Samenvatting bij Corporate Communication van Martini

Deel A: Wat is bedrijfscommunicatie?

1. Inleiding

In de huidige tijd van crises leeft onder het management vaak het gevoel dat de toekomst van hun bedrijf bepaald wordt door het beeld wat de stakeholders van hen hebben. Het opbouwen, onderhouden en beschermen van dit beeld is de belangrijkste taak van de beoefenaars van bedrijfscommunicatie. De rol en bijdrage van communicatie aan dit beeld wordt desondanks vaak niet volledig begrepen en in veel bedrijven wordt communicatie nog steeds ondergewaardeerd. Beslissingen worden genomen zonder overleg met communicatiespecialisten terwijl CEO’s en managers zich machteloos voelen omdat ze geen beeld hebben van wat er zich buiten de organisatie afspeelt.

Een inzicht in dat beeld is niet alleen essentieel voor succesvolle bedrijfscommunicatie, maar het geeft eveneens meer macht. Het biedt de mogelijkheid om in te spelen op ontwikkelingen die buiten de organisatie om gaande zijn.

2. Reikwijdte

De nieuwe bedrijfscommunicatie stamt vanaf de jaren ’70 van de vorige eeuw. Tot die tijd was public relations vooral ondersteunend, en bestond het voornamelijk uit communicatie met de pers. De nieuwe bedrijfscommunicatie was veel omvattender, en bestond onder andere uit advertenties, interne communicatie, crisismanagement, verandercommunicatie en openbare aangelegenheden. De communicatie ging meer om het bedrijf als geheel draaien en niet langer alleen om het product dat de organisatie leverde. Vandaar dat we ook spreken over bedrijfscommunicatie. Bedrijfscommunicatie kan worden beschouwd als een managementinstrument dat alle interne en externe communicatie zo efficiënt en effectief mogelijk harmoniseert. Het bestaat uit een hele reeks van managementactiviteiten zoals planning, coördinatie het raadplegen van de CEO en de directie van de organisatie, alsmede tactische activiteiten die benodigd zijn voor het produceren en overbrengen van boodschappen naar relevante stakeholders.

Bedrijfscommunicatie is complex van aard. Het vergt een geïntegreerde benadering ten aanzien van de strategische belangen van de organisatie als geheel. Deze belangen zijn vaak vastgelegd in de missie. Hierin wordt het doel van de organisatie vermeld.

In de visie wordt vastgelegd waar de organisatie naartoe wil. Doelstellingen worden opgesteld om deze visie te bereiken. Om deze doelstellingen te behalen dient de organisatie concrete strategieën te bedenken.

Bedrijfsstrategieën moeten overeenkomen met de identiteit van het bedrijf, dat wil zeggen dat men moet inzien dat een bepaalde strategie bij het imago van het bedrijf past. Een manier om dit te bereiken is om alle communicatie te integreren middels een huisstijl.

Met deze huisstijl kunnen alle stakeholders eenduidig worden bereikt.

Al deze onderwerpen zullen in de komende hoofdstukken uitvoerig worden behandeld. Duidelijk is nu al dat bedrijfscommunicatie erop is gericht om een voorkeurspositie onder stakeholders te veroveren, zodat zij gaan bijdragen aan het succes van de organisatie in termen van financiën.

3. Ontwikkelingen

In de jaren ’80 van de vorige eeuw werden steeds meer bedrijven zich bewust van het belang van bedrijfscommunicatie en werden binnen bedrijven bestaande aparte communicatieafdelingen samengevoegd tot één overkoepelende afdeling. Hiermee kon een sterke eenduidige boodschap worden overgebracht en de praktijk leerde dat een overkoepelende afdeling de efficiëntie ten goede kwam.

In de jaren ’90 werden begrippen als bedrijfsidentiteit, bedrijfsreputatie en corporate branding belangrijker en werden de verschillende vormen van communicatie binnen een bedrijf nog meer geïntegreerd. Dit leidde er wel toe dat het beeld ontstond dat de beeldvorming van de stakeholders gecontroleerd kon worden.

De laatste jaren is duidelijk geworden dat dit niet het geval is. Stakeholders zijn steeds mondiger geworden en verwachten steeds meer interactie met een bedrijf. Dit heeft ertoe geleid dat oude modellen van bedrijfscommunicatie ‘dood’ zijn verklaard.

Dit is niet helemaal juist. Het is uiteraard wel zo dat de manieren waarop met stakeholders gecommuniceerd kan worden continu veranderd, maar dit betekent niet dat de achterliggende gedachte ook veranderd is. Het belang van reputatiemanagement is bijvoorbeeld nog altijd aanwezig.

Anders gezegd; het nieuwe inzicht in bedrijfscommunicatie biedt uitdagingen maar ook kansen. Hoewel er dus wel wat is veranderd op het gebied van bedrijfscommunicatie, is het idee dat stakeholders door middel van communicatie hun beeld over een bepaald bedrijf bepalen al die jaren ongewijzigd gebleven.

Deel B: Hedendaagse bedrijfscommunicatie

1. Inleiding

De ontwikkeling van verschillende communicatiedisciplines om organisaties te promoten en het publiek te informeren begon minstens 150 jaar geleden. Vanaf de industriële revolutie tot ongeveer 1930 was bedrijfscommunicatie vooral gericht op promotie en verkoopactiviteiten op veelal groeiende markten. Toen later in de Westerse wereld de overheidsbemoeienis op de markt toenam en deze markten als gevolg hiervan minder stabiel werden, moesten communicatieadviseurs nieuwe vormen en strategieën bedenken. Daar gaat dit hoofdstuk over. Eveneens gaat dit hoofdstuk verder over de integratie van verschillende communicatieafdelingen, waarmee efficiënter kan worden gewerkt.

2. Terugblik

Bedrijfscommunicatie als zodanig bestaat als sinds lange tijd. Tijdens de industriële revolutie huurden grote bedrijven persvoorlichters, propagandisten en publicisten in om er goed op te staan bij het publiek. Veel persberichten stonden vol leugens en overdrijvingen, maar dat was normaal in die tijd. Industriële magnaten hoefden aan niemand verantwoording af te leggen en kritiek werd vaak niet gehoord.

In de 20^e eeuw kwamen er steeds meer schandalen aan het licht, en krimpende markten zorgden ervoor dat bedrijven hun communicatie aan gingen passen. De communicatieadviseurs kwamen in dienst bij de bedrijven. Duidelijk was dat grote bedrijven mensen nodig hadden die hun communicatie naar buiten regelden, om zo de negatieve beeldvorming die was ontstaan te kunnen veranderen.

Vanaf de jaren ’80 werden de afdelingen marketing en public relations, tot dan toe vaak gescheiden, veelal samengevoegd tot een grote afdeling. Dit kwam zowel de organisatie als diens publiek ten goede.

3. Integratie

Tot de jaren ’80 werden marketing en public relations dus als aparte werelden gezien. Marketing was gericht op de klant, public relations op het brede publiek (zoals overheid, werknemers, pers, leveranciers etc.). Marketing public relations (MPR) werd een nieuw begrip. Een typisch public relations-instrument als free publicity werd gebruikt voor marketingdoeleinden. Hiermee werd geprobeerd bekendheid en merkvoorkeur te creëren.

MPR moet worden onderscheiden van corporate public relations (CPR). CPR is vooral gericht op investeerders, de media, medewerkers en overheid, terwijl MPR echt op de klant is gericht. Toch kunnen deze gebieden elkaar overlappen. Het goed behandelen van bijvoorbeeld medewerkers kan door effectief marketingbeleid zijn invloed hebben op de klanten van een bedrijf.

In 1978 ontwikkelde Kotler en Mindak, , twee van de belangrijkste managementgoeroe’s, drie modellen van integratie tussen marketing en public relations. In de eerste vorm had marketing de overhand. PR was slechts onderdeel van een bredere marketingstrategie om klanttevredenheid te creëren. Geïntegreerde marketingcommunicatie (IMC) is een concept wat hieruit is voortgevloeid.

In de tweede vorm is marketing ondergeschikt aan pr, zodat de goodwill van al het publiek wordt bewaakt. Hierbij is marketing een onderdeel van een strategische PR-afdeling die het overzicht houdt over alle communicatie naar alle partijen.

In de derde vorm zijn beide afdelingen in elkaar opgegaan tot een externe communicatiefunctie. In dit geval kan bijvoorbeeld een directeur marketing en pr zorg dragen over alle externe activiteiten van het bedrijf. Hoewel dit volgens Kotler en Mindak de beste vorm is, komt dit in de praktijk niet vaak voor.

4. Redenen voor integratie

Het belang van het integreren van marketing en pr is ontstaan vanwege een aantal factoren. Deze factoren kunnen worden ingedeeld in drie categorieën: factoren die markt- en omgevingsgericht zijn (1), factoren die voortkomen uit de mix van communicatie en communicatietechnologie (2) en factoren die voortkomen uit kansen, veranderingen en behoeftes vanuit de organisatie zelf (3).

De eerste categorie is hiervoor al even besproken. Interne communicatie naar medewerkers kan niet worden losgezien van externe communicatie, en andersom. De omgeving heeft een continue invloed op zowel marketing als pr. Daarnaast groeit de wens om transparantie. Via integratie kunnen alle belanghebbenden op zoveel mogelijk dezelfde wijze worden bereikt.

Factoren die in de tweede groep ingedeeld kunnen worden zijn ondermeer het feit dat men per dag gemiddeld maarliefst 13000 communicatie-uitingen ervaart. Een geïntegreerde communicatieboodschap zorgt ervoor dat de betreffende merknaam duidelijker overkomt en langer blijft hangen. Dit is zeker het geval wanneer deze zelfde boodschap via meerdere kanalen doorgegeven wordt.

Vanwege de hoge kosten die met de traditionele massamedia gemoeid zijn, zijn bedrijven creatiever geworden in het vinden van manieren om hun boodschap zo succesvol mogelijk over te brengen. Dit is een factor die is in te delen in de laatste categorie. Ook het feit dat marketing en pr in feite hetzelfde doel nastreven is een reden om ze te integreren.

5. Beheersen van bedrijfscommunicatie

Bedrijfscommunicatie kan worden gezien als een managementkader om pr en marketing samen te sturen en te coördineren. Binnen dit kader werken meerdere professionals in diverse disciplines samen om een eenduidige boodschap naar buiten te brengen. Door bepaalde adviseurs op hoge plaatsen in het management op te nemen, zorgt een organisatie ervoor dat al haar communicatie-uitingen gecoördineerd kunnen worden.

Vaak zit de communicatieafdeling verticaal door de organisatie verwerven. Op die manier heeft ze invloed in alle geledingen en kan onderscheid worden gemaakt tussen primaire taken en kleinere taken.

Multifunctionele teams zijn een belangrijk mechanisme in de coördinatie en integratie van het werk van verschillende communicatiedisciplines. Onderscheid kan worden gemaakt tussen vaste teams, die altijd met elkaar werken, en tijdelijke teams die bijvoorbeeld worden geformeerd in tijden van crisis.

Om bedrijfscommunicatie goed te kunnen beheersen is het ook belangrijk dat er een horizontale structuur is. Hierdoor kan makkelijker een eenduidige boodschap worden geformuleerd en weet men wat er bij elkaar speelt. Dit kan via formele kanalen, zoals procesdocumentatie, maar ook via informele kanalen als contact bij de koffieautomaat en in de gang. Daarnaast kunnen communicatierichtlijnen opgesteld worden om bijvoorbeeld een huisstijl te gebruiken.

Deel C: Stakeholders

1. Inleiding

Het managen van stakeholders heeft ingrijpende gevolgen voor bedrijfscommunicatie. Het vereist managers die strategisch nadenken over hun bedrijf en hoe zij het beste met hun stakeholders kunnen communiceren. Managers van veel bedrijven realiseren zich tegenwoordig dat een goede communicatie met stakeholders essentieel is voor het succes van hun bedrijf.

2. Het managen van stakeholders

Vroeger ging men uit van het idee dat de organisatie alle macht had, en zelf bepaalde wat ze naar wie overbracht. Alles draaide om het maken van winst voor de organisatie en haar aandeelhouders. Dit input-output model beweerde dat stakeholders datgene wat ze er zelf instopten weer uit een organisatie konden halen. De macht lag echter bij de organisatie, de banden die stakeholders hiermee hadden waren louter financieel.

Later kwam het stakeholdermodel in opkomst. Hierbij gaat men ervan uit dat stakeholders voordeel willen uit de organisatie, maar dat er geen groep stakeholders voor een andere gaat. Iedereen is als het ware gelijk. De stakeholders hebben wat te vertellen binnen de organisatie, in tegenstelling tot het input-output model. De organisatie is dan ook beïnvloedbaar door de stakeholders.

Het gevolg van dit model is dat zowel ‘markt-‘ als ‘niet-markt’ stakeholders de organisatie als legitiem moeten beschouwen. Dit gaat verder dan financiële verantwoordelijkheid van een organisatie, en omvat bijvoorbeeld ook sociale en ‘groene’ verantwoordelijkheid.

De organisatie dient dus niet alleen de contacten met de stakeholders goed te houden om instrumentele redenen als winst en risicobeheersing, maar ook om normatieve redenen als moraliteit en rechten van bepaalde groepen.

Vaak overlappen deze redenen elkaar echter en zal een normatieve insteek om een goed werkgever te zijn ook leiden tot een instrumenteel resultaat als hogere winst.

3. De begrippen ‘aandeel’ en stakeholders

Stakeholder betekent letterlijk aandeelhouder. Wanneer we het over stakeholders hebben in de context van bedrijfscommunicatie is het echter breder. Stakeholders zijn groepen of individuen die invloed hebben op of invloed ondervinden van het bereiken van het doel en doelstellingen van een organisatie. Het begrip aandeel moet in dit verband ook niet al te letterlijk worden opgevat en kan beter worden omschreven als ‘belang’.

Edward Freeman was een van de eerste die alle groepen belangen classificeerde. Allereerst zijn er de aandelenbelangen. Dit zijn de belangen van de mensen die direct of indirect zeggenschap hebben over de organisatie. Daarnaast zijn er de economische belangen. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om werknemers, leveranciers, klanten en concurrenten. Tot slot zijn er beïnvloedingsbelangen. Dit zijn bijvoorbeeld de overheid, milieugroepen en handelsorganisaties.

Clarkson geeft een standaardmanier om naar stakeholders te kijken. Hij onderscheidt primaire stakeholders, zonder wie de organisatie niet kan bestaan, en secundaire stakeholders, die wel invloed kunnen uitoefenen maar niet direct financieel bij de organisatie betrokken zijn.

Clarkham maakt een ander onderscheid, hij kijkt of stakeholders wel of niet een contract hebben met een organisatie. Klanten, werknemers en leveranciers zijn formeel met een organisatie verbonden, de overheid, handelsorganisaties en de media zijn dit in beginsel niet.

4. Het bereiken van stakeholders

Elke stakeholder moet die informatie krijgen waar hij in is geïnteresseerd. Het is belangrijk dat een organisatie dat tijdig en zorgvuldig doet, om zo de banden met de stakeholders sterk te houden. Om dit te kunnen doen is het belangrijk dat alle stakeholders en hun belangen in kaart worden gebracht. Dit kan bijvoorbeeld met een schema of een model.

Twee belangrijke modellen zullen hieronder worden besproken.

Het stakeholder salience model deelt stakeholders in op basis van hoe zichtbaar een stakeholder voor de organisatie is. Hoe prominenter een stakeholder aanwezig is, hoe actiever ermee gecommuniceerd dient te worden. Dit wordt bepaald op basis van drie factoren: macht, legitimiteit en urgentie. Deze factoren geven zeven verschillende typen stakeholders:

• Slapende: zij zouden invloed kunnen hebben, maar ze hebben op dit moment geen legitieme relatie of een urgent belang. Voorbeeld: toekomstige klanten.

• Discretionaire: zij hebben wel legitieme banden, maar geen macht of urgentie om invloed op de organisatie uit te oefenen. Voorbeeld: goede doelen.

• Veeleisende: zij hebben urgente aanspraken, maar geen macht noch legitimiteit om ze af te dwingen. Voorbeeld: een eenzame demonstrant.

• Dominante: zij hebben macht en legitieme aanspraken. Ze missen urgentie, maar wanneer ze die krijgen kunnen ze veel macht uitoefenen. Voorbeeld: (tevreden) werknemers.

• Gevaarlijke: zij hebben macht en urgentie, maar missen legitimiteit. Voorbeeld: terroristen en extreme actievoerders.

• Afhankelijke: zij hebben geen macht, maar wel urgentie en legitimiteit. Voorbeeld: mensen die in de buurt van een fabriek wonen.

• Beslissende: zij bezitten alle drie de factoren. Voorbeeld: aandeelhouders bij een slecht draaiende onderneming.

Zoals te zien bezitten de eerste drie groepen slechts een factor en zijn daarmee niet direct belangrijk. De volgende drie groepen bezitten twee factoren en zijn daarmee belangrijker voor een organisatie. De laatste groep bezit alle drie de factoren en is daarmee het belangrijkst. Eigenlijk moet worden voorkomen dat de claim van die groep urgent wordt.

Zodra dit toch het geval is, moet er nog meer met deze groep gecommuniceerd worden dan voorheen. Wat uit dit model blijkt is dat met de laatste vier groepen dan ook eigenlijk continu gecommuniceerd moet worden. Vaak gebeurt dit ook, door middel van aandeelhoudersvergaderingen, nieuwsbrieven en jaarcijfers.

Dit model is zeer bruikbaar voor communicatiebeoefenaars. Zij gebruiken het vaak op doorlopende basis, omdat stakeholders continu blijven veranderen en op kunnen schuiven tussen verschillende groepen.

Een ander veelgebruikt model is de macht-interesse matrix. Deze is hieronder weergegeven:

Macht                     Mate van interesse

Het idee achter dit model is hetzelfde als achter het salience model. De stakeholders worden in kaart gebracht en de belangrijkste, in dit model de categorie D, verdienen de meeste aandacht. De grootste uitdaging ligt bij groep C, die weliswaar veel macht heeft maar (nog) geen interesse om deze uit te oefenen.

Beide modellen bieden een overzicht en ordening van de groepen stakeholders van een organisatie. Ze geven weer welke stakeholders belangrijk zijn en waarmee veelvuldig moet worden gecommuniceerd. Hiervoor kunnen verschillende strategieën worden opgesteld. Een informerende strategie (eenzijdig) houdt stakeholders slechts op de hoogte, een overredingsstrategie (tweezijdig-asymmetrisch) is gericht op het veranderen van de perceptie van stakeholders en een dialoogstrategie (tweezijdig symmetrisch) kan gekozen worden indien de organisatie en haar stakeholders samen iets willen bereiken.

Elke strategie vereist andere media of kanalen om met stakeholders te communiceren. Een ‘rijke’ uitwisseling wordt behaald door face-to-face gesprekken, seminars en gepersonaliseerde documenten. Deze zijn effectief bij de dialoogstrategie. Minder rijke media bieden niet de mogelijkheid tot feedback, maar kunnen wel geschikt zijn om standaard data over te brengen (bijvoorbeeld financiële prestaties).

5. Verbintenis

De afgelopen jaren is het steeds meer organisaties duidelijk geworden dat verbinding met stakeholders belangrijk is om de goodwill en reputatie van de organisatie te vergroten. Er wordt steeds meer samengewerkt en in plaats van uitwisseling wordt er gekozen voor verbintenis. Het ‘oude’ stakeholder management, waarbij de focus lag op het managen van relaties door verscheidene afdelingen binnen de organisatie, heeft plaatsgemaakt voor stakeholderverbintenissen, waarbij het draait om een tweezijdig symmetrisch model van dialoog en consultatie zodat de relatie met de stakeholder zich continu kan blijven doorontwikkelen.

In de oude vorm waren veel verschillende mensen op verschillende afdelingen verantwoordelijk voor het managen van de stakeholders. Daarnaast was het vooral gericht op het sturen en beïnvloeden van deze partijen. Bij de nieuwe aanpak draait het vooral om het opbouwen van langdurige relaties op basis van gelijkheid. Hierbij draait het vooral om bruggen bouwen, in het Engels bridging genoemd. Bridging houdt in feite in dat organisaties zich aanpassen in hun activiteiten naar gelang de externe verwachtingen en uitingen van belangrijke stakeholders.

De mate waarin organisaties zich verbinden aan hun stakeholders verschilt per sector en vorm van industrie. Een bepalende factor hierbij is de dominante visie van senior managers in een organisatie. Uit recent onderzoek is gebleken dat managers de relatie van de organisatie met de omgeving op drie manieren kunnen conceptualiseren.

Allereerst kunnen ze er slechts op een economische manier naar kijken, waarbij het vergroten van sociale waarde een uitruil is tegen het maken van winst.

Daarnaast kunnen ze besluiten om samen te werken met stakeholders om zo hun waarde, concurrentievoordeel, reputatie en ruimte voor innovatie te vergroten. Deze visie is meer gestoeld op interactie dan de eerste en probeert relaties op langere termijn op te bouwen.

De derde en meest uitgebreide visie ziet op het bouwen van relaties met stakeholders niet alleen uit belang van de organisatie, maar ook voor het belang van andere actoren en groepen in de organisatie. Dit is voor managers het moeilijkst, omdat ze zich bewust moeten zijn van de totale omgeving en moeten bepalen hoe ze hier het beste op in kunnen spelen.

Deel D: De organisatie in de markt

1. Inleiding

Organisaties proberen door het uitstralen van een positief beeld van zichzelf, bedrijfsidentiteit genoemd, relaties met stakeholders op te bouwen en te onderhouden. Sterke reputaties zorgen ervoor dat stakeholders de organisatie accepteren en steunen. Daarnaast helpt het ze om een ‘eerste keus’ status te verwerven onder klanten, investeerders, werknemers en andere stakeholders. Zo zullen klanten eerder kiezen voor een organisatie met een goede reputatie en willen werknemers eerder werken voor een dergelijk bedrijf.

2. Het belang van een goede naam

Het imago dat een bedrijf van zichzelf wil schetsen is bepalend voor de manier waarop het bedrijf communiceert. Bedrijfscommunicatie ziet niet alleen op de uitwisseling van informatie met stakeholders, maar ook op de positionering van een bedrijf. Vaak overlapt dit elkaar, denk aan de sponsoring van een benefietwedstrijd of sponsorloop door een grote bank bijvoorbeeld. Het investeren in het imago van een organisatie brengt een aantal strategische voordelen met zich mee. Deze kunnen worden onderverdeeld in een aantal rubrieken.

Allereerst kan de organisatie hiermee onderscheidend optreden. Een sterk bedrijfsimago zorgt voor herkenning en vertrouwen onder stakeholders. Daarnaast heeft een goed bedrijfsimago een bepaalde impact, en biedt het de basis om als organisatie de voorkeur van stakeholders te genieten. Als derde kan een sterk bedrijfsimago ervoor zorgen er geen tegenstrijdige boodschappen worden verspreid onder diverse stakeholders. Vaak zijn bijvoorbeeld werknemers ook klanten, en een sterk bedrijfsimago versterkt in dat geval beide groepen, mits de boodschap natuurlijk gelijk is.

Het managen van een bedrijfsimago wordt daarom gezien als een essentieel onderdeel van bedrijfscommunicatie. Van oudsher werd deze tak van sport omschreven met termen als bedrijfsidentiteit, bedrijfsimago en bedrijfsreputatie. Tegenwoordig wordt dit alles corporate branding (letterlijk: het ‘vermarkten’ van het bedrijf) genoemd.

Bedrijfsidentiteit werd vroeger vooral beschreven in termen van logo’s en andere visuele elementen, maar ging later alle vormen van uiting omvatten (bijv. sponsoring, advertenties etc.). Volgens Birkigt en Stadler bepalen symboliek, communicatie en gedrag de identiteit van een organisatie. De manier waarop de stakeholders dit interpreteren is volgens hen het bedrijfsimago. Duidelijk uit dit model wordt dat meerdere afdelingen de identiteit bepalen. De communicatie wordt bijvoorbeeld door de marketingafdeling gevormd, maar het gedrag van werknemers komt voort uit de HR-afdeling.

Larçon en Reitter voegden hier nog een factor aan toe, namelijk het karakter van de organisatie. De kern van de organisatie, in strategie en cultuur, bepaalt namelijk mede wat de organisatie precies is.

Het uiteindelijke doel van het managen van bedrijfsidentiteit is het creëren van een gunstig imago of goede reputatie onder stakeholders, in de hoop dat dit zich vertaalt in toenemende verkoopcijfers of investeringen.

3. Het vermarkten van het bedrijf

Organisaties met de sterkste reputaties wereldwijd zijn organisaties die het meest gezien worden, onderscheidend zijn, transparant zijn en een consistente boodschap uitdragen. Corporate branding is een term die de laatste jaren populair is geworden onder communicatieadviseurs, en speelt in op de factor onderscheidend zijn. Een organisatie moet als merk weggezet worden, om zich zo te kunnen onderscheiden van de concurrent.

Een trend die nu opkomt is dat organisaties als Unilever, die haar verschillende merken allemaal apart wegzette, nu gekozen heeft voor een monolithische strategie. Dat houdt in dat Unilever nu haar merken (denk bijv. aan Axe, Knorr en Ola) meer openlijk verbindt aan de naam Unilever. Een van de redenen hiervoor is dat dit de waarde van Unilever enorm vergroot. Op deze wijze wordt namelijk de hele organisatie in de markt gezet, en niet slechts bepaalde losse producten.

Het onderscheidende vermogen van een organisatie is de basis van corporate branding en is uiteindelijk bepalend op de winkelvloer. Corporate branding is per definitie gericht op alle stakeholders van een organisatie en niet, zoals marketing bij specifieke producten, op (toekomstige) klanten en gebruikers. Volgens Schultz kan het worden gezien als het evenwicht tussen de visie, de cultuur en het imago van een organisatie. De cultuur en het imago bepalen hoe de stakeholders de organisatie zien, de visie van de managers bepaalt hoe hierop kan worden ingespeeld en hoe dit eventueel kan worden veranderd.

4. Visie, cultuur en imago

Om de reputatie van een organisatie te managen is het van belang de interne identiteit en het externe imago in overeenstemming te brengen. Wanneer de identiteit een positieve uitwerking heeft op het imago en dit imago overeenkomt met hoe intern de organisatie gezien wordt spreken we van transparantie.

Om dit voor elkaar te krijgen moet er overeenstemming bestaan tussen hoe de cultuur van de organisatie wordt ervaren door de werknemers, de visie van het management en het bedrijfsimago bij de externe stakeholders. Wanneer deze drie factoren niet overeen komen kan dit leiden tot ontevredenheid bij de klanten of ongemotiveerde werknemers.

Visie en cultuur kunnen niet op elkaar aansluiten wanneer het management bijvoorbeeld te ambitieuze doelen stelt. Imago en cultuur kunnen niet aansluiten wanneer voor de klant niet duidelijk is waar de organisatie nou eigenlijk voor staat. Visie en imago tot slot kunnen niet aansluiten wanneer de organisatie niet voldoet aan de wensen van de stakeholders.

Organisaties hebben er dus baat bij om continu de overeenstemming tussen visie, cultuur en imago te analyseren om zo op tijd op veranderingen in te kunnen spelen. Dit is erg moeilijk, omdat dit ten eerste een vooruitziende blik vereist, maar ook een weloverwogen beslissing. Organisaties moeten niet te snel willen veranderen, maar aan de andere kant kunnen ze ook te laat zijn, met desastreuze gevolgen.

Duidelijk is wel dat de drie factoren elkaar sterk beïnvloeden, en een aanpassing van een van de factoren veel invloed heeft op de andere twee. Die invloed is niet altijd even makkelijk te voorspellen.

Deel E: Een goede strategie

1. Inleiding

Bedrijfscommunicatie vereist een goede strategie die is gebaseerd op de gewenste reputatie die de organisatie wil behalen en behouden. Die strategie kan als leidraad dienen voor specifieke programma’s, campagnes en andere uitingen.

2. Ontwikkeling

Een communicatiestrategie begint met het formuleren van de gewenste positie van de organisatie. Op basis van de huidige reputatie en hoe de organisatie gezien wil worden (visie) wordt de strategie opgesteld.

Het ontwikkelen van een strategie kan op diverse manieren benaderd worden. Zo kan de strategie van tevoren volledig uitgedacht worden, kan alleen het einddoel bepaald worden maar blijven de manieren daar naartoe flexibel of kan de strategie steeds veranderen en zich hiermee continu aan blijven passen aan de omgeving.

Op het hoogste bedrijfsniveau, waar de strategie ontwikkeld wordt, kunnen communicatieadviseurs het management in belangrijke mate ondersteunen. Zo kunnen ze bijvoorbeeld een omgevingsanalyse maken. Ook kunnen ze helpen de identiteit van de organisatie te bepalen en kunnen ze redeneren vanuit de stakeholders, waardoor het management een weloverwogen strategie kan bepalen. Daarnaast zijn de adviseurs vaak direct of indirect verantwoordelijk voor het ten uitvoer brengen van de gekozen strategie, dus door ze tijdig te betrekken kunnen misverstanden worden voorkomen.

Een goede bedrijfsstrategie ziet op het algehele doel en de reikwijdte van de organisatie om aan de verwachtingen van de stakeholders te kunnen voldoen. Het bevat een strategische visie voor de organisatie als geheel in termen van product, markt en marktbereik en daarnaast stelt die visie duidelijk hoe de organisatie gezien wil worden.

Een communicatiestrategie is een instrument om de bedrijfsstrategie tot uiting te brengen om de gestelde visie en het doel te bereiken.

Een goede strategie komt echter niet alleen vanuit het management. Vaak werkt een strategie beter wanneer meerdere lagen van een organisatie, maar ook stakeholders, hier invloed op hebben. Op die manier kan een strategie breed gedragen worden helpt dit om een eenduidig beeld te creëren. De rol van de communicatieadviseurs is hierbij cruciaal. Zij moeten de wens van de stakeholders kunnen vertalen en plaatsen binnen de strategie. Ze moeten dus de taal van het management spreken, maar ook de taal van de stakeholders.

Academisch onderzoek naar bedrijfscommunicatie heeft uitgewezen dat er in feite twee belangrijke rollen voor communicators zijn: de communicatietechnici en de communicatie-managers. Van technici is sprake wanneer hun werk zich betrekt tot schrijven, editen, produceren van brochures, het voorlichten van de pers etc.

Wanneer het op het maken van beleid aankomt moeten de communicatieadviseurs echter als een manager fungeren. Ze moeten zich focussen op de lange termijn en zich niet bezig houden met technische problemen op de korte termijn. Het in huis hebben van communicatieadviseurs die een dergelijke managerrol op zich kunnen nemen is essentieel voor het implementeren van een communicatiestrategie in de bedrijfsstrategie van een organisatie. Een goede manager moet echter wel inzicht hebben in financiële en beleidsprocessen binnen de organisatie, en dat is bij communicatieadviseurs lang niet altijd het geval.

3. Thematische boodschappen

Idealiter wordt een strategie bepaald naar aanleiding van een organisatiebreed onderzoek, waarin alle stakeholders aangeven hoe ze de organisatie zien en dit vervolgens vergeleken wordt met visie van de organisatie. Het gat hiertussen vormt de basis voor de strategie. Deze strategie wordt dan vertaald in thematische boodschappen gericht op het veranderen of versterken van het oordeel van de stakeholders.

Deze thematische boodschappen benadrukken elk een specifiek aspect van de organisatie en worden continu en consistent overgebracht op stakeholders. Er zijn verschillende manieren om deze boodschappen over te brengen. Er zijn grofweg vijf verschillende stijlen te onderscheiden, die in drie richtingen kunnen worden onderverdeeld: een functionele, symbolische en industriële oriëntatie. Functionele oriëntatie richt zich op concrete eigenschappen of middelen van een organisatie, symbolische oriëntatie richt zich op psychologische behoeften en voorkeuren en industriële oriëntatie wordt vooral gebruikt om zich te kunnen onderscheiden van directe concurrenten, zonder direct op specificaties in te gaan. Een bepaalde stijl van strategie is overigens niet standaard in te delen in een bepaalde richting, maar kan boodschappen uit twee of zelfs drie richtingen bevatten. Hieronder de vijf stijlen:

1. De rationele stijl: in deze stijl wordt een bepaald product of dienst superieur geacht ten opzichte van concurrerende producten of diensten. Dit wordt vooral gezien als functioneel, omdat het betrekking heeft op een behoefte of verwachting van de stakeholders. Het wordt rationeel genoemd omdat de claim dat het superieur is wordt ondersteund door achtergrondinformatie. Voorbeeld: BMW claimt dat het superieure motoren heeft.

2. De symbolische associatie stijl: deze stijl doet een beroep op psychologisch onderscheid. De organisatie probeert een bepaald gevoel te creëren bij haar stakeholders. Dit werkt vaak goed voor organisaties die werkzaam zijn op een gebied waarin het moeilijk is om je via je product te onderscheiden. Voorbeeld: het sponsoren van een sportevenement voor het goede doel door een verzekeringsmaatschappij.

3. De emotionele stijl: hierbij probeert de organisatie bepaalde gevoelens te creëren bij de organisatie als geheel. Hierbij is het belangrijk dat de gevoelens die de organisatie probeert op te roepen, authentiek zijn en volgens de stakeholders passen bij het bedrijf. Voorbeeld: Starbucks probeert een soort ‘tweede thuis’ te creëren. De vriendelijkheid en het enthousiasme van het personeel sluiten hierbij aan.

4. De generieke stijl: met deze stijl doet de organisatie geen enkele moeite zich te onderscheiden van concurrenten. Dit ziet men vaak bij marktleiders of monopolisten. Zij proberen door hun campagnes de vraag naar het product toe te laten nemen, waarmee vanzelf de vraag naar hun specifieke merk zal stijgen.
   Voorbeeld: Campbell’s is veruit het grootste soepmerk in Amerika. Hun reclames richten zich vooral op de soepconsumptie in het algemeen.

5. De preventieve stijl: ook deze stijl is net als de generieke voornamelijk een industriële. De preventieve stijl wordt vooral gebruikt om concurrenten die hetzelfde (kunnen) zeggen voor te zijn. Voorbeeld: het heeft weinig zin voor Sony of Samsung om te zeggen dat zij zulke gebruiksvriendelijke producten maken, nadat Philips er een enorme ‘sense and simplicity’ campagne tegenaan heeft gegooid.

Duidelijk moet zijn dat de vijf verschillende stijlen die hier behandeld zijn elkaar niet uitsluiten. Organisaties kunnen juist verschillende stijlen gebruiken om verschillende stakeholders te benaderen.

Deel F: Programma’s en campagnes

1. Inleiding

Wanneer de inhoud van een communicatiestrategie grofweg bepaald is, moeten er specifieke programma’s en campagnes worden opgesteld om die strategie ten uitvoer te brengen. Een programma kan worden gezien als een reeks activiteiten richting interne en externe toehoorders en is dus een breder concept dan een communicatiecampagne, die slechts is gericht op een specifieke (groep) stakeholder(s). Waar een campagne daarnaast vaak een bepaald eindpunt of einddoel heeft, heeft een programma vaak een voortdurende werking.

2. Het kader

Zowel programma’s als campagnes starten met een onderzoek naar het verschil tussen visie en het beeld van de stakeholders (zie D3). Om een succesvol kader te schetsen voor effectieve programma’s en campagnes dienen zeven stappen te worden gevolgd.

1. Allereerst dient gekeken te worden naar de algehele communicatiestrategie van de organisatie en de intentie die hiermee gepaard gaat. Dit is zoals gezegd gebaseerd op hoe stakeholders de organisatie zien en hoe deze zelf gezien wil worden.
2. Naar aanleiding van de intentie dienen doelstelling voor elk programma of campagne opgesteld te worden. Moet het beeld dat stakeholders hebben bijvoorbeeld veranderd worden, of juist versterkt? De doelstellingen dienen te worden geformuleerd volgens de SMART-methode, dus specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden.
3. De stakeholders dienen te worden geprioriteerd. De belangrijkste groepen dienen te worden bepaald, en deze dienen vervolgens verder te worden opgedeeld, omdat elk deel weer een andere aanpak vereist. De stakeholders werknemers kunnen bijvoorbeeld worden ingedeeld in verkopers, fabrieksarbeiders, management etc. en elke groep heeft behoefte aan en baat bij andere informatie.
4. Vervolgens dient te worden bepaald wat de kern van de boodschap moet zijn, en dit moet door middel van thematische boodschappen worden overgebracht.
5. Daarna dient de stijl van de boodschap te worden bepaald (zie G3). Dit kan zoals gezegd berusten op een functionele, een symbolische of een industriële oriëntatie.
6. De zesde stap is het ontwikkelen van een mediastrategie. Hierbij moet worden bepaald welke media geschikt zijn om de gekozen boodschap over te brengen en daarbij zal rekening moeten worden gehouden met het bereik en de dekking, de mogelijkheid tot interactie, de creatieve mogelijkheden en de mate waarin concurrenten gebruik maken van elk medium.
7. De laatste stap is het bepalen van de kosten van de betreffende campagnes of programma’s. Afhankelijk van het budget zullen keuzes uit vorige stappen wellicht heroverwogen moeten worden, omdat niet voor alle ideeën financiële middelen beschikbaar zijn. Wanneer het hele project uitgevoerd is moet worden geëvalueerd om te kijken of het programma of de campagne de doelstellingen heeft gehaald.

3. Slogans

Thematische boodschappen die onderdeel uitmaken van een programma of campagne kunnen extra kracht bijgezet worden door een pakkende slogan. Een goede slogan kan een grote invloed hebben op hoe men een organisatie ziet. Ze bestaan vaak uit een zin die de kern van de organisatie weergeeft. Hoewel er geen strikte regels zijn ten aanzien van goede of slechte slogans, zijn er wel een aantal tactieken te onderscheiden die vaak worden ingezet. Zo wordt bijvoorbeeld vaak gebruik gemaakt van woordspelingen. Daarnaast ziet men vaak figuurlijk taalgebruik (bijv. ‘connecting people’). Tot slot kan gebruik worden gemaakt van iconische woorden. Zo denkt men bij het horen van de woorden ‘just do it’ vaak automatisch aan Nike en bij het woord ‘always’ aan Coca-Cola.

4. Succesvolle boodschappen

McGuire was de grondlegger van de hiërarchie van effecten-theorie van overreding. Deze theorie gaat ervan uit dat iemand die in contact komt met een reclameboodschap een aantal fases door moet voordat de gewenste gedragsverandering optreedt. Blootstelling aan de boodschap is uiteraard de eerste stap. Dit is echter niet genoeg, want er moet wel een bepaalde interesse worden gewekt en de boodschap moet relevantie hebben. Om effect te hebben op het gedrag moeten er vervolgens ondersteunende boodschappen worden overgebracht. Het moet voor de persoon in kwestie duidelijk worden dat het waardevol voor hem is om een bepaald product of dienst aan te schaffen. Pas als dat allemaal overgebracht kan worden zal de persoon het product ook daadwerkelijk aan willen schaffen.

De theorie heeft wel een beperking. Het gaat er namelijk vanuit dat mensen alle boodschappen die ze krijgen rationeel overwegen. Dit is vaak echter niet het geval. Daarom zijn er twee andere modellen ontwikkeld die hier wel rekening mee houden.

Als eerste is er het Elaboration Likelihood model (ELM), wat stelt dat op degenen die op voorhand geïnteresseerd zijn een boodschap een grotere uitwerking heeft dan op degenen die geen interesse hebben. De mensen die op voorhand geïnteresseerd zijn zullen meer aandacht hebben voor het onderscheidende vermogen dat de organisatie probeert over te brengen en zullen handelen op basis van de geschetste feiten. Mensen die minder interesse hebben kunnen worden bereikt door in te spelen op hun emoties, en ze op die manier toch proberen over te halen.

Het tweede model is gebaseerd op framing. Framing houdt in dat men een boodschap in een bepaalde context probeert te plaatsen. De context bepaalt vervolgens hoe er op de boodschap wordt gereageerd. Wanneer men een bepaalde boodschap wil overbrengen, moet men er dus voor zorgen dat deze boodschap in een context geplaatst wordt die de doelgroep aanspreekt. De doelgroep zal dan vanzelf aandacht hebben voor de onderliggende boodschap en in het meest gunstige geval zijn gedrag aanpassen aan die betreffende boodschap.

Deel G: Meten is weten

1. Inleiding

Onderzoek is een belangrijke factor voor bedrijfscommunicatie, zowel direct als indirect. Direct is het belangrijk om resultaten uit communicatiecampagnes te verkrijgen en inzicht te krijgen in hoe het met de reputatie van de organisatie gesteld is. De indirecte functie van dit onderzoek is dat het ervoor zorgt dat communicatie als proces serieus wordt genomen en dat het een plek verdient aan de managementtafel.

2. Terugkijken op onderzoeken

Communicatieadviseurs gebruiken onderzoek voor, tijdens en na campagnes. De manier waarop ze onderzoek doen verandert per fase. Van tevoren onderzoeken ze bijvoorbeeld wat de wensen van de klant zijn, tijdens de campagne wordt onderzocht of deze effect heeft en of eventueel moet worden bijgestuurd en na afloop wordt de hele campagne geëvalueerd.

Een manier van onderzoeken die vaak wordt gebruikt is gesprekken met belangrijke stakeholders. Zij geven aan wat zij eventueel anders willen zien en de organisatie kan hier vervolgens op inspelen. Het nadeel is dat dit niet erg systematisch is en ook niet erg representatief.

Meer formele methodes als focusgroepen, enquêtes en contentanalyse geven wat dat betreft een duidelijker beeld. Een focusgroep kan worden gezien als een semi-gestructureerde discussiegroep onder leiding van een onderzoeker die achter een probleem of issue probeert te komen. Sessies met deze groep worden opgenomen en de onderzoeker kijkt deze later terug en probeert de reacties die hierin worden geven op waarde te schatten. Dit is dus een kwalitatieve methode.

Enquêtes worden gestuurd naar een bepaald (representatief) deel van een groep stakeholders. Deze zijn vooral kwantitatief.

Contentanalyse wordt vooral gebruikt om te kijken waar interesses van bijvoorbeeld medewerkers of klanten naar uitgaat. Wanneer dit niet correspondeert met wat de organisatie zou willen, kan hierop worden ingespeeld.

Onderzoek en evaluatie kan het beste worden beschouwd als een vicieuze cirkel. Na elk onderzoek volgt evaluatie en na elke evaluatie volgt, als het goed is, een beter onderzoek. Dit moet gedurende het hele communicatieprogramma of de campagne geschieden.

3. Methodiek

Onderzoek naar boodschappen gebeurt zoals gezegd voor, tijdens en na campagnes. Het onderzoek naar de impact, de laatste fase, focust zich op het aantal mensen dat de boodschap heeft gezien en zijn gedrag dan wel beeld heeft aangepast in de richting die de organisatie voor ogen had. Dit is daarom een essentieel onderdeel van de evaluatie. Hiervoor zijn een aantal onderzoeksmethoden geschikt, die hieronder zullen worden behandeld.

Als eerste kan gebruik worden gemaakt van interviews. Hierbij worden individuen uit de doelgroep ondervraagd over hun ervaringen met de campagne of het programma. Voordeel is dat hier duidelijke antwoorden uit naar voren kunnen komen, omdat doorgevraagd kan worden. Groot nadeel aan deze methode is dat het erg tijdrovend is.

Om campagnes te evalueren kan ook gebruik worden gemaakt van de al eerder genoemde focusgroepen. Hierin kunnen bijvoorbeeld onderdelen uit de campagne worden getoond, en de groep kan dan aangeven in hoeverre dit hun gedrag heeft beïnvloed. Dit biedt dezelfde voordelen als interviews, maar het kan in principe grootschaliger. Nadeel is dat ook deze methode slechts op een beperkt aantal individuen toepasbaar is en dat in sommige gevallen door groepsdruk een vertekend beeld kan ontstaan.

Als derde kan gebruik worden gemaakt van de eveneens reeds aangehaalde enquêtes. Waar beide voorgaande methoden duidelijk kwalitatief van aard waren, is de enquête bij uitstek een kwantitatief middel voor evaluatie. Het grote voordeel van enquêtes is dat deze op veel grotere schaal toepasbaar zijn, nadeel is dat kan worden doorgevraagd.

De vierde methode die kan worden gebruikt is een panelstudie. Panelstudies zijn te vergelijken met enquêtes, maar de onderzoeksgroep wordt hierbij langere tijd in de gaten gehouden. Er is dus geen sprake van een momentopname en gedrag kan op deze wijze beter worden onderzocht. De invloed van campagnes en programma’s is in dit geval dus goed meetbaar. Groot nadeel is dat dit erg arbeidsintensief en dus erg kostbaar is.

Bij het kiezen van een bepaalde methode dient de organisatie rekening te houden met de doelgroep, het doel van de campagne en mogelijke bijverschijnselen. Een product kan wel meer verkocht worden, maar betekent dit bijvoorbeeld ook dat het vertrouwen in de organisatie is toegenomen? Het is goed om dit soort vragen voorafgaand aan de evaluatie te stellen, omdat deze mede bepalen welke methode geschikt is.

4. Onderzoek naar reputatie

De reputatie van een organisatie wordt vaak continu gemonitord, zodat de organisatie weet hoe de stakeholders over haar denken. Daarmee is dit onderzoek veel breder naar het onderzoek van het effect van een campagne of programma. Wanneer blijkt dat een organisatie niet genoeg gewaardeerd wordt, moet zowel de organisatie als de strategie wellicht worden aangepast. Wanneer blijkt dat de identiteit van de organisatie niet goed overkomt bij de stakeholders, moet men zich afvragen of de ingezette communicatiemiddelen wel effectief zijn geweest. De feedback die uit reputatieonderzoek naar voren komt is dus een belangrijke stap in het blijven ontwikkelen en bijstellen van de bedrijfsstrategie.

Het onderzoek naar reputatie kan worden uitgevoerd door de organisatie zelf, maar wanneer het een grote organisatie betreft zijn er vaak landelijke of globale onderzoeken beschikbaar. Zo stelt Fortune elk jaar een lijst samen van de ‘most admired companies’, en in Nederland doet bijvoorbeeld Intermediair elk jaar onderzoek naar de beste werkgevers.

Om dieper op de materie in te kunnen gaan kan het echter zinvol zijn voor organisaties om eigen onderzoek uit te voeren. Hierbij moet men zich goed realiseren dat reputatie iets anders is dan een algemene indruk, namelijk een evaluatie van de organisatie door de stakeholders. Het bedrijfsimago kan op korte termijn steeds anders zijn, bij reputatie gaat het meer om de lange termijn.

Volgens Gray en Balmer is een imago iets wat men gelijk te binnen schiet wanneer men aan een organisatie denkt. Een reputatie ontwikkelt zich over langere periode en is het resultaat van een consistent optreden, versterkt door effectieve communicatie.

Het feit dat reputatie dus over langere termijn tot stand komt, dient te worden meegenomen in het onderzoek hiernaar. Daarnaast is reputatie een perceptie, dus zonder een relatie met andere organisaties is het zinloos. Men kan wel een goed beeld van je hebben, maar wanneer men een beter beeld heeft van je concurrenten dien je alsnog je strategie bij te stellen.

Zowel kwalitatief als kwantitatief onderzoek kan helpen om dit beeld te bepalen. Vaak wordt voor kwalitatief onderzoek gekozen wanneer de factoren waarop de organisatie wordt beoordeeld nog niet bekend zijn of wanneer er behoefte is aan een duidelijk, diepgaand onderzoek. Wanneer de factoren eenmaal bekend zijn wordt vaak gekozen voor kwantitatief onderzoek, omdat hiermee een groter bereik kan worden gecreëerd. Daarnaast zijn deze onderzoeken eenvoudiger te verwerken en vaak ook nog goedkoper.

Deel H: Werken met de media

1. Inleiding

Het werken met de media is wat de meeste mensen associëren met bedrijfscommunicatie. Vanuit het oogpunt van bedrijven zijn de nieuwsmedia een belangrijk kanaal om publiciteit te creëren en om zo hun stakeholders te informeren en te beïnvloeden. De media worden dan ook vaak gezien als belangrijk kanaal om stakeholders te bereiken, en niet zozeer als stakeholder zelf.

2. De nieuwsmedia

Als nieuwsmedia kunnen worden aangemerkt radio, tv, kranten en internet. Zij hebben gemeen dat hun kerntaak is het produceren en verspreiden van nieuwscontent. De productie geschiedt hoofdzakelijk door individuele journalisten die een verhaal maken en andere partijen als editors of (hoofd)redacteuren die dit verhaal vertalen naar het juiste medium. Dit onderscheid is belangrijk voor beoefenaars van bedrijfscommunicatie, omdat het aangeeft dat er meer partijen verantwoordelijk zijn voor het nieuws dan een individuele journalist. De journalist heeft vaak juist minder invloed over de inhoud van zijn bijdrage dan de nieuwsorganisatie waar hij werkzaam voor is. Hoewel journalisten vaak met bronnen praten en een verhaal maken, herkennen ze dat verhaal vaak niet eens wanneer het naar buiten komt. Dat komt omdat tussen de journalist en de publicatie er een hoop mensen met het verhaal aan de slag gaan. Denk bijvoorbeeld aan fact checkers, redacteuren en grafische vormgevers.

Hoewel geen een journalist een artikel schrijft zonder de intentie dat het gepubliceerd moet worden, bepalen zij niet of het daadwerkelijk ook gepubliceerd wordt. Daarnaast hebben ze vaak geen zeggenschap over de uiteindelijke vorm waarin het verhaal verschijnt, de kop, de foto’s die er eventueel bij worden geplaatst etc. Deze beslissingen worden genomen door redacteuren. Daarom willen sommige journalisten onafhankelijk blijven, zelfs van hun eigen organisatie. Het komt echter veel vaker voor dat journalisten werkzaam zijn voor een organisatie met een bepaalde ideologie of politieke inslag. Dit wordt ook wel medialogica genoemd, wat duidt op het ideologische referentiekader dat een medium kan hebben. Zo wordt de New York Times gezien als een redacteurenkrant en de Washington Post als een journalistenkrant.

3. De invloed van het nieuws

Media-aandacht voor een bedrijf kan grote invloed hebben op de reputatie ervan. Goed of slecht nieuws in meestal niet direct bepalend voor de reputatie, maar heeft vaak wel een versterkend effect. Dit versterkende effect is de basis geweest voor de agenda-setting theorie. Het idee hierachter is dat door media-aandacht het publiek min of meer krijgt voorgeschoteld wat belangrijk is. Hoe meer aandacht ergens voor in de media, hoe belangrijker dit blijkbaar is. Anders gezegd: de media bepalen niet wat mensen denken, maar ze bepalen wel waarover men denkt.

De agenda-setting theorie kent eigenlijk twee niveaus. Het eerste is hierboven beschreven. Het tweede niveau gaat een stap verder, en stelt dat door het nieuws in een bepaalde context te plaatsen de mening van mensen kan worden beïnvloed. Een voorbeeld hiervan is Shell. Agenda-setting op het eerste niveau zorgt ervoor dat Shell het eerste is waar mensen aan denken wanneer ze aan oliemaatschappijen denken, omdat Shell meer media-aandacht krijgt dan andere oliemaatschappijen. Het tweede niveau van agenda-setting komt naar voren wanneer men bij Shell denkt aan een bepaalde olieramp, omdat die de laatste tijd veelvuldig in het nieuws is geweest.

Hoewel agenda-setting belangrijk is bij het creëren van een reputatie, is het niet de enige belangrijke factor. Zoals in het vorige hoofdstuk naar voren kwam wordt een reputatie over een langere periode gevormd, en kan het zelfs als een buffer dienen tegen negatieve publiciteit.

Het tweede niveau van agenda-setting suggereert dat nieuwsverslagen niet slechts neutrale observaties zijn, maar dat ze proberen een bepaalde boodschap door te geven. Dit is in bepaalde gevallen zeker waar. Onderzoek naar het tweede niveau van agenda-setting heeft aangetoond dat hoe hoger de aandacht van goedgezinde media, hoe hoger de prestatie van een organisatie. Hoewel de media de prestaties van organisaties niet direct beïnvloeden, maakt dit wel duidelijk dat organisaties moeten proberen om goede publiciteit te genereren, bijvoorbeeld door sponsoring en liefdadigheid.

Overigens is hiermee nog niet duidelijk hoe nu eigenlijk wordt bepaald wat op de agenda komt. Bedrijfscommunicatie speelt hierin een cruciale rol. Denk hierbij aan persconferenties, persberichten en campagnevoering. Bedrijven die een succesvolle communicatiestrategie hanteren zijn bekend bij het publiek, en daarmee interessant voor de media. Bedrijven die een lage bekendheid hebben, zijn daarmee vaak dus niet nieuwswaardig.

4. De context van het nieuws

De relatie tussen communicatiemanagers en journalisten is er vaak een van tegenstrijdigheid. Journalisten zijn van mening dat communicatiemanagers handelen met slechts een belang; dat van hun eigen organisatie. Daarnaast vinden journalisten ze niet objectief en houden ze vaak informatie achter. Communicatiespecialisten aan de andere kant zijn minder negatief over journalisten en werken graag met ze samen. Wel zijn ze zich er van bewust dat journalisten het nieuws vaak in een bepaalde context plaatsen en daarmee een andere boodschap overbrengen dan dat de communicatiemanager zou willen.

Desondanks beseffen beide partijen wel dat ze elkaar nodig hebben. Deze afhankelijkheid heeft ertoe geleid dat veel grote bedrijven en organisaties een persafdeling hebben opgericht, die directe contacten onderhoudt met kranten en andere media.

Wanneer een persafdeling van een bedrijf een journalist benadert voor een artikel, heeft het twee doelen. Allereerst moet de betreffende journalist geënthousiasmeerd worden om er een verhaal over te maken, daarnaast moet het verhaal wel worden gemaakt in de context die de organisatie wenst. Soms bestaat een verhaal simpelweg uit (stukken van) een persbericht opgesteld door de organisatie, maar het komt ook voor dat de journalist en de persafdeling onderhandelen over de context waarin het verhaal naar voren komt. Dit wordt framing genoemd.

Door framing wordt bepaald welke context er wel en juist niet in het verhaal naar voren komt, en op basis van welke informatie door de ontvanger dus een mening wordt gevormd. Wanneer een bepaalde boodschap in een frame wordt gezet en dit consistent naar voren komt in een persbericht, in een verklaring van de directeur en in bedrijfsrapporten, wordt dit een bedrijfsframe genoemd. Het nieuws of de boodschap wordt geacht in een bepaalde manier te worden geïnterpreteerd. Journalisten en redacteuren kunnen hier echter een andere visie op nahouden en het frame vervolgens verleggen. Dit heet dan een nieuwsframe. Dit kan dus totaal verschillen ten opzicht van het bedrijfsframe.

Goede communicatiespecialisten spelen in op de kennis en standpunten van journalisten en passen hun boodschap aan zodat het in hun frame past. Op die manier vergroten ze de kans dat hun versie van het verhaal dezelfde is als de versie die uiteindelijk in de media verschijnt. Helaas voor communicatiespecialisten hanteren verschillende journalisten verschillende frames, en daarom kan hetzelfde nieuws in de ene krant zoveel verschillen van het nieuws in een andere krant.

Om toch goed in het nieuws te komen dienen communicatiespecialisten ervoor te zorgen dat ze open discussies kunnen houden met journalisten om zo hun kant van het verhaal goed over te brengen en begrip te kweken. Organisaties moeten er voorts voor zorgen dat ze veelvuldig media-aandacht krijgen (1) en dienen in de gaten te houden hoe er over hen wordt bericht (2). Dit eerste kan worden bereikt door middel van persberichten, persconferenties, interviews en online newsrooms. Online newsrooms kunnen ook worden gebruikt om in de gaten te houden hoe er over organisaties wordt bericht. Daarnaast zijn er drie vormen van onderzoek die hierbij kunnen helpen.

Allereerst is er gatekeeping. Hierbij wordt onderzocht wat er van een persbericht uiteindelijk in de media verschijnt. Hier kan dan bij volgende persberichten rekening mee worden gehouden. Daarnaast is er de output analyse. Dit kan door simpelweg het aantal artikelen te tellen waarin de organisatie wordt genoemd, maar er kan ook worden gekeken naar de teneur van de verhalen. Ook kan worden gekeken naar het aantal kolommen, het aantal minuten aan zendtijd of het aantal websites dat over de organisatie bericht. Dit kan vervolgens op waarde worden geschat door dit te vergelijken met de kosten aan advertenties die hiervoor benodigd zouden zijn geweest.

Tot slot kan gebruik worden gemaakt van onderzoeksbureaus die monitoringprogramma’s hebben ontwikkeld. Deze programma’s kijken naar het totale bereik, de teneur van de berichtgeving, in hoeverre persberichten worden overgenomen en het aandeel ten opzichte van de concurrenten.

Deel I: Banden met werknemers

1. Inleiding

Veel organisaties werken met verschillende afdelingen die allemaal complexe taken voor hun rekening nemen. Dit is efficiënt, maar het resultaat is wel afhankelijk van de manier waarop de taken worden gecoördineerd. Om optimaal te presteren moet een balans worden gevonden tussen het top-down delegeren en het vrijlaten van medewerkers om hun creativiteit te laten ontplooien. Dit kan worden bereikt door een goede communicatie.

2. Wat is werknemerscommunicatie?

Communicatie met werknemers is een belangrijk onderdeel van bedrijfscommunicatie. Dit wordt overigens ook stafcommunicatie of interne communicatie genoemd. Door nieuwe technieken is werknemerscommunicatie vaak echter niet meer alleen interne communicatie, en komt externe communicatie ook makkelijk bij de medewerkers terecht. Een strikte scheiding is er dus niet meer. Door social media worden medewerkers zelf een soort communicatieprofessionals.

Wanneer we naar het gebruik van communicatietechnologieën binnen organisaties kijken, kunnen we twee gebieden van werknemerscommunicatie onderscheiden. Managementcommunicatie bestaat uit de communicatie van managers naar hun ondergeschikten en is vaak gericht op hun werkzaamheden of hun moraal en welzijn. Hoewel deze vorm van communicatie dus niet voortkomt vanaf de communicatieafdeling, is het wel raadzaam dat deze afdeling de managers ondersteunt om de boodschap goed over te brengen.

Bedrijfs- informatie en communicatie systemen (CICS) hebben een bredere focus dan managementcommunicatie. Deze systemen brengen belangrijke bedrijfsbeslissingen over op alle werknemers. Dit komt vaak wel vanaf de communicatieafdeling, denk bijvoorbeeld aan een intranet. Ook een eigen Tv-kanaal kan hieronder vallen (bijv. bij Nokia of FedEx).

De beide vormen van communicatie zijn aanvullend, omdat managementcommunicatie aan een beperkte groep een hele specifieke boodschap kan overbrengen, en CICS een hele grote groep een globale indruk kan geven.

De complementaire aard van beide vormen van communicatie kan ook worden geschetst via de begrippen opwaartse en neerwaartse communicatie.

Neerwaartse communicatie bestaat uit elektronische en verbale methodes om personeel te informeren over de organisatie. Beide vormen zijn vooral neerwaarts.

Opwaartse communicatie daarentegen is informatie die vanuit het personeel bij het management terecht komt. Hierdoor kan er wat met hun ideeën gedaan worden, wat vaak de motivatie ten goede komt. Dit komt vooral tot stand door managementcommunicatie, maar CICS kan hiervoor ook geschikt zijn. Denk hierbij bijvoorbeeld aan digitale prikborden op het intranet.

3. Betrokkenheid met de organisatie

De mate van betrokkenheid bij de organisatie speelt een belangrijke rol in de motivatie en tevredenheid van werknemers. Uit onderzoek is gebleken dat die betrokkenheid toeneemt naarmate de prestaties van de organisatie toenemen, en wanneer de identiteit van de werknemers en het bedrijf overeenkomen. Werknemerscommunicatie speelt hierbij een belangrijke rol. Wanneer de neerwaartse communicatie adequaat en betrouwbaar is, neemt de mate van betrokkenheid toe.

Als ook de opwaartse communicatie goed is, en werknemers zich dus gehoord en begrepen voelen, stijgt de betrokkenheid nog meer. Een goede werknemerscommunicatie is dus zowel opwaarts als neerwaarts, oftewel tweezijdig.

4. Werknemersparticipatie

Werknemersparticipatie vereist een organisatiestructuur en processen die ervoor ontworpen zijn om de werknemers een stem te geven. Vakbondsvorming is een manier om de belangen van de werknemers over te brengen naar het management.

In sommige organisaties is participatie vastgelegd in de bedrijfsidentiteit. Coöperatieve organisaties bijvoorbeeld zijn een gezamenlijk eigendom en worden democratisch bestuurd door alle werknemers. Dit komt echter weinig voor.

Desondanks beseffen organisaties dat werknemersparticipatie zowel voor werknemers als voor de organisaties wenselijk is. Dat betekent niet dat het ook eenvoudig is te realiseren.

Morrison en Milliken hebben gesteld dat er vaak krachten aanwezig zijn die werknemersparticipatie onmogelijk maken. Dit noemen zij organisatiestilte. Wanneer werknemers de indruk hebben dat mondigheid onwenselijk is of geen zin heeft zullen ze stil blijven. Dit kan allereerst komen door de angst van het management op negatieve feedback. Zij zullen daarom niet snel de werknemers naar hun mening vragen. Daarnaast kan het voortkomen uit de overtuiging van managers dat zij alles het beste weten en dat werknemers geen goed zicht hebben op de organisatie als geheel. Hierdoor worden de werknemers niet betrokken bij het nemen van beslissingen, waardoor er ook geen negatieve feedback ontstaat.

In dit soort organisaties wordt vaak ook geen gebruik gemaakt van enquêtes onder personeel of andere vormen van feedback, omdat de gedachte is dat dit toch niks oplevert. Organisatiestilte is gevaarlijk omdat fouten hierdoor niet aan het licht komen en doorsluimeren en omdat bepaalde kansen niet worden opgemerkt. Ook kan het werknemers een ontevreden gevoel geven.

Organisatiestilte is nauw verwant aan het organisatieklimaat. Met het klimaat wordt de interne omgeving van informatie-uitwisseling bedoeld tussen managers en werknemers. Wanneer er sprake is van organisatiestilte is het klimaat gesloten. In een open klimaat is volop informatie-uitwisseling tussen alle groepen binnen een organisatie en voelt iedereen zich gehoord.

5. Nieuwe ontwikkelingen

Naast verticale communicatie, die in de meeste organisaties wordt gebruikt voor controle- en aansturingsdoeleinden, zijn veel organisaties begonnen met het gebruiken van andere vormen van media en communicatie. Grote bedrijven als Dell en General Motors maken gebruik van digitale platformen, waar werknemers onder andere kunnen bloggen, video’s uploaden en bekijken en op andere manieren informatie uit kunnen wisselen met collega’s.

Deze platformen kunnen grofweg worden onderscheiden in drie categorieën: productienetwerken, met voornamelijk werktaken, innovatienetwerken, met de nadruk op het ontwikkelen van nieuwe technieken en producten en onderhoudsnetwerken, waarin de nadruk ligt op het onderhouden van sociale contacten.

Een interessant aspect van groepsdynamiek in een innovatienetwerk is het begrip ‘kracht van zwakke banden’. Dit concept houdt in dat vaak de beste resultaten ontstaan uit groepen waarin men elkaar niet al te goed kent, omdat in deze groepen niet iedereen (onbewust) meegaand is men vaak een andere kijk of bepaalde zaken heeft.

Een andere interessante vorm is de zogeheten ‘praktijkgemeenschap’. Dit zijn informele groepen die verbonden zijn door een bepaalde interesse of project. Deze groepen presteren vaak beter dan willekeurig gevormde groepen, maar kunnen in het slechtste geval wel leiden tot een verdeelde werkvloer, doordat er kliekjes onstaan.

Deel J: Omgaan met actuele kwesties

1. Inleiding

Issuemanagement is een snel groeiend onderdeel binnen bedrijfscommunicatie. Dit komt onder meer door het grote aantal kwesties dat de laatste jaren is ontstaan. Hoewel deze kwesties er altijd zijn geweest, heeft de omslag naar de risicomaatschappij ervoor gezorgd dat er een nadruk is komen te liggen op zaken als gezondheid, veiligheid, milieuproblemen, terrorisme en financiële risico’s. Omdat dit zaken zijn die spelen in het publieke debat willen organisaties hierbij betrokken raken, om zo zichzelf te beschermen tegen mogelijke kritiek en om te profiteren van de eventuele mogelijkheden die voortkomen uit het debat met stakeholders.

2. Wat zijn kwesties?

Een kwestie of issue kan de reputatie van een organisatie negatief beïnvloeden. Denk aan fraude of een recall van een product. Een kwestie kan worden omschreven als een publieke bezorgdheid over een organisatie, waarbij eventueel sprake kan zijn van een discrepantie tussen de publieke opinie en de opinie van de organisatie. Chase omschrijft een kwestie als een onafgehandelde zaak die klaar is om beslist te worden. Het is nauw verwant aan een crisis, omdat een issue dat niet snel wordt opgelost zich tot een crisis kan ontwikkelen.

Een crisis is een kwestie die niet alleen een beslissing vereist, maar eveneens onmiddellijk handelen. Dit onmiddellijke kan diverse oorzaken hebben, bijvoorbeeld door druk van de media. Een crisis is kritiek en intens, in de zin dat het voortbestaan van de organisatie bij een crisis in gevaar komt.

Een latente kwestie kan bijvoorbeeld door media-aandacht ineens ‘actief’ worden. In deze fase is het belangrijk dat organisaties goed in de gaten houden wat er gebeurt. Wanneer de kwestie actief wordt kan deze overgaan in een intense situatie en uiteindelijk kan dit uitmonden in een crisis.

3. Het managen van kwesties

Het volledig managen van kwesties is lang niet altijd mogelijk. Wel is het belangrijk dat de communicatiespecialist op de hoogte is van wat er speelt. Hij dient ervoor te zorgen dat latente of actieve kwesties zich niet tot een crisis ontwikkelen. Het managen van kwesties bestaat feitelijk gezien uit vier fasen: het scannen van de omgeving, het analyseren, strategieën bedenken om te reageren en evaluatie.

Elke organisatie kent een andere omgeving en het is belangrijk om deze goed in de gaten te houden. Hier zijn twee belangrijke analysemethoden voor, DESTEP en SWOT. Een DESTEP-analyse kijkt naar demografische, economische, sociale, technologische, ecologische en politieke ontwikkelingen. Dit biedt vervolgens een kader om al deze ontwikkelingen samen te vatten en te prioriseren. Dit kader kan gebruikt worden om huidige veranderingen in de omgeving te beschrijven en toekomstige ontwikkelingen te voorspellen.

De letters in SWOT staan voor strengths, weaknesses, opportunities en threats. De eerste helft van de analyse, de sterkte-zwakte-analyse, onderzoekt de huidige situatie van de organisatie. Het tweede deel, de analyse van de kansen en bedreigingen, heeft een meer voorspellende achtergrond en richt zich bijvoorbeeld op ontwikkelingen op de markt die kansen voor de organisatie kunnen bieden. Het uitvoeren van deze twee analysemethoden biedt communicatiespecialisten om trends en gevaren op tijd te identificeren.

De tweede fase in het managen van kwesties is het identificeren en analyseren. Wanneer een kwestie actief wordt moet deze verder worden geanalyseerd. Hierbij moet worden onderzocht wat de huidige status van de kwestie is en hoe deze zich verder zou kunnen ontwikkelen. Een goede methode hiervoor is de positie-importantie matrix. Deze matrix heeft vier vakken. In het eerste vak staan de problematische stakeholders. Deze staan negatief tegenover de koers van de organisatie, maar zijn relatief onbelangrijk. Daarnaast staan de antagonistische stakeholders. Deze zijn ook negatief, maar zijn daarentegen wel heel belangrijk voor de organisatie.

Onder de problematische stakeholders staan de stakeholders met een lage prioriteit. Deze steunen de organisatie, maar zijn relatief onbelangrijk. Naast deze groep in de matrix staan de supporters. Deze steunen de organisatie, en zijn belangrijk in termen van macht of invloed.

Nadat deze analyse voltooid is kunnen er strategieën worden bedacht om met deze groepen te communiceren. Vooral de bovenste groepen zijn van belang, zij moeten worden overtuigd van hun ongelijk.

Nadat de kwestie grondig is geanalyseerd moeten strategieën worden bedacht om te reageren. Dit kan in principe op drie manieren. Allereerst kan er worden gekozen voor een bufferende strategie. Hierbij wordt het probleem als het ware vertraagd door er niet op te reageren. Een tegemoetkomende strategie kan worden gekozen als men het probleem wil erkennen en aangeeft te willen voldoen aan de verwachtingen van belangrijke stakeholders. Dit wordt ook wel bridging genoemd (zie ook E5).

De pleidooistrategie kan worden gekozen als men vast wil houden aan de ingezette koers en probeert de visie van de stakeholders en de publieke opinie te veranderen.

De keuze voor een van deze strategieën is vaak afhankelijk van de intensiteit van de kwestie en het belang ervan voor de stakeholders. In alle gevallen is framing echter belangrijk (zie F4 en H4).

De laatste fase van issuemanagement bestaat uit de evaluatie. Heeft de organisatie het probleem goed afgehandeld? Belangrijk hierbij is dat het antwoord op deze vraag niet alleen van de organisatie zelf komt, maar ook van de stakeholders en de publieke opinie. Hun antwoordt is in dit geval namelijk doorslaggevend.

4. Publieke besluitvorming

Een belangrijk onderdeel van issuemanagement is invloed uitoefenen op de totstandkoming van publiek beleid. Dit kan indirect, door framing, maar ook direct, door bijvoorbeeld lobbyen. Het investeren in lobbyen en daarmee het beïnvloeden van publiek beleid is de laatste jaren gemeengoed geworden. Toch heeft dit zowel voor- als tegenstanders. Tegenstanders zeggen dat lobbyende partijen het democratische systeem misbruiken voor hun eigen gewin. Voorstanders zijn echter van mening dat lobbyen een intrinsiek onderdeel uitmaakt van het democratische proces, omdat het een tegenwicht biedt aan mogelijk slecht geïnformeerde politici of slecht doordachte plannen.

Naast lobbyen wordt er ook vaak gebruik gemaakt van industriële coalities. Hierbij treden bedrijven gezamenlijk op om met donaties bepaalde zaken voor elkaar te krijgen.

Tot slot zijn er ook zogeheten grassroots-campagnes. Hierbij wordt de publieke opinie beïnvloed, omdat zij degenen zijn die de politici kiezen. Wanneer een bepaald standpunt bij hen leeft, leeft dit ook bij politici is de gedachte erachter.

5. Activisten

Issuemanagement omvat vaak ook het omgaan met activisten. Hoewel ze niet altijd worden erkend als stakeholders, kunnen hun acties wel degelijk invloed hebben op de reputatie van een organisatie. Vooral wanneer activisten de media weten te halen kan dit het geval zijn.

Activisten kunnen gebruik maken van verschillende acties zoals boycots, protestmarsen, demonstraties en mediacampagnes.

We spreken van radicale actiegroepen wanneer het gaat om groepen die diepere maatschappelijke problemen willen aanpakken. Zij nemen over het algemeen ook drastischere maatregelen. Denk bijvoorbeeld aan de Occupy-beweging van enkele jaren terug.

Hervormingsgezinde actiegroepen zijn opgericht om tegen een bepaalde norm, wet of maatregel te strijden. Zij zijn dus minder breed georiënteerd dan de radicale actiegroep. Hervormingsgezinde actiegroepen gaan er vaak vanuit dat de organisaties waartegen zij protesteren het probleem mede kunnen oplossen. Radicale actiegroepen hebben dit idee meestal niet en willen de betreffende organisatie vaak het liefst helemaal opgedoekt zien.

De opkomst van de sociale media is met name voor radicale actiegroepen belangrijk. Zo kreeg de Occupy-beweging niet alleen veel fysieke steun, de virtuele steun die de beweging ontving was enorm.

Deel K: Communiceren in een crisis

1. Inleiding

Het doel van crisismanagement en crisiscommunicatie is het uitoefenen van controle, voor zover mogelijk, over evenementen en activiteiten op een wijze die de stakeholders duidelijk maakt dat hun belangen veilig zijn. Hiervoor zijn zowel rampenplannen als communicatieplannen vereist, om zo tijdig te kunnen reageren. Sommige zaken zijn echter niet voor te bereiden en voorbereiding is dan ook slechts het halve werk. De andere helft van het werk gaat om het effectief en verantwoordelijk communiceren naar alle betrokken partijen, het proberen te beteugelen van de crisis en de effecten die het op de organisatie heeft zoveel mogelijk proberen te beperken.

2. Het managen van een crisis

Een crisis wordt over het algemeen gezien als een gebeurtenis of kwestie die onmiddellijke en beslissende actie vereist van de organisatie. Die noodzakelijkheid kan bijvoorbeeld worden veroorzaakt door media-aandacht of door direct gevaar voor werknemers, klanten of de omgeving. Crises kunnen voortkomen uit natuurrampen, maar ook uit falen binnen de eigen organisatie of een bepaalde bedrijfscultuur. Ook de complexe wisselwerking tussen sociale processen en technologie kan een oorzaak voor een crisis zijn. Zowel bij de ramp bij Chernobyl als bij de ramp met de Challeger Spaceshuttle ging het mis door menselijke fouten die niet goed opgemerkt werden en besluitvorming van bovenaf die het expertise op de werkvloer ‘overrulede’.

Sindsdien is er een hoop literatuur verschenen over hoe moet worden omgegaan met crises en hoe rampen kunnen worden voorkomen. Twee stappen zijn hierbij relevant. De eerste stap is altijd anticiperen, waarbij het gaat om het voorspellen en voorkomen van potentiële crisisscenario’s. De tweede stap is vervolgens veerkracht, of het vermogen om met een crisis om te kunnen gaan. Rampenplannen kunnen hierbij een belangrijke rol spelen, omdat men tijdens een crisis dan weet wat er van hem of haar verwacht worden.

Er zijn volgens Mitroff en Pearson vijf niveaus van rampenplannen te onderscheiden. Allereerst zijn er de minimale plannen, zoals een ontruimingsplan of een eerste hulpplan. De plannen op niveau twee zijn extensiever, maar beperken zich tot natuurrampen en potentieel menselijk falen. Hierbij gaat het met name om schadebeperking en bedrijfsherstel. Op niveau drie zijn deze plannen verder uitgebreid, met taakomschrijvingen voor het personeel over hoe te handelen bij een natuurramp of menselijke ramp. De plannen van niveau vier zijn vergelijkbaar, maar hierin staat ook hoe de mogelijke ramp de stakeholders beïnvloedt. Ook wordt er hier met zaken als productiedefecten en problemen met bijvoorbeeld leveranciers rekening gehouden. De plannen op niveau vijf omvatten al het voorgaande, maar hierbij worden tevens omgevingsanalyses en waarschuwingssystemen toegevoegd zodat iedereen binnen de organisatie zo goed mogelijk voorbereid is.

3. De bedrijfsreputatie in crisistijd

Een crisis komt over het algemeen onverwacht en vormt een dreiging voor de financiën alsmede de reputatie. Een reputatie wordt zoals gezegd bepaald over langere termijn, dus indien een crisis de reputatie beïnvloedt zal dit op termijn ook tot financiële schade leiden. Het goed omgaan met een crisis is dus van levensbelang voor een organisatie. Crisiscommunicatie kan invloed hebben op de reputatie van een organisatie, maar wanneer die reputatie al goed is kan deze zelf ook als buffer fungeren. De waarde waarin een reputatie als buffer kan fungeren wordt ook wel reputatiekapitaal genoemd. Tevens wordt dit omschreven als reservoir van goodwill.

Het is voor bedrijven met een goede reputatie dus in beginsel makkelijker om door een crisis heen te komen dan voor bedrijven die geen goede reputatie genieten.

Een van de belangrijkste taken van een communicatieprofessional in tijden van crisis is dus het beschermen van de bedrijfsreputatie. Dat doet hij overigens niet door zich in de pers eerst op het bedrijf zelf te richten, maar bijvoorbeeld door gelijk medeleven uit te spreken of een bepaalde actie te veroordelen. Pas daarna mag de aandacht worden verlegd naar de organisatie. Wel moet te allen tijde, zeker wanneer het om nabestaanden gaat, goede, volledige en duidelijke informatie worden gecommuniceerd.

Tevens dient te worden onderzocht in welke mate de organisatie aansprakelijk is voor de crisis en hoe de stakeholders hiernaar kijken. Met name dat laatste is hierbij erg van belang. Hier dient namelijk het frame waarin gecommuniceerd wordt aan te worden aangepast.

4. Nieuws tijdens een crisis

Crisis-expert Timothy Coombs definieert vier verschillende typen crises gebaseerd op twee dimensies: intern-extern en bedoeld-onbedoeld. Deze twee dimensies geven dus vier typen crises. De eerste is de faux pas. Dit begint vaak als een issue tussen een organisatie en een externe actor, dat vervolgens niet goed opgelost wordt en uitmondt in een crisis.

Het tweede type crisis zijn de ongelukken. Deze zijn net als de faux pas onbedoeld, maar worden in tegenstelling tot de faux pas gezien als intern. Productiefouten, ongelukken op de werkvloer en rampen vallen hieronder. Dit wordt de organisatie niet vaak aangerekend, tenzij de ramp natuurlijk hun schuld was.

Transgressie is de volgende vorm. Hierbij neemt de organisatie een groot risico, door bijvoorbeeld creatief te boekhouden of bewust slechte producten te leveren, en dit leidt vervolgens tot een crisis. De vierde vorm van crisis is terrorisme. Hier kan de organisatie in de meeste gevallen niks aan doen. Sabotage, gijzeling en geknoei met producten valt hieronder. Dit kan dan ook worden gezien als bedoeld-extern.

Het indelen van een crisis in een van deze vier groepen is zinvol om zo de juiste communicatiestrategie te bepalen. Dit is eveneens afhankelijk van de manier waarop de stakeholders de verantwoordelijkheid van de organisatie inschatten.

Wanneer een organisatie niet als verantwoordelijke voor een crisis wordt gezien, is de communicatie er vaak op gericht om afstand te creëren tussen de crisis en de organisatie.

Dit geldt zowel bij een faux pas als bij een ongeluk, tenzij de organisatie wel verantwoordelijkheid droeg voor het ongeluk. In dit geval zijn excuses en een plan van aanpak vereist.

Bij een transgressie gaat distantiëren uiteraard niet op. In deze gevallen moet de organisatie schuld bekennen, excuses aanbieden en beterschap beloven. Wanneer het gaat om terrorisme wordt nogal eens gekozen om in de slachtofferrol te kruipen, om zo de sympathie van het publiek te winnen.

Wanneer eenmaal een strategie is gekozen is het belangrijk om controle te houden over de informatie die naar buiten komt. De media moet zorgvuldig te woord worden gestaan, omdat zij anders nog meer dan normaal op eigen onderzoek zullen gaan. Daarom moet duidelijk zijn wie de pers te woord staat, moet de CEO mediatraining hebben gehad, moet er een crisiscommunicatieteam worden geformeerd, moeten er locaties worden aangewezen waar de media geïnformeerd kunnen worden en moet inzichtelijk zijn wie ten tijde van crisis moet worden geraadpleegd (politie, brandweer, etc.).

Deel L: Verandering binnen een organisatie

1. Inleiding

Veel organisaties zijn voortdurend aan verandering onderhevig. Of het nou gaat om het ontwikkelen van een nieuwe visie, een nieuw merk of een nieuwe identiteit of het implementeren van nieuwe software of nieuwe manieren van klantenmanagement. Vaak betekent verandering een ontwrichting van de gebruikelijke manier van werken en vaak zal dit leiden tot verwarring en controverse onder de werknemers. Wanneer managers niet voldoende communiceren kan er zelfs protest ontstaan. Volgens organisatiepsycholoog Denise Rousseau is het belangrijk dat werknemers een gevoel van continuïteit blijven ervaren. Duidelijk moet worden gemaakt dat men voor hetzelfde bedrijf werkzaam blijft.

Organisatieveranderingen vereisen leiderschap van managers die duidelijk maken waarom de verandering noodzakelijk is en wat er gaat veranderen voor wie. Dit kunnen ze zelf doen, maar vaak is het effectiever als ze hierbij gebruik maken van hun ‘volgers’, die dichter bij de werknemers staan.

2. Goede veranderingen en leiders

Het begrip leiderschap is lastig te omschrijven. Vaak denken we aan grote leiders als Churchill en Martin Luther King, maar deze heren hebben meestal weinig gemeen met de managers die een afdeling of organisatie moeten leiden.

Een geboren leider is een term die vaak gebruikt wordt voor zulke oude helden, maar tegenwoordig heerst de overtuiging dat leiderschap ook verkregen en ontwikkeld kan worden, de communicatievaardigheden die hierbij horen incluis. Daarnaast kan leiderschap situationeel zijn, dat wil zeggen dat iemand die soms een leider is op andere momenten volgt.

Organisaties hebben groepen of teams nodig om te functioneren, en effectieve leiders zijn diegenen die het team of de groep kunnen leiden naar een gezamenlijk doel en iedereen goed kan laten samenwerken.

De directeur en de meeste senior managers binnen een organisatie moeten van nature leidersrollen op zich nemen, bijvoorbeeld in het uitdragen van de visie van de organisatie. Hiervoor kunnen ze allerlei verschillende platformen gebruiken, om zo de werknemers lager in de organisatieketen te bereiken. Maar ook het middenmanagement en afdelingshoofden moeten hun leiderschap tonen. Het traditionele beeld hierbij was lang dat dit het beste top down ging, met strenge regels en gezag. Dit is inmiddels bijgesteld, en tegenwoordig wordt wel gesteld dat een goede leider door middel van interactie de steun van zijn personeel wint.

De leiderschapsstijl die een bepaalde manager hanteert kan voortkomen uit zijn persoonlijkheid, maar ook uit het type organisatie waarvoor hij werkzaam is. Transactioneel leiderschap bijvoorbeeld komt voort uit de situatie waarbij de leider bezig is met het uitvoeren en onderhouden van een specifieke taak. Transactioneel houdt hierbij in dat de leider beloningen uitdeelt in ruil voor een prestatie. Dit is niet het geval bij de transformationele leider. Deze heeft een bredere visie en brengt dit over op zijn personeel, om zo hoge ambities te kunnen bereiken. Een transformationele leider wil met zijn afdeling ergens naartoe groeien. Deze stijl kan handig zijn voor een CEO die de organisatie op strategisch niveau een andere richting in wil krijgen, terwijl een transactionele stijl beter past op toezicht en ondersteuning bij alledaagse werkzaamheden.

Zoals hiervoor gezegd, is leiderschap vooral belangrijk ten tijden van verandering. Deze kan radicaal zijn, bijvoorbeeld bij een gehele nieuwe visie, maar ook gering. In dit laatste geval hoeft er slechts wat te worden bijgeschaafd.

Verandering kan ook worden gezien als evolutionair, waarbij het over langere tijd ontstaat, en revolutionair. Hierbij gaat de verandering vaak op voor de gehele organisatie. Daarnaast kan het type verandering worden onderscheiden. Soms gaat het om een nieuwe technologie, een herstructurering, een nieuw beleid, een nieuwe werkwijze of een nieuwe manier van serviceverlening.

Tot slot kan onderscheid worden gemaakt in additieve en substitutionele verandering. Bij de eerste vorm wordt er een bepaalde taak of proces aan de huidige manier van werken toegevoegd, bij de tweede wordt er iets vervangen. Die laatste zijn drastischer en daardoor is het moeilijker om hier steun voor te krijgen.

3. Verandercommunicatie

Een belangrijk onderdeel van bedrijfscommunicatie is het communiceren naar het personeel tijdens en na een verandering. Slecht gecommuniceerde veranderingen kunnen leiden tot roddels en weerstand. Communicatie is daarom een essentieel onderdeel van verandering. Volgens Lewin heeft een verandering vier verschillende fases. Allereerst is er de herkenning dat een verandering noodzakelijk is. Vervolgens moet er een plan worden opgesteld waarna dit plan dient te worden geïmplementeerd. Tot slot moet de verandering routinematig worden.

Het model van John Kotter is uitgebreider. Hij onderscheidt acht stappen in een veranderingsproces. De eerste drie stappen zien op de voorbereiding. Allereerst moeten de leiders duidelijk weten waarom de verandering noodzakelijk is. Vervolgens moeten ze dit duidelijk promoten onder de zogeheten opinieleiders binnen de organisatie. Daarnaast dienen ze een duidelijke visie over de verandering te creëren, die makkelijk op de werknemers kan worden overgebracht.

Stap 4, 5 en 6 zien op de implementatiefase. Allereerst moet de gecreëerde visie worden overgebracht. Vervolgens moet dit leiden tot verandering in gedrag bij werknemers. De resultaten die hieruit voortkomen dienen vervolgens uitgebreid aan de werknemers te worden gecommuniceerd. Het doel hiervoor is om aan iedereen de noodzaak van de verandering duidelijk te maken. Stap 7 en 8 haken hier vervolgens op in. Bij stap 7 gaat het erom dat de verandering voortdurend in de gaten gehouden wordt, om terugvallen op de oude situatie te voorkomen. Bij stap 8 wordt de verandering volledig geïnstitutionaliseerd, bijvoorbeeld door opleidingen en trainingen aan te passen aan de nieuwe verandering.

Garvin en Roberto, twee professoren van Harvard, zijn verandering meer als een overtuigingsproces. In de eerste fase dient het management van het nut van de verandering overtuigd te worden. Vervolgens dienen de leiders een frame op te stellen waarbinnen het plan wordt gepresenteerd. De verandering kan bijvoorbeeld voortkomen uit economische redenen. Fase drie ziet vervolgens op het managen van de gemoedstoestand van de werknemers door middel van constante communicatie. De laatste fase tot slot ziet op het versterken van de nieuwe werkwijze en voorkomen dat werknemers terugvallen in oude gewoonten. De rol van de leiders is hierbij essentieel, omdat zij hun werknemers continu tevreden moeten houden.

Afhankelijk van de verandering zijn er vijf verschillende communicatiestrategieën die relevant kunnen zijn. De eerste wordt het de spray and pray strategie genoemd. Hierbij wordt het personeel een boel informatie voorgeschoteld, in de hoop dat ze er het belangrijkste uithalen. Dit is uiteraard zelden effectief. Ook de tell and sell methode brengt risico’s met zich mee, bijvoorbeeld personeel dat zich niet serieus genomen voelt. Hierbij stelt het management het personeel namelijk op de hoogte van de verandering, en probeert ze vervolgens te overtuigen. De verandering is dan echter al doorgevoerd.

De derde strategie is een stuk succesvoller. Deze wordt underscore and explore genoemd. Hierbij wordt de reactie van de werknemers serieus meegenomen in de verandering. De werknemers mogen zelf de verandering onderzoeken en vertellen wat ze er van vinden. Potentiële misverstanden kunnen hiermee worden weggenomen.

De vierde strategie heet identify and reply. Deze is anders dan de vorige drie omdat deze begint met de zorgen van de werknemers. Zij weten als beste welke veranderingen er nodig zijn, en het management kan hier vervolgens op inspelen.

Tot slot is er de withhold and uphold strategie. Hierbij houden managers informatie achter totdat ze dit door bijvoorbeeld geruchten niet langer kunnen. Wanneer ze hiermee geconfronteerd worden reageren ze simpelweg door te stellen dat het van hogerhand komt. Dat ook dit niet altijd de beste strategie is moge duidelijk zijn.

De underscore and explore strategie komt het meest overeen met wat in onderzoeken is aangetoond, verandering is het meest succesvol wanneer het breed gedragen wordt en werknemers uit alle lagen van de organisatie hier inspraak op hebben. Een bottom-up benadering is daarom ook vaker succesvol dan een verandering die top-down wordt opgelegd. Die laatste zijn vooral bij grote bedrijven echter wel veel gebruikelijker. In dat geval is de communicatie ook anders. Vaak worden mededelingen gedaan in bijvoorbeeld nieuwsbrieven of op een intranet, een dialoog is namelijk niet echt nodig. Bij een bottom-up verandering zijn de werknemers veel meer betrokken, ondermeer door persoonlijke gesprekken.

De communicatieconsultants Larkin en Larkin beweren dat een top-down verandering alleen succesvol kan zijn wanneer deze helder in een persoonlijk gesprek wordt uitgelegd. Alleen de feiten en essentiële informatie moet worden gedeeld, en dan niet in managementtaal. De gesprekken zijn zo succesvol omdat de mogelijkheid biedt voor personeel om vragen te stellen. In het beste geval worden deze gesprekken met de direct leidinggevende gevoerd, omdat men deze vaak het meest vertrouwd.

De communicatie-efficiëntie zal niet in alle gevallen gelijk zijn. Communicatie-efficiëntie wordt gedefinieerd als het tot stand brengen van de verandercommunicatie tegen zo laag mogelijke kosten. Communicatie-efficiëntie is vooral belangrijk voor organisaties waar het fysiek onmogelijk is om persoonlijke gesprekken met alle werknemers te voeren, wanneer de middelen schaars zijn of wanneer er weinig tijd is voor interactie.

Daarnaast dienen managers te bepalen hoe belangrijk consensus met de werknemers is. Dit belang is vaak groot wanneer de verandering radicaal is, wanneer er een verleden is met dergelijke veranderingen, wanneer de middelen onder controle staan van de werknemers of wanneer voortdurende steun en medewerking noodzakelijk is voor de verandering.

De communicatie-efficiëntie en de mate van consensus kunnen leiden tot vier verschillende strategieën.

Met de need-to-know strategie informeert het management alleen die mensen die op de hoogte moeten zijn. Deze strategie is vooral efficiënt wanneer het om een kleine verandering gaat. Bij de quid pro quo (voor wat hoort wat) strategie worden alleen die mensen geïnformeerd die wat te bieden hebben wat relevant is in het proces van verandering. Hierbij is dus zowel efficiëntie als consensus van belang. Bij de equal dissemination (gelijke verspreiding) strategie zijn beide factoren eigenlijk niet belangrijk. Hier wordt gewoon iedereen op een gelijke manier op de hoogte gesteld zonder dat ieders mening wordt gevraagd. Dit komt vooral voor in grote organisaties met een overvloed aan communicatiekanalen. Bij de equal participation strategie tot slot is consensus wel belangrijk. Deze strategie wordt vaak gekozen wanneer medewerking cruciaal is voor het succes van de verandering. Nadeel is wel dat deze strategie vrij duur is.

4. Het communiceren van de leiders

Omdat veranderingen zo belangrijk zijn, moeten managers goed communiceren naar hun personeel. Een goede verandercommunicatie kan cruciaal zijn bij het succes van een verandering. Het is daarom belangrijk dat de communicerende leiders zelf overtuigd zijn van het nut van de verandering. Authenticiteit is hierbij heel belangrijk. Dit geeft een bepaalde persoonlijke lading aan een boodschap. Het zorgt er ook voor dat leiders voldoende reflecteren op hun betrokkenheid en de manier waarop ze communiceren. Een authentieke leider zal eerder het personeel weten te raken en ze kunnen overtuigen.

Door een verhaal goed aan te kleden of te framen kan het personeel extra overtuigd raken. Het vertellen van persoonlijke verhalen kan hierbij behulpzaam zijn. Goede leiders kiezen hun woorden zorgvuldig met de na te streven verandering in het achterhoofd. Daarnaast moeten ze goede gespreksvaardigheden hebben, omdat ze door middel van gesprekken hun personeel moeten zien te overtuigen. Uit onderzoek is gebleken dat de mening van het personeel voor het belangrijkste deel wordt bepaald naar aanleiding van de gevoerde gesprekken rondom de verandering.

Deel M: Verantwoordelijkheden en relaties

1. Inleiding

Traditioneel gezien werden organisaties geacht winst te maken ten behoeve van henzelf en hun aandeelhouders. De verschuiving naar maatschappelijke verantwoordelijkheid heeft deze traditionele denkwijze veranderd en veronderstelt dat organisaties een bepaalde verantwoordelijkheid uit moeten stralen. Het draait niet langer enkel om de winst, maar ook om de legitimiteit die organisaties krijgen vanuit hun stakeholders.

Deze verschuiving biedt organisaties natuurlijk ook mogelijkheden. Wanneer zij volgens de perceptie van hun stakeholders goed handelen, zal dit goodwill en gemeenschapssteun opleveren. Een goede communicatiestrategie is hierbij van groot belang. Dit hoofdstuk zal daarom in het teken staan van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) en het succesvol communiceren van het MVO-beleid.

2. MVO

In de voorgaande hoofdstukken is geschetst hoe organisaties behoren tot een groter sociaal systeem bestaande uit commerciële partijen en bijvoorbeeld gemeenschappen, NGO’s en overheden. De stakeholders van de organisatie moeten de doelstellingen ervan dan ook legitiem vinden, anders zullen ze hun steun intrekken. Dit geldt zelfs voor private organisaties die geen publieke rol vervullen.

In een volledig ontwikkeld stakeholdersmodel hoeft een communicatiemanager enkel conflicterende belangen te coördineren. Belangen van stakeholders moeten niet worden getemperd maar juist worden aangemoedigd door bedrijfsactiviteiten. Het management is verdeeld over alle stakeholders, dus worden er beslissingen genomen waarvan zoveel mogelijk partijen profiteren. Een voorbeeld van een dergelijk systeem is de manier waarop vakbonden vertegenwoordigd zijn in bestuursraden van veel grote Duitse bedrijven.

De laatste jaren is ook het idee van burgerzin van bedrijven opgekomen. Dit houdt in dat bedrijven, die fungeren als rechtspersonen met rechten en plichten, in feite niets anders zijn dan burgers van de staat waarin zij gevestigd zijn. Ze dienen dan ook als zodanig te handelen. Dat betekent dus dat ze af en toe iets vrijwillig moeten doen, goede doelen moeten steunen, aan het milieu moeten denken etc. Dit is uiteraard niet allemaal juridisch afdwingbaar, maar stakeholders hechten er wel degelijk waarde aan.

Burgerzin van bedrijven verschilt op een belangrijk punt van individueel burgerschap. Individueel burgerschap is symmetrisch van aard, in de zin dat belastingen en macht gegeven wordt en dat burgers daar bepaalde rechten en bescherming voor terug krijgen. Bij bedrijven is deze symmetrie minder aanwezig. Dit komt onder meer tot uiting in het grote aantal gevallen waarin bedrijven bijvoorbeeld goede doelen steunen, maar ondertussen veel vervuilen of hele lage lonen betalen.

Het concept van MVO geniet dan ook bij vele academici de voorkeur. Het gaat er hierbij om dat een organisatie een verantwoordelijkheid neemt voor acties niet om mogelijk financieel gewin, maar omdat het zich hier (al dan niet opgedrongen) verplicht tot voelt. Er wordt een soort moreel contract met de omgeving gesloten, niet alleen voor goodwill maar ook om legitimiteit te verkrijgen.

MVO wordt vaak ingezet om de bedrijfsreputatie te vergroten. En ook al is de reden voor een donatie echt liefdadigheid, dan nog weten managers dat dit de reputatie van hun organisatie in elk geval niet zal schaden. De drie termen die bij MVO vaak centraal staan zijn de drie p’s: people, planet en profit. People staat voor alle sociale en arbeidsvraagstukken zowel binnen als buiten de organisatie waaronder compensatie, gelijkheid, verminderen van corruptie en fraude en gezondheidscodes. Planet ziet vooral op ecologische activiteiten, bijvoorbeeld het verminderen van de uitstoot van schadelijke stoffen. Profit tot slot ziet op het uiteindelijke doel van de organisatie, namelijk het maken van winst. Dit is vereist alvorens een organisatie zich daadwerkelijk met MVO kan gaan bezighouden.

Tegenwoordig zijn er bepaalde richtlijnen opgesteld om bedrijven te helpen met MVO. Een belangrijk voorbeeld hiervan is de richtlijn van de OECD voor multinationals. Ook de VN heeft een richtlijn opgesteld, met tien principes die zich richten op mensenrechten, werkomstandigheden, het milieu en op het voorkomen van corruptie.

3. MVO: de boodschap overbrengen

Traditioneel was de communicatie rondom MVO er meer een van overtuiging dan van dialoog. De meeste communicatiemodellen die uitgaan van de dialoog komen voort uit overheidsmodellen. Het doel van deze modellen is namelijk vaak consensus en vertegenwoordiging.

De meest succesvolle communicatiemodellen rondom MVO zijn echter die van de participatieve democratie. Deze modellen scheppen condities voor betrokkenheid van stakeholders bij discussies over de totstandkoming van beslissingen. Deze condities bestaan onder andere uit voldoende mogelijkheid tot interactie, gelijke middelen tot interactie, het delen van informatie en het onderzoeken van tegengestelde beweringen. Het is vaak echter moeilijk voor managers om hieraan te voldoen, omdat ze hiermee een stukje van hun eigen macht opgeven.

Deze moeilijkheden komen vaak naar voren in de manier van communiceren. Vaak draait het meer om de presentatie dan om de boodschap. MVO wordt vaak meer gezien als pr-taak dan als kerntaak van het bedrijf. Onderzoeken hebben aangetoond dat veel grote bedrijven uitgebreid publiceren over hun MVO, maar zij hier in de praktijk echter weinig aan blijken te doen. Dit komt meestal omdat de echte dialoog met de stakeholders niet wordt gevoerd. Er zit dus een gat tussen wat organisaties feitelijk doen, en wat ze communiceren. Dit wordt ook wel greenwashing genoemd. Wanneer organisaties te overdreven communiceren over hun MVO kan dit uiteindelijk tegen ze gaan werken.

Om dit te begrijpen is het zinvol om drie communicatiestrategieën omtrent MVO te onderscheiden. Zo is er de informatiestrategie, waarbij in feite niet meer gebeurt dan het geven van objectieve informatie over MVO. Bij de tweede strategie wordt de stakeholders gevraagd om commentaar te geven op de MVO-strategie van de organisatie en wordt dit vervolgens naar buiten gebracht. Dit model is dus tweezijdig, hoewel de organisatie uiteindelijk bepaalt wat en in welke vorm alles naar buiten komt. In sommige gevallen zal het dus lijken op eenzijdige communicatie, waarbij men het risico loopt van MVO vooral als pr wordt gezien.

De derde strategie heeft vaak de voorkeur. Hierbij wordt er echt een dialoog aangegaan met stakeholders en zij bepalen mede waaraan de organisatie zijn maatschappelijke bijdrage levert.

De laatste jaren is het aantal organisaties dat rapporten over hun MVO-beleid publiceert enorm toegenomen. Doordat de meeste organisaties deze rapporten zelf opstellen zijn ze echter lastig te vergelijken. Door de eerder genoemde richtlijn van onder meer de VN wordt wel steeds duidelijker wat van dergelijke rapporten verwacht wordt, en steeds meer organisaties houden hier bij het opstellen rekening mee. Door de jaren heen is duidelijk geworden dat de organisaties die hoog gewaardeerd worden door hun stakeholders op het gebied van MVO voldoen aan vijf kenmerken: ze stellen duidelijke doelen, die doelen zijn progressief, ze betrekken stakeholders hierbij, ze rapporteren transparant en de cijfers die ze overleggen zijn betrouwbaar.

4. De omgeving van een organisatie

Community relations kan het beste worden vertaald als omgevingsrelaties en is een onderdeel van MVO en omvat de communicatie die gericht is op de directe, lokale omgeving van de organisatie. Hoewel het een klein onderdeel is van MVO, kan het grote gevolgen hebben wanneer het niet goed gebeurt. Zo is de winkelketen Wal-Mart in Amerika onder vuur komen te liggen vanwege haar slechte personeelsbeleid. Ook andere grote bedrijven als Disney en Shell hebben hiermee te maken gehad.

Een reden hiervoor is de toenemende aversie tegen de macht van grote bedrijven. Een andere reden is het zogeheten psychologische contract tussen bedrijven en hun omgeving wat ervoor zorgt dat de omgeving bepaalde verwachtingen heeft van bedrijven. Mensen willen in een schone, veilige en vriendelijke omgeving wonen en bedrijven dienen dat niet te verstoren.

In het kader van dit contract is het voor organisaties van belang om de verwachtingen van de omgeving te meten en in de gaten te houden. Dit gebeurde vroeger al, door bijvoorbeeld huizen voor werknemers naast de fabriek te bouwen. Tegenwoordig geschiedt dit bijvoorbeeld door scholingsmogelijkheden voor personeel, maar ook door bijvoorbeeld het sponsoren van een evenement op scholen in de buurt. De betrokkenheid van de omgeving is nu een onderdeel geworden van bedrijfscommunicatie.

Tot de jaren ’80 werd vooral gebruik gemaakt van het doen van donaties. De omgeving werd verder niet bij de organisatie betrokken. Rond 1980 kwam hier echter verandering in. Door de economische achteruitgang nam de sociale zekerheid vanuit de overheid af. Bedrijven gingen zich meer bezighouden met collectieve ziektekostenverzekeringen etc. Daarnaast nam de vraag om giften vanuit het bedrijfsleven toe. Bedrijven zelf gingen zich meer richten op gemotiveerde werknemers uit een bloeiende omgeving die hun bedrijf verder zou kunnen helpen.

De laatste fase van community relations ontstond in de jaren ’90. Hierin werd het burgerschap van organisaties nog meer centraal gesteld. Een organisatie moet er alles aan doen om vertrouwen op te bouwen in zijn directe omgeving, om daarmee legitimiteit te verwerven.

Ronald Speed van Honeywell Corporation onderscheidde drie onderdelen van een programma voor community relations. Allereerst is er de filantropie. Dit omvat de feitelijke bijdrage aan liefdadigheid voor de omgeving. Daarnaast zijn er de vrijwilligers. Wanneer bedrijven vrijwilligers inzetten voor lokale doelen, kan dat helpen om de goodwill van het bedrijf te vergroten. Het derde onderdeel is het partnership. Hierbij werken organisaties samen met bijvoorbeeld onderwijsinstellingen of stichtingen die het welzijn van de omgeving ten doel hebben gesteld. Door middel van partnerships kan de organisatie zijn eigen doelstellingen in lijn stellen met die van de omgeving, en op deze manier kunnen de reputatie en de goodwill worden vergroot.

Deel N: De invloed van social media

1. Inleiding

De laatste jaren is het gebruik van social media explosief toegenomen. Dit biedt nieuwe uitdagingen voor organisaties, maar ook nieuwe mogelijkheden. Het is namelijk minder eenvoudig om de communicatie te controleren, maar aan de andere kant kunnen meer mensen sneller worden bereikt. Ook is het aangaan van dialogen hiermee makkelijker geworden. De taken van communicatiespecialisten zijn hiermee erg veranderd. Ook de positie van werknemers is hiermee gewijzigd, in die zin dat ze niet meer zomaar alles over hun werkgever kunnen roepen.

2. Nieuwe media

Bedrijfscommunicatie is volgens sommigen door de komst van nieuwe media totaal veranderd. Niet alleen kan alles vanuit het management worden gestuurd, maar ook komen organisaties steeds vaker ter sprake zonder dat ze er zelf bij betrokken (willen) zijn. Organisaties kunnen over het algemeen ook steeds minder goed kiezen welke informatie de stakeholders bereikt en welke niet, omdat er veel meer openbaarheid is.

Hoewel het te vroeg is om te bepalen wat de invloed van nieuwe media op bedrijfscommunicatie op de lange termijn is, kan wel gesteld worden dat er grote veranderingen aan zitten te komen. De beeldvorming van stakeholders wordt gevestigd op basis van veel meer informatie dan voorheen en wisselt dit beeld ook sneller. Een andere verandering komt voort uit het feit dat door de toename van het gebruik van nieuwe media oplages van bijvoorbeeld kranten teruglopen. Organisaties moeten dus andere media gaan gebruiken om hun boodschap over te kunnen brengen.

Nieuwe media wordt wel aangeduid als social media of als Web 2.0. Hierin zit een klein onderscheid, daar social media met name duidt op netwerksites als Facebook en MySpace en zich met name richt op het delen en uitwisselen van ideeën en informatie, en Web 2.0 meer een verschuiving van het gebruik van online technieken aanduidt. Termen als blogs en wikis zijn hierbij relevant. In dit hoofdstuk wordt in principe gesproken over social media, maar daarmee wordt Web 2.0 eveneens bedoeld. Social media is in dit geval dus een overkoepelend begrip.

3. Verschillende soorten social media

Kaplan en Haenlein hebben, gebaseerd op theorieën uit media- en massacommunicatie, twee dimensies bedacht waarbinnen verschillende vormen van social media geplaatst kunnen worden. Allereerst kan worden gekeken naar de sociale aanwezigheid en mediarijkheid. Tevens kan een onderscheid worden gemaakt in twee belangrijke primaire processen die een rol spelen bij het gebruik van social media, te weten zelfpresentatie en zelfonthulling.

Sociale aanwezigheid wordt bepaald door intimiteit en de dringendheid van een medium. Dit ligt lager bij bijvoorbeeld e-mail dan bij 1-op-1 gesprekken. Een hogere sociale aanwezigheid leidt tot een hogere betrokkenheid. De theorie van mediarijkheid is hier nauw aan verbonden. Rijke media, zoals 1-op-1 gesprekken, bieden de mogelijkheid tot het voortdurend uitwisselen van informatie waardoor een wederzijds begrip snel kan worden gecreëerd. ‘Arme’ media daarentegen, zoals bijvoorbeeld kranten, bieden deze mogelijkheid niet en zijn dan ook bijna altijd eenzijdig. Het vergt initiatief van de ontvanger, die de informatie eerst nog moet omzetten.

De tweede dimensie ziet op de intenties van het gebruik. Men kan social media gebruiken om zichzelf op een bepaalde manier te presenteren. Dit kan worden bereikt door een bepaalde mate van zelfonthulling (van gedachten, gevoelens, etc.).

Deze twee dimensies leiden tot onderstaand schema.

Blogs bieden individuele of groepen gebruikers de mogelijkheid om hun gevoelens of meningen te delen. Ze bepalen zelf wat ze publiceren en welke reacties op hun blog zichtbaar worden/blijven. Het kan zinvol zijn voor organisaties om goede contacten te onderhouden met invloedrijke bloggers. Ook kan er voor worden gekozen om een bedrijfsblog te lanceren, om zo contact te houden met de stakeholders. Een nadeel hiervan kan zijn dat ook negatieve informatie van het bedrijf naar buiten kan komen.

Binnen samenwerkingsprojecten kan een onderscheid worden gemaakt tussen wikis en bookmarking applicaties. Die laatste biedt gebruikers de mogelijkheid om internetlinks of media-inhoud te beoordelen, terwijl wikis vooral informatiepagina’s zijn die door iedere gebruiker kunnen worden bijgewerkt. Door een interactief platform te bieden aan werknemers kan de motivatie vergroot worden en kunnen werkprocessen worden versneld.

Sociale netwerksites bieden gebruikers de mogelijkheid om personele informatie te delen. Organisaties kunnen dergelijke sites, zoals Facebook, zelfs effectief inzetten als marketinginstrument. Belangrijk hierbij is dat organisaties moeten beseffen dat dergelijke sites vooral waarde hebben als ze gebruikt worden om een imago op te bouwen, en niet direct om dingen te verkopen.

Content communities maken het eveneens mogelijk dat gebruikers dingen delen. Te denken valt aan powerpoints, foto’s en video’s. Organisaties kunnen bijvoorbeeld een eigen YouTube-kanaal oprichten waarop ze bedrijfsinformatie kunnen plaatsen. Gevaar hiervan is wel dat andere partijen deze video’s kunnen misbruiken en daarmee de organisatie in een kwaad daglicht kunnen stellen.

Virtuele sociale werelden als Second Life geven gebruikers de mogelijkheid om in feite een gehele nieuwe identiteit aan te nemen. Omdat er bijna geen restricties aanzitten, biedt het uitstekende mogelijkheden aan gebruikers om te laten zien wie ze echt zijn. Organisaties kunnen van dergelijke werelden gebruik maken. Zo heeft Toyota binnen Second Life winkels opgericht. Het moet vooral worden gezien als een extraatje, dergelijke werelden bieden namelijk meestal niet directe mogelijkheden om grote groepen klanten te bereiken.

Virtuele game-werelden leggen gebruikers meer beperkingen op dan virtuele sociale werelden. Het is wel mogelijk voor organisaties om zichzelf hierin te laten zien, maar het is veel moeilijker dan bij de sociale werelden waarbij ze aan veel minder regels en mogelijkheden gebonden zijn.

4. Waar liggen de kansen?

De constante ontwikkelingen op het gebied van social media biedt een aantal duidelijke uitdagingen op het gebied van bedrijfscommunicatie. De technologische ontwikkelingen gaan zo snel dat ze vaak niet bij te houden zijn. Ook is het lastig om te bepalen welke technieken en welke nieuwe media er daadwerkelijk gaan doorbreken. Vaak gaat er een hele tijd overheen om te bepalen welke mogelijkheden een bepaald medium nou daadwerkelijk biedt en welke voordelen dit voor de organisatie met zich mee kan brengen.

Uiteraard bieden nieuwe media ook kansen. Zo kan de integratie tussen marketing en pr nog succesvoller worden (zie Deel B). Facebook en Twitter bieden organisaties nog meer de mogelijkheid om direct met klanten en gebruikers in gesprek te raken. Ze zijn daarom meer interactief dan de traditionele media.

Voor communicatiespecialisten in dienst van een organisatie bieden nieuwe media kansen om hun bedrijf een meer menselijk imago te geven. Ook kan overleg met bestaande stakeholders makkelijker tot stand komen, wat de betrokkenheid van die stakeholders vergroot.

Daarnaast is het mogelijk om stakeholders meer met elkaar in contact te brengen, zodat ook zij ervaringen uit kunnen wisselen. Dit kunnen zowel goede als slechte ervaringen zijn. Slechts nieuws dat viraal gaat is een nachtmerrie voor een organisatie, dus men moet proberen dit te voorkomen. Sociale media bieden ook de mogelijkheid voor actievoerders om zich te verenigen. Het is daarom belangrijk dat organisaties sociale media goed in de gaten houden, om hier tijdig op in te kunnen spelen.

Duidelijk is dat de toekomstige communicatieadviseurs niet alleen verregaande kennis van sociale media moeten hebben, maar dat zij ook verstand moeten hebben van data-analyses en van gedragswetenschap, zodat zij ervoor kunnen zorgen dat individuele stakeholders zich ontwikkelen tot vertegenwoordigers van de organisatie en daarmee anderen mobiliseren. Zij moeten sociale media niet alleen gebruiken om meningen te beïnvloeden en zichzelf te beschermen, maar juist proberen om een transparant en authentiek beeld van de organisatie te schetsen zodat zoveel mogelijk stakeholders zich met de organisatie kunnen identificeren.