Samenvatting Trainingsboek Conflicthantering en mediation (Prein) - 5e druk

Inleiding boek

Het boek gaat over de omgang met sociale conflicten. Een sociaal conflict ontstaat wanneer twee of meer onderling afhankelijke partijen onverenigbare belangen, doelen, rollen en/of opvattingen hebben (of lijken te hebben). Afhankelijke partijen zijn partijen die elkaar nodig hebben voor een bepaald doel of andere waardevolle zaken (dit kan zowel positief als negatief zijn). Wanneer (ten minste één van) beide partijen deze onverenigbaarheid opmerkt en van de vijandige gevoelens daden maakt en de ander hierop reageert, kun je spreken van de start van een interactie cyclus. Het boek richt zich voornamelijk op conflicten op een wat kleinere schaal en gaat hierbij in op drie aspecten: de achtergrond of oorzaak van een conflict, de psychologische verwerking en het gedrag van beide partijen.

Dit boek legt een accent op een psychologische, communicatieve en sociologische benadering. Conflicten zijn zowel een functie van de externe omgeving (situatie), dat wat de partijen aan psychologische bagage meenemen en ze ontstaan door de interactie tussen de partijen (communicatie).

Conflicthantering
Wanneer je gericht kijkt naar de psychologische en communicatieve kant van conflicten kan deze in gunstige zin beïnvloed worden (het conflict is altijd met enige aangrijpingspunten om te buigen). Echter, wanneer je geen gebruik maakt van deze aangrijpingspunten kan een conflict zorgen voor een escalatieproces. Hierbij raakt men gefrustreerd, ontstaat er een sterker gevoel tegen groep sfeer, gaan de partijen elkaar tegen werken, ondermijnen en saboteren. Posities worden moeilijk losgelaten vanwege zwakte en/of gezichtsverlies. In zulke situaties is een derde partij, oftewel een mediator, wellicht handig om de communicatie te verbeteren. Een mediator is namelijk een buitenstaander die de belangen en posities van de partijen objectief kan beoordelen.

Een conflict kan je ook zien als een bron van verandering en vernieuwing. Door deze positieve en negatieve beoordeling kan een conflict ook een ´tweesnijdend zwaard’ genoemd worden. (Positieve) Conflicten verhogen de creativiteit en verdiepen het inzicht in opvattingen, belangen, et cetera. Ze versterken de eigen identiteit en verhogen autonomie. Dit draagt bij aan de psychische gezondheid van de betrokkenen.
Bij conflicthantering gaat het erom om beide kanten van een conflict (zowel disfunctionele- als positieve kanten) te zien. Zo kan een escalatieproces worden omgebogen in een probleem-oplossing proces.

Opzet boek

Academisch/theoretisch leren is het begrijpen van concepten en theorieën die logisch met elkaar moeten kloppen. Het is een proces van aanbod - analyseren - verwerken - reproduceren. Bij deze vorm van leren is de overgang van de theorie naar de praktijk vaak lastig. Het wordt gezien als receptieve, reflectieve en intellectuele bezigheid (passief). Dit boek vindt echter dat je door te doen en uit te proberen (experimenteren) meer leert dan enkel intellectuele arbeid. Daarom hanteert het boek een opzet van het werk van David Kolb met ervaringsleren: Leren is een proces dat begint met concrete ervaringen (door jezelf meegemaakt), die je reflecteert (beschouwen vanuit verschillende invalshoeken). Deze reflectie wordt vervolgens getheoretiseerd (komen tot dieper inzicht door de toepassing van concepten en theorieën) en vervolgens kan er actief geëxperimenteerd worden (wat geleerd is in de praktijk toepassen/uitproberen).

Onder feedback verstaan we de informatie van anderen over hoe zij jou waarnemen, ervaren en begrijpen en wat het met het doet. Feedback moet beschrijvend zijn (beschrijven wat je, objectief, ziet), betrekking hebben op iemands gedrag (niet persoonlijk), concreet & specifiek zijn, vanuit het hier en nu gegeven worden, en subjectiviteit aangeven (jouw visie). Daarnaast is het als gever belangrijk om feedback te checken door naar iemands mening te vragen (intersubjectiviteit), aan te geven wat het voor een effect op je heeft en selectief een aantal zaken eruit halen zodat de ontvanger met een bepaald punt door kan.

Bij het ontvangen van feedback is het vooral belangrijk om er niet tegen in te gaan en te beseffen dat het puur op gedrag is gerelateerd. Daarnaast is het goed om vragen te stellen als het niet duidelijk is.

Hoofdstuk 1

1. Vaststellen van eigen conflicthanteringstijl

De subhoofdstukjes 1.2 t/m 1.3.2 beschrijven een opdracht die meer inzicht geeft in je eigen conflicthantering (blz. 25 t/m 32).

Een stijl van conflicthantering wordt ook wel omschreven als een consistent patroon (of een stabiele voorkeursmanier) die een persoon gebruikt om een conflict te hanteren. Gezien uit onderzoek blijkt dat een conflicthanteringsstijl niet correleert met persoonlijkheidskenmerken, omschrijft het boek het ook wel als ‘automatische, maar nog te veranderen, reactiepatronen die iemand heeft ontwikkeld door (biologische) aanleg, familie achtergrond, opvoeding en (levens)ervaring’.

Conflicthantering is afhankelijk van 2 basismotieven: ‘zorg voor (de relatie met) anderen’ en ‘zorg voor eigen doelen en belangen’.

Het eerste basismotief (zorg voor anderen) wil zeggen dat we behoefte hebben aan relaties, omdat we een sociaal wezen zijn met behoefte aan contact en geborgenheid. Daarnaast bieden anderen ons een referentiekader in de vorm van erkenning/goedkeuring. Mensen met een sterke behoefte erbij te willen horen, kunnen zich óf te zeer open stellen naar de ander (wegcijferen), óf te zeer terugtrekken (ontlopen). Mensen die minder sterk aangewezen zijn op anderen kunnen zich samenwerkend, neutraal of tegenwerkend opstellen.
Het tweede basismotief (zorg voor eigen doelen en belangen) geeft aan dat men behoefte heeft aan autonomie en om zijn/haar doelen te bereiken (empowerment). Hierbij kan angst om niet competent zijn zorgen voor een te zeer terugtrekking (bijvoorbeeld besluiten aan anderen overlaten), of ontlopen (ondergeschikte positie aan nemen), of forceren (anderen domineren). Mensen die geen angst hebben om niet competent te zijn, kunnen zelf een positie kiezen en aannemen.

Iemands opstellen bepaalt door beide, hierboven genoemde, motieven, bepaald de stijl van conflicthantering. Er worden vier verschillende conflicthanteringsstijlen behandeld: ontlopen, confronteren, forceren en toedekken.

Ontlopen

Ontlopen ligt in het missen tussen assertiviteit en samenwerken. Men cijfert zich niet weg en keert zich ook niet tegen de ander. Men is neutraal en onverschillig. Alle energie is gericht op het voorkomen van een openlijke botsing of confrontatie.

Ontlopen kent twee onderliggende motivaties, namelijk een onder sociale houding en onder assertieve houding. Een onder sociale houding houdt in dat je je neutraal en onverschillig opstelt, geen initiatief toont en je letterlijk en figuurlijk terugtrekt uit het conflict. Deze houding kan ontstaan uit angst om afgewezen te worden, vergeten te worden of om een negatief zelfbeeld te creëren. Een onder assertieve houding houdt in dat je je ondergeschikt opstelt en geen verantwoordelijkheid of besluit durft te nemen. Mensen met deze houding laten hun eigen belangen varen. Een onder assertieve houding komt voort uit het gevoel van machteloosheid of de slachtofferrol in een conflict.

Ontlopers leven vaak onder zware normen. Ze hebben hoge eisen van zichzelf en verwachten dit ook van een ander. Ze vinden vaak dat de ander het niet goed doet, maar omdat ze zelf ook niet aan hun norm voldoen vinden ze dat ze geen recht van spreken hebben. Mensen begrijpen ontlopers moeilijk omdat ze niet aangeven wat ze willen en dit onbegrip ontpopt in de ontlopers tot negatieve gevoelens. Deze gevoelens manifesteren zich als passieve, bedekte, onderhuidse agressie, broeierigheid, heimelijk verzet en tegenwerking, sabotage en dergelijke.

Soms wordt er meer uit vrijheid gekozen om een conflict te ontlopen. In het eerste geval kun je niet ander. In het tweede geval vind je het niet de moeite waard om te vechten Het ontlopen van een conflict is functioneel als je te moe bent, niet sterk genoeg bent, een beter moment wil afwachten (tijdelijk ontlopen) of als er geen relatief machtsoverwicht is. Soms weglopen is dus goed, alleen bij altijd weglopen kan men nooit diepgaande relaties opbouwen.

Confronteren

Bij confronteren streeft men zijn eigen doel na en denkt men aan de belangen van de ander. Men streeft dus naar een win-win situatie.

Men weet dat ze afhankelijk is van de ander, dus er wordt naar een zo goed mogelijke optie voor beide partijen gezocht. Ze geloven in wederzijds begrip en dat samenwerking altijd mogelijk is. Dit kan echter ook leiden tot een geforceerde situatie waardoor de realiteit van onoverbrugbare tegenstellingen over het hoofd wordt gezien. Wanneer deze tegenstellingen leiden tot een kloof, kan men terug geworpen worden op zichzelf. Als men in zo’n situatie alleen maar bezig is met het behouden van de relatie, kan men zichzelf vergeten (net zoals bij ontlopen).

Confronteren wordt als de meest ideale manier van conflicthantering beschreven. Echter, altijd confronteren is niet goed. Daarnaast moet confrontatie van beide kanten komen, want anders ken men spreken van een one-up strategie.

Forceren

Bij deze conflicthanteringsstijl probeert men bij tegenstrijdige belangen haar eigen belang/doel door te duwen en te winnen. Hierbij maakt het niet uit of dit ten koste gaan van de tegenpartij. Om dit te bereiken kan men openlijk met machtsvertoon optreden en gebruik maken van machtsmiddelen (onder druk zetten, bekritiseren, belachelijk maken, et cetera), of op een subtielere manier te werk gaan.

Mensen die forceren staan stevig in de schoenen, bekijken een conflict puur zakelijk en maken zich niet druk om de relatie. Eigen behoeften staan centraal. De kracht die ze hierin steken wordt in de Westerse wereld (in bepaalde situaties) als positief gezien. Forceren kan veranderen van een neutrale houding ten op zichtte van de relatie, naar een antihouding.
Aanvankelijk gaat het om het bereiken van doelen, maar het slaat ook vaak over naar enkel het streven om te winnen van de ander. Het boek geeft daarom ook een verschil weer tussen irrationele, destructieve vormen van agressief forceren en beheerst en strategisch, assertief forceren. Het laatste kent, in tegenstelling tot het agressief forceren, nog enige spelregels en heeft kenmerken van distributief onderhandelen, maar hier komt later meer over.

Toedekken

Bij toedekken is het primaire doel de relatie goed houden. Omdat gedacht wordt dat de relatie zo fragiel is, dat het geen conflict kan verdragen. Het uiten van negatieve emoties, kwetsen en frustratie wordt vermeden en positieve aspecten worden benadrukt. Wegcijferen en gehoorzamen hoort hier ook bij.

Mensen die deze stijl hanteren zijn vaak onzeker. Ze stellen zich afhankelijk op om de ander niet te verliezen. Ze voelen zich persoonlijk aangesproken in een conflict en hebben veel behoefte om erbij te horen.

Mensen die toedekken bezitten over een ‘zesde zintuig’, namelijk inleven. Ze begrijpen de ander en kunnen vaak in hen behoefte meekomen. Wanneer dit te vaak voorkomt kan zowel de persoon zelf als de tegenpartij last krijgen van de meegaandheid. De negatieve gevoelens die ontstaan bij de toedekkende persoon worden vaak niet geuit en komen later op een andere manier boven water.

Bij de hiervoor genoemde vier conflicthanteringsstijlen gaat het steeds om twee tegen over elkaar staande, complement stijlen. De stijlen zijn als vier polen van twee kruislingse dimensies verbonden in figuur 1.3 in het boek (op bladzijde 47). Het forceren van de ene partij in een conflict, roept vaak toedekken op van de andere partij. Oftewel, forcerende mensen ‘laten zich gelden’ en overheersen, waarbij de toedekkende tegenpartij erkenning geeft. Deze dimensie wordt ook wel de distributieve dimensie genoemd (één partij is altijd de dupe).

Daarnaast zorgt confronteren van de ene partij vaak voor het ontlopen van de andere partij. Dit wordt ook wel het dilemma van engagement genoemd. ‘Zal ik het conflict opzoeken of zal ik me afzijdig houden?’.

Het volgende stuk gaat over het bespreken van de vragenlijstresultaten van de opdracht die het boek eerder weergaf. In de tabel (1.2 op bladzijde 51) kun je je score vergelijken met verschillende groepen participanten. Zo kun je zien hoe groot het percentage mensen is dat net zo’n score (of lager) heeft dan jij. Dit wordt ook wel je percentiel score genoemd. Ook kun je je voorkeurshiërarchie bepalen (welke stijl je als eerst hanteert in een conflict, welke daarna, et cetera).

Deze vergelijking maak je als volgt:

1. Vul het scoreformulier in;

2. Zoek de bijbehorende percentielscore;

3. Bekijk je hoogste percentielscore (= dominante stijl) en de daaropvolgende rangorde (= backup stijlen). Omdat je in een conflictsituatie vaak meerdere stijlen achtereenvolgens hanteert, kun je beter spreken van een conflicthanteringsprofiel;
4. Vul de somscores van alle stijlen in op de afbeelding door de getallen op de lijnen te omcirkelen (fig. 1.5, bladzijde 54).

De meeste conflicthanteringsvragenlijsten stammen uit de jaren ’60 en ’70 toen er veel onderzoek was naar de invloed van persoonlijkheidskenmerken (trait- styl approach). Individuele verschillen ten behoeve van selectie en managementtraining werden op deze manier vastgesteld. Alle instrumenten gaan uit van het Dual Concern Model (Blake & Mouton; 1964, 1970), zoals hiervoor besproken. Hierbij gaat het om én de zorg om anderen, én de zorg om resultaat. Deze twee dimensies worden ook wel aangeduid als ‘initiating structure’ (taak georiënteerd leiderschap) en ‘consideration’ (socio-emotioneel georiënteerd leiderschap). Echter, elke vragenlijst gebruikt andere benamingen voor de verschillende conflicthanteringsstijlen.

Er worden vier vragenlijsten besproken: MODE, ROCI-II, DUTCH en de spreekwoordenlijst.
MODE

Thomas en Kilmann (1974) hebben de MODE vragenlijst ontwikkeld. Deze wordt veel gebruikt vanwege de makkelijke afneembaarheid, scoren en interpreteren. Bovendien gaat het sociale wenselijkheid tegen. Er worden telkens twee alternatieven aangeboden waarvan de respondent zijn/haar meest gebruikelijke kiest. Minder sterk hieraan is dat het een ipsatief karakter kent (items zijn niet onafhankelijk van elkaar). Daarnaast kent het een lage begripsvaliditeit.

ROCI-II
De ROCI-II is psychometrisch een beter instrument dan de MODE. Het instrument kent 28 uitspraken waarbij men op een vijf-punt Likertschaal kan aangeven of de uitspraak bij hem/haar past. Gezien wordt gedacht dat een ondergeschikt iemand zich eerder zal terugtrekken uit een conflictsituatie en eerder leidt onder sociale wenselijkheid, heeft de maker ook versies gemaakt voor drie verschillende conflicten (superieur, collega, ondergeschikte). De betrouwbaarheid van dit instrument is acceptabel.

DUTCH
De DUTCH laat de respondent aangeven met een vijf-punt Likertschaal hoe regelmatig deze is omgegaan met spanningen en meningsverschillen. De betrouwbaarheid van de DUTCH is wat aan de lage kant.

Spreekwoordenlijst (uit het trainingsboek)

De spreekwoordenlijst kent als twee ongeroteerde factoren de beide GRID-dimensies (assertiviteit en coöperatie) en na rotatie de twee bipolaire, kruiselingse factoren (confrontatie en ontlopen/forceren en toedekken). De betrouwbaarheid van dit instrument is acceptabel.

De intercorrelaties tussen de DUTCH en ROCI-II ligt het hoogst. Deze instrumenten lijken dan ook het meest op elkaar. Daarnaast bestaat er een negatief verband tussen confronteren met toedekken+ontlopen en tussen forceren met toedekken+ontlopen en tussen forceren+confronteren met ontlopen+toedekken.

De hierboven genoemde vragenlijsten kennen ook een beperking omdat ze zich vasthouden aan het tweedimensionale model. Het menselijk gedrag is een stuk uitgebreider dan twee dimensies en dat wordt in deze instrumenten niet meegenomen. Er zijn ook vragenlijsten die niet werken met de GRID-dimensies, zoals de OCCI. Deze onderzoekt algemene intenties en communicatiestrategieën en komt op deze manier uit op dimensies die sterk lijken op het ‘directness’ of ‘engagement’ (wel of niet confronteren of ontlopen?’ en ‘affect’ (vijandigheid tegenover aansluiting).

Enkele nadelen van conflicthanteringslijsten zijn dat het vaak bestaat uit self-report, waarbij het gaat om een perceptie van de eigen stijl met een risico op vertekening. Daarom wordt er ook wel eens gebruik gemaakt van observatoren. Het verschil tussen de percepties van de observator en de actor wordt een ‘fundamentele attributiefout’ of ‘actor-observer-effect’ genoemd. Deze twee termen geven aan dat we geneigd zijn onszelf positiever in te schatten (dus bijvoorbeeld hogere zelfscores voor confronteren en toedekken invullen). Dit kan leiden tot positieve illusies. Dit is het negatieve effect dat dit verschijnsel op de relatie kan hebben: als een ander jou minder coöperatief vindt dat jijzelf, zal hij/zij jou competitiever benaderen. Jij vindt dat je dat niet verdiend hebt en stelt je ook harder op. Deze harde opstelling geeft de tegenpartij echter alleen maar bevestiging van zijn/haar eerdere oordeel. De escalatiespiraal treedt in werking.

Een belangrijk bezwaar van communicatiewetenschappers op de verschillende vragenlijsten, is dat ze slechts een statische momentopname geven en geen rekening houden met interactie en het proces. Mensen handelen situatieafhankelijk, maar ook verschillend binnen een situatie aan de hand van de interactie. Uit onderzoek blijkt dat het gedrag van mensen in een conflictsituatie afwijkt van hun eerder bedachte voornemen hoe te handelen. Dit wil zeggen dat het handelen grotendeels wordt beïnvloed door het gedrag van de ander. Ondanks al deze bezwaren hebben de vragenlijsten ook hun waarde bewezen in verscheidene trainingen als educatief middel.

Hoofdstuk 2

Herhalend kunnen we stellen dat conflicthanteringsstijlen consistente patronen of stabiele voorkeursmanieren zijn die een persoon gebruikt in conflictsituaties. Het bevat, naast gedragstendenties, motieven, cognitieve oriëntaties (waarnemingen ordenen) en morele oriëntaties (waardeoordeel over wat moreel acceptabel is). Om de effectiviteit van je conflicthanteringsgedrag te verhogen, is het handig om inzicht te hebben in je psychologische achtergrond.

Motieven

De twee hoofdmotieven die in het vorige hoofdstuk naar voren kwamen waren ‘eigen belangen’ en ‘belangen van de ander’. Andere voorbeelden van motieven zijn ‘behoefte aan veiligheid en verlatingsangst’ (voor mensen die moeilijk grenzen aangeven), ‘geldingsdrang, machtsbehoefte en gevoel van eigenwaarde en sociaal aanzien’ (voor mensen die moeilijk concessies kunnen doen), ‘bezitterig, afgunstig of jaloers’ (voor mensen die zich snel bedreigd voelen).

Naast een motief is ook de mate van hardnekkigheid goed te onderzoeken. Als je veel moeite hebt gestoken in je standpunt, is het moeilijk om er vanaf te stappen. Ook op het moment dat je standpunt allang niet meer in je eigen belang is, wordt hier vaak aan vast gehouden. Echter, iedere verdere investering trekt je verder terug in de zogenaamde ‘psychologische val’. Vooral ambitieuze, doel georiënteerde mensen raken in de val verstrikt.

Sinds Freud (1990) weten we dat we naast bewuste motieven ook onbewuste motieven kunnen hebben. Deze onbewuste motieven kunnen zich indirect verraden via simpele versprekingen of vergissingen of via een projectie ervan op anderen. Vrouwen hebben onbewuste motieven eerder door dan mannen.

Onbewuste motieven kunnen zich uitten in een conflict. Een conflict kan een uitlaatklep zijn voor interne problemen. Onlustgevoelens of gevoelens van irritatie kunnen op een externe tegenstander worden afgereageerd, of een conflict kan zorgen voor afleiding waardoor de interne problemen minder belangrijk lijken. Een manier om onbewuste motieven te herkennen is door contradicties op te sporen tussen wat iemand zegt en doet, tussen wat iemand op het ene moment en op het andere moment zegt en tussen wat je zegt en je daarbij voelt.

Emoties worden in onze maatschappij vaak ondergewaardeerd. Kalm en beheerst wordt gezien als het tegenovergestelde van emotionaliteit. Echter, kalmte kan ook gezien worden als emotionele toestand. Door kalm te blijven kunnen we bij de ander de indruk wekken dat er ‘niets aan de hand is’ en je (bijvoorbeeld) gekwetstheid verbergen.
Conflict en emoties zijn nauw verbonden met elkaar. Situaties die een conflict oproepen, wekken emoties op. Dit is handig, want emoties zetten ons aan tot handelen en in verweer komen tegen wat wij ervaren als een aanslag op onze belangen, doelen en kernwaarden. Hierom worden emoties ook wel gezien als de ‘aanjager van conflicten’.

Een emotie bestaat uit drie onderscheiden elementen: de betekenisverlening, de affectieve gewaarwording als reactie daarop, en de gedragsimpuls die ons aanzet om te handelen. Een emotie ontstaat wanneer iets voorvalt dat direct relevant is voor (het bereiken van) je doel, wat je primary appraisal noemt. Hoe sterker het belang geraakt wordt, hoe sterker de emotie. Dit emotionele gevoel kan rechtstreeks ontstaan, of via een omweg. Om deze reden is het goed om te onderzoeken wat de emotie tot stand heeft gebracht.

De reactie op zo’n gebeurtenis is per persoon verschillend. Deze reactie maakt de emotie ‘echt’, geeft het een eigen ‘gezicht’ (bijvoorbeeld hartkloppingen door angst) en een eigen ‘stem’. Deze reactie zet vervolgens aan tot gedrag (bijvoorbeeld wegrennen). Emoties ontstaan vaak vanwege onze behoefte om ons ego te beschermen. Ze kunnen ook ontstaan door een illusie (bijvoorbeeld die illusie dat we altijd alles perfect moeten doen).

Er zijn vijf basisemoties die alle talen en culturen kennen. Deze kunnen worden verdeeld onder positieve en negatieve emoties. Positieve emoties zijn het gevolg van het gunstig of positief inschatten van een situatie. Basisemoties die hier onder vallen zijn ‘liefde’, en ‘vreugde’. Onder de negatieve emoties vallen ‘afgewezen’, ‘geagiteerd’, en ‘gefrustreerd’. Negatieve emoties hebben te maken met kwetsuren aan ons ik; we ervaren discrepantie tussen wat er is/wat er gebeurt en wat we verwachten/zouden willen/waar we recht op menen te hebben.

We ervaren verdriet als we een verlies meemaken van iets of iemand die erg belangrijk is voor onze identiteit. Ook ervaren we verdriet als we intrapsychische of sociale consequenties van onze boosheid als te pijnlijk ervaren en de boosheid op onszelf richten. Andersom kan ook, verdriet kan makkelijke te dragen zijn om boosheid af te reageren op een ander.
Schaamte en schuld zijn beide negatief gewaardeerde emoties die vaak het gevolg zijn van morele fouten of overtredingen en betrekking hebben op de persoon zelf. Schaamte ervaren we als we niet voldoen aan ons ideaal-ik en we gezichtsverlies oplopen. Schaamte heeft, anders dan bij schuld, betrekking op ons hele ‘zelf’. We hebben meer oog voor het oordeel van anderen op onszelf dan (zoals bij schuld) op het effect van ons handelen op de ander. Schuld heeft betrekking op een specifieke daad of het effect van een daad waar we ons verantwoordelijk voor voelen.

Angst ervaren we als we anticiperen op toekomstig gevaar. Dit kan wanneer we bang zijn voor het verlies van iets belangrijks, bedreiging op ons zelfbeeld en wanneer we weinig greep hebben op datgene wat de dreiging veroorzaakt (machteloosheid).
Vrees ervaren we bij een concrete directe bedreiging van ons welzijn.
Woede ervaren we wanneer een ander aansprakelijk kunnen houden voor het frustreren van onze doelen. De aansprakelijke doet dit met opzet. De emotie treedt vooral op wanneer het doel verbonden is met onze identiteit en we onterecht aan worden gedaan.
Jaloezie ervaren we als iets ons dreigt afgenomen te worden of als iemand anders genoegen beleefd aan iets of iemand waarop we zelf menen recht te hebben. Wanneer het voorwerp van de jaloezie een persoon is, gaat het altijd om ten minste drie personen (driehoek).
Afgunst draait om iets wat een ander heeft en wat we zelf graag zouden willen hebben. Het ontstaat uit ‘sociale vergelijking’. Je hebt niet-kwaadaardige afgunst (‘Ik wou dat ik had, wat jij hebt’) en kwaadaardige afgunst (‘Ik wou dat jij niet had wat je hebt’).
Iedere emotie zegt iets over onze belangen, ideologische en morele oriëntaties (waarden), identiteitsbehoeftes of machts- en statusverwachtingen. Daarmee zijn ons emoties ook producten van onze persoonlijke zingeving. De betekenis, dus niet de gebeurtenis zelf, die we geven aan een gebeurtenis, maat dat we ons bijvoorbeeld boos, angstig of trots voelen. In de literatuur wordt ook wel gesproken over een zingevingsproces of evaluatieve interpretatie die voor de emotie plaats vindt. Dit wil zeggen dat de persoon voor zichzelf vaststelt, wat de betekenis is voor zijn welbevinden (‘we voelen dus we denken’).

Emoties zetten aan tot bepaald gedrag. Het kent als functie om zo snel mogelijk te handelen om de belangen of waarden, die de oorzaak zijn van de emotie, veilig te stellen. Emoties kunnen impulsief zijn, maar hebben hierdoor ook een belangrijke functie voor de mens. Denk bijvoorbeeld aan het wegrennen bij vrees, of het verbergen tijdens schaamte om gezichtsverlies te beperken, of iemand terechtstellen bij woede.
Samenvattend kunnen we zeggen dat een emotie de beleving is van een gebeurtenis, die een affectieve reactie veroorzaakt en een directe voorwaarde voor gedrag vormt. Motivatie en emotie blijken hierbij nauw verwant.

Freud ging er in zijn (homeostatische) visie van uit dat een sterke emotie (zowel positief als negatief) altijd vergezeld gaat van zijn tegendeel. (Bijvoorbeeld liefde kan vergezeld gaan van angst om de identiteit te verliezen). Deze ambivalentie van emoties is hanteerbaar wanneer iemand geestelijk volwassen is.

Woede is vaak de afweer voor schuldgevoelens. Door de schuld bij anderen te leggen, sussen we onze eigen schuldgevoelens. Omgekeerd kunnen schuld en schaamtegevoelens de niet getolereerde woede afdekken (gebeurt bij vrouwen wel eens). Op deze manier wordt de woede op de persoon zelf gericht en kan er een depressie ontstaan (‘Ik verdien niet beter..’), waardoor de oorspronkelijke agressie overslaat in passieve agressie.

Ook schaamte kan gepaard gaan met of overgaan in woede. Schaamte brengt negatieve gevoelens met zich mee die allereerst op de persoon zelf gericht zijn. Deze reactie kan snel omslaan naar de afwijzende persoon. Een dergelijke woedereactie geeft verlichting en mobiliseert men de gekwetste Zelf. Op deze manier kan schaamte dus omslaan in woede, echter weet men diep van binnen dat de woede niet geheel op zijn plaats is en kan men wederom schuld/ en-of schaamtegevoelens ontwikkelen.

Vrees, uitdaging en spanning kunnen elkaar afwisselen gedurende een gebeurtenis. Deze afwisseling is afhankelijk van de manier van coping van de gebeurtenis. Je kunt een situatie met nieuwsgierigheid of met vrees en angst bekijken en dit is functioneel. Echter, wanneer je een situatie als te bedreigend ervaart, gaat dit verlammend werken.

Psychologische escalatiemechanismen

Ons zintuigen ontvangen, selecteren, transformeren en organiseren informatie. Dit informatieverwerkingsproces wordt ook wel cognitie genoemd. Omdat we met veel informatie geconfronteerd worden en deze informatie vaak complex is, is het noodzakelijk de informatie te selecteren en simplificeren. Dit doen we in een categoriseringsproces: we brengen objecten onder in groepen die bepaalde eigenschappen gemeen hebben. Door eerdere ervaringen kennen we aan bepaalde groepen eigenschappen toe (generalisatie). Deze generalisatie en de uitkomsten ervan worden aangeduid als schema. Er zijn verschillende soorten schema’s:

- Persoonsschema’s: iemands ‘psychologische’ kennis van anderen in termen van karaktereigenschappen en motieven waardoor mensen zich laten leiden.
- Zelfschema: zelfconcept in termen van karaktereigenschappen en motieven die we aan onszelf toeschrijven.

- Rolschema’s: onze opvattingen over welk gedrag passend is tussen bepaalde roldragers (bijvoorbeeld ouder-kind, man-vrouw, et cetera).

- Gebeurtenisschema’s of scripts: passende sequenties van gebeurtenissen in welbekende situaties (bijvoorbeeld in een restaurant).

Conflict kunnen makkelijker escaleren door: 1) stereotiepe beelden of imago’s (we zijn geneigd eigenschappen van sommige leden van een groep te generaliseren naar de gehele groep), 2) polarisatie: zwart-witdenken en het verdwijnen van nuances (positieve gebeurtenissen worden vergeten en nuances raken op de achtergrond), 3) fundamentele attributiefout (we hebben de neiging om negatief gedrag van anderen toe te schrijven aan hun persoonlijkheid en hun positief gedrag te verklaren aan de hand van omstandigheden, terwijl we bij onszelf het omgekeerde doen).

Je streeft altijd naar een consistentie tussen je opvattingen over de wereld en de interpretatie van een specifieke nieuwe situatie. Een theorie die hierop in gaat is de dissonantietheorie van Festinger (1957). Een belangrijk startpunt van deze theorie is dat je in je dagelijks leven niet altijd handelt overeenkomstig aan je opvattingen. Een voorbeeld hiervan is dat je vrienden veel commentaar hebben op een docent, terwijl jij hem eigenlijk sympathiek vindt. Desalniettemin praat je toch met hen mee en geef je ook kritiek op de desbetreffende docent. De dissonantietheorie veronderstelt dat er in dergelijke situatie een inconsistentie plaats vindt in de vorm van een driehoek: je zelf, je vrienden en die ene docent. Deze driehoek bestaat uit de kritieke opstelling van je vrienden die niet overeen komt met jouw oorspronkelijke attitude, en je loyaliteitsgevoel ten opzichte van je vrienden. Omdat deze dissonantie negatieve gevoelens teweeg brengt, probeer je automatisch deze te reduceren. Bijvoorbeeld door de docent in vervolg ook negatiever te beoordelen.

Nog twee voorbeelden die het boek geeft over onze behoefte aan consistentie zijn:

1. Foutieve hypothesetoetsing, zoeken naar bevestiging: we zijn geneigd nieuwe informatie te zien in het licht van onze bestaande kennis en informatie en informatie die onze bestaande kennis ter discussie stelt te filtreren.
2. Zelf vervullende profetie: je (foutieve) veronderstelling zet je aan tot gedrag dat het veronderstelde gedrag bij de ander uitlokt. Hierdoor is je ‘profetie’ van die ander al gauw bevestigt.

Het is, om bovenstaande redenen, erg functioneel de achtergrond van je conflictgedrag te analyseren en erop te reflecteren door vanuit verschillende perspectieven daarnaar te kijken. Als je hier achter komt, ben je wellicht beter in staat om genuanceerder en met een ‘open mind’ (cognitieve herwaardering) een situatie te bekijken.

Morele oriëntaties zijn onze waarde opvattingen over wat we moreel acceptabel of verwerpelijk vinden. Een coöperatieve oriëntatie gaat uit van een tendens tot gelijkwaardigheid. Men streeft ernaar alles gelijk te verdelen (vrijheid, financiële middelen), tenzij ongelijke verdelen voor iedereen positief is. Competitieve oriëntatie hanteert een win-verlies strijd waarbij de sterkste bepaalt. Mensen met verschillen conflicthanteringsstijlen, zullen ook verschillende waardeoriëntaties hebben. Ook een eventuele derde partij (mediator) kan een conflict vanuit verschillende waardeoriëntaties benaderen. Hier wordt later meer aandacht aan besteed.

Man-vrouw verschillen

In de literatuur komen vaak verschillen tussen mannen en vrouwen naar voren in de manier van ruzie maken en communiceren. Deze verschillen worden vaak erg zwart-wit en stereotypisch neergezet, terwijl de werkelijkheid een genuanceerder beeld laat zien. Afgezien van het feit dat stereotypen wel of niet kloppen, blijft ieder individu uniek. De generalisatie die echter toch vaak plaats vindt, brengt in sommige situaties nogal achterdocht en defensieve reacties met zich mee. Enkele feministen geven dan ook aan dat het benadrukken van de verschillen, vrouwen in hun ondergeschikte rol dwingt.

Uit verscheidene onderzoeken blijkt dat mannen en vrouwen zich eerder gedragen naar de rollen die van hen verwacht worden, dan dat de verschillen daadwerkelijk nog zo groot zijn. Een voorbeeld hiervan is agressie. De overeenkomsten zijn vaak opvallender dan de verschillen. Wel worden vrouwen sneller gekwetst, zijn ze indirecter en meer verbaal dan mannen in agressie. Mannen zijn directer en gebruiken eerder fysiek geweld.

In interpersoonlijke communicatie verschillen mannen en vrouwen van elkaar aan de hand van hun situatie benadering: mannen zijn taakgerichter en vrouwen gebruiken gesprekken om relaties op te bouwen. Wanneer een vrouw aan het onderhandelen is, zal ze een eis van de tegenpartij eerder als een aanval op hen relatie zien dan dat een man dat doet. Hierdoor stelt ze zich vervolgens competitiever op.

De strategieën die mannen en vrouwen gebruiken bij het zoeken naar een overeenkomst, is voor vrouwen vaak goed wanneer het eerlijk en fair verloopt (procedurele rechtvaardigheid) en voor een man vaak goed wanneer het inhoudelijk is wat hij wou (distributieve rechtvaardigheid).
Eerder zijn de vier verschillende conflicthanteringsstijlen beschreven aan de hand van: ‘de zorg voor (de relatie met) de ander’ en ‘de zorg voor eigen doelen en belangen’. In onze cultuur wordt de eerste meer als ‘vrouwelijk’ (samenwerking en zorg) en de tweede meer als ‘mannelijk’ (assertief en dominant) gezien.

Een reden die voor bovenstaande wordt gegeven in de literatuur is dat vrouwen nooit de identificatie met de primaire verzorgingsfiguur (doorgaans de moeder) hebben hoeven verbreken om hun seksuele identiteit in de adolescentie te kunnen vinden, mannen wel. In plaats van ‘separatie’, ‘individuatie’ en ‘autonomie’ als hoofdmotieven, zullen vrouwen meer gevoel ontwikkelen van ‘affiliatie’ en ‘relaties’. Vrouwen zullen meer hun best doen agressie te onderdrukken om de relatie in stand te houden, maar ook meer gevoelens uiten en meer interesse tonen.

Mannen hebben in onze cultuur lang hun dominante positie ten opzichte van vrouwen weten te handhaven. Zij beslisten over wat de ondergeschikten wel en niet mochten/konden, dus bleven de vrouwen in hun ondergeschikte rol. Doordat de dominanten voor een belangrijk deel de cultuur bepalen, komen ondergeschikten moeilijk in opstand tegen hun macht. Een direct gevolg hiervan is dat aan de leden van de dominerende groep een wezenlijk deel van het leven wordt onthouden: feedback van anderen als mogelijkheid om tot zelfinzicht te komen en betrouwbare kennis over de ondergeschikten zelf.

Jongens en meisjes leren van jongs af aan zich gedragen aan de hand van hun ‘rol’. Deze rolverwachtingen leren ze door te kijken naar volwassenen. Rolverwachtingen worden daarom ook wel ‘gender-verschillen’ genoemd, in plaats van biologische sekseverschillen. Deze rolverwachtingen zijn echter tegenwoordig niet meer altijd even eenduidig in onze Westerse cultuur. Van mannen wordt nog steeds dominantie, onafhankelijkheid en assertiviteit verwacht, maar ze worden tegenwoordig ook aangespoord om zich kwetsbaarder op te stellen. Van vrouwen wordt nog steeds de zorgzame kant verwacht die relatie in stand houdt, maar vrouwen worden ook steeds vaker aangesproken om assertiever op te treden. Vrouwen kunnen zo klem komen te zitten in Catch-22 situatie: als zij zich gedragen ‘als vrouw’, worden haar ‘onderhandelingsvaardigheden’ afgekeurd en niet serieus genomen. Gedragen ze zich vervolgens assertief en autonoom, dan worden de veroordeeld tot onsympathiek en onvrouwelijk.

De principes van een onderhandelingsmodel geven ook al de mannelijkheid van onze maatschappij aan. Probleem oplossen staan in dergelijk model voorop, terwijl vertrouwen en verbinding ook vaak als zeer belangrijk wordt geacht.

Cultuurverschillen
Cultuur bestaan uit de veronderstellingen, opvattingen en praktijken van alledag, die we gebruiken om de wereld om ons heen te interpreteren en om doelgericht erin te kunnen handelen. Het verleent betekenis aan ons handelen en begrip van het handelen van anderen. Onze morele oriëntaties, religieuze opvattingen, politieke en sociale ideologieën worden grotendeels bepaald door de sociaal-culturele context waar we deel van uitmaken.
Soms zijn we ons er niet van bewust dat onze cultuur uniek is en anders dan die van anderen. Om deze reden kunnen er snel misverstanden ontstaan. Wanneer vervolgens de manier van communicatie- en conflictgedrag niet klopt met ‘onze’ manier, zullen we - vanwege de ‘fundamentele attributiefout’ - geneigd zijn dit toe te schrijven aan onwenselijke, negatieve karaktereigenschappen. Omdat we tegenwoordig een zeer multiculturele cultuur kennen, wordt het belangrijk aandacht te besteden aan dergelijke cultuurverschillen.
Een groot verschil tussen culturen is zichtbaar tussen collectivistische- (China, Kora, Japan, Latijnse volkeren, et cetera) en individualistische (USA, Australië, Nederland, Canada, et cetera) culturen. Bij de eerste groep (de collectivistische culturen) staan familie en vrienden voorop en is positie of status belangrijker dan wat iemand zegt. In individualistische culturen is verbale en geschreven communicatie (wetten, contracten) belangrijker en worden aannames gecheckt.

Qua conflicthantering is er ook een verschil tussen beide culturen te ontdekken. In individualistische culturen wordt de voorkeur gegeven aan ‘confronteren’. In collectivistische culturen komen conflicten op een hele andere manier voor, omdat veel van deze culturen een ‘schaamtecultuur’ zijn. In een schaamtecultuur staan trots, eer en het groepsideaal voorop.

Ook tijdsbeleving verschilt erg tussen culturen. In een cultuur met een polychrome tijdsbeleving (Latijnse, Latijns-Amerikaanse en Arabische cultuur) is tijd een flexibel iets en kunnen meerdere dingen tegelijk gebeuren. In een cultuur met een monochrome tijdsbeleving (zoals wij) is tijd schaars: alles moet volgens schema gebeuren.

Elke cultuur kent andere normatieve ‘standaarden’. Zo ligt bij de Amerikaanse cultuur de nadruk op het nastreven en bereiken van doelen, persoonlijke ambities en aspiraties (‘ideaal’-oriëntatie) en op individualisme. De Japanse cultuur, daarentegen, wil harmonie handhaven wat resulteert in een nadruk op plichten (‘ought’-oriëntatie).

Vanaf bladzijde 85 van het trainingsboek wordt er ingegaan op de opdracht voor de groepsbijeenkomst. Deze oefeningen gaan in op schuldgevoelens, schaamte en woede. Als laatste staan er een aantal oefeningen beschreven met een ‘psychodynamische’ achtergrond. De achtergrond informatie die gegeven wordt bij deze verschillende oefeningen zullen hieronder worden samengevat.

Invloed van de gezinssituatie op conflicthantering

Je manier van conflicthantering is vooral ontstaan door ´sociaal leren´. Je eerste ervaring met conflicten, je eerste emotionele bindingen, de eerste poging tot acceptatie, et cetera, gebeuren vaak binnen het gezin.

Je hebt verschillende type gezinnen. Enkele voorbeelden zijn: een gezin met een ‘praatcultuur’, een gezin waar ‘overdrijven’ de norm is, of een rustig gezin waar je niet voor je mening uit kunt komen. In sommige gezinnen wordt je geleerd emotie te tonen, in andere is emotie een taboe.

De oefening die hierbij hoort wil je aan het denken zetten over wat jij vroeger hebt meegekregen en hoe je hierover denkt.

Schuldgevoelens

Schuldgevoelens worden als onaangenaam en pijnlijk ervaren. Mensen vermijden de gevoelens het liefst en proberen deze bij anderen in bepaalde situaties juist op te wekken (als manipulatietechniek).

Schuldgevoelens ontstaan wanneer we een bepaalde gedachte of actie interpreteren als een schending van een bepaald gebod, het overschrijden van een schending van een bepaald (geïnternaliseerde) externe norm ten aanzien van de ander, de overtreding van een regel of gedragscode, waar we ons aan denken te moeten houden. Een passende reactie bij schuldgevoelens is vaak excuses aanbieden. De neiging is echter groot, wanneer schuldgevoelens te groot worden, om defensief te reageren, eigen handelingen goed te praten en/of de schuld bij een ander te leggen.

Schuld is onvermijdelijk: we kunnen namelijk niet leven zonder de ander leed aan te doen. Schuldgevoelens (dus ook false) zorgen echter voor een verminderd zelfvertrouwen en verminderende spontaniteit. Het is daarom erg belangrijk om schuldgevoelens te herkenning en daar zal deze oefening bij helpen.

Schaamtegevoelens

Schuld en schaamte worden vaak vergeleken omdat het beide een soort ‘interne stem’ is die ons voorhoudt dat we ons aan morele standaarden en persoonlijke idealen dienen te houden. Het verschil zit echter in het feit dat schuld betrekking heeft op een specifieke daad waar we ons verantwoordelijk over voelen en waarmee we een externe norm hebben overtreden.

Bij schaamte gaat het om een schending van ons ideaal-Ik. Het ideaal-Ik is de manier waarop we door anderen gezien worden en deze ontstaat mede door cultuur verwachtingen. Schaamte heeft dus betrekking op jezelf en niet zozeer op een daad. We voelen ons beschaamd als we ons ‘betrapt’ voelen door een ander die ziet dat we niet slagen om te leven volgens ons ideaal-Ik. Het gevoel komt voort uit de irreële gedachte dat je perfect moet zijn. Het onderliggende doel kan zijn: vermijden/verminderen van afwijzing en kritiek.
Als iemand iets schaamtevols onder onze aandacht brengt, ontsteken we gauw in woede. Omdat schaamte de hulpeloosheid en kwetsbaarheid van iemand toont, wordt de emotie woede meer geaccepteerd dan de emotie schaamte.

Woede

Wanneer ons zelfbeeld wordt gekwetst of beledigd, voelen we woede. Woede valt onder de categorie van de negatieve emoties.

Polariteit/innerlijke tegenstellingen

Wat wij aan gedachten en gevoelens ervaren tijdens een conflict, is het resultaat van tegengestelde kracht in onszelf. Een deel wordt in ons onbewustzijn gedrukt, omdat we dit onacceptabel vinden. Het bewust worden van weggestopte kracht maakt dat je realistischer wordt en niet meer zoveel energie verliest aan het weghouden ervan.
De polariteit verraadt zich soms door ambivalentie of een gevoel van verwarring. De poging om een pool te blijven onderdrukken werkt niet, want hij zal toch een keer opduiken. De onderdrukking ervan maakt het leven alleen maar minder in balans.
De oefening die bij dit stukje theorie hoort vraagt van je dat je je verplaatst in de casus en je complete gedachtegang en je gevoelens op tafel legt (proberen het onbewuste boven te halen).

Projectie

Soms raak je geïrriteerd door iemand, zonder dat je weet waarom. Wanneer zaken ons sterk beroeren, kan er sprake zijn van projecties van verborgen en onbewuste kanten van onszelf op de ander. Kenmerkend voor een projectie is de ongenuanceerdheid: je denkt zelf dat je de gewraakte of bewonderende eigenschap niet bezit, terwijl je het typisch vindt voor de ander. Je projectie is een verdedigingsmechanisme. Toegeven dat je bijvoorbeeld ‘haat’ in je hebt is pijnlijk, dus projecteer je het op de ander. Andersom is het voor sommige mensen ook moeilijk om te zien hoe goed ze ergens wel niet zijn, terwijl ze anderen ervoor complimenteren.

Veel voorkomende projecties zijn:

- Voortdurende externe druk voelen kan betekenen dat men wellicht meer energie heeft dan men gebruikt;

- Het verplicht voelen voor iets kan juist betekenen dat men naar datgene verlangt;
- Onrealistische angst kan een signaal zijn van eigen kwade gevoelens;
- Afgewezen worden kan betekenen dat men eigenlijk (onbewust) de neiging heeft anderen af te wijzen.

De oefening die bij ‘projectie’ hoort, wil je inzicht geven in je eigen onbewuste projecties.

Hoofdstuk 3

In dit hoofdstuk ligt de nadruk op het relationele en situationele niveau van communicatie. Conflicten zijn van nature interactief en dus nooit vanuit slechts één individu te begrijpen. Mensen verschillen in de mate van consistentie in hun conflictgedrag. Voor de effectiviteit van conflicthantering is flexibiliteit in gedrag noodzakelijk.

Interactiepatronen
Patronen zijn steeds herhalende interactiesequenties. In zijn simpelste vorm kun je denken aan een vaste opeenvolging van twee handelingen, een actie en een reactie daarop. Het ontstaan van communicatiepatronen wordt verklaard vanuit de verwachting die de ene partij heeft over de te verwachte reactie van de ander. Zo schroeft iemand zijn eisen op en stelt zijn wensen bij, afhankelijk van de reactie die hij verwacht van de ander. Ook kun je je tegenreactie beter voorbereiden als je een idee hebt over de reactie van de ander. Er zijn twee soorten interactiepatronen te onderscheiden: symmetrische of complementaire interactiepatronen.

Symmetrisch escalatiepatroon (negatieve reciprociteit)

Bij dit patroon is de communicatie van de ene partij gelijk aan dat van de andere en versterkt het elkaar. Klachten en eisen worden door de tegenpartij beantwoord met tegenbeschuldigingen.

Eis en terugtrekpatroon (complementair interactiepatroon)

Bij dit patroon zorgt het gedrag van de ene partij voor omgekeerd gedrag bij de tegenpartij. Een voorbeeld is als de ene partij begint te zeuren en klagen, zal de andere partij zich hiervan proberen te onttrekken en inactief gedrag te vertonen. Dit patroon komt voornamelijk naar voren wanneer er ongelijkheid is met betrekking tot het discussieonderwerp. De persoon die toestemming nodig heeft van de ander zal hier erg zijn best voor doen, terwijl de andere persoon alles wel prima vindt zoals het is en wegloopt voor de discussie.

Procedure voor een groepsbijeenkomst

Vanaf bladzijde 118 tot en met bladzijde 126 wordt er een opdracht voorgelegd. Aan de hand van situaties dien je aan te geven welke manier van hanteren je zou kiezen. Hierna geeft men aan hoe je deze antwoorden dient te scoren en volgt er een nabespreking. De theoretische achtergrond die hierbij wordt uitgelegd zal ik hieronder samenvatten:
Aan het begin heb je kunnen lezen over de vier verschillen conflicthanteringsstijlen (ontlopen, confronteren, forceren en toedekken). Enkele jaren geleden was het gebruikelijk om een van deze vier stijlen als de meeste ideale te benadrukken en hier iemand op te trainen. Vooral confronteren had de voorkeur (forceren te hard volgens geloof en toedekken te zacht door ‘veramerikanisering’).

Later kwam er kritiek op deze manier van denken en kwam men erachter dat iedereen conflicthanteringsstijl zo zijn sterke en zwakke kanten heeft. Je kunt dus beter een aanpak kiezen afhankelijk van het soort conflict en de omstandigheden waar je mee te maken krijgt. Dit wordt ook wel de ´contingentiebenadering´ genoemd. In tabel 3.2 op bladzijde 130 van je trainingsboek vindt je een schema waarin situatiekenmerken worden weergegeven en welke conflicthanteringsaanpak hier het beste bij past.

Assertiviteit en coöperatie zijn de twee hoofddimensies om de vier stijlen van conflicthantering mee te typeren.

Als de inzet in een conflict hoog is (er staat veel op het spel), is de wenselijkheid voor een assertieve aanpak ook groter. Omdat de inzet van een conflict voornamelijk subjectief wordt ervaren, vergt het veel zelfinzicht om te bekijken of het hoog genoeg is om het conflict aan te gaan. Mocht het conflict heel erg belangrijk zijn, moet er uiteraard ook een mogelijkheid zijn om je assertief op te stellen. Deze mogelijkheid is afhankelijk van de hoeveelheid relatieve macht (machtsvoordeel ten opzichte van de tegenpartij). Dus, hoe meer relatieve macht, hoe groter de assertieve aanpak.

Naast assertiviteit, kun je je ook afvragen hoe coöperatief je je dient op te stellen in een conflict. Hierbij geldt dat hoe meer je afhankelijk bent van de tegenpartij, hoe wenselijker de coöperatieve aanpak. De partijen moeten de noodzaak voelen om samen te werken, omdat ze er beide beter aan worden. De mogelijkheid tot samenwerking wordt bepaald door de kwaliteit van de relatie. Vanzelfsprekend is dat bij een slechte relatie samenwerking moeizaam verloopt en bij een open en vriendschappelijke relatie samenwerking geen probleem is. Grote machtsverschillen tussen partijen kan samenwerking ook weleens in de weg zitten. Daarnaast moeten beide partijen tijd en energie steken in een samenwerking.

Over het algemeen gaat het bij conflicthantering over een subjectieve inschatting en weging waardoor er veel ruimte is voor een rechtvaardiging of rationalisatie achteraf van iemands handelen (bijvoorbeeld: ‘Hoe weeg je kosten en baten af?’). Afwegingen die je hierbij maakt veranderen vaak gedurende het conflict. Vooral bij escalatie van een conflict kunnen je afwegingen omslaan in principiële kwesties.

Bovendien zal je een conflict vaak vanuit een vooropgezette grondhouding benaderen. Vaak is je conflicthanteringsstijl deels afhankelijk van je persoonlijkheidskenmerken. Mensen die bijvoorbeeld geneigd zijn om een conflict uit de weg te gaan (ontlopen), zullen een conflict angstig benaderen. Na afloop zullen ze op zoek gaan naar redenen om dit te rechtvaardigen. Naarmate we meer inzicht krijgen in onszelf en ons gedrag hebben kunnen verruimen, kan ons keuzeproces betreffende conflicthantering meer contingentie benaderend gaan verlopen.
 

Hoofdstuk 4

Om conflicten adequaat te leren hanteren, moeten we leren loskomen van automatische reactiepatronen, leren afstand te nemen van directe gevoelens en controle over ons eigen handelen leren herwinnen. Hierdoor kan gedrag afgestemd worden aan de situatie en ons gedragsrepertoire uitbreiden. Deze manier van benaderen wordt ook wel conflicthantering als methode genoemd. Natuurlijk heb je nooit de conflictinteractie compleet zelf in de hand en is loopt het vaak toch anders dan verwacht.

Om je gedragsrepertoire uit te bereiden is het ten eerste belangrijk om inzicht in jezelf te hebben en over wat er om je heen gebeurt. Vervolgens kun je, in de tweede plaats, je persoonlijke leerdoel bepalen. Dit kan voor sommige mensen, met een zeer karakteristieke conflictstijl, erg moeilijk zijn. Wanneer je probeert bewust anders te handelen, kan dit enige weerstand met zich meebrengen. Het is niet voor niks dat de ene conflicthanteringsstijl je makkelijker afgaat dan de ander. Als je bijvoorbeeld altijd gewend bent om toe te geven, kan het erg moeilijk zijn om in een volgende situatie voet bij stuk te houden. Hierbij is het handig om niet te veel na te denken over de consequenties en het gewoon te doen. In zo’n situatie kan het handig zijn om de tegenpartij te vragen wat ze van je reactie vonden. Vaak blijkt dat je ‘nieuwe’ conflicthanteringsstijl minder negatief wordt beoordeeld dan je zelf dacht.
In de oefeningen in de groepssituatie lopen de conflicten over het algemeen minder hoog op dan in het dagelijks leven. Het is belangrijk boven, respectievelijk buiten je eigen sociale context te plaatsen om effectief te kunnen veranderen.

Communicatieve vaardigheden bij probleemoplossen

Conflicthantering kan worden gezien als een proces van probleemoplossen met drie fasen:

1) probleemidentificatie of differentiatie, oftewel ‘waar gaat het over?’, 2) exploreren van mogelijkheden, oftewel ‘wat betekent dit voor ons probleem?’ en 3) integratie, oftewel ‘wat doen we?’. In dit hoofdstuk wordt vooral aandacht geschonken aan de communicatieve vaardigheden die aan de orde komen in fase 1 (het verhelderen en specificeren van standpunten). De andere twee fasen behandelen we in volgende hoofdstukken over de derde partij (de mediator). De drie belangrijkste vaardigheden voor fase 1 zijn: standpunt formuleren, assertief forceren en inleveren in een ander en actief luisteren.

Standpunt formuleren

Wanneer in een conflict de ene partij schade toebrengt aan de andere partij, ontstaat er noodzaak dit aan de ene partij duidelijk te maken. Deze onvrede kan worden geuit met een ‘klacht’ (specifieke boodschap over iemands ongenoegen), een ‘verwijt’ (legt de schuld bij de ander) of met een ‘denigrerende boodschap’ (beledigende taal waarmee iemand gekwetst wordt). Verwijtend en denigrerend gedrag kan er echter voor zorgen dat het conflict in een escalatiespiraal terecht komt.

Om verwijten en denigrerend gedrag te voorkomen kan je gebruik maken van de ‘driedelige ik-boodschap’. Hierin leg je de nadruk op een beschrijving van je gevoelens en behoeften. Bij een ‘jij-boodschap’ ligt de focus op de ander en geef je hem/haar de schuld van hoe jij je voelt. In dit geval oordeel je over de persoon, geef je attributies of interpretaties over hoe ze is en waarom ze zo handelt en heb je het enkel over concrete, eenzijdige oplossingen.

Assertief forceren

Wanneer partijen tegenstrijdige belangen hebben, kan samenwerking juist een escalatie van het conflict in de hand werken. Wanneer de ene partij zeer duidelijk opkomt voor haar belangen, kan de andere partij zich hierdoor bedreigd voelen en ook assertiever optreden. Dit kan escaleren. Om op een constructieve manier te forceren is het belangrijk dat je controle houdt over het proces en machtsmiddelen strategisch toepast. Dit behoor je wel te doen aan de hand van enkele regels. Bovenstaand proces wordt ook wel constructief forceren genoemd.

Bij assertief forceren probeer je dus je eigen belangen te behalen zonder de tegenpartij tegen je in het harnas te jagen. Het boek adviseert een hoog aspiratieniveau bij deze vaardigheid. Een aspiratie is een doel of behoefte die haalbaar en reëel is. Onze verwachtingen en aspiraties zijn afhankelijk van succes of falen in voorgaande situaties en standaards of normen. Hoe meer we ervan overtuigd zijn dat onze doelen legitiem en bereikbaar zijn, hoe overtuigender we zijn.

Tijdens een onderhandeling noem je het minimumniveau dat nog acceptabel voor je is, het ‘weerstandspunt’. Krijg je minder (of moet je meer geven) kun je kijken naar andere oplossingen. Vandaar dat het weerstandspunt ook wel eens het ‘weglooppunt’ wordt genoemd. Wanneer je teveel focus legt op het weerstandspunt, heb je weinig kans meer te krijgen dan je wilt. Daarom wordt er bij assertief forceren geadviseerd om je te richten op specifieke, hoge, bereikbare en legitieme doelen. Om deze doelen te realiseren is het belangrijk dat je strategisch en beheerst gebruik maakt van machtsmiddelen. Je kunt denken aan tactieken als het niet op de man maar op de bal spelen en spanning verminderen en vermijden. Hierdoor is er minder kans dat een conflict hoog op loopt. Maar ook na afloop is controle belangrijk bij assertief forceren, zodat de beslissing ook daadwerkelijk wordt voortgezet.
Een voorwaarde voor assertief forceren is dat er voldoende macht moet zijn om de ander te beïnvloeden. Bij een te groot machtsverschil gaat het al gauw over naar agressief forceren door de ene partij en toedekken door de andere partij. Het is in een onderhandeling (of dergelijke) goed te weten wat je machtsbronnen zijn, om hier gebruik van te maken en/of deze eventueel te versterken (bijvoorbeeld specialistische kennis, status, et cetera). Om krachtig over te komen bij de tegenpartij is perceptie een belangrijke factor en dus is het belangrijk erbij stil te staan hoe je jezelf opstelt. Op bladzijde 142 vindt je enkele manieren om een krachtige presentatie neer te zetten.

Inleven in anderen en actief luisteren

Actief luisteren is erg belangrijk om in staat te zijn om te confronteren en toedekken. Bij luisteren komen niet alleen woorden kijken, maar ook gezichtsuitdrukking, houding, toon, afstand, intonatie, et cetera. Dit betekend dat je bij luisteren aandacht besteedt aan wat er wordt gezegd hoe het wordt gezegd. Een moeilijkheid bij luisteren is om niet meteen vanuit het eigen interpretatiekader te beoordelen wat iemand zegt. Een goede luisteraar luistert open, geïnteresseerd, onbevooroordeeld, geconcentreerd, betrokken en ‘nieuwsgierig’.

Actief luisteren is een manier van luisteren waarbij je je verantwoordelijk voelt om de boodschap van de ander bij je over te laten komen, je checkt of datgeen wat je hebt ontvangen overeen komt met het verhaal dat de ander wou overbrengen en eventuele verminkingen corrigeert voordat je verder gaat met het gesprek.
Daarnaast geeft actief luisteren de spreker het gevoel gehoord, begrepen en geaccepteerd te worden. Actief luisteren bestaat uit de volgende onderdelen:
- Parafraseren (herhalen in eigen woorden) wat er gezegd wordt;

- Implicaties spiegelen;

- Spiegelen van onderliggende gevoelens;

- Non-verbaal luistergedrag;

- Uitnodigen om meer te vertellen.

Onderhandelen

De definitie van onderhandelen is een uitwisselingsproces tussen rationeel calculerende individuen met strijdige belangen die evenwel van elkaar afhankelijk zijn voor de realisering van die belangen. Met rationeel calculerend wordt bedoeld dat betrokken individuen streven naar winstmaximalisatie en dat ze zich bij hun handelen laten leiden door economische boordelen van mogelijke alternatieven.

Bij onderhandelen hebben partijen strijdige belangen, maar ook elkaar nodig. Dit noem je ook wel ‘mixed motive’ situatie.

Voor effectieve onderhandeling zijn de hiervoor genoemde vaardigheden erg belangrijk. Door je in te leven in een ander en assertief te forceren, kun je je richten op de belangen van een ander en je eigen belangen effectief veiligstellen. Deze vorm van onderhandelen wordt ook wel probleem oplossen of integratief onderhandelen genoemd. Het tegenovergestelde hiervan is distributief onderhandelen, waarbij een partij wint (eventueel ten koste van de andere partij).

Een bekend model van onderhandelen is het PON (Project of Negotiation; Harvard University). Dit model vindt dat er afstand moet worden gedaan van reeds ingenomen standpunten en posities, en mensen onderliggende belangen (‘interests’) van de partijen moet blootleggen. Deze benadering wordt dan ook wel ‘interest-based’ genoemd en stimuleert een creatieve oplossing. Kolb en Williams (2000), daarentegen, bekijken onderhandelen liever als een sociaal proces waarbij het belangrijk is dat je de ander motiveert om naar je te luisteren in plaats van enkel rationeel een probleem op te lossen.
Shell (2000) komt met het proces van informatie-uitwisseling. Hij noemt vier belangrijke competities die een effectief onderhandelaar zou moeten kennen: 1) goede voorbereiding van zowel eigen doelen als die van de tegenpartij, 2) specifieke doelen en hoge aspiraties en verwachtingen stellen, 3) zowel verbaal als non-verbaal luisteren naar en zich verplaatsen in de ander, en 4) een integere houding (= niet naïef en geen valse verwachtingen wekken).

Sterke emoties hanteren

In conflicten spelen emoties vaak een rol. Een belangrijke vraag die hierbij gesteld kan worden is in hoeverre je uiting moet geven aan je emoties, je emoties moet ventileren. Het ventileren van emoties, en hiermee het bereiken van ‘catharsis’ (rust in jezelf), is belangrijk voor een rationele interactie.

Emotie uiting heeft invloed op de ander. Wanneer je emoties uit, is dit voor de andere persoon een belangrijk signaal dat er voor jou essentiële punten aan de orde zijn en dat iets je diep heeft geraakt. Bij het uiten van woede of verdriet kan dit voor de ander kan een teken zijn dat hij moet stoppen met zijn schadelijke gedrag. Daarnaast kan het verlegenheid, intimidatie, defensieve reactie of aansteking oproepen bij de ander.
Vroeger als kind werd ons vaak geleerd onze emoties op een bepaalde manier te onderdrukken en/of controleren. Effectiever is om mensen te leren afstand te nemen van de emotie (bijvoorbeeld door tot tien te tellen). Zoals eerder gezegd kan een emotie leiden tot impulsief gedrag, maar wanneer je leert afstand te nemen van deze emotie kan je keuzes maken of hoe en of je deze emotie wilt uiten.

Er wordt onderscheid gemaakt tussen twee benaderingen om emoties te hanteren: 1) ‘problem-focused coping’, gericht op het hanteren van het probleem, en 2) ‘emotion-focused coping’, gericht op het reguleren van de emotionele respons.

Tips voor als je zelf geëmotioneerd bent:

Cognitieve herwaardering of ‘reappraisal’: emoties veranderen door de perceptie van de situatie te veranderen. Veel emoties zijn gebaseerd op ‘assumpties’ en ‘attributies’ die men maakt over de ander. Deze zijn vaak onjuist, omdat we geneigd zijn negatief gedrag toe te schrijven aan iemand dispositie en niet aan de omstandigheden (= negatieve attributiefout). Het is daarom belangrijk om onrealistische assumpties te wijzigen, onterechte attributies te wijzigen en negatieve scripts (bijvoorbeeld onschuldig slachtoffer; ‘de ander heeft mij dit allemaal aangedaan’) te wijzigen.

Daarnaast is het nooit verkeerd om een adempauze in te lassen. Op deze manier kun je je emoties op een constructieve manier uiten en zo specifiek en concreet mogelijk uiten.
Tot slot, houdt bij het uiten van je emoties altijd de andere partij in de gaten. Haar lichaamstaal zegt veel over hoe datgeen wat je uit binnenkomt.

Tips voor het hanteren van emoties van anderen:

Bij het hanteren van de emoties van anderen is het allereerst erg belangrijk dat je de emoties die je bij de ander waarneemt benoemt. Omdat emoties vaak non-verbaal worden gecommuniceerd, is het vooral belangrijk de ander te vragen of je de emotionele expressie door de ander goed begrepen hebt. Emoties zijn belangrijke aanwijzingen van de belangen van de ander betreffende ideologische en morele oriëntaties, identiteitsbehoeftes en macht- en statusverwachtingen. Wel is het hierbij zeer belangrijk om in je achterhoofd te houden dat emoties niet het proces gaan overheersen. Omdat emoties van de ander vaak zorgen voor een tegenreactie bij jezelf, is het wellicht verstandig even een korte ‘adempauze’ in te lassen voordat verder wordt gegaan met het proces. Vervolgens kan bijvoorbeeld humor bij dragen aan het wederkeren van een ontspannen sfeer.

Van bladzijde 151 tot en met bladzijde 176 worden er enkele opdrachten voorgelegd voor in de groepsbijeenkomst. Voor mensen die geneigd zijn toe te dekken, te confronteren of te ontlopen en moeite hebben met assertiviteit is opdracht 4.4.1 – 4.4.4 van toepassing. Voor mensen die juist wensen zich iets meer te kunnen inleven in mensen is opdracht 4.4.5-4.4.6 van toepassing. Voor het hanteren van zakelijke conflicten en sterke emoties kan geoefend worden met oefeningen 4.4.7 en 4.4.8. Nieuw gedrag in alledaagse situaties wordt benadrukt in oefening 4.4.9.

Hoofdstuk 5

Dit hoofdstuk heeft als doel dat je nagaat welke aspecten in een conflict voor jou het meest essentieel zijn. Het hoofdstuk begint met een inspringoefening die je leert kennismaken met het reflecteren op je eigen conflictgedrag. De bedoeling is om je beter te laten leren sturen door je eigen behoeften in een conflict. Je speelt een rollenspel en gaat hierna kijken naar je concrete ervaring en de observatie van anderen. Vervolgens vindt er een opdracht plaats waarbij je video-opname van conflicten analyseert. De achtergrond informatie hierbij ga ik nu samenvatten.
De verschillende vormen van communicatiegedrag bij conflicten worden ook wel conflicttactieken genoemd. Conflict strategieën, daarentegen, zijn breder en hebben meer te maken met intenties en het oog op het bereiken van bepaalde doelen.

Tactieken met betrekking tot ontlopen

Eenvoudige directe ontkenning: korte opmerkingen die ontkennen dat er sprake is van een conflict (‘Voor mij is dat geen probleem hoor..’).

Uitgebreide directe ontkenning: opmerkingen die uitweiden over de oorspronkelijke ontkenning.

Impliciete ontkenning: opmerkingen die ontkenning inhouden, zonder de ontkenning expliciet te vermelden (‘We hebben nooit genoeg geld gehad om over de besteding ervan van mening te kunnen verschillen..’ op een vraag over meningsverschillen over geldbesteding).
 

Ontwijkende reactie: niet direct erkennen of ontkennen, je houdt je op de vlakte (‘Het zou kunnen dat iemand daar kwaad om wordt, maar dat weet ik niet..’).
 

Pessimisme ventileren: pessimistische opmerking die de discussie van de conflictkwestie minimaliseert (‘Er deugt tot niets van dit, laten we maar stoppen’).

Veranderen van onderwerp: opmerkingen die een discussie beëindigt door een ander onderwerp aan te halen voordat men zijn/haar mening heeft kunnen geven (‘Oké, volgende punt’).
 

Vermijden van het onderwerp: weigeren mening te geven of vroegtijdig beëindigen (‘Dit leidt tot niet, laten we ophouden’).

Niet-betrokken vragen en opmerkingen maken: algemene opmerkingen die irrelevant zijn voor het conflict (‘Mooi weer vandaag hè?’).

Abstraheren: abstracte principes, vage generalisaties, intellectuele discussie, hypothetische uitspraken, beleefde conversatie gebruiken in plaats van een discussie over concrete zaken (‘Niets gaat vanzelf’).

Semantisch focus gebruiken: in plaats van een bespreking over het conflict enkel op één woord ingaan (‘Wat bedoel je met dat woord?’).
 

Procedureel focus gebruiken: procedurele opmerkingen ter vervanging van een bespreking van het conflict (‘Wie gaat er bezig met het verslag?’).

Tactieken met betrekking tot forceren

Verwijten: opmerkingen die direct de eigenschappen of het gedrag van de ander veroordelen (‘Je denkt nooit aan een ander’).

Verwerpen: opmerking als reactie op de ander die laat zien dat je het er niet mee eens bent (‘Ach, overdrijf niet zo..’).

Vijandig (onder)vragen: vragen die de ander beschuldigen of in de hoek drukken (‘Wie ruimt hier meestal op?’).

Vijandig ridiculiseren: opmerking die de ander belachelijk maakt, sarcasme (‘Daar doe je me écht een plezier mee’).

Vijandig argumenteren en intellectualiseren: opmerkingen die niet ingaan op het gevoel van de ander maar het enkel rationeel bekijkt (‘Dat kun je wel zo stellen, maar je argumentatie ontbreekt, want….’).

Vooringenomen attribueren: opmerkingen die de ander gedachten, gevoelens of een motief toeschrijft die de ander niet herkent (‘Je maakt jezelf weer tot slachtoffer’).

Verantwoordelijkheid afwijzen: de verantwoordelijkheid voor het conflict ontkennen of minimaliseren (‘Je kunt me wel de schuld geven, maar dit ligt niet aan mij’).

Eisen stellen: opmerkingen die de schuld bij de ander leggen en verandering in het gedrag van de ander verwacht (‘Zolang jij dat niet doet, moet je mij niet zeggen dat je je rot voelt’).

Dwingen: de ander de wil opleggen door te intimideren (bijvoorbeeld met de vuist op tafel slaan).

Dreigen: sancties aankondigen als er niks verandert (‘Ik geef je nog één kans, anders..’).

Tactieken met betrekking tot confronteren, probleemoplossen en integreren

Beschrijven: niet beoordelende opmerkingen over een waargenomen gebeurtenis (‘Ik wil met je praten of de rommel die ik gisterenavond zag toen ik thuis kwam’).

Zichzelf blootgeven: niet beoordelende opmerkingen over datgeen wat de ander niet kan waarnemen, zoals je gevoelens, gedachten, fouten toegeven, et cetera (‘Ik wordt jaloers en nerveus als je het over je secretaresse hebt’).

Ander uitnodigen om zich bloot te geven: de ander vragen datgeen wat je niet kunt waarnemen te uiten, zoals zijn/haar gedachten, gevoelens, et cetera. (‘Waar denk je aan?’).

Kritiek uitlokken: de ander vragen om kritiek te leveren over zichzelf (‘Vind je het vervelend als ik steeds zo laat thuis kom van mijn werk?’).

Betrekken: vragen naar andermans mening, standpunt (‘Ik zie je met je hoofd schudden, ben je het er niet mee eens?’).

Verzachten: opmerkingen die het conflict beperken, afzwakken (‘We maken alleen ruzie als we moe thuiskomen van ons werk’).

Empathie en ondersteuning geven: opmerkingen die begrip en acceptatie uitdrukken, zonder het conflict te ontkennen (‘Ik kan me voorstellen dat je daar boos om wordt’).

Actief luisteren: parafraseren (‘Als ik het goed begrijp, bedoel je…’), gevoelsreflectie en open vragen stellen.

Aanvaarden van de verantwoordelijkheid: de verantwoordelijkheid voor het conflict op je nemen (‘Het is mijn schuld’).

Initiëren van of exploreren van mogelijkheden voor probleem-oplossen: opmerkingen die aanzetten tot het oplossen van het conflict (‘Laten we samen naar een oplossing zoeken..’).

Concessies doen: opmerkingen die de bereidheid tonen om te veranderen en flexibel te zijn (‘Dit is nieuw voor mij maar ik wil dat zeker proberen’).

Koppelen: opmerkingen die de nadruk leggen op gemeenschappelijke waarden en belangen (‘We zijn nu al zo lang samen, dat we dit ook samen kunnen doorstaan’).
Tactieken met betrekking tot toedekken

Vriendelijke grapjes maken: ter vervanging van een serieuze discussie van het conflict, als afleidingsmanoeuvre.

Aardige opmerkingen maken: uitdrukken van de wens tot harmonie (‘Ik houd niet van ruzie maken..’).

Vleien: iemands positieve kwaliteit noemen (‘Wat kan je dat toch goed’).
Opgeven, toegeven: ‘Doe het maar zoals jij wilt’.

Eigen wensen, behoeftes ontkennen: ‘Het is al goed, ik werk wel langer door’.

Vervolgens geeft het boek als opdracht dat je krantenknipsels verzameld met betrekking tot conflicten en hier vragen over beantwoord. Deze vragen vind je op bladzijde 190. Daarna staat er een casus in het boek waarbij het de bedoeling is dat je probeert vast te stellen wat er precies aan de hand is, je stelt een diagnose.

Op bladzijde 192 wordt er ingegaan op het gebruik van metaforen. Vroeger werden metaforen voornamelijk gebruikt door dichters en niet door ‘gewone’ mensen. Tegenwoordig zit onze dagelijkse taal vol met metaforen en verwijzingen ernaar.
Een liefdesrelatie wordt ook weleens een ‘reis’ van beide partners genoemd. Conflicten in dergelijke relaties worden dan ook vaak gekarakteriseerd door metaforen: ‘We zijn met elkaar op een dood spoor terechtgekomen’, ‘Mijn huwelijk is op de klippen gelopen’ en ‘Hier scheiden onze wegen’. Het gaat er hierbij om dat het ene ervaringsdomein (‘liefdesrelatie’) in termen van een ander ervaringsdomen (‘reizen’). Liefde is een reis kent dus de volgende verhoudingen:

- De geliefden komen overeen met reizigers.

- De liefdesrelatie correspondeert met het voertuig.

- De gemeenschappelijke doelen corresponderen met hun gemeenschappelijke reisbestemming.
- Conflicten in de relatie en manier waarop deze worden gehanteerd zijn de hinderissen op hun weg en de wijze waarop de hindernissen worden genomen.

Metaforen in conflicten drukken vaak gevoelens uit en kunnen ons inzicht geven in hoe de spreker het conflict beleeft en welk perspectief hij wil overbrengen.

Metaforen zijn te ordenen in een aantal categorieën aan de hand van de visie en de manier waarop ze zouden moeten worden aangepakt. Het boek hanteert de categorieën ‘oorlog en strijd’, ‘explosie, brand, vuur en vlammen’, ‘wedstrijd of spel met spelregels’, ‘schaakspel, strategiespel’, ‘moeilijke individuele prestatie of strijd, gigantische inspanning, heroïsch avontuur en zware reis’, ‘rechtszaak en debat’ en ‘dans’.

Oorlog en strijd

Conflict wordt vaak geassocieerd met oorlog en strijd. Enkele voorbeelden hiervan zijn: ‘Hij werd defensief’ of ‘De baas dwong zijn werknemers op de knieën’. Wanneer je metaforen gebruikt in deze trant gaat het vaak om concurrentie met de tegenpartij, zoals de relatie vakbond - werkgevers of milieubeweging - overheid. Verwant zijn metaforen waarbij het conflict wordt gezien als chaos en wanorde.

Explosie, brand, vuur en vlammen

Conflicten kunnen ook worden geassocieerd met een (dreigende) explosie, of brand. Voorbeelden hiervan zijn: ‘Toen barstte de bom’, ‘De druk van de ketel halen’ of ‘Hij is een licht ontvlambaar persoon’. Bij deze vorm van metaforen gaan het vaak om de emotionele component van conflicten. De mens wordt in deze categorie gezien als een vat met hete vloeistof die langzaamaan volloopt. Bij stress en irritatie vult het vat zich sneller dan normaal en kan het barsten. Het heeft dus naast emotie ook te maken met het escalatiepotentieel van conflicten (uitbarsten).

Wanneer je in conflict bent met iemand moet je een beetje op je hoede zijn. De uitbarsting kan daar zomaar ineens zijn en de emotie gaat dan vaak met de persoon aan de loop (‘Blind van woede’, ontoerekeningsvatbaar). Een plotselinge ontlading (uitbarsting) kan dan ook niet altijd even goed uitpakken. De oplossing is een gereguleerde, gedoseerde ontlading (‘ventiel’). En je kunt misschien de ander maar beter even uit de weg gaan. Deze categorie metaforen zijn vooral verbonden met het ‘psychodynamische’ perspectief.

Wedstrijd of spel met spelregels

Verwant aan deze metafoor is het beeld van wedstrijd of spel. Hierbij zijn spelregels die de interactie tussen beide partijen reguleert en uiteindelijk ervoor zorgen dat ‘de beste wint’. Denk bijvoorbeeld aan: ‘Zo wordt het spelletje nu eenmaal gespeeld’. Door de sterke nadruk op regels valt deze metafoor binnen het ‘regelperspectief’.

Schaakspel, strategiespel

Het strategiespel wordt apart genoemd omdat het een speciale plaats kent: het resultaat van de acties (‘strategisch zetten’) van iedere speler is afhankelijk van de tegenspeler. Je moet bedachtzaam, strategisch en planmatig te werk gaan en er is geen plaats voor emoties of onverwachte dingen.

Moeilijke individuele prestatie of strijd, gigantische inspanning, heroïsch avontuur, (zware) reis
Bij deze metafoor ligt de nadruk op het individu die een (top)-prestatie levert. Een bepalend element is de langdurige, individuele krachtinspanning die vooraf aan voldoening gaat. Enkele voorbeelden van metaforen die in deze categorie thuis horen zijn: ‘Een zinkend schip’, ‘doodlopende weg’, ‘loopt op de klippen’ en ‘bedwingen van een steile helling of berg’.

Rechtszaak, debat

Een rechtszaak is een systeem om geschillen tussen burgers te slechten. Enkele voorbeelden van metaforen in deze categorie zijn: ‘Waar beschuldig je me eigenlijk van?’, ‘Hij wierp zich op als haar pleitbezorger’ en ‘Het recht van hoor en wederhoor’. Binnen deze categorie is het nodig dat je goed kan argumenteren, zonder gevoelsargumenten. Men gaat in de aanval en er is weinig ruimte voor het veranderen van de eigen mening. Daarnaast moet men zich houden aan het regelsysteem.

Dans
Een ‘rituele dans’ wil ook wel zeggen dat het een conflict is als herhaling van gedrag en interactiepatronen. Door dit patroonmatige karakter van de interactie kan je deze categorie ook beschouwen als een voorbeeld van een systeemmetafoor.

Vier theoretische benaderingen van conflict(interventie)

De hierboven gecategoriseerde metaforen zijn in verband te brengen met verschillende theoretische benaderingen van conflict en conflictinterventie. Anatol Rapoport (1960) behandelt drie typen conflict met drie metaforen. ‘Debates’: conflict dat gespeeld en gewonnen moet worden op basis van argumenten (metaforen rechtszaak en debat). ‘Games’: conflicten als rationeel, strategisch spel (metaforen spel en wedstrijd). ‘Fights’: conflicten als emotioneel en destructief verschijnsel (metafoor explosie). Cahn (1992) bekijkt de conflictinterventie via een andere hoek. Hij onderscheidt naast het cognitive-exchange-perspective, rules-interventionist-perspective en psychodynamic perspective ook nog het system-interactionist-perspective. Deze vier perspectieven zijn in figuur 5.1 (bladzijde 201) uitgezet tegen individualistisch (bewust eigen keuzes maken), holistische/structuralistisch (persoon wordt gestuurd vanuit systeem en maakt niet eigen keuzes), verklaren (zoeken naar oorzaak/gevolg relaties) en begrijpen (gedrag van binnenuit verklaren door middel van zelfreflectie).

Naar voren komen vier kwadranten: 1) systeemperspectief (holistisch, verklarend), 2) social exchange perspectief (individualistisch, verklarend), 3) regel of cultuurperspectief (holistisch, begrijpend) en 4) psychodynamische perspectief (individualistisch, begrijpend). Hierbij zijn kwadrant 1 en 3 structuur- of sociologische benaderingen van conflict en kwadrant 2 en 4 proces- of psychologische benaderingen.

1. Systeemperspectief; functionalisme

Conflicten worden bijvoorbeeld gezien als een symfonieorkest, eb en vloed, touwtrekken, et cetera. Partijen worden gezien als een stel met elkaar in verband staande en onderling afhankelijke delen van een systeem met eigen doel, zelfregulatie, zelfbehoud en feedback vanuit de omgeving. De nadruk ligt op de interactie en interpersoonlijke communicatie. Belangrijke begrippen die binnen dit perspectief vallen zijn bijvoorbeeld: interdependentie, machtsverschillen, feedback, balans en disbalans, functionalisme (ieder element heeft een functie bij de overleving van het systeem). Dit perspectief komt met name in de communicatieve benadering en in de structuurbenadering van conflicten naar voren.

2. ‘Social exhange’ perspectief, economische modellen

Conflict kan gezien worden als een spel (schaakspel, et cetera) met winnaars en verliezers. Men geeft en neemt en moet zich aan bepaalde regels houden. Elke partij handelt in zelfbelang en hangt winst en verlies aan elkaar af. Door middel van strategieën (overtuigen, uitwisselen, zetten, et cetera) wordt er ‘gespeeld’. Enkele belangrijke begrippen bij dit perspectief zijn strategisch, geven en nemen, en gepland.

3. Homo sociologicus: rechtvolger of schender

Conflicten in dit perspectief worden gezien als debat, rechtsspraak en cultuur. Het uitgangspunt is dat mensen reageren vanuit het regelsysteem waar ze zich onderdeel van voelen, al of niet aan houden. Regels worden opgedeeld in constituerende regels (definiëren sociale relaties) en regulatieve regels (reguleren de sociale interactie). Regels hebben een definiërende eigenschap, omdat ze de manier waarop partijen elkaar en hun relatie zien bepalen. Leden van dezelfde cultuur delen vaak dezelfde regels, normen en waarden. Belangrijke begrippen bij dit perspectief zijn argumenten, verbaal, en rechters.

4. Psychodynamisch perspectief en cognitieve psychologie

Conflicten worden gezien als onweer, zeurende hoofdpijn, uitslaan van brand, et cetera. De nadruk ligt op de mens als individu die alleen te begrijpen is via zelfreflectie en introspectie.

Hoofdstuk 6

In dit hoofdstuk behandelen we de diagnose van conflicten. Hiermee wordt bedoeld dat er wordt bepaald wat er aan de hand is, wat de veranderingsmogelijkheden zijn en er wordt gekeken naar een mogelijke interventie. De diagnose van een conflict kent twee aspecten: hoe (manier van uitvoering) en wat (inhoud).

Hoe van een diagnose

Het is voor een derde partij goed om voor het interveniëren, eerst een prediagnose te maken. Hierin wordt duidelijk welke interventie nodig en wenselijk is of dat het conflict al te ver uit de hand is gelopen (dan is er eerst stabilisatie nodig). Ook is het handig om te weten of beide partijen de energie en middelen hebben om aandacht aan het conflict te besteden.
Wanneer duidelijk is dat een derde partij wenselijk is, kan extra informatie over de partijen worden verzameld. Vervolgens kun je kijken of je een inhoudelijke diagnose moet toepassen. Hierover kan men een verschillende positie innemen na aanleiding van de interventiebenadering die men kiest:

- Bij inhoudelijk gerichte benadering (bemiddelen bijvoorbeeld), is het doel van de derde partij het verzamelen van informatie ten eigen nutte (fact finding). Je kunt hierbij denken aan conflictoorzaken, structuur en context. Hieruit kan de derde partij inhoudelijke adviezen halen en deze terugkoppelen.

- Bij procesbegeleiding en probleemoplossende benaderingen (faciliterende mediation bijvoorbeeld) ligt de nadruk op de autonome zelfbeschikking met een zelfdiagnose. De probleemanalyse vindt plaats tijdens de conflictinterventie door de partijen zelf (enkel geassisteerd door de derde partij). Het probleem wordt het beste naar voren gebracht in een directe-confrontatiesessie.

- Bij resultaatgerichte bemiddelen verzameld de derde partij informatie door met de partijen afzonderlijk in gesprek te gaan. Bij deze benadering heeft de derde partij de touwtjes in handen.

- Bij oplossingsgerichte benadering (solution-focused) wordt weinig aandacht geschonken aan een probleem analyse en is de hoofdvraag: ‘Hoe nu verder?’.
- Bij interventiebenaderingen waarbij het misgaat in de onderlinge communicatie (transformative mediation) of er een belemmering is om te realiseren wat je wilt (narrative mediation), ligt het accent op de communicatie in het hier en nu (weinig conflictanalyse).

Dit zijn enkele methoden hoe een derde partij zich kan opstellen (afhankelijk van de situatie):
1. Interviews met de partijen afzonderlijk is handig om informatie te verzamelen. De derde partij kan in deze gesprekken veel informatie vergaren en een relatie opbouwen met de partijen. Ook is het als derde partij soms handig om naar eventuele zorgen betreffende het proces te vragen.

2. Een directe-confrontatiesessie legt de verantwoordelijkheid bij de partijen zelf. De derde partij is hierbij aanwezig om procedures te stellen en bewaken. Ook kan zij door directe observatie een goed beeld vormen en de partijen eventueel een spiegel voorhouden.
Naar bovengenoemde twee methoden zijn er nog een heleboel andere methoden die informatie kunnen verzamelen. Enkele voorbeelden zijn: videomateriaal, enquêtes, informatie van derden, et cetera. Ten slotte is het goed om in je achterhoofd te houden dat partijen je in vertrouwen nemen door je hun verhaal te vertellen en dat je dus voorzichtig moet zijn met het terugspelen van deze informatie. Het is vooral ‘ten eigen nutte’.

Dit boek beperkt zich tot een drietal die af te leiden zijn uit de definitie van een sociaal conflict. Een conflict is een onverenigbaarheid tussen twee of meer met elkaar afhankelijke partijen. Wanneer één van de partijen deze onverenigbaarheid opmerkt, wordt het een realiteit. Deze realiteit komt vaak naar voren in verbale- en non-verbale communicatie.
Deze definitie van conflict kent de situatie (structureel) van onverenigbaarheid, de bewustwording en beleving (psychologisch) van het conflict en de interactie (communicatie tussen partijen. De drie accenten die je kunt onderscheiden bij de analyse van een conflict komen hieruit naar voren, namelijk: 1) structuurperspectief, 2) psychologisch perspectief, en 3) communicatieperspectief.

1) In een structuurbenadering wordt de nadruk gelegd op de stabiele kenmerken, oftewel de structuur, van de omstandigheden waarin het conflict plaatsvindt. Denk aan condities, de relatie tussen condities en hun invloed op partijen en hun interactie.
2 & 3) Het psychologisch en communicatieve proces ziet een conflict als een dynamisch proces dat zich ontwikkelt. Meestal van kwaad tot erger. Conflictgedrag wordt verdeeld in verschillende fasen waarbij de ene gedraging die ander oproept.

Beide benaderingen (zowel structureel als psychologisch/communicatief) zijn belangrijk bij het bepalen van een conflictinterventie. Een eventuele derde partij zal dus rekening moeten houden met het communicatie proces, de negatieve beeldvorming over en weer en met psychologische escalatiemechanismen.

De procesbenadering

Twee partijen zijn vaak niet continu in conflict, maar hen conflict kent sluimerende en manifeste perioden. Het verloop van (bijvoorbeeld) een manifeste periode wordt voor een deel bepaald door wat er in vorige episoden is voorgevallen.
Een conflictproces begint meestal met een aanleiding. Dit kan gebeuren door een bewustwording van bepaalde frustraties, doordat de belangrijkheid van conflictstof toeneemt of doordat de barrière om tot conflictgedrag over te gaan wordt verlaagd. De bewustwording zorgt vaak voor allerlei gevoelens en negatieve uitingen, waardoor de tegenpartij zich ook defensief opstelt. Dit alles noem je het procesmodel en wordt schematisch weergegeven in figuur 6.1 op bladzijde 210. Naarmate het conflict vordert is het gedrag er vaak alleen maar op uit om de ander te belemmeren. Uiteindelijk versterkt dit de negatieve houding en kan dit zelfs leiden tot eliminatie.

Deze negatieve houding zorgt vaak voor een indirecte communicatie (via via) waardoor deze negatief vertekend kan worden. Gezien we daarnaast ook nog geneigd zijn de buitenwereld zo te zien en waar te nemen als dat we ons voelen, wordt er een nog negatiever beeld geschetst. De bereidheid tot inleven tot de ander neemt af en enkel eigenbelangen staan voorop. Oplossingen worden niet meer gezien en hierdoor verminderen de intellectuele vermogens van de betrokkenen (zwart-wit denken). Het conflict raakt in een moeilijke, omkeerbare escalatiespiraal. Wanneer de climax is bereikt noemen ze dit ook wel impasse. Dwingen is niet mogelijk, dus er moet een weg komen om het conflict te hanteren wanneer dit niet gebeurd zal er inactivatie en cynisme tussen de partijen optreden.

In het procesmodel is er veel aandacht voor het psychologische aspect van het conflict. Conflicten worden op een bepaalde manier waargenomen en een derde partij moet proberen dit negatieve conflictproces om te buigen tot een constructief proces van samenwerking.
Wanneer de psychologische en communicatieve aspecten van een conflict op de voorgrond staan (zoals in de procesbenadering), wordt in de literatuur dergelijk conflict ook wel een persoonlijk, expressief, sociaal emotioneel, affectief of zelfs onecht conflict genoemd.
Structuurbenadering
Bij de structuurbenadering wordt dieper in het conflict gekeken naar de oorzaak. Ook is er aandacht voor de context. Globaal zijn er vier situatiefactoren die relevant zijn bij de conflictdiagnose en de conflictinterventie: a) de structurele conflictbron of oorzaak, b) de karakteristieken van de betrokken partijen en hun onderlinge relatie, c) de conflictreguleringsmechanismen in het bestaande systeem, d) de omgeving waarin het conflict zich afspeelt.

a) De structurele conflictbron

De aard en de mate van afhankelijkheid bij een conflict
Reële, echte, zakelijke of structurele conflicten zijn conflicten die over reële, objectieve en structurele kwesties gaan (substantive issues) en persoonlijk belevingskwesties buiten beschouwing laten. Omdat bij conflicten de aard en mate van onderlinge afhankelijkheid in het geding is, kunnen we onderscheid maken tussen een viertal conflicten: 1) instrumentele conflicten, 2) belangenconflicten, 3) machtsconflicten en 4) waardeconflicten.

1) Instrumentele conflicten

In dit type conflict gaat het om meningsverschillen, over doelstellingen en/of middelen. Uit onderzoek is gebleken (Rabbie, 1990) dat enkel de toewijzing van mensen aan verschillende groepen al tot intergroepsconcurrentie kan leiden. In een organisatie kunnen allerlei kenmerken van de verschillende groepen een aanleiding vormen voor het ontwikkelen van eigen doelen (denk bijvoorbeeld aan jong-oud, raciale verschillen, et cetera). Structurele differentiatie, ambiguïteit in rol en taken en taak- en functieafhankelijkheid kunnen oorzaken zijn van conflicten met conflicterende doelen.

Structurele differentiatie wil zeggen dat een organisatie met omvangrijke taken, deze taken verdeeld over diverse personen, groepen en/of afdelingen. De meest gebruikelijke opsplitsing is die waarbij verschillende deeltaken worden verdeeld om de missie van de organisatie te bereiken (functionele specialisatie). Je kunt hierbij denken aan bijvoorbeeld een arts en een verpleegkundige.

Echter, omdat er subgroepen zijn is een conflict ook makkelijker te ontstaan. Iedere subgroep ontwikkelt namelijk belangen die nog wel eens in contrast kunnen zijn met andere subgroepen. Je kunt hierbij denken aan productie- (lage productiekosten) en marketingafdeling (alles mogelijk voor de klant).

Ook kunnen er door subgroepen verschillende culturen ontstaan binnen een organisatie. De geüniformeerde dienst van de politie en de recherche zijn hier een goed voorbeeld van. De kans op conflicten is groot, maar door hun nauwe samenwerking is de noodzaak om wat aan het conflict te doen ook groot.

Ambiguïteit in rol of taken en overlap in functie

Conflicten kunnen ook gemakkelijk ontstaan wanneer rollen en taken niet goed zijn verdeeld en/of overlap kennen. Hierdoor kan iemand te veel taken op zich nemen waardoor iemand anders zich overbodig voelt, of kan iedereen weglopen voor zijn/haar verantwoordelijkheid.

Taak en functieafhankelijkheid

Doelen, taken en rollen zijn op verschillende wijze met elkaar gekoppeld. Negatieve doelafhankelijkheid wil bijvoorbeeld zeggen dat als de één zijn doel bereikt, bereikt de ander deze per definitie niet. Taakafhankelijkheid wil zeggen dat twee of meerdere personen of groepen in hun werk of in hun relatie op elkaar zijn aangewezen om de taak te vervullen. Er worden hierbij drie verschillende vormen van taakafhankelijkheid onderscheidden: 1) gepoolde afhankelijkheid, 2) sequentiële of opeenvolgende afhankelijkheid, en 3) wederzijdse afhankelijkheid.

1) Gepoolde afhankelijkheid wil zeggen dat iedere groep een aparte bijdrage aan het gemeenschappelijke doel levert. De verschillende groepen hoeven niet per se met elkaar te interacteren, enkel een afstemming is noodzakelijk.

2) Sequentiële of opeenvolgende afhankelijkheid is een afhankelijkheid waarbij de ene groep haar taak niet kan uitvoeren voordat de ander haar taak heeft uitgevoerd.

3) Wederzijdse afhankelijkheid is een afhankelijkheid waarbij iedereen groep afhankelijk is van ieder van de andere groepen. De activiteiten zijn nauw verbonden. Je kunt denken aan een ziekenhuis met verschillende afdelingen.

Voor alle typen afhankelijkheid geldt: naarmate de afhankelijkheid toeneemt, is de kans op een conflict ook groter. De kans op dergelijk conflict verhoogt wanneer er geen overeenstemming bestaat over prioriteiten en wanneer de input van de ander uitblijft. Dit verhoogt de kans op een conflict, omdat het ervoor zorgt dat de betrokkenen worden gehinderd in het realiseren van hun eigen doelen.
Uiteraard kent onderlinge taakafhankelijkheid ook voordelen. Het werkt namelijk motiverend omdat hetzelfde doel wordt nagejaagd.

2) Belangenconflicten

In een organisatie kan een schaarste ontstaan aan goederen, ruimte, financiële middelen, et cetera. De verdeling en consequenties (achteruitgang voorzieningen, inkrimping personeel) hiervan pakt voor sommigen niet goed uit en zo ontstaan belangenconflicten.
Schaarste kan ook betrekking hebben op macht, status, veiligheid, et cetera.

3) Machtsconflicten

Machtsverschillen leiden vaak tot conflicten over controle en beheersing en de reactie erop: streven naar autonomie vs. behoefte aan controle. Een mooi voorbeeld hiervan is het machtsverschil en conflict tussen ouders die de controle over hun puberende kind verliezen.
Wanneer één partij duidelijk meer macht heeft, kan deze hier misbruik van maken. Dit is dan ook een ongunstige uitgangspositie voor een conflict.

Een conflict wat moeilijk op te lossen is, kan op een gegeven moment ontaarden in een machtsstrijd. De meer machtige probeert de overhand te nemen door misbruik te maken van zijn macht. Als een vader niet wil dat zijn zoon naar een feestje gaat en hij heeft hier geen argumenten meer voor, kan hij simpelweg zeggen: ‘En toch wil ik dat je niet gaat en doet wat ik zeg..’

4) Waardeconflicten

Waarden zijn interne standaarden, criteria of opvattingen die mensen hanteren om te beoordelen of ideeën, gedrag of gebeurtenissen goed, moreel of rechtvaardig zijn. Waarden ontwikkel je gedurende je leven en worden gevormd en beïnvloedt door verscheidene situaties en personen. Waardeconflicten zijn dus een botsing tussen de waarden van twee of meerdere partijen.

Er kan een hiërarchie aangegeven worden van soorten waarden:
- Morele of kernwaarden: hoe je denkt dat je (of als groep) bent en hoe je over wilt komen bij anderen;
- Hoofdwaarden: diepe overtuiging die je (of de groep zijn) gedrag stuurt. Denk bijvoorbeeld aan: ‘Ik ben homo en ik ben er trots op’;

- Operationele waarden: sterke overtuigingen die je dagelijks gedrag bepaalt. Bijvoorbeeld het houden aan beloften of hoe hard je de muziek aan kunt zetten.

Een waardeconflict roept vaak een sterke reactie op, omdat het voor de betrokkenen voelt als een aanslag op de voorspelbaarheid van hoe voor hem/haar de wereld in elkaar steekt en op de identiteit van het individu. Over waarden valt niet te onderhandelen omdat ze nauw verbonden staan met je identiteit. Een eventuele partij moet er dan ook voor zorgen dat de partijen zoveel mogelijk informatie uitwisselen over opvattingen.

b) Karakteristieken van de partijen en hun onderlinge relatie
Conflicten kunnen ontstaan door de verschillen tussen kenmerken van de partijen. Enkele kenmerken zijn persoonlijke stijl (botsende persoonlijkheden = ‘incompatibilité des humeurs’), gebrek aan communicatievaardigheden, en verschillen in groepscultuur. Daarnaast geldt: hoe omvangrijker de groepen, hoe omvangrijker het conflict.

c) Reguleringsmechanismen

In ieder sociaal systeem zijn mechanismen aanwezig voor de regulering van conflicten. Elk systeem kent vaak normen. Deze zetten de toon voor wat wel en niet kan. Ze kunnen betrekking hebben op fysiek geweld, het laten zien van emoties en de wijze waarop er met conflicten wordt omgegaan.

Daarnaast kennen systemen regels en procedures. Deze bevatten afspraken over hoe onderlinge verhoudingen en bevoegdheden worden afgebakend en wat ieders rechten en plichten zijn.

Tot slot zijn er personen of afdelingen die een integrative rol vervullen en zich bezighouden met de relatie tussen twee of meer personen of afdelingen. Je kunt hierbij denken aan personeelszaken, een hogere chef, et cetera. Deze mechanismen verkleinen de kans op een conflict en vergemakkelijken de hantering ervan. Mocht een conflict alsnog uit de hand lopen, dan is het verstandig om na te gaan hoe en waarom het hanteringsmechanisme heeft gefaald.

Een nadeel van de mechanismen is dat ze een bepaalde mate van controle uitvoeren over andere mensen. Dit schaadt de autonomie en kan weer tot conflicten leiden.

d) Contextfactoren

Enkele factoren die niet direct met het conflict te maken hebben, maar wel invloed uitoefenen zijn:
- Organisatie en groepsklimaat. Klimaat is de relatief blijvende aard van een groep of sociaal systeem die gelijkelijk wordt ervaren door de leden en voortkomt uit hun interactie en deze weer beïnvloedt. Het klimaat is af te lezen aan de manier waarop een groep aan aantal fundamentele problemen hanteert, zoals dominantie en gezagsrelaties, de mate van ondersteuning van elkaar, gevoel van relationele identiteit, en onderlinge afhankelijkheid.
- De aanwezigheid van overkoepelende belangen. Als er bovengeschikte, gemeenschappelijke doelen zijn waarbij alle groepen nodig zijn, is een eventueel conflict beter te hanteren.

- Mobiliteit van onderdelen en mensen. Wanneer deze gering is, kan het een eventuele oplossing (zoals uit elkaar plaatsen om onderlinge afhankelijkheid te verkleinen) in de weg staan.
- De tijdsdruk. Weinig tijd kan groepen zich flexibeler doen opstellen, maar kan juist ook zorgen voor een moeizamer proces (door tijdsdruk).

- Het publieke-tribune-effect. Wanneer een conflict zich in de openbaarheid afspeelt, zal dit invloed hebben op de partijen. Zij willen zich goed naar de buitenwereld opstellen en zullen zich hard en rigide opstellen (en de regels hanteren).
- Financiële druk. Bezuinigingen of een dreigend faillissement kunnen zowel positieve als negatieve invloed hebben op het verloop van een conflict.

- Soorten organisatie. De aard van het werk, type beroep is van invloed op de interactie van de organisatieleden met elkaar en met de omgeving.

Vervolgens legt het boek de procedure voor de groepsbijeenkomst uit. De oefeningen die aan bod komen staan in het teken van de, in dit hoofdstuk uitgelegde, diagnose. Wat je tot noch toe geleerd hebt kun je hierin toepassen. De eerste oefening gaat hierbij in op het wat van de diagnose, en de tweede oefening gaat in op het hoe van de oefening.

Hoofdstuk 7

Dit deel, en tevens het laatste deel, van het boek gaat over interventiestrategieën die door een relatieve buitenstaander kunnen worden toegepast. Met een relatieve buitenstaander bedoelen we de derde partij. De module gaat in op een meer professionele aanpak dan de vorige hoofdstukken.

Een derde partij is een persoon of een groep personen die als buitenstaander de betrokken conflictpartijen probeert te helpen bij het bereiken van een regeling of oplossing voor hun conflict. Doordat de derde partij niet direct betrokken is bij het conflict, kan zij objectief oordelen over misverstanden en dergelijke. De derde partij kent dan ook vaak een grotere geloofwaardigheid.

Enkel de aanwezigheid van een derde partij kan er in sommige gevallen al voor zorgen dat het klimaat tussen beide partijen - in ieder geval tijdelijk - verbeterd. Dit komt doordat beide partijen zich realiseren dat ze fair moeten spelen en bewust worden van externe belangen.
Het negatieve effect wat een derde partij kan hebben, is dat de beide conflictpartijen alle verantwoordelijkheid in de handen schuiven bij de buitenstaander(s). Ook kan een derde partij men stimuleren om de eisen bij voorbaat op te schroeven.

Er zijn verschillende manieren en uitgangsposities waarop een derde partij kan optreden:
- Op uitnodiging van (een van) beide partijen of op eigen initiatief. Wanneer een derde partij wordt uitgenodigd is dit gunstig, want dit betekend dat sowieso één van de partijen gemotiveerd is om wat aan het conflict te doen. Wanneer de derde partij op eigen initiatief optreedt, moet zij de legitimiteit van haar optreden aan bijvoorbeeld haar machtspositie ontlenen;

- Formeel of informeel. In een formele situatie staan de interventiemethoden die een derde partij mag toepassen al omschreven. Iedereen weet van te voren al waar hij/zij aan toe is. In informele situaties mag de derde partij meer flexibel en met meer invoelingsvermogen optreden;

- Op eigen titel of namens anderen. Soms treedt een derde partij vanuit eigen visie op, maar ook weleens namens een (belangen)groep. Het feit dat de derde partij namens een derde groep optreedt geeft hem macht, maar kan ook juist voor ergernis zorgen bij de partijen die hem niet als legitiem ervaren;

- Als volledig buitenstaander voor dit specifieke conflict of als (zijdelings) betrokken manager. Een echte buitenstaander in een bedrijf wordt er vaak bij geroepen als laatste redmiddel, wanneer een conflict geëscaleerd is. Van hem wordt verwacht dat hij op basis van zijn deskundigheid optreedt bij de oplossing van het conflict en daarna weer verdwijnt. Het verschil van dergelijke derde partij en een manager, is dat een manager eerder ingrijpt (voor de escalatie) en meestal op eigen initiatief. De manager zal het conflict proberen op te lossen in het belang van zijn organisatie en kan hiervoor ook zijn macht gebruiken.

Onderscheidt tussen twee manieren van interventiemethoden

Bij de eerste groep (inhoudelijk gerichte) methoden ziet men het conflict primair als een onverenigbaarheid van opvattingen, belangen, doelstellingen en rollen, samenhangend met de organisatiestructuur. De derde partij zal in deze methoden proberen de structuur (voorwaarden in de organisatie) te veranderen. Je kunt hierbij denken aan: het vergroten van autonomie, veranderen van aannamebeleid en beloningssysteem, het creëren van overkoepelende belangen, het verhelderen van bevoegdheden, veranderen van status, terugbrengen van wedijver, veranderen van organisatie- of groepsklimaat en het terugbrengen van communicatiebarrières. Als men een structurele ingreep uitvoert, bedoel men meestal dat een derde partij een verandering doorvoert zonder de partijen te consulteren (machtsingreep).

Bij de tweede groep (procesgerichte) methoden benadert met het conflict meer van de psychologische en communicatieve kant. De derde partij kijkt naar het actuele conflictproces (hoe de partijen het conflict beleven en de manier hoe ze op elkaar reageren) en zal proberen de onderlinge communicatie en het beeld dat men van elkaar heeft te verbeteren.

De manier waarop een derde partij ingrijpt, kan sterk verschillen. Zij kan bepaalde oplossingen suggereren maar het uiteindelijk aan de partijen zelf overlaten. Daarnaast kan zij de besluitvorming indirect beïnvloeden door de communicatie tussen de partijen weer op gang te brengen. Hierbij kan zij de controle in eigen hand houden, maar de inhoud aan de deelnemers overlaten (non-directief op de inhoud, directief op het proces) of ze kan ook de procescontrole uit handen geven (non-directief, zowel in de inhoud als in het proces).

Interventiestrategieën voor de derde partij

Aan de hand van het, hierboven beschreven, onderscheidt tussen twee manieren van interventiemethoden, kunnen we een aantal interventiemethoden voor een derde partij beschrijven.
- Beslissingsmethoden. Deze methoden herdefiniëren het conflict als een besluitvormingsproces. Twee varianten hiervan zijn: machtsingreep/autoriteitsbeslissing en rechtspraak/arbitrage. Bij arbitrage hebben partijen ook enige zeggenschap over de procedure en de uiteindelijke beslissing, bij machtsingreep veel minder of niet;

- Bemiddeling en evaluatieve mediation. De derde partij probeert bij deze methode de partijen tot een aanvaardbare compromis te brengen;

- Procesbegeleiding en faciliterende mediation. De derde partij helpt de betrokkenen om zelf tot een creatieve oplossing te komen.

Machtsingreep/autoriteitsbeslissing

Bij deze methode is de beslissingsbevoegdheid van de derde partij het grootst van alle partijen. De derde partij kan geheel op eigen initiatief handelen en legt eenzijdig zijn beslissing op aan de partijen.

De derde partij in deze methode is vaak niet geheel onafhankelijk, omdat hij bepaalde verantwoordelijkheden met betrekking tot de conflicterende partijen heeft. Denk bijvoorbeeld aan een manager. Hij moet zowel zijn eigen belangen in de gaten houden als die van de organisatie en is om die reden alleen al geneigd bij de beslissing het laatste woord te hebben.

Wanneer een manager de mediator is in een conflict, is hij vanwege zijn macht veel minder afhankelijk van de medewerking van de partijen dan een buitenstaander. Partijdigheid en betrokkenheid is in deze situatie dan ook groter dan bij andere aanpakken.
Het nadeel van een machtsingreep is dat het vaak enkel op korte termijn werkt en dat de afhankelijkheid van partijen verhoogt. In tegenstelling tot mediation, vindt er bij de machtsingreep geen leerproces plaats: de hantering van conflicten door de partijen zelf zal niet verbeterd worden.

Rechtspraak en arbitrage

Bij deze methode doet de derde partij een bindende uitspraak over de conflictkwestie op basis van presentatie en verdediging ervan door de partijen en hun eventuele vertegenwoordigers. Het probleem wordt zodanig geobjectiveerd dat een geschoolde buitenstaander die de regels kent en logisch kan redeneren, in staat moet zijn een uitspraak te doen. Het is hierbij van belang dat de partijen hun belangen goed naar voren laten komen, zodat duidelijk is waar het eigenlijk over gaat.

Het verschil met een machtsingreep zit in het feit dat bij rechtspraak de partijen hun eigen visie mogen vorm geven en presenteren. Ook al neemt de derde partij de beslissing, ze hebben wel een kans gehad en dit geeft een rechtvaardig gevoel. Daarnaast zijn arbitrage en de rechtspraak sterk geformaliseerde beslissingsprocedures, waarbij het gedrag van de derde partij vast staat in regels en afspraken. Ook is bij deze methode de derde partij bij de uitvoering van de beslissing afhankelijk van de partijen. Partijdigheid wordt niet getolereerd en daarom zijn veel derde partijen bij deze methode geneigd om verschil tussen beide partijen te delen. Dit zal er echter toe leiden dat de partijen hun eisen opschroeven, waardoor het conflict mogelijk kan escaleren. Dit soort processen heeft geleid tot arbitrageprocedures zoals ‘final-offer’-arbitrage: partijen zijn verplicht om hun laatste, meest redelijke bod aan de arbiter voor de leggen en de arbiter is verplicht een keuze te maken tussen de partijen (welke is het meest redelijk?).

Kort samengevat kent arbitrage/rechtspraak een ‘hearing-vorm’. De partijen definiëren de kwesties en presenteren om de beurt hun standpunt/visie. De taak van de derde is te waken dat de partijen zich aan de procedure houden en de luisteren. De participatie van de partijen bij deze methode is minder groot dan bij bemiddeling, maar veel groter dan bij een machtsingreep.

Een alternatief voor de geformaliseerde rechtspraak, wordt ook wel een ADR-methode genoemd (Alternative Dispute Resolution, Frey, 2003). Enkele voorbeelden zijn:
- Ombudsman. De ombudsman is een neutrale, onafhankelijke derde partij die luistert naar de klager, de regels en procedures verduidelijkt en op een informele, vertrouwelijke manier de klacht onderzoek;

- Evaluatie (Early Neutral Evaluation). Bij deze methode luistert de derde partij naar de presentatie van de casus en discussie hierover door de partijen en geeft op basis hiervan zijn (niet-bindende) oordeel. Hierdoor kunnen de partijen een duidelijk beeld krijgen van wat waarschijnlijk hun kansen zijn in de rechtbank;

- Mini-trail. Deze methode bootst een soort rechtspraak na. De standpunten worden door advocaten voor gelegd en er kunnen uitgebreid vragen worden gesteld. Na deze fase kunnen beide partijen overgaan tot onderhandelen. Wanneer er een derde partij aanwezig is bij dergelijk mini-trial, is deze methode sterk vergelijkbaar met (faciliterende) mediation;

- Med-Arb (Mediation-Arbitrage). De partijen beginnen het proces als een mediation en wanneer ze hier niet uitkomen komt er een derde partij bij voor arbitrage.

De voordelen van arbitrage zijn dat de betrokkenen openlijk hun visie kunnen uiten, het rechtvaardig is en het niet al te veel tijd hoeft te kosten.

De nadelen zijn echter dat onderliggende problemen achterwege worden gelaten, de partijen afhankelijk blijven van een derde partij en, hoewel het niet hoeft, het vaak veel tijd kost.

Bemiddeling (evaluatieve mediation)

Het doel bij bemiddeling is het vinden van een oplossing, een voor beide acceptabele compromis. Het gaat dus niet, zoals bij procesbegeleiding, om het verbeteren van de onderlinge relaties en om zo een consensusbeslissing mogelijk te maken.

Anders dan bij arbitrage, is de bemiddelaar is gericht op het hanteren van het proces. De derde partij kijkt hierbij naar in inhoud en geeft aan wie er in haar ogen gelijk heeft, geeft informatie over het standpunt en de positie van de ander, draagt oplossingen aan, et cetera. Door deze informatieve, inhoudelijke inbreng wordt deze methode ook wel ‘evaluatief’ genoemd.

De derde partij mag dan wel evaluatief handelen, maar zij probeert ook sterke invloed uit te oefenen op de partijen om de voorstellen geaccepteerd te krijgen. De derde partij doet namelijk erg haar best om de partijen beide te laten instemmen met haar voorgedragen oplossing.

De structuur van een bemiddelingsproces begint met een bijeenkomst waarin het doel is om het domein van het conflict af te perken, zodat beide partijen tot overeenstemming kunnen komen waarover ze van mening verschillen. Hierna vindt een soort zoekproces plaats waarin wordt gezocht naar een (pakket van) compromis(afspraken). De rol van de bemiddelaar is voorstellen doen en de partijen onder druk zetten om tot een overeenstemming te komen. Hierbij kun je twee soorten bemiddelaars onderscheiden: inhoudelijk of instrumentele bemiddelaar en de procesgerichte of orkestrerende bemiddelaar.

De inhoudelijk of instrumentele bemiddelaar geeft de voorkeur om met de partijen afzonderlijk te spreken (‘pendeldiplomatie’). Zij neemt een actieve rol in in het structureren van de conflictkwesties en het vormen van een overeenkomst.
De procesgerichte of orkestrerende bemiddelaar heeft liever gezamenlijke bijeenkomsten en fungeert hierin als katalysator van het onderhandelingsproces.

Enkele voordelen van bemiddeling zijn dat onmiddellijke conflictkwesties geregeld kunnen worden, onderhandelingsvaardigheden worden vergroot, de kans dat de partijen zich houden aan de afspraak groter is dan bij arbitrage en de kans op partijdigheid van de bemiddelaar minder groot is dan bij arbitrage.

Enkele nadelen van bemiddeling zijn dat er niet gewerkt wordt aan onderliggende conflictstof, het niet direct gericht is op de verbetering van de onderlinge communicatie, de bemiddelaar minder greep heeft op de uitkomst dan bij een machtsingreep of arbitrage en de kans dat de bemiddelaar als partijdig wordt gezien is groter dan bij procesbegeleiding.

Procesbegeleiding en mediation

Procesbegeleider proberen positieve condities voor probleemoplossing te creëren. Hierbij kun je denken aan structurele maatregelen, communicatie- en gedragstactieken en meer therapeutisch gerichte interventies. Het boek noemt een viertal kenmerken van procesbegeleiding en mediation: interactiemanagement, probleemoplossing-oriëntatie (positieve motivatie), conflictvaardigheidstraining en sociotherapeutische procesbegeleiding. Deze vier kenmerken ga ik hieronder toelichten.

Interactie- en communicatiegerichte interventie (interactiemanagement)

De derde partij intervenieert rechtstreeks in de interactie en de communicatie tussen de partijen en assisteert actief. Zij streeft naar rechtstreekse ontmoetingen van alle betrokkenen. Hierdoor heeft zij minder greep op het proces, maar kan zij wel spiegelen, parafraseren en samenvattingen geven om de huidige conflictdynamiek duidelijk te krijgen. Ze probeert in haar aanwezigheid een open sfeer van rust en veiligheid te creëren, waarin partijen aangemoedigd worden hun standpunten uit te spreken.
Door de rechtstreekse confrontatie krijgen partijen een goed inzicht in de standpunten van beide kanten. Meestal is dit echter niet voldoende en kan de derde partij sturend optreden en zich richten op de structurering van het proces van probleemoplossing. Enkele voorbeelden van procedures voor het probleemoplossen heb je kunnen lezen in hoofdstuk 9.
De derde partij oefent invloed uit door agenda’s te bepalen, discussies te eindigen, het stellen van suggestieve vragen, te bepalen wie hoelang aan het woord is (controlling the floor), et cetera.

Het is bij deze methode echter erg belangrijk altijd voldoende speelruimte te laten voor de partijen om zelf te kunnen beslissen over de inhoud (‘directief op het proces, non-directief op de inhoud’). Zij kan suggesties geven voor het volgen van procedures, maar laat de partijen altijd zelf de keuze wat ze willen. Haar macht is gebaseerd op het vertrouwen dat zij van de partijen krijgt en op haar procesmatige en inhoudelijke deskundigheid.

Ontwikkelen van een probleemoplossingoriëntatie

Een derde partij kan in een conflict proces de perceptie van de partijen corrigeren en een besef bij te brengen van hun gemeenschappelijke belangen (ook al hebben ze daarnaast tegengestelde belangen). Dit bovenstaande wordt ook wel een coöperatieve ‘probleemoplossing’-oriëntatie genoemd. De partijen zien hun tegengestelde belangen als gemeenschappelijk probleem, waardoor ze op zoek moeten naar een (integratieve) oplossing.

Een dergelijke oriëntatie ontwikkelt zich vaak wanneer er sprake is van onderlinge afhankelijkheid. Er worden twee soorten afhankelijkheid onderscheiden:
Symmetrische machtsafhankelijkheid: macht is gelijkelijk over de partijen verdeeld;
Positieve doelafhankelijkheid: taken, rollen, beloningen of bronnen zijn zo tussen de partijen verdeeld dat hun doelen en/of belangen positief zijn gecorreleerd, en er dus een ‘samen zwemmen/samen verdrinken’ situatie bestaat. Overkoepelende doelen worden gezocht die een gemeenschappelijke identiteit tot stand brengen. Een derde partij kan deze gemeenschappelijke visie en identiteit benadrukken om de onderlinge afhankelijkheid te benadrukken of zelfs te vergroten. Enkele manieren hiervoor zijn:
 

- Taken zo formulieren, dat er onderlinge samenwerking voor nodig is (taakafhankelijkheid). De ene taak moet af, voordat de rest verder kan aan de volgende taak (sequentiële taakafhankelijkheid), of ieder werkt met de output van alle anderen (gepoolde taakafhankelijkheid);

- Partijen complementaire en onderling verbonden rollen geven, die allemaal nodig zijn voor het functioneren als geheel (rolafhankelijkheid);

- Een honoreringssysteem invoeren. Dit wil zeggen dat de beloning afhankelijk is van de prestaties van beide partijen/hele groep (beloningsafhankelijkheid);

- Iedere partij krijgt een deel informatie en ze moeten elkaar aanvullen (bronafhankelijkheid).

Nog een manier om een coöperatieve probleemoplossingoriëntatie tot stand te brengen is het bevorderen van een positieve onderlinge relatie. Positieve attitudes ten opzichte van elkaar en gemeenschappelijke doelen werken mee aan het vertrouwen in elkaar en kunnen een positief resultaat opleveren. Een derde partij kan de onderlinge verhoudingen en de attitudes ten opzichte van elkaar ook op de wat langere termijn verbeteren. Probleemoplossingsoriëntatie gaat hierin dan ook wat dieper dan bij interactiemanagement. Om dit te bereiken kunnen percepties van elkaar over en weer vertaald worden om begrip voor elkaar te kweken. Daarnaast kan partijen bewust worden gemaakt wat ze gemeen hebben en kunnen gemeenschappelijke activiteiten worden opgezet. Tot slot kunnen partijen ‘succeservaringen’ worden gegeven en kan men individuele groepsleden in overlappende groepen plaatsen.

Conflictvaardigheidstraining
Omdat veel mensen niet weten hoe ze een conflict succesvol kunnen hanteren, zal een derde partij vaak een meer actieve rol spelen en initiatieven nemen om het zelfinzicht van de partijen te vergroten, misverstanden en waarnemingsfouten te corrigeren en het communicatieproces te verbeteren. Nog een stapje verder, is het mogelijk dat de derde expliciet sociale vaardigheden bijbrengt.

Sociotherapeutische procesbegeleiding

Deze begeleiding gaat dieper in op onderliggende, bewuste problemen van de partijen met het conflict. Ze richten zich op het opheffen van onbewuste blokkades, ambivalente gevoelens, gefixeerde attitudes, neurotische schuld- en angstgevoelens, rationalisaties en ‘ziekelijk’ gefixeerde rolrelaties en projecties. Interventies van deze aard vragen dan ook meer zorgvuldigheid, volharding en tijd en ook meer persoonlijke, vertrouwen gevende en intensieve counseling van de betrokkenen dan de hiervoor besproken interventies.

De voordelen van procesbegeleiding zijn dat het onderliggende structurele conflict wordt behandeld, de derde partij niet eenzijdig een beslissing neemt, het vertrouwen in de derde partij toeneemt en deze aanpak ook op de langere termijn zo haar effect heeft.
Enkele nadelen van procesbegeleiding is dat verduidelijking van standpunten juist negatief kunnen werken, het een grote dosis interpersoonlijke communicatie vraagt van de betrokkenen, het veel tijd en energie kost, beide conflictpartijen moeten vertrouwen hebben en wensen op een goede uitkomst (anders werkt het niet), het het beste werkt als het machtsverschil niet te groot is en dat een procesbegeleider niet veel grip heeft op de uitkomst van het conflict.

Hoofdstuk 8

Mediation is een vorm van bemiddeling in conflicten, waarbij een neutrale bemiddelingsdeskundige, de mediator, de onderhandelingen tussen de deelnemers begeleidt vanuit hun werkelijke belangen tot gezamenlijk afspraken en voor ieder van hen optimale resultaten te komen. In deze definitie wordt mediation gezien als een onderhandelingsproces (gericht op het oplossen van het conflict). Een definitie waarbij mediation wordt bekeken als sociaal proces (gericht op het verbeteren van de relatie tussen partijen) is bijvoorbeeld een neutrale derde partij die conflictpartijen helpt hun situatie beter te begrijpen, helderder te denken, beter te communiceren en betere beslissingen te nemen over wat en hoe ze ermee zullen omgaan.

Het belangrijkste kenmerk van mediation is dat de partijen vrijwillig meewerken en hun autonome zelfbeschikking behouden. Het idee hierachter is dat de uiteindelijke beslissing op vrijwillige basis (zoals dus bij mediation) beter aansluit bij de behoeftes van de partijen, dan wanneer voor hen wordt bepaald (zoals bij rechtsspraak of arbitrage).

De autonomie die de partijen bij mediation hebben, is natuurlijk nooit volledig. De betrokken partijen zijn afhankelijk van elkaar en worden door elkaar beïnvloedt. Daarnaast is er vaak ook sprake van beperkingen in de vorm van ruimte, tijd, geld, et cetera. Een mediator is er in dit geval ook om corrigerend en aanvullend op te treden zodat de uiteindelijke beslissing in alle vrijheid door beide deelnemers kan worden genomen. Soms is het lastig om de lijn van autonomie hierbij aan te houden, dus vrijwilligheid betekent dat ieder van de deelnemers op elk moment kan opstappen.

De belangrijkste eis bij mediation is dat de mediator geaccepteerd wordt door beide deelnemers en ze vertrouwen in hem/haar hebben. Om dit vertrouwen te winnen, moet de mediator een onpartijdige opstelling hebben en een onafhankelijke en neutrale positie. Onder neutrale positie bestaan we dat een mediator geen belang mag hebben bij de (inhoudelijke) oplossing van een conflict of een bepaalde uitkomst van de mediation. Dit betekend dus ook dat de mediator geen invloed mag uitoefenen op een bepaalde uitkomst. Een compleet neutrale positie blijkt, uit onderzoek, niet te bestaan en de mediator laat vaak lichtelijk op een bepaalde manier zijn/haar standpunt weten. Bijvoorbeeld door bij het parafraseren van de inhoud positievere woorden te gebruiken.

Soms wordt er door mediators echter gekozen voor ‘actieve neutraliteit’, waaronder wordt verstaan dat een mediator onder bepaalde omstandigheden – tot op zekere hoogte – wel ingrijpt in het proces. Dit ingrijpen vindt vaak plaats op het moment dat er - in zijn of haar ogen - een onrechtvaardige of instabiele oplossing dreigt of wanneer hij/zij de partijen niet competent genoeg acht om tot een stabiele oplossing te komen.

Onpartijdigheid is verwant aan neutraliteit, maar het is niet hetzelfde. Het betekent geen blijk geven van een voorkeur (‘favoritisme’) voor een van beide partijen en niet handelen vanuit een bepaalde vooringenomenheid tegen een van hen. Vaak doe mediators dit wel, maar dan wel zo dat ze partijdig zijn voor beide partijen tegelijkertijd (balans!). Deze manier van handelen wordt ook wel eens ‘meervoudige partijdigheid of loyaliteit’ genoemd.
Een mediator moet alert zijn op zijn (on)partijdigheid en ook regelmatig nagaan hoe de partijen over hem denken.

Naast neutraliteit en onpartijdigheid, speelt ook vertrouwelijkheid een rol bij de taken van een mediator. Ook al heeft een mediator geen zwijgplicht, is het voor het vertrouwen van de partijen en het goed verlopen van het proces noodzakelijk dat de mediator informatie geheimhoudt. Rapporten mogen dan ook na afloop van het proces vernietigd worden. Enkel onwettige, criminele en immorele zaken zijn een uitzondering op deze regel.
Ook de partijen dienen vertrouwelijk met informatie om te gaan. Vooraf kan hier een ‘contractueel overeengekomen geheimhoudingsplicht’ voor worden opgesteld. Dit ‘contract’ is ook geldig in eventuele latere juridische procedures (mocht er geen overeenstemming zijn bereikt).

Het verschil tussen mediation en andere interventie methoden

Conflictsituaties zijn vaak symptomen van complexe en diepere problemen. Mediation verdiept en verbreedt de conflictkwesties, net als vele andere interventies (zoals coaching, gezinstherapie, et cetera). Het verschil zit in dat mediation wordt ingeschakeld voor praktische problemen en deze worden uitgediept tot er een oplossing is. Het is probleem georiënteerd en gericht op het hier en nu. Daarnaast worden de problemen niet gekoppeld aan een persoonlijkheid, maar wordt het probleem in gedragstermen benaderd en is er vaak een beperking in tijd.

Als blijkt dat men dieper in de problemen moet gaan dan mediation eigenlijk doet, kan een doorverwijzing noodzakelijk zijn.

Drie typen mediation

Uit onderzoek is gebleken dat mediators vaak een bepaalde ‘stijl’ van mediëren hanteren. Vaak ontstaat deze uit hun eigen waarde opvattingen, ideologieën en beroepsachtergrond. In het boek worden drie stijlen beschreven: inhoudelijk gerichte-, probleemoplossende-, en communicatiegerichte benadering.

Inhoudelijk gerichte benadering

Deze benadering is primair gericht op het bereiken van een overeenkomst die voor beide partijen acceptabel is. De mediator zorgt voor een actieve aanpak van het probleem door aan te geven welke belangen behandeld moeten worden, welke oplossingstermen de voorkeur hebben, et cetera. De mediator houdt dus graag de touwtjes in handen.

De mediator drukt bij deze benadering zijn eigen stempel op de oplossing. Hij stelt dingen voor en probeert de reactie hierop te ‘masseren’ en te nuanceren. De mediator moet oppassen dat hij niet de belangen van de partijen vergeet. Hij voelt zich mede verantwoordelijk voor de oplossing.

Door de grote invloed van de mediator, wordt deze aanpak ook wel ‘evaluative mediation’ genoemd. Toch gaat men er, ook bij de inhoudelijk gerichte benadering, van uit dat de eindbeslissing altijd bij de partijen zelf ligt.

Probleemoplossende of faciliterende benadering

In deze benadering beschouwt men een conflict als een probleem dat opgelost moet worden. Belangrijker dan deze oplossing is een gezonde procedure en een constructief proces. De mediator is bij deze benadering dan ook enkel aanwezig om procedurele hulp te geven (gericht op het proces) en niet zozeer inhoudelijke adviezen (inhoud).
De mediator streeft naar integratieve onderhandeling. Dit doet hij met de technieken vanuit de Harvard-methode. Dit wil zeggen dat deelnemers zich concentreren op het gezamenlijk oplossen van het probleem in plaats van het uitvechten of winnen van het conflict. Belangen worden boven water gehaald en hiermee wordt gezocht naar een creatieve oplossing. De neutraliteit van een mediator, zoals eerder over gesproken, is bij deze benadering minder belangrijk: om het proces probleemoplossend te laten verlopen is het ingrijpen van de mediator af en toe noodzakelijk.

Communicatiegerichte of interactionele benadering

Deze benadering legt de focus vooral op het openen van onderlinge communicatie, het verhelderen en uitspreken van onderliggende gevoelens en percepties en het mogelijk maken van een constructieve conversatie tussen de deelnemers.
De vorige twee benaderingen vallen onder het ‘problem solving metaphor’, terwijl deze benadering een ‘conversational metaphor’ aanpak kent. De partijen worden direct met elkaar in interactie gebracht; tegenover elkaar en de mediator probeert hun rechtstreeks met elkaar te laten praten. Een mediator met deze benadering gaat er dan ook vanuit dat deelnemers hun zaakjes prima zelf kunnen regelen en is enkel aanwezig ter begeleiding van de interpersoonlijke communicatie.

De meest gebruikte communicatiegerichte benaderingsvorm is waarschijnlijk die van Bush en Folger (1996; 2005): ‘transformative mediation’. Deze theorie gaat ervan uit dat iedereen een inherente behoefte heeft aan zelfactualisatie, autonomie en keuzevrijheid. Een geëscaleerd conflict kan mensen een zwak gevoel geven en ‘transformative mediation’ probeert de deelnemers een andere kijk op het probleem, hun eigen behoeftes en de mogelijkheden te geven en dat ze hierdoor beter in staat zijn om het conflict zelf op te lossen. De twee doelen die hierbij als belangrijkst worden gezien en die de deelnemer dient te vergroten zijn: empowerment en recognition.

De narratieve benadering (narrative = verhalen) gaat meer in op de uiteenlopende verhalen die zijn ontstaan tussen de partijen. Deze verhalen zijn vaak niet meer objectief en gaan veel verder dan het daadwerkelijk conflict. De mediator probeert in dit geval samen met de partijen een nieuw verhaal op te bouwen, waarin wel plaats is voor hoe zij de relatie eigenlijk zouden wensen. De rol van de mediator is in deze situatie een stuk directer dan bij de transformatieve benadering en kent een bepaalde fasering in drie stappen. Stap 1: vertellen van de deelnemers over het dominante conflictverhaal, stap 2: deconstructie van het dominante conflictverhaal, en stap 3: ontwikkeling van een alternatief verhaal (wat zorgt voor een minder gespannen situatie).

Fasering of structuurelementen voor mediation

De inhoudelijke gerichte mediation – meer dan een procesgerichte aanpak – wordt gekenmerkt door een formele, stapsgewijze structuur (‘protocol’), waarbij de balans in de benadering en behandeling in acht wordt genomen. Bij de proces- of communicatiegerichte benadering wordt veel meer ingespeeld op wat zich concreet voordoet, zodat minder gemakkelijk een stappenplan kan worden gemaakt en gevolgd.
Een voordeel van een faseringmodel is dat het houvast biedt aan een onervaren mediator. Een nadeel aan dergelijk model is dat het de suggestie wekt dat mediation een lineair proces zou zijn: als je de stappen volgt, kom je automatisch bij een oplossing. Meestal verloopt een mediation namelijk niet lineair. De verschillende stappen van een faseringsmodel kunnen dus ook worden opgevat als structuurelementen zoals die zichtbaar worden wanneer de mediator het proces haar gang laat gaan. Het boek onderscheidt een zevental stappen of structuurelementen:

Stap 1 – Procedures bij entree

a) Opbouwen van een werkrelatie. Een mediator krijgt vaak te maken met partijen die onwillig of onbekend zijn met de mediationprocedure. Om deze reden en om het feit dat een mediator niet over een formele autoriteit beschikt om de partijen op hun plek te zetten, is het erg belangrijk dat de mediator het vertrouwen wint van de partijen. Vertrouwen heeft te maken met het geloof van de partijen in de intenties en het gedrag van de mediator. Dit kan hij doen door ‘reflexive tactics’: bijvoorbeeld het geven van een overtuigende introductie op het mediationproces, tonen van begrip en betrokkenheid (oftewel, ‘impression management’). Het allerbelangrijkste blijft echter actief luisteren en empathisch begrip tonen.
b) (Psychologisch) contract. De mediator en de partijen moeten duidelijkheid krijgen over de wederzijdse rolverwachtingen en wensen over te volgen procedures en uitkomsten. Een van de belangrijkste afspraken hierbinnen is het vaststellen van ieders betrokkenheid en motivatie om gezamenlijk tot een oplossing te komen.

c) Globale diagnose van conflict. Een mediator zal vooraf aan het proces achtergrondinformatie moeten verzamelen. De vraag hierbij is met wie, in welke volgorde en waarover hij/zij informatie dient te verzamelen.

d) Selecteren van aanpak.

Vervolgens stelt de mediator de aanpak aan ieder van de partijen (meestal afzonderlijk) voor. Mocht men het er mee eens zijn, kan door worden gegaan naar stap 2. Zo niet, dan kan besloten worden stap 1 te herhalen of het kan zijn dat de mediator geen mogelijkheden ziet om met het proces door te gaan.
Stap 2 – Partijen voorbereiden op onderlinge confrontatie

a) Terugkoppeling van resultaten uit vorige stappen (voorgeschiedenis), onderlinge confrontatie uitleggen, verduidelijking over het conflict, uitpraten van irritaties, misverstanden corrigeren, et cetera.

b) Nadere toelichting van de rol mediator, de procedure en grondregels bij de confrontatie en de bedoeling ervan. Deze regels zijn: 1) de mediator is de gespreksleider en bewaakt de regels en procedure, 2) ieder is verplicht aanwezig te zijn en wacht met zijn oordeel over het verloop tot na enige bijeenkomsten, 3) er wordt niet door elkaar gepraat, 4) ieder praat rechtstreeks tot de ander, 5) ieder probeert specifiek te zijn, 6) wanneer nodig de regels van actief luisteren hanteren, en 7) uiten van emoties mag, maar persoonlijke aanvallen of verwijten niet.

Stap 3 – Probleemidentificatie

Elke mediator houdt zich op een andere manier bezig met een conflictkwestie. De ene doet dit op een voorzichtige, non-directieve manier en de ander bemoeit zich rechtstreeks met de inhoud en ontwikkeld zelf ideeën. De inhoudelijke inbreng van een mediator kan in substappen worden onderscheiden.

- Conflictkwesties verhelderen en vaststellen. Partijen dienen eerst achtereenvolgens de mogelijkheid te krijgen hun verhaal te vertellen (zodat zij allebei een kans krijgen hun visie uit te leggen). De mediator denkt ondertussen na over hoe breed hij de zaak aan de orde laat stellen. Hij hoort duidelijk te maken dat de schuld nooit bij één partij ligt. Vervolgens wordt gekeken naar wat de belangrijkste conflictkwesties zijn, en over welke kwesties ze het al eens zijn. Een mediator heeft in dit proces enkel de taak om vragen te stellen en reacties uit te lokken en samen te vatten.

- Inventariseren onderliggende belangen. Conflicten ontstaan wanneer een partij het idee heeft dat hun belangen onverenigbaar zijn met die van de ander (en andersom). Er zijn drie soorten belangen: inhoudelijke belangen (‘substansive interests’; goederen, diensten, financiën), procedurele belangen (manier van procesverloop en de procedure), en persoonlijke belangen (manier waarop men wordt behandeld). Vaak worden enkel standpunten behandeld. In deze situatie is het goed dat de mediator doorvraagt naar de eigenlijke onderliggende belangen.

- Ordenen en prioriteitsstelling. Het is beter om het proces te beginnen met eenvoudige kwesties, zodat het succes hiervan vertrouwen geeft voor het verdere verloop van het proces (en dus ook voor de moeilijkere kwesties).

Stap 4 – Exploratie: zoeken van mogelijke oplossingen

Als de doelen duidelijk zijn, kunnen de partijen overgaan tot een creatieve ontwikkeling van een wijde ‘range’ van nieuwe (innovatieve) mogelijke oplossingen voor de belangen die aan de orde zijn. De moeilijkheid hier is om de partijen zover te krijgen hun standpunten over boord te gooien en hun creativiteit de vrije loop te laten. Ook moet een optimaal niveau van motivatie onder de partijen aanwezig zijn. Procedures als ‘brainstormen’ en ‘systematische concessies’ doen kunnen hiervoor gebruikt worden.

Stap 5 – Evaluatie van en beslissen over de meest wenselijke oplossing: integratie

In deze fase worden de – in de vorige fase gegenereerde – ideeën beoordeeld op hun bruikbaarheid, praktische uitvoerbaarheid, uitwerking op de gestelde doelstellingen, en mogelijke gevolgen. Omdat het nog wel eens voorkomt dat de uitkomst van het onderhandelen bepaald wordt door de sterkte van de wil van een van de partijen, kunnen de ideeën aan de hand van vastgestelde criteria worden beoordeeld.

Stap 6 – Vinden van de benodigde acceptatie

Om het idee te laten slagen moeten niet alleen de opstellers, maar ook de direct betrokkenen (achterban) deze accepteren. Wanneer er problemen zijn van een partij met haar achterban, kan een mediator het komen tot een overeenkomst bevorderen door een bepaalde oplossing zelf te bepleiten bij de achterban.

Stap 7 – Opstellen uitvoeringsplan en vastleggen afspraken

In deze fase moet een uitvoeringsplan worden opgesteld en een specifiek tijdstip worden besproken wanneer deze ingaat. De mediator moet ervoor zorgen dat iedereen de overeenkomst begrijpt en ermee instemt (‘informed consent’) en de consequenties overziet. Meestal is het voldoende om de afspraken schriftelijk vast te leggen (‘vaststellingsovereenkomst’).

Contingentietheorieën

Mediation heeft als eis de vrijwilligheid en autonome zelfbepaling van de deelnemende partijen. Mediation is dan ook niet geschikt voor alle typen conflicten.
- Conflictniveau. Als een conflict dermate is geëscaleerd dat er wordt gedreigd met geweld en er flink wantrouwen heerst over en weer, is mediation onmogelijk.
- Lage motivatie om een oplossing te bereiken. Als partijen niet willen, is mediation onmogelijk. Verplicht mediation wordt afgeraden, maar enige druk kan geen kwaad. Het oplossingspercentage en de voldoening van deelnemers aan vrijwillige en verplichte mediation blijken niet veel uiteen te lopen (Pearson & Thoennes, 1989).
- Weinig betrokkenheid bij en geloof in mediation. In het meest ideale geval wordt de mediator benaderd door beide partijen, echter is dit zelden het geval. Vaak wordt mediation alleen gekozen wanneer er pure noodzaak heerst. In veel gevallen is het dan ook noodzakelijk dat de mediator eerst de condities van mediation moet verbeteren en veel energie moet steken in het opbouwen van een relatie met de partijen en het winnen van vertrouwen en respect.

- Tekort aan middelen. Een tekort aan middelen beperkt de mogelijkheden tot een oplossing en kan negatief op de motivatie werken van de partijen. Daarnaast moeten partijen ook beschikken over de (mentale) competentie om de zaak te kunnen overzien en om zijn of haar eigen belangen naar voren te kunnen brengen en verdedigen. Een partij moet te allen tijde het besluit kunnen nemen om op te stappen, zodat afspraken altijd vrijwillig tot stand zijn gekomen. Zonder deze vrijwilligheid komt de basis van mediation te vervallen.
- Conflicten over fundamentele principes. Conflicten over ideologische uitgangspunten, waarden en principes zijn ook met mediation moeilijk te hanteren.
- Partijen met ongelijke macht. Ongelijke macht brengt het principe van autonome zelfbeslissing in gevaar. Omdat de mediator neutraal wil blijven, is het vaak onmogelijk deze ongelijke macht recht te trekken.

Hoofdstuk 9

Dit hoofdstuk geeft je de gelegenheid procedures te oefenen die vaak door mediators worden toegepast. De opdrachten en casussen vind je in je trainingsboek. De (nieuwe) achtergrondinformatie die bij enkele opdrachten gegeven wordt, zal ik hieronder samenvatten.

Brainstormen
Brainstormen is ontstaan door A.F. Osborn. Het is een creatieve methode om ideeën te produceren zonder - in eerste instantie - te letten op de beoordeling ervan. De methode kent twee principes:

a) Het opschorten van beoordeling. Wanneer er gelijk een beoordeling plaats vindt, analyseert, vergelijkt en kiest men en remt men zo de creativiteit.

b) Kwantiteit brengt kwaliteit voort. Onze gedachten zijn hiërarchisch opgebouwd, met dominante (geaccepteerde) gedachten en met originele ideeën. Het streven is voorbij de dominante laag te komen.

Vier hoofdregels om ervoor te zorgen dat de principes gelden zijn:

1) Kritiek op en beoordeling van ideeën is verboden;
2) Freewheelen is welkom - hoe gekker, hoe beter;
3) Hoe meer ideeën er ingebracht worden, hoe beter - kwantiteit staat voorop;
4) Combinatie en verbetering van ingebrachte ideeën worden actief gezocht.
Het schijnt dat individueel brainstormen tot de beste ideeën leidt, al kan in een kleine groep juist ook heel vruchtbaar werken.

De conflictstof ‘fractioneren’

Fractioneren (idee van Follet, 1995) is door Roger Fisher (1964) ontwikkeld voor internationale conflicten. Fractioneren wil zeggen dat de conflictstof wordt opgedeeld in kleinere, beter hanteerbare onderdelen. Het uitgangspunt hierbij is dat geëscaleerde conflicten vaak uitbreiden en generaliseren, waardoor de hantering ervan moeilijk is. Een conflict dient in zo’n geval gedefinieerd of geherdefinieerd te worden als een conflict tussen direct betrokkenen, over concrete punten, dus liever als praktisch probleem dan als principiële zaak, meer beoordeeld op zijn eigen merites en als zaak op zich dan als een precedent voor later.

Bij fractioneren komt het wel eens voor dat de conflictstof té klein wordt gemaakt, waardoor de kans groter is dat slechts één van beide partijen van een mogelijke verandering zal profiteren. Er moet dus een optimum worden gezocht waarin een probleem groot genoeg is, zodat er nog wat te onderhandelen overblijft en iedere partij iets kan winnen.
Een manier om fractioneren toe te passen komt van Glasl (2002). Hij suggereert om de betrokken partijen eerst het hoofdprobleem te laten opsplitsen in onderdelen en deze in probleemvelden te groeperen. Per probleemveld dienen ‘subkwesties’ te worden opgeschreven om deze vervolgens te bespreken.

Herformuleren en samenvatten

Herformuleren (‘reframing’) is vaak nodig als een van de partijen een opmerking maakt die door de andere partij wordt opgevat als beschuldigend, overheersend, intimiderend of onvoorwaardelijk eisend. Een defensieve reactie is waarschijnlijk het gevolg. Herformuleren in dergelijke situatie wil zeggen dat iedere boodschap open staat voor herinterpretatie. Negatieve, niet productieve elementen van de oorspronkelijke boodschap worden hierbij veranderd. Je kunt hierbij denken aan:

- een focus op beschuldiging ombuigen tot een zorg, onderliggend belang;
- een focus op zichzelf eenzijdig verpleiten ombouwen tot een probleemformulering (waar beide een aandeel in hebben);
- een focus op het verleden richten naar de toekomst;
- een focus op een positie ombuiten tot onderliggend belang.

Deze eenzijdige beschuldigingen herformuleren tot een gemeenschappelijk doel, noem je ook wel ‘neutraliseren’. Het is het beste als het plaatsvindt direct nadat een bepaalde boodschap is uitgesproken. Bij samenvatten, daarentegen, is het juist van belang dat er een overzicht wordt gegeven van de belangrijkste punten van een langere tijdsperiode. Een mediator laat in zo’n samenvatting bepaalde punten weg en haalt andere informatie aan. Hij bepaalt waar de aandacht op ligt. Op deze wijze kan hij de voortgang van het mediationproces sturen.

Bij zowel herformulering als bij samenvatten is het van belang dat er gebruik wordt gemaakt van ‘neutrale taal’, waarbij niemand beschuldigd wordt. Ook mag je als mediator niet de indruk wekken dat je het in je samenvatting voor een bepaalde partij opneemt.

Empathie en actief luisteren

Empathie is het proces waarbij we de ander laten zien dat we op een accurate, niet oordelende manier diens positie begrijpen vanuit diens eigen waardesysteem, waardoor we beter begrijpen waarom iemand wenst wat hij wenst. Als een mediator acceptatie en waardering naar de partijen uitstraalt, zal dit een vertrouwde sfeer creëren.

Vraagtechnieken
Stellende opmerkingen (zoals waarschuwingen over de hoge kosten als er geen oplossing wordt bereikt) zijn vaak onnodig en werken averechts. Het is voor een mediator erg belangrijk te communiceren met niet bedreigende, open vragen. Er worden nu verschillende open vragen behandeld voor verschillende situaties:

- Open vraag. Type vraag om ‘uit te horen’, een overzicht te krijgen en om de spreker de richting van het gesprek te laten bepalen.
- Vraag naar feitelijke informatie. Open vraag, waarbij om feiten en opinies wordt gevraagd. (‘Wie woont er nu in dat huis?’)
- Uitweidende vraag. Aanvullende informatie op wat iemand net gezegd heeft.
- Stimulerende vraag. Gericht om creativiteit te bevorderen en mensen bij het gesprek te betrekken. (‘Weet je nog andere manieren om dit aan te pakken?’)
- Vraag om verheldering. Directe vraag om nadere uitleg. (‘Wat bedoel je daarmee?’)
- Vraag om argumentatie. Vraag naar de achtergrond en reden voor iemand stellinginname. (‘Waarom denk je ….?’)
- Gesloten vraag. Vraag naar een specifiek antwoord. Deze vragen zijn erg geschikt voor dominante praters om hun aandacht te richten op één punt.
- Vraag om bevestiging. Bevestiging van informatie die eerst wordt samengevat. Kan dienen om discussie af te sluiten. (‘Hebben we hier genoeg tijd aan besteed?’)
- Vraag die richt (focust) op een kwestie. Terugbrengen naar de kern.
- Suggestieve vraag. Vraag die richting het antwoord wijst.
- Confronterende vraag. Vraag die afwijking blootlegt in wat iemand zegt of de houdbaarheid ervan in de realiteit. Beschrijf het gedrag, het effect ervan op de mediation en mogelijke consequenties. Beter niet te vroeg in het proces gebruiken.
- Hypothetische vraag. Vraag die een reactie wil uitlokken over een denkbeeldige situatie. (‘Stel dat….’)
- Evaluerende vraag. Helpt partijen stil te staan bij de voortgang en hun toekomst. (‘Wat zou er gebeuren, als jullie dit doen?’)

Systematische concessies doen

Dit is een manier van onderhandelen, waarbij de conflictpartijen tot een oplossing komen door beide te geven en nemen. Deze methode kent drie stappen. Stap 1: Stel je aspiraties op een redelijke hoog niveau en blijf daar zoveel mogelijk aan vasthouden. Stap 2: Zoek een manier om de aspiraties van beide partijen te verzoenen. Stap 3. Verlaag je aspiratie niveau en zoek verder (wanneer stap 2 niet succesvol is beëindigt).
Hierbij zijn aspiraties de doelstelling die aan de eigen eisen ten grondslag liggen. Je stelt een aspiratie op door bij jezelf na te gaan wat je wilt en wat je verlangens, behoeften en vrees zijn. Wanneer je je aspiratie wat hoger inzet, loop je niet de kans gemakkelijk toe te geven.
Stap 2 kent vijf methoden om tot een integratieve oplossing te komen (Pruitt, 1981):

1) Uitbreiden van beschikbare hulpbronnen/middelen;
2) Niet specifieke compensatie (‘side-payments’). De ene partij krijgt wat hij wenst en de ander wordt terugbetaald met een tegenprestatie op een ander terrein;
3) ‘Log-rolling’: is een bijzonder geval van niet-specifieke compensatie. Iedere partij doet concessies op punten met een lage prioriteit in ruil voor concessies van de ander die voor hem hoge prioriteit hebben;
4) Terugbrengen van de kosten (specifieke compensatie). De ene partij krijgt wat hij wil en de andere partij krijgt in ruil daarvoor de kosten van de concessies die ze moeten doen terug of deze worden kwijt gescholden;
5) Overbruggen. Geen enkele partij krijgt precies wat hij wou, maar nieuwe keuzemogelijkheden die de meest belangrijke behoeften tegemoet komen worden bedacht.

Procedure van één tekst

Dit is wederom een bepaalde manier van onderhandelen waarbij de mediator een gestructureerde wijze hanteert. Zeer kenmerkend voor deze procedure is dat er geen directe en rechtstreekse onderhandeling plaatsvindt tussen de partijen, maar dat alles via de mediator verloop in gesprekken onder-vier-ogen. Het verloopt zeer gestructureerd aan de hand van het schrijven van een gemeenschappelijke tekst. Hierin worden de onderliggende belangen samengevat en als het document af is kunnen de partijen zich hierover uitspreken. De procedure-van-één-tekst (single text procedure) is te gebruiken om bilaterale en multilaterale conflicten mee op te lossen, om voorstellen te ontwikkelend en om betrokkenheid tussen partijen tot stand te brengen.

De ‘caucus-strategie’

Als de communicatie tussen partijen hoog oploopt of niet meer goed verloopt of als de mediator het idee heeft dat de partijen niet goed in staat zijn om haar eigen belangen te presenteren, kan de mediator besluiten om gesprekken onder vier ogen te voeren. Dergelijke gesprekken zijn dan een soort adempauze en uitlaatklep. Bij een oplossingsgerichte aanpak zijn dergelijke afzonderlijke gesprekken ervoor dat er zoveel mogelijk informatie van de partijen beschikbaar is voor de mediator (om inzicht te krijgen in onderliggende belangen). Hierbij is vertrouwelijkheid heel belangrijk. De partijen kunnen hun hart luchten en lopen niet het kans op gezichtsverlies. Daarnaast houdt de mediator op deze manier de touwtjes in handen, want hij bepaalt wanneer publieke en privé-sessies beginnen en eindigen.
Bij de procesgerichte aanpak benut de mediator de afzonderlijke gesprekken om een bepaalde partij beter te kunnen ondersteunen. De mediator kan de partij meer zicht geven op haar eigen standpunt en belangen (‘empowerment’) zonder partijdig te zijn.
Het invoeren van afzonderlijke gesprekken wordt niet altijd even positief ontvangen. Een mediator moet dan ook rekening houden met enkele strategische zaken:

• verwinnen van eventuele weerstand. De mediator zal in dit geval de bedoeling en werkwijze duidelijk moeten uitleggen.

• Met wie als eerste? Dit is over het algemeen een geval van intuïtie. Soms wil één partij heel graag als eerste en heeft de ander geen voorkeur. Dan is de keuze ook snel gemaakt.

• Wat laat je de andere partij doen? Het is van belang dat de mediator de gesprekken kort houdt en dit dan ook bij beide partijen toepast. Vertel van te voren duidelijk hoelang het gaan duren en laat de, eventuele, wachtende partij iets zinnigs doen (nadenken over bepaalde punten).

• Hoe ga je om met de kwestie van vertrouwelijkheid? Aan het einde van een sessie moet bepaald worden wat wel of wat niet aan de andere partij bekend mag worden gemaakt.

• Wat doe je met vertrouwelijke informatie in de gezamenlijke sessies? Als mediator kun je aan het einde van een caucus toestemming vragen om iets te onthullen.

• Gevaar van manipulatie (door mediator zelf); ontstaan van achterdocht.

• Gevaar van misleiding van de mediator.

• Ethische vragen bij vertrouwelijke informatie. Omdat dit een lastig punt is, stellen ethische gedragscodes bepaalde grenzen aan de vertrouwelijkheid.

Hoofdstuk 10

Dit hoofdstuk bestaat enkel uit de procedure voor een groepsbijeenkomst. Het hoofdstuk bestaat uit enkele opdrachten die alles wat je tot nu toe hebt geleerd oefenen. Vervolgens (vanaf bladzijde 319) vind je alle oefencasussen.