Arbeids-, Organisatie- en personeelspsychologie - Groningen - Collegeaantekeningen

Updates bij 2016-2017

• Bevat aantekeningen bij de hoorcolleges, de behandelde onderwerpen zijn in 2016-2017 hetzelfde gebleven alleen is de volgorde waarin ze worden behandeld veranderd.
• Aantekeningen bij de gastcolleges 'AOP in de praktijk' en 'Relatie met het werkveld' ontbreken.

College: Introductie AOP

De psychologie is op het moment erg ongestructureerd: Het bestaat uit een verzameling random interessante feitjes en weetjes.

Algemeen

De colleges zijn ervoor om het boek in een bredere context te plaatsen, niet om het boek samen te vatten. Ook willen de docenten laten zien wat arbeids- en organisatiepsychologen doen, en wat AOP aan de RUG inhoudt.

Waarom werken we?

Geld is een belangrijke motivator. Zeventig tot tachtig procent van de mensen geeft echter aan dat ze waarschijnlijk door zouden blijven werken als ze erg veel geld zouden winnen. Er kan onderscheid worden gemaakt tussen extrinsieke en intrinsieke werkwaardes. Extrinsieke waardes zijn gevolgen van het werk, maar zijn er niet per se inherent aan. Voorbeelden zijn salaris, sociale contacten en status. Voorbeelden van intrinsieke waarden zijn dat het werk interessant en uitdagend is, dat we nieuwe dingen leren, belangrijke contributies maken, verantwoordelijkheid en autonomie hebben en dat we creatief kunnen zijn. De intrinsieke waardes voorspellen motivaties van mensen aanzienlijk beter dan de extrinsieke waardes. Goed werk geeft mensen de ruimte/vrijheid die ze nodig hebben.

AOP

De vraag is nu wat ‘werk’ eigenlijk is. Arbeids- en organisatiepsychologie puur op zich bestaat eigenlijk niet. Het is een verzameling van verschillende vormen van psychologie (sociaal, arbeidspsychologie), toegepast op de werksituatie. Arbeids- en organisatiepsychologen zijn bijvoorbeeld docenten die trainen in research en toepassing, maar ook coaches en consultants. De AOP kan niet bestaan zonder het praktische deel, en het praktische deel kan niet bestaan zonder het wetenschappelijke deel. Uiteindelijk is het doel het ontwikkelen van strategieën die helpen om betere organisaties op te bouwen.

Dat kan op verschillende niveaus. Een AOP psycholoog kan organisaties helpen met het selecteren van staf of het ontwikkelen van een geschikte werkkracht, maar kan ook zorgen voor motivatie, teameffectiviteit en organisatorische ontwikkeling. Voorbeelden van algemene issues in de AOP zijn werkvloerdiscriminatie (aging en algemene verschillen), psychologische/fysieke gezondheid, work-life balans en ‘the new world of work’. Voorbeelden van speciale issues zijn sport, gewapende conflicten en speciale assessments (zoals het rekruteren van spionnen). Het gaat eigenlijk om alle gebieden waar mensen gezamenlijk werken aan het bereiken van een doel.

De grondslag van AOP is het scientist practitioner model. Dit model ziet erop dat we niet alleen op zoek zijn naar strategieën, maar ook willen weten waarom bepaalde strategieën al dan niet werken; wat de onderliggende processen zijn. Ook willen we randvoorwaarden weten.

AOP is een wetenschap op verschillende niveaus

Op sheet 23 staat een overzicht van de verschillende lagen die (kunnen) spelen. Er kan onderzoek worden gedaan op elke laag apart, maar er dient altijd rekening gehouden te worden met bredere/smallere lagen. Generaliseren van resultaten is daardoor lastiger: we hebben het niet alleen over mensen, maar we hebben het over mensen in een bepaalde context.

De bottom-line in elke organisatie is performance (prestaties/gedrag). Daarom is dat ook de belangrijkste variabele in veel onderzoeken.

In de AOP wordt veel kennis gegenereerd over het rekruteren en leidinggeven van mensen, en het laten samenwerken van mensen. Toch is het lastig om de kennis over te dragen naar de werkvloer. Vaak zijn mensen zich niet bewust van de onderliggende processen op de werkvloer, maar bewustzijn hieromtrent is erg belangrijk. Daarom is een belangrijk doel van mensen die AOP studeren het doorgeven van deze kennis aan mensen op de werkvloer.

Hinderlijke lekenovertuigingen

• Een tevreden werknemer is een productieve werknemer. Tussen deze twee blijkt echter slechts een zwakke correlatie te bestaan;

• Er wordt vaak gesteld dat managers het eens zijn over de beste manieren van het bevorderen van effectiviteit. Maar vaak doen managers maar wat;

• Groepscohesie is een groepseigenschap die managers moeten aanmoedigen. Vaak is hier echter sprake van minder uitwijkende meningen, waardoor dingen zoals groupthink kunnen ontstaan;

• Straf is een goede manier om werkperformance te bevorderen;

• De basistaak van managers is nauwgezet superviseren en controleren van de ondergeschikten;

• Brainstorming genereert meer ideeën dan individuen die apart werken;

• Het stellen van rare vragen is een goede manier om baankandidaten te scannen. Voor deze opvatting is echter totaal geen wetenschappelijke grond. Het is onduidelijk welke constructen gemeten worden. Ook is het ergens onethisch: kandidaten schrikken ervan en ze voelen zich minder eerlijk behandeld.

Belangrijke data in de AOP

Het lijkt erop dat psychologie wel vaart bij oorlog. In de AOP is de focus langzamerhand veranderd. Voordat er veel organisaties waren, waren er nog niet zulke duidelijke werknemer-werkgeververhoudingen als tegenwoordig. Mensen werden in eerste instantie gezien als operatoren die machines bedienen. Later kwam het idee van scientific management op. Hierbij was echter nog steeds het idee dat er één juiste manier is om werk te organiseren, bijvoorbeeld aan de hand van reactietijdmetingen.

Bij de Hawthorne Experimenten werd ernaar gezocht wat ervoor zorgde dat mensen goed of minder goed konden werken. Eén van de problemen die in fabrieken ontstond was dat het werk zo saai en representatief was dat mensen zich onmogelijk konden blijven concentreren. De hypothese was dat fysieke en sociale factoren, zoals bijvoorbeeld de verlichting in de werkplaats, een duidelijk effect zouden hebben op de werkprestatie. Het probleem was dat er geen systematische relatie bestond tussen de condities en productiviteit. Uiteindelijk bleek dat de aandacht die mensen kregen van onderzoekers ervoor zorgden dat ze beter gingen werken. Dit staat tegenwoordig bekend als een Hawthorne effect: een effect dat schijnbaar wordt veroorzaakt door veranderde werkomstandigheden, ontstaat in feite enkel doordat mensen meer aandacht krijgen. Dit toont aan dat de subjectieve werkomgeving erg belangrijk is.

Dit heeft aanleiding gegeven tot het ontstaan van een nieuwe beweging: de humanistic relations movement.

Waarom AOP-onderzoeken doen?

De AOP heeft een aantal middelen die ons in staat te stellen mensen te begrijpen, te analyseren, te beschrijven en hun gedrag in organisaties te voorspellen. Daarnaast kunnen aan de hand van die tools uitoefenaars werkgedrag verbeteren of veranderen zodat de organisatie haar doelen kan bereiken. Maar er is niet één juiste manier is van denken. Dit noemen we ook wel de contingentiebenadering (een van de belangrijkste dingen van vandaag). Dit gaat erover of een bepaalde variabele effect heeft (bijvoorbeeld: leidt intelligentie tot betere werkprestaties) altijd afhangt van de situatie. Als voorbeeld: De Calutron girls werkten effectiever dan wetenschappers, omdat ze zich puur bezig hielden met uitvoeren van taken, en niet met het verklaren van kleine veranderingen.

We proberen ook de randvoorwaarden te ontdekken. Een voorbeeld is leiderschap. Het idee hierbij is dat je mensen probeert te beïnvloeden. Je zou zeggen dat bepaalde leiderschapskwaliteiten leiden tot betere medewerkerskwaliteiten. De contingentiebenadering zegt altijd: ‘dat hangt er maar net van af’. In dit voorbeeld kunnen interactie effecten optreden.

Issues omtrent onderzoeksmethoden

Eén van de issues is die tussen interne validiteit en externe validiteit. Interne validiteit gaat over het kunnen trekken van causale verbanden, externe validiteit zegt iets over de generaliseerbaarheid. Daarnaast is er een issue tussen idealisme en pragmatisme. Ook de ethiek speelt een rol. Zowel praktisch als ethisch is de context een complicerende factor.

Een ander issue gaat over alle verschillende designs die gebruikt worden. Het is niet zo dat de ene methode per definitie superieur is ten opzichte van de andere methode. Correlationele studies zijn bijvoorbeeld eenvoudig uit te voeren. Er is mogelijk hoge externe validiteit, maar er kunnen geen causale conclusies getrokken worden. Een ander probleem van dit soort studies is de single source bias. Als alle data bij dezelfde bron verzameld wordt, kan dat een vertekend beeld opleveren. Toch wordt deze vorm van onderzoek veel toegepast. De docent heeft bijvoorbeeld onderzoek verricht naar close monitoring. Dat houdt in dat leidinggevenden zich veel bezighouden met wat mensen doen, waardoor mensen zich gecontroleerd voelen. Eén van de belangrijkste motivatoren is een gevoel van autonomie, en dat gevoel wordt hierdoor doorbroken. De contingentiebenadering gaat ervan uit dat er altijd wel andere factoren spelen.

Onderzoek van de docent is gehouden bij drie organisaties. Er zijn vragenlijsten uitgedeeld aan meer dan driehonderd mensen, zowel leidinggevenden als medewerkers van bedrjiven. Aan deze mensen werd gevraagd in hoeverre ze het gevoel hadden dat ze gemonitord werden, of ze tevreden en gemotiveerd waren etcetera. Ook werd aan de leidinggevenden gevraagd om die werkgevers te beoordelen op innovatief werkgedrag. Wat ze vonden was dat close monitoring negatief samenhing met motivatie en werktevredenheid. Dit effect liep via autonomie; de autonomie was een mediator in deze relatie. Bij mensen met een hele hoge structuurbehoefte hing de lagere autonomie niet samen met een lagere werktevredenheid. Uiteindelijk zagen ze dat mensen met een lage structuurbehoefte gedemotiveerd werden door close monitoring, terwijl mensen met een hoge structuurbehoefte juist gemotiveerd werden, omdat ze daardoor meer duidelijkheid hadden.

Een voorbeeld van een experiment is een studie naar de Rushton Coal Mine. Het doel van dit onderzoek was mensen in mijnen beter en veiliger laten werken. Er werden vrijwilligers geworven voor autonome werkgroepen, waarin ze gedeelde verantwoordelijkheid kregen. De verwachting was dat deze groepen zich prettiger zouden voelen, beter zouden samenwerken en uiteindelijk meer zouden produceren. Dat was echter niet wat er gebeurde. Mensen gingen inderdaad beter samenwerken, maar tussen de autonome groepen en de controlegroepen (mensen die op de traditionele manieren werkten) ontstond steeds meer afstand. De traditionele groepen werden steeds vijandiger. Ze voelden zich verwaarloosd (Hawthorne effect!), waardoor uiteindelijk steeds grotere ruzies ontstonden. Daardoor werd het experiment uiteindelijk voortijdig afgebroken. Nogmaals, de contingentiebenadering is erg belangrijk. Oók voor de methode die je kiest.

Samengevat

De psychologie is een ontplofte confetti fabriek. De docent denkt dat hier een kern van waarheid inzit, maar dat wel onderschat wordt hoe een veld zoals AOP kan bijdragen aan veel verschillende velden en de organisatie daarvan.

Daarnaast gaat de AOP niet alleen om het geld. Het gaat ook om mensen, hun welzijn, en hoe ze in elkaar zitten. Om daartoe te komen wordt in de AOP veel methoden gebruikt.

Ten slotte is de contingentiebenadering essentieel, omdat het grenscondities specificeert en de complexiteit van de realiteit rechtvaardigt.

College: Individuele verschillen en selectietechnieken

Individuele verschillen en beoordelingen

Individuele verschillen kunnen veel vormen aannemen. Er kan gedacht worden aan intelligentie, maar ook aan karakter, temperament en persoonlijkheid. Deze factoren zijn in een overzicht weergegeven op sheet 3.

Volgens het model van individuele verschillen hebben volwassenen verschillende attributen (zoals intelligentie, persoonlijkheid en interesses) die relatief stabiel blijven over een langere periode. Mensen verschillen met betrekking tot deze attributen, en deze verschillen blijven bestaan na training. Verschillende banen vereisen verschillende attributen, en deze attributen kunnen worden gemeten door middel van tests.

Onderzoek heeft aangetoond dat ongeveer vijftig procent van de geobserveerde variatie in de persoonlijkheidstrekken kan worden verklaard door genetische factoren, oftewel de nature. De nurture is dus verantwoordelijk voor de andere vijftig procent. Sommige mensen stellen dat ze niet veel kunnen veranderen aan hun persoonlijkheidskenmerken. Dit worden entiteitstheoristen genoemd. Mensen die er wel van uitgaan dat persoonlijkheidskenmerken veranderd kunnen worden, worden incrementale theoristen genoemd.

Er zijn meer belangrijke persoonlijkheidsfactoren dan die van de Big Five. Een voorbeeld van andere belangrijke factoren wordt geboden door de dark triad, die wordt gevormd door drie persoonlijkheidsfactoren: machiavellianisme, narcisme en psychopathie.

Verschillende persoonlijkheidsfactoren

Mensen met een externe locus of control zijn ervan overtuigd dat vertrouwen, geluk en krachten van buitenaf verantwoordelijk zijn voor wat ze overkomt. Mensen met een interne locus of control zijn er juist van overtuigd dat vaardigheid, inzettingsvermogen en eigen acties bepaalt wat er met ze gebeurt.

Zelfcontrole (self-monitoring) is de mate waarin mensen de manier waarop ze zichzelf aan andere mensen presenteren proberen te controleren. Zelfcontrole kan variëren op een schaal van laag tot hoog.

Een ander onderscheid dat gemaakt kan worden tussen mensen is dat tussen type A en type B persoonlijkheid. Type A persoonlijkheid zijn mensen die een intense behoefte hebben om goede prestaties te leveren, die competitief en soms vijandig zijn. Type B persoonlijkheid zijn mensen die meer relaxed zijn.

Tijdens het college werden drie fundamentele behoeften besproken. De behoefte aan competentie is de wens om uitdagende taken goed uit te voeren, en om aan eigen standaarden te voldoen. De need to belong is de behoefte om goede relaties met anderen te doen ontstaan en te behouden. De behoefte aan autonomie is de wens om vrij te zijn van invloeden van andere mensen.

Individuele verschillen zijn belangrijk om menselijk gedrag en cognities te begrijpen. Ze kunnen veel werkgerelateerde aspecten verklaren, zoals werkprestaties, stress en leiderschapsstijlen. Ook werken individuele verschillen vaak als moderatoren. Een voorbeeld hiervan is te vinden op sheet 22 e.v. Uit dit voorbeeld komt naar voren dat er allen een positieve correlatie bestaat tussen werkspanning en werkeisen als er sprake is van lage werkcontrole.

Scientist-Practitioner model

Hoge werkeisen worden vaak geassocieerd met hoge werkspanning onder werknemers die een lage werkcontrole hebben. Een hoge werkcontrole buffert het negatieve effect van hoge werkeisen op de werkspanning. Oftewel: werkcontrole moderate de link tussen werkeisen en werkspanning. Dit leidt tot de conclusie dat het doen toenemen van de werkcontrole wellicht effectiever kan zijn voor het ervaren van minder werkspanning dan het verminderen van werkeisen en opofferen van productiviteit.

Valide selectietechnieken

Er zijn een aantal valide technieken. Een biografische inventaris gaat over gedrag van de sollicitant in het verleden, maar ook houdingen, voorkeuren en waarden. Een tweede methode is een gestructureerd interview. Hierbij verdient het de voorkeur dat er meer dan één interviewer aanwezig is, en dat gebruik wordt gemaakt van een vooraf samengestelde lijst met vragen die aan alle deelnemers worden gesteld.

Een derde valide methode is het simuleren van een werksituatie waarin sollicitanten te maken krijgen met daadwerkelijke problemen die zich op het werk kunnen voordoen. Een voorbeeld van een assessment center techniek is de in-basket techniek. Hierbij wordt gekeken hoe sollicitanten verschillende telefoontjes, documenten en memos organiseren en prioritiseren. Andere technieken zijn een leiderloze groepsdiscussie, het moeten vinden van feiten, het geven van een mondelingen presentatie of het houden van een dialoog.

Een vierde valide methode is het afnemen van een psychologische tests. Hier zijn een aantal voorwaarden aan verbonden: standaardisatie, objectiviteit, normering, betrouwbaarheid en validiteit. Er zijn verschillende psychologische tests die kunnen worden afgenomen. Deze tests kunnen worden gecategoriseerd in een aantal groepen:

• Cognitieve vaardigheden: bijvoorbeeld intelligentie (g). Onderzoek heeft aangetoond dat ‘g’ belangrijk is op de werkvloer. Dit geldt meer naarmate de betreffende baan complexer is.

• Interessetesten: als mensen dezelfde interesses vertonen als mensen die succesvol zijn in een bepaalde functie, dan is de kans groot dat die persoon tevreden zal zijn met die baan;

• Persoonlijkheidstesten: een hoge score op bepaalde persoonlijkheidskenmerken vertoont positieve correlatie met werksucces in een bepaald beroep. Een voorbeeld van een persoonlijkheidstest is de NEO-PI-R. aan de hand van deze test kunnen neuroticisme, extraversie, openheid voor ervaringen, meegaandheid en conscientieusheid worden gemeten.

College: Prestaties en beoordelingen

De Myers-Briggs Type Indicator

Op basis van de MBTI wordt een bepaald persoonlijkheidstype aan mensen toegewezen. Er wordt ingedeeld op vier verschillende schalen, dus in totaal zijn er zestien mogelijke uitkomsten. Dit is echter een buitengewoon onbetrouwbaar instrument. Toch wordt het vaak gebruikt in de AOP. Een nadeel aan de MBTI is dat het afbreuk doet aan de verdeling van karaktereigenschappen. Er wordt een absoluut onderscheid gemaakt, waardoor nuances wegvallen.

Ten eerste is het vaststellen waar de lijn ligt bijzonder moeilijk. De plek waar de lijn ligt moet worden gebaseerd op basis van een normgroep. Deze normgroep moet dan wel representatief zijn, anders wordt de lijn op de verkeerde plek vastgesteld. Daarnaast zijn de resultaten niet echt consistent, omdat de meeste mensen in het midden van de lijn vallen. Een ander probleem aan deze indeling is dat verschillen binnen categorieën vaak groter zijn dan verschillen tussen categorieën. Dit probleem doet zich voor bij alles tests waarbij mensen worden geclassificeerd.

Overte en coverte tests

Er zijn in principe twee categorieën integriteitstests: overte en coverte tests. De overte integriteitstest maakt een overzicht van gedrag dat tot dat moment vertoond is, en gedragingen op de werkvloer. Voorbeelden van vragen zijn: Hoe vaak vertel je de waarheid? Is er sprake van stelen als je kleine voorwerpen van werk mee naar huis neemt? Het is bij dergelijke tests niet heel moeilijk om te raden wat er gemeten wordt.

Coverte tests meten persoonlijkheidskenmerken die gerelateerd zijn aan conscientieusheid, impulsiviteit en eerlijkheid. Dit zijn vragen zoals: Ik hou mijn beloftes en ik kan vertrouwd worden om geheimen te bewaren. Je kunt je echter afvragen of er wel integriteit gemeten wordt, omdat het gewoon persoonlijkheidsitems zijn.

Voor het meten van integriteitstests wordt ook wel het HEXACO model gebruikt. Dit is een zes-factor model, gebaseerd op de Big Five. De zesde factor die is toegevoegd is de honesty-humility factor. Het bewijs hiervoor is echter niet heel sterk. Dat komt ten dele doordat Ashton en Lee, die het toevoegen van deze schaal voorstelden, zelf bijna geen data verzameld hebben.

Problemen bij testgebruik

Allereerst vormt sociale wenselijkheid een probleem. De docent denkt dat de meeste mensen redelijk sociaal wenselijk zijn, en dat er daarom niet per se voor hoeft te worden gecorrigeerd. Een ander probleem zijn antwoordtendensen. Sommige mensen hebben de neiging om erg snel de extremen op te zoeken, anderen durven niet in de buurt van de uiteinden te komen. In de praktijk blijkt dit geen heel groot probleem te zijn. Wel is faking good een groot probleem: Mensen die zich beter voor proberen te doen dan ze daadwerkelijk zijn. Dit zorgt ervoor dat de scores scheef verdeeld worden. Dat betekent dat er vaak plafond-effecten ontstaan. In dat geval zitten veel scores aan de maximaal positieve kant van de schaal. Daardoor zijn positieve scores vaak niet heel selectief. Belangrijk om te realiseren is dat dit soort effecten zich vooral voordoen bij gedragstesten. Tests op prestatieniveau kunnen minder goed gefaked worden.

Hoofdstuk 4 en 5: Job performance

Er zijn ontzettend veel criteria die in kaart worden gebracht voor job performance. Dat komt omdat er erg veel verschillende functies zijn, die elk hun eigen taakomschrijving hebben. Die criteria blijken vaak goed in te delen in een aantal categorieën. Een bekende indeling is die naar drie vormen van gedrag: task performance, organizational citizenship behavior en counterproductive work behavior. Dit is een multidimensionale benadering. De drie factoren zullen nu worden besproken.

Task performance

Dit wordt ook wel aangeduid met de term in-role behaviour. Dit is simpelweg hoe goed mensen taken uitvoeren vergeleken met de verwachtingen bij de taken door de werkgevers. Meestal gebeurt dit door naar een bepaalde periode te kijken, en dan vast te stellen wat mensen in die periode hebben geprobeerd. Andere mogelijkheden zijn judgmental measures (ratings van supervisors) en elektronische performance monitoring, waarbij werkoutput wordt bekeken, maar ook surveillance. Een nadeel is dat mensen zich hierdoor niet prettig voelen omdat ze worden gecontroleerd.

Een andere manier dan over een langere tijdsperiode te kijken, is door on the spot te kijken naar hoe iemand iets doet. Dit wordt eigenlijk niet heel veel gebruikt, en zeker niet als het gaat om algemene job performance. Dit wordt wel vaker gedaan op micro niveau, waarbij op kleine onderdelen van de taken wordt gekeken hoe er wordt gepresteerd.

Criteriumcontaminatie: als een medewerker weinig controle heeft over zijn taakperformance, dan is sprake van criteriumcontaminatie. Dat is als het ware een besmet criterium. Een ander probleem is een tekortschietend criterium. Hier is sprake van als het criterium niet dat meet wat het eigenlijk zou moeten meten. Dus bijvoorbeeld als wordt gekeken naar hoeveel klanten worden binnengehaald, maar niet naar hoeveel die klanten uitgeven; wat het allemaal oplevert. Op het moment dat de content beperkt is, is sprake van een tekortschietend criterium.

Een goed performance model maakt het mogelijk om verschillende werkers op een eerlijke manier met elkaar te vergelijken. Ook zorgt een goed model ervoor dat er geen criteriumcontaminatie en tekortschietende criteria zijn. Het opstellen van een performance model is echter erg lastig. Het boek noemt het voorbeeld van het model van Campbell. Hierbij worden acht vormen van task performance onderscheiden. Drie hiervan zouden bij elke taak wel gelden. Volgens het model van Campbell worden alle aspecten van task performance door drie factoren bepaald: decorative knowledge is kennis over de onderwerpen zelf. Procedural knowledge wordt verkregen door werkervaring op te doen. De derde factor is motivatie. Volgens het model van Campbell worden alle task performance aspecten door deze drie factoren bepaald. Deze drie factoren worden op hun beurt weer beïnvloed door individuele verschillen in persoonlijkheidsfactoren.

Een individuele verschilvariabele die erg belangrijk is (vooral doordat het te maken heeft met de motivatieaspecten) zijn de achievement goals. Mensen verschillen in de achievement goals die ze hanteren. Deze verschillen kunnen op twee dimensies worden ingedeeld. De eerste dimensie is mastery versus performance: De vraag of mensen vooral gefocust zijn op eigen prestaties, of vooral met hoe andere mensen zich gedragen (dus zich vergelijken met anderen). Deze dimensie ziet erop hoe mensen competentie definiëren. Mensen die hoog scoren op sociale vergelijking zitten aan de performance kant, mensen die vooral op zichzelf gericht zijn aan de mastery kant. Verder kan deze vergelijking op een vermijdende manier worden gedaan, of juist niet. Vermijden is bijvoorbeeld vermijden van negatieve vergelijkingen: je wilt vooral niet slechter zijn dan anderen. Bij de approach-motivatie ben je juist bezig met het verbeteren van jezelf. Deze twee dimensies leveren in totaal vier verschillende achievement-goal orientations op.

Organizational citenship behavior

Dit is werkgedrag dat verder gaat dan de officiële eisen die worden gesteld door de baan. Ondanks dat dit gedrag geen onderdeel uitmaakt van de formele baanomschrijving, draagt het wel in belangrijke mate bij aan de effectiviteit van teams, afdelingen etc. Dergelijk gedrag staat ook wel bekend als contextuele performance of extra rolgedrag. Voorbeelden van dit gedrag zijn het helpen van collega’s met computerproblemen, de inkt in de printer vervangen, een telefoontje van een collega overnemen.

OCB kan in verschillende categorieën worden ingedeeld: interpersoonlijk en organisatie. Voorbeelden van interpersoonlijk OCB zijn altruïsme, hoffelijkheid en sportiviteit. Voorbeelden van organisatorische OCB zijn volgzaamheid en versterken van anderen. Volgens onderzoek van Organ en Ryan (1995) dragen verschillende factoren bij aan OCB. Deze factoren vallen onder te verdelen in gedragsfactoren (werktevredenheid, toewijding, mate van ondersteuning door de leider) en persoonlijkheidsfactoren (conscientieusheid, meegaandheid).

Counterproductief werkgedrag

Dit is vrijwillig gedrag dat belangrijke organisatorische normen schendt, en de organisatie en de leden daarvan kan bedreigen. Dit gedrag is onderdeel van contextuele performance en staat tevens bekend als afwijkend gedrag. Voorbeelden van dergelijk gedrag zijn het stelen van kantoorartikelen, pesten en saboteren van de werkplaats.

Counterproductief werkgedrag kan veel vormen aannemen. Het kan passief zijn (uitstelgedrag), maar ook actief (agressief gedrag). Vaak wordt dit gedrag ingedeeld op twee assen. De ene as varieert van interpersoonlijk gedrag tot organisatorisch gedrag, de andere as verschilt van gering naar serieus. Op sheet 52 staat een model van Lawrence en Robinson dat afwijkend gedrag verklaart.

Werkbeoordeling

Subjectieve evaluaties kunnen veel verschillende vormen aannemen: beoordelingen door een supervisor, groepsgenoten, zelfbeoordelingen of 360 graden feedback. Bij het geven van feedback worden vaak fouten gemaakt. Voorbeelden van dergelijke fouten:

• Halofout: teveel focus op een specifieke beoordeling of het stereotyperen van de werknemer door een enkele persoonlijkheidskenmerk;

• Toegeeflijkheidsfout: alle werknemers hoger beoordelen dan zou moeten;

• Hardheidsfout: alle werknemers lager beoordelen dan zou moeten;

• Centrale tendensen: werknemers als gemiddeld beoordelen terwijl prestaties in feite verschillen; het vermijden van extreme antwoorden;

• Primacy effecten: informatie die eerder is binnengekomen zwaarder laten wegen dan later binnengekomen informatie;

• Recency effecten: de beoordeling voornamelijk baseren op informatie die net is binnengekomen;

• Contrasteffecten: twee niet te vergelijken werknemers toch met elkaar vergelijken, waardoor de ene beter en de andere slechter uit de bus komt.

De vraag is nu hoe wel effectief feedback gegeven kan worden. Hier werden tijdens het college een aantal tips voor gegeven:

• Vragen stellen en het perspectief van de ander proberen te zien;

• Eerst positieve feedback geven. Dit heeft te maken met het primacy effect. Daarnaast zijn mensen beter in staat om negatieve feedback te verwerken na bevestiging van hun zelfbeeld;

• Negatieve feedback duidelijk, openhartig en tactisch brengen. Breng negatieve feedback beschrijvend en specifiek, en niet evaluatief en algemeen;

• Beëindig de sessie met acties die kunnen worden ondernomen. Focus hierbij op de positieve dingen.

College: Training

Training en ontwikkeling

In organisaties worden vaardigheden op verschillende manieren gemanaged. Eén van de stappen is de selectie van werknemers. Hiervoor dienen taken die moeten worden vervuld worden vastgesteld, evenals vaardigheden die hiervoor vereist zijn. Ook moeten accurate vaardighedenmeters worden ontwikkeld. Tenslotte moeten personen worden geselecteerd die aan de voorwaarden voldoen. Hierna dient te worden gekeken naar de plaatsing van werknemers. Een derde belangrijke factor is het trainen van werknemers. Training wordt gedefinieerd als het systematisch verkrijgen van vaardigheden, concepten of attitudes die resulteren in verbeterde performance in een andere omgeving.

Een basisassumptie hierbij is dat training tot toegenomen performance dient te leiden door middel van een leerproces.

Training vereist ook analyse. Tijdens het college werden drie vormen van analyse genoemd. Dit zijn organisatorische analyse, taakanalyse en persoonsanalyse. De organisatorische analyse ziet op de structuur van de organisatie. De taakanalyse ziet op de taak die dient te worden uitgevoerd, en de persoonsanalyse ziet op de personen die die de training gaan ondervinden.

Praktijk van training en ontwikkeling van docent psychologie

Tijdens het college werd besproken welke vaardigheden dienen te worden beheerst om de functie van docent psychologie te kunnen aannemen. Op de sheets zijn onder andere leerdoelen, functie-eisen, resultaat/ontwikkelingsgesprekken en loopbaanbeleid te vinden. Ook is hier te vinden welke eisen gelden voor student-assistenten.

Impact van kenmerken

Sommige persoonlijkheidskenmerken beïnvloeden het trainingsproces aanzienlijk. Een aantal voorbeelden hiervan zijn:

• Vaardigheden: goede mentale vaardigheden en metacognitieve vaardigheden (het begrijpen van eigen cognities) dragen bij aan het leerproces. Voor mensen die deze vaardigheden niet bezitten zal het vaak lastiger zijn om nieuwe vaardigheden, cognities of attitudes te verkrijgen ten opzichte van mensen die deze vaardigheden wel bezitten;

• Zelfcontrole (self-monitoring): dit ziet erop hoe goed mensen in staat zijn het eigen gedrag te reguleren en te sturen. Meer zelfcontrole vereenvoudigd het ontwikkelingsproces;

• Zelftheorie: dit omvat percepties over de eigen persoon. Als mensen het idee hebben dat ze erg goed in staat zijn om bepaalde vaardigheden te leren, zullen ze beter presteren dan als ze ervan overtuigd zijn dat ze daar niet toe in staat zijn;

• Prestatiedoelen: hierbinnen kan onderscheid worden gemaakt tussen performance-doelen en mastery-doelen. Deze doelen zijn eerder in deze collegereeks besproken;

• Gedrag omtrent feedback: hierbinnen kan onderscheid gemaakt worden tussen self-enhancement en self-improvement.

De sociale vergelijkingstheorie

Deze theorie is opgesteld door Festinger. Hij stelde dat er een ‘drive’ in mensen is om accurate zelfevaluaties te verkrijgen, om (i) onzekerheid omtrent de eigen persoon en (ii) te leren hoe de eigen persoon gedefinieerd kan worden. In de jaren ’70 en ’80 zijn een aantal toevoegingen gedaan aan deze theorie:

• Zelfevaluatie: als mensen op zoek zijn naar een accuraat zelfbeeld, is het belangrijk om vergelijkingen te maken met mensen die veel op de eigen persoon lijken;

• Self-enhancement: als mensen op zoek zijn naar een positiever zelfbeeld, kan het handig zijn om bepaalde informatie anders te interpreteren, te vervormen of zelfs te negeren bij het maken van een zelfevaluatie;

• Ppwaartse of neerwaartse sociale vergelijking: het maken van vergelijkingen met mensen die het minder goed of juist beter hebben.

Vicarious leren is het leren door het observeren van consequenties van anderen. Benchmarking, oftewel vergelijkend onderzoeken, is het analyseren van een persoon, groep of organisatie die erg goed functioneert, en deze vervolgens als model gebruiken.

De versterkingstheorie

Een aanname van deze theorie is dat mensen leren om gedrag uit te oefenen dat leidt tot gewenste consequenties, en gedrag niet uit te oefenen dat leidt tot ongewenste consequenties. Het linken van specifieke gedragingen aan specifieke uitkomsten kan hoge performance motiveren en gedrag dat ongunstig is voor een organisatie voorkomen. Er zijn vier consequenties van gedragingen. Gewenst gedrag kan leiden tot positieve versterking (toevoegen van positieve consequenties aan mensen die bepaald gedrag vertonen) en negatieve versterking (weghalen van negatieve consequenties bij mensen die bepaald gedrag vertonen). Ongewenst gedrag kan leiden tot extinctie (het weghalen van datgene wat het gedrag op dit moment versterkt) en tot straffen (toevoegen van negatieve consequenties bij mensen die bepaald gedrag vertonen).

Op sheet 23 is een volledig schematisch overzicht van de theorie te vinden.

Gedragsmodificatie

Gedragsmodificatie is het systematisch toepassen van een versterkingstheorie om bepaald gedrag in organisaties te leren en te managen. Hiervoor dient allereerst belangrijk gedrag te worden geïdentificeerd. Vervolgens wordt gemeten hoe vaak dit gedrag vertoond wordt. Hierna wordt bepaald of mensen ervan bewust zijn dat dit gedrag gewenst is, en of ze zich bewust zijn van consequenties bij het niet vertonen van dit gedrag. Daaropvolgend wordt een strategie ontwikkeld en toegepast die één of meer van de vier consequenties van gedragingen hanteert. Nadat dit is gedaan wordt de frequentie van het gedrag opnieuw gemeten. Als het probleem niet is opgelost, wordt teruggegrepen naar stap drie of stap vier. Als het probleem wel is opgelost blijft de strategie gehanteerd.

Bij het vaststellen van beloningen dient ervoor te worden gezorgd dat de intrinsieke motivatie niet wordt ondermijnd. Teveel extrinsieke beloning zorgt ervoor dat mensen een bepaalde activiteit niet meer uitvoeren omdat ze het leuk vinden, maar omdat ze ervoor betaald krijgen. Als de beloning inherent is aan de activiteit zorgen extrinsieke beloningen er niet voor dat intrinsieke motivatie daalt. Ook als mensen hun gedrag niet attribueren aan de beloningen zal de intrinsieke motivatie niet dalen. 

College: Motivatie

Werkmotivatie

Ook bij werkmotivatie komt de contingentiebenadering terug: Motivatie is een functie van zowel persoonlijke factoren als omgevingsfactoren. Motivatie wordt gezien als de psychologische invloeden die de richting van iemands gedrag, het niveau van inspanning en het doorzettingsvermogen bepalen. Motivatie geeft richting aan inspanningen en geeft intensiteit aan onze inspanningen. Ook op de werkvloer is motivatie essentieel.

De vraag is nu of motivatie werkprestaties beïnvloedt. Deze vraag is op zichzelf te simplistisch. Het is eerder de vraag wanneer motivatie invloed heeft op werkprestaties. Als motivatie onze inspaninningen richting en intensiteit geeft, zal dat alleen zorgen voor verbeterde werkprestaties als we daadwerkelijk in staat zijn om de juiste inspanningen te leveren. In dit geval spelen vaardigheden dus een rol.

Er zijn erg veel theorieën over motivatie. Weiner heeft dergelijke theorieën geclassificeerd aan de hand van onderliggende metaforen, oftewel hoe deze theorieën mensen ‘zien’. Sommige theorieën zien de mens bijvoorbeeld als machine, andere theorieën zien de mens als wetenschapper/beoordelaar/intentionele wezens. Deze verschillende theorieën bestaan naast elkaar. Het is afhankelijk van de situatie welke het meest geschikt/toepasselijk is.

Goal-setting theory

Deze theorie ziet de mens als een intentioneel wezen. Het centrale idee bij deze theorie is dat doelen ons motiveren. Een doel is een gewenste uitkomst/eindpunt waarnaar gestreefd wordt. Hierbij spelen de specifiekheid en de moeilijkheid van het doel een rol, evenals de zelfwerkzaamheid (self-efficacy). Des te specifieker een doel is, des te waarschijnlijker het is dat een doel zal leiden tot betere prestaties. Betere prestaties kunnen vervolgens weer zorgen voor motiverende informatie, waardoor in een opwaartse spiraal kan worden gekomen.

Doelen zijn concreter dan algemene motivatie. Ze sturen aandacht, reguleren inspanningen, doen het doorzettingsvermogen toenemen en bieden ze meer aanknopingspunten voor het maken van actieplannen. Op sheet 15 is de goal setting theory schematisch weergegeven.

Om doelen te stellen kan het SMART-principe worden aangehouden. Dit staat voor het volgende:

• Specifiek: zo precies mogelijk verwoorden wat bereikt dient te worden;

• Meetbaar: hoe kan worden vastgesteld of de doelen daadwerkelijk bereikt zijn?;

• Acceptabel: is iedereen het eens met de doelen en staat iedereen erachter?;

• Realistisch: kijken naar de mogelijkheid om het doel te halen. In sommige gevallen zijn er teveel beperkingen om een doel te kunnen halen;

• Tijdsgebonden: bepalen voor wanneer een doel bereikt moet zijn.

Scientific management omvat een aantal principes die zijn opgesteld om de performance van individuele werknemers te doen toenemen door middel van simplificatie en specialisatie. Werksimplificatie is het opdelen van bepaalde taken in zo klein mogelijke delen. Werkspecialisatie is het toekennen van zo specifiek mogelijke taken aan specifieke werknemers.

Wanneer meer taken worden toegevoegd aan de taakomschrijving van een werknemer, terwijl de moeilijkheid gelijk blijft, is sprake van horizontale arbeidsverzwaring. Als daarentegen meer verantwoordelijkheid en controle aan werknemers wordt gegeven, wordt gesproken van verticale arbeidsverzwaring.

Teams in organisaties

Teams zorgen voor unieke mogelijkheden en unieke uitdagingen. Vaak zit de uitdaging erin om teams de middelen te laten gebruiken die ze tot hun beschikking hebben. Een team is een samenhangende collectie van individuen die samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken, en die de verantwoordelijkheid delen voor specifieke uitkomsten in hun organisaties.

Op sheet 37 staat het Input-Proces-Output model van teams. De eerste box ziet op variabelen die beïnvloeden welke informatie beschikbaar is. De tweede box ziet op wat er gebeurt met die informatie. De derde box ziet op de factoren die de resultaten beïnvloeden. Tijdens het college is uit elke box één factor besproken.

Interdependentie is een voorwaarde om van een team te spreken. Tegelijkertijd is het echter een variabele in het model. Dit komt doordat de interdependentie kan variëren in sterkte, en omdat er verschillende vormen van interdependentie bestaan. Taakinterdependentie houdt in dat teamleden elkaar nodig hebben om bepaalde taken uit te voeren. Doelinterdependentie houdt in dat leden van de groep hun doel alleen kunnen bereiken als andere leden hun doelen ook bereiken.

Eén van de uitdagingen van groepen is het effectief combineren van verschillende bijdragen. Dit is een erg lastige opgave. In de groep ontstaan dan ook vaak conflicten. Deze hoeft niet per se slecht te zijn: het kan ervoor zorgen dat onderliggende issues duidelijk worden, dat het gezamenlijke begrip toeneemt en dat de doelen beter begrepen worden. Relatieconflicten zijn wel altijd schadelijk, en teveel taakconflicten zorgen voor een lagere performance van het team. Te hoge samenhang van de groep kan ook schadelijk zijn, bijvoorbeeld als daardoor groupthink ontstaat.

Creativiteit in teams wordt beïnvloed door een aantal dingen. Brainstorming wordt vaak gebruikt om productiviteit te stimuleren. Maar brainstormen zorgt er juist voor dat de productiviteit omlaag gaat in vergelijking met de som van de individuele bijdrages.

College: Emoties

Hoofdstuk 9: Attitudes, emoties en werk

Als je geholpen wordt door iemand die positieve emoties uitstraalt, ben je tevredener dan als je door een negatief persoon wordt geholpen. Aan de andere kant geven mensen aan dat ze meer positieve emoties ervaren als ze vaker lachen. Vandaag gaat het vooral over werktevredenheid. Werktevredenheid is niet per se voorspellend voor prestaties van werknemers.

Attitudes zijn predisposities om te denken, voelen of op een bepaalde manier te gedragen ten opzichte van een bepaald onderwerp. Werkattitudes worden vaak beschreven volgens een ABC-model. De A staat voor de affectieve kant voor attitudes: Wat voor gevoel heeft iemand ergens bij? Daarnaast is er een cognitieve component: wat mensen geloven over hun baan of organisatie. Ten derde is er een gedragscomponent (behavior): wat een werker denk over hoe te gedragen in zijn baan of organisatie. Meestal als er onderzoek wordt gedaan naar attitudes wordt gekeken naar de affectieve en de cognitieve component. De relatie tussen attitudes en gedrag is niet altijd even sterk.

Werktevredenheid

Dit is een positieve attitude of emotionele toestand die resulteert uit een cognitieve waardering van een baan. Werknemers vergelijken hun baan met een ‘ideale baan’. Tegenwoordig zijn mensen steeds minder tevreden over hun werk. In 1987 was nog 61% tevreden, in 2009 nog maar 45%. Werknemers onder de 25 en werknemers met een laag salaris zijn het meest ontevreden.

Er zijn een aantal meetinstrumenten die arbeidstevredenheid opdelen in verschillende facetten. Vroegere studies waren thuis afgenomen en mede daardoor niet erg valide, maar in de loop der tijden zijn betere meetinstrumenten verschenen. Een aantal daarvan worden in het boek beschreven, zoals job descriptive index. Er zijn tegenwoordig erg veel manieren om de werktevredenheid te meten.

Evaluatieve constructen kunnen zowel attitudes als affect meten. Er zijn veel affectieve staten te onderscheiden. Het eerste waarnaar gekeken dient te worden is of sprake is van een emotie of een stemming. Een belangrijk verschil is dat emoties over het algemeen veel intenser en korter zijn dan stemmingen. Emoties worden veroorzaakt door specifieke gebeurtenissen, en een stemming heeft meestal een algemene en onduidelijke oorzaak. Sheet 18 geeft een schematische weergave.

Basisemoties

Een aantal karakteristieken van basisemoties: ze zijn aangeboren, uniek en universele basisexpressies. Er is onenigheid over de vraag welke basisemoties er precies vallen te onderscheiden. Meestal worden zes of zeven genoemd: angst, verbazing, minachting, blijdschap, walging en boosheid, maar er is geen overeenstemming tussen onderzoekers.

Onderzoekers zijn de laatste tijd gericht op micro-expressies. Dit zijn zeer kortdurende gezichtsuitdrukkingen (fractie van een seconde) die zich voordoen als een persoon bewust of onbewust gevoelens probeert te verbergen. Soms wordt onbewust heel kort een bepaalde emotie getoond. Als deze expressies kunnen worden waargenomen, is het dus ook mogelijk om te zien of mensen aan het liegen zijn.

Algemene dimensies van affectieve staten

Affect kan op twee assen worden ingedeeld: activatieniveau en hedonistisch. Als emoties op een dergelijke manier worden gecategoriseerd, ontstaan vier verschillende stemmingen. Helemaal als emoties niet al te specifiek benaderd hoeven te worden, is het handig om ze op deze manier te benaderen. Sheet 22 geeft een overzicht van de verschillende dimensies. Hierbij is belangrijk om te realiseren dat mensen over het algemeen reageren op een bepaalde manier (in een bepaalde categorie), maar de specifieke informatie verschilt per persoon.

Individuele verschillen beïnvloeden onder andere de werktevredenheid. Erg jonge mensen kunnen relatief tevreden zijn over hun werk, en oude mensen ook. In de periode rond de leeftijd van 25-30 jaar zijn mensen het minst tevreden over hun werk. Ook sociale invloeden spelen een rol bij de werktevredenheid. Als een nieuwe werknemer terecht komt in een accepterende omgeving zal hij zich zelf prettiger voelen dan als hij terecht komt in een omgeving waar hij negatief wordt ontvangen.

Een vierde factor die de werktevredenheid kan beïnvloeden is de situatie buiten het werk om. Mensen met een slechte thuissituatie zullen zich daardoor ook op het werk minder goed in hun vel voelen. Hierover zijn een aantal causale modellen:

• Spillover model: stelt dat werkleven en familieleven elkaar positief of negatief beïnvloeden. Dit model neemt als enige een positieve causale relatie aan;

• Compensatiemodel: stelt dat gebreken in het werkleven kunnen worden gecompenseerd door het familieleven en andersom;

• Resource drain model: zegt dat mensen een beperkt aantal middelen tot hun beschikking hebben, en die ofwel op het gebied van werk, ofwel op het gebied van familie kunnen inzetten. Ook hier wordt dus weer een negatieve causale relatie aangenomen.

Daarnaast zijn er ook niet-causale modellen:

• Segmentatiemodel: werk en privé zijn twee gescheiden domeinen die elkaar niet beïnvloeden. Er is geen bewijs voor deze theorie;

• Congruentiemodel: er bestaat een relatie tussen werkleven en familieleven, maar deze wordt beïnvloed door negatieve affectiviteit;

• Identiteits/integratief model: werkleven en familieleven zijn bij elkaar geïntegreerd.

Consequenties van werktevredenheid

Eén van de consequenties is performance. Werktevredenheid vertoont enige correlatie met werkprestaties. Over het algemeen leidt werktevredenheid echter niet tot betere werkprestaties. Sheet 39 geeft de relatie tussen hoge performance en werktevredenheid aan. Een tweede consequentie is ontslag. Tevreden werknemers verlaten een organisatie iets minder vaak dan ontevreden werknemers hebben. Uiteindelijk spelen veel factoren een rol bij de beslissing om te blijven of om weg te gaan, zoals werktevredenheid, voor- en nadelen van weggaan, alternatieven en persoonlijke en sociale normen. In andere gevallen blijven mensen omdat ze behoren te blijven. Dit heeft te maken met commitment.

Een derde consequentie is afwezigheid. Tevreden werknemers zijn minder vaak absent dan ontevreden werknemers. Dit heeft ermee te maken dat motivatie wordt beïnvloed door werktevredenheid, de afwezigheidsregels en normen. 

College: Stress

Potentiële werkstressors

Stressors zijn niet alleen fysiek, maar kunnen ook mentaal zijn. Voorbeelden van mentale stressoren zijn pesten, de invloed van de organisatorische cultuur in een bepaald bedrijf en de uitwerkingen van interpersoonlijke conflicten. Ook onzekerheid in de arbeidssfeer (bestaat mijn baan volgend jaar nog wel?) kan erg veel stress opleveren. Al deze factoren dragen bij aan de gemoedstoestand van werknemers.

Een model van Kahn et al. poogt verschillende stressors overzichtelijk in te delen. In het model is aan de ene kant een onderscheid in fysieke en psychosociale factoren gemaakt, en daarnaast eigenschappen van de persoon en de situatie. Deze laatste twee factoren werken als moderators op de andere factoren. De perceptie van de situatie is erg belangrijk: alle factoren zijn subjectief. Het is afhankelijk van de persoon hoe ze ervaren worden. Een situatie kan voor de ene persoon enorm stressvol zijn, terwijl een ander persoon nergens last van heeft. Hou hier altijd rekening mee.

Niet iedereen is even gedisciplineerd. Voor minder gedisciplineerde mensen kan meer duidelijkheid een uitkomst bieden. Flextime werken is dan minder effectief. Flextime werken houdt in dat vanuit het eigen huis gewerkt kan worden. Andere nadelen aan deze manier van werken zijn sociale isolatie en interferentie met familieleven. De eerste spreekt voor zich. Interferentie met het familieleven houdt in dat werk en privé minder goed gescheiden gezien kunnen worden. Als thuis een erg stressvolle situatie is, lijdt het werk hier meer onder als vanuit huis gewerkt wordt. Daarnaast vervaagt door flexwerken de grens tussen het werk en het niet werken.

Karaseks demand-control model

Dit model maakt vier kolommen op basis van twee assen. De eerste as maakt onderscheid tussen lage en hoge werkeisen. De tweede as maakt onderscheid tussen lage of hoge werkcontrole. Banen die op beide factoren hoog scoren worden gezien als actieve banen, terwijl banen die op beide vlakken laag scoren worden gezien als passieve banen. Banen die veeleisend zijn, terwijl er weinig controle is, wordt de baan gezien als meer stressvol. Als er weinig verwacht wordt terwijl er veel controle is, is dat over het algemeen minder stressvol. Dit kan echter verschillen per persoon. Ook hier is de subjectieve beleving weer van belang. Er is geen sprake van ‘objectief hoge werkeisen’.

Stress en prestatie

Over het algemeen hoeft stress niet per se negatief te zijn. Als we enige mate van stress ervaren presteren we zelfs juist beter. Pas als er te veel stress in ons systeem zit dalen de prestaties daadwerkelijk. Het optimale stressniveau verschilt per persoon: de ene persoon presteert optimaal als er geheel geen stress aanwezig is, terwijl de andere persoon juist veel stress nodig heeft om goed te functioneren.

Het persoon-omgevingsmodel probeert te verklaren in hoeverre de persoon en werk bij elkaar passen.

Burnout syndroom

Een aantal symptomen zijn kenmerkend voor dit syndroom. Allereerst emotionele uitputting. Mensen met een burnout ‘zitten er vaak helemaal doorheen’. Een tweede symptoom is een laag gevoel van persoonlijke accomplishment. Mensen met een burnout hebben het idee dat ze weinig hebben bereikt/kunnen bereiken met wat ze hebben gedaan. Ook depersonalisatie en cynisme treden vaak op. De baan en de mensen op die baan worden niet meer serieus genomen. Vaak treedt een burnout pas op na jarenlange overbelasting.

Stress managen en verminderen

Bij het managen en verminderen van stress kan onderscheid worden gemaakt tussen primaire preventie, secondaire preventie en tertiaire preventie. Primaire preventie is het aanpakken van de kernproblemen. Stress wordt hierbij echt bij de bron aangepakt. Secondaire preventie is het verminderen van responsen op onvermijdelijke stressoren. Hierbij wordt het echte kernprobleem dus niet aangepakt. Tertiaire preventie is het behandelen van een slechte gezondheid. Ook bij deze vorm van preventie wordt het kernprobleem dus ongeroerd gelaten. Een nadeel aan deze behandeling is dat de stress nooit geheel weggenomen kan worden, omdat de echte bron van het probleem blijft bestaan.

College: Rechtvaardigheid en diversiteit

Rechtvaardigheid op de werkvloer

Vertrouwen is een overtuiging over hoe een persoon of organisatie zich zal gedragen bij een toekomstige gebeurtenis. Dit is een psychologische toestand waarbij kwetsbaarheid wordt geaccepteerd, gebaseerd op positieve verwachtingen van de intenties/gedrag van de ander. Vertrouwen is erg belangrijk. Productieve relaties zijn gebaseerd op vertrouwen (al wordt dat vertrouwen vaak niet herkend en als vanzelfsprekend aangenomen).

Er kunnen verschillende redenen zijn voor weinig vertrouwen. Allereerst kan dit gebaseerd zijn op eerdere ervaringen. Het kan zijn dat iemand een lage eigenwaarde heeft, of zich erg kwetsbaar voelt, maar het kan ook zijn dat bepaalde gebeurtenissen in het verleden (of de perceptie daarvan) leiden tot minder vertrouwen. Ten tweede kan weinig vertrouwen komen door de perceptie van de persoon in wie vertrouwen moet worden gesteld.

Als het vertrouwen wordt geschonden is het erg lastig om weer opnieuw vertrouwen te krijgen. Dit ligt ten dele aan het feit dat er veel bij komt kijken: schuld toegeven, verontschuldigen, compenseren. Deze dingen zijn lastig om te doen en worden vaak niet gedaan.

Organisatorische rechtvaardigheid

Dit is het theoretische concept dat ziet op het eerlijk behandelen van mensen in organisaties. Er zijn drie vormen van rechtvaardigheid: distributief, procedureel en interactioneel.

Distributieve rechtvaardigheid is de rechtvaardigheid waarmee de uitkomsten verdeeld worden over de leden van een organisatie. Er zijn een aantal regels voor het verdelen van de middelen. Bij aandelen worden middelen verdeeld over werknemers, afhankelijk van vaardigheden en bijdragen aan het bedrijf. Een andere regel is gelijkheid. Bij deze methode worden middelen verdeeld zodat iedereen gelijk beïnvloed wordt, ongeacht de bijdragen die geleverd worden. Een derde methode is aan de hand van behoeften: Mensen die meer behoefte hebben aan bepaalde middelen zullen er meer van krijgen.

Procedurele rechtvaardigheid is de mate van eerlijkheid van de manier waarop de middelen worden gebruikt om bepaalde resultaten in een organisatie te behalen. Sommige dingen worden als ‘eerlijk’ gezien, zoals inspraak, consistentie, onderdrukking van bias, accuratie en ethiek. Als deze dingen ontbreken, wordt dat vaak als onrechtvaardig gezien.

Interactionele rechtvaardigheid is de mate van eerlijkheid waarmee mensen in een organisatie worden behandeld. Daarnaast ziet het op de tijdigheid, compleetheid en accuratie van de ontvangen informatie in een organisatie. Deze vorm van rechtvaardigheid heeft twee componenten. De interpersoonlijke component ziet op het behandelen van andere mensen met waardigheid en respect, en het onthouden van onbeleefde opmerkingen. De tweede component is de informationele component, die ziet op het voorzien in adequate onderbouwingen voor gemaakte beslissingen.

Deze drie vormen van rechtvaardigheid (die schematisch zijn weergegeven op sheet 14), leiden gezamenlijk tot eerlijkheidspercepties. Onderzoek heeft deze percepties in verband gebracht met onder andere werktevredenheid, toewijding aan een bepaalde baan, prestaties op een baan, contraproductief gedrag, zelfpercepties en zelfs smaakperceptie. Onderzoek heeft aangetoond dat de smaak van voedsel sterker wordt ervaren na het meemaken/zien van onrechtvaardigheid.

Diversiteit op de werkvloer

Diversiteit ziet op de mate waarin objectieve en subjectieve verschillen bestaan tussen groepsleden. Informationele diversiteit is het hebben van kennis op verschillende vlakken. Sociale categoriediversiteit ziet meer op demografische verschillen, zoals leeftijd, ras en geslacht). Waardediversiteit ziet op verschillen in overtuigingen over groepsdoelen en waarden.

Teams kunnen homogeen of heterogeen zijn. Homogeniteit houdt in dat er weinig diversiteit is. Heterogeniteit houdt in dat er juist veel diversiteit is. Beide teams hebben eigen voor- en nadelen. Teamdiversiteit wordt bijvoorbeeld positief geassocieerd met performance verworvenheid, waaronder innovatie, creativiteit en de kwaliteit van beslissingen, met name als hier veel belang aan wordt gehecht door de organisatie. Aan de andere kant wordt teamdiversiteit echter negatief geassocieerd met affectieve uitkomsten zoals tevredenheid, toewijding en identificatie. Een cruciale succesfactor voor diverse groepen is het hebben van sociale contacten, waarbij respect en wederzijdse interdependentie bestaat.

Corporate social responsibility (CSR)

Dit zijn context specifieke organisatorische acties en beleidsvormen die rekening houden met verwachtingen van aandeelhouders en de ondergrenzen van economische, sociale en milieuprestaties. Meer verantwoordelijkheid van de organisatie leidt tot meer tevredenheid bij werknemers. Dit komt ten dele doordat CSR de behoefte om bij een positief ervaren grotere sociale identiteit te behoren bevredigd. Ook krijgen werknemers meer zekerheid. De leeftijd van de werknemers beïnvloed wel hoeveel meer tevredenheid ze ervaren door toenemende CSR. Exacter gezegd: De subjectieve leeftijd van werknemers beïnvloed hun toekomstig perspectief. En dit is weer een mediator bij de link tussen CSR en werknemerstevredenheid.

College: Leiderschap

Leiderschap

Leiderschap is het proces waarbij een groep wordt beïnvloed om bepaalde collectieve- of groepsdoelen te bereiken. Leiders kunnen op veel verschillende manieren worden gezien:

• Leiders als change agents: leiders kunnen veranderingen binnen een bedrijf bewerkstelligen. Change agents zijn ervoor verantwoordelijk dat nieuwe projecten worden opgezet en dat daarvoor medewerkers worden gevonden en opgeleid. Ook dienen ze deze projecten te begeleiden;

• Leiders als influence agents: leiders hebben als taak om de mensen die onder ze werken te beïnvloeden. Heel belangrijk is hierbij motivatie: een goede leider kan de mensen die voor hem werken motiveren om dat werk te blijven doen, en daar ook plezier in te behouden;

• Formele versus informele leiders: een formele leider is de officiële leider van een bedrijf, die aangesteld is door een hoger orgaan (of zelf het bedrijf heeft opgericht). Een informele leider is iemand die als het ware vanzelf de leiding op zich neemt;

• Leiders als ondernemers van de identiteit: een iconische leider kan als het ware een ‘naam’ of een ‘identiteit’ aan een bedrijf verlenen.

Leiderschap heeft verschillende aspecten, zoals het opkomen van leiderschap en de effectiviteit van leiderschap. Sommige mensen hebben wel aanleg om een leider te worden, terwijl anderen dat niet hebben. Een bepaalde aanleg speelt hierbij een rol, maar ook veel kennis op een bepaald gebied kan bijdragen aan het al dan niet (willen of kunnen) innemen van een leidende rol. Een tweede aspect is de effectiviteit van de leiderschap. Sommige leiders zijn effectiever dan anderen. Dat kan veel verschillende redenen hebben, van de manier van omgaan met het personeel tot de financiële status van een bedrijf.

Er kan onderscheid gemaakt worden tussen leiders en managers. Leiders houden zich bezig met de ‘hoe-vraag’. De focus ligt op mensen: inspireren, beïnvloeden, motiveren, opbouwen en identiteiten vormen. Managers zijn meer gericht op de ‘wat-vraag’. De focus ligt hier op dingen: correct uitvoeren van taken, organiseren, dirigeren, controleren en de regels volgen.

Vroegere leiderschapstheorieën

De karaktertrekbenadering gaat ervan uit dat de genen een zeer belangrijke rol spelen: Leiders worden geboren, niet gemaakt. Volgens deze theorie leiden belangrijke karaktertrekken tot leidersgedrag, en dat gedrag zorgt voor bepaalde uitkomsten. Relevante karaktertrekken zijn intelligentie, relevante kennis, dominantie, zelfvertrouwen, energieniveau, stresstolerantie, integriteit en emotionele volwassenheid.

Er zijn een aantal problemen met deze benadering. Eén van de problemen is dat de lijst met mogelijk belangrijke karaktertrekken erg lang is. Daarnaast is het niet altijd duidelijk wat eerst komt; in een leidinggevende positie zitten, of de benodigde trek bezitten. Verder bezitten niet alle leiders de belangrijke eigenschappen, en zijn sommige leiders die de eigenschappen niet bezitten toch effectief. Ook geeft deze benadering geen inzicht in wat een effectieve leider precies doet tijdens het uitvoeren van zijn baan.

Vanwege deze problemen is de karaktertrekbenadering gereviseerd. Onderzoek heeft de relatie tussen de Big Five en leiderschap vastgesteld. Alle correlaties staan op de sheets.

Bij de gedragsbenadering wordt uitgegaan van twee assen: ‘consideration’ (op de verticale as) ziet op de betrokkenheid met mensen en ‘initiating structure’ (op de horizontale as) ziet op de betrokkenheid met de productie. Beide kunnen variëren van laag naar hoog. De volgende vier leiderschapsstijlen zijn mogelijk:

• Country club leider: hoog op consideratie en laag op initiating structure;

• Impoverished leader: laag op beide assen;

• Team leider: hoog op beide assen;

• Authoritarian leider: laag op consideratie en hoog op initiating structure.

Een aantal problemen zijn vergelijkbaar met de problemen bij de karaktertrekbenadering. Veel gedragingen zijn belangrijk. Daarnaast vertonen niet alle leiders dit gedrag, en zijn sommige leiders die dit gedrag vertonen niet effecten. Verder is er geen ideale leiderschapsstijl.

Bij de contingentiebenadering wordt ervan uitgegaan dat effectief leiderschap met name afhangt van de situatie.

Het Vroom-Yetton model beschrijft de manieren waarop leiders beslissingen kunnen maken. Tevens kunnen leiders dit model als houvast gebruiken bij het bepalen van de mate waarin ondergeschikten mee moeten beslissen in bepaalde besluiten. Om dit te kunnen vaststellen dienen een aantal vragen over de leider, de ondergeschikte en de situatie te worden beantwoord.

Moderne theorieën

De theorie van destructief leiderschap maakt net als de gedragsbenadering gebruik van twee assen. Op de horizontale as staat de houding ten opzichte van de organisatie, en op de verticale as staat de houding ten opzichte van ondergeschikten. Destructief leiderschap is vrijwel nooit geheel destructief. Er is sprake van dominantie en manipulatie, en er is sprake van eigengereidheid van de leider. Destructief leiderschap is zowel destructief voor de leider als voor de volgelingen en de omgeving.

Volgens de toxic triangle spelen drie factoren hierbij een belangrijke rol. Allereerst de karaktertrekken van de leider zelf. Daarnaast of de omgeving een destructieve leider mogelijk maakt. Een derde factor is de mate van beïnvloedbaarheid van de volgelingen.

Een andere verklaring is de dark triad. Volgens deze theorie zijn drie persoonlijkheidstrekken belangrijk bij destructieve leiders: machiavellianisme, psychopathie en narcisme. Leiders die heir hoog op scoren worden vaak gezien als charismatisch, creatief, innovatief, strategisch en geschikt om lastige beslissingen te maken. Negatieve consequenties zijn echter dat de taakprestaties minder worden, dat er continue mentale problemen ontstaan bij andere mensen, dat er geen lessen worden getrokken uit feedback en dat volgers zelfs kunnen worden misbruikt.

De Leader-Member Exchange theorie beschrijft verschillende soorten relaties die tussen een leider en een volger kunnen ontstaan. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen out-group relaties en in-group relaties. De kwaliteit van de uitwisselingsrelatie hangt af van de attitudes en het gedrag van de ondergeschikte.

De theorie van het transactioneel leiderschap houdt zich bezig met de vraag waarom bepaalde leiders zo groot zijn geworden. Deze theorie ontstond evenals de theorie van het charismatisch leiderschap doordat men ontevreden was met de oudere leiderschapsmodellen.

Op dit moment is de belangrijkste theorie die van het transformationele leiderschap. Transformationele leiders motiveren volgelingen om te presteren voorbij hun eigen verwachtingen. Dit doen ze door het bewustzijn van volgelingen te verhogen over het belang en de waardes van de collectieve doelen, door duidelijk te maken dat ze eigen belang hebben bij het slagen van een bedrijf en door behoeften van volgelingen te stimuleren en in te willigen. Transformationele leiders inspireren mensen door nobele motieven zoals rechtvaardigheid, moraliteit of vrede aan te hangen. Dit in tegenstelling tot transactionele leiders, die aan hun volgelingen laten zien hoe ze persoonlijke doelen kunnen bereiken.