Begrippenlijst Organisaties

Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.

Hoofdstuk 1  - organisaties en hun veranderende omgevingen

Formeel subsysteem: management, strategie, doelen, structuur operations en technologie.

Informeel subsysteem: cultuur, beleid en leiderschap. De minder zichtbare onderdelen van de organisatie die door Stacey (2003) shadow systems genoemd worden.

Verschillende gedachtes/concepten over organisaties:

Nadler: gebruikte de informele organisatie in zijn model. Bestaat volgens hem uit: communicatiepatronen, kracht en invloeden, waarden en normen.

Storey, Edwards en Sisson: technologie en financiën zijn internationaal belangrijk en innovaties kunnen snel gekopieerd worden. Gebruik van human resources is belangrijk voor het succes van organisaties.

Silverman: groepen en individuen binnen een organisatie hebben verschillende doelen en zij leggen hun acties anders uit. Dit wordt social action benadering genoemd.

Stacey: organisaties zijn complexe systemen: interactie tussen individuen, sociale en omgevingsdomeinen. Voor een outsider onmogelijk om organisatie te begrijpen.

Definitie organisatie: (1) een sociale entiteit dat (2) een doel heeft, (3) een grens en (4) patronen waarbij de participanten een herkenbare structuur zien.

Mechanistische lijnen: bedrijven konden hun organisatie structureren doordat vraag een aanbod voorspelbaar waren.

Task-oriented time: zo efficiënt en effectief producten produceren

Value oriented time: producten moeten extra waarden hebben voor consumenten

Product/service design time: ontwerpen van productie om zo kwaliteit of service van product te verbeteren.

Systens/process-oriented time: de systemen en processen rondom de productie verbeteren.

Omgeving: een algemeen concept van alle externe omgevingsfactoren die van invloed kunnen zijn op een organisatie of delen van een organisatie.

PEST factoren:

• Politieke factoren
• Economische factoren
• Sociaal culturele factoren
• Technologische factoren.

Ansoff en McDonnel benoemen vijf niveaus van omgevingsturbulentie.

• Level 1: voorspelbaar
• Level 2: voorspelbaar door voorzien (trends)
• Level 3: voorspelbare bedreigingen en kansen
• Level 4: gedeeltelijk voorspelbare kansen
• Level 5: onvoorspelbare verassingen.

Hoofdstuk 2 – de nature en organisatie verandering

Kalme incrementele verandering: langzame, constante, geleidelijke verandering.

Hobbelige incrementele verandering: periode van rustige verandering en perioden van versnelde verandering.

Discontinue verandering: verandering die opvalt dankzij een veranderde strategie, structuur of cultuur, of alle drie.

Tushman, Newman en Romanelli:

Finetuning: dingen verbeteren die het nu ook al goed doen.

Incrementele aanpassingen: kleine veranderingen als reactie op omgevingsveranderingen.

Frame breaking change: de behoefte voor discontinue verandering die voort komt uit:

• Discontinue verandering in de industrie
• Productlevenscyclus veranderingen
• Interne dynamieken (in de organisatie).

Plowman:

Hieruit komen de volgende vier veranderingen voort.

• Continue en convergente verandering
• Toevallige en convergente verandering
• Toevallige en radicale verandering
• Continue en radicale verandering.

Dunphy en Stace

Fine tuning: het verbeteren van de match tussen de strategie, structuur, mensen en processen van de organisatie. Continu proces dat vaak plaatsvind.

Incrementele aanpassingen: aanpassingen aan bedrijfsstrategieën, structuur en managementprocessen. De aanpassingen worden gemaakt doordat de omgeving veranderd.

Modulaire transformatie: grote herschikking in één of meer afdelingen en niet zozeer gericht op hele organisatie. Radicale verandering.

Bedrijfstransformatie: radicale verandering door de hele organisatie, dankzij radicale strategie verandering en revolutionaire verandering.

Verschillende veranderingstypen:

Convergent: finetuning van een bestaand iets

Radicaal: complete verandering door van de ene blueprint naar de andere te gaan.

Gepland: acties ontworpen om de organisatie te verbeteren. Er is sprake van een duidelijk begin en eind product.

Evolutionair: langzame aanpassing van bestaande systemen of structuren. Continue verandering, maar kunnen radicale veranderingen triggeren.

Revolutionair: hoog tempo, waarbij alle delen van de organisatie ongeveer tegelijkertijd beïnvloed worden.

Opkomend: verandering ontstaat door experimenten en aanpassing. Managers creëren een juiste sfeer en klimaat voor opkomende verandering.

Double-edged sword: organisaties waar continue verandering plaatsvindt, staan minder open voor radicale verandering. Ze zijn gewend geraakt aan patronen en gewoontes en niet vatbaar voor signalen uit de omgeving.

Geplande verandering: opzettelijke acties om de organisatie of delen daarvan te veranderen.

Opkomende (emergent) verandering: verandering die niet gepland is, maar ontstaat uit voortdurende activiteiten.

Beck identificeert drie veranderingsgebeurtenissen:

• Verandering van de markt
• Verandering van de leiderschap binnen de organisatie
• Verandering in regels en routines.

Organisatielevenscyclus door Greiner: Hij zegt dat elke organisatie door vijf fases gaat.

1. Groei dankzij creativiteit, maar dat wordt opgevolgd door een leiderschapscrisis.
2. Groei dankzij leiding, maar dat wordt opgevolgd door een autonomie crisis.
3. Groei dankzij delegatie, opgevolgd door een controlecrisis
4. Groei dankzij coördinatie, opgevolgd door een red tape crisis (nieuwe cultuur en structuur moeten ingevoerd worden).
5. Groei dankzij samenwerking, opgevolgd door een onbekende crisis. In deze fase is het bedrijf volwassen.

Levenscyclus van Clark:

1. Ondernemende fase: een product moet geleverd worden. Organisatie moet vooral overleven.
2. Collectieve fase: organisatie begint zich te vormen: divisies en functies.
3. Formaliseringfase: communicatie en controlesystemen beginnen formeel te worden. er is behoefte om de taken van topmanagers en lagere managers te scheiden. Bureaucratie is aan de orde.
4. Uitwerking/ontwikkelingsfase: strategische verandering. Groei is eruit, er kan zelfs sprake zijn van een neergang.

Complexiteit theorie: set van ideeën die voortvloeien uit de studie van natuurlijke systemen. De studie is gebaseerd op wiskundige principes die helpen het gedrag van organisaties uit te leggen. Stacey beschrijft de theorie met drie hoekstenen:

1. Chaos theorie: constante transformatie (evolutie) van systemen. Kleine veranderingen in de systemen kunnen grote gevolgen veroorzaken. Deze nieuwe structuren en patronen worden dissipatieve structuren genoemd.
2. Dissipatieve structuren: deze structuren hebben energie en impulsen nodig vanuit de omgeving. Ze zijn bestand tegen grote krachten doordat ze zelf radicaal kunnen veranderen.
3. Complexe aanpassende systemen: deze systemen worden gemaakt door werknemers aan de hand eigen principes en laten zien hoe ze zich naar andere werknemers gedragen.

Breakpoints: moment waarop organisatie hun strategieën moeten aanpassen als reactie op verandering in de competitieve omgeving.

Harde complexiteit: kenmerken van problemen die zich lenen voor kwantificatie en een optimale oplossing. Concreet.

Zachte complexiteit: de beschrijving van deze gebeurtenissen zijn dubbelzinnig en er zijn veel interpretaties en reconstructies. Abstract.

TROPICS van Paton en McCalman: timescale, resources, objectives, perceptions, interest, control en sources.

Traditioneel: verandering gebeurt in periodes. Problemen worden opgelost.

Hedendaags: continue verandering. Herkennen dat dingen veranderd kunnen worden.

Hoofdstuk 3 – organisatiestructuur, design en verandering

Structuur: omschrijft de manier waarop een organisatie verdeeld is in werkgroepen en hoe de rapportage en autorisatierelaties individuen koppelen.

Ontwerp: de manier waarop de structuur er ongeveer uitgaat zien.

Lege herstructurering: het veranderen van het ontwerp, zonder rekening te houden met alle informele relaties.

Pugh et al identificeren zes primaire structuur dimensies:

1. Specialisatie: de omvang van verschillende specialistische rollen en hoe deze zijn gedistribueerd.
2. Standaardisatie: in hoeverre maakt de organisatie gebruikt van regelmatige procedures, die ondersteund worden door bureaucratische en constante regels.
3. Formalisatie: in hoeverre maakt de organisatie gebruikt van geschreven regels, procedures etc.
4. Centralisatie: worden de beslissingen genomen door de top van de organisatie of door werknemers in lagere niveaus.
5. Configuratie: de vorm en patronen van autorisatierelaties. Hoeveel lagen er in de organisatie zijn er en hoeveel werknemers rapporteren aan één supervisor.
6. Traditie: ongeschreven regels, geaccepteerde manieren.

Pugh ontwikkelde nog vier onderliggende dimensies:

1. Structurering van activiteiten: formele regulaties van werknemers gedrag.
2. Concentratie van autoriteit: in hoeverre is de macht gecentraliseerd aan de top
3. Lijncontrole van werkflow: in hoeverre wordt de werk controle gedaan door lijnmanagement.
4. Support componenten: de relatieve grootte van administratieve en andere ‘niet waarde toevoegende activiteiten’ vergeleken met de belangrijkste werkflow.

Bureaucratische structuur: rationele autoriteit.

Platte structuren: om beter te reageren op markten en om extra kosten te vermijden.

Span of control: de hoeveelheid mensen die aan één supervisor rapporteert.

Er zijn een aantal factoren die ervoor gezorgd hebben dat aantal levels in organisatie sterk zijn verminderd:

1. Verhoogde concurrentie. Hoe meer beslissingen genomen moeten worden, hoe langer het duurt. Om snel te reageren moeten er minder lagen zijn.

2. Beter bedrijfsbestuur

3. Informatietechnologie. De capaciteit van midden managers stijgt, waardoor ze ene grotere span of control aankunnen.

Multifunctionele structuren: worden vooral gebruikt door organisaties die de duurzame groei bereikt hebben.

Multidivisiestructuren: zijn gebouwd rond outputs en niet rond inputs. Makkelijkere coördinatie en beter reactievermogen zorgen ervoor dat een bedrijf sneller kan reageren op de markt.

Matrix organisatie: heeft een typische verticale hiërarchie, dat overlapt wordt door een horizontale structuur. Het wordt meestal rond grote projecten ontworpen. Matrix structuren zijn sterk afhankelijk van teamwork. Teamleden worden gemanaged door twee managers tegelijkertijd: de functionele manager en de projectleider.

Project organisatie: het belangrijkste werk binnen de organisatie wordt gedaan door teams, die dynamisch, innovatief, krachtig en opwindend zijn.

Losjes gekoppelde netwerken: alle werknemers worden aangenomen op subcontracten. Het is niet tijdelijk, dat is het grote verschil met project organisatie.

Interne netwerken: deze ontstaan meestal wanneer organisaties ondernemerschap en mart voordelen proberen te vangen, zonder dat ze veel hoeven uit te besteden. De organisatie bezit (bijna) alle assets die te maken hebben met het bedrijf. Deze assets werken echter onafhankelijk en verkopen hun producten aan het bedrijf, maar ook aan de rest van de markt.

Verticale netwerken: meerdere verkopers die rond het hoofdbedrijf zitten en daar hun producten aan leveren of producten afnemen van dat hoofdbedrijf.

Dynamisch los gekoppelde netwerken: de bedrijven rond het hoofdbedrijf zijn in het bezit van meerdere andere bedrijven. De communicatie hiertussen is erg belangrijk.

Virtuele organisatie: gebruikt informatie en communicatietechnologie om mensen, assets en ideeën te linken. Zo creëren ze dingen zonder dat ze rekening hoeven te houden met organisatiegrenzen en locaties.

Post bureaucratische organisatie: beslissingen door teamwork en consensus. Organisatiegrenzen verlegt, focus op klantenservice en niet op zichzelf.

Structurering theorie: organisatiestructuur is niet zozeer een patroon van regelmaat, maar iets dat ontstaat uit routinegedrag van mensen. In deze structuren doen mensen hun werk en de theorie verklaard stabiliteit.

Verzadiging (saturation) theorie: wederkerige interactie tussen structuren en de actoren binnen in de structuren.

Actor netwerk theorie (ANT): erkent dat actors netwerken bouwen, die bestaan uit andere actoren. Het helpt uit te legen hoe sociale orde wordt behaald, wanneer een nieuw project wordt ingevoerd. Dit gebeurd in vier fases:

1. Problematisering: project wordt aan de actoren gegeven, om hun problemen aan te pakken.
2. Interessement: de vertaling/verbeelding van de motivering en bedenkingen bij het project.
3. Inschrijving: de ingeschreven actoren proberen de gewenste uitkomsten te bereiken.
4. Mobilisatie: als de inschrijving succesvol is, dan bestaat het nieuwe netwerk. Dat netwerk werkt richting uitkomsten en oplossingen die passen bij het project.

ANT helpt uit te leggen hoe en waarom de netwerken succesvol zijn.

Rhizome organisatie: horizontale verbindingen, tussen bijvoorbeeld leden van een protestgroep.

Institutionele theorie: gaat vooral over de culturele invloeden op het ontwerp en de structuur.

Bounded rationality: beperkte responses en waarschijnlijk zullen bepaalde soorten gedrag voorkomen.

Instituties: sociaal opgebouwde sjablonen voor actie, opgewekt en in stand gehouden door voortdurende interacties.

Scripts: cognitieve schema’s over gedrag en routines die nodig zijn in bepaalde contexten.

Isomorfisme: de tendens van de organisatie om dezelfde of soortgelijke structuren, denkpatronen en uitwerkingen over te nemen van organisaties in dezelfde omgeving.

Mimise: kopieergedrag.

Inertia: traagheid of weerstand tegen verandering.

Mintzberg noemt zeven krachten die de organisatie besturen: directie, efficiëntie, bekwaamheid, concentratie, innovatie, samenwerking en competitie. Uit deze krachten ontstaan vijf organisatievormen:

1. Ondernemende vorm: laag in formaliteit en standaardisatie, maar hoge standaardisatie. Kracht van directie het grootst.
2. Machine vorm: hoge formalisatie en standaardisatie. Kracht van efficiëntie het grootst.
3. Professionele vorm: hoge complexiteit en formalisatie, maar lage centralisatie. Kracht van bekwaamheid het grootst.
4. Adhocracy vorm: laag in standaardisatie en formalisatie, weinig hiërarchie. Kracht van innovatie het grootst.
5. Afwisselende vorm: combinatie van functies en producten, waarbij producten domineren. Matrixvorm of divisie vorm. Kracht van concentratie.

Mintzberg noemt de match tussen krachten en vormen configuratie.

Perrow keek naar kennistechnologie:

Taakvariabiliteit: het aantal onverwachte casussen

Probleem analyseerbaarheid: in hoeverre de problemen duidelijk gedefinieerd zijn.

Deze variabelen worden gebruikt voor technologiekwalificatie.

1. Routine: weinig taakvariabiliteit, problemen kunnen geanalyseerd worden. Mechanistische structuren.
2. Engineering: veel taakvariabiliteit, problemen kunnen geanalyseerd worden. Mechanistische structuren, maar met organische vormen.
3. Craft: weinig taakvariabiliteit, problemen kunnen niet geanalyseerd worden. Organische structuren, met aspecten van mechanistische bureaucratieën.
4. Non-routine: hoge taakvariabiliteit, problemen kunnen niet geanalyseerd worden. Losse organische structuren.

Mechanische structuren: geschikt voor stabiele en onveranderde omgevingen.

Organische structuren: geschikt voor onstabiele, onvoorspelbare en dynamische omgevingen.

Robbins beweert dat omgevingen in categorieën geplaatst kunnen worden, aan de hand van de volgende dimensies:

1. Capaciteit, groei mogelijkheden
2. Stabiliteit, hoeveelheid veranderingen
3. Complexiteit, hoeveelheid verschillende elementen in de omgeving.

Hoofdstuk 4 – cultuur en verandering

Formele organisatie: doelen, strategie, structuur, systemen, procedures, producten, diensten, financiële middelen en management.

Informele organisaties: waarden, houdingen, overtuigingen, leiderschapsstijlen, gedrag, organisatiecultuur, macht, beleid, conflicten en informele groeperingen.

Cultuur: denk, voel en reageerpatronen die opgedaan en overgedragen worden door symbolen. De essentiële kernwaarde van cultuur bestaat uit traditionele ideeën en waarden.

Kenmerken van organisatiecultuur:

1. Innovatie en risiconeming. In hoeverre werknemers aangemoedigd worden om innovatief te zijn en risico’s te nemen.
2. Attentie voor detail. In hoeverre wordt er van werknemers verwacht dat ze precies zijn en oog voor detail hebben.
3. Uitkomstoriëntatie. In hoeverre focust het management zich op resultaten en uitkomsten.
4. Mensenoriëntatie. In hoeverre houdt het management rekening met werknemers.
5. Teamoriëntatie. In hoeverre worden activiteiten rond teams georganiseerd en niet rond individuen.
6. Agressie. In hoeverre zijn de mensen agressief en competitief in plaats van gemakkelijk.
7. Stabiliteit. In hoeverre de organisatie stabiliteit wilt behouden of juist wil groeien.

Schein suggereert dat er drie levels zijn, van de meest oppervlakkige tot de diepste:

1. Het artefact level. De zichtbare organisatiestructuren en processen, zoas taal, rituelen, ceremonies etc.
2. Het aangehangen waardelevel. De strategieën, doelen en filosofieën van de organisatie.
3. Het basis onderliggende aannames level. Het onbewuste, vanzelfsprekende overtuigingen, percepties, gedachtes en gevoel.

Objectieve beschouwingen van cultuur: cultuur is een kritische variabele die een gedeeltelijke verklaring voor verschillen in organisatie operations geeft.

Interpretatieve beschouwing van cultuur: deze beschouwing interpreteert het nut van cultuur als een metafoor voor het organisatieconcept.

Assertiviteit: in hoeverre het gedrag van een bedrijf door andere gezien wordt als krachtig of besturend.

Responsiviteit: in hoeverre het gedrag van een bedrijf door anderen gezien wordt als emotioneel uitgedrukt.

Gedrag dat duidt op assertief gedrag: individualistisch, eisen in plaats van verplichtingen, controle nemen.

Gedrag dat duidt op responsiviteit: gevoelig, loyaal, compromissen sluiten en vertrouwend.

Quinn en Rohrbaugh stelden het competing values framework voor om organisatie-effectiviteit te begrijpen. Vier types:

• Human relations model: flexibiliteit en een focus op mensen. Moraal, cohesie, teamspirit, training en ontwikkeling zijn belangrijk.
• Open systems model: flexibiliteit en externe focus. Aanpassingsgericht, zoeken naar groei en het verwerven van resources. Focus is meer op organisatie zelf dan op mensen erin.
• Rational systems model: externe focus en controle. Planning, doelen en monitoren op efficiëntie en productiviteit.
• Internal process model: focus op mensen en controle. Informatiemanagement en communicatie zijn belangrijk om stabiliteit en controle te krijgen.

Handy noemt vier organisatiecultuurtypen:

1. Krachtcultuur: een groep of een individu domineert. Centralisatie
2. Rollencultuur: elke rol heeft zijn eigen macht en taken. Stabiel.
3. Takencultuur: projectwerk in een matrixachtige structuur. Gaat niet zozeer over macht of hiërarchie, maar meer over dat het werk gedaan wordt.
4. Persooncultuur: minimale structuur en een cluster van individuele sterren. Deze cultuur is ongebruikelijk.

Vier typologieën die Deal en Kennedy beschrijven zijn meer gericht op de externe omgeving van de organisatie. De types zijn:

1. De tough-guy, macho cultuur: mensen binnen deze organisatie nemen grote risico’s en krijgen snelle feedback over wat ze doen.
2. De work-hard/play-hard cultuur: lage risico’s, maar wel snelle feedback.
3. Bet-your-company: risico’s zijn hoog, maar de feedback komt pas veel later. Organisaties die veel in projecten investeren waarban het nog jaren duurt voordat ze rendabel zijn.
4. Proces cultuur: lage risico’s en langzame feedback.

Vijf cultuur typen van Scholz:

1. Stabiel: georiënteerd op het verleden en er is risicovermijding
2. Reactief: georiënteerd op het heden en er is een acceptatie voor minimaal risico.
3. Anticipatie: georiënteerd op het heden en accepteert gewone risico’s.
4. Verkennen: georiënteerd op het heden en de toekomst en een acceptatie voor groeiend risico.
5. Creatief: georiënteerd op de toekomst en accepteert risico als normaal.

Convergente beschouwing: krachten van industrialisatie en een groei in de organisatie, zorgen ervoor dat er convergentie ontstaat over strategie, structuur en management. Convergentie betekent een onderlinge gelijkenis voor organisaties in dezelfde soort omgeving.

Divergente beschouwingen: verschillen in taal, religie, sociale organisatie, wet, beleid, waarden en houdingen zorgen ervoor dat nationale culturen niet convergeren, maar divergent (verschillend) blijven.

Zes verschillende maatschappelijke culturele oriëntaties:

1. Kwaliteiten van mensen als individuen: goed of slecht, vertrouwen of wantrouwen.
2. Relaties van mensen met hun wereld: domineren of in harmonie
3. Persoonlijke relaties van mensen: individualisme of collectivisme.
4. Een oriëntatie van het doen of het zijn
5. Oriëntatie van mensen richting tijd: verleden georiënteerd, heden georiënteerd of toekomst georiënteerd.

Hofstede’s dimensies van nationale cultuur:

1. Machtsafstand: wat zijn de machtsverschillen? Worden mensen gelijk behandeld?
2. Individualisme vs. Collectivisme: hoe sterk zijn de relaties tussen mensen?
3. Mannelijkheid vs. Vrouwelijkheid: in hoeverre zijn sociale geslachtsrollen te onderscheiden.
4. Ontwijken van onzekerheid
5. Lange termijn vs. Korte termijn oriëntatie.

GLOBE: de Global Leadership and Organization Behaviour Effectiveness studie probeerde het werk van Hofdstede uit te breiden. Ze probeerden te begrijpen hoe culturele waarden aansloten bij organisatiegedrag.

Calori onderscheiden drie management vormen:

1. UK: korte termijn oriëntatie, shareholder oriëntatie, ruilen en financieren, liberalisme richting buitenlanders.
2. Zuid Europa: bemoeienis vanuit de overheid, protectionisme, hiërarchie.
3. Germaanse model (Noord Europa): sterke banden tussen banken en industrie, balans tussen nationalisme en regionalisme, training en ontwikkeling van managers.

Professionele culturen: groepen of mensen met dezelfde soort banen en ontwikkeling dankzij educatie, training, kennisgeneratie en competentiedemonstraties.

Segmentalist culturen: acties gebeurtenissen en problemen verdelen. Problemen zo onderzoekend mogelijk zien.

Integrative culturen: bereid zijn om verder te komen dan kennis ontvangen. Ideeën van niet gerelateerde bronnen koppelen. Uitwisselen van informatie.

Single loop learning: situatie waarin een doel is gedefinieerd en een persoon zorgt ervoor dat het bereikt wordt.

Double loop learning: er wordt gevraagd hoe het doel bereikt kan worden en of het doel wel goed is ( bij single loop staat het doel al vast).

Sterke cultuur: er is een algemeen perspectief over hoe de organisatie moet leven. Het gaat niet wat mensen denken, maar hoe sterk die gedachtes zijn.

Zwakke cultuur: er zijn meerdere verschillende culturen, die soms in conflict met elkaar kunnen komen.

Hoofdstuk 5 – politiek van verandering

Macht gaat over de capaciteit van individuen waarbij ze hun wil uit oefenen op anderen.

Politiek gedrag is kracht in actie, dankzij technieken om mensen te beïnvloeden en andere tactieken.

Organisaties en vormen van politieke heerschappij:

• Autocratie: absolute overheid waarbij kracht/macht ligt bij een individu of een kleine groep. Deze macht wordt ondersteund door de controle over schaarse of belangrijke goederen, eigendom, tradities en andere persoonlijke privileges.
• Bureaucratie: heerschappij uitgevoerd dankzij geschreven woorden: heerschappij van wetten.
• Technocratie: heerschappij uitgevoerd dankzij het gebruik van kennis, expertkracht en de vaardigheid om belangrijke problemen op te lossen.
• Medezeggenschap: de heerschappijvorm waarbij tegenovergestelde partijen samengevoegd worden in een management voor gelijke interesse.
• Representatieve democratie: heerschappij uitgevoerd dankzij gekozen mensen die namens iets een opdracht uitvoeren.
• Directe democratie: het systeem waarbij iedereen gelijke rechten heeft om te heersen en bij alle beslissingen betrokken wordt.

Vier definities van macht:

1. Morgan: machtsinvloeden over wie krijgt wat, wanneer en hoe
2. Weber: macht is de mogelijkheid dat een actor binnen een sociale relatie in staat zal zijn om zijn eigen wil uit te voeren. Dit gebeurt ondanks weerstand en ongeacht de basis waarop de mogelijkheid rust.
3. Gordon: macht is de kans of daadwerkelijke vermogen om andere te beïnvloeden naar een gewenste richting.
4. Pfeffer: macht is gedefinieerd als het potentieel vermogen om gedrag te beïnvloeden, de gang van zaken te veranderen, weerstand te overwinnen en om mensen dingen te laten doen die ze anders niet zouden doen.

Elasticiteit van macht: sommige mensen hebben meer kennis, expertise of middelen dan anderen. Wanneer deze schaars en gewild zijn, dan heeft de persoon of groep die de kennis bezit, meer macht dan anderen.

Relativiteit van macht: de situatie waarin een persoon of groep denkt dat een andere macht heeft, terwijl ene tweede persoon of groep daar anders over denkt.

Bronnen van macht volgens French en Raven:

1. Positionele legitieme macht: hiërarchie
2. Expertmacht: vaardigheden en kennis.
3. Referent macht: charisma
4. Beloningsmacht: iemand beloning kunnen geven
5. Dwingende macht: negatief en op basis van straffen als de ander niet doet wat er gevraagd wordt.

Formele macht: de positie van een individu binnen de organisatie.

Persoonlijke macht: unieke kenmerken van individuen, zoals vaardigheden.

Weber beschreef drie types autoriteit:

1. Ontstaat uit traditie: autoriteit wordt gelegitimeerd dankzij gebruiken, praktijken en een geloof in het recht ban bepaalde personen om anderen te regeren.
2. Charismatische autoriteit: autoriteit wordt gelegitimeerd dankzij bepaalde kwaliteiten van een leider die gewaardeerd worden door anderen en die en inspiratie zijn.
3. Rationele, legale autoriteit: autoriteit die wordt gekenmerkt door mensen die macht hebben dankzij hun positie in een formele hiërarchie.

Resource macht: hebben van gewaardeerde beloningen

Push strategieën: het beïnvloeden van mensen door opdringen of bedreigen dat er gevolgen zijn als ze niet doen wat er gewenst wordt.

Pull strategieën: motiveren/beïnvloeden van mensen dankzij materiële, sociale en anderen beloningen.

Artefacten hebben drie dimensies:

1. Symbolische: betekenis
2. Esthetische: emoties
3. Instrumentele: hoe beïnvloedt het prestaties.

Conflict: een proces dat begint wanneer een individu of groep verschillen waarneemt tussen zichzelf en een andere.

Aard van conflict:

• Misverstanden
• Verschillen in waarden
• Verschillen in standpunt
• Verschillen in interesses
• Inter-persoonlijke verschillen

Model van conflict handel stijlen:

• Concurreren: dit creëert een win/verlies situatie, met één tevreden partij.
• Samenwerken: dit creëert een win/win situatie
• Compromissen stellen: alle partijen zijn deels tevreden.
• Ontwijken: ontwijkt het probleem, geen enkele partij wint
• Meegaand: dit kan een win/verlies situatie opleveren, maar het behoudt de goede relatie tussen partijen.

Veranderingsagent: deze persoon heeft de speciale verantwoordelijkheid over plannen, implementatie en de uitkomsten van strategische verandering.

Sensegiving: mensen proberen andere te beïnvloeden over hoe zij de wereld zien.

Macht over betekenis/bedoeling: waarden en normen proberen te veranderen, zodat mensen verandering sneller accepteren.

Systeemmacht: deze macht staat vast, macht binnen een laag van de organisatie.

Covert politieke macht: acties van de meest extreme vorm in tijden van verandering. Strijd om macht en autoriteit, percepties over gezamenlijke schade, sociale afsluiting en officieel verboden vormen van meningsverschillen.

Hoofdstuk 6 – leiderschap en verandering

Management: een reeks processen: planning, voorspellen, organiseren, coördineren, bevelen geven en controleren.

Scientific management: interesses in productiviteit, productiemethoden en prestaties. Taylor.

Mintzbergs managerial roles:

• Boegbeeld: manager is representatief of staat symbool voor organisatie.
• Leider: manager houdt zich bezig met inter-persoonlijke relaties, motivatie.
• Liaison: netwerk van contacten, binnen en buiten de organisatie.
• Monitor: manager observeert de omgeving om geïnformeerd te blijven over de nieuwe activiteiten van concurrent, veranderingen in de markt etc.
• Verspreider: de manager houdt iedereen binnen de organisatie geïnformeerd.
• Vertegenwoordiger: manager geeft informatie naar anderen buiten de organisatie.
• Ondernemer: manager houdt zich bezig met innovatie en verandering.
• Verstoringbehandelaar: manager lost problemen op
• Middelenallocatie: manager heeft controle over middelen en koppelt deze aan juiste bestemming/persoon.
• Onderhandelaar: manager debatteert over wie wat gaat doen.

Management: plannen, budgetteren, benomen, organiseren, problemen oplossen en controleren

Leiderschap: richting vaststellen, mensen op één lijn brengen, motiveren en inspireren.

Trait (karaktertrekken) theorie: stelt dat leiders geboren worden en niet gemaakt kunnen worden. Na onderzoek bleek dit niet te kloppen, maar geeft wel kenmerken voor leiders.

Lord, Vader en Alliger: intelligentie, extrovert, dominant, mannelijkheid, conservatief en aanpassingsvermogen.

Kirkpatrick en Lo >Consideration (overweging): de leider bouwt vertrouwen en wederzijds respect. Het combineert nummer 2 en 4 van Wright (belang voor mensen en participerende leiderschap).

• Initiërende structuur: de leider definieert en structureert de rollen en de interactie binnen de groep. Het combineert 1 en 3 (belang voor de taak en besturende leiderschap)

Leaderships grid:

• Autoriteit en nakoming van: de leider richt zich voornamelijk op de productie en weinig op de mensen. Wanneer werknemers sterk onder toezicht gesteld worden en gecontroleerd worden, dan zullen zij hun werk het effectiefst doen.
• Country club management: de leider richt zich voornamelijk op de mensen en weinig op de productie. Wanneer de werknemers tevreden zijn, zullen zij hun werk goed doen.
• Afgemat/verarmd management: de leider besteedt geen aandacht aan de mensen, maar ook niet aan de productie. Conflict wordt vermeden.
• Midden van de weg leiderschap: gemiddelde aandacht voor mensen en productie. Compromissen worden gesloten bij conflict.
• Stijl van team management: de leider besteedt veel aandacht aan productie en management.

Tannenbaum en Schmidt identificeren krachten die de leiderschapsstijl bepalen:

• Krachten in de manager: kenmerken, zoals persoonlijkheid en vaardigheden.
• Krachten in de ondergeschikten: kenmerken, zoals ervaring en kennis
• Krachten in de situatie in twee categorieën:

• De aard van de taak of het probleem
• De algemene context waarin de leiderschapsactiviteiten plaatsvinden.

Path-goal theory: de leider moet de leiderschapsstijl gebruiken die het meest effectief is in het beïnvloeden van de percepties van ondergeschikten over de doelen die ze willen bereiken en hoe ze die willen bereiken.

Vier gedragstypes:

1. Leidend gedrag: standaards, vertellen wat mensen moeten doen en hoe ze het moeten doen.
2. Ondersteunend gedrag: betrokkenheid laten zien voor volgers in een open en toegankelijke manier.
3. Deelnemend gedrag: het uitnodigen van opinies en ideeën van volgers
4. Prestatiegericht gedrag: het stellen van uitdagingen/doelen.

Locus of control: betrokkenheid/bezorgdheid over de overtuigingen van een persoon over wie hun leven controleert.

Charisma: mensen jou missie laten volgen, maar niet dankzij regels en procedures. Het zijn kenmerken van een persoon waardoor je diegene zijn missie wil volgen.

Transactionele leiderschap: het belonen van mensen wanneer ze iets doen dat de leider wil. Deze leiders maken kleine aanpassingen aan de visie en hoe mensen gemanaged moeten worden. Drie dimensies:

• Toevallige beloning
• Management bij uitzondering (actief)
• Management bij uitzondering (passief)

Transformationele leiderschap: het geven van een doel, nut of visie aan de volger en dat die zich kan identificeren met de leider. Deze mensen maken grote verandering aan de missie en cultuur, dus in theorie hebben zij een grotere impact op verandering.

• Charisma
• Inspiratie
• Intellectuele stimulatie
• Geïndividualiseerde overweging.

Team/gedistribueerd leiderschap: interactie, coördinatie, gedeelde leiderschapsrollen, individuele en gelijke aansprakelijkheid, collectieve werkproducten.

Authentieke leiderschap: gaat over de kennis van leiders over zichzelf en over hoe ze dankzij alle ervaringen zijn zoals ze nu zijn. Hij probeert niet van andere te kopiëren. Kenmerken: bij jezelf blijven, bescheiden, perspectief zijn.

Greiner en Quinn zeggen dat verschillende organisatielevenscyclus fases verschillende leiderschapsstijlen nodig hebben.

1. Type 1 – participative evolutie
2. Type 2 – charismatische transformatie
3. Type 3 – geforceerde evolutie
4. Type 4 – dictatoriale transformatie

Ford en Ford noemen vijf manieren om weerstand constructief te gebruiken:

• Versterkt bewustzijn: top managers houden vaak geen rekening met werknemers in de lagere niveaus. Door mensen met weerstand aan te horen, krijgen de top managers een beter idee van wat er in de rest van de organisatie veranderd.
• Terugkeren naar het doel: managers moeten de verandering kunnen uitleggen aan hun ondergeschikten en zonder een duidelijk doel van de verandering kan dat niet.
• Verander de verandering: mensen die weerstand beiden kunnen belangrijke punten aankaarten, die misschien n de verandering verwerkt kunnen worden.
• Bouw verplichting: betrek mensen en groepen om bedenkingen en ideeën te managen.
• Voltooi het verleden: mislukkingen in het verleden moeten erkend worden, omdat mensen hier vaak aan terug denken.

Vier dimensies van weerstand:

• Routine zoeken
• Emotionele reactie
• Korte termijn focus
• Cognitieve stijfheid

Scepticisme: twijfel over de levensvatbaarheid van de verandering om het gestelde doel te bereiken. Sceptici geloven niet dat de verandering voor de gestelde voordelen kan zorgen.

Cynisme: ongeloof over de motieven en doelen van het management voor een specifieke verandering.

Leider/lid uitwisselingen: een leider behandelt zijn volgens niet allemaal op dezelfde manier.

• In groep: mensen die bij beslissingen betrokken worden en projecten krijgen om te leiden
• Uit groep: mensen die allen om hun kennis gevraagd worden.

Hoofdstuk 7 – harde systeemmodellen van verandering

Unitary: gedeelde interesses, waarden en overtuigingen zijn zeer verenigbaar, voor het grootste gedeelte is er overeenstemming, iedereen beslist mee en iedereen handelt in de afgesproken doelen.

Pluralist: de basis van interesses is gedeeld, waarden en overtuigingen verschillen deels, er is niet vanzelfsprekend een overeenstemming, iedereen beslist mee en iedereen handelt in de afgesproken doelen.

Dwingend: geen gedeelde interesses, waarden en overtuigingen kunnen met elkaar in conflict komen, er is geen overeenstemming mogelijk en mensen worden gedwongen om beslissingen te accepteren.

Harde systeemmodellen van verandering (HSMC): is een methode die ontwikkeld is om verandering te ontwerpen en te managen. De HSMC is vooral bruikbaar voor harde veranderingssituaties, waarbij het een rigoureuze en systematische manier gebruikt om veranderingsdoelen te bepalen.

Fase 1: beschrijvingsfase: het beschrijven en diagnose doen van de situatie, begrijpen wat betrokken is en het zetten van doelen voor de verandering.

Fase 2: de optiefase: het genereren van veranderingsopties, de meest geschikte opties selecteren en bedenken wat er gedaan moet worden.

Fase 3: implemantiefase: plannen naar de praktijk zetten en de resultaten monitoren.

Stadia binnen de HSMC:

Beschrijving:

• Situatie samenvatting
• Identificeer doelen en beperkingen
• Identificeer de prestatiemeting

Opties:

• Genereer opties
• Pas opties aan en geeft details aan geselecteerde opties
• Evalueer opties tegen de metingen

Implementatie:

• Ontwikkel implementatiestrategieën
• Voer de geplande verandering uit.

Hoofdstuk 8 – zachte systeemmodellen

Ackoff identificeert drie verschillende dingen die gedaan kunnen worden rond problemen.

1. Resolved: selecteren van acties die voor ene uitkomst zorgen die goed genoeg is, het stelt tevreden. Deze benadering vertrouwt op logisch denken, ervaringen over wat zal werken en wat niet.
2. Solved: solvers gebruiken wetenschappelijke methoden, technieken en vaardigheden. Ze gebruiken liever kwalitatieve modellen dan kwantitatieve.
3. Dissolved: de aard en/of omgeving veranderen van de entiteit die betrokken is, zodat het probleem verwijderd wordt. Dissolvers idealiseren liever dan tevreden stellen of optimaliseren, omdat hun doel is om het betrokken systeem te veranderen naar een ultieme gewenste toestand waarin de problemen niet kunnen voorkomen.

Ontwikkeling: het verhogen of verlengen van de levenskwaliteit van een persoon en anderen.

Organisatie development (OD): is ene reeks van waarden en aannames over organisaties en de mensen in de organisatie, samen met een reeks van concepten en technieken. Het is een algemene term voor vele zachte aanpakken.

Organisatieontwikkeling: lange termijn inspanning, geleid en ondersteund door het topmanagement. Het doel is om de visie, empowerment, leren en probleemoplossende processen van de organisatie te verbeteren. De verbetering komt uit een voortdurende samenwerkend management van organisatiecultuur.

Doelgeoriënteerd/single loop/adaptive: het veranderen van de manier waarop doelen bereikt worden. Problemen worden gezien als moeilijk: een technische of financiële zaak waarbij er een specifieke tijdsperiode is en de grenzen duidelijk zijn.

Procesgeoriënteerd/double loop/ generative: het veranderen van het veranderingsproces zodat de juiste dingen gedaan worden. Problemen worden gezien als messy: lange termijn onvoorziene vertakkingen, waardoor de formulering van doelen en beperkingen problematisch is.

Lewins driefases verandering model.

1. Unfreezing: opschudden van gewoontes van mensen. Bewustzijn voor veranderingsbehoefte gecreëerd.
2. Moving: in deze fase wordt daadwerkelijk verandering gemaakt.
3. Refreezing: stabiliseren van de verandering.

Action research: een gezamelijke inspanning tussen leiders en faciliterende mensen van elke verandering en de mensen die het vast moeten stellen. Het is een combinatie tussen actie en onderzoek.

OD proces bestaat uit zes fases:

1a. Diagnose van de huidige situatie

1b. ontwikkel een visie voor verandering.

2. Krijg betrokkenheid voor de visie

3. Ontwikkel een actieplan

4. Implementeer de verandering

5. Beoordeel en versterk de verandering.

Pugh’s principes om organisaties te begrijpen:

1. organisaties zijn organismen. Het is geen machine en verandering moet dus voorzichtig benaderd worden. Deelnemers moeten overtuigd worden van de veranderingsbehoefte.
2. Organisaties zijn beroeps en politieke systemen. Er moet goed nagedacht worden over hoe de verandering de banen, motivaties etc. van mensen beïnvloedt.
3. Alle leden van een organisatie moeten gelijktijdig opereren in de rationele, beroeps en politieke systemen.
4. Verandering zal het beste geaccepteerd worden door mensen die succesvol en zelfvertrouwen hebben in hun vermogen en motivatie voor verandering. Zet de mensen op de juiste plekken.

Kotter noemt vier kenmerken om effectief te zijn:

• Positiemacht: er moeten voldoende belangrijke spelers meedoen, zodat degenen die niet meedoen niet makkelijk de voortgang kunnen blokkeren.
• Expertise: de juiste expertise voor de taak
• Geloofwaardigheid: er moeten genoeg mensen met goede reputaties in de groep zitten.
• Leiderschap: de groep moet bestaan uit bewezen leiders die het vermogen hebben om het veranderingsproces te leiden.

Organisatiesubsystemen:

• Top management: de top van het systeem
• Management-ready systemen: groepen of organisaties die klaar zijn voor verandering
• Hurting systems: een speciale klasse van systemen die klaar zijn waarbij de huidige condities voor acuut ongemak zorgen.
• Staf: subsystemen die nodig zijn om de implementatie van latere interventies te assisteren.
• Tijdelijke projectteams: speciale systemen waarbij het hele bestaan en periode speciaal gedefinieerd door het veranderingsplan.

Beckhard en Harris zeggen dat een effectief actieplan de volgende kenmerken moet hebben:

• Relevantie: activiteiten zijn duidelijk gelinkt aan de veranderingsdoelen
• Specificatie: activiteiten zijn duidelijk gedefinieerd en niet breed gegeneraliseerd.
• Integratie: de onderdelen zijn sterk gerelateerd
• Chronologie: er is een logisch gevolg van gebeurtenissen
• Aanpassingsvermogen: er zijn plannen voor onvoorziene krachten, waarbij er aangepast kan worden.

Organisatiespiegel: een reeks van activiteiten waarbij een bepaalde organisatiegroep feedback krijgt van vertegenwoordigers van andere groepen.

Dodging: de verandering afleiden

Etnocentrisch: organisaties met etnocentrische oriëntatie leveren meestal gestandaardiseerde producten met een gecentraliseerd beslissingsproces vanuit het moederland.

Geocentrisch: organisaties met een geocentrische oriëntatie accpeteren dat per land dingen anders gedaan worden. Er is een centrale coördinatie van activiteiten, producten en managementmethoden, maar ze zijn gelinkt aan verschillende condities in elk land.

Hoofdstuk 9 – Toekomstige richtingen en uitdagingen

Externe factoren die van invloed zijn op de organisatie:

• Keuze: keuze tussen thuis, werk en vrije tijd
• Lagere geboortecijfers en hogere leeftijdsgrens: de gemiddelde leeftijd op de werkvloer is hoger
• Mobiliteit: makkelijker werknemers vinden, vanuit bijvoorbeeld ander land.
• Onafhankelijkheid: meer egocentrisch, genotzuchtig en hedonistische psychologiën
• Creativiteit: de verhoogde focus op individualiteit en zelfinteresse zorgt ervoor dat de persoonlijke creativiteit waarschijnlijk vergroot
• Informatie en communicatietechnologie: verbeterde ICT
• Technologie: verbeterde technologieën.
• Sociale structuren: veranderde houdingen tegenover huwelijk etc. meer parttime werkers.
• Nationale competitie: outsourcing bijvoorbeeld.

Psychologisch contract: framework om de relatie tussen een werknemer en werkgever te analyseren.

Shore en Tetrick identificeren drie types van contractschending:

1. Schending van de verdeelde rechtvaardigheid: dit komt voor wanneer de werknemer ziet dat anderen wel voor iets geselecteerd worden en zij niet.
2. Schending van procedurele rechtvaardigheid: dit komt voor wanneer de procedures tot uitkomsten leiden die als oneerlijk geacht worden.
3. Schending van de interactionele rechtvaardigheid: dit gebeurt wanneer de manier waarop mensen behandeld en geïnformeerd worden als oneerlijk geacht worden.

Waarderend onderzoek (appreciative inquiry): een organisatieverandering methodologie waarbij het radicaal een andere benadering inneemt vergeleken met traditionele benaderingen. Het focust zich op de collectieve methode en positieve psychologie, die voortkomt uit het stellen van positieve vragen in plaats van negatieve vragen en problemen.

Acht principes die uitleggen hoe dit het best geïmplementeerd kan worden:

1. Het constructionistische principe: de realiteit is opgebouwd dankzij sociale interactie.
2. Gelijktijdigheid: onderzoek en verandering gebeuren tegelijk
3. Het poëtische principe: organisaties als verhalen, die continu geco-auteurd worden door interne mensen en externe mensen.
4. Anticipatie: op de toekomst door mensen
5. Positief wezen: positieve klimaten creëren condities voor verandering.
6. Geheel: alles groepen en stakeholders die gerelateerd aan een verandering zijn, moeten maximaal betrokken worden, zodat hun totale capaciteit gebruikt kan worden.
7. Wet: individuen en groepen moeten veranderingen vastzetten.
8. Vrije keuze: mensen moeten niet beperkt worden in hoe zij meedoen aan een onderzoek.

Sensemaking: een manier om te ontdekken wat de betekenis is. Het is een belangrijk ingrediënt in het begrijpen van hoe de organisatie plaatsvindt en de organisatie als gevolg van dat.

Modernistische benadering: verandering is incrementeel, evolutionair, constante ontwikkeling, het volgen van een lineaire weg en uitgewerkt volgens een bekend recept over wat verandering gaat doen en hoe. Oorzaak en gevolg.

Geraffineerde modernistische benadering: verandering is transformationeel, revolutionair, periodiek, volgens een cirkelvormige weg en waar het eindpunt van verandering kan veranderen.

Postmodernistische benadering: willekeur en chaos. Er is geen zekerheid, tegenstrijdige benaderingen en stemmen, complexe tijdelijkheden en waar organisaties geen recepten, om met een onzekere omgeving om te gaan, kunne produceren.