Hoorcollegeaantekeningen

Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.

Hoorcollege 1

External Analysis

• Customer Analysis
• Competitor Analysis
• Market/submarket Analysis
• Environmental Analysis

Internal Analysis

• Performance Analysis
• Determinants of strategic options

External + Internal à Strategic Analysis Outputs à Strategy Identification, Selection, and Implementation

Marketing Strategy = Where to Compete (The product-market investment decision) and How to Compete (Value proposition, assets & competencies, function area strategies and programs

STP: Segmentation, Targeting, Positioning. (Kotler & Armstrong, blz. 214)

Segmentation:

Dividing a market into smaller segments with distincts needs, characteristics, or behavior that might require separate marketing strategies or mixes.

Targeting (doelgroepbepaling):

The process of evaluating each market segment’s attractiveness and selecting one or more segments to enter.

Positioning:

Arranging for a marketing offering to occupy a clear, distinctive, and desirable place relative to competing products in the minds of target consumers.

Market segmentation

1. Identify bases for segmenting the market

2. Develop segment profiles

Market targeting

3. Develop measures of segment attractiveness

4. Select target segment(s)

Market positioning

5. Develop positioningfor each target segment

6. Develop marketing mix for each target segment

Customer Analysis
Involves: (1) identifying customer segments, (2) each segment’s motivations, (3) unmet needs à

Market segmentation

1. Identify bases for segmenting the market

2. Develop segment profiles

Competitor Analysis
Involves: (1) identifying competitors (2) understanding competitors à

Market targeting

3. Develop measures of segment attractiveness

Market positioning

5. Develop positioning for each target segment

Internal Analysis
Involves: (1) performance analysis (2) determinants of strategic options à

Market targeting

3. Develop measures of segment attractiveness

4. Select target segment(s)

Market positioning

5. Develop positioning for each target segment

6. Develop marketing mix for each target segment

Afnemersanalyse
Involves: (1) identifying customer segments, (2) each segment’s motivations, (3) unmet needs à

Market segmentation

1. Identify bases for segmenting the market

2. Develop segment profiles

Probleemstelling

• Richtsnoer voor het onderzoek
• Marktafbakening
• Bijstelling gaandeweg het project soms wenselijk/nodig

SMART?

Specifiek (is de probleemstelling duidelijk?)

Meetbaar (onder welke meetbare voorwaarden is het doel bereikt?)

Acceptabel (voor doelgroep en/of management?)

Realistisch (doel haalbaar?)

Tijdsgebonden (wanneer moet het doel bereikt zijn?)

‘Major Segmentation Variables for Consumer Markets’ (Kotler & Armstrong, p. 216)

• Geographic (e.g., density, climate, city size)
• Demographic (e.g., age, gender, family size, income, occupation)
• Psychographic (e.g., social class, lifestyle, personality)
• Behavioral (e.g., occasions, benefits, user status, readiness status)

• segmentatieVARIABELEN

Segmenteren

Welke segmentatievariabele, of combinatie van segmentatievariabelen (welke ‘segmentatiemethode’) leidt tot de beste segmentatie?

‘Requirements for Effective Segmentation’ (Kotler & Armstrong, p. 224)

• Measurable (size, purchasing power, and profiles of the segments)
• Accessible (effectively reached and served)
• Substantial (large or profitable enough)
• Differentiable  (homogeneous/heterogeneous)
• Actionable (effective programs can be designed to attract and serve)

è segmentatieCRITERIA

Hoorcollege 2

Segmentatie

› Wat is het?

› Segmentatie is het verdelen van een heterogene markt in groepen klanten, zodanig dat:

• de behoeften binnen de groep zoveel mogelijk homogeen zijn

• de behoeften tussen de groepen zo veel mogelijk heterogeen zijn.

à Gerichtere inzet van marketinginstrumenten

Benaderen van de markt:

› Massa marketing

› Segmentatie:

• Target marketing

• Niche marketing

• Micro-marketing

› One-to-one marketing

Examples Unilever

Ola; Individual consumption (was) out of home

Hertogijs; Family consumption In home, desert

Ben & Jerry’s; The different ice cream

Zinvolle marktsegmenten zijn:

Meetbaar

Bereikbaar

Substantieel

Differentieerbaar

Uitvoerbaar

Segmentatie; hoe doe je dat?

Hoeveel verschillende groepen kaarten zijn er?

Verschil Bases en Descriptors

› Bases—kenmerken die vertellen waarom segmenten verschillen (bijv. Behoeften, voorkeuren, beslissingsprocessen) (actieve clustervariabelen).

› Descriptors—kenmerken die ons helpen om een segment te vinden en te bereiken. (passieve variabelen)

› Zakelijke markten              Consumentenmarkten

• Industrie                              Leeftijd/Inkomen

• Grootte                                Opleiding

• Locatie                                Beroep

• Organisatie-                       Life styles

structuur                                 Mediagebruik

Segmentatiebases

Geografische segmentatie à Landen, Regio’s, Staten, Provincies, Steden, Buurten

Demografische segmentatie à Leeftijd, Geslacht, Gezinsgrootte, Family life cycle

Psychografische segmentatie à Sociale klasse, Lifestyle, Persoonskenmerken

Gedragssegmentatie à Gelegenheid, Benefit, Gebruikersstatus, Gebruik, Loyaliteit

Veelal worden verschillende segmentatie-bases gecombineerd

› Behoefte - waarde segmentatie

› Behoefte - waarde – lifestyle - socio-demo segmentatie (totaal klantbeeld)

Nieuwe ontwikkelingen: Segmentatie op basis van respons

Niet iedere klant reageert even sterk op marketing stimuli…

Welke klant benader ik met een prijspropositie?

Latente klasse analyse

› Twee stappen in een analyse:

• Bepalen segment-lidmaatschap

• Schat gemiddelde respons binnen een segment

› Resultaat: segmenten gebaseerd op marketingrespons!

› Hét selectiecriterium voor targeting! à Maximalisatie van respons/conversie

› Master cursus: Marketing Engineering

Segmentatiebases. Zie bijlage 1.1

Bijlage 1.2

Cluster analyse; Hoe doe je dat (2)

Clusteranalyse

Doel:

Groepen van objecten (consumenten, merken, situaties, bedrijven) vinden zodanig dat:

1. De objecten binnen de clusters relatief ‘gelijk’ zijn

2. Objecten uit verschillende clusters relatief van elkaar verschillen

Variabelen:

Onderscheid in actieve en passieve variabelen, ratio- tot nominaal geschaald.

Diverse hierarchische clustermethoden:

› ‘Agglomerating methods’

start: elk object apart

proces: voeg objecten/clusters samen

eind: alle objecten in 1 cluster

- Ward’s method

› ‘Divisive methods’

start: alle objects in 1 cluster

proces: split clusters

eind: elk object apart

Heeft segmentatie nog toekomst?

Segmentatie vs ‘one-to-one’ marketing

› Tegenwoordig is het mogelijk om:

• individuele klanten te volgen, en

• te targeten met een gepersonaliseerd aanbod:

• Mass Customization o.b.v. real-time kennis klanten o.b.v. eerdere interacties en (online)-interacties.

• Adaptive Personalization (Chung, Rust & Wedel, 2008)

• Behavioral targeting (Goldfarb & Tucker, 2011 )

› Is de segmentatie-benadering ‘te grof’?

Waarom toch segmentatie?

› Kosten-effectiviteit (Wedel 2011)

• Het identificeren en benaderen van individuele klanten met een uniek aanbod is (veel) duurder dan een segmentatiestrategie

• Wat zijn de extra revenuen?

› Kwaliteit/mogelijkheden van de MI afdeling

› Weerstand van klanten / obtrusiveness (Goldfarb and Tucker, 2011, Naydenova, Hoekstra, Bijmolt ,Wieringa, 2013)

› Heeft zich bewezen als effectieve methode om rekening te houden met verschillen in klanten, zeker in globale markten (Wedel, 2011)

Segmentatie als tussenvorm

› Een kant van het spectrum: ongedifferentieerde marketing

• Hoog aggregatieniveau

› Andere kant van het spectrum: one-to-one marketing

• Laag aggregatieniveau

› Segmentatie als tussenvorm

• Schaalvoordelen in marketing en logistiek!

› Technologie en klantinformatie maakt het mogelijk om strategische keuzes te maken op elk niveau tussen “mass marketing” en “one-to-one marketing”.

• Kosten/baten afweging per instrument

• Afhankelijk van de mogelijkheid om schaalvoordelen te behalen

Hoorcollege 3

Targeting (doelgroepbepaling)

The process of evaluating each market segment’s attractiveness and selecting one or more segments to enter (Kotler & Armstrong, blz. 214).

Aantrekkelijkheidsbepaling op basis van:

•  externe factoren

• marktspecifiek (afkomstig uit de externe analyse)

• interne factoren

• bedrijfspecifiek (afkomstig uit de interne analyse)

DUS: aantrekkelijkheidsbepaling (en doelgroepsbepaling)  pas nadat alle analyses afgerond zijn

Externe aantrekkelijkheidsfactoren

Bijvoorbeeld:

› vergelijkbare concurrenten (concurrentenanalyse)

• veel (-)

• weinig (+)

› grootte (marktanalyse)

• groot (+)

• klein (-)

› concentratiegraad distribuanten (distributie-analyse)

• hoog (-)

• laag (+)

Interne aantrekkelijkheidsfactoren

Bijvoorbeeld:

› komen de specifieke behoeften van het segment overeen met de sterke punten van het bedrijf? (interne analyse)

• ja (++)

• nee (-)

› komen de specifieke behoeften van het segment overeen met de zwakke punten van het bedrijf? (interne analyse)

• ja (--)

• nee (+)

 Daarnaast is de feitelijke doelgroepsbepaling mede afhankelijk van de middelen die

de organisatie tot zijn beschikking heeft (interne analyse).

Structuur hoorcollege

› Macro-omgevingsanalyse

› Bedrijfstakanalyse (ook wel: Marktanalyse)

› Concurrentenanalyse

› Distributie-analyse

› Interne analyse

Macro-omgevingsanalyse (1)

Macro-omgevingsontwikkelingen ‘Macro’?

• macro: is bedrijfstakoverschrijdend
• meso: betreft de bedrijfstak (de markt)
• micro: de (individuele) klanten en aanbieders binnen de bedrijfstak

Macro-omgevingsontwikkelingen …

• zijn bedrijfstakoverschrijdend

• maar hebben impact op de bedrijfstak

• en zijn niet of nauwelijks te beïnvloeden door (individuele) bedrijven en/of belangengroepen

Macro-omgevingsanalyse (2)

DESTEP

• Demografische

• Economisch

• Sociologisch/cultureel

• Technologisch

• Ecologisch

• Politiek/juridisch

Door ‘DESTEP’ geen eenzijdige benadering; vanuit zes verschillende invalshoeken wordt naar de macro-omgeving gekeken

Macro-omgevingsanalyse (3)

opsomming versus ‘analyse’

Benoem alléén relevante macro-ontwikkelingen

ÉN …..

sta stil bij de impact die de (combinaties van) ontwikkelingen hebben

op de bedrijfstak; geef beargumenteerd weer welke ontwikkelingen als

‘kans’ of als ‘bedreiging’ kunnen worden aangemerkt.

Marktanalyse (1)

Doelstellingen

(1) Bepaal de aantrekkelijkheid van de markt (voor huidige en  potentiële participanten).

(2) Doorgrond de dynamiek van de markt (bijvoorbeeld:  omkomende deelmarkten, trends, bedreigingen, mogelijkheden, strategisch  onzekerheden).

(3) Identificeer de zgn. ‘key success factors’ (‘strategic necessities’ en  ‘strategic strenghts’) (Aaker& McLoughlin, 2012: 73).

Niet alleen het huidige marktbeeld, óók het toekomstige!

Vijfkrachten model Porter

Marktanalyse (4)

Niet alléén vijfkrachtenmodel !

(Aaker & McLoughlin, 2010: 61)

› Emerging submarkets

› Actual and potential market and submarket size

› Market and submarket growth

› Market and submarket profitability

› Cost structure

› Distribution systems

› Trends and developments

› Key success factors

Marktanalyse (5)

Object van analyse

Distribution systems

More and more can be done with your mobile phone. The consequence is that the number of components that make up a mobile phone is strongly increased. As a company you cannot produce it all by yourself, you have to outsource some of the work. Nokia is much more vertically integrated than its competitors. Nokia may produce many products and product components without having to collaborate or outsource.

Marktanalyse (6)

Object van analyse

Key success factors

Nokia is a strong brand and has a wide product portfolio. Moreover Nokia is very good in understanding customer needs. This ensures that Nokia can compete very well with his competitors in a constant changing environment, where the preferences of consumers change very often.

Marktanalyse (7)

Niet alleen bevindingen, óók conclusies (‘nu’ en ‘toekomst’)!

Conclusion

The mobile phone market is attractive because of the continual evolution of the demand which needs to be satisfied. Although the growth and size is large, it is difficult for new companies to enter the market because the competition is really intense and the image of a brand is essential to have gain market share. As the European market volume has increased during the last years, it currently slows down and it will be harder to establish a new brand because of the saturating demand.

 The market is dynamic because of the variety of companies in the market. Customers can easily turn from one brand to another, because the supply is almost the same. Customers are looking for the best value for money and the best improvements; they will not always stay loyal to one specific brand

Concurrentenanalyse (1)

Doelstellingen

(1) Identificeer de concurrenten.

(2) Maak per (individuele) concurrent een concurrentieprofiel:

(2a) bepaal zijn sterke en zwakke punten

 én …..

(2b) maak een inschatting van de toekomstige marktpositie/marktpositionering van deze concurrent.

Maar, stel, er zijn (meer dan) twintig concurrenten?

Concurrentenanalyse (2)

Strategische groepen

Een strategische groep is een groep concurrenten met dezelfde marketingstrategieën, karakteristieken en/of competenties.

 Wel/niet werken met strategische groepen?

› maakt de concurrentenanalyse beter uitvoerbaar

› leidt tot abstractie

Distributie analyse zie bijlage 1.3

Distributie-analyse (3)

Drie aggregatieniveaus (Alsem, 2007)

• Macro: het in kaart brengen van de gehele distributiekolom, zowel verticaal (mogelijke niveaus, lang of kort kanaal) als horizontaal (verschillende soorten tussenschakels binnen één niveau).

 input voor keuze distributiekanaal

• Meso: de specifieke distributiestructuur binnen één type tussenschakel (bijv. de machtsverdeling tussen winkelketens binnen het type supermarkten) en de positie van merken binnen één niveau.

 input voor keuze van distributie-intensiteit

• Micro: de strategieën en wensen van de afzonderlijke distribuanten.

 input voor invulling van het dagelijkse marketingbeleid richting de distribuanten

Distributie-analyse (4)

Uiteindelijk doel

Probeer op basis van het voorgaande de sterktes en zwaktes en de verwachte strategie van de distributiekanalen te destilleren

Interne analyse

(Aaker & McLoughlin, 2010, Ch. 6)

Geeft inzicht in eigen sterktes en zwaktes  

Analyseer:

 de financiële performance – omzet en winstgevendheid  (bijv.: marktaandeel, winstgevendheid, shareholder value)

 de niet-financiële performance – ‘beyond (short-term) profitability’  (bijv.: klanttevredenheid, merkloyaliteit, bedrijfs-/merkimago)

Identificeer:

 ‘assets and competencies’ (fig. 3.4, blz. 54)  (als basis voor verdedigbaar concurrentievoordeel)

 interne beperkingen

SWOT zie bijlage 1.4

Strength

- S1: Brand name/status

- S2: Top management team

- S3: Tight span of control

Weaknesses

- W1: Price too high for accessible luxury

- W2: No clear segmentation

- W3: No contingency plan

Opportunities

- O1: Increase advertising budget

- O2: Promoting brand using celebrities

- O3: Investing in selling in Asia Pacific

Threats

- T1: Popularity of the brand among Non-Target customers

- T2: Target shops (low budget)(high-income people shop at discount warehouses)

- T3: Counterfeit goods

- T4: Intense competition/market

Hoorcollege 4

Targeting (doelgroepbepaling)

› The process of evaluating each market segment’s attractiveness and selecting one or more segments to enter (Kotler & Armstrong, blz. 214).

Example Criteria for Determining Which Segments to Serve

Criterion Examples of Considerations

I. Size and Growth

1. Size • Market potential, current market penetration

2. Growth • Past growth forecasts of technology change

II. Structural Characteristics

3. Competition • Barriers to entry, barriers to exit, position of competitors, ability to retaliate

4. Segment saturation • Gaps in the market

5. Protectability • Patentability of products, barriers to entry

6. Environmental risk • Economic, political, and technological change

III. Product-Market Fit

7. Fit • Coherence with company’s strengths and image

8. Relationships with • Synergy, cost interactions, image transfers, segments cannibalization

9. Profitability • Entry costs, margin levels, return on investment

Segment Strategies Based on GE/McKinsey Portfolio Analysis zie bijlage 1.5

Targeting: Identificeren van klanten die behoren tot een segment

Case: (speciaal geval) Identificeren van‘churners’

Wat is churn?

› Een klant die ‘afhaakt’ – het bedrijf verlaat

› Heel duidelijk in sommige gevallen

• B.v. opzeggen contract bij een telecom provider

› In veel niet-contractuele settings erg onduidelijk!

• Is een klant echt geswitched?

• Of is de periode tussen twee bestellingen toevallig wat langer?

• Wanneer is een Airmiles-spaarder inactief of afgehaakt?

Customer churn

› Probleem nummer 1 voor telefoon providers wereldwijd (Mattison 2005)

› Churn is slecht …

› Churn is duur

› Churn is moeilijk om te managen

• Per verrassing

• Moeilijk te verklaren

• Moelijk te voorspellen

• Moeilijk om te voorkomen

Impact van churn

› Omzetverlies van verloren klanten

› Geen mogelijkheid om acquisitiekosten terug te verdienen

› Geen cross- & up-sell gelegenheden

› Sociale effecten:

• positieve WOM minder waarschijnlijk à adoptie van product

• negatieve WOM

› Acquisitiekosten om nieuwe klanten te werven

Modellen voor churn

› Churn management en zeker het modelleren van churn is een jong vakgebied.

• Weinig consensus over wat het beste model is

• Ook niet over welke variabelen van belang zijn

› Enig houvast:

• Neslin et al. (2006) – wedstrijdje modelleren

• Verhoef et al. (2007) – overzicht Customer Value management

• Blattberg et al. (2008) – boek over database marketing

› Neslin et al. (2006)

• Een data set van een telecom bedrijf

• Churn rate 1.8%

• Calibratie-set: 100.000 klanten, 50% churners

• 171 mogelijke verklarende variabelen

• Validatie-set 1: 50.000 klanten, 1.8% churners

• Validatie-set 2: 100.462 klanten, 1.8% churners (deze data is drie maanden jonger dan de 1e twee sets)

› 33 deelnemers, 50% academici, 50% ‘practitioners’

› 44 modellen werden geschat

› Churn voorspellingen voor validatiesets 1 & 2 zijn vergeleken.

› Resultaten:

• Behoorlijk verschil in performance: 1.07-3.01 keer beter dan ‘geblinddoekt’ kiezen

• Uitkomsten stabiel over tijd

Zie bijlage 1.6

Conclusies:

• Logistische regressie en tree-models hebben de beste voorspelkracht

• Andere modellen doen het duidelijk minder.

• De hele modelleringsproces (data opschonen / variabelen selecteren / schatten / interpreteren) is van invloed op het eindresultaat

2 Typen modellen:

› Logistische regressie

› Boommodellen (CHAID e.d.)

Logistische regressie

Specificatie / schatten: functionele vorm

› Data:

• X, onafhankelijken: 0/1, interval of ratio

• Y, afhankelijke: 0/1

› Regressie?

• Y=a + b1X1+ b2X2 + … + bkXk+ε

Logistische regressie

› Afhankelijke variable: binair

› Onafhankelijken: continu en binair

› Modelleer de kans op churn.

› Transformeer de kans in een continue variabele.

› Linear model:

Effecten van verklarende variabelen (bijv. prijs)

› Hoe zit het ook alweer in regressie?

• y= a + b x+ ε

• Neem de afgeleide m.b.t. x: b blijft over

-> ‘richtingscoefficient’.

› De afgeleide van de logistische curve:

• Niet lineair!

• Niet te interpreteren als een ‘richtingscoefficient’

• Wel: positieve coefficient vergroot de kans.

Boom modellen:CHAID CRT

CRT: Classification and Regression Trees

› CRT is gebaseerd ‘opsplitsingsregels’. Deze kunnen gerepresenteerd in boom-formaat: Voorbeeld: voorspelling van Satisfaction of Churn uit Age en Gender

› De splitsingen kunnen worden samengevat in een boom:

› Regressie splitsing:

• Als (age >34.5) dan (satisfaction=59.15)

• Formeel: Als (x >34.5) dan (E(y) = 59.15)

› Classificatie splitsing:

• Als (klant =“male”) dan (churn= “Ja”)

• Formeel: Als (x =2) dan (P(y=1) = 0.9)

Bijlage 1.7

Hoe laat je een boom groeien?

› Uitgangspunt: maximalisatie van de fit

• Beschouw alle splits op x1

• Beschouw alle splits op x2, etc.

• Selecteer de splitsing die de fit het meest verbetert

› Vervolgsplits?

• Begin met groep 1 van de vorige split. Probeer splits voor x1, x2, ....

• Ga verder met groep 2, en probeer splits voor x1, x2,....

• Selecteer de splitsing die de fit het meest verbetert.

› Prune the Tree: straf voor grootte van de boom

CRT voorbeeld: credit rating voorspellen van klanten

› Steekproef van N=2464 klanten van de bank

› Credit rating (Good, Bad)

› Verklaard uit:

• Age: male/female

• Income: low, medium, high

• # Credit carts: 5

• Education: High school, college

• Car loans:

Boommodel – voordelen

› Beschikbaar in statistische pakketten

› Geen beperking t.a.v. de schaling van de predictors

› Zeer geschikt voor datasets met veel nominale variabelen

› Presteert met name goed bij grote hoeveelheden data

› Gebaseerd op statististische toetsen worden segmenten gevormd die significant verschillen in hun respons

› Boomstructuur: makkelijk grafisch weer te geven

› Kan een methode zijn om snel te bekijken welke variablen een rol spelen

Boommodel – nadelen

• Veel data nodig

• Niet altijd even inzichtelijk

• Statistisch gezien minder sterk

Case: het gebruik van churnmodellen bij AGIS

› Doel: voorspellen switchgedrag per 1 januari 2008

› Model: logistische regressie

› Afhankelijke: waargenomen switchgedrag per 1 januari 2007

› 40 onafhankelijke variabelen

› Data van 10.000 polishouders

› 10 variabelen significant (o.m. relatieduur)

› Nagelkerke R2 = 7.6% (!)

› Op basis van het model switchkansen voor alle 800.000 polishouders bepaald

Hoorcollege 5

Aantrekkelijkheidsbepaling segmenten o.b.v. …..

 externe factoren

• marktspecifiek (afkomstig uit de externe analyse)

 interne factoren

• bedrijfspecifiek (afkomstig uit de interne analyse)

DUS: aantrekkelijkheidsbepaling (en doelgroepsbepaling)

 pas nadat alle analyses afgerond zijn

SWOT: signalen vanuit de praktijk (1)

› 20 UK ‘manufacturing companies’

› meer dan 40% grote internationale bedrijven

› m.m.v. 14 verschillende (organisatie-)adviesbureaus

SWOT: signalen vanuit de praktijk (2)

 lange lijst van factoren (11 tot 216 factoren; 10 SWOTS > 40 factoren; 4

SWOTS > 70 factoren)

 geen precieze aanduidingen (‘value for money’; ‘performance’; etc.)

 gebrekkige prioritering (d.i. vooral bij lange lijsten een handicap)

 dezelfde factor in verschillende categorieën (bijv. als sterkte én als  zwakte)

 geen eenduidig onderscheid tussen in- en extern

 algemene statements (onafhankelijk van product of markt)

 marginale bemoeienissen consultants (geen nadere verklaringen gevraagd; geen verificatie van uitkomsten)

 én ……. in slechts 3 van de 25 gevallen werden de SWOT resultaten gebruikt als input voor verdere besluitvorming

SWOT: signalen vanuit de praktijk (3)

Conclusie:

› SWOT is vooral ‘listmaking’ (geen analyse, gaat niet verder dan ‘het

beschrijven van’)

Tijd voor een Product Recall?

SWOT (acroniem voor) Such a Waste Of Time?

SWOT: vaak gemaakte fouten (eigen ‘praktijk’)

• De genoemde bedreiging (extern) blijkt een zwakte (intern)

SWOT: external vs. internal findings

a) Threats:

i. Countless copycat mobile phone vendors in labor-intensive market may rob Nokia

of its low-end handset market.

ii. Other direct competitors like Sony and Ericsson has background in music players

and some other functional areas which may attract more Achieve and Explore

consumers.

iii. Nokia has a decrease of 23.3% market share in US in2007.

iv. Inadequate understanding of specific customer need in each market.

SWOT: vaak gemaakte fouten

o De genoemde bedreiging (extern) blijkt een zwakte (intern).

o De genoemde mogelijkheid duidt op ‘een mogelijkheid’ voor het

bedrijf; niet (uitsluitend!) een externe constatering.

Strength

- S1: Brand name/status

- S2: Top management team

- S3: Tight span of control

Weaknesses

- W1: Price too high for accessible luxury

- W2: No clear segmentation

- W3: No contingency plan

Opportunities

- O1: Increase advertising budget

- O2: Promoting brand using celebrities

- O3: Investing in selling in Asia Pacific

Threats

- T1: Popularity of the brand among Non-Target customers

- T2: Target shops (low budget)(high-income people shop at discount warehouses)

- T3: Counterfeit goods

- T4: Intense competition/market

SWOT: vaak gemaakte fouten

o De genoemde bedreiging (extern) blijkt een zwakte (intern).

o De genoemde mogelijkheid duidt op ‘een mogelijkheid’ voor het

bedrijf; niet (uitsluitend!) een externe constatering.  

o Er worden te veel factoren genoemd. Hoe meer factoren, hoe

lastiger de vertaalslag van bevindingen naar opties.

Van bevindingen naar opties

Twee complementaire instrumenten:

(1) STP

(2)Confrontatiematrix

Confrontatiematrix

Confrontatie tussen tenminste één externe SWOT-factor en tenminste één interne SWOT-factor

Output: ‘strategic issues’, of ‘strategische aandachtsvelden’

NB: strategic issue ≠ strategic option

› SK-combinatie: groeien (bevat mogelijk een verdedigbaar concurrentievoordeel)

› SB-combinatie: verdedigen (zo goed mogelijk tegen B verdedigen)

› ZK-combinatie: verbeteren (Z ombuigen tot S, bijvoorbeeld door acquisitie)

› ZB-combinatie: terugtrekken of ombuigen (of samenwerken)

Opties: vaak gemaakte fouten/aandachtspunten

Geen expliciete confrontatie tussen in- en externe factoren.

Geen expliciete link tussen issues en opties.

Opties te breed; te generiek (format).

Opties te instrumenteel (format).

Opties voldoende gedragen door analyse uitkomsten?

Komen de opties tegemoet aan de probleemstelling?

Selectiecriteria marketingstrategie

Drie generieke selectiecriteria:

Suitability (geschiktheid) van de optie:  Wordt het kernprobleem opgelost en sluit de optie aan bij de externe  omgeving?

Feasibility (haalbaarheid) van de optie:  Is de optie intern haalbaar? (FOETSJE)

Acceptability (acceptatie) van de optie:  Is de uitvoering van de optie acceptabel voor de (interne) stakeholders?  (denk aan: verwachte opbrengsten, verwacht risico, benodigde investeringen,  etc.)

Tot slot ……. de implementatie/operationalisatie

(1) Wees consistent:

De geselecteerde marketingstrategie is het uitgangspunt

(2) Onderscheid instrumentdoelstellingen en instrumentbeslissingen:

Instrumentdoelstellingen afgeleid vanuit de gekozen marketingstrategie

Instrumentbeslissingen afgeleid vanuit de instrumentdoelstellingen

 (3) Wees specifiek en compleet:

Gebruik ‘marketingtaal’ (bijv.: ‘hoge prijs’ versus ‘value based pricing’)

Benoem verschillende elementen per P

Product (K&A, Hfst. 8, v.a. blz. 254)

Doelstelling in termen van:

Quality

Beslissingen gebaseerd op:

Product features and design (attributes)

Branding

Packaging

Labeling

Product support services

Prijs (K&A, Hfst. 10, v.a. blz. 315)

Doelstelling in termen van:

Price perception

Beslissingen gebaseerd op:

Major pricing strategy (customer/cost/competition)

New product (skimming/penetration)

Product mix pricing strategy(ies)

Price adjustment strategy(ies)

Specific price

Plaats (K&A, Hfst. 12, v.a. blz. 367)

Doelstelling in termen van:

Availability of the product

Beslissingen gebaseerd op:

Length channel

Multichanneling?

Types of intermediaries/channel members

Number of intermediaries (intensive/selective/exclusive)

Promotie (K&A, Hfst. 14, v.a. blz. 448)

Doelstelling in termen van:

Buyer-readiness stages (fig. 14.3)  (awareness/knowledge/liking/preference/conviction/purchase)

Beslissingen gebaseerd op:

Promotion mix: which tools?

Push or pull?

Message

Media

Type of sales promotions

Hoorcollege 6

Overvolle markten…

Klanten hebben heel veel keuze…

› Meer dan 500 verschillende automodellen

› Meer dan 9,000 beleggingsfondsen

› Meer dan 30,000 producten in een supermarkt

› Meer dan 100,000 receptgeneesmiddelen

Hoe zorg je ervoor dat je boven de massa uitsteekt?

Positioneren

Product position

› The way the product is defined by consumers on important attributes—the place the product occupies in consumers’ minds relative to competing products.

(Kotler & Armstrong, p. 207)

Positionering

› De plaats die het product of de dienst inneemt in de hoofden van de klanten t.o.v. van concurrerende producten.

› Door klanten vaak gedefinieerd rondom belangrijke attributen

› De unieke voordelen van een merk/product/dienst ‘tussen de oren van de klant’

› Vaak worden ‘positioning maps’ gebruikt, die percepties van merken/producten/diensten visualiseren

Positionering

› De positionering die we willen

› De positionering die we denken dat we hebben

› De positionering die de klant denkt dat we hebben

› De positionering die de klant het liefste heeft

Positionering

› Redenen voor verschillen in percepties:

• Klanten gebruiken andere positioneringsdimensies dan wij.

• Klanten gebruiken dezelfde dimensies maar kennen ons een andere plaats in de markt toe (andere waarde op deze dimensie)

Enkele succesvolle positionering-thema’s

Apple iPod

BMW

Burger King

Coke

Chevy Trucks

Colgate Total Toothpaste

Disney

GE

Mobil Service Stations

Universal’s Orlando

Visa

Volvo

Viagra

1000 songs in your pocket

Exceptional performance

Have it your way

Authentic, real, original

Tough, strong, durable

Total dental protection

Wholesome family entertainment

Quality of life

Fast, friendly service

Thrills, excitement, escape

Accepted everywhere

Safety

Quality of life

Begrippen

› Differentiatie (verschillen in het product of in de dienst): Tastbare of niet-tastbare verschillen in een of meerdere attributen t.o.v. concurrentie

› Positionering (verschillen in de hoofden van klanten): strategieën om ervoor te zorgen dat het product of de dienst anders gepercipieerd wordt door de klanten in de doelgroep. Een succesvolle positionering zorgt ervoor dat dat dit product of

deze dienst een unieke, belangrijke en blijvende positie inneemt in de hoofden van de klanten in de doelgroep.

Enkele positioneringmogelijkheden

› Uniek

• Enige aanbieder die echte vierkleuren verpakking aanbiedt

› Superioriteit

• Relatief t.o.v. concurrentie 20% grotere leverbetrouwbaarheid

› Gelijk, maar goedkoper (strategie voor commodities)

• We zijn minstens zo goedkoop als ieder andere concurrent

Voorbeelden van positionering statements

For [target segment], the [product/concept] is [most important claim]

because [single most important support].

Iomega

For [PC Users], the [IOMEGA Zip drive] is the [best portable storage device]

because [it is most cost-effective system].

JC Penney

For [Modern Spenders and Starting-outs in mid-income levels who shop for

apparel, accessories, and home furnishings] we offer [private-label, supplier

exclusive, and national brands] that [deliver greater value than that of our

competitors] because of [our unique combination of quality, selection,

fashion, service, price, and shopping experience]. (From jcpenney.com)

‘Gereedschap’: Mapping

› Technieken die het mogelijk maken om een positioneringsstrategie te visualiseren.

› Veel gebruikt om concurrentiestructuur zichtbaar te maken (zoals gepercipieerd door de klanten)

› Gebaseerd op data die aangeven hoe klanten huidige producten / nieuwe concepten percipiëren

› Mix van:

• Percepties van attributen

• Percepties merkverschillen

• Preferentie voor het product

• Gedrag van klanten t.a.v. het product

Zie bijlage 1.8

Stappen in positionering

1. Segmenteer en selecteer doelsegment(en)

2. Stel vast wat relevante concurrenten aanbieden

3. Bepaal relevante differentiatie-dimensies

4. Houd een steekproef onder klanten in het doelsegment

en bepaal scores op de geselecteerde dimensies

5. “Bekijk” de resultaten (Perceptual Maps)

6. Relateer deze aan voorkeur, keuze, of marktaandeel (Preference Maps)

7. Ontwikkel een positionering statement en de bijbehorende strategieën

Positionering is niet ...

› Alleen maar mooie slogans

› Klanten een product opdringen – het gaat om een realistische inschatting van de percepties van klanten

› Een eenmalige activiteit

› Een poging om alle klanten aan te spreken

› Een manier om je product superieur te maken – het gaat om een superieure positie in de hoofden van de klanten

Positioning is a way to “live your brand.”

Factor-analyse: een tool voor mapping

Het vinden van structuur in klantdata

Meten van percepties

› Vaak met behulp van vragenlijsten

› Veel attributen te bevragen

› Veel scores op verschillende dimensies

› Vaak niet helemaal onafhankelijk

› Hoe te visualiseren? àMax 3 dimensies!

› àReductie van informatie

Zie bijlage 1.9

Vragen:

› Belichten de verschillende vragen allemaal verschillende aspecten

› Of zijn ze te groeperen in meer algemene constructen?

› Bijvoorbeeld: horen de productgerelateerde variabelen bij elkaar?

› Is het prijsniveau een aparte factor, of hoort het bij een andere groep variabelen?

› Zijn de kenmerken van de winkel (personeel, service en atmosfeer) gerelateerd aan andere variabelen?

Principale Componenten Analyse (PCA)

› Toepassing: Exploratief, ‘pre-processing’

› Doelstelling: Data reductie

› Model: Formatief (Datamining!)

PC_i= W₁X_i1 + W₂X_i1 +…+ W_pX_ip

Zie Bijlage 1.10 en 1.11

Merk op: verschil met regressie

› Bij regressie (en voor andere dependence techniques zoals bijv. discriminant analyse): variatie in een of meer afhankelijke variabelen wordt verklaard uit alle

andere variabelen (de onafhankelijken of predictors)

› Factor analyse: interdependence technique: we beschouwen alle variabelen gezamenlijk. Factoren worden zo gecreëerd dat ze de totale data set zo goed

mogelijk verklaren.

› Merk op: variatie informatieve

Terminologie van PCA

› Loadings (ladingen): de correlatie tussen de latente factor en een variabele. (Het kwadraat van de lading is het deel van de variantie in die variabele dat verklaard wordt door de factor.)

› Communality (communaliteit): het percentage van de variantie in een variabele dat verklaard wordt door de factoren.

› Eigenvalue (Eigenwaarde): proportioneel aan de fractie van de totale variatie in de dataset dat verklaard wordt door de factor.

Interpretatie / labelling van de factoren

› Gebaseerd op de hoogste factor ladingen

› Bekijk ook de communaliteiten van de variabelen

• Een lage communaliteit (bijv.

• Bij het labelen deze variabelen negeren

• Horen deze variabelen in de factor analyse thuis?

• Zo nee? Rapporteer de scores van belangrijke variabelen dan apart.

› Hulp: rotatie

Rotatie methodes

› Factor oplossing is niet uniek

• Kan geroteerd worden

› Thurstone’s criteria:

• Elke kolom zoveel mogelijk ladingen ~ 0

• Elke rij zoveel mogelijk ladingen ~ 0

• Elke 2 kolommen verschillend

Rotatie illustratie

› Voorbeeld

• Vijf variabelen, twee factoren geëxtraheerd

• Ongeroteerde loadings matrix:

Zie bijlage 1.12 en 1.13

Is Factor Analysis van toepassing?

› Genoeg observaties om correlaties te berekenen?

• Vuistregels: - minimaal 50 observaties

- tenminste 5 observaties per variabele

› Schaling? Tenminste ordinaal.

• Aparte versies voor nominaal geschaalde variabelen

› Bartlett’s toets

› KMO grootheid

Bartlett's Toets

› ‘Bartlett's test of sphericity’ toetst of de correlatie matrix een eenheidsmatrix is (dit

zou aangeven dat een factor analyse niet van toepassing is)

› Als de nulhypothese niet kan worden verworpen dan betekent dit dat de variabelen niet voldoende met elkaar samenhangen om factor analyse te gebruiken. Heroverweeg dan je keuze van technieken!

De Kaiser-Meyer-Olkin maatstaf

› The Kaiser-Meyer-Olkin maatstaf is een maat voor de grootte van de partiele correlaties.

› Als de partiële correlaties tussen de variabelen te klein zijn: gebruik geen Factor analyse.

› Een waarde gelijk aan 1 duidt op perfecte samenhang. Slecht!

› Vaak gehanteerde oordelen over KMO-waarden:

0.9 – magnifiek;

0.8 – prima;

0.7 – voldoende;

0.6 – matig;

0.5 – slecht (perfect ongecorreleerd).

Hoe bepaal je het aantal factoren?

Regels:

1. Kies alleen factoren met eigenwaarden > 1

• Eigenwaarde: gerelateerd aan hoeveel varatie verklaard wordt door de factor (zie eerdere slides)

2. Totale verklaarde variantie > 60%

3. Selecteer factoren die elk > 5% verklaren

4. Inspect scree plot (graph of eigenvalues)

5. Common sense (interpreteerbaarheid)

Bekijk altijd meer dan 1 criterium!!!

De laatste is erg belangrijk

Hoe wordt Factor Analyse gebruikt?

› Positioneren

› Samenvatten van informatie – ontwikkelen van schalen

› Data reductie

› Discussie: exploratief of confirmatief?

• Veel onderzoekers vinden het met name een exploratieve tool (“take what  data give you”)

• Echter, in sommige gevallen: a priori kennis over de werkelijke structuur van de data (theoretische kennis of eerder onderzoek)

Stappen van factoranalyse

1. Selecteer variabelen

2. Is FA van toepassing?

• KMO

• Bartlett’s test of sphericity

• (correlatiematrix)

3. Bepaal het aantal factoren (bekijk meerdere criteria)

• Probeer meerdere oplossingen uit!

4. Inspecteer de geroteerde factor matrix

5. Interpreteer de factoren

6. Gebruik factor scores van de eerste twee componenten om de structuur zichtbaar  te maken

onlineversie_bijlage_hoorcollege_aantekeningen.doc