Samenvatting Nijstad, B. A. (2009). Group performance

Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.

Hoofdstuk 1 Het bestuderen van kleine groepen

Inleiding
Tijdens de Cubacrisis in de jaren ’60 van de vorige eeuw werd, door een groep bestaande uit de president Kennedy en een aantal mensen om hem heen, een verkeerde beslissing genomen. Volgens Janis (1972) gebeurt dit wanneer de leden van de groep zich meer bezig houden met het behouden van consensus binnen de groep dan met de mogelijke consequenties van de beslissingen en evaluaties van mogelijke alternatieven. Dit leidt tot ondoordachte, overhaaste beslissingen. Janis noemt dit groupthink. Dit begrip wordt later nog uitgebreid behandeld.

Het definiëren van groepen
Er zijn veel verschillende definities van groepen, van veel verschillende auteurs. Volgens Lewin (1948) zijn mensen een groep wanneer ze dezelfde uitkomsten ervaren, bijvoorbeeld een groep binnen een organisatie die collectief beloond wordt wanneer er winst gemaakt wordt. Volgens Sherif en Sherif (1969) is het essentieel dat er een bepaalde sociale structuur heerst die de groep definieert; anders zou het slechts een verzameling individuen zijn. Een voorbeeld hiervan is het hebben van een leider. Volgens de auteurs van het boek is het beter om ‘het zijn van een groep’ te zien als een dimensie, in plaats van te proberen een strikte definitie van ‘groep’ te vormen. Sommige groepen zijn ‘groeperiger’ dan andere. Dit wordt vaak ‘group entitativity’ genoemd. Dit begrip verwijst naar de mate waarin een collectie personen gezien wordt als samenhangend geheel. Factoren als een gemeenschappelijk lot, sociale structuur, interactie en gedeelde identiteit dragen hier aan bij. De vraag rest dan: welke eigenschappen maken groepen meer tot entiteiten?

• Afhankelijkheid: wanneer groepsleden onderling afhankelijk van elkaar zijn, versterkt dit de entiteit van de groep. Taak-afhankelijkheid komt voor binnen teamsporten, waarbij de ene speler er op moet kunnen rekenen dat een andere speler zijn taak goed uitvoert. Uitkomst-afhankelijkheid verwijst naar de mate waarin groepsleden gezamenlijk afhankelijk zijn van het ontvangen van bepaalde uitkomsten, zoals salaris. Deze twee vormen van afhankelijkheid komen vaak samen voor, maar dat is niet noodzakelijk.

• Belang: hoe belangrijk is de groep voor de groepsleden?

• Interactie: in welke vorm interacteert de groep en wat is de frequentie van interactie?

• Permeabiliteit: hoe moeilijk is het om binnen de groep te geraken of om de groep weer te verlaten? Zijn de leden stabiel of is er een groot verloop aan leden? Sommige groepen zijn erg moeilijk om binnen te komen en dus niet erg permeabel. Een voorbeeld hiervan is bijvoorbeeld een exclusieve studentenvereniging met een uitgebreide ontgroening.

• Gelijkenis: groepen zijn vaak gevormd op basis van gelijkenis tussen de leden: alle leden houden van tennis of alle leden zijn tieners die graag tekenen.

• Groepscohesie: dit bepaalt of leden bij de groep blijven en bindt de leden aan elkaar. Er zijn verschillende vormen van cohesie binnen groepen.

  • Taakcohesie: er is een gedeelde verantwoordelijkheid voor de taken van de groep.

  • Interpersoonlijke cohesie: de groep heeft een aantrekkingskracht op de leden.

In een onderzoek van Lickel et al. (2000) werd onderzocht welke acht groepskarakteristieken het beste de entiteit van groepen voorspelden. Gevonden werd dat interactie het belangrijkste positieve effect had op entiteit: meer interactie hing samen met meer entiteit. Belang, gedeelde doelen, gelijkenis onder groepsleden en duur van de groep hadden een positieve relatie met entiteit terwijl groepsgrootte en permeabiliteit een negatieve relatie hadden met entiteit (oftewel: hoe groter de groep en hoe groter de permeabiliteit, hoe minder entiteit).

In dit boek worden vooral taakgroepen bekeken. Deze zijn vaak relatief klein, hebben meestal face-to-face interactie en delen een doel: het uitvoeren van bepaalde taken. Dit leidt er toe dat taakgroepen een relatief hoge entiteit hebben, hoewel er onderling nog wel verschillen zijn, veroorzaakt door andere factoren.

Functies van groepen
Taakgroepen hebben de functie een taak uit te voeren. Taakgroepen bestaan, omdat een individu de taak niet zou kunnen uitvoeren of omdat het inefficiënt zou zijn om een individu de taak te geven. Individuele groepsleden hebben soms verschillende specialismen, die in combinatie de efficiency (rendement) en effectiveness (effectiviteit) verhogen.

Een groep voorziet ook in een aantal behoeften die mensen hebben. Een belangrijke is de ‘need to belong’, de drang om ergens bij te horen. De mens heeft een natuurlijke neiging om stabiele, sterke relaties met anderen aan te gaan. Het horen bij een groep is een manier om deze neiging te uiten. Onderzoek heeft aangetoond dat positief contact met groepsgenoten, zoals binnen een familie of een kerk, het leven kan verlengen (Berkman & Syme, 1979). Er zijn ook andere consequenties: deze wil om er bij te horen, leidt er ook toe dat mensen grote weerstand ervaren wanneer hun groep bedreigd wordt. Daarnaast zorgt het er ook voor dat mensen hun positie willen beschermen en dus niet gauw kritiek zullen leveren op anderen in de groep, omdat ze bang zijn hun eigen status als groepslid te verliezen. Feitelijke verstoting uit de groep heeft negatieve effecten op het welzijn van een groepslid.

Groepen helpen ook om de wereld om ons heen te begrijpen. De social comparison theory (Festinger, 1954) stelt dat mensen een accuraat beeld van zichzelf en van de wereld willen hebben. Een manier om hun wereldbeeld te testen is door het te testen aan de ‘sociale realiteit’: “ik vind dit mooie schoenen, ik vraag me af wat mijn vrienden ervan vinden”. Groepen spelen ook een rol in het begrijpen van onszelf. Volgens de social identity theory (Tajfel en Turner, 1986) en de self-categorization theory (Turner et al, 1987) definiëren mensen zichzelf deels naar aanleiding van de groepen waarvan ze lid zijn. De social identity is het deel van het zelfconcept dat ontstaat door lidmaatschap van groepen en de waarde en significantie van een bepaalde groep.

Exchange theory (Thibaut & Kelley, 1959) stelt dat sociale relaties helpen om de behoeften van een individu te vervullen en dat hierbij vaak sprake is van uitwisseling (exchange). Sociale relaties hebben zowel kosten als baten en zolang de baten tegen de kosten opwegen, is een sociale relatie positief voor een individu. Er is veel onderzoek waaruit blijkt dat wanneer mensen het idee hebben dat ze meer investeren in een relatie dan dat ze krijgen, ze ongelukkiger zijn.

Hoe groepen te onderzoeken?
Er worden in het boek drie belangrijke methoden besproken waarmee groepen onderzocht kunnen worden: kwalitatieve case-studies, surveys en experimenten.

1) Kwalitatieve case-studies

Kwalitatief onderzoek houdt in dat een of meerdere entiteiten (groepen, organisaties) gedurende langere tijd bestudeerd worden. Hierbij worden kwalitatieve methoden gebruikt, zoals interviews en observaties. Het grootste voordeel van kwalitatief onderzoek is dat er een zeer rijk en gedetailleerd beeld geschetst kan worden van dat wat men heeft onderzocht. Er zijn echter ook twee belangrijke nadelen: er kunnen maar enkele entiteiten zo extensief onderzocht worden en daardoor is de generaliseerbaarheid van resultaten onduidelijk. Daarnaast is het moeilijk om conclusies te trekken op basis van zulke uiteenlopende, rijke data. Daardoor heeft de onderzoeker veel invloed en zijn de conclusies niet erg objectief. Deze vorm van methode kan gebruikt worden voor het vormen van theorieën. Maar dankzij de nadelen is deze methode minder geschikt voor het testen van hypotheses en theorieën. Hiervoor wordt over het algemeen kwantitatief onderzoek gebruikt.

2) Surveys en correlationeel design

Wanneer onderzoek wordt gedaan met behulp van surveys, wordt een groot aantal entiteiten (personen, groepen, organisaties) door de onderzoekers benaderd en krijgt vragenlijsten voorgelegd. Met rating scales worden bepaalde variabelen gekwantificeerd: hoe leuk vinden de groepsleden elkaar, hoe vaak zien ze elkaar, hoeveel conflicten zijn er, etc. Omdat de variabelen gekwantificeerd worden, kunnen er vervolgens statistische analyses worden uitgevoerd. Een voorbeeld hiervan is correlationeel onderzoek: in hoeverre hangt de mate waarin groepsleden elkaar bij hun dagelijks leven betrekken samen met de mate waarin ze zich betrokken voelen bij de groep en is deze samenhang positief of negatief?

Soms kunnen verschillende bronnen worden gebruikt om data te genereren die vervolgens vergeleken kan worden. Twee manieren om dit te doen zijn:

• Gebruik verschillende mensen om verschillende variabelen te meten

• Combineer data van vragenlijsten met data van andere bronnen, bijvoorbeeld uit archieven

Een andere mogelijkheid is longitudinaal onderzoek met vragenlijsten: hierbij worden dezelfde personen op verschillende momenten gemeten met dezelfde instrumenten. Zo kan verandering en ontwikkeling in kaart gebracht worden.

Twee voordelen van survey-onderzoek:

• De variabelen zijn te kwantificeren

• De ‘real world’ validiteit is hoog

Twee nadelen van survey-onderzoek:

• Surveys zijn vaak afhankelijk van subjectieve data

• Er kan geen causaliteit worden aangetoond, slechts correlatie

3) Experimenten

Bij experimenteel onderzoek wordt een situatie gecreëerd die gecontroleerd wordt door de onderzoeker. Dit maakt het mogelijk om manipulaties uit te voeren waardoor de effecten bepaalde factoren onderzocht en met elkaar vergeleken kunnen worden. Proefpersonen worden random toegewezen aan een conditie met een bepaalde manipulatie. Zo weet men zeker dat er geen andere oorzaken zijn van de effecten die eventueel gevonden worden. Een groot voordeel van experimenteel onderzoek is dat men hierbij in staat is, om causale relaties te onderzoeken. In sommige gevallen is het niet mogelijk om de proefpersonen random te verdelen. In deze gevallen vallen de onderzoekers terug op quasi-experimenteel onderzoek, waarbij de onderzoekers de situatie in de werkelijkheid gebruiken om twee condities te vergelijken. Het probleem hierbij is echter wel weer dat causaliteit niet aangetoond kan worden.

Conclusie
Er zijn verschillende manieren om groepen te onderzoeken. Kwalitatief onderzoek leidt tot nieuwe inzichten en theorieën, maar kan deze niet testen. Surveys kunnen de werkelijkheid inzichtelijker maken, maar leiden niet tot causale conclusies. Experimenten kunnen gebruikt worden om causale conclusies te trekken, maar worden in artificiële en gecontroleerde situaties afgenomen en hebben dus een twijfelachtige relatie met de werkelijkheid. Het is dus het best om per onderzoek te kijken wat het doel is en welke methode het best kan worden ingezet om dit doel te bereiken.

Hoofdstuk 2 Groepsprocessen en sociale invloed

Groepslidmaatschap en socialisatie
In het boek (blz. 20) wordt het model van Moreland en Levine (1982) beschreven. Dit model van groepssocialisatie maakt onderscheid tussen vijf stadia van groepslidmaatschap: onderzoek, socialisatie, onderhoud, resocialisatie en herinnering (investigation, socialization, maintenance, re-socialization & remembrance). Van het ene naar het andere stadium bewegen, vergt een roltransitie. De roltransitie die plaatsvindt tussen het stadium ‘onderzoek’ en het stadium ‘socialisatie’ is de entree tot de groep. Andere transities zijn acceptatie (van nieuw lid naar vast lid), divergentie (van vast lid naar marginaal lid) en het verlaten van de groep (van marginaal lid tot ex-lid). Roltransities ontstaan naar aanleiding van evaluaties waarbij de groep en het individuele groepslid elkaar evalueren. De vijf stadia verschillen wat de mate van commitment betreft: de mate waarin een groepslid zich identificeert met de groep en de doelen van de groep en de mate waarin hij lid wil blijven.
Onderzoek en toetreding tot een groep
In dit stadium zoeken groepen naar potentiële leden die een bijdrage zouden kunnen leveren aan het behalen van de doelen die de groep heeft. Taakgroepen zoeken naar leden die bepaalde vaardigheden hebben die zullen helpen de taken uit te voeren, maar ook is het belangrijk dat nieuwe leden passen bij de al bestaande leden. Potentiële leden zoeken naar groepen die hun behoeften kunnen vervullen. Wanneer het niveau van commitment van de groep en het individu een bepaalde waarde overstijgt, vindt de toetreding plaats, vaak volgens een bepaald ritueel of een ceremonie. Dit wordt ook wel initiatie genoemd. Dit is niet altijd even prettig (bijv. bij toetreding tot een corporale studentenvereniging). Een reden hiervoor is dat het duidelijk maakt welke leden echt commitment tonen om bij de groep te horen en welke afhaken. Daarnaast leidt strenge ontgroening mogelijk tot hechte banden. Volgens Aronson en Mills (1959) heeft dit te maken met cognitieve dissonantie. De twee cognities ‘ik wil bij deze groep horen’ en ‘deze groep behandelt mij slecht’ zijn niet met elkaar te rijmen en dus moet een cognitie worden aangepast. Dit leidt er toe dat het individu of niet meer bij de groep wil horen of besluit dat de behandeling nog niet zo slecht was en ook goede kanten kent.
Socialisatie en onderhoud
Na de toetreding begint het stadium van socialisatie. Hier leren de nieuwe groepsleden de normen van de groep en leren ze hun eigen rol in de groep kennen. Tijdens socialisatie groeit het commitment. Vervolgens wordt het nieuwe lid volledig geaccepteerd in de groep en niet langer als nieuw lid behandeld. In de ene groep is dit makkelijker dan in de andere, afhankelijk van het staffing level: de mate waarin de groep bestaat uit het ideale aantal leden. In groepen die eigenlijk meer leden hebben dan wenselijk is het moeilijker om dit stadium te bereiken dan in groepen die minder leden hebben dat ze zouden willen. Cini, Moreland en Levine (1993) vonden dat groepen met minder leden dan wenselijk minder selectief waren dan groepen met genoeg of teveel leden. Een oplossing voor teveel leden bleek te zijn om, naast het verminderen van het aantal leden dat toegelaten wordt, deviant gedrag strenger af te straffen en de groepsnormen strenger te laten gelden, in de hoop dat leden met afwijkende ideeën zelf opstappen.

Na de acceptatiefase begint het stadium van onderhoud, dat gekarakteriseerd wordt door een hoge mate van commitment. Door een passende rol te zoeken in de groep proberen leden het belonende karakter van de groep te vergroten. Belangrijke rollen zijn onder andere leider, recruiter en trainer.
 

Divergentie en het verlaten van de groep
Na een tijd verliezen groepsleden mogelijk het interesse in de groep, omdat ze bijvoorbeeld niet tevreden zijn over de mate waarin de groep hun behoeften vervult of omdat ze een andere, aantrekkelijkere groep hebben gevonden. Daarnaast kan het commitment van de groep ook afnemen wanneer leden niet aan de verwachtingen voldoen.
Divergentie kan gevolgd worden door een periode van resocialisatie. In deze periode probeert de groep om de marginale leden te overtuigen de groep niet te verlaten. Een groepslid kan ook proberen de groep ervan te overtuigen hen de groep niet uit te sturen. Dit kan beiden leiden tot herintreding tot de groep. Wanneer dit niet gebeurt, zal het groepslid de groep verlaten, vaak wederom op ceremoniële wijze.
Het laatste stadium van het model van Moreland en Levine (1993) is herinnering, waarin groepsleden elkaar retrospectief evalueren.
Groepsontwikkeling
Tuckmans model van groepsontwikkeling (1965) onderscheidt vijf stadia van groepsontwikkeling:

• Forming: groepsleden zijn onzeker, omdat ze elkaar niet kennen en niet weten wat er verwacht wordt van hen. Interacties zijn beleefd en langzaam beginnen mensen een gedeelde identiteit te ontwikkelen als leden van dezelfde groep.

• Storming: nu de leden elkaar hebben leren kennen, moet er een groepsstructuur ontwikkeld worden. Hier spelen leiderschap en invloed een rol, de groepsleden gaan de competitie aan om rollen te bemachtigen, wellicht met gepaard gaande conflicten.

• Norming: de groep is overeengekomen wat de doelen zijn en er zijn groepsnormen ontwikkeld.

• Performing: de groep gaat aan de slag met het behalen van de vastgestelde doelen. Er moet nog steeds gewerkt worden aan een positieve sfeer binnen de groep, maar de meeste activiteiten zijn taakgerelateerd.

• Adjourning: wanneer de taak is uitgevoerd of geannuleerd, zal de groep ophouden te bestaan. Hierbij spelen ofwel gevoelens van voltooiing of van teleurstelling.

Volgens Tuckman en Jensen (1977) worden de verschillende stadia gekarakteriseerd door verschillende interactiepatronen. De beste manier om interactiepatronen te observeren is de interaction process analysis (IPA) van Bales (1950). De IPA maakt onderscheid tussen taak gerelateerd gedrag of emotioneel gedrag en positief of negatief gedrag (zie tabel 2.1, blz. 27).
Het forming stadium is gekarakteriseerd door positief sociaal-emotioneel gedrag, het storming stadium door negatief sociaal-emotioneel gedrag, het norming stadium door positief sociaal-emotioneel gedrag en taak gerelateerd gedrag en tot slot het performing stadium door taak gerelateerd gedrag.

Dergelijke modellen zijn echter ook makkelijk te bekritiseren. Sommige groepen maken nooit een storming stadium mee, terwijl andere groepen continu in conflict zijn. Daarnaast is het lastig om te stellen dat de verschillende stadia kwalitatief van elkaar verschillen: verschillende activiteiten komen voor in meerdere stadia, maar variëren in intensiteit. De meeste onderzoekers zouden stellen dat er geen abrupte veranderingen zijn in de wijze waarop leden met elkaar in interactie zijn, maar dat de veranderingen gradueel zijn en gezien kunnen worden als graduele ontwikkeling van de groepen gedurende de tijd.

Groepsstructuur: status en rollen
Groepen hebben een structuur waarin niet iedereen gelijk is aan elkaar. Verschillende mensen hebben verschillende rollen en ongelijke status en invloed. Bales’ IPA (1950) is een instrument waarmee gekeken kan worden naar de verdeling van status en rollen binnen groepen. Onderzoek met gebruik van de IPA bij vrij interacterende groepen heeft een aantal belangrijke inzichten opgeleverd.

1. Sommige groepsleden praten meer dan andere en dit verschil wordt groter naarmate de groep groter wordt. Groepen ontwikkelen dus een spreekhiërarchie. Leden die meer praten worden meestal gezien als meer invloedrijk. Een persoon die recentelijk gesproken heeft, zal sneller weer spreken.

2. Sommige mensen zijn consistent meer taakgericht, terwijl anderen meer relatiegericht zijn. De taakspecialist wordt als meer invloedrijk gezien, maar de sociale expert wordt meer gewaardeerd.

Wie het meest praat en wie welke rol aanneemt, is gebaseerd op persoonlijkheid en individuele capaciteit. Er spelen echter ook andere factoren. De expectation states theory (Berger, Rosenholtz en Zelditch, 1980) houdt zich bezig met de manier waarop statusstructuren ontstaan binnen groepen en hoe deze gevormd worden door de status van de afzonderlijke leden buiten de groep (zie tabel 2.5, blz. 30). Deze theorie stelt dat ongelijkheden als participatie en invloed gevormd worden door prestatieverwachtingen: vanwege bepaalde kenmerken die mensen hebben, worden van hen andere dingen verwacht dan van mensen met andere kenmerken. Deze kenmerken werken volgens het principe van een self-fulfilling prophecy: hoe groter de verwachtingen, hoe groter de kans dat de persoon ook inderdaad een belangrijke rol zal aannemen etc. De theorie neemt aan dat de prestatieverwachtingen beïnvloed worden door statuskarakteristieken. De theorie maakt onderscheid tussen diffuse statuskarakteristieken (die niet zozeer met de taak te maken hebben, bijv. ras, sekse, leeftijd, etc) en specifieke statuskarakteristieken die wel gerelateerd zijn aan de taken van de groep (bijvoorbeeld vaardigheden en capaciteit). Er is brede ondersteuning voor deze theorie. Driskell en Mullen (1990) vonden dat karakteristieken van groepsleden hun status en macht beïnvloeden door middel van de invloed van deze karakteristieken op de verwachtingen van anderen.

Sociale invloed
Zelfs wanneer er geen verschillen zijn binnen een groep wat status en invloed betreft, hebben groepsleden continu invloed op elkaar. Twee klassieke experimenten tonen dit aan.
1) Sherif (1935,1936) zette mensen bij een donker raam, waar slechts één klein lichtpuntje was. Omdat onze ogen continu bewegen, leek het kleine lichtpuntje ook te bewegen, terwijl het dat niet deed. Dit wordt het auto-kinetisch effect genoemd. Sherif vroeg de proefpersonen aan te geven hoe veel het lichtje bewoog. Hij vond dat deelnemers relatief constant waren wat hun inschattingen betreft, maar dat er wel grote verschillen waren tussen personen. Vervolgens zette hij de proefpersonen in groepjes in de kamer en moesten zij hun schattingen hardop doen. Na een tijdje begonnen hun schattingen meer en meer op elkaar te lijken: er ontwikkelde zich een groepsnorm.
2) Asch (1952) stelde dat de gevonden resultaten van Sherif wellicht te wijten waren aan het feit dat het lichtje een ambigue stimulus was: omdat er geen echte beweging was, waren er ook geen goede of foute antwoorden mogelijk. Daarom bestudeerde Asch (1952) sociale invloed met stimuli die niet ambigue waren. Hij vroeg drie participanten om in te schatten welke van drie lijnen de langste was (zie afbeelding 2.6, blz. 32). De eerste twee die antwoordden, waren medewerkers van het experiment en gaven het verkeerde antwoord. Vervolgens bleek dat de derde persoon, een ‘echte’ proefpersoon, meeging met de verkeerde antwoorden van de meerderheid. Deze conformiteit daalde echter sterk wanneer de proefpersoon een medestander had, die het juiste antwoord koos. Zelfs wanneer deze medestander een ander, maar fout, antwoord koos dan de meerderheid, koos de proefpersoon vervolgens vaker het goede antwoord en durfde dus af te wijken van de meerderheid. Unanimiteit van de meerderheid bleek dus een belangrijke invloed te hebben.
Invloed van de meerderheid
De studie van Asch biedt een voorbeeld van majority influence: een grotere subgroep zorgt voor conformiteit in een kleinere subgroep. De vraag is, waarom?

Volgens Deutsch en Gerard (1955) zijn er twee vormen van sociale invloed: normatieve en informatieve. Normatieve sociale invloed komt voor wanneer mensen conformeren aan de verwachtingen van anderen. Informatieve sociale invloed komt voor wanneer mensen conformeren aan anderen, omdat ze de informatie die gegeven wordt door die anderen aannemen als bewijs over de realiteit. Normatieve sociale invloed is dus verbonden met het verlangen van positieve evaluaties, terwijl informatieve sociale invloed samenhangt met het verlangen om accuraat te denken over de realiteit. Deutsch en Gerard (1955) vonden dat normatieve sociale invloed sterker was wanneer participanten deel waren van een groep die collectief beloond zou worden wanneer een goede prestatie werd geleverd. Participanten weken minder af van de meerderheid, omdat ze bang waren voor negatieve evaluaties wanneer hun deviatie zou leiden tot het mislopen van een beloning. Normatieve sociale invloed bleek zwakker wanneer participanten anoniem waren, omdat zij dan lastiger geëvalueerd konden worden door anderen.
Normatieve sociale invloed is een voorbeeld van de manier waarop mensen afgaan op sociale realiteit, zoals omschreven in hoofdstuk 1. De invloed van de mening van anderen wordt groter wanneer er geen fysieke realiteit is om je gedachten aan te testen. Dit wordt ondersteund door de bevinding van Deutsch en Gerard (1955) dat conformiteit aan de meerderheid toenam, wanneer de lijnen die mensen moesten beoordelen weggehaald werden na enkele seconden en de schatting dus op basis van herinnering gemaakt moest worden. Er was dus geen fysieke realiteit om aan te testen en dus ging men sterker af op de sociale realiteit.
Baron et al. (1996) vonden dat hoe groter het belang van een taak is, hoe meer participanten zich druk maken om accuratesse en hoe minder normatieve sociale een rol speelt. Mensen bleken bij een belangrijke taak hun eigen oordelen te volgen wanneer de oordelen makkelijk te toetsen waren aan de fysieke realiteit. Wanneer de taak moeilijker is, hebben mensen meer de neiging om met anderen mee te gaan in hun oordelen.
Normatieve en informatieve sociale invloed hebben verschillende effecten. Normatieve sociale invloed leidt tot conformiteit, maar hierbij wordt niet per sé geloofd dat de meerderheid gelijk heeft. Dit wordt public compliance genoemd: een verandering in gedrag zonder dat de privéovertuigingen ook veranderen. Informatieve sociale invloed daarentegen, leidt tot een verandering in iemands privéovertuigingen: dit wordt private acceptance genoemd. Private acceptance houdt vaak aan, terwijl public compliance afneemt wanneer de meerderheid niet langer aanwezig is.

Groepspolarisatie als anticonformiteit
Aan het eind van de jaren ’50 waren onderzoekers ervan overtuigd dat groepsdruk in alle gevallen tot conformiteit zou leiden. Daarom had de masterthese van James Stoner (1961) grote invloed. Zijn experiment toonde aan dat mensen niet zozeer conformeren, maar onder de invloed van de groep extremere ideeën aannemen dan dat zij van zichzelf hebben. Dit werd ook aangetoond door het onderzoek van Moscovici en Zavaloni (1969) naar de meningen van Fransen over de president. Originele attitudes bleken te polariseren na groepsdiscussie: voorstanders werden meer voor, tegenstanders meer tegen. Dit fenomeen wordt groepspolarisatie genoemd en is sindsdien in vele situaties aangetoond: bij welk oordeel dan ook, hebben groepen de neiging om van mening te veranderen in de richting van de mening waaraan de leden van de groep in eerste instantie de voorkeur gaven. Onderzoek heeft geleid tot twee mogelijke verklaringen voor dit fenomeen:

• Social comparison explanation: mensen willen zichzelf positief presenteren. Ze willen hun ware mening geven, maar willen ook niet te afwijkend zijn van de andere groepsleden. Voorafgaand aan de groepsdiscussie weten ze nog niet wat de meningen van de anderen zijn. Daarom zullen ze in eerste instantie geneigd zijn hun mening wat af te zwakken. Wanneer ze vervolgens merken dat hun mening in goede aarde valt, zal deze extremer worden (Sanders en Baron, 1977).

• Persuasive arguments theory: de mening van een individu betreffende een bepaald onderwerp is een functie van het aantal en de overtuigendheid van de voor- en tegenargumenten die het individu kent. Doordat de andere groepsleden andere voor- en tegenargumenten inbrengen, die nieuw en valide zijn, wordt de mening van het individu versterkt.

Beide verklaringen worden empirisch ondersteund. Vooral wanneer groepen sterk geïsoleerd zijn, kunnen groepsleden elkaar overtuigen om zeer extreme meningen aan te nemen. Dit kan leiden tot extreme beslissingen en opvattingen, waaronder bijvoorbeeld extreme religieuze opvattingen (sektes).

Invloed van de minderheid
Minderheden kunnen ook invloed hebben op de meerderheid. Innovatie en verandering in de maatschappij zijn alleen mogelijk door de invloed van de minderheid: wanneer deze er niet zou zijn, zouden we nog steeds geloven dat de zon rond de aarde draait. Een van de eerste studies naar de invloed van minderheden is de studie van Moscovici, Lage en Naffrechoux (1969). Zij stelden dat minderheden af en toe invloed hebben, omdat ze bij andere groepsleden twijfel zaaien over hun meningen. Minderheden moeten echter wel consistent zijn in hun meningen om genoeg twijfel te zaaien en niet genegeerd te worden.

In zijn conversietheorie stelde Moscovici (1980) dat minderheidsinvloed kwalitatief verschilt van meerderheidsinvloed. Meerderheidsinvloed leidt tot public compliance, terwijl minderheidsinvloed leidt tot private acceptance. Minderheden kunnen ook indirecte invloed hebben: doordat een kleine groep zich sterkt maakt voor bijvoorbeeld homorechten, verandert het idee van de meerderheid over een ander, maar gerelateerd onderwerp, zoals abortus (beide discussiepunten tussen de liberalen en de conservatieven).
Wood et al (1994) vonden in een meta-analyse van 97 studies dat meerderheden een grotere invloed hebben dan minderheden, zowel wat publieke als private opinies betreft, wanneer directe invloed gemeten werd. Minderheden hadden een iets grotere indirecte invloed. Minderheden creëren dus indirecte veranderingen en hebben het meeste effect wanneer ze consistent zijn gedurende langere tijd.
Nemeth (1986) stelde dat minderheden en meerderheden verschillende denkprocessen stimuleren. Zij stelde dat blootstelling aan een meerderheid met een andere mening stress oplevert: minderheden zullen bang zijn dat anderen hen zullen veroordelen. Stress zorgt vervolgens voor een vernauwde aandacht, en volgens Nemeth zijn cognitieve inspanningen als een consequentie hiervan beperkt tot het zoeken van bevestiging voor de positie van de meerderheid (hebben ze gelijk?). Blootstelling aan een minderheid met een andere mening levert geen stress op. Eerst zullen mensen er vanuit gaan dat de minderheid ongelijk heeft, maar wanneer de minderheid volhoudt, zal men langzaamaan gaan nadenken over het standpunt. Op die manier kan de minderheid invloed hebben.

Conclusie
Mensen zijn zeer gevoelig voor verschillende vormen van sociale invloed. Vaak zullen mensen conformeren aan de meerderheid, zelfs als deze geen gelijk heeft, ofwel omdat ze denken dat de meerderheid gelijk heeft (informatieve sociale invloed) of omdat ze bang zijn voor afwijzing (normatieve sociale invloed). Sociale invloed kan leiden tot extreme opvattingen door groepspolarisatie. Soms kunnen ook minderheden invloed hebben: wanneer ze consistent zijn in hun mening gedurende langere tijd. Deze invloed is grotendeels indirect. Minderheden stimuleren divergent denken en creativiteit.

Hoofdstuk 3 Een theoretisch kader

Groepen als multilevel systemen
Groepen bestaan uit leden en zowel een afzonderlijk lid als de groep in het geheel kunnen gezien worden als entiteit. Groepen en leden zijn hiërarchisch georganiseerd: het lid (laag niveau) is lid van de groep (hoger niveau). Zowel het afzonderlijke lid als de groep in het geheel kunnen verschillende kenmerken hebben: een lid kan extravert, intelligent zijn, etc., een groep kan klein zijn, permeabel, etc. Ook een derde niveau speelt mee: de context. De meeste groepen functioneren niet in isolatie van de rest van de wereld.
 

Een theoretisch kader voor groepsprestatie
Het kader bestaat uit: groepsleden, de taken van groepen, groepsprocessen, groepsoutput, en groepscontext (zie figuur 3.1 op blz. 47).
 

Groepsleden
Groepsleden brengen de groep hun eigen kennis, vaardigheden en mogelijkheden (KSA’s: knowledge, skills and abilities), maar ook individuele motieven, emoties en persoonlijkheden. Daarnaast hebben groepsleden de capaciteit om te leren en invloed te ondervinden van andere groepsleden. Ook groepsleden en de omgeving beïnvloeden elkaar. Groepsleden kunnen een idee, informatie, evaluatie, etc. bijdragen aan de groep. Bijdragen kunnen er vervolgens toe leiden dat andere groepsleden ook bijdragen leveren: wanneer iemand een idee deelt, kan dat bij anderen weer nieuwe ideeën oproepen. Groepsleden worden dus beïnvloed door wat andere groepsleden bijdragen aan de groep.

In de context van groepsprestatie leveren de groepsleden de noodzakelijke resources om de taak te vervullen. Groepsleden brengen hun KSA’s, tijd en bijdragen mee in het uitvoeren van de taak. De precieze invulling hiervan verschilt. Daarom is het belangrijk dat een groep bestaat uit de juiste combinatie van mensen, met de juiste KSA’s etc., om de taak te kunnen volbrengen. Naast KSA’s hebben mensen ook hun eigen motieven en doelen. Dit kan tot conflicten leiden. Ook deze hebben invloed op de prestaties van de groep.
Taken van groepen
Om succesvol te zijn, moet een groep bestaan uit leden die de noodzakelijke resources hebben om de taak van de groep te volbrengen. Welke dit zijn, hangt af van de taak. Het is altijd de combinatie van groepsleden en groepstaken die bepaalt of de groep een goede prestatie levert. Dit potential performance principle (Steiner, 1972) wordt bepaald door de resources van de groepsleden in combinatie met de eisen van de taak:
Potential performance = f (Group member resources, task demands)
Steiner (1972) maakte onderscheid tussen potential performance (wat een groep potentieel kan, gezien de resources en de vereisten) en de actual performance (wat een groep daadwerkelijk bereikt). Ook een groep met een hoge potential performance kan falen; volgens Steiner vanwege onder meer verkeerde groepsprocessen. Steiner maakte onderscheid tussen verschillende soorten taken (zie tabel 3.1, blz. 50):
1) additive tasks: potential performance of the group is given by the sum or average of individual inputs (filling envelopes)
2) disjunctive tasks: potential performance of the group is given by performance of the best member (decision-making)
3) conjunctive tasks: potential performance of the group is given by performance of the worst member (mountain-climbing)
4) discretionary tasks: potential performance of the group is given by any combination of individual performance up to the discretion of the group (making music)
Groepsprocessen
Groepsprocessen bepalen hoe individuele bijdragen van groepsleden gecombineerd worden tot een output van de gehele groep. Groepsprocessen spelen dus een kritieke rol in een groepsprestatie. Volgens Steiner is dit weer te geven in een formule:
Actual performance = potential performance – process loss
Deze formule impliceert dat:

• De daadwerkelijke prestatie nooit hoger kan zijn dan de potentiële prestatie

• Dat groepsprocessen (kunnen) leiden tot process loss, wat ervoor kan zorgen dat een groep zijn taak niet kan volbrengen op de manier die de potentiële prestatie voorspelde

Steiner onderscheid twee soorten process loss:

• Motivatie verlies: wanneer de leden niet optimaal gemotiveerd zijn, doen ze minder hun best en is de prestatie lager

• Coördinatie verlies: wanneer leden hun potentiële contributies niet op de juiste manier combineren, is de prestatie lager

Het is ook mogelijk dat een groep boven de potential performance uitstijgt, wanneer potential performance niet gedefinieerd is als het maximaal bereikbare, maar als de potentie van de groep, gegeven de resources van de groepsleden en de vereisten van de taak. In dat geval kan het geheel meer zijn dan de soms der delen: wellicht kan niemand uit de groep alleen de taak oplossen, maar kan de groep in het geheel dat wel. Dit wordt combinatie van individuele resources genoemd (1+1=3).
Groepsoutput
Wanneer men de output van een bepaalde groep wil evalueren, zijn er twee vragen van belang:
1) wat is de relevante dimensie waarop de output beoordeeld kan worden?
2) welke standaarden moeten gebruikt worden in het beoordelen van de prestatie?

Het goede antwoord op deze vragen verschilt per situatie, taak en groep. Allereerst kan er onderscheid gemaakt worden tussen drie soorten uitkomsten: prestatie-uitkomsten, affectieve uitkomsten en tot slot leeruitkomsten. Prestatie-uitkomsten worden beoordeeld wat betreft het succes in het volbrengen van een taak. Affectieve uitkomsten zijn reacties van entiteiten (mensen, groepen) op andere entiteiten of op de taak. Leren is gerelateerd aan de potential performance voor taken in de toekomst (zie tabel 3.2, blz. 54).

Wanneer de dimensie waarop de groepsprestatie wordt beoordeeld is vastgesteld, moet worden bepaald naar welke standaarden gekeken wordt: wanneer noem je een prestatie goed, gemiddeld of matig? Er zijn drie mogelijke standaardtypes:
1) Absolute of normatieve standaarden. Bijvoorbeeld: men streeft er naar 500 enveloppen te vullen in een dag, en de groepsprestatie is 300 enveloppen. Dit kan dan objectief als ondermaats worden beoordeeld.
2) Relatieve standaarden: hierbij worden prestaties beoordeeld op basis van hun relatie met andere prestaties.
3) Individuele prestatie vergelijken met de groepsprestatie: wie heeft beter gepresteerd, het individu of de groep?

Veel onderzoek heeft geprobeerd te achterhalen wat beter werkt: individuele taken of samenwerking in een groep? De vraag is, hoe vergelijk je de uitkomsten? Er zijn een aantal mogelijkheden om deze vraag te beantwoorden:
1) Vergelijk de prestatie van de groep met de prestatie van een individu dat alleen heeft gewerkt.
2) Vergelijk de prestatie van één groepslid met de prestatie van een individu dat alleen heeft gewerkt.
3) Vergelijk de prestatie van een groep van N leden met de prestaties van N individuen die alleen hebben gewerkt en:
A: neem de som of het gemiddelde van de prestaties van de N individuen en vergelijk
dit met de groepsprestatie (bruikbaar bij additieve taken).
B: neem de beste individuele prestatie en vergelijk deze met de groepsprestatie
(geschikt voor disjunctieve taken).
C: neem de slechtste individuele prestatie en vergelijk deze met de groepsprestatie
(geschikt voor conjunctieve taken).
De eerste optie is vaak oneerlijk. De tweede lijkt dan een betere keuze. In de meeste gevallen is de derde optie echter de meest geschikte, hierbij wordt het statistische aggregaat van individuen vergeleken met een groepsprestatie.
Groepscontext
Groepen functioneren niet in isolatie, maar binnen een bepaalde context. Context is breed, en bestaat uit de fysieke en sociale omgeving van een groep. De context is belangrijk om twee redenen:
1) De context beïnvloedt de groep.
2) Groepen moeten hun contacten met de omgeving managen.
Wanneer de context van de groep de groep wordt beïnvloed, spreken we van top-down effecten. Dit kan op een aantal verschillende manieren gebeuren:
1) De context beïnvloedt de leden van de groep. Ten eerste, bepaalt de context van het groepslidmaatschap. Groepen kunnen vaak niet zelf beslissen wie een lid van de groep zal zijn; de leden worden toegewezen (bijvoorbeeld door de baas binnen een bedrijf of door de leraar in een klas). Zelfs wanneer groepen wel hun eigen leden kunnen rekruteren, limiteert de beschikbaarheid van potentiële leden in de omgeving hun keuze. Daarnaast kunnen leden de groep verlaten, omdat er andere, meer aantrekkelijke groepen zijn in de omgeving. Ten tweede beïnvloedt de context de groepsleden, doordat de omgeving bepaalde resources wel of niet biedt. Ook kan de omgeving de motivatie en stemming van groepsleden beïnvloeden (bijvoorbeeld door beloningen te bieden, of door een mooi, prettig kantoor te faciliteren).
2) De context bepaalt vaak de taak van de groep: taken worden meestal niet zelf gekozen, maar toegewezen aan de groep.
3) De context beïnvloedt groepsprocessen. Een groep kan bijvoorbeeld onder tijdsdruk staan, wat de manier waarop beslissingen worden genomen sterk beïnvloedt. Ook bijvoorbeeld een hiërarchische indeling binnen een organisatie beïnvloedt groepsprocessen. Daarnaast beïnvloedt de aanwezigheid van andere groepen in de omgeving de groepsprocessen binnen een groep.
4) Andere mensen of andere groepen evalueren de output van een groep. Doordat de context de groepsleden, de taak en de processen beïnvloedt, heeft de context automatisch ook invloed op de uitkomsten van de groepsprestatie.
Tot dusver lijkt het alsof groepen slechts passieve doelwitten zijn waarop de omgeving invloed uitoefent, zonder dat de groep daar veel controle over heeft. Groepen kunnen echter actief proberen om hun eigen context en omgeving te beïnvloeden op verschillende manieren.

Hoofdstuk 4 Publiek en co-actie effecten

Een belangrijke vraag aangaande de prestaties van groepen betreft de functie van publiek. Wanneer een groepslid een taak uitvoert, zijn er vaak andere groepsleden aanwezig. De vraag is: in welke gevallen zorgt dit voor een betere prestatie en wanneer heeft publiek juist een negatief effect? Studies die gebruik maken van het zogeheten audience paradigm (publiekparadigma) laten proefpersonen een taak uitvoeren terwijl er (veel) anderen naar hen kijken. Daarnaast hebben verschillende groepsleden invloed op elkaar wanneer meerderen naast elkaar gelijkende taken uitvoeren. In een co-action paradigm werken proefpersonen aan een taak in de aanwezigheid van anderen die (min of meer) dezelfde taak uitvoeren.
Deze andere proefpersonen kunnen tegelijk ook het publiek vormen dat de deelnemer observeert.
Publiekseffecten: sociale facilitatie en inhibitie
Sociale psychologie is wel te definiëren als ‘de wetenschappelijke studie van de manier waarop gedachten, gevoelens en gedrag van mensen beïnvloed worden door de werkelijke, gefantaseerde of aangenomen aanwezigheid van anderen’ (Allport, 1954). De studie naar publiekseffecten is dus fundamenteel onderdeel van de sociale psychologie. De eerste studies naar publiekseffecten stammen al uit 1898 (Triplett), toen het fenomeen sociale facilitatie werd ‘ontdekt’: mensen presteren beter in de aanwezigheid van anderen (in sommige gevallen). In 1965 publiceerde Zajonc een invloedrijk artikel in Science dat ‘Social Facilitation’ getiteld was. In dit paper presenteerde hij een lastige empirische puzzel en bood hij ook een oplossing: soms leidt de aanwezigheid van anderen tot betere prestaties (sociale facilitatie) maar soms leidt het tot slechtere prestatie (sociale inhibitie). Zajonc opperde dat de drive theory (zie schema 1 in bijlage 1) hier de verklaring voor was: in de aanwezigheid van anderen wordt de arousal verhoogd en werkt iemand harder om de taak te volbrengen. Dit zorgt voor een hogere snelheid, kracht en waarschijnlijkheid van een dominante reactie in een bepaalde situatie (een reactie die het meest waarschijnlijk is voor te komen in een bepaalde situatie vanwege gewoontes of routine). De aanwezigheid van anderen zal leiden tot een betere prestatie wanneer de dominante reactie de correcte reactie is in de situatie, en tot een slechtere prestatie wanneer de dominante reactie niet geschikt is. Op basis van deze redenering voorspelde Zajonc dat bij makkelijke taken die iemand goed onder de knie heeft, de aanwezigheid van anderen helpt, terwijl het juist destructief is bij taken die complex en nieuw zijn omdat de dominante respons in die gevallen vaak ongeschikt zal zijn. Deze theorie heeft veel empirische ondersteuning gekregen. Er zijn echter ook problemen met deze theorie. Twee belangrijke problemen zijn:

• De rol van arousal: in onderzoek werd gevonden dat er niet altijd fysieke arousal ontstaat in de aanwezigheid van anderen; dit was alleen het geval bij het uitvoeren van een moeilijke taak. Daarnaast wordt de term arousal te breed geacht. Volgens Blascovich et al. (1999) moet er onderscheid gemaakt worden tussen arousal die het gevolg is van een uitdaging en arousal naar aanleiding van een bedreiging.

• Aanwezigheid op zich produceert niet altijd sociale facilitatie: onderzoek wees erop dat sociale facilitatie alleen voorkomt wanneer het publiek de mogelijkheid heeft om de prestatie van de proefpersoon te evalueren; de verwachting dat dit het geval is wordt de evaluation apprehension genoemd. Dit zou de oorzaak kunnen zijn van sociale facilitatie. In dat geval zou sociale facilitatie alleen moeten optreden in competatieve of evaluatieve situaties. Hier is echter nog weinig empirische steun voor.

Een alternatieve verklaring wordt geboden door de Distraction Conflict Theory (Sanders & Baron, 1975), zie schema 2 in bijlage 1. Deze theorie stelt dat sociale facilitatie en inhibitie het gevolg zijn van een attentioneel conflict: de aanwezigheid van publiek of co-actoren trekt de aandacht, die tegelijk ook nodig is voor het goed uitvoeren van de taak. Wanneer de afleiding lastig te negeren is en wanneer het onmogelijk is om de afleiding en de taak tegelijk de benodigde aandacht te schenken, ontstaat een dergelijk conflict. Mensen willen twee dingen tegelijk aandacht geven, waar hun cognitieve vermogens niet toereikend voor zijn. Dit zorgt voor arousal en een hogere motivatie en inzet. Dit leidt vervolgens tot facilitatie waar het simpele taken betreft en inhibitie wanneer het complexe taken betreft.
Het belangrijkste verschil tussen deze theorie en de theorie van Zajonc is dat de aanwezigheid van anderen volgens deze theorie alleen invloed heeft wanneer ze afleidend is en leidt tot een attentioneel conflict. Dat dit conflict de dominante respons opwekt door verhoogde arousal te veroorzaken, is een overeenkomst tussen beide theorieën.
De Distraction Conflict Theorie doet drie voorspellingen die breed ondersteund worden.
1) De aanwezigheid van anderen is afleidend.
2) Non-sociale afleiders produceren facilitatie en inhibitie effecten.
3) Het attentioneel conflict speelt een belangrijke rol.
De Self-efficacy Theorie biedt een alternatieve verklaring voor sociale facilitatie en inhibitie. Deze theorie maakt onderscheid tussen twee gerelateerde verwachtingen: efficacy expectancy (reflecteert de overtuigen van een persoon dat hij of zij capabel genoeg is om een taak te volbrengen) en uitkomst expectancy (de overtuiging die een persoon heeft dat zijn of haar gedrag tot bepaalde uitkomsten zal leiden, positief of negatief). De theorie stelt vervolgens dat mensen gemotiveerd zijn om een taak te volbrengen in de mate waarin ze geloven dat ze het benodigde gedrag kunnen tonen en dat het uitvoeren van de taak zal resulteren in positieve uitkomsten.
Twee typen bewijs ondersteunden de social-efficacy theorie:
1) Bewijs van studies die efficacy expectancy manipuleren door participanten neppe feedback te geven over hun prestaties.
2) Bewijs van studies naar de effecten van makkelijke en moeilijke taken op uitkomst expectancy en prestaties.
Conclusie
De aanwezigheid van anderen is geassocieerd met afleiding. Wanneer ze geobserveerd worden, hebben mensen de neiging om op het gedrag en de reacties van anderen te focussen. Daarnaast maken ze zich wellicht druk om wat het publiek denkt en willen ze een goede indruk maken. Dit leidt ertoe dat ze gaan nadenken over hun eigen prestaties en gedrag. Deze afleiding kan zowel positieve als negatieve effecten hebben op de prestaties.
Daarnaast heeft publiek vaak de mogelijkheid om prestatie te evalueren. Dit is zelf al afleiding, en maakt het daarnaast belangrijker om goed te presteren. De reden hiervoor is dat prestatie geassocieerd wordt met positieve en negatieve uitkomsten zoals lof of kritiek. Dit zorgt ervoor dat mensen harder werken in situaties waarin ze denken dat ze goed kunnen presteren, terwijl publiek er voor kan zorgen dat onder druk de prestatie verslechtert wanneer mensen denken dat ze niet goed kunnen presteren op de taak.

Co-actie effecten: sociale vergelijkingsprocessen

Er is een belangrijk verschil tussen het co-actie paradigma en het publiek-paradigma: mensen die in co-actie werken hebben mogelijk informatie over de prestaties van anderen. Dit leidt er toe dat ze hun eigen prestatie met die van anderen kunnen vergelijken. Hoe deze vergelijking de prestatie beïnvloedt, is een belangrijk onderdeel van de sociale vergelijkingstheorie (social comparison theory (Festinger, 1954)). Deze theorie veronderstelt dat mensen gemotiveerd zijn om hun eigen prestatie met die van anderen te vergelijken. Vaak zijn er inderdaad geen objectieve maten beschikbaar en is de enige mogelijkheid om een prestatie te beoordelen deze te vergelijken met anderen.
Sociale vergelijking
Een manier waarop sociale vergelijking de prestatie beïnvloedt is door middel van afleiding. Opletten hoe anderen het doen leidt aandacht af van de eigen taak. Daarnaast leidt sociale vergelijking ook tot competitie. Volgens de sociale vergelijkingstheorie zijn mensen speciaal gemotiveerd om zichzelf te vergelijken met vergelijkbare anderen. Dit komt doordat vergelijkingen met vergelijkbare anderen meer informatie opleveren en omdat mensen graag ‘omhoog’ vergelijken en zichzelf dus niet met beter presterende mensen willen vergelijken. Dit leidt tot competitie. In het bijzonder wanneer degene met wie iemand zich vergelijkt iets beter presteert, leidt sociale vergelijking dus tot een betere prestatie. Het is echter aannemelijk dat dit effect zich vooral bij simpele opdrachten voordoet, waarbij het vooral om inzet gaat. In complexere taken waar vooral vaardigheden meespelen treedt dit effect waarschijnlijk niet op.
 

Hoofdstuk 5 Motivatie en groepsprestaties: individuele inzet voor collectieve taken

Verlies van motivatie in groepen

In de jaren 1880 deed Ringelmann onderzocht de relatie tussen groepsgrootte en prestatie, onder andere met behulp van experimenten waar mensen moesten touw trekken. Hij ontdekte het Ringelmann-effect: de daadwerkelijke prestatie van een groep is lager dan de potentiele prestatie. Dit wordt verklaard door een verlies van motivatie van de groepsleden en door een inadequate coördinatie binnen de groep.
Motivatieverlies komt voor wanneer groepsleden minder inzet tonen in een groep, vergeleken met wanneer ze individuele taken uitvoeren. Verlies van coördinatie komt voor wanneer de input van verschillende groepsleden niet optimaal wordt omgevormd naar groepsoutput. Bij touw trekken bijvoorbeeld zie je dit wanneer de groepsleden niet allemaal precies tegelijk in precies dezelfde richting trekken. Zowel het verlies van motivatie als het verlies van coördinatie draagt bij aan het Ringelmann-effect.
Social loafing houdt in dat er een reductie van inzet is wanneer iemand in een groep een taak uitvoert, vergeleken met wanneer hij of zij alleen een taak uitvoert. Onderzoek heeft aangetoond dat een gebrek aan identificeerbaarheid en de onmogelijkheid om iemands individuele inzet te beoordelen belangrijke factoren zijn, onderliggend aan motivatieverlies.

In een experiment van Latané et al (1979) moesten proefpersonen gezamenlijk zo hard mogelijk in een microfoon schreeuwen. Hierbij kwam social loafing voor wanneer er een microfoon gedeeld werd: er zou niet te achterhalen zijn wie hard zijn best deed en wie niet en dus zou gebrek aan inzet niet afgestraft kunnen worden. Williams et al. (1981) vonden dat sociale loafing verdween wanneer de proefpersonen een eigen microfoon kregen, en hun inzet dus wel gemeten en onderling vergeleken kon worden. Social loafing komt dus voor wanneer groepsleden niet verantwoordelijk gehouden kunnen worden voor hun individuele bijdragen aan de groepsprestatie. Harkins en Jackson (1985) nuanceerden deze conclusie enigszins: uit hun onderzoek bleek dat het niet puur om identificeerbaarheid ging, maar om de verwachting dat de inzet niet geëvalueerd kon worden. Dit houdt dus is dat social loafing voorkomen kan worden door er én voor te zorgen dat inzet geïdentificeerd kan worden, én er voor te zorgen dat er standaards zijn waaraan een inzet getoetst kan worden: evaluatie moet mogelijk zijn. Een andere reden om niet aan social loafing te doen en hard te werken is het waarderen van de prestatie van de groep. Als een groepslid het belangrijk vindt dat de groep een goede prestatie zal leveren, is zijn inzet hoger. Dit komt voor wanneer de groepscohesie hoog is en de groepsleden de doelen van de taak accepteren. In deze gevallen zullen groepsleden gemotiveerd zijn om hard te werken, omdat het bereiken van de groepsdoelen belangrijk voor hen is.
In typische studies naar social loafing worden individuen die beoordeeld kunnen worden vergeleken met groepen die niet beoordeeld kunnen worden: de individuen presteren beter.
In typische studies naar sociale facilitatie worden individuen die niet beoordeeld kunnen worden vergeleken met individuen die wel beoordeeld kunnen worden: de laatste groep werkt harder en presteert beter op simpele taken. Wellicht is het dus de aanwezigheid van anderen die de prestatie beïnvloedt, maar de mogelijkheid van evaluatie. Het idee van Sanna (1992) sluit hier op aan: zowel social loafing als social facilitation kunnen verklaard worden met behulp van de self-efficacy theory: mensen zijn bereid hard te werken an goed te presteren wanneer ze positieve uitkomsten, zoals een beloning, verwachten. Wanneer ze echter negatieve uitkomsten verwachten, zoals kritiek, klappen ze als het ware dicht. Deze uitkomstverwachtingen zijn afhankelijk van twee dignen: de mogelijkheid beoordeeld te worden en self-efficacy (de overtuiging dat iemand de taak zal kunnen volbrengen). Wanneer iemand kan worden beoordeeld maar lage self-efficacy heeft, zal de prestatie lager zijn terwijl iemand die wel beoordeeld kan worden en hoge self-efficacy heeft, beter zal presteren. Bij een moeilijke taak presteren mensen die geëvalueerd kunnen worden slechter dan proefpersonen die niet geëvalueerd kunnen worden.
Naast social loafing onderscheidt onderzoek ook wel een andere vorm van motivatieverlies: free-riding. Dit houdt in dat groepsleden minder doen dan anderen omdat zij denken dat hun bijdrage te verwaarlozen is. Een voorbeeld: een vrouw die in een team met alleen mannen moet touw trekken die denkt dat omdat de mannen allen sterker zijn, haar prestatie er niet toe doet en zich daarom minder inzet. Dit kan natuurlijk leiden tot vermindering van de prestatie in situaties waar de bijdrage helemaal niet te verwaarlozen is. Een reactie op free-riding van groepsleden is het sucker effect: een vermindering van iemands inzet, omdat deze persoon wil voorkomen dat zijn inzet wordt misbruikt door free-riders. Voglens Kerr (1983) kan dit effect alleen voorkomen wanneer een ander groepslid niet genoeg bijdraagt terwijl hij daar wel toe in staat is. Wanneer een groepslid weinig inzet toont omdat hij daar niet toe in staat is, zal het sucker effect niet optreden. Hier is ook geen sprake van een free-rider: de persoon doet zijn best wel, maar kan niet beter.

Toename van motivatie in groepen
Onderzoek heeft aangetoond dat er effecten optreden in groepen die de motivatie juist vergroten: sociale compensatie en het Köhler-effect. Sociale compensatie houdt in dat wanneer mensen verwachten dat anderen slechter zullen presteren op een bepaalde taak, zij zelf harder gaan werken om dit te compenseren en zo de prestatie van de groep veilig te stellen. Het Köhler-effect houdt in dat groepsleden harder werken omdat ze bang zijn dat de groep anders zal falen vanwege hun lage inzet: mensen met lagere vaardigheden gaan extra hard werken om te voorkomen dat de groepsprestatie onder hen zal lijden.
Volgens Williams en Karau (1991) komt sociale compensatie onder studenten voor, onder de volgende voorwaarden:

• Groepsleden moeten de verwachting hebben dat anderen niet voldoende zullen presteren om de groepsprestatie veilig te stellen.

• Deze groepsleden moeten ervan overtuigd zijn dat het van groot belang is om goed te presteren.

Wanneer aan deze voorwaarden wordt voldaan, zullen groepsleden harder werken in een groep dan ze gedaan zouden hebben, wanneer ze alleen werkten.
Mensen werken dus harder wanneer ze een taak belangrijk vinden en de verwachting hebben dat hun collega’s niet in staat zullen zijn om goed te presteren. Dit effect treedt echter niet op in grotere groepen, omdat het niet mogelijk is te compenseren voor een grote groep collega’s die slecht presteert. Daarnaast zal een individu na enige tijd waarschijnlijk weigeren nog langer te compenseren voor de incompetentie van anderen en dus speculeren Williams en Karau (1991) dat het effect na een tijd zal verdwijnen. Uiteindelijk zullen groepsleden die veel compenseren voor anderen de groep waarschijnlijk verlaten en een andere groep zoeken, waarin de anderen ook bereid zijn hard te werken en de taken eerlijker te verdelen.
Volgens het Köhler-effect werken minder capabele groepsleden harder in een groepssituatie dan alleen. Er zijn twee mogelijke redenen voor dit effect: een co-actie situatie kan zorgen voor sociale vergelijking met beter presterende groepsleden wat leidt tot competitie. Dit zou consistent zijn met de in hoofdstuk 4 beschreven concurrentiestrijd. De andere mogelijke reden houdt in dat mensen het niet kunnen verdragen dat de groep slechter zal presteren vanwege hen, en dat ze daarom proberen boven hun kunnen te presteren. In dit geval is het Köhler-effect een soort omgekeerd free-riding effect. Het effect van sociale vergelijking is gebaseerd op individualistische motieven (beter zijn dan een ander) terwijl de andere verklaring gebaseerd is op sociale motieven: het niet laten falen van de groep.
In een kwantitatieve review vonden Weber en Hertel (2007) dat zowel beide verklaringen bijdragen aan het Köhler-effect. Echter, de sociale vergelijkingstheorie bleek van grotere invloed voor mannen, terwijl de sociaal gemotiveerde verklaring vooral van invloed bleek bij vrouwen. Geopperd werd dat dit verschil voortkomt uit de natuurlijke neiging van vrouwen (meer dan van mannen) om zich druk te maken om het collectieve welzijn van de groep (sociale motieven) en de meer mannelijke zorg om competitie en status.
Integratie: expectancy-value theory
Groepsleden hebben dus de neiging tot social loafing wanneer hun bijdragen niet geëvalueerd kunnen worden, ze free-riden wanneer ze denken dat hun bijdrage onbelangrijk is, en ze weigeren hard te werken wanneer anderen hun steentje niet bijdragen. Maar wanneer de taak echt belangrijk voor hen is, compenseren groepsleden voor minder presterende groepsleden en wanneer ze zichzelf als een van de minder capabele personen in een groep zien, doen ze extra hun best om de prestaties van de groep niet te verminderen, ofwel vanwege individualistische motieven of om sociale redenen. Hoe kunnen deze bevindingen verklaard worden?
De expectancy-value theory (Vroom, 1964) gaat er vanuit dat motivatie een functie is van drie factoren: verwachting (expectancy), instrumentaliteit en waarde (zie schema 2 in bijlage 1). Verwachting refereert aan het geloof dat hoge inzet zal leiden tot goede prestaties. Instrumentaliteit refereert aan het geloof dat een goede prestatie tot bepaalde uitkomsten zal leiden. Waarde refereert aan de waarde die deze uitkomsten hebben op een dimensie van negatief tot positief. Deze theorie veronderstelt dat motivatie hoog is wanneer:
1) De verwachting hoog is.
2) De instrumentaliteit hoog is.
3) De waarde positief is.
Alleen onder deze omstandigheden zal het uiteindelijk lonen om een hoge inzet te tonen en hard te werken. In een groepssituatie ligt het iets ingewikkelder. De uitkomst voor een individu hangt namelijk niet alleen af van zijn eigen prestatie, maar ook van die van andere groepsleden en van de verdeling van uitkomsten onder de groepsleden. Er zijn dus twee extra stappen: de relaties tussen eigen prestatie en groepsprestatie en tussen groepsuitkomsten en individuele uitkomsten.

Hoofdstuk 6 Ideeëngeneratie en creativiteit binnen groepen

In 1953 suggereerde Alex Osborn een methode om verschillende oplossingen voor problemen te bedenken: brainstorming. Brainstorming kan ingezet worden om oplossingen te vinden voor problemen waarbij er vele potentiele oplossingen zijn die niet makkelijk als goed of slecht te classificeren zijn. Al snel werd brainstormen erg populair. Het is gebaseerd op twee principes:
1) deferment of judgment (het uitstellen van een oordeel).
2) quantity breeds quality (kwantiteit leidt tot kwaliteit).
Volgens Osborn zijn er twee redenen waarom mensen niet creatief kunnen zijn: ze oordelen te snel en geven te snel op. Daarom stelde hij met brainstorming voor dat het opperen van ideeën en de beoordeling ervan gesplitst werden. Daarnaast moesten mensen volgens hem zoveel mogelijk ideeën bedenken, en dat is makkelijker in een groepje dan alleen. Onderzoek bood steun voor de ideeën van Osborn. Brainstormen in een groep van 12 bleek het best te werken, vanwege cognitieve stimulatie: groepsleden kunnen voort bouwen op elkaars ideeën. Dit werkt het best in een groep die niet te klein en niet te groot is.
Oorzaken van verlies van productiviteit
In een onderzoek van Diehl en Stroebe (1987) wed gevonden dat nominale groepen (groepen die geen ware groep vormen maar wiens ideeën gepoold worden) productiever zijn dan ‘ware’ groepen. Hier zijn een aantal mogelijke redenen voor aan te wijzen. Zo kan het te wijten zijn aan motivationele factoren, zoals besproken in hoofdstuk 5. Free-riding kan bijvoorbeeld een verklaring bieden. Er is echter geen sterk bewijs gevonden dat de aanname ondersteund dat motivatieverlies bij groepen die brainstormen voortkomt uit motivationele factoren. De reden hiervoor is waarschijnlijk dat de meeste mensen het genereren van ideeën een leuke taak vinden en zich hier voor dus wel willen inzetten.
Het lijkt dus aannemelijk dat het aan verlies van coördinatie ligt. Een mogelijkheid is angst voor evaluatie: wanneer iemand bang is dat zijn ideeën door de andere groepsleden negatief zullen worden beoordeeld verhoogt dit de drempel om ideeën uit te spreken aanzienlijk. Dit leidt er toe dat individuen die niet beoordeeld kunnen worden onbevangener zijn in hun uiting van ideeën. Uit de studie van Camacho en Paulus (1995) kan geconcludeerd worden dat angst voor evaluatie een rol speelt in de productiviteitsverliezen van groepen, speciaal voor mensen met sociale angsten. Er speelt echter nog een belangrijke factor mee: productie-blokkade. Diehl en Stroebe (1987) stelde de hypothese dat dit de oorzaak was van verlies van productiviteit: wanneer mensen in een groep werken, spreekt er meestal één persoon tegelijk. De anderen moeten op hun beurt wachten en terwijl ze wachten bedenken ze mogelijk geen nieuwe ideeën of vergeten ze wat ze al bedacht hadden. Later onderzoek toonde aan dat de reden voor dit effect gelegen is in cognitieve interferentie: de ideeën kunnen niet meteen geuit worden nadat ze zijn bedacht. Dit leidt tot vergeten en inhibeert ook de generatie van andere nieuwe ideeën.

Cognitieve stimulatie en verhoging van productiviteit
Een implicatie van de bevindingen van Diehl en Stroebe (1987) is dat wanneer deze blokkering opgeheven wordt, er geen productiviteitsverlies meer zou optreden. Het biedt ook mogelijkheden om manieren te vinden het genereren van ideeën juist te stimuleren. De blokkering kan opgeheven worden door mensen niet te laten verbaliseren wat ze bedenken, maar het op te schrijven. Vervolgens worden de ideeën gedistribueerd onder de anderen en kunnen zij er inspiratie uit op doen of op verder bouwen. Op deze manier kunnen ideeën van andere juist stimulerend werken, bijvoorbeeld in een Electronic Brainstorm System (EBS). Deze systemen zijn effectief, maar ook duur. Daarnaast vereist het dat alle groepsleden een computer hebben en toegang tot het EBS via een intern netwerk dat de verschillende groepsleden onderling ook verbindt.
De vraag rest: waarom zijn de ideeën van andere stimulerend? Nijstadt, Stroebe en Lodewijkx (2002) stelden dat ideeën niet gegenereerd kunnen worden uit ijle lucht: ze ontstaan meestal uit een combinatie van bestaande kennis. Wanneer kennis is geactiveerd door de ideeën van anderen, is deze makkelijker te combineren tot nieuwe inzichten.
Kortom, Osborn had gelijk: ideeën van anderen zijn stimulerend. Zijn methode, klassieke brainstorm, bleek echter niet de ideale manier om hier gebruik van te maken.
De illusie van groepsproductiviteit
Ook al is dus aangetoond dat de klassieke methode van brainstormen niet optimaal is, toch gebeurt dit nog steeds op grote schaal en is aangetoond dat mensen meer tevredenheid ervaren met nieuwe ideeën wanneer deze voort zijn gekomen uit een brainstorm dan wanneer deze voortkomen uit een individuele denksessie. Hoe komt het dat deze illusie van groepsproductiviteit heerst?
Er zijn verschillende verklaringen voor deze illusie. Paulus (1993) stelt dat mensen in een brainstorm de mogelijkheid hebben om hun eigen prestatie met die van andere te vergelijken en dat de meeste groepsleden de conclusie zullen trekken dat zij evenveel hebben bijgedragen als ander groepsleden. Dit leidt er toe dat zij tevredener zijn. Individuen die alleen werken hebben meer last van onzekerheid over hun prestatie. Stroebe et al (1992) stelde dat mensen hun eigen prestatie in een groepssituatie overschatten en dat zij zichzelf credits geven voor de ideeën van anderen. Brainstormen in een groep maakt het genereren van ideeën subjectief gezien makkelijker: ook wanneer een individu even niets bij te dragen heeft worden er ideeën gegenereerd, in tegenstelling tot wat het geval is bij een individuele brainstorm. Dit leidt ook tot hogere tevredenheid na afloop van een groeps-brainstorm in vergelijking met een solo-brainstorm.
De kwaliteit van ideeën en idee-selectie
De twee dimensies waarop de kwaliteit van ideeën meestal beoordeeld wordt, zijn originaliteit en haalbaarheid. Een idee kan hoog of laag scoren op beide dimensies, waardoor er vier categorieën ontstaan:
 

• Slechte ideeën (lage originaliteit, lage haalbaarheid).

• Conventionele ideeën (lage originaliteit, hoge haalbaarheid).

• Gekke ideeën (hoge originaliteit, lage haalbaarheid).

• Goede ideeën (hoge originaliteit, hoge haalbaarheid).

Ook creativiteit is op een dergelijke manier in te delen: ideeën zijn creatief in zoverre dat ze nieuw (origineel) en bruikbaar (haalbaar) zijn. De kwaliteit van een brainstormsessie wordt meestal gemeten met behulp van het aantal goede ideeën. Het aantal goede ideeën correleert sterk met het totale aantal ideeën: hoe meer ideeën gegenereerd worden, hoe meer goede ideeën er onder hen gevonden zullen worden.
Een vraag die recentelijk onderzocht is, betreft hoe goed groepen en individuen zijn in het selecteren van de goede ideeën. Na het divergente proces van het bedenken van de ideeën is het tijd voor het convergente proces waarin mensen de beste ideeën kiezen. De kwaliteit van de uiteindelijk gekozen ideeën hangt volgens Rietzschel, Nijstad en Stroebe (2006) van twee factoren af:

• De kwaliteit van de gegenereerde ideeën.

• De effectiviteit van het selectieproces (de mate waarin de juiste ideeën zijn gekozen).

Rietzschel et al. (2006) stelden dat nominale groepen in het algemeen meer goede ideeën genereren in een brainstormsessie en dat zij dus meer keus hebben. Het zou echter zo kunnen zijn dat interactieve groepen er beter in zijn om de goede ideeën te selecteren (zie hoofdstuk 7).
Rietzschel et al. (2006) hebben een experiment gedaan waarin proefpersonen eerst ideeën bedachten en vervolgens de vier beste kozen. De proefpersonen waren psychologiestudenten die of wel in een groepje ofwel individueel als leden van een nominale groep werkten. Gevonden werd dat echte groepen minder ideeën bedachten dan de nominale groepen, en dat de ideeën van de echte groepen minder origineel maar haalbaarder waren dan de ideeën van de nominale groepen. In de kwaliteit van de ideeën die geselecteerd werden door de verschillende groepen, werden echter geen verschillen gevonden. Het meest opvallend was dat de gemiddelde originaliteit en haalbaarheid van de geselecteerde ideeën niet hoger was dan de gemiddelde originaliteit en haalbaarheid van de gegenereerde ideeën. Hoewel er betere ideeën voor handen waren, koos men die niet, in nominale noch in echte groepen. De effectiviteit van selectie was zelfs zo slecht dat de groepen net zo goed random hun ideeën hadden kunnen selecteren.
Een van de problemen waar men tegen aan loopt bij het selecteren van ideeën is dat originaliteit en haalbaarheid negatief aan elkaar gerelateerd zijn. Veel ideeën zijn of origineel of haalbaar en niet beiden. Dit leidt er toe dat mensen meer op de haalbaarheid focussen. Rietzschel et al. vonden dat mensen wel overtuigd kunnen worden om originele ideeën te kiezen wanneer ze expliciet deze instructie kregen, maar dit leidde wel tot meer ontevredenheid. Over het algemeen kiezen mensen dus liever haalbare ideeën ten kosten van originaliteit, dan andersom.
Creativiteit in groepen
Recentelijk heeft onderzoek aangetoond dat de creativiteit van groepen afhangt van de mate waarin groepsleden onafhankelijk denken in plaats van zich te conformeren aan de groepsnormen of de groepsharmonie voor onafhankelijk denken te stellen.

• Beersma en De Dreu (2005) vonden dat groepen die net competitief overlegd hadden creatiever waren dan groepen die net een coöperatief overleg hadden gehad

• Nemeth en Ormiston (2007) lieten twee groepen een sessie ideeëngeneratie houden. Na de eerste sessie bleven de groepen ofwel intact, ofwel ervoeren een verandering van leden. Na deze verandering bleken groepen creatiever dan groepen waar de leden stabiel waren gebleven. De mensen in de stabiele groepen voelden zich echter wel meer comfortabel dan de mensen in de veranderde groepen.

• Goncalo en Staw (2006) vonden dat groepen waarin individualistische waarden geactiveerd waren creatiever waren dan groepen waarin in collectivistische waarden geactiveerd waren.

Deze voorbeelden lopen sterk uiteen maar hebben wel iets gemeen: groepen verschilden in de mate waarin ze zich richten op gelijkheid onder leden en harmonie of op verschillen en uniciteit. Om creativiteit te maximaliseren moeten groepen verschillende benaderingen gebruiken en geen druk ervaren om te voldoen aan groepsnormen of uniform te zijn. De kans hierop is groter na een competitief overleg, na een verandering van leden en wanneer individualistische waarden geactiveerd zijn. Ook belangrijk bij het faciliteren van creativiteit zijn effectieve groepsprocessen: deze zijn nodig om individuele creativiteit optimaal in te zetten om een creatieve groep te worden.
 

Hoofdstuk 7 Beslissingen nemen in groepen

Het nemen van beslissingen is een van de belangrijkste taken die binnen groepen worden uitgevoerd. Zo worden politieke besluiten genomen in commissies of de Tweede Kamer, worden beslissingen over de toekomst van een bedrijf genomen in vergaderingen van de directie en wordt in selectie comitées besloten welke werknemers worden aangenomen. Ook minder belangrijke beslissingen worden in groepen genomen: welk kadootje een groepje vrienden voor een van de groepsleden koopt of waar een familie heen gaat op vakantie.
Er zijn twee redenen dat groepen veel van deze beslissingen maken en niet individuen.
1) Groepsbesluiten worden genomen om consensus te bereiken en er voor te zorgen dat alle meningen worden meegewogen, zodat de meeste van de groepsleden achter de beslissing staan. Dit is belangrijk, omdat mensen meer bereid zijn achter een beslissing te staan wanneer ze zelf een rol hebben gespeeld in de besluitvorming.
2) Groepen hebben over het algemeen de beschikking over meer informatie en beslissen dus op basis van een beter overzicht dan een individu. Een groep kan het besluit baseren op een combinatie van alle informatie waarover de afzonderlijke groepsleden beschikken. Dit wordt informatie-integratie genoemd.
Het is de taak van de groep om de voorkeuren van de verschillende groepsleden en de informatie waarover zij beschikken te combineren om zo tot de optimale beslissing te komen.
Social decision scheme theory (zie schema 4 in bijlage 1)
Een fundamentele vraag binnen onderzoek naar groepen is hoe individuele bijdragen gecombineerd worden tot een groepsrespons. Davis (1973) formuleerde een theorie over deze vraag die bestaat uit vier elementen:
1) Individuele voorkeuren.
2) Groepscompositie.
3) Sociale beslissingsschema’s.
4) Groepsrespons.
In de theorie is groepscompositie gebaseerd op de voorkeuren van de groepsleden. De manier waarop groepscomposities relateren aan de groepsbesluiten is gebaseerd op het sociale beslissingsschema (social decision scheme, SDS) dat een groep gebruikt. Een SDS is een regel die specifieert hoe individuele voorkeuren relateren aan groepsbesluiten. Een voorbeeld: de meerderheid wint.
 

De SDS-theorie gaat uit van individuele voorkeuren. Een voorkeur is hier een neiging van een individu een bepaalde optie te selecteren uit een set van alternatieven. Groepscompositie refereert aan hoeveel mensen in een groep welke preferentie hebben (bijvoorbeeld: 23 geven de voorkeur aan A, 17 aan B en 89 aan C). Wanneer de groepscompositie duidelijk is, moet er een groepsbesluit gevormd worden. Dit is afhankelijk van de SDS die een groep gebruikt. Groepsbesluiten kunnen voorspeld worden wanneer we weten wat de groepscompositie is en welke SDS een groep gebruikt. Groepscompositie kun je zowel ontdekken door de leden naar hun mening te vragen, als manipuleren.
Conclusie
De SDS-theorie is een formele theorie over besluitvorming in groepen die het mogelijk maakt om precieze voorspellingen te doen over groepsbesluiten. Een van de grote voordelen van de theorie is dat hij specifieert hoe individuele voorkeuren omgevormd worden tot een groepsbesluit. De theorie kan verklaren waarom, wanneer de SDS ‘de meerderheid wint’ gebruikt wordt en biases op het individuele niveau geaugmenteerd worden. Daarnaast kan de theorie gebruikt worden om voorkeuren op het individuele niveau te vergelijken met keuzes op groepsniveau. Data kan worden ingezet om te testen welke SDS een groepsbesluit het best voorspelt. Wanneer we een idee hebben welke SDS gebruikt wordt in een bepaalde situatie, kunnen we voorspellen wat er gebeurt in verschillende situaties.
Groepsbeslissingen en informatie
Groepen hebben de capaciteit om beter te presteren op besluitvormingstaken dan individuen wanneer verschillende groepsleden unieke, ongedeelde informatie hebben die zij met de rest van de groep delen om tot de beste keuze te komen. De rol van ongedeelde informatie is echter onzeker: er is een sampling bias die gedeelde informatie bevoordeelt, en zelfs wanneer ongedeelde informatie besproken wordt, wordt er vaak minder gewicht aan gegeven dan aan gedeelde informatie. Verschillende omstandigheden kunnen deze negatieve invloeden echter compenseren: een diversiteit aan voorkeuren voorafgaand aan de discussie, task framing, leiderschap en experts kunnen de mate waarin gediscussieerd wordt over ongedeelde informatie verhogen en verbeteren zo ook de kwaliteit van de uiteindelijke beslissing.
Groupthink
Janis (1972) ontwierp een model waarmee hij probeerde te verklaren waarom een groep competente personen soms hele slechte beslissingen maakt. Volgens het model leiden bepaalde situaties tot excessieve zucht naar overeenkomst, waarin groepen vooral hard proberen de harmonie in de groep te bewaren en consensus belangrijker vinden dan het adequaat overwegen van alle alternatieven en het maken van de juiste keuze. Het model maakt onderscheid tussen de antecedenten, symptomen en consequenties van groupthink.
De antecedenten kunnen worden onderverdeeld in drie clusters:
1) hoge groepscohesie, vaak vergezeld door een gevoel van superioriteit.
2) structurele fouten, waaronder isolatie van de groep, een gebrek aan onpartijdig leiderschap, een gebrek aan geschikte besluitvormingsprocedures, en een hoge homogeniteit onder de groepsleden.
3) hoge stress dankzij externe factoren: externe dreiging, en stress dankzij interne factoren: bijvoorbeeld angst omdat de groep recentelijk gefaald heeft.
De combinatie van deze clusters leidt tot excessief zoeken naar overeenkomst vanwege een hoge mate van cohesie en veel stress. Vanwege de structurele fouten wordt dit niet gecorrigeerd in het besluitvormingsproces.
Groupthink kent een aantal verschillende symptomen: een illusie van onkwetsbaarheid, geloof in de inherente mortaliteit van de groep, collectieve rationalisaties, stereotyperingen van buitenstaanders, zelfcensuur, correctie van devianten door groepsleden, en de illusie dat alle groepsleden zich unaniem achter de beslissing scharen. Dit leidt ertoe dat tijdens de besluitvorming niet alle alternatieven worden geïdentificeerd en overwogen, dat er na het maken van een besluit niet heroverwogen wordt, dat de consequenties niet uitgebreid overdacht worden en dat er geen plan B wordt bedacht, voor het geval het misgaat. Het eindresultaat is een grote onwaarschijnlijkheid dat de beslissing die de groep heeft genomen de juiste zal blijken te zijn.
Een voorbeeld van groupthink die leidt tot een desastreuze beslissing is ‘de Challenger ramp’, zie blz. 142 in het boek (box 7.1).
Verschillende case studies hebben ondersteuning geboden voor het model van Janis (1972). Er is ook experimenteel onderzoek gedaan naar het model. De resultaten zijn gemengd: sommige voorspellingen worden ondersteund, anderen niet. Wellicht het meest teleurstellende resultaat was dat groepscohesie geen effect bleek te hebben: het zou counter-intuïtief en belangrijk zijn gewest wanneer cohesie negatieve effecten in plaats van positieve effecten gehad zou hebben op groepsprestaties. Een mogelijke verklaring is dat het niet persé cohesie is dat voor groupthink zorgt, maar dat de combinatie van hoge cohesie, externe dreiging en structurele fouten leidt tot groupthink. Helaas is deze optie nog niet uitgebreid onderzocht.
Het model van Janis (1972) heeft veel aandacht gekregen, maar bleek niet altijd gesteund te worden door de empirie. Het model kan dus niet worden gezien als een gevalideerde theorie. Het biedt wel inzicht in de mechanismen onderliggend aan slechte besluitvorming in groepen in belangrijke situaties. Echter, de aanwezigheid van bepaalde antecedenten zal niet altijd leiden tot slechte besluitvorming en slechte besluiten kunnen ook voorkomen zonder dat er bepaalde antecedenten aanwezig zijn.
Integratie
Sommige groepen zijn vooral gericht op het bereiken en behouden van consensus. Deze groepen worden ook wel ‘preference driven’ genoemd. Andere groepen zijn vooral gericht op het bereiken van een beslissing van hoge kwaliteit door informatie en kennis uit te wisselen en argumenten te delen. Deze groepen worden ook wel ‘information driven’ genoemd. Groepen kunnen ook een combinatie maken van beiden.
Wanneer de interactie in een groep vooral preference driven is, zal er een frequente uitwisseling van voorkeuren zijn maar weinig discussie en uitwisseling van informatie. Deze groepen zullen over het algemeen de positie van de meerderheid overnemen zonder al te veel aandacht te besteden aan meningen van minderheden of tegenstrijdige informatie. De informatieverwerking zal gebiased zijn in de richting van de voorkeur van de meerderheid en zal gericht zijn op het vinden van bevestiging voor de eerste voorkeur die men had. Deze strategie is snel, en leidt tot zeer goede beslissingen wanneer de meerderheid een goede voorkeur had. Wanneer dit echter niet het geval is, kunnen er desastreuze beslissingen worden genomen.
Wanneer een groep vooral information driven is, kost het meer tijd om tot een beslissing te komen. Discussie zal eerlijker zijn, zonder een bias in een bepaalde richting. Deze strategie is langzamer, maar kan wel een stuk accurater zijn dan de preference driven strategie. Dit is vooral het geval wanneer de goede alternatieven pas na een discussie van langere tijd worden ontdekt. In deze situaties is het ook mogelijk dat de minderheid de meerderheid weet te overtuigen en dat hun alternatief gekozen wordt.
De Dreu et al. (2008) stelden dat een information driven strategie meer moeite kost en dat deze dus alleen gebruikt zal worden wanneer groepsleden genoeg motivatie hebben om informatie die relevant is voor de besluitvorming te verwerken. Dit zal het geval zijn wanneer groepsleden twijfelen over hun eigen voorkeur terwijl ze wel groot belang hechten aan de beslissing die uiteindelijk wordt gemaakt. Wanneer groepsleden er van overtuigd zijn dat hun voorkeur de juiste is, is het niet nodig om energie in discussie te stoppen en wordt minder snel gekozen voor de information driven strategie.
Een aantal verschillende omstandigheden kunnen er toe leiden dat een groep de informatie driven strategie verkiest boven de preference driven strategie:

• Diversiteit aan voorkeuren binnen de groep.

• Het inkleden van het besluit als zijnde een oplossing waar een probleem voor gezocht moet worden.

• Het hebben van experts op bepaalde gebieden die als zodanig worden herkend en die over ongedeelde informatie beschikken.
   

Hoofdstuk 8 Het oplossen van problemen in groepen en groepsoordelen

Inleiding
Het maken van beslissingen in groepen gaat over het bereiken van consensus over een bepaald optioneel besluit. Besluiten variëren in kwaliteit, maar vaak is er geen sprake van een ‘fout’ besluit en een ‘goed’ besluit. Bij het oplossen van problemen in groepen ligt dit anders: hier kunnen groepen wel tot een juiste of onjuiste conclusie komen en een belangrijk aspect dat veel aandacht heeft gekregen in onderzoek is de vraag hoe goed groepen er in zijn om de juiste oplossing voor een probleem te vinden. Veel onderzoek naar deze vraag heeft gebruik gemaakt van de social decision scheme theory (zie vorige hoofdstuk). In het bijzonder is onderzoek gedaan naar of het genoeg is wanneer er één groepslid is die de juiste oplossing weet: gebruiken groepen een truth wins-beslissingsschema, of wint de meerderheid bijvoorbeeld? Een ander belangrijk onderwerp in onderzoek is het voorkomen van het maken van fouten. We weten dat individuen vaak systematische fouten maken bij sommige types oordelen. Doen groepen het beter, omdat groepsleden elkaars fouten kunnen verbeteren?
Problemen oplossen in groepen
Een van de eerste studies naar het oplossen van problemen in groepen was die van Shaw (1932). Ze vroeg zowel individuen als groepjes van vier personen om verschillende problemen op te lossen waarbij één optie de correcte oplossing was. Een voorbeeld:
Drie getrouwde stellen willen een rivier oversteken, maar ze hebben maar één boot, en daar kunnen maar drie mensen in. Alleen de mannen mogen roeien, en ze zijn ook erg jaloers: ze staan niet toe dat hun vrouwen in het gezelschap zijn van een andere man, behalve als ze er zelf ook bij zijn. Hoe los je dit op?
Shaw (1932) vond dat de groepen beter waren in het oplossen van deze problemen dan de individuen. Het bovenstaande voorbeeld werd correct opgelost door 3 van de 21 individuen (14 procent) en door 3 van de 5 groepen (60 procent). Shaw stelde dat groepen beter waren omdat groepsleden elkaars fouten verbeteren en incorrecte oplossingen afwijzen. Lorge, Fox, Davitz & Brenner (1958) wezen er echter op dat er een bepaald kenmerk was van de problemen in Shaws onderzoek dat de resultaten vertroebelde: de taken waren zogeheten Eureka-taken: zodra iemand het goede antwoord opperde, werd dit als correct herkend door de rest en dus was een groep in staat het probleem op te lossen wanneer er één groepslid slim genoeg was. Ze berekenden met een wiskundige formule hoeveel procent van de groepen in staat zouden moeten zijn het probleem op te lossen, uitgaande van de vondst van Shaw (1932) dat 14 procent van de individuen het probleem kon oplossen. Ze kwamen uit op 45 procent: dit kwam ongeveer overeen met de 60 procent van Shaws resultaten. Dit gebeurt echter alleen wanneer de groep mee gaat met het individu die de juiste oplossing heeft bedacht en ze dus een truth wins-beslissingsschema toepassen.

Probleem oplossen, social decision schema’s en aantoonbaarheid
Volgens Laughlin (1986) hangt het er van af hoe hoog de aantoonbaarheid van de taak is, of een groep een truth wins-beslissingsschema zal toepassen. Aantoonbaarheid is volgens hem een continuüm van beoordelingstaken (judgemental tasks) tot intellectuele taken (intellective tasks). Een beoordelingstaak is een evaluatieve, gedragsmatige of esthetische beoordeling waar geen correct antwoord voor bestaat. Volgens Laughlin en Ellis (1986) is bij deze soort taken het criterium voor succes de mate waarin consensus wordt bereikt. Voorbeeld: het bepalen van de lievelingskleur van de groep voor op een vlag o.i.d.
Een intellectuele taken zijn problemen of besluiten waarbij er een aantoonbaar correct antwoord is binnen een verbaar of mathematisch conceptueel systeem. Een voorbeeld is een wiskundig probleem. Het criteria van succes is logischerwijs het achterhalen van het juiste antwoord. Veel problemen houden echter het midden tussen een beoordelingstaak en een intellectuele taak. Sommige antwoorden zijn beter dan anderen, maar er is dan niet één antwoord als hét goede antwoord aan te wijzen.
Wanneer groepen te maken hebben met een probleem met hoge aantoonbaarheid, kunnen groepen dus een truth wins sociaal-beslissingsschema gebruiken en één groepslid met het juiste antwoord zou belangrijk genoeg moeten zijn om de groep dat antwoord te laten kiezen. Volgens Laughlin en Ellis (1986) zal dit gebeuren wanneer:
1) De groep het eens is over een verbaal of mathematisch systeem dat gebruikt kan worden om het probleem op te lossen.

2) Er genoeg informatie is om het probleem op te lossen.

3) Groepsleden die het probleem niet kunnen oplossen voldoende kennis hebben om een correcte oplossing te herkennen wanneer deze wordt geopperd.

4) Het groepslid met het correcte antwoord in staat is en bereid is om de oplossing met de rest van de groep te delen op een manier die zij begrijpen.

Hoe beter het correcte antwoord aan te tonen is, hoe minder groepsleden die het correcte antwoord geven er nodig zijn om de groep er van te overtuigen dat antwoord te kiezen.
Voor sommige taken, bijvoorbeeld Eureka taken, volstaat één groepslid dat het correcte antwoord weet. Voor sommige taken heeft het lid dat het correcte antwoord weet één of meer supporters nodig. Dit wordt vaak het SDS (social decision scheme) ‘truth-supported wins’. Wanneer SDS truth wins wordt gebruikt is het verwachte aantal groepen dat het correcte antwoord kiest groter dan wanneer truth-supported wins wordt gebruikt, omdat de kans groter is dat een groep één groepslid bevat dat het juiste antwoord weet dan dat een groep twee of meer groepsleden bevat die het juiste antwoord weten.
De kans dat een groep een bepaald probleem oplost, is afhankelijk van een aantal parameters.
1) De combinatie van de kans dat individuen het correcte antwoord vinden (de moeilijkheidsgraad van de taak) en de grootte van de groep, bepaalt het aantal goede oplossers dat we per groep verwachten.
2) Het succes van een groep hangt af van het SDS dat wordt gebruikt en dit hangt af van de aantoonbaarheid van de juiste oplossing.
In hun onderzoek vonden Laughlin en Ellis (1986) dat groepen in het algemeen in staat waren een mathematisch probleem op te lossen wanneer één lid het juiste antwoord wist of vond en dat op intellectuele taken een truth wins-SDS werd ingezet. Bij andere taken werd het truth-supported wins SDS gebruikt. Voorbeelden hiervan waren in hun onderzoek Engelse vocabulaire vragen, woordkennis, en analogieën.
Collectieve inductie
Sommige taken hebben zowel aspecten van intellectuele taken als van beoordelingstaken. Een voorbeeld hiervan is collectieve inductie. Collectieve inductie is uitgebreid onderzocht door Laughlin en collega’s. Tijdens collectieve inductie moeten groepen een algemene regel afleiden uit gepresenteerd bewijs. Inductie is belangrijk binnen onderzoek, omdat onderzoekers geïnteresseerd zijn in het vinden van een algemene regel die bepaalde fenomenen kan voorspellen en verklaren. Maar ook in praktische gebieden als mechaniek speelt inductie een rol: een automonteur moet uitvinden waarom een auto niet wilt starten door informatie af te leiden uit aanwezig bewijs. In alle gevallen houdt inductie het genereren van een hypothese in, gevolgd door een test van deze hypothese. In onderzoek van Laughlin et al. (1999) werd gevonden dat groepen beter zijn in dergelijke inductie taken dan individuen: groepen vinden vaker de correcte regel en stellen minder vaak niet-plausibele hypotheses op.
Echter, net als andere probleem-oplossingstaken, is het bij inductietaken zo dat de potentiële prestatie van een groepje bepaald wordt door het beste groepslid. Laughlin et al. (1999) hebben dit onderzocht. Zij vonden dat groepen presteerden op het niveau van het op één na beste groepslid waar het ging om correcte hypotheses. Maar groepen stelden net zo weinig niet-plausibele hypotheses voor als het beste groepslid. In een tweede experiment werd aangetoond dat groepen ook kunnen presteren op het niveau van het beste groepslid wanneer er meer bewijs wordt geleverd voor de algemene regel die achterhaald moet worden en wanneer de groepen genoeg tijd kregen om de correcte algemene regel te induceren uit het geleverde bewijs. Onder deze condities presteerden groepen dus op hun optimale potentiële niveau. Dit bewees volgens Laughlin et al. dat groepen kunnen omgaan met grote hoeveelheden informatie, betere dan de meeste individuen dat kunnen. Dergelijke process gains zijn echter nog niet vaak gevonden in onderzoek en het is dan ook belangrijk dat toekomstig onderzoek achterhaald wanneer en onder welke omstandigheden deze effecten optreden.
Fouten en biases in oordelen
Een van de mogelijke verklaringen voor het feit dat groepen beter presteren bij het oplossen van problemen of bij het maken van beslissingen dan individuen is wellicht dat groepsleden elkaar fouten kunnen verbeteren. Veel onderzoek heeft aangetoond dat mensen gevoelig zijn voor een grote verzameling verschillende fouten en biases: systematische afwijkingen van normatief gedefinieerde standaarden van beoordeling.
Twee voorbeelden:
1) In een bepaalde stad zijn twee verschillende taxibedrijven actief, een met blauwe en een met groene auto’s. Ga er vanuit dat 85% van de taxi’s blauw zijn en 15% groen. Een van de taxi’s rijdt iemand aan en rijdt door, midden in de nacht en een getuige rapporteert dat de taxi groen was. De getuige wordt getest op de capaciteit om groene van blauwe taxi’s van elkaar te onderscheiden in de nacht en hij blijkt 80% accuraat en maakt bij groene en blauwe taxi’s evenveel fouten. Wat is de kans dat de taxi die betrokken was bij het ongeluk inderdaad groen was?
2) Linda is een jonge, single vrouw met uitgesproken ideeën en ze maakt zich zorgen om discriminatie en sociale eerlijkheid. Is Linda waarschijnlijk a) een bankbediende, b) een feministische bankbediende?
Kahneman en Tversky (1972) vonden dat de meeste mensen op het eerste probleem reageren met een beoordeling van de kans rond de 80%, waarbij ze volledig afgaan op de getuige en het feit dat de meeste taxi’s in de stad blauw zijn negeren. De correcte kans zou 41% zijn. Dat mensen dergelijke base-rate information als dat de meeste auto’s blauw zijn, wordt de base-rate fallacy genoemd.
Het tweede probleem illustreert de conjunctiefout: een conjunctiefout zou hier optreden wanneer de kans op antwoord B overschat zou worden ten opzichte van A. Formele logica dicteert dat de kans op een enkel feit (dat Linda een bankbediende is) altijd groter of gelijk is aan de conjunctie van één feit met een ander feit (bankbediende én feminist). Gegeven de omschrijving hierboven koos echter 85% van de proefpersonen voor antwoord B. Deze fouten worden niet random gemaakt: proefpersonen maken bij dergelijke problemen systematisch dezelfde fouten. Deze vertekeningen kunnen leiden tot serieuze consequenties wanneer er beslissingen worden genomen. Het is daarom een belangrijk onderzoeksgebied of groepen ook last hebben van dergelijke systematische fouten en vertekeningen.
Tindale (1993) rapporteerde enkele studies die een vergelijking maakten tussen individuen en groepen wat betreft de prevalentie van biases, onder andere de base-rate fallacy en de conjunctiefout. Uit de uitkomsten leidde Tindale af, dat neigingen op individueel niveau om hoge of lage kansschattingen te maken in een groep verergeren. Dit lijkt sterk op groepspolarisatie (besproken in het tweede hoofdstuk) en op meerderheid wint-processen (besproken in het zevende hoofdstuk).

Tindale vond in een ander onderzoek dat de hoge prevalentie van conjunctiefouten op individueel niveau leidde tot een nog hogere prevalentie van conjunctiefouten in groepen. Er leek volgens hem zelfs sprake te zijn van een ‘error wins’ SDS in plaats van een ‘truth wins’ SDS.
Concluderend: onderzoek heeft aangetoond dat het controleren op fouten wel af en toe voorkomt binnen groepen, maar dat de relatieve bias in groepen ten opzichte van individuen afhangt van een aantal factoren. Een aantal van deze factoren zijn bijvoorbeeld groepsgrootte, de proportie van individuele groepsleden die een fout maken, het type fout, en het groepsproces.
 

Hoofdstuk 9 Teamwork en leiderschap

Teams zijn een bijzondere vorm van groepen. Binnen teams zijn leden duidelijk onderling wederzijds afhankelijk van elkaar. Cohen en Bailey (1997) definieerden teams als volgt:
een team is een collectie individuen die wat hun taken betreft wederzijds afhankelijk van elkaar zijn, die zichzelf zien als een intacte sociale entiteit binnen een of meerdere sociale systemen (bedrijven of organisaties bijv) en zo ook door buitenstaanders gezien worden, en die relaties onderhouden binnen en buiten de grenzen van hun eigen organisaties.
Er zijn vele voorbeelden te noemen van dergelijke teams: een team van mijnwerkers, politiecorpsen, onderzoeksprojectgroepen, etc. ook militaire groepen, rockbands of luchtvaartcrews vallen binnen de definitie van het woord ‘team’.
Typen teams
In de afgelopen decennia is het gebruik van teams binnen organisaties sterk toegenomen. Veel van het huidige onderzoek naar groepsprestaties is dan ook gericht op teams.
Cohen en Bailey (1997) maken onderscheid tussen verschillende soorten teams: werkteams, parallelle teams, projectteams en managementteams.

• Werkteams: continuerende groepen samenwerkende mensen, verantwoordelijk voor het produceren van goederen of het leveren van diensten. Meestal hebben werkteams een supervisor, hoewel autonome werkteams ook voorkomen.

• Parallelle teams: bestaan parallel aan een organisatie, en voeren taken uit die de reguliere organisatie niet goed kan uitvoeren. Een voorbeeld van een parallel team is een quality circle, gericht op het monitoren en verbeteren van het functioneren van een organisatie.

• Projectteams: tijdelijke teams die aan een eenmalig project werken, meestal een nieuw product of nieuwe dienst. Vaak worden projectteams samengesteld uit verschillende mensen uit verschillende delen van een organisatie of uit verschillende disciplines. Nadat de output van het project is geleverd, vertrekken teamleden naar een nieuw projectteam of keren ze terug naar hun gebruikelijke positie.

• Managementteams: coördineren en leiden subunits onder hun jurisdictie en zijn verantwoordelijk voor de algemene prestaties van de verschillende subunits.

Input, mediators en output
De meest gekozen strategie in teamverband is het input-proces-output model (IPO model) van prestatie (Ilgen et al. 2005). Volgens dit model hebben inputvariabelen (zoals teamgrootte en compositie, organisatorisch klimaat, leiderschap) invloed op groepsprocessen (delen van informatie, conflicten) en deze groepsprocessen bepalen vervolgens de output van de groep (teamprestatie, tevredenheid van teamleden). Volgens Ilgen et al. (2005) is dit model echter te statisch. Zij zien teams als dynamische systemen die veranderen gedurende de tijd.
Marks, Matthieu en Zaccaro (2001) maakten het onderscheid tussen teamprocessen en team emergent states. Teamprocessen worden gedefinieerd als de wederzijds afhankelijke gedragingen van teamleden die input converteren tot uitkomsten door middel van cognitieve, verbale en gedragsmatige activiteiten, gericht op het organiseren van de taken om de collectieve doelen te behalen. Hierbij is sprake van groepsleden die interacteren met elkaar en de omgeving. Voorbeelden van teamprocessen zijn het delen van informatie, het oplossen van problemen en conflicten.
Team emergent states zijn kenmerken van het team die typisch dynamisch zijn en variëren als een functie van de teamcontext, inputs, processen en uitkomsten. Emergent states representeren geen acties of interacties van het team, maar zijn producten van teamervaringen. Voorbeelden zijn cohesie, vertrouwen en het klimaat in het team. Deze emergent states zijn tegelijkertijd ook outputs, (ze worden beïnvloed door voorafgaande teaminteractie) en inputs (ze hebben invloed op toekomstige interacties en uitkomsten).
Gebruikmakend van deze ideeën, stelden Ilgen et al. (2005) een model op van teamprestaties: het input-mediator-output-input model (IMOI-model, zie schema 5 bijlage 1). In dit model wordt de manier waarop inputs in outputs worden getransformeerd niet alleen door teamprocessen maar ook door emergent states bepaald. Zowel teamprocessen als emergent states zijn mediators: ze zijn “in-between variables” die verklaren waarom een bepaalde inputvariabele een effect heeft op een bepaalde uitkomstvariabele. Zo kan teamdiversiteit bijvoorbeeld tot miscommunicatie leiden en daardoor tot slechtere prestaties.

Teamdiversiteit
Diversiteit impliceert verschillen tussen teamleden en kan gedefinieerd worden als: een kenmerk van een sociale groepering dat de mate reflecteert waarin objectieve of subjectieve verschillen bestaan tussen groepsleden. Vanwege globalisering, immigratie en de toegenomen participatie van vrouwen op de werkvloer, bestaan veel team uit mensen die verschillen wat betreft leeftijd, sekse en etniciteit. Daarnaast verschillen teamleden vaak wat betreft hun opleidingsachtergrond of beroep/functie. Een belangrijke vraag, vanuit zowel toegepast als theoretisch perspectief, is hoe diversiteit teamprestaties beïnvloedt.
De effecten van teamdiversiteit op teamprocessen en uitkomsten zijn erg inconsistent. Sommige onderzoeken hebben uitgewezen dat team meer innovatief en productief zijn wanneer er sprake is van diversiteit, terwijl andere onderzoeken lieten zien dat diversiteit geassocieerd werd met ontevredenheid, conflicten, gebrek aan cohesie en een lagere productiviteit. Hoe moeten we deze tegenstrijdige onderzoekresultaten begrijpen? Onderzoek naar teamdiversiteit heeft grotendeels plaatsgevonden aan de hand van twee brede researchtradities: het informatieverwerkingperspectief en het sociale categorisatie-perspectief.

• Informatieverwerkingperspectief: diversiteit is geassocieerd met een toename van de beschikbare resources. Omdat teamleden verschillen wat bijvoorbeeld opleiding, eerdere ervaringen en werkgebied betreft heeft ieder teamlid het team unieke kennis, inzichten en mogelijkheden te bieden. Daarom heeft een divers team een hoger prestatie-potentieel dan een homogeen team. Wanneer de bijdragen van individuele teamleden op een geschikte manier gecombineerd worden, valt te verwachten dat een divers team superieur is aan een homogeen team (Williams & O’Reilly, 1998).

• Sociale categorisatie perspectief: afgeleid van de sociale identiteiten en zelfcategorisatie-theorie (zie eerste hoofdstuk). Mensen hebben de neiging om diversiteit te gebruiken als een basis voor sociale categorisatie: mensen die op je lijken worden als ‘ingroup’ gedefinieerd, mensen die anders zijn als ‘outgroup’. Dit kan tot subgroepen leiden. Over het algemeen vertrouwen mensen anderen in hun ingroup meer dan mensen in de outgroup en hebben ze meer de neiging met ingroup samen te werken dan met outgroup. Dit leidt er toe dat er in diverse teams minder vertrouwen is, minder samenwerking, meer conflicten en zodoende zijn diverse groepen ook ineffectiever en presteren ze lager.

De effecten van diversiteit kunnen echter verschillen per type diversiteit, of afhankelijk van combinaties van diversiteit binnen één team. Daarnaast zijn er ook andere variabelen van invloed op de effecten van diversiteit.
Typen diversiteit
Sommige onderzoekers hebben gesuggereerd dat er verschillende typen diversiteit zijn waarvan sommige negatieve en andere positieve effecten hebben (Jehn et al., 1999). Een logisch onderscheid zou zijn tussen informationele diversiteit (verwijzend naar verschillen in opleiding en beroep e.d.) en sociale categorie diversiteit (verwijzend naar verschillen in demografische kenmerken, zoals sekse, leeftijd en etniciteit). De voorspelling luidt dat informationele diversiteit positieve effecten heeft op de teamprestaties en sociale categorie diversiteit negatieve. Hoewel het aannemelijk lijkt, heeft deze voorspelling weinig ondersteuning gekregen. Webber en Donahue (2001) bekeken 24 studies naar teamdiversiteit en vonden geen bewijs voor de voorspelling dat informationele diversiteit leidt tot positieve effecten en sociale categorie diversiteit tot negatieve effecten op prestaties.
Volgens Harrison en Klein (2007) is de term diversiteit het probleem: dit is veel te breed gedefinieerd. Harrison en Klein onderscheiden drie typen diversiteit:

• Separatie: verschillen in positie of mening, die conflicterende waarden, attitudes of overtuigingen representeren.

• Variatie: verschillen wat de beschikking over informatie, expertise en kennis betreft. De variatie is maximaal wanneer alle teamleden onderling verschillen en er dus geen overlap is in expertise en kennis.

• Ongelijkheid: verschillen wat betreft macht, status, salaris en sociale zekerheden. Hier is de diversiteit maximaal wanneer één teamlid alles heeft en de andere leden niets.

Harrison en Klein stelden dat minimale separatie wat betreft attributies als opinies, waarden en overtuigingen zorgt voor psychologisch comfort en er toe leidt dat teamleden elkaar aardig vinden, dat er weinig conflicten zijn, en tot positieve interacties. Maximale separatie leidt volgens hen tot conflicten tussen de tegenovergestelde facties, een vermindering in hoe aardig men elkaar vindt, en minder positieve interacties. Hierbij maakt het niet uit of de separatie voortkomt uit informationele diversiteit of sociale categorie-diversiteit.
Diversiteit in de vorm van variatie past goed bij de informatieverwerkingsbenadering. Bij lage niveaus van variatie is er weinig te bereiken door individuen te groeperen in een team en kunnen er geen voordelen verwacht worden. Bij maximale variatie wel: dan kan ieder uniek teamlid unieke kennis, ervaringen, informatie en vaardigheden bijdragen aan het teamproces en heeft het team als geheel dus een hoger potentieel.

Diversiteit in de vorm van ongelijkheid wordt geassocieerd met ongelijkheid op economisch of sociologisch gebied: some have it all, others have nothing. Dit kan verschillende effecten hebben, afhankelijk van de mate van ongelijkheid en factoren zoals legitimiteit van de ongelijkheid. Het kan leiden tot competitie over de schaarse middelen, of tot conformiteit, stilte, en onderdrukking en terugtrekking. Dit kan bijvoorbeeld voorkomen wanneer een teamlid met een lage status interactie heeft met een teamlid met een hoge status.

Wat Harrison en Klein (2007) betreft, moeten we dus duidelijk zijn over wat we bedoelen wanneer het begrip ‘diversiteit’ gehanteerd wordt.

Moderators van de diversiteit-prestatie relatie
De effecten van diversiteit worden vaak ook (deels) bepaald door de omstandigheden waaronder een team functioneert. Het effect van diversiteit op prestatie wordt dus gemodereerd door andere variabelen: moderators. Een moderator kan bijvoorbeeld de taak van het team zijn of de sfeer binnen het team.
De recente studie van Homan, Van Knippenberg, Van Kleef en De Dreu (2007) biedt een veelbelovend voorbeeld van deze benadering. Zij lieten groepjes van vier (twee vrouwen en twee mannen) werken aan een probleem over overleven in de woestijn. De groepjes moesten ideeën bedenken die nuttig zouden zijn bij het overleven in de woestijn. Voorafgaand aan de groepsdiscussie kregen de groepsleden individueel informatie over de taak. In de ene conditie kregen alle groepsleden alle informatie. In de andere conditie werd de informatie verdeeld: sommige informatie werd alleen aan de mannen gegeven, andere alleen aan de vrouwen. Om goed te kunnen presteren, moesten de mannen en vrouwen hun informatie uitwisselen en op een adequate manier verwerken. Homan et al. redeneerden dat de mate waarin er een deling van de informatie zou plaatsvinden, afhing van de overtuigingen over diversiteit: wanneer de informatie werd verdeeld over de mannen en de vrouwen zou adequate deling van de informatie moeten leiden tot hoge prestaties in die gevallen waarin groepsleden diversiteit als waardevol erkenden. Om deze overtuigingen over diversiteit te manipuleren werd aan de helft van de groepen verteld dat groepen met diversiteit aan sekse beter zouden presteren volgens onderzoek, terwijl aan de andere helft van de groepen verteld werd dat homogene groepen wat sekse betreft beter zouden presteren. Zoals voorspeld bleek dat groepen met heterogene informatie en de overtuiging dat diversiteit een groot goed was, beter presteerden dan groepen die geloofden in homogeniteit als middel voor succes.
Een probleem met de moderators voor diversiteit is dat de lijst nagenoeg eindeloos doorgaat. Er is daarom grote behoefte aan een theorie waaruit belangrijke moderators kunnen worden afgeleid.

Interdependentie en mentale modellen in teams
Een belangrijk kenmerk van teams is interdependentie: teamleden zijn wederzijds afhankelijk van elkaar. Teamleden hebben elkaar nodig om een taak tot een goed einde te volbrengen (taak interdependentie) en tevens om bepaalde uitkomsten te verwerven (uitkomst interdependentie). Deze twee vormen komen niet noodzakelijkerwijs tegelijk voor. Een team kan bijvoorbeeld nauw samen werken, maar toch individueel beloond worden. Onderzoek heeft aangetoond dat een inconsistentie tussen taak interdependentie en uitkomst interdependentie leidt tot een verslechterd functioneren van een team en dat congruentie tussen de twee vormen van afhankelijkheid leidt tot hogere tevredenheid en betrokkenheid bij het werk. Deze bevindingen laten zien hoe belangrijk het is om een team op de juiste wijze te organiseren.
Taak interdependentie impliceert dat teamleden hun activiteiten moeten coördineren. Hoe kan een team coördinatie bereiken en goed functioneren, in het bijzonder wanneer de taak complex is, terwijl er geen tijd is om expliciet over coördinatie te praten? Om deze vraag te beantwoorden bedachten Cannon-Bowers et al. (1990) het construct van ‘team mentale modellen’, ofwel, gedeelde mentale modellen. In het algemeen refereren mentale modellen aan georganiseerde kennisstructuren die mensen laten interacteren met de omgeving. Het hebben van mentale modellen stelt ons in staat om te omschrijven, voorspellen en te verklaren wat er om ons heen gebeurt. Op dezelfde manier refereren team mentale modellen aan georganiseerde kennisstructuren die teamleden in staat stellen interactie met elkaar te ervaren en samen de taak van het team uit te voeren.
Cannon-Bowers et al. (1990) argumenteerden dat om activiteiten te coördineren, teamleden in staat moeten zijn om te voorspellen wat teamleden gaan doen en wat ze zelf moeten doen. In het bijzonder wanneer expliciete communicatie over deze zaken lastig is, bijvoorbeeld onder extreme tijdsdruk, moeten teamleden kunnen vertrouwen op kennis die is opgeslagen in het mentale model dat de teamleden delen. Op deze manier helpen team mentale modellen met de coördinatie van activiteiten en het bereiken van succes op de taken van het team. Het mentale model van een team kan zowel informatie over het team als over de taak bevatten. Wanneer het de taak betreft, gaat het om informatie over bijvoorbeeld gereedschap, technologie en strategie. Wanneer het het team betreft, gaat het om informatie over bijvoorbeeld interactie binnen het team, de vaardigheden van andere teamleden, de manier van communicatie, etc. De inhoud van mentale modellen van verschillende leden binnen het team kunnen overeenkomen, maar er kunnen ook verschillen zijn. Ook kunnen de mentale modellen zowel juiste als onjuiste informatie bevatten.
Een manier om mentale modellen in een team te ‘bouwen’, is crosstraining: “een instructie strategie waarin ieder teamlid getraind wordt in de taken van zijn of haar teamgenoten”. Het doel van deze training is om de kennis over de rollen en taken van andere teamleden te vergroten en zo coördinatie te verbeteren. Er zijn verschillende soorten crosstraining. Onder andere clarification (het verbaal presenteren van informatie), modeling (het observeren van teamgenoten terwijl ze hun taken uitvoeren) en rotation (het zelf uitvoeren van de taken van teamleden om deze te leren kennen).
Leiderschap en teamprestaties
Leiderschap kan gedefinieerd worden als ‘een proces van sociale invloed waarin een persoon de macht heeft om de hulp en ondersteuning van anderen in te zetten in het bereiken van een gemeenschappelijke taak’ (Chemers, 2000).
Teams binnen een organisatie hebben vaak een formele leider, die van de organisatie de autoriteit heeft gekregen om invloed uit te oefenen op de andere teamleden. Soms is er sprake van informeel leiderschap, niet omdat bepaalde personen de autoriteit hebben gekregen, maar omdat ze invloed hebben dankzij bijvoorbeeld bijzondere talenten.
In het eerder besproken IMOI-model wordt leiderschap gezien als een inputvariabele die invloed heeft op groepsprocessen en op emergent states, soms in combinatie met andere variabelen (zoals teamdiversiteit en interdependentie). Een leider kan dus het delen van informatie stimuleren of een klimaat van samenwerking en vertrouwen creëren. Echter, voornamelijk wanneer het over informeel leiderschap gaat, kan leiderschap ook een gevolg zijn van sociale interactie binnen een team. In dat geval is leiderschap geen inputvariabele, maar een emergent state.
Het initiëren van structuur houdt in dat een leider bepaald gedrag vertoont, dat er op gericht is te zorgen dat men zijn werk uitvoert. Hieronder vallen bijvoorbeeld het verdelen van de taken, het stellen van doelen, het vooruit plannen en het maken van besluiten over hoe het werk zou moeten worden gedaan.
Consideratie refereert aan gedrag dat respect en rust indiceert en dat communiceert dat leiders het belangrijk vinden om goede relaties te hebben met volgelingen. Voorbeelden hiervan zijn vriendelijk zijn, respect tonen, volgelingen een stem geven in de besluitvorming en het uitleggen van besluiten. Deze types gedrag reflecteren een open communicatie, die van tweerichtingsverkeer uitgaat in plaats van eenrichtingsverkeer.
Fielder (1964, 1967) suggereerde in zijn contingency theory dat de gedragsstijl van de leider bij de situatie moet passen. Volgens hem is het niet zo dat de ene stijl beter is dan de andere (dus of het initiëren van structuur of consideratie), maar dat de effectiviteit van het leiderschap contingent is in een bepaalde situatie. Dit hangt er vanaf hoe gunstig de situatie voor de leider is. De gunstigheid hangt af van verschillende factoren. Het is een functie van de relaties tussen de leider en de volgelingen, taakstructuur en de mate waarin de leider macht heeft over de volgelingen. Ten eerste, leiders die een goede relatie hebben met de leden van het team zullen hen gemakkelijker kunnen beïnvloeden. Ten tweede kunnen leiders de volgelingen makkelijker regisseren in situaties waarin de taak gestructureerd is. Ten derde, wanneer leiders een machtigere positie hebben, omdat ze de officiële autoriteit hebben en de macht hebben om volgelingen te straffen of te belonen, is het makkelijker om hen te beïnvloeden. Deze drie dimensies zijn samen te voegen tot acht verschillende combinaties die geordend kunnen worden wat betreft de gunstigheid van de situatie voor de leider.
Fielder stelde dat non-directief gedrag en consideratie niet geschikt en ook niet voordelig zijn wanneer een leider gewaardeerd wordt en de taak een hoge structuur kent. In deze gevallen moeten leiders structuur initiëren. Een voorbeeld van een dergelijke situatie is een countdown bij de lancering van een raket. Dat is niet een moment om iedereen om zijn of haar mening te vragen, maar om duidelijk te zijn en te zeggen wat er moet gebeuren. Ook wanneer de situatie ongunstig is, (de leider heeft slechte relaties met de teamleden, de taak is ongestructureerd en de machtspositie van de leider is zwak) is consideratie de slechtere optie, omdat permissief gedrag zal resulteren in inactiviteit van de groep. Onder omstandigheden van matige gunstigheid, werkt consideratie beter; wanneer de taak gestructureerd is maar de leider niet aardig gevonden wordt, is diplomatie de beste aanpak. Wanneer taken ambigue zijn, is consideratie ook belangrijk: hier moet de leider creativiteit van de teamleden benutten en hen om input vragen.
Dit model van Fielder heeft veel steun gekregen. Er is echter ook kritiek op: het gaat er vanuit dat het initiëren van structuur en consideratie twee uitersten zijn op een enkel continuüm van leiderschap. Het gaat er vanuit dat leiderschapsstijl vast staat. Dit is echter niet het geval: leiders passen zich vaak aan een bepaalde situatie aan en fluctueren in gebruik van de twee verschillende stijlen. Deze twee vormen van gedrag zijn complementair, en sluiten elkaar niet uit.
Toch zijn veel onderzoekers het er over eens dat onder sommige omstandigheden consideratie beter werkt, terwijl onder andere omstandigheden directief leiderschap de betere keus is.
Somech (2006) vond dat de effecten van een bepaalde leiderschapsstijl afhingen van de functionele heterogeniteit van teams en van het type uitkomst dat beoordeeld werd. Wat team-innovatie betreft, (het introduceren van nieuwe ideeën, producten of procedures) bleek participatief leiderschap de betere optie, terwijl bij het uitvoeren van het normale werk de directieve stijl betere resultaten opleverde, in het bijzonder bij heterogene teams. Dit sluit aan bij de ideeën die Fielder had: voor gestructureerde taken is directief leiderschap beter, voor ongestructureerde taken is participatief leiderschap beter. Beide vormen kunnen echter over een periode van tijd door een en dezelfde leider gebruikt en afgewisseld worden.
Leiderschap als input: transactioneel en transformationeel leiderschap
De termen ‘transactioneel leiderschap’ en ‘transformationeel leiderschap’ zijn oorspronkelijk geïntroduceerd door Burns (1978). Transactioneel leiderschap is gericht op beloningscontingenties en uitwisselingsrelaties: leiders beïnvloeden hun volgelingen door hoge prestaties te belonen en fouten of lage prestaties af te straffen. Transformationeel leiderschap houdt in dat leiders gedrag vertonen wat volgelingen stimuleert om verder te kijken dan hun eigen korte termijn belangen en te streven naar een hoger collectief doel, een missie of een visie. Leiders bereiken dit door hun volgelingen te ontwikkelen, intellectueel te stimuleren en te inspireren. Transformationeel leiderschap wordt vaak geassocieerd met charisma.
Burns (1978) dacht oorspronkelijk dat transactioneel en transformationeel leiderschap twee uiteinden van hetzelfde continuüm waren. Meer recente conceptualisaties suggereren echter dat succesvolle leiders beiden stijlen gebruiken en dat transformationeel leiderschap het best werkt wanneer het voortbouwt op transactioneel leiderschap. Uit onderzoek van Judge en Piccolo (2004) blijkt dat sommige leiders beide vormen van leiderschap toepassen, terwijl anderen geen van beiden toepassen en een laissez-faire houding aannemen.
Hoe beïnvloeden deze twee vormen van leiderschap uitkomsten? Judge en Piccolo (2004) hebben een grote hoeveelheid onderzoek naar deze vraag samengevat en concludeerden dat zowel contingente beloningen als transformationeel leiderschap positief correleerden met allerlei uitkomsten, waaronder tevredenheid over het werk, de motivatie van volgelingen en de beoordelingen van de leider door de volgelingen wat effectiviteit betreft.
Burke et al. (2006) keken naar teamprestaties en concludeerden dat teamprestaties positief correleren aan transformationeel leiderschap en contingente beloningen.
Leiderschap als een emergent state: emergente leiders en gedeeld leiderschap
Wanneer er geen formeel leiderschap aanwezig is in een team of groep, ontstaat er vaak spontaan vanzelf een bepaalde hiërarchie. Verschillende kenmerken kunnen er toe leiden dat iemand op natuurlijke wijze tot de leider van een team verwordt: leeftijd, sekse, skills en capaciteiten bijvoorbeeld (Berger et al. 1980). De verwachtingen die groepsleden op basis van deze kenmerken van iemand hebben, leiden ertoe dat deze persoon invloedrijk wordt binnen de groep. Intelligentie bleek een van de meest voorspellende kenmerken te zijn van emergent leiderschap (Lord et al. 1986). Persoonlijkheidstrekken die emergent leiderschap kunnen voorspellen, zijn masculiniteit en dominantie. In gemengde groepen zijn emergente leiders vaker mannen dan vrouwen.
Soms wordt emergent leiderschap verdeeld over meerdere teamleden. Dit wordt gedeeld leiderschap genoemd. Zowel emergent leiderschap van één persoon als gedeelde leiderschap dragen bij aan prestaties op taken. Het lijkt er echter op dat beiden zich onder bepaalde omstandigheden makkelijker manifesteren en leiden tot betere resultaten dan in andere situaties. Dit vraagt om verder onderzoek.
 

Hoofdstuk 10 Groepen in context

Inleiding
Groepen functioneren niet in een vacuüm: ze bestaan binnen een bepaalde (sociale) context, zoals een bedrijf of een school. Een manier waarop groepen zich verbinden met de omgeving is door middel van interactie met mensen buiten de groep. Deze interacties houden vaak een uitwisseling van bepaalde zaken zoals informatie of geld in. Groepen zijn open systemen: informatie kan zich als het ware binnen en buiten een groep bewegen, leden kunnen vertrekken en nieuwe leden kunnen toetreden.
Ook functioneren groepen vaak in een context waar ook andere groepen aanwezig zijn. Dit zorgt voor inter-groepsprocessen waar veel onderzoek naar gedaan is.
Groepen als open systemen
Hoe managen groepen hun relatie met de omgeving waarin ze opereren? Hier hebben Ancona en Caldwell (1988) onderzoek naar gedaan. Zij beschreven een set activiteiten die een groep aan zijn omgeving linken. Deze set noemden zij boundary-spanning. Ze interviewden 38 managers van projectteams. Deze managers omschreven de activiteiten die zijzelf en hun teamleden ondernamen met mensen buiten de eigen groep. Ancona en Caldwell vroegen ook 15 groepsleden om al hun interacties met mensen buiten het team gedurende een week bij te houden. De activiteiten werden vervolgens in categorieën ingedeeld. De voornaamste clusters waren scout activities, ambassador activities, sentry activities (het controleren van informatie en resources die anderen aan de groep willen toebedelen) en guard activities, zie tabel op blz. 197 in het boek. Teamleiders bleken meer bij boundary-spanning activiteiten betrokken te zijn dan de teamleden.
Andere onderzoeken suggereren dat het belangrijk is dat teams een balans vinden tussen interne en externe communicatie. Te veel boundary-spanning zorgt er niet meer voor dat de prestaties stijgen, maar doet hen juist afnemen, omdat het afleidt van interne communicatie. Er is echter nog niet echt veel onderzoek naar dit onderwerp gedaan dus de conclusies moeten met enige terughoudendheid geïnterpreteerd worden.
 

Veranderingen in lidmaatschap
Veel groepen zijn open systemen in de zin dat bestaande leden kunnen vertrekken en/of nieuwe leden kunnen aansluiten. Veranderingen in lidmaatschap kunnen op drie manieren plaatsvinden: leden gaan weg, er komen nieuwe leden bij of bestaande leden worden vervangen (de een gaat weg en wordt meteen vervangen). Zo kan de groep dus kleiner worden, groter worden of gelijk blijven terwijl de leden variëren. Uit onderzoek is gebleken dat het regelmatig ontvangen van nieuwe leden de creativiteit en de prestaties verhoogd. Nieuwkomers kunnen de groepsprocessen echter ook verstoren. Lewis, Belliveau, Herndon en Keller (2007) stelden dat groepen een ‘transactief geheugensysteem’ opbouwen, waarin leden van elkaar weten wie wat weet. Dit heeft een positief effect op de groepsprestatie, omdat het coördinatie tussen groepsleden verbetert. Na veranderingen in de lidmaatschap, bijvoorbeeld na vervanging van een oud lid door een nieuw lid, klopt dit systeem niet meer. Een oud lid dat over een specifiek deel van de kennis beschikte is er niet langer en dat zorgt voor een hiaat in het transactief geheugensysteem dat de nieuwkomer (nog) niet kan opvullen. Wanneer groepen na vervanging van een lid blijven steunen en vertrouwen op hun transactieve geheugensysteem verslechtert de prestatie. Nieuwkomers kunnen nieuwe middelen, kennis en ideeën bijdragen aan de groep, maar de oude leden accepteren die niet altijd (Choi, 2004). Wanneer hebben nieuwkomers wél een positieve invloed op de oude leden en zijn ze dus voldoende geaccepteerd om met nieuwe ideeën te mogen komen?
Gebaseerd op de social identity theory (Tajfel & Turner, 1979) stelden Kane, Argote en Levine (2005) dat de kans groter is dat groepen nieuwkomers aandacht geven wanneer de nieuwkomers deel uit maken van de ingroup, omdat leden van dezelfde ingroup gezien worden als beter te vertrouwen en als meer waardevol dan leden van een outgroup. Echter, nieuwkomers zijn niet afkomstig uit de ingroup: ze komen uit een andere groep. De oplossing hiervoor hebben Kane et al. gebaseerd op het Common Ingroup Identity Model. Dit model stelt dat ingroup bias (het hoger waarderen van ingroup dan outgroup) gereduceerd wordt wanneer de verschillende groepen een overkoepelende identiteit gemeen hebben: bijvoorbeeld het sales department en human resources binnen hetzelfde bedrijf. Wanneer groepsleden dus het idee hebben dat een nieuw lid wel nieuw is in de groep, maar dat ze wel al onderdeel waren van dezelfde overkoepelde groep, worden nieuwkomers geaccepteerd en worden hun bijdrages aan kennis en vaardigheden op waarde geschat.
Kane et al. (2005) ontdekten dat groepen de routine van een nieuw groepslid niet overnemen wanneer ze deze als inferieur aan hun eigen routine beschouwen.
Kortom: veranderingen in wie lid zijn van een groep kunnen groepsprestaties zowel positief als negatief beïnvloeden. Wanneer nieuwe leden ideeën en middelen meenemen naar de groep, kan de groepsprestatie hiervan profiteren. Groepen zijn echter niet altijd geneigd om de suggesties van een nieuwkomer over te nemen. Het is waarschijnlijker dat ze dit wel doen, wanneer ze gemotiveerd worden om aandacht te besteden aan de nieuwkomer en ook wanneer de groep onlangs gefaald heeft op een bepaalde taak.
Groepen in de sociale context: intergroup relaties
Groepen kunnen bijvoorbeeld binnen een organisatie naast elkaar bestaan. Soms moeten verschillende groepen samenwerken. De aanwezigheid van andere groepen creëert bepaalde intergroup (tussen groepen) processen die gevolgen hebben voor de dynamiek binnen een groep (intragroup). Intragroup relaties worden meestel bestudeerd vanuit het theoretische kader van de social identity and self-categorisation theory. Volgens deze theorieën bestaan de zelfbeelden van mensen uit zowel persoonlijke identiteit (wat iemand uniek maakt) en sociale identiteit: het deel van het zelfconcept dat afhangt van groepslidmaatschap gecombineerd met de waarde en de significantie van dat groepslidmaatschap die iemand ervaart. Sociale identity theory gaat er vanuit dat mensen streven naar het hebben van een positief zelfbeeld en omdat sociale identiteit hier een onderdeel van is, streven ze dus ook naar een positieve sociale identiteit. Dit wordt bereikt wanneer iemand zijn eigen groep beoordeelt als beter dan andere groepen op een aantal relevante maten (bijvoorbeeld prestaties, intelligentie of moraal). Mensen identificeren zich volgens deze theorie met een groep wanneer het groepslidmaatschap ze een positieve sociale identiteit kan verschaffen en zo hun zelfbeeld kan verbeteren.
Het streven naar een positieve sociale identiteit motiveert groepsleden ertoe hun groep te vergelijken met andere groepen en zich op een positieve manier te onderscheiden van andere groepen. Dit kan mogelijk leiden tot ingroup bias, de neiging om leden van de eigen groep beter te behandelen en hoger te waarderen dan leden van andere groepen. Onderzoek heeft aangetoond dat zelfs wanneer proefpersonen random verdeeld worden over groepjes die verder niets met elkaar te maken hebben, er ingroup bias ontstaat (Rabble & Horowitz, 1969).
Daarnaast kan het streven naar een positieve sociale identiteit leiden tot intergroup competitie: een manier om te tonen dat jouw groep beter is dan die van een ander, is door de andere groep te verslaan in een wedstrijd. Een consequentie hiervan is dat groepsleden bereid zijn hard te werken voor hun groep wanneer deze vergeleken wordt met een andere groep. Dit wordt beïnvloed door de zichtbaarheid van iemands lidmaatschap (salience): het effect treedt alleen op wanneer duidelijk is wie bij welke groep hoort.
De zichtbaarheid van groepslidmaatschap en de mate waarin mensen zich identificeren met hun groep beïnvloeden hoe hard groepsleden bereid zijn te werken voor hun groep. Deze factoren hebben ook invloed op hoe mensen zichzelf en anderen zien en dit kan implicaties hebben wat betreft het groepsproces en de groepsprestatie.

Depersonalisatie: door sociale categorisatie ontstaat een verschuiving: mensen worden niet langer als individu beschouwd, maar als lid van een bepaalde groep. Een consequentie hiervan is dat overeenkomsten binnen groepen en verschillen tussen groepen meer geaccentueerd worden: mensen binnen één groep worden gezien als meer hetzelfde dan ze werkelijk zijn en mensen buiten een groep worden gezien als meer verschillend van de groepsleden dan ze werkelijk zijn.

Sociale categorisatie draagt ook bij aan groepspolarisatie. Groepspolarisatie treedt op wanneer meningen en houdingen van groepsleden extremer worden na een groepsdiscussie (zie het tweede hoofdstuk). Volgens Mackie (1986) leidt intergroup competitie tot een verhoogd bewustzijn van lidmaatschap bij de leden en zodoende tot sociale categorisatie. Dit leidt er vervolgens toe dat men zijn eigen groep als meer homogeen en extreem ziet dan hij werkelijk is. Aansluiten bij deze extreme ideeën leidt vervolgens tot groepspolarisatie. Mackie stelde ook dat intragroup competitie ervoor zorgt dat mensen zich richten op zichzelf als individu, in plaats van als groepslid, wat ertoe leidt dat men de groep als minder homogeen en extreem ziet en dat leidt tot vermindering van polarisatie.
Sherif et al. (1961) hebben het Robbers Cave experiment uitgevoerd, om de realistic conflict theorie te testen. Deze theorie schrijft een belangrijke rol toe aan intergroup interdependentie: de mate waarin groepen van elkaar afhankelijk zijn in het bereiken van positieve uitkomsten.
Positieve/ coöperatieve interdependentie: groepen hebben elkaar nodig om hun doelen te bereiken en hun belangen liggen op één lijn.
Negatieve/ competitieve interdependentie: groepen kunnen hun doel alleen bereiken ten koste van andere groepen.
Realistic conflict theorie gaat er vanuit dat hostiliteiten en negatieve attitudes tussen groepen ontstaan onder condities van negatieve interdependentie, terwijl positieve intergroup relaties ontwikkelen binnen een sfeer van positieve interdependentie. Het Robbers Cave experiment bevestigde deze ideeën en toonde aan dat intergroup relaties afhankelijk zijn van het type van interdependentie tussen groepen (positieve of negatieve). Vaak is er echter geen sprake van uitsluitend positieve of uitsluitend negatieve interdependentie. Mixed-motive situaties worden gekarakteriseerd door de aanwezigheid van zowel de drang tot samenwerken en de drang tot competitie. Een robuuste bevinding uit de sociale psychologie is dat groepen meer neiging hebben tot competitie dan individuen, die meer gericht zijn op samenwerking. Dit verschil is groot en wordt ook wel het discontinuïteit-effect genoemd.

Er zijn twee redenen dat relaties tussen groepen meer competitief zijn dan relaties tussen personen in situaties met gemengde motieven:
1) Het najagen van eigenbelang (in plaats van collectief belang) schaadt normen en individuen doen dit daarom liever niet. In een groep kunnen leden elkaar er echter van overtuigen dat dit de juiste optie is. Groepsleden zullen zich minder persoonlijk schuldig voelen dan individuen voor hun immorele gedrag, omdat zij zich in de groep kunnen verschuilen en geen verantwoording hoeven te nemen voor het gedrag.

2) Groepsleden verwachten vaak dat andere groepen zich competitief zullen opstellen en zijn bang dat ze zelf worden uitgebuit wanneer ze zich coöperatief opstellen. Dit leidt er toe dat groepen competitie kiezen om zichzelf te beschermen tegen de veronderstelde slechte intenties van de andere groep. Er is sterk bewijs dat deze twee factoren beiden bijdragen aan de verklaring van het discontinuïteit-effect.

Ingroup bias en het discontinuïteit-effect leiden tot enig pessimisme over intergroup interacties. Dit is echter niet per sé nodig. Volgens Allports (1954) contact hypothese is het belangrijk dat er direct positief contact bestaat tussen mensen van verschillende groepen en zal dit vooroordelen en ingroup bias verminderen.
Deze vermindering in bias wordt vooral sterk verwacht wanneer voldaan is van een aantal voorwaarden:

• De groepen hebben een gelijke status.

• De groepen hebben gelijke doelen.

• De interactie wordt gesteund door autoriteiten, de wet of bepaalde gebruiken.

Een van de redenen dat deze contactvoorwaarden ingroup bias verminderen, is de invloed ervan op sociale categorisatie processen. Positief contact tussen groepen kan zorgen voor decategorisatie (de nadruk leggen op individualiteit in plaats van op groepslidmaatschappen) of voor recategorisatie en stimuleert zo samenwerking tussen de groepen.
Decategorisatie en recategorisatie (het vinden van een gezamenlijke, overkoepelende groepsidentiteit of het creëren van een duale identiteit) zijn manieren om ingroup bias te verminderen. Een nadeel van het creëren van een overkoepelende groepsidentiteit is de weerstand die dit vaak bij mensen oproept, omdat ze zich sterk verbonden voelen en identificeren met hun eigen groep.
Bij het creëren van een duale identiteit worden groepsleden gestimuleerd om zich met beide groepen tegelijkertijd te identificeren. Bijvoorbeeld: iemand is en lid van het sales department, maar ook medewerker van het warenhuis in het geheel en behoort dus tot (minimaal) 2 verschillende groepen binnen het bedrijf.
Sociale recategorisatie is ook erg belangrijk wanneer twee groepen worden samengesmolten tot één groep, bijvoorbeeld bij een fusie van organisaties of bij een reorganisatie binnen een bedrijf. Een bijkomend probleem hierbij is dat in de praktijk de twee groepen die samengevoegd worden vaak niet gelijk zijn wat status betreft, bijvoorbeeld omdat de ene groep een stuk groter is dan de andere. Onderzoek heeft aangetoond dat de leden van de dominante groep in dergelijke gevallen een continuïteit van hun sociale identiteit ervaren, terwijl de leden van de kleinere groep zich sterk moeten aanpassen. Het benadrukken van de duale identiteit en het expliciet waarderen van zowel de dominante als de submissieve groep kan helpen in het voorkomen van problemen bij dergelijke situaties.
 

Hoofdstuk 11 Groepen en technologie

Communicatie, het uitwisselen van informatie via berichten, kan synchroon en asynchroon plaatsvinden. Bij synchrone communicatie worden verstuurde berichten meteen beschikbaar voor de ontvanger, die er meteen op kan reageren. Verschillede vormen van communicatiemiddelen zijn synchroon, bijvoorbeeld face-to-face gesprekken, videoconferenties, telefoonconferenties en bijvoorbeeld chat. Boodschappen kunnen ook asynchroon gecommuniceerd worden, zoals bijvoorbeeld het geval is bij het sturen van videoboodschappen, voicemail, e-mail en brieven. Voor face-to-face ontmoetingen is het noodzakelijk dat de personen die willen communiceren met elkaar in dezelfde ruimte zijn, maar bij veel andere vormen van communicatie is dit niet het geval. Dit biedt een belangrijk voordeel.
Nieuwe media
Recente ontwikkelingen in de ICT hebben belangrijke consequenties gehad wat betreft werken in groepen: er is nu veel meer samenwerking mogelijk tussen mensen die geografisch gezien door grote afstand gescheiden worden, dankzij internet en allerlei nieuwe vormen van media. Het voordeel hiervan is dat groepen kunnen bestaan uit leden die relevante expertise hebben, onafhankelijk van waar in de wereld zij zich bevinden. Dit draagt bij aan de potentiële prestaties van groepen.
Verschillende media verschillen van elkaar wat ‘media richness’ betreft: de mate waarin een medium aanwijzingen bevat over de betekenis van berichten en onmiddellijke feedback, zodat de interpretatie van het bericht bij de ontvangen door de verzender gecontroleerd kan worden. Communicatie per e-mail bijvoorbeeld kan voor misverstanden zorgen, doordat er geen aanwijzingen zijn over de toon waarin iets bedoeld is, wat bijvoorbeeld grapjes of sarcasme soms lastig te interpreteren kan maken. Smileys zijn een manier om hier mee om te gaan, maar deze zijn niet in alle (professionele) situaties geschikt.
E-mail valt onder de categorie Computer-mediated Communicatie, of CMC. CMC is in het algemeen laag in mediarijkheid en leidt dus soms tot verkeerde interpretaties. CMC heeft echter ook enkele belangrijke voordelen, zoals de mogelijkheid tot parallelle toegang en een gelijkheid in participatie. CMC kan echter het proces verlangzamen en ook zorgen voor een overload aan informatie die de effectiviteit van CMC verlaagt. Vooral bij taken die veel coördinatie van groepsleden vragen, zoals het nemen van besluiten in een groep, is CMC minder geschikt dan face-to-face (FTF) communicatie. Dit voordeel van FTF is kleiner wanneer het taken betreft die minder coördinatie vergen, zoals brainstormen of problemen oplossen. Een ander nadeel van CMC is dat veel mensen langzamer typen dan ze spreken, en dit zorgt dus voor langzamere communicatie.
De anonimiteit van CMC kan leiden tot minder conformiteit, maar in situaties waarin het lidmaatschap van groepsleden erg duidelijk is (wie hoort bij welke groep?) leidt het vaak juist tot een hogere conformiteit.
Verschillende onderzoekers hebben gesteld dat het afhangt van de type taak die een team moet uitvoeren of de voordelen van CMC zullen opwegen tegen de nadelen. Straus en McGrath (1994) stelden bijvoorbeeld dat taken waarbij de taakinterdependentie tussen groepsleden hoog is een hogere mate aan nonverbale en paralinguistische aanwijzingen vereisen, omdat deze aanwijzingen nodig zijn voor het voeren van de discussie, het herkennen van expertise bij groepsleden en het accepteren van meningsverschillen. Dit zorgt ervoor, dat bij dergelijke taken CMC minder geschikt is dan FTF. In een experiment vonden zij dat CMC-groepen het ongeveer even goed deden als FTF-groepen op taken waarbij het ging om het genereren van ideeën en het oplossen van problemen. In beoordelingstaken deden FTF-groepen het echter beter dan de CMC-groepen. Een reden hiervoor was dat het taakproces langzamer was bij CMC en de onderzoekers suggereerden dat de CMC-groepen het wellicht beter gedaan zouden hebben wanneer ze meer tijd hadden gehad voor het uitvoeren van de taak.
De bevindingen van Straus en MacGrath zijn door andere onderzoekers bevestigd: bij taken die meer coördinatie vereisen, zoals het maken van besluiten, doen FTF-groepen het over het algemeen systematisch beter dan CMC-groepen.
Gemedieërde gesproken communicatie (zoals audio of audio-video bestanden) is formeler dan FTF-communicatie. Er lijken geen grote verschillen te zijn in prestaties op taken tussen groepen die deze verschillende vormen van media gebruiken.
Virtuele teams
Het werken in virtuele teams komt steeds vaker voor. Hertel, Geister en Konradt (2005) rapporteerden bijvoorbeeld dat 20 procent van de managers in Duitsland het grootste deel van hun tijd doorbrengen in virtuele teams en Kanawattanachai en Yoo (2002) rapporteerden dat zelfs 60 procent van de professionele werknemers in teams werkten die in zekere mate virtueel waren.
Virtualiteit is een dimensie waarop verschillende teams variëren en bestaat uit geografische verspreiding, elektronische afhankelijkheid, structurele openheid van de groep en nationale diversiteit. Wanneer verschillende teamleden zich aan verschillende kanten van de wereld bevinden, in plaats van met elkaar samen te werken in bijvoorbeeld een vergaderruimte, kantoortuin of op een sportveld, leidt dit logischerwijs tot een andere groepsdynamiek. Virtuele teams vormen vaak minder sterke entiteiten dan face-to-face teams. Virtuele teams lopen vaak tegen een aantal bepaalde problemen aan, waaronder een gebrek aan gemeenschappelijke kennis, een langzamere ontwikkeling van onderling vertrouwen en een moeilijkere monitoring en controle van de teamleden. Teams kunnen echter hoge teamprestaties bereiken wanneer het management, waaronder het stellen van doelen en een beloningssysteem van het team, leiden tot empowerment van de teamleden en hoge motivatie. In die gevallen hoeft het geen nadeel te zijn dat een team virtueel met elkaar in contact is in plaats van face-to-face.

Over het algemeen gezien hebben virtuele teams dus een erg belangrijk voordeel: het is niet nodig dat de leden van het team zich op dezelfde plaats in de wereld bevinden om effectieve communicatie mogelijk te maken. De virtualiteit van een team kan echter ook, zoals gezegd, leiden tot verschillende problemen: misverstanden dankzij een gebrek aan gedeelde kennis, gebrek aan vertrouwen en het onvermogen om in de gaten te houden of en hoe de verschillende teamleden hun taken uitvoeren. Dit kan er toe leiden dat virtuele teams onder hun potentiële niveau presteren (zie derde hoofdstuk). Veel van deze problemen kunnen echter voorkomen worden. Een face-to-face vergadering aan het begin van de samenwerking kan bijvoorbeeld veel schelen in het gevoel van verantwoordelijkheid en verbondenheid dat teamleden ervaren en leidt tot een hoger onderling vertrouwen. Daarnaast zijn er bepaalde managementstrategieën die kunnen leiden tot verbeterde prestaties, die ook effectiever kunnen zijn dan het strikt in de gaten houden van de prestaties van de afzonderlijke teamleden. 

bijlage_1_schemas_behorende_bij_de_joho_samenvatting_van_group_performance_nijstad.pdf