Artikelsamenvatting bij Facing differences with an open mind van Homan e.a. - 2008

Facing differences with an open mind: Openness to experience, salience of intragroup differences, and performance of diverse work groups (Homan e.a., 2008)

Over het algemeen stelt men dat teams betere beslissingen kunnen maken doordat zij over meer diverse informatie beschikken. Teams zijn tegenwoordig heel verschillend opgebouwd. Dit niet alleen qua demografische kenmerken maar ook qua taakkenmerken. Deze diversiteit is in teams erg gewenst omdat het leidt tot betere prestaties. Echter dit zwaard snijdt aan twee kanten. Teveel diversiteit kan juist prestatie verstoren en het ontstaan van subgroepen kan ervoor zorgen dat men informatie niet meer zal delen. Het bestaande onderzoek hierna heeft deze voor en nadelen uitgezet maar kan niet vertellen wanneer en waarom het effect juist positief zal zijn, dan wel negatief.

De positieve of negatieve effecten zijn namelijk per team ook verschillend. Volgens onderzoek blijkt het belangrijk te zijn in hoeverre de diversiteit binnen een team opvallend is. In dit onderzoek zal men dit onderzoeken aan de hand van 3 condities van diversiteit opvallendheid. De eerste is de opvallendheid van twee verschillende subgroepen (= faultline). De tweede is opvallendheid van verschillendheid in de gehele groep maar lagere opvallendheid van subgroepen ( = cross-cathegorisatie). De laatste is de opvallendheid van een team in zijn geheel (= super-ordinate identiteit). Qua diversiteit zal worden gelet op sekse omdat dit een opvallende variabele is om groepen divers te maken. Daarnaast stelt men dat de opvallendheid van diversiteit ook afhankelijk is van de persoonlijkheidsamenstelling van het team. Er is echter nog weinig duidelijk over de modererende invloed van team persoonlijkheid en de link tussen team diversiteit en prestatie. Echter blijkt wel dat van de Big-five persoonlijkheidstrekken openheid voor nieuwe ervaringen leidt tot open-minded personen die niet snel conservatieve keuzes zullen maken. Men stelt dat teams die bestaan uit veel open persoonlijkheden ook meer open zijn voor diversiteit in hun team. Dit laatste is belangrijk omdat opvallendheid van diversiteit contingent is aan openheid voor ervaringen. Verder stelt men ook het belang van het delen van informatie voorop. Het is echter wel heel afhankelijk van de samenstelling en structurele aspecten van het team of dit het delen van informatie bevorderd, wat kan leiden tot een betere prestatie.

Literatuur terugblik en hypotheses

(1) Werkgroep diversiteit. Diversiteit kan omschreven worden als een kenmerk van sociale groepering dat de mate van echte of waargenomen verschillen tussen mensen in de groep weergeeft. Volgens het information/decision making (informatie/ keuze maken) perspectief kan diversiteit ervoor zorgen dat taak relevante informatie wordt uitgewisseld en over gediscussieerd word, waardoor er meer inzicht zal zijn in de taak. Om dus goed te kunnen presteren is het van belang dat men informatie met elkaar deelt, zeker voor taken waarin verschillende ideeën belangrijk zijn. Het blijkt dat groep diversiteit ervoor kan zorgen dat men eerder fouten op spoort, informatie verwerkt, problemen op kan lossen en effectief kan zijn als team. Echter, vanaf een sociaal categorisatie perspectief kan men stellen dat demografische verschillen binnen een groep ervoor kunnen zorgen dat er subgroepen zullen ontstaan, wat kan leiden tot ingroep preferenties. De similarity/attraction (gelijkheid/aantrekking) perspectieven stellen dat mensen liever samenwerken met mensen die op hun lijken. Dit alles zou dus kunnen leiden tot conflict. Echter hoeft het ook niet zo te zijn dat demografische verschillen per se tot moeilijkheden leiden. Knippenberg et. al stellen dat het voor de prestatie van het team afhankelijk is in hoeverre sociale categorieën opvallend zijn binnen de groep. Wanneer dit zo is, is ook de kans op subgroepen groter en dit leidt dan weer tot verminderde informatie uitwisseling wat niet goed is voor de prestatie.

(2) Opvallendheid van binnengroep verschillen. Diversiteit zal dus sneller slecht uitpakken wanneer de leden van de groep ervan bewust zijn dat er subgroepen zijn en verschillen tussen de leden. Dit wordt bepaald door de opvallendheid van de subgroepen dat weer beïnvloed is door de zogehete ‘comparative fit’ (vergelijkende fit) van subgroep categorisatie. Deze fit is de mate waarin de categorisatie leidt tot duidelijk tussen groep verschillen en binnen groep gelijkheden. De comparative fit zal groter zijn wanneer er kleinere verschillen in de groep zijn en grotere verschillen met andere groepen. Hoe meer verschillen covariaat aan elkaar zijn, des te groter is de comparative fit en zullen mensen de subgroepen waarnemen. Echter het blijkt dat situationele factoren ook een belangrijke rol spelen. Zo blijkt het beloningssysteem van de organisatie een belangrijk onderdeel te zijn voor teameffectiviteit. Wanneer een team als geheel wordt beloond voor de prestaties, zal dit team functioneren kunnen verbeteren. Daarnaast zal de opvallendheid van de verschillen binnen een team afnemen wanneer het team als geheel wordt beloond. Door de beloning ziet men dit meer als overeenkomst dan dat men de andere verschillen als opvallend beschouwd. Hierdoor kan men door beloningen de opvallendheid van subgroepen door demografische verschillen doen verminderen. Ten tweede kan men de opvallendheid van subgroepen ook versterken door apart de subgroepen te belonen, hierdoor creëert men een zogeheten diversiteits faultline. Tot slot kan men door beloningen er ook voor zorgen dat een superieure groep ontstaat en zo de tussen groepsverschillen kleiner te maken. Dit wordt hieronder verder uitgelegd:

• Faultlines (scheidingslijn): de comperative fit van subgroep categorisatie kan groter worden wanneer er meerdere diversiteitdimensies met elkaar samen (zoals sekse en etniciteit) binnen een team. En dat heet dus een diversiteit scheidingslijn. Dit kan echter nadelige effecten hebben, zeker wanneer men subgroepen beloont op basis van prestatie, waardoor tussen subgroepprocessen niet meer goed samenlopen. Uit onderzoek blijkt dat dit voor de prestatie van het team als geheel slecht is.

• Coss-categorisatie: dit houdt een situatie in waarin teamleden van elkaar verschillen op dimensies die niet met elkaar gerelateerd zijn. Dit kan echter wel positieve effecten hebben op het team in tegenstelling tot faultlines. De categorieën die hieruit ontstaan zijn namelijk een stuk meer complex te categoriseren op sociaal niveau waardoor het onderscheid tussen subgroepen zal verminderen waardoor ook de comperative fit lager is. Daarnaast zorgen overlappende subgroepen ervoor dat men niet meer tussengroepen zou willen vergelijken of categoriseren, omdat men onderdeel is van meerdere categorieën tegelijkertijd. Dit zou kunnen leiden tot minder conflict en meer delen van informatie. Dit komt omdat groepsverschillen niet per se verminderd zijn maar wel veel minder opvallend zijn.

De hypothese die hieruit voortvloeit is dat diverse teams, waarbij diversiteit cross-cut (=doorgesneden) is door het beloningsysteem beter presteren dan teams waarbij het beloningsysteem de diversiteit scheidingslijn in stand houdt.

• superieure groepsidentiteit: het blijkt dat subgroepen en binnen groepsverschillen ervoor kunnen zorgen dat men minder presteert en er binnen groep vooroordelen kunnen ontstaan. Echter kunnen bepaalde situationele factoren ervoor zorgen dat men zichzelf niet meer ziet ten opzichte van andere groepen maar juist als één ‘wij’. Hierdoor wordt wederom de comperative fit verlaagd en daardoor zullen de negatieve effecten van diversiteit minder snel optreden.

Hypothese 2 komt hieruit voort. Men stelt namelijk dat teams beter zullen presteren wanneer het beloningsysteem de superieure identiteit van de groep benadrukt dan wanneer het beloningssysteem de diversiteit scheidingslijn in stand houdt.

Al het bovenstaande wijst op situationele factoren die ervoor kunnen zorgen dat subgroep verschillen minder of juist meer opvallend gemaakt kunnen worden, wat weer van invloed heeft op prestatie van teams.

(3) openheid voor ervaringen: aan de hand van sociale categorisatie en gelijkheid/aantrekking perspectieven, voorspelt men dat diversiteit teams negatief kan beïnvloeden omdat men beter reageert op mensen die gelijk zijn aan zichzelf dan mensen die verschillen. Echter houden deze perspectieven geen rekening met verschillende persoonlijkheidskarakteristieken in groepen. Uit onderzoek naar de persoonlijkheidskenmerken van de Big Five blijkt dat vooral openheid voor ervaringen gerelateerd is aan de reacties binnen het team op diversiteit. Wanneer men namelijk heel open is, zal men nieuwe dingen willen proberen, open staan voor nieuwe ideeën. Vooral 3 factoren van openheid zijn belangrijk voor de reacties op verschillen, namelijk: ideeën (intellectuele nieuwsgierigheid), acties (zich kunnen aanpassen, experimenten en nieuwe dingen leuk vinden) en waarden (veranderlijke politieke en religieuze overtuigingen). Wanneer men hoog scoort op openheid voor nieuwe ervaringen dan zal men open staan voor allerlei situaties, niet dogmatisch zijn in hun ideeën en zullen conflicten niet ontwijken. Al deze factoren zorgen ervoor dat men beter zou kunnen omgaan met verschillen binnen teams waardoor men ook goed kan presteren. Uit verschillend onderzoek blijkt dat organisaties die waarden hebben gericht op verscheidenheid, men beter zal presteren en zich ook beter zal voelen en dit geld ook voor minderheden binnen het team.

De hypothese die hieruit voortkomt dat heterogene teams beter presteren wanneer deze hoog scoren op openheid van wanneer ze laag scoren op openheid.

Wanneer men dus open is voor verschillen tussen de groep, of deze nou bij cross-cut (doorgesneden) diversiteit plaats vind of bij diversiteit faultline (scheidingslijn), heeft dit positieve effecten op team functioneren. Echter, bij superieure identiteit van een groep werkt dit anders omdat hierdoor juist de opvallendheid van diversiteit wordt verminderd. Openheid heeft dan een minder sterk effect hierop en dus ook op prestatie.

De hypothese die hieruit komt stelt dat opvallendheid van diversiteit en openheid voor nieuwe dingen met elkaar interacteren om zo teamprestatie te kunnen voorspellen: ten opzichte van teams waarin diversiteit opvallendheid laag is (superieure groepsidentiteit) zullen teams waarbij diversiteit opvallendheid hoger is (faultline en cross-categorisatie) meer voordelen behalen uit openheid voor nieuwe ervaringen binnen het team.

Tot slot stelt men dat informatie uitwerking het positieve effect van openheid voor nieuwe ervaringen in diverse teams kan medieeren. Het uitwisselen van informatie, bronnen, ideeën en perspectieven is juist essentieel voor goed team functioneren. Daarbij kan het heel moeilijk zijn wanneer er teveel diversiteit binnen het team is omdat hierdoor men minder makkelijk ideeën uitwisselt met anderen. Wanneer men meer open staat voor verschillendheid in anderen, is informatie overdracht tussen de teamleden groter. Vandaar dat informatie uitwerking het positieve effect van diverse overtuigingen op de team prestatie kan medieeren.

Vandaar dat men komt op hypothese 5a: informatie uitwerking medieert de impact van openheid op de prestatie van diverse teams.

Hieruit denkt men ook dat het medierende effect van informatie uitwerking meer van toepassing is bij teams waarbij de diversiteit meer opvallend is (in faultline en cross-categorisatie). Hoe meer er verschillen zijn, hoe groter de kans is dat informatie uitwerking verstoord wordt door subgroep categorisatie. Vandaar dat juist in deze omstandigheden openheid voor ervaringen een belangrijke rol speelt (dan bij superieure groepsidentiteit).

Hypothese 5b: informatie uitwerking medieert het interactie effect van openheid en opvallendheid van diversiteit op de prestatie in diverse teams.

Experiment

Participanten werden in het experiment toegewezen tot condities en teams van 4. Men moest eerst een taak uitvoeren, namelijk een aangepaste versie van de Distributed Dynamic Decision-Making (DDD)simulation. Hierbij is coördinatie en interactie heel erg van belang. Men moest namelijk een bepaalde regio via de computer verdedigen. Echter om dit te kunnen doen, had men informatie van andere teamleden nodig, wat men ook wel een additieve taak noemt. Voor men echter aan deze taak begon kreeg men een training voor het gebruik hiervan. Om te kijken hoe hoog men scoorde op openheid moest men een persoonlijkheidsvragenlijst invullen. Daarnaast bestond elke groep uit een twee mannen en twee vrouwen. Om de faultline conditie te creëren heeft men het team opgedeeld in geografische gedeeltes van het te verdedigende gebied en afhankelijk van de prestatie werd men hiertoe beloond. Daarnaast werd elke subcategorie door één type sekse geleid. In de cross-categorisatie conditie werden de subteams echter door gemengde type sekse samengesteld. Hierdoor werd dus een dubbele categorisatie gemaakt.

Om een superieure groepsidentiteit te maken beloonde men in deze conditie het hele team voor de prestatie. Na de taak werd er door middel van een vragenlijst gemeten in hoeverre de participanten dachten dat er sprake was van samenwerking en informatie uitwisseling. Omdat men random was toegedeeld in de teams dacht men niet dat sekse of leeftijd uit zouden maken in het onderzoek.

Uit het onderzoek bleek dat men in de cross-categorisatie conditie beter presteerde dan in de faultline conditie. De superieure identiteit groep bleek daarnaast ook beter te presteren dan de faultline groep. Verder bleek dat wanneer sprake was van meer openheid in de groepen men beter presteerde dan wanneer dit niet aanwezig was. Naar aanleiding van de vierde hypothese bleek dat er een interactie effect aanwezig was tussen openheid en het beloningsysteem op team prestatie. Openheid was sterker positief gerelateerd aan de prestatie in de faultline conditie en de cross-categorisatie conditie dan in de superieure identiteitsconditie, hierbij verbeterde de prestatie niet. Het effect was even sterk voor zowel faultline en cross-categorisatie. De slechtste prestatie vond plaats bij een faultline conditie met lage openheid en de beste prestatie bij de cross-categorisatie conditie met hoge openheid voor verschillendheid. Het bleek dat informatie uitwisseling een gevolg was van meer openheid en dat dit leidde tot een betere prestatie.

Discussie

Aan de hand van dit artikel kan worden uitgelegd wanneer diversiteit in teams kan leiden tot positieve effecten of juist negatieve effecten. Wanneer teams gelijk zijn in sekse zijn structurele aspecten van de situatie belangrijk net als de persoonlijkheidskenmerken. Het onderzoek laat zien dat de relatie tussen diversiteit en prestatie meer complex is dan het sociale categorisatie perspectief en dat dit niet perse leidt tot slechtere groepsprestatie. Het informatie keuze perspectief stelt dat diversiteit ervoor zorgt dat men informatie met anderen zou delen, wat goed is voor de prestatie. Uit dit onderzoekt blijkt dat dit klopt wanneer de opvallendheid van subgroepen verminderd is, in plaats van versterkt. Daarnaast laat de studie zien dat dit sterk afhankelijk is van de mate van openheid binnen het team. Deze openheid schrijft ook vraag tekens toe aan het gelijkheid/aantrekkings perspectief. Want het is zeker niet altijd zo dat men altijd men veel aardig vind wanneer men op elkaar lijkt of minder aardig wanneer men tot de uitgroep behoord. Dit is dus sterk afhankelijk van de mate van openheid van het team. Daarnaast blijkt dat een superieure identiteit kan helpen de nadelige effecten van diversiteit te overkomen, ook al is er geen sprake van openheid. Openheid kan echter wel een doorslag gevende rol spelen bij diversiteit bij de faultline conditie. Daarnaast stelt men ook dat informatie delen ook heel erg belangrijk is bij het goed functioneren van een team en dat dit sterk samenhangt met openheid op groepsniveau. Deze effecten van persoonlijkheid blijken nieuw te zijn in onderzoek.

Met deze resultaten kan men in de praktijk rekening houden. Zo kan men letten op de karaktereigenschap openheid. Men zou eventueel ook getraind kunnen worden op het meer open staan van nieuwe ideeën en het delen van informatie. Wanneer dit echter moeilijk blijkt te zijn kan men ook proberen een superieure identiteit te creëren binnen het team. Wanneer teams al hoog blijken te scoren op openheid is het verstandig een beloningsysteem door te voren gebaseerd op cross-categorisatie, om zo optimaal te kunnen presteren. Men moet er wel op letten dat het creëren van een superieure identiteit ervoor kan zorgen dat openheid binnen het team verminderd. Dit komt omdat men zich meer ziet als werkrol in plaats van de gepersonaliseerde zelf concepten die men van zichzelf heeft. Men kan er daarom beter voor kiezen om cross-categorisatie uit te voeren of naast de superieure identiteit ook een subgroep identiteit te accentueren.

Men stelt dat ondanks de test voldoende psychologisch realisme bevatte, het handig zou zijn als de resultaten van het onderzoek gerepliceerd konden worden in een organisatorische omgeving. Verder zou men ook nog kunnen kijken in hoeverre de sterkte van de verschillen tussen subgroepen impact heeft op de prestatie van het team, men weet alleen dat het een effect heeft en dat bij verminderde verschillen de prestatie beter wordt. Men kan namelijk er niet gelijk van uitgaan dat het hier een lineair verband betreft. In het onderzoek werd daarnaast vooral gekeken naar sekse verschillen terwijl andere factoren redelijk gelijk waren. In vervolg onderzoek zou men kunnen kijken of het effect nog steeds optreed wanneer de andere variabelen ook verschillen.