1. Wat houdt organisatorisch gedrag in?

• Het open systeemprincipe gaat ervan uit dat organisaties constant in interactie staan met hun omgeving. Bij dit principe is zowel de fit tussen de organisatie en de externe omgeving, als de manier waarop de organisatie intern opereert van groot belang. Ook kennismanagement is erg belangrijk.
   
• De kennis binnen een bedrijf heet intellectueel kapitaal. Dit kan opgedeeld worden in menselijk, structureel en relationeel kapitaal.
   
• Er zijn vijf soorten werk-gerelateerde gedragingen die veel voorkomen:

1. taakuitvoering;
2. organisatorisch burgerschap;
3. contraproductief werkgedrag;
4. bij de organisatie blijven;
5. aanwezigheid op het werk
    

• Op de werkplek kunnen vier relatief nieuwe trends worden onderscheiden, namelijk;

1. globalisering;
2. werkplekdiversiteit,
3. werk-leven balans;
4. virtueel werk.
    

• Er zijn vier verschillende principes die ten grondslag liggen aan de studie van organisatorisch gedrag, namelijk; het multidisciplinaire principe, het systematisch onderzoeksprincipe, het contingentieprincipe en het principe van de verschillende analyseniveaus.

2. Wat zijn de drijfveren achter individueel gedrag?

• Het MARS model van individueel gedrag en resultaat geeft een inzage in de drijfveren achter individueel gedrag en het resultaat dat daaruit voorkomt. Individueel gedrag wordt beïnvloed door motivatie, mogelijkheden, rolpercepties en situationele factoren.
   
• Individueel gedrag kan worden gecategoriseerd in vijf categorieën: taakprestaties, organisatorisch burgerschap, contraproductief gedrag, aansluiten en blijven bij de organisatie en zorgen dat werknemers aanwezig zijn.
   
• De Myers-Briggs Type Indicator geeft de voorkeuren van individuen voor de wijze van informatieverwerking weer. Er wordt onderscheid gemaakt tussen extraversie versus introversie, sensitiviteit versus intuïtie, rationele versus gevoelsmensen, en oordelende versus ontvangende types.
   
• Ethiek en vertrouwen zijn volgens velen de meest belangrijke eigenschappen in een leider. Er zijn drie ethische principes:

1. utilitarisme;
2. individuele rechten;
3. verdelende rechten.

3. Wat is het zelfconcept en welke rol speelt het?

• Het zelfconcept van werknemers wordt steeds belangrijker. Het zelfconcept is complex, en kan zowel consistent als inconsistent zijn. Belangrijke ingrediënten van het zelfconcept zijn zelfverbetering en zelfverificatie. De evaluatie van het zelfconcept wordt bepaald door de eigenwaarde, de zelfwerkzaamheid en de mate van controle.
  Het sociale zelfconcept bestaat uit een persoonlijke en sociale identiteit.
   
• Selectieve aandacht is de selectie van informatie en wordt beïnvloed door de kenmerken van de waarnemer en de kenmerken van het waargenomen object of persoon.
   
• Het attributieproces bepaalt of men de oorzaak van een bepaalde gebeurtenis toeschrijft aan de persoon (intern) of aan de situatie (extern). Er wordt hierbij op de volgende drie attributieregels vertrouwd:

1. consistentie;
2. onderscheidend vermogen;
3. consensus.
    

• Positief organisatorisch gedrag richt zich op de plussen van de werknemers, in plaats van de minnen. Perceptie en communicatie spelen hierbij een belangrijke rol.
   
• Er zijn drie potentiële effectieve manieren om een objectieve perceptie van iemand te verbeteren;

1. bewustwording van perceptiefouten;
2. werken aan zelfbewustwording;
3. betekenisvolle interactie (contacthypothese).

4. Welke rol spelen cognitie en emoties in onze percepties?

• Onze percepties, keuzes, gedragingen en attitudes worden beïnvloed door onze cognitie en emoties. Emotionele intelligentie kan worden opgedeeld in vier dimensies:

1. zelfbewustzijn;
2. zelfcontrole;
3. sociaal bewustzijn;
4. relationele controle.
    

• Werktevredenheid is een combinatie van een aantal attitudes tegenover diverse aspecten van het werk. Er is sprake van een matig verband tussen werktevredenheid en -prestatie; de mate van verantwoordelijkheid speelt een grotere rol. Wel heeft werktevredenheid een positief effect op de klanttevredenheid en op de reputatie van een organisatie.
   
• De organisatorische binding verbetert de klanttevredenheid. Deze binding kan vergroot worden door te richten op de volgende factoren:

1. rechtvaardigheid en ondersteuning;
2. gedeelde waarden;
3. vertrouwen;
4. organisatorisch begrip;
5. betrokkenheid van de werknemer.
    

• Mensen reageren op redelijk vergelijkbare manieren op stress. Volgens het algemeen adaptieve syndroom doorlopen mensen drie fasen wanneer ze met stress in aanraking komen:

1. alarmerende reactie;
2. verzet; (
3. uitputting.
    

• Bedrijven kunnen op drie manieren omgaan met stress:

1. wegnemen van de stressfactoren;
2. de werknemer tijdelijk of permanent bij de stressfactor vandaan halen;
3. werknemers helpen met het verbeteren van hun zelfconcept.

5. Hoe kan werknemersmotivatie worden beinvloed?

• Drijfveren vormen onze behoeften en zetten ons aan tot handelen. Behoeften kunnen ook worden versterkt door een leerproces. Volgens McClelland kunnen de volgende behoeften worden aangeleerd, namelijk de behoefte aan

1. prestatie;
2. aansluiting;
3. macht.
    

• De vier-drijfveren theorie probeert menselijke motivatie te verklaren. De theorie stelt dat er vier drijfveren zijn die we allemaal proberen te verwezenlijken, namelijk de drijfveren om te (

1. verwerven,
2. binden,
3. begrijpen,
4. verdedigen.
    

• De verwachtingstheorie stelt dat bepaalde arbeidsinspanning gericht is op gedrag dat tot gewenste uitkomsten leidt. Om deze inspanning/motivatie te vergroten, moet aandacht worden besteed aan de komende factoren:

1. inspanning-tot-prestatie verwachting;
2. prestatie-tot-uitkomst verwachting;
3. tevredenheid met uitkomst verwachting.
    

• De theorie van organisatorische gedragsmodificatie verklaart het gedrag van werknemers aan de hand van de omstandigheden die aan het gedrag vooraf gingen en de gevolgen van het gedrag. Bekrachtiging kan volgens deze theorie worden opgedeeld in twee aspecten, namelijk interval en ratio.
   
• De sociaal cognitieve theorie stelt dat we leren en gemotiveerd raken door anderen te observeren. De theorie heeft drie gerelateerde kenmerken:

1. geleerde consequenties van gedrag;
2. gedragsmodellen;
3. zelfregulatie.
    

• Het stellen van doelen kan werkprestaties verbeteren. Om op de juiste manier doelen te stellen, zijn er zes condities waaronder inspanning en prestatie optimaal zijn. De doelen moeten

1. specifiek,
2. meetbaar,
3. haalbaar,
4. relevant en
5. opwindend zijn.
6. een deadline hebben.
   Feedback is belangrijk; het is informatief en vervult behoeften.
    

• Er zijn twee soorten rechtvaardigheid: distributieve en procedurele rechtvaardigheid. De rechtvaardigheidstheorie stelt dat mensen hun gevoelens van rechtvaardigheid baseren op de vergelijking van hun eigen input/output ratio met de input/output ratio van anderen.

6. Welke uitvoeringspraktijken worden toegepast?

• Er zijn diverse soorten financiële beloningen:

1. werkstatus gerelateerde beloningen;
2. vaardigheid-gerelateerde salarissen;
3. prestatie-gerelateerde beloningen;
4. beloningen voor teamprestaties.
    

• Werknemer-aandeelhoudersplannen (ESOPs) stimuleren werknemers om aandelen van de organisatie te kopen tegen een lage prijs of renteloze lening, waardoor ze mee kunnen profiteren van het succes van het bedrijf. Dit vergroot de motivatie van werknemers.
   
• Naast financiële beloningen zijn ook verantwoordelijkheden en uitdagingen belangrijk om motivatie te stimuleren. Banen moeten dus zowel interessant als uitdagend zijn. Lastig is een balans te vinden tussen de efficiëntie en de uitdaging van een baan. Het arbeidsontwerp is hierbij van groot belang.
   
• Om de motivatie voor het werk te vergroten, zijn er drie geschikte strategieën:

1. werkrotatie;
2. werkuitbreiding;
3. werkverrijking.

7. Hoe steekt het besluitvormingsproces in elkaar?

• Het proces van het maken van rationele keuzes kan volgens het rationele keuzeparadigma in zes stappen worden omschreven:

1. identificatie van een probleem of herkennen van een kans/gelegenheid;
2. beslissen hoe men de situatie aan gaat pakken;
3. het samenstellen van een reeks mogelijke oplossingen;
4. het kiezen uit verschillende alternatieven;
5. het daadwerkelijk uitvoeren van de gemaakte keuze;
6. evaluatie van het gekozen alternatief.
    

• Het verkrijgen van informatie om oplossingen te bedenken gebeurt deels bewust en deels onbewust. De meest bekende knelpunten bij de identificatie van problemen:

1. invloed van belanghebbenden;
2. perceptuele verdediging;
3. cognitieve mappen;
4. beslissend leiderschap;
5. oplossingsgerichte problemen.
    

• Mensen hebben moeite om informatie goed te verwerken. Daarom overwegen we vaak slechts een paar alternatieven en uitkomsten. Volgens Tversky en Kahneman hebben mensen ingebouwde beslissingsheuristieken die ofwel de waarschijnlijkheid van bepaalde uitkomsten, ofwel de utiliteit van deze uitkomsten verstoren. De meest bekende heuristiek-biases zijn:

1. verankering en aanpassing;
2. beschikbaarheid;
3. representativiteit.
    

• Het rationele keuzeparadigma negeert de invloed van emoties op menselijke besluitvorming, terwijl emoties wel degelijk invloed hebben op de evaluatie van alternatieven, namelijk: emoties

1. vormen vroege voorkeuren;
2. beïnvloeden het evaluatieproces van alternatieven;
3. dienen als informatiebron.
   Om emoties geen nadelige invloed op het besluitvormingsproces te laten hebben, is het belangrijk om bewust te blijven van de invloed die emoties kunnen hebben.
    

• Ook creativiteit is belangrijk voor een besluitvormingsproces. Volgens het creatieve verwerkingsmodel doorlopen mensen de volgende stappen tijdens het creatieve denkproces:

1. preparatie;
2. incubatie;
3. inzicht;
4. verificatie.
5. Het is bevorderlijk voor de creativiteit wanneer organisaties hun werknemers de ruimte bieden om te kunnen leren.
    

• De mate waarin het goed is om werknemers bij besluitvorming te betrekken, hangt af van:

1. beslissingsstructuur;
2. bron van beslissingskennis;
3. beslissingstoewijding;
4. risico van conflict.

8. Wat komt kijken bij het werken in een team?

• Vijf belangrijke elementen in de organisatie en teamomgeving die invloed hebben op de effectiviteit van teams:

1. beloningssystemen;
2. communicatiesystemen;
3. fysieke ruimte;
4. organisatiestructuur;
5. organisatorisch leiderschap.
    

• De drie belangrijke elementen om tijdens het ontwerpen van een effectief team rekening mee te houden, zijn de:

1. aard van de taak – waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen gepoolde, sequentiële en wederkerige onderlinge afhankelijkheid;
2. grootte van het team;
3. samenstelling van het team – waarbij het Vijf C’s model centraal staat.
   Ook teamdiversiteit (homogeen versus heterogeen en deep-level versus surface-level diversiteit) is een belangrijke dimensie bij het vormen van een team.
    

• Voordat blijkt of een team echt effectief is, moeten de teamleden eerst een aantal problemen oplossen en verschillende ontwikkelingsstadia doorlopen. Het Vijf-stadia model van de ontwikkeling van een team beschrijft dit proces:

1. forming;
2. storming;
3. norming;
4. performing;
5. adjourning.
    

• Een belangrijk onderdeel van het teamontwikkelingsproces is het vormen en bekrachtigen van teamrollen.
   
• Teambuilding bevordert en verbetert het functioneren van het team. Er zijn vier soorten teambuilding:

1. doelen stellen;
2. roldefinitie;
3. interpersoonlijke processen;
4. probleem oplossen. De meest effectieve teambuilding tactieken lijken het trainen van werknemers op het gebied van specifieke teamcompetenties te zijn.
    

• Teamnormen vormen zich zodra het team zich vormt. Wanneer teamnormen eenmaal gevormd zijn, raken ze diep geworteld en is het moeilijk ze nog te veranderen. Daarom is het van belang om vanaf het begin duidelijk te zijn over de gewenste normen.
  Naast teamnormen, zijn ook teamcohesie en teamvertrouwen erg belangrijk.
   
• Het verbeteren van creatieve besluitvorming van teams kan op de volgende manieren:

1. brainstormen;
2. brainwriten;
3. elektronisch brainstormen;
4. nominale groepstechniek.

9. Wat is de rol van communicatie in teams en organisaties?

• Volgens het communicatieverloopmodel is effectieve communicatie afhankelijk van het vermogen van zender en ontvanger om efficiënt en accuraat informatie te kunnen encoderen en decoderen. Informatie wordt op twee manieren overgebracht: verbaal en non-verbaal.
   
• Werknemers presteren het best wanneer ze snel kunnen bepalen welk communicatiekanaal het meest geschikt is voor een situatie en wanneer ze flexibel genoeg zijn om hier verschillende methoden voor te gebruiken. Bij deze beslissing dient rekening te worden gehouden met sociale acceptatie en mediarijkheid.
• Veel voorkomende barrières die het effectief uitwisselen van informatie belemmeren (ruis) zijn:

1. percepties;
2. taalbarrières;
3. filtering.
    

• Er is sprake van informatie-overbelasting wanneer de werknemer over onvoldoende informatieverwerkingscapaciteit beschikt voor de informatielading die een bepaalde baan met zich meebrengt.
   
• Culturele en gender verschillen in taal kunnen leiden tot miscommunicatie. Culturele verschillen kunnen bijvoorbeeld worden gevonden in vocabulaire, intonatie, volume en woordkeuze. Gender verschillen zijn gelegen in de manier van spreken. Mannen gebruiken meestal ‘report talk’, terwijl vrouwen over het algemeen ‘rapport talk’ gebruiken.
   
• Drie strategieën waarmee communicatie binnen een bedrijf geoptimaliseerd kan worden:

1. het ontwerp van de werkplek;
2. op internet-gebaseerde organisatorische communicatie; (
3. directe communicatie met het management.

10. Wat is macht en welke rol speelt het op de werkplek?

• Macht is het vermogen om iemands attitudes of gedrag te veranderen. Volgens het model van macht binnen organisaties zijn er vijf bronnen en vier voorwaarden voor macht. De vijf bronnen zijn:

1. rechtmatige macht;
2. belonende macht;
3. dwingende macht;
4. expert macht;
5. referent macht.

• De vier voorwaarden voor macht zijn: (1) vervangbaarheid; (2) centraliteit; (3) zichtbaarheid; (4) discretie.
• Macht draait niet alleen om je positie of je kennis en ervaring, maar ook sociale netwerken zijn van invloed. Om macht te kunnen verkrijgen via sociale netwerken, zijn sterke banden en centraliteit belangrijk.
   
• Onder de juiste omstandigheden zal een stijging van macht van een persoon ook een stijging van motivatie, tevredenheid, betrokkenheid en prestaties teweeg brengen. Daartegenover staat dat mensen die meer macht verwerven vaak achteruit gaan in relaties met anderen die voorheen gelijk waren.
   
• Waar macht het vermogen is om iemands attitudes/gedrag te veranderen, verwijst invloed naar het daadwerkelijk proberen te veranderen van andermans attitudes en gedrag. Aan de hand van de volgende tactieken kan invloed worden uitgeoefend:

1. stille autoriteit;
2. assertiviteit;
3. informatiecontrole;
4. coalitievorming;
5. upward appeal;
6. overtuiging;
7. impressiemanagement;
8. uitwisseling.
   De effectiviteit van een tactiek is afhankelijk van een aantal voorwaarden, namelijk de positie van de te beïnvloeden persoon en het soort macht dat de persoon heeft die invloed wilt uitoefen. Ook spelen persoonlijke en culturele waarden een rol.

11. Hoe kan men omgaan met conflicten op de werkplek?

• Het optimale conflict perspectief stelt dat er altijd een zekere mate van conflict moet zijn, maar dat dit niet te weinig en niet teveel moet zijn.
   
• Er wordt onderscheid gemaakt tussen twee soorten conflicten; het taakconflict en het relationele conflict.
   
• Volgens het conflictverloop model uit een beginnend conflict zich vaak in de beslissingen die partijen over elkaar maken en in openlijke gedragingen die ze naar elkaar uitvoeren. Op het moment dat het conflict hoger oploopt, is het vaak moeilijk voor de partijen om effectief te communiceren zonder het conflict te verergeren. Een conflictproces bestaat volgens dit model uit een reeks gebeurtenissen die uiteindelijk een escalerende spiraal of cyclus kunnen gaan vormen.
   
• Binnen conflictmanagement zijn er vijf uitgangspunten, waarvan de eerste voortkomt uit een win-win oriëntatie en de overige uit varianten op een winst-verlies oriëntatie:

1. probleem oplossen;
2. forceren;
3. vermijden;
4. toegeven;
5. compromitteren.
    

• Er zijn verschillende technieken om conflicten op te kunnen lossen:

1. de aandacht vestigen op gemeenschappelijke/overkoepelende doelen;
2. differentiatie verminderen;
3. communicatie en wederzijds begrip verbeteren;
4. reduceren van afhankelijkheid;
5. zorgen voor meerdere/betere bronnen;
6. verduidelijking van regels en procedures.
    

• Drie strategieën van third-party conflict resolution zijn:

1. arbitrage;
2. inquisitie;
3. bemiddeling. Over het algemeen wordt bemiddeling als het meest en inquisitie als het minst effectief beschouwd.
    

• Tijdens het proces van onderhandelen bewegen beide partijen zich over een continue schaal die voor elke partij is onder te verdelen in het;

1. initial offer point;
2. targetpoint;
3. resistance point. De onderhandelingszone is het gebied waarop de schalen van beide partijen overlappen.

12. Wat is het belang van leiderschap in een organisatorische omgeving?

• Er zijn vier belangrijke elementen voor transformationeel leiderschap:

1. het creëren en overbrengen van een strategische visie;
2. het modelleren van de visie;
3. aanmoediging van experimenteren;
4. het opbouwen van toewijding aan een visie.
    

• Tegenover transformationeel leiderschap staat leidinggevend leiderschap. De twee soorten leiderschap zijn onderling afhankelijke perspectieven.
   
• In leidinggevend gedrag kan een onderscheid worden gemaakt tussen taak-georiënteerd en persoonsgeoriënteerd gedrag.
   
• De path-goal leiderschapstheorie onderscheidt vier leiderschapsstijlen:

1. sturend;
2. ondersteunend;
3. participerend;
4. prestatiegericht.
   De theorie stelt dat een effectieve leider in staat is om per situatie te bepalen welke stijl(en) het meest geschikt is/zijn. Voorwaarden met betrekking tot medewerkers zijn locus of control, vaardigheid en ervaring. Voorwaarden met betrekking tot de omgeving en omstandigheden zijn taakstructuur en teamdynamiek.
    

• Andere leiderschapstheorieën zijn de situationele leiderschapstheorie (SLT), Fiedler’s contingency model, de theorie van leiderschapssubstituten, het impliciete leiderschapsperspectief – dit perspectief omvat de volgende componenten: prototypen van effectieve leiders en de romantisering van leiderschap – en het competentieperspectief van leiderschap.
   
• Binnen de ideeën over leiderschap en over de stijlen die in de praktijk het meest gewaardeerd worden, zijn er cultuur- en genderverschillen en –overeenkomsten.

13. Wat is een organisatiestructuur?

• Er zijn twee noodzakelijke punten bij de organisatiestructuur:

1. de onderverdeling van werk in verschillende taken;
2. de coördinatie van dat werk zodat medewerkers gemeenschappelijke doelen kunnen bereiken.
    

• Er zijn vier basiselementen van organisatiestructuren, die gerelateerd zijn aan de verdeling en coördinatie van werk:

1. de reikwijdte van controle;
2. centralisatie en decentralisatie;
3. formalisatie;
4. mechanistische versus organische bedrijfsstructuren.
    

• Taakgroepering specificeert hoe medewerkers en hun activiteiten gegroepeerd worden. De meest voorkomende pure vormen van taakgroepering zijn:

1. simpele structuur;
2. functionele structuur;
3. divisiestructuur;
4. team-based structuur;
5. matrix structuur;
6. netwerkstructuur.
    

• Voor de meeste theorieën over gedrag in organisaties geldt dat ideeën vaak beter opgaan voor de ene situatie dan voor de andere. De volgende vier factoren zijn hierop van invloed:

1. de externe omgeving – dynamisch versus stabiel, complex versus eenvoudig en divers versus geïntegreerd;
2. de grootte van de organisatie;
3. technologie;
4. de organisatorische strategie.

14. Wat zijn de elementen van een organisatiecultuur?

• Een organisatiecultuur bestaat uit gedeelde waarden en assumpties. Er wordt onderscheid gemaakt tussen aangehangen waarden en uitgevoerde waarden.
   
• Organisaties verschillen in hun culturele inhoud, dat wil zeggen, de relatieve ordening van gedeelde waarden.
   
• De dominante cultuur is de cultuur waarbij er de meeste overeenkomstige punten tussen de leden van de organisatie zijn. Binnen de dominante cultuur bestaan subculturen. Twee belangrijke functies van subculturen zijn:

1. het hooghouden van de prestatienormen binnen een bedrijf en het waarborgen van ethisch gedrag;
2. het biedt bedrijven de gelegenheid om hun waarden aan te passen aan de veranderende omgeving.
    

• Artefacten zijn de zichtbare symbolen en tekenen van een bedrijfscultuur. Ze versterken en ondersteunen veranderingen in een organisatiecultuur.
   
• Hoewel een sterke bedrijfscultuur geen garantie is voor succes, kan het hier op de volgende manieren wel aan bijdragen: (

1. als controlesysteem;
2. als sociaal bindmiddel;
3. door middel van zingeving.
    

• Een sterke cultuur kan onder de volgende voorwaarden gunstig zijn voor een organisatie:

1. de dominante waarden en assumpties zijn afgestemd op de externe omgeving;
2. een niet te sterke cultuurkracht;
3. het omvatten van een adaptieve cultuur.
    

• Bij de overname van een bedrijf dient men rekening te houden met verschillen in bedrijfsculturen. Zelfs twee totaal verschillende culturen kunnen toch een functionerende eenheid vormen door bepaalde fusiestrategieën toe te passen. De vier belangrijkste strategieën:

1. assimilatie;
2. deculturatie;
3. integratie;
4. separatie
    

• Naast het aantrekken, selecteren en behouden van mensen met passende waarden, gebruiken bedrijven het proces van organisatorische socialisatie om een sterkte cultuur te behouden. Een werknemer doorloopt dan drie fasen: (Fase 1) pre-employment; (Fase 2) encounter; (Fase 3) rolmanagement.

15. Hoe kan een organisatie veranderen?

• Force field analyse is Lewins model van systeemwijde verandering en is opgebouwd uit beperkende en drijvende krachten. Stabiliteit binnen een bedrijf ontstaat wanneer drijvende en beperkende krachten in balans zijn. Volgens het model worden effectieve veranderingen binnen bedrijven veroorzaakt door het ontdooien van de huidige situatie en het bevriezen van een gewenste situatie.
   
• Weerstand tegen verandering binnen bedrijven wordt voornamelijk veroorzaakt door verzet van medewerkers. Om verandering op een effectieve manier in te voeren, moeten medewerkers niet alleen bewust worden gemaakt van de drijvende krachten; ook de beperkende krachten moeten worden verzwakt of weggenomen. Manieren waarop verzet van medewerkers tegen verandering verminderd kan worden:

1. communicatie;
2. leren;
3. betrokkenheid van medewerkers;
4. stressmanagement;
5. onderhandeling;
6. dwang.
    

• Hoewel Lewins model de dynamiek van organisatorische verandering kan verklaren, ziet het vier andere elementen van effectieve veranderingsprocessen over het hoofd:

1. leiderschap;
2. coalities;
3. sociale netwerken;
4. pilot projecten.
    

• Naast Lewins force field analyse model zijn er vier andere benaderingen van veranderingen binnen een organisatie:
  • Action research approach: de belangrijkste fasen van action research;
  1. vormen van een cliënt-consultant relatie;
  2. diagnosticeren van de behoefte aan verandering;
  3. introduceren van de interventie;
  4. evalueren en stabiliseren van verandering.
  • Appreciative inquiry approach: Vijf kernprincipes van deze benadering;
  1. positieve principe;
  2. constructionistische principe;
  3. simultaniteitsprincipes;
  4. poëtische principe;
  5. anticiperende principe.
  • grote groepen interventies
  • parallel leren structuurbenadering.