1. Introductie tot Human Resource Management

Inleiding

Vroeger stond de personeelsafdeling bekend als een softe, ineffectieve en onbelangrijke afdeling. Nu heeft de personeelsafdeling onder de nieuwe naam ‘Human Resource Management’ ontzettend veel aanzien, is het gezichtsbepalend voor een bedrijf en wordt het gezien als een van de belangrijkste troeven om voordeel te behalen op concurrenten. De personeelsafdeling en zijn activiteiten kunnen dus gezien worden als een ‘strategische tool’ om voordeel te behalen op de concurrenten.

Historische Schets

Er zijn 6 fasen te onderscheiden in de ontwikkeling van HRM.

1. Voor de industriële revolutie waren er Gilden en Ambachten. Dit waren sterk gestructureerde verenigingen georganiseerd rondom bepaalde beroepsgroepen. Er waren zeer duidelijke regels m.b.t. leden, vaardigheden & werkuren. Er was geen sprake van ondergeschiktheid.

N.B. De term personeel verwijst naar mensen die in ondergeschiktheid aan anderen arbeid verlenen (vandaar dat er bij Gilden&Ambachten geen sprake van personeelsbeleid was ondanks dat er zeker wel sprake van beleidsvorming was).

2. Industriële revolutie; Massaproductie

Het ontstaan van massaproductie heeft de wijze waarop werk georganiseerd werd op 2 belangrijke manieren veranderd.

• Taken werden onderverdeeld in kleine stappen die mensen konden uitvoeren met weinig vakkennis (vereiste vaardigheden en ervaring minder specifiek dan voorheen)

• Door de omvang van productie werd een uitgebreide hiërarchie van opzichters en managers noodzakelijk om het werk in goede banen te leiden.

N.B. Tijdens deze periode zagen ondernemers hun werknemers als bezit. Eerstelijnsopzichters kregen verantwoordelijkheid over werving van personeel, taakverdeling, loonbepalingen, klachtenbehandeling en ontslag. De eerstelijnsopzichter mocht dus autonoom over de werknemers beslissen en misbruikte deze positie vaak en vroeg vaak commissieloon en dergelijke om te profiteren van anderen. Het gevolg hiervan was dat werknemers zich in vakbonden verenigden en reageerden zo tegen de onrechtvaardigheid. Er heerst dus een grote spanning tussen management en de vakbonden (over het algemeen was er weinig steun voor de vakbonden door de overheid en werd vaak juist het management gelijk gegeven, waardoor zij hun gang konden gaan).

3. Welzijnsafdelingen, Scientific Management, Human Relations en Industrial Psychology

Er zijn 4 afzonderlijke bewegingen die hebben geleid tot het moderne personeelsbeleid. Deze bewegingen hebben afzonderlijk, maar in dezelfde periode hun invloed uitgeoefend. Daarom zijn ze verwerkt in 1 fase, omdat ze toch niet individueel van elkaar gezien worden):

Welzijnsafdelingen:

Als reactie op het misbruik van veel eerstelijnsopzichters, richtten enkele ondernemers welzijnsafdelingen op (vb. cafetaria, Engelse les, huisvesting en dergelijke). Het gevolg hiervan was dat de werknemers nog afhankelijker werden van de werkgevers en de invloed van de vakbond werd verkleind want wie lid was van een vakbond kon geen aanspraak maken op de faciliteiten van de welzijnsafdelingen. Dit heeft een erg paternalistisch karakter, wat nu nog terug te zien is in de beeldvorming van een manager: de personeelsmanager weet wat goed is voor de werknemer (in ruil voor hun loyaliteit).

Scientific Management (Taylor):

Door het productieproces op wetenschappelijke manier te bestuderen wordt geprobeerd de productiviteit en efficiëntie van de arbeiders te verhogen. De organisatie werd daarnaast ook zo onafhankelijk mogelijk gemaakt van de werknemers. Ook konden er hierdoor handleidingen worden geschreven.

Er zijn 4 verschillende principes in het productieproces op basis hiervan:

• Verticale arbeidsverdeling: strakke scheiding tussen uitvoerend werk en controlerende/regulerende werk. Dus, arbeiders deden Alleen het uitvoerende werk en planning werd gereguleerd door de stafafdelingen.
• Horizontale arbeidsverdeling: opsplitsing van complexe en moeilijke taken in zo klein mogelijk kortdurende deeltaken. Nu kon elke deelbeweging door verschillende mensen worden gedaan. (doorgevoerd bij zowel uitvoerend als controlerend werk)
• Time & Motion-Studie: handelingspatronen vastleggen: ‘one-best-way’ voor optimale efficiëntie.
• Prestatieloon: beloning koppelen aan de hoogte van de individuele arbeidsprestatie en op deze manier pogen de productiviteit te maximaliseren.

N.B. Visie achter Scientific Management principes: Arbeiders moeten efficiënt gebruikt worden en worden gemotiveerd door geld. Mayo heeft dit onderzocht en dit bleek niet waar te zijn (Hawthorne Plant Studies). Psychologische factoren bleken belangrijker te zijn dan geldbeloningen.

• Human Relationsbeweging:

Werknemers zijn lid van de groep, begrip is sleutel tot productiviteit en tevredenheid. Sociale functie van het werk, de interactie tussen werknemers en het bestaan van informele sociale systemen krijgen bij Human Relations de aandacht.

• Industrial Psychology:

Veel aandacht voor de werknemer en de individuele verschillen tussen hen. Hugo Musterberg: “het domein psychologie kan veel kennis bijdragen aan het testen, selecteren, trainen en motiveren van werknemers” (in 1917 de eerste uitgave van Journal of Applied Psychology).

4. WOI en WOII, definitieve vestiging van het personeelsbeleid

Tijdens de oorlogen ontstond er een duidelijke behoefte aan goede en gecentraliseerde personeelsadministratie, die moest zorgen voor het welzijn en de efficiënte van de werknemer. Tijdens de oorlogen ontstond er een tekort aan arbeidskrachten, omdat de productie toenam, dus was efficiënte noodzakelijk in de tewerkstellingsdepartementen (werving en selectie). Er ontstond een personeelsafdeling/manager voor trainingen, functiebeschrijvingen e.d.

5. Personeelsbeleid 1945-1970

Personeelsafdeling is een vast feit. De vraag is: hoe deze te organiseren? Personeelsbeleid is voornamelijk een administrerende en onderhoudende functie. Dit bevatte eigenlijk alle managementactiviteiten met als kenmerk de gerichtheid op de werknemer.
Er is veel aandacht voor:

• Arbeidsverhoudingen: veel mensen zijn lid van een vakbond, dus het bewaren van de sociale vrede is van belang. Men moest dus daadwerkelijk gaan overleggen met de vakbonden.

• Quality of work life: het besef dat werknemers zeer waardevol zijn, heet revisionisme (kwam niet vanzelf, maar via een studentenrevolutie; macht en gezag werd niet meer zo maar geaccepteerd). Mensen werden mondiger en beter opgeleid en stelden daarom ook meer eisen. Men is van nature gericht op ontwikkeling en verantwoordelijkheid en men kan dit bereiken door 

-> job design

-> job enrichment: toevoegen van kwalitatieve taken. Ook moest de psychologische kwaliteit van het werk verbeterd worden om zo meer tevreden werknemers te krijgen. Het hebben van meer tevreden werknemers is belangrijk, omdat deze meer loyaal zijn aan hun werkgever en op deze manier ook productiever zijn.

N.B. personeelsbeleid, revisionisme sluit eenzijdigheid van Scientific Management en Human Relationsbeweging uit.

6. 1970 tot nu: van Personeelsbeleid tot HRM

Personeelsbeleid is een van de belangrijkste en meest doorslaggevende functies voor een efficiënte en vernieuwende bedrijfsvoering. Personeelsbeleid uitte zich vooral door de meer directe relaties van de onderneming en de werknemers. Personeelsbeleid was in grote lijnen belangrijk voor de sociale vrede, toegenomen concurrentie te kunnen beantwoorden, zich technisch te ontwikkelen en in te kunnen spelen op een veranderende omgeving.

Total Quality Management:

Door de continue verbetering van alle bedrijfsprocessen klantvriendelijkheid nastreven (ook wel integrale kwaliteitszorg genaamd). Hierbij moet men dus denken aan groepen medewerkers die kwaliteitsproblemen op hun eigen afdeling analyseren en oplossen. Medewerkers betrekken bij de verbetering, zorgt voor meer betrokkenheid bij het werk. De personeelsmanager heet vanaf nu Human Resource Manager en kijkt, stuurt en adviseert vanaf een afstand.

N.B. Visie m.b.t. belang werknemers is niet uit ethische redenen ontstaan, maar op basis van economisch-zakelijk voordeel. De werknemer is een bron van inkomsten. Dit geldt vooral in de kennis/service-economie.

Definitie van een HR-manager

HRM is een specifieke benadering van personeelsbeleid die ernaar streeft competitief voordeel te halen en te behouden door het op een strategische wijze inzetten van sterk betrokken en bekwame medewerkers, en hierbij gebruikmaakt van een scala aan personeelstechnieken (Storey).

“HRM is the science and practice that deals with the nature of the employment relationship and all the decisions, actions and issues that relate to that relationship. In practice, it involves an organization’s acquisition, development and utilization of employees as well as the employees’ relationship to an organization and it’s performance” (Ferris et all.).

Het traditionele personeelsbeleid ging er dus vanuit dat de werknemer een kosten/lasten post was. HRM daarentegen, ziet de werknemer als het belangrijkste kapitaal; als de bron van inkomsten die ook als zodanig behandelt moet worden. Dit houdt in dat de werknemers moeten worden begeleid en gestimuleerd in hun efficiënte.

Ten tweede sluit HRM aan op de doelstelling van de organisatie: het is proactief en de personeelsmanager heeft inspraak op de strategische beslissingen.

Ten derde is bij HRM de lijnmanager nu ook betrokken bij de HRM-activiteiten (o.a. selectie, werving, training, loopbaanontwikkeling) naast de activiteiten die behoren bij de afdeling. Hierdoor is kennis op meerdere vlakken ook belangrijk. De lijnmanager is in dat opzicht dus een generalist. Verder moeten de lijnmanagers de wensen van de afdeling af stemmen met het personeelsbeleid. Dit noemt men ook wel internaliseren van het personeelsbeleid dat gevoerd wordt door de HRM.

De strategische HRM

De strategische kant van HRM benadrukt het langetermijnperspectief op personeelsbeleid. Hierbij wordt gestreefd naar:

• Horizontale integratie (interne fit) van verschillende HR-functies: dit houdt in dat verschillende HRM-activiteiten niet afzonderlijk van elkaar functioneren maar elkaar versterken of consistent zijn met elkaar.

• Verticale integratie (externe fit) met strategische doelstellingen van de organisatie: dit houdt in dat verschillende HRM-activiteiten zo gekozen moeten worden dat ze gericht zijn op het ondersteunen van de strategische doelstelling van de organisatie.

Het toenemende belang van Human Capital Management

In plaats van human resources gebruikt men steeds meer de naam Human Capital Management (HCM). HCM staat voor de intrinsieke eigenschappen die een individu heeft (kennis, opleidingsniveau en dergelijke) wat als meerwaarde (economische waarde) geldt voor een organisatie. Menselijk kapitaal heeft dus economische waarde voor de organisatie omdat de eigenschappen van menselijk kapitaal de productiviteit kunnen verhogen. Deze waarde kan verhoogd worden via training en opleiding, maar kan ook devalueren door veroudering, verwaarlozing o.i.d. HCM is een soort uitbreiding/verdieping op HRM. Het Gevaar is dat de mens enkel wordt gezien als middel om winst te behalen. De mens dient echter ook gezien te worden als einddoel.

Wanneer men overgaat tot dit soort van bedrijfsvoering, moet men wel kunnen aantonen dat HCM economisch voordeel heeft. HR-manager moet zich en zijn nut bewijzen met harde cijfers. Dit kan onder andere door gebruik te maken van de balanced scorecard.

De Balanced Scorecard is een strategische methode om prestaties in kaart te brengen, rekening houdend met immateriële activa (niet alleen financiële en boekhoudkundige). Meetpunten van de balanced scorecard zijn: financieel perspectief, klantenperspectief, intern businessperspectief en een innovatief- en leerperspectief. Een zwakte hiervan is dat de personeelsgebonden factoren niet worden gemeten. Een scorecard speciaal ingericht op HR is onderverdeeld in: HR deliverables, HR performance drives, HR enables & HR doables. De nadruk dient vooral te liggen op de effectiviteit/impact maten (dus de performance drives) en niet of minder op de efficiëntie maten (dus de HR doables).

De definitie van HRM

Omdat het moeilijk is een eenduidige definitie van HRM te kunnen geven kan men HRM het beste omschrijven via de kernactiviteiten van HRM:

• Organisatie ontwerp: de organisatiestructuur helpen te ontwikkelen.

• Functie ontwerp: beslissen over de inhoud van functies en taken.

• Organisatieontwikkeling: stimuleren, uitvoeren en plannen van programma’s die gericht zijn op het verbeteren en verder ontwikkelen van de organisatie.

Daarnaast heeft de HRM een grote rol bij de tewerkstellingsrelatie tussen werknemers en de organisatie (kwaliteit van de relatie waarborgen, vertrouwen en betrokkenheid creëren, psychologisch contact positief laten zijn). Daarnaast is het hun taak om de juiste mensen aan te trekken door rekrutering en selectie en human resource planning, men moet daarbij nagaan welke medewerkers er in de toekomst nodig zijn. Verder moet HRM door prestatiemanagement de medewerkers sturen in de richting van de ondernemingsdoelstellingen. HRM heeft de verantwoordelijkheid dat medewerkers de doelstellingen van de organisatie kan realiseren door organisationeel leren en loopbaanontwikkeling/management. HRM is ook verantwoordelijk voor het beloningsbeleid (financieel, niet-financieel, secundaire arbeidsvoorwaarden en functie-evaluatie). Ook is HRM verantwoordelijk voor arbeidsverhoudingen en directe relaties van de medewerkers. Verder waarborgt HRM de gezondheid, veiligheid en persoonlijk welzijn van de medewerkers. Tot slot heeft HRM ook een aantal administratieve verantwoordelijkheden (zoals tewerkstellingsprocedures en HR-informatiesystemen).

De rollen van HR-managers:

Om de rollen van de HR-manager te specificeren moeten we kijken naar de kerncompetities van een organisatie (datgene wat een organisatie beter doet dan zijn concurrenten). Op basis van de kerncompetities kun je bedrijfsprocessen organiseren zodat ze optimaal bijdragen tot deze competities. Verder is het van belang in te kunnen spelen op de veranderende omgeving. Kortom betekent dit dat de HR-afdeling proactief in staat van dienste is van de strategie van de organisatie.

Model van Ulrich:

HRM is optimaal als het is georganiseerd om 4 deliverables (bijdragen aan bedrijfsresultaten) heen. De rollen van de HR-manager worden aan deze 4 deliverables verbonden. Alle rollen moeten even veel aandacht krijgen en in balans worden geïntegreerd met elkaar.

Ulrich is voorstander van harde HRM, een manager moet zich bewijzen op basis van cijfers en dergelijke (in model: schuingedrukt zijn de 4 deliverables en dungedrukt zijn de rollen van HRM). Verder moet de organisatie met unieke kerncompetenties strategisch voordeel behalen.

Strategische focus (oog op toekomst)

strategische rol change agent/ begeleiden en
stimuleren van transformatie
en verandering

Processen Mensen

administratief expert / verdediger van de
managen van bedrijfs- medewerker
infrastructuur

Operationele focus (oog op hier&nu)
x-as: continuüm met als ene uiterste taakgericht (processen) en andere uiterste
sociaal/relationeel gericht (mensen).

y-as: tijdsaspect met als ene uiterste langetermijnstrategie (strategische focus) en
andere uiterste het hedendaagse nu (operationele focus)

Uitleg rollen:

• Strategische rol: ondernemingsstrategie te vertalen in concrete, ondersteunende HR-activiteiten. De HR-directeur wordt strategisch partner.

• Administratief expert/manager bedrijfsinfrastructuur: uitbouwen van een efficiënte administratie en infrastructuur (rekrutering, selectie, training ed.). De HR-processen moeten zo efficiënt mogelijk verlopen en de algemene efficiëntie verbeteren door beloning, rekrutering en training.

• Verdediger van medewerkers: betrokkenheid en bekwaamheid van de medewerkers verhogen. Dit is goed voor de financiën van de organisatie omdat het antwoordt op de behoefte en vragen van de werknemers.

• Management van transformatie en verandering: nieuwe organisatievormen uitbouwen en ervoor zorgen dat de organisatie op soepele wijze verandering kan doorstaan.

De HR is dus een soort businesspartner: alle rollen moeten evenveel aandacht krijgen en moeten worden geïntegreerd. HRM wordt op die manier de toegevoegde waarde van het bedrijf.

Overzicht van HRM-modellen/ Benaderingen

- Michigan model / Matching Model (Fombrun et all)

werknemers moeten beheerd worden, net zoals andere ‘resources’. Wat wil zeggen:

zo’n voordelig mogelijke werving. spaarzaam gebruik, zo verregaand mogelijke ontwikkeling.

N.B. Bij de vormgeving van het personeelsbeleid moet maximale afstemming op de organisatiestrategie worden nagestreefd. De effectiviteit van de organisatie is afhankelijk van de mate waarin sluitende ‘fit’ of ‘match’ gerealiseerd wordt tussen de HR-strategies en business-strategies. Deze match kan gevonden worden door: selectie, beoordeling, beloning en ontwikkeling. Deze domeinen moeten elkaar versterken en onderling consistent zijn.

De belangrijkste managementopdracht bestaat er dus uit om de formele structuur van de organisatie en de verschillende HR-systemen zo op elkaar af te stemmen dat de strategische doelen maximaal worden ondersteund.

De vijf componenten van het Michigan-model:

• Beloning
• Selectie
• Prestatie
• Beoordeling
• Ontwikkeling

(Zie de tabel in het boek voor de juiste relatie tussen deze componenten)

Er is een variant op het Michigan-model, namelijk het New Yorkse model. Dit model gaat ervan uit dat:
strategieën die organisaties kunnen nastreven zijn kwaliteitsverbetering, innovatie en kostenbeheersing. Bij werknemers moet worden gezorgd voor passend gedrag bij deze strategieën ofwel behavioral consistency.

Om deze gedragingen aan te moedigen:

• Ontwerp de functies zo dat er veen interactie en samenwerking is tussen groepen en individuen.

• Prestatiebeoordelingssystemen die groepsprestaties belonen aan aanmoedigen

• Beloningssysteem gebaseerd op interne rechtvaardigheid i.p.v. marktwaarde werknemers

• Nadruk op breed loopbaanpad (om uiteenlopende vaardigheden aan te moedigen)

Dit model heeft veel overeenkomsten met de klassieke benadering, er ligt alleen meer belang op het personeelsbeleid terug te zien in het topmanagement.

Harvard Model (Beer et al)

Zachtere humanere kant van HRM. Alle managementbeslissingen en acties die de aard van de relatie tussen de organisatie en de werknemers beïnvloeden is HRM. Men moet dus een visie ontwikkelen waarbij werknemers betrokken worden. Het Harvard model gaat ervan uit dat er verschillende belanghebbende zijn in een organisatie. Ook zijn situationele factoren van belang in het ontwerpen van een beleid.

Het Harvard model

(Zie tabel in het boek over de juiste relatie tussen de componenten)

Belangen vd Stakeholders:

• aandeelhouders
• maatschappij
• management 
• medewerkers 
• overheid 
• vakbonden

Situationele factoren:

• kenmerken personeel
• organisatiestrategie 
• organisatiecultuur
• arbeidsmarkt 
• technologie 
• wettelijk kader 

Inhoud HRM relateert aan beleidsdomeinen:

• HR-stroom (in/door & uitstroom personeel)
• Beloningssystemen: zorgt voor motivatie en behoud van personeel

Uitkomsten:

• Werknemersinvloed: overeenstemming tussen werknemers en werkgevers (consensualism) de doelen van de werknemer en werkgever moeten gelijk zijn qua waardering.
• Werksystemen (ontwerp organisatie)

Resultaten:

• competentie
• betrokkenheid
• congruentie = overeenstemming
• kosteffectiviteit

Bij het Harvard model is het belangrijk dat de managers aandacht hebben voor de onderlinge consistentie tussen de beleidsdomeinen. Deze 4 beleidsdomeinen leiden dus tot: competentie, betrokkenheid, congruentie en kosteneffectiviteit. Uiteindelijk moet dit leiden tot een verbetert persoonlijk welzijn van de werknemer, hogere effectiviteit van de organisatie en maatschappelijk welzijn.

N.B. Verschil Michigan Model en Harvard Model
Harvard model heeft meer aandacht voor de bijdrage van de werknemer om tot de bedrijfsstrategie te komen (meer commitment en meer betrokken bij de ontwikkeling van de organisatie). Bij Michigan model gaat men ervan uit dat de werknemer zich aanpast aan de eisen van de bedrijfsstrategie i.p.v. andersom.

‘Europees’ Contextueel Model: (Hendry en Pettigrew)

Kritiek op Michigan en Harvard model

• Strategie mag niet gezien worden als vaststaand gegeven waarnaar HRM gemakkelijk kan worden gekneed

• Veranderingen in strategie en HRM gebeuren op lange termijn, dus ook goed kijken naar het veranderingsproces. Hierop kan namelijk ingespeeld worden.

Europese Model: Organisaties kunnen vele verschillende paden volgen om eenzelfde eindresultaat te bereiken. Daarom verschillende factoren die invloed hebben op relatie tussen strategie en HRM (dus afstappen van causaal en chronologisch denken). Bij de Amerikaanse modellen zoals Harvard model, houdt men meer rekening met context en omgevingsfactoren. Dit is dus bij het Europese model anders. Daarbij kan elke factor elke andere factor beïnvloeden. Vaak zijn er namelijk organisatorische veranderingen in de structuur of beleid door bijvoorbeeld een fusie. Het model kan hierbij makkelijk daarop in spelen en de benodigde aanpassingen doorvoeren in het HRM-beleid, dat de afspiegeling is van de ondernemingsstrategie.

Europees contextueel model

(Zie tabel in het boek over de juiste relatie tussen de componenten)

Externe Context

• socio-economische factoren
• technische factoren
• politiek-juridische factoren
• concurrentie
   

Interne Context

• organisatiecultuur/geschiedenis
• structuur
• leiderschap
• taaktechnologie
• resultaten

Ondernemingsstrategie

• doelstelling 
• product/markt 
• strategie en technieken

HRM Context

• rol
• definitie
• organisatie
• hr-output

HRM Inhoud

• hr-stromen
• werksystemen
• beloningssystemen
• invloed en communicatie

Kritische beschouwingen tegenover HRM als beweging:

• Guest (1990) trekt parallel ‘zachte’ HRM-model met American Dream. Optimistische visie HRM staat namelijk in schril contrast met de stijgende werkloosheid en hoge faalniveaus van ondernemingen, maar hier wordt niet bij stil gestaan. Faalfactoren worden vaak verbloemd onder de noemer ‘downsizing’, terwijl dan heel veel mensen hun baan kwijtraken.
• Legge: in HRM-modellen wordt veel gesproken over causale verbanden tussen prestatie (x) en strategieën (y). Echter in praktijk van artikelen en onderzoeken, wordt taalgebruik zo gesteld alsof HRM aangeprezen/verkocht moet worden, alsof het een soort geloof of overtuiging is. Dit woordgebruik strookt niet met causale assumpties.
   

Wetenschappelijk bewijsmateriaal:

Wetenschappelijke studie van het personeelsmanagement wordt in het begin gekenmerkt door:

• Praktijkgedrevenheid

• Geen kenmerkend eigen theoretisch kader: de studies naar HRM zijn niet altijd zo succesvol omdat men verschillende disciplines onderzoekt en HRM erg gefragmenteerd is per discipline.

Met name is veel kennis vergaard over de verschillende afzonderlijke HR-activiteiten (als selectie ed.).

Recentelijk is er een algehele bredere visie ontstaan. De meeste aandacht gaat nu uit naar het strategisch HRM-perspectief (dus verschillende HR-activiteiten verbinden aan organisatiestrategie en verband hiertussen te leggen en deze op een originele en onderscheidende manier uitvoeren). Zo kan men voor zowel kort als langer termijn effectiviteit van de organisatie bereiken. Men kan zich hierdoor beter onderscheiden van de concurrentie en meer winst pakken op het gebied van HR, dan dat men zich alleen met de technische HRM-activiteiten bezighoudt (de traditionele en gestandaardiseerde activiteiten).

Mark Huselid: indien goed uitgewerkt kunnen de verschillende HRM-praktijken een significant competitief voordeel opleveren. De studie van Huselid was een van de eerste die het effect van een geheel van HRM-activiteiten nagaat op (1) het werknemersverloop, (2) productiviteit en (3) de financiële prestaties van de organisatie. Geheel van HRM-activiteiten bestaat uit: uitgebreide rekrutering en selectie, trainingsprocedures, formele communicatiesystemen, attitude assessment, job design, klachtenbeleid, werknemersparticipatieprogramma’s, en prestatiebeoordeling, promotie en beloningssystemen. Deze HRM-activiteiten worden ook wel High Performance Work Practices genoemd en zijn allemaal met elkaar verbonden waardoor ze elkaar ook kunnen versterken.

Conclusie: Als organisaties investeren in HRM-activiteiten is er minder personeelsverloop, grotere productiviteit en zijn er betere financiële prestaties (geen bewijs voor belang externe fit, geringe mate bewijs belang interne fit). Wel is het van belang dat de HR-activiteiten per organisatie specifiek zijn zodat ze aansluiten op de strategie van de onderneming en dat ze op elkaar zijn afgestemd en elkaar versterken.
 

Recente Trends:
Talentmanagement

Dit gaat vooral over het trainen en ontwikkelen van talent binnen het bedrijf zodat dit later gebruikt kan worden om de doelstellingen van de organisatie beter te kunnen bereiken. Men begint hier dus al mee tijdens de rekrutering en zal de talenten proberen te ontwikkelen en behouden.

Evidence based HR-management

Hiermee bedoelt men dat de activiteiten van HR steeds meer wetenschappelijk ondersteund moeten zijn voordat ze zullen worden toegepast in de organisatie. Men moet dus de acties kunnen onderbouwen en zich ook kunnen bewijzen aan de hand van empirische data en cijfers.

HRIS en E-HRM

HRIS staat voor Human Resource Information Systems. Het zijn IT-gebaseerde toepassingen waarmee het personeelsmanagement gegevens, databestanden, kennis over de medewerkers op een systematische manier kan opslaan, bewaren en weergeven. Dit zodat men op basis hiervan diepgaande kennis en begrip van de HR van de organisatie kan krijgen en kan implementeren in besluitvorming.

• Administratieve belasting HR-afdeling reduceren

• Medewerkers een actieve rol te geven in ontwikkeling en loopbaan

• Lijnmanagement helpen bij verantwoordelijkheid te nemen voor HRM besluiten

• Effectiviteit & efficiency verhogen en de kosten laten dalen.

HR Outsourcing

Organisaties staan hierbij voor de keuze of ze bepaalde HR-activiteiten uitbesteden of zelf kunnen blijven doen (uitbesteden = externaliseren van HRM)
Resultaten laten zien dat er geen universele uitspraken mogelijk zijn m.b.t. HR-Outsourcing, want het verschilt heel erg per bedrijf. Zowel de strategische als de technische HR-activiteiten kunnen worden uitbesteed.

Overzicht van Tijdschriften

Er bestaan verschillende tijdschriften m.b.t. HRM. Dit zijn allen A-klasse tijdschriften. Ze voldoen aan de volgende kenmerken:

• Ze zijn peer-reviewed (worden voor publicatie door experts bekeken),

• Hebben internationale verspreiding,

• Staan in de databank van Social Science Citation Index

2. Functiestudie en Competentiemanagement

Inleiding

Dit hoofdstuk gaat dieper in op de techniek van functiestudie, de hoeksteen van personeelsbeleid.

Terminologische afbakening

De studie van functies en beroepen bestaat uit een aantal deelstudies zoals inventarisatie en nomenclatuur, beschrijving, analyse & classificatie.

• Inventarisatie & nomenclatuur: vaststelling van welke beroepen/functies voorkomen in een land, streek, sector, bedrijf of afdeling (nomenclatuur = naamsbepaling met korte beschrijving).

• Functiebeschrijving: nauwkeurige vaststelling en de systematische gedetailleerde beschrijving van de inhoud en omstandigheden van alle activiteiten in een functie (descriptief, zwaartepunt op observeerbare en gedragsmatige activiteiten). Deze wordt opgesteld in samenwerking met de functiehouders en de functiebetrokken personen.

• Functieanalyse: nauwkeurige en systematische bepaling van alle eisen, die een functie stelt, en ook mate van belangrijkheid hierin (gericht op menselijke kwaliteiten, deductief en psychologisch).

• Functieclassificatie: ordenen/groeperen van de functies binnen een land (of iets dergelijks) naar verwantschap op basis van criteria, zoals bijvoorbeeld loonkosten.

Bouwstenen van Functiestudie

Functiestudie bestaat uit 4 bouwstenen.
 

1. Descriptoren: kernidee van functiestudie

Handelt over de inhoudelijke rubrieken van de functiebeschrijving en –analyse. Evalueert de functie maar niet de persoon zelf of zijn/haar prestaties. Het is dus echt een prestatiebeoordeling en kan worden onder verdeeld: (1) taken en verantwoordelijkheden (2) psychologische vereisten (3) contextuele aspecten.

2. Informatiebronnen:
   Informatie over de functie-inhoud en de functievereisten worden meestal verkregen door SME’s (subject matter experts), mensen die lange tijd concrete ervaring hebben met de functie. Dit kunnen zijn:

3. Functie-uitoefenaar (>6 mnd. in dienst): heeft soms moeite met verbaliseren van taken, is niet altijd gemotiveerd en kan de informatie verdraaien.

4. Chefs van de uitoefenaars: nadeel is echter dat deze niet altijd gemotiveerd zijn, verkeren in tijdsgebrek en niet de functie beschrijven zoals deze is maar zoals deze uitgevoerd zou moeten worden.

5. Functieanalysespecialist: deze is vertrouwd met de nadelen van de functie en is daarom erg betrouwbaar.

6. Technische experts: handig voor computers en anders technische functies.

7. Klanten: erg belangrijk om de klantgerichtheid in de gaten te kunnen houden.
   Voorkeur gaat uit naar functieanalysespecialist. Deze hebben onderling meeste correlatie. Nadeel is: hoge kosten. Voor goede uitgebreide descriptieve informatie kan men het beste gebruik maken van de functiehouders en leidinggevenden. Beste is: zoveel mogelijk partijen betrekken bij functiestudie die kennis/ervaring hebben van/met de functie.

Informatieverzamelingsmethoden:
Functieanalysespecialist kan op verscheidene manieren aan informatie komen m.b.t. de functie.

• Observatie: zonder medeweten, met medeweten en vraagstelling, zelf uitoefenen van taken die gedaan moeten worden = participerende observatie.
• Interviews: bij gestructureerde interviews vragen over taken en vereiste eigenschappen wat er gedaan moet worden en hoe dit gedaan moet worden. Ook kan men kiezen voor een groepsinterview, waarbij men een integratie van meningen van verschillende functiehouders krijgt.
• Vragenlijst: kan men in snelle tijd veel kwantitatieve gegevens verkrijgen van een grote groep mensen.
• Logboek: handig voor functies die moeilijk te observeren zijn. Na een bepaalde tijd moet men dit logboek dan wel bijhouden.
• Inzage bewaard materiaal (Dictionary of Occupational Titles): hierin wordt een opsomming gegeven van vaardigheden, bekwaamheden en werkcontext.

Computers en computersimulatie: elektronische logs van werkactiviteiten en processen via elektronische registratie.

3. Analyse-eenheden
   Functie: alle taken en opdrachten uitgevoerd door 1 persoon op verschillende niveaus; functie, opdrachten, taken, elementen, bewegingen. De functieanalist moet zoveel mogelijk methodes gebruiken. Bij de keuze voor descriptoren is het doel van de functiestudie doorslaggevend. Voor de keuze van het onderliggende niveau is de functiestudie zelf de beste graadmeter. Dit alles is natuurlijk wel afhankelijk van de kosten en beschikbaarheid.

Voorbeelden van bestaande Functietechnieken

Taxonomie van technieken van functiestudie:

In het boek staat een tabel met een handig overzicht van de voorbeelden van bestaande functietechnieken. Alle componenten worden hieronder uitgelegd.
 

Functietechnieken kunnen worden onderscheiden tussen work-oriented technieken en worker-oriented technieken. Bij de eerst techniek wordt vooral de nadruk gelegd op specifieke taken van de functie. Bij de worker-oriented techniek wordt de nadruk gelegd op de menselijke gedragingen die verbinden zijn met functieactiviteiten. De persoon wordt hierbij dus beschreven. Daarnaast kan je ook de functietechnieken onderscheiden in kwantitatief (metrisch) en kwalitatief (narratief). De functietechniek is kwantitatief als er sprake is van beoordelingsschalen zodat de ingewonnen informatie statisch verwerkt kan worden. Wanneer dit niet het geval is, is de functietechniek kwalitatief.
 

Taakbeschrijvingen kunnen worden beoordeeld naargelang ze te maken hebben met ‘data’, ‘people’ & ‘things’. Ook wordt bekend bij de taak wie het uitvoert, waarom, wat er gedaan wordt en waarmee.

• ‘Data’: symbolen of abstracte entiteiten. Functiehouders hebben mentale resources nodig (synthetiseren, analyseren en vergelijken zijn activiteiten).
•  ‘People’: functiehouders hebben interpersoonlijke resources nodig (klanten/collega’s) bijvoorbeeld: onderhandelen, mentoring etc.
• ‘Things’: fysieke resources nodig (computers, machines etc.). Activiteiten zoals machines aansturen e.d.

Binnen elk van deze domeinen kan men verschillende niveaus onderscheiden. Bij de Functional Job Analysis ligt het accent op de manier waarop het resultaat behaald wordt. Het is een kwantitatieve techniek omdat het resultaat uit gedrukt kan worden in percentages, die weer op hun beurt omgezet kunnen worden naar persoonlijkheidskenmerken.

Doel FJA: accent ligt op manier waarop functiehouders werken, niet op de behaalde resultaten. De taakbeschrijving wordt beoordeeld door functieanalist of SME. FJA is toepasbaar op meerder functies. Helaas kost het uitvoeren wel veel tijd en heeft men ook training nodig om het uit te kunnen voeren.

Taakvragenlijst
Nadruk op wat functiehouder doet (taakgericht), maar niet zo zeer op ‘hoe & waarom’ zoals bij FJA. Bij de taakvragenlijst wordt een lijst van taken verzameld door middel van observatie. Deze lijst van taken kan men weer ordenen tot een paar clusters.
Bij elke taak wordt nagegaan:

• Hoe belangrijk is deze taak om je functie uit te oefenen?

• Hoeveel tijd kost taak?

• Hoe vaak voer je een taak uit?
   

Hierna wordt gekeken welke taken het hoogst scoren. Zo kan men kijken welke taak het belangrijkste is en het meest frequent. Dan is het ook makkelijker te bekijken wat de vereiste kennis, vaardigheid en attitude is voor de functie.

Voordeel van taakvragenlijst: makkelijke kwantitatieve verwerking.
Nadeel van taakvragenlijst: tijdsintensief voorbereidingswerk (opstellen van taakvragenlijst). Daarnaast is er per vragenlijst een hoge specificiteit per functie, waardoor de vragenlijst niet voor langere tijd gebruikt kan worden of voor een andere functie.

Worker-oriented/ kwantitatief

Job Element Method (JEM)
Focus ligt op het opsommen van taken en activiteiten en op de kenmerken van superieure personeelsleden. Deze kenmerken worden ook ‘elementen’ genoemd en bestaan uit: kennis, vaardigheden, interesses, bekwaamheden en personeelstrekken.
Er wordt aan 12 SME’s (waarvan 6 functiehouders en 6 leidinggevenden) gevraagd welke kenmerken superieure personeelsleden hebben. Hierna worden deze kenmerken beoordeeld op:

• Mate waarin nog net aanvaardbaar presterende personeelsleden ze bezitten.

• Mate waarin het kenmerk toelaat superieure personeelsleden te identificeren.

• Mate waarin problemen zouden optreden als kenmerk niet bezit zou worden.

• Mate waarin organisatie iemand kan vinden met kenmerk indien nodig.

Kwantitatieve verwerking geeft de gelegenheid te bepalen welke kenmerken cruciaal zijn.

Voordeel: JEM biedt mogelijkheid persoonskenmerken af te leiden, zonder taken en activiteiten te specificeren. Dat scheelt veel tijd.
Nadeel: het is weinig gestructureerd en gestandaardiseerd, vandaar heeft het een lage betrouwbaarheid.

Work-oriented/ Kwalitatief

Narratieve Taakbeschrijving
Korte omschrijving van de taken van de functiehouder op papier. Het gaat dus om wat de functiehouder doet, niet om persoonskenmerken. De omschrijving is meestal de neerslag van een interview van analist met functiehouder. Het interview kan zowel gestructureerd als ongestructureerd plaats vinden.
Omschrijving wordt ingedeeld in verschillende taken, bedoeling hiervan is dat de functie voor iedereen begrijpelijk wordt.

Kritische Incidententechniek (Flanagan)

SME’s moeten nadenken over situaties waarin medewerkers uitstekende of juist onaanvaardbare gedragingen vertoonden. Dus: actuele, significante en specifieke voorbeelden van efficiënt gedrag bij vroegere of huidige personeelsleden.

• Situatie/ context moet beschreven worden: dit is oorzakelijk omdat het belangrijk is te weten wat er leidde tot het gedrag.

• Gedrag moet duidelijk in kaart gebracht worden.

• Gevolgen van dat gedrag moeten worden benoemd.

• Tot slot de globale taken en gerelateerde persoonskenmerken voorstellen.

N.B. gaat over gedragingen, niet over karakteristieken.
Nadeel: zijn de kritische incidenten representatief voor de functie? Het kan makkelijk zijn dat er incidenten worden gerapporteerd die helemaal niet van belang zijn voor de functie. Vaak worden er te weinig gedragsmatige beschrijvingen aangeleverd omdat men zich liever richt op eigenschappen dan op taken.

Narratieve Functiebeschrijving

Korte schriftelijke omschrijving van de studie op basis van een interview. Taken van de functie moet worden beschreven, maar ook gebruikte middelen, vereiste eigenschappen etc. Deze specificatie van persoonskenmerken kan worden gebruikt als input bij diverse HR-technieken. Hierin verschillen ze van narratieve taakbeschrijving.

Verder zijn er nog de persoonlijkheidsgebaseerde functieanalyse en de cognitieve taakanalyse. Deze functietechnieken zijn beide aanvullingen op de bovenstaande besproken technieken. De persoonlijkheidsgebaseerde functieanalyse legt zich vooral toe op de persoonlijkheidskenmerken en hoe deze een effect hebben of functieprestatie. Men kan dit dan doen aan de hand van de Big Five. De cognitieve taakbeschrijving gaat echter over inzicht in de mentale activiteiten wanneer men een functie uitvoert en op die manier kunnen specifieke taken verder worden uitgediept.

Relevantie van functiestudie voor HRM

Functiestudie is zeer relevant. Functiestudie houdt verband met alle onderdelen van personeelsbeleid. Functiestudie evolueert net als een bedrijf, en is dus dynamisch van aard.

Overzicht van de verschillende toepassingsgebieden van functiestudie

'De verschillende toepassingsgebieden van functiestudie zijn rekrutering en selectie, training en ontwikkeling, functiewaardering, loopbaanmanagement, prestatiebeoordeling, job design, functiestructurering, en ergonomie en veiligheid. Deze gebieden worden hieronder toegelicht. In het boek staat een tabel met een overzicht van de toepassingsgebieden.'

Slechts wanneer men beschikt over dergelijke inventaris, beschrijving, functieanalyse en classificatie kan men de vereiste menselijke eigenschappen specificeren. Op basis hiervan kan men constructen meten en gepaste selectieprocedures kiezen. Natuurlijk moet men ook het selectiedoel in ogen blijven houden.Rekrutering en Selectie:

Training en Ontwikkeling:
Hiervoor is functiestudie onmisbaar omdat deze gericht zijn op de finaliteit van de te beoefenen functie. Zowel op macro- als op microniveau. Op macroniveau gaat het over de kennis van de meest uitgevoerde taken en eigenschappen om training op te kunnen baseren. Op microniveau gaat het over de concrete training zelf. Naast eigenschappen en vaardigheden is het ook belangrijk de concrete taken en kenniselementen naar voren brengen.

Functiewaardering:

Loonniveaus worden bepaald op basis van functiestudie, voornamelijk door classificatieraam te maken waaruit men makkelijk kan overstappen op een loonschaal. Zo kunnen ook functie ten opzichte van elkaar worden gerangschikt.

Loopbaanmanagement:

Wanneer functies naar niveau geclassificeerd zijn, en we hierbij de vereiste eigenschappen en vaardigheden gegeven zijn, kunnen loopbaanpaden worden afgeleid en gepland. Zowel verticale loopbaanpaden (promotie) als horizontale loopbaanpaden (mutatie en roulatie).

Prestatiebeoordeling:
Functiestudie biedt uitgangspunten om prestatiemaatstaven te bepalen. Prestatiebeoordeling vereist een opsomming van gedragsmatige aspecten van taken, een opsomming die functiestudie kan aanleveren.

Job design:

Kennis van de functies is nodig om functies te gaan hertekenen en herstructureren (vb. overlap of leegtes tussen functies vast te stellen).
Ofwel het homogener maken, of wel heterogener (job enrichment) maken van functies. Dit kan leiden tot meer tevredenheid en betrokkenheid van de werknemers.

Ergonomie en Veiligheid:

Vaststellen van knelpunten in functies en kijken naar risico’s en dergelijke. Bijvoorbeeld kijken naar welke taken hoge fysieke en mentale eisen heeft.

Kritiek op functiestudie

Tegenstanders van functiestudie zeggen: Functiestudie staat haaks op de moderne tendensen in organisaties.
Vroeger: klassieke industriële maatschappij. Nu: kennisintensieve maatschappij. Dit houdt in dat men veel meer werkt met teams, er is overdracht van kennis, de hiërarchie is plat, men vervuld rollen in plaats van vaste functies, er is een groot belang op verantwoordelijkheid, autonomie en aanpassingsvermogen.
Tegenwoordig:

• Geen vaste functies meer, ‘de-jobbing’, meer sprake van dynamische rollen. Functiestudie = anachronisme (historische inconsequentie. Dit betekent dat functiestudie veel te statisch is voor de huidige manier van werken.

• Personeelsleden moeten zelf functie invullen en vormgeven, en zich niet aan een strikte functiebeschrijving houden. Dit is namelijk goed voor de zelfontwikkeling, het aanpassingsvermogen en extra-rol gedrag. Het gaat erom dat men out of the box leert denken.

• Organisatie werkt meer in teams, minder hiërarchisch. Hier houdt functiestudie geen rekening mee.

• Functiestudie is tijdsintensief en duur.

• Functiestudie houdt geen rekening met de strategie van de organisatie en dit is juist voor HRM cruciaal.

• Het is voor de organisatie belangrijker dat de gewenste resultaten worden behaald van dat er specifiek gezegd wordt hoe dit moet gebeuren.

Competenties als alternatief voor functies? Competentiemanagement?

Definitie van Competenties
Er bestaat een onderscheid tussen kerncompetenties en individuele competenties.

• Kerncompetenties: pakket bekwaamheden en technologieën dat een bedrijf in staat stelt de consument bepaald voordeel te verschaffen.
• Individuele competenties: Competence: werkdomeinen waarop persoon in kwestiecompetent is (werkgebonden concept) en Competency: gedragsdimensies onderliggend aan competente prestaties (persoonsgebonden concept)

Het gaat daarbij dus meer om een onderliggende eigenschap.

Spencer & Spencer hebben een ijsbergmodel ontwikkeld m.b.t. individuele competenties.
 

Onder het water = zijn competenties als sociale rol, zelfbeeld, karaktertrekken en drijfveren (persoonsgebonden)
Boven het water = vaardigheden en kennis. Duidelijk observeerbaar en ‘gemakkelijk’ beïnvloedbaar via training en ontwikkeling.

In de loop der jaren zijn ‘competence’ en ‘competency’ steeds meer samengetrokken tot 1 brede definitie van individuele competenties, waarbij het vooral gaat om effectief presteren.

Bepaling van competenties

Competentiemanagement werkt liever Top-down (functiestudie = bottum-up). Men begint met het bepalen van de kerncompetenties en noodzakelijke individuele competenties. Dit is een iteratief proces (zijn onlosmakelijk van elkaar verbonden). De neergeschreven strategie van de organisatie fungeert hierbij als vertrekpunt.

Kern- en individuele competenties worden hierna in clusters ingedeeld volgens het triarchisch model van Wood & Payne.

Het competentiemodel is de basis voor het vaststellen van gedragsindicatoren per niveau (junior, middle, senior management of per competentie). Na het vaststellen van deze gedragsindicatoren onderzoeken organisaties in welke mate het bestaand personeel deze competenties bezit. Hierbij gaat het over kritische incidenten die worden vastgesteld door een focusgroep van leidinggevenden en functiehouders. Men wil dus de ideale toestand (zoals weergegeven in het competentieprofiel) vergelijken met de bestaande toestand (competenties van het personeel) om hieruit op te maken welke competenties nog nodig zijn om de organisatie te optimaliseren. Dit is dus belangrijk voor beoordeling, selectie en training van de personeelsleden. Daarnaast zijn de competenties ook altijd verbonden met de strategie van de onderneming.
 

Verschillen met functiestudie
Voorstanders van competentiemanagement zeggen dat het voordeel van competentiemanagement boven functiestudie is dat de HR-technieken nu parallel met de strategie van de organisatie loopt omdat dezelfde competenties gebruikt worden bij selectie ed. Daarnaast zijn competenties minder rigoureus en diepgaand en kan er een kleine groep van experts worden ingezet. Zeker omdat de competenties worden afgeleid vanuit de strategie van de organisatie.

Relevantie van competenties

In de VS heeft 75% een competentiegebaseerde HR-techniek gebruikt. In België en Nederland is dit zo’n 55%.
Redenen hiervoor zijn:

• Verhoging van de competitiviteit en prestatie van de organisatie.

• Integratieve benadering (competenties als basis voor het afstemmen van werving, selectie, beoordeling, ontwikkeling en loopbaanbegeleiding = horizontale integratie, en strategisch voordeel op concurrentie op basis van (individuele) competenties = verticale integratie) Door het werken met competenties wordt er binnen organisaties weer een gemeenschappelijke taal gesproken.

Kritiek op competenties

Nachtmerrie voor wetenschap:

• Terminologische verwarring, erg breed.

• Beschikbare competenties zijn erg abstract en hierdoor multidimensioneel (fuzzy).

• Weinig empirisch bewijs dat het werkt qua metingen. Heeft het wel zo’n unieke bijdrage bij personeelsselectie?

• Lastig om eenduidige eigenschappen te bepalen bij precieze taakbeschrijvingen. Vaak is het moeilijk vast te stellen welke eigenschappen cruciaal zijn.

• Revival van Tayloriaanse principes. Men gaat er van uit dat men op basis van excellente medewerkers kunnen identificeren welke gedragingen optimaal zijn om een functie goed uit te voeren. Competenties worden dus gebruikt om de ‘ideale’ gedragingen aan te leren, zoals bij de time motion studies.

• Veel organisaties hebben dezelfde/op elkaar lijkende competenties, terwijl deze eigenlijk heel specifiek per organisatie zou moeten zijn omdat ze zijn afgeleid van de kerncompetenties.

3. Rekrutering en Employer Branding

Inleiding

Personeelsselectie is de kern van het personeelsbeleid. Geslaagde selectie is pas mogelijk als er genoeg gekwalificeerde mensen gesolliciteerd hebben voor een functie. Goede rekrutering is van belang voor de continuïteit en groei van de organisatie. Vacatures waarvoor moeilijk mensen te vinden zijn heten knelpuntvacatures of knelpuntberoepen.
Oorzaken voor knelpuntvacatures zijn:

• Aan de vraagzijde: tewerkstellingsgroei (meer vacatures), werving, selectiegedrag en arbeidsvoorwaarden.

• Aan de aanbodzijde: inkomen, kwalificaties, mobiliteit ed.

• Intermediaire oorzaken: problemen met de arbeidsbemiddeling.

• Omgevingsfactoren: economie, demografie, overheidsbeleid, onderwijs aansluiting met markt.

Binnen het rekruteringsproces kunnen we verschillende fasen aanwijzen.

Fase 1: richten op de sollicitantenpopulatie. Dit is de doelgroep van potentiële sollicitanten met de goede kwaliteiten. In deze fase moet de organisatie de sollicitanten overtuigen door ze de kwaliteiten van de organisatie te laten zien en waarbij er nog geen officiële keuze gemaakt.

Fase 2: richten op sollicitantenpool. Dit zijn alle sollicitanten die zijn aangetrokken door de organisatie en al gesolliciteerd hebben. In deze fasen hebben beide partijen meer contact met elkaar en worden alle toekomstige mogelijkheden samen bekeken. De organisatie zal dan een keuze maken en er wordt een sollicitant een baan aangeboden.

Fase 3: de geselecteerden besluiten of ze de baan wel of niet zullen aan nemen.

Het is van belang voor organisaties om aantrekkelijk te zijn voor de werknemers: organisatieattractiviteit (intentie componenten zijn de individuele gedachten over een organisatie als potentiële werkgever, die specifiek verdere acties inhouden en de prestigecomponenten reflecteren de sociale consensus over de mate waarin de eigenschappen van een organisatie als werkgever als positief of negatief wordt beschouwd).

Modellen rond rekrutering: waarom sollicitanten zich wel/niet tot een organisatie aangetrokken voelen.
 

Oudere modellen: zijn universalistisch, gaan ervan uit dat bepaalde factoren een job/organisatie aantrekkelijk maken, los van persoonlijke kenmerken.
 

• Critical contact model/ Signaling Theory: sollicitant maakt veel op uit contact met rekruteerder en andere informatie. Dit zien zij als signaal of basis om afleidingen te maken over de ontbrekende informatie over de organisatie.

• Verwachtingstheorie: de attractiviteit van een job is gebaseerd op de attractiviteit van de kenmerken (valentie) van de organisatie en de kans dat deze kenmerken aanwezig zijn in de job (instrumentaliteit).

• Objective factors Theory: sollicitant kiest op basis van objectieve en economische factoren (hoog loon, promotiemogelijkheden ed.)

• Subjective factors Theory: sollicitant kiest op basis van subjectieve elementen als prestige, zelfactualisatie etc. de job wordt afgewogen aan persoonlijke waarden, behoeftes en persoonlijkheid.

• Genaralizable decision processing Theory: gaat ervan uit dat de eerste vergelijking tussen banen wordt gemaakt op basis van niet-compensatorische screeningsfactoren. Deze factoren bepalen of jobs aan een bepaalde vooraf gestelde minimumeisen voldoen, ongeacht andere kenmerken van de job. Als dit niet het geval is zal de job per direct worden afgewezen.

Modernere modellen (gaan ervan uit dat er een match moet bestaan tussen de persoon en de werkomgeving)

• ASA-model = Attractie, Selectie, Attritie (natuurlijk verloop): mensen worden aangetrokken door de aansluiting met eigen interesses en persoonlijkheid (attractie). Als ervaring niet goed past bij wens, zal deze persoon organisatie vrijwillig verlaten (attritie). Bij selectie let men niet alleen op competenties, maar ook op persoonlijke fit met organisatie. Het gaat erom dat verschillende organisaties verschillende mensen aantrekken, en in hoeverre de sollicitant bij de organisatie pas qua persoonlijkheid, normen, waarden etc.

Gevolg is de ASA-cycles: binnen een organisatie ontstaat er meer
homogeniteit (homogeneity hypothese) en tussen organisaties juist meer
heterogeniteit. Op langere termijn kan deze homogeniteit nadelig zijn voor de
organisatie. Omdat de omgeving snel veranderd moet de organisatie hierop in kunnen spelen en zelf ook snel veranderen.

• Persoon-Omgeving Fit (stoelt door op ASA): Verbanden tussen doelen, waarden, behoeften, interesses en persoonlijkheid van de sollicitant, met de cultuur, waarden, grootte, structuur en beloningssystemen van de organisatie (Consciëntieuze mensen  grote organisatie. Open mensen  multinationale organisatie) Dit betekent dat het effect van de rekruteringsactiviteiten en job/organisatiekenmerken niet voor iedereen hetzelfde is.

• Sociale identiteitstheorie: mate waarin medewerker zich met organisatie identificeert is afhankelijk van de mate waarin de kenmerken overeenkomen met zelfconcept en de mate waarin zelfconcept uitgedrukt kan worden of verbeterd kan worden.

  Van deze theorieën is er geen grote winnaar in wetenschappelijk onderzoek. Wel blijkt dat wanneer er een goede match bestaat tussen persoon en organisatie is de werknemer productiever, presteert beter en is meer tevreden met de organisatie en zou hier ook eerder bij willen blijven. Werknemers zijn blijer, gemotiveerder, meer commited aan de organisatie (minder attritie).

Uitkomsten van rekrutering
 

Waarom is het voor een organisatie van belang om aantrekkelijke werkgever te zijn?

Hoe aantrekkelijker een organisatie is als werkgever, des te meer sollicitanten er zijn, dus meer kans op de ideale kandidaat (nadeel hiervan is dat er een hoop werk dient te worden verricht door de organisatie in de selectieprocedure). Als de toekomstige werknemer weet wat de organisatieattractiviteit is, kan het rekruteringproces hierop worden aangepast. Bij rekrutering is dus zowel de kwaliteit als de kwantiteit van groot belang. De kwaliteit en de kwantiteit van de sollicitanten verwijst naar de effectiviteituitkomsten: hoeveel banen er worden gevuld. Ook de efficiëntie is erg belangrijk als uitkomst. Dit laat zien hoe snel banen worden gevuld. Tot slot kan spillover ook een effect zijn, dan manifesteren de effecten van de rekrutering zich ook in andere domeinen.

Ook is het belangrijk dat vooraf doelstellingen voor de aannemingsvoorwaarden gesteld worden en deze daarna ook worden geëvalueerd. Op langer termijn kan ook gekeken worden na de post-hire uitkomsten met betrekking tot de kwaliteit en kwantiteit al gevolg van het rekruteringproces.

Klassieke rekrutering

Verbeteren van rekruteringsactiviteiten
Praktijken en activiteiten uitgevoerd met als doel het identificeren en aantrekken van potentiële medewerkers. Bij al deze activiteiten is het van belang dat men de kenmerken van organisatie en job goed doet weergeven die belangrijk zijn voor de doelgroep.

Rekruteringsboodschap.
Dit is de boodschap die vanuit de organisatie wordt gecommuniceerd naar de potentiële sollicitanten. Deze boodschap heeft een sterke invloed op de attractiviteit van de organisatie. Verder bestaat deze voornamelijk uit job- en organisatiekenmerken, zoals het salaris, arbeidsvoorwaarden, uren, etc. daarnaast is het belangrijk dat de boodschap realistisch is. Vandaar dat er een Realistic Job Preview gegeven moet worden: zowel positieve als negatieve elementen van de job moeten worden benoemd. Dit kan op korte termijn minder goed uitpakken maar later zal men eerder tevreden zijn over de baan. Een alternatief van de Realistic Job Preview is de Expectation Lowering Procedure. Hierbij krijgt men een meer realistisch beeld bij de organisatie zonder dat er per se negatief over de organisatie of de job zelf word gesproken. Daarnaast is deze methode ook goedkoper. Ook is het handig veel specifieke, unieke en ongewone informatie over de organisatie te vermelden.

Kanaal om sollicitant te bereiken.

Intern en extern rekruteren. Bij interne rekrutering zoekt men sollicitanten binnen de organisatie. Bij externe rekrutering zoekt men de sollicitanten van buitenaf. Extern rekruteren kan via formele kanalen (advertenties, bemiddelingsdiensten, uitzendbureaus, werving- en selectiebureaus) of via informele kanalen zoals mond tot mond communicatie. Beide manieren van rekrutering hebben zo hun voordelen. Toch wordt vaak informele rekrutering verkozen. Dit komt omdat men door zelfselectie meer accurate informatie heeft, men pas iemand zal aanbevelen als diegene zeker weet dat de aanbevolen goed genoeg is omdat de eigen reputatie op het spel staat en omdat de geloofwaardigheid van de organisatie groter is bij informele rekrutering. Informeel is vaak het meest effectief omdat de medewerkers beter presteren en de organisatie wordt ook aantrekkelijker gevonden. Zeker bij mond tot mondcommunicatie zal de positieve informatie die verteld worden veel impact hebben op de sollicitant.

De personeelsadvertentie is een belangrijke vorm van rekruteringkanaal. De personeelsadvertentie moet voldoen aan AIDA-model. Aandacht trekken (Attention), interesse wekken (Interest), verlangen aanwakkeren (Desire), tot actie overgaan (Action). Hoe meer informatie, hoe meer positieve attractiviteit. Specifieke informatie is beter dan vage abstracte informatie, die afgestemd moet zijn op de doelgroepsollicitanten. Daarnaast moet een personeelsadvertentie ook algemene kenmerken over de functie bevatten. Het is beter om bij de advertentie een herkenbaar logo te gebruiken, en rekening te houden met creativiteit, humor, kleur, plaatsing en grootte. De personeelsadvertentie kan ook gezien worden als een soort van persuasive marketing.

E-Recruitment (internet gebruiken bij rekrutering) is een nieuwe vorm van rekrutering sinds de opkomst van het internet. Deze vorm van rekrutering kan bestaan uit online vacatures op de site van de organisatie of aan de hand van banners op andere sites. De kwaliteit van de aangetrokken sollicitanten is vaak wel lager. Ook kan men over gaan tot online sollicitatie. Het voordeel van deze manier is dat kandidaten snel en gericht banen kunnen zoeken, er meer informatie zal worden geboden en er lage kosten aan verbonden zijn. Ook geeft het de mogelijkheid tot relationship marketing; sollicitant geeft voorkeur van baan aan, organisatie onthoudt de sollicitant en zal hem of haar informeren wanneer er een dergelijke posities vrijkomen.

Timing.
Als organisatie moet je snel reageren op sollicitatiebrieven en dergelijke. Vertragingen worden negatief aan de organisatie aangeschreven. Men moet anticyclisch rekruteren, in tijden van recessie (voor economische bloei) zijn er meer en betere kandidaten beschikbaar. Ook is het verstandig de rekrutering en selectiefasen snel elkaar op te laten volgen. Ook sneller zijn dan andere organisaties met job-aanbiedingen kan ervoor zorgen dat de organisatie aantrekkelijker wordt gevonden. Tot slot moet men ook rekening houden met de personeelsplanning. Dat is de schatting van de kwaliteit en kwantiteit van toekomstig personeel. Dit is namelijk essentieel voor de continuïteit.

Rekruteerders.

De attractiviteit van de organisatie voor sollicitanten kan eveneens beïnvloed worden door de kenmerken en het gedrag van de leden van de organisatie met wie zij in aanraking komen, de rekruteerders. Rekruteerders worden sneller positief beoordeeld wanneer zij geloofwaardig overkomen en over veel informatie beschikken.
Onderzoek wijst uit dat dit niet onder alle omstandigheden van invloed is. De invloed van de rekruteerder is bijvoorbeeld groter naarmate de sollicitant over minder informatie beschikt. Turban, Forret en Hendrickson stelden via de signaalhypothese vast dat de gedragingen van de rekruteerder geen directe invloed hadden op de organisatieattractiviteit, maar wel indirecte invloed heeft door de percepties van de organisatie- en functiekenmerken te beïnvloeden.

Employer branding

Steeds vaker wordt tijdens de rekrutering marketingtechniek gebruikt. Zo is er een groter belang voor overtuigende communicatie. Sollicitant wordt gezien als consument, het besluit en de aanname van sollicitant wordt gezien als soort aankoop. Tussen organisaties een competitieve strijd. Vandaar dat de organisaties over gaan tot employer branding. Hierbij komt het er op neer dan men een goede merknaam neer wil zetten en het gewenste beeld van de organisatie bij de sollicitanten promoten. Ook moet men zich proberen af te scheiden van de massa.

Backhaus & Tikoo onderscheiden 3 stappen bij employer branding:

• Value proposition: vaststellen van “wat bieden we aan”, wat is de centrale boodschap; het gewenste imago van de werkgever.

• External branding: concept value proposition naar buiten brengen, bekend maken. Dus het reële imago uiten aan de gewenste doelgroep van sollicitanten.

• Internal branding: binnenin organisatie het concept marketen (in organisatiecultuur opnemen).

Deze laatste stap laat zien dat het employer brand aanwezig moet zijn in elk aspect van de organisatie. Dit wordt ook wel getoond in het raakpuntenmodel van Mosley (2007). Dit laat zien dat het employer brand aanwezig moet zijn in alle dagelijkse activiteiten van de organisatie, daarnaast moet het ook nog eens opgenomen worden in de kernpunten van de organisatie. Dus ook HR, de directie en het hoger management spelen een erg belangrijke rol. Dit raamwerk kan nog verder uitgewerkt worden in een instrumenteel-symbolisch raamwerk, waarbij men zowel de concrete en objectieve kenmerken van de organisatie en job duidelijk maakt (instrumenteel) en de symbolische betekenissen of subjectieve abstracte kenmerken van de organisatie (symbolisch). Beide zijn gerelateerd aan de aantrekkelijkheid van de organisatie. Om te kijken of het beeld dat men wil uitstralen ook daadwerkelijk wordt gehaald kan men een imago-audit voeren. Als er hier nog verschillen bestaan kan men kijken welke stappen ondernomen moeten worden om het employer brand zowel intern als extern volledig waar te maken.
Uit wetenschappelijk onderzoek naar employer branding blijkt dat tot dusver de resultaten positief zijn.

Alternatieve sollicitantenpopulatie

Aanwenden van andere sollicitantenpopulatie kan effectief zijn. Kijk niet naar stereotypen, en ook eens naar de wat minder gekwalificeerde en diverse sollicitanten. Sommige competenties kunnen ook makkelijk door training verworven worden. Om ervoor te zorgen dat men ook diverse sollicitanten aan kan trekken kan men impressiemanagementtechnieken gebruiken. Zo kan men laten zien dat men daadwerkelijk belang hecht aan een divers personeelsbestand. Men kan dit op een assertieve proactieve manier doen, zoals een expliciet statement stellen.

Verder is het mogelijk verschillende types diversiteitbeleid te voeren. Zo is er het gelijke kansenbeleid, waarbij men probeert alle discriminatie bij de sollicitatie weg te werken. Ook is er het kansbevorderend beleid; hierbij krijgen minderheidsgroepen grotere kans te solliciteren of trainingen te krijgen. Het tie-break beleid stelt dat bij gelijke kwalificatie van sollicitanten, de kandidaat uit de doelgroep zal worden gekozen. Tot slot is er het quota beleid, dat stelt dat de kandidaat uit de doelgroep altijd wordt verkozen boven de andere kandidaten tot het quotum is bereikt.

Arbeidsvoorwaarden

Specifieke kenmerken van job en organisatie spelen centrale rol in de attractie van sollicitanten. Dit zijn de arbeidsvoorwaarden. Daarin staat o.a. de functie-inhoud, het salaris, promotiekansen, locatie, imago, werkomgeving etc. Al deze kenmerken hebben invloed op de aantrekkelijkheid. Ook kunnen deze kenmerken helpen om de organisatie zich te laten onderscheiden van de concurrentie. Daarnaast moeten ook wijzigingen of promotie en arbeidsvoorwaarden ook duidelijk omschreven zijn voor de werknemer of sollicitant.
N.B. arbeidsvoorwaarden wijzigen kan erg nuttig zijn in het kader van organisatieattractiviteit, maar dient bij uitstek weloverwogen te zijn. Breng dus alle mogelijke gevolgen voor de organisatie in kaart.

Keuze van strategie

In het hoofdstuk zijn verschillende strategieën besproken die men kan implementeren om de aantrekkelijkheid van jobs groter te maken. Zo kan men kiezen voor:

1. Het verbeteren van de rekrutantenpopulatie,

2. Employer branding,

3. Richten op een alternatieve sollicitantenpopulatie of

4. Het veranderen/aantrekkelijk maken van de arbeidsvoorwaarden. Afhankelijk van of men liever kosten wil beperken of de risico’s zal men dan wel voor de ene of andere strategie kiezen. Een combinatie van strategieën is ook mogelijk. De impact van de strategische keuze moet goed worden geëvalueerd voordat de daadwerkelijke keuze gemaakt wordt. Daarnaast moet men bij de keuze van de strategie rekening houden met beïnvloedende factoren. Bij rekrutering verbetering heeft men het voordeel van lage kosten en/of lage risico’s, maar impact op attractiviteit kan ook laag zijn. Bij arbeidsvoorwaarden & niet traditionele sollicitanten zijn er juist hoge kosten en/of hoge risico’s, maar de impact op attractiviteit kan groot zijn.

Recente Trends

Sociale netwerksites

Het is de nieuwe trend om via sites zoals Facebook, Twitter en LinkedIn om met mensen in contact te komen, te netwerken en op deze manier aan een baan te komen. Zo kan men ook anderen aan een baan helpen. Wel blijkt uit onderzoek dat men een bepaalde discretie moet hebben wat men wel of niet op hun openbare profiel neer zet. Het blijkt namelijk dat men met foto’s van feesten en drank minder snel aangenomen zullen worden.

Personalisatie

Een andere trend is dat men de rekruteringsactiviteiten kan afstemmen op de individuele kenmerken en voorkeuren van de sollicitanten. Dit noemt men ook wel personalisatie. Er zijn twee vormen van personalisatie. Zo is er personalisatie op grond van fit in informatie en configurele personalisatie. Bij de eerste wordt informatie verstrekt over de objectieve fit tussen de potentiële sollicitant en de organisatie of job. Dit kan men doen door een vragenlijst over persoonlijke kenmerken en men kan dan kijken of de persoon bij de organisatie past. Bij configurele personalisatie wordt de weergave van de kenmerken van de organisatie of job aangepast op de sollicitant. Het blijkt uit onderzoek dat beide vormen de attractiviteit van de organisatie doet toenemen.

Aantrekken van oudere sollicitanten

Tot slot kan men ook actief oudere sollicitanten rekruteren. Men kan deze sollicitanten uitdagingen in banen bieden zodat zij ontwikkeld blijven en hebben het voordeel dat de oudere sollicitanten al over veel kennis beschikken.
 

4. Selectie en Assessment van Personeel

Inleiding

Selectie: geheel van activiteiten die gericht zijn op en leiden tot het kiezen van personen voor de vervulling van functies, zodanig dat aan bepaalde maatstaven m.b.t. de consequenties van gemaakte keuzen zo goed mogelijk wordt voldaan (Roe, ’83)

Klassieke selectiemodel kent 3 fases:

1. Kenmerken van functie in kaart brengen: functiebeschrijving en competentieanalyse

2. Inzetten selectietechnieken (test, vragenlijst, interviews) om individuele kenmerken van de kandidaten te maken

3. Informatie uit selectietechnieken worden vergeleken met de functie-eisen. Geschiktheid van de kandidaat wordt hiermee gemeten. Er wordt een vergelijking gemaakt met de realiteit en de gewenste eigenschappen/kwaliteiten.

Model Binning & Barrett als basis voor selectie

Om bij het criterium domein te komen, wat niet waarneembaar is, moet men dus eerst vaststellen op wel construct men wil testen en wat voor dat construct het beste selectie instrument is. Al dit bekend is kan men kijken wat de maat is voor hoe men zou moeten presteren. Dit meet men aan de hand van werkprestatie. Door bijvoorbeeld een beoordeling van een leidinggevende. Vervolgens kan men tot het criterium domein komen wat ook wel alle gedragingen en uitkomsten zijn die samen de waarde van de persoon voor de organisatie waarmaken.

Criteriumdomein: wat is functieprestatie?

Waarbij het gaat over het goed presteren van een personeelslid in zijn functie en in de organisatie.

Wat houdt goed presteren eigenlijk in?

Project A (Campbell) (=meest grootschalige studie) waarbij ervan uit werd gegaan dat er 8 hoger-orde factoren waren waarop men zou kunnen presteren.

• Functiespecifieke taakbekwaamheid: kerntaken die centraal staan bij het uitvoeren van de functie.

• Niet-functiespecifieke taakbekwaamheid: taken vereist van alle leden van de organisatie.

• Schriftelijke en mondelinge communicatie: communicatieniveau onafhankelijk van de inhoud hiervan

• Inspanning tonen: doorzettingsvermogen en intensiteit bij het uitvoeren van de taken.

• Teamprestaties bevorderen: anderen helpen, een rolmodel zijn.

• Persoonlijke discipline: negatieve gedragingen vermijden (absenteïsme, diefstal, etc.)

• Leiderschap/supervisie: gedrag dat prestaties van ondergeschikte kan beïnvloeden. Vaak dus ook hun gedrag op niveau houden of verbeteren.

• Management/administratie: alle elementen van management die verschillen van directe supervisie, zoals het sturen van processen.

Ook wordt prestatiedomein (job performance) vaak ingedeeld in:

• Task performance: hoe goed voert iemand zijn of haar functievereisten uit. Het zijn alle gedragingen die ervoor zorgen dat de taken en verantwoordelijkheden bij een bepaalde functie worden uitgevoerd. Deze activiteiten moeten formeel als elementen van de functie worden erkend.
• Contextual performance: Dit wordt ook wel het extra-rol gedrag genoemd en staat dus niet formeel in de functie beschreven. Het bestaat uit de volgende 5 eigenschappen:

Altruïsme; het helpen van andere collega’s bij problemen.

Consciëntieusheid; eigenschappen zoals netheid en stiptheid.

Sportmanschip; het behouden van een positieve attitude.

Hoffelijkheid; rekening houden met anderen en anderen met respect behandelen.

Burgerzin;verantwoordelijke participatie in het politieke leven van de organisatie.

Antiproductief gedrag (counterproductive performance): alle handelingen die tegengesteld zijn aan de doelstelling van de organisatie.

Criteriummaten: Hoe meten we functieprestatie?

Nu we weten wat goed presteren is, moet men dit nog uitdrukken in een meetbaar criterium. De selectieprocedure van sollicitanten kan dus ook nooit meer valide zijn dan de geldigheid van het gekozen criterium. De criteriummaten kunnen in twee groepen worden ingedeeld.

• Objectieve criteriummaten: productiegegevens & personeelsgegevens (verloop, overplaatsing, prestatie qua stukloon trainingstijd, aantal verkochte eenheden etc.). Nadelen van objectieve criteriummaten zijn: zeggen niets over personeelslid, vaak is er ook sprake van contaminatie (invloed op criteriummaten van zaken waar persoon niets aan kan doen), sommige criteria zijn deficiënt (pakken niet alle essentiële kenmerken van de functie mee). Wanneer wel de juiste eigenschappen worden gemeten hebben we het over relevantie.

• Subjectieve criteriummaten: beoordeling van het presteren met betrekking tot de eigenschappen van de functie die cruciaal zijn voor de functie.

N.B. Deze twee soorten maten vullen elkaar aan en kunnen zeker niet voor elkaar ingewisseld worden. Daarnaast zijn de prestatiecriteria dynamisch en kunnen dus veranderen.

Selectieconstructen: welke kenmerken/constructen zijn voorspellers?

Algemene mentale vaardigheid

• Specifieke intelligentiefactoren: s-factor is een factor eigen aan een bepaalde test (bijvoorbeeld woordvlotheid).

• Algemene intelligentiefactor: g-factor bevat datgene wat gemeenschappelijk is aan diverse intelligentietests. Dit is de intelligentie die wordt gemeten wanneer individuen taken uitvoeren die te maken hebben met de actieve manipulatie van informatie.

Recente modellen zeggen dat onderlinge structuur van intelligentie hiërarchisch is.
Voorbeeld: De 3-stadiumtheorie van intelligentie (Carrol) heeft 3 niveaus van specificiteit.
1. Algemeen intelligentie (g-factor)

2. Brede intelligentiefactor (bestaat uit 7 rede factoren)

3. Nauwe intelligentiefactor (breed = op te delen in specificiteit)

Emotionele intelligentie

EQ: Emotionele intelligentie is een combinatie van niet-cognitieve vaardigheden en persoonlijkheidstrekken die gemeten kunnen worden via zelfrapportage. Emotionele intelligentie bestaat uit:

• Bewustzijn en erkenning van gevoelens bij zelf en anderen (ofwel emotionele perceptie)
• Deze emoties onderling te onderscheiden
• Deze informatie te gebruiken om het denken te leiden
• En ook te gebruiken om het eigen handelen te leiden

Kennis & ervaring

Kennis is ook wel de specifieke verworvenheid, het resultaat van datgene wat het individu met zijn capaciteiten heeft gedaan. Men kan hierin 2 verschillende soorten onderscheid maken. Namelijk tussen:

• Procedurele kennis: het weten hoe men zaken doet

• Declaratieve kennis: weet hebben van specifieke feiten, principes of relaties tussen dezen

Maar men kan ook onderscheid maken tussen:

• Algemene kennis: indeling naar onderwijsniveau

• Specifieke kennis: specifieke ervaringsgebieden of voor beroepen kenmerkende opgaven.

• Restgroep: uit ervaringen die bijzonder zijn (levenservaring)

Een interessante taxonomie over ervaring werd opgesteld door Quinones, Ford en Tachout (’94) in een tweedimensionaal model van ervaring.
De eerste dimensie maakt onderscheid tussen de duur van de ervaring, de frequentie en de diversiteit van de ervaringen. De tweede dimensie maakt onderscheid tussen het niveau van taken, het niveau van de functie en het niveau van de organisatie.
In de praktijk blijkt dat de duur van iemands ervaring in de functie en organisatie van belang is.

Persoonlijkheid & Motivatie
De Big Five kan het grootste onderscheid maken in de verschillende persoonlijkheidstrekken:

• Extraversie; vlotheid in de omgang, dominantie, ambitie, positieve emotionaliteit en het zoeken naar prikkels.

• Vriendelijkheid; samenwerking, vertrouwen, meegaandheid en aangenaamheid.

• Openheid; intellect, creativiteit, ongedwongenheid, vrijheid en ruimdenkendheid.

• Emotionele stabiliteit; gebrek aan angst, vijandigheid, depressie en twijfels over de eigen persoon.

• Consciëntieusheid (betrouwbaarheid, prestatiegerichtheid, zorgvuldigheid en planmatigheid).

Belangstelling/Interesse

Iemand interesse of belangstelling kan op vele vlakken tot uiting komen. Het Riasoc /Riasec-Model (Holland) onderscheid dimensies waardoor individuen worden gekenmerkt. Idealiter is er een fit tussen de omgeving en het individu.

Het model bestaat uit 6 general occupational themes:

• Realistische menstype: werkt graag met dingen, gereedschap, machines, planten en dieren. Deze mensen zijn praktisch en doortastend.

• Intellectuele menstype: houdt van studeren en denken, zijn verstandig, kritisch en nauwkeurig.

• Artistieke menstype: creatieve en kunstzinnige werkzaamheden, zijn creatief en kunstzinnig.

• Sociale menstype: werkt graag met mensen, vaak in de hulp of dienstverlening en hebben goede contactuele vaardigheden.

• Ondernemende menstype: houdt van handel, politiek of bestuur (goed in leidinggeven en organiseren), is actief, zelfverzekerd en overheersend.

• Conventionele menstype: graag administratief bezig, houdt van regelmaat, is nauwkeurig en werkt volgens de regels.

Deze 6 general occupational themes zijn onder te verdelen in twee hogere orde factoren:
- Mens en dingen
- Gegevens en ideeën

Fit tussen de persoon en de organisatie (Person-Organization Fit)
Zoals in het vorige hoofdstuk ook al werd gezegd is het belangrijk dat er een goede fit bestaat tussen de individu en de organisatie. Dit is voor beiden beter omdat de werknemer tevreden is en hard zal werken en dus ook vaak productiever is.

Volgens Kristof zijn er zijn 2 soorten fit:

• Supplementary fit: relatie tussen de fundamentele kenmerken van de organisatie en de kenmerken van het individu (waarden, normen, doelstellingen, attitudes, persoonlijkheid, organisatiecultuur ed.)

• Complementary fit: mate waarin organisatie en individu behoeften hebben die door ander wordt vervuld.

Supplementary = kenmerken lopen parallel (zijn gelijk)

Complementary = kenmerken vullen elkaar aan

Psychomotorische Vaardigheden

Hoe passen fysieke eisen van de functie en het aanbod en kwaliteiten van de sollicitant in elkaar?
Dit is te meten via (1) psychomotorische factoren als reactietijd, bewegingsnelheid, handvaardigheid, snelheidsbeheersing, keuzereactietijd, nauwkeurigheid ed. en via (2) lichamelijke conditie factoren zoals kracht in handelingen, mate van buigzaamheid, coördinatie van het lichaam, statische kracht, rompkracht, evenwicht en uithoudingsvermogen e.d.
Volgens Hogan zijn al deze factoren te splitsen in 3 hogere orde-factoren:

• Musculaire sterkte

• Cardiovasculaire uithouding

• Bewegingskwaliteit

Voorspellende Instrumenten: welke selectie-instrumenten bestaan er? Hoe meten we constructen?

Onderliggend Model: ‘Sign’ vs. ‘Sample’ (Wernimont & Campbell)

Er bestaan twee onderliggende modellen om selectietechnieken vorm te geven. Beide modellen bieden een basis om de relatie te leggen tussen gedrag van persoon in de selectiesituatie en gedrag van persoon in de werksituatie. Deze modellen zijn complementair aan elkaar.

Sommige technieken gaan uit van het:

• ‘Sign’-model (ofwel eigenschappenmodel): selectie gedrag wordt beschouwd als expressie van relatief stabiele eigenschappen en karaktertrekken van de kandidaat (er is dus verband tussen gedrag en trekken). Deze benadering heeft een deductief-nomologisch principe omdat wanneer men verbanden kent, men uitspraken kan doen over gedrag dat bij bepaalde karaktertrekken hoort (hierbij horen technieken als: cognitieve vaardigheidstests, persoonlijkheidsvragenlijsten, belangstellingsvragenlijsten, intelligentietesten). Het gaat dus over het indirect meten van een stabiele eigenschap.

• ‘Sample’-model: gedrag tijdens selectie is een goede voorspeller voor toekomstig gedrag. Door middel van de selectietechnieken probeert men belangrijke en representatieve taken uit de functie na te bootsen en bij kandidaten een zo getrouw mogelijk gedrag op te roepen (assessment centers, verkoopgesprek etc.). Hierbij gaat het dus om een steekproef van het gewenste gedrag. Hier gaat het dan dus over een direct verband tussen het gewenste gedrag en het geteste gedrag.

Sollicitatieformulier & Biografisch formulier

Gestandaardiseerde sollicitatieformulieren om gevolgde studies ed. te achterhalen. Kunnen zowel naar objectieve informatie als subjectieve informatie vragen (hoe heeft u dit ervaren? Wat doet u in die en die situatie?). Vaak wordt eerst gevraagd naar feitelijke informatie en geeft dit informatie voor een eerste kennismaking. Sollicitanten proberen vaak hun sollicitatieformulier rooskleurig in te vullen, 15 tot 20% van de ingevulde gegevens is niet juist. Als er ook naar vroegere ervaringen wordt gevraagd noemt men het formulier een biografisch formulier. In de VS worden deze biografische formulieren veelal gebruikt en het blijken vrij goede voorspellers te zijn. Deze formulieren kunnen makkelijk succesvolle en minder succesvolle medewerkers van elkaar onderscheiden. In Nederland worden deze vragenlijsten niet veel gebruikt. Nadeel is: het is een papieren selectie, men heeft kandidaat nog niet eens gezien, het wordt gezien als inbreuk op privacy en het kost veel tijd en geld in samenstelling en verwerking. Tegenwoordig is men meer op zoek naar voorbeelden van concreet gedrag, of maken ze gebruik van een video-CV.

Referenties

Het doel van referenties is het verifiëren van informatie over sollicitanten. Hoe meer feitengegevens hoe waardevoller de referentie. Het beste kan men dit doen door mensen binnen de organisatie te gebruiken omdat zij de context van de organisatie kennen. Verder is deze selectietechniek erg controversieel aangezien de beoordelaar erg mild is, standaardisatie mist en dus niet echt betrouwbaar is. Het beste is om een referentie te checken via een telefonisch gesprek. Schriftelijke referentie is een stuk minder betrouwbaar, net als een getuigenschrift van vroegere werknemers, men kent namelijk de context niet.

Kennistests

Testen m.b.t. functiegerelateerde kennis van de kandidaat. Kan zowel gaan over declaratieve als procedurele kennis. Het is de bedoeling om vast te stellen over welke praktische functiekennis een kandidaat beschikt. Het niveau ziet men als voorspeller van zijn latere arbeidsprestaties (zoals vreemde taal, commercieel inzicht, klantvriendelijkheid). Kennistests kunnen schriftelijk als mondeling (in een interview) worden afgenomen. Bij dit laatste beoordeelt de interviewer de sollicitant op grond een al dan niet vertoonde correcte werkwijze (walk-through-testing).

Cognitieve Vaardigheidstests (Intelligentietests)

2 typen tests:

• Testen algemene mentale vaardigheid (Spearman’s g-factor): vaak bonte verzameling van verbale, numerieke en figurale opgaven.

• Testen Specifieke factoren: meten specifieke factoren als geheugen, woordvlotheid, verbaal begripsvermogen ed.

Cognitieve Vaardigheidstests zijn bijzonder goede voorspellers is uit onderzoek gebleken. Ook blijken het erg betrouwbare en valide tests te zijn. Als slechts algemene mentale vaardigheid als voorspeller wordt gebruikt, is de gemiddelde validiteit.56 met prestatie in opleidingen als criterium en.54 als voorspeller van prestatie in een functie m.b.t. een periode van 5 jaar. De validiteit stijgt naarmate een functie complexer wordt.

Het voorspellen op basis van specifieke factoren voegt maar marginale verbetering toe.06 aan validiteit (Ree & Earles).

Nadeel van cognitieve vaardigheidstests is echter dat er een bias heerst t.o.v. minderheidsgroepen. Ook percipiëren sommige kandidaten (hogere functie voornamelijk) deze vaardigheidstesten negatief, waardoor ze minder worden ingezet als selectietechniek. Het maakt niet uit of men traditionele intelligentietesten gebruikt of intelligentietesten waarbij de inhoud is afgestemd op de functie. Beide meten de onderliggende constructen.

Emotionele intelligentietesten

Voor het testen van emotionele intelligentie kan men twee modellen gebruiken.

• Trekmodel; dit lijkt hetzelfde als persoonlijkheidsvragenlijsten.

• Vaardighedenmodel; deze testen lijken meer op intelligentietesten.

Uit deze testen blijkt ook dat intelligentie en emotionele intelligentie met elkaar gerelateerd zijn. Daarnaast kan emotionele intelligentie de functieprestatie voorspellen boven op persoonlijkheid en intelligentie als eerder prestatie.

Belangstellingsvragenlijsten (Beroepskeuze Zelf Onderzoek)

Voorspellen job satisfactie, maar niet de prestatie. Belangstelling is dus een noodzakelijke maar geen voldoende voorwaarde voor goede prestaties. Nadeel is ook dat ze makkelijk te faken zijn (verdraaien van antwoorden).

Persoonlijkheidsvragenlijsten

Gestandaardiseerde vragenlijsten in multiple-choicevorm waarin kandidaten wordt gevraagd om typische gedrag, denken, reageren ten opzichte van mensen of situaties aan te duiden. De relatie tussen persoonlijkheid en functieprestaties is vaak bestudeerd. Er zijn twee fases te onderscheiden in het onderzoek.

• 1900-1985: “There is no generalizable evidence that personality measures can be recommended as good or practical tools for employee selection.”

• 1990-nu: “Meta-analyses have provided grounds for optimism.”

Ommekeer is gekomen door:
1. Bundelen van resultaten van vele studies

2. Big Five geldt als uniform en theoriegedreven classificatiesysteem. Voornamelijk consciëntieusheid is een goede voorspeller (helemaal voor autonome jobs). Ook is de Big Five erg valide en is er weinig overlap met de andere technieken. Dit betekend dat de test veel extra’s geeft wat andere testen niet hebben. Helemaal wanneer de persoonlijkheidsvragenlijsten worden gecontextualiseerd, zijn zij meer betrouwbaar dan generieke persoonlijkheidsvragenlijsten.

Nadelen zijn echter dat:

• Het mogelijk is een antwoord te verdraaien, al blijkt dit de voorspellende waarde niet aan te tasten. Echter, sociaal wenselijke antwoorden voorspellen succes in latere functies.

• Sollicitanten hebben kritiek i.v.m. privacy en mate van functierelevantie.

Onderzoek naar fysieke geschiktheid

Gaat meestal uit van de stelling dat iemand geschikt is voor alle werk, behalve voor een beperkt aantal fundamentele fysieke activiteiten waarvoor het onderzoek contra-indicaties aan het licht gebracht heeft, en dat hij in alle arbeidsomstandigheden kan worden tewerkgesteld worden, behalve in deze waarvoor het onderzoek bezwaren doet rijzen. Het medisch onderzoek wordt gedaan om kandidaat en collega’s veilig te stellen. Het gaat er dus niet om de beste fysieke kandidaten te selecteren. Medische selectie heeft beperkte betekenis en kan als aanvulling worden gebruikt op andere technieken.

Interviews

Interviews zijn erg belangrijk en zullen daarom ook in bijna elke selectieprocedure aanwezig zijn.

Doelstelling interview:

• Geschiktheid toetsen

• Informatie-uitwisseling

• Persoonlijk contact met kandidaat

• Presenteren van functie en organisatie

Er bestaan diverse soorten interviews; selectie-interview (een-op-een, tandem, panel), rekruteringsinterview (dient vooral om de organisatie en functie te verkopen aan kandidaat), sollicitatie-interview (het eerste korte interview op basis van cv of sollicitatieformulier). Soms moet de kandidaat zichzelf verkopen, of soms moet de organisatie de functieverkopen. Dit is afhankelijk van de verhouding vraag en aanbod op de markt.

Kan via:

• Ongestructureerde interviews: doelstelling reikt verder dan verwerven van feiteninformatie, wil kandidaat echt leren kennen. Kandidaat moet veel over zichzelf vertellen. De onderwerpen die belangrijk zijn voor de geïnterviewde zijn het bijzonderste, interviewer heeft weinig in de hand. Het hoofddoel is dan ook de ander aanvoelen en begrijpen en zo een vertrouwensband te creëren. Nadeel: levert veel bias t.o.v. minderheidsgroepen.

• Gestructureerde interviews: interviewer weet goed wat de inhoud van de gedachtewisseling zal zijn. Hij stuurt het gesprek om antwoorden te krijgen op wat hij zelf het belangrijkste acht. Het gestructureerde interview bestaat uit structuur in de vragen of het evaluatieproces. Ook kan men onderscheid maken in de mate waarin de interviewer vrijheid heeft in het interview. Verder kan de interviewer de inhoud structureren.
   

Je hebt 2 typen competentiegerichte interviews:

• Situationele Interviews (Gary Latham): legt klemtoon op hypothetisch gedrag gericht op toekomst. Hoe reageert kandidaat in die en die situatie. Gebaseerd op goal-setting theorie, die stelt dat intenties in relatie staan tot gedrag. Het voorspelt dus wat mensen gaan doen en aan de hand van een checklist kan men de antwoorden relateren aan competenties. Nadeel: saai gesprek, hypothetische vragen kunnen leiden tot sociaal wenselijke antwoorden (daarom altijd dilemma vraagstukken geven).

• Patterned Behavior Description Interview (Tom Janz): werkwijze lijkt op situationele interviews, verschil zit in het feit dat de kritische situaties door de kandidaten zelf naar voren worden gebracht. Het zijn geen hypothetische vragen gericht op de toekomst, maar vragen naar ervaringen in het verleden. Het gaat dus over werkelijke gebeurtenissen, waardoor er minder kans is op sociaal wenselijk gedrag. De ervaring van de kandidaat kan schriftelijk verwerkt worden in het STAR-model (situatie, taak, actie en resultaat). De mogelijkheden van het individu worden dus ingeschat aan de hand van gedragsvoorbeelden uit het verleden.

Nadeel: saai gesprek (niet persoonlijk door structuur), niet bruikbaar bij kandidaten zonder ervaring.

N.B. Gestructureerde interviews scoren beter dan ongestructureerde interviews in het voorspellen van interbeoordelaarsbetrouwbaarheid, bias, billijkheid (gelijkheid onder kandidaten) en voorspellende validiteit.
Binnen gestructureerde interviews scoren situationele interviews over het algemeen beter dan patterned behavior description interviews. Dit laatste voornamelijk omdat de interviewer alle kandidaten dezelfde situaties voorlegt. Alleen bij hogere functies zijn situationele interviews minder goed. Daarnaast is de kwaliteit van het interview ook erg afhankelijk van hoe goed de interviewer is.

Als men na het presenteren van de functie en organisatie en informatieverschaffing van de kandidaat, ook tijd wordt vrijgemaakt om de vragen van kandidaten te beantwoorden noemt men dit multimodaal interview. De keuze voor het soort interview is ook sterk afhankelijk van de doelstelling van het interview.

Work Samples

Weerspiegelen een letterlijk onderdeel van de functie. Dit is dus een representatieve steekproef van taken van de functie. Scores worden gezien als directe voorspelling. Je hebt relatief objectieve scores (psychomotorische proeven en arbeidsproeven die een directe afspiegeling zijn van feitelijke werktaken en fysieke handelingen die hierbij moeten worden uitgevoerd) en relatief subjectieve scores (psychologische facetten van functie zoals discussiëren, beslissen en probleem oplossen). Voorbeelden van work samples zijn; postbakoefening, factfinding, rollenspel, case-analyse, mondelinge presentatie en een groepsdiscussie.

Voordeel: nagenoeg geen rassenverschillen, positieve reacties van de kandidaat en hoge face validity. In principe kan een work sample de maximale performance van een werknemer meten.

Nadeel: proeven zijn duur in ontwikkeling, klein deel van het domein/ofwel erg functiespecifiek, en werkervaring is vereist.

Assessment centers

Procedure waarbij op systematische wijze wordt getracht die kwaliteiten vast te stellen die essentieel zijn voor een goede functie-uitoefening. Beoordelaars zijn meestal psycholoog of lijnmanagers (2 niveaus hoger dan kandidaat). Bij het assessment center worden verschillende oefeningen gedaan die een afspiegeling zijn van situaties die relevant zijn voor de functie. Het accent ligt op het gedrag van de kandidaat en dit gedrag wordt altijd door meerder beoordelaars bekeken en het eindoordeel is dus ook een integratie van deze meningen. Doelstellingen van het assessment is selectie, development en training. Assessment centers blijken goed succes in managementfuncties te kunnen voorspellen en is ondanks haar hoge kosten betrouwbaar, valide en ligt beter bij de kandidaten zelf. Daarnaast is het een onbevooroordeeld evaluatie-instrument.

De nadelen van het assessment center is dat er maar bepaalde gedragskenmerken worden gebruikt, terwijl men wordt beoordeeld vanuit een globale indruk. Er is op deze manier dus soms inconsistentie in de gedragskenmerken die gemeten worden en uiteindelijk worden gebruikt. Zo wordt het vormen van een goed eindoordeel moeilijker gemaakt.

Andere selectietechnieken

Zijn technieken als drugtesting, leugendetectortests en integriteittests.

Binnen deze categorie van testen zijn er twee vormen; open tests en persoonlijkheidsgebaseerde tests. Bij de eerste vorm wordt de participant eerlijk gevraagd naar zijn mening t.o.v. wangedrag. Bij de tweede vorm worden subtiele persoonlijkheidskenmerken getest die zijn gerelateerd aan wangedrag.

Wat tegenwoordig ook erg in is, is het gebruik maken van simulatoren om mensen te testen. Een daar van zijn de High Fidelity Simulaties. Dit zijn selectieprocedures die meestal hoog scoren op realisme en functiegerelateerdheid, zoals work samples en assessment centers. Omdat deze simulaties vaak erg duur zijn, kan men ook gebruik maken van Situational Judgement Tests. Deze spelen ook in op de functierelevantie en maken de selectieprocedure ook aantrekkelijker. Vaak worden er werkgerelateerde situaties gepresenteerd waarna de sollicitant de meest passende handelswijze dient te kiezen uit een aantal alternatieven. Dit instrument wordt vaak gebruikt als aanvullend predictief instrument.

Keuze uit voorspellende instrumenten, welke is het beste?

Welke instrumenten je het beste kunt gebruiken is afhankelijk van wat je wilt meten. Hieronder staat welke techniek je het beste kunt gebruiken voor de verschillende maatstaven. Let wel op: er is niet per se een techniek het beste. Wel geldt vaak dat hoe meer functiegerelateerd en competentierelevant de techniek, des te beter is het resultaat. Men noemt dit ook wel de sample benadering.
 

Predictieve validiteit: 1. Work samples

2. Cognitieve vaardigheidstests
3. Gestandaardiseerde interviews
4. Kennistests

Face validity (belangrijk voor motivatie van kandidaat):

1. Work samples

2. Gestructureerde interviews
3. Ongestructureerde interviews

4. Biografische formulieren

Billijkheid (is de gelijkheid onder kandidaten):

1. Work samples
2. Gestructureerde interviews
3. Biografische formulieren
4. Persoonlijkheidsvragenlijst

De incrementele validiteit bij meerdere instrumenten is de meerwaarde van de ene techniek boven op de andere techniek. De goedkoopste en meest gebruikte methode is uiteindelijk een cognitieve vaardigheden test en een persoonlijkheidsschaal op consciëntieusheid.

Recente Trends op het gebied van personeelsselectie

Internettests

Deze testen hebben veel voordelen qua efficiëntie, snelheid en consistentie.

• Via de computer vragenlijsten & psychologische tests afnemen

• Internet bij personeelsselectie gebruiken, e-assessment

Het blijkt dat deze manier best betrouwbaar is wanneer er gebruik wordt gemaakt gestandaardiseerde vragen en testveiligheid. Wanneer dit niet zo is komt de validiteit flink in gevaar, net als de kans op testvervalsing. Daarom moet men wel bepaalde maatregelen treffen, ofwel de zogeheten web patrol inschakelen. Deze stimuleren het eerlijk antwoorden en zorgen dat de tests gelijkwaardig blijven.

Internationale selectie
Steeds meer internationaal personeel (expats). Lievens (auteur boek) toonde aan dat voornamelijk assessment-center oefeningen valide instrumenten zijn om werksituaties in de gastcultuur weer te geven. Wanneer deze expats eenmaal zijn aangenomen moet men wel verder maatregelen nemen en deze opnemen in het HR-beleid.

Teamselectie
Niet alleen passende mensen zoeken voor een organisatie en functie, maar er ook voor proberen te zorgen dat deze binnen het team past waarin de kandidaat zal komen te werken. Hiervoor zijn extraversie, consciëntieusheid en teamkennis de beste voorspellers.

Serious games

Een andere ontwikkeling in de selectieprocedures zijn de serious games of virtual reality games. De kenmerkende eigenschappen hiervan zijn (1) de navigatiemogelijkheden (2) een hoge mate van interactie (3) de mogelijkheid tot onderdompeling.

Tegenwoordig zijn deze games best bruikbaar zeker gezien de validiteit steeds hoger wordt.

Diversiteit en selectie

Selectietechniek wordt niet alleen meer geëvalueerd aan de hand van hun validiteit, ook moeten ze rekening houden met de verschillen die zijn kunnen veroorzaken tussen verschillende bevolkingsgroepen. De grootte van deze verschillen uit zich in de adverse impact. Wanneer dit aanwezig is in het instrument worden dus minderheidsgroepen benadeeld bij de selectieprocedure en zullen zij zijn onderrepresentatie in de organisatie.

Daarom moet men bij het ontwikkelen van selectietechnieken ook met de adverse impact rekening houden. Er zijn bij deze technieken 5 vormen te onderscheiden:

1. Gebruik van selectietechnieken die kleinere verschillen creëren dan bijvoorbeeld intelligentietesten. Zo zou men in plaats daarvan vaardigheidstesten kunnen gebruiken.

2. Het combineren van testscores. Dus zowel cognitieve als niet-cognitieve scores in de selectieprocedure op nemen.

3. Het beperken van de verbale vereisten van het selectie instrument. Zo kan men in een vragenlijst rekening houden met de zo geheten cultuurvrije items.

4. Strategieën gebruiken die oefening faciliteren in het selectieproces zoals bijvoorbeeld oriëntatieprogramma’s.

5. Technieken gebruiken die ervoor zorgen dat de participanten zich beter voelen ten opzichte van de testen.

5. Training en Ontwikkeling van Personeel

Terminologische afbakening

Training & ontwikkeling: het systematisch verwerven van kennis, vaardigheden en attitudes, die resulteren in betere prestaties in een andere omgeving. Het is het aanpassen van het handelen en de attitudes zodat men beter past binnen de organisatie.

Er zijn verschillen tussen de begrippen training, ontwikkeling en scholing:

Training: is een programma waarbij men vaardigheden aangeleerd worden die meteen toepasbaar zijn voor de functie.

Ontwikkeling: is een soort training, maar veel vrijwilliger en zowel voor de organisatie als voor het individu voordelig. De basiskennis van het individu wordt op deze manier verbreedt.

Scholing: is handig voor mensen met weinig ervaring met een bepaalde taak zodat het taakgebied kan worden verkend.

Conceptuele benaderingen

Er zijn 2 basisbenaderingen van training:

• Didactisch model: didactische voorschriften bieden practici een na te volgend ideaal model om eigen trainingsactiviteiten te ontwikkelingen/evalueren. Het model bestaat uit verschillende fases. Deze fases zijn gelinkt aan de basisbehoeftes/doestellingen die zowel goed zijn voor het individu als de organisatie en de fases schrijven voor hoe die behoeftes het beste gehaald kunnen worden. Door directe en indirecte feedbacklussen kan de training zichzelf evalueren en zo de bijdrage aan de effectiviteit van de organisatie verhogen. Op deze manier probeert men door middel van training de doelstellingen te halen die belangrijk zijn voor de behoeftevervulling van zowel werknemer als organisatie.

• Organisatiemodel: Training en ontwikkeling vindt altijd in een organisatieproces plaats (dus niet in vacuüm, maar is juist dynamisch) daarom voorrang geven aan die trainingsprogramma’s die de ideologie van de dominante coalitie binnen de organisatie kunnen versterken (dit model is meer realistisch omdat er ook rekening gehouden wordt met de (macht)verhoudingen binnen de organisatie).

  1. N.B. Didactische benadering stelt ideaalmodel voor, terwijl het organisatiemodel een meer realistisch model is.

Het Trainingsmodel

Het trainingsproces bestaat uit de verschillende fases hieronder besproken.

Analyse van Trainingsbehoeften
Training wordt ontworpen om doelen te bereiken die gelinkt zijn aan specifieke behoeften. Trainingsbehoeften & doelstellingen zijn dan ook onmisbaar, want zonder specificatie kunnen trainingen niet geëvalueerd worden.
Trainingsbehoefte-analyse = de interventie in de organisatie. Men beseft dat er training nodig is en gaat de organisatie hierop voorbereiden. Steun en vertrouwen van het bestuurlijk orgaan en van de medewerkers is dan ook erg belangrijk. Men dient dit de bewerkstelligen door middel van open, tweewegs-communicatie en contacten met het hoger management.

Het is van belang dat trainingsbehoefteanalyse bestaat uit 3 afzonderlijke analyses.
 

• Organisationele analyse: organisationele aspecten in kaart brengen waar de training kan passen en welke organisationele hindernissen er kunnen opduiken (breedste focus). Hierbij hoort het bestuderen van doelstellingen op korte en lange termijn en waarden van de organisatie. De trainingen moeten namelijk passen binnen de organisatie en sfeer op de werkvloer.

• Functieanalyse en competentie analyse: specificatie van taken zijn nodig om functie uit te voeren, en kennis, vaardigheden + attitudes te achterhalen. Bijvoorbeeld door vragenlijsten ed.

• Persoonsanalyse: evaluatief karakter: hoe goed vervult de werknemer zijn functie? Welke taken en competenties zijn er nodig om de functie goed uit te voeren. Er moet gekeken worden wat er beter kan en daar kan men de training op aanpassen.
   

Het is van belang dat behoefteanalyse wordt herhaald, want behoeften zijn veranderlijk (net als de organisatie en de markt). Dit heet een update analyse en is dus erg belangrijk vanwege de dynamiek.

Specificatie van Trainingsdoelstellingen
Het omzetten van trainingsbehoeften in concrete trainingsdoelstellingen. Doelstellingen staan aan de basis van het ontwikkelen van de training.

Een trainingsdoelstelling voldoet aan 3 voorwaarden:

• Bekwaamheid om bepaald gedrag te kunnen realiseren. Dit houdt in dat de trainingsdoelstellingen in observeerbaar gedrag waargenomen moeten kunnen worden.

• Specifieke voorwaarden worden gegeven. Zoals beperkingen en omgevingsfactoren die van belang zijn voor het gedrag.

• Het criterium wordt aangegeven (bijvoorbeeld meet de tafel in cm). Het gaat er dus om hoe goed iemand een taak moet kunnen uitvoeren en men moet dit in meetbare eenheden doen.

Ontwerp van Trainingsinhoud en Trainingsmethode
Welke leervorm gaat men gebruiken en wat is de inhoud van de training? Dit wordt vooral bepaald aan de hand van trainingsbehoeften en de eigenschappen van de trainee.
Er zijn trainer-centered techieken en trainee-centered technieken.

Trainer-centered technieken worden gestructureerd door de trainer, die de trainees door middel van een serie van lessen, oefeningen, activiteiten en ervaringen leidt in de richting van de verwezenlijking van een set objectieven die leiden tot de doelstelling. Bij deze vorm worden de leervorm en de condities gecontroleerd door de trainer.
Methoden die bij trainer-centered techieken passen zijn:

• Presentatiemethoden zoals lezingen, spreekbeurt, college etc. Ondanks bekritisering is dit nog altijd de meest gebruikte techniek. Het is goedkoop, trainer heeft complete controle over inhoud en volgorde, men kan een groot publiek bereiken en is bij uitstek geschikt om kennis over te dragen. Een zwakke plek is echter dat het een methode is die bestaat uit eenrichtingsverkeer. De trainees hebben een passieve rol waardoor de aandacht snel zal verslappen. Ook is deze methode minder geschikt om vaardigheden aan te leren en men kan geen onderscheid maken tussen de toehoorders waardoor men persoonlijke aandacht te kort komt.
• Audiovisuele methoden: meestal wordt de presentatie ondersteund door audiovisuele hulpmiddelen als videotapes, flipcharts etc.
• Discussie: interactieve groepsactiviteit meestal geleid door trainer waarin de participanten suggesties, attitudes, ideeën en oplossingen van problemen samen kunnen bespreken. Verder kan het de ervaringen en de kennis van de trainees blootleggen. Nadeel van deze methode is dat het tijdrovend kan zijn indien ze niet gedegen gestuurd wordt. Algemeen wordt de discussie vooral gebruikt als ondersteuning van andere technieken en om de belangrijkste punten uit de andere sessies te bekrachtigen.
   

Trainee-centered technieken
leggen de verantwoordelijkheid van het leren bij de trainee. De trainee is meer betrokken bij het aangeven van het tempo, de volgorde, de keuze van materialen en het algemene management van het leren. De trainer opereert meer als een hulpbron (resource) waaruit de trainee informatie kan putten en deze ontwikkelt dus ook zelf de kennis. Methoden die bij de trainee-centered technieken passen zijn:
 

1. Casus: na een presentatie en discussie wordt een casus vaak gebruikt om de analytische en probleemoplossende vaardigheden van de trainees uit te bouwen. Voordeel is dat het zelf en spontaan ontdekken van algemene principes en oplossingen ertoe leidt dat deelnemers deze principes langer onthouden dan als ze die principes eenvoudigweg gepresenteerd krijgen. Verder kunnen de trainees inzicht krijgen in de effectiviteit van hun oplossingen en kunnen de trainees ook leren van elkaar. Nadeel is dat deze methode niet geschikt is om algemene denkbeelden en principes aan trainees aan te leren wegens het gebrek aan gestuurde instructie. Daarbij kijkt de trainee van buitenaf tegen de case aan en zijn er dus niet echt bij betrokken.

2. Rollenspel: vooral het gebruik en verkrijgen van inzicht in problemen van interpersoonlijke relaties, voor het aanleren van interpersoonlijke vaardigheden en voor het veranderen van attitudes. Er zijn verschillende soorten rollenspelen: reverse-roles (er wordt onderling van rol gewisseld), multiple role playing (groot aantal trainees speelt tegelijkertijd mee in rollenspel), zelfconfrontatie (volledig rollenspel terugzien op video), theaterleren (professionele acteurs spelen een realistische werksituatie na en de trainees kunnen alleen toekijken). Voordeel van rollenspelen zijn dat de deelnemers leren door te doen zonder al te veel risico (het is namelijk nep). Beperking is echter dat deelnemers te veel bezig zijn met hun rol en te weinig met probleemoplossing: leereffecten kunnen hierdoor uitblijven.

3. Zelfinstructietechnieken: bij deze techniek ligt het initiatief bij de trainee en krijgt hij meer verantwoordelijkheid. Hij kan namelijk zelf kiezen wanneer en waar hij de trainingsopdrachten uitoefent. Bijvoorbeeld lezen van literatuur voor aanvang van een training. Het meest voorkomend is computer geprogrammeerde instructie waarbij het materiaal wordt gepresenteerd via een softwareprogramma. Via dit programma kan men zichzelf testen met de gegeven feedback en leren van zowel de positieve als negatieve bekrachtiging. Voordeel is kostenbesparing voor de organisatie (geen lokaal, geen trainer). Empirisch onderzoek is schaars, belangrijkste factor blijkt de motivatie van de persoon in kwestie te zijn.

4. On-the-jobtraining (werkplekleren): men wijst trainees toe aan jobs en moedigt hen aan om het werk van ervaren functie-uitoefenaars te observeren en daaruit te leren. Hierbij kan men dus al leren terwijl men de taken uitvoert en is er tegelijkertijd sprake van interactie. Ook is deze techniek in verhouding erg goedkoop en door de directe feedback die men krijgt tijdens het uitvoeren van de taak gaat vaak ook de effectiviteit vooruit. Ook is er geen probleem met de transfer (wat bij de andere technieken vaak wel het geval is) omdat men leert in dezelfde omgeving. Het nadeel van deze techniek is echter dat het werk vaak ongestructureerd wordt uitgevoerd en sterk afhankelijk is van de persoon waaraan de trainee is toegewezen.

5. Trainingssituaties: essentiële kenmerken van een echte situatie nabootsen. Het voordeel hiervan is dat men directe feedback krijgt, dat de simulatie aan de werksituatie is gekoppeld en dus ook geen transferprobleem is. Het nadeel is echter dat men hoge kosten heeft en dat er binnen de simulatie psychologisch realisme moet zijn omdat het anders niet werkt.

Een nieuwe vorm van trainingssimulaties is de synthetische leeromgeving. Dit zijn online simulaties, games en virtuele werelden van de training. Hier is een nog hogere sprake van realisme. Men is gemotiveerd hiermee te leren omdat het aangenaam is om mee te werken. Een ander voordeel is dat men een verhoogde interactiviteit kan hebben met de omgeving. Het nadeel is echter dat het duur is. Tot slot zijn er nog de zo geheten business games. Deze trainingen zijn vooral gericht op het management en laat de trainee in omgevingen komen die nauw overeenkomen met de realiteit.

6. Behavior modeling: om managers en leiders te trainen. Begint met het duidelijk maken wat de effectieve (leiderschap)gedragingen in bepaalde situaties zijn. Onderzoek toont aan dat behavior-modelingtraining grote effecten heeft op het aanleren van kennis en vaardigheden en meer gematigde effecten op functieprestaties. Behavior modeling is effectiever wanneer zowel goede als slechte modellen getoond worden aan trainees en als de chefs van de deelnemers ook getraind worden.

7. Teambuildingmethoden: deze moeten de effectiviteit van een groep of team verhogen. Er zijn hier verschillende vormen van:

4. Teamtraining: dit zijn methoden zoals de zo geheten crosstraining, die de flexibiliteit van de individuele teamleden doet vergroten om verschillende taken te kunnen uitvoeren. Een andere teamtraining is de coördinatie training. Deze vorm leert een team om efficiënt informatie met elkaar te delen om zo betere beslissingen te kunnen nemen. De nadruk ligt op wat fout kan gaan bij het uitwisselen van informatie.

5. Outward bound training: dit is een outdoor training waarbij men problemen en uitdagingen onder ogen krijgt zodat men creatief leert te denken en fysieke activiteiten moet uitvoeren en emoties leert te beheersen. Deze training laat zo zien welke gedragingen disfunctioneel zijn en juist erg functioneel voor het team.

6. Action learning: bij deze vorm wordt het team een daadwerkelijk bestaand probleem gegeven. Zo leert men tijdens het werken. Een ander voordeel is dat dit uitermate goed is voor de transfer.

8. E-learning: laat gedoseerd en geïndividualiseerd leren toe via het internet. Verder is het leren tijds- en plaatsonafhankelijk. E-learning heeft echter ook nadelen, zo zijn de opstart-investeringen erg hoog, en kan het een eenzame ervaring zijn. Dit laatste probeert men op te lossen door communicatie tussen cursisten in te bouwen. Dit kan zowel op synchrone wijze (chatrooms ed.) als op asynchrone wijze (message boards). Ook zou e-learning in te grote mate vertrouwen op de eigen verantwoordelijkheid en volwassenheid van de cursisten (empowered learning), waardoor er minder geleerd wordt. Dit wordt echter niet in onderzoek gestaafd.

9. De laatste vorm van leren is blended learning. Dit is een mix van traditionele manieren van training en manieren die men via het internet kan vinden. Hierdoor krijgt men meer verantwoordelijkheid tijdens het leren en heeft het voordeel ten opzichte van e-learning dat het meer face to face interactie heeft.

Transfer

Transfer wordt algemeen gedefinieerd als de mate waarin deelnemers aan een training de kennis, vaardigheden en attitudes die ze verworven hebben toepassen in geschikte contexten. Men kan onderscheid maken tussen horizontale (analoge) en verticale (adaptieve) transfer. De horizontale transfer is transfer naar gelijkwaardige taken op de werkplek. De verticale transfer is transfer naar ongelijkwaardige taken, die structureel verschillend zijn. Uit onderzoek komt naar voren dat zerotransfer dikwijls optreedt. Dat minder dan 30% van het geleerde tijdens een training later wordt gebruikt in de functie. Baldwin en Ford hebben onderzoek gedaan naar welke factoren transfer kunnen bevorderen.

De linkerkant van het model stelt dat er 2 factoren zijn die het leren tijdens de training beïnvloeden, namelijk enerzijds factoren die verband houden met het ontwerp van een training en anderzijds factoren die verband houden met de trainee.

• De kenmerken van het trainingsonderwerp: hierbij zijn een paar factoren van belang. Zo moet de training goed passen bij de doelstellingen van de organisatie. Verder moet men met het design van de training rekening houden met de achterliggende leertheorie (welke mentale modellen worden gebruikt ed.). Tot slot is het belangrijk dat men zich richt op de leerprincipes bij de training. Hierbij kun je denken aan feedback of oefening als een leerprincipe.

• Kenmerken van de trainee: bij de trainee zijn ook belangrijke factoren die een rol spelen in het leerproces. Zo moet de trainee bereid zijn om te leren. Dit betekent dat hij in staat moet zijn het trainingsprogramma voldoende in zich op te nemen. Een andere factor is de stijl van leren. Daarbij moet men ook kijken of men eerder prestatie gericht leert of kennis gericht. Elke trainee heeft een stijl die beter bij hem of haar past en belangrijk is dat hier bij het ontwerp van de training rekening wordt gehouden. Tot slot speelt motivatie van de trainee ook een grote rol. Wanneer men denkt de stof te kunnen begrijpen zal men eerder gemotiveerd zijn om te leren. Net als wanneer zij een grotere betrokkenheid bij de organisatie hebben, bij de functie of een sterke groei-oriëntatie hebben.

Het rechterdeel van het model betreft de vraag of het geleerde leidt tot transfer. Deze relatie modereert door kenmerken van de werksituatie.

• Kenmerken van de werksituatie: de belangrijkste factor hierin is of het werkklimaat transfer-ondersteunend is of niet. Wanneer dit niet zo is krijgen de trainees een training, maar moeten zij na de training zelf uitzoeken hoe ze dit gaan gebruiken. Bij een hoog transfer-ondersteunend klimaat zal men juist veel ondersteuning krijgen in de toepassing van het geleerde. Daarnaast kan men de zogenaamde booster sessies in zetten om na een bepaalde tijd het geleerde weer te herhalen of men koppelen aan een andere werknemer zodat zij samen elkaar kunnen ondersteunen in de toepassing van wat is geleerd.

Trainingsevaluatie

In het trainingsproces kan van alles mis gaan. Het is dus belangrijk dat het trainingsproces geëvalueerd wordt zodat er eventuele aanpassingen ingevoerd kunnen worden in het trainingsproces.

De trainingsevaluatie kan het beste omschreven worden als de systematische verzameling van evaluatieve informatie die iets zegt over de waarde en mogelijkheid tot verbetering van de training. Bij evaluatie van trainingen (effectevaluatie) staan twee beslissingen centraal. De trainingsverantwoordelijke moet de succescriteria (wanneer is training geslaagd?) en de keuze van een onderzoeksdesign bepalen.

Ondanks het belang van evaluatie wordt het niet vaak gedaan. Reden hiervoor zijn dat een evaluatie erg moeilijk is, erg complex en kostbaar. Het topmanagement legt er bovendien weinig druk op, zij vinden de evaluatie vaak niet belangrijk genoeg. De keuze van evaluatiecriteria wordt gebaseerd op welke criteria relevant zijn. Er moet dus gekeken worden naar de relatie tussen de trainingsobjectieven en de evaluatiecriteria (zie blz. 234 voor schematisch overzicht).

Criteriumrelevantie verwijst naar de mate waarin de criteria elementen bevatten die geïdentificeerd werden in de analyse van de trainingsbehoeften en die hierdoor bijdragen tot succes in de functie.

Criteriumcontaminatie verwijst naar de mate waarin er storende elementen (bias) aanwezig zijn in de criteriummaat, die ertoe leiden dat de criteriummaten niet precies de voor de training relevante vaardigheden meten.

Criteriumdeficiëntie verwijst naar de mate waarin elementen die in de analyse van de trainingsbehoeften geïdentificeerd werden, toch niet aanwezig zijn in de evaluatiecriteria. Ofwel een belangrijke vaardigheid werd geïdentificeerd maar werd niet bij de evaluatie in rekening gebracht.

Het is duidelijk dat de evaluatie van trainingsprogramma’s altijd dient te gebeuren op grond van een diversiteit van criteria. De taxonomie van Kirkpatrick geldt hierbij nog altijd als het meest gebruikte raamwerk.
 

Kirkpatrick onderscheidt 4 niveaus, die allemaal op hun beurt moeten worden overwogen:
1. Reacties van deelnemers: het nadeel is echter dat men blij is dat de training over is en dus een te positieve reactie geven op de beoordeling van de training.

2. Leren: testen wat er geleerd is, welke principes en feiten aan bod zijn gekomen? kan via een test worden gemeten.

3. Gedragingen op het werk: in hoeverre is er transfer opgetreden? Is het gewenste gedrag bereikt in de realiteit?

4. Resultaten: dit kan men bijvoorbeeld meten aan de hand van omzet, tevredenheid en winst. Ook kijken naar de return of investment van de training is belangrijk om te zien of de kosten van de training opwegen tegen de uiteindelijke verbetering in bijvoorbeeld de winst.

De taxonomie van Kirkpatrick is al een gedateerd model, inmiddels hebben Alliger, Tannenbaum et al dit model verfijnd. Zo hebben zij de reactiecategorie opgesplitst in 2 componenten, affectieve reacties (o.a. vragen als: was de training relevant en waardevol? Ken men nu beter de functie uitvoeren?) en reacties m.b.t. de bruikbaarheid van de training. Bij de 2^e component, leren, hebben zij 3 soorten onderscheiden; verworven kennis direct na de training, onthouden kennis en de demonstratie van gedrag en vaardigheden. En als laatste noemen zij gedrag transfer.

Ondanks de kritiek dat het model van Kirkpatrick te simplistisch is en niet geheel bij de recente ontwikkelingen past, blijkt het tot op heden in de praktijk het best toepasbaar.

Vroeger waren er twee soorten opvattingen over evaluatiedesigns. Zo werd een gepaste methodologie over het hoofd gezien en de evaluatie van de training was hierdoor gebaseerd op kwalitatieve informatie van de trainees en trainer. Een tegenovergestelde opvatting ging uit van het meest rigoureuze design dat kon worden gebruikt om te evalueren.
Tegenwoordig gaat men ervanuit dat een goed ontwerp aan twee voorwaarden moet voldoen. Het evaluatie ontwerp moet laten zien of er wijzigingen zijn na het doorlopen van de training, en of deze wijzigingen veroorzaakt worden door de training.

Je kunt dit nagaan door een één-groep-, enkel-posttestontwerp (trainees via posttest evalueren op kennis); het één-groep-, pretest/posttestontwerp (kan bewijzen dat iets veranderd is, maar niet of dit door training veroorzaakt wordt) en het pretest/posttest met-controlegroepontwerp. Alleen aan de hand van de laatste evaluatie kan men bepalen of de training effectief is geweest. De pretest/posttest met controle-groep geeft dus de meest duidelijke resultaten.

Tot slot zijn er een aantal factoren van invloed op het kiezen van een evaluatieontwerp. Denk hierbij aan expertise, tijd, doel training, omvang, belang kosten en modificeerbaarheid.
 

Stakeholders

Bij de training zijn uiteindelijk verschillende mensen betrokken die allemaal hun taak hebben in het leerproces:

• Topmanagement en hoger kader: deze zijn belangrijk voor het uitzetten van de hoofddoelen van de training zodat dit bij het beleid van de organisatie aansluit. Verder moeten zij ook de behoefteanalyse en evaluatie van de training ondersteunen. Ook nemen zij de belangrijke beslissing met betrekking tot de hoofdlijnen van de inhoud van de training en m.b.t. het beleid en de financiële middelen.

• Lijnmanagement: deze moet weten wat hun personeel wil qua training en scholing zodat de training hierop aan gepast kan worden. Deze weet ook meestal wat zijn werknemers wel of niet aan kunnen. Daarnaast heeft het lijnmanagement de belangrijkste rol bij de transfer.

• De trainer: de trainer voert de eigenlijke training uit. Volgens Garrett heeft een trainer vijf rollen waarin hij moet voorzien, namelijk provider (analyseren trainingsbehoeften en het ontwerpen, updaten van trainingsprogramma’s), trainer (daadwerkelijk geven van trainingen), innovator (organisatie ondersteunen en bijstaan om problemen op te lossen en veranderingen te implementeren), consultant (analyseren organisatorische problemen en oplossingen aandragen) en manager (het opstellen van trainingsdoelen, trainingsbeleid formuleren en het maken van verbindingen met andere departementen).

• Trainee: de trainee ondergaat de training.

• Trainingsmanager: deze persoon begeleidt het trainingsproces van begin tot einde en kan zelf ook eventueel als trainer optreden. Verder is hij vooral verantwoordelijk voor de organisatie en coördinatie van de trainingsactiviteiten.
   

Ook zijn er andere stakeholders betrokken bij het trainingsproces. Namelijk stakeholders zoals het topmanagement en hoger kader. Naast het topmanagement speelt het lijnmanagement ook een rol bij de ondersteuning van het trainingsbeleid. Gevolg van al deze betrokken is dat de trainingsverantwoordelijke niet per se de trainer hoeft te zijn.

Recente Trends

Binnen de trainingsmogelijkheden zijn er de laatste jaren veel ontwikkelingen geweest.

Denk aan technologische ontwikkelingen als de computer en het internet. De trainingsmogelijkheden zijn hierdoor ontzettend uitgebreid en makkelijker gemaakt. Voorbeeld hiervan zijn multimediatrainingen, het e-learning (online leren) en blended learning (mix van traditionele trainingsmethoden en web-based methoden). Dit is al eerder in het hoofdstuk besproken.

Een andere ontwikkeling is het ontstaan van kennismanagement. Kennismanagement is het systematisch investeren in de ontwikkeling, het behoud en de vernieuwing van kennis in de organisaties. Kennis wordt gezien als intellectueel kapitaal, en omvat cognitieve kennis (weten wat), vaardigheden (weten hoe), begrip van systemen (weten waarom) en de motivatie om creatief te zijn. Het gaat erom dat men steeds meer overgaat naar een kenniseconomie, waarbij kennis macht is. Vandaar dat het delen van onderlinge kennis tussen werknemers en teams steeds meer cruciaal wordt. Om dit leren tijdens het werk goed te laten verlopen kan men een Chief of learning operations inzetten. Die moet het kennismanagement coördineren en ervoor zorgen dat men elkaar vertrouwd om kennis met elkaar te willen delen.

Organisaties proberen via kennismanagement kennis vast te leggen en te expliciteren die van belang is voor de kerncompetenties van de organisatie. Ook proberen ze zo mensen te behouden die door hun kennis en kennisontwikkeling cruciaal zijn voor de competitiviteit en het overleven van de organisatie. Bekende termen voor kennismanagement-gebruikende organisaties zijn intelligente organisatie, lerende organisatie, kenniscreërende organisatie en kennisproductieve organisatie.

De laatste trend is het steeds belangrijker worden Informeel leren. Dit is een vorm van leren dit optreedt wanneer men de job uitvoert en resulteert in impliciete kennis. Belangrijk is dat de verantwoordelijkheid ligt bij de trainee. Het is dus duidelijk een trainee-centered learning techniek. Informeel leren omvat vier componenten: intentie, ervaring, feedback en reflectie. Deze vier maken deel uit van het continue proces van informeel leren. En dat wil dus ook zeggen dat het leren kan beginnen bij elk van deze punten.

6. Prestatiebeoordeling en –management

Inleiding

De naam prestatiebeoordeling spreekt voor zichzelf. Prestatiemanagement gaat echter nog wat verder. Hierbij worden niet alleen prestaties gemeten van groepen, teams of individuen, maar ook worden de prestaties afgestemd op de strategische doelstellingen van de organisatie. Prestatiebeoordeling neemt niet de strategische doelstellingen mee in de evaluatie. Een ander verschil is dat prestatiemanagement zich van de voorgaande evaluaties onderscheidt omdat het formeel, periodiek, systematisch, bewust ven zo objectief mogelijk gebeurt.

Evaluatie en prestatiebeoordeling bevatten een aantal bouwstenen.

• Wat is de doelstelling? (waarop beoordeel je, salarisvaststelling of ontwikkeling van de medewerker?)

• Waarop wordt het personeel beoordeeld? (prestaties, taakgedrag, inter-persoonlijk gedrag, competenties)

• Welk instrument gaan de beoordelaars gebruiken? (narratief verslag, rangschikkingsmethode, beoordelingsschaal)

• Wie zal optreden als beoordelaar?

• Welke training geven we aan de beoordelaars zodat ze accuraat beoordelen? (gedragsobservatietraining, referentietraining, beide)

• Welke gespreksvorm dienen de beoordelaars te gebruiken bij het gesprek met de medewerker? (directief, probleemoplossend)
   

Een ideaal systeem bestaat niet, de personeelsfunctionaris zal daarom op deze vragen een bedrijfsspecifiek antwoord moeten geven.

Doelstellingen: Waarom beoordelen?
Murphy en Cleveland (1989) zijn via onderzoek op 4 grote toepassingsgebieden van prestatiemanagement en prestatiebeoordeling gekomen:

• De ‘tussen personen’ toepassingen: evalueren van prestaties personeel, bepalen
  beloningen, promoties ed. het gaat erom om verschillen tussen de personeelsleden bloot te leggen. Dit is eigenlijk de meer traditionele toepassing van prestatiemanagement.

• De ‘binnen personen’ toepassingen: feedback op individueel presteren, assessment
  van individuele sterkten en zwakten en hier feedback over ontvangen, identificatie trainingsbehoeften op individueel niveau. De evaluatie biedt een richtsnoer voor bijsturing en ontwikkeling voor het individu.

• Het benadrukken en invoeren van het globale HR-beleid; identificeren van trainingsplannen op organisatieniveau, gebruik van prestatiebeoordeling voor
  personeelstraining, bevestigen van de machtsstructuur van een organisatie etc. Kortom, beslissingen op macroniveau, waarbij het dus echt gaat om het strategische aspect en om het ontwikkelen van een groei-georiënteerd klimaat.

• Onderzoeksdoeleinden (validatie-instrument): controle voorspellingen bij selectie, effectiviteit trainingsprogramma, beoordelingsprogramma tegenover wetgeving.

  De eerste twee worden het meest gebruikt voor evaluatie en beoordeling, en veelal van de organisaties (77%) past een combinatie van deze twee prestatiebeoordelingssystemen toe.

Resultaten en/of gedrag: Wat wordt beoordeeld?

Op grond waarvan wordt de persoon in kwestie beoordeeld? De criteriabepaling moet gebaseerd zijn op een functiestudie, die garandeert dat de criteria en criteriumconstructen (prestatie-indicatoren) relevant en meetbaar zijn. Daarnaast moeten de criteria niet deficiënt zijn of criteriumcontaminatie bevatten.
De evaluatie kan plaats vinden aan de hand van twee typen benadering:

• Gedragsgerichte benadering: hierbij worden de werknemers beoordeeld op grond van hun gedragingen en geleverde inspanning. Deze methode is geschikt voor gedetailleerde feedback over het gedrag van de werknemers om verbeteringen in de toekomst mee te kunnen realiseren.

• Resultaatgerichte benadering: bij deze methode ligt de nadruk op de objectieve criteria (zoals output e.d.) om de prestatie te meten. De methode geeft de individu dus meer ruimte om zelf te bepalen hoe ze de resultaten kunnen bereiken.

Men kan er ook voor kiezen om een combinatie van deze twee methoden te gebruiken. Recentelijk bestaat de tendens om ook te kijken naar gegevens buiten de functiestudie zoals ‘extrarol gedrag’ en naar ‘in welke mate het individu heeft toegewerkt naar de algemene doelstellingen van de organisatie’.

Type beoordelingsinstrument: Hoe wordt beoordeeld?

Beoordelen kan op verschillende manieren gedaan worden. Belangrijk is om na te gaan of het om een (1) rangschikking (ranking), (2) schaling (rating) of om een (3) narratieve beschrijving gaat.
 

A) Rangschikkingsmethoden

Bij rangschikkingsmethoden wordt een persoon vergeleken met een andere persoon. Een voorbeeld hiervan is de paarsgewijze rangschikking waarbij alle mogelijke paren met elkaar worden vergeleken. Bij een globale rangschikking (= een paarsgewijze vergelijking) wordt de chef ook gevraagd om zijn medewerkers te rangschikken van de beste tot de slechtste. Verder blijkt dat de leidinggevenden bij deze benadering vaak overeenkomen bij hun rangschikken. Hoewel betrouwbaar en realiteitsgetrouw worden deze vormen van rangschikken niet vaak meer gebruikt. Dit komt door het competitie-element dat er in lijkt te zitten en het is moeilijk praktisch uit te voeren wanneer er veel medewerkers zijn. Daarnaast is de aanpak erg holistisch: nuanceringen zijn niet mogelijk. Tot slot is er ook nog een nadeel dat de techniek niet te gebruiken is voor het geven van feedback aan het individu.

Om het competitieve element eruit te halen is er een variant ontwikkeld waarbij de werknemers gerangschikt worden op ondersteunende kenmerken (criteriumconstructen), waarbij het personeel met een referentiepersoon binnen elk construct werd vergeleken. Hierbij is ook meer mogelijkheid tot feedback. Wel is de eigen invulling van de leidinggevende nog steeds het meest belangrijk. Helaas is hierbij nog steeds het competitieve element aanwezig en geen gradatie.

Een andere variant speelt in op de praktische onmogelijkheid van de chef om relatief grote groepen medewerkers globaal te rangschikken. De chef hoeft niet al zijn personeel te rangschikken, maar zal deze in delen in vooraf bepaalde groepen. Hierbij is meestal sprake van verplichte spreiding, waarbij bijvoorbeeld 10% in een groep moet zitten, 20% in een andere groep etc. Indien een beoordelaar af wil wijken van het verplichte spreidingselement zal deze hiervoor schriftelijk verantwoording moeten afleggen. Ook kan men verplichte spreiding toepassen op criteriumconstructen om de beoordeling eerlijker en makkelijker te maken voor de leidinggevende.

B) Beoordelingsschalen

De beoordelaar wordt gevraagd om op een schaal een punt aan te stippen dat overeenkomt met de evaluatie van de prestatie van de medewerker.
Er zijn 5 soorten beoordelingsschalen.

1. Grafische beoordelingsschaal.
Hierbij wordt op een schaal aangegeven hoe goed de werknemer presteert. De schaal kan numeriek zijn, of met beschrijvingen in woorden, of een schaal waarbij aan de uitersten twee tegenovergestelde begrippen staan. Dit heeft ook wel semantische differentiatie. Een voorbeeld van grafische beoordelingsschalen is te vinden in figuur 6.3 blz. 263. Er kunnen ook grafische beoordelingsschalen zijn die een of meer constructen meten.
Het voordeel is de eenvoud van het model. De nadelen zijn gebrek aan duidelijke definiëring van de criteriumconstructen en de prestatieniveaus. Hierdoor zullen verschillende beoordelaars de beoordelingsschaal anders interpreteren met als gevolg een lage betrouwbaarheid. Ook zijn de beoordelingsschalen vatbaar voor beoordelingseffecten zoals het Halo-effect. Beoordelingsschalen zijn daarom beter te gebruiken voor coachingsdoeleinden.

2. Gedragsobservatieschaal (BOS).
Is ook gebaseerd op gedragsgebaseerde evaluatie. Typisch is echter dat er geen evaluatie van de beoordelaar gevraagd wordt, deze dient alleen maar aan te geven hoe frequent specifieke gedragingen zich voordoen gedurende een bepaalde tijdsspanne. Sommige gedragsobservatieschalen meten criteriumconstructen en de checklists die men hiervoor gebruikt, zijn een operationalisatie van het gemeten construct.

Het voordeel is dat het een hoge informatiewaarde bevat, hetgeen als startpunt dient bij feedback en coaching. Hoe meer waarnemingen, des te betrouwbaarder.
Een nadeel is echter dat het vervelend is als lijst te lang wordt, verschillende vragenlijsten nodig voor verschillende jobs en niveaus waardoor niet realistisch voor meeste organisaties. Subjectieve evaluatie wordt niet uitgesloten is uit onderzoek gebleken. Beoordelaars maken namelijk gebruik van algemene subjectiviteit van de evaluatie van de medewerker.

3. Gedragsverankerde beoordelingsschaal (BARS).
Deze schalen bevatten gedragsvoorbeelden voor de verschillende prestatieniveaus. Aan deze voorbeelden wordt echt gedrag gekoppeld en vergeleken. Op deze manier worden zowel de prestatieniveaus gedefinieerd als de competenties in duidelijke gedragstermen.
Een voordeel is dat alles goed en nauwkeurig omschreven is. Beoordelaars en de beoordeelden zijn positief ten opzichte van BARS. Verder is er gelijk sprake van evaluatie omdat de prestatieniveaus gedragsverankerd zijn.
Het nadeel is echter dat het complex is en het kost veel tijd en moeite. Het is ook cruciaal dat de gedragsvoorbeelden representatief zijn, anders heeft men direct vertekeningen in de beoordeling.

Fase 1. Inventarisatie functie relevante gedragingen door gesprekken met personeelsleden. Daarna wordt gedrag gegroepeerd in competenties.
Fase 2. Deze groepering wordt gecheckt door controlegroep. Soms worden dan gedragingen hergroepeerd of toegevoegd.

Fase 3. Effectiviteit van elke gedragsbeoordeling wordt bepaald door een derde groep om zo schaalwaarde toe te kennen.

4. De gemengde standaardschaal.
Werkt ook met gedragsvoorbeelden, maar meet meerdere constructen in een keer. Elk construct krijgt een item dat betrekking heeft op uitstekende prestatie, een item op middelmatige prestatie en een item op slechte prestatie. Hierdoor wordt beoordeling vergemakkelijkt, maar zijn de eindbeoordelingen voor iedereen onduidelijk, door de complexiteit van het beoordelingssysteeem. Een voorbeeld is te vinden op blz. 269 van het boek.

5. Relatieve percentielmethode.
Redelijk recente methode, die speciaal ontworpen is om beoordelingsinflatie (iedereen krijgt goede beoordeling) tegen te gaan. Meest kenmerkende element is dat verschillende personen tegelijkertijd worden beoordeeld, waarbij werknemers per competentie relatief tegen over elkaar worden gezet en ten opzichte van een hypothetische standaard worden beoordeeld (op blz. 270 staat een voorbeeld). Een voordeel is dat het geen absolute methode is waardoor niet iedereen een goede beoordeling kan krijgen. Daarnaast is de methode is comparatief.
Het nadeel is dat zoals gezegd het geen absolute methode is. Medewerkers worden expliciet met elkaar vergeleken, hetgeen een competitie-element met zich meebrengt.

C) De methode van kritische incidenten

Hier gaat het om gedragingen die direct falen of slagen tot gevolg hebben. Dit is een meer beschrijvende vorm van evaluatie, wel moet men goed kunnen observeren om deze methode goed toe te passen. De representativiteit van de gebruikte incidenten is een valkuil bij deze techniek. Het vereist namelijk goede observatie en discipline om de dagelijkse gebeurtenissen goed te rapporteren.
D) Narratieve beoordeling

Hierbij beschrijft de leidinggevende het gedrag van de werknemer (ook wel essaybenadering genoemd). Soms wordt er binnen gestructureerde rubrieken het gedrag opgeschreven. Op grond hiervan wordt dan een evaluatiegesprek gehouden. Dit vergt wel veel werk en voorbereiding van de leidinggevende. Echter is deze wel meteen goed voorbereid voor het gesprek. Hij heeft alleen maar informatie die relevant is voor de beoordeling.

E) Management by objectives

Dit is een methode om objectieven en doelstellingen te definiëren. Bouwt voort op de goal-setting theorie, en bezit veel bredere toepassingsmogelijkheden dan prestatiebeoordeling. Bij voorbaat wordt concreet afgesproken tussen management en werknemers wat de te realiseren doelstellingen zijn. Vanaf boven wordt dan het te bereiken resultaat medegedeeld aan het niveau eronder. Verder worden ook meteen de middelen en voorwaarden voor succes bekent gemaakt.
Verschilt van de al besproken methoden:

• Kijkt of doelstellingen gerealiseerd zijn, wat anders is dan persoon zelf te evalueren.

• Standaarden die voor evaluatie gebruikt worden zijn niet alleen en enkel bepaald door management of sluiten niet meer rechtstreeks aan bij de functie-eisen.

Deze methode bestaat uit een aspecten: het objectief is (1) de organisatiedoelstelling, het doel van de organisatie moet SMART (Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Realistisch en Tijdsgebonden) zijn. (2) Het resultaat moet concreet zijn en (3) de indicatoren geven aan dat men op weg is om de resultaten te behalen. Nadelig in deze methode is dat het veel tijd kost en dat men de te behalen doelen, en zo dus de beoordeling, kan manipuleren. Het voordeel is echter, dat het gebruik maakt van zelfanalyse. Verder wordt in gesprek met het management kenbaar welke nieuwe doelstellingen er zijn en geeft dit aanzet tot de ontwikkeling van de capaciteiten van de beoordeelde.
Wetenschappelijk onderzoek heeft uitgewezen dat de keuze van instrument van weinig invloed is op de kwaliteit van de beoordeling. Geen enkel meetinstrument geeft consistent betere resultaten en het resultaat is daarnaast sterk afhankelijk van de kwaliteiten van de beoordelaar. Algemeen kan gesteld worden dat een gedegen instrument om personeel te beoordelen een noodzakelijke maar onvoldoende voorwaarde binnen prestatiebeoordeling is. Daarom is inzicht in de diverse beoordelingsinstrumenten zeker van belang om een juiste keuze te kunnen maken voor het instrument dat het beste in een bedrijf/organisatie past.

Type beoordelaar: wie beoordeelt?

Voorheen was het zo dat alleen de rechtstreekse chef de prestaties van werknemers beoordeelde. De laatste 10 jaar is hier verandering in gekomen. Zo zijn andere beoordelaars: collega’s (peers), medewerker zelf en hogere chefs. Vaak blijkt echter wel dat de leidinggevenden vaak het betrouwbaarste zijn. Omdat het zo moeilijk voor hun is om interpersoonlijk gedrag te beoordelen (en men dit juist meestal pas vertoond als de leidinggevende weg is) kan men deze beoordeling beter overlaten aan de collega’s.

Murphy en Cleveland hebben een overzicht opgesteld van alle pro’s en contra’s van de verschillende type beoordelaars gebaseerd op de waarschijnlijkheid dat deze over bepaalde informatie kunnen beschikken.

• Directe Chef: In 80% van de beoordelingen worden deze door de directe chef gedaan. Over het algemeen beschikt de chef over de meeste informatie en is ook het meest betrouwbaar. Toch kan de chef moeilijk interpersoonlijk contact inschatten en bestaat er het risico dat de werknemer zich anders gedraagt wanneer de baas aanwezig is (impression management).

• Peers:(laterale beoordelingen) hebben vaak een duidelijk idee van interpersoonlijke relatie en prestatieverschillen. Ook is impression management hier veel minder van acht dan wanneer men door een leidinggevende wordt beoordeeld. Bovendien zijn er meer collega’s dan chefs waardoor de beoordeling betrouwbaarder wordt. Toch vinden niet alle chefs het prettig om door collega’s beoordeeld te worden. Weerstand kan 2 oorzaken hebben, namelijk bezorgdheid om de verandering in machtsstructuur of angst voor vertekende beoordelingen. Zo kan er een mildheidtendens optreden, collega’s geven hoge beoordelingen door de onderlinge vriendschap, of kan het zo zijn dat peers geen onderscheid willen maken tussen goede en slechte presteerders binnen een groep (centrale tendentie).
  Deze idiosyncratische effecten (persoonsgebonden vertekeningen), zoals de mildheidtendens, worden bevestigd in onderzoek, maar gelden niet bij zeer goede presteerders.

• Ondergeschikten: In onderwijskundige settings wordt de mening van studenten over de leerkracht gevraagd. Ondergeschikten beoordelen hierbij de prestatie van de presteerder, ook wel bottom-up feedback of upward feedback genoemd). Ondergeschikten zijn de beste informatiebron om de interpersoonlijke stijl van managers te evalueren, door observatie en doordat ze vaak op de hoogte zijn van de roddels op de werkvloer.
  Aarzelingen bestaan omdat zowel chefs als de ondergeschikten zich niet op hun gemak voelen bij dit type beoordelingen; normale hiërarchie is omgedraaid en uit vrees voor vergeldingsacties. Dit type prestatiebeoordeling heeft daarom alleen kans van slagen als beoordelingen (1) anoniem gebeuren, (2) er een groot aantal ondergeschikten beoordeeld wordt en (3) er een vertrouwensbasis is tussen de chef en de ondergeschikten.

• Zelfbeoordelingen: De beoordeelde krijgt zelf een stem, kan zijn gedrag verklaren. Grootste struikelblok is echter dat mensen zichzelf te hoog beoordelen, vooral als er wat op het spel staat (beoordeling en beloning).
  Uit onderzoek is gebleken dat zelfbeoordelingen minder mild zijn als (1) de beoordelaars weten dat hun beoordelingen met een objectieve maatstaf zullen worden vergeleken. Ook is het zo dat het beeld minder vertekend wordt als (2) ze zelf eerder uitgebreide feedback ontvangen op hun prestaties. Toch is een sceptische blik tegenover deze methode geboden.

• Hogere chefs: Weinig mogelijkheid tot observeren, daarom is de rol in beoordeling meer indirect, door het herzien van de beoordelingen van de directe chef en dit door te communiceren naar de beoordeelde toe. Hoger management heeft echter wel veel invloed op de beslissing wat er moet worden geobserveerd en beoordeeld omdat zij veel invloed hebben op de doelstelling van de organisatie.

• Andere stakeholders: heel soms worden ook leveranciers, klanten gevraagd de persoon in kwestie te beoordelen. Denk hierbij aan mysterie shoppers. Dit is handig omdat men steeds meer te maken krijgt met een service gerichte economie. Helaas is deze methode redelijk duur en tijdsintensief.

• Multisource feedback: is kruising tussen drie gebieden, namelijk assessment (testing), performance management en employee opinion surveys. Kernidee is dat men via informatie van anderen over een beter zelfinzicht zullen beschikken. Denk aan 360 graden feedback (blz. 281 figuur 6.10). Hierbij wordt men beoordeeld vanuit verschillende perspectieven, zoals de klant, collega’s, leidinggevenden en indirecte medewerkers. Dit wordt steeds vaker toegepast. De populariteit komt doordat organisaties steeds vlakker worden.
   

Deze 360 graden feedback kent 3 fasen:

• Pre-traject: context en organisationele klimaat wordt bestudeerd.

• Multisource-feedbacksysteem wordt geoperationaliseerd: beoordelaars
  worden geïdentificeerd. Ook het instrument wordt gekozen.

• Post-multisource-feedbackfase: rapport wordt geschreven, goede en zwakke punten worden kenbaar en deze worden besproken met de beoordeelde en een actieplan wordt opgesteld (coaching).

Om de kans van slagen te vergoten dient men rekening te houden met enkele voorwaarden. Zo is het belangrijk dat de beoordelingen anoniem gebeuren, ook moet er een externe coach bij zijn. Ook is het belangrijk dat de uitslagen en de beoordelingen niet vrij beschikbaar zijn. Als laatste is het belangrijk dat het belang van ontwikkeling ingezien wordt. Men moet er zeker van zijn dat er wordt geïnvesteerd in de ontwikkeling van het individu. Dit noemt men ook wel ratee accountability. Wetenschappelijk onderzoek heeft uitgewezen dat de beoordeelde zelf een positieve houding moet hebben tegenover de ontwikkelingen en alle zaken erom heen wil deze methode inderdaad kunnen slagen. Vandaar dat multisource feedback het beste gebruikt kan worden voor alleen ontwikkeling in plaats van beoordeling.

Type beoordelaartraining

Een beoordelaar is iemand die informatie verwerkt en een oordeel over de sociale stimulus (medewerker) moet vellen. De invloed van de beoordelaar op de beoordeling is groot, daarom is het belangrijk dat men goed getraind wordt, zodat men ook betere beoordelingen kan maken. Trainingen voor beoordelaars verschillen van elkaar op punten als inhoud en methode. De klassieke lesmethode wordt nog altijd het meeste gebruikt. Verder kan men natuurlijk ook gebruik maken van technieken als groepsdiscussie of een rollenspel.
Qua inhoud bestaat er een fundamenteel onderscheid tussen trainingsprogramma’s die zich concentreren op technieken van het houden van een functioneringsgesprek versus trainingsprogramma’s die zich meer richten op technieken van het beoordelen van medewerkers. Op deze laatste soort trainingsprogramma’s zal hieronder in worden gegaan.

Als eerste type zijn er ‘rater error trainingen’. Deze is erop gericht om beoordelaars te leren vermijden om fouten in beoordeling te maken.
Type fouten die veelvoorkomend zijn:

• Halo-effect: Een medewerker met één uitgesproken positief punt of één uitzonderlijke prestatie wordt over de hele lijn positief beoordeeld. Dit kan leiden tot een overschatting van het rendement.

• Horn-effect: is het tegenovergestelde van het halo-effect. Hier wordt immers één negatief punt veralgemeend naar het totale functioneren van de betrokken persoon. Dit kan leiden tot een onderschatting van het rendement.

• Primacy-effect: Dit wordt ook wel het “eerste indruk effect” genoemd. De naam verklapt het al, hierbij wordt er te veel aandacht besteed aan de eerste indruk die men van een persoon heeft gekregen.

• Recency-effect: Dit is ook bekend als de het “laatste indrukeffect” (recentheidseffect) en staat dus voor het effect dat optreedt wanneer iemand te veel aandacht besteedt aan de laatste indruk die men van een persoon heeft gekregen.

• Stereotypering: De beoordelaar past hierbij de kenmerken op een persoon toe, waarvan men denkt dat ze bij een bepaalde groep horen.

• Leniency-effect: De neiging om personen positief te beoordelen en negatieve eigenschappen te relativeren. Ook wel mildheidtendens genoemd.

• Severity-effect: In tegenstelling tot bovenstaand effect, is dit de neiging om personen te negatief te beoordelen. Positieve eigenschappen worden hierbij afgezwakt of genegeerd. Ook wel strengheidtendens genoemd.

• Contrasteffect: Door het contrast met anderen, de vergelijking met anderen, worden verschillen groter gemaakt dan ze in werkelijkheid zijn.

• Projectie-effect: Er wordt teveel nadruk gelegd op gemeenschappelijke eigenschappen of ervaringen. Hoe meer gelijkenis met zichzelf, des te beter beoordeling. Ook wel simular-to-me-effect genoemd

• Centrale tendentie: neiging om systematisch extreem positieve of extreem negatieve oordelen te vermijden en dus enkel het centrale punt (middenweg) van de beoordelingsschaal te gebruiken.

• Paard van Troje effect: is de tendentie van beoordelaars om werknemers net iets minder goed te beoordelen omdat ze bang zijn dat de persoon het beter zal doen dan zij.

Een tweede type beoordelaartrainingen zijn de ‘performance dimensions trainingen’. Bij deze trainingen wordt de nadruk gelegd op het expliciteren van de te beoordelen criteriumconstructen om vooral het halo-effect te voorkomen en de nauwkeurigheid bij het beoordelen te verhogen.

Een derde type zijn de ‘referentietrainingen’ ofwel ‘frame-of-reference training’. Doel hiervan is om alle beoordelaars hetzelfde referentiekader te laten hanteren. Dus vanuit eenzelfde theorie te werken. Een prestatietheorie geeft aan welke criteriumconstructen en gedragingen door een organisatie als echt waardevol worden gezien om de organisationele doelstellingen te bereiken. Nadruk ligt dus meer op het aanbieden van relevante prestatienormen/prestatieniveaus (wanneer scoort iemand goed/slecht).

Het laatste trainingstype is de ‘gedragsobservatietraining’ (behavioural observation training). Nadruk in deze training ligt op het strikte onderscheid tussen de observatie en de evaluatie van gedrag. Beoordelaar leert observatietechnieken omdat men veronderstelt dat een goede observator ook goed evalueert.

Woehr en Huffcutt hebben onderzoek gedaan naar de effectiviteit van deze vier trainingstypen (blz. 289 tabel 6.6). De ‘rater error training’ leidde tot de grootste reductie in beoordelingseffecten als halo en leniency. ‘Referentietraining’ blijkt de beste aanpak om beoordelingsnauwkeurigheid te verhogen. De performance dimensie training is goed om het halo-effect te kunnen reduceren. De ‘behavioural observation training’ leidde tot de grootste verhoging in observatienauwkeurigheid en er blijkt een sterk verband te liggen tussen observatienauwkeurigheid en evaluatienauwkeurigheid. Een combinatie tussen ‘behavioural observation training’ en ‘referentietraining’ zorgt voor het beste resultaat.

Type gespreksvorm

Een functioneringsgesprek is een periodiek terugkerend gesprek, tussen een chef en zijn medewerker, dat systematisch en intentioneel gepland en uitgevoerd wordt om na te gaan in welke mate de overeengekomen doelstellingen, naar gedrag en prestatie, werden bereikt en hoe deze op korte en lange termijn kunnen worden geherformuleerd, met als doel een optimaler functioneren te realiseren. Voor de beoordelaars is het functioneringsgesprek een soort stuurmechanisme: het behaalde prestatieniveau kan aan de beoordeelde ter sprake gelegd worden. Men kan zwakke en sterke aspecten van de medewerker identificeren en optimaliseren en de concrete beoogde resultaten voor de komende periode af spreken.

Een functioneringsgesprek kan op verschillende manier worden gevoerd. Gesprekken zullen anders verlopen naargelang de persoonlijkheid van de beoordelaar, de persoonlijkheid van de medewerker en de (overeengekomen) gespreksdoelstellingen. We zullen vier gespreksmodaliteiten bespreken (zijn allen een continuüm, dus het gesprek kan per modaliteit aan een bepaalde kant liggen).

• Referentiekader: de ene gesprekvorm hanteert louter of hoofdzakelijk de visie van de beoordelaar. De andere gespreksvorm wil zo getrouw mogelijk het interne referentiekader van de medewerker verkennen en respecteren.

• Communicatierichting: het ene gesprek zal in één richting gevoerd worden, vanuit de autoriteit van de beoordelaar naar de ondergeschiktheid van de medewerker (neergaand). Het andere gesprek zal ‘tweerichtings’ gevoerd worden (opgaand), er zal meer openheid zijn bij de beoordelaar en men krijgt meer het gevoel van een samenwerkingsverband.

• Motivatie: extrinsiek gemotiveerd, men wil de medewerker motiveren met behulp van factoren die niets met de activiteit zelf te maken hebben (waarschuwingen, sancties, beloningen etc.). Intrinsieke motivatie is juist dat door het gesprek het beter presteren wordt gestimuleerd d.m.v. groeistimulering, begripvol en stimulerend luisteren en praten etc.

• Mate van directiviteit: Het ene gesprek zal vooral directief geleid worden omdat de leiding en de volgorde van het gesprek in handen zijn van de sterkste partij (beoordelaar). Een niet directief beoordelingsgesprek is een gesprek waarbij de beoordelaar zowel de diagnose als de eventuele oplossing van de moeilijkheden uit handen geeft. De beoordelaar zal zich beperken tot reflecteren van gevoelens en gedachten van de medewerker.

De meeste gesprekken zullen zich niet zo extreem profileren maar vooral een gulden middenweg vinden op deze 4 continuüms.

Er kunnen verschillende gespreksvormen gebruikt worden bij het functioneringsgesprek. Zo kan men kiezen uit:

• De ‘tell-and-sell’-methode: is extreem directief, eenzijdig, extrinsiek gemotiveerd en met alleen de beoordelaar als referentiekader. In dit gesprek worden achtereenvolgens de positieve punten, de negatieve punten, de aanval en de verdediging afgelopen waarna de werknemer de beoordeling zal accepteren. Dit gesprek heeft als gevaar het risico op een verstoorde relatie tussen werknemer en beoordelaar. Het produceert ja-knikkers en er is bijna geen mogelijkheid om een vertrouwensrelatie op te bouwen.

• De ‘tell-and-listen’-methode: beoordelaar start vrij directief, maar later krijgt de medewerker de kans zijn visie weer te geven en eventuele bezwaren en tegenargumenten weer te geven. Het is een soort tussenfase van de tell-and-sell methode en de problemsolving methode. Het gesprek wordt duidelijk niet-directief omdat de beoordelaar alleen actief luistert en soms vragen mag stellen. Nadat medewerker stoom heeft kunnen afblazen, vat de beoordelaar het gesprek samen. Beperkingen van deze methode is dat veel medewerkers dit zien als een schijndemocratie, de chef heeft het laatste woord. Ook worden er eigenlijk geen afspraken gemaakt in dit gesprek waardoor de medewerker niet weet waar aan toe te zijn.

• Het ‘problem-solving’-gesprek: Dit is het tegenovergestelde van het tell-and-sell-gesprek. In principe is hier de werknemer het meest aan het woord en de beoordelaar begeleidt het gesprek naar een oplossing voor de eventuele problemen die er zijn. Het wederzijdse belang staat voorop en er worden ook wederzijdse concrete afspraken gemaakt. De beoordelaar is er dus niet echt om te evalueren maar meer om te leren en coördineren. Nadelen zijn dat niet iedere werknemer hiermee overweg kan en het zeker niet in elke organisatie past. Ook bestaat er het risico dat de algemene belangen van de organisatie uit het oog verloren worden. Wel bestaat er het voordeel dat werknemers meer verantwoordelijkheid krijgen en zo ook meer kans hebben tot groei en ontwikkeling.

• De ‘guidance’-gesprekken: een combinatie tussen het problem-solving-gesprek als het tell-and-listen-gesprek. Zowel de beoordelaar als de werknemer komen aan het woord en mogen hun eigen ideeën op tafel leggen. Het doel is om de doelstellingen van beide partijen in dezelfde richting te stroomlijnen. Ook wordt er een duidelijk plan voor de toekomst opgesteld. Dit alles moet erg concreet zijn, met concrete waarneembare indicatoren en afsprakenkader. Hiermee wordt een vertrouwensband gebouwd en zal de motivatie om de afspraken na te komen hoog zijn. Een nadeel van het ‘guidance’-gesprek is dat het gesprek zich het ene moment focust op de prestaties, en het andere moment op coaching. Deze dubbele doelstelling kan problemen opleveren.

Wetenschappelijk onderzoek heeft aangetoond dat er geen ideale manier is om een functioneringsgesprek te houden. Belangrijk is dat er een methode wordt gehanteerd die bij de beoordelaar als de medewerker past.

Prestatiebeoordeling in een impasse?

Prestatiebeoordeling zou een zeer krachtig instrument kunnen zijn binnen Human Resource Management (personeelszaken). In de praktijk blijkt dit echter niet altijd zo te zijn. Gebleken is dat prestatiebeoordelingen regelmatig niet het beoogde doel halen (meer dan 90% van de systemen is onsuccesvol). Bedrijven zien prestatiebeoordeling dan ook als het zwarte schaap van HRM en zijn er erg ontevreden over. Deze ontevredenheid kan worden samengevat als: “The problem that most performance appraisal systems do not motivate individuals nor guide their development effectively”.

Oorzaken van de impasse waarin prestatiebeoordeling inmiddels is gekomen zijn:

• Weerstand van alle partijen om te beoordelen. Vele leidinggevenden en managers hebben een natuurlijke terughoudendheid wanneer ze (negatieve) feedback dienen te geven. Vaak proberen zij dan ook feedback te vermijden, uit te stellen of de boodschap te verzachten. Medewerkers reageren meestal defensief bij negatieve feedback, wat een funeste invloed heeft op het feedbackproces. Onder andere deze vaststellingen hebben tot gevolg dat bij veel gevallen waarbij feedback wordt geboden de prestaties zelf verminderen.

• Prestatiebeoordelingen hebben vaak 2 conflicterende doelstellingen. 77% van de organisaties hebben prestatiebeoordeling met als doel zowel feedback te geven als voor promotiebeslissingen te gebruiken. Veel onderzoek toont aan dat een dergelijk dubbel en conflicterend gebruik rampzalig is voor beide doeleinden (iedereen krijgt positieve feedback, dus iedereen verdient promotie).

• Huidige systemen zijn te veel gericht op psychometrische kwaliteiten en houden te weinig rekening met de achterliggende gedachten van de beoordelaars (die een boodschap willen overbrengen en zelf niet als incompetent over willen komen). Ook wordt er geen rekening gehouden met de impliciete doelstellingen van de beoordelaars zoals bijvoorbeeld politieke overwegingen.

Organisaties kunnen deze problemen bestrijden door:

• Het systeem nog meer te objectiveren zodat weerstand en negatieve reacties uitblijven. Denk hierbij aan kwaliteitseisen, standaardisatie etc. Op deze manier moet men bereiken dat de betrouwbaarheid en validiteit van de instrumenten vooruit gaat. Ook zal de organisatie moeten beseffen dat het ideale systeem psychometrisch niet bestaat, prestatiebeoordeling is immers in essentie een communicatieproces i.p.v. meetproces.

• Ook moet het topmanagement duidelijk aangeven wat zij van het systeem verwachten en dit systeem ook duidelijk steunen. Zij moeten op de hoogte zijn als zij het programma volledig begrijpen. Actieve deelname van hen aan de installatie, uitwerking en toepassing van het programma is hierdoor noodzakelijk.

• Er moet een goede scheiding bestaan tussen de algemene organisationele toepassingen en individuele toepassingen van de beoordeling: er zijn twee soorten gesprekken. (1) een vorm is duidelijk gericht op de evaluatie of beoordeling en (2) de andere vorm is vooral gericht op coaching en ontwikkeling.

• Het is ook belangrijk dat zelfbeoordeling, laterale beoordeling en multisource feedback het beste enkel kan worden aangewend binnen het coachingsgesprek en niet daarbuiten. Dit is namelijk vooral belangrijk voor de feedback en het op gang brengen van de communicatie en ontwikkeling. Reacties op beoordelingen door peers worden positiever ervaren wanneer ze zijn gebruikt voor ontwikkelingsdoeleinden dan voor beloningsdoeleinden.

• Het systeem moet longitudinaal zijn, gericht op de toekomst.

• Men moet gebruik maken van goed instrumenten en gedegen beoordelaars.

Recente Trends:

Als eerste is het steeds vaker gebruikelijker dat meerdere partijen betrokken zijn bij beoordeling (collega’s, 360-gradenevaluaties). Zo zijn beoordelingen ook vaak steeds meer een informele aangelegenheid. Het blijkt dat deze zeker nuttig zijn en kunnen gevolgen hebben voor de toekomst van de werknemer met betrekking tot promotie, loonsverhoging e.d.

Ten tweede de opkomst van internet en de computer een grote rol. Het invullen van beoordelingsformulieren gebeurt via de pc en worden via het intranet doorgestuurd. Dit veranderd echter vrij weinig aan de fundamentele problemen waarmee prestatiebeoordeling te kampen heeft. Het voordeel is echter dat men snel veel informatie kan vinden en dat de beoordelingen in het geheim plaats kunnen vinden.
Door IT gaan objectieve meetinstrumenten een steeds grotere rol spelen, denk hierbij aan anonieme prestatiebeoordeling, electronic performance monitoring etc. Nadeel is echter dat hierdoor de procedurele rechtvaardigheid niet altijd positief uitvalt.

Als laatste richt men zich ook steeds meer op de stimulatie van het feedbackzoekend gedrag bij medewerkers en een positieve houding hier tegenover. Hiervoor zijn twee manieren:

• Monitoring: het observeren van medewerkers, hun gedrag en de context. Dit kan zowel subjectief als objectief gebeuren.

• Rechtstreekse feedback vragen: het geven van feedback door medewerkers aanmoedigen.

Verder is feedforward ook erg belangrijk. Hierbij is de medewerker het meeste aan het woord over het succes en de mislukkingen in het verleden. Zo kan men verder bouwen op gebeurtenissen en de organisatie veranderen op grond van dat wat werk en zaken die niet goed werken. Men noemt dit ook wel appreciative inquiry.
 

7. Functiewaardering en Beloning

Inleiding

Functiewaardering en beloning zijn HR-technieken, die het mogelijk maken een systematische loonstructuur te realiseren die aan elke werknemer een loon toekent dat in billijke verhouding staat tot de bezoldiging van het overige personeel van de organisatie en competitief is ten opzichte van andere organisaties. Dit benadrukt de twee bepalende factoren bij het uitbouwen van een beloningssysteem (interne en externe afstemming). Interne afstemming verwijst naar vergelijkingen tussen functies of competentieniveaus binnen een enkele organisatie. Externe afstemming verwijst naar de vergelijkingen van beloningssystemen over organisaties heen.

Terminologische afbakening

Functiewaardering of functie-evaluatie is het systematische proces om de relatieve waarde van functies te bepalen en te kwantificeren (in een loon uit te drukken). Deze evaluaties van functies is gebaseerd op een combinatie van de functie-inhoud, vereiste vaardigheden, waarde voor de organisatie, organisatiecultuur en de externe (arbeids)markt. Belangrijk is dat het gaat om de relativiteit van de functiewaardering. Die kan dus per onderneming verschillen omdat er geen absolute maat van beoordeling is.

Beloning verwijst naar alle vormen van financiële uitkomsten en tastbare diensten en voordelen (benefits) die werknemers ontvangen van een werkgever. Ofwel de monetaire en non-monetaire vergoeding (secundaire arbeidsvoorwaarden) voor de geleverde diensten door de werknemer. De monetaire vergoeding bestaat uit het basisloon plus de variabele monetaire beloningen zoals bonussen. De total rewards van een job zijn alle gevolgen voor de medewerker door zijn relatie met de werkgever en de organisatie. Dit is niet alleen traditioneel zoals loon, maar ook psychologisch zoals status, erkenning, opleidingsmogelijkheden en ontwikkeling.

Interne afstemming

Interne afstemming (interne billijkheid) verwijst naar vergelijkingen tussen functies of competentieniveaus binnen een enkele organisatie. Dit is een belangrijke pijler binnen beloning. Functie gebaseerde methoden ontwikkelingen zich vanuit de functiebeschrijving om een waarde aan een functie toe te kennen. Dit is dus de methode die men gebruikt bij het kwantificatieproces van functiewaardering. Je hebt functie gebaseerde methoden, waarbij de klemtoon ligt op het werk dat uitgevoerd wordt (gaat vanuit functie). En persoons gebaseerde methoden, waarbij uitgegaan wordt vanuit de vaardigheden of competentie van de werknemer.
Voorbeelden van functie gebaseerde methoden zijn:

• Rangschikkingsmethode: Meest eenvoudige, goedkoopste en oudste methode. Functiebeschrijvingen worden geordend door de Subject Matter Expert van de hoogste tot de laagste op grond van hun relatieve bijdrage tot de doelstellingen van de organisatie. Dit kan via paarsgewijze vergelijking (alle mogelijke paren vergelijken) of afwisselende rangschikking (eerst extremen, daarna steeds kijken welke volgorde van waarde kan worden gehanteerd). Dit levert voor elke functie een loonrangschikking op. Deze methodes zijn betrouwbaar, maar eisen wel veel werk. Tot slot heeft het nog het nadeel dat de criteria waar de jobs op worden gerangschikt vaak slecht zijn gedefinieerd. De beoordelaars moeten ook elke geëvalueerde job kennen en wanneer er veel verschillende jobs zijn kost dit ook veel te veel tijd. Ook is het lastig om de waarde van de functies op de ene afdeling te vergelijken met de functies op de andere afdeling.

• Classificatiemethode: geperfectioneerde rangschikkingsmethode die beter is voor globale classificatie. Deze methode bestaat uit drie stappen. Als eerste moet er een aantal klassen bepaald worden aan de hand van de functieanalyse. Een aantal categorieën bepaald waarin de functies worden geclassificeerd. Vervolgens moet elke klasse op een duidelijke manier omschreven worden en specifiek genoeg zijn zodat een functie maar in een klasse kan belanden. Uiteindelijk worden de klasse dan gerangschikt. Functies met dezelfde waarde komen dan in dezelfde klasse terecht. Vaak heeft een organisatie 6 tot 10 klassen. Deze methode is goedkoop en zorgt voor duidelijkheid. Zeker bij een groot bedrijf zorgt dit voor versimpeling. Kritiek wordt geleverd op de mogelijkheid van subjectiviteit in het aandelen van klasse.

• Puntenmethode: is een methode waarbij waardering van de functies gebeurt op grond van de optelsom van de punten, die toegekend worden aan een aantal afzonderlijke gewaardeerde factoren. Er is zowel een kwalitatieve als een kwantitatieve puntenmethode. De functiebeschrijving is hierbij het uitgangspunt. Zo worden ook de factoren gevormd. De factoren vallen meestal uiteen in de groepen: vereiste vaardigheden, vereiste inspanning, verantwoordelijkheid en werkomstandigheden. Deze noemt men de compensable factors en dat zij de factoren waarmee de functies expliciet mee vergeleken worden. Door het meer kwantitatieve karakter is het moeilijk toepasbaar op managers. Vaak genoemde problemen met deze methode is de kostbaarheid en de logheid. Een ander nadeel is dat de verleiding bestaat om de functietaken op te blazen. De puntenmethode kan dus leiden tot een inflatie van de functiebeschrijvingen. Tot slot past deze methode ook niet in de hedendaagse omgeving waarin organisaties opereren. Deze omgevingen zijn namelijk heel erg flexibel en dynamisch.

Als oplossing is de persoonsgebaseerde methode bedacht. Hierin staan de vaardigheden en de kennis van de persoon aan de basis van de loonstructuur. Er zijn twee types te onderscheiden.

• Allereerst zijn er de skills-based plans. Skill-based plans bestaan uit 2 fases; eerst worden relevante vaardigheden geïdentificeerd. Vervolgens vergelijkt men deze relevante vaardigheden met de vaardigheden van de persoon in kwestie. Ook wordt er gekeken welke vaardigheden er nodig zijn om een niveau te kunnen klimmen in de functie. Bij voorkeur gebeurt dit op vaste tijdstippen via tests, on-the-job-demonstraties of via peer-reviews. Onderzoek heeft uitgewezen dat personeelsleden over het algemeen zeer positief staan ten opzichte van het skills-based systeem omdat zij zo makkelijk de link kunnen leggen tussen vaardigheden en salaris. Nadeel is echter dat het bijzonder duur zou zijn voor een organisatie als een zeer grote groep werknemers het hoogste vaardigheidsniveau bereikt (dus ook loonniveau het hoogste is).

• Ten tweede bestaat er het type competency-based plans. Deze heeft globaal gezien dezelfde twee fases als de skill-based plans. Allereerst vindt er identificatie van vaardigheden plaats, vervolgens gaat men deze competenties uitdrukken in gedragsmatige indicatoren (ankers) uitdrukken om zo een competentiemodel te verkrijgen. Vervolgens vindt er een certificatieproces plaats. Dit type is momenteel erg in trek. Toch levert dit nog vrij veel problemen op. Het begrip competentie is namelijk nog steeds erg vaag en om op basis hiervan iemand de betalen levert voor veel organisaties een te groot risico op, omdat het begrip zo breed is. Een ander nadeel is dat development centers en 360-gradenfeedback worden gebruikt om vast te stellen of iemand de nodige competenties bezit, dit zijn bij uitstek ontwikkelingsgerichte HR-technieken en geen beoordelingsgerichte technieken.

Het proces van functiewaardering

Evaluatie heeft een rechtstreekse invloed op de lonen van werknemers. Functiewaardering leidt dan ook gemakkelijk tot wantrouwen of oppositie bij het personeel, indien niet vooraf op aannemelijke wijze rekening wordt gehouden met de menselijke factor. Daarom is het erg van belang een gefaseerd en systematisch systeem te ontwikkelen van functiewaardering.
Fasen die te onderscheiden zijn;

• Voorbereiding: het ontwikkelen van een goed klimaat door men goed te informeren en ervoor te zorgen dat men wil meewerken.

• In fase 2 dienen de communicatie met de ondernemingsraad en de kaders centraal te staan. Het is van belang dat heel het bedrijf wordt ingelicht. De ondernemingsraad geeft een advies voor de functiewaardering.

• Fase 3 bestaat uit de samenstelling van de paritaire commissie voor functiewaardering (uit elke afdeling of werkpost moet tenminste een lid worden geselecteerd).

• Fase 4: informatieverschaffing over beleid aan werknemers; het is hierbij noodzakelijk dat de werknemers de grondslagen van de functiewaardering begrijpen en aanvaarden om afzijdigheid, wantrouwen en eventueel formeel verzet te voorkomen.

• In fase 5 kan de uitvoering van de functiewaardering worden gestart, waarbij dus de paritaire commissie over de relatieve waarde van de functies beslist.

• Tijdens fase 6 kan men nog aanpassingen aan het voorlopige resultaat van de functiewaardering maken zodat er harmonisatie bestaat tussen units en de afdelingen.

• Fase 7 bestaat uit het bijhouden van de functiewaardering.

Interne afstemming

Interne afstemming zorgt ervoor dat werknemers gemotiveerd raken en vertrouwen krijgen in de organisatie waardoor ze hun werk beter zullen gaan doen, eerder een hogere productiviteit zullen behalen, niet snel zullen klagen en in de organisatie zullen blijven. Ook beschikt de organisatie door interne afstemming over een betrouwbare gids bij de loonbepaling voor bestaande en nieuwe functies. Niettemin is interne afstemming slechts een zijde van de medaille. De lonen worden immers alleen vastgesteld op grond van de interne verhoudingen van de banen. Het is echter net zo van belang om aandacht te besteden aan de loonstructuur van de concurrenten om zo te voorkomen dat je personeel zijn heil elders zoekt.

Externe afstemming

Bij externe afstemming wordt het beloningssysteem van een organisatie vergeleken met dat van andere organisaties die dezelfde functies hebben (market based pricing).
Hierbij gaat het niet alleen om de geldelijke beloning maar ook om het benefit-pakket dat de organisatie aan zijn medewerkers geeft. Externe afstemming in verband met beloning heeft ook betrekking op de mix van deze diverse typen van beloning van een organisatie, relatief gezien ten opzichte van de concurrent. Het kan immers zijn dat een organisatie opteert iets minder te betalen dan de concurrent, maar een groter voordelenpakket aanbiedt.
Er zijn verschillende factoren die invloed uitoefenen op hoeveel een organisatie betaalt en aanbiedt aan werknemers. Ten eerste ligt dit aan de mate van concurrentie op de arbeidsmarkt voor mensen met bepaalde kwaliteiten. Is er veel aanbod en veel vraag naar deze mensen? Er zijn vijf theorieën ‘vraag en aanbod-factor’ beschrijven:

• Efficiency wage theory; voorspelt dat hogere lonen organisaties in staat stellen om op een efficiënte manier geschikt personeel aan te trekken, dat beter zal presteren en minder snel ontslag zal nemen.

• Reservation wage theory; sollicitanten zullen eerder geen functies aanvaarden waarvan het loon lager is dan een door hen vooraf bepaald bedrag, hoe aantrekkelijk andere elementen van de functie ook zijn.

• Compensating differentials theory; veronderstelt dat werkgevers bij jobs met negatieve kenmerken hogere lonen moeten betalen om personeel te trekken.

• Human capital theory; hogere lonen zijn bestemd voor die individuen die hun productiviteit verhogen door te investeren in zichzelf (opleidingen) en hun employability (inzetbaarheid). De waarde van kennis en vaardigheden is dus een functie van de tijd en moeite die erin geïnvesteerd is, daarom krijgen mensen die veel in zichzelf geïnvesteerd hebben meer betaald. (Denk hierbij aan loonverschil tussen hbo en universiteit) Heeft dus betrekking op zowel intellectuele, als interpersoonlijke en emotionele vaardigheden.

• Signaling theory; de loonpolitiek die een werkgever hanteert zegt veel over de aard van het gedrag dat een werkgever zoekt bij zijn werknemers. Bijvoorbeeld lagere lonen, meer bonussen wil zeggen; risiconemers zijn welkom. Op deze manier kan men zelf kijken of ze denken dat zij passen in een dergelijk systeem.

Een tweede groep actoren die de beslissing in verband met competitieve loonbepaling determineert is ook de financiële gezondheid van een organisatie. Wat kan een organisatie bieden? Deze factor houdt nauw verband met de mate van concurrentie in aangeboden producten/diensten en met een eventuele schuldenlast. Over het algemeen is het zo dat de concurrentie een plafond plaatst op het gemiddelde loon dat een organisatie uitbetaalt.

De eigenschappen en doelstelling van een organisatie in de derde factor van invloed bij externe afstemming van het loonbeleid. Denk hierbij aan verschillende sectoren op de markt, personeel in sectoren met intensief gebruik van technologie verdienen meer dan andere sectoren (farmacie versus onderwijs).

De omvang van de organisatie zijn ook van invloed. Hoe kleiner de organisatie, des te hoger de lonen vaak zijn. 
Bij de externe ofwel competitieve afstemming van het loonbeleid moeten vijf stappen genomen worden. Deze zijn achtereenvolgend:

• Het bepalen van de loonpolitiek;
  gelijk niveau met concurrent = match-strategie, lager loon dan concurrent = lag-strategie en hoger loon dan concurrent = lead-strategie, hybride strategie = verschillende vormen in een. De match strategie is het meeste gebruikt door organisaties. Dit vooral om ontevredenheid bij de werknemers te voorkomen. De head politiek maximaliseert de bekwaamheid van de organisatie om personeel aan te trekken en minimaliseert klachten en ontevredenheid van personeel over hun loon. Het kan zo de minder aantrekkelijke facetten van de organisatie minder erg maken. Men moet dit wel voor iedereen toepassen, dus ook voor de personeelsleden die al bij de organisatie werken. Tot slot de lag politiek. Hierbij heeft de organisatie moeite om personeel te werven maar kan wel aantrekkelijke facetten er tegenover zetten. Ook kan men het employer brand gebruiken om werknemers aan te trekken. De gekozen politiek kan verschillen per functie. Verder doet het geen uitspraken over de loonmix van functies.

• Het bepalen van het doel van de loonsurvey: meestal om te kijken hoeveel zij betalen ten opzichte van de concurrenten. Ook kan men het beloningspakket extern afstemmen.

• Het bepalen van de relevante concurrenten. Dit kan soms moeilijk zijn door de toenemende globalisering en wat men noemt fuzzy marketeers.

• De opzet en het uitvoeren van de survey (vaak wordt het ontwerp geleverd door consultancybedrijven): loonsurvey vraagt respondenten naar 3 soorten informatie. De aard van de organisatie, informatie over het beloningssysteem en als derde naar de specifieke loongegevens van de respondent.

• Het interpreteren van de resultaten. De resultaten van een loonsurvey worden meestal verdeeld in informatie over de functie, het loon, het niveau van de organisatie en een samenvatting van dit alles voor alle bedrijven. De resultaten worden dan verwerkt in de loonstructuur waarbij gestreefd wordt naar een compromis tussen interne billijkheid en externe competitiviteit.

De effecten van een externe afstemming zijn overheersend positief. De loonkosten worden in de hand gehouden. Externe afstemming helpt om goed en gekwalificeerd personeel aan te trekken en vast te houden, wat erg belangrijk is voor de continuïteit van de organisatie. Door de stabiliteit die dit oplevert blijft het rustig in het bedrijf en er omheen, er heerst sociale vrede in het bedrijf.

Definitieve loonstructuur

De uitkomsten van de externe afstemmingen moeten worden afgestemd op de gegevens van de interne afstemming om de uiteindelijke loonstructuur te kunnen bepalen. Men streeft naar interne billijkheid en externe competitiviteit. Daarnaast is de rechtvaardigheid/ billijkheid van het systeem ook erg van belang.

Een loonstructuur binnen een organisatie heeft slechts kans om als billijk te worden beschouwd door het personeel, als het personeel de distributieve en procedurele rechtvaardigheid ervan onderschrijft.

Distributieve rechtvaardigheid heeft betrekking op de billijkheid van het uiteindelijke resultaat, de loonverschillen tussen de werknemers. Het gaat er om dat de beloning de vereiste vaardigheden en taken weerspiegelt.

Procedurele rechtvaardigheid gaat over de billijkheid van de gehanteerde procedure, met name de wijze waarop het beloningssysteem wordt uitgebouwd en uitgevoerd. Beide typen rechtvaardigheid zijn van belang, maar procedurele rechtvaardigheid lijkt belangrijker dan distributieve rechtvaardigheid.

Distributieve rechtvaardigheid kan gerealiseerd worden door een systematische methode van functiewaardering te gebruiken.

Tegenwoordig wordt het meeste belang gehecht aan de externe afstemming, wat ook wel market pricing of market based pricing wordt genoemd. Vaak wordt hier voor efficiëntie gekozen op grond van strategische principes. Het gevaar bestaat dan wel dat de interne billijkheid in gevaar kan komen.

Beloningssystemen

Er bestaan verschillende vormen van beloning, de meest eenvoudige vorm van beloning is functieloon. Dit is het basisloon van een werkgever voor uitoefening van de functie. Dit loon stijgt naarmate de anciënniteit toeneemt. Naast het vaste loon is een variabel loon ook een mogelijkheid. Hierbij schommelt het loon per definitie. Voorbeelden van variabele loonsystemen zijn:

• Merit pay: dit zijn alle verhogingen van het basissalaris doordat men bepaalde prestaties heeft geleverd. Wanneer men eenmaal de loonsverhoging heeft gehaald kan deze niet meer worden teruggedraaid.

• Bonussen: een bonus is een eenmalig toegift wat men ook ontvangt door goede prestatie van zichzelf of de organisatie als geheel. De bonus maakt geen deel uit van het basissalaris.

• Individuele awards: awards in de vorm van geld die men krijgt bij het leveren van een uitzonderlijke prestatie.

• Individuele premies: hierbij wordt de prestatie van het individu afgewogen tegen een normering van verwachtte prestaties, bijvoorbeeld stukloon of commissieloon. Men kan deze premies ook gebruiken om gewenst gedrag te benadrukken, door men na het gewenste gedrag extra geld te geven. Premies zijn anders dan merit pay, omdat premies nooit een vast onderdeel van het salaris zullen worden, daarnaast is de financiële omvang van de premies niet van tevoren bekend en zijn premies vooral gericht op prestaties niet op gedrag zoals bij merit pay.

• Groepspremies: hetzelfde als individuele premies alleen wordt bij deze premies de prestaties van een groep of team afgezet tegen de verwachte prestaties om de grootte van de premie te kunnen bepalen.

• Cash winstdeling: ook dit is een beloning voor de geleverde prestaties, waarbij er boven op het salaris een winstgebonden vergoeding wordt uitgekeerd. Het voordeel is dat men meer trouw is aan de organisatie. Alleen wanneer men vindt dat hun werk bij kan dragen aan de winst, zal dit de productiviteit ook doen verhogen, anders niet.

• Winstdeling in aandelen: hierbij kan het personeel aandelen van de organisatie kopen die onder de marktprijs worden aangeboden. Wanneer de koers stijgt kan men hierop van vermogenswinst profiteren. Het nadeel is echter dat aandelen ook gemakkelijk kunnen dalen.

Al deze verschillende soorten loon kunnen ook gebruikt worden om de doelstellingen van het management duidelijk te maken.

Wetenschappelijk onderzoek lijkt te neigen naar een positieve beoordeling van prestatieloon. De meeste onderzoeken zijn echter alleen gebaseerd op empirische onderbouwing. Ander onderzoek heeft uitgewezen dat de invoer van prestatieloon werknemers aantrekt die hier gevoelig voor zijn. Op dezelfde wijze heeft dit ook invloed op het behouden van personeel. Wanneer het beloningssysteem niet aansluit bij het karakter van de werknemer, zal deze de organisatie verlaten. Uiteindelijk lijkt prestatiebeloning ook van positieve invloed te zijn op de eigenlijke presentatie. Wel is dit minder duidelijk aanwezig bij vrouwen, arbeider en vakbondsleden. Om succesvol te zijn moet het prestatieloonsysteem wel in een lijn liggen met de andere HR-praktijken van de organisatie en er moet duidelijk verteld worden wat het management beoogd met deze beloning.

Voordelen

Voordelen verwijzen naar dat deel van het beloningspakket voor werknemers dat niets heeft te maken met de monetaire beloningen voor hun werk en de prestaties. Dit zijn dus de secundaire arbeidsvoorwaarden van de job.

Er zijn verschillende type voordelen:

• Een eerste groep zijn onkostenvergoedingen, denk hierbij aan maaltijden, reistijden, overnachtingen etc.

• Een ander voordeel is een pensioenplan dat door veel organisaties wordt aangeboden. Dit pensioen komt boven het wettelijk pensioen. Er zijn twee mogelijke soorten pensioenplannen. Bij de eerste, ‘defined benefit plans’, gaat de werkgever ermee akkoord om een bedrag na pensionering uit te keren, dit bedrag is een vaststaand bedrag. Bij het tweede type, ‘defined contribution plans’, plaatst de organisatie een bepaald bedrag aan aandelen in een pensioenfonds. De grootte van dit bedrag hangt af van het loon van werknemers, de werknemers krijgen dan een bedrag uitgekeerd op grond van de waarde van dat fonds op de dag van pensionering. Het bedrag is dus onzeker en niet vast. Het houdt geen rekening met de oudheid van de werknemers.

• Een ander type voordeel zijn de medische voordelen zoals arbeidsongevallenverzekering, ziektekostenverzekering, invaliditeitsverzekering en overlijdensverzekering.

• Een laatste groep voordelen heeft te maken met de balans tussen werk en privé, zoals het voorzien in kinderopvang, rechtsbijstand etc.

Vier voordelen, met name maaltijdcheques, ziektekostenverzekering, pensioenplan en een verplaatsingsvergoeding behoren min of meer tot het standaardpakket dat een organisatie aan een werknemer biedt. De non-profitsector biedt minder voordelen dan de profitsector, uitgezonderd de voordelen m.b.t. balans werk en privé.

Het voordelenpakket wordt samengesteld aan de hand van een aantal criteria. Hierbij moet rekening worden gehouden met twee factoren; werkgeversfactoren en werknemersfactoren. Voor de werkgever zijn de meest belangrijke factoren de kosten die de voordelen met zich mee brengen en wat door de overheid in de wet vastgelegd staat.

Daarnaast moet de werkgever er met het pakket voor kunnen zorgen dat het potentiële werknemers aantrekt en huidige werknemers behoudt. Ook de concurrentiepositie wordt hierbij in beschouwing genomen. De meest belangrijke werknemersfactor is billijkheid. Het personeel zal ontevreden zijn over het voordelenbeleid als men vindt dat de voordelen niet eerlijk zijn toebedeelt. Hierbij spelen de interne en externe afstemming weer een grote rol.

Wanneer een organisatie het voordelenpakket samen gaat stellen moeten er enkele praktische zaken in overweging worden genomen. Zo moet men allereerst bekijken wie de voordelen gaat krijgen (parttimers of fulltimers); of werknemers voor voordelen mogen kiezen (cafetariaplan) of dat het management dit doet; op welke manier werknemers op de hoogte worden gehouden van de verschillende mogelijkheden (informatiesessies en videotapes); en wie ervoor gaat betalen (alleen organisatie of combinatie tussen organisatie en werknemers).

Er is weinig wetenschappelijk onderzoek naar de effecten van secundaire voordelen. Men blijkt wel door de voordelen meer extra-rol gedrag op het werk te gaan vertonen.

Recente trends

Huidige verandering in het beloningsbeleid liggen op het gebied van de globalisering (beloning van expatriates). Men moet bedenken hoe zij deze groep mensen het beste kunnen belonen. Vaak wordt het loonniveau in de thuisdivisie als referentie gehanteerd. Daarnaast kan men in een internationaal bedrijf kiezen om binnen elk land een ander loonbeleid te voeren (localizer strategie), of juist het moederbedrijf het loonbeleid voor alle landen te laten voeren (exporter strategie). De meest gebruikte strategie is echter de globalizer strategie. Dan zal het moederbedrijf in samenwerking met de belangrijkste divisies een globaal systeem ontwerpen.

Een andere verandering is de beloning van het topmanagement. Zeker over deze laatste is in de afgelopen jaren veel discussie geweest. Het topmanagement mag genieten van een hoger loon en uitgebreide secundaire arbeidsvoorwaarden, maar een de nieuwste trend is het belonen middels executive perquissites, oftewel perks. Dit kan intern zijn, binnen de organisatie, zoals een mooi kantoor. Het kan ook extern zijn zoals hotel kosten of vliegen in de business class. De laatste vorm is persoonlijk en dat kan bijvoorbeeld zijn renovaties aan huis, voordelige leningen etc. Het topmanagement staat steeds meer onder druk om hun prestaties ten opzichte van hun beloningen waar te maken aan de buitenwereld.

Tot slot is er de vraag hoe men de flexibele arbeid moet belonen, zeker nu men meer en meer flexibele arbeid aanbied gezien de vraag hiernaar steeds groter wordt.

8. Loopbaanmanagement

Inleiding

Aanvankelijk stond bij loopbaanmanagement de organisatie centraal. Hierbij diende het individu zich aan te passen aan de behoeften van de organisatie. De meesten organisaties waren toen ook nog sterk hiërarchisch georganiseerd. Tegenwoordig is dit anders, nu staat zowel de organisatie als het individu centraal. Het op elkaar inspelen van behoeften en mogelijkheden van een dynamische organisatie en dynamische individuen is dan ook de spil van loopbaanmanagement. Zeker nu organisaties steeds platter worden komt het individu meer op de eerste plaats en moeten zij kunnen werken in een flexibele, steeds veranderende omgeving. Men krijgt zelf ook steeds meer grip op hun eigen loopbaan. Bij hun ligt het initiatief om zichzelf uit te dagen, te ontwikkelen en ervaringen op te doen. Bovendien strekt loopbaanmanagement zich uit van de hoogste tot de laagste niveaus binnen de organisatie.
In essentie betekent loopbaanmanagement het vinden van een ideale match (fit) tussen het individu en de organisatie, zodat beiden hiervan uiteindelijk beter worden.

Relevantie van loopbaanmanagement

Voor de organisatie zorgt loopbaanmanagement voor continuïteit en dient te garanderen dat er over voldoende en gekwalificeerd personeel wordt beschikt om zo goed mogelijk in te spelen op de veranderingen in de markt, op maatschappelijk gebied en op veranderingen in de organisatiestructuur. Enkele voorbeelden zijn het feit dat organisaties steeds platter worden en dat er meer vrouwen gaan werken. Ook zorgt loopbaanmanagement ervoor dat verstarring bij te lange functie-uitoefening kan worden voorkomen.

Voor het individu is loopbaanmanagement belangrijk omdat de loopbaan een belangrijk deel van het leven is. Je loopbaan heeft invloed op je zelfbeeld, je sociale identiteit, zelfactualisatie en op de hoeveelheid monetaire gelden die je bezit (waardoor uiteindelijk ook behoeftebevrediging wordt vergemakkelijkt). Een goed loopbaanmanagement zorgt voor motivatie bij het individu en dat men bewuster met zijn/haar werk bezig is.

Terminologische afbakening

Loopbaanmanagement is een systematisch proces dat zowel loopbaanplanning als loopbaanontwikkeling omvat. Het bestaat uit een geheel van activiteiten die ernaar streven om het maximale van de aanwezige potenties in de werknemer te ontwikkelen. Tevens wordt er rekening gehouden met de kenmerken van de organisatie en met de omgevingskenmerken (zoals economie, technologie, arbeidsmarkt).

Organisatieontwikkeling (organization development) betreft de opbouw van een infrastructuur die loopbaanmanagement en management development mogelijk maakt. Met organisatieontwikkeling bedoelt men ook vaak eenvoudigweg de veranderingen binnen een onderneming.

Personeelsplanning ofwel manpower planning verwijst naar de kwantitatieve en kwalitatieve behoefte aan mankrachten ten gevolge van de productieomstandigheden. Wanneer er sprake is van veel productie heeft men logischerwijs ook veel personeel nodig. Bij minder productie moet men ook het personeel inkrimpen en bij ingewikkelde processen is uitgebreidere kennis nodig en dus hoger opgeleid personeel.

Zowel organisatieontwikkeling als manpower planning wordt vaak verward met loopbaanmanagement, maar zijn zeker verschillend van elkaar.

Loopbaan

Een loopbaan wordt omschreven door ‘de individueel gepercipieerde opeenvolging van attitudes, gedragingen, geassocieerd met werkgerelateerde ervaringen en activiteiten tijdens de hele levenscyclus van een individu’. Dit is een ontwikkelingsproces dat het resultaat is van behoeften, motieven en talenten van het individu en van de mogelijkheden en beperkingen van de omgeving.
Een aantal belangrijke kenmerken van deze definitie zijn de volgende:

• Er wordt geen waardering uitgesproken over succes of falen van de loopbaan, dit beoordeelt de persoon zelf. Psychologisch succes staat ook centraal in de loopbaan.

• Er moet worden gekeken naar zowel subjectieve (waarden/houdingen) als objectieve (gemaakte keuzes en specifieke functies) aspecten van loopbanen. Het subjectieve aspect kan worden omschreven als de interne loopbaan en het objectieve aspect als de externe loopbaan.

• De match tussen individu en organisatie komt aan bod.

• Het gaat over werkgerelateerde ervaringen waarbij diverse levensgebieden elkaar kruisen (zoals relationele levenssfeer en biosociale levenssfeer). In de middencarrière periode ontstaan er vaak problemen omdat de biosociale levenssfeer en de loopbaan levenssfeer in hun piek komen en met elkaar in conflict kunnen raken.

• Een loopbaan bestrijkt de tijdspanne van het gehele leven.
  Je begint met een periode van groei en verkenning van de mogelijkheden. Er wordt keuze voor een opleiding gemaakt, baan gezocht en persoon wordt lid van een organisatie. Halverwege de loopbaan kampen velen met de ‘mid career crisis’, waarin men relativeert en op zoek gaat naar andere uitdagingen. Hierna treedt stabilisatie van de loopbaan op. Vervolgens kan men ingezet worden als mentor voor jongere werknemers. Ten slotte is er de afbouwfase waarin men toewerkt naar het einde van de loopbaan. (Op blz. 370 staat in tabel 8.1 een mooi overzicht voor carrièreontwikkeling). Vaak wordt psychologisch succes als maatstaf gebruikt om de loopbaan te evalueren.

• De definitie zegt niets over de richting van de loopbaan, progressie hoeft niet per definitie in verticale richting plaats te vinden. Volgens Schein (1978) kunnen mensen in 3 richtingen bewegen.
  Verticale loopbaanbeweging: opklimmen of afdalen in de hiërarchische niveaus binnen een organisatie. Door het platter worden van organisaties komt het steeds meer voor dat mensen plafonneren. Horizontale loopbaanbeweging: al dan niet gerichte functiewisselingen op hetzelfde niveau maar in andere functionele of technische gebieden. Centrale loopbaanbeweging: is meest subtiele vorm van beweging en heeft betrekking naar het centrum van een organisatie. Dit wil zeggen dat iemand na verloop van tijd meer impact heeft binnen een organisatie, ook al oefent deze persoon formeel dezelfde functie uit als voorheen. Samen vormen zij het driedimensionaal model van Schein (zie pagina 373).

• Moderne opvattingen van loopbanen kunnen worden omschreven in verschillende termen. Dit zijn de proteïsche loopbaan en de grenzeloze loopbaan. Beide zijn bijna hetzelfde en kenmerkend bij deze loopbanen is dat de werknemers meer verantwoordelijk zijn voor hun eigen ontwikkeling binnen de loopbaan. Dan is er nog de zigzagloopbaan, de intelligente loopbaan en de kaleidoscopische loopbaan (zie pagina 374, tabel 8.2 voor een overzicht van verschillende loopbanen) Bij deze nieuwe loopbanen heeft men drie competenties nodig: knowing why competenties (o.a. zelfkennis, identiteit en motivaties), knowing how competenties (de vaardigheden die nodig zijn om loopbaan keuzes te kunnen maken) en knowing whom competenties (de relaties of virtueel netwerk van de werknemer). Deze drie competenties vormen samen het loopbaan kapitaal van de werknemer.

Loopbaanplanning

Loopbaanplanning zal altijd een compromis zijn tussen de behoeften en mogelijkheden van het individu enerzijds en de kenmerken van de organisatie anderzijds. Men moet inzicht krijgen en hebben in de achtergrond, persoonlijkheid, motivaties, waarden en identiteit van de werknemer als de organisatie.

Vanuit het perspectief van het individu is voor loopbaanplanning een systematisch inzicht nodig in:

• Achtergrond en persoonlijke gegevens zoals een curriculum Vitae en een loopbaan biografie.

• Waarden

• Persoonlijkheid en werkstijlen: het vinden van een loopbaan die past bij de persoonlijkheid en dit kan men meten door middel van vragenlijsten.

• Interesses, passies en ambities.

• Loopbaananker: is een geheel aan zelfpercepties over persoonlijke behoeften en motieven, persoonlijke talenten en vaardigheden, en persoonlijke waarden en attitudes. Dit omvat namelijk wat een individu zoekt in een loopbaan, zodat loopbaan en individu op elkaar kunnen worden afgestemd. Schein (1977) heeft acht loopbaanankers beschreven:

• Levensstijl: belangrijke behoefte evenwicht tussen werk en privé te vinden.

• Dienstverlenend: interpersoonlijke vaardigheden gebruiken anderen te helpen.

• Uitdaging: zichzelf willen testen, zoeken competitie en wil te winnen.

• Zekerheid en stabiliteit: in ruil voor geleverde inspanningen werkzekerheid verwachten.

• Algemeen management: gestaag beklimmen hiërarchische ladder op basis
  van analytische- (probleem oplossen), interpersoonlijke- (medewerkers
  leiden), emotionele- (leren omgaan met emotionele situaties) competenties.

• Technisch-functioneel: hechten veel belang inhoud van werk en zoeken
  groei in specifieke deskundigheidsgebied (hiërarchische vooruitgang is minder van belang).

• Creativiteit: willen iets maken of creëren. Ze zijn opzoek naar nieuwe projecten en willen groot meer autonomie.

• Autonomie en onafhankelijkheid: zoeken werksituaties zonder beperkingen
  en verplichtingen aan organisaties.

• Prestatiebeoordeling: is de beoordeling van de concrete huidige functievervulling, je kijkt achteruit naar wat je al gedaan hebt. Deze jaarlijkse beoordeling is niet alleen een doorslaggevende factor voor salarisbepaling, maar ook een basis voor coaching en bijsturing door de directe chef, waardoor ontwikkelingsmogelijkheden zichtbaar worden.

• Potentieelbeoordeling: hierbij wordt gekeken naar de prognose van de potentiële geschiktheid en de ontwikkelingsmogelijkheden van het individu. Je kijkt hierbij naar de toekomst.

Een vergelijking van de individuele gegeven uit de verschillende bronnen geeft een integratief beeld van de behoeften en mogelijkheden van het individu op grond van zijn toekomstige loopbaan. Wanneer we deze integratie maken zijn we voorbereid op het loopbaangesprek, mits we ook beschikken over voldoende gegevens over de organisatie. Alle hierboven besproken aspecten van het individueel perspectief vertonen een onderling verband. Vervolgens worden er dan zowel conceptuele als operationele loopbaandoelen vastgesteld samen met de werknemer (zie pagina 381 tabel 8.5 voorbeeld) en tot slot het totale loopbaanplan. Hierin wordt geformuleerd wat de lange en korte termijn richting zal zijn van de carrière en hoe de persoon dit in stappen zal bereiken. Deze gegevens zijn dynamisch en zullen dus regelmatig bijgewerkt moeten worden om de ontwikkeling te evalueren.

Loopbaanplan en loopbaangesprek

De inventarisatie en integratie van de behoeften en mogelijkheden van het individu en de organisatie geen aanleiding tot een loopbaangesprek. Dit loopbaangesprek is een jaarlijks of tweejaarlijks uitvoerig en open gesprek met het betrokken persoon.

In dit gesprek wordt onder andere geëvalueerd in welke mate het voorgaande carrièreplan is gerealiseerd. Het einddoel van dit gesprek is een gezamenlijk nieuw loopbaanplan op te stellen dat op korte en lange termijn geldig is.

Een loopbaanplan moet aan een aantal criteria voldoen. Allereerst moet het plan toekomstgericht zijn (proactief), het is een streefplan en een voorlopige afspraak die niet absoluut bindend is (noch voor organisatie als voor werknemer).
Het plan is dynamisch en vatbaar voor veranderingen. Als laatste moet het plan paritair worden opgesteld tussen de werkgever en werknemer.

Loopbaanplanning staat in nauw verband met de personeelsplanning van een organisatie. Bij de personeelsplanning wordt de loopbaanplanning vergeleken met de behoeftes van de organisatie en het aanbod van potentiële werknemers. Personeelsplanning geeft dus aan welke stappen de organisatie moet ondernemen bij een tekort of een teveel aan personeel, en dit op zowel kwantitatief als kwalitatief gebied. In het eerste luik, de aanbodzijde, wordt het huidige aanbod van personeel in de organisatie geïnventariseerd. Het tweede luik is de vraagzijde, namelijk de inventarisatie van de behoeften. Hierbij wordt zowel kwantitatief als kwalitatief gekeken naar wat er nodig is. Ten derde kan de organisatie plannen hoe de eventuele kloof kan worden gedicht. Personeelsplanning biedt zo ruimte om te antwoorden op de vraag hoeveel mensen in welke categorieën en niveaus wij op een bepaald tijdstip moeten hebben, en hoeveel mensen wij daarvoor moeten werven (rekruteren), opleiden, muteren, roteren, promoveren en eventueel moeten afvloeien.

Vanuit het perspectief van de organisatie is voor loopbaanplanning een systematisch inzicht nodig in:

• De organisatiestrategie: wat zijn de doelen van de organisatie, wat is er nodig in het personeel.

• Afbakening van loopbaanpaden ofwel loopbaantrajecten, die zowel horizontaal als verticaal kunnen zijn:
  loopbaanpaden worden ontwikkeld op basis van 3 informatiebronnen, namelijk de functiebeschrijving van de functies binnen de organisatie, de ordening van de functies/personeel in een organogram (organogram is flexibel en moet steeds worden bekeken) en een volgens niveau gestratificeerde functieclassificatie (met de benodigde kwalificaties per functie). Er bestaan verschillende soorten loopbaanpaden zoals:

• Het formalistische model; systeem waarbij men zijn loopbaan over een langere periode van een aantal jaren als kan voorspellen.

• Het ad hoc-model; de organisatie onderneemt pas actie wanneer een werknemer de organisatie wil verlaten.

• Het kweekvijvermodel; jonge afgestudeerden doen in de eerste paar jaar ervaringen op die een basis leggen voor hun verdere loopbaan.

• Het personeelsbeleid/stroombeleid: welke visie wordt gehanteerd? Deze komt naar voren in het zogenoemde stroombeleid. Er bestaan 4 typen stroombeleid:

• Up-or-out-systeem; werknemers behoren via vastgestelde paden tot bepaald niveau te klimmen. Lukt dit ze niet dit eindniveau te bereiken, dienen de werknemers de organisatie te verlaten.

• In-and-out-systeem; werknemers mogen op elk niveau binnentreden en kunnen weg wanneer ze willen en op welk niveau ze willen.

• Lifelong employment; werknemers worden aangenomen met het idee van levenslange werkgarantie. Ontslag is alleen mogelijk bij slechte prestatie, niet bij economische malaise (laagconjunctuur).

• Succesieplanning: alle investeringen van de organisatie om ervoor te zorgen dat ze de toekomstige hogere werknemers kunnen selecteren en opleiden. Waarbij het dus van belang is dat er aandacht wordt besteed aan training en rekrutering.

Loopbaanontwikkeling

Logischerwijs bevat een loopbaanplan informatie over concrete instrumenten om de loopbaan van het individu verder te ontwikkelen. Loopbaanontwikkeling is het op een geplande manier van te voren vastgestelde doelen in de loopbaan bereiken door middel van training, opleiding en ervaringen. In figuur 8.8 op blz. 387 worden de mogelijke instrumenten voor ontwikkeling weergegeven. Noe (2001) groepeert deze in 4 grote categorieën (het is natuurlijk ook mogelijk een combinatie van de categorieën te gebruiken):

1. Formele opleidingsprogramma’s

Dit zijn alle soorten officiële vormelijke en inhoudelijke trainingen aangeboden door de organisatie (zie hoofdstuk E Training en ontwikkeling van personeel) met als toevoeging de oriëntatietraining. Deze oriëntatietraining bestaat uit de fases rekruteren, informeren, en het opbouwen van relaties. Belangrijk is dus de socialisatie van nieuwe werknemers binnen de organisatie zodat zij de organisatie beter leren kennen en hun meer op hun gemak laten voelen binnen de organisatie. Het doel is om op een zo efficiënt mogelijke manier effectieve medewerkers te krijgen.

2. Taxatie van capaciteiten

Het doel hiervan is te ontdekken waartoe het personeel in staat is en hoe de werknemers gemotiveerd kunnen worden om dit gedrag ook daadwerkelijk te vertonen. Dit doel is gerelateerd aan de al eerder genoemde coaching en feedback-systemen. Ook worden er vragenlijsten afgenomen die als basis voor ontwikkelingsgesprekken kunnen dienen, denk hierbij aan de Myers-Briggs Type Indicator (MBTI).

3. Functiegerelateerde ervaringen

Het doel is om werknemers met dusdanige situaties in aanraking te laten komen waarin ze hun vaardigheden moeten vergroten en aanscherpen. De onderliggende gedachte is dat deze techniek mensen het meest ontwikkelt als er geen evenwicht optreedt tussen hun vroegere vaardigheden en ervaringen enerzijds en de vaardigheden die vereist zijn bij een nieuw probleem anderzijds. In figuur 8.9 op blz. 389 wordt de verhouding van de onderdelen goed weergegeven. Enkele instrumenten gebaseerd op functiegerelateerde ervaringen zijn: functieverbreding, functierotatie, promotie, transfer ofwel functiewissels, international assignments, demoties en externship. Functieverbreding is het uitbreiden van de taken van de werknemer door nieuwe verantwoordelijkheden en uitdagingen toe te voegen.

Functierotatie heet als doel om het kennisniveau van werknemers te vergroten. Men gaat hierbij uit van de twee concepten van polycontextualiteit (kennisontwikkeling in meerdere maar gelijksoortige contexten) en boundarycrossing (kennisontwikkeling door wat is geleerd in de ene context uit te proberen in een ander context). Voordeel van functieroulatie is dat men een groter netwerk van contacten ontwikkeld, betere probleemoplossende vaardigheden ontwikkeld en ook beter de algemene doelstelling van de organisatie begrijpen. De nadelen zijn echter dat er binnen de afdelingen vaak weerstand heerst, men eerder zal kiezen voor kortetermijnoplossingen en er onzekerheid heerst en risico binnen de afdelingen.

Bij promotie klimt iemand op binnen de hiërarchie van de organisatie.

Bij transfers krijgt men eenzelfde baan in een andere vestigingsplaats in binnen of buitenland.

International assignment is per definitie een transfer naar een buitenlandse divisie.
Belangrijk is om op te merken is dat demoties twee vormen kunnen aannemen. Men kan een stap terug doen in hiërarchie, of men kan een functie krijgen op hetzelfde niveau maar met minder verantwoordelijkheid. Demotie hoeft niet pertinent een sanctie te betekenen, maar kan ook zijn om ervaring op te doen om zo een betere leidinggevende te zijn.

Tot slot zijn er de externships waarbij personeelsleden voor een bepaalde tijd voor een andere organisatie gaan werken en hier van die andere organisatie personeel voor terug krijgen.

4. Interpersoonlijke relaties

Twee bekende concepten hierin zijn mentoring en coaching. Bij mentoring wordt de werknemer gekoppeld aan een ervaren andere werknemer die hem begeleidt, verbetert en ondersteunt in zijn carrière. Deze relatie ontstaat vaak spontaan. Wetenschappelijk onderzoek heeft uitgewezen dat de effecten van mentoring zeer positief zijn. De coach ondersteunt de werknemer ook, maar geeft ook feedback en analyseert de activiteiten van de werknemer. De coach kan zowel een leidinggevende zijn als een ‘peer’, dus een andere werknemer van gelijke hoogte die ook het doel heeft van de ander te leren.

Recente trends

Het systeem van loopbaanmanagement wordt continu aangepast doordat maatschappelijke veranderingen druk uitoefenen op organisaties. Zo moet de organisatie in een steeds meer veranderende omgeving kunnen werken en vandaar ook dat flexibiliteit centraal staat. Toch zijn er veel individuen die kiezen voor werkzekerheid en continuïteit en dat kan af en toe leiden tot ineffectiviteit, hoewel dit niet per se het geval hoeft te zijn. Zie figuur 8.11 op pagina 396.

Twee bekende voorbeelden zijn het Peter principe en het Paul principe. Bij het Peter principe zal een bedrijf men telkens promoveren tot men de baan niet meer aan kan. Vaak is het dan al te laat en is het voor de organisatie moeilijk om die positie die voor de werknemer te zwaar is goed op te vullen. Het Paul principe stelt dan mensen gedurende hun loopbaan niet meer geschikt zijn voor de baan die ze eerst uitoefenden en om dit te voorkomen moet men zich blijven bijscholen en investeren in hun studie. De organisatie kan hierbij zeker een ondersteunende rol in spelen.

Een andere trend speelt zich af op het gebied van de combinatie werk en gezin. Dit heet dual careers. Er zijn verschillende soorten tweecarrièrekoppels. Evans en Bartlomé (1984) beschrijven 4 soorten tweecarrièrekoppels als onafhankelijk, conflicterend, instrumenteel en compenserend.

Hall (2004) noemt ze:

• Aanpassers: partners vullen elkaar aan. Hoewel beide partners werken is er een
  waarbij het werk centraal staat, en een waarbij het gezin centraal staat.

• Tegenstanders: beide partners vinden carrière het belangrijkste, waardoor gezin en
  huishouden verwaarloosd wordt.

• Bondgenoten: vinden gezamenlijk of het gezin, of de carrière het belangrijkste en
  vinden het niet erg dat dit ten koste gaat van de andere factor.

• Acrobaten: zij willen zowel carrière als een perfect gezinsleven.

Een weer andere trend is het dual career paths. Specialisten bereiken snel hun eindfunctie en hebben dus weinig carrièremogelijkheden. Hierdoor verliezen ze motivatie en gaan op zoek naar tweecarrièrepaden.

Als laatste trend wordt ook de mid career crisis gezien. Mensen maken de balans op van wat ze droomden te worden en wat ze uiteindelijk zijn geworden. Treedt op rond het 40^e. daarna ontstaat er de quarterlife crisis. Beide crisissen zijn niet per se negatief. Organisaties moeten helpen met te begeleiden door deze crisissen.