Hoorcollegeaantekeningen - Organisatie & Omgeving - RUG B1 BDK

• Dit zijn de collegeaantekeningen uit studiejaar 2015 - 2016
• Zie ook de Advies & Assortimentswijzer Organisatie en omgeving - RUG

College 1

In het eerste college werd een zeer korte introductie tot het vak gegeven. Belangrijk is hierbij:

• De hoorcolleges worden in het Engels gegeven
• De tutorials en assignments zijn in het Nederlands
• Het examen is in het Nederlands

Het doel van dit vak is om verschillende theorieën te begrijpen en leren gebruiken om de economische omgeving van een bedrijf te analyseren. Aan de hand hiervan kan een bedrijf zijn strategische positie en opties bepalen en daarbij aansluitend te werk gaan.

Het cijfer zal bestaan uit:

• Guest lecture, 10%, individueel
• Individueel examen, 60% (het is vereist om minimaal een 5,5 te halen)
• Presentaties, 30%, groep

College 2

Het onderwerp van dit college is de economische omgeving van bedrijven (Firms in their Economic Environment).

De omgeving is niet één ding, er zijn meer ‘omgevingen’. Je hebt de internal omgeving:

• Rival firm
• Suppliers
• Substitute products
• Buyers
• New entrants

De external environment is buiten de industrie:

• Political Legal
• Economic
• Technology
• Globalisation
• Cultural
• Physical

Sommige invloeden zijn directer dan anderen. Indirect effect op de industrie en het bedrijf:

• Demografie (populatiegrootte, leeftijd structuur etc.)
• Technologie
• Sociaal-cultureel
• Politiek/legaal (contracten)

Veel meer directe invloed op de industrie en het bedrijf:

• Economie (inflatie, lonen)

‘Het is aan de Business Scholars om deze perspectieven te integreren, en te denken aan de implicaties voor bedrijven (en andere organisaties)’.

Economie: Gaat niet alleen om geld, maar om hoe je partijen wederzijds gunstige transacties kunt laten maken.

Veronderstelling: zelf interesse, optimisme (redenen om te werken).

Economie:

• Micro (industrie level)
• Meso  (focus)
• Macro (overall level, bijvoorbeeld een heel land)

De macro economische omgeving creëert bedreigingen en kansen:

• Werk populatie
• werkloosheid
• Bruto binnenlands product (BBP)
• BBP per inwoner
• Economische groei
• Inflatie

Firma doel: competitieve voordelen: supra normale winst (verkoop)

Bedrijven verschillen met elkaar door deze competitieve voordelen. Echter kan een competitive advantage tijdelijk zijn, omdat andere bedrijven dit voordeel kunnen kopiëren. Om toch winst te maken zul je wat moeten doen. Hier gaat strategisch management over.

Het veld van zaken doen kan (moet) veranderen.

Vraag: Hoe kan een firma een sterke positive vasthouden of verbeteren in een economische omgeving / in zijn markt?

Economische analyse is onmisbaar

Belangrijk: wat is de relevante markt?

Competitie is in een markt en de prijzen zijn determinerend in de markt.

Als een determinatie van de markt onduidelijk is, is er:

• geen determinatie van een markt aandeel
• geen kijk op de marktstructuur
• geen mogelijkheid om verstandig strategische besluiten te maken
• geen nuttig overheidsbeleid (voorbeeld?)

Belangrijk: wat is mijn markt en wie zijn mijn tegenstanders.

Bepalend door:

• gezond verstand
  • soortgelijke producten (prestatie) eigenschappen
  • soortgelijke omstandigheden voor gebruik van product (waar, wanneer)
  • zelfde geografische omgeving
  • voorbeeld: Grolsch, Nederlandse markt voor thuis geconsumeerd bier
• classificatie door CBS (bijvoorbeeld): SIC codes

Vraag: wat kan er mis gaan met deze methode?

Antwoord: je kan iets vergeten of tegenstanders vergeten.

Kruisprijs elasticiteit: hoe veel meer (minder) zal mijn product (a) als product (b) % meer (minder) waard wordt?

Zie de bijlage voor de formule van de kruisprijs elasticiteit.

Er is geen reguliere prijs elasticiteit, maar een karakteristiek van de vraag curve.

Wat zijn mijn tegenstanders?

• als (prijsstelling) gedrag van een andere firma (Y) effect heeft op lokale firma (X)
• markten worden vaak beschreven in de mate van concentratie
• monopoly is een extreme met de hoogst concentratie, een verkoper
• perfecte competitive is een ander extreme door ontelbaar verkopers

Hoe beïnvloeden tegenstanders mij?

Markt structuur

concentratieverhoudingen (Cx; e.g. C₄): opgetelde markt aandelen (%) de grootste x (4) firma in een relevante markt

Herfindahl Hirschmann Index (HHI): opgetelde markt aandelen voor alle (n) partijen in relevante markt

Verschillende soorten concurrentie:

Als de relatieve grote van de grootste firma belangrijk is is de Herfindahl de meest informatieve.

Characterizing market structure:

Het zelfde product als de concurrent aanbieden is niet aantrekkelijk, want dan moet je concurreren op prijs, waardoor je winsten omlaag gaan. Daarom zoeken de meeste bedrijven naar heterogene producten. Door dat verschil kun je extra winst maken.

Voorbeelden: slide 10.

Toets vraag (slide 37):

Hieronder vindt u een aantal beweringen over de verschillende marktvormen die u kunt aantreffen. Welke daarvan is onjuist?

1. Bij een monopolie is er sprake van één aanbieder van een product op de markt.
2. Economen spreken bij VVM oftewel volledig vrije mededinging over de ‘perfecte’ markt omdat er hier vele verschillende producten en productvarianten zijn zodat er voor ieder wat wils is.
3. Bij een monopolistische markt is er sprake van meerdere aanbieders van gediversifieerde producten.
4. Bij een oligopolie is er sprake van een beperkt aantal aanbieders op de relevante markt. 

Antwoord: B, want bij een perfecte markt zijn er homogene producten.

Horizontale grenzen van een firma (in dezelfde markt)

• Soms domineren grote bedrijven (vliegtuig productie)
• Soms domineren kleine bedrijven (productie technische instrumenten)
• Soms domineren ze beide (software)

Economies of scale: meer produceren zorgt voor lagere gemiddelde kosten

In large markets economies of scale leads to specialisation by firm. Dit geldt ook voor:

• Purchasing
• Advertising
• R&D

Gemiddelde kosten nemen af wanneer voorafgestelde kosten spreiden over grote volumes.

Gemiddelde kosten nemen geleidelijk toe wanneer capaciteit beperkingen gemaakt worden.

Een u-vorm impliceert kosten nadelen voor hele kleine en grote.

Voorbeeld: zie slide 12

Als de productie nog meer omhoog gaat gaan de kosten ook weer omhoog, omdat er extra geïnvesteerd moet worden in grotere capaciteit.

In realiteit, zijn kosten curves dichter bij een L-vorm dan een U-vorm (Johnston)

Grote bedrijven hebben vrijwel nooit een kosten nadeel ten opzichte van kleine bedrijven. Een minimum efficiënte grote (MEG) groter dan de gemiddelde kosten zijn even groot bij verschillende bedrijven

Economies of scope:

Kosten dalen als meerdere (gerelateerde) producten of diensten geproduceerd worden door het zelfde bedrijf.

Formule: zie slide 14.

Redenen:

• Gespreide gefixeerde kosten
• Efficiënt gebruik van variabele inputs
• Gereduceerde voorraad

Learning curve:

Opgetelde productie volume over lange periode. Gemiddelde kosten nemen af door meer kennis, ervaring.

Types tegenstand:

Market internal:

1. Competition between existing firms

Potential

1. Threat of entry
2. Threat of subsitutes

Market-external

1. Negotiation power buyers
2. Negotiation power suppliers

Interne-markt invloed afhankelijk van:

Structurele elementen

• Cost structure
• Over-capacity, delays in capacity adjustment
• Exit barriers
• Concentration in Market
• Product differentiation
• Sales growth
• Sensivity to business cycle

Gedragselementen

• Uncertainty
• Willingness to cooperate

Bedreiging van toetreding en toetredingsbarrières:

• Economies of scale
• Economies of scope
• Productdifferntiation
• Capital (investment) requirements
• Switching costs
• Access to distribution channels
• Government policy
• Aggressive reputation

Substituten: producten die vervangen kunnen worden in feitelijk gebruik.

Eg: Electronische / camera beveiligingssystemen in plaats van personeel, E-mail in plaats van fax etc.

Machtige leveranciers kunnen (dreigen): prijzen verlagen, kwaliteit verlagen, langere levertijden invoeren.

Leveranciers zijn machtig bij:

• Concentrated market (supplier side)
• Few substitutes for product it supplies
• Buyer is not significant customer to supplier
• Supplier is important to buyers
• Product of supplier is differentiated
• Supplier could consider forward integration

Kopers are powerful when:

• Concentrated market (buyer side)
• Buyer is significant customer to supplier
• Products not differentiated
• Low switching coasts for buyer to move to different supplier
• Buyer could consider backward integration (acquisition)
• Product unimportant for quality of buyer’s end-product
• Buyer has superior information position

Er is dus veel potentiele concurrentie voor bedrijven.

2 perspectieven die concurrentie kunnen overwegen:

1. Industrial organisation (IO)

‘outside-In’

Supra normale prestatie door factoren buiten het bedrijf. Dit model focust op (ontwikkeling in) meso en macro (economische) omgeving, niet op specifieke kwesties in het bedrijf.

2. Resource-based view (RBV)

‘Inside-Out’

Supra normale prestatie door firma-specifieke kwesties. RBV focust op ontwikkeling en het bereiken van (een combinatie van) waardevolle, zeldzame, niet-substitueerbare middelen en capaciteiten.

Verschillen: zie slide 17.  

Tentamenvraag: zie slide 18.  

Goede antwoord: C

College 3

Markten en competitie

Onderwerpen:

1. Marktdefinities

2. Marktstructuren

3. Marktmaatregelen

1. Marktdefinities

• Geografische definitie

• Substitutie producten

• Tijdelijke dominantie

De markt is een plaats waar kopers en verkopers elkaar ontmoeten en waar een potentiële transactie plaatsvindt. In de economie is de markt een de omgeving waarin het bedrijf zich bevindt. Het is de verzameling van leveranciers, klanten en concurrenten waarmee het bedrijf interactie heeft.

Vijfkrachtenmodel van Porter:

1. Interne rivaliteit

2. Toetredings bedreigingen

3. Substituten en complementen

4. Macht van de leverancier

5. Macht van de koper

Porter suggereert dat we ons bij elke kracht moeten afvragen of het sterk genoeg is om industrie winst te elimineren.

Exit barriers geven aan hoe moeilijk het is om de markt te verlaten.

Competitors (concurrenten) zijn bedrijven die substituten aanbieden in dezelfde markt als jouw bedrijf en wiens strategische keuze jouw bedrijf beïnvloedt. Je kunt concurrenten vinden door bijvoorbeeld flow analyse of substitute analyse.

Nationale, provincie en stadsgrenzen kunnen gebruikt worden om concurrenten van het bedrijf te bepalen. Toch kan het beter zijn om de concurrent te identificeren door naar de goederenstroom te kijken door de geografische regio’s, dan om te rekenen op lijnen op een kaart. Dit proces noemen we flow analysis. Hierbij onderzoek je reispatronen en voorkeuren van klanten.

Deze manier is niet perfect. Het neemt aan dat alle klanten geïdentificeerd kunnen worden en dat geografische overwegingen de meest relevante factoren zijn. Echter hoeft dit niet zo te zijn, mensen zullen bijvoorbeeld best lang reizen om een auto voor de helft van de prijs te kunnen kopen.

Een manier om concurrenten te identificeren is de substitute analysis.

Substituten hebben:

• Dezelfde karakteristieken

• Soortgelijke gelegenheden voor gebruik

• Dezelfde geografische regio

Een bedrijf dat substituten produceert is duidelijk een concurrent.

In meer economische termen: twee producten zijn substituten als wanneer de vraag naar product B omhoog gaat, de vraag naar product A omlaag gaat, als de prijs van A stijgt en de prijs van B het zelfde blijft.

De mate waarin producten substituten van elkaar zijn kan berekend worden door de kruisprijs elasticiteit van de vraag (cross-price elasticity of demand). Wanneer je product X en Y hebt en ze zijn substituten, is de kruisprijselasticiteit van de vraag het percentage verandering in Y als gevolg van een verandering van 1% van X. Voor de formule zie slide 35.

Als N_xy positief is vergroten consumenten hun aankopen van Y wanneer de prijs van X toeneemt. Het zijn dan dus substituten.

Er moet wel rekening mee gehouden worden dat er soms een tijdelijk element in zit. Verse asperges op de markt zijn bijvoorbeeld buiten het aspergeseizoen zwak vergeleken met de Albert Heijn, maar in het aspergeseizoen dominant.

Economen suggeren dat voor een goede definitie van de markt en zijn concurrenten, managers moeten denken in termen van:

• Product markt

• Temporele markt

• Geografische markt

Door de concurrent te identificeren kan een bedrijf zijn eigen markt beter begrijpen. Hierdoor kan winst gemaximaliseerd worden.

2. Marktstructuur:

• Perfecte concurrentie: hebben geen invloed op de prijs. Er zijn veel kopers en verkopers, homogene goederen en goed geïnformeerde consumenten (kunnen kosteloos rondkijken naar de beste prijs). Elke deelnemer is een prijs nemer, niemand kan de prijs beïnvloeden. Prijzen worden exogeen bepaald. Als prijzen verlaagd worden zal een bedrijf niet meer klanten trekken maar zal de winst lager worden.

6 kenmerken:

1. Eindeloos veel kopers en verkopers

2. Geen toegangs- of uittredings barrières

3. Perfecte factor mobiliteit (vrije lange termijn aanpassingen aan de veranderende markt condities)

4. Perfecte informatie

5. Homogene goederen

6. Geen schaalvoordelen (verdubbelen van productiehoeveelheid leidt niet tot verdubbeling van output)

7. Monopolistische concurrentie: Een markt met veel verkopers met verschillende producten (gedifferentieerd). Er zijn weinig toetredingsbarrières en goed geïnformeerde consumenten.

Het monopolistische deel refereert naar het feit dat elk bedrijf een minderjarig monopolie heeft op de levering van het marginaal gedifferentieerde product.

• Oligopolie: Een markt waar weinig verkopers zijn. Belangrijk is dat er weinig concurrenten zijn, en elk bedrijf het gedrag van de concurrent goed in de gaten moet houden.

• Monopolie: Het doel van veel organisaties is om een dominante positie in de markt te krijgen (monopoly power). Monopolie is het vermogen om te handelen op een ongedwongen manier. Als een bedrijf geen monopoliekracht heeft en het de prijzen omhoog gooit of kwaliteit verlaagd, zullen klanten overstappen naar de concurrent. Monopoliekracht staat een bedrijf dus toe om rijkdom (in de vorm van productensurplus) te transformeren van klanten naar eigenaars. Wat maakt een bedrijf een monopolie:

  • State intervention: gevoelige services

  • Economische barrières: kapitaal toelatingseisen

  • Legale barrières: patenten etc.

  • Technologische superioriteit

Economische winst = ontvangen inkomsten – opportunity kosten van de gebruikte input

Op korte termijn is het voor een bedrijf bij perfecte concurrentie mogelijk om economische winst te maken. Echter is dit niet duurzaam in deze markt. Bedrijven zullen uiteindelijk alleen normale winst behalen.

Bij veel kopers gaan prijzen omlaag omdat:

1. Zelfs als een bedrijf winstgevend is zullen sommigen een lage prijs prefereren (bijvoorbeeld goedkope luchtvaartmaatschappijen)

2. Collusie is moeilijk te bereiken: als sommigen een hoge prijs prefereren zullen anderen hun productie moeten verminderen

3. Zelfs als verkopers aangeven hun productie te willen verkleinen zullen sommigen geneigd zijn vals te spelen, door prijzen te verlagen en productie te verhogen.

Als een bedrijf zijn prijzen verlaagd verwacht het dat verkopen stijgen. Deze stijging komt van (1) reeds bestaande klanten, (2) verkopen aan nieuwe klanten en (3) klanten die overgestapt zijn van de concurrent. Voor veel bedrijven zijn switchende klanten de grootste bron van winst. Transactiekosten en waargenomen verschillen in de producten verminderen bereidheid van de klant om over te stappen. Wanneer producten homogeen zijn is er geen sprake van klanten loyaliteit. Hier is prijs het enige dat telt.

Bij productieprocessen met hoge vaste kosten kunnen marginale kosten ver onder de gemiddelde kosten zitten over een groot bereik van output. Alleen wanneer productie de capaciteit nadert (het punt waar gemiddelde kosten stijgen) beginnen marginale kosten hoger te worden dan gemiddelde kosten.

Concurrentie kan prijzen onder gemiddelde kosten drijven. Hierdoor kan een bedrijf een keuze maken:

• Als overcapaciteit markt specifiek is (alleen in deze markt bruikbaar is) is het bedrijf gedwongen om in de markt te blijven

• Als vraag niet hersteld kan de industrie leiden aan een langdurige periode van overcapaciteit, met prijzen onder gemiddelde kosten.

Het verschil tussen perfecte concurrentie en monopolistische concurrentie is dat consumenten bij monopolistische concurrentie waarnemen dat er geen prijsverschillen zijn tussen de producten van concurrenten.

Bij monopolistische concurrentie creëert differentiatie andere factoren dan prijs. Differentiatie staat bedrijven toe om prijzen te laten stijgen zonder klanten te verliezen. Dit kan in deze producten verticale of horizontale differentiatie zijn.

Verticale differentiatie: objectieve ranking (maximale snelheid is bijvoorbeeld bij de ene auto hoger dan bij de andere).

Horizontale differentiatie: geen objectieve ranking (chocola is niet objectief beter dan citroen)

Geografie is een belangrijke bron van horizontale differentiatie. Klanten moeten vaak rekening houden met 2 factoren: prijs en afstand van het product.

De twee oudste en belangrijkste oligopoly modellen zijn:

• Cournot Model of Quantity Competition

2 bedrijven met identieke goederen werken niet samen. Ze hebben beiden het doel maximale winst te behalen. Ze concurreren op het gebied van kwantiteit en kiezen deze ook tegelijk. De strategische beslissing is hoeveel er geproduceerd moet worden. Dit laat zien dat de bedrijven prijzen neerzetten om de markt te verduidelijken (de prijs waarbij consumenten de totale productie van de bedrijven kopen). Het cournot model is bekend als het quantity competition model. De uitkomst van het model is:

• Output is groter dan bij een monopoly, maar minder dan bij perfecte concurrentie.

• Prijs is lager dan bij een monopoly, maar groter dan bij perfecte concurrentie

• Er is een sterke prikkel om een kartel te vormen om een monopolie te creëren

De Cournot industrie is een waarin capaciteit en output lastig te veranderen zijn. Cournot bouwde het model terwijl hij keek hoe twee mineraalwater producenten concurreerden.

• Bertrand Model of Price Competition

In dit model kies elk bedrijf een prijs om zijn eigen winst te maximaliseren, gegeven de prijs waarvan het bedrijf gelooft dat de concurrent voert. Het Bertrand model is ook wel bekend als het price competition model.

De Bertrand industrie is een waarin capaciteit en output gemakkelijk veranderd kunnen worden. Voorbeeld: duidelijkheid benzineprijzen, waarbij de consument de goedkoopste kiest omdat het een homogeen product betreft.

De uitkomst van het model is bekend als het Betrand Paradox: als er maar 2 bedrijven zijn die alleen op prijs concurreren, zullen beide bedrijven de prijs verlagen en deze gelijkstellen aan marginale kosten, wat dus geen winst oplevert. Dit is het zelfde als perfecte concurrentie.

Geen enkel model is ‘beter’ dan de ander. De nauwkeurigheid van de voorspelling van elk model varieert van industrie tot industrie, en hangt af van de industriële omstandigheden.

Als capaciteit en output gemakkelijk verander kan worden is Bertrand over het algemeen een beter model van duopolie concurrentie. Als output en capaciteit lastig zijn aan te passen is Cournot over het algemeen een beter model.

Oligopolistische markten zijn vatbaar voor kartelvorming. Een kartel staat bedrijven toe om zich als een monopolist te gedragen. Ze kunnen zelf prijzen stellen zoals ze willen. De winsten worden ‘collusive gains’ genoemd. Kartels zijn illegaal (onzichtbare afspraken).

Brandenberger en Nalebuff zeggen het volgende over de voordelen van ‘coopetition’ (cooperation en competition):

• Leidt tot standaarden

• Vergroot de lobby macht van het bedrijf

• Vergroot kwaliteit van de leverancier

• Vergroot innovatie

Factoren die collusie belemmeren staan op slide 66.

Bij verandering van een concurrentiemarkt naar een monopolistische markt ontstaat er producenten surplus voor het bedrijf. Dit is het verschil tussen wat de producent ontvangt en waarvoor hij bereid was geweest om het product te verkopen. Dit gaat ten koste van het consumentensurplus (zie slide 70 voor afbeelding).

Een monopolist heeft te maken met een neerwaarts hellende vraag. Wanneer het prijzen laat stijgen verkoopt het minder items. Monopolisten kunnen dus ook consumenten verliezen (als energiekosten stijgen kun je minder energie gebruiken).

Wat een monopolist onderscheid is dat het eigen prijsbeslissingen kan maken zonder zich zorgen hoeft te maken over reacties van andere bedrijven.

Je kunt markten meten op de volgende manier:

C-firm concentration ratio

Een concentratie ratio is een maatstaf van de totale output, geproduceerd in een industrie door een gegeven aantal bedrijven in die industrie. Het is de som van het marktaandeel van de C grootste bedrijven, met gelijk gewicht, gedeeld door het aantal concurrenten.

Het geeft dus aan dat het gedrag van de markt wordt gedomineerd door een klein aantal grote bedrijven met groot marktaandeel. Het vertelt dat als we weten hoe de grootste bedrijven eruit zien we de markt begrijpen.

• 0% = geen concentratie, perfecte concurrentie of monopolistische concurrentie

• 0-50% = lage concentratie, varieert van perfecte concurrentie tot oligopolie

• 50-80% = gemiddelde concentratie, vaak een oligopolie

• 80-100% = hoge concentratie, varieert van oligopolie tot monopolie

• 100% = totale concentratie, monopoly

Voor voorbeeld: zie slide 77 t/m 78.

Problemen van de ratio’s zijn:

• De maatstaf is willekeurig: wie zegt dat bijvoorbeeld de top 4 in plaats van de top 5 de industrie domineert?

• De maatstaf is onveranderlijk aan veranderingen in bedrijfsgrootte. Het kan dat de C niet veranderd maar de industrie wel.

Herfindahl-Index (HHI)

Deze lost de fouten van de c-firm concentration ratio op. Het wordt berekend als de som van het kwadraat marktaandelen van alle bedrijven in de markt, waarbij S_i het marktaandeel representeert van bedrijf i. Voor formule zie slide 80.

• Minder dan 0,01 = hoge competitie

• Minder dan 0,15 = ongeconcentreerd

• Tussen de 0,15 en 0,25 = gemiddelde concentratie

• Boven 0,25 = hoog geconcentreerd

Voor voorbeeld: zie slide 82. 

College 4

Strategy, Price Behaviour and Game Theory

1. Game theory

Game theory geeft het model weer van strategische situaties of games, waarin een individueel succes in het maken van keuzes afhangt van de keuze van anderen. Een van de beroemdste is het gevangenendilemma (prisioners dilemma).

Gevangenendilemma: Twee individuen zijn gearresteerd en worden in een aparte cel geplaatst. De politie heeft niet genoeg bewijs om hen aan te klagen, tenzij één van de verdachten bekend.

• Als niemand bekent, zullen ze samen 1 maand cel krijgen

• Als ze beiden opbiechten krijgen ze elk 6 maanden cel

• Als 1 opbiecht maar de ander niet, zal de eerste vrij gelaten worden en de ander 9 maanden cel krijgen

Dit dilemma kan als het volgende gepresenteerd worden:

Beste optie van speler 1 is opbiechten, van speler 2 net zo.

Het meest waarschijnlijke resultaat van het isoleren van beide spelers en hen te dwingen tegelijk een keuze te maken zal dus voor beide spelers leiden tot een straf van 6 maanden.

Evenwichtsuitkomst (equilibum outcome) = -6, -6

Meer complexe problemen

Wanneer bekend is dat speler 2 rationeel handelt:

Wanneer je de strategieën verwijderd die strikt gedomineerd zijn, zien we dat ‘up’ de enige beschikbare strategie is die beschikbaar is voor speler 1, terwijl links en middel over zijn voor speler 2. Voor voorbeeld zie slide 8. De oplossing is ‘Up, Middle’.

Voor meer complexe spellen waar de dominante strategie niet geëlimineerd kan worden kan het concept van Nash evenwicht helpen (Nash Equilibrium, NEQ).

Een NEQ is een oplossing waarin elke speler de evenwichts strategieën van de ander kent, en wanneer geen enkele speler iets te winnen heeft door zijn eigen strategie eenzijdig te veranderen.

Ontstaan NEQ: Aantal vrienden in de kroeg, iedereen wil gaan voor het knappe meisje in plaats van een minder knappe. Het idee van NEQ is dat als iedereen het beste kiest er maar 1 met het knapste meisje naar huis gaat. Als iedereen één meisje kiest heeft dit dus de beste uitkomst, want iedereen kan dan met een meisje naar huis.

Zie slide 12:

Als P2 links speelt, dan is het beste antwoord van P1 middel.

Als P2 center speelt, dan is het beste antwoord van P1 top (en zo verder).

Een samenhang van strategieën die NEQ (nash evenwicht) zijn, zijn dat wanneer de strategie van elke speler het beste antwoord is op de anderen.

Sequential games (na elkaar) kunnen ook gepresenteerd worden in een extended vorm, zoals geïllustreerd in slide 13.

In dit spel begint de incumbent eerst. Dan kiest de entrant en daarna weer de incumbent. De vraag is hoe dit opgelost kan worden.

We werken met backword induchtion. We kijken eerst naar de uitkomst, en bekijken de uitkomst met de grootste kans dat het gebeurt. Je lost dit dus op vanaf onderaan, en gaat zo terug naar start.

Je kiest elke keer de hoogste score. Je begint dus altijd onderaan, hoe veel takken er ook zijn. Je kiest steeds de beste optie en hiermee kun je de keuze voorspellen. Uiteindelijk vind je zo de uitkomst.

2. Strategic commitment

Strategische commitments zijn:

• Lastig om beslissingen terug te draaien

• Hebben lange termijn impact op het bedrijf en zijn rivalen.

Het kunnen krachtige strategische tools zijn om de uitkomst te beïnvloeden.

Voorbeeld:

Er zijn 2 bedrijven in een oligopolie. Bedrijf 1 is de dominante en bedrijf 2 is de kleinere concurrent. Ze kunnen kiezen tussen 2 strategieën.

Agressief = groot en snelle toename in capaciteit met als doel marktaandeel vergroten

Passive = geen verandering in capaciteit

De uitkomst waarin bedrijf 1 30 verdient en bedrijf 2 33 verdient is de oplossing. Dit is echter niet de beste uitkomst voor bedrijf 1.Bedrijf 1 weegt zijn opties af, en kiest een passieve strategie. Bedrijf 2 kiest een agressieve strategie.

Bedrijf 1 kan het evenwicht verbeteren door bedrijf 2 te dwingen passief te zijn of zelf wat er ook gebeurt een agressieve strategie te voeren. Ook kan bedrijf eerst een zet doen, en daarna zijn beslissing versnellen. Bedrijf 2 zal zijn strategie aanpassen als het heeft gezien wat bedrijf 1 gedaan heeft. Als bedrijf 1 dan agressief kiest, kiest bedrijf 2 passief. Zo’n zet zal het spel veranderen naar een sequentieel spel.

Het maken van een onomkeerbare beslissing kan dus eerst lijken alsof het de bedrijven limiteert, maar het kan ervoor zorgen dat een bedrijf beter af is. Onbuigzaamheid kan waarde hebben, want de verbintenissen van een bedrijf kan de verwachtingen van de concurrent veranderen, ten voordele van het bedrijf met verbintenissen.

Een verbintenis van een bedrijf zal niet de gewenste reactie genereren bij zijn concurrent tenzij het 3 karakteristieken heeft:

1. Het moet zichtbaar zijn

2. Het moet begrijpbaar zijn

3. Het moet geloofwaardig zijn

4. Het moet onomkeerbaar zijn

Wat zijn de stimulansen om strategische verbintenissen aan te gaan?

Verbintenissen hebben impact op de huidige waarde van het bedrijf. Twee effecten zijn:

1. Direct effect van de tactische beslissing

2. Strategische effect dankzij de impact op de concurrent (hoe reageert die, is dit positief, negatief of neutraal?)

Het strategische effect kan positief of negatief zijn, afhankelijk van: (1) of de verbintenis strategische complementen zijn of strategische substituten en (2) of de verbintenissen taai (tough) of zacht zijn.

Deze moet je begrijpen om te kunnen bepalen hoe het strategische effect is (positief, negatief, neutraal). De beslissing heeft niet alleen invloed op het bedrijf maar ook op de concurrent.

1. Strategische complementen versus substituten

Wanneer een actie van een bedrijf het rivaliserende bedrijf induceert dezelfde actie te ondernemen, worden de acties strategische complementen genoemd. Hier geldt: hoe meer actie bedrijf 1 kiest, hoe meer bedrijf 2 zal kiezen. In het Bertrand model is de reactiefunctie schuin oplopend. Prijzen zijn strategische complementen want als één bedrijf prijzen verlaagt zal het andere bedrijf het winstgevend vinden om hetzelfde te doen.

Wanneer een actie van een bedrijf het rivaliserende bedrijf induceert een tegengestelde actie te ondernemen, worden de acties strategische substituten genoemd. Hier geldt: hoe meer actie bedrijf 1 kiest, hoe minder actie bedrijf 2 zal kiezen. In het Cournot model is de reactiefunctie neerwaarts aflopend. Hoeveelheden zijn strategische substituten want als één bedrijf hoeveelheid verhoogt zal het andere bedrijf het winstgevend vinden om zijn hoeveelheid te verlagen.

2. Tough Versus Soft Commitments

Over het algemeen schaadt een taaie verbintenis de concurrentie, terwijl een zachte verbintenis de concurrentie juist helpt. Taaie verbintenissen passen zich aan het conventionele idee van concurrentie aan. Toch kunnen bedrijven ook profiteren van zachte verbintenissen.

In Cournot concurrentie vertegenwoordigd capaciteit uitbreiding een taaie verbintenis. Het elimineren van productiefaciliteiten vertegenwoordigd hier een zachte verbintenis.

In Bertrand concurrentie vertegenwoordigd prijsverlaging een taaie verbintenis. Het laten stijgen van prijzen vertegenwoordigd hier een zachte verbintenis.

Maar waarom zou je zachte verbintenissen maken?

Stijgende prijzen hebben een direct negatief effect op de winstgevendheid van een bedrijf. Als de optimale reactie van de rivaal is om de prijzen te laten stijgen, kan het strategische effect van een zachte verbintenis om prijzen te laten stijgen gunstig zijn. Als het strategische effect voldoende groot is, dan zal het netto voordeel van de verbintenis om prijzen te laten stijgen positief zijn voor het bedrijf.

Een taaie verbintenis in een Cournot spel:

Bedrijf 1 begeeft naar een hogere output dan hiervoor. De reactiefunctie verschuift naar rechts. De reactie functie van bedrijf 2 maakt de evenwichts output van bedrijf 1 hoger. Bedrijf 2 produceert minder dan wat het eerst deed (zie slide 35).

Een zachte verbintenis in een Cournot spel:

Bedrijf 1 begeeft naar een lagere output dan hiervoor. De reactiefunctie verschuift naar links. Reacties van rivalen schaden bedrijf 1 door de output. Bedrijf 2 produceert meer dan het eerst deed bij het produceren zonder de zachte verbintenis van bedrijf 1.

Een taaie verbintenis in een Bertrand spel:

Bedrijf 1 begeeft naar een lagere prijs door het verschuiven van de reactiefunctie naar links. De reactie van bedrijf 2 verlaagt de evenwichtsprijs nog meer. Beide bedrijven eindigen geschaad dankzij de taaie verbintenis van bedrijf 1.

Een zachte verbintenis in een Bertrand spel:

Bedrijf 1 begeeft naar een hogere prijs door het verschuiven van de reactiefunctie naar rechts. De reactie van bedrijf 2 zorgt voor een hogere prijs voor beiden. Beide bedrijven hebben voordeel van de zachte verbintenis van bedrijf 1.

Een structuur van verbintenis strategieën

Tweetraps modellen van verbintenis kunnen dus geanalyseerd worden door het bedenken of verbintenissen taai of zacht zijn, en of de tweede trap tactische variabelen strategische substituten of complementen zijn. Er zijn 4 manieren om deze dimensies te combineren. In 2 combinaties genereren de verbintenissen een voordelig strategisch effect. In de andere 2 vermijdt het afzien van het maken van verbintenissen een schadelijk strategisch effect.

Tabel: slide 41.

2 belangrijke implicaties:

1. Bij het maken van moeilijk om te keren beslissingen moeten managers verder kijken dan naar de effecten op hun eigen bedrijf, en moeten proberen te anticiperen op hoe de beslissingen effect zullen hebben op de toekomstige vorm van de markt.

Management consultans refereren hierna als ‘war gaming’

2. De details van markt rivaliteit kan de bereidheid van bedrijven om verbintenissen aan te gaan diep beïnvloeden. Voorbeeld: de theorie verteld ons dat een onderzoek in een procesinnovatie wat marginale kosten verminderd een strategisch voordeel kan hebben in een Cournot industrie, maar een negatieve in een Bertrand industrie.

3. De dynamiek van prijs rivaliteit

1. Dynamiek prijs rivaliteit

Bedrijven die met elkaar concurreren doen dit vaker. Er is dus niet sprake van 1 gevangenendilemma en dat de bedrijven vervolgens ieder een andere kant op gaan. Het blijft constant aan de gang.

Dit houdt in dat zetten die korte termijn voordelen hebben, kunnen leiden tot lange termijn kosten die het bedrijf schaden wanneer ze er tegen in zijn gegaan.

In speltheorie en in de Cournot en Bertrand evenwichtsmodellen hebben we het over een bedrijf dat reageert op een ander bedrijf. Echter was deze interactie vooral een illustratief gereedschap.

In de modellen worden hoeveelheden en prijzen tegelijk gekozen, en op het punt van stabiliteit vindt evenwicht plaats. Bedrijven kiezen prijzen en hoeveelheden die hun huidige winsten (in deze periode) maximaliseren, en kijken hier niet naar de lange termijn. In de realiteit moeten bedrijven prijzen en hoeveelheden kiezen die hun winst maximaliseren over de hele tijd horizon. Om dit te doen moeten bedrijven anticiperen, en niet simpelweg reageren op hun rivalen.

Op de lange termijn prefereren bedrijven prijzen en hoeveelheden die het niveau bereikte onder Bertrand (prijs) of Cournot (hoeveelheid) concurrentie. Als de twee bedrijven op slide 48 concurreerden op de Bertrand stijl zouden ze €20 rekenen, en jaarlijkse winsten zouden dan 0 zijn. Als de twee bedrijven concurreerden op de Cournot stijl zouden ze €46,67 rekenen en €711,11 verkopen. Voor lange termijn: zie slide 49.

Het vormen van collusie is illegaal. Cooperative pricing is de term die gebruikt wordt in situaties waar bedrijven hogere prijzen kunnen stellen dan die normaal zouden ontstaan. De vraag is of cooperative pricing te bereiken is zonder collusie. Er zijn een aantal marktcondities waaronder beide bedrijven de winstgevende situatie zouden behouden. En zonder deze condities zal 1 van de bedrijven proberen de rivalen onder te bieden. Voorbeeld: slide 51-53.

Het bereiken van cooperative pricing wanneer andere, minder aantrekkelijke uitkomsten mogelijk zijn is een samenwerkingsprobleem. Om de gezamenlijke uitkomst te bereiken moeten bedrijven in de industrie coördineren op een strategie, zoals tit-for-tat, die er voor zorgt dat elk bedrijf voor zichzelf geïnteresseerd is om zich te onthouden van concurrentie. Een duidelijke manier om dit probleem op te lossen is met behulp van een heimelijke overeenkomst. Vocale punten zijn samenwerking introducerende uitkomsten, zo dwingend dat een bedrijf zal verwachten dat andere bedrijven het zullen aannemen.

Tit-for-tat strategie: jij doet iets, ik doe het zelfde.

2. Markt structuur

Coöperatie is moeilijker in sommige marktstructuren dan in anderen. Een aantal condities die de duurzaamheid van samenwerken beïnvloeden:

• Hoge marktconcentratie

• Bedrijfsasymmetrie

• Hoge koopomstandigheden

• Lumpy orders

• Geheime prijstermen

• Volatiliteit van de vraag en kosten voorwaarden

• Prijsgevoelige kopers

Zie slide 57 en 58 voor de gevolgen van deze termen.

3. Faciliteren van praktijken

Bedrijven kunnen samenwerkende prijzen vergemakkelijken door:

• Prijs leiderschap

• Voorafgaande mededeling van prijsverandering

• Meest gunstige klant clauses

• Uniform geleverde prijzen

Wantrouwen dwingt het faciliteren van praktijken en het stoppen van praktijken die geen klantvoordeel lijken op te leveren af.

De truck is om te coördineren zonder de wet te overtreden.

Veel anti-vertrouwen onderzoeken zijn teruggebracht naar golflessen, en wantrouw auteurs schatten dat ongeveer 80% van prijsovereenkomsten starten met bijvoorbeeld praatjes op de golfbaan. Dit kan dus ook op andere informele gelegenheden gebeuren.

4. Kwaliteitsconcurrentie

Prijs is natuurlijk niet de enige factor die leidt tot consumentenbeslissingen. Bedrijven concurreren ook op het gebied van kwaliteit, en kwaliteitsconcurrentie kan minder schaden aan winsten dan prijs competitie. Als kwaliteit toeneemt kunnen bedrijven prijzen hoger zetten om kosten te dekken. Hun mogelijkheid om dit te doen is gelimiteerd aan de bereidheid van klanten om het product nog te kopen. Dit is het concept elasticiteit. De industrie prijselasticiteit van de vraag is een goede maatstaf voor de vraag of consumenten weggejaagd worden door prijsstijgingen.

Elasticiteit: hoe elastisch is de industrie en het bedrijfsoffer. Wanneer een bedrijf de prijs van pijnstillers verhoogt, zullen klanten naar de concurrent gaan omdat dit elastisch is. Als alle bedrijven de prijzen verhogen heb je geen keus om die prijs te betalen voor pijnstillers. Dit is dus inelastisch.

De vraag naar brood en melk is inelastisch, mensen zullen het sowieso kopen. De vraag naar 5-sterrenvakanties is elastisch en prijsgevoelig.

2 factoren hebben invloed op de keuze van het bedrijf met betrekking tot kwaliteit:

1. Het niveau van concurrentie

2. De mate van marktkrachten

Het niveau van concurrentie

Wanneer producten verticaal gedifferentieerd zijn (denk aan een fiat versus een porch)en gelijke prijzen hebben, zal elke klant het eens zijn over welke producten ze het fijns vinden.

Bedrijven met betere producten zullen daarom hogere prijzen rekenen, en elke bedrijf zal de zelfde prijs voeren per stuk kwaliteit.

Dit geeft aan dat we de kwaliteit perfect kunnen evalueren van elke verkoper. Wanneer we dit niet kunnen, zullen verkopers die meer rekenen dan de gaande prijs nog steeds klanten hebben. Als je het kwaliteitsverschil tussen 2 producten niet kunt aangeven, zal je uiteindelijk nog steeds voor de lagere kwaliteit kunnen kiezen.

In deze markt, moet je tijd en de wil investeren om goede kwaliteit verkopers te identificeren. Maar verkopers kunnen informeren over kwaliteit van anderen.

Als er genoeg goed geïnformeerde kopers zijn, en de niet geïnformeerde kopers kunnen de aankopen observeren van geïnformeerde kopers, dan zullen alle verkopers van lage kwaliteit producten gedwongen worden om de prijzen te verlagen.

Als klanten niet geïnformeerde kopers zijn, of als ongeïnformeerde kopers niet goed kunnen observeren wat goede kwaliteit is, en hoge kwaliteit is duurder dan lage kwaliteit, hebben we een lemons market.

In een lemons market (zoals de gebruikte automarkt) zullen verkopers banger zijn om lage kwaliteit auto’s te verkopen dan hoge kwaliteit auto’s. Ze willen de slechte auto’s verkopen voor een hoge prijs.

Klanten kunnen in deze situatie kunnen realiseren dat het negeren van de kwaliteit hen vatbaar maakt om slechte auto’s te kopen.

Uitgaande van het slechtste, kunnen ze er op staan om minder te betalen, om in te spelen op het feit dat de kwaliteit waarschijnlijk lager is.

Het probleem voor de verkopers van hoge kwaliteit producten is dan dat ze niet het geld kunnen krijgen wat ze wel verdienen. Dit komt dus door wantrouwende klanten. Prijscompetitie op een lemons markt is dus heel lastig.

De mate van marktkrachten

Bij hoge kwaliteit is de vraag ernaar hoger dan bij lage kwaliteit. Het verticale verschil tussen hoge- en lage-kwaliteit vraagcurves van de bedrijven geeft het extra aantal weer dat consumenten bereid zijn te betalen voor kwaliteit. Stel je voor dat een verkoper met marktkracht een niveau voor kwaliteit voor alle producten moet bedenken. Wat zou het dan kiezen? Zoals met andere economische trade-offs zou het bedrijf de kwaliteit kiezen die ervoor zorgt dat de marginale kosten van de kwaliteitstoename gelijk zijn aan de marginale inkomsten die resulteren van consumenten die meer vragen van het product

College 5

Economische dynamieken

1. Markt toegang en uitgang (market entry and exit)
2. Concurrentievoordeel
3. Behouden van concurrentievoordeel

1. Market entry and exit

Markt toegang kan vele vormen aannemen:

1. Een inkomend bedrijf (entrant) kan een nieuw bedrijf zijn dat eerder nog niet bestond
2. Een inkomend bedrijf kan een bedrijf zijn dat al actief is in een andere regio, of een productmarkt, en die besluit zich te diversifiëren.

Het onderscheid hiertussen is belangrijk, want het onderscheid heeft effect op de kosten van toetreding en op een passende strategische reactie.

Markt uitgang (market exit) is het omgekeerde: het bedrijf trekt zich terug van een markt (bijvoorbeeld door faillissement). Dit kan omdat het bedrijf helemaal ophoudt te bestaan of omdat het beslist dat het niet meer in een bepaald product of in een bepaalde geografische regio kan concurreren.

Toegang en uitgang overwegingen zijn belangrijk voor managers want:

1. Toegang impliceert dat de manager rekening moet houden met onbekende concurrenten
2. Niet veel bedrijven zullen kiezen om te diversifiëren in de markt, maar de kans dat ze dat zullen doen vormt een serieuze bedreiging voor een bedrijf.
3. Managers zullen verwachten dat de meeste nieuwe bedrijven snel zullen vallen. Ongeveer 60% van nieuwkomers zal uiteindelijk weer uittreden. Toch gaan overleven en groei hand in hand: degene die wel overleven zullen snel groeien.
4. Managers moeten de toegang en uitgang condities van hun industrie kennen. Toegang en uitgang zijn belangrijk in sommige industrieën, waar de barrières laag zijn, maar niet in anderen waar ze hoog zijn.

Om een nieuwe markt in te komen, moet het bedrijf verzonken kapitaal (sunk capital) in het project stoppen, en hopen dat de post-entry profits deze verzonken kosten overschrijden. In de economie zijn sunk costs retrospectieve kosten (uit het verleden) die al ingebracht zijn en niet meer teruggebracht kunnen worden. Voorbeelden hiervan zijn het kopen van speciale uitrustingen en overheidsvergunningen. Terwijl machines en licenties verkocht kunnen worden, kunnen de kosten van het verkrijgen hiervan (bijvoorbeeld vergunningen) dat niet.

En terwijl machines en licenses verkocht kunnen worden, kunnen de kosten incurred in acquiring hen dat niet. Winsten na toetreding zullen variëren tussen vraag en kost condities, net zo als de aard van de concurrentie.

De som van deze totale analyse – de balans tussen sunk costs en concurrentie na toetreding – bepaald of er barrières zijn om toe te treden. Toetredingsbarrières (barriers to entry) zijn de factoren die incumbent (al op de markt) bedrijven toestaan om positieve economische winst te behalen, terwijl ze het niet winstgevend maken voor nieuwkomers om de markt binnen te treden. Er zijn twee typen toetredingsbarrières:

1. Structurele barrières

Deze bestaan wanneer de structuur van de markt voordelen brengt voor de incumbent (het bedrijf dat zich al in de markt bevindt). Er zijn 3 typen:

1. Controle over essentiële hulpbronnen (control of Essential resources)

De incumbent wordt beschermd tegen nieuwkomers als het controle heeft over een hulpbron (resource) die noodzakelijk is voor productie, en als het bedrijf die effectiever kan gebruiken dan nieuwkomers. Het controleren van toegang tot hulpbronnen kan echter ongewilde aandacht trekken voor de regelgeving. Patenten zijn een legale manier voor het creëren van toetredingsbarrières, en toegang tot een specifieke hulpbron.

2. Schaalvoordelen (economics of scale)

Wanneer schaalvoordelen aanzienlijk zijn, zullen gevestigde opererende bedrijven een substantieel kostenvoordeel hebben ten opzichte van kleine toetreders. Zie slide voor voorbeeld: de incumbent produceert 1000 units met een lagere AC dan de nieuwkomer die 200 produceert.

3. Marktvoordelen van incumbency

Een bedrijf kan door gebruik te maken van umbrella branding verschillende producten verkopen onder dezelfde merknaam. Umbrella branding staat een bedrijf toe om onzekerheid uit te schakelen en sunk kosten relatief te verminderen tegenover een nieuwe toetreder. Het resultaat is een special vorm van scope economie. Voorbeeld: Apple.

2. Strategische barrières

Deze zijn gecreëerd door het incumbent bedrijf, om de waarschijnlijkheid dat nieuwkomers de markt betreden te verminderen. 3 manieren:

1. Limit pricing

Dit gebeurt wanneer een incumbent bedrijf toetreding ontmoedigd door een lage prijs te rekenen voor de toetreding gebeurt.

Voor voorbeeld: zie slide 16-22. Om toetreding te voorkomen kiest een bedrijf een lagere winst waardoor de entrant er voor kiest niet in te treden (voorbeeld). Door jezelf te limiteren (lagere winst), kun je de aantrekkelijkheid van de markt voor nieuwkomers ook limiteren.

2 typen limit pricing:

• Contestable limit pricing

Dit gebeurt wanneer de incumbent overcapaciteit heeft en een marginaal kostenvoordeel over de toetreders

• Strategic limit pricing

Dit gebeurt wanneer een incumbent met toenemende marginale kosten of gelimiteerde capaciteit een prijs zet net iets onder de marginale kosten van de toetreder. In dit geval is het niet in staat de marktvraag te beantwoorden en zal het winsten moeten inleveren. Echter voorkomt het wel nieuwe toetreders.

2. Predatory pricing

Wanneer een grote incumbent een lage prijs neerzet om kleine rivalen van de markt te drijven wordt de strategie roofzucht (predatory) genoemd. Het kan net als limit pricing ook gebruikt worden om nieuwe toetreders te voorkomen.

Voorbeeld: Albert Heijn verlaagde in 2003 zijn prijzen. Komar kon het zich niet veroorloven om dit ook te doen, en hierdoor bouwden ze de reputatie van een duur bedrijf op. Het verloor klanten, ging failliet en werd overgenomen door de Albert Heijn en anderen.

3. Excess capapacity

Dit kan ook gebruikt worden om entry te voorkomen. Onderzoek laat zien dat bedrijven slechts 80% van hun productie gebruiken. Ze houden overcapaciteit om onverwachte veranderingen in de vraag op te kunnen vangen. De bedrijven kunnen ook overcapaciteit bewaren  om invloed te hebben op hoe de potentiele nieuwkomer de waarschijnlijke realisatie van winst na toetreding ziet. Omdat de overcapaciteit van de incumbent sunk is, kan hij productie aanzienlijk uitbreiding zonder de verliezen die ontstaan bij predatory pricing of limit pricing. De toetreder kan dit niet.

Markten kunnen gekarakteriseerd worden volgens het onderscheid tussen structurele en strategische barrières, en volgens de vraag of de incumbent strategieën kan gebruiken om de toetreder af te schrikken.

Bain identificeert:

- Blockaded entry

Toegang is geblokkeerd als structurele barrières zo hoog zijn dat de incumbent niets hoeft te doen om toegang af te schrikken. In de farmacie worden mensen bijvoorbeeld afgeschrikt door hoge investeringskosten.

- Accommodated entry

Toegang is tegemoetkomend als structurele barrières laag zijn en wanneer de toetreding afschrikkingsstrategieën ineffectief zijn of de sunk costs voor de incumbent om af te schrikken hoger zijn dan de inkomsten. Dit is typisch in markten met grote groei.

- Deterred Entry

- Entry wordt afgeschrikt wanneer (1) de incumbent de toetreder tegen kan houden door een afschrikkingsstrategie, en (2) deze strategie het inkomen verhoogt.

Veel van deze strategieën kunnen ook gebruikt worden om uittreding te induceren. Echter moet er bij evaluatie van de waarschijnlijkheid dat een concurrent de markt zal verlaten ook rekening gehouden worden met het bestaan en de grootte van uittredingsbarrières. Om uit te treden moet een bedrijf de productie stoppen en de bezittingen herschikken. Hiervoor moet het bedrijf de waarde van de bezittingen schatten als deze herschikt worden in de beste optievergelijken met de contante waarde van het blijven in de markt. Uitgangsbarrières kan een bedrijf in een markt houden, zelfs wanneer de condities zo zijn dat als het bedrijf dit eerder had geweten, het nooit was toegetreden.

2. Concurrentievoordeel

Een concurrentievoordeel is belangrijker dan het creëren van waarde. Het doel van een bedrijf is om een klant te creëren. Het bedrijf creëert een klant, door het creëren en leveren van economische waarde. Het deel van de waarde dat het bedrijf vangt wordt ook wel producenten surplus genoemd. Het aandeel van de klant wordt het consumentensurplus genoemd. Succesvolle bedrijven creëren meer waarde dan hun concurrenten. Om te begrijpen hoe een bedrijf hier in slaagt, moeten we het geld ‘volgen’ en eerst nagaan hoe het bedrijf waarde voor de klanten creëert. En om waarde te begrijpen moeten de termen maximum willingness to pay, en consumentensurplus uitgelegd worden.

Consumentensurplus (consumer surplus): Het verschil tussen wat het product voor jou waard is (wat jij bereid bent om te betalen) en de prijs van het product.

VB: schoenen zijn voor jou 200 euro waard. Je vindt ze in de sale voor 50 euro, en het consumentensurplus is dus 150 euro.

The maximum willingness to pay: het punt waarop je onverschillig (indifferent) bent tussen het hebben van het geld en het hebben van de schoenen. Dit is het punt waarop je net zo blij bent met de schoenen als met het geld. Boven dit punt wil je de schoenen niet meer. Zie slide 33-35 voor voorbeeld.

Als we deze concepten samen nemen zien we dat:

1. Een consument alleen een product zal kopen als het consumentensurplus positief is (anders is de klant onverschillig)
2. Als er een keus wordt gegeven tussen twee producten, de consument het product zal kopen dat het meeste consumentensurplus biedt.

Dus: of de klanten nou bedrijven zijn of individuen: de verkoper moet de klant consumentensurplus leveren om succesvol te kunnen concurreren. Door het gebruik van een onverschilligheidscurve kunnen we de punten zien waar verschillende combinaties van voordelen en prijzen gecombineerd kunnen worden om verschillende niveaus van consumentensurplus te produceren.

Indifference curve: Elk punt op de waarde map correspondeert naar een Verschillende prijs/kwaliteit verhouding. Voor een gegeven consument geeft elke combinatie over de indifference curve het zelfde consumentensurplus. Een product onder de lijn geeft een hoger surplus, en een product boven de lijn een lagere. Dus: C geeft een hoger surplus dan A, B en D en een consument is onverschillig tussen product A en B (zie slide 37).

Wanneer een bedrijf verschuift van een positie op de lijn naar een positie boven de lijn, dan vervalt het consumentensurplus en verliest het bedrijf marktaandeel aan concurrenten. De helling van de curve indiceert de tradeoff tussen prijs en kwaliteit die een consument bereid is om te maken. Verplaatsing van P1 naar P2 zorgt voor een toename van q1 naar q2. Een stijl hellende curve geeft aan dat de consument bereid is meer te betalen voor kwaliteit (zie slide 39).

Economische waarde wordt gecreëerd wanneer een producent input (zoals werk en kapitaal) combineert om producten te creëren, waar de inkomsten boven de kosten komen.

Maar waarde moet verdeeld worden tussen het bedrijf en zijn consumenten.

Consumentensurplus (voordelen – prijs) is het consumentenaandeel van de gecreëerde waarde, en prijs – kosten is het producenten aandeel (producente surplus).

Consumer surplus (benefits – price) is the consumers share of the value created, and price – costs is the producers share (or surplus)

Dus: Gecreëerde waarde = consumenten surplus + producenten surplus

= (B-P) + (P-C)

= B - C

Geen enkel product kan uitvoerbaar zijn zonder het creëren van positieve economische waarde.

Als B-C negatief is, zal er geen enkele prijs zijn waarvoor klanten het product willen kopen dat de productiekosten zal dekken. Als B-C positief is, kan een bedrijf op een winstgevende manier input kopen van leveranciers, deze omzetten in een product en vervolgens verkopen aan consumenten. Als B >C zal het altijd mogelijk zijn voor ondernemers om een win-win deal op te zetten, waardoor alle partijen beter af zullen zijn. Een positieve B-C is dus noodzakelijk voor een product om economisch uitvoerbaar te zijn. Maar wanneer een bedrijf een product verkoopt waar B-C positief is, is dat nog geen garantie dat het winst zal maken.

In een markt waar toetreding gemakkelijk is, en elke bedrijven essentieel de zelfde economische winst creëren zal concurrentie de winstgevendheid tegengaan.  Bestaande bedrijven en nieuwe toetreders zullen concurreren voor klanten door hun prijzen te laten dalen tot aan het punt waar alle producenten geen winst verdienen. In zulke markten nemen de klanten alle gecreëerde economische waarde.

Om winst te maken moet het bedrijf meer waarde creëren dan zijn concurrenten. Het moet een level B-C genereren dat zijn concurrenten niet kunnen. De vraag is hoe ze deze waarde kunnen creëren.

Waarde wordt gecreëerd als goederen bewegen door de waardeketen. De waardeketen geeft het bedrijf weer als een collectie van waarde creërende activiteiten, zoals productie, operations, marketing en logistiek (zie slide 43). Elke fase in de keten kan consumenten voordelen toevoegen (B) en kosten (C) creëren die het bedrijf zal maken. Een waardetoevoegings analyse kan gebruikt worden om de zwakke en sterke punten van de keten te identificeren.

Er zijn 2 manieren waarop een bedrijf meer economische waarde kan creëren:

1. Het bedrijf kan zijn waardenketen anders configureren
2. Het bedrijf kan zijn waardeketen op de zelfde manier configureren, maar dan effectiever. Om dit te doen moet het bedrijf hulpbronnen en bekwaamheden bezitten die de concurrent niet heeft.

Hulpbronnen (resources) kunnen niet gemakkelijk gedupliceerd of verkregen worden door andere bedrijven, in tegenstelling tot niet-gespecialiseerde activa of factoren van productie zoals gebouwen.

Hulpbronnen kunnen direct effect hebben op de mogelijkheid van het bedrijf om meer waarde te creëren dan andere bedrijven.

Bekwaamheid (capabilities) zijn activiteiten die een bedrijf goed doet vergeleken andere bedrijven. Als hulpbronnen iets zijn wat een bedrijf ‘heeft’, zijn bekwaamheden iets wat een bedrijf ‘doet’. Mogelijkheden verschillen binnen functies.

Karakteristieken van bekwaamheden:

1. Ze zijn waardevol voor vele producten of markten
2. Ze zitten in organisatorische routines, wat de patronen van het uitoefenen van activiteiten in het bedrijf inhoudt. Dit geeft aan dat ze niet gerelateerd zijn aan individuele kennis.
3. Ze zijn non-verbaal: ze kunnen niet gereduceerd worden tot een vergelijking

Het hebben van unieke hulpbronnen en bekaameden staat een bedrijf toe om meer waarde te creëren dan de concurrent, in de ogen van de klant.

Een bedrijf kan ook waarde genereren door zich te richten op verschillende segmenten. Porter’s generieke strategie beschrijft hoe een bedrijf zichzelf positioneert om te concurreren:

1. Broad versus Narrow

Bijna elke markt kan verdeeld worden in kleinere segmenten. Een industrie segmentatie matrix laat zien dat elke industrie gekarakteriseerd kan worden door 2 dimensies: de variëteit van producten die aangeboden worden door bedrijven die concurreren in de industrie, en de verschillende typen klanten die de producten kopen. Elk punt van intersectie geeft een potentiele bron van segmentatie weer (zie slide 51 -

Een broad-coverage strategie probeert om alle consumentgroepen te serveren in de markt door een volle lijn gerelateerde producten aan te bieden. Voorbeeld: Gillette biedt een hele reeks met scheerproducten, crèmes en aftershave lotions aan.

Bij een focus strategie biedt een bedrijf of een kleine reeks product variaties aan, of ze serveren een kleine reeks klanten, of doen allebei.

Er zijn 3 focus strategieën:

1. Klant focus
2. Product focus
3. Geografische focus

2. Cost versus benefit: Cost leadership

Zie slide 57. Alle bedrijven bieden een product met kosten C_e aan, met een prijs voor de klant van Pee n een prijs-kwaliteit positie E. De kostenleider produceert zijn producten met lagere kosten per stuk, en biedt een product op positie F, met kosten C_f, wat resulteert in een kostenvoordeel delta C. Consumentensurplus pariteit wordt behaald wanneer de kostenleider opereert op punt F, door het rekenen van prijs P_f.

Op dit punt is P_c – P_f < C_e – C_f

P_f – C_f < P_e – C_e

Gegeven consumentensurplus pariteit tussen de kostenleider en zijn duurdere concurrenten behaald de kostenleider een hogere winstmarge.

3. Cost versus benefit: Differentiation

Zie slide 59. Alle bedrijven bieden een product met kosten C_e aan, met prijs-kwaliteit positie E. De benefit leider biedt een product met hogere kwaliteit aan, Q_f. Dit zorgt voor een kostennadeel van delta C. Consumentensurplus pariteit wordt behaald wanneer de kostenleider opereert op punt F, door het rekenen van prijs P_f.

Op dit punt is:

P_F – P_E > C_F – C_E

P_F – C_F > P_E – C_E.

Dit suggereert dat ondanks het kostennadeel, de benefit leider een hogere winstmarge behaald dan zijn lagere benefit concurrenten.

Wanneer consumenten dezelfde voorkeuren hebben, zal het bedrijf dat het hoogste consumentensurplus biedt aan een klant de hele markt in zijn bezit hebben. Echter hebben consumenten nooit dezelfde voordelen. In een markt die gekarakteriseerd wordt door horizontale differentiatie, zullen merknamen en verpakkingen bepaalde klanten wel aantrekken maar anderen weer niet. Horizontale differentiatie is vaak sterk als er veel productattributen zijn die een consument meeweegt wanneer ze de overall voordelen van B uitzoeken, en wanneer consumenten het niet eens zijn over hun verlangens. Waarde – en ook concurrentievoordeel wanneer die waarde niet weggehaald worden door de actieve pogingen van de concurrenten van het bedrijf – kan gecreëerd worden door het gebruik van de hulpbronnen van het bedrijf, of door zich te richten op de goede bedrijven. Concurrentievoordeel kan ook op andere manieren gecreëerd worden:

1. Creative destruction

Ondernemerschap wordt vaak gezien als synoniem met ontdekken en innovatie, maar het is ook de eigenschap om in te gaan op de kansen die innovatie en ontdekking creëren. Joseph Schumpeter geloofde dat innovatie ervoor zorgde dat de meeste markten in een karakteristiek patroon betrekken: rustige periodes worden beëindigd met schokken of discontinuïteiten die oud competitief voordeel vernielen en deze vervangen door nieuwe. Dit proces is het proces van creative destruction. VB: creatie van de computer verving het voordeel voor typmachines. Game-veranderende technologieën worden gerefereerd aan disruptive tecnologies. Over bedrijven die actief participeren in het proces van creative destruction wordt gezegd dat ze competitief voordeel hebben.

2. Strategic intent

Sommige bedrijven hebben simpelweg succes vanwege hun obsessie met het behalen van globale dominantie. Dit, in de afwezigheid van de nodige hulpbronnen, wordt strategic intent genoemd.

3. The market for ideas

Er zijn veel voorbeelden van bedrijven met een rijkdom aan activa (innovatieve producten, sterke reputatie, diepe financiële bronnen en sterke distributienetwerken) van wie de marktkracht werd ingenomen door bedrijven met veel kleinere bronnen. Grotere bedrijven zijn minder in staat te innoveren dan kleinere bedrijven vanwege (1) sunk costs effecten (het verschil tussen een bedrijf dat al geïnvesteerd heeft in een technologie en een bedrijf dat nieuw op de markt komt) en (2) replacement efforts (de monopolist heeft al een monopoly en niks te winnen. Een toetreder heeft een monopoly te winnen door een investering, en zal dit dus sneller doen dan de monopolist).

4. The environment

Volgens Porter hangt concurrentievoordeel af van de lokale omgeving waarin het bedrijf zich bevindt. Ondanks de mogelijkheid van moderne bedrijven om lokale markten te overstijgen wordt concurrentievoordeel in bijzondere industrieën vaak streng geconcentreerd in een of twee geografische regio’s. Porter identificeert vier attributen in de thuismarkt van een bedrijf die hij refereert als de ‘diamant’, die de mogelijkheid van een bedrijf om concurrentievoordeel in globale markten te behalen promoot of belemmerd. Zie slide 70. ‘

3. Behouden van concurrentievoordeel

Om concurrentievoordeel te bereiken moet een bedrijf meer waarde creëren dan zijn concurrenten. De mogelijkheid van een bedrijf om waarde te creëren hangt af van zijn voorraad hulpbronnen en de bekwaamheden dat het kweekt. Een concurrentievoordeel is blijvend wanneer het overleeft ondanks pogingen door concurrenten om het te dupliceren of neutraliseren. De resource based theory van het bedrijf wijst aan dat wanneer alle bedrijven in een markt dezelfde voorraad hulpbronnen en bekwaamheden hebben, er geen strategie beschikbaar is voor waarde creatie voor een bedrijf dat niet beschikbaar is voor elk bedrijf. Om duurzaam te zijn moet een concurrentievoordeel onderbouwd worden door hulpbronnen en bekwaamheden die schaars en gebrekkig mobiel zijn.

Schaars betekend dat ze niet veel beschikbaar zijn. Gebrekkig mobiel betekent dat de hulpbron zichzelf niet kan verkopen aan de hoogste bieder. Deze twee zijn noodzakelijke condities voor een duurzaam concurrentievoordeel, maar niet voldoende. Om concurrentievoordeel te beschermen moet een bedrijf isolerende mechanismen creëren.

De term isolerende mechanismen refereert naar de economische krachten die de mogelijkheid limiteren waarop concurrentievoordeel gedupliceerd kan worden.

Er zijn twee typen:

1. Impediments to limitation

Er zijn 4 onderscheidende isolerende mechanismen in deze categorie:

1. Legal restrictions: Patenten, copyrights en handelsmerken. Ontwikkeld om investering aan te moedigen door de uitvinder te beschermen.
2. Superior access to inputs and customers
3. Market size and Scale economies: Schaaleconomie kan lastig zijn om te verslaan, als ze het bedrijf toestaan om de klanten onder te prijzen.
4. Intangible Barriers to limitation: denk aan: (1) causal ambiguity, (2) historical circumstance en (3) social complexity.

2. Early-mover advantages

Er zijn 4 onderscheidende isolerende mechanismen in deze categorie:

1. Learning Curve: bedrijven die meer verkopen in een vroege periode zullen verder schuiven in e leercurve, en lagere kosten per stuk bereiken dan de concurrenten.
2. Reputation and Buyer Uncertainty: De meeste mensen zijn risico avers, en willen graag gebruiken wat ze weten. Reputatie is belangrijk.
3. Buyer Switching Costs: Kosten van het switchen naar een andere leverancier. Het creëren van deze kosten creëert loyaliteit.
4. Network Effects: Consumenten kennen hogere waarde aan een product toe als andere mensen het ook gebruiken

College 6

Economics of Strategy: Make or Buy – A strategic Choice

The vertical chain

De verticale keten begint met het verkrijgen van rauwe materialen en eindigt met het verkopen van afgemaakte goederen of diensten. Het organiseren van de verticale keten is een belangrijk onderdeel van business strategie.

Vertical boundaries of the Firm

Verticale grenzen van het bedrijf bepalen welke taken uitgevoerd moeten worden in het bedrijf, en welke uitbesteed moeten worden. De keuze tussen het gebruiken van de markt of van de organisatie is een make or buy beslissing.

Er is een continuüm van mogelijkheden tussen de twee extremen. Mogelijkheden zijn:

• Arm length transacties

• Lange termijn contracten

• Strategic alliances en joint ventures

• Parent/subsidiary relationship

• Activity performed internally (activiteit intern uitgevoerd)

De eerste stappen in het productieproces zijn upstream,bijvoorbeeld het verkrijgen van hout voor meubelen (factoren). Latere stappen in het productieproces zijn downstream. Dit zijn bijvoorbeeld afgemaakte producten in showrooms (sales). Tijdens de keten wordt er constant van support services voorzien.

Voorbeeld van een verticale productieketen (van boven naar onder):

Support services hiervoor zijn bijvoorbeeld:

• Accounting

• Finance

• Human Resource Management

• Legal Support

• Marketing

• Planning

Boundaries

Bedrijven moeten hun verticale grenzen definiëren. Specialisten van buiten het bedrijf die verticale keten taken kunnen vervullen zijn market firms. Dit zijn vaak erkende leiders in hun vakgebied.

Voordelen van het gebruiken van market firms:

• Economies of scale dat wordt bereikt door de market firms

• Waarde van de markt discipline

Nadelen van het gebruiken van market firms:

• Problemen in het coördineren van productie flows

• Mogelijk lekken van privé informatie

• Transactiekosten

Make-or-buy

Misvattingen van make-or-buy:

• ‘bedrijven kunnen beter activa dat competitief voordeel biedt maken dan kopen’

• ‘het outsourcen van een activiteit vermindert de kosten van die activiteit’

• ‘dankzij het maken in plaats van kopen kan een bedrijf de winstmarge vangen van de markt bedrijven’

• ‘verticale integratie biedt zekerheid tegen het risico van hoge input prijzen’

• ‘het maken verhoogt de moeilijkheid van toegang tot het distributiekanaal voor de rivalen’

In plaats van verticale integratie kunnen lange termijn contracten gebruikt worden om het risico van (hoge) input prijzen te verlagen. Ook kunnen toekomstige contracten gebruikt worden om het prijsrisico af te dekken. Het afwisselend inbinden van kapitaal in verticale integratie kan gebruikt worden als hulpplan bij onvoorspelbaarheid om goed om te kunnen gaan met prijsschommelingen.

Het verwerven van een downstream monopolie leverancier lijkt misschien een (goede) manier om kanalen te binden en winst te verhogen. Echter zijn er 3 mogelijke beperkingen:

1. Mogelijke schending van anti-vertrouwen wetten

2. De prijs die betaald moet worden aan het downstream bedrijf kan de volle waarde van de monopolie kracht weergeven.

3. Concurrenten kunnen wellicht in staat zijn om nieuwe distributiekanalen te openen

Redenen om te ‘kopen’ zijn:

• Market firms kunnen patenten of bedrijfseigen informatie hebben die productie op lage kosten mogelijk maakt

• Market firms kunnen economies of scale bedrijven die in-house units niet kunnen

• Market firms buiten waarschijnlijk learning economies uit

Zie slide 5 voor het model van productiekosten en de make-or-buy beslissing.

Redenen om te ‘maken’ zijn:

1. Hoge kosten dankzij slechte coördinatie

2. Terughoudendheid van de partners om te ontwikkelen en privéinformatie te delen

3. Transactiekosten die voorkomen kunnen worden door de taken binnen het bedrijf uit te voeren

4. Deze drie problemen kunnen allemaal herleid worden tot moeilijkheden met contracting.

Rol van contracten:

Bedrijven gebruiken vaak contracten wanner bepaalde taken buiten het bedrijf uitgevoerd worden. In die contracten staan dan:

• De taken die uitgevoerd moeten worden

• De oplossing wanneer één partij er niet in slaagt zijn verplichting te vervullen

• De kosten van het uitvoeren van de taken

Contracten beschermen bij een transactie elke partij tegen opportunistisch gedrag van de andere partij. Contracten zorgen voor deze bescherming dankzij de compleetheid van het contract en dankzij het contractrecht.

Incomplete contracten:

• bestaan deels uit onduidelijkheden

• anticiperen niet op alle mogelijke onvoorzienheden.

• bevatten niet alle complete rechten en verantwoordelijkheden van beide partijen

Factoren die complete contracten tegenwerken:

1. Bounded rationally

2. Difficulties in specifiying/measuring performance

3. Assymetrische informatie

Bounded rationality houdt in dat:

• Individuen gelimiteerde capaciteiten hebben om:

  o Informatie te verwerken

  o Om te gaan met complexe situaties

  o Rationele doelen na te streven

• Individuen kunnen niet alle mogelijke onvoorziene omstandigheden weten

Specifying/measuring performance houdt in dat:

• De nakoming van een contract enig overgebleven vaagheid bevatten kan

• Termen als ‘normale slijtage’ verschillende interpretaties kunnen hebben

• Prestaties niet altijd ondubbelzinnig gemeten kunnen worden

Assymetrische informatie: Het kan voorkomen dat partijen in het contract niet gelijke toegang hebben tot contract-relevante informatie. De deskundige partij kan informatie ongestraft verkeerd presenteren. Het contracteren van items die vertrouwen op deze informatie is lastig.

Contract law

Contractrecht vergemakkelijkt transacties wanneer contracten incompleet zijn. Partijen hoeven voorzieningen die hetzelfde zijn als vele transacties niet te specificeren. In de US wordt contractrecht opgenomen in de gewone wet als de ‘Uniform Commercial Code’.

Beperkingen van contractrecht: Doctrines van contractrecht kunnen op verschillende manieren geïnterpreteerd worden. Daarnaast kan procesvoering een prijzige manier zijn om te handelen met contractbreuk: processen kunnen veel tijd kosten en verslechteren de zakenrelatie.

Coördinatie van productieflows

Bedrijven nemen beslissingen die deels afhangen van de beslissingen die gemaakt worden door andere bedrijven in de verticale keten. Een goede fit moet bereikt worden in alle dimensies van productie. Voorbeelden: timing, techniek, kleur en volgorde.

Zonder goede coördinatie kunnen bottlenecks ontstaan in de verticale keten. Om coördinatie te verzekeren vertrouwen bedrijven op contracten. Ook maken ze gebruik van merchandant coordinators: onafhankelijke specialisten die werken met bedrijven aan de verticale keten.

Goed gedefinieerde patenten kunnen helpen, maar kunnen wellicht niet volledige protectie bieden. Contracten met non-concurrentie bedingen  kunnen als bescherming gebruikt worden tegen het lekken van informatie. Echter zijn dezen lastig af te dwingen.

Transactiekosten

Als de marktmechanismes efficiency verbeteren, waarom vinden zo veel activiteiten dan plaats buiten het prijssysteem? Kosten van het gebruiken van de markt die opgeslagen worden door gecentraliseerde richting worden transactiekosten genoemd. Outsourcing zorgt voor kosten van onderhandeling en voor het schrijven en handhaven van contracten.

Bronnen van transactiekosten zijn:

1. Investeringen die gemaakt moeten worden in relatie specifieke activa

2. Mogelijk opportunistengedrag nadat de investering gemaakt is (holdup probleem)

3. Quasi-rentes (magnitude van de holdup problemen)

Relatie specifieke activa zijn essentieel voor een gegeven transactie. Deze activa kan niet herschikt worden voor een ander transactie zonder dat daar kosten aan verbonden zijn. Wanneer de transactie eenmaal is gedaan, kan de andere partij van het contract niet vervangen worden zonder extra kosten, omdat de partijen in zekere mate vastzitten in de relatie.

Relatie specifieke activa kan in verschillende vormen van specificiteit komen:

1. Site specificity: Activa moeten gelokaliseerd worden in dichte nabijheid om transportkosten en opslagkosten te besparen en procesefficiency te verbeteren. Voorbeelden: cementfabrieken worden vaak naast kalksteen deposito’s geplaatst en een fabriek dat blikjes produceert wordt vaak naast een fabriek dat blikjes vult geplaatst.

2. Physical asset specificity: Worden speciaal ontworpen voor deze transactie. Voorbeelden: Mallen voor een glascontainer productie op maat voor een bepaalde gebruiker.

3. Dedicated assets: Sommige investeringen worden gemaakt om een enkele gebruiker te bevredigen, zonder wie de investering niet winstgevend zal zijn. Voorbeelden: een investering van een verdedigingsaannemer voor het maken van bepaalde geavanceerde wapensystemen.

4. Human asset specificity: Sommige werknemers van de ondernemingen die betrekking hebben op de transactie moeten relatie-specifieke vaardigheden, know-how en informatie verkrijgen. Voorbeelden: een verkoper moet gedetailleerde kennis hebben van de interen organisatie van het klantbedrijf.

De term rent geeft economische winst aan. Economische winst is wat over blijft nadat alle economische kosten (inclusief de kosten van kapitaal) er van zijn afgetrokken. Quasi-rent is de overmatige economische winst van een transactie vergeleken met de economische winst die beschikbaar zou zijn van een alternatieve transactie.

Voorbeeld: Firm A maakt een investering om een component voor bedrijf B te produceren nadat bedrijf B heeft ingestemd met een bepaalde prijs. Bij die prijs kan bedrijf A een economische winst van X₁ maken. Als bedrijf B terugkomt op de instemming van de prijs en bedrijf A zijn output moet verkopen op de open markt zal de economische winst X₂ zijn. Rent is de minimale economische winst die nodig is voor A om in deze overeenstemming te treden met B (dus X₁). Quasi-rent is de economische winst dat er bij komt op het minimum, dat nodig is om A in een kooprelatie met B te houden (X₁ – X₂). Wanner X₁ > X₂, kan B profiteren door A op te houden en de quasi-rent zelf te vangen. Een compleet contract zal deze ‘holdup’ niet toestaan. Met incomplete contracten en relatie specifieke activa kan quasi-rent ontstaan, wat kan leiden tot het holdup probleem.

Dus: Relatiespecifieke activa ondersteunen een bepaalde transactie. Herschikken naar andere gebruikers is prijzig. Quasi-rente wordt beschikbaar voor één partij en er is aansporing tot een holdup. Potentie voor een holdup leidt tot: onderinvestering in deze activa, investeringen in waarborging en verminderend vertrouwen.

Integration and its alternatives

Het gebruik maken van de markt verbetert technische efficiency (vermindert kosten productie). Verticale integratie verbetert agency efficienty (coordination, transaction costs). Bedrijven moeten besparen: de best mogelijke combinatie van technische en agency efficiency gebruiken.

• Technische efficiency: Het gebruiken van de markt leidt tot hogere technische efficiency vergeleken met verticale integratie. Het verschil in technische efficiency van de markt van verticale integratie hangt af van de aard van de activa die betrokken is bij de productie. Wanneer de activa meer gespecialiseerd wordt, wordt het voordeel van het marktbedrijf zwakker. Het verschil in technische efficiency van de markt in verticale integratie neemt af met grotere asset specificiteit.

• Agency efficiency: Bij hoge mate van activa specificiteit is differentiële agency efficiency van de markt in verticale integratie negatief. Wanneer gespecialiseerde activa betrokken is, is de potentie voor een holdup hoog en zijn de transactiekosten hoger. Bij lage mate van activa specificiteit is differentiële agency efficiency van de markt in verticale integratie positief. Zonder het holdup probleem kan markt uitwisseling meer ‘agency efficient’ zijn dan productie in het bedrijf zelf.

Voor het model: zie slide 3 van powerpoint 2.

De gecombineerde markt (markt van verticale integratie) zal differentiële efficiency negatief gerelateerd zijn tot activa specificiteit. Bij hoge mate van asset specificiteit is verticale integratie efficiënter. Bij lage mate van asset specificiteit hebben marktbedrijven een voorsprong.

Wanneer de schaal van productie toeneemt, geniet de verticaal geïntegreerd meer van schaalvoordelen. Met vergrootte schaal neemt de differentiële technische efficiency af voor elke mate van activa specificiteit.

Voor het model: zie slide 4 van powerpoint 2.

De gecombineerde differentiële efficiency neemt scherp af bij lage activa specificiteit. De mate van asset specificiteit waarbij de markt enkel competitief is met verticale integratie neemt af. Verticale integratie wordt geprefereerd voor marktuitwisseling over een groot bereik van asset specificiteit.

Dus: schaalvoordelen van een leverancier zullen zorgen dat routine producten en services aangeschaft zullen worden in de markt. Bedrijven met groot aandeel inde producten zijn waarschijnlijker om verticaal geïntegreerd te worden. Relatie-specifieke activa zullen het voordeel kantelen in het voordeel van verticale integratie.

Real-world evidence: In de elektronische componentenindustrie vertrouwen bedrijven op eigen verkoopkracht: als er grotere activa specificiteit is, als er grotere fabrikanten zijn en wanneer prestatiematen moeilijk zijn.

Make-or-buy beslissing is in wezen een beslissing met betrekking tot eigenaarschap en controle rechten over activa (Grossman, Hart and Moore). Eigenaarschap brengt het met de residuele controle rechten (niet gespecificeerd in contracten). Verticale integratie verandert de residuele rechten van controle naar het bedrijf.

Gebruik van de markt brengt aanbestedende inefficiënties met zich mee. Verticale integratie vervangt contracten door de regering. Delegatie van beslissingsrechten en controle van activa gebeuren in het bedrijf in plaats van tussen bedrijven. Slecht bestuur kan de voordelen van verticale integratie teniet doen.

Alternatieven voor verticale integratie zijn:

1. Tapered integration (making some, buying the rest)

   Tapered integration is een mix van verticale integratie en marktuitwisseling. Een bedrijf kan een deel zelf produceren en de rest inkopen. Ook kan een bedrijf een deel van zijn output zelf verkopen en de rest door onafhankelijke distributeurs laten verkopen.

2. Joint ventures and strategic alliances

   Strategic alliances omvatten het delen van cooperatie, coordinatie en informatie voor een gezamenlijk project door de deelnemende bedrijven. Een joint venture is een alliantie waar een nieuwe onafhankelijke organisatie wordt gecreëerd en eigendom is van deze bedrijven. Strategische allianties en joint ventures liggen tussen pure marktuitwisselingen en volle verticale integratie. Allianties vertrouwen op wederzijds vertrouwen en wederkerigheid in plaats van op contracten. Geschillen komen zelden voor, maar worden opgelost door onderhandeling.

3. Semi-formal collaborative relationships based on long term implicit contracts between firms

Collaboratieve relaties: Japanse en Koreaanse bedrijven hebben de verticale keten georganiseerd door gebruik te maken van lange termijn relaties in plaats van armlengte transacties. Twee hoofdtypen van collaboratieve relaties zijn opgericht in Japan:

o Subcontractor networks

Japanse fabrikanten onderhouden close, informele lange termijn relaties met hun netwerk van subcontractors. De typische relatie tussen een fabrikant en een subcontractor heeft veel meer betrekking op activa specificiteit in Japan dan in het westen.

o Keiretsu (Chaebol in Korea)

Leden hebben sterke institutionele verbanden. Verbanden worden verder versterkt door sociale affectie en persoonlijke relaties tussen executives. Dit vergt simpele coördinatie en brengt geen holdups met zich mee wanneer de verticale keten activiteiten worden uitgevoerd door keiretsu leden.

Impliciete contracten: Impliciete contracten zijn een onuitgesproken begrip tussen bedrijven in business relatie. Leden van een keiretsu werken samen door middel van impliciete contracten. Langdurige relatie tussen bedrijven kan ervoor zorgen dat ze zich naar elkaar toe gedragen zonder formele contracten. De dreiging van het verliezen van toekomstige business (en de toekomstige winsten) is genoeg om opportunistisch gedrag af te schrikken in welke periode dan ook. Het verlangen om de eigen reputatie te beschermen in de markt kan een ander mechanisme zijn om impliciete contracten rendabel te maken.