Wat houdt organisatorisch gedrag in? - Chapter 1

De studie van organisatorisch gedrag (OB) kijkt naar wat mensen denken, voelen en doen binnen en rondom organisaties. Hier wordt bestudeerd hoe men het gedrag binnen organisaties kan begrijpen, voorspellen en beïnvloeden. Organisaties verwijzen naar groepen mensen die wederzijds afhankelijk zijn van elkaar en een gemeenschappelijk doel hebben.

Organisatorische kennis is niet alleen relevant voor managers, maar voor alle leden binnen een organisatie. Hier wordt ervan uitgegaan dat iedereen zijn eigen manager is. Deze studie is van belang omdat goed functionerende werkplekken, met (onder andere) prestatiegerichte beloningen en goede communicatie leiden tot een groter financieel succes.

Organisaties worden als effectief beschouwd wanneer deze goed in de externe omgeving passen, de subsystemen samen zorgen voor een effectieve werkplaats, wanneer het lerende organisaties zijn en wanneer ze de belanghebbenden bevredigen.

Wat is de rol van technologische veranderingen?

Technologische veranderingen zijn altijd een veranderende kracht geweest in zowel organisaties als de maatschappij. Ze kunnen productiviteit stimuleren maar hebben veel invloed op werknemers. Die worden soms verplaatst of helemaal vervangen (bijvoorbeeld kunstmatige intelligentie, stoommachines). Andere technologische veranderingen zoals het internet en de smartphone hebben ook de productiviteit gestimuleerd. Maar hebben ook de relatie verbeterd tussen collega’s, klanten en leveranciers. Informatietechnologie is een van de meest invloedrijke veranderingen van deze tijd. Sociale media is de e-mail aan het vervangen en zal de samenwerking en communicatie tussen mensen verder veranderen. Informatietechnologie zou daarnaast werknemers een sterkere stem geven door directer contact en een groter bereik. Deze technologie heeft echter ook gezorgd voor uitdagingen zoals creëren van langere werkdagen en kortere concentratiespannen.

Waar gaat het open systeemprincipe van uit?

Het open systeemprincipe gaat ervan uit dat organisaties constant in interactie staan met hun omgeving. Een organisatie is een open systeem dat beïnvloed wordt door zijn omgeving, en omgekeerd een grote invloed heeft op de omgeving. Met behulp van technologie worden bepaalde inputs (grondstoffen, informatie, menselijke middelen, financiële middelen, apparatuur) omgezet in outputs (producten/service, gedrag van werknemers, winsten/verliezen, afval/verontreiniging) die beoordeeld worden door de omgeving, die weer een nieuwe input vormen voor de organisatie. Dit is een constant voortdurend proces.

Bij het open systeemprincipe is, naast de ‘fit’ tussen de organisatie en de externe omgeving, ook de manier waarop de organisatie intern opereert van groot belang. Hierbij wordt gekeken naar de mate waarin de input naar de output omgezet wordt. Dit wordt ook wel productiviteit genoemd. Wat hierin een belangrijke factor is, is hoe de subsystemen van elkaar afhankelijk zijn. Als deze een hoge onderlinge afhankelijkheid hebben, is de kans groter dat de effectiviteit minder zal zijn. Zodra er in het ene systeem iets misgaat, heeft dit direct gevolgen voor de overige systemen.

Wat is lean management?

Lean management streeft er naar de efficiëntie binnen organisaties te vergroten. Dit gebeurt onder andere door constant te zoeken naar mogelijkheden om het productieproces te verbeteren of te versnellen.

Wat is kennismanagement?

Binnen het open systeem is kennis management ook erg belangrijk. Kennis management houdt in: elke gestructureerde activiteit die bijdraagt aan de capaciteit om kennis te delen, vergaren en gebruiken ter bevordering van het succes van de organisatie. De kennis binnen een bedrijf heet intellectueel kapitaal, dit kan opgedeeld worden in menselijk, structureel en relationeel kapitaal. Het menselijk kapitaal verwijst naar de kennis van de werknemers die een positieve bijdrage kunnen leveren aan de prestatie door middel van ervaring, vaardigheden en creativiteit. Het structureel kapitaal is de kennis waar structuren en systemen binnen een bedrijf op gebaseerd zijn. Het relationeel kapitaal verwijst naar de kennisbijdrage die relaties van de organisatie leveren aan het functioneren van de organisatie. De capaciteit om kennis te vergaren, delen en gebruiken in constante interactie met de omgeving, heet organisatorisch leren. Om kennis te vergaren moet informatie binnen en buiten het bedrijf vergaard worden. De organisatie moet leren van externe bronnen, nieuwe bronnen ontdekken en op de hoogte zijn van nieuwe trends van klanten. De absorberende capaciteit staat voor de mogelijkheid om de waarde van nieuwe informatie te herkennen, deze in het bedrijf op te nemen en toe te passen voor commerciële doeleinden. Deze capaciteit is volledig afhankelijk van de bestaande kennis binnen een bedrijf.

Daarnaast is het belangrijk deze kennis binnen het bedrijf te delen. Hiervoor kan intranet ter beschikking worden gesteld waar deze kennis in opgeslagen kan worden. Daarnaast kunnen organisaties informeel online of face-to-face contact stimuleren. Een voorbeeld hiervan is het samenstellen van praktische gemeenschappen, waarbij groepen mensen met dezelfde interesse of expertise worden samengevoegd. Ook het gebruiken van deze kennis is uiteraard van groot belang. Kennis moet hiervoor toegankelijk zijn en vrij te gebruiken.

Wat is het organisatorisch geheugen?

Het organisatorisch geheugen is het opslaan en behouden van het intellectueel kapitaal. Dit geheugen zit deels in de werknemers, maar ligt ook opgeslagen in de systemen en structuren van het bedrijf. Om dit geheugen te behouden kan het bedrijf ten eerste de goede werknemers binnen het bedrijf proberen te houden, door bijvoorbeeld goede arbeidsvoorwaarden te bieden. Daarnaast kan het bedrijf systematisch de kennis van de werknemers opslaan voordat zij de organisatie verlaten. Een derde optie is de kennis van werknemers opslaan binnen het structureel kapitaal.

Wat is het belang van tevredenheid waarborgen bij belanghebbenden?

Het tevreden houden van de belanghebbenden is een belangrijk onderdeel van een open organisatie (het stakeholder perspectief). Onder belanghebbenden worden onder andere werknemers, aandeelhouders en consumenten verstaan. Deze belanghebbenden hebben vaak tegengestelde belangen, waardoor het belangrijk is voor een organisatie om een balans te vinden en prioriteiten te stellen. Hierbij staan waarden en ethische principes centraal.

Wat zijn veelvoorkomende werk-gerelateerde gedragingen?

Er zijn vijf soorten veelvoorkomende werk-gerelateerde gedragingen:

1. Taakuitvoering: Doelgericht gedrag dat de doelstellingen van de organisatie ondersteunt. Het veranderen van inputs naar succesvolle outputs.

2. Organisatorisch burgerschap: Verbondenheid voelen met de organisatie en niet puur een functie uitoefenen.

3. Contraproductief werkgedrag: Gedrag dat direct of indirect schade aan de organisatie toebrengt.

4. Bij de organisatie blijven: Bovenstaande gedragingen zijn belangrijk, maar hieraan ten grondslag ligt de voorwaarde dat de werknemer ook bij de organisatie blijft. Pas dan worden de gedragingen echt belangrijk.

5. Aanwezigheid op het werk: werkontevredenheid of stress zorgen vaak voor meer absentie.

Wat zijn nieuwe werkplek trends?

Op de werkplek kunnen we vier relatief nieuwe trends onderscheiden, namelijk; globalisering, werkplek diversiteit, werk-leven balans en virtueel werk.

Globalisering

Globalisering verwijst naar het ontstaan van economische, sociale en culturele bindingen tussen mensen uit verschillende delen van de wereld. Informatietechnologie en nieuwe transportsystemen maken het mogelijk mensen over de gehele planeet met elkaar in contact te brengen. Kritiek op globalisering stelt dat er sprake is van een toegenomen competitie en dat het werk verplaatst wordt naar lagelonenlanden, waardoor de werkgelegenheid in andere landen afneemt en de intensiteit van het werk toeneemt. Ook wordt er meer flexibiliteit van werknemers verwacht dan vroeger.

Werkplek diversiteit

Werkplek diversiteit is vaak een afspiegeling van de diversiteit binnen de maatschappij. Werkplek diversiteit kan opgedeeld worden in twee afzonderlijke dimensies:

Het oppervlakkige niveau van diversiteit dat verwijst naar de demografische en fysiologische verschillen tussen mensen. Dit betreffen bijvoorbeeld ras, etniciteit, gender en leeftijd.

Het diepgaande niveau van diversiteit waar de psychologische verschillen tussen individuen worden gerepresenteerd, zoals persoonlijkheid, geloof, waarden en attitudes.

Diversiteit kan ervoor zorgen dat het langer duurt voordat het team optimaal functioneert. Dit komt omdat verschillen tussen leden van het team kunnen leiden tot problemen in besluitvorming en teamprestatie. Daarentegen kan diversiteit ook positief bijdragen aan een organisatie, zo kan er bijvoorbeeld een breder aanbod aan service ontstaan doordat de organisatie beter afgestemd is op de diversiteit van de maatschappij. Voor de reputatie van het bedrijf is het van groot belang dat zij deze diversiteit stimuleren op de werkplek. Globalisering en werkplek diversiteit hebben geleid tot twee nieuwe trends: hogere verwachtingen op de werkplek en een toegenomen flexibiliteit op de werkplek.

Werk-leven balans

De werk-leven balans verwijst naar de balans tussen het zakelijke leven en het privéleven van de werknemer. Hier liggen een aantal oorzaken aan ten grondslag, waaronder de verschuiving van de 9 tot 17 baan naar de 24/7 baan, waarbij mensen hun werk mee naar huis nemen. Ook de introductie van het tweeverdieners gezin legt meer druk op beide partners om naast hun werk, ook beide huishoudelijke taken op zich te nemen. Daarnaast wordt er een toegenomen flexibiliteit van de werknemers verwacht. Hier wordt ook de nieuwe term employability geïntroduceerd, waarbij er van werknemers wordt verwacht dat ze niet simpelweg hun werk doen, maar zich constant ontwikkelen door bijvoorbeeld nieuwe competenties te behalen die aansluiten bij de behoeften van het bedrijf. Werknemers worden dus geacht verantwoordelijkheid te nemen om constant te anticiperen op de ontwikkeling van het bedrijf. Ook van contingent werk wordt steeds meer gebruik gemaakt, waarbij de werknemer geen expliciet of impliciet contract heeft voor een langdurige diensttijd, maar slechts een minimaal aantal uren werkt op een non-systematische manier. Voorbeelden hiervan zijn seizoenswerk en freelance werknemers. Voor verschillende taken kunnen verschillende werknemers worden ingezet, wat als voordeel heeft dat verdere kosten voor de werkgever worden gereduceerd. Dergelijk werk is voor de contingente werknemers erg aantrekkelijk, omdat zij gevarieerd en interessant werk blijven doen. Wel worden zij vaker slachtoffer van ongelukken op de werkvloer en hebben zij vaak een lagere loyaliteit en prestatie dan de vaste werknemers. Bovendien kan het jaloezie veroorzaken bij het vaste team.

Virtueel werk

Virtueel werk is een vorm van arbeid waarbij werknemers hun werk uitvoeren op een andere plek dan de traditionele fysieke werkplek. Bij telewerken wordt het werk thuis uitgevoerd in plaats van op de werkplek. Virtueel werk kan de werk-leven balans op een positieve manier stimuleren en voorkomt tijdverlies. Wel kan het persoonlijke leven lijden onder telewerk, wanneer er weinig ruimte of mogelijkheden zijn om vanuit huis te werken. Ook geven virtuele werkers aan dat zij erkenning missen en het gevoel hebben sociaal geïsoleerd te zijn. Virtuele teams zijn teams die samenwerken zonder beperkingen van tijd, ruimte en andere organisatorische grenzen, waarbij ze voornamelijk communiceren via informatietechnologie.

Waarden zijn stabiele, langdurige opvattingen over wat belangrijk is in de maatschappij en sturen onze keuzes en acties. Waarden zijn dan ook persoonlijk. Echter, er bestaan ook gemeenschappelijke waarden. Dit zijn waarden die worden gedeeld door een groep mensen. Waarden zijn belangrijk op de werkplek, omdat het de werknemers kan stimuleren naar een bepaald doel toe te werken. Ook kunnen gemeenschappelijke waarden verschillende mensen richting hetzelfde doel wijzen en worden waarden steeds belangrijker doordat organisaties steeds meer blootgesteld worden aan verschillende vormen van ethiek.

Wat ligt er ten grondslag aan organisatorisch gedrag?

Er zijn vier verschillende principes die ten grondslag liggen aan de studie van organisatorisch gedrag, namelijk:

1. Het multidisciplinaire principe. Hierbij wordt gebruik gemaakt van kennis uit verschillende disciplines, waaronder psychologie, sociologie en antropologie.

2. Het systematisch onderzoek principe. Dit principe is gebaseerd op de wetenschappelijke methode, waarbij op een systematische manier onverklaarde gebeurtenissen worden doorgrond. Hierbij maakt men gebruik van zowel kwantitatieve als kwalitatieve data. De laatste is gebaseerd op de gegronde theorie waarbij er een constante interactie is tussen het verzamelen van data en de ontwikkeling en het testen van theorieën.

3. Het contingentie principe. Dit is gebaseerd op het idee dat bepaalde acties verschillende consequenties hebben in verschillende contexten. Elke context vraagt dus om een andere aanpak. Hierbij wordt geprobeerd om een goede balans te vinden tussen specifieke en universele theorieën.

4. Het principe van de verschillende niveaus van analyse. Hierbij gaat men uit van drie verschillende domeinen, namelijk het individu, het team en de organisatie. Het individu verwijst naar de karakteristieken en gedragingen van afzonderlijke werknemers en de cognitieve processen die daaraan ten grondslag liggen. De analyse van het team laat zien hoe de interactie tussen verschillende werknemers verloopt. De organisatie weerspiegelt de manier waarop mensen hun werkrelaties onderhouden en hoe het bedrijf in interactie staat met haar omgeving.

Wat zijn de drijfveren achter individueel gedrag? - Chapter 2

Welke factoren beïnvloeden die het individuele gedrag?

Het MARS Model van individueel gedrag en resultaat geeft een inzage in de drijfveren achter individueel gedrag en het resultaat dat daaruit voortvloeit. De factoren die het individuele gedrag beïnvloeden zijn motivatie, mogelijkheden, rolpercepties en situationele factoren (in het Engels: motivation, ability, role perceptions and situational factors). Deze vier factoren hebben een gecombineerde invloed op het uiteindelijke gedrag en prestatie. Deze factoren worden weer beïnvloed door persoonlijke kenmerken, waaronder waarden, persoonlijkheid, percepties, emoties, attitudes en stress.

Motivatie verwijst naar de richting, intensiteit en volharding van vrijwillig gedrag. De richting van het gedrag heeft betrekking op de objecten of situaties waar iemand energie in steekt. De intensiteit heeft betrekking op de hoeveelheid inspanning om dit doel te bereiken. De volharding zegt iets over de duur van deze inspanning.

Mogelijkheden (ability) zijn zowel de aangeboren als aangeleerde capaciteiten om een bepaalde taak tot een succes te brengen. Aptitude (talent) is de aangeboren geschiktheid om een bepaalde taak sneller te leren of beter uit te voeren. Aangeleerde capaciteiten zijn de vaardigheden en kennis die men zich middels een leerproces eigen heeft gemaakt. Competenties zijn persoonlijke karakteristieken die leiden tot goede prestaties. Deze zijn niet alleen relevant voor de persoon, maar ook voor de rest van de groep. Om de juiste personen voor een specifieke baan te vinden kun je drie dingen doen, namelijk:

• Sollicitanten selecteren op de competenties die relevant zijn voor een bepaalde functie.
• Trainingen aanbieden aan sollicitanten of huidige werknemers en op die manier vaardigheden en kennis bijbrengen.
• Het aanpassen van de baan aan de capaciteiten van de sollicitanten of huidige werknemers. De baan kan dan na verloop van tijd, zodra de oude taken volledig beheerst worden, steeds meer taken omvatten.

Ook rolpercepties zijn van groot belang voor de prestatie van de werknemer. Er gaan drie processen vooraf aan een juiste rolperceptie. Allereerst moeten de werknemers weten welke taken van hen verlangd worden. Vervolgens moeten ze deze taken kunnen rangschikken op prioriteit. Ten slotte moeten ze weten welk gewenst gedrag er van hen verwacht wordt om een bepaalde taak tot uitvoering te brengen. Rolpercepties zijn belangrijk, omdat ze de mate waarin werknemers weten waar ze energie in moeten steken, weergeven.

Situationele factoren verwijzen naar de gebeurtenissen die buiten de controle van de werknemer vallen en invloed kunnen uitoefenen op het gedrag of de prestaties. Deze factoren kunnen een storende werking hebben op de uitvoering van een taak, wat ervoor zorgt dat deze factoren zoveel mogelijk onder controle gehouden moeten worden.

Welke categorieën van individueel gedrag zijn er?

Individueel gedrag kan worden gecategoriseerd in vijf categorieën: taakprestaties, organisatorisch burgerschap, contraproductief gedrag, aansluiten & blijven bij de organisatie en behouden van aanwezigheid van werknemers.

Waar verwijzen taakprestaties naar?

Taakprestatie verwijst naar doelgericht gedrag waar iemand controle over heeft en wat de organisatorische doelen ondersteunt. Hoewel we in het geval van taakprestaties voornamelijk denken aan het effectief en nauwkeurig uitvoeren van de werkzaamheden, vormt dit slechts één onderdeel van doelgericht gedrag dat organisatorische doelen ondersteunt. Een tweede gedragsvorm is aanpassingsvermogen, en verwijst naar de mate waarin de werknemer reageert op of omgaat met nieuwe omstandigheden en werkpatronen. Een derde soort taak-gerelateerd gedrag is pro-activiteit, dit is de mate waarin een werknemer anticipeert op omgevingsveranderingen en nieuwe werkpatronen initieert, welke zijn afgestemd op deze veranderingen.

Wat houdt organisatorisch burgerschap in?

Organisatorisch burgerschap gedrag (OCBs) betreft gedrag dat buiten de officiële werkzaamheden ligt, maar dat bijdraagt aan een positieve sociale en psychologische sfeer van een organisatie. Denk hierbij bijvoorbeeld aan behulpzaamheid of samenwerking.

Wat zijn contraproductieve werkgedragingen?

Contraproductieve werkgedragingen (CWBs) is vrijwillig gedrag die mogelijk op directe of indirecte wijze het bedrijf schade aan kunnen richten. Denk bijvoorbeeld aan pesten of diefstal.

Waarom aansluiten en blijven bij de organisatie?

Aansluiten en blijven bij de organisatie: veel werkgevers hebben moeite met het vinden van geschikte sollicitanten. Daarnaast blijkt het voor bedrijven lastig om hun werknemers te laten blijven. Wanneer werknemers ontslag nemen, gaat veel van de kennis en vaardigheden verloren, wat vaak leidt tot lagere productiviteit, slechtere klantenservice, etc.

Wat brengt het behouden van werknemers teweeg?

Behouden van aanwezigheid van werknemers: Naast het aantrekken en behouden van werknemers, moeten organisaties ervoor zorgen dat iedereen op tijd op zijn/haar werk verschijnt. Hoewel veel organisatorische leiders zich zorgen maken om absenteïsme, is presenteïsme in sommige gevallen ernstiger. Dit vindt namelijk plaats wanneer mensen ondanks ziekte, vermoeidheid, persoonlijke problemen of andere omstandigheden toch op hun werk verschijnen en hun werk door deze factoren negatief beïnvloed wordt.

Wat ligt ten grondslag aan persoonlijkheid?

Persoonlijkheid is een algemeen erkende voorspeller van de meeste soorten individueel gedrag. Bovendien is persoonlijkheid het meest stabiele persoonlijke kenmerk van een persoon. Vandaar dat persoonlijkheid steeds vaker wordt getest voor een sollicitatie. Onder persoonlijkheid wordt het patroon van gedachten, emoties en gedragingen verstaan dat de persoon typeert. Mensen vertonen natuurlijk vele soorten gedragingen, gedachten en emoties. Persoonlijke eigenschappen zijn combinaties hiervan, waardoor verschillen tussen mensen binnen eenzelfde context duidelijk worden. Een deel van de persoonlijkheid wordt bepaald door de omgeving en de ervaringen die de persoon hierin opdoet, het andere deel bestaat uit de genetische aanleg.

De meest relevante persoonlijkheidsaspecten worden besproken in de Big Five persoonlijkheidsdimensies. De vijf dimensies zijn achtereenvolgens:

• Consciëntieusheid (conscientiousness): voorzichtig, berekenend en gedisciplineerd.
• Meegaandheid (agreeableness): zachtaardig, goedgemanierd, empathisch en verzorgend.
• Neuroticisme (neuroticism): angstig, agressief, depressief en emotioneel instabiel.
• Openheid (openness to experience): sensitief, flexibel, creatief en nieuwsgierig.
• Extraversie (extraversion): naar buiten gericht, sociaal en assertief.

Wat voorspellen persoonlijkheidstrekken?

Persoonlijkheidstrekken zijn redelijk goed in het voorspellen van een aantal werk-gerelateerde gedragingen, vooral wanneer de invloed van vaardigheden en andere factoren wordt weggehaald. Consciëntieusheid en emotionele stabiliteit (lage score op neuroticisme) zijn in de meeste gevallen veruit de beste persoonlijkheidsvoorspellers van individuele prestaties.

Mensen met een hoge emotionele stabiliteit presteren beter in stressvolle situaties. Mensen met een hoge score op meegaandheid kunnen goed relaties onderhouden en compromissen sluiten. Mensen met een hoge score op consciëntieusheid stellen hoge doelen, zijn gemotiveerd en leveren hoge prestaties.

Wat zegt de Myers-Briggs Type Indicator over persoonlijkheid?

De Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) geeft de voorkeuren van individuen voor de wijze van informatieverwerking weer. Allereerst wordt er onderscheid gemaakt tussen extraversie en introversie. Het tweede onderscheid ligt in de mate van sensitiviteit en intuïtie. Sensitieve personen geven de voorkeur aan kwantitatieve data, op basis waarvan ze op een gestructureerde manier snel conclusies kunnen trekken. Intuïtieve mensen geven de voorkeur aan subjectieve informatie die ze op een intuïtieve en non-systematische manier verwerken. Het derde onderscheid wordt gemaakt tussen rationele en gevoelsmensen. Rationele mensen geven de voorkeur aan causaliteit en logische, systematische manieren van informatie verwerken, terwijl gevoelstypes meer rekening houden met de mate waarin keuzes invloed kunnen hebben op anderen. Het laatste onderscheid is die tussen oordelende en ontvangende types. Oordelende types willen graag controle hebben over een situatie en lossen problemen graag snel op. Ontvangende types, daarentegen, houden liever hun opties open en willen graag spontaan op situaties reageren. Hoewel de MBTI het zelfbewustzijn van de loopbaanontwikkeling en wederzijds begrip bevordert, is het eerder een populaire dan een valide meetinstrument.

Wat zijn waarden en hoe komen ze tot stand?

In het waardemodel van Schwartz worden 57 specifieke waarden in 10 algemene waarden gecategoriseerd: universalisme, welwillendheid, traditie, conformiteit, zekerheid, macht, succes, hedonisme, stimulatie en zelfsturing. Deze 10 algemene categorieën worden weer geclusterd in vier kwadranten. Het eerste kwadrant, openstaan voor veranderingen, verwijst naar de mate waarin iemand gemotiveerd is om een innovatieve werkwijze na te streven. Het omvat de waarde-categorieën zelfsturing, stimulatie en hedonisme. Het kwadrant dat hier tegenover staat, conservatie, verwijst naar de mate waarin iemand gemotiveerd is om de status quo te behouden. Het omvat de waarde-categorieën conformiteit, zekerheid en traditie. Het derde kwadrant, zelfverwezenlijking, verwijst naar de mate waarin iemand gemotiveerd wordt door zelfinteresse. Het omvat de waarde-categorieën succes, macht en hedonisme. Het tegenovergestelde kwadrant, zelftranscendentie, verwijst naar de motivatie om het welzijn van anderen en de natuur te bevorderen. Het omvat de waarde-categorieën welwillendheid en universalisme.

Hoewel mensen het idee hebben dat zij consistent handelen volgens hun hiërarchie van waarden, vindt er vaak een ‘ontkoppeling’ plaats tussen persoonlijke waarden en individueel gedrag. De situatie is bijvoorbeeld een factor die van invloed is op de koppeling tussen waarden en gedrag. Zo kan een bepaalde omgeving ons gedrag onbewust beïnvloeden. Een andere factor is het bewustzijn van de waarden. Als we bewust nadenken over onze waarden en het belang ervan inzien, zijn we eerder geneigd deze toe te passen.

Van overeenstemming van waarden binnen een organisatie is sprake wanneer persoonlijke waarden aansluiten bij de waarden van de organisatie. Dit wordt persoon-organisatie waarden overeenstemming (person-organization value congruence) genoemd. Wanneer er geen sprake is van overeenstemming kan dit leiden tot stress, laag organisatorisch burgerschap en werkontevredenheid.

Toch kunnen verschillende waarden binnen een bedrijf een positief effect hebben wanneer zij leiden tot verschillende perspectieven die de besluitvorming kunnen bevorderen. Te veel overeenstemming kan ook een negatief effect hebben op de creativiteit binnen een bedrijf.

Bij de veronderstelde-gerealiseerde waarden overeenstemming (espoused-enacted value congruence) worden de waarden die men beweert te hanteren ook daadwerkelijk nageleefd. Dit is van groot belang gezien een incongruentie op dit vlak het wantrouwen tegenover een persoon kan vergroten. Ook is het belangrijk dat er overeenstemming heerst tussen de waarden van een organisatie en de waarden van de maatschappij waarin deze organisatie is gevestigd.

Een derde categorie, namelijk organisatie-maatschappij waarden overeenstemming (organization-community values congruence), verwijst naar de overeenstemming van de dominante waarden van een organisatie en de heersende waarden van de maatschappij waarin het zaken doet.

Welke ethische principes geven aan of er iets goed of fout is?

De meest belangrijke eigenschap in een leider is volgens velen ethiek en vertrouwen. Ethiek refereert naar de morele principes en waarden die bepalen of bepaalde acties en hun uitkomsten goed of fout zijn. Er zijn drie verschillende ethische principes:

• Utilitarisme: De veronderstelling dat we de keuzes moeten maken die leiden tot de meest bevredigende resultaten voor de belanghebbenden. Dit principe focust op de consequenties van onze daden. Kritiek hierop luidt dat het bijna onmogelijk is om keuzes te maken die een positief effect hebben voor alle belanghebbenden.

• Individuele rechten: De veronderstelling dat iedereen bepaalde rechten heeft die zijn/haar handelingen in een bepaalde richting sturen. Dit kan opgedeeld worden in legale rechten (door de wet geregeld) en humane rechten (gebaseerd op specifieke normen in een samenleving, zoals educatie en kennis). Kritiek op de veronderstelling van individuele rechten stelt dat een aantal legale rechten in conflict zijn met elkaar.

• Verdelende rechten: De veronderstelling dat mensen die hetzelfde zijn op relevante vlakken ook dezelfde behandeling moeten krijgen. Andersom moeten mensen die verschillend zijn ook verschillend behandeld worden. Een voorbeeld hiervan is positieve discriminatie, waarbij de minder bedeelden een betere behandeling krijgen dan anderen.

Welke factoren beïnvloeden ethiek?

Er zijn drie factoren die de ethiek beïnvloeden. Ten eerste de morele intensiteit, dit is de mate waarin een bepaalde kwestie om urgentie vraagt. Wanneer een ethisch vraagstuk een hoge morele intensiteit heeft moet het wel herkend worden door de werknemers. Ten tweede de mate van herkenning. Dit wordt ook wel morele of ethische sensitiviteit genoemd. Mensen met een hoge morele sensitiviteit zijn doorgaans meer empathisch en hebben meer kennis van de situatie. Er zijn vier factoren die iemands morele sensitiviteit kunnen voorspellen en veranderen:

• empathie,
• expertise of kennis van voorgeschreven normen en regels,
• directe ervaring met morele dilemma’s en iemands mindfulness,
• waarden per cultuur kunnen bekijken.

Dit is onder andere te zien aan de verschillen tussen individualistische en collectivistische culturen. Individualistische culturen hechten veel waarde aan onafhankelijkheid en uniek zijn. Collectivistische culturen hechten meer waarde aan de groepsharmonie. Zij hebben vaak waarden als traditie, zekerheid en conformiteit hoog in het vaandel staan. Toch hoeft het een het ander niet uit te sluiten. Mensen die veel waarde hechten aan de groep hechten niet per definitie minder waarde aan persoonlijke vrijheid en ontwikkeling.

Een derde factor die invloed heeft op de ethiek, zijn situationele factoren. Het is belangrijk om binnen een organisatie de situationele factoren die onethisch gedrag in de hand werken, te herkennen en voorkomen, zodat er meer ruimte ontstaat voor ethisch gedrag. Om een hoge mate van ethiek binnen een bedrijf te bewerkstelligen, is het belangrijk dat er sprake is van gedeelde waarden en een sterke bedrijfscultuur. Leiders kunnen ook als voorbeeldfunctie fungeren.

Culturen verschillen ook in de mate van machtafstand. In sommige culturen worden autoriteiten meer geaccepteerd dan in andere culturen. In het eerste geval is sprake van een grote machtsafstand, zij accepteren ongelijke machtsverhoudingen meer en voelen zich comfortabeler wanneer zij bevelen krijgen. In het tweede geval, wanneer autoriteiten niet op die manier worden geaccepteerd, spreken we van een kleine machtsafstand. In deze culturen wordt ervan uitgegaan dat er een wederzijds afhankelijke relatie is tussen werkgever en werknemer.

Het vermijden van onzekerheid kan ook verschillen per cultuur. Mensen die ambiguïteit makkelijk accepteren hebben over het algemeen een lage onzekerheidsvermijding. Andersom, wanneer mensen veel moeite hebben met ambiguïteit, spreken we vaker van een hoge onzekerheidsvermijding.

De prestatie-investeringsoriëntatie laat het spanningsveld zien tussen verschillende visies op menselijke relaties. Mensen met een hoge prestatieoriëntatie hechten waarde aan assertiviteit, competitie en materialisme. Mensen met een hoge investeringsoriëntatie hechten waarde aan harmonieuze relaties met anderen en investeren veel in deze relaties.

Welke factoren beïnvloeden die het individuele gedrag?

De factoren die het individuele gedrag beïnvloeden zijn motivatie, mogelijkheden, rolpercepties en situationele factoren (in het Engels: motivation, ability, role perceptions and situational factors). Deze vier factoren hebben een gecombineerde invloed op het uiteindelijke gedrag en prestatie. Deze factoren worden weer beïnvloed door persoonlijke kenmerken, waaronder waarden, persoonlijkheid, percepties, emoties, attitudes en stress.

Wat is het zelfconcept en welke rol speelt het? - Chapter 3

Wat houdt het zelfconcept in?

Steeds belangrijker binnen organisaties wordt het zelfconcept van de werknemers. Het zelfconcept gaat over hoe mensen over zichzelf denken en zichzelf evalueren. Het zelfconcept is complex; het bestaat namelijk uit vele factoren. Daarnaast kan het consistent of inconsistent zijn. Het zelfconcept is duidelijk als het goed omschreven kan worden, consistent is en stabiel over langere tijd. Meestal wordt het zelfconcept duidelijker naarmate men ouder wordt. Een belangrijk ingrediënt van zelfconcept is zelfverbetering. Als mensen zich gewaardeerd voelen en positieve feedback uit de omgeving ontvangen, zal dit bevorderend werken voor het zelfconcept. Op de werkvloer kan dit positief uitwerken doordat werknemers zich beter voelen en hierdoor met meer plezier hun werk doen (en dus meer gemotiveerd zijn). Het kan echter ook negatief uitwerken, bijvoorbeeld als men zichzelf overschat en hierdoor verkeerde beslissingen neemt. Mensen worden niet alleen gemotiveerd door zelfverbetering, maar ook door zelfverificatie; het bevestigen en behouden van hun huidige zelfconcept. Zelfverificatie heeft implicaties voor organisatorisch gedrag:

1. het beïnvloedt het waarnemingsproces, aangezien mensen feedback die aansluit bij het zelfconcept beter onthouden;

2. hoe duidelijker iemands zelfconcept is, hoe kleiner de kans dat hij/zij feedback zal aannemen die het zelfconcept tegenspreekt;

3. mensen gaan het liefst om met andere mensen die hun zelfconcept bevestigen.

Bijna iedereen streeft naar een positief zelfconcept. Sommige mensen geven zichzelf echter een positievere evaluatie dan anderen. Deze zelfevaluatie wordt bepaald door drie elementen:

1. Eigenwaarde (self-esteem): De mate waarin mensen zichzelf leuk vinden, respecteren en tevreden zijn met zichzelf.

2. Zelfwerkzaamheid (self-efficacy): De mate waarin de persoon verwacht een taak succesvol te kunnen voltooien.

3. Mate van controle (locus of control): In hoeverre de persoon het gevoel heeft controle te hebben over zijn of haar leven. Mensen met een interne mate van controle geloven dat zij zelf degene zijn die invloed hebben op hun leven, terwijl mensen met een externe mate van controle de gebeurtenissen aan de buitenwereld toeschrijven.

Waaruit bestaat het sociale zelfconcept?

Het sociale zelfconcept bestaat uit een persoonlijke identiteit en een sociale identiteit. De persoonlijke identiteit is wat een persoon uniek maakt. De sociale identiteit zijn de overeenkomsten met anderen waardoor er groepen gevormd kunnen worden. De sociale identiteitstheorie houdt in dat mensen hun eigenschappen verklaren aan de hand van hun persoonlijke eigenschappen en de sociale groepen waartoe zij behoren. De sociale identiteit van een persoon is een complexe hiërarchie van verschillende groepslidmaatschappen die variëren in belang. De mate waarin een bepaald groepslidmaatschap de boventoon voert, hangt af van de context. Wanneer er veel leden uit andere groepen aanwezig zijn, wordt het eigen groepslidmaatschap benadrukt. Mensen hebben een grote behoefte aan een hoge status en zullen zich dus sneller identificeren met groepen die een hoge status hebben.

Wat is perceptie?

Perceptie is het proces van binnenkomende informatie dat bijdraagt aan de manier waarop we de wereld begrijpen. Hierbij wordt vastgesteld welke informatie relevant is, hoe deze moet worden gerangschikt en hoe het ingepast kan worden in de bestaande kennis. Wanneer we in interactie zijn met de omgeving, wordt bepaalde informatie geselecteerd en andere genegeerd. De geselecteerde informatie wordt dan georganiseerd en geïnterpreteerd. Deze informatie heeft weer invloed op onze bewuste emoties en het gedrag tegenover bepaalde objecten.

Hoe(zo) selecteren wij informatie?

Het selecteren van informatie wordt selectieve aandacht genoemd. Dit wordt beïnvloed door twee factoren: de kenmerken van de persoon die waarneemt en de kenmerken van het object dat of de persoon die wordt waargenomen. De mate waarin het waargenomen object of de persoon de aandacht trekt, is afhankelijk van de grootte, de intensiteit, de beweging, herhaling, leeftijd en context. Kenmerken van de waarnemer, zoals emoties, zijn ook van invloed op selectieve aandacht.

Wanneer informatie het brein van de waarnemer bereikt, wordt er in een korte tijd bepaald in hoeverre deze informatie relevant is. De relevante informatie wordt vervolgens gekoppeld aan onze emoties, waarbij in een korte tijd bepaald wordt of deze informatie goed of slecht voor ons is. Vervolgens concurreren deze emoties met elkaar in de mate waarin ze onze bewuste aandacht krijgen. Selectieve aandacht wordt ook bepaald door de verwachtingen van de waarnemer ten opzichte van de situatie. Verwachte informatie kan ervoor zorgen dat andere, niet verwachte informatie minder aandacht krijgt.

Wat is het selectieve aandacht bias?

Een selectieve aandacht bias is de invloed van onze assumpties en verwachtingen op toekomstige gebeurtenissen. Dingen die je verwacht vallen meer op. Deze verwachtingen en assumpties kunnen ervoor zorgen dat we potentiële belangrijke informatie over het hoofd zien. Een andere selectief aandachtsprobleem is de voorkeur voor bevestiging (confirmation bias). Dit is een onbewuste neiging om informatie te negeren die tegenstrijdig is met de eigen beslissingen, overtuigingen, waarden en assumpties. Bevestigende informatie wordt aan de andere kant sneller geaccepteerd.

Wanneer denken mensen in hokjes?

Hokjes denken (categorical thinking) is een onbewust proces waarbij mensen en objecten in categorieën in het lange termijn geheugen worden geplaatst. Op deze manier worden objecten of personen die een bepaalde overeenkomst vertonen in dezelfde categorie geplaatst. Zo kan ook eventuele ontbrekende informatie worden opgevuld. Bovendien zorgt het ervoor dat mensen (ten onrechte) patronen zien in dingen die op het eerste oog toevallig lijken.

Wat zijn cognitieve mappen (mental models)?

Cognitieve mappen (mental models) zijn interne representaties van de wereld om ons heen die onze gedragingen en voorkeuren in banen leiden. Cognitieve mappen helpen ons de ontbrekende stukjes informatie in te vullen en causale patronen in dingen te zien. Een nadeel is dat deze mentale mappen het onmogelijk maken om dingen op verschillende manieren te zien. Bovendien blokkeren ze onze mogelijkheid om nieuwe informatie te herkennen. Deze nadelen kunnen worden gereduceerd door onze cognitieve mappen constant kritisch te bekijken en diversiteit op de werkvloer te stimuleren.

Wat is stereotypering?

Stereotypering is een proces waarbij aan alle leden van een bepaalde groep dezelfde eigenschappen worden toegekend. In eerste instantie worden sociale categorieën gevormd en daar worden moeilijk waarneembare eigenschappen aan toegekend. Vervolgens worden eigenschappen die goed waarneembaar zijn aan deze categorie toegevoegd. In de laatste stap wordt aan mensen die onderdeel uitmaken van deze categorie de desbetreffende eigenschap toegekend. Stereotypering is een natuurlijk proces dat mensen de mogelijkheid biedt om op een simpele en snelle manier de wereld om zich heen te begrijpen. Het is immers onmogelijk om alle unieke karaktereigenschappen van iedereen te onthouden. Bovendien hebben mensen een grote behoefte het gedrag van anderen te begrijpen en daarop te anticiperen. Daarnaast levert stereotypering een grote bijdrage aan onze zelfperceptie en sociale identiteit. De eigen groep krijgt hierbij een hogere status en de andere groepen worden aan negatieve stereotypen onderworpen.

Stereotypering levert een aantal problemen op, onder andere bij de beroepskeuze. Een negatief stereotype over mensen binnen een bepaalde baan kan een reden zijn om die baan te vermijden. Bovendien kan het leiden tot discriminatie. Een ander probleem is de angst van een individu om een negatief stereotype te bevestigen. Wanneer individu een negatief stereotype probeert te voorkomen, kost dit vaak energie en aandacht. Waardoor de prestatie vermindert en het stereotype wordt bevestigd. Onopzettelijke (systemische) discriminatie verwijst naar het gebruik van stereotypen om de ideale persoon voor een baan te beschrijven. Iedereen die niet aan dat ideaal voldoet, maakt dan geen kans op deze baan. Daarnaast kan stereotypering leiden tot vooroordelen, waarbij ongegronde emoties en attitudes ontstaan ten opzichte van een lid van een bepaalde categorie. Het is heel moeilijk om te voorkomen dat bepaalde stereotypen worden geactiveerd. Desondanks kan het gebruik van deze stereotypen wel worden beperkt. Trainingen die de bewustwording van diversiteit stimuleren, proberen bepaalde onterechte stereotypering aan het licht te brengen en de voordelen van diversiteit te benadrukken.

Wat bepaalt het attributieproces?

Het attributieproces bepaalt of men de oorzaak van een bepaalde gebeurtenis toeschrijft aan de persoon (intern) of aan de situatie (extern). Interne factoren verwijzen naar capaciteiten en motivatie, waar externe factoren verwijzen naar de toegankelijkheid van bronnen, andere mensen en geluk. Mensen vertrouwen op de drie volgende attributieregels om te beoordelen of iemands gedrag en prestaties voornamelijk worden veroorzaakt door hun persoonlijke kenmerken of door omgevingsfactoren: consistentie, onderscheidend vermogen (distinctiveness) en consensus. Er is sprake van een hoge consistentie wanneer een bepaald persoon in het verleden op dezelfde manier heeft gehandeld. Van een laag onderscheidend vermogen wordt gesproken wanneer iemand op dezelfde manier handelt in verschillende situaties. Van een lage consensus is sprake wanneer anderen niet op dezelfde manier handelen in een vergelijkbare situatie.

Attributies helpen ons om causaliteit vast te kunnen stellen. Ook beïnvloeden zij onze beslissingen en handelingen, aangezien slechte prestaties een grotere impact hebben wanneer ze aan interne factoren worden toegekend, dan wanneer ze aan externe factoren worden toegeschreven.

Wat houdt het self-serving bias in?

De zelf-dienende afwijking (self-serving bias) refereert naar het proces waarbij positieve uitkomsten aan interne factoren en negatieve uitkomsten aan situationele factoren worden toegekend. Hier kleeft een gevaar aan voor leiders, aangezien van hen wordt verwacht dat zij altijd accuraat dienen te oordelen.

Wat stelt een attributiefout?

De fundamentele attributiefout stelt dat bepaald gedrag ten onrechte wordt toegeschreven aan de persoon in plaats van aan de situatie. Dit gebeurt vaak, omdat waarnemers niet de externe factoren kunnen zien die verantwoordelijk zijn voor het gedrag. Bovendien gaan we er vaak vanuit dat personen situationele factoren kunnen overmeesteren, terwijl ze dat in feite niet kunnen.

Wat is een self-fulfilling prophecy?

De zelf-vervullende voorspelling (self-fulfilling prophecy) stelt dat bepaalde verwachtingen ten opzichte van een persoon of situatie zijn of haar handelen beïnvloedt waardoor eerder aan deze verwachtingen wordt voldaan. Allereerst worden bepaalde verwachtingen gevormd, vervolgens worden deze verwachtingen beïnvloed, doordat bijvoorbeeld de leidinggevende de werknemer op een bepaalde manier behandelt die consistent is met de verwachting. De werknemer krijgt in een werksituatie bijvoorbeeld meer complimenten, meer feedback en meer ondersteuning. Op deze manier leert de werknemer meer vaardigheden en vergroot hij zijn kennis, waardoor de hij sneller het gewenste gedrag zal vertonen. De effecten van deze verwachtingen zijn het grootst aan het begin van de werkrelatie. Bovendien is het krachtiger wanneer verschillende mensen dezelfde verwachting hebben. Ook de prestaties in het verleden spelen een belangrijke rol, waarbij mensen met lage prestaties gevoeliger zijn voor dergelijke verwachtingen.

Waar ligt de focus van positief organisatorisch gedrag?

Positief organisatorisch gedrag focust zich op de kwaliteiten van de werknemers, in plaats van op de negatieve aspecten. Hierbij spelen perceptie en communicatie een belangrijke rol. Ook een positieve leidinggevende kan een grote bijdrage leveren aan dit gedrag.

Wat is het halo-effect?

Het halo-effect doet zich voor wanneer de algemene indruk van een persoon, gebaseerd op één karaktereigenschap, ertoe leidt dat alle andere karaktereigenschappen ook worden ingevuld. Wanneer iemand bijvoorbeeld altijd hoge cijfers haalt voor tentamens en plots een fout maakt bij een ander tentamen, zal deze fout eerder worden gezien als een vergissing. De persoon wordt als intelligent gezien, terwijl de persoon niet in elk onderdeel even sterk hoeft te zijn. De projectie afwijking (false concensus effect) is de overschatting van de aanname dat andere mensen hetzelfde denken, handelen en voelen als wijzelf.

Wat is het primacy effect?

Het effect van de eerste indruk, ook wel het primacy effect genoemd, treedt op tijdens een eerste indruk. Op basis van de eerste informatie die we over iets of iemand krijgen, vormen we een mening. Deze eerste indruk is moeilijk te herstellen, voornamelijk wanneer het om negatieve impressies gaat. Negatieve indrukken worden namelijk eerder aan interne dan aan externe factoren toegekend. Het effect van de laatste indruk, het recency effect, treedt op wanneer mensen de meest recente informatie beter onthouden dan informatie die daaraan voorafging.

Hoe wordt de objectieve perceptie verbetert?

Er zijn drie potentieel effectieve manieren om een objectieve perceptie te verbeteren. De eerste is de bewustwording van perceptiefouten. Hierdoor kunnen mensen bewust gemaakt worden van hun gedachten en handelingen. Ten tweede kan er gewerkt worden aan zelfbewustwording. Als mensen bewust zijn van hun eigen waarden en attitudes, kunnen ze deze bij anderen ook beter herkennen en accepteren. Het Johari Venster is een steeds populairder wordend model om dit principe mee uit te leggen (zie hieronder voor uitleg). Ten derde is er de contacthypothese. Deze hypothese stelt dat stereotypering gereduceerd kan worden via betekenisvolle interactie. Een voorwaarde voor deze interactie is dat deze plaatsvindt op frequente basis en iedereen een gelijke status heeft, betrokken is en een gezamenlijk doel heeft. Ook belangrijk is dat personen zich kunnen inleven in elkaar. Dit wordt ook wel empathie genoemd. Empathie is het begrijpen van en het inleven in de gevoelens, gedachten en gedragingen van iemand anders. Het kan worden opgedeeld in een cognitief aspect (cognitieve bewustwording van andermans situatie) en een emotioneel aspect (gevoelens van anderen ervaren). Empathie wordt versterkt door regelmatige feedback en door letterlijk in de schoenen van iemand anders te staan, bijvoorbeeld door dezelfde dingen te ervaren.

Het Johari Venster kan worden opgedeeld in vier dimensies, allereerst in de open ruimte, waar informatie over jezelf bekend is bij anderen en bij jezelf. De verborgen ruimte bevat informatie die zichtbaar is voor jezelf, maar niet voor anderen. De informatie in de blinde ruimte is zichtbaar voor anderen, maar niet voor jezelf. En de onbekende ruimte bevat informatie die niet bij jezelf en niet bij anderen bekend is. Het Johari Venster probeert de open ruimte zo veel mogelijk te vergroten en de verborgen ruimte te verkleinen door zoveel mogelijk informatie over jezelf te onthullen. Feedback kan een grote bijdrage leveren aan het verkleinen van de blinde ruimte.

Vandaag de dag besteden bedrijven steeds meer aandacht aan het ontwikkelen van een werkomgeving met een globale mindset. Een globale mindset verwijst naar iemand zijn vermogen om kennis op te doen met betrekking tot informatie uit verschillende culturen en deze informatie te kunnen waarnemen en te kunnen verwerken. Het omvat:

1. een bewustzijn van, openstaan voor en respecteren van andere meningen en praktijken in de wereld;

2. het vermogen om binnen verschillende culturen empathie te kunnen tonen;

3. het vermogen om complexe informatie omtrent nieuwe omgevingen te kunnen verwerken;

4. het vermogen om interculturele zaken vanuit meerdere denkniveaus te kunnen begrijpen.

Een globale mindset stelt iemand in staat om betere cross-culturele relaties te ontwikkelen, om grote hoeveelheden cross-culturele informatie te verwerken en om opkomende globale mogelijkheden sneller te identificeren en hier sneller op te reageren. Werknemers ontwikkelen een globale mindset via zelfbewustzijn, mogelijkheden om hun eigen cognitieve mappen te vergelijken met die van mensen uit andere culturen, formele cross-culturele trainingen en onderdompeling in andere culturen.

Het zelfconcept gaat over hoe mensen over zichzelf denken en zichzelf evalueren. Het zelfconcept is complex; het bestaat namelijk uit vele factoren. Daarnaast kan het consistent of inconsistent zijn. Het zelfconcept is duidelijk als het goed omschreven kan worden, consistent is en stabiel over langere tijd. Meestal wordt het zelfconcept duidelijker naarmate men ouder wordt. Een belangrijk ingrediënt van zelfconcept is zelfverbetering. Als mensen zich gewaardeerd voelen en positieve feedback uit de omgeving ontvangen, zal dit bevorderend werken voor het zelfconcept.

Welke rol spelen cognitie en emoties in onze percepties? - Chapter 4

Wat beïnvloeden cognitie en emoties?

Onze percepties, keuzes, gedragingen en attitudes worden beïnvloed door onze cognitie en emoties. Emoties zijn fysiologische, gedragsmatige en psychologische gebeurtenissen ten opzichte van een object, persoon of situatie die een staat van bereidheid bewerkstelligen.

Emoties zijn aan verandering onderhevig. Ook zijn ze gericht op een object, persoon of situatie, in tegenstelling tot bijvoorbeeld humeur. Ten derde zijn emoties ervaringen die fysiologische en gedragsmatige veranderingen teweegbrengen. Wanneer we ons bewust worden van deze veranderingen, worden de emoties omgezet in gevoelens. Het laatste aspect van emoties stelt dat het ons in een staat van bereidheid brengt. Het bereidt ons lichaam voor op bepaalde situaties zodat we beter kunnen overleven.

Het circumplex model van emoties organiseert emoties op basis van de mate van plezier die ze teweegbrengen en de mate van activering van gedrag. Emoties met een hoge activering zullen sneller motiveren tot handelen.

Attitudes zijn opvattingen, gevoelens en gedragsmatige intenties ten opzichte van een object of persoon (attitude object). Waar emoties vaak onbewuste ervaringen zijn, zijn attitudes bewuste oordelen. Opvattingen verwijzen naar onze percepties van het attitudeobject, naar de dingen die wij waar achten. Gevoelens zijn positieve of negatieve evaluaties van dit object. De gedragsmatige intenties verwijzen naar onze motivatie om op een bepaalde manier te handelen ten opzichte van het object. Deze drie componenten van attitudes zijn met elkaar verbonden. Opvattingen worden gecreëerd op basis van onze ervaringen met het object. Onze opvattingen zijn de basis voor de gevoelens die we ontwikkelen ten opzichte van het object. Gevoelens leiden weer tot gedragsmatige intenties.

Gedragsmatige intenties zijn goede voorspellers voor gedrag, omdat ze rechtstreeks aan het gedrag gekoppeld zijn. Toch kunnen we gedrag niet helemaal voorspellen op basis van deze intenties, aangezien situationele factoren het gedrag ook kunnen beïnvloeden.

Wanneer informatie ons brein binnenkomt, wordt het zowel naar onze cognitieve als onze emotionele centra gestuurd. Emoties worden daar automatisch ontwikkeld zonder dat daar bewust over na wordt gedacht. Deze emoties worden weer doorgestuurd naar ons cognitieve centrum, waar bewust gevoelens ten opzichte van het object worden gevormd. Wanneer wij iets logisch overdenken, hebben onze emoties dus al een mening voor ons gevormd. Deze emoties worden ook betrokken bij het logische beredeneerproces en kunnen dit proces sterk beïnvloeden. Sommige bedrijven lijken zich uiterst bewust te zijn van het tweevoudige cognitieve-emotionele attitude proces, aangezien ze meer positieve ervaringen, zoals bedrijfsuitjes, op de werkplaats proberen in te zetten.

De invloed van de cognitieve en emotionele centra wordt sterker wanneer deze centra niet in overeenstemming zijn met elkaar. Wanneer je het gevoel hebt dat iets niet klopt, maar je niet kunt achterhalen wat dat precies is, is je cognitieve centrum niet in staat de emotionele reactie logisch te beredeneren. Toch blijkt dat de beste beslissingen worden genomen op basis van weloverwogen logische redeneringen en niet op basis van gevoel. Wanneer je gedrag niet in overeenstemming is met je opvattingen of gevoelens, spreken we van cognitieve dissonantie. Aangezien gedrag moeilijk te veranderen is, omdat het al is waargenomen door anderen, vrijwillig was en niet terug te draaien is, zullen mensen eerder hun opvattingen veranderen. Op deze manier kunnen ze toch nog overeenstemming tussen hun gedrag en opvattingen bewerkstelligen.

Hoewel de mate waarin mensen positieve of negatieve emoties op het werk ervaren ook afhankelijk is van de persoonlijkheid, is de werksituatie uiteindelijk het meest verantwoordelijk voor de opvattingen en gevoelens van de werknemers.

Wat is de rol van cognitie en emoties op de werkvloer?

Emotioneel werk is de inspanning, planning en controle die nodig is om emoties te uiten die vereist zijn voor het werk dat iemand verricht. De vertoningsregels verwijzen hier naar de normen over de vereiste emoties die iemand wel of juist niet moet uiten op de werkvloer. Emotioneel werk wordt dan ook vergroot wanneer van werknemers wordt geacht deze vertoningsregels sterk na te leven. Het grootste probleem van emotioneel werk is dat ware emoties vaak onbewust fysiek worden geuit en andere emoties moeilijk na te bootsen zijn. Waarnemers zien dan ook vaak of de emoties wel of niet oprecht zijn. Wanneer er sprake is van een conflict tussen de vereiste en de ware emoties spreken we van emotionele dissonantie. Een manier om dit te vermijden is mensen aan te nemen die van zichzelf al de emoties uiten die vereist zijn voor het werk.

Veel mensen doen aan oppervlakkig acteren. Dit houdt in dat we proberen ons gedrag aan te passen aan de vereiste emoties op de werkvloer, terwijl we van binnen iets anders ervaren. Diepte acteren is het tegenovergestelde daarvan, waar mensen hun interne emoties proberen aan te sluiten bij de vereiste emoties, zodat zij makkelijker de gewenste emoties kunnen uiten. Dit vereist een andere houding ten opzichte van bepaalde situaties.

De emotionele intelligentie is de mogelijkheid om emoties van jezelf en van anderen te herkennen, begrijpen, reguleren, uit te drukken en om te zetten in gedachten. Emotionele intelligentie kan worden opgedeeld in vier dimensies. Hierin wordt onderscheid gemaakt tussen de mate waarin iemand emoties van zichzelf en van anderen kan herkennen en de mate waarin hij deze kan reguleren bij zichzelf en bij de ander. De eerste dimensie, zelfbewustzijn, refereert naar het begrijpen van de eigen emoties, zwaktes, waarden en motieven. De dimensie zelfcontrole verwijst naar het kunnen controleren en sturen van je eigen interne wezen. Sociaal bewustzijn, de derde dimensie, gaat hoofdzakelijk over empathie, het kunnen begrijpen en aanvoelen van de gevoelens, gedachten en situaties van de ander. De laatste dimensie, relationele controle, verwijst naar de controle die we hebben over de emoties van anderen. Deze vier dimensies zijn hiërarchisch gerangschikt, waarbij zelfbewustzijn helemaal onder aan de ladder staat, omdat deze de andere dimensies niet nodig heeft. Daarboven staan zelfcontrole en sociaal bewustzijn, aangezien de kennis over jezelf een voorwaarde is om jezelf te kunnen sturen en anderen te begrijpen. Bovenaan de hiërarchie staat relationele controle, omdat deze vereist dat aan alle voorgaande dimensies is voldaan. Emotionele intelligentie kan worden versterkt door persoonlijke training, oefening en regelmatige feedback. Bovendien neemt deze vorm van intelligentie toe met de jaren.

Werktevredenheid is de persoonlijke evaluatie van het werk en de werkcontext. Het is een combinatie van een aantal attitudes tegenover verschillende aspecten van het werk. Dit gegeven is moeilijk meetbaar, aangezien de enquête vaak eenzijdige vragen stelt en de ontevreden werknemers het vaak moeilijk vinden hun gevoelens te verwoorden.

Het ‘verlaten-vormgeven-trouw zijn-verwaarlozen’ model (exit-voice-loyalty-neglect, EVLN model) geeft vier manieren waarop mensen kunnen reageren op een onbevredigende werksituatie. Verlaten refereert naar het verlaten van de organisatie of zich over laten plaatsen naar een andere locatie. Vormgeven verwijst naar een poging om de situatie te veranderen in plaats van ervan weg te lopen. Trouw zijn verwijst naar de houding van een werknemer die rustig afwacht tot de situatie zichzelf heeft opgelost. Verwaarlozing gaat over het verminderen van de inspanning op het werk, en de toename van absentie en te laat komen. Welke strategie iemand gebruikt, is afhankelijk van de optie om een alternatieve baan te vinden. Ook de mate van identificatie met het bedrijf, voorgaande ervaringen, de mate van collectivisme en het geweten van de werknemer spelen een rol in de keuze voor een bepaalde strategie.

Er is sprake van een matig verband tussen werktevredenheid en werkprestatie. De reden dat dit verband matig is, heeft te maken met het feit dat bepaalde attitudes niet altijd het gedrag kunnen voorspellen. Zoals eerder is besproken, kunnen mensen met een lage werktevredenheid bijvoorbeeld ook een vormgevende houding aannemen, waarbij hun prestaties niet verminderen. Bovendien is het moeilijk om de causale relatie te achterhalen, aangezien werkprestatie ook kan leiden tot een hogere werktevredenheid als daar positieve beloningen op volgen. De laatste kanttekening stelt dat werktevredenheid maar een kleine invloed heeft op de prestatie als de werknemer weinig verantwoordelijkheid heeft. De mate van verantwoordelijkheid speelt dus ook een grote rol in de werkprestatie.

Werktevredenheid heeft ook een positief effect op de klanttevredenheid, gezien het feit dat een hoge werktevredenheid leidt tot een beter humeur, waardoor de werknemers betere service kunnen verlenen en de ware emoties meer overeenkomen met de vereiste emoties. Daarnaast blijven mensen met een hoge werktevredenheid langer bij het bedrijf, waardoor ze meer vaardigheden en kennis ontwikkelen binnen het bedrijf, aldus het service-winst-keten model. Ten slotte heeft werktevredenheid ook invloed op de reputatie van een organisatie.

Organisatorische binding verwijst naar de binding die de werknemer heeft met het bedrijf en in hoeverre hij zich identificeert met en betrokken is bij de organisatie. De affectieve binding gaat over de emotionele betrokkenheid, terwijl de continue binding verwijst naar de behoefte van de werknemer om bij de organisatie te blijven werken. De organisatorische binding verbetert de klanttevredenheid, aangezien de werknemers over meer vaardigheden en kennis beschikken als ze langer bij het bedrijf werken en klanten graag hetzelfde gezicht terugzien. Te veel affectieve binding met het bedrijf kan ook nadelige gevolgen hebben, doordat er dan bijvoorbeeld minder nieuwe werknemers aangenomen worden die kunnen bijdragen aan nieuwe kennis en vaardigheden. Financiële beloningen kunnen de voortzettende binding vergroten, aangezien dit mensen motiveert bij het bedrijf te blijven werken. De beloningen hebben echter weinig invloed op de emotionele binding. Opvallend is dat werknemers met een hoge voorzettende binding vaak minder goed presteren en een minder sterk gevoel van organisatorisch burgerschap hebben.

Om de loyaliteit aan een organisatie te vergroten, kan de organisatie zich richten op een aantal dingen. Ten eerste, rechtvaardigheid en ondersteuning, waarbij organisaties hun verplichtingen aan werknemers nakomen en humanitaire waarden nastreven. Gedeelde waarden zijn ook belangrijk, aangezien mensen zich meer identificeren met de organisatie wanneer de eigen waarden aansluiten bij die van het bedrijf. Vertrouwen refereert naar de positieve verwachtingen van een persoon ten opzichte van de ander wanneer het gaat om risicovolle situaties. Organisatorisch begrip is belangrijk, omdat de affectieve binding wordt vergroot wanneer mensen meer begrip hebben voor de organisatie. Dit kan worden gestimuleerd door de communicatie binnen de organisatie open en duidelijk te houden. De betrokkenheid van de werknemer moet ook hoog zijn, aangezien dit een grote bijdrage levert aan de sociale identiteit van de werknemer binnen het bedrijf.

Hoe ziet werk gerelateerde stress eruit en hoe kun je dit managen?

Stress is een adaptieve reactie op een situatie die als uitdagend of bedreigend voor het welzijn van de persoon wordt ervaren. Het produceert fysiologische veranderingen die ons voorbereiden op vechten of vluchten (fight or flight). Stress kan worden opgedeeld in nood (distress) en eustress. De eerste vorm heeft betrekking op de psychologische, fysiologische en gedragsmatige afwijkingen van het gezonde functioneren. De tweede is een vorm van positieve stress en kan mensen juist motiveren om tot een bevredigende uitkomst te komen.

Over het algemeen hebben mensen vrij vergelijkbare manieren om op stress te reageren. Het algemene adaptieve syndroom refereert naar drie verschillende fasen die mensen doorlopen wanneer ze met stress in aanraking komen. De eerste fase is de alarmerende reactie, welke ontstaat wanneer men in een situatie komt die uitdagend of bedreigend voor het welzijn is. Deze fase wekt fysiologische stressreacties op, zoals toenemende transpiratie, verhoogde bloeddruk en hartslag, en spieraanspanning. Het energieniveau daalt en mensen hebben de situatie in deze fase minder goed onder controle. De tweede fase, verzet, vergroot de controle, leidt tot een verhoogd adrenalineniveau en glucoseaanmaak, verscherpt de zintuigen en verlaagt het immuunsysteem. De derde fase, uitputting, ontstaat wanneer mensen voor een langere tijd met stress in aanraking komen. Deze fase wordt dan ook niet door iedereen bereikt.

Stress vergt zijn tol van het menselijk lichaam; het kan het immuunsysteem ernstig verzwakken en maakt mensen dus kwetsbaarder voor ziektes. Stress kan onder andere zorgen voor hoofdpijn, spierpijn, hartziekten en een hoge bloeddruk. Een ander gevolg van stress is een burnout. Een burnout is een proces waarbij iemand emotioneel is uitgeput, cynisch is en het gevoel heeft weinig te presteren als gevolg van te lange blootstelling aan stress. Emotionele uitputting is een combinatie van een tekort aan energie, moeheid en weinig compassie. Cynisme is het behandelen van mensen als objecten en zich onthechten van collega´s en de organisatie. Gereduceerde professionele prestatie wijst op een afgenomen vertrouwen in de eigen capaciteiten.

Wat zijn stressfactoren?

Stressfactoren zijn oorzaken van stress en omvatten alle omgevingsomstandigheden die zowel op fysiek als emotioneel gebied veel van iemand vergen. Er zijn talloze stressoren op de werkplaats en in het leven in het algemeen. Hier volgen vier van de meest voorkomende werk-gerelateerde stressoren: organisatorische beperkingen, Interpersoonlijk conflict, werklast en gebrek aan taakcontrole.

Een van de grootste stressoren zijn de organisatorische beperkingen. Bijvoorbeeld: gebrek aan hulpmiddelen, budget en informatie. Organisatorische beperkingen verwijzen naar de situationele factoren (zie hoofdstuk 2 Model MARS). Deze beperkingen liggen buiten de directe invloed van een werknemer en bedreigt de fundamentele drive van een werknemer om zijn omgeving te beïnvloeden.

Psychologische intimidatie betreft gewelddadige en ongewilde conflicten, commentaar, acties of gebaren die een negatief effect hebben op iemands welzijn en daarmee het werk beïnvloeden. Seksuele intimidatie is een vorm van psychologische intimidatie. Dit verwijst naar het ongewenst in aanraking komen met seksuele praktijken op de werkvloer, welke een negatief effect kunnen hebben op het werk van de slachtoffers van deze praktijken. Een probleem hierbij is dat mannen vaak minder complexe opvattingen hebben over seksuele praktijken dan vrouwen, waardoor zij sneller een grens overschrijden. Daarnaast kunnen klachten over seksuele intimidatie leiden tot andere vormen van psychologische mishandeling jegens het slachtoffer. Gedrag in het verleden is een goede maatstaf voor de toekomst. Het is om die reden belangrijk om bij sollicitaties naar het verleden van de sollicitant te kijken, zodat psychologische mishandeling zo veel mogelijk kan worden uitgesloten. Ook 360 graden feedback kan een manier zijn om seksuele mishandeling te signaleren en terug te dringen. Dit houdt in dat er vanuit meerdere perspectieven feedback wordt gegeven.

De werklast is bij sommige bedrijven zeer groot; mensen werken veel uren en krijgen nauwelijks vrij. Dit is met name in de VS en China een probleem. De reden dat werknemers zoveel uren maken, kan onder andere worden verklaard door de gecombineerde invloed van technologie en globalisatie. Mensen werken steeds meer met collega’s in andere tijdzones en hun continue communicatie-gewoonten zorgen ervoor dat het lastig is om het werk en hun privéleven gescheiden te houden. Een tweede verklaring is dat veel mensen worden gegrepen door consumptiegedrag: ze willen meer goederen en diensten kopen en hebben hiervoor geld nodig. Een derde verklaring, genaamd de ‘ideale werknorm’, is dat professionals van zichzelf verwachten om langere dagen te werken.

Taak gerelateerde stressfactoren worden veroorzaakt door een lage controle over de neveneffecten die met de taak gepaard gaan. Dit kan verkeersdrukte zijn, problemen met het materiaal of met het werkschema. Ook de mate van verantwoordelijkheid speelt een niet te verwaarlozen rol. Mensen met een lage controle en een lage verantwoordelijkheid zullen minder gestrest raken dan mensen met een lage controle en een hoge verantwoordelijkheid.

Een workaholic is overdreven betrokken bij zijn/haar werk, ervaart interne druk en heeft weinig plezier in zijn/haar werk. Workaholics zijn compulsief en gepreoccupeerd door hun werk. Dit gaat vaak zelfs zo ver dat hun gezondheid, intieme relaties en familierelaties eronder leiden.

Bedrijven kunnen omgaan met stress door de stressfactoren weg te nemen. Dit kan onder andere worden gedaan door het selecteren van de juiste mensen voor de juiste baan. Een andere belangrijke manier om stressoren weg te nemen is door een betere werk-leven balans te faciliteren. Bedrijven kunnen op heel veel manieren bijdragen aan een goede werk-leven balans. Ze kunnen flexibel werk aanbieden, waarbij werknemers in deeltijd kunnen werken en vrije dagen of jaren kunnen opnemen. Ook kunnen ze gedeeld werk mogelijk maken, waarbij dezelfde baan door twee mensen wordt uitgevoerd, waardoor meer tijd over blijft voor hun privéleven. Door telewerken, waarbij mensen vanuit huis werken, kunnen ze hun eigen tijd indelen en verliezen ze geen tijd met reizen. Persoonlijke vrije tijd verwijst naar persoonlijke redenen om voor een langere tijd vrij te nemen, zoals zwangerschapsverlof. Kinderopvang kan de spanning tussen het werk en privéleven ook terugdringen. Desondanks blijkt dat werknemers zich vaak bezwaard voelen om van deze voordelen gebruik te maken. Het bedrijf moet dit dus zo veel mogelijk stimuleren.

Het lijkt alsof het wegnemen van een stressfactor het meest ideaal is, maar soms is het beter om de werknemer tijdelijk of permanent bij de stressfactor vandaan te halen. Een permanente verwijdering is het verplaatsen van de werknemer naar een andere baan. Tijdelijke verwijderingen zijn bijvoorbeeld ontspanningsruimtes, dagen vrij en vakanties.

Een derde manier om met stress om te gaan, is door werknemers te helpen met het verbeteren van hun zelfconcept, zodat werkuitdagingen niet als bedreigend worden ervaren.

Ook het stellen van persoonlijke doelen, humor en zelfbekrachtiging kunnen de stress die mensen bij een nieuwe werkomgeving ervaren, verminderen.

Wanneer mensen proberen om te gaan met stress is het belangrijk de consequenties onder controle te krijgen. Fysieke inspanning kan de psychologische consequenties reduceren. Maar ook meditatie en ontspanningsmomenten leveren daar een grote bijdrage aan.

Sociale steun van vrienden, collega’s en familie kan ook een grote bijdrage leveren aan het verminderen van stress. Dit werkt alleen wanneer de persoon die stress ervaart zelf om hulp vraagt en deze hulp niet wordt opgedrongen. Sociale steun verwijst naar de interacties van een persoon met anderen die hem emotionele en informatieve steun geven in een stressvolle situatie. Deze zoektocht naar sociale steun wordt een ‘behoud en bevriend’ reactie op stress genoemd. Het tegenovergestelde van vechten of vluchten. Sociale steun kan bijdragen aan het gevoel dat je gewaardeerd wordt. Dit verhoogt de veerkracht, aangezien het leidt tot verhoogd zelfvertrouwen en zelfwaardering. Daarnaast geeft het ons informatie over hoe we om moeten gaan met stressfactoren. Bovendien kan het direct de stress doen verminderen wanneer we het idee hebben dat we er niet alleen voor staan.

Wat beïnvloeden cognitie en emoties?

Onze percepties, keuzes, gedragingen en attitudes worden beïnvloed door onze cognitie en emoties. Emoties zijn fysiologische, gedragsmatige en psychologische gebeurtenissen ten opzichte van een object, persoon of situatie die een staat van bereidheid bewerkstelligen.

Hoe kan werknemersmotivatie worden beïnvloed? - Chapter 5

Wat is motivatie?

Motivatie verwijst naar de krachten in een persoon die invloed hebben op de richting, intensiteit en volharding van vrijwillig gedrag. Wanneer werkgevers het vandaag de dag over werknemersmotivatie hebben, gebruiken ze vaak de term werknemersbetrokkenheid. Hoewel er nog over de definitie wordt gediscussieerd, kan werknemersbetrokkenheid worden omschreven als iemands emotionele en cognitieve (logische) motivatie, met name een gefocuste, intense, persistente en doelbewuste inzet ten opzichte van werk-gerelateerde doelen. Het motiveren van werknemers wordt een steeds grotere uitdaging, aangezien globalisering, informatietechnologie en andere veranderingen ertoe hebben geleid dat de relaties van de werknemers veranderd zijn. Deze veranderingen hebben het vertrouwen en de binding van de werknemers teruggedrongen. Bovendien hebben leidinggevenden door deze verandering nu minder overzicht op het gedrag en de prestatie dan vroeger. Daarnaast hebben nieuwe generaties andere verwachtingen dan de voorgaande.

Hoe ontstaan behoeften?

Behoeften zijn tekortkomingen die ons stimuleren om op een dergelijke manier te handelen dat wij deze tekortkomingen kunnen wegwerken. Behoeften die al bevredigd zijn, stimuleren ons dus niet tot handelen. Dit wordt gedaan door drijfveren (primaire behoeften). Drijfveren zijn instinctieve tendensen die ons stimuleren bepaalde doelen te stellen of interne stabiliteit te waarborgen. Behoeften worden dan ook gevormd door drijfveren, maar kunnen ook worden versterkt door lering, cultuur en jeugdervaringen.

De behoeftehiërarchie van Maslov wordt onderverdeeld in vijf componenten. De fysiologische behoeften als voedsel, water en onderdak staan onderaan. Daarboven staat de behoefte aan veiligheid, gevolgd door de behoefte aan sociaal contact. De vierde laag in de hiërarchie staat voor waardering voor en erkenning door jezelf en anderen. En bovenaan de hiërarchie staat zelfverwezenlijking, het gevoel dat je maximaal gebruik maakt van je potenties. We zijn gemotiveerd om alle behoeften te verwezenlijken, maar wanneer een lagere behoefte nog niet is gerealiseerd, is de persoon niet in staat een daaropvolgende behoefte te bevredigen. De enige uitzondering is zelfverwezenlijking, aangezien mensen die in deze behoefte bevredigd worden altijd gestimuleerd worden om meer in deze behoefte te bevredigen. Om deze reden zien we zelfverwezenlijking ook als een groeiende behoefte, terwijl de andere vier tekortkomende behoeften worden genoemd.

De hiërarchie van Maslov is nog weinig wetenschappelijk ondersteund. Wellicht is de hiërarchische opzet niet waar en zijn de behoeften niet universeel. Wel heeft Maslov voor het eerst opgemerkt dat verschillende behoeften in relatie tot elkaar staan en zij daarom gezamenlijk bestudeerd moeten worden (holistisch perspectief). Bovendien heeft hij ontdekt dat hogere behoeften door het sociale en culturele leven worden beïnvloed en niet slechts door instincten (humanistisch perspectief). Maslov ontdekte dat mensen van nature gemotiveerd zijn om hun maximale potentie te benutten (positief perspectief). Daarom is het belangrijk om betekenisvol werk te verrichten waar men veel vrijheid heeft om te ontwikkelen. Positief organisatorisch gedrag staat hier voor het opbouwen van positieve kwaliteiten door de nadruk te leggen op iemands potentie en niet op iemands gebreken.

Intrinsieke en extrinsieke motivatie
Intrinsieke motivatie is de motivatie die komt van de activiteit zelf en gestuurd door de persoon zelf. Intrinsieke motivatie heeft een aantal voorwaarden: Mensen ervaren zelf-actualisatie door het gebruiken van hun vaardigheden en kennis, de resultaten zien van hun werk en door te leren persoonlijke groei te bereiken. Extrinsieke motivatie is wanneer de motivatie niet uit de persoon zelf komt maar omdat ze iets ervoor terug ontvangen. Daarnaast ligt de controle niet bij de persoon zelf. Deze motivatie wordt veel gebruikt in het bedrijfsleven door bijvoorbeeld prestatiebonussen en het meerdere malen wijzen van leidinggevende op deadlines.

Er zijn twee hypothesen over de invloed van extrinsieke motivatie op intrinsieke motivatie. De toegevoegde-hypothese stelt dat iemands intrinsiek gemotiveerde prestaties nog meer verbeteren door extrinsieke motivatie toe te voegen. De tegengestelde-hypothese stelt dat het toevoegen van extrinsieke motivatie het gevoel van autonomie vermindert en daarmee de intrinsieke motivatie afneemt. Het onderzoek over de werking hiervan is erg verdeeld. Wel lijkt externe motivatie de intrinsieke motivatie te verminderen, echter is dit effect niet zo sterk. Werkgevers moeten wel voorzichtig zijn met intrinsiek gemotiveerde werknemers aangezien onderzoek niet kan uitsluiten of extrinsieke motivatie de intrinsieke motivatie kan ondermijnen.

Behoeften komen dus voort uit drijfveren, maar ze kunnen ook versterkt worden door een leerproces. Drie behoeften die kunnen worden aangeleerd volgens David McClelland zijn:

• De behoefte aan prestatie, waarbij mensen zichzelf willen inspannen om redelijk uitdagende doelen te behalen. Ze werken liever alleen dan in teams en kiezen taken die niet te makkelijk, maar ook niet onmogelijk zijn. Daarnaast hebben ze behoefte aan duidelijke feedback en erkenning voor hun succes.
• De behoefte aan aansluiting verwijst naar de behoefte aan goedkeuring van anderen die in overeenstemming is met hun eigen wensen en verwachtingen. Ze gaan conflicten en confrontaties het liefst uit de weg.
• De behoefte aan macht, waarbij mensen controle willen hebben over anderen en veel waarde hechten aan een goede leiderschapspositie. Dit kan onderverdeeld worden in persoonlijke macht, waarbij macht wordt gebruikt om de persoonlijke interesses te vergroten en fungeert als statussymbool en in een behoefte aan sociale macht, waarbij macht gebruikt kan worden om anderen te helpen.

Wat zegt de vier-drijfverentheorie?

De vier-drijfveren theorie probeert de menselijke motivatie te verklaren. Deze theorie is zowel holistisch (het combineert verschillende behoeften) als humanistisch (het gaat ervan uit dat mensen meer worden beïnvloed door het sociale leven dan door hun instincten). De vier-drijfveren theorie stelt dat er vier drijfveren zijn, namelijk de drijfveer om te verwerven, binden, begrijpen en verdedigen. Deze drijfveren zijn universeel, aangeboren en fungeren ook los van elkaar. Bovendien stelt de theorie dat het een complete set is van drijfveren die we allemaal proberen te verwezenlijken. De drijfveer om te verwerven refereert naar onze behoefte om te zoeken, controleren en behouden van objecten en persoonlijke ervaringen, maar ook de behoefte om erkend en gewaardeerd te worden en een hogere positie te bereiken dan anderen. De drijfveer om te binden stelt dat mensen sociale relaties willen vormen en wederzijdse bindingen met mensen willen aangaan. De drijfveer om te leren verwijst naar onze nieuwsgierigheid, onze behoefte aan kennis en begrip van onszelf en omgeving. De laatste drijfveer, verdediging, refereert naar de behoefte om onszelf sociaal en fysiek te beschermen. Dit verwijst ook naar het beschermen van onze relaties, waarden en opvattingen.

Zoals eerder gezegd, wordt alle informatie die binnenkomt snel geregistreerd en gekoppeld aan onze emoties. Deze emotionele stempels beïnvloeden onze motivatie om op een bepaalde manier te handelen. De vier drijfveren vertellen ons welke emoties aan welke situatie gekoppeld zijn. Dit proces verloopt eerder bewust dan via onze instincten. Volgens de vier-drijfveren theorie lossen we problemen op met gebruikmaking van sociale normen, voorgaande ervaringen en persoonlijke waarden die de contrasterende drijfveren tegen elkaar afwegen, alvorens over te gaan tot gepaste handelingen. Deze theorie legt ons dus uit hoe onze behoeften gebaseerd zijn op interne drijfveren. Het bestaat uit twee delen, namelijk de erkenning van de dynamiek van de vier drijfveren en de interactie tussen emoties en cognities.

Deze vier-drijfveren theorie stelt dat iedereen op de werkplek behoefte heeft om alle drijfveren te vervullen. Bovendien is het van groot belang dat de drijfveren in balans worden gehouden op de werkvloer. Zij moeten dus allemaal aan bod komen, aangezien zij een positief effect hebben op elkaar. Ook is het aan te raden werknemers zelf hun beloning te laten bepalen, aangezien mensen verschillen in hun behoeften.

Wat stelt de verwachtingstheorie?

De verwachtingstheorie is gebaseerd op het idee dat bepaalde arbeidsinspanning gericht is op gedrag dat tot gewenste uitkomsten leidt. Om deze inspanning te vergroten en mensen te motiveren, moet aandacht worden besteed aan drie factoren, namelijk:

• Inspanning-tot-prestatie verwachting: Deze verwachting verwijst naar de perceptie van de werknemer over de haalbaarheid van een doel met de juiste inspanning. Sommige mensen denken dat ze met alle gemak een doel kunnen behalen, terwijl anderen denken dat zelfs met de hoogste inspanning bepaalde doelen niet te realiseren zijn.

• Prestatie-tot-uitkomst verwachting: Deze verwachting stelt dat bepaald gedrag leidt tot bepaalde uitkomsten. Het is gebaseerd op eerdere ervaringen. Hierbij denken we alleen aan de uitkomsten die voor ons relevant of interessant zijn. De motivatie hangt dus af van de mogelijkheid dat bepaald gedrag leidt tot uitkomsten waar we baat bij hebben.

• Tevredenheid met uitkomst verwachting: Deze verwachting verwijst naar de verwachte (on)tevredenheid ten opzichte van de uitkomst. Een positieve verwachte tevredenheid is in overeenstemming met onze waarden en behoeften.

De inspanning-tot-prestatie verwachting wordt beïnvloed door de verwachting dat we een bepaald doel kunnen bereiken. Dit kan gestimuleerd worden door het vergroten van de vaardigheden, duidelijke rolpercepties, de juiste bronnen en feedback. Ook kunnen organisaties de mensen in dienst nemen die goed passen bij de baan en een hoge inspanning-tot-prestatie verwachting hebben. Om de prestatie-tot-uitkomst verwachting te verhogen, kunnen organisaties de prestaties van hun werknemers regelmatig meten en geschikte beloningen uitreiken voor hoge werkprestaties. Voor deze verwachting is het van belang dat werknemers denken dat hoge prestaties leiden tot hoge beloningen. Bovendien moeten de werknemers begrijpen hoe de beloning aansluit bij de prestatie. Het is daarom van belang dat er goed gecommuniceerd wordt. Om de tevredenheid met uitkomst verwachting te verhogen, is het belangrijk dat de beloningen persoonlijk aansluiten bij de werknemers en deze zelf de beloningen te laten uitkiezen. Daarnaast moeten negatieve neveneffecten zo veel mogelijk worden gereduceerd en gecontroleerd.

De verwachtingstheorie kan een grote rol spelen in het begrijpen van het cognitieve proces en het stimuleren van de inspanning op het werk. Een nadeel van de verwachtingstheorie is echter dat deze weinig oog lijkt te hebben voor de rol van emoties.

Wat is organisatorische gedragsmodificatie?

Organisatorische gedragsmodificatie (OB Mod) is een theorie die het gedrag van werknemers verklaart aan de hand van de omstandigheden die aan het gedrag voorafgingen en de gevolgen van het gedrag. De kernelementen van OB Mod zijn weergegeven in het A-B-C model. OB Mod probeert gedrag (behavior; B) te veranderen door invloed uit te oefenen op de antecedenten (A) en consequenties (C). Let op: antecedenten zijn geen oorzaken, maar slechts signalen in de omgeving die jou aanzetten tot bepaald gedrag, wat weer gevolgen heeft. De consequenties van het gedrag kunnen volgens de theorie van operante conditionering worden opgedeeld in vier groepen, allereerst de positieve bekrachtiging, welke optreedt als mensen bepaald gedrag herhalen omdat de uitkomsten positief zijn. De tweede groep is bestraffing, waarbij het gedrag wordt verminderd omdat daar negatieve consequenties aan verbonden zitten. De derde groep is negatieve bekrachtiging, waarbij mensen meer positief gedrag vertonen omdat ze niet meer gestraft willen worden. De laatste groep is extinctie, waarbij mensen bepaald gedrag niet meer vertonen, omdat daar geen reactie (meer) op volgt. Het meest effectief is voortdurende bekrachtiging, waarbij constant positief gedrag wordt beloond elke keer dat het zich voor doet.

In de meeste gevallen zou positieve bekrachtiging moeten volgen op gewenst gedrag en extinctie (niets doen/negeren) op ongewenst gedrag. Deze benadering heeft de voorkeur, omdat straf en negatieve bekrachtiging negatieve emoties en attitudes tegenover degene die de straf uitdeelt en de organisatie in het algemeen oproepen. Echter, in sommige gevallen kan een zekere mate van straf – zoals schorsing – nodig zijn, bijvoorbeeld in geval van diefstal.

Bekrachtiging kan volgens OB Mod worden opgedeeld in twee aspecten. Het eerste aspect is de tijd (interval), het tweede aspect is de frequentie (ratio). Dit kan van te voren worden vastgesteld of juist variëren. Een vastgesteld interval schema is een bekrachtiging op een vastgestelde tijd, zoals het salaris. Een gevarieerd interval schema is een bekrachtiging na een bepaalde, niet vastgelegde tijd, zoals een salarisverhoging door promotie. Een vastgesteld ratio schema is een bekrachtiging na een vastgesteld aantal volbrachte taken (bijvoorbeeld naar huis mogen na een dag werken). Een gevarieerd ratio schema stelt dat een werknemer na een niet vastgesteld aantal volbrachte taken een bekrachtiging kan verwachten. Een voorbeeld hiervan is het verkopen van een onbepaald aantal producten, waarna de werknemer een dag vrij krijgt. In het laatste geval zijn werknemers constant op hun hoede en zullen ze hard hun best doen zodat er geen extinctie optreedt.

OB Mod kent een aantal beperkingen. Eén daarvan is ‘beloningsinflatie’, waarbij de werknemer bekrachtiging uiteindelijk gaat beschouwen als iets waar hij/zij recht op heeft. Vandaar dat de meeste OB Mod programma’s niet vaak en slechts voor korte duur worden ingezet. Een andere beperking is dat het variabele ratio schema van bekrachtiging een soort loterij beloningssysteem lijkt te creëren. De werknemer kan dit als een veel te onberekenbare beloning beschouwen. Het meest significante probleem is waarschijnlijk de radicale visie van OB Mod dat gedrag alleen via persoonlijke interactie met de omgeving wordt geleerd, terwijl mensen ook kunnen leren en gemotiveerd kunnen raken door het observeren van anderen. Dit leerproces wordt verklaard door de sociaal cognitieve theorie.

De sociaal cognitieve theorie stelt dat we leren en gemotiveerd raken door anderen te observeren en hun gedrag na te doen, of juist te vermijden als we door observatie hebben gezien dat het tot ongewenste consequenties leidt.

De sociaal cognitieve theorie heeft drie gerelateerde kenmerken:

• Geleerde consequenties van gedrag: We leren de gevolgen van gedrag door te observeren wat er met andere mensen is gebeurd of hierover te horen, en niet alleen door directe ervaring.

• Gedragsmodellen: Mensen leren, naast observatie van anderen, door het gedrag van anderen te imiteren en te oefenen.

• Zelfregulatie: Mensen stellen hun eigen doelen en handelen bewust. Daarnaast sturen ze zichzelf via zelfbekrachtiging; ze belonen zichzelf wanneer ze zichzelf overtreffen en straffen zichzelf wanneer ze zichzelf teleurstellen.

Doelen stellen is een proces waarbij werknemers worden gemotiveerd om een duidelijke rolperceptie te ontwikkelen en doelen te stellen met betrekking tot de eigen prestaties. Dit kan de werkprestaties op twee manieren verhogen. Allereerst door de volharding en intensiteit van de inspanning te vergroten. Daarnaast ook door rolpercepties duidelijk te formuleren, zodat men begrijpt welk gedrag gewenst is om bepaalde doelen te verwezenlijken.

Om op de juiste manier doelen te stellen zijn er zes condities waaronder inspanning en prestatie optimaal zijn:

De doelen moeten specifiek zijn, zodat alle inspanning duidelijk gericht is op het doel en veranderingen makkelijk meetbaar zijn. Bovendien maken specifieke doelen het eenvoudiger om precieze prestatieverwachtingen te vormen.

• Doelen moeten meetbaar zijn. Als je namelijk niet kan achterhalen of je doelen zijn bereikt, hebben ze niet veel nut.

• Doelen moeten haalbaar zijn. Idealiter zijn ze uitdagend, maar niet dermate lastig dat werknemers motivatie verliezen om de doelen te halen.

• Doelen moeten relevant zijn voor het werk en binnen de controle van de werknemer liggen.

• Tijdsduur is een andere voorwaarde: doelen moeten een deadline hebben.

• Doelen moeten opwindend zijn. Uitdagende doelen zorgen ervoor dat mensen meer volhardende en intensieve inspanning leveren en mensen op een actievere manier informatie verwerken.

Feedback over de doelen is ook belangrijk, aangezien de behoefte om te groeien alleen wordt vervuld op het moment dat we de bevestiging krijgen dat we een doel hebben bereikt.

Waarvoor wordt de gebalanceerde scorekaart gebruikt?

De gebalanceerde scorekaart (balanced scorecard; BSC) is een systeem waarmee doelen kunnen worden gesteld en het fungeert tegelijkertijd als beloningsysteem. Het vertaalt de visie en missie van de organisatie naar specifieke, meetbare prestatiedoelen die gerelateerd zijn aan financiële, klantgerichte, interne en leerprocessen. De kwaliteit van het proces is echter alleen goed als de doelen die gesteld zijn waardevol zijn en er feedback beschikbaar is.

Feedback is de informatie die mensen krijgen over de consequenties van hun gedrag. Het verheldert welk gedrag gepast is binnen een bepaalde situatie. Bovendien vergroot het de vaardigheden die nodig zijn om problemen op te lossen. Ook kan positieve feedback de werknemers motiveren. Feedback is dus informatief en vervult behoeften. Constructieve feedback kan ook stimulerend werken bij werknemers die een groot doorzettingsvermogen hebben en graag leren. Het is wel van belang dat feedback specifiek is. Daarnaast is het belangrijk dat de feedback relevant is en direct betrekking heeft op het gedrag. Ook moet het op tijd worden gegeven, zodat men nog een duidelijke associatie heeft met het gedrag waar feedback over gegeven wordt. Bovendien moet feedback uit geloofwaardige bronnen komen en op frequente basis worden gegeven. Tijdens nieuwe taken moet vaker feedback worden gegeven, dan tijdens taken die men al onder controle heeft. Ook hoeft er minder vaak feedback te worden gegeven wanneer een bepaalde taak over een lange periode wordt verspreid.

Op kracht gebaseerde coaching (strengths-based coaching) is een positieve organisatorische gedragsbenadering van coaching en feedback die gericht is op het bouwen op en profiteren van de sterke eigenschappen van de werknemer, in plaats van op het corrigeren van zijn/haar zwakke punten. Deze vorm van feedback is consistent met het proces van zelfverbetering.

Feedback kan uit non-sociale bronnen komen, waarbij de feedback niet tussen mensen plaatsvindt maar vanuit een andere bron wordt gegeven, zoals een computer die regelmatig de resultaten weergeeft. Sociale feedback wordt gegeven door leidinggevenden, klanten en collega´s.

De meervoudige bronnen feedback, ook wel 360 graden feedback genoemd, is een vorm van feedback waarbij meerdere personen feedback geven aan dezelfde persoon. Hier zitten uiteraard ook een aantal nadelen aan vast, waaronder de hoge kosten en grote hoeveelheid tijd die daar naartoe gaat. Bovendien kunnen de verschillende bronnen tegenstrijdige feedback geven en kunnen collega´s enkel sociaal wenselijke feedback geven om de arbeidsrelatie niet in gevaar te brengen.

Corrigerende feedback krijgt men liever via een non-sociale bron, aangezien deze bronnen als meer betrouwbaar worden gezien. Positieve feedback, die bijdraagt aan de eigenwaarde, krijgt men liever van sociale bronnen.

Welke vormen van rechtvaardigheid zijn er?

Er zijn twee vormen van rechtvaardigheid. Allereerst de distributieve rechtvaardigheid, welke verwijst naar de vergelijking van onze eigen relatieve beloningen met de relatieve beloningen van anderen. De procedurele rechtvaardigheid verwijst naar de eerlijkheid van het proces waarin deze relatieve beloningen worden bepaald.

Het gelijkheidsprincipe stelt dat mensen van mening zijn dat iedereen hetzelfde beloond moet worden. Het behoeftenprincipe gaat over de opvatting dat de zwakkeren meer beloning zouden moeten ontvangen dan de sterkeren. Het rechtvaardigheidsprincipe stelt dat we beloond moeten worden op basis van onze prestaties.

De rechtvaardigheidstheorie stelt dat mensen hun gevoelens van rechtvaardigheid baseren op de vergelijking van hun eigen input/output ratio met de input/output ratio van anderen. Inputs zijn alle inspanningen, kennis, vaardigheden en prestaties van een persoon die een bijdrage leveren aan het werk. Outputs zijn alle dingen die werknemers terugkrijgen van de organisatie in ruil voor hun inputs. In de vergelijkingen richten wij ons op gelijke anderen. Wanneer blijkt dat anderen voor een lagere input ratio een relatief hogere output ratio hebben dan wijzelf, spreken we van ondergewaardeerde onrechtvaardigheid. Wanneer we opmerken dat anderen een relatief lagere input/output ratio hebben, spreken we van overgewaardeerde onrechtvaardigheid. Wanneer we deze vormen van onrechtvaardigheid waarnemen, worden we gemotiveerd deze onrechtvaardigheid te reduceren, met name wanneer er sprake is van ondergewaardeerde onrechtvaardigheid. Mensen kunnen dan overgaan tot een aantal strategieën:

• Het reduceren van inputs, waarbij men minder goed gaat presteren en minder betrokken raakt bij de organisatie.

• Het verhogen van outputs, waarbij bijvoorbeeld om een salarisverhoging wordt gevraagd.

• De inputs van de ander verhogen, door de gelijke andere meer werk in de schoenen te schuiven, zodat de input/output ratio gelijker wordt.

• De outputs van de gelijke ander verlagen, waar de baas gevraagd kan worden de beloningen van de ander terug te dringen.

• Veranderen van onze percepties, door onszelf te vertellen dat de ander meer werk verricht of de beloningen niets voorstellen

• Voortaan de vergelijking met een andere gelijke maken.

• Het werkveld verlaten.

Mensen verschillen in de mate waarin ze gevoelig zijn voor onrechtvaardigheid, ook wel rechtvaardigheidssensitiviteit genoemd. De welwillenden staan tolerant tegenover ongelijke ratio’s. De rechtvaardigheidssensitieven vinden het belangrijk dat de input/output ratio’s gelijk zijn, en de autoritairen stellen dat hun ratio hoger moet zijn dan die van de ander. De rechtvaardigheidstheorie kan goed voorspellen hoe mensen reageren in rechtvaardigheidssituaties. Desondanks geeft deze theorie niet weer welke inputs en outputs het belangrijkst zijn en met wie mensen zich vergelijken. Bovendien gaat de theorie ervan uit dat mensen individualistisch, rationeel en egoïstisch zijn, terwijl dat in feite niet altijd zo is. Ook voorspelt het slechts een beperkt aantal gevoelens en gedragingen omtrent rechtvaardigheid.

De procedurele rechtvaardigheid wordt beïnvloed door sociale en structurele regels. Het verwijst naar de behoefte van mensen om een aandeel te hebben in het besluitproces. Deze vorm van rechtvaardigheid wordt bepaald door de manier waarop de besluitmakers de werknemers behandelen in het besluitproces, waarin werknemers het belangrijk vinden om gerespecteerd te worden. Bovendien hechten ze veel waarde aan berekenbaarheid, waarbij het belangrijk is dat de besluiten worden besproken en uitgelegd. De procedurele rechtvaardigheid beïnvloedt emoties en motivatie. Terugtrekkende gedragingen verwijzen naar het vermijden van de persoon waardoor men zich onrechtvaardig behandeld voelt en een afnemende behoefte voelt om aan de verzoeken van die persoon te voldoen. Ook kunnen mensen overgaan tot agressieve reacties wanneer zij zich onrechtvaardig behandeld voelen.

Wat is motivatie?

Motivatie verwijst naar de krachten in een persoon die invloed hebben op de richting, intensiteit en volharding van vrijwillig gedrag. Wanneer werkgevers het vandaag de dag over werknemersmotivatie hebben, gebruiken ze vaak de term werknemersbetrokkenheid. Hoewel er nog over de definitie wordt gediscussieerd, kan werknemersbetrokkenheid worden omschreven als iemands emotionele en cognitieve (logische) motivatie, met name een gefocuste, intense, persistente en doelbewuste inzet ten opzichte van werk-gerelateerde doelen. Het motiveren van werknemers wordt een steeds grotere uitdaging, aangezien globalisering, informatietechnologie en andere veranderingen ertoe hebben geleid dat de relaties van de werknemers veranderd zijn. Deze veranderingen hebben het vertrouwen en de binding van de werknemers teruggedrongen. Bovendien hebben leidinggevenden door deze verandering nu minder overzicht op het gedrag en de prestatie dan vroeger. Daarnaast hebben nieuwe generaties andere verwachtingen dan de voorgaande.

Welke uitvoeringspraktijken worden toegepast om werkmotivatie te vergroten? - Chapter 6

Wat voor financiële beloningen zijn er?

Financiële beloningen zijn een vorm van uitwisseling, waarbij werknemers hun kennis, vaardigheden en arbeid inbrengen en daar bepaalde economische beloningen voor terugkrijgen. Niet alleen de financiële vooruitgang speelt hierbij een rol. Andere financiële beloningen zijn bijvoorbeeld motivators, bekrachtigers, statussymbolen en een manier om de eigen prestatie te kunnen meten.

Lidmaatschap- en diensttijdbeloningen betreffen het grootste gedeelte van de looncheques. Bepaalde arbeidsvoordelen nemen toe naarmate er meer dienstjaren op zitten. Dit kan voorkomen dat werknemers de organisatie verlaten.

Werkevaluatie is de manier waarop de status van het werk dat iemand verricht, wordt beoordeeld (door bijvoorbeeld onder andere hogere beloningen voor intensiever en meer verantwoordelijk werk). Werkstatus gerelateerde beloningen komen de gevoelens van rechtvaardigheid ten goede en stimuleren werknemers om de concurrentie met elkaar aan te gaan in een poging om hogerop te komen.

De vaardigheid-gerelateerde salarissen zijn competentiegerichte beloningen waarbij mensen worden beloond voor het aantal vaardigheden dat zij onder de knie hebben. Dit verbetert de werkplekflexibiliteit en motiveert mensen om meer vaardigheden te leren waardoor ze gevarieerder werk kunnen verrichten. Een probleem hierbij is dat het meten van competenties vrij subjectief kan zijn wanneer wij deze beschrijven als persoonlijke eigenschappen en waarden. Daarom is het belangrijk om te kijken naar de werkelijke vaardigheden om op die manier de objectiviteit te kunnen waarborgen. Prestatie-gerelateerde beloningen kunnen individueel zijn. De betaling kan gedaan worden op basis van provisie, waarbij je meer betaald krijgt wanneer je meer verkoopt. Ook kan er worden gekeken naar het aantal geproduceerde producten.

Beloningen voor teamprestaties zijn gebaseerd op winstdeling. Het winstdelingenplan is een kosten-batenanalyse van de productie, waarbij wordt bepaald hoeveel de productie gekost heeft en hoeveel het relatief heeft opgeleverd. Ook wordt hier de verbetering van het team ten opzichte van de kosten-batenanalyse gemeten. Het stimuleert teams op een effectievere en efficiëntere manier te werk te gaan, waarbij ze maximaal produceren voor de minimale kosten. Dit kan bijdragen aan de samenwerking, het delen van kennis en de werktevredenheid.

Werknemer-aandeelhouderplannen (ESOPs) stimuleren werknemers om aandelen van de organisatie te kopen voor een lage prijs of een renteloze lening. Dit geeft de werknemers de mogelijkheid mee te profiteren van het succes van het bedrijf. De werknemers worden zo meer gemotiveerd om het bedrijf winstgevend te maken en de waarde te doen toenemen.

Waar in het geval van ESOPs bedrijfsaandelen worden gekocht, geven aandelenopties werknemers het recht om een aandeel van het bedrijf te kopen met een van tevoren vastgestelde prijs binnen een bepaalde tijd.

Winstdelende plannen verwijzen naar een situatie waarin beloningen worden afgestemd op het jaarlijkse winstpercentage.

Wat zijn prestatie gerelateerde beloningen?

Prestatie gerelateerde beloningen creëren een eigendomscultuur waarbij werknemers betrokken worden bij het succes van de organisatie. Een probleem is wel dat de connectie tussen de eigen prestaties en de winst van het bedrijf als geheel voor werknemers slechts vaag te zien is. Dit komt door de vele factoren die buiten de controle van de werknemer vallen. Prestatie gerelateerde beloningen kunnen de creativiteit en de betekenis van het werk doen afnemen. Bovendien kan het een snelle oplossing zijn voor een structureel probleem, terwijl de echte oorzaken genegeerd worden. Om de effectiviteit van deze beloningen te kunnen waarborgen, zijn er een aantal opties.

Leg een duidelijke link tussen beloningen en prestaties, bijvoorbeeld door middel van winstdeling, ESOPs en andere objectieve beloningen die mensen persoonlijk bij het bedrijf betrekken. Indien er wel subjectieve metingen van prestatie nodig zijn, zouden bedrijven zich moeten berusten op meerdere informatiebronnen. Ook moeten beloningen zo snel mogelijk na de gewenste prestatie worden gegeven.

Zorg er voor dat beloningen relevant zijn. Beloningen moeten gericht zijn op prestaties die binnen de controle van de werknemer vallen.

Maak gebruik van team-gerelateerde, in plaats van individuele, beloningen voor onderling afhankelijke banen. Dit kan de samenwerking bevorderen en aansluiten bij de behoefte van veel werknemers om samen te werken.

Zorg dat beloningen door de werknemers gewaardeerd worden. Dit kan gestimuleerd worden door de werknemers zelf te vragen hoe zij beloond willen worden.

Let op onbedoelde neveneffecten. Prestatie-gerelateerde beloningssystemen hebben soms een onverwacht – en ongewenst – effect op het gedrag van werknemers. Denk dus zorgvuldig na over de gevolgen van beloningen en test, waar mogelijk, de beloningen in een pilot project alvorens ze binnen de organisatie toe te passen.

Financiële beloningen zijn niet de enige motivatie om goed te presteren. Ook verantwoordelijkheden en uitdagingen zijn belangrijk om het bovenstaande te stimuleren. Banen moeten dus zowel interessant als uitdagend zijn.

De echte moeilijkheid ligt in het vinden van de balans tussen de efficiëntie en de uitdaging van een bepaalde baan. Hierbij is het arbeidsontwerp van groot belang, waarbij bepaalde taken aan een baan worden toegekend en de samenwerking met andere banen wordt vastgesteld. Een baan is hier een combinatie van taken die door een persoon wordt uitgevoerd.

Werkspecialisatie is het verdelen van specifieke taken onder verschillende mensen die samen aan een product werken. Elke taak wordt binnen een bepaalde tijd voltooid, ook wel de tijdscyclus genoemd, alvorens er aan een nieuwe taak wordt begonnen. Deze werkspecialisatie kan de efficiëntie van het werk verhogen aangezien er weinig tijd verloren gaat, die wel met het wisselen van taken gepaard zou gaan. Bovendien hoeft er minder tijd besteed te worden aan het trainen van kennis en vaardigheden. Daarnaast leidt het vele herhalen van een bepaalde taak tot het sneller en makkelijker uitvoeren daarvan.

Wetenschappelijk management is het systematisch verdelen van werk in de kleinst mogelijke delen en het standaardiseren van bepaalde taken om de efficiëntie te vergroten. Training, doelstelling en werkbekrachtigers zijn drie termen die op dit soort management van toepassing zijn. Iedereen krijgt een eigen zeer specifieke taak in het proces, waardoor zo min mogelijk werk en tijd wordt verspild. Een nadeel hiervan is dat het werk saai kan worden en mensen sociaal geïsoleerd kunnen raken. Bovendien kan het de kwaliteit van het werk verminderen, omdat mensen slechts een zeer beperkt aandeel hebben in het product. Maximale werkprestatie is dan ook een balans tussen zeer simpel en zeer complex werk waar mensen efficiënt werk verrichten en toch geprikkeld blijven.

De motivatie-hygiëne theorie stelt dat mensen werktevredenheid ervaren wanneer het werk hun behoefte tot groei en waardering vervult (de motivatie). De hygiëne verwijst naar alle factoren die te maken hebben met de lagere behoeften, zoals werkomstandigheden en zekerheid. De karakteristieken van de baan zijn verantwoordelijk voor de motivatie van de werknemer. De hygiëne voorkomt dat werknemers ontevreden worden.

Hoe ziet het werkkarakteristieken model er uit?

Het werkkarakteristieken model kent vijf verschillende werkdimensies die drie psychologische staten oproepen. Werknemers die deze psychologische staten ervaren, hebben vaak hogere interne werkmotivatieniveaus, werktevredenheid en werkeffectiviteit. De eerste dimensie is de vaardighedenvariatie. Deze dimensie heeft betrekking op de toepassing van verschillende vaardigheden om verschillende soorten werk te verrichten. De taakidentiteit verwijst naar het aandeel dat de baan heeft in het proces. De taaksignificantie refereert naar wat de baan aan de organisatie of aan de maatschappij bijdraagt. Autonomie houdt in dat iemand vrij en onafhankelijk is om zelf het werk invulling te geven en procedures te kiezen om naar een doel toe te werken. Werkfeedback is de mate waarin een werknemer kan reflecteren op zijn eigen prestatie op basis van informatie over het werk.

Al deze dimensies kunnen dus drie soorten psychologische staten oproepen. De ervaren betekenis is de opvatting dat iemand betekenisvol werk verricht. Dit wordt gestimuleerd door de vaardighedenvariëteit, de taakidentiteit en de betekenis van de taak. Ervaren verantwoordelijkheid is het idee dat iemand zelf verantwoordelijk is voor het werk. Dit wordt gestimuleerd door de dimensie van zelfstandigheid. De kennis over de resultaten verwijst naar de informatie over de consequenties van het werk en inspanning. Hierop is de dimensie van werkfeedback van toepassing.

Het arbeidsontwerp vergroot niet altijd de werkmotivatie. Als werknemers niet over de juiste vaardigheden en kennis beschikken om het werk te kunnen volbrengen, levert het arbeidsontwerp juist stress op en vermindert het de prestaties.

Het werkkarakteristieken model ziet een aantal aspecten van een baan over het hoofd die ook belangrijk zijn voor werknemersmotivatie en –prestaties. Vooral het vroegere model hield geen rekening met sociale kenmerken – bijvoorbeeld de mate waarin er geïnteracteerd dient te worden met andere mensen – van het werk. Nog een ander cluster van werkkarakteristieken ontbrak in het vroegere model, namelijk de voorspelbaarheid van informatieverwerkingseisen – bijvoorbeeld taakvariabiliteit en taak-analyseerbaarheid – van het werk.

Hoe kan de werkmotivatie vergroot worden?

Om de motivatie voor het werk te vergroten, zijn er drie geschikte strategieën:

• Werkrotatie: Het wisselen van werknemers binnen verschillende banen. Fysieke risico’s, zoals overbelasting van bepaalde spiergroepen, worden hiermee verminderd. Bovendien vergroot het de werkplekflexibiliteit en het aantal vaardigheden en voorkomt het dat mensen hun werk saai gaan vinden.

• Werkuitbreiding: Een situatie waar nieuwe taken aan een oude baan worden toegevoegd. Het aantal benodigde taken wordt hiermee vergroot. Werkuitbreiding werkt alleen positief op de motivatie wanneer dit gepaard gaat met meer zelfstandigheid en meer kennis over het werk.

• Werkverrijking: Het krijgen van meer verantwoordelijkheid om zelf het werk te plannen en coördineren. Natuurlijke groepering is het combineren van veel wederzijds afhankelijke taken in een baan. Dit kan de taakidentiteit en de betekenis van de taak verhogen, omdat werknemers een groter aandeel krijgen in het product en zij beter kunnen zien hoe hun werk effect heeft op anderen. Ook het onderhouden van klantrelaties is een manier van werkverrijking, omdat werknemers meer in contact staan met de consument en ze zo beter zien wat voor effect hun werk heeft.

De best werkende strategie van werkverrijking is het vergroten van de zelfstandigheid, ook wel empowerment genoemd. Empowerment is een psychologisch concept waarbinnen vier dimensies te onderscheiden zijn. Zelfdeterminatie gaat over het gevoel dat men de vrijheid en onafhankelijkheid heeft over de taken die hij moet verrichten. Betekenis verwijst naar het idee dat men werk verricht dat belangrijk is. Competentie gaat over het vertrouwen dat iemand bepaalde taken kan verrichten en kan groeien in zijn vaardigheden. En impact is het gevoel dat iemand een actieve bijdrage levert aan de organisatie.

Zelfdeterminatie wordt vergroot door iemand meer zelfstandigheid te geven in zijn werk. Betekenis wordt vergroot door een hoge mate van taakidentiteit en taakbetekenis. Om het zelfvertrouwen te doen toenemen, is regelmatige feedback nodig. De bekrachtiging is het hoogst in organisaties waar bronnen en informatie makkelijk beschikbaar zijn. Ook in organisaties waar het leerproces wordt gestimuleerd en fouten worden gezien als leermomenten, is er veel bekrachtiging aanwezig.

Zelfleiderschap is een proces waarbij iemand zichzelf stuurt en motiveert binnen een bepaalde taak. Deze theorie is gebaseerd op het idee dat mensen hun eigen acties kunnen reguleren op basis van gedragsmatige en cognitieve activiteiten. De eerste stap in zelfleiderschap is het opstellen van een doelstelling. Hierbij is het belangrijk dat de doelen specifiek, relevant en uitdagend zijn. Vervolgens is het van belang dat de werknemers positief denken.

Zelfgesprekken zijn situaties waarin we tegen onszelf praten over onze acties en gedachten. Daarin kunnen de consequenties van een bepaalde keuze worden afgewogen of de eigen capaciteiten geëvalueerd. Desondanks zijn zelfgesprekken vaak meer bekritiserend dan bemoedigend. Positieve zelfgesprekken, echter, kunnen onze effect-tot-prestatie verhogen. Mentaal voorstellen is het vooraf visualiseren van een situatie. Hier kunnen mogelijke valkuilen en hun bijbehorende oplossingen worden gevisualiseerd. Daarnaast kan men zich ook richten tot het visualiseren van het succesvol voltooien van een taak.

Natuurlijke beloningen zijn situaties waarin werknemers zelf taken aan hun werk kunnen toevoegen die hun werktevredenheid verhogen en in hun behoeften bevredigen. Zelfcontrole is het overzien van de eigen prestatie op een bepaald aantal meetmomenten met behulp van feedback. Zelfbekrachtiging is een situatie waarin men de bekrachtiging uitstelt tot hij een bepaalde taak heeft voltooid, zodat hij iets heeft om naar uit te kijken.

Hoe steekt het besluitvormingsproces in elkaar? - Chapter 7

Wat is besluitvorming?

Besluitvorming is het bewuste proces van het maken van een keuze tussen verschillende alternatieven, met als doel het creëren van een gewenste situatie.

Hoe ziet het rationele keuzeparadigma bij het maken van keuzes er uit?

Een eeuwenoud uitgangspunt van de meeste westerse filosofen, economen en wetenschappers is dat mensen hun beslissingen (zouden moeten) baseren op logica en rationaliteit en niet zozeer op emotie en gevoel, en dat ze hierbij gebruik maken van alle informatie die nodig is. Dit uitgangspunt is het rationele keuzeparadigma. Het proces van het maken van rationele keuzes kan in zes stappen worden omschreven:

Identificatie van een probleem of herkennen van een kans/gelegenheid: Er is sprake van een ‘probleem’ als de huidige situatie afwijkt van de gewenste situatie. Een kans of gelegenheid (opportunity) is de afwijking tussen de huidige verwachtingen van een situatie en een niet direct verwachte, mogelijk betere situatie.

Beslissen hoe men de situatie aan gaat pakken: Hier zijn twee zaken aan de orde. Ten eerste beoordeelt degene die het besluit moet maken of hij/zij over genoeg informatie beschikt om tot een oplossing te komen, of dat er hulp van andere mensen nodig is. Ten tweede wordt beoordeeld of het gaat om het maken van een geprogrammeerde beslissing (programmed decision) of een niet-geprogrammeerde beslissing (non programmed decision). Bij dit laatste gaat het om een nieuw of complex probleem. Om een dergelijk besluit te kunnen maken, moeten alle stappen van het beslissingsmodel worden doorlopen. Echter, bij een geprogrammeerde beslissing kan een gestandaardiseerde procedure voor het maken van een beslissing worden aangehouden, omdat zulke problemen in het verleden al zijn geïdentificeerd en gedocumenteerd.

Het samenstellen van een reeks mogelijke oplossingen: Vaak begint deze stap met het zoeken naar bestaande oplossingen (oplossingen die werken bij vergelijkbare problemen). Wanneer geen van de bestaande oplossingen in de huidige situatie werkt, moet er een nieuwe oplossing worden ontworpen of een bestaande oplossing worden aangepast.

Het kiezen uit verschillende alternatieven: Het rationele keuzeparadigma gaat er vanuit dat de mens altijd gaat voor de keuzemogelijkheid met de hoogste subjectieve verwachte utiliteit (subjective expected utility; SEU), welke wordt gekozen wanneer voor het alternatief dat voor de persoon het meest gunstig/bevredigend is wordt gegaan. Dat betekent dat alle mogelijke uitkomsten moeten worden ingeschat. Dit is een zeer complexe taak, maar het rationele keuzeparadigma gaat er vanuit dat men deze berekening zonder problemen uitvoert.

Hoe verloopt het daadwerkelijk uitvoeren van de gemaakte keuze?

Evaluatie van het gekozen alternatief: Het beantwoorden van de vraag of het verschil tussen de oude situatie en de gewenste situatie nu daadwerkelijk is afgenomen.

Stappen 1, 4 en 6 worden door de mens als moeilijk ervaren.

Hoewel dit model logisch en aannemelijk klinkt, wordt het in werkelijkheid weinig toegepast. Mensen worden in dit model afgebeeld als machines die op een efficiënte en logische manier informatie (kunnen) verwerken. In werkelijkheid zijn mensen vaak niet in staat om de grote hoeveelheid informatie te behappen die komt kijken bij het maken van een keuze, of om het in te zien wanneer een eerder gemaakte keuze niet de juiste bleek. Ook focust dit model alleen op het rationele denken en houdt het geen rekening met het feit dat emoties het beslissingsproces beïnvloeden of soms zelfs domineren.

Wat is er lastig aan het identificeren van problemen en oplossingen?

Problemen en oplossingen worden niet in hapklare brokken aangeleverd. Informatie moet verkregen en vertaald worden: dit gebeurt gedeeltelijk door een bewuste evaluatie van feiten en argumenten van anderen. Een ander belangrijk gedeelte van dit proces speelt zich vaak onbewust af, namelijk via attitudevorming en selectieve aandacht in de waarneming. Emotionele markers, die we vaak zodra we informatie in ons opnemen aan deze informatie binden, bepalen samen met logische analyse en de emotionele reacties die uit deze analyse voortkomen of we iets zien als een probleem, als een kans of als onbelangrijk.

De vijf meest bekende knelpunten die aan de orde kunnen zijn bij de identificatie van problemen zijn:

1. Invloed van belanghebbenden (stakeholder framing): Het beoordelen van het probleem wordt beïnvloed of beperkt door de invloed van de visie van anderen.

2. Perceptuele verdediging (perceptual defense): Het negeren van nadelige informatie als coping mechanisme.

3. Cognitieve mappen (mental models): Cognitieve mappen die mensen van de buitenwereld hebben, helpen vaak met het overzichtelijk en voorspelbaar maken van situaties en het geven van richting aan gedrag. Nadeel van deze modellen is dat ze ervoor kunnen zorgen dat unieke kansen of problemen over het hoofd worden gezien of dat onverwachte oplossingen opzij worden geschoven, omdat deze niet passen binnen een bestaand model.

4. Beslissend leiderschap (decisive leadership): Mensen worden vaak als effectievere leiders gezien wanneer zij snel tot besluiten kunnen komen. Gevolg is dat veel besluitvormers hierdoor te snel knopen doorhakken zonder alle feiten echt overwogen te hebben.

5. Oplossingsgerichte problemen (solution-focused problems): Vaak worden problemen direct al in termen van de oplossingen geformuleerd. Direct een oplossing koppelen aan een probleem werkt vaak bevredigend. Echter, de meest bekende oplossingen, namelijk oplossingen die in andere situaties geholpen hebben en waar men nu het snelst opkomt, hoeven niet direct de beste oplossingen te zijn.

Hoe worden problemen en kansen effectief geïdentificeerd?

Hoewel het herkennen van problemen en kansen nooit eenvoudig zal zijn, kan bewustzijn van de hierboven genoemde beperkingen in waarnemen/herkennen van problemen en kansen dit proces wel verbeteren. Voorbeelden zijn bewust andere perspectieven op de werkelijkheid, dan welke je al kent, in acht te nemen of het bespreken van situaties met anderen/collega’s om je eigen blinde vlekken te compenseren.

Hoe gaat het zoeken naar en evalueren en maken van keuzes?

Volgens Herbert Simon verkeren mensen in een gebonden rationaliteit, omdat de informatie die ze verwerken beperkt en imperfect is en omdat ze zelden de beste keuzes maken. Vaak zijn heldere doelen nodig om tot goede oplossingen te komen. Probleem is vaak dat doelen dikwijls onduidelijk zijn of niet in overeenstemming met elkaar.

Mensen maken vaak geen perfect rationele beslissingen, omdat ze informatie niet zo goed verwerken. Het is meestal te veel om alle alternatieven en mogelijke uitkomsten af te wegen. Daarom worden vaak slechts een paar alternatieven en uitkomsten goed overwogen. Een gerelateerd probleem is de impliciete favoriet: een alternatief die vaak al vroeg wordt gevormd en de onbewuste favoriet is waar andere alternatieven mee worden vergeleken. Hoewel het impliciete favoriet vergelijkingsproces automatisch lijkt te verlopen, ondermijnt het vaak onze effectieve besluitvorming. Mensen zijn namelijk geneigd om problemen van de impliciete favoriet en de voordelen van alternatieven te negeren. Hoewel subjectieve verwachte utiliteit het belangrijkste onderdeel van rationele keuze besluitvorming is, hebben Tversky en Kahneman ontdekt dat mensen ingebouwde beslissingsheuristieken hebben die ofwel de waarschijnlijkheid van bepaalde uitkomsten, ofwel de waarde (utiliteit) van deze uitkomsten verstoren. Drie van de meest bestudeerde vuistregel-biases zijn verankering en aanpassing, beschikbaarheid en representativiteit. De verankerings- en aanpassingsheuristiek stelt dat we door een oorspronkelijke ankervisie worden beïnvloed en niet voldoende afwijken van deze visie wanneer nieuwe informatie wordt aangeboden. De beschikbaarheidsheuristiek verwijst naar de neiging om een situatie te beoordelen op basis van informatie die we makkelijk kunnen terughalen uit het geheugen. De representativiteitsheuristiek, ten slotte, stelt dat we meer aandacht besteden aan situaties of objecten die lijken op of representatief zijn voor iets anders dat we kennen, dan aan exacte statistieken.

Eén van de belangrijkste assumpties van het rationele keuzeparadigma, is dat mensen willen kiezen voor het alternatief met het grootste voordeel (dus de grootste subjectieve verwachte utiliteit). Dikwijls kiest men het alternatief dat acceptabel of goed genoeg is en niet zozeer het beste alternatief. Dit wordt satisfactie (satisficing) genoemd (dit gebeurt in plaats van maximalisering).

Welk verband is er tussen emoties en het maken van keuzes?

Zoals eerder genoemd, wordt in het rationele keuzeparadigma het effect van emoties op menselijke besluitvorming totaal niet in acht genomen. Emoties hebben op drie manieren invloed op de evaluatie van alternatieven:

• Emoties vormen vroege voorkeuren: De emotionele marker die (vaak onbewust) in een vroeg stadium aan een keuzemogelijkheid wordt verbonden, is van invloed op de mate waarin we een voorkeur voor deze keuzemogelijkheid hebben.

• Emoties beïnvloeden het evaluatieproces van alternatieven. Zo maken we bijvoorbeeld meer gebruik van stereotypen om tot snellere keuzes te komen wanneer we kwaad zijn.

• Emoties als informatiebron: We gebruiken emoties als informatiebron en we maken gebruik van ons gevoel bij het maken van een keuze tussen alternatieven, wat ons intuïtie genoemd.

Hoe beïnvloeden intuïtie en het maken van keuzes?

Intuïtie is het vermogen een probleem of een kans te herkennen en op de beste manier te handelen zonder bewuste evaluatie. Het is een emotionele ervaring en een snel analytisch proces. Het voorgevoel dat we ervaren, bestaat uit emotionele signalen die sterk genoeg zijn om het bewustzijn binnen te dringen. Deze signalen kunnen ons waarschuwen voor gevaar of bewust maken van een kans en ons motiveren om actie te ondernemen. Intuïtie komt tot stand doordat we een vergelijking maken tussen wat we waarnemen en de templates die we hebben. Dat zijn ideeën/patronen, gebaseerd op kennis die zich in eerdere ervaringen heeft opgebouwd, waaraan een bepaalde situatie normaal gesproken voldoet. Als de gegeven situatie niet overeenkomt met de template die daarbij zou moeten horen, worden emoties gevormd die ons aansporen tot het ondernemen van actie.

Intuïtie bouwt ook op action scripts: voorgeprogrammeerde routines om te reageren wanneer er wel of geen overeenkomst is met het verwachte patroon. Het zijn gedragspaden die bijdragen aan een snelle en efficiënte reactie. Ze zijn algemeen en moeten vaak wel per situatie wat worden bijgesteld.

Hoe kunnen keuzes effectiever gemaakt worden?

Door systematisch alle oplossingen voor een probleem te doorlopen kan men problemen zoals implicit favorite en satisficing voorkomen. Om emoties geen nadelig effect op het besluitvormingsproces te laten hebben, is het belangrijk om bewust te blijven van de invloed die emoties kunnen hebben. Scenario planning kan hierbij een hulpmiddel zijn. Dit is het incalculeren van problemen voordat ze optreden en zorgt ervoor dat eventuele oplossingen geëvalueerd kunnen worden zonder de stress en emoties die optreden wanneer men met een probleem geconfronteerd wordt.

Hoe werkt het evalueren van gemaakte keuzes?

Vaak zijn besluitvormers bij de evaluatie van de gemaakte keuzes niet volkomen eerlijk tegenover zichzelf. Een eerste voorbeeld hiervan is bevestigingsbias (confirmation bias/postdecisional justification): het opwaarderen van de positieve aspecten en afzwakken van de negatieve aspecten van een gekozen oplossing voor een probleem, om op die manier de eigenwaarde te beschermen. Een tweede probleem is escalatie van commitment. Dit is de neiging om een verkeerde beslissing te blijven steunen, ondanks het duidelijke falen ervan. Er worden vier redenen gegeven waarom escalation of commitment ontstaat:

• Zelfrechtvaardiging: Wanneer er een groot persoonlijk belang is bij het rechtvaardigen van een besluit.

• Prospect theorie effect: Men heeft de neiging grotere risico’s te nemen om verlies te voorkomen en kleinere risico’s om te winnen. Het stoppen van een project voelt vaak als een verlies en is een pijnlijker besluit.

• Perceptuele blindmakers: Soms ziet men problemen niet snel genoeg. Onbewust wordt negatieve informatie uitgefilterd en soms worden serieuze problemen als willekeurige foutjes gezien.

• Afbreekkosten: De neiging om een beslissing toch door te zetten bij twijfels over het slagen ervan, omdat de kosten van het afbreken van het project onbekend of hoog zijn.

Manieren om bevestigingsbias en escalatie van commitment te voorkomen, zijn mensen die beslissingen maken scheiden van de mensen die beslissingen evalueren; voorafgaand aan de beslissing een punt afspreken waarop een beslissing wordt doorgezet of afgebroken; een heldere, systematische bron voor feedback vinden; niet iemand alleen, maar meerdere mensen op een probleem zetten.

Wat is creativiteit?

Creativiteit is de ontwikkeling van originele ideeën die een sociaal erkende bijdrage leveren. Dit is belangrijk voor een besluitvormingsproces. Het creative process model is een van de vroegste en belangrijkste modellen over creativiteit. Dit model geeft inzicht in de stappen die doorlopen worden in het creatieve denkproces van mensen:

• Preparatie; het vormen van een duidelijk idee van wat men wil bereiken.

• Incubatie; het stadium van reflectieve gedachten: het idee wordt opzijgelegd, maar in het achterhoofd wordt er op laag bewustzijnsniveau op doorgegaan. Hierdoor ben je tijdelijk afgeleid van het probleem. Incubatie helpt bij divergent denken: het probleem anders proberen te formuleren en verschillende benaderingen van de kwestie proberen te vinden. Door divergent denken stap je uit het denken via bestaande modellen. Tegenover divergent denken staat convergent denken: de conventionele, juiste oplossing voor een probleem vinden.

• Inzicht; het plotseling krijgen van een idee: een ingeving.

• Verificatie; experimenteren met het idee en het idee bijschaven en evalueren.

Wat zijn de karakteristieken van creatieve mensen?

Creativiteit op de werkvloer wordt bepaald door de mate waarin mensen zelf creatief zijn en door de mate waarin de omgeving bevorderlijk is voor de creativiteit. Er worden vier eigenschappen genoemd waar creatieve mensen over beschikken:

• Cognitieve en praktische intelligentie

• Doorzettingsvermogen

• Expertise/ervaring

• Onafhankelijke verbeelding

Welke bedrijfskenmerken stimuleren creativiteit?

Het is bevorderlijk voor de creativiteit wanneer organisaties hun werknemers de ruimte bieden om te kunnen leren. De leiding moet zich beseffen dat het maken van bepaalde fouten soms onderdeel uitmaakt van een creatief proces. Ook kunnen bepaalde activiteiten creativiteit stimuleren. Een voorbeeld is problemen herdefiniëren door een probleem dat een aantal maanden opzij is gelegd opnieuw te bekijken. Een tweede voorbeeld is associatief spel: creativiteit aanmoedigen door middel van spel. Een laatste voorbeeld is cross-polination, waarbij medewerkers met verschillende expertises ideeën met elkaar uitwisselen.
Betrokkenheid van medewerkers in het beslissingsproces

‘Design thinking’ is een oplossingsgericht creatief proces waarbij de mens centraal staat. Er wordt gebruik gemaakt van zowel intuïtie als analytisch denken om problemen te verhelderen en innovatieve oplossingen te bedenken. Design thinking maakt gebruik van vier regels:

• De mens regel: Design thinking is een teamactiviteit. Het is afhankelijk van de samenwerking van verschillende mensen met verschillende kennis en ervaringen. Op deze manier kan er vanuit verschillende perspectieven naar een probleem gekeken worden. Daarnaast moet er ook in de klanten en gebruikers worden ingeleefd.

• De ambiguïteit regel: Creativiteit en experimenteren zijn alleen mogelijk als het probleem en de oplossingen ambigu zijn.

• De herontwerp regel: Er zijn geen volledig originele creatieve oplossingen. De behoefte die vervuld worden met het oplossen van problemen bestaan al heel lang. Het is daarom belangrijk om eerdere oplossingen te doorgronden en te gebruiken bij het bedenken van een nieuwe oplossing.

• De tastbaar regel: Design thinking bevat minder tijd aan plannen en meer aan doen. Prototypes bevatten veel informatie die niet in de conceptuele planning naar voren komt. Design thinking tolereert dan ook het maken van fouten en ziet dit juist als leerproces.

Hoe raken medewerkers betrokken in het beslissingsproces?

Het betrekken van werknemers bij het oplossen van problemen kan bijdragen aan een snellere en effectievere oplossing hiervan. Werknemersbetrokkenheid (employee involvement/participative management) is de mate waarin werknemers worden betrokken bij de manier waarop werk georganiseerd en uitgevoerd wordt. Er zijn meerdere voordelen te noemen: werknemers herkennen/beschrijven een probleem soms beter omdat ze midden in het bedrijf zitten. Ook worden er vaak meer en betere alternatieven bedacht. Daarbij komt dat het de betrokkenheid bij het besluit en de mate waarin werknemers zich persoonlijk verantwoordelijk voelen, vergroot.

Hoe ziet het model van de betrokkenheid van medewerkers in beslissingsprocessen eruit?

De mate waarin het goed is om werknemers bij besluitvorming te betrekken, verschilt per situatie. Er zijn vier factoren waarvan dit afhangt:

1. Beslissingsstructuur: Naarmate het probleem complexer en onbekender wordt, stijgen de voordelen van het betrekken van medewerkers bij het beslissingsproces.

2. Bron van beslissingskennis: Hoe minder ervaring de leiding heeft met het probleem en hoe meer ervaring de werknemer heeft, des te beter is het om de werknemer bij het beslissingsproces te betrekken.

3. Beslissingstoewijding: Werknemers zijn sneller bereid zich aan een beslissing te binden als ze betrokken worden bij het beslissingsproces.

4. Risico van conflict: Het betrekken van medewerkers kan het besluitvormingsproces juist benadelen wanneer de doelen en normen van de medewerkers in conflict zijn met de organisatorische doelen. Het kan ook nadelig zijn wanneer het risico op conflict tussen de werknemers tijdens de besluitvorming hoog is.

Wat is besluitvorming?

Besluitvorming is het bewuste proces van het maken van een keuze tussen verschillende alternatieven, met als doel het creëren van een gewenste situatie

Wat komt kijken bij het werken in een team? - Chapter 8

Wat is een team?

Een team is een groep van twee of meer mensen die interacteren, elkaar beïnvloeden en gemeenschappelijk verantwoordelijk zijn voor het bereiken van doelen van de organisatie en daarbij zichzelf als een sociale eenheid binnen de organisatie zien.

Alle teams zijn groepen (twee of meer mensen met een verenigende onderlinge relatie) maar niet alle groepen zijn teams. Naast formele werkteams, bestaan organisaties ook uit informele groepen. Dat zijn groepen waarvan de vorming niet door de organisatie is geïnitieerd en waarvan de leden over het algemeen geen doelen van de organisatie uitvoeren. Onder de juiste omstandigheden zijn teams beter in het identificeren van problemen, in het ontwikkelen van alternatieven en in het kiezen tussen deze alternatieven. Ook ontwikkelen ze betere producten en diensten, en zorgen ze voor een meer energieke werkatmosfeer dan wanneer mensen alleen werken. De neiging dat mensen bij informele groepen willen horen, zou verklaard kunnen worden vanuit een emotionele drive, vanuit de sociale identiteitstheorie (men ontleent identiteit aan de groepen waarbij men hoort) of vanuit de wens om taken te kunnen volbrengen die voor een persoon alleen niet haalbaar zijn.

Wat zijn voor- en nadelen van teams?

Er zijn zowel voordelen als nadelen aan teams te noemen. Onder de juiste omstandigheden maken teams betere beslissingen, ontwikkelen betere producten en verlenen betere diensten dan een persoon alleen. Een juiste omstandigheid is bijvoorbeeld een goede teamsfeer. Door een goede teamsfeer heerst er automatisch een goede werksfeer, waardoor er goed gecommuniceerd kan worden. Een ander voordeel is dat veel mensen gemotiveerder lijken te zijn voor hun werk. Hier zijn drie redenen voor, de eerste is het principe van groepsidentiteit. Als het team wordt beschouwd als deel van de identiteit, zal de persoon hier meer in investeren. Ten tweede zitten teamleden veel op elkaars lip, waardoor er goed in de gaten kan worden gehouden wat ieder teamlid uitvoert. Ten derde zijn teamleden vaak gelijk geschoolde mensen en willen ze dus niet onder doen voor hun teamleden.

In sommige gevallen zijn de nadelen echter groter dan de voordelen. Sommige minder ingewikkelde taken en taken met een lage ‘interdependence’ kunnen beter aan één persoon worden toebedeeld. Het voornaamste probleem met teams is dat ze soms, in vergelijking met individuen die zelfstandig werken, extra ‘kosten’ hebben. Deze verborgen kosten worden ook wel procesverliezen (process losses) genoemd: het gaat hier om de tijd en energie die in de ontwikkeling en het in standhouden van een team worden gestoken, in plaats van in het uitvoeren van taken. Dit is een probleem dat extra naar voren komt wanneer er nieuwe mensen zich bij een team aansluiten. In lijn hiermee is een wet geformuleerd, namelijk de wet van Brooks, die stelt dat het laten aansluiten van mensen aan een verlaat proces het proces alleen nog maar vertraagt.

De meest bekende beperking die teams met zich mee kunnen brengen, is het risico van social loafing. Er is sprake van social loafing als mensen minder energie in hun werk steken (en vaak dan ook minder presteren) wanneer ze onderdeel zijn van een groep, dan wanneer ze alleen zouden werken. Dit komt vaker voor in grotere teams waar de individuele controle lager is. Men kan social loafing tegengaan door individuele productiviteit zichtbaar te maken en/of de motivatie van de werknemers te vergroten. 
Hiervoor worden vijf methoden genoemd:

• Het vormen van kleinere groepen: Iemands individuele prestatie is makkelijker waarneembaar en wordt belangrijker voor de teamprestatie.

• Grotere specialisatie van de taken: Het effect van hard werken wordt ook hierbij makkelijker zichtbaar.

• Het meten van individuele productiviteit: Dit kan echter lastig zijn in veel situaties waar gewerkt wordt aan 1 uitkomst.

• De taak interessanter/uitdagender maken: Door gebruik te moeten maken van bijvoorbeeld meer vaardigheden of direct contact met de klant is de kans op een hoge intrinsieke motivatie hoger.

• Gemotiveerde, team-georiënteerde werknemers selecteren: De kans op social loafing is kleiner bij een hecht team. Gemotiveerde werknemers presteren beter ondanks soms individuele prestaties lastig te meten zijn.

Wat is een model van team effectiviteit?

In sommige, maar niet in alle gevallen, werken teams effectiever dan individuen. Er zijn verschillende modellen waarin teameffectiviteit wordt weergegeven. Teameffectiviteit is de mate waarin een team invloed heeft op de organisatie, individuele teamleden en het bestaan van het team zelf.

Welke invloeden zijn er op de effectiviteit van teams?

Er zijn vijf belangrijke elementen in de organisatie en teamomgeving die invloed hebben op de effectiviteit van teams, namelijk:

1. Beloningssystemen; teamleden werken over het algemeen effectiever wanneer ze, op zijn minst gedeeltelijk, beloond worden voor de prestaties van het team.

2. Communicatiesystemen; een slecht ontworpen communicatiesysteem kan ervoor zorgen dat teamleden te weinig informatie hebben om mee te werken, of juist te veel onoverzichtelijke informatie.

3. Fysieke ruimte; het ontwerp en de opstelling van de werkplek kunnen bijdragen aan betere communicatie en een sterker gevoel een team te zijn.

4. Organisatiestructuur; teams werken beter wanneer er minder lagen zijn in het management en wanneer ze autonomie en verantwoordelijkheid krijgen voor het werk dat ze doen.

5. Organisatorisch leiderschap; het helpt wanneer teamleiders teams ondersteunen, coachen, ze de gelegenheid geven om eigen problemen op te lossen en zelf te beschikken over middelen om taken te volbrengen. Daarnaast helpt het wanneer teamleiders vooral waarde hechten aan teamprestaties (tegenover individueel succes).

Welke kenmerken van teamsamenstellingen zijn er?

De drie voornaamste elementen om rekening mee te houden tijdens het ontwerpen van een effectief team zijn:

1. De aard van de taak

Welk werk beter uitgevoerd wordt door teams en welk werk beter door individuen wordt nog steeds onderzocht. Wel is duidelijk dat teams geschikt gevonden worden voor taken met een hoge onderlinge afhankelijkheid bij een taak (task interdependence). Dit is de mate waarin de medewerkers onderling van elkaar afhankelijk zijn: of ze een gemeenschappelijke input hebben, of er veel interactie nodig is tijdens de uitvoering van het werk, en of de uitkomst voor hen gedeeltelijk afhankelijk is van de prestaties van anderen.

Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen 3 soorten onderlinge afhankelijkheid:

• Gepoolde onderlinge afhankelijkheid; dit is het laagste niveau van onderlinge afhankelijkheid. In principe werken de werknemers zelfstandig, maar ze zijn wel afhankelijk van dezelfde werkgever.

• Sequentiële onderlinge afhankelijkheid; wanneer de output van een medewerker de input van de volgende medewerker wordt. Bijvoorbeeld bij lopendebandwerk.

• Wederkerige onderlinge afhankelijkheid; hoogste niveau van onderlinge afhankelijkheid. De medewerker is afhankelijk van het gehele team om het uitvoeren van de taak te coördineren.

2. De grootte van het team.

Het is van belang dat een team genoeg leden heeft om de nodige competenties voor het uitvoeren van de taak te leveren, maar klein genoeg is om de samenhang te behouden en om snel en effectief beslissingen te kunnen maken.

3. De samenstelling van het team

Bij het samenstellen van een effectief team staan er vijf punten centraal (het Vijf C’s model):

1. Coöpereren; een teamlid moet de voorkeur geven aan samenwerken boven individueel werken.

2. Coördineren; de teamleden zorgen voor een harmonieuze verdeling binnen de groep.

3. Communiceren; het is belangrijk dat de teamleden vrij, efficiënt en respectvol met elkaar communiceren.

4. Comforting (ondersteunen); teamleden helpen elkaar in een positieve psychische staat te houden.

5. Conflict oplossen; de teamleden moeten bereid zijn om conflicten effectief en respectvol op te lossen.

Ook teamdiversiteit is een belangrijke dimensie bij het vormen van een team. Homogene teams bestaan uit leden met dezelfde expertise, etnische achtergronden en normen en waarden. Binnen heterogene teams verschillen teamleden juist van elkaar op deze punten. Verder wordt er een onderscheid gemaakt tussen deep-level diversity aan de ene kant (wanneer de diversiteit van teamleden niet direct opvalt en bijvoorbeeld pas naar voren komt tijdens de samenwerking, zoals bij verschillen in geloofsovertuigingen en normen/waarden) en surface-level diversity aan de andere kant. Van dat laatste is sprake wanneer de verschillen duidelijker zijn, zoals bij verschillen in sekse en etnische achtergrond.

Over het algemeen kan gezegd worden dat heterogene teams gevoeliger zijn voor conflict, een langere tijd nodig hebben om zich te vormen. Daar staat tegenover dat heterogene teams vaak wel effectiever zijn dan homogene teams in situaties met complexe problemen, waar innovatieve oplossingen voor nodig zijn. Heterogene teams hebben vaak een breder netwerk/een betere band met partijen van buitenaf, omdat de leden verschillende achtergronden hebben.

Welke teamprocessen zijn van belang?

Zowel organisatie/teamomgeving als teamdesign zijn aan bod gekomen. Nu zal worden ingegaan op teamprocessen. Teamprocessen (het vormen van het team, de normen en de rollen en cohesie binnen het team) worden zowel door omgevingsfactoren als door het teamdesign beïnvloed.

Hoe verloopt de ontwikkeling van een team?

Voordat blijkt of een team echt effectief is, moeten de teamleden eerst een aantal problemen oplossen en verschillende ontwikkelingsstadia doorlopen. Het Vijf-stadia model model van de ontwikkeling van een team beschrijft dit proces:

1. Forming; de eerste fase, hierin leren mensen elkaar kennen en gaan ze de voordelen en nadelen die bij het team horen tegen elkaar afwegen: een periode van testen en oriëntatie.

2. Storming; de fase waarin competitie ontstaat tussen de leden om verschillende rollen binnen een team op zich te nemen (mensen zijn minder beleefd en pro-actiever dan in de eerste fase). Hierbij worden de normen voor gedrag en productiviteit gevormd.

3. Norming; ontwikkeling van het eerste gevoel van cohesie. Leden ontwikkelen overeenkomstige mentale modellen en men verwacht hetzelfde over hoe de teamdoelen bereikt zullen gaan worden.

4. Performing; De teamoriëntatie wordt meer taak georiënteerd. Ook gaan de coördinatie en conflictoplossing efficiënter. Er ontstaat een klimaat van onderlinge steun en vertrouwen.

5. Adjourning; het opheffen en uit elkaar gaan van het team.

Een nadeel van dit model is dat het niet direct laat zien dat sommige teams langer in sommige fasen blijven dan andere teams of soms terugvallen naar een eerdere fase. Het vormen van een team is een proces dat continu doorloopt. Daarnaast verbergt het twee processen die essentie vormen van teamontwikkeling, namelijk het ontwikkelen van een teamidentiteit, en het ontwikkelen van cognitieve mappen en coördinerende routines van een team.

Een belangrijk onderdeel van het teamontwikkelingsproces is het vormen en bekrachtigen van teamrollen. Een rol is een set gedragingen waarvan verwacht wordt dat mensen die uitvoeren vanwege de positie die zij bekleden binnen een team of organisatie. Veel teamrollen zijn door de organisatie vastgesteld doordat deze teamrollen bij een functie horen. Zo zit er bijvoorbeeld aan de rol als leider een aantal eigenschappen vast. Daarnaast zijn er ook informele rollen, binnen teams ontstaat voornamelijk na de storming fase een informele rolverdeling.

Wat zijn types van team building?

Teambuilding is een formele activiteit ter bevordering en verbetering van het functioneren van een team. Hierbij kan men denken aan de versterking van de cohesie binnen het team of het veranderen van bestaande normen. Er zijn vier typen van teambuilding:

1. Goal setting; het verhelderen van de doelen van het team om zo de motivatie om deze doelen te behalen, te vergroten en een feedbacksysteem te ontwikkelen voor de prestaties van het team wat het behalen van deze doelen betreft.

2. Role definition; verduidelijking van de rollen die teamleden spelen binnen een team, het verhelderen/opnieuw uiteenzetten van ideeën over hun eigen rol en de rollen van collega’s.

3. Interpersonal processes; een brede categorie die gaat over het verbeteren van onderlinge relaties, conflictvermindering en het opbouwen van vertrouwen binnen teams.

4. Problem solving; de focus ligt op het verbeteren van het beslissingsproces en van probleemoplossende vaardigheden.

De meest effectieve team-building tactieken lijken de tactieken te zijn die werknemers trainen op het gebied van specifieke teamcompetenties, zoals coördinatie, conflict oplossen en communicatie. Echter, veel andere team-building activiteiten blijken minder succesvol.

De effectiviteit van teambuilding is het grootst wanneer men eerst een diagnose van de ‘gezondheid’ van het team vaststelt en daaropvolgend een passende teambuildingprocedure selecteert. Ook moet een eenmalig moment van teambuilding niet te veel als een lange termijn oplossing gezien worden. Tot slot helpt het om teambuilding te blijven koppelen aan het werk zelf (waardoor het niet compleet losstaande activiteiten zijn).

Wat zijn teamnormen?

Normen zijn informele regels met betrekking tot gedrag en verwachtingen die groepen vormen om gedrag van hun groepsleden te reguleren.

Teamnormen vormen zich zodra het team zich vormt: mensen willen graag gedrag van anderen kunnen voorspellen en eropin kunnen spelen. Normen vormen zich omdat mensen steeds beter ontdekken wat de gedragingen zijn die kunnen bijdragen aan een effectievere manier van functioneren. Naarmate de tijd verstrijkt, worden teamnormen steeds specifieker.

Wanneer teamnormen eenmaal gevormd zijn, raken ze diepgeworteld en is het moeilijk ze nog te veranderen. Daarom is het van belang om duidelijk te zijn over de gewenste normen zodra een team gevormd wordt. Vaak is een team echter al gevormd: in dat geval kan men proberen in een gesprek met medewerkers de ongewenste norm expliciet te bespreken aan de hand van overtuigende communicatietactieken.

Wat is teamcohesie?

Teamcohesie is de aantrekkingskracht die mensen ervaren naar het team toe en de motivatie die ze hebben om lid te blijven. De mate van cohesie binnen het team wordt beïnvloed door verschillende kenmerken; de overeenkomsten tussen teamleden, de grootte van een team, de interactie tussen de leden, de moeilijkheidsgraad om teamlidmaatschap te kunnen verwerven, het succes van een team en de mate van competitie die een team van buitenaf ondervindt.

Teams met een hoge mate van cohesie ontwikkelen betere interpersoonlijke relaties waardoor minder conflictsituaties ontstaan en men elkaar in stressvolle situaties meer steun kan bieden. Verder zijn de leden gemotiveerder om hun lidmaatschap te behouden en de effectiviteit van het team te vergroten. Verminderde productiviteit in teams met grote mate van cohesie ontstaat wanneer de normen van het team niet overeenkomen met de doelen van de organisatie.

Wat is teamvertrouwen?

Vertrouwen is een psychologische staat waarin men de intentie heeft om kwetsbaarheid te accepteren/zich kwetsbaar op te stellen, omdat men positieve verwachtingen heeft van de bedoelingen of het gedrag van een ander. Vertrouwen binnen teams wordt onderverdeeld in drie verschillende dimensies:

• Calculus-based trust; een minimaal niveau van vertrouwen. Men verwacht bepaald gedrag omdat er sancties staan op het wel/niet uitvoeren van dat gedrag.

• Knowledge-based trust; dit soort vertrouwen is gebaseerd op de voorspelbaarheid van een ander. Hoe beter we de collega leren kennen en daarmee toekomstig gedrag kunnen voorspellen, des te groter het vertrouwen wordt.

• Identification-based trust; vertrouwen dat gebaseerd is op wederzijds begrip en op emotionele banden die men met de collega heeft. In high performance teams ontstaat dit soort vertrouwen doordat waarden en mentale modellen worden gedeeld. Het vertrouwen in het team is groter wanneer je een groter deel van je identiteit ontleent aan je lidmaatschap van het team (social identity).

In tegenstelling tot wat men zou verwachten, hebben mensen die in een nieuw team terechtkomen een groot vertrouwen in de nieuwe collega’s (swift trust). Men gaat er gewoonlijk van uit dat teamgenoten competent genoeg zijn (knowledge-based trust) en mensen zijn geneigd om enige sociale identiteit aan het team te verlenen (identification-based trust). Wel is het vertrouwen in nieuwe relaties kwetsbaar, omdat het gebaseerd is op aannames en niet zozeer op ervaring.

Wat zijn zelfgestuurde teams?

Zelfgestuurde teams (self-directed teams; SDTs) zijn cross-functionele groepen die georganiseerd zijn rond de werkprocessen die horen bij de uitvoering van begin tot eind van bepaald werk, bijvoorbeeld het vormen van een product of het bieden van een dienst. Het werk betreft meerdere onderling afhankelijke taken en het team is autonoom in de uitvoering van de taken.

De succesvolle implementatie van zelfgestuurde teams is afhankelijk van diverse factoren. Ten eerste werken SDTs het beste als ze verantwoordelijk zijn voor het maken van een heel product, het verlenen van een volledige dienst of het volbrengen van een geheel werkproces. Ten tweede is het belangrijk dat een SDT autonoom genoeg is. Ten slotte zijn SDTs succesvoller wanneer de werkplaats en technologie de coördinatie en communicatie tussen teamleden ondersteunt en het de taakverrijking vergroot.

Welke voordelen hebben virtuele teams?

Virtuele teams zijn teams waarvan de leden door tijd, ruimte en organisatorische grenzen heen werken. Belangrijke verschillen met traditionele teams zijn (1) dat de leden niet vanuit dezelfde plek werken en (2) dat de interactie niet zozeer face-to-face, maar via technologie verloopt. Deze teams worden aan elkaar verbonden door informatietechnologie om organisatorische taken te volbrengen. Virtuele teams worden steeds belangrijker in de huidige maatschappij, aangezien veel organisaties op meerdere plekken in de wereld gevestigd zijn. Door deze globalisering en het onderling in contact willen blijven worden virtuele teams tegenwoordig als onmisbaar beschouwd.

Een virtueel team functioneert succesvol wanneer de communicatie gemakkelijk verloopt, de teamleden goede zelfleiders zijn en zichzelf kunnen motiveren. Leden van virtuele teams moeten bovendien gevoeliger zijn voor emotionele reacties (hoge emotioneel intelligentieniveau) in e-mails en voor bepaalde subtiele non-verbale signalen die mensen afgeven in teleconferenties, omdat zij geen persoonlijk contact hebben met de ander. Ten tweede moeten virtuele teamleden een gereedschapskist hebben van verschillende communicatiekanalen, waaruit ze zelf een keuze mogen maken. Ten derde hebben virtuele teamleden veel structuur nodig. De laatste aanbeveling is dat virtuele teamleden elkaar vroeg in het teamontwikkelingsproces een keer face-to-face ontmoeten.

Hoe verloopt team besluitvorming?

Onder bepaalde voorwaarden zijn teams beter in het maken van beslissingen dan individuen. Tegenover deze voordelen staan ook een aantal beperkingen:

• Tijdgebrek; vaak doen teams er langer over om beslissingen te nemen dan individuen. Ook kan er maar één iemand tegelijk praten. De vertraging die daardoor ontstaat, wordt productieblokkering genoemd.

• Evaluation apprehension; dit houdt in dat individuen geneigd zijn om bepaalde ideeën die misschien gek kunnen klinken niet noemen, omdat ze verwachten dat andere teamleden ze (stilletjes) negatief zullen beoordelen/evalueren.

• Druk om te conformeren; cohesie zorgt ervoor dat individuen zich aanpassen aan de normen van het team. Dit draagt bij aan de organisatie van de groep, maar kan er ook voor zorgen dat teamleden hun eigen afwijkende gedachten onderdrukken.

• Overmoedigheid (verhoogde teamwerkzaamheid); Teamwerkzaamheid (team efficacy) is de collectieve overtuiging binnen teamleden met betrekking tot de bekwaamheid van het team om een taak succesvol te volbrengen. Echter, wanneer teams overmoedig raken en een onterechte overtuiging van onkwetsbaarheid ontwikkelen, kan dit negatieve gevolgen hebben op het besluitvormingsproces. Overmoedige teams zijn minder waakzaam bij het maken van beslissingen. Daarnaast zoeken ze minder snel naar informatie buiten het team, of accepteren deze informatie minder snel.

Vier technieken voor het verbeteren van creatieve besluitvorming binnen teams:

1. Brainstorming: dit is een vrije face-to-face bijeenkomst waar teamleden geen kritiek mogen leveren, maar worden aangemoedigd om vrijuit te spreken om zoveel mogelijk ideeën te genereren en voort te borduren op de ideeën van anderen.

2. Hoewel brainstorming de teamcreativiteit kan verbeteren, heeft het ook nadelen. Allereerst kan zelfs een getrainde en ervaren brainstormer leiden aan productieblokkering. Een tweede probleem is fixatie of het conformiteitseffect; het aanhoren van de ideeën van iemand anders beperkt de verscheidenheid aan ideeën waar we daarna aan denken.

3. Brainwriting: dit is een variatie van brainstorming. Deelnemers schrijven dan hun ideeën op, in plaats van dat ze deze uitspreken, en delen deze met anderen. Dit vermindert het probleem van productieblokkering.

4. Electronic brainstorming: een vorm van brainstorming die berust op een computernetwerk voor het indienen en delen van creatieve ideeën. Door middel van speciale software worden alle ideeën ingevoerd. Hierdoor worden problemen voorkomen die bij traditionele brainstormsessies ontstaan (zoals productieblokkering en evaluatie-angst).

5. Nominale groepstechniek: dit is een variatie op brainwriting en bestaat uit drie stadia: Deelnemers (1) zetten stil en los van elkaar hun bevindingen op papier; (2) ze dragen hun oplossingen vervolgens voor aan andere teamleden, zonder hierbij kritiek te leveren; (3) vervolgens evalueren ze de gepresenteerde ideeën stil en onafhankelijk. Deze methode levert vaak meer en kwalitatief betere ideeën op. Echter, productieblokkering en evaluatie-angst kan toch nog steeds plaatsvinden.

Wat is een team?

Een team is een groep van twee of meer mensen die interacteren, elkaar beïnvloeden en gemeenschappelijk verantwoordelijk zijn voor het bereiken van doelen van de organisatie en daarbij zichzelf als een sociale eenheid binnen de organisatie zien.

Alle teams zijn groepen (twee of meer mensen met een verenigende onderlinge relatie) maar niet alle groepen zijn teams. Naast formele werkteams, bestaan organisaties ook uit informele groepen. Dat zijn groepen waarvan de vorming niet door de organisatie is geïnitieerd en waarvan de leden over het algemeen geen doelen van de organisatie uitvoeren. Onder de juiste omstandigheden zijn teams beter in het identificeren van problemen, in het ontwikkelen van alternatieven en in het kiezen tussen deze alternatieven. Ook ontwikkelen ze betere producten en diensten, en zorgen ze voor een meer energieke werkatmosfeer dan wanneer mensen alleen werken. De neiging dat mensen bij informele groepen willen horen, zou verklaard kunnen worden vanuit een emotionele drive, vanuit de sociale identiteitstheorie (men ontleent identiteit aan de groepen waarbij men hoort) of vanuit de wens om taken te kunnen volbrengen die voor een persoon alleen niet haalbaar zijn.

Wat is de rol van communicatie in teams en organisaties? - Chapter 9

Wat wordt verstaan onder communicatie?

Communicatie is het proces waarin informatie tussen twee of meer mensen wordt overgedragen en begrepen.

Effectieve communicatie is belangrijk voor alle organisaties. Zonder communicatie kan een bedrijf niet bestaan. Organisaties zijn groepen mensen die afhankelijk van elkaar naar een bepaald doel toe werken, en mensen kunnen alleen afhankelijk van elkaar werken als ze met elkaar communiceren. Daarnaast speelt communicatie een belangrijke rol in organisatorisch leren; het is het middel waarmee kennis de organisatie binnenkomt en wordt verdeeld over de werknemers. Ook is communicatie belangrijk bij besluitvorming en gedragsverandering. Ten slotte ondersteunt communicatie het welzijn van de werknemers. Communicatie brengt namelijk kennis over die werknemers in staat stelt om beter te werken in hun werkomgeving.

Wat houdt het communicatieverloopmodel in?

Hieronder staat het communicatieverloopmodel:

Volgens dit model verloopt communicatie via verschillende kanalen tussen zender en ontvanger. De zender vormt een boodschap en encodeert deze in woorden, gebaren, intonaties en andere symbolen of tekens. Vervolgens wordt de geëncodeerde boodschap overgedragen naar de ontvanger via één of meerdere communicatiekanalen. De ontvanger neemt de binnenkomende boodschap waar en decodeert deze in iets betekenisvols. Idealiter is de gedecodeerde betekenis ook dat wat de zender bedoelde. In de meeste gevallen zoekt de zender naar bewijs dat de andere persoon de overgedragen boodschap heeft ontvangen en begrepen. Deze feedback kan zowel een formeel antwoord zijn (bijvoorbeeld “Ja, ik snap wat je bedoelt”), als een indirect bewijs van de daaropvolgende handelingen van de ontvanger (bijvoorbeeld wanneer de ontvanger doet wat de zender van hem/haar heeft gevraagd). Feedback herhaalt het communicatieproces. Bewuste feedback wordt geëncodeerd, overgedragen, ontvangen en gedecodeerd vanuit de ontvanger naar de zender van de oorspronkelijke boodschap. De overdracht van betekenis van de ene naar de andere persoon wordt belemmerd door ruis – de psychologische, sociale en structurele barrières die de bedoelde boodschap van de zender kunnen verstoren en onduidelijk kunnen maken. Als een onderdeel van het communicatieverloop wordt verstoord of verbroken, zullen de zender en ontvanger geen gemeenschappelijk begrip van de boodschap hebben, waardoor miscommunicatie kan ontstaan.

Volgens het communicatieverloopmodel, is effectieve communicatie afhankelijk van het vermogen van de zender en ontvanger om efficiënt en accuraat informatie te kunnen encoderen en decoderen. Hoe goed dit proces verloopt, is afhankelijk van ‘codeboeken’ van de zender en ontvanger; ze moeten hetzelfde idee hebben van bepaalde symbolen, gebaren, taal en andere middelen om informatie over te dragen. Daarnaast moeten de zender en ontvanger bekwaam zijn in het encoderen van boodschappen. Ook moeten zowel zender als ontvanger gemotiveerd en in staat zijn om boodschappen via een bepaald communicatiekanaal over te dragen. Ten slotte moeten ze gedeelde cognitieve mappen hebben van de communicatiecontext.

Welke communicatiekanalen zijn er?

In het communicatiemodel wordt informatie op twee manieren overgebracht: verbaal en non-verbaal. Bij verbale communicatie wordt gebruik gemaakt van woorden en deze vorm omvat gesproken of geschreven kanalen. Non-verbale communicatie is ieder onderdeel van communicatie waarbij geen woorden worden gebruikt.

E-mail

E-mail maakt communicatie binnen een bedrijf eenvoudiger. Het reduceert fysiek/persoonlijk contact maar vergroot communicatiemogelijkheden met leidinggevenden en mensen die zich niet in de directe omgeving bevinden. Daarnaast vermindert e-mail stereotype biases, omdat leeftijd, ras en andere kenmerken verborgen blijven. Nadelen van het gebruik van e-mail zijn dat het moeilijker is om beleefd en respectvol over te komen en dat het ineffectief is bij het communiceren van emoties. Ook is e-mail een ineffectief middel om nieuwe, complexe of ambigue situaties te bespreken. Tenslotte kan e-mail zorgen voor een overlading aan informatie, waardoor er veel tijd besteed moet worden om de belangrijke zaken van de onbelangrijke zaken te kunnen scheiden.

Sociale netwerk communicatie

Sociale netwerken, zoals facebook, worden steeds populairder. Dit wordt grotendeels informeel gebruikt. Er zijn echter organisaties waar deze populaire manier van communiceren doorgetrokken wordt naar de werkplek. Een recent model suggereert dat sociale media verschillende functies hebben: het presenteren van de identiteit van het individu, gelegenheid bieden voor conversaties, delen van informatie, het gevoel hebben dat er ook anderen aanwezig zijn in de virtuele ruimte, het onderhouden van relaties, het onthullen van een reputatie of status en het onderhouden/vinden van ondersteunende gemeenschappen.

Non-verbale communicatie

Hieronder vallen gezichtsuitdrukkingen, fysieke afstand tot gesprekspartner, intonatie van de stem en stiltes. Verschillen met verbale communicatie zijn dat non-verbale communicatie minder aan regels is gebonden en meer automatisch en onbewust verloopt (waardoor non-verbale informatie vaak meer ambigu is).

Emotionele besmetting (emotional contagion) is de automatische en onbewuste neiging van mensen om non-verbaal gedrag over te nemen en hun eigen non-verbale gedrag te laten overeenstemmen met dat van de gesprekspartner. Deze emotionele besmetting heeft drie doelen. Ten eerste geeft het continue feedback naar de gesprekspartner: je brengt over dat je de informatie begrijpt en met de persoon meeleeft. Ten tweede blijkt het nadoen van non-verbaal gedrag ons te helpen om meer en beter begrip te kunnen krijgen voor de emotionele betekenis van de boodschap. Ten derde ondersteunt het de drive die mensen hebben om zich te binden: emotionele besmetting geeft blijk van een bepaalde overeenkomstigheid tussen de leden van het team, wat de cohesie binnen het team versterkt.

Hoe worden de beste communicatiekanalen gekozen?

Werknemers presteren het best wanneer ze snel kunnen bepalen welk communicatiekanaal het meest geschikt is voor een situatie en wanneer ze flexibel genoeg zijn om hier verschillende methoden voor te gebruiken.

Welke kanalen zijn geschikt?

Bij de beslissing over de geschiktheid van communicatiekanalen, dient er met vier belangrijke factoren rekening gehouden te worden:

1. Synchroniteit: dit betreft de vereiste activiteit van de zender en ontvanger op hetzelfde moment. Face-to-face gesprekken zijn synchroon. Terwijl een e-mail asynchroon is. De ontvanger hoeft niks te doen om de mail te ontvangen. Synchrone communicatie is beter wanneer informatie snel overgedragen moet worden en/of erg complex is. Asynchrone communicatie is beter wanneer de informatie simpel is, het niet urgent is, het duur is om de beide partijen bij elkaar te krijgen en/of de ontvanger tijd nodig heeft om te reflecteren voor een antwoord.

2. Sociale aanwezigheid: dit verwijst naar hoeveel psychologische nabijheid het creëert, bewustzijn van medemensen en de waardering van de interpersoonlijke relatie. Dus hoeveel de communicatie ons bewust maakt dat de ander een mens is. Dit ligt bijvoorbeeld hoog bij een gesprek en laag bij een mail naar een grote groep mensen. Een communicatiemiddel moet sociale aanwezigheid hebben wanneer iemand begrepen moeten worden en er empathie voor getoond moet worden. Wanneer je iemand wilt beïnvloeden is het ook van belang dat er een hoge sociale aanwezigheid is met het communicatiemiddel.

3. Sociale acceptatie: dit verwijst naar de manier waarop het communicatiemiddel binnen de organisatie goedgekeurd en ondersteund wordt door de teams en de individuele werknemers. De eerste factor die hier invloed op uitoefent, zijn de gehanteerde normen. Binnen een organisatie zijn vaak normen over welk communicatiemiddel als goed ervaren wordt. Een tweede factor is de persoonlijke voorkeur van de werknemers. Een derde factor is de symbolische betekenis van het communicatiemiddel. Zo wordt e-mail als afstandelijker ervaren dan telefoon.

4. Mediarijkheid (media richness): dit heeft betrekking op de hoeveelheid data die een communicatiekanaal kan dragen binnen een bepaald tijdsbestek. Een medium is mediarijk wanneer tegelijkertijd meerdere boodschappen kunnen worden verzonden, wanneer directe feedback van ontvanger naar zender mogelijk is en wanneer de zender de informatie kan aanpassen aan de ontvanger. Rijke media zijn over het algemeen geschikter voor situaties die ongeroutineerd en ambigu zijn. ‘Arme’ media zijn geschikt voor geroutineerde situaties, omdat zender en ontvanger dezelfde verwachtingen en mentale modellen hebben.

Waarom hebben elektronische kanalen meer mediarijkheid?

Onderzoek ondersteunt de theorie van mediarijkheid over het algemeen als het gaat om traditionele kanalen (face-to-face, geschreven memo’s, etc.). Echter, als het gaat om elektronische communicatiekanalen, past het model minder goed bij de realiteit. Drie factoren lijken te verklaren waarom elektronische kanalen meer mediarijkheid hebben dan de theorie veronderstelt:

1. Mogelijkheid voor multi-communicatie: Werknemers kunnen zich bezighouden met meerdere communicatiegebeurtenissen tegelijkertijd, met andere woorden, ze kunnen multi-communiceren.

2. Communicatiebekwaamheid: Mensen die meer bekwaam zijn, kunnen meer informatie via het kanaal overdragen en daarmee de informatiestroom van het kanaal vergroten.

3. Sociale aanwezigheidseffecten: Kanalen met een grote mediarijkheid hebben vaak meer sociale aanwezigheid. Dat wil zeggen, de deelnemers ervaren een sterkere fysieke aanwezigheid van elkaar. Echter, sociale aanwezigheid maken beide partijen bewust van hun relatieve status en zelfpresentatie, wat hun aandacht voor de boodschap kan verstoren. De voordelen van kanalen met hoge mediarijkheid kunnen dus worden geneutraliseerd door hun sociale aanwezigheidsafleidingen, terwijl arme media veel minder sociale aanwezigheid hebben om de overgedragen informatie te verstoren of de aandacht hiervan af te leiden.

Communicatiekanalen en overreding

Sommige communicatiekanalen zijn effectiever dan anderen op het gebied van overreding (persuasion). Dit betreft het gebruik van feiten, logische argumenten en emotionele verzoeken om de overtuigingen en attitudes van iemand anders te doen veranderen, meestal met het doel om uiteindelijk het gedrag van de ander te veranderen. Gesproken communicatie blijkt meer overredingskracht te hebben dan geschreven communicatie. De eerste reden hiervoor is dat gesproken communicatie meestal wordt begeleid door non-verbale communicatie. Daarnaast biedt gesproken communicatie de zender onmiddellijke feedback over of de ontvanger de boodschap heeft begrepen en deze accepteert. Ten slotte worden mensen sneller overgehaald wanneer er een hoge mate van sociale aanwezigheid is.

Welke communicatiebarrières zijn er?

Barrières die het effectief uitwisselen van informatie belemmeren, worden ook wel ruis genoemd. Hieronder vier veel voorkomende voorbeelden.

1. Percepties. Welke informatie men selecteert en uitfiltert, en ook hoe men deze informatie interpreteert en organiseert, wordt sterk bepaald door het waarnemingsproces. Wanneer de manier van waarnemen en de mentale modellen van zender en van de ontvanger te veel van elkaar verschillen, kan veel ruis ontstaan.

2. Taalbarrières. Ruis vanwege taalbarrières is aan de orde tussen mensen die een andere taal spreken, maar ook tussen mensen die dezelfde taal spreken. Dit komt bijvoorbeeld voor in het geval van metaforen, vage taal of jargon. Men gebruikt vaker vage taal wanneer gecommuniceerd wordt met anderen met andere waarden en ideeën, om op deze manier het risico op conflicten te verkleinen. Jargon is het specialistische, technische taalgebruik dat bij een specifieke organisatie of sociale groep hoort.

3. Filtering. Soms gaat informatie verloren binnen de hiërarchie van een organisatie. Dit gebeurt vaker in omgevingen waar het brengen van goed nieuws beloond wordt en het brengen van slecht nieuws niet wordt gewaardeerd.

4. Informatie-overbelasting: Wanneer de ontvanger zoveel informatie krijgt van de zender dat hij/zij deze informatie niet meer kan behappen, is er sprake van informatie-overbelasting (information overload). Een werknemer kan een bepaalde hoeveelheid informatie verwerken binnen een bepaalde tijd: dit is de informatieverwerkingscapaciteit (information processing capacity) van een persoon. Elke baan heeft een bepaalde informatielading (information load); een bepaalde hoeveelheid informatie die binnen bepaalde tijd moet worden verwerkt. Er is sprake van overbelasting wanneer de werknemer de capaciteit niet heeft voor de informatielading van het werk.

Wat zijn cross-culturele en cross-gender verschillen in communicatie?

Binnen cross-culturele communicatie is taal de grootste uitdaging. Woorden worden snel verkeerd begrepen, bijvoorbeeld vanwege een gebrekkig vocabulaire, of door het verkeerd uitspreken van klanken vanwege een accent. Ook kan eenzelfde woord voor mensen met een andere taalachtergrond een andere lading hebben. De betekenis van een bepaalde intonatie en een bepaald volume verschilt ook per cultuur. Daarnaast verschilt per cultuur het belang van non-verbale communicatie. Vaak betekenen onbewuste of automatische non-verbale aanwijzingen in veel culturen hetzelfde, maar bepaalde opzettelijke gebaren kunnen per cultuur iets heel anders betekenen. Ook het gebruik van de betekenis van stiltes in gesprekken of juist het onderbreken van de gesprekspartner verschilt per cultuur.

Mannen en vrouwen communiceren op een vergelijkbare manier, maar er zijn wel subtiele verschillen die tot misverstanden kunnen leiden. Mannen zijn meer geneigd om gesprekken te zien als een onderhandeling in termen als status en macht. Ze zijn dominanter in gesprekken, passen hun gespreksstijl minder aan dan vrouwen en hebben een sterkere neiging tot ‘report talk’: een manier van spreken waarin de voornaamste functie het efficiënt (en onpersoonlijk) overbrengen van informatie is. Vrouwen maken vaak in gesprekken met mannen ook gebruik van deze manier van communiceren, maar onderling gebruiken vrouwen meestal ‘rapport talk’: een manier van praten die meer gericht is op het onderhouden en opbouwen van de relatie. Vrouwen lijken ook gevoeliger te zijn voor non-verbale signalen, vaker hun excuses aan te bieden in gesprekken en vaker advies te vragen aan anderen. Vaak begrijpen mannen en vrouwen elkaar, maar subtiele verschillen kunnen tot irritaties leiden.

Hoe kan interpersoonlijke communicatie verbeterd worden?

Effectieve interpersoonlijke communicatie is afhankelijk van de kundigheid van de zender om de boodschap over te brengen en de prestatie van de ontvanger als actieve luisteraar.

Bij het succesvol overbrengen van een boodschap, is empathie belangrijk, bijvoorbeeld door jezelf in de schoenen van de luisteraar te plaatsen, maar ook door de kernpunten van je boodschap te herhalen. Daarnaast kan een boodschap beter worden overgebracht door een effectieve timing te gebruiken en door omschrijvend te zijn (door je in het geval van negatieve informatie op het probleem zelf en niet op de persoon te richten).

Actief luisteren bestaat uit meerdere onderdelen. Belangrijk is ten eerste dat de luisteraar actief aanvoelt welke signalen de zender uitzendt. Dit kan door niet direct te evalueren, door de zender zo min mogelijk te onderbreken en door geïnteresseerd te blijven. Ten tweede is het belangrijk om achter de betekenis van de boodschap te komen, deze te evalueren en ook te onthouden. Wat hierbij kan helpen is empathie tonen tijdens het luisteren en het voor jezelf organiseren van de informatie. Ten derde is de reactie belangrijk: feedback naar de zender geven door interesse te tonen en de boodschap te verhelderen. Deze drie onderdelen van luisteren – aanvoelen, evalueren en reageren – reflecteren de kant van de zender in het communicatiemodel dat aan het begin van dit hoofdstuk is beschreven.

Hoe werkt communicatie binnen de hiërarchie van een organisatie?

Tot nu toe is communicatie op microniveau omschreven. Binnen organisaties moet informatie echter omhoog, naar beneden en door de organisatie heen worden gevoerd. Hieronder worden vier strategieën genoemd waarmee communicatie binnen een bedrijf geoptimaliseerd kan worden.

Het ontwerp van de werkplek. De mogelijkheid en motivatie om te communiceren wordt gedeeltelijk beïnvloed door de ruimte waarin gewerkt wordt. Men kan bijvoorbeeld het effect van de ruimte op communicatie gebruiken door mensen te clusteren in groepjes (waardoor ze meer communiceren met de mensen uit hun eigen groepje) of door een grote open ruimte te creëren waardoor de communicatie in het algemeen toeneemt.

Op internet-gebaseerde organisatorische communicatie. Bijvoorbeeld e-zones, blogs en wiki’s. Informatie over het bedrijf wordt steeds vaker op allerlei verschillende manieren via de computer/het web aangedragen.

Directe communicatie met het topmanagement. Om te kunnen begrijpen wat de knelpunten zijn binnen een organisatie, is het van belang dat leidinggevenden zich op de werkvloer mengen tussen werknemers van allerlei niveaus.

De naam voor deze managementstrategie is management by walking around (MBWA). Hiervan is sprake wanneer leidinggevenden in de praktijk met communicatie omgaan door uit hun kantoor te stappen en van anderen in de organisatie te leren door ze face-to-face te spreken. Een andere manier om direct met werknemers te communiceren is via stadhuisvergaderingen (town hall meetings), waarbij leidinggevenden grote groepen werknemers samenbrengen om ze op de hoogte te brengen van nieuws over het bedrijf. Voordelen van deze strategieën zijn de minimalisatie van filtering, dat de leiding sneller inzicht krijgt in wat er onder werknemers speelt en dat werknemers meer empathie voelen voor besluiten van hogerop.

Hoe verloopt communicatie in de ‘wandelgangen’?

Naast de formele kanalen, verspreidt informatie zich ook altijd via informele kanalen: de wandelgangen (grapevine). De grapevine is een informeel en ongestructureerd netwerk dat gebaseerd is op sociale relaties en niet vanuit initiatief van de organisatie of vanuit taakomschrijvingen is gevormd. Een nadeel van dit informele kanaal is dat het informatie onjuist of verdraaid over kan brengen en onrust kan zaaien. Voordelen zijn onder andere dat het werknemers informatie kan geven waarover ze via formele paden moeilijk kunnen beschikken, en dat het een positieve bijdrage levert aan de onderlinge band tussen werknemers.

Wat wordt verstaan onder communicatie?

Communicatie is het proces waarin informatie tussen twee of meer mensen wordt overgedragen en begrepen.

Effectieve communicatie is belangrijk voor alle organisaties. Zonder communicatie kan een bedrijf niet bestaan. Organisaties zijn groepen mensen die afhankelijk van elkaar naar een bepaald doel toe werken, en mensen kunnen alleen afhankelijk van elkaar werken als ze met elkaar communiceren. Daarnaast speelt communicatie een belangrijke rol in organisatorisch leren; het is het middel waarmee kennis de organisatie binnenkomt en wordt verdeeld over de werknemers. Ook is communicatie belangrijk bij besluitvorming en gedragsverandering. Ten slotte ondersteunt communicatie het welzijn van de werknemers. Communicatie brengt namelijk kennis over die werknemers in staat stelt om beter te werken in hun werkomgeving.

Wat is macht en welke rol speelt het op de werkplek? - Chapter 10

Wat is macht?

Macht wordt gedefinieerd als de capaciteit van een persoon, team of organisatie om anderen te beïnvloeden. Er zijn een paar belangrijke kenmerken van deze definitie. Allereerst is macht niet de uitvoering van het veranderen van iemands attitudes of gedrag; het is slechts het vermogen daartoe. Daarnaast is macht gebaseerd op de perceptie dat de machtshouder beschikt over een waardevolle bron die kan helpen met het bereiken van de doelen van anderen. Volgens het afhankelijkheidsmodel van macht omvat macht ook de ongelijke afhankelijkheid van de ene partij van een andere partij. Hoewel afhankelijkheid een kernelement is van machtsrelaties, wordt gebruik gemaakt van de term ongelijke afhankelijkheid, omdat de minder machtige partij nog steeds een zekere mate van macht over de machtshouder heeft. Dit wordt compenserende macht (countervailing power) genoemd. Ten slotte is de machtsrelatie afhankelijk van een zeker minimaal niveau van vertrouwen.

Welke bronnen en voorwaarden zijn verbonden aan macht?

Macht gaat niet alleen maar om afhankelijkheid. Volgens het model van macht binnen organisaties zijn er vijf bronnen voor macht en vier voorwaarden.

Wat zijn bronnen van macht?

De eerste drie bronnen van macht zijn gebaseerd op de positie van de machthebber en de rol die hij of zij inneemt:

• Rechtmatige macht (legitimate power). Een overeenkomst tussen organisatorische leden dat mensen met bepaalde rollen bepaald gedrag van anderen kunnen verzoeken. Bijvoorbeeld: een manager mag zijn/haar werknemers vertellen welke taken zij moeten uitvoeren, met wie zij moeten werken, van welke bronnen zij gebruik mogen maken, etc. Rechtmatige macht kent restricties; het geeft de machtshouder alleen het recht om een reeks gedragingen van anderen te verzoeken. Dit bereik – ook wel bekend als de ‘zone van onverschilligheid’ – is de verzameling gedragingen die individuen bereid zijn te vertonen op verzoek van iemand anders. Er bestaan ook meer subtiele vormen van rechtmatige macht. Zo hebben mensen een norm van wederkerigheid (norm of reciprocity), dat wil zeggen, een gevoel van verplichting om iemand te helpen die jou eerder heeft geholpen.

• Belonende macht (reward power). Deze vorm van macht komt voort uit de mogelijkheid die iemand heeft om te belonen of straffen weg te nemen.

• Dwingende macht (coercive power). De mogelijkheid om te kunnen straffen.

• Expert macht. Rechtmatige, belonende en dwingende macht komen voort uit iemands positie. Expert macht, daarentegen, komt voornamelijk voort uit persoonskenmerken van de machthebber, dat wil zeggen, de capaciteit om anderen te beïnvloeden vanwege kennis of vaardigheden waarover je beschikt. Een belangrijke vorm van expert macht, is de vaardigheid om onzekerheden in de bedrijfsomgeving te kunnen regelen. Expertise kan bedrijven op drie manieren helpen om te kunnen omgaan met onzekerheden, namelijk via preventie, voorspelling en absorptie.

• Referent macht. Het kunnen beïnvloeden van anderen op basis van respect dat ze voor je hebben en de mate waarin ze zich met je identificeren. Charisma wordt gezien als een voorbeeld hiervan: een charismatisch persoon heeft een bepaalde aantrekkingskracht op anderen, waardoor vertrouwen en respect ontstaan.

Wat zijn voorwaarden voor macht?

Er zijn vier belangrijke condities voor macht (deze kunnen zowel positief als negatief zijn):

1. Vervangbaarheid (substitubility). Dit is de mate waarin mensen die afhankelijk zijn van een bepaalde bron, nog alternatieven hebben. Hoe minder personen binnen een bedrijf beschikken over bepaalde kennis/bronnen, des te meer macht de persoon heeft die hier wel over beschikt. Je bent minder vervangbaar als je het alleenrecht hebt om bepaalde taken uit te voeren en als je de enige bent met bepaalde kennis. Maar ook als je controle hebt over het werk dat gedaan moet worden en wanneer je anderen het idee geeft dat je over bepaald, uniek materiaal of kennis beschikt die anderen graag zouden willen hebben, is er minder sprake van vervangbaarheid.

2. Centraliteit. De aard en de mate van wederzijdse afhankelijkheid tussen de machthebber en anderen. Bijvoorbeeld het staken van het OV.

3. Zichtbaarheid. Macht moet wel zichtbaar zijn, want iemand heeft pas invloed als ook duidelijk is dat hij/zij degene is die beschikt over bepaalde machtsmiddelen. Bijvoorbeeld het ophangen van een behaald diploma.

4. Discretie. De mate waarin men beslissingen kan nemen zonder goedkeuring van bovenaf of zonder zich aan bepaalde regels te moeten houden.

Wat wordt verstaan onder de macht van sociale netwerken?

Vaak lijkt het wat macht betreft niet alleen te draaien om je positie of om wat je weet en kunt, maar ook om wie je kent. Sociale netwerken, het opbouwen en onderhouden van relaties met anderen om je doelen te bereiken, draagt bij aan het vergroten van invloed en macht. Netwerken kunnen invloed vergroten via sociaal kapitaal. Dit is de kennis en andere bronnen die beschikbaar zijn voor mensen of sociale eenheden (teams & organisaties) vanuit een duurzaam netwerk die hen met anderen verbindt. De meest toegankelijke bron is informatie van andere netwerkleden, wat de expert macht van de persoon vergroot.

Een tweede factor die bijdraagt aan iemands macht via sociale netwerken, is vergrote zichtbaarheid. Wanneer wordt gevraagd om iemand aan te raden voor een bepaalde positie, denken andere netwerkleden eerder aan jou dan aan mensen buiten het netwerk.

Ook wordt referent macht verhoogd door netwerken: mensen zijn geneigd zich meer te identificeren met en meer vertrouwen te hebben in mensen uit hun eigen netwerk.

Hoe kan macht via sociale netwerken verkregen worden?

Om macht te kunnen verkrijgen via sociale netwerken, zijn sterke banden belangrijk. Dit zijn hechte relaties met anderen en deze worden duidelijk in de manier waarop we met anderen omgaan, hoeveel we met ze delen en of we op één of meerdere niveaus relaties met ze hebben (bijv. collega en vriend(in)). De grootste voordelen van het hebben van sterke banden, is dat deze connecties sneller en soms ook meer informatie en bronnen bieden dan connecties met wie we een zwakke band hebben. Toch kan het hebben van een zwakke band met mensen van diverse netwerken soms waardevoller zijn dan het hebben van een sterke band. Mensen met wie we een zwakke band hebben, lijken vaak niet op onszelf (in tegenstelling tot mensen met wie we een sterke band hebben). Daardoor kunnen deze personen ons van informatie en bronnen voorzien waar we zelf geen beschikking over hebben.

Centraliteit is een belangrijke voorwaarde voor macht, maar ook voor sociale netwerken. Hoe centraler iemand staat in een netwerk, hoe meer sociaal kapitaal en dus hoe meer macht hij/zij heeft. Centraliteit binnen een netwerk wordt door drie factoren bepaald:

1. “tussengelegenheid” (betweenness), wat verwijst naar in welke mate je gelokaliseerd bent in een netwerk;
2. (2) het aantal connecties met anderen in het netwerk (“degree centrality”);
3. de “hechtheid” (closeness) van de relatie met anderen in het netwerk.

Een structureel gat is een gebied tussen twee of meerdere dichte sociale netwerkgebieden die het ontbreekt aan netwerkbanden.

Sociale netwerken brengen veel voordelen met zich mee, maar kunnen ook een barrière creëren voor degenen die niet actief verbonden zijn. Zo worden vrouwen vaak uitgesloten van informele managementnetwerken, omdat ze bijvoorbeeld niet deelnemen aan mannelijk-gedomineerde sociale evenementen.

Welke consequenties kan macht hebben?

Onder de juiste omstandigheden zal een stijging van macht van een persoon ook een stijging van motivatie, tevredenheid, betrokkenheid en prestaties teweegbrengen. Daartegenover staat dat mensen die meer macht verwerven vaak achteruitgaan in relaties met anderen die voorheen gelijk waren. Zo blijkt uit onderzoek dat mensen met meer macht eerder geneigd zijn om gebruik te maken van stereotypen en meer moeite hebben met het tonen van empathie. Daarnaast blijkt dat ze minder accurate percepties tegenover personen die onder staan hebben.

Hoe kun je anderen beïnvloeden?

Macht is de capaciteit die iemand heeft om anderen te beïnvloeden. Het gaat hierbij om de vraag of iemand in staat zou kunnen zijn de attitudes en het gedrag van anderen te veranderen. Invloed, daarentegen, is macht in beweging: het verwijst naar gedrag waarmee men ook daadwerkelijk probeert de ideeën, attitudes en het gedrag van anderen te veranderen. In de huidige literatuur worden acht belangrijke tactieken omschreven waarmee invloed uitgeoefend kan worden:

1. Stille autoriteit (silent authority). Het toepassen van legitieme macht, zonder direct te refereren naar de eigen positie. Dit is een harde techniek.

2. Assertiviteit. Op actieve wijze druk uitoefenen door onder andere bedreiging (door middel van rechtmatige en dwingende macht). Ook dit is een harde techniek.

3. Informatiecontrole. Gedrag en attitudes van anderen proberen te veranderen door de toegang tot informatie te manipuleren. Dit is een harde techniek.

4. Coalitievorming. Een groep vormen en anderen proberen te beïnvloeden door krachten en bronnen te bundelen. Ook dit is een harde techniek.

5. Upward appeal. Een harde tactiek waarbij een coalitie gevormd wordt waarin minstens één lid meer autoriteit of expertise heeft.

6. Overtuiging (persuasion). Proberen te bereiken dat anderen je vraag of boodschap accepteren door middel van logische argumentatie, feiten en door een beroep te doen op emoties. Dit is een zeer effectieve en zachte tactiek. Het inoculatie effect is een overredende communicatiestrategie waarbij luisteraars worden gewaarschuwd dat anderen ze in de toekomst zullen proberen te beïnvloeden en dat ze behoedzaam moeten zijn met betrekking tot de argumenten van de tegenstander.

7. Impressiemanagement (waaronder vleierij), is een zeer zachte tactiek. Dit is het actief (ver)vormen van de percepties en attitudes die anderen van ons hebben, onder andere via zelfpresentatie. Een subcategorie van impressiemanagement is vleierij (ingratiation), waarbij men pogingen onderneemt om meer geliefd te worden, of meer te lijken op de persoon van wie je iets wilt.

8. Uitwisseling (exchange). Mensen je laten gehoorzamen in ruil voor bepaalde voordelen of bronnen. In dit soort zachte tactieken is de norm van wederkerigheid (norm of reciprocity) vaak aan de orde: het idee van ‘voor wat hoort wat’.

Wat zijn consequenties van/voorwaarden voor beïnvloedingstactieken?

Om te kunnen bepalen welke van de tactieken het meest effectief is, is het van belang te bedenken op welke verschillende manieren mensen kunnen reageren op beïnvloeding van buitenaf. Zij kunnen zich verzetten tegen beïnvloeding (resistance), de beïnvloeding kan enigszins effectief zijn (compliance) of de persoon kan zich sterk met de opdracht gaan identificeren en een hoge motivatie hebben om deze te vervullen (commitment).

Vaak reageren mensen positiever op softere (zachte) tactieken. Naast de algemene voorkeur die mensen hebben voor softere tactieken, is de effectiviteit van een tactiek ook afhankelijk van een aantal voorwaarden, zoals de positie van de te beïnvloeden persoon en het soort macht dat de persoon heeft die invloed wil uitoefenen (in het geval van macht op basis van expertise zal overtuiging werken, in het geval van legitieme macht is stille autoriteit een voor de hand liggende tactiek). Ook spelen persoonlijke en culturele waarden een rol.

Wat is organisatorische politiek?

Organisatorische politiek (organizational politics) is het gedrag dat door anderen wordt gezien als tactieken die ten goede komen van de persoon (vaak een machtig persoon) en ten koste gaan van (de rest van de werknemers van) de organisatie. Wanneer mensen het idee hebben dat dit binnen hun organisatie aan de orde is, brengt het meerdere nadelige effecten met zich mee. Dit zijn onder andere lagere tevredenheid over het werk, verhoogde stress en een verhoogd risico op nalatig gedrag. Organisatorische politiek komt vooral onder bepaalde omstandigheden voor. Het risico is groter wanneer de bronnen binnen een bedrijf schaars zijn en wanneer de organisatie de organisatorische politiek stilletjes tolereert/niet aanpakt.

Ook zijn er een aantal persoonskenmerken die de kans dat mensen eigen politiek gaan bedrijven binnen een organisatie vergroten: wanneer mensen een grote behoefte aan persoonlijke macht hebben en wanneer ze sterke Machiavellistische waarden hebben. Dat laatste is het idee dat het misleiden van anderen een natuurlijke en acceptabele manier is om ze te beïnvloeden.

Wat is macht?

Macht wordt gedefinieerd als de capaciteit van een persoon, team of organisatie om anderen te beïnvloeden. Er zijn een paar belangrijke kenmerken van deze definitie. Allereerst is macht niet de uitvoering van het veranderen van iemands attitudes of gedrag; het is slechts het vermogen daartoe. Daarnaast is macht gebaseerd op de perceptie dat de machtshouder beschikt over een waardevolle bron die kan helpen met het bereiken van de doelen van anderen. Volgens het afhankelijkheidsmodel van macht omvat macht ook de ongelijke afhankelijkheid van de ene partij van een andere partij. Hoewel afhankelijkheid een kernelement is van machtsrelaties, wordt gebruik gemaakt van de term ongelijke afhankelijkheid, omdat de minder machtige partij nog steeds een zekere mate van macht over de machtshouder heeft. Dit wordt compenserende macht (countervailing power) genoemd. Ten slotte is de machtsrelatie afhankelijk van een zeker minimaal niveau van vertrouwen.

Hoe kan men omgaan met conflicten op de werkplek? - Chapter 11

Wanneer is iets een conflict?

Een conflict is het proces waarin de ene partij het idee heeft dat haar ideeën worden tegengewerkt, of op een negatieve manier worden beïnvloed, door een andere partij. Aanvankelijk werd er gedacht dat conflicten vooral negatieve gevolgen hebben; hoe meer er sprake was van een conflict, hoe negatiever de werksfeer. Daarna ontstond er het inzicht dat conflicten ook voor positieve gevolgen kunnen zorgen. Uit dit idee vloeide het optimale conflict perspectief voort. Dit perspectief stelt dat er altijd een zekere mate van conflict moet zijn, maar dat dit niet te weinig en niet te veel moet zijn. Conflicten kunnen namelijk zorgen voor het overwegen van meerdere alternatieven, het kan stagnatie voorkomen en tenslotte kunnen conflicten buiten het team voor meer verbondenheid in het team zorgen. Helaas hebben niet alle soorten conflicten deze positieve uitwerkingen.

Tegenwoordig wordt er dan ook een onderscheid gemaakt tussen twee soorten conflicten; het taakconflict en het relationele conflict. Het taakconflict (constructieve conflict) is vooral gericht op taak gerelateerde onenigheid. Deze vorm kan zorgen voor de positieve uitwerkingen die hierboven genoemd zijn. Relationele conflicten zijn op andere mensen gericht en dit zorgt vaak voor een negatieve werksfeer. Hieruit valt te concluderen dat het taak conflict aangemoedigd moet worden en het relationele conflict voorkomen moet worden. Deze twee zijn echter vaak met elkaar verweven. De factoren die dit minimaliseren, zijn emotionele intelligentie, positieve groepsnormen en een team met een sterke samenhang.

Hoe ziet het conflictverloop model eruit?

Wat zijn mogelijke uitkomsten in conflictsituaties?

Positief

• Beslissingen

• Saamhorigheid

• Responsieve organisatie

Negatief

• Bedrijfspolitiek

• Stress

• Omzet (turnover)

• Lagere prestatie

• Verwrongen informatie

Een beginnend conflict uit zich vaak in de beslissingen die partijen over elkaar maken en in openlijke gedragingen die ze naar elkaar hebben. Op het moment dat het conflict hoger oploopt, is het vaak moeilijk voor de partijen om de woorden en emoties te vinden voor effectieve communicatie, zonder elkaar te irriteren en het conflict te verergeren.

De pijltjes die een boogje terug maken in het model, verwijzen naar het feit dat een conflictproces eigenlijk bestaat uit een reeks gebeurtenissen die uiteindelijk een escalerende spiraal (een opeenvolging van negatieve interpretaties) of cyclus kunnen gaan vormen. Als men tijdens het conflict de aandacht blijft richten op percepties, zou het kunnen dat het conflict zich middels logische analyse oplost. Vaak is het echter zo dat een communicatieproces zo ambigue verloopt, dat kleine dingen, zoals een blik of verkeerd woordgebruik, emoties kunnen aanwakkeren en ervoor kunnen zorgen dat het conflict escaleert.

Welke bronnen heeft conflict binnen organisaties?

Conflicten die daadwerkelijk naar buiten komen, zijn slechts een klein deel van alles wat er kan spelen binnen een organisatie. Een aantal belangrijke bronnen van conflict die vaak onder de oppervlakte liggen, zijn:

• Doelen die niet te verenigen zijn.

• Differentiatie. Een conflict kan ontstaan door verschillen in achtergrond, in ervaring/training en door verschillen in waarden en ideeën.

• Hoge mate van wederzijdse afhankelijkheid. Vaak zijn er meerdere conflicten wanneer de wederzijdse afhankelijkheid bij het uitvoeren van een taak toeneemt (dan is de kans groter dat datgene wat de ene partij doet/wil, de doelen van de andere partij verstoort).

• Schaarse bronnen.

• Onduidelijke regels.

• Communicatieproblemen.

Welke interpersoonlijke conflictmanagementstijlen zijn er?

Mensen die zich in een conflictsituatie bevinden en geloven dat beide partijen er tevreden uit kunnen komen, hebben een win-win oriëntatie. Personen die geloven dat ze zich in een conflictsituatie bevinden waarin men óf wint óf verliest, hebben een win-verlies oriëntatie. Deze laatste oriëntatievorm zorgt voor escalaties als men in dat geval gebruik gaat maken van politieke spelletjes of van macht om terrein te winnen. Vaak is een (gematigde) win-win oriëntatie het meest effectief. Welke oriëntatie men heeft, beïnvloedt de manier waarop men het conflict denkt te kunnen oplossen. Er zijn vijf uitgangspunten binnen conflictmanagement, waarvan de eerste voortkomt uit een win-win situatie en de anderen uit varianten op een win-verlies benadering:

• Probleem oplossen; het vinden van een oplossing die voor beide partijen gunstig is.

• Forceren; alles op alles zetten om de conflictsituatie te winnen (ten koste van de ander).

• Vermijden; het voorkomen en vermijden van verdere escalatie van conflict.

• Toegeven; toegeven aan de wensen van de andere partij.

• Compromitteren; het zoeken van een tussenweg waarin beide partijen op een zo evenwichtig mogelijke manier zowel iets inleveren, als bepaalde voordelen behouden

Wat zijn culturele en genderverschillen in conflictmanagementstijlen?

Culturele verschillen kunnen niet alleen soms een bron van conflict zijn. Vaak bepaalt de culturele achtergrond welke conflictmanagementstijl mensen geneigd zijn te gebruiken. Culturen waarbij het belang van de groep boven het belang van het individu gaat (collectivistische culturen), hanteren vaker vermijdende en probleemoplossende tactieken binnen groepen. Echter, als het gaat om personen buiten de groep, blijkt dat managers in bepaalde collectivistische culturen mensen wiens handelingen tegenstrijdig zijn met die van hun, sneller publiekelijk te schande zetten.

In het managen van conflicten houden vrouwen over het algemeen meer rekening met de onderlinge relatie tussen de partijen dan mannen. Hierdoor nemen ze sneller een compromitterende, probleemoplossende of vermijdende stijl aan dan mannen.

Welke benaderingen van conflictmanagement zijn van belang?

Er bestaan verschillende technieken om conflicten te kunnen benaderen. Bij het oplossen van conflicten moeten onderliggende oorzaken worden aangepakt. De zes belangrijkste benaderingen zijn:

1. De aandacht vestigen op gemeenschappelijke/overkoepelende doelen. Deze superordinate doelen zijn gemeenschappelijke doelen die door beide conflicterende partijen nagestreefd worden en die een prioriteit hebben boven de subdoelen waar het conflict over bestaat.

2. Differentiatie verminderen. Dit kan bijvoorbeeld door conflicterende partijen gemeenschappelijke ervaringen te laten beleven.

3. Communicatie en wederzijds begrip verbeteren. Deze strategie is pas toepasbaar nadat differentiatie is verminderd. Bovendien is het oplossen van verschillen door directe communicatie een typisch Westerse strategie die niet in alle gevallen werkt.

4. Het reduceren van afhankelijkheid. Dit kan bijvoorbeeld door de gemeenschappelijke bronnen te verdelen, door het gebruik van ‘menselijke buffers’ en integratoren, en het combineren van banen. Integratoren zijn werknemers die de activiteiten van werkeenheden coördineren om een gezamenlijke taak te kunnen voltooien.

5. Zorgen voor meerdere of betere bronnen. Dat kost geld, maar hetzelfde geldt voor een slepend conflict. Het is daarom van belang dat die afweging gemaakt wordt. Bijvoorbeeld het aanschaffen van extra machines.

6. Verduidelijking van regels en procedures.

Wat is de third-party conflict resolution?

In het geval van de third-party conflict resolution wordt er door een relatief neutraal persoon een poging gedaan om de partijen te helpen bij het oplossen van conflicten. Er zijn drie strategieën die een onafhankelijk persoon toe kan passen.

1. Arbitrage. Hierbij is er sprake van hoge controle over de uiteindelijke beslissingen, maar lage controle over het proces. De onafhankelijke partij luistert naar argumenten/ontwikkelingen tijdens het proces en maakt op basis daarvan een beslissing.

2. Inquisitie. Hoge controle over zowel het proces als de beslissing.

3. Bemiddeling. Hoge controle over het interventieproces: het doel is om de interactie te verbeteren tussen de partijen, die de beslissing uiteindelijk zelf maken.

Ook al kiezen leidinggevenden graag voor de inquisitiestrategie bij het oplossen van conflictsituaties, toch blijkt deze strategie in de praktijk het minst effectief. Leidinggevenden beschikken meestal niet over genoeg informatie die betrekking heeft op de oorzaken en belangen binnen conflictsituaties. Vaak ontstaat hierdoor het gevoel dat de beslissing oneerlijk is, omdat het aanvoelt alsof deze is opgedrongen. Over het algemeen wordt bemiddeling als het meest effectief beschouwd.

Hoe kunnen conflicten opgelost worden door te onderhandelen?

Er is sprake van onderhandeling wanneer twee of meer partijen met conflicterende belangen de afwijkende doelen meer met elkaar in overeenstemming proberen te brengen aan de hand van het bespreken van hun wederzijdse afhankelijkheid. Ofwel: onderhandeling vindt plaats wanneer men denkt dat discussie een meer bevredigende afspraak in de uitwisseling van goederen en diensten kan opleveren.

Er zijn twee manieren om te onderhandelen. Bij de distributieve aanpak wordt een win-verlies strategie gehanteerd tussen de onderhandelaars. Bij de integratieve aanpak komen de twee partijen samen tot de beste oplossing. Welke aanpak een onderhandelaar gebruikt kan liggen aan de situatie maar ook aan zijn of haar persoonlijkheid. Competitieve personen zullen sneller een distributieve aanpak hanteren terwijl anderen sneller een integratieve aanpak hanteren.

Hoe werkt het voorbereiden
 van nderhandeling?

Om een succesvolle onderhandeling te doen, is het noodzakelijk deze voor te bereiden. Er zijn een aantal factoren waar rekening mee gehouden moet worden:


1. Stel doelen en begrijp behoeftes: Het van tevoren bepalen van doelen en de behoeften daarachter zijn belangrijk voor een goede onderhandeling. Hiermee kan een ‘fixed goal’ voorkomen worden en kan er gekeken worden naar andere oplossingen. Het doorgronden van de doelen en behoeften van de andere partij is hierbij ook belangrijk. 
‘Initial offer point’ is het openingsbod. Als dit openingsbod hoog wordt gesteld kan dit de perceptie van de andere partij veranderen op wat hoog is. 
’Target point’ is het realistische doel voor de overeenstemming. Hogere, specifieke target points leiden vaak tot betere uitkomsten. Onervaren onderhandelaars kunnen deze verwachtingen soms te hoog inschatten. 
‘Resistance point’ is het punt waarop je geen verdere concessies meer maakt, het minimum. 


2. BATNA: Weet wat je beste alternatief voor een onderhandelingsovereenstemming (best alternative to a negotiated agreement; BATNA) is. BATNA is de beste uitkomst die je mogelijk kan bereiken via een andere werkwijze als je de huidige onderhandeling opgeeft.

Hoe verloopt het onderhandelingsproces?


Tijdens het onderhandelingsproces zijn er een aantal factoren om rekening mee te houden.

1. Verzamelen van informatie: Bij succesvolle onderhandelingen wordt informatie gedeeld. Belangrijk hierbij is niet te veel informatie te delen. Onderhandelaars dienen vooral veel te luisteren door te vragen. 


2. Manage concessies: Consessies symboliseren de motivatie voor een goede uitkomst. Het doel is hierbij om te ontdekken welke punten de andere partij belangrijk vindt. 


3. Tijdsbeheer: Mensen zijn geneigd eerder concessies te maken als er een tijdslimiet is. 


4. Opbouwen van de relatie tussen beide partijen: Door vertrouwen wordt er in distributieve onderhandelingen voornamelijk gefocust op de kwestie in plaats van de persoon. Bij integratieve onderhandelingen stimuleert vertrouwen het delen van informatie. Dit vertrouwen kan opgebouwd worden door overeenkomstige interesses te vinden en een goede eerste indruk. Daarnaast vergt het ook emotionele intelligentie om niet agressief, superieur of ongevoelig over te komen.

De setting van de onderhandeling
Er zijn een aantal factoren die belangrijk zijn bij de setting van de onderhandelingen:


• Locatie. Als men zich op eigen terrein bevindt, voelt men zich sterker.

• Fysieke setting. De formaliteit van de setting van een gesprek en de fysieke afstand tussen de partijen kunnen hun oriëntatie beïnvloeden. Wanneer de partijen naast elkaar zitten, zullen ze eerder het probleem op willen lossen dan wanneer ze tegenover elkaar zitten.

• Kenmerken van toeschouwers. Vaak willen mensen laten zien dat ze strijden voor de belangen van de toeschouwers. Ook zijn ze meer gericht op het voorkomen van gezichtsverlies wanneer er toeschouwers bij zijn.

Wat is de invloed van geslacht
 bij onderhandelingen?

Bij onderhandelingen hebben vrouwen meestal een slechtere economische uitkomst dan mannen. Vrouwen zetten lagere target points en zijn eerder geneigd een bod te accepteren net boven hun resistance point. Mannen zetten hogere targetpoints en proberen de deal zo ver mogelijk naar het target point te duwen. Een van de verklaringen hiervoor is dat vrouwen meer waarde hechten aan interpersoonlijke relaties. Tijdens de onderhandelingen worden vrouwen ook als agressiever gezien omdat er niet voldaan wordt aan het vrouwelijk stereotype. Vrouwen worden daarnaast ook slechter behandelt in onderhandelingen door mannen.

Wanneer is iets een conflict?

Een conflict is het proces waarin de ene partij het idee heeft dat haar ideeën worden tegengewerkt, of op een negatieve manier worden beïnvloed, door een andere partij. Aanvankelijk werd er gedacht dat conflicten vooral negatieve gevolgen hebben; hoe meer er sprake was van een conflict, hoe negatiever de werksfeer. Daarna ontstond er het inzicht dat conflicten ook voor positieve gevolgen kunnen zorgen. Uit dit idee vloeide het optimale conflict perspectief voort. Dit perspectief stelt dat er altijd een zekere mate van conflict moet zijn, maar dat dit niet te weinig en niet te veel moet zijn. Conflicten kunnen namelijk zorgen voor het overwegen van meerdere alternatieven, het kan stagnatie voorkomen en tenslotte kunnen conflicten buiten het team voor meer verbondenheid in het team zorgen. Helaas hebben niet alle soorten conflicten deze positieve uitwerkingen.

Wat is het belang van leiderschap in een organisatorische omgeving? - Chapter 12

Wat wordt verstaan onder leiderschap?

Leiderschap is het beïnvloeden, motiveren en helpen van anderen om ervoor te zorgen dat de organisatie waarvan zij deel uitmaken effectiever en succesvoller wordt. Leiders passen verschillende manieren toe om invloed uit te kunnen oefenen; van subtiele overtuiging tot het direct inzetten van macht. Ook zijn leiders verantwoordelijk voor de werkomgeving. Gedeeld leiderschap is een visie die leiderschap niet aan één persoon toebedeelt, maar leiderschap breed verdeelt over medewerkers, zodat zij leiderschap hebben over elkaar. Gedeeld leiderschap werkt vooral binnen organisaties waar leiders bereid zijn om macht af te staan en waar in teams gewerkt wordt. Collaboratieve culturen zijn hiervoor dan ook geschikter dan competitieve culturen.

Wat is het transformationeel leiderschapsperspectief?

Leiderschap betreft een leiderschapsperspectief dat verklaart hoe leiders teams of organisaties veranderen door een visie voor de organisatie te creëren, communiceren en modelleren en werknemers inspireren om te streven naar die visie. Er zijn vier belangrijke elementen voor transformationeel leiderschap:

Het creëren en overbrengen van een strategische visie. Het creëren van een realistisch en aantrekkelijk beeld van de organisatie in de toekomst, waardoor de motivatie om met elkaar dit overkoepelende doel na te streven bij werknemers wordt vergroot. Deze visie kan zowel door de leider, als door werknemers of aandeelhouders worden gevormd. De effectiviteit van een strategische visie is afhankelijk van de manier waarop leiders deze visie naar hun werknemers en aandeelhouders overbrengen;

1. zorgvuldige verwoording van de visie zodat het juiste beeld wordt opgeroepen (woordkeuze);
2. oprechtheid en passie, waardoor hun persoonlijk geloof in de visie duidelijk naar voren komt;
3. gebruik van metaforen, verhalen en andere instrumenten om het levendiger te maken.

Het modelleren van de visie. Transformationele leiders brengen niet alleen een visie over, maar zorgen ook actief voor de uitvoering ervan. Zij houden zich ook zichtbaar aan regels en mentale modellen die nu binnen de organisatie gelden, om bij de werknemers de neiging te vergroten de visie te (blijven) volgen.

Aanmoediging van experimenteren. Transformationeel leiderschap gaat over verandering. Effectieve transformationele leiders moedigen hun werknemers dan ook aan om huidige praktijken in twijfel te trekken en met nieuwe manieren te experimenteren die mogelijk meer consistent zijn met het toekomstbeeld.

Het opbouwen van toewijding aan een visie door

1. enthousiasmering via woorden, symbolen en verhalen;
2. als leiders zichzelf in lijn met de visie gedragen en laten zien dat wat ze willen goed haalbaar is;
3. door medewerkers te betrekken bij het vormgeven van de visie van het bedrijf.

Wat heeft transformationeel leiderschap met charisma te maken?

Sommige modellen omvatten ook het charisma van de leider als element van transformationeel leiderschap. Ze beschrijven charismatisch leiderschap ofwel als een essentieel ingrediënt van transformationeel leiderschap, of als transformationeel leiderschap in zijn grootste vorm van uitmuntendheid. Echter, tegenwoordig gaan steeds meer theorieën, waaronder die in dit boek, ervan uit dat charisma niets met transformationeel leiderschap te maken heeft. Charisma is een persoonlijkheidstrek of relationele kwaliteit die mensen referente macht geeft, terwijl transformationeel leiderschap een verzameling gedragingen is die mensen naar een betere toekomst begeleidt.

Hoe verloopt de evaluatie van transformationeel leiderschapsperspectief?

In de praktijk blijkt transformationeel leiderschap vaak effectief. Er zijn wel nog een aantal kanttekeningen bij de theorie. Het eerste probleem is dat sommige modellen zich bezighouden met circulaire logica; ze definiëren en meten transformationeel leiderschap op basis van de effecten op werknemers (en inspireren dus werknemers) en vervolgens rapporteren ze dat dit leiderschap effectief is, omdat het werknemers inspireert. In plaats daarvan zou transformationeel leiderschap moeten worden gedefinieerd als een reeks gedragingen die mensen toepassen om anderen door het veranderingsproces te begeleiden. Een tweede probleem is dat sommige theorieën gedrag van de leider combineren met de persoonlijke karakteristieken van de leider. Een derde probleem, is dat transformationeel leiderschap meestal wordt beschreven als universeel concept die in alle situaties geschikt is. Het zou meer rekening moeten houden met cultuur.

Wat is het leidinggevend leiderschapsperspectief?

Leidinggevend leiderschap is een leiderschapsperspectief die stelt dat effectieve leiders werknemers helpen bij het verbeteren van hun prestaties en welzijn tegenover huidige doelen en handelingen. Leidend (transformationeel leiderschap) en leidinggeven (leidinggevend leiderschap) verschillen van elkaar. Ten eerste gaat leidinggevend leiderschap ervan uit dat de doelen van een organisatie stabiel zijn en afgestemd op de externe omgeving. Transformationeel leiderschap, daarentegen, gaat ervan uit dat de huidige richting van de organisatie niet goed uitgelijnd is en daarom moet veranderen.

Ten tweede is leidinggevend leiderschap meer micro-gericht en concreet, terwijl transformationeel leiderschap meer macro-gericht en abstract is.

Transformationeel en leidinggevend leiderschap zijn onderling afhankelijke perspectieven. Transformationeel leiderschap identificeert en communiceert een betere toekomst voor het collectief, maar deze gedragingen zijn niet voldoende voor organisatorisch succes. Dat succes vraagt namelijk ook om leidinggevend leiderschap waarbij de abstracte visie naar meer specifieke operationele gedragingen en praktijken worden vertaald en om tijdens dit streven naar een toekomstig ideaal, de prestaties en het welzijn van de werknemers continu proberen te verbeteren. Leidinggevend leiderschap is weer afhankelijk van transformationeel leiderschap, omdat dit de juiste richting aanwijst.

Hoe ziet taak georiënteerd en persoon georiënteerd leiderschap eruit?

In leidinggevend gedrag kan een onderscheid worden gemaakt tussen taak-georiënteerd en persoon georiënteerd gedrag. Taak-georiënteerd gedrag bestaat uit het verhelderen en structureren van rollen op het werk en uit opletten dat mensen zich aan de regels houden en dat ze presteren. Persoon georiënteerd gedrag bestaat uit blijk geven van wederzijds vertrouwen, respect tonen voor mensen met een lagere rang binnen het bedrijf en betrokkenheid bij het welzijn van werknemers. Uit onderzoek blijkt dat effectieve leiders vertrouwen op beide stijlen, maar op verschillende manieren. Wanneer leiders hoge niveaus van persoon georiënteerd leiderschapsgedrag vertonen, hebben hun werknemers vaak positievere attitudes en lager arbeidsverzuim, minder klachten en lagere omzet. Wanneer leiders meer taak-georiënteerd leiderschap vertonen, laten hun werknemers over het algemeen hogere prestaties zien.

Wat zijn kenmerken van dienstbaar leiderschap?

Dienstbaar leiderschap (servant leadership) is het idee dat leiders hun aanhangers/volgers ondersteunen door te begrijpen wat ze nodig hebben en het voor hen gemakkelijker te maken om te kunnen presteren. Uit onderzoek blijkt dat dienstbare leiders een natuurlijk verlangen hebben om anderen te dienen. Dit verlangen gaat dus verder dan puur de verplichting om anderen te helpen. Daarnaast blijken dienstbare leiders een nederige, gelijke en accepterende relatie te onderhouden met anderen. Tot slot leggen dienstbare leiders hun beslissingen en handelingen vast in ethische principes en praktijken.

Wat stelt de path-goal leiderschapstheorie?

De path-goal leiderschapstheorie stelt dat effectieve leiders de meest geschikte leiderschapsstijl(en) aannemen, afhankelijk van de werknemer en de situatie, om de verwachtingen van de werknemer met betrekking tot gewenste resultaten en positieve uitkomsten te beïnvloeden. De theorie erkent dat leiderschap een belangrijke invloed is in de verwachtingstheorie van motivatie (expectancy theory of motivation) en in de onderliggende formule hiervan, subjectieve verwachte utiliteit. Leiders verhelderen de link tussen gedrag en uitkomsten van werknemers, beïnvloeden de waarde van die uitkomsten, voorzien werknemers van een werkomgeving die het volbrengen van doelen faciliteert, etc.

Er worden binnen de path-goal leiderschapstheorie vier leiderschapsstijlen genoemd, namelijk:

1. Sturend. Deze leiderschapsstijl is taak-georiënteerd.

2. Ondersteunend. Deze leiderschapsstijl biedt medewerkers psychologische steun: de leider is respectvol en betrokken bij de werknemers. Dit valt onder persoon georiënteerd leiderschap.

3. Participerend. Het aansporen van betrokkenheid van medewerkers bij het maken van beslissingen.

4. Prestatiegericht. Leiders proberen op allerlei manieren de capaciteit van de medewerkers optimaal te benutten en ze maximaal te laten presteren.

De path-goal theorie stelt dat een effectieve leider in staat is om per situatie te bepalen welke stijl(en) het meest geschikt is/zijn. Voorwaarden met betrekking tot medewerkers zijn:

• Vaardigheid en ervaring. Voor onervaren medewerkers werkt een combinatie van steunend en sturend leiderschap. Dat laatste is juist niet gepast wanneer medewerkers veel kennis en vaardigheden hebben.

• Locus of control. Voor mensen met een interne locus of control werken de steunende en prestatiegerichte leiderschapsstijlen. Voor mensen met een externe locus of control zijn steunende en sturende leiderschapsstijlen meer geschikt.

Voorwaarden met betrekking tot omgeving en omstandigheden:

• Taakstructuur. Bij ambigue taken zijn sturende en participerende leiderschapsstijlen geschikt, bij heldere en geroutineerde taken is de steunende stijl meer wenselijk.

• Teamdynamiek. Bij lage cohesie is er weinig steun van collega’s, dus meer behoefte aan een steunende leiderschapsstijl. Een sturende stijl is geschikt wanneer teamnormen zijn ontstaan die bepaalde werkdoelen tegenwerken.

• Deze theorie wordt van alle leiderschapstheorieën het sterkst wetenschappelijk ondersteund, maar er zijn wel kanttekeningen: de theorie zou te complex kunnen worden, waardoor deze in de praktijk niet of nauwelijks toepasbaar is. Daarnaast zijn er ook delen van de theorie die niet zo wetenschappelijk getoetst zijn als andere gedeelten van de theorie.

Welke overige leidinggevende leiderschapstheorieën zijn er?

Een van de meest populaire leidinggevende leiderschapstheorieën is de situationele leiderschapstheorie (SLT). Deze theorie stelt dat effectieve leiders hun stijl aanpassen aan de motivatie en kundigheid van mensen. Het model maakt onderscheid tussen vier leiderschapsstijlen: vertellen, verkopen, participeren en delegeren. Deze stijlen verschillen in mate van steunend en sturend gedrag. Deze theorie is erg aantrekkelijk door zijn simpelheid, maar is geen volledige representatie van de werkelijkheid en wordt bovendien ook niet zo sterk empirisch ondersteund.

Fiedler’s contingency model gaat ervan uit dat de effectiviteit van een leider afhankelijk is van hoe goed zijn of haar natuurlijke leiderschapskwaliteiten aansluiten bij de situatie (situationele controle). Deze controle is afhankelijk van:

1. de leider-werknemer relatie, dat wil zeggen, de mate van respect die werknemers hebben voor de leider en het vertrouwen dat ze in hem of haar hebben;
2. de taakstructuur, ofwel de mate waarin taken/procedures helder zijn voor werknemers;
3. positiemacht, ofwel de mate waarin de leider over legitieme, belonende en dwingende macht beschikt.

Vanuit deze drie factoren ontstaan acht mogelijke combinaties voor de gunstigheid van de situatie (situation favorableness). Deze theorie wordt niet sterk wetenschappelijk ondersteund.

Volgens de theorie van leiderschapssubstituten (leadership substitutes) zijn er bepaalde omstandigheden die ervoor kunnen zorgen dat de mogelijkheid die een leider heeft om invloed uit te oefenen op zijn ‘onderdanen’ vermindert of dat bepaald leiderschap niet meer nodig is. Het idee is dat effectieve leiders hun teamleden aanleren zichzelf en elkaar te leiden via leiderschapssubstituten. Het bewijs voor deze theorie is gemengd.

Wat is het impliciete leiderschapsperspectief?

De transformationele en leidinggevende leiderschapsperspectieven baseren zich op het idee dat leiders een belangrijk verschil kunnen maken binnen organisaties. Er is ook bewijs voor het idee dat de daadwerkelijke invloed van leiderschap soms wordt overschat. De impliciete leiderschapstheorie stelt dat mensen de effectiviteit van hun leider evalueren in termen van hoe goed die persoon past bij vooraf gevormde overtuigingen over de kenmerken en gedragingen van effectieve leiders (leiderschapsprototypen) en dat mensen de neiging hebben om de invloed van leiders op organisatorische gebeurtenissen te vergroten. De theorie heeft twee componenten:

Prototypen van effectieve leiders. Mensen hebben bepaalde ideeën over welk gedrag en welke kenmerken een leider effectief maken (leiderschapsprototypen). Deze prototypen vormen onze verwachtingen van een leider en de acceptatie van iemand als leider. Dit heeft vervolgens weer effect op de mogelijkheid van de leider om volgers te beïnvloeden. Mensen vinden een leider sneller effectief als hij/zij lijkt op en handelt als hun prototype leider.

De romantisering van leiderschap. Mensen zijn geneigd om te geloven dat leiders veranderingen teweeg kunnen brengen. Er zijn twee redenen waarom mensen hun percepties over leiders opblazen. De eerste is dat het eenvoudig is om successen en mislukkingen aan leiders toe te schrijven. De tweede is dat, vooral in Westerse culturen, mensen geneigd zijn om gebeurtenissen eerder toe te schrijven aan menselijke leiders dan aan oncontroleerbare natuurlijke krachten. Dit verschijnsel wordt ook wel in verband gebracht met de fundamentele attributiefout. De fundamentele attributiefout houdt in dat leiders verantwoordelijk worden gehouden voor bepaald succes of falen omdat de externe factoren, die hierop ook van invloed zijn, niet worden gezien.

Wat is het competentie perspectief van leiderschap?

Er worden bepaalde eigenschappen (competenties) verbonden aan effectief leiderschap. Er zijn bepaalde algemene categorieën waarin competenties van leiderschap kunnen worden onderverdeeld:

• Persoonlijkheid: de sterkste voorspellers van de Big Five persoonlijkheidsdimensies zijn hoge niveaus van extraversie en consciëntieusheid.

• Zelfconcept: succesvolle leiders hebben een complex, intern consistent en duidelijk zelfconcept.

• Motivatie: effectieve leiders zijn gemotiveerd om anderen aan te sturen.

• Gedrevenheid: succesvolle leiders hebben een relatief sterke behoefte aan presteren.

• Integriteit: Leiders hebben een groot moreel vermogen om dilemma’s te beoordelen met behulp van gepaste waarden en hier vervolgens naar te handelen.

• Kennis van de organisatie: effectieve leiders beschikken over impliciete en expliciete kennis van de bedrijfsomgeving waarin ze werken.

• Cognitieve en praktische intelligentie: leiders hebben een bovengemiddeld cognitief vermogen om enorme hoeveelheden informatie te verwerken.

• Emotionele intelligentie: effectieve leiders hebben een hoog emotioneel intelligentieniveau.

Authentiek leiderschap is de visie dat effectieve leiders zich bewust moeten zijn van hun waarden, persoonlijkheid en zelfconcept, zich hier prettig bij moeten voelen en volgens deze waarden, persoonlijkheid en zelfconcept moeten handelen. Authentiek leiderschap is dus meer dan alleen zelfbewustzijn; je moet gedragingen dienen consistent te zijn met jouw zelfconcept en je hoort niet te doen alsof je iemand anders bent. Om zichzelf te zijn en blijven, reguleren effectieve leiders hun beslissingen en gedrag op diverse manieren. Allereerst ontwikkelen ze hun eigen stijl en nemen, waar mogelijk, posities aan waarin die stijl het meest effectief zal zijn. Daarnaast denken effectieve leiders continue over hun stabiele hiërarchie van persoonlijke waarden na en passen deze consistent toe op deze beslissingen en gedragingen. Ten slotte blijven ze zichzelf continue evalueren.

Een nadeel van het competentieperspectief is dat niet direct helder naar voren komt dat niet alle leiders dezelfde kenmerken hebben en dat niet alle kenmerken in elke situatie even belangrijk zijn.

Welke cross-culturele verschillen en genderverschillen zijn er?

Cultuur vormt de normen en waarden van leiders, maar vormt ook de verwachtingen die volgers van hun leiders hebben. Iemand die niet in overeenstemming met culturele verwachtingen handelt, wordt eerder gezien als een inefficiënte leider. Het komt er dus op neer dat er in de ideeën over leiderschap en over de stijlen die in de praktijk het meest gewaardeerd worden, overeenkomsten en verschillen tussen culturen zijn.

Uit onderzoek is gebleken dat vrouwen en mannen verschillen in de mate waarin ze een taak georiënteerde of persoon georiënteerde leiderschapsstijl hebben. Vrouwen nemen vaker dan mannen een participerende leiderschapsstijl aan en lijken beter te scoren op bepaalde specifieke kwaliteiten, zoals coaching, teamwork en het aansporen van personeel. Vrouwen scoren minder goed dan mannen wanneer ze alle leiderschapsstijlen proberen toe te passen, in het bijzonder de sturende en autocratische benaderingen. Leiderschap is soms ook lastiger voor vrouwen omdat ze meer moeten vechten tegen stereotypen.

Wat wordt verstaan onder leiderschap?

Leiderschap is het beïnvloeden, motiveren en helpen van anderen om ervoor te zorgen dat de organisatie waarvan zij deel uitmaken effectiever en succesvoller wordt. Leiders passen verschillende manieren toe om invloed uit te kunnen oefenen; van subtiele overtuiging tot het direct inzetten van macht. Ook zijn leiders verantwoordelijk voor de werkomgeving. Gedeeld leiderschap is een visie die leiderschap niet aan één persoon toebedeelt, maar leiderschap breed verdeelt over medewerkers, zodat zij leiderschap hebben over elkaar. Gedeeld leiderschap werkt vooral binnen organisaties waar leiders bereid zijn om macht af te staan en waar in teams gewerkt wordt. Collaboratieve culturen zijn hiervoor dan ook geschikter dan competitieve culturen.

Wat is een organisatiestructuur? - Chapter 13

Wat omvat de organisatiestructuur?

Veel bedrijven heroverwegen op dit moment hun organisatiestructuur. Dit betreft de manier waarop werk is verdeeld binnen een organisatie en de patronen waaruit de activiteiten van de organisatie worden gestuurd (patronen van coördinatie, communicatie, werkstroom, en formele macht). Er zijn twee noodzakelijke punten bij de structuur van een bedrijf:

1. De onderverdeling van werk in verschillende taken. Werk wordt verdeeld in verschillende taken die aan verschillende mensen worden toegeschreven (division of labour).

2. De coördinatie van dat werk zodat medewerkers gemeenschappelijke doelen kunnen bereiken. Zodra werk onderverdeeld moet worden onder mensen, zijn coördinatiemechanismen nodig om ervoor te zorgen dat iedereen met elkaar op één lijn werkt. Daarvoor bestaan de volgende mechanismen:

   1. Coördinatie door informele communicatie. Dit komt in alle organisaties voor, is belangrijk in ambigue situaties, is flexibel en werkt vooral binnen kleine bedrijven. Binnen grote organisaties worden steeds meer integrator roles gecreëerd. Deze rollen worden vervuld door mensen die werknemers van verschillende afdelingen aansporen tot (informele) communicatie.

   2. Coördinatie via een formele hiërarchie. Dit is minder tijdrovend dan informele communicatie. Via een hiërarchie wordt legitieme macht aan mensen toegeschreven. Deze macht wordt vervolgens gebruikt om werkprocessen te sturen en voor de toewijzing van bronnen. Voor grote organisaties is dit vaak een geschikte structuur. Zonder ook op andere structuren te bouwen, kan het echter toch inefficiënt zijn of te strikt overkomen.

   3. Coördinatie door standaardisatie. Het creëren van standaardpatronen voor gedrag en output. Er zijn hierbinnen drie vormen te onderscheiden: het standaardiseren van processen, het standaardiseren van output en het standaardiseren van vaardigheden.

Welke elementen hebben organisatiestructuren?

Er zijn vier basiselementen van organisatiestructuren, welke gerelateerd zijn aan de verdeling en de coördinatie van werk:

1. De reikwijdte van controle (span of control)

De reikwijdte van controle verwijst naar het aantal mensen dat in de hiërarchie van de organisatie direct rapporteert aan het volgende niveau. Over hoeveel mensen een leidinggevende supervisie kan hebben, is afhankelijk van de complexiteit van de werktaken; hoe complexer het werk, hoe minder personen een leidinggevende onder zich kan hebben. Ook is het afhankelijk van het gebruik van andere coördinatiemechanismen; zo kan iemand aan meer mensen leidinggeven als ook andere mechanismen van kracht zijn. Tot slot is er meer tijd nodig voor supervisie wanneer mensen meer wederzijds afhankelijk zijn.

De reikwijdte van controle is onderling verbonden met de grootte van een organisatie (aantal werknemers) en het aantal lagen in de organisatorische hiërarchie.

Met een hoge bedrijfsstructuur wordt een bedrijfsstructuur bedoeld die uit veel hiërarchische lagen bestaat. Met een vlakke structuur wordt een bedrijfsstructuur bedoeld die uit weinig lagen bestaat. Er wordt tegenwoordig om kosten te sparen en een overtollige hoeveelheid lagen te voorkomen, steeds vaker teruggegaan naar een vlakke structuur. Er moeten niet te veel lagen uit een hiërarchie worden gesneden. Dit kan namelijk tot gevolg hebben dat leidende functies ondermijnd worden, waardoor snelle beslissingen moeilijker genomen kunnen worden. Ook kan laagvermindering meer werkdruk en stress tot gevolg hebben, omdat managers veel werknemers hebben waar ze leiding aan geven. Hierdoor kan uiteindelijk de leidinggevende kwaliteit achteruitgaan.

2. Centralisatie en decentralisatie

In het geval van centralisatie liggen belangrijke beslissingen en bedrijfsvoering in handen van een kleine selecte groep. Bij decentralisatie is de verantwoordelijkheid binnen een bedrijf meer verspreid. De voorwaarden die bepalen welke van de twee opties het beste werkt, worden later besproken. Tussen verschillende delen van een organisatie kan ook een verschil bestaan in de mate van centralisatie/decentralisatie.

3. Formalisatie

Formalisatie is de mate waarin gedrag wordt gestandaardiseerd via regels, procedures, formele training en gerelateerde mechanismen. Hierin wordt duidelijk gebruik gemaakt van standaardisatie als coördinatiemechanisme.

4. Mechanistische tegenover organische bedrijfsstructuren

De reikwijdte van controle, de mate van centralisatie en formalisatie bepalen samen of een organisatiestructuur mechanistisch of organisch is. Bij mechanistische structuren is er sprake van een kleine reikwijdte van controle en een hoge mate van centralisatie en formalisatie. Deze structuren hebben veel regels en procedures, hoge hiërarchieën, verticale communicatiestromen en weinig ruimte voor het maken van beslissingen in lagere rangen. De kenmerken van organische structuren zijn tegenovergesteld; weinig formalisatie, een brede reikwijdte van controle en een decentralisatie in het maken van beslissingen. Over het algemeen kan gesteld worden dat mechanische bedrijfsstructuren beter werken in een stabiele omgeving (omdat ze gebaseerd zijn op efficiëntie en standaard gedrag) en dat organische bedrijfsstructuren efficiënter zijn in instabiele omgevingen (omdat ze innovatief en flexibeler zijn).

Welke vormen van taakgroepering zijn er?

Naast span of control, centralisatie en formalisatie zijn organisatorische grafieken het vierde element van bedrijfsstructuren. Men noemt het op deze manier indelen van het bedrijf ook wel taakgroepering (departmentalization): dit specificeert hoe medewerkers en hun activiteiten gegroepeerd worden en vormt een belangrijk onderdeel van de coördinatie van activiteit binnen bedrijven, omdat het op meerdere manieren invloed heeft op gedrag binnen de organisatie:

1. Door taakgroepering ontstaat het systeem van supervisie binnen een organisatie. Hiermee wordt de onderlinge afhankelijkheid tussen personen en groepen op het werk vastgesteld.

2. Taakgroepering zorgt ervoor dat mensen uitgaan van dezelfde mentale modellen/manieren van denken. Taakgroepering stimuleert coördinatie via informele communicatie.

Er zijn bijna net zoveel organisatorische grafieken als dat er bedrijven zijn, maar hieronder worden de meest voorkomende pure vormen van taakgroepering genoemd:

• Simpele structuur.

De meeste bedrijven beginnen met een simpele structuur; meestal bestaande uit enkele mensen die slechts één product of een specifieke dienst leveren. Er is minimale hiërarchie en rollen zijn weinig gespecialiseerd.

• Functionele structuur.

In een functionele structuur worden medewerkers rondom bepaalde bronnen of in groepen van mensen met vergelijkbare kennis en expertise ingedeeld. Vaak is er dan ook sprake van een gecentraliseerde organisatie en is standaardisatie van de werkprocessen een gebruikelijke vorm van coördinatie in een dergelijke structuur. Een functionele structuur bevordert specialisatie en identificatie van medewerkers met hun werk en maakt directe supervisie makkelijker. Het nadeel van een functionele structuur is dat de medewerkers zich meer richten op hun eigen taak en expertise dan op de doelen van het bedrijf: dit heeft tot gevolg dat in functioneel gestructureerde bedrijven meer conflicten en disfunctionele coördinatie voorkomen.

• Divisiestructuur.

Bij een divisiestructuur (soms ook wel multi-divisiestructuur of M-vormstructuur genoemd) is de verantwoordelijkheid van medewerkers verdeeld over bijvoorbeeld geografische gebieden (geografische structuur), eindproducten zoals diensten en producten (productstructuur) of het soort klant (cliëntstructuur). Welke divisiestructuur het best past bij een bedrijf, hangt af van waarin binnen de geleverde dienst of het geleverde product gevarieerd wordt. Als per regio variatie in het product gevraagd wordt, is bijvoorbeeld een geografische structuur het meest geschikt. Een voordeel van deze structuur is dat het groei goed aankan. Een beperking is dat het vaak kostbaar is, omdat bronnen dubbel nodig zijn of niet efficiënt gebruikt kunnen worden (bijvoorbeeld doordat er meerdere vestigingen zijn). Een andere beperking is dat het spreiden van mensen met vergelijkbare kennis en expertise niet altijd bevorderlijk is voor uitwisseling en ontwikkeling van kennis en expertise. Bovendien is het soms moeilijk te bepalen in welke van de verschillende divisiestructuren een organisatie onderverdeeld moet worden.

• Team-based structuur.

Een team-based organisatorische structuur is een vorm van taakgroepering met een brede hiërarchie en vrij weinig formalisatie. De structuur bestaat uit zelfgestuurde teams die verantwoordelijk zijn voor verschillende werkprocessen. Dit type structuur is meestal organisch. Er is een brede reikwijdte van controle, omdat teams opereren met minimale supervisie. De voornaamste taak van leidinggevenden is dat zij targets (doelen) moeten stellen die gehaald moeten worden. Deze structuur wordt steeds populairder omdat het flexibeler en responsiever is dan de meer traditionele functionele- en divisiestructuren. De kosten ten gevolge van een uitgebreide hiërarchie hoeven in deze structuur niet gemaakt te worden en de hoge mate van autonomie die er is, bevordert de snelheid waarmee besluiten gemaakt kunnen worden. Nadelen van deze structuur zijn echter de kosten (doordat interpersoonlijke vaardigheden constant onderhouden moeten worden door training).

• Matrix structuur.

De matrix structuur is opgebouwd uit twee organisatiestructuren die overlappen om van beide te kunnen profiteren. Op deze manier worden bronnen en expertise optimaal benut. Dat is vooral handig voor organisaties waarvan de werklading per project verschilt. Het nadeel van deze structuur is dat er goal conflict en ambiguïteit kunnen ontstaan wanneer mensen twee bazen hebben. Dat kan er ook voor zorgen dat onduidelijk wordt wie waarvoor aansprakelijk is.

• Netwerkstructuur.

In een netwerkstructuur vormen verschillende organisaties een verband om een bepaald product te maken of een bepaalde dienst te verlenen. Meestal vormen zich meerdere ‘satellietorganisaties’ rond een bepaald kernbedrijf. Dit bedrijf coördineert het netwerkproces en heeft meestal nog enkele andere competenties (bijvoorbeeld marketing of de ontwikkeling van een product). Dit kernbedrijf heeft dan over het algemeen het contact met de klanten, maar het bezorgen van diensten en producten en ondersteuning hiervan gaat via de satellietbedrijven. Vaak is het efficiënter voor een bedrijf om zich specifiek op een paar taken te richten waar ze goed in zijn en overige taken/processen uit te lenen aan andere bedrijven. Zeker in deze tijden met snel veranderende technologie is het vaak te veel voor een bedrijf om alles zelf nog te kunnen behappen. Netwerkorganisaties lijken de structuur van de toekomst te zijn. Door de computer is er op dit gebied veel meer mogelijk: er kan eenvoudig op globale schaal gecommuniceerd worden. Netwerkstructuren lijken hiermee een efficiënte oplossing om de technologie optimaal te gebruiken. Ondanks de voordelen hebben netwerkstructuren ook een aantal nadelen. Zo kan er een grote concurrentiestrijd ontstaan voor wie er verantwoordelijk wordt gesteld voor een bepaald product. Ook wordt de communicatie, ondanks dat deze virtueel is, een stuk ondoorzichtiger omdat de organisatie heel groot wordt.

Wat zijn voorwaarden voor organisatorisch design?

Voor de meeste theorieën over gedrag in organisaties geldt dat ideeën vaak beter opgaan voor de ene situatie dan voor de andere. De volgende vier factoren zijn hierop van invloed:

• De externe omgeving.

Wat de beste structuur is voor een organisatie, hangt af van de externe omgeving. Dit omvat eigenlijk alles wat speelt buiten de organisatie wat van invloed is. Er zijn vier kenmerken vanuit de externe omgeving die bepalen wat de beste manier van organiseren is voor een bepaalde situatie:

Dynamische tegenover stabiele omgevingen. Dynamische omgevingen veranderen vaak, er zijn veel nieuwe situaties en weinig herkenbare patronen. Hiervoor zijn organische structuren het meest geschikt. Mechanistische structuren passen daarentegen beter bij stabiele omgevingen.

Complexe tegenover eenvoudige omgevingen. Hoe complexer de omgeving is, des te passender is een gedecentraliseerde structuur.

Diverse tegenover geïntegreerde omgevingen. Organisaties in diverse omgevingen hebben een grotere variatie aan producten, diensten, klanten en regio’s. Geïntegreerde omgevingen hebben maar één soort klant, product of dienst. Hoe meer divers een omgeving is, des te beter kan een bedrijf een divisiestructuur kiezen die is aangepast op deze diversiteit (bijvoorbeeld een geografische divisiestructuur wanneer een bedrijf één specifiek product wereldwijd verkoopt).

Vijandelijke tegenover milde omgevingen. In een vijandelijke omgeving is meer sprake van schaarste van bronnen en meer competitie tussen bedrijven op de markt. Organische structuren zijn in dit geval het meest geschikt, vanwege de onvoorspelbaarheid in beschikbaarheid van bronnen en in de vraag naar output. Wanneer de omgeving extreem vijandelijk is, ontstaat vaak een behoefte aan controle en een neiging om beslissingen (tijdelijk) te centraliseren. Dit hoeft niet te betekenen dat daardoor ook betere beslissingen worden gemaakt.

• De grootte van de organisatie.

Een grote organisatie vereist een andere structuur dan een kleine. Grote organisaties maken in vergelijking met kleine organisaties meer gebruik van standaardisatie en formalisatie, en minder van informele communicatie zoals coördinatiemechanismen. Het gebruik van informele communicatie binnen grote organisaties neemt op het moment steeds meer toe. Vaak zijn grote organisaties, door de veelheid van informatie en beslissingen die gemaakt moeten worden, ook meer gedecentraliseerd dan kleine organisaties.

• Technologie.

Ook technologie is een factor die van invloed is. Technologie verwijst naar de mechanismen en processen waarmee producten of diensten worden geleverd of geproduceerd. Een technische factor waarmee men rekening dient te houden, is ‘variabiliteit’, dat wil zeggen, de mate waarin uitzonderingen op een standaard productieproces voorkomen. Bij processen met een lage variabiliteit zijn taken geroutineerd en gestandaardiseerd. Een andere technische factor is ‘analyseerbaarheid’: de voorspelbaarheid of complexiteit van de uit te voeren taak. Hoe lager de analyseerbaarheid van het werk is, hoe meer expertise van de medewerker wordt gevraagd.

• De organisatorische strategie.

De organisatorische strategie is de manier waarop een organisatie zichzelf met haar bronnen, capaciteiten en doelen plaatst ten opzichte van belanghebbenden die iets van de organisatie verwachten. Strategie omvat de besluiten en handelingen die ondernomen worden om de doelen van de organisatie te bereiken. Hoewel de grootte van een organisatie, de technologie die het bedrijf toepast en de omgeving van invloed zijn op wat de beste organisatiestructuur zou zijn voor een bedrijf, hoeft dit niet te betekenen dat ze ook altijd de daadwerkelijke structuur bepalen. Leidinggevenden vormen strategieën en passen deze toe. Deze strategieën bepalen mede wat voor invloed deze factoren uiteindelijk hebben en wat uiteindelijk de structuur van de organisatie is (structure follows strategy). De organisatorische strategie beïnvloed zowel de voorwaarden van de structuur van een organisatie, als de structuur zelf.

Wat omvat de organisatiestructuur?

Veel bedrijven heroverwegen op dit moment hun organisatiestructuur. Dit betreft de manier waarop werk is verdeeld binnen een organisatie en de patronen waaruit de activiteiten van de organisatie worden gestuurd (patronen van coördinatie, communicatie, werkstroom, en formele macht). Er zijn twee noodzakelijke punten bij de structuur van een bedrijf:

1. De onderverdeling van werk in verschillende taken. Werk wordt verdeeld in verschillende taken die aan verschillende mensen worden toegeschreven (division of labour).

2. De coördinatie van dat werk zodat medewerkers gemeenschappelijke doelen kunnen bereiken. Zodra werk onderverdeeld moet worden onder mensen, zijn coördinatiemechanismen nodig om ervoor te zorgen dat iedereen met elkaar op één lijn werkt. Daarvoor bestaan de volgende mechanismen.

Wat zijn de elementen van een organisatiecultuur? - Chapter 14

De organisatiecultuur (ook wel bedrijfscultuur genoemd) betreft de gemeenschappelijke waarden en aannames die bepalen op welke manier een organisatie over problemen en kansen denkt en hoe deze daarnaar handelt.

Welke elementen heeft een organisatiecultuur?

Een organisatiecultuur bestaat uit gedeelde waarden en assumpties. Waarden zijn stabiele, evaluatieve ideeën die onze acties en keuzen in verschillende situaties beïnvloeden. Het zijn onze bewuste percepties van goed en fout. In de vorm van gedeelde waarden vormen waarden onderdeel van de organisatiecultuur. Een organisatiecultuur bestaat ook uit gedeelde assumpties; een dieper element waarvan sommige experts denken dat het de essentie is van een bedrijfscultuur. Gedeelde assumpties zijn onbewuste, vanzelfsprekende percepties of ideale prototypen van gedrag die worden beschouwd als de juiste denk- en handelwijze als het gaat om problemen en mogelijkheden.

Gedeelde waarden zijn de waarden die gemeenschappelijk zijn voor werknemers binnen de organisatie of werkeenheid en door die werknemers ook als belangrijk worden beschouwd. Er kan een onderscheid worden gemaakt tussen aangehangen waarden (espoused values) en uitgevoerde waarden (enacted values):

• Espoused values: Waarden die bedrijven als hun belangrijke waarden naar voren brengen.

• Enacted values: Waarden waarnaar bedrijven daadwerkelijk handelen.

Organisaties verschillen in hun culturele inhoud, dat wil zeggen, de relatieve ordening van gedeelde waarden. Diverse modellen en meetinstrumenten classificeren organisatieculturen in een handvol makkelijk-te-onthouden categorieën. Deze modellen en meetinstrumenten versimpelen echter de diversiteit van culturele waarden binnen organisaties. Daarnaast hebben organisaties niet alleen gedeelde waarden, maar ook gedeelde assumpties. Dit wordt door de meeste meetinstrumenten genegeerd. Een ander nadeel is dat veel organisatiecultuurmodellen en –meetinstrumenten onterecht aannemen dat organisaties een redelijk heldere, verenigde cultuur hebben die makkelijk te ontcijferen is (integratieperspectief).

Welke subculturen bestaan binnen een organisatie

De dominante cultuur is de cultuur waarbij er de meest overeenkomstige punten tussen de leden van de organisatie zijn. Verder heersen er binnen de verschillende afdelingen, in de verschillende geografische gebieden en beroepsgroepen van een organisatie allerlei subculturen. Het kan zijn dat een subgroep een subcultuur heeft waarvan de waarden in strijd zijn met de algemene waarden van het bedrijf. Dit worden counter cultures genoemd. Twee belangrijke functies van subculturen zijn:

1. Het hooghouden van de prestatienormen binnen een bedrijf en het waarborgen van ethisch gedrag.

2. Daarnaast kunnen subculturen een broedplaats zijn voor nieuwe waarden: het biedt een gelegenheid voor bedrijven om hun waarden aan te passen aan waarden die beter passen bij een veranderende omgeving.

Hoe kunnen organisatieculturen ontcijferd worden?

Artefacten zijn de zichtbare symbolen en tekenen van een bedrijfscultuur, bijvoorbeeld de manier waarop klanten worden bejegend, de manier waarop e-mails worden geformuleerd en de manier waarop werknemers worden beloond. Artefacten zijn belangrijk omdat ze veranderingen in een organisatiecultuur versterken en ondersteunen omdat ze duidelijk bewijs leveren voor de heersende cultuur in een organisatie.

Verhalen en legendes in organisaties

Verhalen die rondgaan binnen een organisatie (over heroïsche daden of juist over grote blunders binnen het bedrijf) dienen als duidelijke indicatie voor hoe dingen wel of niet aangepakt moeten worden. Verhalen worden vaak goed onthouden en hebben het grootste effect wanneer ze over echte mensen gaan, de waarheid lijken te vertellen en als ze algemeen bekend zijn binnen de organisatie.

Taal in organisaties

De taal op de werkplaats spreekt boekdelen over de organisatiecultuur. De manier waarop werknemers tegen elkaar spreken, klanten omschrijven, woede uiten en aandeelhouders begroeten zijn allemaal verbale symbolen van culturele waarden.

Rituelen en ceremonies

Rituelen zijn de geprogrammeerde routines uit het dagelijks leven binnen organisatie die de cultuur van de organisatie dramatiseren. Ceremonies zijn geplande activiteiten die speciaal bedoeld zijn voor de aanwezigheid van publiek.

Symbolen en fysieke structuren

Symbolen van de waarden van een bedrijf zijn onder andere het taalgebruik, de manier waarop medewerkers elkaar aanspreken, hoe ze klanten omschrijven, de manier waarop ze frustratie uiten of de manier waarop ze leden van organisaties die bij het bedrijf betrokken zijn, begroeten. Het formaat, de locatie, de vorm en de leeftijd van de gebouwen: al deze kenmerken kunnen symbool staan voor waarden van een organisatie.

Is organisatiecultuur belangrijk?

Vaak wordt door organisaties veel aandacht besteed aan bedrijfscultuur, vanwege het geloof dat een sterke bedrijfscultuur gunstig is voor het bedrijf. De kracht van een organisatiecultuur staat voor hoe breed en diep de werknemers van een bedrijf de normen en ideeën van een bedrijf aanhouden/navolgen. Een sterke bedrijfscultuur is geen garantie voor succes, maar kan daar via de volgende manieren waarschijnlijk wel aan bijdragen:

• Als controlesysteem. Organisatiecultuur is een automatisch proces dat eraan bijdraagt dat werknemers zich in overeenstemming met de waarden van het bedrijf gedragen.

• Als sociaal bindmiddel (social glue). Organisatiecultuur bindt mensen uit de organisatie aan elkaar, maakt dat ze zich onderdeel voelen van een geheel en vervult een behoefte aan sociale identiteitsvorming.

• Zingeving (sense-making). Organisatiecultuur helpt werknemers te begrijpen wat er speelt binnen een bedrijf en wat er van ze verwacht wordt/hoe ze met anderen binnen het bedrijf moeten omgaan.

Welke voorwaarden voor organisatiecultuur en effectiviteit zijn er?

Een sterke cultuur kan binnen bepaalde situaties gunstig zijn voor een organisatie. Drie belangrijke voorwaarden hiervoor zijn:

• De culturele inhoud (de dominante waarden en assumpties) is afgestemd op de externe omgeving. Als dominante waarden overeenstemmen met de omgeving, is het waarschijnlijker dat werknemers gedrag vertonen dat de interactie van een organisatie met die omgeving verbetert. Maar als de dominante waarden niet overeenstemmen met de omgeving, kan dit de verbinding tussen de organisatie en haar aandeelhouders ondermijnen.

• De mate van cultuurkracht: verschillende experts suggereren dat bedrijven met zeer sterke culturen (corporate “cults”) mogelijk minder effectief zijn dan bedrijven met een matig sterke cultuur. Corporate cults creëren cognitieve mappen waar mensen in vast kunnen komen te zitten, waardoor ze niet in staat zijn om nieuwe mogelijkheden en unieke problemen te zien. Het gevolg van deze zeer sterke culturen is dat mensen subtiele verschillen tussen de activiteiten van een organisatie en de veranderende omgeving over het hoofd zien. Ook onderdrukken sterke culturen subculturen die van mening verschillen met de organisatie.

• Het wel of niet omvatten van een adaptieve cultuur. Dit is organisatiecultuur waarin werknemers ontvankelijk zijn voor verandering, waaronder de voortdurende open opstelling van de organisatie naar haar omgeving en continue verbetering van interne processen. Organisaties met een adaptieve cultuur hebben meer kans op succes. Bij organisaties met een adaptieve cultuur is de focus naar buiten gericht en nemen werknemers verantwoordelijkheid voor de prestaties van het bedrijf

Sterke organisatieculturen blijken dus efficiënter te zijn in omgevingen waarbij de waarden overeenkomen met die van de organisatie. Daarnaast moet geen enkele organisatiecultuur zo sterk zijn dat werknemers geen oog meer hebben voor alternatieve mogelijkheden of dat andersdenkende subculturen totaal geen ruimte krijgen. Ten slotte hebben organisaties meer kans op succes wanneer ze een bedrijfscultuur hebben die zich gemakkelijk aanpast.

Wat is het verband tussen organisatiecultuur en zakelijke ethiek?

De organisatiecultuur heeft ook invloed op de houding van een organisatie wat ethiek betreft. Een organisatie kan het gedrag van werknemers leiden door ethische waarden in de dominante cultuur in te voegen. Een organisatiecultuur kan ook een bron van ethische problemen vormen wanneer een organisatie te veel controle over de werknemers uitoefent en het individualisme van werknemers in gevaar komt.

Wat gebeurt er als organisatieculturen fuseren?

Uit verschillende onderzoeken komt het volgende naar voren: wanneer een fusie tussen meerdere organisaties mislukt, dat de focus bij het samenvoegen vaak te veel heeft gelegen op financiële en logische processen en te weinig op de bedrijfsculturen.

Bij de overname van een bedrijf dient men rekening te houden met verschillen in bedrijfsculturen. Culturele botsingen kunnen worden geminimaliseerd wanneer men een bi-culturele audit uitvoert. Dat is een diagnose van de culturele relaties tussen de bedrijven en het bepaalt de kans die er bestaat dat de culturen met elkaar gaan botsen.

Strategieën voor het samenvoegen van bedrijven met verschillende culturen

Zelfs als twee culturen erg van elkaar verschillen, kunnen ze toch een werkbare eenheid vormen door een bepaalde fusiestrategie toe te passen. De vier belangrijkste strategieën zijn:

• Assimilatie. Dit gebeurt wanneer werknemers van het bedrijf dat overgenomen wordt gewillig zijn de cultuur van het andere bedrijf over te nemen.

• Deculturatie. Assimilatie komt zelden voor. Bij deculturatie worden artefacten en beloningssystemen verwijderd in het over te nemen bedrijf. Zo vervagen de fundamenten waarop de bedrijfscultuur is gevestigd. Hierna kan men de culturele artefacten van het overnemende bedrijf implementeren. Vaak is er veel weerstand tegen deze strategie bij het bedrijf dat zich moet aanpassen.

• Integratie. Door beide culturen te integreren en uit beide culturen de beste kenmerken te behouden, ontstaat een nieuwe cultuur. Dit proces is traag en brengt het risico op conflicten met zich mee wanneer beide partijen hard gaan proberen hun eigen cultuur te behouden.

• Separatie. Deze strategie wordt toegepast wanneer beide bedrijven overeenkomen twee aparte eenheden te blijven. Deze overeenkomst wordt vaak getroffen wanneer de twee bedrijven verschillende producten produceren of zich in verschillende landen of regio’s bevinden. In de praktijk vinden leidinggevenden het echter vaak moeilijk om niet hun eigen normen op te gaan leggen aan de anderen.

Hoe kan een organisatiecultuur veranderd worden?

Het is moeilijk een organisatiecultuur te veranderen. Hieronder wordt een aantal strategieën genoemd die kunnen helpen.

Handelingen van oprichters en leidinggevenden

Leiders kunnen invloed uitoefenen en een nieuwe toon zetten. Ze kunnen duidelijk maken wat belangrijk is en wat niet, ze kunnen bepaalde memorabele gebeurtenissen symbool laten staan voor de nieuwe cultuur en ze kunnen de nieuwe cultuur door subtiele handelingen en besluiten modelleren.

Het aanpassen van artefacten

Door het veranderen van artefacten zouden leidinggevenden een organisatiecultuur kunnen aanpassen. Ook worden bedrijfsculturen versterkt door bepaalde artefacten (bijzondere gedragingen of verhalen).

Het introduceren van beloningen welke gekoppeld zijn aan de cultuur

Beloningssystemen kunnen bijdragen aan de versterking van een cultuur wanneer ze in lijn liggen met de waarden van de cultuur.

Het ondersteunen van stabiliteit en communicatie

Een sterke cultuur is afhankelijk van een sterke workforce. Ook is de stabiliteit van de workforce belangrijk, omdat het voor werknemers tijd kost om een volledig inzicht te krijgen in de organisatiecultuur en hoe ze het moeten verwerken in hun dagelijkse werkleven. Naast een stabiele workforce, is een sterke organisatie afhankelijk van een werkplaats waar werknemers regelmatig met elkaar communiceren. Deze communicatie biedt werknemers de gelegenheid om een gedeelde taal, verhalen en andere artefacten te ontwikkelen.

Het benutten van aantrekking, selectie en socialisatie voor culturele “fit”

De attraction-selection-attrition (ASA) theorie stelt dat organisaties een natuurlijke neiging hebben om mensen aan te trekken, te selecteren en te houden wiens waarden en persoonlijkheidskenmerken consistent zijn met het karakter van de organisatie, waardoor een meer homogene organisatie en sterkere cultuur ontstaat.

Organisatorische socialisatie Naast het aantrekken, selecteren en behouden van mensen met passende waarden, gebruiken bedrijven het proces van organisatorische socialisatie om een sterkte cultuur te behouden. Via dit proces leren individuen de waarden/sociale kennis die voor hun rol binnen het bedrijf vereist zijn. Als deze waarden duidelijk worden gecommuniceerd en overgebracht, is de kans groter dat nieuwe medewerkers deze sneller echt eigen zullen maken.

Onderzoek wijst uit dat werknemers meer tevreden zijn met hun werk en dat ze beter presteren als ze op een effectieve manier in de organisatie zijn gesocialiseerd. Dit is een proces van zowel leren als aanpassen. Ze leren over de prestatieverwachtingen, machtsdynamiek, bedrijfscultuur, bedrijfsgeschiedenis en jargon van de organisatie (leren) en ze ontwikkelen nieuwe werkrollen die hun sociale identiteit opnieuw configureren, nemen nieuwe teamnormen aan en voeren nieuwe gedragingen uit (aanpassen).

Het psychologisch contract verwijst naar iemands overtuigingen over de voorwaarden van een wederkerige uitwisselingsovereenstemming tussen hem/haar en een andere partij (meestal en werknemer). Sommige psychologische contracten zijn meer transactioneel, terwijl anderen meer relationeel zijn. Transactionele contracten zijn voornamelijk korte termijn economische uitwisselingen, waarbij duidelijk is wat de verantwoordelijkheden en verplichtingen zijn. Relationele contracten zijn meer een soort huwelijken; het zijn dynamische verbintenissen gericht op de lange termijn, die een breed scala aan subjectieve wederzijdse verplichtingen omvatten.

Welke stadia heeft organisatorische socialisatie?

Organisatorische socialisatie is een continu proces dat voortduurt zolang iemand onderdeel blijft van een organisatie, maar het proces is het meest heftig als mensen zich bewegen over de grenzen van organisaties, bijvoorbeeld als ze ergens net komen werken. Er zijn drie fases die een werknemer dan doorloopt:

1. Fase 1: Pre-employement socialisatie (outsider). De socialisatie die plaatsvindt voordat iemand daadwerkelijk is begonnen bij de organisatie houdt in dat de werknemer meer te weten komt over het werk/de organisatie en het vormen van verwachtingen over het werk en bijkomstigheden.

2. Fase 2: Encounter (nieuwkomer). Confrontatie: het toetsen van verwachtingen aan de werkelijkheid. Veel bedrijven falen hierin, wat een realiteitsschok teweegbrengt. Dit is de stress die werknemers ervaren wanneer ze discrepanties waarnemen tussen hun pre-employment verwachtingen en de realiteit op het werk.

3. Fase 3: Rolmanagement (insider). In deze fase worden werkrelaties versterkt, gaat de persoon zich volgens zijn rol gedragen (attitudes en waarden die overeenkomen met de rol worden aangeleerd) en discrepanties tussen eigen waarden en die van de organisatie worden opgelost.

Als het socialisatieproces geslaagd is, zal de werknemer een hogere motivatie hebben, meer loyaliteit bezitten tegenover collega’s, meer tevreden zijn, minder stress hebben en minder verzet tonen tegenover de organisatie.

Hoe kan het socialisatieproces verbeterd worden?

Een manier om het socialisatieproces te verbeteren is het geven van een realistic job preview (RJP). Hierbij wordt een balans geschetst tussen alle voor- en nadelen van de baan om zo een realistisch beeld te geven van het werk. Dit wordt vaak gedaan aan de hand van een filmpje. RJP heeft tot gevolg dat sollicitanten vaker een baan weigeren, maar het vermindert uitval en verhoogt de werkprestaties.

Socialisatie agents zijn anderen (meestal ervaren collega’s) die als buddy worden toegewezen aan de nieuwe medewerker om het socialisatieproces te versnellen en te versoepelen.

Welke elementen heeft een organisatiecultuur?

Een organisatiecultuur bestaat uit gedeelde waarden en assumpties. Waarden zijn stabiele, evaluatieve ideeën die onze acties en keuzen in verschillende situaties beïnvloeden. Het zijn onze bewuste percepties van goed en fout. In de vorm van gedeelde waarden vormen waarden onderdeel van de organisatiecultuur. Een organisatiecultuur bestaat ook uit gedeelde assumpties; een dieper element waarvan sommige experts denken dat het de essentie is van een bedrijfscultuur. Gedeelde assumpties zijn onbewuste, vanzelfsprekende percepties of ideale prototypen van gedrag die worden beschouwd als de juiste denk- en handelwijze als het gaat om problemen en mogelijkheden.

Hoe kan een organisatie veranderen? - Chapter 15

Hoe ziet Lewins Force field analyse model eruit?

Force field analyse is Lewins model van systeemwijde verandering dat helpt bij het analyseren van de factoren die bijdragen aan gewenste verandering binnen een organisatie en van de factoren die verandering tegenhouden. Het model is opgebouwd uit beperkende krachten (restraining forces; factoren die verandering stagneren) en drijvende krachten (driving forces; factoren die verandering ten goede komen). Stabiliteit binnen een bedrijf ontstaat wanneer drijvende en beperkende krachten in balans zijn. Lewins model beschrijft dat effectieve veranderingen binnen bedrijven worden veroorzaakt door het ‘ontdooien’ (unfreezing) van de huidige situatie van een bedrijf, om vervolgens naar een gewilde situatie toe te werken en deze daar te ‘bevriezen’ (refreezing). Unfreezing wordt veroorzaakt door de drijvende krachten sterker te maken dan de beperkende krachten.

Weerstand tegen verandering

Weerstand tegen verandering binnen bedrijven wordt voornamelijk veroorzaakt door verzet van medewerkers. In sommige gevallen maken werknemers zich zorgen over de consequenties van verandering. In een aantal gevallen maken ze zich zorgen over het proces van verandering. Bijvoorbeeld over de moeite die het kost om oude gewoontes af te leren en te vervangen. Hieronder staan de belangrijkste redenen die mensen kunnen hebben om zich tegen verandering te verzetten:

• Negatieve valentie van verandering. Weerstand tegen verandering is hoger als werknemers denken dat: (1) de verandering meer negatieve dan positieve gevolgen zal hebben, en (b) dat de negatieve gevolgen zeer waarschijnlijk plaats zullen vinden en dat het zeer onwaarschijnlijk is dat de positieve gevolgen zullen plaatsvinden.

• Angst voor het onbekende. Alle soorten verandering brengen een zekere mate van onzekerheid met zich mee. Als werknemers de kans op goede of slechte gevolgen niet kunnen inschatten, gaan ze vaak van het ergste uit.

• Het ‘niet hier uitgevonden’ syndroom. Deze vorm van weerstand tegen verandering ontstaat voornamelijk wanneer de verandering door anderen is ontwikkeld.

• Het doorbreken van routines. Mensen bieden over het algemeen weerstand tegen initiatieven die ze dwingen om buiten hun comfort zones te gaan en om tijd en energie te steken in het aanleren van nieuwe patronen.

• Incongruentie in teamdynamiek. Overeenstemming van bestaande teamnormen kunnen werknemers ontmoedigen om organisatorische verandering te accepteren.

• Incongruentie in organisatiesystemen. Als organisatiesystemen niet overeenstemmen, verliezen ze kracht.

Wat verstaan we onder unfreezing, changing and refreezing?

Unfreezing vindt plaats wanneer de drijvende krachten sterker zijn dan de beperkende krachten. Dit kan men realiseren door de drijvende krachten te versterken, de beperkende krachten te verzwakken of weg te nemen of door dat allebei te doen. Vaak is het niet genoeg om alleen de drijvende krachten te versterken en gaat de voorkeur uit naar een combinatie van beiden. Werknemers begrijpen het belang van verandering niet altijd. Het proces van verandering binnen een organisatie moet er dus mee beginnen de werknemers van dat belang te overtuigen. Dit kan door ze te informeren over de bestaande concurrentie, over veranderingen in wensen van consumenten, over regels die via de overheid worden opgelegd en over andere drijvende krachten.

Een manier om medewerkers van het belang van verandering te overtuigen, is door ze in direct contact brengen met de klant. Dit is klant-gedreven verandering (customer-driven change)

Vaak moeten leidinggevenden de verandering al inzetten voordat er zich problemen voordoen. Als het bedrijf het goed doet, is daar veel overtuigingskracht voor nodig. Het creëren van een urgentie voor verandering wanneer de organisatie het beter doet dan de concurrentie vraagt om veel overredingskracht die werknemers helpt om toekomstige concurrentiedreigingen en omgevingsveranderingen te visualiseren. Door een toekomstige visie van een betere organisatie te creëren, maken leiders de huidige situatie op een effectieve wijze minder aantrekkelijk.

Hoe kunnen verminderen beperkende krachten verminderd worden?

Om op een effectieve manier verandering te kunnen inzetten, is het nodig om meer te doen dan de medewerkers bewust maken van de driving forces. Ook moeten de restraining forces verzwakt of weggenomen worden. Er zijn zes belangrijke manieren waarop verzet van werknemers tegen verandering verminderd kan worden, namelijk via:

• Communicatie. Veelvuldige en eerlijke communicatie is zeer belangrijk. Communicatie over drijvende krachten kan de wil om te veranderen versterken.

• Leren. Mensen hebben in een nieuwe omgeving nieuwe kennis en vaardigheden nodig om aan de nieuwe eisen te kunnen voldoen. Het kan tijdrovend zijn om mensen nieuwe gedragspatronen aan te leren, maar het helpt werknemers wel in het doorbreken van routines.

• Betrokkenheid van medewerkers. Het is voor medewerkers prettiger om het idee te hebben dat ze persoonlijk verantwoordelijk zijn voor het succes van de poging tot verandering. Anders hebben ze slechts het gevoel de uitvoerder te zijn van andermans besluit. Ook vraagt de complexiteit van huidige werkomgevingen om meerdere ideeën: hiervoor kan het zinnig zijn de werknemers mee te laten denken.

• Stressmanagement. Veranderingen binnen een organisatie kunnen een behoorlijke stressfactor vormen voor medewerkers: het zelfvertrouwen kan worden aangetast en het brengt onzekerheden over de toekomst met zich mee. Naast de eerste drie genoemde factoren, welke een bijdrage kunnen leveren aan de vermindering van stress, is ook stressmanagement nodig om veranderingen minder stressvol te maken voor de medewerkers. Wat stressmanagement vooral doet, is het wegnemen van bepaalde directe ‘kosten’ en het wegnemen van angst voor het veranderingsproces.

• Onderhandeling. Via onderhandeling kan geprobeerd worden vanuit een overleg met de medewerkers de nadelen van de veranderingen op een bepaalde manier naar de medewerkers te compenseren: het inruilen van bepaalde bronnen/voordelen voor meegaandheid van de medewerkers met betrekking tot de veranderingen.

• Dwang. Als al het bovenstaande mislukt, zouden leidinggevenden tot dwang kunnen overgaan. Dat kan bestaan uit het telkens weer benoemen dat mensen zich aan hun verplichte taken moeten houden, informatie moeten terugkoppelen over het gedrag van mensen, medewerkers die niet veranderen hiermee confronteren of zelfs dreigementen/sancties moeten toepassen.

Hoe werkt het refreezen van de gewenste omstandigheden?

Als gedragspatronen eenmaal zijn veranderd, wil dat niet zeggen dat dit blijvend is. Dit komt bijvoorbeeld omdat mensen snel in hun oude patronen terugvallen. Om de veranderingen te behouden, moeten systemen binnen de organisatie en de dynamiek van teams in lijn worden gebracht met de toegepaste veranderingen.

Welke ingrediënten van effectieve veranderingsprocessen zijn er nog meer?

Lewins force field analyse model is een geschikte template om de dynamiek van organisatorische verandering te verklaren. Echter, het ziet vier andere ingrediënten van effectieve veranderingsprocessen over het hoofd, namelijk:

• Leiderschap. Een belangrijk element van het sturen van een verandering, is een strategische visie. De visie van een leider voorziet van een gevoel van richting en vormt de kritieke succesfactoren waartegen de echte veranderingen worden geëvalueerd. Daarnaast voorziet het van een emotionele fundering voor de verandering, aangezien het de waarden en zelfconcept van een individu koppelt aan de gewenste verandering. Ten slotte minimaliseert het de angst van de werknemer voor het onbekende.

• Coalities. Veranderingsagenten kunnen de verandering niet in hun eentje sturen, maar hebben hierbij hulp nodig van verschillende mensen met een gelijksoortige mate van toewijding aan de verandering. Deze groep wordt ook wel de leidende coalitie (guiding coalition) genoemd.

• Sociale netwerken. Naast formele veranderingen door de leidende coalitie, vindt er ook informele verandering plaats via sociale netwerken. Dit zijn sociale structuren van individuen of sociale units die met elkaar verbonden zijn via één of meerdere vormen van onderlinge afhankelijkheid. Het lastige is dat sociale netwerken niet makkelijk gestuurd kunnen worden. Toch hebben sommige veranderingsagenten vanuit deze sociale netwerken een grote hoeveelheid steun voor een veranderingsinitiatief gecreëerd. Dit virale veranderingsproces neemt principes aan van mond-op-mond reclame en virale marketing.

• Pilot projecten. Veel bedrijven introduceren verandering via een pilot project. Deze voorzichtige benadering test zowel de effectiviteit van de verandering, als de strategieën die kunnen worden toegepast om medewerking van de werknemers te verkrijgen. Diverse strategieën om pilot projecten te verspreiden over de gehele organisatie zijn: (1) motivatie – werknemers nemen eerder de praktijken van een pilot project aan als ze gemotiveerd zijn dit te doen; (2) vaardigheid – werknemers moeten de nodige vaardigheden en kennis hebben om de nieuwe praktijken aan te nemen; (3) duidelijke rolpercepties – werknemers moeten weten in hoeverre de praktijken van een pilot project op hen van toepassing zijn; (4) ondersteunende situationele factoren – werknemers moeten voldoende tijd en bronnen krijgen om de praktijken uit de pilot te leren en te leren implementeren.

Organisatieverandering

Vier benaderingen van veranderingen binnen een organisatie:

1. Action research approach

Action research approach omvat het idee dat betekenisvolle verandering gepaard gaat met een combinatie van handelingsoriëntatie (veranderingen van attitudes en gedrag) en onderzoek oriëntatie (testen van theorie). Een veranderingsproces moet handeling georiënteerd zijn: het teweegbrengen van een verandering is het ultieme doel. Aan de andere kant is het veranderingsproces een (theoretisch) onderzoek, omdat er sprake is van de toepassing van een conceptueel kader op een werkelijke situatie.

Deze benadering is een proces wat zich baseert op data. Het is daarnaast probleem-georiënteerd, herkent en identificeert de noodzaak om te veranderen, introduceert de tussenkomst en evalueert en stabiliseert de gewenste veranderingen. Dat deze benadering t probleem georiënteerd is, is een nadeel (er moet iets opgelost worden omdat er iets niet werkt).
De belangrijkste fasen van action research zijn:

• Vormen van een cliënt-consultant relatie.

• Diagnosticeren van de behoefte aan verandering: verzamelen en analyseren van data.

• Introduceren van de interventie: implementeren van de gewenste incrementele of quantum verandering.

• Evalueren en stabiliseren van verandering: vaststellen van de effectiviteit van de verandering en nieuwe condities refreezen.

2. Appreciative inquiry approach

De appreciative inquiry approach is een positievere benadering van organisatorische verandering. Deze benadering probeert het idee dat er een probleem is dat moet worden opgelost, te doorbreken. Het hervormt relaties aan de hand van positieve mogelijkheden. Deze benadering is gebaseerd op de filosofie van positie organisatorisch gedrag die gericht is op het opbouwen van positieve kwaliteiten van individuen en organisaties zonder daarbij te focussen op het negatieve en op wat er misgaat. Dit kan negatieve spanning wegnemen bij groepen en een meer hoopvol perspectief van de toekomst bieden.

Appreciative inquiry kent vijf kernprincipes:

1. Positieve principe: hierboven beschreven.

2. Constructionistische principe: constructen beschrijven de realiteit niet, maar ze vormen deze.

3. Simultaniteitsprincipe: onderzoek (inquiry) en verandering verlopen simultaan en niet sequentieel.

4. Poëtische principe: organisaties zijn open boeken. We hebben dus keuzes in hoe we ze kunnen waarnemen, kaderen en beschrijven.

5. Anticiperende principe: een positieve gezamenlijke visie van de toekomst is van groot belang.

In het Four D-model of appreciative inquiry wordt onderscheid gemaakt tussen vier stadia:

1. Discovery. De sterke punten van een situatie identificeren.

2. Dreaming. Proberen in te beelden wat er mogelijk zou zijn in een ideale situatie.

3. Designing. Persoonlijke ideeën in de groep gooien en als groep nadenken over de situatie: een gemeenschappelijk beeld vormen van hoe de situatie zou moeten zijn.

4. Delivering. Doelen ontwikkelen voor de organisatie en richting geven aan de organisatie.

3. Grote groepen interventies (large group interventions)

Grote groepen interventies zijn zeer participerende evenementen die organisaties zien als open systemen en een toekomstige en positieve veranderingsfocus aannemen. Vaak is het lastig om grote groepen mensen binnen een organisatie met gedeelde belangen in één keer te laten veranderen. Om dit eenvoudiger te maken zijn er future search conferenties. Dit houdt in dat alle belanghebbenden in één ruimte worden gebracht om te overleggen. Op deze manier worden alle belangen tegelijkertijd vertegenwoordigd. Toch zitten er ook nadelen aan deze aanpak: De eerste is dat de groepen vaak erg groot zijn waardoor er toch maar een paar mensen aan het woord komen. Ten tweede wordt ervan uitgegaan dat iedereen dezelfde richting op wil veranderen, hoewel dit vaak niet waar is. Ten derde wekken deze grootschalige bijeenkomsten hoge verwachtingen op die niet altijd waargemaakt kunnen worden. Werknemers kunnen hierdoor juist meer weerstand ontwikkelen en worden cynisch.

4. Parallel leren structuurbenadering (parallel learning structure approach).

Parallelle leerstructuren zijn sociale structuren die langs de formele hiërarchie van een organisatie worden gevormd. Uit elke laag van een organisatie worden mensen genomen die het action research model, op een intensieve manier volgen om op die manier verandering te creëren. Tijdens dit leerproces kunnen zij datgene wat ze hebben geleerd en hebben ervaren op het werk toepassen en van daaruit de huidige situatie bestuderen en meedenken over veranderingen, deze vervolgens toepassen en uiteindelijk evalueren. Doordat medewerkers op deze manier betrokken worden, wordt het enthousiasme vergroot en verspreidt dit zich ook over andere werknemers.

Welke cross-culturele en ethische kwesties zijn van belang?

Theorieën en interventieprogramma’s die in het westen zijn ontstaan, kunnen niet zonder meer zomaar op andere culturen worden toegepast. Zo is het in Westerse culturen vaak normaal om een verandering in één keer door te voeren, maar in andere culturen moet deze overgang geleidelijk en harmonieus plaatsvinden. Er bestaan meerdere ethische kwesties met betrekking tot verandering. Ten eerste dat het soms moeilijk is om een goed beeld te krijgen van noodzakelijke veranderingen, zonder daarbij persoonlijke gegevens van medewerkers te analyseren. Ten tweede kunnen sommige veranderingen macht vergroten bij leidinggevenden door gehoorzaamheid en meegaandheid teweeg te brengen bij werknemers. Sommige veranderingen ondermijnen juist het zelfvertrouwen van werknemers.

Organizational Behavior - McShane & Von Glinow - 8e druk - BulletPoints

Wat houdt organisatorisch gedrag in? - BulletPoints 1

• Het open systeemprincipe gaat ervan uit dat organisaties constant in interactie staan met hun omgeving. Bij dit principe is zowel de fit tussen de organisatie en de externe omgeving, als de manier waarop de organisatie intern opereert van groot belang. Ook kennismanagement is erg belangrijk.
• De kennis binnen een bedrijf heet intellectueel kapitaal. Dit kan opgedeeld worden in menselijk, structureel en relationeel kapitaal.
• Er zijn vijf soorten werk-gerelateerde gedragingen die veel voorkomen: (1) taakuitvoering; (2) organisatorisch burgerschap; (3) contraproductief werkgedrag; (4) bij de organisatie blijven; (5) aanwezigheid op het werk
• Op de werkplek kunnen vier relatief nieuwe trends worden onderscheiden, namelijk; (1) globalisering; (2) werkplekdiversiteit, (3) werk-leven balans; (4) virtueel werk.
• Er zijn vier verschillende principes die ten grondslag liggen aan de studie van organisatorisch gedrag, namelijk; het multidisciplinaire principe, het systematisch onderzoeksprincipe, het contingentieprincipe en het principe van de verschillende analyseniveaus.

Wat zijn de drijfveren achter individueel gedrag? - BulletPoints 2

• Het MARS model van individueel gedrag en resultaat geeft een inzage in de drijfveren achter individueel gedrag en het resultaat dat daaruit voorkomt. Individueel gedrag wordt beïnvloed door motivatie, mogelijkheden, rolpercepties en situationele factoren.
• Individueel gedrag kan worden gecategoriseerd in vijf categorieën: taakprestaties, organisatorisch burgerschap, contraproductief gedrag, aansluiten en blijven bij de organisatie en zorgen dat werknemers aanwezig zijn.
• De Myers-Briggs Type Indicator geeft de voorkeuren van individuen voor de wijze van informatieverwerking weer. Er wordt onderscheid gemaakt tussen extraversie versus introversie, sensitiviteit versus intuïtie, rationele versus gevoelsmensen, en oordelende versus ontvangende types.
• Ethiek en vertrouwen zijn volgens velen de meest belangrijke eigenschappen in een leider. Er zijn drie ethische principes: (1) utilitarisme; (2) individuele rechten; (3) verdelende rechten.

Wat is het zelfconcept en welke rol speelt het? - BulletPoints 3

• Het zelfconcept van werknemers wordt steeds belangrijker. Het zelfconcept is complex, en kan zowel consistent als inconsistent zijn. Belangrijke ingrediënten van het zelfconcept zijn zelfverbetering en zelfverificatie. De evaluatie van het zelfconcept wordt bepaald door de eigenwaarde, de zelfwerkzaamheid en de mate van controle.
  Het sociale zelfconcept bestaat uit een persoonlijke en sociale identiteit.
• Selectieve aandacht is de selectie van informatie en wordt beïnvloed door de kenmerken van de waarnemer en de kenmerken van het waargenomen object of persoon.
• Het attributieproces bepaalt of men de oorzaak van een bepaalde gebeurtenis toeschrijft aan de persoon (intern) of aan de situatie (extern). Er wordt hierbij op de volgende drie attributieregels vertrouwd: (1) consistentie; (2) onderscheidend vermogen; (3) consensus.
• Positief organisatorisch gedrag richt zich op de plussen van de werknemers, in plaats van de minnen. Perceptie en communicatie spelen hierbij een belangrijke rol.
• Er zijn drie potentiële effectieve manieren om een objectieve perceptie van iemand te verbeteren; (1) bewustwording van perceptiefouten; (2) werken aan zelfbewustwording; (3) betekenisvolle interactie (contacthypothese).

Welke rol spelen cognitie en emoties in onze percepties? - BulletPoints 4

• Onze percepties, keuzes, gedragingen en attitudes worden beïnvloed door onze cognitie en emoties. Emotionele intelligentie kan worden opgedeeld in vier dimensies: (1) zelfbewustzijn; (2) zelfcontrole; (3) sociaal bewustzijn; (4) relationele controle.
• Werktevredenheid is een combinatie van een aantal attitudes tegenover diverse aspecten van het werk. Er is sprake van een matig verband tussen werktevredenheid en -prestatie; de mate van verantwoordelijkheid speelt een grotere rol. Wel heeft werktevredenheid een positief effect op de klanttevredenheid en op de reputatie van een organisatie.
• De organisatorische binding verbetert de klanttevredenheid. Deze binding kan vergroot worden door te richten op de volgende factoren: (1) rechtvaardigheid en ondersteuning; (2) gedeelde waarden; (3) vertrouwen; (4) organisatorisch begrip; (5) betrokkenheid van de werknemer.
• Mensen reageren op redelijk vergelijkbare manieren op stress. Volgens het algemeen adaptieve syndroom doorlopen mensen drie fasen wanneer ze met stress in aanraking komen: (1) alarmerende reactie; (2) verzet; (3) uitputting.
• Bedrijven kunnen op drie manieren omgaan met stress: (1) wegnemen van de stressfactoren; (2) de werknemer tijdelijk of permanent bij de stressfactor vandaan halen; (3) werknemers helpen met het verbeteren van hun zelfconcept.

Hoe kan werknemersmotivatie worden beïnvloed? - BulletPoints 5

• Drijfveren vormen onze behoeften en zetten ons aan tot handelen. Behoeften kunnen ook worden versterkt door een leerproces. Volgens McClelland kunnen de volgende behoeften worden aangeleerd, namelijk de behoefte aan (1) prestatie; (2) aansluiting; (3) macht.
• De vier-drijfveren theorie probeert menselijke motivatie te verklaren. De theorie stelt dat er vier drijfveren zijn die we allemaal proberen te verwezenlijken, namelijk de drijfveren om te (1) verwerven, (2) binden, (3) begrijpen, en (4) verdedigen.
• De verwachtingstheorie stelt dat bepaalde arbeidsinspanning gericht is op gedrag dat tot gewenste uitkomsten leidt. Om deze inspanning/motivatie te vergroten, moet aandacht worden besteed aan de komende factoren: (1) inspanning-tot-prestatie verwachting; (2) prestatie-tot-uitkomst verwachting; (3) tevredenheid met uitkomst verwachting.
• De theorie van organisatorische gedragsmodificatie verklaart het gedrag van werknemers aan de hand van de omstandigheden die aan het gedrag vooraf gingen en de gevolgen van het gedrag. Bekrachtiging kan volgens deze theorie worden opgedeeld in twee aspecten, namelijk interval en ratio.
• De sociaal cognitieve theorie stelt dat we leren en gemotiveerd raken door anderen te observeren. De theorie heeft drie gerelateerde kenmerken: (1) geleerde consequenties van gedrag; (2) gedragsmodellen; (3) zelfregulatie.
• Het stellen van doelen kan werkprestaties verbeteren. Om op de juiste manier doelen te stellen, zijn er zes condities waaronder inspanning en prestatie optimaal zijn. De doelen moeten (1) specifiek, (2) meetbaar, (3) haalbaar, (4) relevant en (5) opwindend zijn. Daarnaast moeten ze (6) een deadline hebben.
  Feedback is belangrijk; het is informatief en vervult behoeften.
• Er zijn twee soorten rechtvaardigheid: distributieve en procedurele rechtvaardigheid. De rechtvaardigheidstheorie stelt dat mensen hun gevoelens van rechtvaardigheid baseren op de vergelijking van hun eigen input/output ratio met de input/output ratio van anderen.

Welke uitvoeringspraktijken worden toegepast? - BulletPoints 6

• Er zijn diverse soorten financiële beloningen: (1) werkstatus gerelateerde beloningen; (2) vaardigheid-gerelateerde salarissen; (3) prestatie-gerelateerde beloningen; (4) beloningen voor teamprestaties.
• Werknemer-aandeelhoudersplannen (ESOPs) stimuleren werknemers om aandelen van de organisatie te kopen tegen een lage prijs of renteloze lening, waardoor ze mee kunnen profiteren van het succes van het bedrijf. Dit vergroot de motivatie van werknemers.
• Naast financiële beloningen zijn ook verantwoordelijkheden en uitdagingen belangrijk om motivatie te stimuleren. Banen moeten dus zowel interessant als uitdagend zijn. Lastig is een balans te vinden tussen de efficiëntie en de uitdaging van een baan. Het arbeidsontwerp is hierbij van groot belang.
• Om de motivatie voor het werk te vergroten, zijn er drie geschikte strategieën: (1) werkrotatie; (2) werkuitbreiding; (3) werkverrijking.

Hoe steekt het besluitvormingsproces in elkaar? - BulletPoints 7

• Het proces van het maken van rationele keuzes kan volgens het rationele keuzeparadigma in zes stappen worden omschreven: (1) identificatie van een probleem of herkennen van een kans/gelegenheid; (2) beslissen hoe men de situatie aan gaat pakken; (3) het samenstellen van een reeks mogelijke oplossingen; (4) het kiezen uit verschillende alternatieven; (5) het daadwerkelijk uitvoeren van de gemaakte keuze; (6) evaluatie van het gekozen alternatief.
• Het verkrijgen van informatie om oplossingen te bedenken gebeurt deels bewust en deels onbewust. De meest bekende knelpunten bij de identificatie van problemen: (1) invloed van belanghebbenden; (2) perceptuele verdediging; (3) cognitieve mappen; (4) beslissend leiderschap; (5) oplossingsgerichte problemen.
• Mensen hebben moeite om informatie goed te verwerken. Daarom overwegen we vaak slechts een paar alternatieven en uitkomsten. Volgens Tversky en Kahneman hebben mensen ingebouwde beslissingsheuristieken die ofwel de waarschijnlijkheid van bepaalde uitkomsten, ofwel de utiliteit van deze uitkomsten verstoren. De meest bekende heuristiek-biases zijn: (1) verankering en aanpassing; (2) beschikbaarheid; (3) representativiteit.
• Het rationele keuzeparadigma negeert de invloed van emoties op menselijke besluitvorming, terwijl emoties wel degelijk invloed hebben op de evaluatie van alternatieven, namelijk: emoties (1) vormen vroege voorkeuren; (2) beïnvloeden het evaluatieproces van alternatieven; (3) dienen als informatiebron.
  Om emoties geen nadelige invloed op het besluitvormingsproces te laten hebben, is het belangrijk om bewust te blijven van de invloed die emoties kunnen hebben.
• Ook creativiteit is belangrijk voor een besluitvormingsproces. Volgens het creatieve verwerkingsmodel doorlopen mensen de volgende stappen tijdens het creatieve denkproces: (1) preparatie; (2) incubatie; (3) inzicht; (4) verificatie.
  Het is bevorderlijk voor de creativiteit wanneer organisaties hun werknemers de ruimte bieden om te kunnen leren.
• De mate waarin het goed is om werknemers bij besluitvorming te betrekken, hangt af van: (1) beslissingsstructuur; (2) bron van beslissingskennis; (3) beslissingstoewijding; (4) risico van conflict.

Wat komt kijken bij het werken in een team? - BulletPoints 8

• Vijf belangrijke elementen in de organisatie en teamomgeving die invloed hebben op de effectiviteit van teams: (1) beloningssystemen; (2) communicatiesystemen; (3) fysieke ruimte; (4) organisatiestructuur; (5) organisatorisch leiderschap.
• De drie belangrijke elementen om tijdens het ontwerpen van een effectief team rekening mee te houden, zijn de: (1) aard van de taak – waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen gepoolde, sequentiële en wederkerige onderlinge afhankelijkheid; (2) grootte van het team; (3) samenstelling van het team – waarbij het Vijf C’s model centraal staat.
  Ook teamdiversiteit (homogeen versus heterogeen en deep-level versus surface-level diversiteit) is een belangrijke dimensie bij het vormen van een team.
• Voordat blijkt of een team echt effectief is, moeten de teamleden eerst een aantal problemen oplossen en verschillende ontwikkelingsstadia doorlopen. Het Vijf-stadia model van de ontwikkeling van een team beschrijft dit proces: (1) forming; (2) storming; (3) norming; (4) performing; (5) adjourning.
• Een belangrijk onderdeel van het teamontwikkelingsproces is het vormen en bekrachtigen van teamrollen.
• Teambuilding bevordert en verbetert het functioneren van het team. Er zijn vier soorten teambuilding: (1) doelen stellen; (2) roldefinitie; (3) interpersoonlijke processen; (4) probleem oplossen. De meest effectieve teambuilding tactieken lijken het trainen van werknemers op het gebied van specifieke teamcompetenties te zijn.
• Teamnormen vormen zich zodra het team zich vormt. Wanneer teamnormen eenmaal gevormd zijn, raken ze diep geworteld en is het moeilijk ze nog te veranderen. Daarom is het van belang om vanaf het begin duidelijk te zijn over de gewenste normen.
  Naast teamnormen, zijn ook teamcohesie en teamvertrouwen erg belangrijk.
• Het verbeteren van creatieve besluitvorming van teams kan op de volgende manieren: (1) brainstormen; (2) brainwriten; (3) elektronisch brainstormen; (4) nominale groepstechniek.

Wat is de rol van communicatie in teams en organisaties? - BulletPoints 9

• Volgens het communicatieverloopmodel is effectieve communicatie afhankelijk van het vermogen van zender en ontvanger om efficiënt en accuraat informatie te kunnen encoderen en decoderen. Informatie wordt op twee manieren overgebracht: verbaal en non-verbaal.
• Werknemers presteren het best wanneer ze snel kunnen bepalen welk communicatiekanaal het meest geschikt is voor een situatie en wanneer ze flexibel genoeg zijn om hier verschillende methoden voor te gebruiken. Bij deze beslissing dient rekening te worden gehouden met sociale acceptatie en mediarijkheid.
• Veel voorkomende barrières die het effectief uitwisselen van informatie belemmeren (ruis) zijn: (1) percepties; (2) taalbarrières; (3) filtering.
• Er is sprake van informatie-overbelasting wanneer de werknemer over onvoldoende informatieverwerkingscapaciteit beschikt voor de informatielading die een bepaalde baan met zich meebrengt.
• Culturele en gender verschillen in taal kunnen leiden tot miscommunicatie. Culturele verschillen kunnen bijvoorbeeld worden gevonden in vocabulaire, intonatie, volume en woordkeuze. Gender verschillen zijn gelegen in de manier van spreken. Mannen gebruiken meestal ‘report talk’, terwijl vrouwen over het algemeen ‘rapport talk’ gebruiken.
• Drie strategieën waarmee communicatie binnen een bedrijf geoptimaliseerd kan worden: (1) het ontwerp van de werkplek; (2) op internet-gebaseerde organisatorische communicatie; (3) directe communicatie met het management.

Wat is macht en welke rol speelt het op de werkplek? - BulletPoints 10

• Macht is het vermogen om iemands attitudes of gedrag te veranderen. Volgens het model van macht binnen organisaties zijn er vijf bronnen en vier voorwaarden voor macht. De vijf bronnen zijn: (1) rechtmatige macht; (2) belonende macht; (3) dwingende macht; (4) expert macht; (5) referent macht.
  De vier voorwaarden voor macht zijn: (1) vervangbaarheid; (2) centraliteit; (3) zichtbaarheid; (4) discretie.
• Macht draait niet alleen om je positie of je kennis en ervaring, maar ook sociale netwerken zijn van invloed. Om macht te kunnen verkrijgen via sociale netwerken, zijn sterke banden en centraliteit belangrijk.
• Onder de juiste omstandigheden zal een stijging van macht van een persoon ook een stijging van motivatie, tevredenheid, betrokkenheid en prestaties teweeg brengen. Daartegenover staat dat mensen die meer macht verwerven vaak achteruit gaan in relaties met anderen die voorheen gelijk waren.
• Waar macht het vermogen is om iemands attitudes/gedrag te veranderen, verwijst invloed naar het daadwerkelijk proberen te veranderen van andermans attitudes en gedrag. Aan de hand van de volgende tactieken kan invloed worden uitgeoefend: (1) stille autoriteit; (2) assertiviteit; (3) informatiecontrole; (4) coalitievorming; (5) upward appeal; (6) overtuiging; (7) impressiemanagement; (8) uitwisseling.
  De effectiviteit van een tactiek is afhankelijk van een aantal voorwaarden, namelijk de positie van de te beïnvloeden persoon en het soort macht dat de persoon heeft die invloed wil uitoefen. Ook spelen persoonlijke en culturele waarden een rol.

Hoe kan men omgaan met conflicten op de werkplek? - BulletPoints 11

• Het optimale conflict perspectief stelt dat er altijd een zekere mate van conflict moet zijn, maar dat dit niet te weinig en niet teveel moet zijn.
• Er wordt onderscheid gemaakt tussen twee soorten conflicten; het taakconflict en het relationele conflict.
• Volgens het conflictverloop model uit een beginnend conflict zich vaak in de beslissingen die partijen over elkaar maken en in openlijke gedragingen die ze naar elkaar uitvoeren. Op het moment dat het conflict hoger oploopt, is het vaak moeilijk voor de partijen om effectief te communiceren zonder het conflict te verergeren. Een conflictproces bestaat volgens dit model uit een reeks gebeurtenissen die uiteindelijk een escalerende spiraal of cyclus kunnen gaan vormen.
• Binnen conflictmanagement zijn er vijf uitgangspunten, waarvan de eerste voortkomt uit een win-win oriëntatie en de overige uit varianten op een winst-verlies oriëntatie: (1) probleem oplossen; (2) forceren; (3) vermijden; (4) toegeven; (5) compromitteren.
• Er zijn verschillende technieken om conflicten op te kunnen lossen: (1) de aandacht vestigen op gemeenschappelijke/overkoepelende doelen; (2) differentiatie verminderen; (3) communicatie en wederzijds begrip verbeteren; (4) reduceren van afhankelijkheid; (5) zorgen voor meerdere/betere bronnen; (6) verduidelijking van regels en procedures.
• Drie strategieën van third-party conflict resolution zijn: (1) arbitrage; (2) inquisitie; (3) bemiddeling. Over het algemeen wordt bemiddeling als het meest en inquisitie als het minst effectief beschouwd.
• Tijdens het proces van onderhandelen bewegen beide partijen zich over een continue schaal die voor elke partij is onder te verdelen in het; (1) initial offer point; (2) targetpoint; (3) resistance point. De onderhandelingszone is het gebied waarop de schalen van beide partijen overlappen.

Wat is het belang van leiderschap in een organisatorische omgeving? - BulletPoints 12

• Er zijn vier belangrijke elementen voor transformationeel leiderschap: (1) het creëren en overbrengen van een strategische visie; (2) het modelleren van de visie; (3) aanmoediging van experimenteren; (4) het opbouwen van toewijding aan een visie.
• Tegenover transformationeel leiderschap staat leidinggevend leiderschap. De twee soorten leiderschap zijn onderling afhankelijke perspectieven.
• In leidinggevend gedrag kan een onderscheid worden gemaakt tussen taak georiënteerd en persoon georiënteerd gedrag.
• De path-goal leiderschapstheorie onderscheidt vier leiderschapsstijlen: (1) sturend; (2) ondersteunend; (3) participerend; (4) prestatiegericht.
  De theorie stelt dat een effectieve leider in staat is om per situatie te bepalen welke stijl(en) het meest geschikt is/zijn. Voorwaarden met betrekking tot medewerkers zijn locus of control, vaardigheid en ervaring. Voorwaarden met betrekking tot de omgeving en omstandigheden zijn taakstructuur en teamdynamiek.
• Andere leiderschapstheorieën zijn de situationele leiderschapstheorie (SLT), Fiedler’s contingency model, de theorie van leiderschapssubstituten, het impliciete leiderschapsperspectief – dit perspectief omvat de volgende componenten: prototypen van effectieve leiders en de romantisering van leiderschap – en het competentieperspectief van leiderschap.
• Binnen de ideeën over leiderschap en over de stijlen die in de praktijk het meest gewaardeerd worden, zijn er cultuur- en genderverschillen en –overeenkomsten.

Wat is een organisatiestructuur? - BulletPoints 13

• Er zijn twee noodzakelijke punten bij de organisatiestructuur: (1) de onderverdeling van werk in verschillende taken; (2) de coördinatie van dat werk zodat medewerkers gemeenschappelijke doelen kunnen bereiken.
• Er zijn vier basiselementen van organisatiestructuren, die gerelateerd zijn aan de verdeling en coördinatie van werk: (1) de reikwijdte van controle; (2) centralisatie en decentralisatie; (3) formalisatie; (4) mechanistische versus organische bedrijfsstructuren.
• Taakgroepering specificeert hoe medewerkers en hun activiteiten gegroepeerd worden. De meest voorkomende pure vormen van taakgroepering zijn: (1) simpele structuur; (2) functionele structuur; (3) divisiestructuur; (4) team-based structuur; (5) matrix structuur; (6) netwerkstructuur.
• Voor de meeste theorieën over gedrag in organisaties geldt dat ideeën vaak beter opgaan voor de ene situatie dan voor de andere. De volgende vier factoren zijn hierop van invloed: (1) de externe omgeving – dynamisch versus stabiel, complex versus eenvoudig en divers versus geïntegreerd; (2) de grootte van de organisatie; (3) technologie; (4) de organisatorische strategie.

Wat zijn de elementen van een organisatiecultuur? - BulletPoints 14

• Een organisatiecultuur bestaat uit gedeelde waarden en assumpties. Er wordt onderscheid gemaakt tussen aangehangen waarden en uitgevoerde waarden.
• Organisaties verschillen in hun culturele inhoud, dat wil zeggen, de relatieve ordening van gedeelde waarden.
• De dominante cultuur is de cultuur waarbij er de meeste overeenkomstige punten tussen de leden van de organisatie zijn. Binnen de dominante cultuur bestaan subculturen. Twee belangrijke functies van subculturen zijn: (1) het hooghouden van de prestatienormen binnen een bedrijf en het waarborgen van ethisch gedrag; (2) het biedt bedrijven de gelegenheid om hun waarden aan te passen aan de veranderende omgeving.
• Artefacten zijn de zichtbare symbolen en tekenen van een bedrijfscultuur. Ze versterken en ondersteunen veranderingen in een organisatiecultuur.
• Hoewel een sterke bedrijfscultuur geen garantie is voor succes, kan het hier op de volgende manieren wel aan bijdragen: (1) als controlesysteem; (2) als sociaal bindmiddel; (3) door middel van zingeving.
• Een sterke cultuur kan onder de volgende voorwaarden gunstig zijn voor een organisatie: (1) de dominante waarden en assumpties zijn afgestemd op de externe omgeving; (2) een niet te sterke cultuurkracht; (3) het omvatten van een adaptieve cultuur.
• Bij de overname van een bedrijf dient men rekening te houden met verschillen in bedrijfsculturen. Zelfs twee totaal verschillende culturen kunnen toch een functionerende eenheid vormen door bepaalde fusiestrategieën toe te passen. De vier belangrijkste strategieën: (1) assimilatie; (2) deculturatie; (3) integratie; (4) separatie
• Naast het aantrekken, selecteren en behouden van mensen met passende waarden, gebruiken bedrijven het proces van organisatorische socialisatie om een sterkte cultuur te behouden. Een werknemer doorloopt dan drie fasen: (Fase 1) pre-employment; (Fase 2) encounter; (Fase 3) rolmanagement.

Hoe kan een organisatie veranderen? - BulletPoints 15

• Force field analyse is Lewins model van systeemwijde verandering en is opgebouwd uit beperkende en drijvende krachten. Stabiliteit binnen een bedrijf ontstaat wanneer drijvende en beperkende krachten in balans zijn. Volgens het model worden effectieve veranderingen binnen bedrijven veroorzaakt door het ontdooien van de huidige situatie en het bevriezen van een gewenste situatie.
• Weerstand tegen verandering binnen bedrijven wordt voornamelijk veroorzaakt door verzet van medewerkers. Om verandering op een effectieve manier in te voeren, moeten medewerkers niet alleen bewust worden gemaakt van de drijvende krachten; ook de beperkende krachten moeten worden verzwakt of weggenomen. Manieren waarop verzet van medewerkers tegen verandering verminderd kan worden: (1) communicatie; (2) leren; (3) betrokkenheid van medewerkers; (4) stressmanagement; (5) onderhandeling; (6) dwang.
• Hoewel Lewins model de dynamiek van organisatorische verandering kan verklaren, ziet het vier andere elementen van effectieve veranderingsprocessen over het hoofd: (1) leiderschap; (2) coalities; (3) sociale netwerken; (4) pilot projecten.
• Naast Lewins force field analyse model zijn er vier andere benaderingen van veranderingen binnen een organisatie:
  • Action research approach: de belangrijkste fasen van action research; (1) vormen van een cliënt-consultant relatie; (2) diagnosticeren van de behoefte aan verandering; (3) introduceren van de interventie; (4) evalueren en stabiliseren van verandering.
  • Appreciative inquiry approach: Vijf kernprincipes van deze benadering; (1) positieve principe; (2) constructionistische principe; (3) simultaniteitsprincipes; (4) poëtische principe; (5) anticiperende principe.
  • grote groepen interventies
  • parallel leren structuurbenadering.