Understanding and Managing Organizational Behavior - George & Jones - 6e druk - BulletPoints

Wat is de definitie van organisatiegedrag en waarom is kennis hierover belangrijk? - BulletPoints 1

• Een organisatie is een groep mensen die samenwerkt om individuele doelen of groepsdoelen te bereiken. Met individuele doelen wordt bedoeld wat groepsleden zelf willen bereiken met hun groepslidmaatschap, bijvoorbeeld geld verdienen, respect krijgen, enzovoorts. De studie naar organisatiegedrag verschaft concepten en theorieën die het gedrag binnen organisaties helpen begrijpen, analyseren en omschrijven, en verschaft hulpmiddelen bij het maken van beslissingen ten einde organisatiedoelen te bereiken.

• De studie naar het gedrag in organisaties heeft enerzijds als doel gedrag beter te begrijpen en anderzijds inzichten te verschaffen die toegepast kunnen worden bij het behalen van de organisatiedoelen. De organisatorische cultuur en structuur hebben invloed op het gedrag van individuen en groepen. Een manager moet gedrag van werknemers begrijpen. Dit kan hij doen door het zelfvertrouwen te verbeteren, het beloningssysteem aan te passen of het werkdesign te veranderen.

• Het management heeft vier functies: 1) plannen, 2) organiseren, 3) leiden en 4) controleren. Hiervoor moeten zij een rol aannemen. Er zijn tien bestuursrollen: figuurlijk, leider, liaison, monitor, dissiminator, spokesperson, entrepeneur, disturbance handler, resource allocator en onderhandelaar.

• Het management heeft vaardigheden nodig om goed te presteren: conceptuele, menselijke en technische vaardigheden. Een ‘open systeem’, waarbij middelen uit de omgeving worden omgezet en nieuwe middelen die in de omgeving terug worden geplaatst, bestaat uit drie fasen: 1) input, 2) conversion en 3) output fase.

• Een organisatie loopt tegen verschillende uitdagingen aan. 1) De sociale en culturele omgeving verandert. Hierdoor kan er afbreuk worden gedaan aan ethische waarden. De diversiteit onder het personeel wordt vergroot. 2) De mondiale omgeving verandert. Er moet tijd worden gestoken in global learning. 3) De informatietechnologie verandert erg snel. 4) De relatie tussen organisatie en werknemers is veranderd. Er is sprake van downsizing, empowerment en outsourcing.

Wat zijn individuele verschillen en waarom willen managers hier zicht op? - BulletPoints 2

• Individuele verschillen zijn de manieren waarop personen van elkaar verschillen. Er zijn twee categorieën van individuele verschillen: 1) persoonlijkheidsverschillen en 2) capaciteitsverschillen.

• Persoonlijkheid verwijst naar de combinatie van relatief stabiele patronen in cognitie, affect en gedrag van een persoon. Het is een belangrijke factor in het verklaren van gedrag van personen binnen een organisatie. Determinanten van persoonlijkheid kunnen verdeeld worden in erfelijke factoren (nature) en omgevingsfactoren (nurture). Beide verklaren ongeveer 50% van persoonlijkheid. Persoonlijkheid is een goede voorspellende en verklarende factor voor cognitie, affect en gedrag in werksituaties. De situatie heeft echter ook invloed op gedrag; wanneer de situationele druk groot is, is de vrijheid om gedrag te variëren kleiner en heeft persoonlijkheid dus minder invloed.

• Volgens het Attraction-Selection-Attrition (ASA)-model van Schneider trekt een organisatie personen met overeenkomstige persoonlijkheden aan (attraction) en selecteert deze (selection), terwijl ze andersoortige persoonlijkheden afstoot (attrition). Zo ontstaat een soort ‘typerende’ persoonlijkheid van de organisatie.

• Het Big Five Persoonlijkheidsmodel is een hiërarchisch model van 5 persoonlijkheidstrekken (1) extraversie, 2) neuroticisme, 3) altruïsme, 4) consciëntieusheid en 5) openheid) die op hun beurt uit specifieke subtrekken bestaan. Iedere trek kan op een continuüm geplaatst worden.

• Meer belangrijke persoonlijkheidstrekken (in organisaties) zijn: Locus of control, de mate waarin een individu gelooft controle te hebben over de situatie waarin hij/zij zichzelf bevindt. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen interne en externe locus of control. Zelfmonitoring verwijst naar de mate waarin een persoon actief probeert te beïnvloeden hoe hij/zij zichzelf aan anderen presenteert. Een hoge mate van zelfmonitoring leidt tot sterk sociaal acceptabel gedrag. Zelfvertrouwen/eigenwaarde (self-esteem) is de mate waarin iemand tevreden is met zichzelf en de eigen vaardigheden.

• In de tweedeling tussen Type A en Type B-persoonlijkheid is Type A ambitieus, competitief en ongeduldig; Type B verwijst naar een ontspannen en flexibele houding.

• Er zijn drie behoeften die iedereen in variërende mate heeft: 1) behoefte aan succes, 2) behoefte aan verbondenheid en 3) behoefte aan macht.

• Er zijn twee typen capaciteiten te onderscheiden: 1) cognitieve capaciteiten en 2) fysieke capaciteiten. Cognitieve capaciteit kan op verschillende manieren gedefinieerd worden, bijvoorbeeld als algemene intelligentie met verschillende deelcapaciteiten. Cognitieve capaciteit is voorspellend voor carrièresucces, mits het type cognitieve capaciteit relevant is voor het specifieke werk. Fysieke capaciteit bestaat uit conditie en kracht, en motorische capaciteit (het vermogen effectief om te gaan met objecten).

• Emotionele intelligentie is het vermogen om eigen en andermans gevoelens te begrijpen en ermee om te kunnen gaan. Een hoog niveau van emotionele intelligentie staat in positief verband met functioneren en welzijn op het werk. Een laag niveau van emotionele intelligentie kan juist beperkend zijn.

• Managers kunnen op drie manieren de juiste persoon bij een baan vinden: selectie, plaatsing en training.

Wat is de invloed van persoonlijke gedachten en gevoelens over werk op organisatiegedrag? - BulletPoints 3

• Arbeidswaarden (‘work values’) zijn de persoonlijke opvattingen van een werknemer over wat men verwacht te krijgen van het werk en hoe men zich op het werk hoort te gedragen. Er zijn intrinsieke en extrinsieke arbeidswaarden. Daarnaast zijn er ethische waarden, morele rechtswaarden, bruikbaarheidswaarden en gerechtigheidswaarden.

• Twee werkhoudingen zijn van invloed op het gedrag van een organisatie: 1) werktevredenheid en 2) verbondenheid aan de organisatie. Werkhoudingen bestaan uit drie componenten: affectie, cognitie en gedrag.

• Een arbeidsstemming (work mood) kan door omgevingsfactoren worden beïnvloed. Workplace civility kan negatieve consequenties hebben. Onder workplace civility worden de onbeleefde persoonlijke gedragingen verstaan, die een weerspiegeling zijn van een tekort aan respect tegenover anderen. Bij emotionele arbeid moet men de eigen gevoelens onder controle houden. Bij emotionele dissonantie moet men een emotie uitdrukken die men niet ervaart. Emotionele dissonantie gebeurt wanneer er van werknemers verwacht wordt dat zij een bepaalde emotie uitdrukken die zij eigenlijk niet voelen op dat moment.

• Vier factoren hebben invloed op het niveau van werktevredenheid: 1) persoonlijkheid, 2) werksituatie, 3) waarden en 4) sociale invloed. Er zijn vier theorieën over werktevredenheid. 1) Het facet model van werktevredenheid. 2) De Motivator-Hygiene theorie of job satisfaction van Herzberg, waarbij twee soorten behoeften centraal staan: motivator needs en hygiene needs. 3) Het discrepancy model van job satisfaction. 4) Steady state theorie van job satisfaction.

• Consequenties van wel/niet werktevredenheid kunnen zijn: afwezigheid, personeelsverloop, het zelf nemen van ontslag, organisational citizenship behavior en welzijn.

• Er zijn twee soorten organisatiebinding: affectieve en aanhoudende binding.

Hoe helpen percepties en attributies bij organiseren, begrijpen en waarnemen? - BulletPoints 4

• Perceptie bestaat uit drie componenten: 1) ontvanger, 2) doel en 3) situatie. Perceptie van de ontvanger hangt af van schema’s, behoeften en wensen, en gevoelens. Een stereotype is een disfunctioneel schema. Karakteristieken van het doel van perceptie zijn: 1) ambiguïteit, 2) sociale status en 3) impression management (behavioral matching, zelfpromotie, bevestiging van de normen, vleien van anderen en consistent blijven). De omgeving geeft de rest van de informatie voor het interpreteren van een target. Een belangrijke factor om te kijken hoe de omgeving/situatie de interpretatie van een target beïnvloed is en hoe opvallend (‘salience’) een target is binnen de situatie.

• Een vooroordeel is een denkfout. Het is voor leden van een organisatie van belang zich bewust te zijn van de vooroordelen om fouten in evaluaties te voorkomen en om elkaar beter te kunnen begrijpen en met elkaar om te gaan. Soorten vooroordelen zijn: primacy effect, contrast effect, halo effect, similar-to-me effect, average tendency bias, knowledge of predictor bias en self-fulfilling prophecy.

• De attributie theorie beschrijft hoe mensen de oorzaken van hun eigen gedrag en het gedrag van anderen verklaren. Over het algemeen schrijven mensen gedrag toe aan externe en interne oorzaken. Er zijn externe en interne attributies. Soorten attributiefouten zijn actor observer effect, fundamentele attributie fout en self-serving attributie.

• Er zijn vier stappen om een werkvloer diverser te maken. 1. Diversiteit zeker stellen bij het top management. 2. Training in diversiteit. 3. Educatie. 4. Mentoring.

• Er zijn twee soorten seksuele intimidatie: 1) quid pro quo intimidatie of een 2) seksueel getinte intimiderende, beledigende of vijandige werksfeer. Op de werkvloer moeten ook stappen worden ondernomen om seksuele intimidatie te voorkomen of tegen te gaan.

Wat verstaan we onder leervermogen en creativiteit? - BulletPoints 5

• Leren is de relatief permanente verandering in kennis of gedrag die voortkomt uit oefening en ervaring.

• Operante conditionering is een fundamenteel leerproces waarbij gedrag gestuurd wordt door de consequenties ervan. Dit kan plaatsvinden in de vorm van positieve en negatieve bekrachtiging, extinctie en straf. Ook antecedenten kunnen bijdragen aan operante conditioneringsprocessen. Shaping is een specifieke vorm van operante conditionering waarbij gedrag dat het gewenste gedrag benadert bekrachtigd wordt.

• Bekrachtiging kan plaatsvinden op partiële of continue basis. Daarnaast zijn er vier mogelijke bekrachtigingsschema’s: 1) fixed interval, 2) variable interval, 3) fixed ratio en 4) variable ratio. De effectiviteit van bekrachtiging is sterker afhankelijk van de associatie tussen gedrag en consequentie dan van het schema.

• De systematische toepassing van operante conditioneringsprincipes in een organisatie staat bekend als Organizational Behavior Modification (OB MOD). Dit kan effectief zijn, maar er kleven ook ethische dilemma’s aan.

• Volgens de sociaal-cognitieve theorie is de bijdrage van sociale, affectieve en mentale processen cruciaal voor het leren. Observationeel leren (vicarious learning) is hierbij een belangrijk proces. Voor vicarious learning moet aan diverse voorwaarden worden voldaan. Observationeel leren speelt een belangrijke rol in organisaties. Dit gebeurt zowel bewust, bijvoorbeeld in trainingen, als onbewust, bijvoorbeeld doordat werknemers elkaar routines zien uitvoeren (het nemen van pauze op bepaalde momenten) en professionele vaardigheden van elkaar overnemen.

• Zelfstandig leren is afhankelijk van zelfcontrole en zelfbekrachtiging. Voor zelfstandig leren moet aan diverse voorwaarden worden voldaan.

• Self-efficacy is het gevoel van vertrouwen in het eigen functioneren. Een hoge mate van self-efficacy draagt bij aan leren door het stellen van hogere doelen, de mate van inspanning en doorzettingsvermogen.

• Experiential learning is leren op basis van ervaring. Dit is in sommige gevallen de enige manier om bepaalde nieuwe dingen aan te leren die niet met theoretische kennis te omvatten zijn.

• Creativiteit is het genereren van nieuwe en bruikbare ideeën, een proces dat tot innovatie en continu leren leidt. Creativiteit is lastig te voorspellen, maar er zijn enkele persoonlijke en situationele factoren die bijdragen aan creativiteit.

• Organisationeel leren is het proces waarbij managers iedereen in een organisatie stimuleren tot het bedenken van nieuwe manieren om de organisatie beter te laten functioneren. Kennismanagement is hier een belangrijk aspect van.

Wat is de aard van werkmotivatie? - BulletPoints 6

• Werkmotivatie omvat drie belangrijke elementen bij tegenslag: 1) richting van gedrag, 2) de mate van inzet en 3) de mate van doorzettingsvermogen. De oorsprong van werkgedrag is intrinsiek of extrinsiek gemotiveerd.

• Er zijn vier theorieën over werkmotivatie:

1. Behoeftetheorieën. Hieronder vallen de theorie van Maslow (fysiogische, veiligheids-, groepsgevoel, waardigheids- en zelfactualisatie behoefte) en Aldefer’s ERG theorie (overleving, verwantschap, ontwikkeling).

2. Verwachtingstheorie. Er zijn drie belangrijke factoren die de motivatie van werknemers beïnvloeden: valentie, dienstbaarheid en verwachting

3. Billijkheidstheorie. Hoe kijkt iemand aan tegen de opbrengsten en bijdragen? Er kan overpayment of underpayment inequity zijn.

4. Organisatie rechtvaardigheidstheorie. Er zijn vier soorten: distributieve, procedurele, interpersoonlijke en informationele rechtvaardigheid.

Hoe creëer je een motiverende werkomgeving? - BulletPoints 7

• Met scientific management wordt geprobeerd de motivatie van werknemers te vergroten. Dit kan via job simplification of job specialisation. ‘Job simplification’ is het opbreken van een baan in de kleinst mogelijke te identificeren taken. ‘Job specialisation’ is het toekennen van de uitvoering van kleine, simpele taken aan de werknemers. De nadruk ligt op de extrinsieke motivatie van werknemers.

• Gezien de vele nadelen van scientific management, zijn er nog twee procedures bedacht die het werk voor werknemers aangenamer zou maken: job enlargement en job enrichment. Dit betreft respectievelijk horizontale job loading en verticale job loading. Job enrichment is voornamelijk gebaseerd op Herzberger’s motivator-hygiene theorie. Beide procedures zijn meer gericht op de intrinsieke motivatie.

• Het job characteristics model geeft vijf dimensies die de intrinsieke motivatie van werknemers beïnvloeden: 1) variatie in vakkundigheid, 2) taak identiteit, 3) taak belangrijkheid, 4) autonomie en 5) feedback. Met een vragenlijst (motivating potential score) wordt gekeken hoe een persoon de kerndimensies ervaart. Een hoge score kan leiden tot vier belangrijke uitkomsten: 1) hoge intrinsieke motivatie, 2) goede prestaties op het werk, 3) hoge tevredenheid op de baan en een 4) lage absentie en personeelsverloop.

• Een ander model van taakontwerp is het sociale informatie verwerkingsmodel. Het verklaart waarom mensen met dezelfde baan toch verschillen in motivatie en tevredenheid: de rol van de sociale omgeving en de rol van het gedrag uit het verleden van de werknemer.

• De social identity theorie verklaart waarom en hoe doelen van de organisatie kunnen bijdragen aan meer motivatie van de werknemer. De goal-setting theorie verklaart hoe verschillende soorten doelen invloed hebben op motivatie en prestatie: een specifiek en moeilijk doel leidt tot meer motivatie en prestatie.

Welke aspecten van de werkrelatie kunnen bijdragen aan de motivatie van werknemers? - BulletPoints 8

• Er zijn twee soorten psychologische contracten: transactionele en relationele. Prestaties kunnen worden geëvalueerd. Bij een psychologisch contract worden drie informatiebronnen gebruikt: 1) directe communicatie met medewerkers en toezichthouders, 2) observatie van wat zich daadwerkelijk afspeelt en 3) geschreven documenten. Het vooraf afgeven van een realistic job interview is verstandig.

• Een kloppende evaluatie geeft een werknemer twee stukken informatie: hoe goed werknemers hun werk doen en in hoeverre ze hun aandacht en tijd in de goede zaken steken. Prestatie evaluatie kan ook gebruikt worden bij bestuurlijke beslissingen, door de uitkomsten goed te verdelen en de vaardigheden zo nuttig mogelijk in te zetten kan het management gewaarschuwt worden wanneer er problemen zijn en kunnen werknemers geholpen worden bij het plannen van hun carrière.

• Bij het ontwikkelen van een performance appraisal systeem moeten vier keuzes worden gemaakt: wat voor mix van formele en informele evaluaties? Welke factoren worden er geëvalueerd (eigenschappen van de werknemer, het gedrag of de resultaten)? Welke methode van evaluatie wordt gebruikt (graphic rating scale, behavioral anchored rating scale of behavioral observation scale)? Wie voert de evaluatie uit?

• Er zijn verschillende vormen van evaluatie: zelfevaluatie, peer appraisal, supervisor appraisal, subordinate appraisal, customer/client appraisal en 360-degree appraisal.

• Een voorbeeld van prestatiebeloning is merit pay. Belonen kan op individueel niveau (piece-rate pay, commision pay) of groeps/organisatie niveau (gain sharing, profit sharing), via salarisverhoging of bonussen.

• Een carrière is in verschillende categorieën in te delen: steady state, lineair, spiral of transitory. Een carrière verloopt in verschillende stadia: voorbereiding op een baan, binnenkomen in een organisatie en vroege, midden en late carrière. Met een boundaryless career wordt bedoelt dat carrières niet zijn gebonden aan één organisatie en dat personen ervaring hebben opgedaan in verschillende omgevingen.

Hoe ontstaat stress, wat zijn de gevolgen en hoe wordt het verholpen? - BulletPoints 9

• Stress is persoonlijk en omvat drie aspecten: 1. mogelijkheden/bedreigingen, 2. belangrijkheid en 3. onzekerheid. Stress kan lichamelijke, psychische (zoals burnout) en gedragsmatige consequenties hebben.

• Er zijn vijf soorten bronnen van stress. 1. Persoonlijke stressoren: dit kunnen major life events of minor life events zijn, positief of negatief. 2. Aan het werk gerelateerde stressoren: dit kan een rolconflict, overload, underload, promotie of uitdagende opdracht zijn, of te maken hebben met economische zekerheid of werkgarantie. 3. Groeps- en organisatiegerelateerde stressoren: dit kan komen door globalisatie, een cultuurschok, oncomfortabele werkcondities, onveilig werk of verandering in een bedrijf. 4. Onbalans tussen privé en werk. 5. Onzekere omgeving.

• Hoe mensen omgaan met stress, hangt af van hun copingstijl. Dit kan probleemgericht of emotiegericht zijn. Het eerste omvat bijvoorbeeld time management, hulp krijgen van een mentor of het onderhandelen over een rol. Emotiegerichte coping kan bijvoorbeeld lichaamsbeweging, meditatie, sociale steun, en klinische hulp omvatten.

• Hoe organisaties omgaan met stress, hangt ook af van probleemgerichte coping (zoals werkzekerheid en thuiswerken) of emotiegerichte coping (zoals sportfaciliteiten, vrije dagen), alleen wordt dit anders ingevuld.

Hoe ontstaan groepen en hoe beïnvloeden ze individuen? - BulletPoints 10

• Er zijn formele en informele groepen. Vier belangrijke formele groepen zijn: een bevel groep, een taakafdeling, een team en een zelfleidende werkgroep. Twee belangrijke informele groepen zijn: een vriendengroep en een belangengroep.

• Volgens Tuckman gaan groepen door 5 fases: forming, storming, norming, performing en adjourning.

• Verschillende groepskenmerken hebben invloed op het gedrag van leden: groepsgrootte, groepssamenstelling, groepsfunctie, groepsstatus, groepsdoeltreffendheid en sociale faciliteiten.

• Er zijn drie mechanismen waarmee groepen het gedrag van hun leden coördineren: rolverdeling, regels en normen. Regels over de beste manier om een taak te verrichten worden standard operating procedures genoemd. Mensen houden zich aan normen vanwege: gehoorzaamheid, identificatie en internalisatie.

• Er zijn zes manieren voor rolsocialisatie: collectief vs individueel, formeel vs informeel, opeenvolgend vs willekeurig, vastgesteld vs variabel, serieel vs scheidend en afstandig vs huldigend. Hierbij ontstaat een institutionele en een individuele roloriëntatie.

Wanneer en waarom werken groepen effectiever dan individuen? - BulletPoints 11

• De potentiële prestatie is het hoogst mogelijke prestatieniveau dat een groep op een bepaald moment kan bereiken. Proceswinsten zijn toenames van de potentiële prestatie die het resultaat zijn van nieuwe manieren van motiveren en coördineren van de groepsleden. Voor een effectieve werkgroep moeten proceswinsten worden vergroot en procesverliezen worden verkleind. Social loafing is een voorbeeld van een procesverlies. Dit kan leiden tot het sucker effect.

• Procesverliezen kunnen ook ontstaan als (door bijvoorbeeld de aard van het werk) het moeilijk te bepalen is wat precies de bijdrage van de werknemer is die het werk verricht. Thompson heeft een model waarin hij onderlinge afhankelijkheid beschrijft, gebaseerd op onderlinge afhankelijkheid van taken (‘task interdependence’). Zo is er verenigbare, opeenvolgende en wederkerige onderlinge afhankelijkheid.

• Groepscohesie betreft de samenhang van een groep. Factoren die cohesie beïnvloeden zijn groepsgrootte, gelijkenis van de groepsleden, competitie tussen groepen, succes en exclusiviteit. Cohesie heeft verschillende consequenties: niveau van participatie en communicatie in de groep, niveau van conformiteit aan groepsnormen en behaalde groepsdoelen.

• Er worden vier soorten werkgroepen beschreven: top management teams, self-managed work teams, research and development teams en virtual teams (synchrone versus asynchrone technologie).

Wat is een leider en hoe word je er één? - BulletPoints 12

• Er wordt onderscheid gemaakt tussen formele en informele leiders. De 'eigenschappen benadering' stelt dat er kenmerken van de leider zijn die effectief of ineffectief kunnen werken. De 'gedragsbenadering' omvat de specifieke gedragingen van effectieve leiders. Gedragingen hebben meestal betrekking op consideratie en/of het aanbrengen van structuren. Dit kan gericht zijn op beloning of straf.

• De omstandighedentheorie van leiderschap (Fiedler) beschrijft de kenmerken van leiders aan de hand van de situatie waarin ze zich bevinden. Hij identificeert twee leiderschapsstijlen: taakgericht of relatiegericht. De geschiktheid verschilt per situatie. Drie kenmerken bepalen de mate van geschiktheid: relatie leider-medewerker, de structuur van taken en de machtpositie van de leider. Dit resulteert in 8 leiderschapssituaties: octanten.

• De House’s route-doel theorie beschrijft hoe leiders ondergeschikten kunnen motiveren. Hierbij zijn er drie richtlijnen: bekijken welke doelen de ondergeschikten zelf op werk willen behalen, ondergeschikten belonen en ze laten geloven dat ze de gewenste doelen kunnen bereiken. Een leider kan vier typen gedragingen hanteren: steunend, ondersteunend, deelnemend of prestatiegeoriënteerd. Het Vroom en Yetton model beschrijft hoe leiders beslissingen moeten maken en in welke mate ondergeschikten mee zouden moeten beslissen. Een leider kan kiezen uit vier besluitvormingsstijlen: autocratisch, consultatief, groep en afgevaardigd. De leider-lid uitwisselingstheorie beschrijft de relatie tussen leider en lid.

• Steven Kerr en John Jermier stellen dat leiderschap substituties en neutralisaties er soms voor zorgen dat de invloed van leiders minder wordt. Ondergeschikten willen soms geloven dat leiders echt een verschil kunnen maken en kennen hen kwaliteiten of krachten toe die ze eigenlijk niet bezitten. Dit wordt de romantiek van het leiderschap genoemd.

• Bass maakt onderscheid tussen transactioneel en transformationeel leiderschap. Bij transactioneel leiderschap motiveren leiders hun ondergeschikten enkel en alleen door beloningen te geven voor goede prestaties en berispingen voor slechte prestaties. Transformerende leiders hebben een visie hebben over hoe verschillende aspecten van een organisatie verbeterd kunnen worden. Dit leidt tot hogere tevredenheid, prestatie en vertrouwen bij ondergeschikten.

Hoe beïnvloeden macht, politiek, conflict en onderhandelingen organisaties? - BulletPoints 13

• Macht is een middel voor het besturen en beheersen van organisatiedoelen en activiteiten. Onder organisatiepolitiek worden de activiteiten verstaan die managers ondernemen om hun macht te vergroten en hun doelen na te jagen in het voordeel van hun persoonlijke en groepsinteresses. Managers kunnen hun macht vergroten door het aftappen van bronnen van macht van afdelingen/functies, herkennen wie de macht heeft (d.m.v. bronnen, consequenties, symbolen, reputatie of representatie), het besturen van de agenda, en een expert erbij te halen of coalities/allianties te vormen.

• Formele macht kan verschillende vormen hebben: legitieme, belonings-, bestraffings- of informationele macht. Bronnen van informele macht zijn: expert, referent of charismatische macht.

• Er zijn verschillende bronnen die tot organisatieconflicten kunnen leiden: differentiatie (verschillen in functionele oriëntatie of status inconsistenties), taakrelaties (overlappende autoriteit, onderlinge taakafhankelijkheid of onverenigbare evaluatiesystemen) of schaarste van bronnen. Pondy ziet een conflict als een dynamisch proces met verschillende stadia: latent conflict, waargenomen conflict, gevoeld conflict, manifesteren van het conflict en de nasleep van het conflict.

• Onderhandelen kan op vijf manieren: compromis, samenwerking, aanpassing, vermijding en competitie. Een manager kan onderhandeling bevorderen door gedeelde doelen te benadrukken, zich te concentreren op het probleem i.p.v. op het persoon, zich te concentreren op interesses, kansen te creëeren, zich te concentreren op wat eerlijk is en te onderhandelen met vakbonden.

Wat is de definitie en functie van communicatie? - BulletPoints 14

• Communicatie is één van de meest cruciale aspecten in het management van organisaties. Effectieve communicatie wordt gedefinieerd door twee kenmerken: 1) het delen van informatie tussen twee partijen en 2) het ontstaan van wederzijds begrip. Communicatie heeft vier hoofdfuncties: kennis overbrengen, motiveren, coördineren en gevoelens uiten.

• Er zijn vier vormen van communicatienetwerken: 1) het wielnetwerk, 2) het kettingnetwerk, 3) het cirkelnetwerk en 4) het all-channelnetwerk. Binnen een organisatie kunnen drie typen informele communicatienetwerken gebruikt worden: 1) het adviesnetwerk, 2) het vertrouwensnetwerk en 3) het communicatienetwerk.

• In het communicatieproces is er sprake van een zender en ontvanger die boodschappen met elkaar uitwisselen. Het proces bestaat uit het encoderen van de stappen, het kiezen van een medium, het decoderen hiervan en de feedbackloop. In het communicatieproces kan er sprake zijn van ruis die optimale communicatie verstoort. Zes veelvoorkomende problemen zijn: filteren en informatieverstoring, slecht luistergedrag, gebrek aan feedback, roddels en geruchten, diversiteit in attitudes en culturele en linguïstische verschillen.

• Bepalen van het medium (het type communicatie om de boodschap over te brengen). Bij de keuze van het medium wordt rekening gehouden met de informatiedichtheid van het medium, de tijdsinvestering en het gebruik van schriftelijke of digitale communicatie. Wat betreft informatiedichtheid kunnen vier media gesorteerd worden van hoog naar laag: face-to-face communicatie, elektronisch verzonden verbale communicatie, persoonlijke schriftelijke communicatie en onpersoonlijke schriftelijke communicatie. Non-verbale communicatie vergroot de informatiedichtheid.

• Bij overtuiging hebben diverse factoren in het communicatieproces invloed op de effectiviteit: kenmerken van de zender, actief luisteren, de inhoud van de boodschap, het gekozen medium en kenmerken van de ontvanger.

• Communicatie in crisissituaties kan problemen opleveren voor de hiërarchie van de organisatie. In crisissituaties kunnen in een vooraf opgesteld plan communicatieproblemen voorkomen.

Hoe maken mensen besluiten? - BulletPoints 15

• Bij problemen kan men een ongeprogrammeerd of een geprogrammeerd besluit maken. Het klassieke besluitvormingsmodel is een voorschrijvend model. Het berust echter op twee niet realistische assumpties. Het administratieve besluitvormingsmodel is beschrijvend.

• Problemen met besluitvorming zijn het aanhouden van vuistregels en de neiging van mensen om na slechte besluiten hier nog meer in te gaan investeren. Bekende vuistregels zijn de beschikbaarheids-, representatieve en verankerde heuristiek.

• Besluiten nemen in groepsvorm heeft voordelen: er is een grote beschikbaarheid aan vaardigheden, het vergroot het geheugen voor feiten, er is een groter vermogen om fouten te herkennen besluiten te accepteren. Nadelen zijn: de tijd die het kost een besluit te maken en het risico op groepsdenken. Andere consequenties zijn: diffusie van verantwoordelijkheid, groepspolarisatie en risico op conflict.

• Er zijn verschillende technieken om groepsbesluiten te optimaliseren: brainstormen, de nominale groepstechniek of de Delphi techniek. Total Quality Management maakt gebruik van twee technieken: vergelijkend onderzoek of machtiging.

• March beschrijft twee strategieën voor organisatieleer: exploratie en uitbuiting. Principes voor het creëren van een leerorganisatie zijn het ontwikkelen van persoonlijk meesterschap, het ontwikkelen van complexe mentale modellen, het leren in een team, het bouwen van een gedeelde visie en het denken in systemen.

Hoe is een organisatie opgebouwd en gestructureerd? - BulletPoints 16

• Organisatie-ontwerp is het proces waarbij managers diverse componenten van een organisatiestructuur selecteren die aansluiten bij de doelen van de organisatie.

• Volgens de contingency theory moet de structuur van een organisatie afgestemd worden op de omstandigheden die haar het meest beïnvloeden en de meeste onzekerheid veroorzaken. Er zijn drie belangrijke factoren (contingencies) die de organisatie beïnvloeden: de aard van de omgeving, technologische ontwikkelingen en de kenmerken van human resources. In de contingency theory wordt onderscheid gemaakt tussen een organische structuur, die flexibel is, en een mechanistische structuur, die meer bij stabiliteit past.

• Bij organisatie-ontwerp kan gekozen worden voor indeling naar functie of indeling naar divisie. Voordelen van een functionele structuur zijn dat mensen met dezelfde functie makkelijk met elkaar kunnen communiceren en van elkaar kunnen leren, en dat managers op een gerichte manier kunnen motiveren. Nadelen zijn dat moeilijkheden kunnen ontstaan wanneer de productie van de organisatie toeneemt of diverse consumentengroepen aangetrokken worden. Voordelen van een divisionele structuur zijn dat iedere divisie zich kan specialiseren in een specifiek product of een specifieke consumentengroep of regio, waardoor de kwaliteit van de producten/diensten verhoogd wordt. Daarnaast verloopt de communicatie tussen functies beter en ontstaat er motivatie en autonomie binnen iedere divisie. Nadelen zijn dat de operatiekosten toe kunnen nemen, communicatie tussen divisies eronder kan lijden en er concurrentie tussen divisies kan ontstaan.

• Een matrixstructuur is de meest flexibele en complexe organisatiestructuur, waarbij werknemers ingedeeld worden naar zowel functie als type product/dienst. Voordelen van een matrixstructuur zijn dat nieuwe producten snel ontwikkeld worden, communicatie en samenwerking gemaximaliseerd wordt en innovatie en creativiteit gestimuleerd wordt. Nadelen zijn dat er werkontevredenheid en stress kan ontstaan bij werknemers en dat het lastig voor ze is om hun persoonlijke bijdrage te laten zien.

• Om functies en divisies te coördineren is een duidelijke hiërarchie van autoriteiten nodig. Hoe meer decentralisatie, hoe uitgebreider (taller) de hiërarchie. Volgens het principle of the minimum chain of command moet een organisatie zo min mogelijk hiërarchische niveaus creëren.

• Werknemers die zich op een gelijk niveau van de organisatiehiërarchie bevinden kunnen gecoördineerd werken door middel van diverse integratiemechanismen: direct contact, liaisonrollen, teams en task forces, en cross-functionele teams.

• Standaardisatie is een andere manier om de organistatie te coördineren. Het kan in drie stadia plaatsvinden: input, het conversieproces en output.

• Informatietechnologie (IT) heeft effecten binnen en tussen organisaties. Binnen organisaties wordt communicatie sneller en makkelijker en er is meer decentralisatie mogelijk. Wanneer maximale decentralisatie gebruikt wordt, spreek je van een virtuele organisatie. Tussen organisaties wordt als gevolg van ontwikkelingen in de IT steeds meer gebruik gemaakt van outsourcing. Bij maximale outsourcing ontstaat een netwerkstructuur.

Wat wordt verstaan onder een organisatiecultuur? - BulletPoints 17

• Een organisatiecultuur bestaat uit de normen en waarden die beïnvloeden hoe de werknemers denken, voelen en zich gedragen. Waarden kunnen verdeeld worden in terminale en instrumentele waarden. Normen worden gespecificeerd om te zorgen dat mensen de waarden opvolgen. Een organisatiecultuur ontstaat onder invloed van vier belangrijke factoren: persoonlijke en professionele kenmerken van mensen binnen de organisatie, ethiek van de organisatie, de aard van de werkrelaties en de organisatiestructuur.

• Normen en waarden worden overgebracht op nieuwe werknemers via diverse socialisatietechnieken, zoals formele training en informele observatie. Iedere organisatie heeft specifieke rituelen en taal- en symboolgebruik waardoor de normen en waarden gedefinieerd worden.

• Een adaptieve cultuur is een organisatiecultuur waarvan de normen en waarden groei en verandering stimuleren; een inerte cultuur is een organisatie met normen en waarden die leiden tot stagnatie en een gebrek aan motivatie. Adaptieve organisatieculturen worden gekenmerkt door drie typen waarden: bias for action, de missie van de organisatie en de manier waarop de organisatie werkt. Een ethische cultuur kan gecreëerd worden door de juiste prikkels en bekrachtigers voor ethisch gedrag in te zetten, door een sterk bestuur te kiezen, en door zorg te dragen voor het opvolgen van de wet.

• De cultuur van een organisatie wordt voor een groot deel beïnvloed door de nationale cultuur. Volgens Hofstede zijn er vijf culturele dimensies: individualisme versus collectivisme, machtsafstand, prestatie- versus verzorgingsgericht, onzekerheidsvermijding en lange termijn versus korte termijnoriëntatie.

Hoe veranderen en ontwikkelen organisaties? - BulletPoints 18

• Verandering in een organisatie wordt gefaciliteerd door vier groepen factoren: 1) concurrentie, 2) politieke, economische en modiale invloeden, 3) sociale en demografische factoren en 4) ethiek.

• Weerstand tegen verandering kan plaatsvinden op het niveau van de organisatie, de groep en het individu. Op organisatieniveau wordt weerstand veroorzaakt door macht en conflict, verschillen in functionele oriëntatie, mechanistische structuur en de organisatiecultuur. Op groepsniveau wordt weerstand veroorzaakt door groepsnormen, groepscohesie en groupthink. Op het niveau van het individu wordt weerstand veroorzaakt door onzekerheid, selectieve perceptie en gewoonten.

• Volgens de force field-theorie bewegen facilitaire krachten en weerstand in tegengestelde richting; tot en met het moment dat de krachten en weerstand even sterk zijn, zal er geen verandering optreden. Pas wanneer de faciliterende krachten sterker worden dan de weerstand, wordt verandering teweeggebracht

• Evolutionaire verandering is een geleidelijk proces. Twee vormen van evolutionaire verandering zijn sociotechnische systeemtheorie en total quality management. Revolutionaire verandering is een snel en drastisch proces. Drie vormen van revolutionaire verandering zijn reengineering, herstructureren en innovatie.

• Action research is nodig om het vasthouden van verandering te faciliteren. Het bestaat uit vijf stappen: diagnose, bepalen van de gewenste staat, implementatie, evaluatie en institutionalisering.

• Er zijn volgens organisatie-ontwikkeling diverse methoden om weerstand tegen verandering tegen te gaan: voorlichting, participatie en empowerment, facilitatie van werkrelaties, onderhandelen, manipulatie en druk uitoefenen.

• Organisatie-ontwikkeling biedt ook methoden om verandering te faciliteren, zoals counseling, sensitiviteitstraining, teambuilding en confrontatiebijeenkomsten.