Hoofdstuk 1 Introductie

Hoofdstuk 1 Introductie

1.1 Recht en projectmanagement

Tegenwoordig is het niet voldoende dat een jurist verstand heeft van recht. Hij moet werkzaamheden zo efficiënt en effectief als mogelijk organiseren. Samenwerking met anderen is vaak noodzakelijk om resultaten te bereiken. Deze samenwerking dient gemanaged te worden: alle inspanningen van een ieder dienen te worden afgestemd.

In de juridische beroepspraktijk kunnen veel activiteiten gezien worden als een project. Projecten zijn activiteiten van organisaties waarbij binnen een bepaalde periode, met een bepaald budget aan mensen en middelen, een bepaald resultaat moet worden behaald*.Het belangrijkste instrument om succes te behalen zijn mensen en projectmanagement houdt dan ook in dat je met een beperkt budget en binnen een beperkte tijd, met mensen bepaalde resultaten bereikt. Zowel in de VS als in Nederland is er steeds meer aandacht voor het scholen van juristen op gebied van organisatie en management om de effectiviteit en kwaliteit van het recht of juridische dienstverlening te verhogen.

Dit boek biedt een introductie aan de student die zich voorbereidt op een carrière in de juridische beroepspraktijk in de theorie en praktijk achter projectmanagement.

1.2 Een inleiding in de juridische beroepspraktijk

Omvang

Recht speelt een grote rol in de samenleving. Het kent verschillende uiteenlopende functies maar in het algemeen is recht er op gericht maatschappelijke stabiliteit te garanderen. Hierdoor kunnen zowel personen als organisaties zich vrij ontwikkelen. Omdat recht complex is, heeft men vaak specialistisch advies nodig. Er zijn daarom bij verschillende organisaties juristen werkzaam. In 2009 waren in Nederland circa honderdduizend juridische functies op HBO-niveau of hoger. Circa vijfentwintig procent van dit aantal werkt in klassieke juridische sectoren en het andere deel werkt bij organisaties zoals overheid, het bedrijfsleven of de non-profitsector.

Organisaties

Er zijn twee categorieën in de juridische beroepspraktijk, namelijk:

- Organisaties waarvan de kernactiviteit bestaat uit het verlenen van juridische diensten;

- Organisaties met andere (kern)activiteiten dan het verlenen van juridische diensten. Dit zijn organisaties met commerciële doelstellingen, non-profitorganisaties en (semi)overheidsorganisaties.

Juridische dienstverlening is een ruim begrip. Vanuit economisch perspectief is het te allen tijde een niet-fysiek product. Zij verlenen namelijk niets anders dan commerciële, niet commerciële diensten of diensten met een publiek karakter.

Voorbeelden van organisaties uit de eerstgenoemde categorie zijn

- Rechtbanken en de Hoge Raad (organisaties die belast zijn met rechtspraak);

- Advocatenkantoren;

- Notariskantoren;

- Openbaar Ministerie;

- Gerechtsdeurwaarderkantoren;

- Rechtsbijstandverzekeraars;

- Juridische adviesbureaus.

Voorbeelden van organisaties in de tweede categorie zijn
- Ministeries, provincies en gemeenten (semi-overheid);

- Multinationals, banken en verzekeraard (commercieel);

- Belangenorganisaties en onderwijsinstellingen (non-profit).

* Citaat: Projectmanagement in de rechtspraktijk/ I. Timmer, R.C.H. van Otterlo/ Boom Juridische uitgevers, Den Haag, 2012. Pag. 9

Kleine commerciële – en non-profit organisaties (bijvoorbeeld met minder dan dertig werknemers) hebben meestal geen eigen juristen, omdat dit niet nodig is. Wanneer juridische expertise wel nodig is, bijvoorbeeld bij een conflict of bij het maken van een keuze voor een bepaalde rechtsvorm, zullen zij een beroep moeten doen op adviseurs die de organisatie kunnen ondersteunen. Het is afhankelijk van de ernst en aard van het probleem welke adviseur ingeschakeld wordt; een administratiekantoor met juridische expertise, een juridisch adviesbureau, een advocaat of een notaris.

Grotere organisaties zullen eerder stilstaan bij de juridische aspecten van hun activiteiten omdat zij meer risico lopen. Juridische expertise kan ook hier worden ingehuurd maar meestal hebben zij zelf juristen in dienst. In het algemeen geldt dat wanneer een organisatie meer dan honderd werknemers in dienst heeft, het loont om zelf een of meerdere juristen in dienst te hebben. Maar dit is ook afhankelijk van het karakter van de organisatie en de aard van haar activiteiten. Daarnaast zijn er steeds meer adviesbureaus die tegen een bepaalde vaste prijs een ‘juridische afdeling op afstand’ aanbieden.

(Semi-)overheidsorganisaties nemen een speciale plaats in binnen de tweede categorie. Een belangrijk deel van hun activiteiten is namelijk rechtstreeks op wettelijke regelingen gebaseerd. Zij nemen veelal bindende besluiten voor burgers. Ook kleine overheidsorganisaties hebben dan ook vaak eigen juristen in dienst.

1.3 De belangrijkste elementen van een project

In paragraaf 1.1 werd de definitie van ‘project’, die in dit boek gebruikt wordt, gegeven. De belangrijkste elementen hiervan zijn:

- Projectteam

In dit boek wordt alleen van een project gesproken wanneer het gaat om een groep mensen die door een gerichte gezamenlijke inspanning een vooraf omschreven doel probeert te bereiken.

- Complex doel met een uniek karakter

In dit boek wordt alleen van een project gesproken wanneer het gaat om een nieuw element dat zich duidelijk onderscheidt van eerdere activiteiten. Ondanks dat het doel van het project vooraf zo nauwkeurig mogelijk wordt omschreven, mag deze gedurende het project in overleg met de opdrachtgever aangepast worden.

- Beperkte tijd en beperkte middelen

Het is gebruikelijk dat voor een project een bepaald, vooraf omschreven budget aan mensen en middelen beschikbaar wordt gesteld en dat het project binnen een bepaalde, onvoorzienbare periode dient te worden afgerond. Organisaties hebben daarom vaak een apart budget voor een project dat buiten de reguliere begroting valt.

Een project is dus een activiteit waarmee een projectteam een bepaald, vooraf omschreven, complex doel met een uniek karakter probeert te bereiken, waarvoor beperkte tijd en beperkte middelen beschikbaar zijn**.

Projectmanagement houdt in dat projecten worden beheerst om het gewenste projectresultaat te bereiken.

Projectmatig werken houdt in dat activiteiten worden verricht met inzet van methoden en technieken van projectmanagement.

Management betekent letterlijk ‘beheer’. In de praktijk omvat dit het regelen, organiseren en in goede banen leiden van de activiteiten binnen een organisatie. Omdat projecten afwijken van de reguliere activiteiten van een organisatie is projectmanagement gewenst. Er dient een apart projectteam opgesteld te worden, er dient budget vrijgemaakt te worden en er dienen projectdoelen geformuleerd te worden. Daarnaast dient er extra aandacht te zijn voor de oriëntatie op de te verrichten activiteiten, de planning en de communicatie tussen de betrokken personen. Daarnaast zijn er veel overeenkomsten met ‘gewoon werken’.

** Citaat: Projectmanagement in de rechtspraktijk/ I. Timmer, R.C.H. van Otterlo/ Boom Juridische uitgevers, Den Haag, 2012. Pag. 15

1.4 Improvisatie en routine

Een organisatie verricht verschillende activiteiten. Dit kunnen activiteiten zijn die de organisatie onverwacht moet verrichten waardoor ze niet goed voorbereid kunnen worden. Zij moeten improviseren. De kans op fouten is groot. Het kunnen ook activiteiten zijn die de organisatie herhaaldelijk uitvoert. De organisatie is volledig ingericht op het verrichten van deze activiteiten. Het zijn routinematige werkzaamheden.

De kenmerken van routine zijn: herhaling, ervaring, zeer goed te plannen, continu en reguliere organisatie. De kenmerken van improvisatie zijn: nieuw en onverwacht, niet te plannen, nu/ter plekke en geen passende organisatie. Projecten zijn activiteiten die tussen improvisatie en routine in liggen. De kenmerken van projecten zijn: eenmalig, geen of weinig ervaring, redelijk te plannen, afgebakende periode, projectorganisatie. Deze kenmerken dienen slechts als globaal criterium, want in de praktijk kunnen veel activiteiten verschillende kenmerken vertonen. Bij routinematige zaken kunnen namelijk ook nieuwe aspecten een rol spelen en bij projecten kunnen zich ook activiteiten voordoen die medewerkers automatisch kunnen verrichten op grond van hun ervaring.

Bij organisaties die vooral projecten verrichten en weinig routinematige activiteiten kennen, is het extra moeilijk het onderscheid improvisatie-project-routine toe te passen. Zij worden ook wel projectgestuurde organisaties genoemd. Dit zijn onder andere grote bouwbedrijven en organisaties in de juridische beroepspraktijk (zoals advocaten- en notariskantoren) . De projecten die zij ondernemen lijken in veel opzichten vaak wel op elkaar en worden ook wel herhalingsprojecten genoemd.

Het type projectgestuurde organisatie lijkt sterk toe te nemen doordat de wereld steeds sneller verandert. Voorbeeld: Apple brengt om de zes maanden een nieuw product of nieuwe versie op de markt. Organisaties zoals Apple werken hierdoor in principe van project naar project en beginnen daarmee te lijken op projectgestuurde organisaties. Deze nieuwe managementstijl zou eigenlijk ‘management bij projects’ moeten worden: managen door projecten steeds zo goed mogelijk op elkaar aan laten sluiten en zo effectief mogelijk laten verlopen.

Hoofdstuk 2 Projectmanagement in de praktijk

Hoofdstuk 2 Projectmanagement in de praktijk

2.1 Projecten onderverdeeld in categorieën

Als jurist kun je met veel verschillende soorten projecten te maken krijgen. Daarnaast kun je vanuit diverse rollen bij een project betrokken zijn, bijvoorbeeld als opdrachtgever, lid van het projectteam, projectleider of adviseur. We kunnen de onderstaande categorieën onderscheiden in de projecten waar je als jurist mee te maken kunt krijgen:

1. Vernieuwing of verbetering van (processen rondom) juridische dienstverlening

Het kan gaan om het optimaliseren van procedures, het verhogen van de deskundigheid van medewerkers of om het invoeren van informatietechnologie. Zo zijn veel projecten bijvoorbeeld gericht op het verbeteren van doorlooptijden, de kwaliteit van dossierbehandeling of op het inrichten van nieuwe vormen van dienstverlening. Zowel binnen de overheid en rechtspraak als bij organisaties die rechtsbijstand verlenen, kom je dergelijke projecten tegen.

2. De behandeling van zaken die door hun omvang of complexiteit afwijken van standaardgevallen

Men kan er voor kiezen een zaal projectmatig aan te pakken wanneer deze complex of omvangrijk is. Dit gebeurt bijvoorbeeld bij grote strafzaken en bij fusies tussen bedrijven of overnamen van het ene bedrijf door een andere. Dergelijke fusies en overnames worden vaak begeleid door grote, gespecialiseerde advocatenkantoren. Er wordt ook altijd een uitgebreid juridisch onderzoek verricht waarbij onder andere verplichtingen en rechten worden doorgenomen om de risico’s in kaart te brengen. Dit heet een due diligence onderzoek en daar werken soms tientallen juristen tegelijk aan.

3. Het eenmalig behandelen van grote aantallen vergelijkbare, gerelateerde zaken

Het komt regelmatig voor dat één organisatie schade veroorzaakt bij meerdere personen. (Bijvoorbeeld in zaken vergelijkbaar met het faillissement van de DSB-bank). Je spreekt hier van massaschade. Gedupeerden kunnen zich verenigen om hun schade te verhalen. De wet biedt mogelijkheden om zaken samen te voegen en deze collectief te behandelen. Het is dan zowel aan de zijde van de rechtsbijstand als aan de zijde van de veroorzaker van de schade, nuttig om dit projectmatig aan te pakken.

4. Implementatie van nieuwe wet- of regelgeving binnen een organisatie

Het recht verandert continu en tegelijkertijd blijven belangrijke delen van veel rechtsgebieden altijd vrijwel hetzelfde. Vooral op gebieden waar veel gedetailleerde regelgeving geldt, bijvoorbeeld op het gebied van belastingen en milieu, kunnen veranderingen elkaar snel opvolgen. Collectieve arbeidsovereenkomsten kunnen ook om de paar jaar veranderen. Juristen hebben in de praktijk van veel organisaties de taak ervoor te zorgen dat deze organisaties steeds aan de voor hen geldende regelgeving voldoen. Dit noemt met ‘compliance’. De juristen die zich hier mee bezig houden worden ook wel compliance officers genoemd. Het invoeren van nieuwe wet- en regelgeving binnen een grote organisatie zijn vaak veelomvattende projecten.

5. Opstellen van nieuwe regelgeving

Het Nederlandse rechtssysteem kent verschillende organen die een regelgevende bevoegdheid hebben, onder andere de wetgever (het hoogste niveau), gemeenten en organisaties zoals de Nederlandse Orde van Advocaten. Wanneer er door deze organisaties regelingen moeten worden opgesteld, werken daar vaak juristen projectmatig aan. Maar ook in andere sectoren worden regelingen afgesproken die voor groepen personen gelden. En ook hier zijn juristen bij betrokken.

Wanneer een complexe regeling moet worden opgesteld waarbij veel verschillende belangen betrokken zijn, zijn grondig onderzoek en een gedegen voorbereiding nodig. Het kan dan nuttig zijn dit projectmatig aan te pakken.

6. Juridische advisering bij grote projecten

Dit is enigszins vergelijkbaar met punt 2 maar hier gaat het om projecten die niet primair een juridisch karakter hebben. Bijvoorbeeld grote infrastructurele projecten zoals de bouw van de Noord-Zuidlijn of de invoering van een automatiseringssysteem binnen een grote organisatie. Aan dergelijke projecten kleven allerlei juridische aspecten, zoals het sluiten van contracten en verstrekken van vergunningen. Als onderdeel van het grotere project kan een apart juridisch projectteam worden ingesteld dat verantwoordelijk is voor de juridische aspecten. Deze juridische aspecten hebben namelijk vaak een eenmalig karakter en zijn ook vaak complex en arbeidsintensief.

2.2 De toename van projectmanagement in de juridische beroepspraktijk

Er is nog niet zo lang aandacht voor de inzet van technieken van projectmanagement in de juridische beroepspraktijk. Hiervoor zijn verschillende verklaringen te geven.

* De juridische beroepspraktijk is traditioneel vrij conservatief georganiseerd. Rond 1950 stond zij redelijk op afstand van de maatschappij. Daarnaast stond een inhoudelijke benadering van het recht centraal en was er relatief weinig aandacht voor zaken als management, klantvriendelijkheid, kostenbewustzijn en efficiency. Hier komt sinds enkele tientallen jaren langzaam verandering in. Rechtspraak en Openbaar Ministerie zijn transparanter geworden. Zij hebben ook meer aandacht voor bijvoorbeeld termijnen waarbinnen uitspraken gedaan moeten worden en voor communicatie met de burger.

* Traditionele patronen verdwijnen ook doordat steeds meer belangenorganisaties, zoals de ANWB en de Consumentenbond, juridische bijstand bieden aan burgers. Rechtsbijstandverzekeraars en commerciële juridische adviesbureaus zorgen voor toenemende concurrentie. En sinds 1996 mogen advocaten ook in dienst treden van bedrijven of overheidsinstellingen en zijn de vaste tarieven voor notarissen losgelaten waardoor ook concurrentie onderling is ontstaan.

* Burgers en bedrijven zijn mondiger geworden. Zij eisen meer service van juridische dienstverleners.

* Er is sprake van snelle ontwikkelingen op het gebied van informatietechnologie en kennismanagement waardoor beslissingsprocedures digitaal ondersteund kunnen worden. Hierdoor wordt het opstellen van standaardbeslissingen en contracten veel efficiënter en goedkoper terwijl de kwaliteit behouden blijft.

* In het onderwijs zie je ook grote veranderingen. Vroeger werden juristen alleen op de universiteit opgeleid maar vanaf begin jaren negentig van de vorige eeuw bestaat de HBO-opleiding Sociaal Juridische Dienstverlening en vanaf 2011 de opleiding HBO Recht. De komst van grote aantallen hbo-juristen zorgt ongetwijfeld voor verandering binnen de beroepspraktijk.

Er is gaandeweg een meer zakelijke benadering van het recht ontstaan. Efficiency, klantvriendelijkheid en kostenbewustzijn krijgen meer aandacht dan voorheen. Omdat we pas aan het begin van deze ontwikkelingen staan, is de aandacht voor projectmanagement nog niet in alle sectoren van de juridische beroepspraktijk doorgedrongen.

2.3 Waarom projectmanagement?

Projectmanagement vermindert de kans op fouten bij projecten waardoor de kans op een succesvolle afronding wordt vergroot. Projectmanagement kent drie kernelementen: goede oriëntatie, goede planning en goede communicatie. Daarnaast is het noodzakelijk dat gedurende het project steeds wordt bezien of de bestaansreden van het project nog aanwezig is en of de opzet en organisatie van het project nog voldoet. In de praktijk komt het regelmatig voor dat een project mislukt. Belangrijke redenen hiervoor zijn:

- Er is geen duidelijke projectdoelstelling. Een veel voorkomende oorzaak is dat de opdrachtgever eigenlijk niet goed weet wat hij wilt;

- De planning is te optimistisch. Er is geen rekening gehouden met vertragingen en tegenslagen;

- Er zijn te weinig mensen en middelen voor de uitvoering van het project. Het komt ook voor dat er wel voldoende geld beschikbaar is maar dat het ontbreekt aan de juiste specialisten of de juiste technische ondersteuning;

- Projectdoelen breiden zich uit (ook wel ‘scope creep’ genoemd). Het is van belang dat je gedurende de uitvoering van een project kritisch blijft over wat je wel en wat je niet gaat doen;

- Er is sprake van slechte communicatie.

Binnen de juridische beroepspraktijk kan een productiviteitsverhoging en kwaliteitsverbetering worden bereikt wanneer methoden en technieken van projectmanagement goed worden ingezet. Juristen zijn ‘kenniswerkers’. Hun vak bestaat voornamelijk uit het bewerken, toepassen, verspreiden en vastleggen van kennis. Verschillende experts zijn van mening dat er binnen de juridische beroepspraktijk nog veel winst te behalen is op het gebied van efficiëntie en effectiviteit.

2.4 De historie van projectmanagement

Vanaf het moment dat de mensheid projecten uitvoert, bestaat projectmanagement. Denk aan de piramides die 2000 jaar voor het begin van onze jaartelling werden gebouwd. Maar de term ‘projectmanagement’ is pas in de vorige eeuw ontwikkeld in de managementwetenschap. Rond het midden van de twintigste eeuw wordt de term gebruikelijk en wordt in technisch georiënteerde bedrijven het werken volgens projectmanagement de norm. In de beginperiode is er vooral aandacht voor de planning van projecten. Bij grote technische projecten moeten activiteiten op elkaar worden afgestemd, waarbij de volgorde van groot belang is. Tegenwoordig zijn hier speciale softwareprogramma’s beschikbaar voor. Dit is de harde kant van projectmanagement. Al snel werd duidelijk dat ook de zachte kant van projectmanagement vaak net zo belangrijk is. Dit bestaat uit goede communicatie met de opdrachtgever en tussen het projectteam onderling, aandacht voor de motivatie van medewerkers, enz.).

In de afgelopen decennia is projectmanagement overgewaaid naar andere bedrijfstakken, waaronder ook naar juristen en accountants. Anders dan in de technische sector kennen projecten geen fysieke resultaten zoals bruggen of gebouwen, maar hebben resultaten in de vorm van contracten, regelgeving en juridische processen en procedures. In de juridische sector geldt is de zachte kant vaak doorslaggevend voor het resultaat.

2.5 De ontwikkeling van projectmanagement

Projectmanagement heeft zich in de laatste decennia sterk ontwikkeld. Er is een grote hoeveelheid literatuur, ruim zestigduizend titels. Daarnaast is er op het internet een groot aanbod aan websites en informatie. Dit laat zien dat we projectmanagement niet meer kunnen missen in de professionele praktijk van nu. Er zijn door kennisinstellingen en organisaties speciale methoden of opleidingen op het gebied van projectmanagement ontwikkeld:

Een van de bekendste methoden is de ‘PRINCE-methode’. PRINCE staat voor PRojects IN a Controlled Environment en is ontwikkeld door de Government Office of Commerce (in Groot-Brittanië). Er is al een nieuwe versie ontwikkeld, PRINCE2. Deze wordt vooral in de ict-sector gebruikt.

Naast deze methode is in de VS een gezaghebbend instituut het Project Management Institute (PMI), dat de Projectmanagement Body of Knowledge (PMBOK) uitgeeft. Dit is een soort encyclopedie over projectmanagement. En een toonaangevend Europees instituut, het International Project Management Institute (IPMA), heeft een methode ontwikkeld die uitgaat van de benodigde competenties die een projectleider moet bezitten.

Voor PRINCE2 en vanuit aan het PMI en IPMA verbonden organisaties, worden veel cursussen aangeboden en is het mogelijk je als projectmanager op verschillende niveaus te laten certificeren. Daarnaast zijn er veel meer instituten en organisaties die methoden hebben ontwikkeld, opleidingen aanbieden of onderzoek doen naar effectief projectmanagement. In veel master- en bacheloropleidingen wordt ten minste één studieonderdeel projectmanagement aangeboden. En bij verschillende onderwijsinstellingen kun je een masteropleiding volgen die geheel gewijd is aan projectmanagement.

Organisaties kunnen er baat bij hebben een vaste methode, zoals PRINCE2, te gebruiken. Er ontstaat dan een vaste ‘projecttaal’ en een vaste werkwijze. Maar het is niet noodzakelijk. De methode is niet doorslaggevend voor de vraag of een project een succes wordt. Oriëntatie, planning en communicatie moeten immers ook goed verzorgd zijn.

Programmamanagement

Programmamanagement hangt samen met projectmanagement. Een programma is een samenhangend geheel van projecten dat aanvullend is op de reguliere activiteiten van een organisatie. Een voorbeeld van een programma is het mensenrechtenbeleid van het ministerie van Buitenlandse Zaken.

2.6 Projecten in het hoger (juridisch) onderwijs

In het hoger (juridisch) onderwijs zijn in de afgelopen decennia projecten als onderwijsvorm geïntroduceerd. In dergelijke projecten werkt een groep studenten gedurende een bepaalde periode aan een opdracht (die door de opleiding wordt verstrekt). Door middel van projecten kan aan praktijkgerichte opdrachten worden gewerkt. Deze opdrachten komen namelijk in meer traditioneel onderwijs niet goed aan bod.

Er zijn veel verschillen tussen het werken aan projecten in de beroepspraktijk en projecten in het onderwijs maar er zijn ook overeenkomsten. In het onderwijs werken leden van een projectgroep vaak voor het eerst met elkaar samen. Wat een probleem kan vormen wanneer het een project in het onderwijs betreft is dat het vaak een onervaren projectteam is, dat weinig kennis heeft van het onderwerp. Daarom is oriëntatie, planning en communicatie extra belangrijk. Bij aanvang van het project dient de groep zich in ieder geval de volgende zaken af te vragen: Wat is het doel? Wat worden we geacht te leren? Waarop zullen we worden beoordeeld? Waar kunnen we de nodige informatie vinden? Welke vragen hebben we aan de opleiding of de docent?

Een ander mogelijk probleem bij projecten in het onderwijs is dat de projectgroep vaak weinig hiërarchie kent, ondanks dat er meestal rollen worden toegewezen aan een ieder (projectleider, secretaris, etc.). Het is belangrijk dat elk groepslid zich verantwoordelijk voelt voor het hele project en zich niet verschuilt achter zijn rol. Soms hebben gemotiveerde studenten te maken met ongemotiveerde medestudenten (meelifters). Vergelijkbare situaties kun je in de beroepspraktijk ook tegenkomen, bijvoorbeeld wanneer je moet werken met collega’s die niet doen wat jij of wat de projectgroep wilt en gemaakte afspraken niet nakomen. Het omgaan met dit soort moeilijkheden zijn dan ook belangrijke leermomenten tijdens je opleiding.

Hoofdstuk 3 De projectdoelstelling

Hoofdstuk 3 De projectdoelstelling

3.1 Managementperspectief

Vanuit managementperspectief wordt gesteld dat het voor een organisatie verstandig is als criterium te hanteren dat projecten altijd moeten passen in de strategie van een organisatie. Op het hoogste managementniveau wordt de strategie van een organisatie bepaald en vastgesteld wat de organisatie op lange termijn wil bereiken. Er zijn drie managementniveaus te onderscheiden:

1. Strategisch management: bepaalt welke activiteiten de organisatie op de lange termijn gaat ondernemen (vijf tot tien jaar).

2. Tactisch management: bepaalt welke activiteiten de organisatie op de middellange termijn gaat ondernemen (één tot twee jaar).

3. Operationeel management: bepaalt welke activiteiten de organisatie op korte termijn gaat ondernemen (enkele dagen tot enkele maanden).

Het tactisch – en operationeel management moet zich houden aan de strategie die het strategisch management heeft vastgesteld.

Bij grotere organisaties zijn er vaak verschillende bestuurslagen waarin je de managementniveaus kunt onderscheiden. Bij kleinere organisaties kunnen deze niveaus ook in een persoon verenigd worden.

Bij de overheid worden meestal andere termen dan ‘strategie’ gebruikt, bijvoorbeeld ‘langetermijnbeleid’. Maar iedere professionele organisatie heeft enige vorm van een langetermijnvisie om keuzes te maken en te verantwoorden. Het is niet verstandig een project te beginnen, wanneer niet aangetoond kan worden wat een project uiteindelijk kan bijdragen aan deze langetermijnvisie.

Ook bij juridische dienstverleners die met het verrichten van een externe opdracht geld kunnen verdienen, is het wijs stil te staan bij de bijdrage aan de strategie. Een strategie bepaalt niet alleen wat je als organisatie wilt gaan doen maar ook wat je niet wilt gaan doen.

3.2 Kwaliteitsmanagement

Naast strategisch management kent de managementtheorie ook kwaliteitsmanagement. Kwaliteitsmanagement kijkt op een praktischer niveau naar de processen binnen een organisatie en heeft als principe dat systematisch en methodisch wordt gewerkt aan kwaliteitsverbetering van diensten en producten.

Wetenschapper William Edwards Deming was de eerste die belangrijke aspecten van kwaliteitsmanagement beschreef. Zijn principe wordt weergegeven in de zogeheten Kwaliteitscirkel van Deming.

De cirkel geeft weer dat het proces in beginsel een oneindig aantal keren kan doorlopen worden. Meestal gebeurt dat in een periode van een jaar:

- Plannen (PLAN): de organisatie kijkt voor de start van het jaar wat de stand van zaken is met betrekking tot een bepaald doel;

- Doen (DO): de beoogde verbetering wordt daadwerkelijk ingevoerd;

- Controleren (CHECK): gedurende het jaar en aan het einde van het jaar wordt gemeten of de verbetering is bereikt;

- Acteren (ACT): naar aanleiding van de gevonden resultaten worden (indien nodig) gedurende het jaar bijstellingen gedaan. Bij Plannen begint de cirkel vervolgens weer opnieuw.

De relatie tussen kwaliteitsmanagement en projectmanagement is dat verbeteracties in het kader van kwaliteitsmanagement vaak als project worden uitgevoerd. Een project staat nooit op zichzelf. Het heeft altijd een doel. Gedurende het project wordt steeds bezien of het project nog wel oplevert wat er van werd verwacht. Soms is het verstandig een project tussentijds af te breken omdat blijkt dat het onvoldoende bijdraagt aan de resultaten en dus meer kost dan het oplevert.

3.3 De start

Na de uitwerking van een idee kan het worden vastgelegd in een opdracht aan het projectteam. Een project heeft altijd een (interne of externe) opdrachtgever, in de vorm van een persoon of bedrijf/organisatie. In het geval van een bedrijf of organisatie, is het verstandig een contactpersoon aan te wijzen.

Er zijn ook altijd andere betrokkenen die een belang hebben bij het project. Zij worden ‘stakeholders’ genoemd. De opdrachtgever is de belangrijkste stakeholder. De mate waarin de stakeholders tevreden zijn over het eindresultaat, bepaalt in hoeverre het project een succes is. Het is goed om voor de start van een project in kaart te brengen wie de relevante stakeholders zijn en wat hun belang is. Dit wordt ‘stakeholder-analyse’ genoemd.

3.3.1. Projectdoelen en producten

Het is goed om vooraf zo helder mogelijk te krijgen wat het project moet opleveren. Hierbij is onderscheid te maken tussen het uiteindelijke projectdoel en de producten die het zal opleveren:

- Een projectdoel is een wijziging ten opzichte van de beginsituatie van het project. Er kunnen meerdere projectdoelen zijn. Voorbeelden: een daling in het aantal klachten of een nieuwe vorm van dienstverlening.

- De producten zijn de deelresultaten van het project. Dit zijn de middelen waarmee het projectdoel wordt bereikt. Deze worden ook wel ‘deliverables’ genoemd. Voorbeelden: een voorlichtingsbijeenkomst, een contract of een training voor medewerkers.

In een projectdoelstelling is een combinatie van projectdoel en op te leveren producten mogelijk. De projectdoelstelling is een hulpmiddel in de dialoog tussen opdrachtgever en projectteam over de precieze reikwijdte van het project (‘scope’). Men kan de volgende formule gebruiken om een scherpe projectdoelstelling te beschrijven:

A (=projectdoel/projectdoelen) door B (=middel)

De projectdoelen moeten automatisch volgen uit de producten. Wanneer dat niet het geval is, moet opnieuw worden gekeken naar de projectopzet.

In de doelstelling hoeven niet alle details van de producten al beschreven te worden. Dit kan later in het projectplan nog, waar ook het budget en overige randvoorwaarden worden beschreven. Deze moeten allen zo SMART mogelijk geformuleerd worden:

- Specifiek: voorkom vage formuleringen;

- Meetbaar: formuleer zo veel mogelijk in zakelijke termen, noem aantallen;

- Acceptabel: des te meer draagvlak bij de stakeholders, des te groter de kans op succes;

- Realistisch: de doelen moeten haalbaar zijn qua beschikbare tijd, geld en middelen en de kwaliteiten van het projectteam;

- Tijdgebonden: formuleer zo nauwkeurig mogelijk wanneer wat opgeleverd moet worden (dit zijn de deadlines en mijlpalen).

3.3.2. De interventiecyclus

De projectdoelstelling van een project kan gedurende het project aangescherpt worden. Wanneer een project veel onbekende elementen heeft zal uit de doelstelling volgen dat het projectteam onderzoek doet naar de aard, omvang een oorzaken van het probleem, mogelijke oplossingen en verbeteringen. Tussen projectmatig werken en het doen van praktijkgericht bestaat dan ook een nauwe relatie. Het is belangrijk dat minimaal één lid van het projectteam beschikt over goede onderzoeksvaardigheden, wanneer het een complex project betreft met veel onbekende elementen.

Onderzoek dat gericht is op het oplossen van problemen in de beroepspraktijk noemt men praktijk gericht onderzoek. Hierbij dient altijd een ‘oplossingscirkel’ doorlopen te worden. Hier worden, naast acute problemen, ook situaties bedoeld die de opdrachtgever graag verbeterd ziet. (De opdrachtgever problematiseert de situatie). Bij het oplossen van een praktijkprobleem dienen de volgende stappen te worden doorlopen:

1. Probleemanalyse: Wie of wat heeft een probleem? Wat is de omvang van het probleem?

2. Probleemdiagnose: Wat zijn de precieze oorzaken van het probleem?

Deze stappen vloeien meestal in elkaar over. Hierna volgen onderstaande stappen:

3. Vormgeven oplossing: Een oplossing voor het probleem bedenken en ontwerpen.

4. Implementatie: De invoering van de oplossing.

5. Evaluatie: Onderzoeken of de oplossing inderdaad het gewenste effect heeft gehad.

Wanneer er onduidelijkheden zijn, kan bij iedere stap van de cirkel afzonderlijk onderzoek worden gedaan.

Bovenstaande cyclus wordt de ‘interventiecyclus’ genoemd, waarbij met ‘interventie’ de in te voeren oplossing wordt bedoeld. Deze cyclus heeft raakvlakken met de kwaliteitscirkel van Deming en met de verschillende fases van projectmanagement (die in de volgende paragraaf aan bod komen).

3.4 Fasering

In alle projectmanagementmethoden speelt fasering van projecten een belangrijke rol. Fasering is het indelen van het project in duidelijke fases, waarbij aan het einde van iedere fase de tussenstand wordt gerapporteerd aan de opdrachtgever en een plan voor de volgende fase wordt overlegd. Aan het eind van iedere fase is een ‘no go/go-beslissing’: de opdrachtgever moet expliciet akkoord geven. Hij doet er verstandig aan om aan het eind van iedere fase de kosten en opbrengsten nogmaals tegen elkaar af te wegen. Een duidelijke fasering zorgt ervoor dat er op belangrijke momenten overleg met de opdrachtgever plaatsvindt.

PRINCE2 is gebaseerd op zeven principes, waaronder ‘continued business case justification’, in het Nederlands: continue zakelijke rechtvaardiging van het project. Hiermee wordt de economische rechtvaardiging van het project bedoeld. ‘Economisch’ heeft betrekking op de verwachte opbrengsten in geld maar ook in tevredenheid of anderszins. Het project moet stoppen wanneer de business case gedurende het project negatief wordt.

In de juridische beroepspraktijk is dit vaak anders omdat het projecten zijn die het rechtstreekse gevolg zijn van wettelijke verplichtingen. Het project zal moet dan altijd worden uitgevoerd om het eindresultaat te bereiken. De business case gaat dan vooral over de manier waarop het resultaat bereikt kan worden en de keuzes die daarbij gemaakt moeten worden.

3.4.1 Fasering vanuit het managementperspectief

Management bestaat voor een belangrijk deel uit het delegeren van werkzaamheden. Fasering is vanuit dit perspectief ook een manier om greep en overzicht te houden op de activiteiten zonder dat ze zich met details hoeft te bemoeien (‘micromanagen’).

De opdrachtgever geeft bij een go-beslissing toestemming om de volgende fase uit te voeren. Zolang het projectteam binnen de kaders van het plan en het budget blijft, hebben zij geen verdere toestemming meer nodig. Wanneer zij toch moeten afwijken, hebben zij wel weer toestemming nodig (‘management by exception’).

3.4.2 Een voorbeeld van fasering

In de praktijk zijn er verschillende mogelijkheden om fasering in een project aan te brengen. Welke manier wordt gebruikt is afhankelijk van de aard van het project maar dit is eigenlijk niet zo belangrijk. Het is belangrijk dát er een fasering is en dat aan het eind van elke fase rapportage aan de opdrachtgever plaatsvindt, zodat toestemming voor de volgende fase gegeven kan worden. Een voorbeeld van fasering – van een intern project waarbij de opdrachtgever zich binnen de eigen organisatie bevindt - is de volgende:

1. Aanloopfase

Er is alleen nog maar een idee of een concrete aanleiding waarvan duidelijk is dat het als project kan of moet worden uitgevoerd.

No go/go-beslissing: als de opdrachtgever het idee goed vindt, geeft hij een ‘go’ om het in de volgende fase verder uit te werken in een projectvoorstel, een projectmemo of startnotitie. Het is wenselijk dat de persoon die het projectvoorstel uitwerkt ook de projectleider is.

2. Oriëntatiefase

De beoogd projectleider (of een ander persoon) gaat het idee nader onderzoeken. Hij denkt na over het projectresultaat, relevante stakeholders en gaat na of het project in de strategie van de organisatie past. Hij maakt ook een globale business case en een globale planning.

No go/go-beslissing: de opdrachtgever geeft een ‘go’ als hij op basis van het projectvoorstel denkt dat het project potentie heeft. Het projectvoorstel kan dan op een meer grondige wijze uitgewerkt worden in een projectplan (plan van aanpak). Hij wijst een projectleider aan, benoemt andere leden van het projectteam en maakt budget vrij voor de benodigde tijd en middelen die in de planningfase aan bod komen.

3. Planningsfase

Er is nu sprake van een project. Er vindt een gedetailleerde uitwerking plaats van de doelstelling, kosten en opbrengsten van het project. Het projectteam probeert de projectdoelstelling helder te krijgen. Er wordt een analyse gemaakt van het draagvlak van het project en van de mogelijke risico’s. Er wordt een planning gemaakt met daarin de zogeheten mijlpalen en er wordt besloten hoe de communicatie moet verlopen. Ten slotte wordt bepaald of nader onderzoek nodig is en zo ja, waarvoor. Alles wordt vastgelegd in het projectplan.

No go/go-beslissing: Als de opdrachtgever op basis hiervan overtuigd is van de haalbaarheid geeft hij een ‘go’ voor de start van de voorbereidingsfase. De projectorganisatie wordt dan definitief vormgegeven. Het projectteam valt hier ook onder.

4. Voorbereidingsfase

Er vindt eventueel een inhoudelijke en/of feestelijke startbijeenkomst plaats met alle betrokkenen (kick-off). Wanneer het een ingewikkeld project is of wanneer er nog veel nader onderzoek nodig is, kan deze fase in deelfases worden opgesplitst.

In deze fase worden de belangrijkste producten van het project uitgewerkt en klaargemaakt voor de implementatie. Er ontstaat een veel beter zicht op de verschillende onderdelen van het projectplan door de werkzaamheden die in deze fase worden verricht. Het kan daardoor noodzakelijk zijn dat bepaalde onderdelen worden aangepast. Het is mogelijk dat het projectplan vernieuwd en/of geactualiseerd wordt.

No go/go-beslissing: Op basis van de voortgangsrapportage en/of het aangepaste projectplan, geeft de opdrachtgever een ‘go’ voor de volgende fase.

5. Uitvoeringsfase

Deze fase wordt ook wel de realisatiefase of implementatiefase genoemd. De ontwikkelde projecten worden nu daadwerkelijk geïmplementeerd. Aan het eind van deze fase dient het projectresultaat te zijn bereikt (afgezien van kleine aanpassingen in de volgende fase). In een eindrapport en/of met een presentatie wordt het bereikt resultaat aan de opdrachtgever kenbaar gemaakt.

No go/go-beslissing: Als de opdrachtgever akkoord is, geeft hij een ‘go’ voor de start van de evaluatie-en nazorgfase. Het is ook mogelijk dat de opdrachtgever enkele zaken wil bijsturen.

6. Evaluatie – en nazorgfase

De producten worden/zijn inmiddels gebruikt en worden voor enige tijd gemonitord. Bijstelling en aanpassing kan op basis hiervan plaatsvinden. Daarnaast kunnen interviews met gebruikers van de producten plaatsvinden, waaruit lessen voor de toekomst kunnen worden getrokken.

Een no go/go-beslissing is nu niet meer aan de orde. Als de opdrachtgever akkoord is, is hij akkoord met het projectresultaat (décharge). Wanneer er sprake is van een externe opdrachtgever en deze niet akkoord is met het projectresultaat, kan een juridisch geschil ontstaan.

3.4.3 Het belang van fasering

In paragraaf 2.1 werden verschillende categorieën projecten genoemd. Er zijn verschillende factoren die bepalen welke fasering bij deze projecten nuttig is. Eén van die factoren is de mate waarin de opdrachtgever controle wenst te houden over het project. Daarnaast hebben de omstandigheden en de tijdsdruk waaronder het project plaatsvindt, invloed hebben.

Het belangrijkste is dat er duidelijke afspraken worden gemaakt over de fasering, inclusief over de momenten waarop rapportage en akkoord voor een volgende fase plaatsvindt. Dit is extra belangrijk wanneer het project wordt uitgevoerd voor een externe klant die (bijvoorbeeld) per uur betaalt voor de te verlenen diensten.

Ontevredenheid bij klanten van juridische dienstverleners wordt vaak veroorzaakt doordat de klant geen juridische kennis heeft. Hierdoor kan hij niet inschatten of bepaalde werkzaamheden wel echt nodig zijn. Goede uitleg vooraf, een goede fasering en een duidelijke rapportage aan de klant kan dit voorkomen (ook wanneer het een interne opdrachtgever is).

3.5 Kenmerken van fasering van projecten in het hoger onderwijs

De fasering bij projecten in het hoger onderwijs verloopt meestal iets anders. De fasering is vaak gegeven in de opdracht die door de opleiding wordt verstrekt. Daarnaast wordt de wijze van rapportage meestal gedetailleerd uitgewerkt. Er is niet echt sprake van een no go/go-beslissing, maar een tussentijdse onvoldoende kan ook als een no go-beslissing worden gezien. Er is vaak veel tijdsdruk, wat verergerd wordt door de last minute-mentaliteit van studenten.

Hoofdstuk 4 Projectrollen

Hoofdstuk 4 Projectrollen

4.1 Verschillen

Er zijn verschillende manieren om een project te organiseren. In sommige organisaties worden verschillende activiteiten onder één project met een groot projectteam geschaard. Terwijl in sommige organisaties in eenzelfde situatie wordt gesproken van een overkoepelend project met verschillende deelprojecten, waarvoor diverse projectgroepen zijn. Het begrip ‘programmamanagement’ wordt ook op verschillende manier gebruikt.

Laat je niet misleiden. Om een organisatie te doorgronden kun je het beste achterhalen wat de doelen en op te leveren producten zijn én hoe deze verdeeld zijn over de verschillende activiteiten die binnen een project plaatsvinden.

In dit hoofdstuk komen de verschillende projectrollen aan bod. In praktijk verschilt de invulling van de projectrollen. Laat je ook hierin niet misleiden. Probeer te achterhalen wat de taken en bevoegdheden van de betreffende medewerker of groep zijn.

4.2 De rol van projectleider

De projectleider staat centraal in het project. Hij is de spil tussen het projectteam en de opdrachtgever. De rol van de projectleider houdt onder andere het volgende in:

- Hij kan opdrachten geven aan projectleden. Zij zijn hiërarchisch ondergeschikt aan de projectleider. Een goede projectleider is in staat ervoor te zorgen dat de projectleden opdrachten accepteren op basis van autoriteit én omdat zij zien dat de projectleider de juiste keuzes maakt.

- Hij vertegenwoordigt het projectteam naar de opdrachtgever.

- Hij is verantwoordelijk voor de rapportage naar de opdrachtgever. Hij is niet zelf verantwoordelijk voor het schrijven/produceren van de rapportages maar wel voor het aanleveren ervan.

- Hij bewaakt de deadlines van het project.

Een project kent altijd enige chaos. Hiermee moet de projectleider mee om kunnen gaan. Dit houdt in dat hij zijn hoofd koel moet houden en zijn projectleden moet kunnen blijven motiveren.

Het bestuderen van theorie en het trainen van vaardigheden kunnen eraan bijdragen een goede projectleider te worden maar talent is ook noodzakelijk. Onder andere leergierigheid en communicatieve vaardigheden zijn onmisbaar om een goede projectleider te zijn.

In dit boek wordt de term ‘projectleider’ gebruikt waar ook de term ‘projectmanager’ kan worden gebruikt. Leiderschap en management zijn nagenoeg hetzelfde maar er is toch een verschil. Dit verschil komt naar voren in de volgende uitdrukking:

‘Leiderschap is de goede dingen doen, management is de dingen goed doen.’

Een leider heeft visie waardoor hij in staat is de juiste keuzes te maken. Leiderschap bevat onder andere de capaciteit om mensen te inspireren en motiveren. Management richt zich meer op het rationeel kunnen organiseren en plannen van activiteiten. Om een project goed te laten verlopen is een combinatie van ‘zachte’ leiderschapsvaardigheden (inspireren, motiveren en communiceren) en ‘harde’ managementvaardigheden (plannen, organiseren, budgetteren, etc.) nodig. Dit betekent dat een perfecte projectleider ook een goede projectmanager is.

4.3 Het projectteam

De omvang en samenstelling van een projectteam is afhankelijk van de aard van het project. Het team moet multidisciplinair zijn wanneer er veel verschillende aspecten aan het project verbonden zijn.

Het is mogelijk dat een projectteam volledig bestaat uit juristen. Dit komt voor wanneer bij een project dat bijna helemaal bestaat uit het verlenen van een gespecialiseerde juridische dienst, bijvoorbeeld het begeleiden van een fusie.

Om een goed projectteam samen te stellen, moet je niet alleen kijken naar de inhoudelijke kwaliteiten van de leden maar ook naar de karaktereigenschappen. Iemand kan bijvoorbeeld heel creatief zijn in het bedenken van oplossingen en weer een ander is goed in het nauwkeurig uitvoeren van opdrachten.

Het kan goed zijn een projectteam samen te stellen op basis van deze verschillende kwaliteiten. Hierbij kun je gebruik maken van verschillende testen vanuit de psychologische en managementwetenschap. Een bekend voorbeeld hiervan is de Belbin-test dat is samengesteld door de Engelse wetenschapper Mededith Belbin na onderzoek naar het functioneren van teams. Op internet zijn verschillende varianten beschikbaar. In de wetenschap wordt de betrouwbaarheid van de test betwijfeld maar er is over het algemeen wel een brede steun voor het uitgangspunt van de test dat bij projecten een divers samengesteld team met verschillende persoonlijkheden vaak een meerwaarde heeft. Er is dus mensenkennis nodig bij de samenstelling van een projectteam.

4.4 De rolverdeling binnen het projectteam

De verschillende leden van het projectteam kunnen verschillende taken en bevoegdheden krijgen. Ondanks dat de projectleider de baas is, kan hij delen van zijn bevoegdheid delegeren aan de projectleden. Zij kunnen vervolgens vanuit die hoedanigheid opdrachten verstrekken aan andere projectleden.

Een rolverdeling is altijd praktisch, óók bij de kleinste projectteams. Voorbeelden van verantwoordelijkheden van een projectlid zijn: de planning, de financiën, interne communicatie en externe communicatie. Het is ook mogelijk om voor de verschillende onderdelen werkgroepen in te stellen. Dit is afhankelijk van de grootte van een project.

Ieder projectlid draagt een verantwoordelijkheid voor het hele project. Hierbij hoort onder andere het meedenken, buiten zijn eigen rol te kijken en mogelijke risico’s en valkuilen signaleren.

Een goede projectleider doet aan teambuilding. Dit houdt in dat hij een goede sfeer weet te creëren, ervoor zorgt dat projectleden gewaardeerd en geaccepteerd worden en stimuleert dat men gebruik maakt van elkaars kwaliteiten. De sfeer binnen het projectteam speelt een belangrijke rol in het behalen van projectsucces.

4.5 De rol van de opdrachtgever

Het kan nuttig zijn om verschillende stakeholders een rol te geven in de aansturing van het project. De uitkomst van een project kan binnen een organisatie voor verschillende afdelingen of groepen van belang zijn. Om al deze belangen recht te doen, kun je er bij grote projecten voor kiezen om een zogeheten ‘stuurgroep’ in te stellen. Deze stuurgroep treedt dan gezamenlijk als opdrachtgever op, waarbij een voorzitter de stuurgroep naar de projectleider vertegenwoordigt.

Er wordt vaak ook een klankbordgroep ingesteld. Hierin nemen vaak de uiteindelijke gebruikers van projectresultaat zitting. Een klankbordgroep is bijvoorbeeld zinvol wanneer de stuurgroep niet voldoende zicht heeft op het uiteindelijke gebruik van de resultaten ‘op de werkvloer’. De klankbordgroep wordt op de hoogte gehouden van de voortgang en kan ook bijvoorbeeld conceptversies van producten testen en beoordelen. Het projectteam kan vervolgens rekening houden met deze bevindingen en/of de stuurgroep kan aan de hand hiervan het project bijsturen (indien nodig).

4.6 Projecten in het hoger onderwijs versus projecten in de praktijk

Een verschil tussen projecten in het onderwijs en projecten in de praktijk is dat projecten in het onderwijs vaak weinig hiërarchie kent. Studenten hebben afwisselend de leiding over het project. Een overeenkomst is dat juristen hoogopgeleide professionals zijn die meestal mee willen denken over besluiten. Zij willen niet, zonder uitleg, gecommandeerd worden.

In het algemeen is het van belang dat de leden zich verantwoordelijk voelen voor het eindresultaat, elkaar motiveren en elkaar durven aan te spreken wanneer dat nodig is. Het is nuttig gebruik te maken van ieders sterke kanten.

Hoofdstuk 5 De beheersaspecten in een projectplan

Hoofdstuk 5 De beheersaspecten in een projectplan

5.1 Inleiding

Tijdens de uitvoer van een project komt altijd wel een vorm van tegenslag, miscommunicatie of chaos voor. Goed projectmanagement zorgt er voor dat er dan toch een projectresultaat wordt behaald dat de belangrijkste stakeholders tevreden stelt (= projectsucces).

De kernelementen van goed projectmanagement zijn goede oriëntatie, goede planning en goede communicatie. Deze elementen zijn in de voorgaande hoofdstukken toegelicht. We zijn onder andere ingegaan op de noodzaak van het formuleren van een heldere doelstelling, het instellen van een heldere fasering, de kwaliteiten waarover een projectleider moet bezitten, het inrichten van het projectteam en de aansturing van het project.

Naast alle genoemde elementen is voor een goed projectmanagement nog meer nodig. In dit hoofdstuk wordt daarom aandacht besteed aan de verschillende beheersaspecten van een project. We besteden ook nog even aandacht aan een paar belangrijke aspecten van projectmanagement die we hiervoor nog niet uitgebreid hebben behandeld, te weten:

- Risicomanagement;

- Planning;

- Communicatie.

We sluiten af met een beschrijving van de mogelijke inhoud van een projectplan.

5.2 De Bermudadriehoek

Men zegt wel eens dat een projectleider een project succesvol door de zogenaamde Bermudadriehoek moet zien te loodsen. De driehoek staat voor:

- Geld

Het totale budget voor het project. Dit bepaalt welke middelen en welke personen kunnen worden ingehuurd en welke kwaliteiten deze personen hebben.

- Kwaliteit

De kwaliteitsnormen waaraan de op te leveren producten moeten voldoen. Hoe hoger de gevraagde kwaliteit is, des te hoger het budget meestal moet zijn.

- Tijd

In het algemeen geldt dat hoe hoger de tijdsdruk is, des te minder kwaliteit mogelijk is (tenzij het budget evenredig wordt verhoogd).

Zoals hierboven staat beschreven, beïnvloeden deze drie aspecten elkaar. Zij worden ook wel de essentiële beheersaspecten van een project genoemd. De belangrijkste beheersaspecten van een project zijn:

- Informatie

De noodzakelijke gegevens en kennis om het project tot een goede einde te brengen. Documentatiebeheer is belangrijk. Hierdoor is alle informatie en documentatie altijd beschikbaar voor de projectleden.

- Communicatie

De wijze waarop in het projectteam onderling en met de omgeving buiten het project wordt gecommuniceerd.

- Organisatie

De wijze waarop het projectteam zelf is georganiseerd en de wijze waarop de relatie met de opdrachtgever en andere stakeholders is vormgegeven.

( Geheugensteun: GOKICT).

5.3 Risico’s

Een project kent risico’s. Dit zijn factoren die het project negatief kunnen beïnvloeden. Er zijn interne risico’s. Dit zijn risico’s die zich binnen de projectorganisatie voor kunnen doen, bijvoorbeeld onvoldoende deskundigheid bij de projectleden. Daarnaast zijn er externe risico’s. Dit zijn risico’s die zich buiten de projectorganisatie voordoen, bijvoorbeeld onvoldoende draagvlak bij de uiteindelijke gebruikers.

Het is verstandig stil te staan bij de risico’s en eventueel te nemen maatregelen, zowel voorafgaand als gedurende het project.

De grootte van een risico wordt bepaald door twee factoren:

- de kans dat iets zich zal voordoen;

- de ernst van de gevolgen als dit gebeurt.

Fasering is één van de methoden en instrumenten om risico’s in de hand te houden.

In de beroepspraktijk worden bij projecten verschillende hulpmiddelen gebruikt om risico’s systematisch in kaart te brengen. Dit heet risicoanalyse. Eén van de manieren (die vrij simpel is) is een brainstormsessie met de projectleden en eventuele andere betrokkenen, waarin de activiteiten en producten nagelopen worden en de zwakke plekken in kaart worden gebracht. Een hulpmiddel hierbij is het geven van een score van 1 tot 5 aan zowel de kans als de ernst. Door deze getallen vervolgens te vermenigvuldigen, ontstaat de risicoscore. In deze methode kan die maximaal 5 x 5 = 25 zijn. Als de risico’s in kaart zijn gebracht, kan per risico worden bedacht of het moet worden voorkomen, verminderd, uitbesteed of geaccepteerd.

1. Voorkomen: Wanneer het risico te groot is, kan het voorkomen worden door een andere projectopzet te kiezen of het project niet door te laten gaan.

2. Verminderen: Een risico kan beperkt worden door voorzorgsmaatregelen mee te nemen in de projectopzet.

3. Uitbesteden: Een risico kan, bijvoorbeeld door een aansprakelijkheidsverzekering in een contract, bij een andere partij worden neergelegd. Een risico kan ook worden verzekerd waardoor het – tegen betaling – bij een andere partij (een verzekeraar) wordt neergelegd.

4. Accepteren: Een risico kan worden geaccepteerd wanneer het na een zorgvuldige overweging als ‘aanvaardbaar’ wordt beschouwd.

Je kunt een risico-overzicht opstellen waarin je projectrisico’s, risicoscores en te nemen voorzorgsmaatregelen opneemt. Het kan verstandig zijn dit in het projectplan op te nemen. Hierdoor is de opdrachtgever op de hoogte van de afwegingen van het projectteam. Wanneer hij akkoord geeft voor het projectplan aanvaardt hij ook de risico’s die aan het project verbonden zijn.

5.4 Het belang van communicatie

In de vorige hoofdstukken is al meerdere malen aangegeven dat communicatie belangrijk is. Om goede communicatie binnen een projectteam te realiseren is allereerst een goede sfeer nodig. Projectleden moeten het gevoel hebben dat ze vrijuit kunnen spreken. Zij moeten hun kritiek wel respectvol formuleren en het liefst ook met voorstellen voor een oplossing komen. Kortom, de zachte kant van projectmanagement kan van groot belang zijn voor projectsucces.

Er zal ook organisatie moeten worden aangebracht in de wijze van communiceren binnen het projectteam, bijvoorbeeld in de vorm van wekelijkse vergaderingen en vaste werkafspraken.

In de praktijk is het vaak moeilijk een evenwicht te vinden tussen te veel en te weinig communiceren. Te weinig communiceren is meestal het grootste probleem. Een fout die vaak voorkomt is dat men, bij een onverwachte gebeurtenis, alleen maar stil staat bij de gevolgen voor hun eigen taak en niet voor de taak van de ander.

Communicatie met stakeholders buiten het project is ook belangrijk voor projectsucces. Zoals eerder aangegeven is communicatie met de opdrachtgever zeer belangrijk. Andere stakeholders kunnen onder andere door nieuwsbrieven of informatiebijeenkomsten op de hoogte worden gehouden. Bij grote projecten is vaak een communicatiespecialist betrokken. Bij kleinere projecten is het verstandig om bij als projectteam bij beslissingen rond communicatie te bedenken wat het doel is van de communicatie, waaruit de doelgroep bestaat en wat het beste middel is om de gewenste boodschap over te laten komen.

Door middel van een communicatie-schema kun je de communicatie rondom een project systematisch in kaart brengen. Per stakeholder bepaal je wanneer er in ieder geval gecommuniceerd wordt en op welke wijze de stakeholder wordt benaderd.

5.5 Het planningsproces

Zodra bekend is wat het project moet opleveren en wanneer dit moet gebeuren, kan een grove tijdslijn van het project worden geschetst. Er kan dan ook worden bedacht wie de verschillende projectactiviteiten zouden kunnen uitvoeren. In dit planningsproces dient te worden stilgestaan bij alle beheersaspecten van het project: GOKICT.

In de praktijk is planning geen eenmalige gebeurtenis maar een proces dat zich steeds herhaalt. Het is een iteratief proces. (Itereren betekent letterlijk herhalen).

In het projectplan zal bij de planning van een project geprobeerd worden alle essentiële projectactiviteiten te vermelden. Hierbij wordt een zorgvuldige inschatting gemaakt van de benodigde tijdsduur en een juiste volgorde bepaald. Er wordt wel enige speling ingepland. Specifieke details worden later ingevuld.

In de praktijk worden er geavanceerde planningssystematieken gebruikt bij complexe projecten. Hier liggen ingewikkelde wiskundige technieken aan ten grondslag. Het is namelijk heel moeilijk om exact te berekenen wat de snelste manier is om bijvoorbeeld honderd projectactiviteiten te verrichten, omdat deze waarschijnlijk in minimaal duizend verschillende volgorde kunnen worden verricht (waarbij veel volgordes ook zijn uitgesloten).

Daarom zijn er verschillende softwareprogramma’s op de markt. Eén van de bekendste is ‘Microsoft Project’. Deze ondersteunt planningen wiskundig en kan deze eenvoudig grafisch weergeven. In de volgende subparagraaf behandelen we twee van de meest gebruikte hulpmiddelen bij planning.

5.5.1 Work Breakdown structure en strokenplanning

Work Breakdown Structure (WBS) is een hulpmiddel voor het indelen en plannen van projectactiviteiten. WBS kan helpen om discussies en overleggen over de projectplanning te structureren. Dit kan bijvoorbeeld heel nuttig zijn wanneer aan het begin van een project nog veel onduidelijkheid is.

Een WBS is een boomstructuur waarmee de projectactiviteiten overzichtelijk worden weergegeven. Er wordt uitgegaan van de producten van het project. Hierna wordt bekeken welke activiteiten noodzakelijk zijn om het product tot stand te brengen. Door in de toelichting op de WBS vervolgens per activiteit aan te geven wie de activiteit gaat verrichten, hoe veel tijd het zal kosten en in welke periode de activiteit gaat plaatsvinden, is de stap naar daadwerkelijke planning klein. (Let op: de tijd die een activiteit kost en de periode waarin de activiteit plaatsvindt, is niet per definitie hetzelfde). Er dient ook te worden bepaald welke activiteiten afhankelijk zijn van elkaar.

Voorbeeld van een WBS:

Bij het samenstellen van een WBS gelden de volgende basisprincipes:

- Volledigheid

Alle activiteiten moeten er in terug te vinden zijn.

- Uniciteit

Activiteiten mogen niet in twee categorieën voorkomen, anders worden de activiteiten dubbel gepland.

- Activiteiten worden afgeleid van een product

De WBS start met een ‘wat’, niet met een ‘hoe’.

- Overzichtelijkheid

Het is verstandig om activiteiten op de splitsen tot er taken in de WBS staan met een omvang van minimaal circa een dag tot maximaal circa twee weken. De activiteiten moeten niet te gedetailleerd worden, maar ook niet te groot.

- Toewijzen

Elke activiteit moet worden toegewezen.

In de verschillende aanwezige softwareprogramma’s kunnen vrij eenvoudig WBS’s worden gemaakt. Soms moet er nog wat meer informatie worden toegevoegd, zoals afhankelijkheden tussen verschillende activiteiten. Sommige activiteiten kunnen bijvoorbeeld pas starten na een andere activiteit en sommige activiteiten moeten tegelijkertijd starten.

Als alle activiteiten zijn uitgeschreven en toegewezen, kan de planning vervolgens schematisch worden weergegeven. Eén van de manieren om dit te doen is door middel van een strokenplanning.

Voorbeeld van een strokenplanning:

5.6 Projectplan

Een projectplan, oftewel een plan van aanpak, speelt in vrijwel iedere projectmanagementmethodiek een centrale rol in de manier waarop rapportage aan de opdrachtgever plaatsvindt. Een projectplan laat zien hoe er wordt omgegaan met de verschillende beheersaspecten van een project (GOKICT).

Meestal wordt een projectplan gedurende het project bijgehouden en geactualiseerd. Aan het eind van iedere fase verschijnt dan steeds een nieuwe versie van het plan, waarvoor de opdrachtgever steeds akkoord moet geven. Het belangrijkste van een projectplan is dat het helder moet aangeven wat de doelstelling van het project is en hoe met de verschillende beheersaspecten wordt omgegaan.

Op de website die bij dit boek hoor, vindt je een format voor een projectplan en voor een paar andere hulpmiddelen die bij een project kunnen worden gebruikt. Hieronder lichten we de hoofdstukken van het format toe:

Inleiding (Hoofdstuk 1)

- Naam opdrachtgever

- Naam/namen van de personen die het project gaan uitvoeren

- Aanleiding voor het project

- Context waarbinnen het project zal plaatsvinden

- Beschrijving ‘business case’ (waarbij de opbrengsten niet perse in geld uitgedrukt hoeven te worden. Indirecte opbrengsten zoals imagoverbetering moeten hier in ook meegenomen worden).

Projectdoelstelling, afbakening en haalbaarheid (Hoofdstuk 2)

- Kernachtige beschrijving van de essentie van het project: SMARTformulering van de projectdoelstelling. Het benoemen van de belangrijkste aspecten van de producten is voldoende. De exacte details van de op te leveren producten hoeven nu nog niet te worden genoemd. Deze kunnen later worden uitgewerkt, in hoofdstuk ‘Producten’.

- Beschrijving van de projectgrenzen. (Eventueel benoemen van voorbeelden van zaken die niet tot het project behoren).

- Beschrijving van het draagvlak voor het project bij de verschillende stakeholders.

- Beschrijving van de belangrijkste risico’s, inclusief risicomanagement, eventueel ondersteund door een risico-overzicht.

Producten (Hoofdstuk 3)

- Nadere beschrijving van de producten, inclusief de wijze van totstandkoming en kwaliteitscontrole.

Fasering en planning (Hoofdstuk 4)

- Heldere omschrijving van de fasering van het project, inclusief een korte beschrijving van de wijze van rapportage aan de opdrachtgever en eventueel de te nemen no go/go-beslissingen.

- Weergave van de planning bijvoorbeeld middels WBS en strokenplanning. Hierbij wordt ook beschreven in welke mate en waar er rekening is gehouden met eventuele tegenslag en vertragingen.

Projectorganisatie en communicatie

- Beschrijving van de inrichting van het project (projectteam, opdrachtgever/stuurgroep, klankbordgroep).

- Beschrijving van de manier waarop wordt omgegaan met de informatie binnen het projectteam en communicatie. Communicatiemiddelen die worden gebruikt, worden toegelicht.

(Bij ingewikkelde projecten kunnen ‘risico’s en risicomanagement’ en ‘kwaliteit’ in afzonderlijke hoofdstukken worden besproken).

Projectbegroting (Hoofdstuk 5)

- Begroting van het project met daarin het overzicht van uitgaven en eventuele inkomsten. Wanneer een project voor een klant wordt uitgevoerd, krijgt deze normaal gesproken geen inzage in de kosten van het project maar alleen in de kosten die bij hem in rekening worden.

In dit hoofdstuk dient in ieder geval te worden aangegeven wat het totale budget aan tijd is per projectlid en eventuele ondersteuning van het projectteam. In de praktijk moet dit vervolgens worden omgerekend naar euro’s.

Dit boek is geschreven voor het onderwijs en daarin speelt een projectbegroting in projecten vaak een beperkte rol. In de juridische beroepspraktijk krijgen juristen bij het opstellen van een begroting voor een project vaak ondersteuning van een financieel specialist. Daarom wordt in dit boek niet verder ingegaan op de financiën rond projecten.

Begrippenlijst

Begrippenlijst

Project

Een activiteit waarmee een projectteam met een beperkte tijd en beperkte middelen beschikbaar zijn, probeert een vooraf omschreven, complex doel met een uniek karakter, te bereiken.

Projectteam

Een groep personen die door een gerichte gezamenlijke inspanning een vooraf omschreven doel probeert te bereiken.

Projectmanagement

Het beheersen van projecten om het gewenste projectresultaat te behalen.

Projectmatig werken

Activiteiten verrichten met inzet van methoden en technieken van projectmanagement.

Projectgeorganiseerde organisatie

Een organisatie waarbij het merendeel van de activiteiten bestaat uit projecten.

Herhalingsproject

Een project dat veel lijkt op voorafgaande projecten.

Stakeholder

Alle personen, afdelingen en/of organisaties die een duidelijk en aanwijsbaar belang hebben bij het projectresultaat.

Stakeholderanalyse

Analyse van alle stakeholders die bij een project betrokken zijn.

Projectdoel

Het uiteindelijke resultaat van het project dat men beoogt, uitgedrukt in een verandering of verbetering van een huidige situatie, of een gecreëerde nieuwe situatie.

Producten

Deelresultaten van een project waarmee het eindresultaat zal worden bereikt.

Probleemanalyse

Vaststelling van wie of wat een probleem heeft en wat de omvang van het probleem is.

Probleemdiagnose

Bepaling van de precieze oorzaken van het probleem.

Fasering

De indeling van een project in duidelijke fases. Aan het eind van iedere fase wordt de tussenstand gerapporteerd aan de opdrachtgever en wordt een plan overlegd voor de volgende projectfase.

Business case

De rechtvaardiging van een project op economisch gebied.

Stuurgroep

Een groep die meestal is samengesteld uit de belangrijkste stakeholders en als opdrachtgever van het project optreedt.

Klankbordgroep

Een groep die is samengesteld uit gebruikers die uiteindelijk met het projectresultaat gaan werken of op een andere manier betrokken zijn bij het projectresultaat.

Risico

Onzekere factor dat het project negatief zou kunnen beïnvloeden.

Intern risico

Risico binnen de projectorganisatie.

Extern risico

Risico buiten de projectorganisatie.

Risicoanalyse

Het systematisch in kaart brengen van de risico’s.

Iteratief proces

Een planning moet tijdens de uitvoer van een project continue worden bezien en aangescherpt.