7 eigenschappen van effectief leiderschap - Covey

Deel 1 Principes & paradigma’s

Verandering van binnenuit

Sommige mensen lijken van buitenaf bekeken veel succes te hebben maar zijn van binnen wanhopig op zoek naar sterke relaties met anderen. Vaak ligt de kern van het probleem niet in de wereld om ons heen maar in onszelf. Het ‘Pygmalion-effect’ beschrijft hoe de manier waarop we naar de wereld kijken, bepaalt hoe we deze interpreteren. Onze waarnemingen zijn dus al op voorhand beïnvloed. Dat principe kan op vrijwel alle problemen die mensen hebben worden toegepast. Vaak proberen we heus wel om onze problemen op te lossen maar zit de oplossing verscholen in hoe we het probleem zien. Onze visie bepaalt onze benadering en deze visie kan ook onderdeel van het probleem zijn. Daarom is het veranderen van onze perceptie vaak een eerste stap richting de oplossing.

Er is een interessante tendens waarnemer in de literatuur over succes van de laatste 200 jaar. De laatste 50 jaar was deze namelijk enorm oppervlakkig geworden. De eerste 150 jaar van literatuur over succes laat zich samenvatten als een principiële visie op succes. Volgens deze boeken kan iedereen succesvol worden door het toepassen van basisregels (of principes) in het dagelijkse leven en het integreren van deze regels in je persoonlijkheid. Na de Eerste Wereldoorlog is deze visie op succes veranderd van een principiële visie in een pragmatische visie. Succes is vooral aantoonbaar in uiterlijkheden: je prestaties, je houding, je status, je gedrag en je vaardigheden. Er zijn binnen deze pragmatische visie twee stromingen. De eerste richt zich op het verbeteren van persoonlijke en maatschappelijke relaties. De tweede richt zich op een positieve geest. De lezer wordt vaak voorgehouden dat met het leren van betere communicatievaardigheden, trucjes om anderen te beïnvloeden en het adopteren van een positieve instelling succes slechts een kwestie van tijd is.

Sommige mensen zien hun probleem in pragmatische termen. Als mensen doorhebben dat dit zo is, kunnen ze dit veranderen. Communicatievaardigheden en positief denken - de facetten van de pragmatische visie op succes - zijn absoluut belangrijk, maar niet doorslaggevend. Doorslaggevend is vertrouwen. Dit is het fundament van langdurig succes. Zonder integere basisprincipes kun je geen langdurige relaties hebben en zal je succes steeds van korte duur zijn.

De zeven eigenschappen van effectief leiderschap komen voort uit principes die je leven diepgang geven. Om deze eigenschappen te kunnen begrijpen is het belangrijk om te weten wat paradigma’s zijn en hoe we deze kunnen veranderen en zo een paradigmaverschuiving te bewerkstelligen. Paradigma’s zijn je referentiekaders. Je paradigma’s bepalen dus hoe je de wereld interpreteert. Voorbeelden van paradigma’s zijn de principiële en pragmatische levenshouding die eerder genoemd zijn. Ze bepalen onze kijk op succes en hoe we het kunnen bereiken. Alles wat we waarnemen plaatsen we in dit referentiekader. Iedereen heeft twee soorten paradigma’s. De eerste soort bestaat uit hoe we de werkelijkheid zien: hoe dingen zijn. De tweede bestaat uit onze waarden: hoe dingen zouden moeten zijn. Ons gedrag is in sterke mate bepaald door onze paradigma’s.

Om dit te illustreren kun je een klein experiment doen met het boek. Kijk naar de vrouw op pagina 20 en dan naar de vrouw op pagina 21. Waarschijnlijk zie je nu een jonge aantrekkelijke vrouw. Echter, je zou ook net zo goed een oude, onaantrekkelijke vrouw kunnen zien. Zie je het niet? Kijk dan naar de vrouw op pagina 34 en vervolgens weer naar vrouw op pagina 21. Dit experiment toont aan dat twee mensen hetzelfde kunnen zien maar het volkomen anders interpreteren. Met andere woorden, je interpretatie is subjectief en is daarom niet te verwarren met de waarheid. Ons paradigma conditioneert daarom ons beeld van de werkelijkheid. Dit is bovendien slechts een klein voorbeeld. Onze sociale omgeving, onze docenten, onze priesters en collega’s hebben een continue en vaak ingrijpende, langdurige invloed op onze paradigma’s.

Het experiment toont niet alleen hoe makkelijk onze interpretatie van de wereld om ons heen te beïnvloeden is. Het toont bovendien aan hoe het ons gedrag bepaalt. Als je de vrouw op pagina 21 ziet als een jonge vrouw zou je haar wellicht mee uit eten nemen. Terwijl als je haar ziet als een oudere vrouw, zou je haar misschien helpen oversteken maar daar zou je het waarschijnlijk ook bij laten. De truc is dat je houding en je gedrag moeten kloppen met hoe je naar de wereld kijkt. Dit is de reden waarom de pragmatische levenshouding niet effectief is. Ons gedrag is niet effectief als we niet nadenken over de paradigma’s die ons gedrag bepalen.

Het experiment toont daarnaast ook aan hoe onze paradigma’s in sterke mate bepalen hoe we met anderen omgaan. Vaak denken we namelijk dat wij de wereld objectief zien maar in werkelijkheid ziet iedereen de wereld op zijn eigen manier. Iedereen heeft zijn eigen valide interpretatie van de werkelijkheid. Als je iets beschrijft, beschrijf je daarom ook automatisch je eigen paradigma. Het is niet zo dat er helemaal geen objectieve werkelijkheid is maar er zijn meerdere manieren om deze te interpreteren. Als we ons bewust zijn van onze paradigma’s kunnen we die vergelijken met die van anderen en zo ons wereldbeeld verbreden.

De belangrijkste les die we uit dit experiment kunnen trekken is dat we ons paradigma kunnen aanpassen en zo een paradigmaverschuiving kunnen bewerkstelligen. In het voorbeeld van het experiment vindt de paradigmaverschuiving plaats als we de afbeelding ineens anders ‘zien’. Ook in de wetenschap vinden regelmatig paradigmaverschuivingen plaats: Copernicus’ idee dat de zon niet om de aarde draait maar andersom; de ontdekking van de bacterie; de overgang van monarchie naar democratie. Paradigmaverschuivingen zijn niet altijd een verbetering maar hoe dan ook maken ze dat we de wereld om ons heen anders gaan zien. Soms kan dit heel snel gaan en zie je ineens een situatie compleet anders waardoor ook je gevoelens, gedrag en prioriteiten drastisch veranderen. Een paradigmaverschuiving is daarom ontzettend krachtig. Op een pragmatische manier je gedrag veranderen kan je vaak wel een beetje verder helpen maar het staat in schril contrast tot een paradigmaverschuiving waardoor je alles plotseling heel anders interpreteert. Daarom kan een pragmatische aanpak vaak wel helpen voor kleinere dingen in het leven maar als we grote veranderingen willen bewerkstelligen moeten we onze basisparadigma’s veranderen. Met andere woorden: we moeten het probleem bij de wortel aanpakken.

Paradigma’s veranderen niet altijd snel; het kan soms ook enige tijd nemen. Principieel anders tegen dingen aankijken kan alleen als je zelf veranderd. Kort gezegd: dingen anders zien, kan alleen door anders te zijn: zien is zijn. Paradigma’s zijn dus enorm bepalend voor je identiteit. Als je deze kunt aanpassen, kan dit tot grootste veranderingen leiden.

Volgens de principiële levenshouding komt effectief gedrag voort uit rotsvaste principes. Deze zijn als fundamenten ingebed in je persoonlijkheid. Een principe is daarmee vergelijkbaar als een natuurwet: het is een onwrikbaar gegeven. Principes zijn dan ook universeel en niet afhankelijk van cultuur of religie. Voorbeelden zijn redelijkheid; integriteit en eerlijkheid; waardigheid; dienstbaarheid; vermogen en groei. Een principe is een breder begrip dan een specifieke concrete aanpak van een probleem. Uit een principe vloeit vaak een aanpak, maar het begint met het principe zelf. Principes zijn ook geen waarden. Het zijn richtlijnen voor gedrag en het lijkt vaak onmogelijk te zijn om volgens regels te leven die met je principes in strijd zijn. De truc is dat we onze paradigma’s aan moeten passen aan onze principes. Als onze paradigma’s in strijd zijn met onze principes, kunnen we vaak niet effectief handelen. Effectief gedrag hangt voor een groot deel af van de legitimiteit van onze paradigma’s.

Een pragmatische levenshouding kenmerkt zich door het snel en gemakkelijk inhoud geven aan je leven. Mensen die zo leven slaan daarbij vaak een essentieel groeiproces over. Het is een lege methode dat gebaseerd is op snelle trucs die soms even werken maar uiteindelijk niet duurzaam zijn. Een ontwikkeling kun je niet forceren. Je zult elk stapje moeten nemen om te kunnen groeien. Mensen willen dit proces vaak versnellen met zogeheten ‘geleende kracht’ zoals fysiek overwicht, status of een superieure positie in een bedrijf. Dit werkt echter averechts. Geleende kracht is niet duurzaam en verzwakt uiteindelijk jezelf en de ander. Als je anderen manipuleert of al te daadkrachtig optreedt, verlies je een kans om een productieve relatie op te bouwen. In plaats van samen te werken, kenmerkt een relatie zich dan door angst en achterdocht. Uiteindelijk neemt de geleende kracht onvermijdelijk af en dan ben je nog verder van huis. Vaak zijn mensen niet eerlijk tegenover hunzelf en nemen ze een soort pose aan uit angst om ontmaskerd te worden. Echter, eerlijkheid en durven toegeven dat je niet perfect bent, is essentieel om te kunnen groeien. Als je niet weet waar het probleem ligt, kun je het immers ook niet oplossen.

Mensen, families en bedrijven die succes hebben door middel van deugdelijke principes boezemen altijd respect in. Als mensen hen advies vragen, willen ze vaak graag een snelle oplossing horen voor een probleem. Maar dit werkt nooit op de lange termijn. Een snelle oplossing zorgt vaak voor grotere problemen op de lange termijn. Onze benadering van het probleem is daarom het vaak het probleem. Volgens de pragmatische levenshouding zijn een paar maatregelen vaak afdoende. Dit kan vorm krijgen als een reorganisatie, ontslag et cetera. Echter, vaak ligt een probleem dieper dan deze maatregelen doen vermoeden. Vaak bestaan deze ‘oplossingen’ meer uit vorm dan uit inhoud: ze zijn oppervlakkig.

Volgens Einstein kunnen we problemen niet oplossen door in hetzelfde kader te denken als waarin ze gecreëerd zijn. Pragmatische maatregelen zorgen vaak voor problemen die niet op te lossen zijn met meer pragmatische maatregelen. In plaats daarvan is het noodzakelijk om een ander niveau van denken aan te boren. De zeven eigenschappen van effectief leiderschap hoopt dit andere niveau te bereiken door middel van fundamentele principes: van binnen naar buiten. Dit houdt in dat oplossingen beginnen bij jezelf: bij de kern van je eigen identiteit, paradigma’s, persoonlijkheid en motivaties. Deze benadering impliceert dat je niet succesvol kan zijn als je niet integer bent. Omgekeerd leidt een van-buiten-naar-binnenbenadering vaak tot het vergroten van de problematiek omdat de oplossing altijd bij de ander wordt gezocht en nooit bij iemand zelf. Het doel van dit boek is dat mensen hun oude paradigma’s achter zich laten en nieuwe principes integreren in hun leven.

Overzicht van de zeven eigenschappen

Onze persoonlijkheid bestaat uit eigenschappen. Eigenschappen bepalen ons leven in grote mate. Vaak nemen ze de vorm aan van onbewuste consistente patronen. Eigenschappen kunnen effectief zijn maar ook tegen ons werken. Ook al kan het veel moeite kosten, je kunt eigenschappen aan- en afleren. Eigenschappen hebben vaak een enorme aantrekkingskracht omdat ze zo natuurlijk aanvoelen. Deze aantrekkingskracht zorgt ervoor dat het lastig is om ze aan te passen, maar het zorgt er ook voor dat we orde kunnen scheppen in de wereld om ons heen.

Een eigenschap wordt gedefinieerd als een combinatie van motivatie, kennis en vaardigheden. Kennis behelst het theoretische deel: wat is het probleem. Vaardigheden helpen ons met de vraag: hoe lossen we het op. Motivatie geeft ons de wil om een oplossing te vinden. Een eigenschap behelst al deze drie voorwaarden. Als we een zijn-zienverandering willen bewerkstelligen om zo een opwaartse spiraal te creëren, moeten we aan de slag met onze kennis, vaardigheden en motivatie. Hierdoor breken we met oude paradigma’s en creëren we nieuwe eigenschappen. Dit vergt een grote wilskracht en doorzettingsvermogen. Vaak moet je op korte termijn offers maken om geluk te vinden op de lange termijn. Een langetermijnvisie is dus noodzakelijk voor geluk.

De zeven eigenschappen kloppen met de wetten van natuurlijke ontwikkeling. Ze dienen als een blauwprint voor persoonlijke en interpersoonlijke groei. Het natuurlijke groeiproces heeft drie fases. De eerste fase is afhankelijkheid, het paradigma voor jij: jij bent verantwoordelijk voor mijn geluk. De tweede fase is onafhankelijkheid, het paradigma voor ik: ik ben verantwoordelijk voor mijn geluk. De derde fase is wederzijdse afhankelijkheid, het paradigma voor wij: om geluk te bereiken heb ik zowel mezelf als een ander nodig. Deze derde fase wordt gekenmerkt door het inzicht dat alles met elkaar samenhangt. Mensen die zich dit realiseren bundelen hun krachten en komen zo verder dan ze alleen zouden zijn gekomen.

Vaak wordt onafhankelijkheid gezien als het hoogste doel. Het is echter vooral een reactie op afhankelijkheid van anderen. Zo scheiden mensen van hun partner om nu hun eigen keuzes te kunnen maken. Afhankelijkheid is echter een kwestie van een gebrek aan volwassenheid. Het probleem zit dus in jezelf en niet zozeer in je omgeving. De oplossing ligt dan ook vaak niet in het veranderen van de externe situatie maar in een meer volwassen blik op de situatie. Onafhankelijke mensen leveren misschien individueel goede prestaties maar zijn in teamverband zwak en zijn zelden goede leiders. Wederzijdse afhankelijkheid is essentieel voor interpersoonlijke effectiviteit. Het houdt in dat je in principe onafhankelijk bent maar je ook realiseert dat je mogelijkheden beperkt zijn als je niet met anderen samenwerkt. Dit betekent ook dat je weliswaar je eigen interpretatie hebt maar ook open staat voor andermans interpretaties. Als je je dit realiseert en kunt toepassen, kun je andermans talenten benutten. Dit kan echter alleen als je onafhankelijk genoeg bent: afhankelijke mensen hebben een gebrek aan eigenheid en kunnen wederzijdse afhankelijkheid niet goed toepassen.

Dit groeiproces - van afhankelijkheid via onafhankelijkheid naar wederzijdse afhankelijkheid - komt ook terug in de indeling van dit boek. In de eerste drie hoofdstukken wordt je geleerd hoe je onafhankelijker kunt worden. Dit neemt vorm aan in overwinningen op jezelf. Voordat je overwinningen op anderen kunt leveren, zal je eerst overwinningen op jezelf moeten vinden: van binnen naar buiten. In hoofdstukken 4, 5 en 6 ga je aan de slag met je omgeving. Deze scheiding tussen de hoofdstukken komt dus voort uit een belangrijke volgorde. Echter, je hoeft niet eerst de hoofdstukken 1, 2 en 3 volledig geïntegreerd te hebben om aan hoofdstuk 4, 5 en 6 te beginnen. Hoofdstuk (en eigenschap) 7 gaat over vernieuwing en is essentieel voor de juiste groeispiraal. Zie pagina 40 voor een visualisatie van de hoofdstukindeling. Hier wordt nog regelmatig naar terug verwezen.

Effectiviteit wordt gedefinieerd als een integratie van de focus op zowel het product als op het productiemiddel. Dit wordt de ‘P/PM-balans’ genoemd: de ‘P’ staat voor productie en ‘PM’ staat voor productiemiddel. Als je alleen focust op je product (bijvoorbeeld winst) maar je productiemiddel (bijvoorbeeld je werknemers) verwaarloost, is dit op de lange termijn niet effectief.

Er zijn grofweg drie verschillende typen middelen: financieel, menselijk en materieel. Een materieel middel kan bijvoorbeeld een grasmaaier zijn. Als je je grasmaaier niet onderhoudt, en dus je PM verwaarloost, gaat deze even mee maar uiteindelijk snel kapot. Zo ben je uiteindelijk meer tijd en geld kwijt. Vaak willen we snel resultaat en ruïneren daarbij onze materiële middelen. Hetzelfde principe gaat op voor financiële middelen. De menselijke middelen zijn nog wel het belangrijkst. In een goed huwelijk moet je bijvoorbeeld voortdurend investeren in tederheid en dergelijken, omdat zonder deze investeringen er geen goede relatie mogelijk is. P en PM moeten continu met elkaar in balans zijn om effectief te kunnen zijn.

De P/PM-balans is belangrijk in alle facetten van een bedrijf: de financiële, materiële en menselijke onderdelen. De menselijke middelen zijn met name doorslaggevend. Dit zijn de werknemers en de klanten. Als je het vertrouwen van de klant verspeelt, ben je dit vaak voor goed kwijt. Als je niet goed met je werknemers omgaat, gaan zij op hun beurt waarschijnlijk ook niet goed met de klanten om. Je kunt ze dan nog zo hardhandig dwingen om dit wel te doen; op de lange termijn verliezen ze motivatie en hart voor de zaak. Het paradigma van een te grote focus op productie - en te weinig op het productiemiddel - haalt nooit het beste in mensen naar boven. Omgekeerd moet je ook niet teveel focussen op het productiemiddel. Een voorbeeld is iemand die altijd maar studeert en nooit begint met werken. Effectiviteit staat en valt met de juiste balans. Dit geldt voor alle facetten van het leven; zowel in je bedrijf als privé.

Twee paradigmaverschuivingen zullen je helpen bij het lezen en toepassen van de zeven eigenschappen. Allereerst is het aan te raden om het boek niet slechts één keer te lezen en daarna weg te leggen. De opbouw van het boek is erop gericht om elke eigenschap toe te passen en vervolgens verder te lezen. Ten tweede wordt het aangeraden om je paradigma te verschuiven van leerling naar leraar. Dit houdt in dat als je het boek leest, je je niet alleen als lezer maar ook als verteller opstelt. Als je jezelf voorhoudt dat je het gelezen materiaal binnenkort aan iemand anders uitlegt, lees je het boek op een andere, betere manier. Je leert dat wat je leest daardoor in een breder perspectief te plaatsen en je onthoudt het makkelijker. Mensen in je omgeving zullen je bovendien steunen in je groeiproces als je ze laat merken dat je oprecht wilt veranderen door middel van dit boek.

Er worden een aantal positieve veranderingen in het vooruitzicht gesteld. Allereerst zal er een omwenteling plaatsvinden als gevolg van natuurlijke groei. Je zelfvertrouwen zal groeien door het lezen en toepassen van de stof in de eerste drie hoofdstukken. Je zult jezelf beter begrijpen en je identiteit een vaster fundament geven. Dit geeft innerlijke rust en onafhankelijkheid. Je trekt je minder aan van wat anderen van je vinden en je ziet jezelf als richtsnoer. Verandering wordt hiermee gemakkelijker omdat je innerlijke kern een sterk fundament is waar je van op aan kan. Je zult gemotiveerd zijn om relaties te verbeteren en te versterken. Uiteindelijk zal je onafhankelijkheid en vervolgens wederzijdse afhankelijkheid bewerkstelligen. Geduld is hierbij doorslaggevend want dit boek is niet een snel trucje dat je zomaar even kunt toepassen. Het kost tijd en moeite, maar een grotere investering kun je niet doen.

Deel 2 Werken aan jezelf

Eigenschap 1 Proactiviteit

Wat mensen van dieren onderscheidt, is het vermogen om te reflecteren op het eigen denkproces. Met dit zelfbewustzijn zijn we hierdoor in staat om afstand te nemen van onze emoties en gedachten en hierover na te denken. We kunnen er zo achter komen hoe we anderen maar ook onszelf zien: ons zelfparadigma. Vaak hebben mensen niet door wat hun zelfparadigma is. Ze hebben niet bewust in de gaten dat ze zichzelf en anderen door een subjectieve bril bekijken. Ze projecteren op deze manier hun eigen attitudes en doelen op andermans gedrag en onbewust beschouwen ze zichzelf hierbij als objectief. Dit is slecht voor hun relaties.

Velen hebben een visie op zichzelf die gebaseerd is op het gangbare sociale paradigma. We zijn op allemaal geconditioneerd door onze omgeving. Het is echter niet zo dat we hier niets aan kunnen doen. Vaak zeggen mensen dat ze niet anders kunnen zijn dan ze zijn. Dit is een deterministische opvatting. Er zijn drie typen deterministische opvattingen die een verklaring bieden voor wie we zijn. Het genetisch determinisme omvat je DNA en geboorteplek (“alle noorderlingen zijn nors”). Het psychologisch determinisme behelst je opvoeding en ervaring vroeg in je leven. Tot slot impliceert omgevingsdeterminisme dat je sociale omgeving, je financiële situatie of de regering de schuld is van je problemen. Determinisme is een vorm van conditionering middels een stimulus-responsreactie: we zijn ingesteld om altijd op een bepaalde manier te reageren. Echter, misschien is dit wel helemaal niet terecht en is dit mechanisme vooral een selffulfilling prophecy.

Iemand die deze cyclus doorbrak was Frankl. Hij ontdekte een groot gevoel van menselijke vrijheid toen hij in een concentratiekamp zat in de Tweede Wereldoorlog. Hij ontdekte hoe hij zijn zelfbewustzijn kon cultiveren en zag de ultieme menselijke vrijheid tussen de stimulus en de respons. Hij kon namelijk zelf kiezen hoe hij reageerde op de erbarmelijke omstandigheden waarin hij zich bevond. Frankl deed dit door zichzelf te verplaatsen in een andere wereld en zag zichzelf na de oorlog college geven over wat hij had geleerd had in het concentratiekamp. Dit hielp hem om de concentratiekampen te zien als een mentale, emotionele en morele uitdaging.

Mensen hebben dus bepaalde eigenschappen die de stimulus-respons conditionering kunnen doorbreken. De mens heeft naast zelfbewustzijn ook een geweten: een moreel kompas dat ons vertelt wat goed en kwaad is. Daarnaast beschikken we over een voorstellingsvermogen dat ons de mogelijkheid biedt onszelf te verplaatsen naar andere werelden. We hebben bovendien een eigen wil. Met ons zelfbewustzijn, ons geweten, ons voorstellingsvermogen en onze eigen wil zijn onze mogelijkheden gigantisch. We hebben daarmee een grote keuzevrijheid. Vergelijk de figuur op pagina 55 met die op pagina 57. Dieren beschikken niet over deze eigenschappen. Je kunt ze trucjes leren maar zij hebben nooit de mogelijkheid om het trainingsprogramma zelf te veranderen. Mensen hebben dit wel. Echter, als we leven op een geconditioneerde manier - zoals dieren dat doen - dan lijkt de wereld inderdaad gedetermineerd te zijn. Het lijkt alsof we niks kunnen veranderen. Dit deterministische paradigma geeft echter een verkeerd beeld van de realiteit. We hoeven niet altijd op dezelfde manier te reageren op een stimulus. We hebben de mogelijkheid om te kiezen en deze keuzevrijheid is het beste wapen dat de mens heeft.

Het basisprincipe van de menselijke natuur is om proactief te zijn. Proactiviteit wordt door veel mensen gezien als hetzelfde als initiatief nemen. Het is echter veel meer dan dat. In feite komt proactiviteit neer op het inzicht dat je compleet verantwoordelijk bent voor je eigen leven. We zijn geen speelbal van onze omgeving maar we maken altijd zelf keuzes. Ook als we ervoor kiezen om geen keuzes te maken, maken we alsnog een keuze: namelijk de keuze om ons over te leveren aan de wereld om ons heen. Dit is wat er gebeurt als we een geconditioneerd bestaan leiden. We zijn dan reactief en worden sterk beïnvloed door onze situatie. Dit kan het weer zijn of onze sociale omgeving. Schijnt de zon, dan is men vrolijk en vice versa. Zijn mensen aardig tegen hun, dan is men vrolijk en vice versa. Reactieve mensen zijn daardoor afhankelijk van anderen voor hun humeur.

Proactieve mensen, daarentegen, zijn zich bewust van hun keuzevrijheid. Ze geven nooit de schuld aan externe factoren of gevoelens maar kiezen bewust voor het een of het ander. Proactieve mensen kiezen ervoor om hun (emotionele) opwellingen onderschikt te maken aan hun principes. Proactieve mensen laten zich door principes leiden, of waarden, terwijl reactieve mensen geleid worden door hun gevoelens. Proactieve mensen staan voor hun beslissingen en nemen verantwoordelijkheid voor hun verleden. Proactieve mensen kiezen ervoor om negatieve gebeurtenissen hun niet te laten ontmoedigen. Als hen iets zwaars overkomt, kunnen ze de motivatie vinden om er innerlijke kracht en vrijheid uit te putten om in de toekomst beter met moeilijke momenten om te gaan.

Volgens Frankl zijn er drie waarden in het leven. De eerste waarde wordt bepaald door wat we meemaken. De twee waarde wordt bepaald door wat we creëren. De derde waarde wordt bepaald door hoe we reageren op gebeurtenissen. Deze laatste is de grootste voorspeller van ons paradigma. Als we lastige situaties meemaken, treedt er vaak een paradigmaverschuiving op. Mensen zeggen bijvoorbeeld na een ziekte vaak dat ze een andere kijk hebben op het leven en andere verwachtingen hebben. Dit kan heel inspirerend zijn voor hun omgeving.

Hoewel mensen nooit zullen toegeven dat ze alles zomaar willen ondergaan, vinden ze het vaak moeilijk om initiatief te nemen. Initiatief nemen is verantwoordelijkheid voelen om iets te laten gebeuren. Hiermee kunnen we situaties creëren die we zelf wenselijk achten. Als mensen initiatief nemen, komt dit heel sterk over naar de buitenwereld. Proactieve mensen nemen veel initiatief en hebben vaak de betere banen. Andere mensen weten vaak ook wel wat ze moeten doen om daar te komen maar ze zien veel problemen op hun weg. Proactieve mensen kiezen ervoor om zelf de oplossing te zijn. Als manager is het belangrijk om een klimaat te scheppen waarin mensen zelfstandig met oplossingen kunnen komen.

Het verschil tussen mensen die initiatief tonen en reactieve mensen is groter dan je misschien in eerste instantie zou verwachten. Het gaat niet om een verschil van 25 of 50 procent maar een verschil van 200 procent. Effectiviteit hangt af van je eigen initiatief om een goede P/PM-balans te vinden. Initiatief heb je altijd nodig om te groeien. Voor de zes andere eigenschappen in dit boek zal je ook steeds initiatief moeten nemen om daadwerkelijk stappen te maken. Proactiviteit is iets anders dan positief denken. Proactieve mensen ontkennen de realiteit niet maar zetten deze naar hun hand. Het draait allemaal om het inzicht dat je nooit overgeleverd bent aan de situatie.

Er zijn een aantal manieren om je zelfbewustzijn in te schakelen om ons gedrag onder de loep te nemen. Zo kunnen we bijvoorbeeld ons taalgebruik analyseren om te zien wat voor paradigma’s we hebben. Vaak hebben reactieve mensen en proactieve mensen een andere manier van praten. Reactieve mensen hanteren een taalgebruik waaruit blijkt dat zij de verantwoordelijkheid van zich afschuiven. Proactieve mensen doen juist het omgekeerde. Uit hun formuleringen blijkt dat zij zelf hun keuzes maken en hier ook achter staan. Een reactieve uitspraak kan negatieve consequenties hebben als het een selffulfilling prophecy wordt van hun deterministische paradigma. Doordat reactieve mensen zich slachtoffer voelen van hun omgeving, worden ze dat ook.

Een andere manier om erachter te komen of je een proactieve houding hebt is door een cirkel van betrokkenheid te tekenen. Dit is een manier om te visualiseren waar je de meeste energie in steekt. We zijn allemaal in meer of mindere mate betrokken bij bepaalde zaken in onze omgeving. Je kan een cirkel trekken om zo een onderscheid te maken tussen datgene waar je je emotioneel bij betrokken voelt en datgene waarbij je je niet bij betrokken voelt. Binnen deze cirkel kun je nog een cirkel trekken om onderscheid te maken tussen de dingen waar je invloed op hebt en de dingen waar je geen invloed op hebt. Je kunt nu vaststellen op welke van de twee cirkels je je het meest focust. Proactieve mensen focussen zich vooral op datgene waar ze invloed op hebben en verspillen geen tijd aan de zaken waarover ze geen macht hebben. Dit geeft ze veel positieve energie. Deze positieve energie kan vervolgens de cirkel van invloed vergroten. Omgekeerd verkleinen reactieve mensen hun invloed doordat ze al hun energie verspillen aan klagen en beschuldigen. Dit is de deterministische selffulfilling prophecy. Sommige mensen hebben hun invloed echter te ver doorgetrokken. Hun cirkel van invloed is groter dan hun cirkel van betrokkenheid en dat is ook niet goed. Proactieve mensen weten waar ze hun energie wel maar ook niet op moeten richten. Ze stellen prioriteiten en hun cirkel van betrokkenheid zal altijd groter zijn dan hun invloed.

We kunnen onze problemen indelen in drie categorieën. Sommige problemen kunnen we direct oplossen, anderen kunnen we indirect oplossen, en anderen kunnen we niet oplossen. Problemen die we direct kunnen oplossen kunnen we aanpakken met de vaardigheden die je leert in de eerste drie hoofdstukken: de overwinningen op jezelf. De problemen die we indirect kunnen oplossen kunnen we aanpakken met de eigenschappen van hoofdstuk 4, 5 en 6: overwinningen op anderen. Er zijn wel meer dan dertig manieren om anderen te beïnvloeden maar de meeste mensen kennen er maar een stuk of vier. De laatste categorie problemen kunnen we niet oplossen en het is daarom wijs om deze los te laten en ermee te leren leven. De enige invloed die we op deze problemen kunnen uitoefenen is het veranderen van de manier waarop we tegen deze problemen aankijken. De truc is natuurlijk dat je weet welk probleem in welke categorie valt.

Vaak zijn mensen een speelbal van hun situatie. Ze denken dat ze geen invloed hebben terwijl ze dat wel hebben. Denken dat het probleem niet aan hun ligt, is het probleem. De verandering moet van binnenuit komen. Proactieve mensen accepteren de aspecten van hun situatie die ze niet kunnen veranderen en focussen zich op de aspecten die ze wel kunnen veranderen. Ze zijn slim en laten zich leiden door hun waarden. Ze weten hoe de realiteit in elkaar steekt en handelen naar datgene waar vraag naar is. Vaak is dat wat je kan veranderen je eigen perceptie of benadering van een probleem. En niet alleen je perceptie op een probleem, ook je gemoed is te sturen met een proactieve houding. Sommigen zijn droef als het weer slecht is maar proactieve mensen bepalen in zekere zin zelf hun eigen weer. Gelukkig zijn is daarmee een keuze.

Consequenties en vergissingen zijn twee sleutelbegrippen als we het hebben over de cirkel van invloed. Consequenties behoren tot de cirkel van betrokkenheid en dus niet tot onze invloedssfeer. Maar als we voor een bepaalde actie kiezen, kiezen we ook voor de bijbehorende consequentie. Soms weet je echter niet wat de consequenties zijn en maak je een fout. Eenmaal gemaakte fouten behoren niet tot de cirkel van invloed. We kunnen er niets meer aan doen en moeten er het beste van maken. Proactieve mensen weten dit. Hoe je op een gemaakte fout reageert, ligt wel in de cirkel van invloed en dit is bepalend. Snel je fout toegeven ervan leren is een proactieve respons. Reactieve mensen zullen de fout verbloemen en de problemen zo wellicht verergeren.

Jezelf tot iets kunnen verplichten en je eraan houden is de essentie van proactiviteit. Het vergroot je eergevoel waardoor je emoties niet meer de boventoon voeren. Bovendien kun je je eigenschappen creëren. Je kennis, vaardigheid en motivatie komen op deze manier in je cirkel van invloed te liggen en je kunt ze met elkaar in balans brengen. Trouw blijven aan onze voornemens en beloftes is daarom een evenwichtige manier om geleidelijk effectiever te worden.

Probeer zelf dertig dagen lang het principe van proactiviteit in de praktijk te brengen. Dit doe je door uitsluitend vanuit je cirkel van invloed te werken. Houd je aan je verplichtingen en probeer in oplossingen te denken in plaats van in problemen. Geef anderen of de omgeving niet de schuld maar kijk naar wat jij kan bijdragen aan de oplossing. Dit zorgt ervoor dat het besef groeit dat je zelf verantwoordelijk bent en dit is de basis van effectiviteit. Een aantal tips:

1. Let een hele dag op typisch reactief taalgebruik bij anderen en bij jezelf.

2. Bedenk een toekomstige situatie waarin je waarschijnlijk reactief zult zijn en visualiseer een proactieve houding in deze situatie.

3. Stel van een probleem in je privéleven vast hoeveel invloed je erop hebt en zet een eerste stap richting de oplossing.

4. Doe dit dertig dagen lang en je zult zien dat je invloed vergroot.

Eigenschap 2 Beginnen door je het einde in te beelden

Stel je eens voor dat je naar je eigen begrafenis gaat. Wat wil je dat de mensen over je zeggen? Dit gedachte-experiment is een manier om erachter te komen wat je belangrijkste waarden zijn. Als je dit in gedachten houdt in je dagelijkse leven, kun je erachter komen hoe je dagelijkse bezigheden in overeenstemming zijn met je belangrijkste waarden. Beginnen met het einde voor ogen houdt ook in dat je weet wat je einddoel is. Als je dit weet, kun je namelijk concrete stappen zetten in deze richting. Activiteit is niet hetzelfde als effectiviteit: je kan erg hard werken in een richting die later niet de juiste voor je bleek te zijn. Effectief zijn we pas wals we weten waar we het voor doen.

Vrijwel alles wordt twee keer gecreëerd. De eerste keer vindt plaats in je hoofd of op papier. De tweede keer is de feitelijke uitvoering. Beginnen met het einde voor ogen is op dit principe gebaseerd. Als je de eerste schepping verslonst, zal je tweede schepping - de feitelijke uitvoering - slecht zijn of veel meer tijd, energie en geld kosten. Beide scheppingen bevinden zich in je cirkel van invloed. Je zult voor beide scheppingen verantwoordelijkheid moeten nemen om zo je cirkel te vergroten.

Ondanks dat alles twee keer wordt geschapen zijn we ons niet altijd bewust van beide momenten. Vaak wordt de eerste schepping onbewust gedaan en we verspelen daarmee een mogelijkheid om ons leven vorm te geven. Het scenario van ons bestaan wordt gevormd door onze geconditioneerde reacties geleerd in het verleden in plaats van door principes. We zouden daarentegen juist ons zelfbewustzijn moeten gebruiken om de eerste schepping naar onze hand te zetten.

Leiderschap is de eerste schepping; management de tweede. Managers denken in resultaten en uitvoeringen. Een leider bepaalt wat er uitgevoerd en behaald moet worden. In een snel veranderende wereld is er meer behoefte aan richting en dus aan effectief leiderschap. Verandering komt van leiders, niet van managers. We zitten echter vaak gevangen in het paradigma van de manager en denken te weinig aan leiding geven. Vaak zijn we teveel bezig met de dagelijkse praktijk en te weinig met overzicht en richting.

Proactiviteit is gebaseerd op zelfbewustzijn, zoals eerder gezegd. Echter, ook met ons voorstellingsvermogen en geweten kunnen we onze proactiviteit vergroten. We kunnen een denkbeeldige wereld scheppen en hier onze principes toetsen en zo scenario’s schrijven. We zitten echter vol met ineffectieve scenario’s die we moeten herschrijven. Dit is een proces gelijk aan dat van een paradigmaverschuiving. Ons voorstellingsvermogen speelt hierbij een doorslaggevende rol omdat je je een scenario moet indenken waarin je je principes en paradigma’s moet verenigen. We moeten een scenario schrijven dat in overeenstemming is met onze belangrijkste waarden: de waarden die uit het begrafenisexperiment aan het begin van dit hoofdstuk naar voren zijn gekomen. Het vergt een inspanning om je paradigma te veranderen van een leven dat gebaseerd is op je geheugen naar een leven dat gebaseerd is op je voorstellingsvermogen. Onderdeel van een leven met het einde voor ogen is dat je weet wat je waarden zijn en deze ook in je achterhoofd hebt in het dagelijkse leven.

Een manier om effectief te starten met het einde voor ogen is door het schrijven van een persoonlijke missie. Hierin schrijf je op wat je wilt zijn en wat je wilt doen. Ook neem je mee welke waarden en principes hierbij passen. Deze persoonlijke filosofie zou je moeten zien als een grondwet die altijd geldig is. Vooral in tijden van chaos kan dit een welkome richtlijn bieden. Om te veranderen moet je een vaste kern hebben. Een persoonlijke missie kan je helpen om deze vaste kern te ontdekken en te formuleren. Weten wat je bestemming is, geeft je een kompas voor elke dag.

De eerste stap voor het schrijven van je persoonlijke missie is het analyseren van je cirkel van invloed. Dit is het uitgangspunt van je persoonlijke missie want hierin bevinden zich je paradigma’s en je zelfbewustzijn, je verbeeldingskracht en je geweten. In het centrum van je persoonlijke missie liggen zekerheid, sturing, wijsheid en kracht. Je zekerheid beschrijft je identiteit, je waardigheid en je fundamentele persoonlijke kracht. Sturing is het aangrijpingspunt van je keuzes. Wijsheid geeft evenwicht en perspectief en impliceert beoordelingsvermogen, begrip en het vermogen om te onderscheiden. Kracht is de capaciteit om iets te realiseren. Deze vier eigenschappen zijn wederzijds afhankelijk. Ze zijn tevens het fundament voor elke andere dimensie van het leven. Deze vier eigenschappen zijn schaaldimensies en je moet ze dus niet zwart-wit zien. Als je op alle vier de eigenschappen hoog scoort en de eigenschappen onderling harmonieus samenwerken, is dit een duurzame basis voor effectiviteit.

Elk mens heeft verschillende centra of kernparadigma’s. Deze hebben allemaal een betekenis voor de vier basisdimensies zekerheid, sturing, wijsheid en kracht. Sommigen hebben hun huwelijkspartner als centrum. Het huwelijk kan een bevredigende en stimulerende relatie zijn maar de realiteit is vaak anders. Vaak worden relaties waarin de partner centraal staat gekenmerkt door grote emotionele afhankelijkheid. Men is dan afhankelijk van de relatie. Stemmingen, acties en emoties van de partner bepalen dan je psychologisch welzijn. Als het huwelijk stroef loopt, nemen wijsheid en kracht af door negatieve communicatie en een gebrek aan wederzijdse welwillendheid.

Anderen hebben hun gezin als basisparadigma. Dit lijkt vaak juist maar als ouders hun gezin als bron van zekerheid gaan zien, verliezen ze het vermogen om vanuit het kind te denken. Het gezin wordt op een egocentrische manier gezien als een bron van geluk, terwijl het zou moeten draaien om het langetermijngeluk van de kind. Het gezin als centrum verzwakt daardoor juist de elementen die noodzakelijk zijn voor een gelukkig gezin.

Weer anderen hebben geld als centrum. Bijna iedereen heeft wel financiële zorgen maar als je geld verdienen als doel op zich ziet, heeft dit vaak negatieve neveneffecten. Als je je zekerheid ophangt aan je inkomen, maak je jezelf afhankelijk van alle externe factoren die hiermee samenhangen. Geld is slechts in beperkte mate een bron van zekerheid en kracht maar niet van wijsheid en sturing.

Sommige mensen hebben hun werk als centrum en verlenen hun gevoel van identiteit en eigenwaarde aan hun werk. Het gevaar is dat ze workaholics worden. Sturing wordt dan afhankelijk van het werk en wijsheid en kracht verliezen hun waarde buiten het werk om.

Anderen hebben hun bezittingen als centrum en maken zich afhankelijk van vergelijkingen met anderen. Op die manier fluctueert hun eigenwaarde voortdurend, afhankelijk van de bezittingen van een ander. Ze hebben geen ankerpunt voor hun gevoelsleven.

Veel mensen hebben genot en vermaak als centrum. Dit is echter een oppervlakkige manier van leven omdat de betekenis voor je innerlijk, productiviteit en relaties vaak afwezig is. Je maakt je afhankelijk van extern genot en vermaak en dat leidt tot ongedisciplineerd gebruik van vrije tijd. Zekerheid, sturing, wijsheid en kracht zijn allemaal te beschouwen als nul omdat ze zich slechts bevinden in het genot van het moment. Je kwaliteiten en talenten worden niet ontwikkeld en je blijft méér willen: het levert uiteindelijk niets op.

Anderen hebben vriendschap of juist vijandschap als centrum, met name jonge mensen. De vier basisfactoren van je leven zijn dan compleet afhankelijk van je sociale leven. Het kan ook betrekking hebben op één beste vriend of vriendin. Soms kan het ook betrekking hebben op een vijand in plaats van een vriend en dit kan je leven des te meer in beslag nemen. Hun sturing hangt af van wat anderen van ze denken en hun wijsheid blijft beperkt door het sociale blikveld. Ze hebben als individu geen kracht maar opereren slechts in groepsverband. Als dit wegvalt, blijft er weinig over.

Mensen die het geloof als centrum hebben, worden soms compleet hierdoor in beslag genomen en vergeten daardoor soms zelfs de waarden toe te passen die ze in de kerk leren. Veel mensen die naar de kerk gaan, leven helemaal niet volgens de regels van de kerk: ze doen het voor de buitenwereld. Zo een splitsing ondermijnt je innerlijke zekerheid. Bovendien zien deze mensen de kerk als doel en dat vormt een bedreiging voor hun wijsheid.

Tegenwoordig hebben veel mensen het ‘ik’ als centrum. Er is weinig plek voor de vier basiselementen en vaak is alles te herleiden tot egoïsme. Vaak ontvangen deze mensen wel maar geven ze weinig terug. Echter, als je de ontwikkeling van je ik in een breder perspectief van dienstbaarheid en productiviteit plaatst, kan je de vier basisfactoren drastisch verbeteren.

Welk centrum hanteer jij vooral? Op pagina 100 tot en met 102 staat een tabel afgedrukt met de verschillende centra en wat zij precies voor de vier basiselementen zekerheid, sturing, wijsheid en kracht betekenen. Veel mensen hebben verschillende centra op verschillende momenten in hun leven. Nu eens is vriendschap het centrum, dan weer hun werk en dan weer hun genot. Voor hen gaat het leven van piek naar dal in een continue slingerbeweging zonder stabiele koers, permanent inzicht of een gevoel van eigenwaarde. Het is daarom goed om één centrum na te streven om van daaruit zekerheid, sturing, wijsheid en kracht te kunnen creëren.

Een centrum dat bestaat uit principes is de beste manier om je zekerheid, sturing, wijsheid en kracht te ontwikkelen. Principes zijn goede fundamenten voor de ontwikkeling van de vier basisfactoren omdat principes stabieler zijn dan onze omgeving. Het zijn fundamentele waarheden die altijd geldig zijn. De wijsheid en sturing die ontstaan in een centrum van principes zijn gebaseerd op de werkelijkheid en zijn daarom waardevol. Persoonlijke kracht geput uit een centrum van principes maakt je een zelfbewust, proactief mens met beide benen in de realiteit. Je kracht wordt slechts beperkt door de grenzen van je principes. Hoe bewuster we zijn van onze principes, hoe groter onze vrijheid. Zie de tabel op pagina 105 voor wat een centrum van principes met je vier basiselementen doet. Het is van een groot belang dat je zelf je eigen centrum kiest. Als je centrum je ervan weerhoudt om een effectief leven te leiden, dan zal je je paradigma moeten aanpassen.

Beslissingen op basis van principes in plaats van op basis van één van de andere centra neem je op proactieve manier, zijn effectief op de lange termijn en dragen bovendien bij aan je belangrijkste waarden. Je voelt je daardoor ook goed bij de keuzes die je maakt. Als principieel mens heb je een stabiele kern en dat is de basis voor een zeer proactief leven.

Serieus zelfonderzoek is noodzakelijk om je basisparadigma’s te laten kloppen met je principes. De zin van ons leven, moeten we zelf verzinnen. Een persoonlijke missie is een stap in deze richting. Proactiviteit is hierbij van essentieel belang want je zult verantwoordelijkheid moeten nemen voor het schrijven van je eerste schepping. Het maken van een persoonlijke missie gaat niet over één nacht ijs: het is een proces waarbij er na vele versies uiteindelijk een definitieve versie gemaakt kan worden. Het doel van dit eindproduct is dat het volledig beschrijft wat je hoogste waarden en idealen zijn. Dit wordt namelijk je maatstaf voor alle beslissingen die je zult nemen.

Bij het maken van je persoonlijke missie moet je beide hersenhelften gebruiken. Er zijn hersenwetenschappers die denken dat de linker hersenhelft meer gespecialiseerd is in logica, details en analyse en dat de rechter hersenhelft meer gespecialiseerd is in creativiteit, synthese, visualisatie en intuïtie. We zijn dus in staat tot verschillende denkprocessen maar dat vermogen gebruiken we maar weinig. Iedereen is geneigd om het vertrouwde gebied van hun dominante hersenhelft niet te verlaten terwijl dit vaak tot grotere effectiviteit leidt.

Er zijn twee manieren om de rechter hersenhelft in te zetten. Onze eerste schepping is vooral afhankelijk van onze rechter hersenhelft waarmee we kunnen visualiseren en combineren om zo een nieuwe visie te creëren. Vaak wordt je in tijden van crisis gedwongen tot het innemen van een breder perspectief. Dit kun je echter ook doen door je eigen grafrede te schrijven of je op een andere manier te verplaatsen naar de toekomst. Hierbij moet je je dingen tot in details voorstellen en al je zintuigen en gevoelens inzetten. Een andere manier is bijvoorbeeld door je voordat je een bepaalde prestatie moet leveren, je in te beelden hoe je dit doet. Het visualiseren van succes is namelijk een buitengewoon krachtig middel. Je kunt jezelf alvast bekend maken met de situatie zodat deze je minder onwennig voorkomt als hij zich daadwerkelijk voordoet. Het is hierbij van belang dat je de zaken zo visualiseert dat ze passen in je centrum van principes. Ook hier heb je je rechter hersenhelft voor nodig.

Als je je het gevisualiseerd hebt, is het van belang om het op te schrijven. Schrijven legt namelijk de link van je brein naar de realiteit en het dwingt je om dingen helder en concreet te formuleren. Bovendien zorgt het ervoor dat het beter beklijft. De linkerhersenhelft is hierbij actief. Naast een persoonlijke missie kun je ook andere missies schrijven. We hebben allemaal meerdere rollen: als familielid, als vriend, als geliefde, als werknemer et cetera. Als je weet wat je rollen zijn, kun je nadenken over de langetermijndoelen die hierbij horen. Je schrijft de resultaten op die je per terrein wilt bereiken: in de vriendschap, liefde of op je werk. Op deze manier zet je je leven in perspectief.

Een voorbeeld van zo’n terrein specifieke missie is de gezinsmissie. Als je samen met je gezin een gezinsmissie opschrijft, kan dit tot een meer harmonieus gezin leiden. In veel gezinnen is geen plaats voor principes en worden vaak snelle oplossingen gezocht voor nu spelende problemen. Een gezinsmissie zorgt voor een rode draad en geeft consistentie. In momenten van crisis kan je ernaar terugverwijzen en wordt elk gezinslid herinnert aan wat iedereen het belangrijkste vindt voor het gezin.

Een ander voorbeeld is een missie voor bedrijven en organisaties. Bij het schrijven van een dergelijke missie is het proces net zo belangrijk als het resultaat: iedereen moet meedenken. Dit is essentieel. Het betekent dus dat niet alleen de managers de missie schrijven maar ook de mensen die lager in de hiërarchie staan. Het is ook belangrijk om alles af te stemmen op deze missie, inclusief de salarissen. Als je een goede missie hebt geschreven zullen je werknemers ook werken als je niet in de buurt bent. Een goed geproduceerde missie kan een wereld van verschil opleveren.

Op pagina 122 van het boek staat een tabel waarin je je voorstelling van je eigen begrafenis kunt verwerken. Ook worden er tips gegeven over je persoonlijke missie:

1. Schrijf je huidige sociale rollen op en bepaal of je tevreden bent over hoe je deze invult.

2. Maak geregeld tijd voor het schrijven van je persoonlijke missie

3. Gebruik het schema in bijlage A om de centra die voor jou relevant zijn te omcirkelen. Ga na of ze je gedrag bepalen en wat je daarvan vindt.

4. Leg een verzameling aan van opmerkingen en ideeën voor je persoonlijke missie

5. Pas het principe van de eerste schepping toe op iets dat je binnenkort wilt realiseren.

6. Schrijf een gezamenlijke missie voor je gezin of je werk.

Eigenschap 3 Prioriteiten stellen

Eigenschap 1 - proactiviteit - stelt: ik ben verantwoordelijk voor mijn eigen schepping. Ik ben de schepper. Eigenschap 2 - beginnen met het einde voor ogen - is de eerste schepping, namelijk die in je hoofd. Eigenschap 3 is de tweede schepping: de uitvoering van de eerste twee eigenschappen. Het kan ook gezien worden als een praktijkoefening van het ontwikkelen van een centrum van principes. Het is een vorm van zelfmanagement waarbij je moet analyseren, ordenen en toepassen.

Wat de mens naast zelfbewustzijn, voorstellingsvermogen en geweten uniek maakt is dat hij beschikt over een onafhankelijke wil. Dit geeft ons een unieke kracht om het leven naar onze hand te zetten in plaats van geleefd te worden. Maar met een wil alleen kom je er niet. Effectiviteit hangt ook af van je integriteit, de mate waarin je jezelf aan je eigen voornemens houdt. Zelfrespect is hiervan als het goed is het resultaat.

Er is een verschil tussen leiderschap en management. Leiderschap vereist kracht want je moet je eigen filosofie formuleren. Het is daarmee ook een activiteit van de rechter hersenhelft omdat je een beroep moet doen op je voorstellingsvermogen. Het impliceert ook dat je weet wat belangrijk is. Management houdt in dat je het belangrijkste ook daadwerkelijk de prioriteit geeft. Management is dus vooral de discipline en uitvoering. Het vergt analyse, ordening en toepassing, activiteiten van de linkerhersenhelft. Je leidt met rechts en je managet met links.

Discipline komt van het woord discipel. Een gedisciplineerd persoon is een discipel van zijn eigen levensfilosofie. Dingen doen waar je absoluut geen zin in hebt tóch doen, maakt het verschil tussen effectieve en ineffectieve mensen. Effectieve mensen maken hun afkeer van de taak ondergeschikt aan het langetermijndoel dat ze met eigenschap 2 hebben gecreëerd.

Tijdsmanagement kent drie golven. De eerste golf wordt gekenmerkt door inventarisatielijsten en rapporten. De tweede golf wordt gekenmerkt door agenda’s en kalenders. De derde golf wordt gekenmerkt door het aanbrengen van prioriteiten aan de hand van doelstellingen op verschillende termijnen en een hieraan gekoppelde tijdsplanning. Veel mensen voelen zich echter gevangen genomen door hun agenda. Er is nu een vierde golf met de gedachte dat het niet gaat om organisatie van tijd maar om de organisatie van onszelf.

Bekijk nu de tijdmanagementmatrix op pagina 131 van je boek. Hierin staan vier kwadranten als gevolg van twee schalen: niet dringend/dringend op de ene as en niet belangrijk/belangrijk op de andere as. Veel mensen brengen hun tijd door in kwadrant I: ze lossen crisissituaties op die bestaan uit dringende en belangrijke zaken. Sommige mensen spenderen hun tijd in kwadrant III en houden zich bezig met onbelangrijke maar dringende zaken. Dit zijn vooral dingen die belangrijk lijken maar in feite vooral belangrijk zijn voor anderen. Deze mensen worden geleefd. Sommigen maken het zo bont dat ze ook nog eens veel tijd in kwadrant IV doorbrengen, het kwadrant van de onbelangrijke en niet-dringende zaken. Dat zijn onverantwoordelijke mensen. Het kwadrant waar effectieve mensen zich het meest mee bezighouden is kwadrant II. Dit zijn niet-dringende maar belangrijke zaken, zoals planning, nieuwe mogelijkheden ontdekken, voorzorgsmaatregelen treffen, werken aan je relaties en ontspanning. Het zijn die activiteiten waarvan we weten dat we ze zouden moeten doen maar die altijd overstemd worden door activiteiten die onze onmiddellijke aandacht vragen. Ze beperken hierbij de omvang van kwadrant I en spenderen geen tijd in kwadrant III en IV. Als je meer tijd spendeert aan kwadrant II zal je effectiever worden en crises weten te vermijden door vooruit te denken.

Je kunt geen tijd weghalen bij kwadrant I maar wel bij kwadrant III en IV. Als je vervolgens meer aandacht besteedt aan kwadrant II, zoals preventiemaatregelen, zal je minder tijd nodig hebben voor de crisissituaties van kwadrant I. Tijd weghalen bij kwadrant III betekent dat je dringende activiteiten moet laten voor wat ze zijn en dat vergt veel van jezelf. Hiervoor heb je een sterke motivatie nodig die voort moet komen uit het diepste van jezelf. Met andere woorden, je hebt een centrum van principes nodig en dan voelt de uitvoering van kwadrant II activiteiten als natuurlijk. Om ‘nee’ te kunnen zeggen tegen kwadrant III of IV moet je hier een luider ‘ja’ voor kwadrant II tegenover kunnen stellen. Dit ‘ja’ moet voortkomen uit je onafhankelijke wil.

Mensen die vanuit een tijdsmanagement werken van de derde golf, hebben dan wel duidelijke prioriteiten maar deze liggen vooral bij de dringende zaken van kwadrant I en III en dus niet van kwadrant II. Zo wordt er nooit vanuit een breder perspectief naar dingen gekeken maar slechts naar de waan van de dag. Klassieke tijdsmanagement is dus niet effectief.

Kwadrant II-management is erop gericht om aan de hand van je principes en persoonlijke roeping een evenwicht vindt tussen wat belangrijk is en wat dringend is. Er zijn zes belangrijke criteria. Samenhang houdt in dat je je persoonlijke missie implementeert in je planning en dat er een harmonie ontstaat tussen je visie, missie, doelen, prioriteiten, rollen en discipline. Evenwicht impliceert dat je een holistische aanpak hanteert waarbij je je focust op alle facetten van het leven. De ‘focus van kwadrant II’ houdt in dat je een weekplanning maakt in plaats van een dagplanning. Dit wordt je instrument dat je stimuleert om tijd vrij te maken voor activiteiten in kwadrant II. De ‘menselijke factor’ impliceert dat je de menselijke waarde niet vergeet en dus ook van je planning af kunt stappen als dat moet om tijd vrij te maken voor een belangrijke relatie. Flexibiliteit houdt in dat je planning er voor jou is en niet omgekeerd. Draagbaarheid houdt in dat je je planning altijd bij je hebt.

Als je je leven wilt inrichten op basis van kwadrant II zal vier dingen moeten doen. Het werkt goed om een week lang te proberen volgens kwadrant II te leven en dit is hoe je dat doet. Ten eerste moet je je rollen identificeren. Vervolgens moet je je doelen kiezen die je de komende week binnen elke rol. Een aantal van deze doelen moeten doelen zijn die in te delen zijn in kwadrant II, zoals doelen die afgeleid zijn van je persoonlijke missie. Ten derde ga je schematiseren. Dit houdt in dat je je doelen voor die week in je weekagenda een plek geeft op een realistische tijd. Ook kun je je reeds bestaande agenda nagaan op hoe relevant je je gemaakte afspraken vindt in het kader van je doelen en misschien zal je sommige afspraken schrappen. Tot slot is er de dagelijkse aanpassing van je gemaakte weekrooster. Dit geeft je de mogelijkheid om in te spelen op onverwachte gebeurtenissen.

Kwadrant-II management heeft veel voordelen ten opzichte van andere tijdmagementstrategiën. Je werkt vanuit je eigen principes en waarden en houdt rekening et je langetermijndoelen. Het geeft evenwicht doordat je je bewust wordt van je rollen en de bijbehorende doelen en het geeft je leven een breder perspectief.

Effectief delegeren is een andere manier van effectief leiderschap. Effectief delegeren heeft een grote potentie en het is dan ook de essentie van goed management. Er zijn twee manieren van delegeren: delegeren aan de knecht een delegeren aan de rentmeester. Delegeren aan de knecht is het klassieke delegeren waarbij je expliciet uitlegt wat er op welk moment moet gebeuren. Je legt de methode uit.

Delegeren aan de rentmeester is veel effectiever. Het is gericht op resultaten in plaats van op methoden. Je geeft mensen zelf de verantwoordelijkheid voor de methode en verschaft ze zo de kans om zelf hun aanpak te kiezen. Vijf dingen zijn hierbij belangrijk. Ten eerste moet je heel duidelijk zijn over wat de gewenste resultaten zijn. Ten tweede geef je een aantal algemene richtlijnen mee, zonder een methode op te leggen. Dit doe je door ze bepaalde grenzen te geven waarbinnen ze kunnen werken. Communiceer welke hulpmiddelen degene aan wie je delegeert tot zijn beschikking heeft. Geef een prestatienorm en een deadline. Tot slot geef je aan wat de consequenties zijn van een goede of slechte uitvoering.

Vertrouwen is een vitale bron van motivatie. Vertrouwen kost geduld en begeleiding. Delegeren aan de rentmeester is goed voor beide partijen omdat degene aan wie je delegeert er uiteindelijk ook iets van leert. Effectief delegeren zorgt daarmee niet alleen voor de groei van organisaties maar ook voor de groei van mensen.

Tips voor het implementeren van eigenschap 3:

1. Schrijf een kwadrant II-activiteit op die je op dit moment verwaarloost en voer hem uit.

2. Maak een tijdmanagementmatrix en bepaal in welk kwadrant je je tijd besteed. Ga gedurende drie dagen na of dit klopt door je tijd op te delen in kwartieren en bepaal of er verandering noodzakelijk is.

3. Analyseer welke verantwoordelijkheden je kunt delegeren en aan wie. Bepaal wat nodig is om te beginnen met delegeren.

4. Maak een weekprogramma volgens kwadrant II-management met behulp van het schema op pagina 158-159. Maak de balans op na een week en schrijf op in hoeverre je doelstellingen uit zijn gekomen en je waarden gewaarborgd zijn.

5. Spreek een vaste tijd af om elke week zo in te plannen.

6. Zorg ervoor dat je beschikt over een hulpmiddel om je weekplanningen te maken

7. Lees bijlage B, ‘een kwadrant II-dag op kantoor’ voor meer informatie over het kwadrant II-paradigma.

Deel 3 Werken met je omgeving

Wederzijdse afhankelijkheid

Voordat werken aan wederzijdse afhankelijkheid mogelijk is, zal je eerst echt onafhankelijk moeten worden. De eerste drie eigenschappen moeten dus goed zijn geïmplementeerd voordat je kunt gaan werken aan wederzijdse afhankelijkheid. Je kunt geen stappen overslaan in dit proces. Als je jezelf namelijk niet kent, is het lastig om goede relaties met anderen op te bouwen.

In een relatie zijn je acties het belangrijkst en niet je woorden. Als je acties en je woorden niet ontleend zijn aan je eigen kern maar aan oppervlakkige relatietechnieken kan je geen effectieve wederzijdse afhankelijkheid creëren. Wanneer relaties niet goed lopen, wordt vaak gegegrepen naar oppervlakkige (pragmatische) methoden maar deze lossen het probleem niet op.

Vertrouwen is het toverwoord. Zonder vertrouwen lopen alle gesprekken moeizaam en is er geen basis voor een effectieve relatie. Comunicatie wordt dan gekenmerkt door spanning en paranoia. Vertrouwen in een relatie is als een emotionele bankrekening waarvan je altijd moet zorgen dat het saldo positief is door oprechte ‘stortingen’ te doen. Het gaat hierbij om de lange adem.

Zes stortingen zijn van vitaal belang voor een positief saldo op de emotionele bankrekening. Ten eerste moet je de ander begrijpen. Dat betekent ook dat je moet kunnen inschatten of de storting die je wilt doen voor de ander net zoveel waarde heeft als voor jou. Als iets door jou als storting wordt ervaring maar door de ander niet dan heeft storten geen zin. Hierbij moeten we onze automatische impuls onderdrukken om onze ervaringen op de ander te projecteren. We moeten dus een storting doen die overeenkomt met de wensen van de ander en dat kan alleen als je begrijpt wat de ander wil.

Daarnaast moet je ook op de details letten. Dit houdt in dat je niet vergeet om kleine dingen voor een ander te doen want deze kunnen vaak veel betekenen. Ook als je nalaat ze te doen. Mensen zijn vaak gevoeliger dan je denkt, ook al gaat dat soms verschuild achter een masker van hardheid. Een klein gebaar kan een grote invloed hebben in een relatie.

De derde storting is je woord houden. Als je iets belooft, moet je het ook naleven. Als je dit nalaat, neem je veel krediet op van de emotionele bankrekening. Een volgende keer dat je een belofte doet, zal hier minder vertrouwen in zijn. Het is beter om iets niet toe te zeggen omdat je bang bent dat je het niet na kan komen dan om je belofte later te moeten breken.

Verder moet je proberen verwachtingen te veruidelijken. Als er misverstanden ontstaan over afspraken, ondermijnt dit het onderlinge vertrouwen. Vage verwachtingen zijn vaak een bron van misverstand en vormen dus een gevaar voor je emotionele bankrekening. Een ander probleem is dat verwachtingen vaan impliciet blijven en niet worden uitgesproken. Als je niet aan een impliciete verwachting voldoet, is dat slecht voor het vertrouwen, terwijl je misschien niet eens op de hoogte was van de verwachting. Daarom is het goed om zowel jouw verwachtingen van anderen expliciet te verduidelijken als jezelf ervan te verzekeren dat je weet wat er van jou verwacht wordt.

Ten vijfde zul je integriteit moeten tonen. Dit gaat verder dan oprechtheid: het is het leven in harmonie met je principes en je omgeving. Het houdt bijvoorbeeld ook in dat je het opneemt voor mensen die niet aanwezig zijn om zichzelf te verdedigen. Dit geeft namelijk aan dat als een ander een keer afwezig is, diegene zich er geen zorgen over hoeft te maken dat hij door jou achter zijn rug om bekritiseerd wordt. Je communiceert hiermee dat je iedereen beoordeeld op dezelfde principes en dat wekt vertrouwen.

Tot slot moet je je oprecht verontschuldigen als je een fout hebt gemaakt. Oprechte excuses vergen kracht omdat je je kwetsbaar opstelt. Je geeft namelijk toe dat je een fout hebt gemaakt. Als je je niet oprecht verontschuldigt, werkt dit averechts want dat wordt altijd doorzien. Pas wel op met oprechte excuses want als je er teveel moet maken, veranderen ze van een storting in een opname.

Onvoorwaardelijke liefde is een bron van effectiviteit. Als je onvoorwaardelijk van iemand houdt, bevordert dit zijn of haar persoonlijke groei. Diegene voelt het vertrouwen om eigen keuzes te maken. Omgekeerd zal voorwaardelijke liefde tot een reactief persoon die vecht voor zijn of haar bestaansrecht, identiteit en onafhankelijkheid. In plaats van onafhankelijk wordt diegene contra-afhankelijk. De basiswetten van liefde en het leven kun je alleen toepassen in een één-op-éénrelatie. Je kunt nog zo hard werken voor de massa, het verschil wordt gemaakt in je belangrijkste relaties. Dat vereist veel persoonlijke kracht en moed.

Elke P-probleem is een PM-mogelijkheid. Met andere woorden, als je tegen een relationeel probleem aanloopt, moet je dit zien als een mogelijkheid om deze relatie te verbeteren. Het is namelijk een kans om te laten zien dat je geïnteresseerd bent in de problematiek van een ander en dat je eraan wilt werken om het probleem te verhelpen.

Eigenschap 4 Win-win

Er zijn zes paradigma’s van menselijke interactie. De eerste is win-win. Het is een filosofie waarbij je er vanuit gaat dat er genoeg is voor iedereen. Je denkt niet in termen van tegenstellingen maar je gaat er vanuit dat succes niet ten koste hoeft te gaan van iets of iemand anders. Een compromis is een afgezwakte vorm van een win-winuitkomst.

Heel anders is dat bij het winnen-verliezenparadigma. Ik win dan slechts bij de gratie van dat er iemand anders verliest. Soms is dit paradigma onvermijdelijk maar vaak is het ineffectief. Samenwerken levert je vaak veel meer op en het winnen-verliezenparadigma leent zich hier niet voor.

Sommige mensen denken in het tegenovergestelde paradigma: verliezen-winnen. Ik verlies en jij wint. Dit is nog erger want het ontneemt je van je visie en eisen. Je legt je al neer bij je verlies en hebt als enige doel om aardig gevonden te worden door de rest. Zowel het winnen-verliezen als het verliezen-winnenparadigma komen voort uit een grote onzekerheid. Veel mensen hanteren nu eens het winnen-verliezenparadigma en dan weer het verliezen-winnenparadigma gevoed door frustratie en een gebrek aan discipline.

Verliezen-verliezen treedt op als twee koppige mensen het niet met elkaar eens kunnen worden en ze zo allebei verliezen. Het komt voort uit het feit dat je de ander niks gunt en om die reden ook zelf genoegen neemt met niks.

Dan zijn er nog de mensen die gewoon willen winnen en zich niks aantrekken van de rest. Dit is simpelweg het winnen-paradigma. Deze mensen willen het zelf goed voor elkaar hebben maar niet per se ten koste van een ander. Wat de ander doet, moet diegene zelf weten.

Het is niet zo dat er één paradigma altijd de beste is. Het hangt af van de situatie welk paradigma het meest effectief is. Elk paradigma is wel eens de meest effectieve paradigma. Het gaat erom dat je weet wanneer je voor welk paradigma moet kiezen. Het komt echter het vaakst voor dat er sprake is van wederzijdse afhankelijkheid en als dat zo is, is een win-winparadigma altijd het meest effectief. Want op de lange termijn is het het meest effectief om geen verliezers te creëren.

Er is nog een zesde vorm, een hogere variant van win-win: win-win of geen akkoord. Je streeft dan naar win-win maar als dit niet lukt, schakel je niet over naar een ander paradigma maar je kiest ervoor om geen deal te maken. Het is dan beter om geen deal te sluiten dan een deal waarbij er een verliezer is. Dit heeft namelijk slechts negatieve gevolgen op de lange termijn. Het geeft emotioneel ook ruimte om je neer te leggen bij geen akkoord en op zoek te gaan naar compleet ander alternatief. Win-win of geen akkoord geeft vrijheid omdat je op voorhand de mogelijkheid accepteert dat je er niet uitkomt.

Voor win-windenken is een centrum van principes noodzakelijk. Zeker als je te maken krijgt met mensen die heel sterk denken in winnen-verliezen of verliezen-winnen. Je hebt dan visie, durf, zekerheid, sturing, kracht, initiatief en wijsheid nodig Er gelden vijf psychologische dimensies voor win-windenken (zie pagina 194 voor een schematische afbeelding van deze dimensies).

De eerste dimensie is karakter, hierop bouwen de andere dimensies voort. Het bestaat uit drie karaktertrekken. Integriteit is de eerste: leven in harmonie met je belangrijkste kernwaarden is noodzakelijk om te winnen. Als andere mensen dubbelhartigheid bespeuren komt win-win over als slechts een trucje.

De tweede karaktertrek is volwassenheid, een evenwicht tussen moed en consideratie. Je moet voor jezelf op kunnen komen zonder anderen daarbij te overvleugelen. Als je teveel moed hebt en te weinig consideratie ben je aan het denken in winnen-verliezentermen. Te weinig moed en teveel consideratie levert een verliezen-winnensituatie op. Volwassenheid is balans vinden tussen deze twee.

De laatste karaktertrek is de overvloedmentaliteit: er vanuit gaan dat er genoeg is voor iedereen. Veel mensen gaan uit van het schaarsteprincipe en daaruit volgt dat ze niet graag delen met anderen. Als je denkt dat er niet voldoende is, zul je proberen om in ieder geval genoeg voor jezelf te nemen. Dat gebeurt ook in termen van succes en dat is de bron van jaloezie. Dan ervaar je het succes van de ander als een persoonlijke nederlaag. De overvoeldsmentaliteit komt echter voort uit eigenwaarde en zekerheid en dat maakt dat je de unieke bijdrage van anderen kan erkennen en zo creativiteit kan bevorderen.

De tweede dimensie is het hebben van een goede relatie met je onderhandelingspartner. Als de emotionele bankrekening hoog is en je je allebei inzet voor een win-winoplossing kun je veel bereiken. Als dit niet zo is, zul je aan je relatie moeten werken. Alleen als je beide dezelfde intentie hebt, kun je een win-winoplossing realiseren en deze ook naleven op de lange termijn. Dit kan niet als de relatie niet goed is.

De derde dimensie bestaat uit het effectief maken van overeenkomsten. Effectieve overeenkomsten voldoen aan dezelfde richtlijnen die gelden voor effectief delegeren. Het gaat om resultaten in plaats van om methoden. Goede overeenkomsten moeten dezelfde vijf elementen bevatten: duidelijkheid over de afspraken, richtlijnen voor de uitvoering, hulpmiddelen om resultaten te bereiken, prestatienormen en een evaluatie. Vertrouwen is de basis voor een goede uitvoering van de overeenkomst. Als de overeenkomst is gemaakt, doe er dan alles aan om de ander te helpen zich aan de overeenkomst te houden. Dat is immers in jullie wederzijds belang. Je moet de ander de mogelijkheid geven om zelf te bepalen wat de beste methode is om het resultaat te bereiken. Zelfkritiek is nu effectiever dan kritiek van jou.

De vierde dimensie is een instandhoudende structuur. Win-win naleven houdt namelijk in dat je hiervoor het juiste systeem creëert. Een win-winresultaat kan alleen als het ondersteund wordt door een structuur die dit bevordert. Dit kan bijvoorbeeld gestalte krijgen in de vorm van een beloningssysteem dat win-winsituaties in de hand werkt. Je kunt niet iedereen een win-winmentaliteit aanleren maar je kan wel een win-winsysteem implementeren dat win-windenken bevordert.

De laatste dimensie is het proces. Win-windoelen bereik je met win-winmiddelen. In de onderhandeling zul je vier stappen moeten nemen. Ten eerste moet je het probleem van de kant van je gesprekspartner moeten bekijken en dit zo goed mogelijk proberen te doorgronden. Ten tweede moet je je richten op waar het werkelijk om gaat, standpunten zijn van ondergeschikt belang. Ten derde stel je vast wat een oplossing zou kunnen zijn die voor alle partijen voordelig is. Tot slot bedenk je hoe je dit resultaat kunt behalen. Eigenschap 5 en 6 gaan nog dieper in op dit proces.

Tips om win-windenken te bevorderen:

1. De volgende keer dat je onderhandelt probeer je evenwicht te vinden tussen moed en consideratie.

2. Wat belemmert je om het win-winparadigma te hanteren? Schrijf op wat je aan deze belemmeringen kunt doen.

3. Denk aan iemand met wie je een win-winovereenkomst zou willen sluiten en verplaats je in zijn positie. Schrijf nu resultaten op die je zelf zou willen nastreven en vraag de ander om hierover te praten.

4. Bepaal het saldo van de emotionele bankrekening die je met drie cruciale relaties hebt en verzin concrete stortingen die je kunt doen.

5. Probeer te bepalen welke van de zes paradigma’s jouw paradigma is in het dagelijks leven?

6. Identificeer iemand die ook in moeilijke situaties een win-winparadigma hanteert en bedenk wat je ervan kunt leren.

Eigenschap 5 Begrijpen en begrepen worden

Als iemand ons iets vertelt, staan we vaak al snel klaar met een mening of een advies. Het ontbreekt hier aan een goede ‘diagnose’. We begrijpen het probleem niet maar we reageren vanuit ons eigen paradigma. Eigenschap 5 is: eerst begrijpen en dan begrepen worden, het geheim achter effectieve communicatie.

Veel mensen hebben nooit goed leren luisteren. Als ze luisteren, is dit vooral pragmatisch. Ze passen trucjes toe en dat werkt averechts. Mensen hebben dit door en weigeren zich voor hen open te stellen. Als je iemand wil beïnvloeden, moet je eerst de ander begrijpen. Hiervoor heb je een sterke persoonlijkheid nodig om te zorgen dat je consistent bent in je acties om de ander te begrijpen. Woorden zijn hiervoor niet genoeg. Het kost soms tijd om vertrouwen op te bouwen en dat kan alleen met een continue openheid en vertrouwen.

Vaak projecteren mensen hun eigen verhaal op het verhaal van een ander, autobiografisch luisteren. Ze zijn al bezig om een antwoord te formuleren tijdens het luisteren. Technisch luisteren is luisteren aan de hand van technieken, zoals parafraseren, zonder echt te letten op de inhoud. Als mensen dit door hebben, kan dit als een belediging of een poging tot manipulatie worden opgevat. Empathisch luisteren is luisteren met als doel om de ander te begrijpen. Het gaat zelfs verder dan begrip, je moet voelen wat de ander duidelijk probeert te maken door je in hem of haar te verplaatsen. Empathisch luisteren geeft nauwkeurige informatie en zorgt voor een storting op de emotionele bankrekening. Het houdt ook in dat je je openstelt voor de meningen van een ander en dat maakt je kwetsbaar. Dat is ook de reden dat het van essentieel belang is dat je eigenschap 1, 2 en 3 eerst onder de knie hebt, zodat je vanuit je eigen onveranderlijke kern kan opereren om je kwetsbaarheid te beschermen.

Er zijn vier autobiografische reacties die mensen vaak onbewust geneigd zijn te geven als ze luisteren. We oordelen als we het ergens niet mee eens zijn. We onderzoeken wanneer we vragen stellen vanuit ons eigen paradigma. We adviseren als we op onze eigen ervaring gebaseerde tips geven. We interpreteren wanneer we onze eigen motieven projecteren op die van een ander. We zijn geconditioneerd om op deze manier te reageren. Het helpt ons echter niet om de ander te begrijpen. Je geeft op deze manier namelijk te weinig psychologische ruimte aan de ander om iets met je te delen. Met deze technieken kun je nooit tot iemand doordringen.

Er zijn een aantal luistervaardigheden die je nodig hebt om empathisch te kunnen luisteren. Ze vormen slechts een klein onderdeel van waar het omgaat maar als ontwikkelingsproces kunnen ze je helpen. De eerste fase is de minst effectieve en meest eenvoudige manier van luisteren. Dit is het exact nazeggen van wat de ander zegt. Je oordeelt, onderzoekt, adviseert of interpreteert niet maar houdt je afzijdig. De tweede fase is het herformuleren van de inhoud. Dit effect is groter omdat je gesprekspartner hetzelfde hoort van wat hij zegt maar dan in andere bewoordingen. Dat geeft hem het bewijs dat je het hebt begrepen. De derde fase doet een beroep op het uiten van je gevoel. Je vat samen van wat je gesprekspartner gezegd heeft in een opmerking waaruit blijkt dat je snapt wat de ander voelt. De vierde fase is een combinatie van de tweede en de derde fase. Je maakt een opmerking waaruit blijkt dat je zowel de inhoud als de emotionele component hebt begrepen. Dit geeft de ander psychologische ruimte en de kans om zijn eigen gedachten en gevoelens beter te begrijpen. De ander zal zo meer geneigd zijn het gesprek voort te zetten en eerlijk te zijn. Ze zullen dan misschien hun eigen probleem analyseren en zelf ook met mogelijke oplossingen komen. Advies van buitenaf is dus niet nodig om transformatie te creëren.

Empathisch luisteren kan je leren met deze technieken maar zonder de juiste intenties wordt het doorzien en als manipulatief trucje geïnterpreteerd. Goed empatisch luisteren kost veel tijd maar het levert je op de lange termijn tijd op. Zaken rechtzetten die je door slecht luisteren hebt gecreëerd kost veel meer tijd.

Waarnemingen en interpretaties kunnen tussen twee mensen enorm verschillen. Eigenschap 5 geeft je de mogelijkheid om de ander te begrijpen en deze kennis in te zetten. Je hebt deze eigenschap bijvoorbeeld ook nodig om win-winsituaties te creëren. Als je de ander niet goed begrijpt, kun je ook niet inschatten wat ‘winnen’ betekent voor de ander. Bovendien doe je een grote storting op de emotionele bankrekening wanneer je laat zien dat je iemand begrijpt en dat is ook in jouw voordeel.

Begrepen worden is het tweede deel van eigenschap 5. De essentie van eerst begrijpen en dan begrepen worden is door de Grieken geformuleerd als ethos, pathos logos. Ethos is je geloofwaardigheid en hierbij is je persoonlijkheid doorslaggevend. Pathos is de empathie en betrokkenheid. Logos is het rationele aspect. De meeste mensen houden alleen rekening met logos, hun ratio, maar vergeten de rest. Als je ze alle drie toepast, vergroot je je integriteit en accuratesse wanneer je iets wilt duidelijk maken. Dit houdt in dat je moet proberen om het standpunt van de ander beter te verwoorden dan ze zelf zouden kunnen. Vervolgens kun je een poging wagen om begrepen te worden vanuit het referentiekader van de ander.

Omdat eigenschap 5 in het midden ligt van je cirkel van invloed, kan je deze direct toepassen. Vooral als je mensen één-op-één spreekt is het nuttig. Niet alleen met de mensen die je professioneel ziet maar ook met je geliefden en vrienden. Op die manier maak je onderlinge verschillen niet langer een belemmering maar een bouwsteen van een synergetische relatie.

Tips om eigenschap 5 toe te passen:

1. Schrijf van een relatie met een negatieve emotionele bankrekening op hoe je denkt dat de ander de situatie zit. Luister vervolgens empathisch naar zijn verhaal en vergelijk dit met wat je hebt opgeschreven.

2. Zeg iemand in je omgeving dat je je voorneemt om empathischer naar hem of haar te luisteren en vraag na een week of dit is gelukt.

3. Analyseer een gesprek tussen anderen met je oren dicht en achterhaal welke gevoelens er geuit worden.

4. De volgende keer dat je jezelf betrapt op een autobiografische luisterstijl maak je een storting door je te verontschuldigen.

5. Probeer om iets met empathie over te brengen door eerst het standpunt van de ander beter te formuleren dan hijzelf kan en vervolgens probeer je begrepen te worden vanuit het referentiekader van de ander.

Eigenschap 6 Creatieve samenwerking (synergie)

Alle voorgaande eigenschappen komen samen in de zesde eigenschap: synergie. Synergetisch samenwerken leidt tot bijna magische creativiteit waarbij er totaal nieuwe mogelijkheden ontdekt worden. Het is het principe van “één plus één is drie”; het bundelen van krachten; het geheel is meer dan de som der delen. De relatie tussen de verschillende delen is in zichzelf ook een onderdeel - en wel het onderdeel met de meeste onontdekte potentie.

Synergetische communicatie leidt tot onvoorspelbare producten. Daarom is het belangrijk dat je een sterke kern van principes hebt waaruit je zekerheid kunt ontlenen. Je kan je dan met volle overtuigen openstellen voor de inbreng van een ander. Je leert van elkaar en je creëert nieuwe inzichten door samenwerking. Dit soort magische situaties kun je in het dagelijks leven creëren mits je beschikt over een grote hoeveelheid zekerheid, openheid en avontuurlijkheid.

Een synergetisch proces grenst vaak aan chaos. Het is een onoverzichtelijk en onvoorspelbaar proces. Er is een veilige en vertrouwde omgeving voor nodig waarin mensen oprecht durven te zijn. Er kan dan worden gebrainstormd zonder dat mensen bang zijn voor oordelen van anderen. Zo creëer je een creatieve sfeer van verbeeldingskracht en intellectuele coöperatie. Er ontstaat een nieuw doel in het proces waaraan als collectief gewerkt wordt. Ideëen worden opgepikt en een sfeer van opwinding en avontuur is als brandstof voor het proces. Als mensen eenmaal een synergetisch proces hebben meegemaakt, zullen ze hier in de toekomst ook veel meer voor open staan omdat ze de potentie ervan zelf hebben ervaren.

Vertrouwen en samenwerking zijn intrinsiek verbonden. Vertrouwen zorgt ervoor dat meningsverschillen leiden tot oplossingen in plats van tot vijandigheid. In reactie op feedback van iemand die je niet vertrouwt, zal je jezelf verdedigen en je gelijk proberen te halen. In reactie op feedback van iemand die je vertrouwt, zal je een poging waging de ander goed te begrijpen. Blijkbaar ontgaat je namelijk iets dat belangrijk is.

Het niveau van communicatie bepaalt dus het resultaat van samenwerking. Als er een gebrek aan vertrouwen is, is communicatie gereserveerd en veilig. Het leidt slechts tot winnen-verliezen of verliezen-verliezen en is dus niet effectief. Als er meer vertrouwen is, wordt contact gekenmerkt tot wederzijds respect en beleefdheid. Conflicten worden vermeden. Er ontstaat intellectueel begrip maar empathie ontbreekt nog en men staat nog niet oprecht open voor andermans ideeën. Een compromis is het maximaal haalbare. Als er een grote mate van vertrouwen heerst, kan synergie ontstaan. Iedereen is er van overtuigd dat er in het proces oplossingen kunnen ontstaan die beter zijn dan wat er van tevoren voorgesteld is. Het resultaat is win-win.

Een emotionele bankrekening is hiervoor noodzakelijk. Bij een meningsverschil is empathisch luisteren de eerste stap tot een synergetische oplossing. Als je echt begrijpt wat de ander wil, kun je van daaruit op zoek naar een ‘middelste weg’. Dit is geen compromis maar een hogere middenweg. Je staat dan beiden aan dezelfde kant van het probleem en draagt beide oplossingen aan waarvan je denkt dat je er beide vrede mee kunt hebben. Dit proces wordt niet gekenmerkt door transactie maar door transformatie. Niet alleen creëer je een betere oplossing, je onderlinge relatie wordt in het proces ook sterker.

Negatieve energie is het tegenovergestelde van synergie. Afhankelijke mensen creëren vaak negatieve energie. Ze willen zich laten gelden en denken in termen van winnen-verliezen of willen aardig gevonden en denken in termen van verliezen-winnen. Het geheim van synergie is echter dat je in staat bent om verschillen te waarderen. Synergie tussen personen begint bij synergie binnen personen. Dit houdt in dat je niet alleen analytisch maar ook intuïtief durft te denken: synergie tussen beide hersenhelften. Daarvoor heb je zekerheid nodig die je kunt ontlenen aan de eerste drie eigenschapen.

Wat effectieve mensen onderscheid van ineffectieve mensen is niet dat ze een superieure visie hebben maar dat ze bescheiden genoeg zijn om in te zien dat hun visie niet perfect is. Ze weten dat ze andere mensen nodig hebben en schatten daarom andere invoelshoeken op waarde in. Andere meningen worden niet gezien als problematisch maar als een manier om verder te komen en iets te leren.

Als er wederzijdse afhankelijkheid ontstaat, heeft synergie veel invloed op de zogeheten remmende en stuwende krachten. Stuwende krachten zijn positieve, bewuste krachten. Remmende krachten zijn negatieve en gevoelsmatige krachten. Als je verandering teweeg wilt brengen kan je je focussen op de stuwende krachten. Je zal op korte termijn resultaten boeken maar zolang je niets doet aan de remmende krachten, zal je het niet volhouden. De remmende krachten putten de stuwende krachten op termijn uit. Er ontstaat een jojo-effect waaruit veel mensen concluderen dat bepaalde situaties of mensen onveranderlijk zijn.

Eigenschap 4, 5 en 6 kunnen synergie scheppen die de remmende krachten kan wegnemen. Je kan middels een open, creatieve sfeer de remmende krachten oplossen door nieuwe gezamenlijke doelen op te stellen en het geheel naar een hoger plan te tillen. Zo elimineer je remmende krachten en vergroot je stuwende krachten.

Als je vastzit in onderhandelingen wil het heel effectief zijn om aanhoudend aan te tonen dat je probeert de ander te begrijpen. Als het kwartje bij de andere partij valt dat ze begrepen worden, zal de sfeer omslaan. Er ontstaat psychologische ruimte en dat zet een positief proces op gang. De andere partij zal hun kant van het probleem toelichten. Er ontstaat een nieuw niveau van communicatie. Van gereserveerd naar wederzijds respect. Er is nu de kans voor de partijen om met voorstellen te komen in een open sfeer. Als beide partijen een win-winparadigma implementeren, kan er een nieuw niveau van communicatie worden aangesproken: synergie. Dan ontstaat er een creatieve sfeer en kan er meer bereikt worden dan vooraf voorgesteld.

In de natuur is alles synergetisch. Alles heeft met elkaar te maken. De zeven eigenschappen zijn ook een ecologisch geheel: de onderlinge relatie maakt ze sterk. Synergie is de samenballing van de andere vijf eigenschappen. Het zorgt voor effectiviteit in een relatie van wederzijdse afhankelijkheid. Je kunt het synergetische proces niet altijd sturen maar er zijn genoeg mogelijkheden binnen je cirkel van invloed, te beginnen met je innerlijke synergie.

Tips om synergie te implementeren in je leven:

1. Probeer een derde weg te vinden door een andere mening te ervaren als een positieve bijdrage tot een oplossing.

2. Ga na of je door je eigen zekerheid te vergroten een irritante relatie zou kunnen transformeren tot een synergetische relatie.

3. Denk na over een situatie waarin je meer synergie wilt ervaren en bedenk welke stappen je kunt ondernemen om dit te realiseren.

4. Bij een toekomstig meningsverschil probeer je de motivatie van de ander te ontravelen en een creatieve win-winoplossing te bedenken.

Deel 4 Een nieuw begin

Eigenschap 7 Verbetering en onderhoud

Sommige mensen proberen een boom om te zagen met een botte zaag. Ze zouden er goed aan doen de zaag te verscherpen maar ze denken dat ze hier geen tijd voor hebben omdat ze nog zoveel moeten zagen. Eigenschap zeven is de tijd nemen voor het verbeteren en onderhouden van de eerste zes eigenschappen: ‘de zaag scherp houden’.

Er zijn vier dimensies van vernieuwing: lichamelijk, sociaal-emotioneel, spiritueel en geestlijk. De zaag scherp houden betekent dat je al deze dimensies gezond houdt. Je eigen ontwikkeling moet altijd centraal staan. Dit is een kwadrant II-activiteit. Het is de beste investering die je kunt doen. Om deze investering te kunnen doen, moet je je dus op deze vier dimensies richten en ze steeds trachten te vernieuwen.

De lichamelijke dimensie behelst het op peil houden van je lichamelijke conditie. Een gezond lichaam onderhouden is een belangrijke kwadrant II-activiteit. Het heeft een grote invloed op je dagelijks leven. Er zijn drie subdimensies van lichamelijke gezondheid. Een goed uithoudingsvermogen creëer je door aërobische oefening. Souplesse ontwikkel je door rek- en strekoefeningen. Kracht is een kwestie van weerstandsoefeningen en spierversterkende training. Een gezonde lichamelijke conditie is een bron van proactiviteit en zelfvertrouwen.

De spirituele dimensie geeft richting en is daarmee een vorm van leiderschap en eigenschap 2. Het staat voor de ontwikkeling en vernieuwing van je spirituele kern met je belangrijkste waarden. Spirituele ontwikkeling kan op veel verschillende manieren. Het geeft insipiratie maar het kost tijd. Het is een kwadrant II-activiteit en je hebt dus geen tijd om deze te verwaarlozen. Het regelmatig aanscherpen en herschrijven van je persoonlijke missie is onderdeel van spirituele vernieuwing.

De geestelijke dimensie is het scherphouden van je intellectuele zaag. Televisiekijken is funest voor de geestelijke dimensie, op onderhoudende, educatieve programma’s na. Literatuur en educatie verrijkt de geest doordat je toegang krijgt tot het gedachtegoed van grote denkers. Het geeft cultureel inzicht en vergroot je paradigma’s. Schrijven, zoals een dagboek, verschaft mogelijkheden om lessen te trekken uit je ervaringen doordat je gedwongen bent tot heldere formuleringen van je gedachten. Organiseren en plannen, zoals deze voortkomen uit eigenschap 2 en 3, vernieuwt de geest eveneens doordat je de zaken op een rijtje krijgt. Een uur per dag fysieke, spirituele en geestelijke kracht ontwikkelen levert je heel veel op.

De fysieke, spirituele en geestelijke dimensies zijn verbonden met de eerste drie eigenschappen. De sociaal-emotionele dimensie heeft te maken met eigenschap 4, 5 en 6. Je hebt voor vernieuwing van deze dimensie dus de eerste drie eigenschappen nodig. Sociale en emotionele dimensies van jezelf zijn onderling nauw verbonden. Een gevoel van zekerheid biedt je veel houvast in je sociale comunicatie en dit kan alleen maar voortkomen uit jezelf; uit je innerlijke principes. Een doel in je leven is hierbij doorslaggevend.

Je kunt andere mensen helpen door hen een nieuw script aan te reiken. Voor veel mensen is de manier waarop hun omgeving op ze reageert een bron van hun idee van hun identiteit. Als je anderen benaderd op een manier waaruit vertrouwen in hun proactiviteit blijkt, zullen anderen zich wellicht proactiever opstellen. Anderen zien zichzelf via ons. Wij hebben daarom een potentiele invloed op ze door de manier waarop wij hen benaderen. Als je in plaats van je geheugen je voorstellingsvermogen gebruikt en anderen beoordeelt op hun potentiële kwaliteiten, help je ze om onafhankelijk te worden. Je relatie zal effectiever worden.

Als je een van de vier dimensies van zelfvernieuwing verwaarloost, is het hele proces in gevaar. Dat geldt net zo goed voor bedrijven en organisaties. Hier is de lichamelijke dimensie de economie van het bedrijf; de geestelijke dimensie is de mate van erkenning en ontwikkeling van talent; de sociaal-emotionele dimensie behelst menselijke relaties; en de spirituele dimensie heeft te maken met de integriteit en missie van het bedrijf. Als een bedrijf of organisatie één of meerder dimensies verwaarloost, ontstaan er remmende krachten die groei en effectiviteit belemmeren. Of het nu gaat om een bedrijf of een individu, een missie waarin alle vier de dimensies een plek hebben verschaft een duurzame basis voor evenwichtige vernieuwing.

Evenwichtige vernieuwing is een synertetisch proces want het is een proces van het de zaag scherp houden van bepaalde eigenschappen en alle eigenschappen zijn onderling verbonden. Als je de ene eigenschap goed ontwikkelt, heeft dit ook een positief effect op de andere eigenschappen. Het vernieuwen van de lichamelijke dimensie helpt de ontwikkeling van eigenschap 1. Het vernieuwen van je spirituele dimensie versterkt eigenschap 2 en je persoonlijke zekerheid. Eigenschap 3 wordt verbeterd door je geestelijke dimensie te vernieuwen: planning en kennis opdoen zijn kwadrant II-activiteiten die je mogelijkheden verruimen. Dagelijks een uur de tijd nemen om je lichamelijke, spirituele en geestelijke dimensies te vernieuwen is van vitaal belang voor de ontwikkeling van de zeven eigenschappen. Dit is de basis voor het ontwikkelen van je principes, voor werken aan wederzijdse afhankelijkheid, voor het ontwikkelen van een overvloedmentaliteit, voor het begrip van anderen en voor het najagen van synergetische win-winoplossingen. Kortom, het is de basis voor de ontwikkeling van alle andere eigenschappen.

Je oogst wat je zaait. Als je je principes naleeft, zullen je paradigma’s verbeteren. Je geweten moet sturing verschaffen voor het naleven van je principes. Een geweten dat sterk ontwikkeld is, leidt je naar zekerheid, wijsheid, kracht en persoonlijke vrijheid. Je creëert zo een opwaartse spiraal waarin er een continue herhaling van leren, verplichtingen aangaan en handelen plaats moet vinden om verder te komen.

Tips om eigenschap 7 te implementeren:

1. Denk na over activiteiten die je conditie kunnen verbeteren en in je leven passen.

2. Stel jezelf één van deze activiteiten als doel voor komende week en reflecteer hier na afloop op.

3. Doe hetzelfde voor je spirituele en geestelijke dimensies.

4. Houdt elke week bij welke activiteiten je wilt ondernemen om de vier dimensies te vernieuwen en evalueer dit nadat je ze uitvoert.

Nogmaals verandering van binnenuit

Het besef dat er een ruimte is tussen stimulus en respons die je kunt benutten om je leven vorm te geven is het belangrijkste principe van het boek. Als je deze ruimte verstandig benut en hierbij ook de vier menselijke gaven inzet, geeft dit ontzettend veel kracht. Dit is wederom het principe van ‘van binnen naar buiten’.

In de voorgaande hoofdstukken ben je steeds gestimuleerd om bestaande scripts te vervangen. Er zijn echter ook scripts die positief zijn en die we moeten leren waarderen, zonder ze te willen aanpassen. Het zijn de scripts die we meekrijgen van onze ouders en zelf meegeven aan onze kinderen. Ze geven richting omdat ze je vertellen waar je vandaan komt.

Als je echter negatieve scripts hebt ontvangen als kind, vergt het een proactieve houding om deze scripts te herschrijven. Jij bent een transitiepersoon: je hebt de kracht om een bepaalde cyclus te doorbreken. Je bent in staat om de negatieve scripts uit je familie te herschrijven en zo te voorkomen dat je ze doorgeeft aan de volgende generatie(s).

Dergelijke veranderingen zullen altijd van binnenuit moeten komen en niet van buitenaf. Ze vergen een principiële aanpak, geen pragmatische. Je moet niet de loten snoeien maar het probleem bij de wortel aanpakken. Je zult bestaande kaders moeten verlaten en buiten je comfortzone treden. Als je het proces met volharding voortzet, zal je merken hoe bevredigend en stimulerend groeien is. Uiteindelijk zal een centrum van principes leiden tot een harmonieus en effectief bestaan en een nuttig en vredig leven.

Jaar van samenvatting

Deze samenvatting bij 7 eigenschappen van effectief leiderschap (ofwel Zeven eigenschappen die jou succesvol maken, Covey) is geschreven in 2015