werk.

17.6 Welke ideeën voor interventies levert job crafting op?

Er is een training gemaakt door Van den Heuvel, Demerouti en Peeters om bewustzijn te ontwikkelen van mogelijke aanpassingen aan banen. Dit bewustzijn moet plaatsvinden op verschillende lagen van een organisatie. Op deze manier kan er bekeken worden welke eisen en bronnen een werknemer aan moet passen. In de training wordt geleerd wat job crafting is en wat de consequenties zijn als werknemers dit doen. Dit gebeurt op twee manieren, namelijk door het op zichzelf gerichte gedrag te promoten en door de persoonlijke bronnen te versterken.

Deze training is getest en hieruit kwam dat de training een positief effect had op contact met de leidinggevenden en op kansen voor het ontwikkelen van werk. Daarnaast was de zelfeffectiviteit gestegen en werden er meer positieve dan negatieve emoties vertoond.

BulletPoints

• De complexiteit van banen is gestegen, doordat er steeds meer flexibiliteit en zelf-managende teams zijn. Hierdoor is het bij werkgevers duidelijk geworden dat interventies zowel geïnitieerd kunnen worden door de werkgevers als door de mensen die ze daadwerkelijk gebruiken. Steeds vaker wordt een bottom-up benadering gebruikt in plaats van een top-down benadering. Hierin past job crafting; het verbeteren van de werkcondities door de werknemers zelf. Het is proactief gedrag van de werknemer om de werkeisen en werkbronnen zo in te richten dat hij zelf tevreden is.

• Bij werkontwerp (job design) worden banen en omstandigheden gecreëerd, waaronder taken worden uitgevoerd. Het werk herontwerpen gaat over een proces waarbij er aanpassingen gemaakt worden in het bestaande ontwerp. Dit kan op het gebied van de baan, de taak en het individu. Het werk (her)ontwerpen werd meestal gedaan door organisaties.

• Op het moment dat de werkomstandigheden niet optimaal zijn, kan een werknemer dit zelf veranderen, dit heet job crafting. Dit wordt ook wel gedefinieerd als de fysieke (verandering in vorm, aantal of omvang van de taken) en cognitieve (verandering in hoe de baan gezien wordt) veranderingen die een individu kan maken in de taken of relationele grenzen.

• De motivatie om de baan te herstructureren ontstaat door drie individuele behoeften. Ten eerste de behoefte om controle te hebben over sommige aspecten, zodat negatieve consequenties vermeden kunnen worden. Ten tweede het veranderen van sommige aspecten, zodat ze een positiever zelfbeeld kunnen tonen dat bevestigd kan worden door anderen. Als laatste zorgt het herstructureren ervoor dat mensen de behoefte voor verbinding met anderen kunnen vervullen. Het belangrijkste punt van job crafting is dat dit gebeurt op initiatief van de persoon zelf, dit gebeurt vaak ook spontaan.

• Job crafting lijkt op het sluiten van idiosyncratische deals. Het verschil is dat het bij idiosyncratische deals draait om onderhandelingen tussen de werknemer en werkgever.

• Het grote verschil tussen job crafting en proactief gedrag is dat proactief gedrag gericht is op het verbeteren van prestaties. Job crafting is gericht op de fit tussen de persoon en de baan en werkmotivatie, dus niet per se op goede uitkomsten voor de organisatie.

• Petrou heeft job crafting gedefinieerd als proactief gedrag van de werknemer dat bestaat uit drie elementen: bronnen zoeken, uitdagingen zoeken en eisen verminderen. Volgens Petrou gebeurt dit dagelijks en in elke baan.

• Het herstructureren van een baan valt onder proactief gedrag. Het kan zorgen voor een goede omgang met de huidige situatie op het werk. Er zijn drie proactieve gedragingen die kunnen helpen bij organisatieverandering. Ten eerste is het nuttig om een zo groot mogelijke beschikbaarheid van werkbronnen aan te bieden, zodat de werknemers om kunnen gaan met de verandering. Daarnaast kan de werkdruk, die geassocieerd is met verandering, zo optimaal mogelijk gehouden worden. Als laatste is het nuttig om uitdagingen te zoeken die veranderingen kunnen transformeren tot een fijne en effectieve ervaring.

• Job crafting en verandering beïnvloeden elkaar wederzijds. Job crafting kan namelijk helpen tijdens een periode waarin een organisatie verandert, maar op het moment dat er in een periode veel herstructurering plaatsvindt, geeft dit aan dat mensen klaar zijn voor verandering. Daarnaast blijkt dat het zoeken naar uitdagingen positief gelinkt is aan betrokkenheid en dat het verminderen van eisen negatief gelinkt is aan betrokkenheid.

• Er is een training gemaakt door Van den Heuvel, Demerouti en Peeters om bewustzijn te ontwikkelen van mogelijke aanpassingen aan banen. Dit bewustzijn moet plaatsvinden op verschillende lagen van een organisatie. Op deze manier kan er bekeken worden welke eisen en bronnen een werknemer aan moet passen. In de training wordt geleerd wat job crafting is en wat de consequenties zijn als werknemers dit doen. Dit gebeurt op twee manieren, namelijk door het op zichzelf gerichte gedrag te promoten en door de persoonlijke bronnen te versterken.

TentamenTickets

• De focus ligt hier op job crafting met betrekking tot job demands en job resources, maar job crafting kan natuurlijk ook betrekking hebben op andere aspecten van werk.

• Wat hier niet besproken wordt, zijn de mogelijke nadelige effecten (voor een individu, voor de organisatie en voor de samenleving) van overmatig job craften.

Oefenvragen

Vraag 1

De klassieke job redesign benadering is over het algemeen…

1. Bottom-up

2. Top-down

3. Een combinatie van bottom-up en top-down

4. Geen van allen

Vraag 2

Juist of onjuist?

I Er is een sterke correlatie tussen werknemersmotivatie en prestaties.

II Onderlinge afhankelijkheid beperkt individuele job crafting.

1. I is juist, II is onjuist

2. I is onjuist, II is juist

3. I en II zijn allebei juist

4. I en II zijn allebei onjuist

Vraag 3

Job crafting is negatief gecorreleerd met…

1. Proactieve persoonlijkheid

2. Cynisme

3. Taakcomplexiteit

4. Betrokkenheid

5. Job challenges

Vraag 4

Welke stelling is waar met betrekking tot rank en job crafting?

1. Werknemers met een hogere rank doen vaker aan job crafting.

2. Werknemers met een lagere rank doen vaker aan job crafting.

3. Werknemersrank heeft geen invloed op de prevalentie van job crafting.

4. Onderzoek naar de invloed van rank op job crafting heeft nog geen uitsluitende resultaten geboden.

Vraag 5

Juist of onjuist?

I Job demands verminderen heeft positieve gevolgen voor de gezondheid, maar kan schadelijk zijn voor het motivationele proces.

II In veeleisende banen komt meer job crafting voor.

1. I is juist, II is onjuist

2. I is onjuist, II is juist

3. I en II zijn allebei juist

4. I en II zijn allebei onjuist

Antwoorden

1. B

2. D. I is onjuist, deze correlatie is juist, tegen de verwachting in, relatief zwak. II is onjuist, onderlinge afhankelijkheid beperkt wel het collectieve job crafting (bijvoorbeeld de mate waarin teams samen job craften), maar is niet gerelateerd aan individuele crafting.

3. B

4. C

5. C