Hoofdstuk 1. Wat zijn kenmerken van onderhandeling?

De verschillende redenen waarom mensen onderhandelen zijn:

1. Om overeenstemming te bereiken over het verdelen van een schaars goed;
2. Om iets te creëren dat twee partijen anders niet kunnen bereiken;
3. Om een probleem of geschil op te lossen.

Onderhandelingen slagen niet altijd. Onderhandelaars kunnen hierin falen, omdat zij niet herkennen dat zij in een onderhandeling zitten, niet in staat zijn hun doelen te behalen of hun problemen makkelijk te managen en zij begrijpen vaak niet hoe ze bij het onderhandelen te werk moeten gaan of zij hebben niet de goede onderhandelingsvaardigheden. Twee verschillende manieren om onderhandelen te omschrijven zijn:

• Onderhandelen (bargaining): dit is competitief, er is sprake van een win-verlies situatie, wat inhoudt dat de een krijgt zijn zin en de ander niet;
• Negotiation: de bedoeling is dat beide partijen uiteindelijk tevreden zijn, zodat er een win-win situatie ontstaat.

Kennis over onderhandelen verkrijgt men door drie bronnen:

1. Kennis van professionele onderhandelaren.
2. De media.
3. Wetenschappelijk onderzoek.

Karakteristieken van een onderhandelingssituatie zijn:

• Er zijn twee of meer partijen aanwezig.
• Er is een conflict over behoeftes en wensen tussen twee of meer partijen.
• De partijen onderhandelen vrijwillig.
• Er is een basisverwachtingspatroon van geven en nemen. Er is sprake van situaties met gemengde motieven (mixed motive situaties: samenwerken terwijl je een conflict hebt) en wederzijdse aanpassing.
• Onderhandelen en het zoeken naar een overeenkomst heeft de voorkeur boven openlijk vechten of dominantie of capitulatie van een of beide partijen.
• Bij succesvol onderhandelen gaat het om het beheren van tangibles (concrete zaken zoals afspraken, geld) en het oplossen van de intangibles (abstracte zaken: de manier van onderhandelen, de onderliggende motivaties waardoor de partijen tijdens het onderhandelen direct/indirect beïnvloed worden. Voorbeelden zijn het willen winnen van de andere partij, het verdedigen van een belangrijk principe en het behouden van relaties). De invloed van de intangibles op het bereiken of beheren van de tangibles moet in de onderhandeling genoeg aandacht krijgen.

Wat is interdependentie?

Een van de kernkarakteristieken van een onderhandelsituatie is interdependentie. Interdependentie betekent dat de partijen onderling afhankelijk zijn om hun gewenste uitkomst te bereiken.

Relaties kunnen in drie verschillende vormen aanwezig zijn namelijk afhankelijk (dit kan door een machtsverschil), onafhankelijk en interdependent (met gezamenlijke doelen).

Verschillende typen van interdependentie hebben invloed op de uitkomsten, denk maar aan een situatie wanneer slechts een van de partijen een optimaal resultaat kan behalen en de andere partij hiervan afhankelijk is. Deze situaties worden zero-sum of distributieve situaties genoemd. Hier is het behalen van het doel van de een negatief gerelateerd aan het doel van de ander. Elke partij heeft als opzet zo veel mogelijk te winnen. Hier tegenover staat de non zero-sum of mutual gains-situaties. Dit kan gezien worden als een integratieve situatie. Het doel is om meer waarde te creëren door samen de opbrengsten te maximaliseren. Beschikbare alternatieven beïnvloeden de interdependentie, de zogenaamde BATNA (Best Alternative To a Negotiation Agreement).

De waarde van een BATNA is altijd afhankelijk van de positie in de huidige onderhandeling en het kan afhankelijkheid, onafhankelijkheid of interdependentie creëren. Als een partij namelijk een aantrekkelijk alternatief heeft, bijvoorbeeld samenwerken met een ander, zal de tweede betrokken partij meer moeite en/of concessies moeten doen om de eerste partij te kunnen overtuigen.

Wat is wederzijdse afstemming (mutual adjustment)?

Onderhandelen is een proces waarin beide partijen zich constant aan elkaar proberen aan te passen. Beide partijen stellen hun uiterste grenzen voor een acceptabele schikking (de bargaining range). Om hiertussen de juiste positie te vinden is het uitwisselen van informatie en het maken van concessies belangrijk.

Dit onderlinge aanpassingen brengen twee dilemma’s met zich mee.

• dilemma of honesty (eerlijkheid): hoe eerlijk ben je naar de ander?
• dilemma of trust (vertrouwen): hoe eerlijk denk jij dat de ander is?

Twee manieren om vertrouwen en geloof te stimuleren zijn:

• uitkomstpercepties (bepalen/ beheren van hoe de ontvanger het voorgestelde resultaat waardeert of ziet)
• perceptie van het proces (straalt de procedure betrouwbaarheid, geloofwaardigheid en reciprociteit uit in voorstellen en concessies?)

Onderhandelaren zijn verschillende personen en dat brengt met zich mee dat deze personen verschillende opvattingen hebben. Onderhandelaren kunnen bijvoorbeeld verschillen in interesses, toekomstperspectief, risicotolerantie en tijdsvoorkeur. Deze verschillen hebben een effect op hun doelen, belangen, verzetspunten en alternatieven in onderhandelingen. Wat de een belangrijk vindt (bij bijvoorbeeld onderhandelen) vindt de ander misschien veel minder belangrijk.

Een goede onderhandelaar is veelzijdig in het gebruik van verschillende onderhandelingstactieken. Je moet namelijk kunnen inspelen op verschillende personen en verschillende situaties. Vaak worden situaties opgevat alsof er uiteindelijk maar één onderhandelaar tevreden kan zijn. Men denkt dus dat de situatie distributief is (of zero-sum), terwijl dat in werkelijkheid niet altijd het geval is. Meestal is er wel degelijk de mogelijkheid om als onderhandelaars allebei tevreden gesteld te worden, maar wordt deze mogelijkheid tot integratie (of non-zero-sum) niet als dusdanig herkend.

Distributief onderhandelen betekent daarom ook dat elke partij als doel heeft om zoveel mogelijk te winnen ten opzichte van de ander. Er wordt gedacht dat er maar één als winnaar uit de bus kan komen. Veel voorkomende uitkomsten zijn compromis uit (50-50), win-pose en impasse.

Integratief onderhandelen betekent dat beide partijen denken dat ze beiden hun doelen kunnen bereiken. Hiervoor moeten veel vragen gesteld worden en moet veel informatie worden uitgewisseld. Veel voorkomende uitkomsten/acties zijn concessies uitwisselen, logrolling, trade-offs, expanding the pie, unbundling, onderliggende belangen behartigen en win-win.

Hoewel de meeste onderhandelingsproblemen een combinatie zijn van verschillende aspecten, geeft het boek een opsomming van deze punten op zich:

• Onderhandelaren moeten inzien welke aanpak een bepaalde situatie van hen vergt.
• Onderhandelaren moeten flexibel zijn in het gebruik van de verschillende strategieën.
• Het is handig om rekening te houden met het feit dat een situatie door de onderhandelaren vaak als meer distributief of integratief gezien wordt dan de situatie in werkelijkheid is. De uitkomsten zijn hierdoor vaak suboptimaal.

Bij een onderhandeling zijn de verschillen tussen de partijen belangrijk voor het verloop van het onderhandelingsproces en het creëren van waarde. De meest prominente verschillen zijn:

• Verschillen in oordeel over de toekomst.
• Verschillen in ideeën over waarde en toekomstige waarde. Is dat stuk land
• een goede investering of juist niet?
• Verschillen in belangen. De onderhandelaren schatten de verschillende onderhandelpunten op verschillende waarden.
• Onderhandelaren verschillen in het risico dat zij kunnen en durven nemen (risk tolerance).
• Onderhandelaren hebben een verschillende planning (time preference). De ene partij moet zo snel mogelijk een beslissing hebben terwijl het voor de andere partij pas in de toekomst gaat spelen.

Kort samengevat wordt de waarde vaak gecreëerd door te kijken naar gedeelde interesses, maar verschillen kunnen hier ook prima als basis voor zijn. Verschillen kunnen echter wel tot conflicten leiden.

Wat is conflict binnen onderhandelingen?

Een mogelijke consequentie van onderlinge afhankelijkheid is conflict. Het kan voortkomen uit verschillende behoeften of uit misverstanden/mispercepties. Het ontstaat wanneer twee partijen naar hetzelfde doel toewerken of wanneer zij juist heel verschillende doelen hebben. Conflict wordt omschreven als ‘ een sterke onenigheid of verschil van meningen, interesses of ideeën’. Deze verschillende doelen of ideeën kunnen niet simultaan verwezenlijkt worden. Negotiation kan een belangrijke rol spelen bij het oplossen van een conflict.

Je kunt conflict indelen in verschillende niveaus:

• Een conflict binnen een individu (intrapersonal/intrapsychic): ideeën, emoties, gedachten, opvattingen zijn met elkaar in conflict.
• Interpersoonlijk (interpersonal) conflict: een geschil tussen mensen, zoals collega’s, echtgenoten, vrienden en huisgenoten..
• Groepsconflict (intragroup): een conflict binnen een groep (een sportteam of een afdeling werknemers) heeft invloed op de productiviteit van de groep.
• Een conflict tussen groepen (intergroup): tussen organisaties, etnische groepen, politieke partijen, families, enzovoort. Een dergelijk conflict is vaak ingewikkeld doordat er zo veel mensen bij betrokken zijn.

Veel mensen denken dat het hebben van een conflict iets slechts is, iets dat je moet vermijden. Ze denken dat conflict een synoniem is voor iets dat fout zit of disfunctioneert en dat een conflict voornamelijk negatieve gevolgen heeft. Hier volgen nog meer kenmerken van conflict waardoor mensen vooral de negatieve kant ervan zien:

• Misperceptie en bias: op een gegeven moment is het moeilijk de situatie niet alleen van uit je eigen standpunt te bekijken. Men heeft de neiging om de ander in te schatten als voor of tegen hem. Het denken raakt gebiast/stereotyperend. Hoe intenser het conflict wordt, hoe meer percepties verstoord raken.
• De emotionele lading als men geïrriteerd, boos, verdrietig of bang wordt.
• Verminderde communicatie: men gaat minder praten met degenen die het niet met hem eens zijn. Steeds meer gaan mensen zich verdedigen in plaats van dat er overlegd wordt.
• De hoofdonderwerpen van de onderhandeling worden steeds vager, men wijkt steeds verder af van het onderwerp en praat over ongerelateerde zaken en maakt generalisaties.
• De partijen worden koppig. Wanneer mensen het gevoel hebben uitgedaagd te worden, nemen zij hun standpunt steeds sterker in. Ze raken dan locked in their positions.
• Als gevolg van het vorige punt worden de zaken waar de partijen het niet over eens zijn steeds verder uitgelicht, terwijl eventuele overeenkomsten niet aan het licht komen of geminimaliseerd worden.
• Hoe langer een onderhandeling doorgaat zonder de goede kant (van een overeenkomst) op te gaan, hoe meer defensief het wordt en hoe minder tolerant de partijen zich zullen opstellen. Ze hechten zich nog sterker aan het eigen standpunt.
• De competitie, het win-verlies doel.

Een conflict hoeft echter niet altijd negatief te zijn. Het kan ook productief werken, mits er een effectieve manier van conflict management gebruikt wordt.

Er zijn veel raamwerken geformuleerd die de hoofdzaken van conflict weergeven. De meesten bestaan uit twee assen met daarin vijf punten. Zo ook het Dual Concerns model. Het Dual concerns model geeft aan in hoeverre men geïnteresseerd is in de uitkomsten van zichzelf in vergelijking met die van de andere partij. Dit is onafhankelijk van elkaar. De X-as wordt ook wel de assertiviteitsdimensie genoemd; de Y-as de coöperatiedimensie

Volgens het Dual Concerns Model zijn er vijf hoofdstrategieën voor conflictmanagement:

• Contending (ook wel forcing/competing/dominating genoemd): hierbij horen dreigingen, straffen, intimidatie en unilaterale actie.
• Yielding (ook wel accomodating genoemd): verlagen van je eigen streven om de ander ‘te laten winnen’ wat hij of zij graag wil.
• Inaction (ook wel avoiding genoemd): weinig interesse in het bereiken eigen uitkomsten en in die van de andere partij. Een erg passieve manier van onderhandelen.
• Problem solving (ook wel collaborating/integrating genoemd): de twee partijen proberen actief hun gezamenlijke uitkomst te maximaliseren.
• Compromising.

Al deze verschillende manieren van reageren hebben bijbehorende situaties waarin zij geschikt zijn of juist niet. 

Hoofdstuk 2. Wat zijn strategieën en tactieken van Distributief onderhandelen?

Wat is de Distributive Bargaining Situatie?

Een belangrijke strategie in distributieve situaties is het bewaken en verkrijgen van informatie. De truc is om zoveel mogelijk zelf te verkrijgen en zo min mogelijk zelf weg te geven. Op deze manier kan de onderhandelaar een goede machtspositie creëren in de onderhandeling. Daarnaast is het vooral handig om in een situatie te kunnen maximaliseren bij een enkele deal. Hierbij komen drie belangrijke begrippen kijken:

• Initial offer/asking price: je eerste bod wanneer je iets wil verkopen/kopen.
• Target/aspiration point: het bedrag waar je op hoopt.
• Resistance Point/limit: de uiterste grens waarop je bereid bent iets te verkopen/kopen.

Het is echter juist helemaal niet handig wanneer de relatie met de andere partij belangrijk is en voor de langere termijn. Het niet weggeven van informatie kan namelijk leiden tot wantrouwen van de andere partij en dit levert altijd problemen op voor de onderhandelingen en de relatie buiten die onderhandelingen om. Distributieve situaties ontstaan, wanneer partijen zich meer richten op hun verschillen dan op hun overeenkomsten. In de literatuur wordt dit een fixed-pie-perceptie genoemd. Bij het begin van de onderhandelingen hebben partijen verschillende punten bepaald: een doel, weerstandspunt en een beginpositie.

Het punt tussen de weerstandspunten van beide partijen is de onderhandelingszone (bargaining zone), schikkingzone (settlement range) of zone van potentiële afspraken (zone of potential agreement). Binnen deze zone vindt de onderhandeling plaats. Er zijn positieve en negatieve onderhandelingszones. De eerste verwijst naar de situatie wanneer het bod van de ene partij boven het weerstandspunt van de andere partij komt. Dit betekent dat er ruimte is om te onderhandelen. De negatieve onderhandelingszone refereert naar een situatie waarbij de beide weerstandspunten geen ruimte laten voor een onderhandeling. Er is geen overlap tussen wat beide personen maximaal willen. Als onderhandelingen hiermee starten lopen ze vaak mis, tenzij een of beide partijen zijn resistancepoints aanpast. Het is moeilijk hierachter te komen, men doet namelijk over het algemeen eerst een startbod en biedingen in plaats van eerst te praten over de resistancepoints.

Wat is de rol van alternatieven in een overeenkomst?

Naast deze vier verschillende factoren (weerstandspunt,eerste bod, doel en vraagprijs) is er een vijfde factor: alternatieven (BATNA). Dit geeft de onderhandelaar macht, hij kan weglopen bij een onderhandeling wanneer hij ergens anders een alternatief heeft. Hij zal hogere doelen kunnen stellen en minder concessies doen. Een verkoper zal niet ingaan op een laag bod voor zijn huis wanneer iemand anders hoger biedt. Of wanneer hij geen haast heeft het te verkopen. Meestal bekijkt een goede onderhandelaar zijn alternatieven voordat hij aan een onderhandeling begint. Uit deze alternatieven kan hij dan het beste alternatief (ofwel een BATNA) kiezen. Deze BATNA kan dan zorgen voor meer macht in een onderhandeling.

Een onderhandelingsmix (bargainingmix) ontstaat wanneer er over meerdere onderwerpen tegelijkertijd onderhandeld wordt en deze elk hun eigen onderhandelingszones met eigen startingpoint, targetpoint, resistancepoint enz. hebben.

Vanuit het distributief onderhandelen zijn er twee zaken fundamenteel belangrijk:

• Het ontdekken van het weerstandspunt van de ander (via informatie)
• Het beïnvloeden van dit weerstandspunt.

Bij het beïnvloeden is het van belang te letten op de waarde van de uitkomst voor de ander, de kosten die de ander verbindt aan vertraging of moeizame onderhandelingen en de kosten die de ander verbindt aan het afbreken van de onderhandelingen. Dit kan allemaal invloed hebben of het je lukt om een gunstige deal te sluiten. Op basis van de beïnvloedingskenmerken die hierboven genoemd worden, kunnen er vier assumpties gemaakt worden bij distributief onderhandelen:

1. Hoe hoger de ander jouw kosten schat bij vertraging of impasse, hoe sterker zijn weerstandspunt zal zijn. Hij zal er dan namelijk van uit gaan dat jij niet erg moeilijk zal doen, omdat je dan op ander vlak verlies lijdt. Oplossing: doen of je alle tijd hebt.
2. Hoe hoger de ander zijn kosten schat bij een vertraging of impasse, hoe zwakker zijn weerstandspunt zal zijn. Hoewel dit niet werkt als de ander een zeer aantrekkelijke BATNA heeft.
3. Hoe minder waarde de ander toekent aan een onderwerp, hoe lager zijn weerstandspunt zal zijn.
4. Hoe meer de ander gelooft dat jij waarde hecht aan een onderwerp, hoe lager het weerstandspunt van de ander zou kunnen zijn.

Wat zijn tactische taken in distributief onderhandelen?

Er zijn vier belangrijke tactische taken in distributief onderhandelen:

1. Beoordelen van het doel, weerstandspunt en kosten bij beëindiging onderhandelen van de ander. Informatie is hierbij van belang via directe (gewoon vragen aan de ander) en indirecte (via achtergrondfactoren aan deze informatie komen geeft onzekerheid over de betrouwbaarheid) beoordeling. Directe beoordeling werkt vooral goed als de ander snel een settlement wil. Indirecte informatie kan je verkrijgen door bijvoorbeeld de ander te observeren, al verkrijgbare informatie door te nemen of met experts te praten.
2. Het beheren/hanteren van hoe de ander kijkt naar en denkt over jouw doel, weerstandspunt en kosten bij beëindiging van onderhandelen. Het denken van de ander is te beïnvloeden door het screenen van activiteiten (“zwijgen is goud”, gecalculeerde incompetentie spelen, beperkte zeggenschap hebben en houden), daarnaast kan je de impressies beïnvloeden (selectieve presentatie van sterke, eigen positie of emotioneel reageren op onderwerpen zodat het lijkt dat deze belangrijk voor je zijn).
3. Veranderen van de perceptie van de ander (verbergen van informatie, meer of minder aantrekkelijk maken van uitkomsten).
4. Manipuleren van de werkelijke kosten van vertraging of beëindiging, veel akkoorden worden bereikt met de deadline in zicht. Tijdsdruk vergroot de kans op een akkoord.

Op drie manieren kan men invloed uitoefenen op de ogenschijnlijke kosten van vertraging of beëindiging:

1. Verstorende actie (vergroot de kosten voor het niet bereiken van een akkoord, bv. dreigende staking, boycotten en het opsluiten van onderhandelaars tot ze een akkoord hebben). Dit kan woede en escalatie veroorzaken.
2. Ga een alliantie aan met anderen (betrek anderen die invloed kunnen hebben op de uitkomst).
3. Agenda manipulatie (op voor de ander ongunstige tijden afspraken inroosteren, bv. bij tijdzoneverschillen).

Welke positioneringen zijn er bij onderhandelen?

Openingsbod (Anker): openingsboden kunnen dienen als een soort anker, in het voordeel van degene die het bod doet (first-offer-effect). Dit kan onschadelijk gemaakt worden door te blijven richten op de eigen strategie. Het maken van een overdreven openingsbod kan soms de onderhandeling bevorderen. Het dient dan als een signaal voor eventuele onderhandelingsruimte, de prioriteiten. Er zijn meer concessies nodig om een overeenkomst te sluiten. Het kan echter ook slecht zijn voor de onderhandeling om als eerste een bod te doen. De ander kan het bod afwijzen en als er meer concessies nodig zijn kan een langetermijn relatie schaden.

Openingshouding: hoe stel je je op? Ben je competitief of coöperatief? Om zo duidelijk mogelijk over te komen, is het belangrijk dat het openingsbod en de openingshouding kloppen met elkaar. Niet een bescheiden openingsbod doen en ineens heel ambitieus zijn of inhalig worden.

Eerste (initial) concessies: dit kan een symbolische boodschap hebben en een trend zetten voor de verdere samenwerking. Een flexibele houding aannemen ten aanzien van concessies heeft meerdere voordelen: meer informatie wordt beschikbaar over de ander, er is meer kans op een betere uitkomst en een vlotte samenwerking en de ander zal geloven dat een settlement mogelijk is.

Rol van concessies: mensen zijn geneigd om het eerste of tweede bod boven hun target te accepteren en dus is het handig voor onderhandelaars om kennis van dit punt te hebben en deze niet te snel te bereiken. Vaak wordt er geen take-it-or-leave-it-benadering toegepast, dit heeft meestal ongunstige resultaten. Een bod dat normaal (zonder take-it–or-leave-it) geaccepteerd zou worden, kan met deze take-it-or-leave-it ineens niet geaccepteerd worden. Een andere vorm hiervan is het ‘fait accompli’ en dit wordt ook wel Boulwarisme genoemd. Een bod dat wellicht geaccepteerd zou worden wanneer er eerst onderhandeld was, wordt direct verworpen als het als eerste bod op tafel gegooid wordt. Een sterke vorm van concessies maken is “inpakken”. Bijvoorbeeld: als jij akkoord gaat met A en B, dan ga ik akkoord met C en D.

Het patroon van concessies doen: het patroon van concessies doen geeft informatie: hoe kleiner ze worden, hoe dichter men bij het resistance point zit.

Laatste bod: het is belangrijk om de andere partij met woorden en daden duidelijk te maken, wanneer je concessies bijna op zijn. Wanneer je aangeeft dat het je laatste concessie is zal de andere partij niet nóg een concessie doen in de hoop op nog een wederconcessie. Het is netjes om dit aan te geven anders kan de andere partij zich bedonderd voelen.

Wat is een verbintenis/toezegging?

Tactische overwegingen, die onderhandelaars kunnen nemen, geven aan wat de intenties zijn over de te nemen koers. Door goed te kijken naar de tactische bewegingen van een onderhandelaar, kan duidelijk worden wat zijn/haar intenties zijn. Dan geldt echter wel: “Wie A zegt, moet wel bereid zijn om B te zeggen.” Wanneer een koers wordt uitgezet, moet deze wel vervolgd worden en het kan lastig zijn om ineens een andere positie in te nemen in een onderhandeling. Verbintenis/ Toezegging geeft veel voordelen op het gebied van flexibiliteit binnen de onderhandelingsonderwerpen bij concessies. De ander zal minder mogelijkheden zien.

Er zijn drie kenmerken in hoge mate aanwezig wanneer het gaat om verbintenissen:

1. finaliteit: een duidelijk omschreven standpunt zorgt er voor dat de ‘tegenstander’ weet wat jij wilt. Wanneer je niet tevreden bent over je leverancier, en je wilt daarom een andere deal maken, is het van belang dat je hem duidelijk maakt wanneer en hoe je dat wilt. Bijvoorbeeld, korting op de volgende bestelling.
2. specificiteit: geef ook duidelijk aan hoeveel korting je wilt, en wat de gevolgen zijn als je die niet krijgt. Bijvoorbeeld ‘ik wil 15% korting op de volgende bestelling’.
3. duidelijk standpunt wat betreft consequenties. Als de leverancier geen korting wil geven, zal jij naar een andere leverancier gaan, die goedkoper is. Je kunt hier natuurlijk prima bluffen, wanneer je bijvoorbeeld helemaal geen alternatieve leverancier gevonden hebt. Maar let op: als je vorige leverancier je die korting niet wilt geven, ben je nog steeds op hem aangewezen en weet de leverancier dat je gebluft hebt. Dat zal een volgende onderhandeling weer niet ten goede komen.

Er zijn nog meer manieren om te laten zien dat je achter je eisen staat:

• Publiekelijke aankondiging: wanneer je iets zegt op tv is het wel duidelijk dat je het echt meent.
• Verbinden met verschillende geallieerden: werknemers die het niet eens zijn met de werkwijze van hun baas, staan sterker wanneer zij als groep optreden dan wanneer een werknemer voor zichzelf spreekt.
• Herhaling van de eisen (hoe vaker, hoe beter): ook het gebruik van verschillende communicatiemiddelen is bevorderlijk.
• Versterken van de dreiging of belofte: overdrijf je dreigement niet, dan kom je over als een bluffer of iemand zonder argumenten en middelen.

Op deze manieren kan een onderhandelaar de andere partijen overtuigen van zijn/haar standpunten ten aanzien van de verbintenissen. Dit kan tot gevolg hebben dat de andere partij geneigd is om sneller een verbintenis aan te gaan. Soms kiest de andere partij er te vroeg voor om een verbintenis aan te gaan. In die gevallen kan de onderhandelaar geen invloed meer uitoefenen met zijn bovengenoemde tactieken. Om dit te verhinderen kunnen er verschillende acties worden ondernomen: de ander te weinig tijd geven om een goede verbintenis te sluiten, niet serieus nemen van de verbintenis of stelling van de ander. Wanneer de ander echter vroegtijdig een positie of verbintenis aangaat ten aanzien van een onderwerp, hoeft dit niet altijd slecht te zijn voor de andere onderhandelaar. Dan is het zaak om de positie of verbintenis van de ander te versterken.

Om zelf goed onder ongunstige posities uit te komen, is een lastige zaak. Verschillende tactieken kunnen helpen, namelijk:

• Van tevoren een uitweg inplannen, (de condities zijn veranderd, dus ook mijn standpunt).
• De verbintenis doodzwijgen (welke verbintenis?)
• Herformuleren van de verbintenis/positie/stelling in je eigen voordeel.
• Minimaliseren van de schade, de ander gezichtsverlies besparen.

Wat heeft invloed op het sluiten van een deal?

Verschillende tactieken kunnen invloed hebben op het sluiten van de deal.

Het aandragen van alternatieven kunnen je meer macht geven en je positie verbeteren (mensen houden ervan keuzes te hebben, ook al lijken deze op elkaar). Aannemen dat de deal gesloten is (formulieren alvast invullen) en zo de ander onder druk zetten om hier weerstand tegen te bieden. Wanneer er nog een gat open staat en je wilt het einde een beetje forceren dan kan je aansturen op het delen van het laatste verschil (veel bij het kopen van huizen), een superaanbieding doen (korte geldigheidsduur) en zoetmakers weggeven (je krijgt X, als je akkoord gaat).

Wat zijn Hardball Tactieken?

Hardball tactieken dwingen onderhandelaren om dingen te doen die zij anders niet zouden doen. Deze tactieken leiden tot een distributieve bargaining benadering. Ze zijn vaak weinig effectief, maar soms worden ze nog wel eens toegepast. Het belangrijkste is om ze te negeren, ter discussies te stellen, vrienden worden met de andere partij voor dergelijke tactieken worden gebruikt, of met gelijke munt terugbetalen.

Typische hardball tactieken zijn:

1. Good cop/Bad cop: Een samenspel van twee verkopers. De ene is heel hard en standvastig, en vraagt een hoge prijs. Wanneer hij even weg is wil de andere, de ‘good cop’ wel snel een deal sluiten voordat de ‘bad cop’ terug is.

2. Lowball/Highball: een belachelijk laag of hoog openingsbod bieden, dit moet de ander motiveren dichterbij zijn/haar weerstandspunt te komen. Vaak wordt een dergelijke onderhandeling als tijdsverspilling of als niet serieus genomen, opgevat. De beste oplossing is daarom een redelijk openingsbod vragen. 

3. Bogey: net doen alsof een onderwerp extreem belangrijk is en dan later dit onderwerp inruilen voor een grote concessies van de ander. ‘Oké, dan laat ik dat (extreem belangrijke punt voor mij) schieten zodat jij X hebt, maar dan wil ik natuurlijk op zijn minst wat dat Y gebeurt’. Gevaarlijk als de bogey wordt ingezet op een tegenstrijdig onderwerp waar men de concessie op wil, dan zit je vast op een slechte deal. Wanneer het de ander niet zo interesseert hoe het zit met dat onderwerp, dan zit jij er aan vast lijkt het alsof jij al iets hebt dat je graag wilt, wat je weer winst kost op andere punten. De beste oplossing is daarom een goede voorbereiding.

4. The Nibble: een proportioneel kleine concessie vragen op een onderwerp dat niet eerder besproken is voor de deal gesloten is. Bijvoorbeeld ‘als ik dat pak dan koop, krijg ik die das er dan bij?’ Dat is een kleine concessie voor de verkoper, het pak is veel duurder dan de das. Het is het de verkoper dan ook waarschijnlijk niet waard om de deal daardoor te laten varen. Maar het laat hem niet met een goed gevoel achter, omdat hij eigenlijk gedwongen wordt tot deze concessie. Je geloofwaardigheid kan hierdoor aangetast worden. De beste oplossing is: reageer erop en bereidt eigen nibbles voor.

5. Chicken: grote bluf gecombineerd met dreigende sancties, waardoor de ander bang wordt en zich eerder overgeeft. Gebaseerd op de ‘spelletjes’ waarbij twee auto op elkaar afrijden net zo lang tot dat er een uitwijkt. Diegene is de ‘chicken’ en de ander de held. Er worden (zogenaamd) grote gevolgen verbonden aan het niet akkoord gaan van de tegenpartij: ‘dan wordt het kantoor gesloten’. Het kan een onderhandeling in een wedstrijd veranderen en de focus van de belangrijke onderwerpen afhouden. Ook hier geldt weer dat wanneer de tegenpartij toch niet akkoord gaat, je geloofwaardigheid sterk afneemt omdat het kantoor helemaal niet blijkt te sluiten. De beste oplossing is: voorbereiding en begrip van waar de realiteit ligt en de chicken begint.

6. Intimidatie: het forceren van een akkoord door emotioneel te overdonderen, door middel van agressie of angst. Intimidatie kan vele vormen aannemen, maar het heeft altijd te maken met het gebruiken van emoties. Het idee geven dat men legitimiteit heeft over een concessie kan leiden tot een schuldgevoel. De beste oplossing is: het onderhandelingsproces bespreken, in teamverband onderhandelen. En denk waarom je ergens mee akkoord wilt gaan. Omdat je het er mee eens bent of omdat je je geïntimideerd voelt?

7. Agressief gedrag: dit is ook een vorm van intimidatie. Een onophoudelijke druk om meerdere concessies te krijgen, vroeg in de onderhandeling de beste deal willen, verklaring en rechtvaardiging van de ander vragen bij elke stap in de onderhandeling. De beste oplossing is: het bespreken van het onderhandelingsproces.

8. Snow Job: het overweldigen van de andere partij met heel veel informatie of technische termen, zodat deze niet meer kan achter halen wat nu feiten zijn en wat afleidingsmanoeuvres. Beste oplossingen zijn: vragen blijven stellen tot er begrijpelijke antwoorden komen, betrekken van een expert op de verschillende gebieden en goed luisteren of er inconsistenties in het verhaal zitten.

Hoe ga je met al deze hardball technieken om?

• Negeer ze
• Bespreek ze; label ze en vertel de andere partij dat je weet wat er gebeurt.
• Reageer net zo. Dit kan tot chaos of ruzie leiden, maar daarna kunnen beide partijen zich realiseren dat ze iets anders moeten proberen.
• Wordt vrienden met de andere partij voordat ze hun technieken op je gaan gebruiken.

Hoofdstuk 3. Wat zijn strategieën en tactieken van Integratief Onderhandelen?

Bij integratieve onderhandelingen zijn de doelen van de partijen niet wederzijds exclusief, beide partijen kunnen hun doelen behalen (bijbehorende termen: coöperatief, collaboratief, win-win, mutual gains, problem solving). Het is belangrijk om zowel de context als het proces in ogenschouw te nemen om coöperatie en verbintenis van alle partijen te krijgen. Een integratieve onderhandeling wordt gekarakteriseerd door:

• focus op gemeenschappelijkheid /overeenkomsten,
• poging in te gaan op behoeftes en wensen,
• toewijding om doelen te behalen voor alle betrokken partijen,
• uitwisselen van informatie en ideeën,
• uitvinden van opties voor wederzijds profijt,
• gebruik van objectieve criteria voor de standaard van prestatie.

Kenmerken van een succesvolle interest-based onderhandelaar zijn:

• eerlijkheid en integriteit,
• abundance mentality: concessie zien als expanding the pie,
• volwassenheid: op durven staan voor je issues en waarden en die van de ander (h)erkennen,
• system orientation,
• goede luistervaardigheden.

Hoe ziet een overzicht van het integratieve proces er uit?

• Het creëren van mogelijkheden voor een vrije uitwisseling van informatie, zij die informatie over hun alternatieven delen, hebben meer voordelen.
• Proberen te begrijpen wat de echte behoeften en doelen van de ander zijn.
• Het benadrukken van de gemeenschappelijkheid en het minimaliseren van de verschillen.
• Het herformuleren van een individueel doel zodat het binnen het gemeenschappelijke doel valt.
• Zoeken naar oplossingen die voor beide partijen bevredigend zijn, onderhandelaars moeten hier vasthoudend zijn in hun primaire doelen en interesses en flexibel in het behalen van deze doelen en interesses.
• Men moet bedachtzaam zijn in het dienen van de eigen doelen en de ander ook die mogelijkheid geven.
• Bij integratief onderhandelen is het belangrijk om eerst aandacht te hebben voor het creëren van waarden, voordat men waarden gaat claimen. Voor het claimen kan je iets meer distributieve tactieken gebruiken, doe dit echter wel voorzichtig.
• Het voornaamste doel is om de meest efficiënte oplossing te zoeken.

Wanneer het voordeel/de winst van de een direct zal leiden tot een nadeel/verlies voor de ander dan is er sprake van een pareto efficiënte oplossing. Dit betekent dat een voordeel of een verbetering voor de ene partij direct leidt tot een nadeel of een verlies voor de andere partij. Wanneer de situatie voor beide partijen optimaal efficiënt is, wordt deze pareto efficiënt genoemd. Dit betekent echter niet dat het altijd een 50/50 oplossing hoeft te zijn. Kenmerkend voor een integratieve onderhandeling is de manier waarop er met problemen wordt omgegaan. Dat is onder andere dat er naar een pareto efficiënte oplossing gezocht wordt.

Wat zijn kernstappen in het integratieve proces (A t/m D)?

Processen A-C zijn processen voor het creëren van waarde (creating value), D voor het claimen van waarde (claiming value).

A. Het identificeren en definiëren van problemen

Dit biedt een raamwerk waarbinnen de onderhandelingen plaats kunnen vinden. Dit is zeer belangrijk voor integratieve onderhandeling want het stelt waar het over gaat en geeft een raamwerk voor het benaderen van de discussie. Het kan een situatie op verschillende manieren vereenvoudigen:

• Definieer het probleem tot wederzijdse acceptatie, het probleem stellen in neutrale termen (geen informatie manipuleren om er beter vanaf te komen) en helder formuleren. Definieer het probleem met het oog op de begrijpelijkheid en praktische toepassing, de kernproblemen moeten worden opgelost. Het probleem is het doel en identificeer de obstakels om dit doel te bereiken, eerst bepalen wat men wil bereiken en niet hoe. Vervolgens identificeert men de obstakels. Dit is dus niet echt een oplossingsproces, maar een doel-bereikingsproces.
• Depersonaliseer het probleem, om de vooroordelen op te heffen. Scheid de probleemdefinitie van het zoeken naar oplossingen, niet eerder oplossingen zoeken tot het probleem goed is gedefinieerd.

B. Het probleem wordt volledig begrepen en men kan verder gaan met het identificeren van de belangen en behoeften.

Het verplaatsen in de ander geeft vaak veel inzicht in diens doelen en interesses binnen de onderhandeling. Er zijn verschillende typen interesses te onderscheiden: deze kunnen intrinsiek (van waarde voor de partijen) of instrumenteel zijn (helpt om andere uitkomsten te krijgen). Substantiële /inhoudelijke belangen zijn de tastbare, intrinsieke en/of instrumentele interesses. Intrinsiek betekent dat het iets van directe waarde is. Instrumenteel betekent dat het iets is dat toegang geeft tot iets anders, een gewenste uitkomst in de toekomst bijvoorbeeld.

De volgende soorten belangen kunnen intrinsiek of instrumenteel zijn:

• substantieve interesses: de economische en financiële zaken zoals de prijs of het aantal van iets of de verdelingen van de bronnen. Kunnen intrinsiek, instrumenteel of beide zijn.
• proces interesses: de reden van de (vorm van) de discussie. Vind je de competitie prettig, of vind je het alleen al fijn dat je jouw mening kunt uiten? Het intrinsieke effect hier is dat jouw mening telt in deze discussie. Het instrumentele effect is dat wanneer je het nu goed doet, je de volgende keer weer mee mag discussiëren.
• relatie interesses: een of beide van de partijen hecht(en) waarde aan de relatie en wil(len) niets doen om deze te schaden. Intrinsiek is wanneer de relatie op zich als waardevol beschouwd wordt. Instrumenteel is wanneer de relatie voor andere voordelen zorgt.
• principes: wat is goed, wat is fout, wat is eerlijk, acceptabel of ethisch? Deze factoren hebben vaak betrekking tot intangibles. Ook kunnen ze intrinsiek zijn (direct gewaardeerd) of instrumenteel, omdat ze verbonden zijn aan toekomstige situaties.

Er moet hier opgemerkt worden dat men vaak meerdere typen interesses heeft en dat de interesses van de ene partij niet noodzakelijk ook de interesses van de andere partij zijn. De interesses komen vaak uit diepgewortelde normen en waarden. Ook kunnen deze interesses veranderen. Het is ook niet altijd goed om je te verdiepen in de interesses van de ander of van jezelf. Wanneer het gaat om een groep onderhandelaren is het soms beter om je te blijven richten op de directe doelen zodat daarmee ook het directe doel van de groep hoofdzaak blijft.

C. Genereren van Alternatieve oplossingen

Het integratieve proces kent een creatieve fase, in deze fase wordt er gezocht naar alternatieve oplossingen. Er zijn hier twee manieren om alternatieven te genereren van belang. Ten eerste is het van belang om het probleem te herdefiniëren, of te herinterpreteren om win-win alternatieven te kunnen creëren. Er zijn verschillende vormen om alternatieve oplossingen te creëren door het probleem te herdefiniëren. Deze vormen zijn in te delen in het kwadrant van Carnevale. Dit kwadrant bestaat uit vier hoofdtypen, namelijk position accommodation – position achievement, achieve underlying interests – substitute underlying interests, simpel – complex en persoon gebaseerd – issue gebaseerd.

Voorbeelden zijn:

• expand the pie (position achievement): het toevoegen van bronnen of objecten zodat iedereen dingen heeft om tevreden mee te zijn. Dit werkt alleen als het probleem hier niet op gericht is. Anders kan de taart niet vergroot worden of wil men deze niet vergroten.
• logroll (position accommodation): het vinden van meerdere onderwerpen waarover onderhandeld kan worden, maar waarop de belangen verschillen. Dus de beide partijen moeten niet per onderwerp precies hetzelfde als doel hebben. Het proces gaat vaak met trial and error. Welke combinaties van verdelingen werken voor iedereen het beste? Dit betekent echter niet dat de ene keer de een zijn volledige zin krijgt en bij de volgende onderhandeling de ander. Het gaat om de verdeling van deze discussie. Jij krijgt een betere werkplek, maar dan krijg ik flexibele tijden.
• niet-specifieke compensatie (interest substitution): in financiële zaken gaat het om het afkopen van de ander. Deze laat zijn wensen varen voor een bepaald bedrag, maar is uiteindelijk wel tevreden omdat het om een redelijk bedrag gaat. Dit is gevaarlijk als de ander deze compensatie inzet bij de onderhandelingen (distributief karakter).
• verminderen van de kosten voor volgzaamheid (interest achievement): door deze vermindering behaalt de ene partij zijn doel en heeft de andere partij een voordeel, omdat zijn/haar kosten ook omlaag gaan. Bijvoorbeeld, een nieuw gebouwd kantoor is voor de ene werknemer dichterbij en voor de ander niet. De ene partij krijgt een auto van de zaak, terwijl de andere partij reiskosten vergoed krijgt. Dit vermindert de kosten van het reizen voor de tweede partij terwijl de eerste partij zijn doel bereikt. Het verlagen van de kosten om akkoord te gaan is meer geavanceerd dan de vorige manieren.
• een brugoplossing (interest achievement): wanneer partijen nieuwe opties vinden die al hun behoeftes bevredigen. De opties overbruggen de verschillen en zorgen er voor dat de doelen van de partijen gehaald worden. Deze oplossingen kunnen niet altijd alle problemen oplossen.

De tweede manier waarop men alternatieve oplossing kan genereren is om het probleem als gegeven te beschouwen en erom heen te werken. Vormen waar aan gedacht kan worden, zijn:

• brainstorming: alle betrokkenen bedenken oplossingen voor het probleem. Regels bij brainstorming: voorkom het beoordelen van elkaars aangedragen oplossingen, scheid de mensen van het probleem, vraag buitenstaanders naar hun mening en wees grondig en volledig.
• vragenlijsten /onderzoeken: er komen meerdere nieuwe oplossingen binnen, want het brainstormen wordt niet beperkt tot de aanwezigen bij de onderhandeling.
• elektronische brainstorming: handig bij een integratieve oplossing met meerdere partijen of het afstemmen van verschil in visie op de onderhandeling binnen een team.

D. Evalueren en selecteren van alternatieven

Er wordt gewicht gehangen aan de bij de vorige stap ontwikkelde alternatieven, er wordt dan een rangorde gemaakt. Bij het selecteren van de alternatieven moet er een soort van besluitvormingsproces op gang gebracht worden.

De volgende richtlijnen kunnen gebruikt worden om opties te evalueren en consensus te bereiken.

• Verkleinen van het aantal oplossingen
• Evalueren van oplossingen op basis van kwaliteit, maatstaven en acceptatiemogelijkheden;
• Akkoord bereiken over de criteria voor het evalueren van de opties, deze richtlijn kan tot een enkele oplossing leiden;
• Bereidheid om persoonlijke voorkeuren te rechtvaardigen, partijen onderzoeken elkaars motieven en positie over belangen en behoeften.
• Alert zijn op de invloed van intangibles/principes bij het selecteren van een optie. Wanneer een onderhandelaar zowel zijn tangibles als zijn intangibles kan halen dan zal hij harder vechten om beiden voor elkaar te krijgen en het proces kan onnodig lang of moeizaam worden;
• Gebruik subgroepen om complexe opties te evalueren (6-8 mensen zijn effectiever dan een grote groep);
• Neem time-outs om af te koelen;
• Onderzoek verschillende mogelijkheden voor logrolling, er zal verschil zijn in risicovoorkeur, verwachtingen en tijdvoorkeur en deze kunnen worden uitgebuit;
• Houd beslissingen onderzoekend en voorwaardelijk totdat alle aspecten van het voorstel definitief zijn;
• Minimaliseer formaliteiten en verslaglegging tot de laatste akkoorden definitief zijn.

Factoren die een integratieve onderhandeling vergemakkelijken

Er zijn verschillende doelen te omschrijven binnen een onderhandeling:

• gemeenschappelijke doelen (beide partijen halen er hetzelfde voordeel uit),
• gedeelde doelen (beide partijen halen er een ander voordeel uit),
• samengevoegde of gecombineerde doelen (beide partijen willen hun verschillende doelen combineren in een collectieve inspanning).

Verder kunnen partijen geloven in hun eigen mogelijkheden om problemen op te lossen op een dergelijke manier dat iedereen er voordeel uit haalt. Wanneer men gelooft in samenwerking om een doel te halen dan zal deze persoon eerder geneigd zijn om samen te werken. Kennis van integratieve tactieken lijkt ook te leiden tot meer integratief gedrag. Daarnaast is het van belang dat men vertrouwen heeft in de eigen houding, belangen en wensen, maar ook in die van de ander om een evenwichtige onderhandeling te kunnen voeren. Er is een wens om samen te werken en de uitkomsten kunnen worden gemaximaliseerd door een gezonde, actieve zelfinteresse te combineren met een besef dat men in een samenwerkende probleemoplossende relatie met een andere partij zit.

Samenwerking kan gemotiveerd worden door de ander te overtuigen van de voordelen van het samenwerken, dat er een gedeeld doel is en dat er voorafgaande aan de onderhandeling al wederzijdse toezeggingen zijn gedaan.

Een uiterst belangrijk onderdeel bij het aangaan en onderhouden van een werkende relatie is vertrouwen. Vooral wantrouwen lijkt erg schadelijk te zijn voor een samenwerking, mensen die worden gezien als defensief wekken snel wantrouwen op en krijgen weinig samenwerking. Naast vertrouwen moet er voor integratieve onderhandelingen ook sprake zijn van goede, duidelijke communicatie.

Hoewel de integratieve aanpak veel voordelen heeft, is het toch lastig te creëren. Dit kan verschillende oorzaken hebben, bijvoorbeeld dat onderhandelaren niet altijd de integratieve mogelijkheden in onderhandelingen zien.

Verder hebben de (relatie)geschiedenis tussen de partijen, de neiging tot zwart-wit denken en het gemengde-motieven karakter van veel onderhandelingssituaties een sterke invloed op het missen van een integratieve onderhandeling (sommige elementen vragen om een distributieve manier van benaderen en sommige elementen een integratieve manier). Het grootste probleem is eigenlijk dat men meer bezig is om het eigenbelang te bevredigen en geen rekening houdt met de belangen van de ander. Vaak gaat men er vanuit dat de andere partij precies hetzelfde wil. Dit heet een fixed pie perceptie: de aanname dat alle belangen tegengesteld zijn en even belangrijk voor beide partijen. Alleen win-lose wordt als optie gezien. Er wordt geen aandacht besteed aan het verzamelen van informatie over de voorkeuren en wensen van de andere partij.

Hoofdstuk 5. Hoe zijn perceptie, cognitie en emotie verbonden met onderhandelen?

In dit deel wordt besproken hoe psychologische perceptie verbonden is met onderhandelen. De cognitie houdt in dat onderhandelaren informatie op een bepaalde manier gebruiken om beslissingen te nemen over hun strategie. Het strategisch gebruiken van informatie heet framing. Ook kunnen er fouten worden gemaakt in het denkproces, cognitieve biases. Ten slotte hebben we allemaal te maken met emoties, ook tijdens het onderhandelen. Deze emoties spelen ook zeker een rol bij de onderhandeling.

Hoe is perceptie verbonden met onderhandelen?

Perceptie is het proces waarbij een individu zijn of haar omgeving waarneemt. Binnen het gebied van perceptie vinden verschillende processen plaats en de perceptie is onderhevig aan invloeden van behoeften, wensen, motivaties en persoonlijke ervaringen. Dit kan tot miscommunicatie en vooroordelen leiden. Jouw perceptie bepaalt namelijk vanuit welk perspectief jij iets bekijkt, welke dingen voor jou meewegen in een oordeel. Omdat iemand anders weer heel andere dingen laat meewegen, begrijpen mensen elkaar soms niet meteen als de ander zijn overwegingen niet uitlegt. Perceptie is een “sense-making” proces: mensen interpreteren hun omgeving op zo’n manier dat zij hier adequaat op kunnen reageren.

Wat zijn perceptie fouten?

De meeste bekende denkfout, die ook bij onderhandelen van belang is, is stereotypering (wanneer een individu kenmerken toewijst aan een persoon, slechts op basis van de info dat die persoon tot een bepaalde groep behoort). Ook halo-effecten treden op (generalisatie kenmerken van een persoon o.b.v. kennis over één kenmerk). Deze effecten treden het vaakst op wanneer de onderhandelaar in kwestie weinig ervaring heeft, wanneer de persoon die een stereotypering ondergaat erg bekend is of wanneer er sprake is van morele implicaties. Andere perceptie fouten zijn selectieve perceptie (men zoekt alleen informatie die de eigen overtuiging bevestigt en projectie (aan anderen toeschrijven wat jezelf aan eigenschappen of gevoelens bezit). Stereotypering en halo effecten zijn perceptuele verstoringen door generalisatie: kleine hoeveelheden informatie worden gebruikt om grote conclusies te trekken over individuen. Selectieve perceptie en projectie zijn perceptuele verstoringen waarbij bepaalde kwaliteiten en attributies van een persoon worden verwacht.

Wat is framing?

Een belangrijk principe binnen onderhandelen is framing. Dit is het subjectieve mechanisme waarmee men situaties evalueert en betekenis geeft en hierdoor onderneemt of vermijdt mende aansluitende actie. Bij framing gaat het om het richten op, het vormen en organiseren van de wereld om ons heen. Je vertaalt iets in termen die voor jou van toepassing zijn of die voor jou begrijpelijk zijn. Gain/loss frame: perspectief dat je hebt. Mensen met een loss frame zullen minder snel concessies doen.

Frames zijn onvermijdelijk, je kunt frames niet vermijden. Bij het kiezen van het definiëren van een aspect of het bekijken van een sociale situatie heb je impliciet ‘gekozen’ om bepaalde frames te gebruiken. Er zijn verschillende typen frames:

1. Substantiële /Inhoudelijke (substantive; waar het conflict over gaat).
2. Uitkomst (outcome; iemand met een bepaalde uitkomst als doel, vaak distributief). Het frame bestaat dan uit strategieën, tactieken, communicatie en argumenten die te maken hebben met het bereiken van het doel. Partijen met een sterk uitkomstenframe zullen eerder distributieve onderhandelingsmethoden (win-lose of lose-lose) gebruiken.
3. Aspiratie (bevredigen van een bredere groep van belangen of behoeften). De onderhandelaar zorgt ervoor dat zijn basisbelangen, behoeftes en concerns bevredigd worden. Dit zijn vaker win-win en integratieve onderhandelingen.
4. Proces (hoe conflicten worden opgelost of zelfs de onderhandeling). Het gaat hier over de manier waarop de onderhandeling verloopt, niet wat de uitkomsten er van zijn. Vergelijkbaar met procedurele interesses.
5. Identiteit (hoe partijen zichzelf definiëren). Spreek je vanuit een religieuze groep, of vanuit een organisatie die winst wil maken, vanuit een stad, etc. In een conflict zijn identiteit frames vaak positief.
6. Characterization (hoe partijen de andere partij definiëren). Bij conflicten wordt de eigen partij vaak positief en de ander partij negatief gedefinieerd. In een conflict is deze frame vaak negatief.
7. Verlies-winst (definitie van het risico of de winst van een bepaalde uitkomst).

Het spreekt voor zich dat het soort frame dat iemand hoofdzakelijk gebruikt invloed heeft op de uitkomsten van de onderhandeling. Wanneer partijen verschillende frames hanteren kan dit leiden tot conflict. Terwijl de een zich vooral richt op hoe de onderhandeling verloopt (ethisch en in harmonie) is de ander vooral bezig zo snel mogelijk zijn doel te bereiken. Dat werkt elkaar tegen. Een partij kan meerdere frames hanteren.

Volgens Ury, Brett en Goldberg (1988) gebruiken partijen drie frames om geschillen op te lossen, te weten belangen (mensen zijn bezig met wat ze nodig hebben, verlangen of willen); rechten (een legitimiteitsvraagstuk, eerlijkheid of correctheid in een onderhandeling) en macht (op basis van macht een geschil oplossen). Naarmate onderhandelingen voortduren, veranderen de frames ook mee. Vaak is het zo dat het gebruik van belangen positiever is dan het gebruik van macht.

Het frame van een issue verandert naarmate de onderhandeling vordert, de volgorde hierbij is: naming (identificeren en karakteriseren van het probleem); blaming (wie/wat is de oorzaak) en claiming (degene met het probleem gaat dit aanpakken). Frames bepalen grote veranderingen en transities in een complexe, algemene onderhandeling. Er zijn verschillende factoren die de manier waarop conversaties en frames gevormd worden beïnvloeden:

1. Stock issues: belangen die groter worden naarmate de tijd vordert.
2. De best mogelijke oplossing zoeken; aan het begin van een onderhandeling zijn onderhandelaars vaak op de eigen belangen gefocust, later pas ook op de belangen van de ander.
3. Shifts and transitions, beschreven voor het formula/detail model. Dit model heeft drie fasen: diagnosis (hierin herkennen de partijen de behoefte voor verandering of verbetering), formula (hierin proberen de partijen een gedeelde perceptie van het conflict te ontwikkelen) en detail (hierin werken de partijen details uit overeenstemmend met de formula.
4. Multiple agenda items.
5. Een belangrijk onderdeel van de framing is reframing dit is een dynamisch proces in een gesprek, partijen gebruiken metaforen om iets te illustreren of om de andere partij te overtuigen. Dit is handig wanneer situaties vast dreigen te lopen.

Kernpunten over frames zijn:

• Frames vormen wat de partijen definiëren als belangrijkste issues en hoe zij hier over praten.
• Beide partijen hebben frames.
• Frames zijn in kleine mate controleerbaar.
• Conversaties veranderen frames op een manier die niet te voorspellen is, maar wel te managen is.
• Bepaalde frames leiden sneller tot bepaalde typen processen en uitkomsten.

Hoe is cognitie verbonden met onderhandelen?

Er zijn ook cognitieve vooroordelen (biases) binnen onderhandelingen:

1. Irrationele escalatie van de verbintenis: wanneer het zich houden aan de afspraak buitensporig wordt. Bijvoorbeeld wanneer een land legertroepen een onwinbare oorlog in blijft sturen. Dit wordt veroorzaakt doordat onderhandelaren, wanneer zij eenmaal een beslissing hebben genomen, informatie ‘zoeken’ die de juistheid van dit besluit bevestigt (zoeken naar consistentie), en informatie vermijden die hun ongelijk bepleit (vermijden van gezichtsverlies).

2. Mispercepties van een fixed-pie situatie: neiging om onderhandelingen in fixed-pie termen te bekijken. Hierdoor wordt een mogelijk integratieve situatie behandeld als een distributieve situatie. Beste oplossing: introduceren van aansprakelijkheid van het individu, men neigt dan meer naar een integratieve afspraak.

3. Verankering en aanpassing (anchoring and adjustment): een anker waartegen een aanpassing gemaakt dient te worden. Doelen kunnen worden gezien als ankers. Beste oplossing: goede voorbereiding en soms ‘advocaat van de duivel’ of reality check.

4. Onderwerpframing en risico (issue and problemframing): frames kunnen ervoor zorgen dat mensen risico zoeken, vermijden of neutraal benaderen in onderhandelingen. Denk aan de prospect theorie: mensen zijn risicomijdend bij een potentiële winst en risicozoekend bij potentieel verlies. Het motto is daarbij: “to frame, but not be framed”. Hier is het referentiepunt belangrijk, omdat dit bepaalt van welke bedragen of aantallen jij denkt uit te kunnen gaan. Beste oplossing: voldoende informatie, goede analyse en reality checks.

5. Beschikbaarheid van informatie: informatie zelf zoeken of zelf hebben (geheugen). Hier kom ook heuristiek bij kijken. Men gaat af op informatie die men tot beschikking heeft en deze is niet altijd volledig of accuraat. Beste oplossing: goede planning.

6. De vloek van de winnaar (the Winners Nurse): als men te snel een akkoord heeft bereikt dan heeft men het idee dat er meer in had gezeten. Beste oplossing: niet te snel toegeven.

7. Te groot zelfvertrouwen: dit kan twee kanten op werken. Het kan de mate van steun voor incorrecte/ongepaste positie versterken en het kan ertoe leiden dat de waarde van oordelen van anderen niet ingezien wordt. Hiermee gebruik je de andere partij niet als een bron voor informatie en is integratief onderhandelen vrijwel niet mogelijk. Uit onderzoek is gebleken dat mensen met een te groot zelfvertrouwen minder geneigd zijn om een compromis te sluiten of overeenstemmingen te bereiken dan getrainde onderhandelaars. Bovendien zijn mensen met een te groot zelfvertrouwen meer gericht op hun eigen resultaten.

8. Wet van de kleine getallen: de neigingen van mensen om kleine steekproeven te gebruiken om (grote) conclusies uit te trekken. Deze neiging leidt vaak tot een self-fulfilling prophecy. Bijvoorbeeld, mensen die zelf geneigd zijn anderen distributief te behandelen, denken eerder dat zij zelf ook zo behandeld zullen worden. Of de “hot hand”-fallacy”: het geloof dat een winning streak komt door momentum en voort zal duren.

9. Self-serving biases: zoals de correspondence bias (fundamental attribution error: te weinig aandacht voor de invloed van de omgeving op iemands handelen). Actor- observer effect: het toeschrijven van het eigen gedrag aan de situatie (externe factoren) en het toeschrijven van het gedrag van de ander aan persoonlijke (interne) factoren.

10. Endowment effect: de neiging de waarde van iets te overschatten als je het in je bezit hebt. In onderhandelingen kan dit leiden tot opgeblazen schattingen van de waarde, die een goede deal in de weg kunnen zitten. Dit komt bijvoorbeeld doordat je persoonlijke waarde aan het voorwerp hecht. De auto die je moet verkopen bijvoorbeeld, is al oud en gebrekkig maar wel de eerste auto die je had. Je bent er aan gehecht en het bedrag dat je voor de auto wilt hebben moet daarvoor (wellicht zonder dat jij je er bewust van bent) compenseren.

11. Negeren van andermans cognities: leidt tot meer distributieve onderhandelingen.

12. Reactieve devaluatie: alleen omdat het van die ander is, is het niet goed of niks waard. Oplossingen om dit proces te verminderen zijn: handhaven van een objectieve kijk op het proces, een collega toewijzen om de taak te doen, de voorkeuren en opties van beide partijen verhelderen of het gebruik van een derde partij.

Het is lastig om mispercepties en cognitieve biases gedurende het onderhandelen te managen. Uit onderzoek blijkt dat enkel het bewustmaken van mensen van de mispercepties en cognitieve biases die bestaan weinig effect heeft. Er is dus meer onderzoek nodig om onderhandelaars advies te geven om mispercepties en cognitieve biases tegen te gaan. De voorlopige oplossing is om bewust te worden van de negatieve aspecten van de biases en deze te bespreken op een gestructureerde manier met anderen.

Hoe zijn mood en emotie verbonden met onderhandelen?

Onderhandelingen kunnen zowel positieve als negatieve emoties oproepen, waarbij positieve emoties vaak een positieve invloed hebben op de onderhandeling. Het verschil tussen ‘mood’ en emotie is gericht op drie kenmerken: specificiteit, intensiteit en duur. Mood is meer diffuus, minder intens en duurt langer dan emotie. Emotie is bovendien meer specifiek.

Positieve gevoelens leiden vaker tot integratieve processen, een positieve waardering van de ander en propageren van volhardendheid in de onderhandeling om betere uitkomsten voor beide partijen te creëren. Positieve gevoelens kunnen komen door eerlijke procedures en bij positievere uitkomsten in vergelijkbare situaties bij anderen (external social comparisons). Positieve gevoelens kunnen ook negatieve consequenties hebben, men bekijkt de argumenten van de andere partij niet nauwkeurig genoeg want er is te veel vertrouwen in de ander. Positieve gevoelens creëren ook sterke positieve verwachtingen. Wanneer men dan geen integratieve agreement bereikt is dit een grotere teleurstelling die negatieve gevoelens kan oproepen.

Negatieve emoties hebben doorgaans een slechte invloed op de onderhandeling. De situatie kan competitief worden opgevat; door de negatieve emoties worden situaties niet goed geanalyseerd en dit kan de individuele uitkomst beïnvloeden. Daarnaast kan het conflict escaleren en kunnen er wraakacties volgen. Negatieve emoties kunnen optreden wanneer er een competitieve insteek is in een onderhandeling en wanneer er een impasse optreedt. Negatieve gevoelens kunnen ook positieve uitkomsten hebben: men is meer gericht op informatie en men weet direct dat er een probleem is. Boosheid kan als waarschuwingssignaal werken en beide partijen motiveren om het probleem direct en goed op te lossen.

Emoties kunnen strategisch gebruikt worden als eerste zet of lokzet in een onderhandeling, emoties kunnen opgeroepen worden om een bepaald beeld bij de ander op te roepen en gemanipuleerd worden zowel door de onderhandelaar zelf als de andere partij. Emoties hebben bovendien invloed op de strategie van een onderhandelaar.

Hoofdstuk 6. Wat is de rol van communicatie in onderhandelen?

Wat wordt er gecommuniceerd? Vijf categorieën:

1. Bod, Wederbod en motieven: informatie hierover kan bijzonder belangrijk zijn voor het anticiperen op de acties van de ander. Voorkeuren voor manieren van communicatie en manier van doen kunnen een tipje van de sluier oplichten van de motieven van een onderhandelaar. Er zijn affiliatiemotieven en machtsmotieven. Bij affiliatiemotieven hecht men waarde aan relaties en de-escalaties van spanningen, ofwel aan een prettig proces. Bi machtsmotieven hecht men meer belang aan een goede reputatie, prestige, impact en hierdoor minder concessies en escaleren van conflicten.
2. Informatie over alternatieven: de aanwezigheid van een BATNA kan alles in een onderhandeling veranderen. Onderhandelaars met een BATNA hebben een sterkere positie, zijn meer rigide in hun standpunten en krijgen betere deals. Vertel de andere partij dus over je BATNA! Let wel op de stijl en toon en wees beleefd.
3. Informatie over uitkomsten: ga voorzichtig om met het uiten van uitkomsten of positieve reacties hierop als men in de toekomst nog met die partij moet onderhandelen. Uit onderzoek blijkt namelijk dat winnaars en verliezers hun uitkomsten gelijk evalueren als ze niet weten hoe de andere partij heeft gepresteerd. Dit geldt voor positieve en negatieve uitkomsten.
4. Sociale verantwoording: uitleg van verzachtende omstandigheden (geen keuze in de gevolgde tactiek), ontlastende omstandigheden (breder perspectief bieden, negatieve positie met positieve toekomst of motieven) en reframing van de verklaringen (andere context van een verklaring). Dit doe je om zaken aan de andere partij te verklaren, voornamelijk bij slecht nieuws.
5. Communicatie over het proces: hoe gaat het met het proces, wat moet er gedaan worden om het te verbeteren.

Hoe wordt er gecommuniceerd?

Gebruik van taal vindt plaats op een logisch niveau (voor voorstellen en bieden) of een pragmatisch niveau (semantiek, syntax en stijl). De manier waarop zinnen geformuleerd worden kan veel invloed hebben op de onderhandeling. Gibbons en anderen beschreven vijf manieren waarop dit gebeurt:

1. Gepolariseerde spraak: je eigen bedoelingen verwoorden in positieve woorden en de bedoelingen van de ander verwoorden met negatieve aanduidingen.
2. Verbale directheid: ‘oké, here’s the deal’. Ook kun je juist afstandelijk en cool doen om indruk op de ander te maken, het proces te remmen of autoriteit uit te stralen.
3. Intensiteit van de taal: een hoge intensiteit wijst op sterke gevoelens bij de spreker, terwijl iemand die minder intensief spreekt overkomt alsof hij zwakkere gevoelens over het onderwerp heeft.
4. Lexicale diversiteit: een rijk vocabulaire duidt op het comfortabel omgaan met taal. Een gebrekkig vocabulaire komt over als angst of discomfort van de spreker.
5. Een krachtige taal stijl, dominantie wordt gesuggereerd of overgebracht door heldere, duidelijke expressie, zelfverzekerdheid. Zwakheid wordt gesuggereerd of verraden door aarzelingen, te veel pauzes, voorzichtige taal.

Gebruik van non-verbale communicatie: maak oogcontact (vooral bij het overtuigen van iemand), pas je lichaamspositie aan en zet de boodschap die je uitzendt aan. Denk hierbij aan non-verbale aanmoedigingen of ontmoedigingen.

Selecteren van een communicatiekanaal: een belangrijk onderscheid kan hier gemaakt worden in wel of geen social presence. Naast verbaal kan dit schriftelijk (gevaar kan flaming zijn; geen sociale cues leiden tot lagere inhibitie van de zender en tot meer agressieve communicatie). Face-to-face onderhandelingen zijn beter, meer persoonlijker en er wordt bij deze onderhandelingen meer informatie uitgewisseld. Er is wel een grotere kans op een impasse. Een voordeel van e-mailen is dat er meestal geen schmoozing in voorkomt. Onder schmoozing valt alle communicatie die niet direct met het onderwerp te maken heeft. Men is in e-mail of brieven vaak zakelijker en meer to the point. Schmoozing kan ook een voordeel zijn, omdat het de relatie tussen de onderhandelaren verbetert. Het maakt dat ze een wat persoonlijker contact hebben.

Verder kan e-mailcorrespondentie leiden tot vier vooroordelen/ biases:

1. Temporal synchrony bias: men gedraagt zich alsof men in dezelfde tijdszone leeft, met alle verwachtingen van dien. Wanneer men geen onmiddellijke reactie krijgt is dat dan vervelend.
2. Burned bridges bias: neiging om risicovoller gedrag te laten zien bij email onderhandelingen dan dat men tijdens oog in oog onderhandelingen zou doen. Dit komt door de sociale afstand.
3. Squeaky Wheel bias: neiging om negatieve emotiestijl te gebruiken om het doel te bereiken
4. Sinister attribution bias: aanname dat het gedrag van de ander komt door persoonlijkheidsfouten en geen aandacht schenken aan de omgeving. Dit is een extra erge fundamentele attributiefout!

Communicatie werkt alleen wanneer een grote diversiteit aan informatie volledig gedeeld, correct ontvangen en gedecodeerd is en leidt tot wederzijds begrip.

De meeste basismodellen van communicatie beschrijven communicatie aan de hand van een zender en een ontvanger. De een spreekt en de ander ontvangt de boodschap. De zender brengt de boodschap in een bepaalde vorm, zoals via gesproken taal of een bepaalde gezichtsuitdrukking. De boodschap gaat door een bepaald kanaal, zoals de directe face-to-face interactie, de telefoon, het faxapparaat of de post. De receptoren(ogen, oren) van de ontvanger ontvangen de boodschap en de hersenen decoderen het vervolgens. Pas dan kan de ontvanger er betekenis aan geven. De boodschap moet dus een aantal stappen ondergaan voor zij bij de ontvanger aankomt. Ook al hebben beide partijen als doel de boodschap goed te ontvangen, in het communicatieproces gaat er nogal eens iets fout.

Wat zijn verstoringen in de communicatie?

Verstoringen kunnen op verschillende plekken ontstaan: bij de zender/ontvanger, des te meer hun doelen uit elkaar liggen, hoe antagonistischer hun relatie en hoe groter de kans dat er verstoringen of fouten in hun communicatie zullen optreden.

• Verzenders en ontvangers: de middelen die worden gebruikt om te ontvangen en verzenden. De keuze voor een middel kan invloed hebben op de uitkomst.
• Boodschappen: symbolische vormen waarmee de informatie wordt gecommuniceerd. Hoe meer men geneigd is symbolisch te communiceren, hoe groter de kans dat de symbolen niet de correcte betekenis communiceren.
• Encoderen: het proces waarmee de boodschappen symbolisch worden gemaakt. De effectiviteit hiervan wordt grotendeels bepaald door de mate waarin diegene daartoe in staat is.
• Kanalen: de manieren waarmee de boodschap van de een naar de ander gaat, voorbeelden zijn papier, luchtgolven en de telefoon. Hier kan kanaalruis ontstaan, omgevingsruis of technologische problemen. Die ruis zal meer invloed hebben naarmate de boodschap zelf ook al onduidelijker is.
• Decoderen: het vertalen van de symbolische boodschappen in betekenissen, perceptuele of cognitieve fouten kunnen hier optreden (verschil in taal). Hier worden veel fouten gemaakt.
• Betekenissen: dit zijn de feiten, ideeën, gevoelens, reacties en gedachtes die dienen als filter voor het interpreten van de gedecodeerde boodschappen.
• Feedback: de manier waarop de ontvanger reageert op de boodschap van de zender. Vooral de afwezigheid hiervan kan problemen in de communicatie veroorzaken.

Met het informatie-is-zwakte-effect wordt bedoeld dat het soms niet goed is om te veel informatie te krijgen. Soms krijgt men te veel informatie die niet te behappen of te beheersen is en dit kan de onderhandeling beïnvloeden. De resultaten over dit effect zijn echter niet eenduidig. Het is afhankelijk van het soort situatie of veel informatie hebben een voordeel of een nadeel is.

Hoe wordt communicatie verbeterd?

Dit kan op drie manieren gebeuren:

1. Gebruik van vragen: op een beheersbare manier (vooraankondiging van een vraag, of informatie vragen of gedachten genereren) en een onbeheersbare manier (confronterende, door informatie te geven, discussie tot valse conclusie te brengen). ‘Why not’ vragen zijn altijd goed!
2. Luisteren: actief luisteren (herhalen of parafraseren), bevestigen (hhmmm, interessant) en passief luisteren (geen feedback op het bericht geven).
3. Belonings- (reward) macht: afgeleid van de mogelijkheid anderen te belonen, als er gedaan wordt wat moet gebeuren kan betrekkingsblindheid ontstaan. Een zelfversterkende cirkelredenering waarin geen ruimte is voor overeenkomsten tussen de onderhandelaars. Met Rolomdraaiing komt men tot een beter inzicht in de ander. Het is effectief voor cognitieve veranderingen, houding veranderingen en het produceert acceptabele resultaten. De negatieve kanten van omdraaiing zijn dat het soms de tegenstellingen juist versterkt en niet altijd even effectief is om akkoorden tot stand te brengen.

Speciale communicatie overwegingen aan het einde van onderhandelingen:

• Probeer fatale fouten te voorkomen. Aan het eind moeten er beslissingen gemaakt worden over biedingen, trade off issues enz. Er zijn vier hoofdelementen: framing, gathering intelligence, tot conclusies komen en leren van feedback. Deze laatste is een communicatie issue en in communicatie kunnen veel perceptuele en cognitieve biases ontstaan.
• Probeer tot een gewenste uitkomst te komen, try to achieve closure.

Hoofdstuk 7. Hoe genereer je onderhandelingsmacht?

Waarom is macht belangrijk? Het geeft een voordeel aan de betreffende partij en men kan een groter deel van de deal veiligstellen. Het zoeken naar macht in onderhandeling komt meestal door een of twee van de volgende percepties:

• De onderhandelaar gelooft dat hij/zij minder macht heeft dan de andere partij en wil dit compenseren.
• De onderhandelaar gelooft dat hij/zij meer macht nodig heeft dan de andere partij om de kans op een wenselijke uitkomst te vergroten.

Wat is de definitie van macht in onderhandelen?

Power/macht wordt hier gezien als het potentieel van een persoon om attitudes en gedrag van anderen te veranderen. Power is potentiële invloed. Influence/invloed is power in actie: de berichten en technieken die een individu gebruikt om attitudes en gedrag van anderen te veranderen. Kinetische power.

Hoe komt men aan macht?Er zijn vijf soorten macht:

1. Expert macht: afgeleid van een unieke, professionele kennis over een onderwerp.
2. Belonings (reward) macht: afgeleid van de mogelijkheid anderen te belonen, als er gedaan wordt wat moet gebeuren.
3. Dwingende (coercive) macht: afgeleid van de mogelijkheid andere te straffen als er niet gedaan wordt, wat moet gebeuren.
4. Legitieme (legitimate) macht: formele positie met macht in een organisatie.
5. Referentie (referent) macht: afgeleid van respect of bewondering voor een persoon op basis van persoonlijkheid, integriteit, etc.

Wat zijn verschillende bronnen van macht?

• Macht in de vorm van informatie: op basis van informatie, opeenstapeling en presentatie van data, bedoeld om de ander van gedachten te laten veranderen over een onderwerp. Expertise is een speciale vorm van power en speelt ook een rol, deze macht kan positief zijn (we geloven hem/haar op basis van zijn expertise) of negatief (we wantrouwen de expertise en handelen niet naar zijn informatie).
• Persoonlijkheid en individuele verschillen: macht afgeleid van verschillen in psychologische/persoonlijke oriëntatie (brede oriëntatie/ ideeën over machtsgebruik). Deze oriëntaties leiden tot de volgende suboriëntaties:
• Cognitief (ideologieën over macht) zowel unitary (belangen en gemeenschap zijn dezelfde), radical (geen eerlijke verdeling van de macht) als pluralist (alles is eerlijk verdeeld).
• Motivationele oriëntatie (specifieke motieven om macht te gebruiken),
• Disposities en vaardigheden (dispositie om coöperatief of competitief te zijn)
• Morele oriëntatie (filosofische oriëntatie over macht en machtsgebruik).
• Positiegebonden macht: een bepaalde plek in een organisatie geeft verschillende soorten invloed.
• Legitieme macht (formele autoriteit) kan ook voorkomen bij reciprociteit (verwachte uitwisseling van gunsten, legitimate power of reciprocity), gelijkheid (wat je doet, krijg je terug) en afhankelijkheid (dit komt doordat de volgers de legitimiteit erkennen);
• Middelen controle/macht: men kan bepalen over het aanleveren van goederen, deze macht ligt in beloningsmacht en straf/dwingende macht.
• Relatiegebonden macht: hierbij is doel-interdependentie van belang, evenals referentiemacht en de toegang tot of controle over informatie, middelen toevoer kanalen, of toegang via locatie in een netwerk. Een netwerk kan als volgt worden beschreven: de tie-content slaat op de middelen die langs deze band gaan, hoe meer en hoe sterker de band, hoe meer respect en vertrouwen iemand geniet. Tie-strength slaat op de kwaliteit van de band, hoe dicht bij iemand sta je en hoeveel persoonlijke informatie krijg je (frequentie is belangrijk). Sterke tie: vaak meer power om de ander jouw wens te laten vervullen.

Daarnaast is er nog de netwerkstructuur: Belangrijke begrippen daarbij zijn:

Centraal (hoe centraler, hoe meer macht); Belangrijkheid en Relevantie (hoe belangrijk en relevant voor het functioneren van het netwerk ben je); Flexibiliteit (op hoeveel verschillende manieren kan je discreet invloed uitoefenen op de besluitvorming); Zichtbaarheid (van je handelen); Coalities (hoe meer, hoe belangrijker je bent).

Contextuele macht: algemene bronnen hiervan zijn beschikbaarheid van BATNA’s, organisatiecultuur en nationale cultuur en de beschikbaarheid van een achterban en publiek.

Wat zijn tips in de omgang met anderen met meer macht?

• Nooit een alles-of-niets-deal;
• Maak de andere partij kleiner (meerdere relaties in meerdere onderhandelingen met een machtigere partij);
• Maak jezelf groter (coalitie bouwen);
• Bouw momentum op door meerdere deals achter elkaar te behandelen;
• Gebruik competitie voor je eigen succes (creëer BATNA’s door meerdere kopers hetzelfde aan te bieden);
• Beheers jezelf (niet teveel of te snel toegeven);
• Goede informatie is altijd een bron van macht;
• Beheer het proces, dit kan je meer macht opleveren.

Hoofdstuk 8. Wat is onderhandelingsethiek?

Zou er een standaard vorm van ethiek moeten zijn voor onderhandelingen? Er komen nogal wat ethische zaken kijken bij een onderhandeling. Ethiek staat voor ‘sociale standaard en wat als goed of fout gezien wordt. Er worden vier verschillende vormen van ethiek onderscheiden:

1. Eindresultaat ethiek: alles is toegestaan om de beste uitkomst te bereiken. Utilitaristen maken beslissingen op basis van wat het beste is voor het grootste aantal mensen.
2. Plicht/taak ethiek: overwegingen over gedrag in de onderhandeling. Deontologen vinden dat ethiek van het gedrag moet gaan over de intenties van de actor. Eerlijkheid en Integriteit zijn belangrijk.
3. Sociaal contract ethiek: gedrag op basis van wat acceptabel is in je omgeving. Ethici richten zich op wat een individu zijn omgeving verplicht is en wat deze terug kan verwachten.
4. Persoonlijke ethiek: wat zegt je geweten. Ieder bepaalt voor zichzelf.

Er wordt ook onderscheid gemaakt tussen ethiek (gepast gedrag op basis van een morele standaard), beleid (begrip voor de gevolgen van een tactiek op de relatie), praktische mogelijkheden en legaliteit (legaal geaccepteerd). Ethisch ambigue tactieken hebben verschillende vormen. Zo bestaat er misleiding, actief of passief. Men doet zijn best om de ander te misleiden (actief) of men misleidt de ander niet met opzet. Er zijn verschillende motieven te noemen waarom men overgaat tot het gebruik van misleidende tactieken: het machtsmotief (het veroveren van meer macht met falsificatie, bluffen, misrepresentatie en misleiding) en het gedrag van de andere partij (wanneer de andere partij meer competitief was, dan zet men meer ambigue tactieken in). De consequenties van ambigue tactieken worden door het individu zelf beoordeeld op basis van effectiviteit (voelbare consequenties), reacties van de ander (kom ik er mee weg, korte termijn succes) en reacties van het Zelf (vind ik het kunnen). Om de gevolgen van deze tactieken beter te verdedigen, komen mensen vaak met verklaringen en rechtvaardigingen. Deze rechtvaardigingen zijn vaak rationalisaties in de trant van, de tactiek was onvermijdelijk, onschadelijk, ik krijg geen negatieve consequenties, ze verdienden het, ik was ze voor, enz. Er zijn factoren te identificeren die helpen voorspellen of een onderhandelaar een ethisch ambigue tactiek zal gebruiken.

• Demografische factoren: sekse (mannen meer dan vrouwen), leeftijd/ ervaring (hoe lager, hoe meer ambiguïteit), nationaliteit en cultuur en professionele oriëntatie.
• Persoonlijke verschillen: competitief vs. coöperatief (competitief meer), machiavellisme (hoe meer hoe meer ambigue tactieken, zie hfst.15), en locus of control (extern is meer).
• Sociale context: morele ontwikkeling en persoonlijke waarden, groepsdruk, vertegenwoordiger of eigen onderhandeling (de eerste is meer tactieken), manier van communiceren (onpersoonlijker, meer tactieken), macht (macht corrumpeert, meer tactieken), relatie tussen de partijen en voorgeschiedenis persoon en partijen.
• Tegenmaatregelen: stel onderzoekende vragen, vraag het op de man af, benoem de tactiek, discussieer over eerlijkheid, doe hetzelfde of negeer de tactiek.

Hoofdstuk 9. Wat is de rol van relaties binnen onderhandelingen?

Onderhandelen in de context van een belangrijke relatie is een situatie waarbij relationele onderwerpen een grote invloed kunnen hebben op het verloop en de uitkomst van de onderhandelingen. Sheppard en Tuchinsky hebben hierover de volgende kanttekeningen:

• Onderhandelen binnen relaties vindt plaats over tijd;
• Het is niet zozeer een manier om een onderwerp te bespreken, als wel meer te leren over de ander en de interdependentie te vergroten;
• Oplossingen van eenvoudige distributieve onderwerpen kunnen implicaties hebben voor de toekomst (positief – vlotte oplossing/ negatief –ongewilde precedenten of relatieschade);
• Distributieve onderwerpen binnen relaties kunnen emotioneel geladen zijn;
• Het onderhandelen binnen relaties kan soms lang/ eeuwig voortduren (belangrijk om de verschillende referentiekaders goed te kennen).

De gevolgen hiervan kunnen zijn:

• partijen kunnen onderhandelingen over zware onderwerpen om op een juiste manier te beginnen
• het is onmogelijk om de toekomst en het onderhandelen volledig te
• issues waarop partijen verschillen van mening zullen nooit verdwijnen
• De ander krijgt de focus in de onderhandeling.
• Relatiebehoud is het overkoepelende doel van elke deelonderhandeling en dit kan gevolgen hebben voor concessies op belangrijke onderwerpen. Met het oog op de relatie kan het “persoon is het probleem” opgelost worden.

Partijen in een gemeenschappelijke relatie:

• zijn meer coöperatief en empathisch;
• hebben kwalitatief betere overeenkomsten;
• presteren beter op zowel het maken van besluiten als motor tasks;
• focussen hun aandacht op zowel de resultaten van de eigen partij als die van de andere partij;
• focussen meer aandacht op de normen die ontwikkelen over de manier waarop zij samenwerken;
• zijn meer geneigd om informatie met elkaar te delen en minder geneigd om coercive tactics te gebruiken;
• zijn meer geneigd om indirecte communicatie over conflict issues te gebruiken en ontwikkelen een unieke conflict structuur;
• zijn meer geneigd om een compromis of probleem oplossen te gebruiken als strategie voor het oplossen van conflicten.

Naast deze gevolgen van het nastreven en behouden van een relatie in een onderhandeling kunnen er ook vier verschillende soorten relaties onderscheiden worden. Hierbij kunnen meerdere vormen in dezelfde relatie voorkomen:

1. Gemeenschappelijke delen; een relatie van eenheid, gemeenschap, lijkende op familiale relaties.
2. Autoritaire rangorde; asymmetrische verschillen binnen een hiërarchie.
3. Gelijke matching; mensen zijn gelijk, maar verschillend.
4. Marktwerking; door vergelijking en opbrengst/kost verhoudingen komt men tot een uitwisseling/akkoord (bv. veilingen).

Om een relatie te beginnen of te onderhouden kan men verschillende dimensies onderscheiden:

• Attractie (lichamelijk, affect, gemeenschappelijkheid, stimulatie);
• Rapport (vertrouwen, openheid, empathie, acceptatie, respect);
• Band opbouwen (alliantie, uitwisseling, competitieve dynamieken);
• Bereik /hoeveelheid relaties (hoe het merendeel van de relaties zijn, relatie als een voortdurende entiteit met toekomst en verleden).

Wat zijn de rollen van reputatie, vertrouwen en rechtvaardigheid?

Naast het aangaan van de relatie moet er ook aandacht zijn voor het onderhouden ervan. Enkele sleutelelementen zijn reputatie, vertrouwen en rechtvaardigheid.

Reputatie

Bij reputatie komt een aantal dingen kijken. Ze zijn perceptueel en een persoon kan verschillende (zelfs conflicterende) reputaties hebben. Reputatie wordt beïnvloed door persoonlijke karakteristieken en behaalde resultaten. Ze ontwikkelen zich over tijd en zijn moeilijk te veranderen (negatieve zijn zelfs zeer moeilijk te repareren).

Vertrouwen

Vertrouwen is opgebouwd uit drie onderdelen en deze dragen bij aan het niveau van vertrouwen dat een persoon heeft. Deze onderdelen zijn de individuele vaste opstelling ten opzichte van vertrouwen, situationele factoren (mogelijkheid om andere te vertrouwen) en de geschiedenis van de onderlinge relatie. Er zijn vier typen vertrouwen te onderscheiden:

1. Gecalculeerd vertrouwen: verzekeren van constant gedrag. Mensen doen wat ze zeggen want (a)ze krijgen beloning voor het houden van hun woord en behoud van relaties met anderen, (b) ze zijn bang voor de gevolgen van het breken van hun woord. Deze vorm komt vooral voor bij marktwerkingsrelaties en vroege stadia van andere relaties.
2. Vertrouwen door identificatie: identificatie van de wensen en bedoelingen van de ander. Vertrouwen bestaat omdat partijen elkaar begrijpen en waarderen. Deze vorm kan bij elke relatie voorkomen. Vertrouwen verschilt sterk van wantrouwen. Voor beide vormen van vertrouwen bestaat ook een vorm van wantrouwen:
3. Gecalculeerd wantrouwen: een zelfverzekerde negatieve verwachting van het gedrag van de ander. Vertrouwen kost meer dan wantrouwen.
4. Wantrouwen door identificatie: zelfverzekerde negatieve verwachtingen over het gedrag van de ander, gegrond door ogenschijnlijke onverenigbare waarden, doelen en negatieve emotionele hechting aan de ander.

Veel mensen benaderen een nieuwe relatie met een onbekende ander met opmerkelijk veel vertrouwen. Vertrouwen wekt coöperatief gedrag in de hand, individuele motieven kunnen vertrouwen en verwachtingen van de andere partij beïnvloeden. Er is ook een verschil tussen vertrouwenden en vertrouwelingen in waar men de nadruk op legt. De eersten zullen vooral bezig zijn met de risico’s van vertrouwen (hoe kwetsbaar ze zijn) en de tweeden zullen vooral bezig zijn met de voordelen die men krijgt van de vertrouwenden. Verder heeft de onderhandelingstaak/vorm (distributief /integratief) invloed op hoe vertrouwen wordt geschat. Distributief leidt tot moeilijker weggeven van vertrouwen en een negatievere karakterschets van de ander. Grotere verwachting van vertrouwen tussen onderhandelaars leidt tot grotere uitwisseling van informatie, dit laatste leidt tot een grotere kans op een succesvol akkoord. Minder uitwisseling van informatie hoeft niet noodzakelijkerwijs te leiden tot een minder succesvol akkoord. Face-to-face contact leidt tot meer vertrouwen en vertrouwen werkt goed in het behouden van een effectieve relatie over een langere tijdsduur. Bij het behartigen van andermans belangen zijn onderhandelaars minder van vertrouwen en gedragen zijn zich minder betrouwbaar. Misleiding is het meest schadelijk voor vertrouwen.

Gerechtigheid

Gerechtigheid bepaalt wat eerlijk is en wat niet. Er zijn vier verschillende soorten gerechtigheid te onderscheiden:

1. Distributieve gerechtigheid: het verdelen van uitkomsten, wie verdient het meest of het minst en is dit eerlijk?
2. Procedurele gerechtigheid: het proces van het bepalen van de uitkomsten. Word je eerlijk behandeld?
3. Interactionele gerechtigheid: hoe wordt men in één op één relaties behandeld?
4. Systematische gerechtigheid: gaat over hoe organisaties groepen of individuen lijken te behandelen en hoe normen hierover worden ontwikkeld.

Hoe kan je een relatie herstellen?

Er zijn verschillende stappen die ondernomen moeten worden om een relatie te herstellen:

1. Wat is de oorzaak van een misverstand en wat kan ik doen om deze beter te begrijpen?
2. Wat kan de oorzaak zijn van het gebrek aan vertrouwen en wat kan ik doen om vertrouwen te herstellen dat is verbroken?
3. Wat is de oorzaak waardoor een van ons of wij allebei ons gedwongen voelen en wat kunnen we doen om de focus op overtuiging te leggen in plaats van dwang?
4. Wat is de oorzaak waardoor een van ons of wij allebei ons niet gerespecteerd voelen en wat kan ik doen om respect te demonstreren?
5. Wat is de oorzaak waardoor wij zo van streek zijn en wat ik doen om een betere balans te krijgen in mijn emoties en verstand?

Hoofdstuk 10. Hoe kan  je onderhandelen met meerdere partijen en teams?

Onderhandelen met meerdere partijen heeft verschillende gevolgen:

• de onderhandelingen zijn groter. Daarnaast kunnen er mensen met verschillende rollen aan tafel zitten en er verschil van macht aanwezig zijn (vicepresidenten vs. president).
• een grotere informatie- en verwerkingscomplexiteit (meerdere onderwerpen, meningen, meer aan totale hoeveelheid informatie).

Er is ook sociale complexiteit, een grotere discussie brengt meer verschillende meningen, maar ook andere motivationele oriëntaties (coöperatief /competitief) van partijen met zich mee. Sociale druk kan ook een rol spelen om cohesie te bewerkstelligen, maar partijen hebben een conflict wanneer een van de partijen het geen acceptabele oplossing vindt.

Procedurele complexiteit houdt in dat het besluitvormingsproces over meerdere schijven moet verlopen en hier door langer duurt en soms veel vertraging op kan lopen. Er moet aandacht zijn voor het proces en hoe alles uit gevoerd is.

Tot slot kan er ook sprake zijn van strategische complexiteit. De onderhandelaar moet de strategieën van meer dan één onderhandelaar bijhouden, en daar ook weer op inspelen.

Vaak volgt het proces een serie van één-op-één onderhandelingen die wel in verband staan met het totale onderhandelingsproces. Onderhandelaars zijn dan vaak extra vastberaden en willen dit uitstralen naar de anderen. Verder kunnen onderhandelaars die andere partijen onder controle hebben, hun strategische plannen uiteenzetten. Ten slotte kan men er ook nog voor kiezen om eigen coalities te vormen en op die manier genoeg steun verzamelen.

Hoe beheer je onderhandelingen met meerdere partijen?

Er zijn drie fasen te ontdekken bij onderhandelingen met meerdere partijen: de vooronderhandelingsfase, de formele onderhandelingsfase en de akkoordfase.

Vooronderhandelings(prenegotiation) fase

In deze fase is er veel informeel contact. De partijen moeten het eens worden over wie er uitgenodigd wordt en wie niet. Vaak is er al sprake van coalitievorming voor deze fase of is er al een begin mee gemaakt. Deze vroege coalities kunnen een sterke hand hebben in het vaststellen van de agenda. Dan moet er een groepsstructuur komen en de verschillende rollen moet verdeeld worden (leiders, mediators, archiefhouders). Ook moet er gesolliciteerd worden naar (sleutel)rollen. Er zijn drie verschillende rollen:

• taakrollen (gericht op besluiten of conclusies);
• relatierollen (gericht op onderhouden van sociale contacten onderling);
• Op zichzelf georiënteerde rollen (gericht op het onder de aandacht brengen van de eigen agenda, ten koste van de groepseffectiviteit).

Onderhandelaars worden zich in deze fase ook bewust van de kosten en consequenties van het niet bereiken van een akkoord in de onderhandelingen. Tot slot wordt er een agenda opgezet en probeert men bekend te raken met de issues, informatie over ze te verzamelen en de belangen van de anderen te begrijpen.

Formele Onderhandelingsfase (managing group process and outcome)

Vergaderingen verlopen doorgaans gemakkelijker wanneer er van tevoren duidelijkheid is over en voor de betrokken partijen, de voorzitter en degene die het proces moet vergemakkelijken. De agenda is al gemaakt met toestemming van de betrokken partijen, maar agendapunten kunnen geherstructureerd worden. De ontwerper van deze agenda kan een grote invloed uitoefenen op het voortvloeien van de onderhandeling. Het is belangrijk om te zorgen voor een diversiteit aan informatie en perspectieven om een vruchtbare onderhandeling te voeren en gevaren als groupthink te vermijden. Daarnaast komt er op die manier een heel diverse interpretatie van de problemen, er kan gebruik gemaakt worden van verkenners, ambassadeurs, coördinatoren en bewakers om externe informatie te vinden, beoordelen, verdedigen of het aanspreken van externe bronnen. Er zijn ook verschillende normen die invloed kunnen hebben op de onderhandeling:

1. onwelwillendheid om conflicterende posities en perspectieven te tolereren.
2. geen middelen om emotioneel geladen discussies te ontladen.
3. (on)voorbereid naar een bijeenkomst komen.

Strategieën om om te gaan met deze potentieel destructieve normen:

• Delphi-techniek: een bemiddelaar stelt een vragenlijst op en de partijen vullen deze in en stellen additionele vragen. Over een aantal rondes worden de vragen gevormd door de bemiddelaar en wordt veel informatie uitgewisseld. Deze techniek genereert waarschijnlijk meer compromissen dan echte creatieve en integratieve oplossingen.
• Nominale groep-techniek: vervolg op brainstorming, als de lijst met oplossingen uit de brainstormsessie is gecreëerd dan kunnen groepsleden alternatieven rangschikken, beoordelen of evalueren op geschiktheid.

Binnen deze fase is verder aandacht voor het beheren van conflicten. Er zijn verschillende conflicten mogelijk: taakconflicten (verschil van mening over de taak van de groep), relatieconflicten (persoonlijke problemen tussen groepsleden) en procesconflicten (onenigheid over de taakuitvoer). Daarnaast kunnen groepsleden zelf ook problemen veroorzaken door overdreven moeilijk of dwars te doen.

Ook moet men weten welke beslissingsvorm de groep hanteert: een dictatorschap, oligarchie (dominante minderheid bepaalt), eenvoudige meerderheid (een meer dan de helft beslist), twee derde meerderheid, pseudoconsensus (vrijwel iedereen is akkoord en degene die dat niet zijn, spreken af hun protest voor zich te houden) en echte unanimiteit of consensus (iedereen akkoord).

De groep moet nastreven om een eerste akkoord te bereiken, dit akkoord kan dan weer herzien, verbeterd of vernieuwd worden. Het heeft als voordeel dat iedereen het gevoel heeft dat er schot in de zaak zit. Nadeel is dat veel groepsleden ontevreden zijn over deze eerste oplossing, die vaak voortkomt uit de meerderheid van de groep of een kleine groep machtige mensen die mogelijk niet open staan voor verdere veranderingen. Dit kan voorkomen worden door een pauze te nemen na de eerste overeenstemming. Dan kan deze bekritiseerd en geëvalueerd worden.

Hoofdstuk 11. Wat zijn cross-culturele onderhandelingen?

Wat maakt internationale onderhandelingen anders? Hierop zijn twee contexten van invloed: de omgevingscontext (macropolitieke factoren) en de directe context (microstrategische factoren). De omgevingscontext bestaat uit de omgevingsinvloeden waar geen van de onderhandelaars invloed op heeft. De directe context bestaat uit factoren waar de onderhandelaar enige controle over heeft.

Phatak & Habib identificeerden zes factoren in de omgevingscontext die internationale onderhandelingen uitdagender maken dan binnenlandse onderhandelingen:

• politieke en legale cumulatie van ambten (pluralism)
• internationale economie (zoals wisselkoersen)
• buitenlandse regeringen en bureaucratieën
• instabiliteit (bijvoorbeeld tekort aan bronnen, politieke instabiliteit)
• ideologie
• cultuur

Hoe conceptualiseer je cultuur in onderhandelingen?

Cultuur kan als volgt omschreven worden: een fenomeen op groepsniveau waarbij mensen hun overtuigingen, waarden en gedragsverwachtingen delen. Deze worden aangeleerd en doorgegeven aan volgende generaties. Er bestaat zoiets als de culturele attributie fout, situationele factoren worden onderschat ten (on)gunste van de culturele factoren. Men gooit alle verantwoordelijkheid voor uitkomsten op de cultuur. Ook moet men beseffen dat er binnen een cultuur net zo veel verschil is tussen mensen als tussen culturen. Men kan cultuur zien als:

• aangeleerd gedrag
• gedeelde waarden (vier dimensies van Hofstede: individualisme/collectivisme, machtsafstand, carrièresucces/kwaliteit van leven en onzekerheidsvermijding - monochronisch of polychronisch, meerdere activiteiten tegelijkertijd of een activiteit tegelijk)
• dialectisch (dit zijn meningsverschillen binnen de cultuur en deze kunnen variaties binnen een cultuur verklaren, culturele metaforen)
• in context (onderhandelingen en gedragingen worden door meerdere factoren bepaald. Cultuur is er een in die gehele context.).

De Culturele complexiteitstheorie stelt dat culturele waarden soms een direct effect hebben op onderhandelingen en soms niet. Er is een direct effect van waarden wanneer zij een sterke invloed hebben in verschillende contexten. Verschillende manieren waarop culturele verschillen onderhandelingen beïnvloeden zijn te zien in de tabel.

Wat is de invloed van cultuur op onderhandelingen?

Onderhandelaars in collectivistische landen behalen meer integratieve uitkomsten dan onderhandelaars in individualistische landen. Cross-culturele onderhandelingen behalen vaak slechtere resultaten vergeleken met interculturele onderhandelingen. Dus een onderhandeling binnen één cultuur verloopt vaak beter dan een onderhandeling tussen twee culturen. Bij cross –culturele onderhandelingen moeten beide onderhandelaars wel bereid zijn om informatie integratief uit te wisselen om hogere gedeelde opbrengsten te behalen. Aansprakelijkheid leidt in individualistische landen vaker tot competitie en in collectivistische landen tot hogere niveaus van coöperatie. Onderhandelaars die de andere partij vertrouwen, zijn minder geneigd om dubieuze onderhandelingstactieken te gebruiken. Er zijn verschillende factoren waar de onderhandelaar zich van bewust moet zijn wanneer deze cross –cultureel gaat onderhandelen. Vaak wordt geadviseerd om gevoelig te zijn voor culturele normen van de andere onderhandelaar en de strategie aan te passen aan de andere cultuur. (zie ook het model van Brett (2001) op bladzijde 424 over de invloed van cultuur op onderhandelen). Er zijn echter factoren die suggereren dat onderhandelaars juist GEEN grote veranderingen in hun benadering moeten aanbrengen bij cross –culturele onderhandelingen:

• Onderhandelaars zijn misschien niet in staat om hun benadering effectief te veranderen. Effectiviteit kan verloren gaan of toch niet aangepast zijn.
• Zelfs bij een veranderde benadering hoeft dit niet gunstig te zijn voor de uitkomst / opbrengst.
• Onderhandelaars onderhandelen anders met mensen uit hun eigen cultuur dan met mensen uit andere culturen.
• Een gematigde aanpassing is misschien beter dan When in Rome, act like the Romans do.

Hoe kan men dan crosscultureel onderhandelen?

Probeer drie dingen van tevoren te begrijpen:

1. je eigen vooroordelen, kracht en zwakte
2. de andere onderhandelaar als individu
3. de culturele context van de andere onderhandelaar.

Er zijn drie soorten strategieën te onderscheiden om een antwoord te geven op de cultuur. Deze zijn op basis van vertrouwdheid met de cultuur.

1. Lage vertrouwdheid: gebruik vertegenwoordigers of adviseurs (eenzijdige strategie), neem een mediator (verenigde strategie), overtuig de andere onderhandelaar jouw benadering te kiezen (verenigde strategie - deze is niet altijd handig) en goed verkopen.
2. Gemiddelde vertrouwdheid: neem de benadering van de andere onderhandelaar over (eenzijdige strategie), aanpassingen op je eigen benadering voor betere aansluiting en coördineer de aanpassing van beiden (verenigde strategie).
3. Hoge vertrouwdheid: omarm de benadering van de andere onderhandelaar (eenzijdige strategie), improviseer een overeenkomst (verenigde strategie), symfonie, (verenigde strategie) dit is een volledige nieuwe benadering, gebruikt zelfs gewoontes uit derde culturen en kost veel tijd en energie.