College 3 Power and conflict issues

Macht

'Power’ wordt omschreven als: de capaciteit om de mentale staat van anderen te veranderen door beloningen of straffen toe te passen (of juist weg te nemen of weg te houden) op anderen. Er zijn vijf bronnen van macht:

1. Expert macht (door informatie)

2. Referent macht (de macht die je krijgt omdat mensen naar je opkijken of zoals jij willen zijn, zoals celebrities)

3. Coercive (bestraffingsmacht)

4. Legitimiteitsmacht (macht die je krijgt door de rol die je hebt, zoals agent)

5. Reward (beloningsmacht)
    

Je macht in onderhandelingen vergroten kan op diverse manieren:

• informatie verkrijgen (des te meer informatie je hebt, des te groter te macht)

• meer BATNA’s (best alternative to negotiated agreement): in hoeverre heb je nog andere opties? (one-sided exit option)

• je WATNA’s (worst alternative to negotiated agreement) verbeteren
   

Uit een onderzoek met drie condities (one sided exit option, two sided exit option en no exit option) kwamen de volgende conclusies:

• in een one-sided coöperatief duo werd het vaakst probleemoplossend gedrag gezien

• in een one-sided competitief duo werden het vaakst algemene bedreigingen (zoals: als je niet een beetje toegeeft dan ga ik wel naar iemand anders toe hoor!)waargenomen

• in een one-sided competitief duo werden de minste joint outcomes gevonden
   

De verschillen tussen coöperatief gestimuleerde en competitief gestimuleerde duo’s waren het grootst in de conditie van one-sided exit options!
Er is ook onderzoek gedaan naar macht en conflict in een organisatorische context. Greer en van Kleef (2010) deden onderzoek bij teams met een hoge machtspositie en teams met een lage machtspositie. Bovendien werd er gekeken naar de power dispersion (verschillen in macht: hiërarchisch vs. gelijk) tussen de groepsleden binnen een team. De hypothese was als volgt:

In teams met een hoge machtspositie was er weinig power dispersion, terwijl er veel power dispersion was in teams met een lage machtspositie. Teams met een hoge machtspositie presteerden beter in een gelijke structuur en teams met een lage machtspositie presteerden beter in een hiërarchische structuur. De hypothese werd daarom bevestigd.
Conflict issues
Dit onderwerp wordt waarschijnlijk bevraagd op het tentamen.
• Interests: resources: alles wat je kunt tellen of meten (bijv. geld en tijd)
• Values (waardes): iets wat jij belangrijk vindt (bijv. normen of principes)
Conflicten die meer gebaseerd waren op interests zorgden voor een sterke FPP (Fixed Pie Perception, men gaat er van uit dat de andere partij precies het tegenovergestelde wil van de eigen partij), lage intenties om te coöpereren, meer tradeoffs en hogere gezamenlijke uitkomsten. Conflicten die gebaseerd waren op values zorgen voor een zwakkere FPP, hogere intenties om te coöpereren (in het begin), minder probleemoplossend gedrag en lagere gezamenlijke uitkomsten.
 

Je fight-or-flight reactie lijkt ook een rol te spelen. Hoe de andere partij er uit ziet speelt ook mee: als hij of zij boos is, geef je je sneller over. Als deze neutraal kijkt, probeer je meer te onderhandelen.

Temporary impasse betekent, laten we even stoppen want we komen nu toch nergens. Dit heeft hierbij een grote rol volgens de Differentiation-before-Integration theorie. Dit zorgt namelijk voor een omschakeling van competitief, distributief gedrag naar coöperatief, integratief gedrag.
Ook de tijdsdruk speelt hierbij een rol. Wanneer er sprake is van lage tijdsdruk, dan wordt er in interestsconflicts beter gepresteerd.

Interventies voor valueconflicten

Je kunt je snel bedreigd voelen in een onderhandelsituatie, dan zie je de andere partij als een vijand. Dit is onderzocht: zij vergeleken een conflict dat gebaseerd was op values met een conflict dat gebaseerd was op resources. Er waren verschillende interventies:

• Voordat de onderhandeling begon moesten ze vijf positieve dingen opschrijven over de andere partij.

• Tijdsdruk: hoe langer de onderhandeling duurt, hoe meer het beide partijen zal benadelen

• Shared identity: partijen droegen hetzelfde shirt en moesten voor de onderhandeling begon een paar punten opschrijven die beide partijen gemeen hadden.

Wat bleek: over het algemeen reageerden de value-based proefpersonen minder goed op elkaar dan mensen in een resource-based conflict, maar de interventie waarin de partijen elkaar op een positievere manier zien draaide dit effect juist om.

Pauze
Veel mensen denken dat het goed is om een pauze te nemen. Dit zou namelijk leiden tot betere oplossingen. Uit onderzoek is echter gebleken dat dit niet altijd zo is!
 

In het eerste onderzoek waren er drie condities: een pauze met reflectie, een pauze met distractie en een conditie zonder pauze. De minste gezamenlijke uitkomsten werden gevonden in de conditie met reflectie en de meeste bij de conditie met distractie.
In het tweede onderzoek waren er tevens drie condities: een pauze waarin mensen geprimed werden met competitieve gedachten, een pauze waarin mensen geprimed werden met coöperatieve gedachten en een conditie zonder pauze. De minste gezamenlijke uitkomsten werden gevonden in de conditie met competitieve gedachten.
Conclusies hierover zijn:

• Pauze kunnen goed zijn wanneer mensen coöperatief zijn.

• Pauze kunnen slecht zijn wanneer mensen competitief zijn.

Conclusies van dit college

1. One-sided exit options zijn gevaarlijk wanneer onderhandelaars competitief zijn, en ongevaarlijk wanneer onderhandelaars coöperatief zijn.

2. Een gelijke structuur is beter dan een hiërarchische structuur in teams met een hoge machtspositie en andersom.

3. Interesseconflicten zorgen voor een sterkere FPP, minder intenties om te coöpereren, meer tradeoffs en hogere gezamenlijke uitkomsten.

4. Valueconflicten zorgen voor een zwakkere FPP, meer intenties om te coöpereren, minder probleemoplossend gedrag en lagere gezamenlijke uitkomsten.

5. Temporary impasse blijkt belangrijk te zijn bij het omschakelen van een proces.

6. Een pauze nemen is alleen effectief wanneer de onderhandelaars coöperatief zijn.

College 4 Communication, Ethics, Deception and Emotions

Deel 1: Communication, Ethics, and Deception

Communicatie
Wat wordt er gecommuniceerd?

• Bod, tegenbod en motieven

• BATNA’s

• Uitkomsten

• Social accounts

• Processen

Wat meestal niet wordt gecommuniceerd: je resistance point kun je het best geheim houden, zelfs als de onderhandeling is afgelopen en de afspraak al vast ligt.

Hoe communiceren onderhandelaars? Onderhandelaars kunnen op drie manieren met elkaar communiceren, namelijk door middel van taal, non-verbale communicatie en via kanalen of media. Je kunt communicatie verbeteren door het stellen van vragen, actief luisteren en het omdraaien van rollen. Ook spiegelen helpt.

Ethische standaarden:
zijn universeel toegepaste sociale standaarden over wat goed is. Morals zijn individuele waarden, ethiek is universeel.
Er zijn vier soorten ethics:

1. End-result ethics: hangt af van de consequenties, bijvoorbeeld utilitarisme

2. Duty ethics: universele standaarden, men heeft een morele plicht, bijvoorbeeld Kantianisme

3. Social contract ethics: wat normaal gesproken gedaan wordt in de maatschappij, een voorstander hiervan was Rousseau

4. Personalistic ethics: De morele juistheid van een handeling wordt bepaald door je geweten.
    

Marginale ethische onderhandelingsethieken (meeste verwijzen naar misleiding):

1. traditioneel competitief bargaining (zoals beginnen met een veel beter bod dan je zou hopen, zodat je uiteindelijk precies uitkomt waar je hoopt. Dit is nog half ethisch geaccepteerd).

2. emotionele manipulatie (doen alsof je boos of ongeïnteresseerd bent, of juist extreem vriendelijk doen)

3. misrepresentatie (zoals liegen, je kunt actief liegen en passief liegen)

4. misrepresentatie naar de netwerk van je tegenpartij (bijvoorbeeld liegen tegen de baas van je tegenpartij)

5. ongeschikte informatie verkrijgen

6. bluffen

Marginale ethische onderhandelingstechnieken zijn schadelijk voor integratieve onderhandelingen, maar niet per se voor distributieve onderhandelingen.

Ultimatum Barganing

Bij een ultimatum hebben we het over ‘take it or leave it’: je krijgt een bod dat je of accepteert of afwijst. De Ultimatum Barganing Game van Güth en collega’s wordt gespeeld tussen twee individuen:
1. De allocator (verdeler) die een bod doet aan de ander.
2. De recipiënt (ontvanger) die het bod van de verdeler kan accepteren of weigeren. Wanneer de ontvanger het bod weigert, krijgen beiden niets.

Volgens de Rationele Keuze Theorie zouden de verdelers zoveel mogelijk voor zichzelf houden en daarom een klein bod doen voor de ontvanger. Bovendien zouden de ontvangers het bod altijd accepteren, omdat er immers sprake is van alles of niets. In werkelijkheid wordt het besluit dat gemaakt wordt gebaseerd op eigenbelang én eerlijkheid.
Bij eigenbelang wil je jouw eigen opbrengst maximaal hebben. Dit heet ook wel subjective utility. Er bestaat ook een social utility model, wat uit twee componenten bestaat: eigen belang enerzijds (self-interest), eerlijkheid anderzijds (fairness). Het belang voor één van deze twee componenten hangt af van de context, de relevante partijen en de transformatie waarbij er in wordt gegaan op sociale waarde oriëntatie.

Gerelateerde paradigma’s

Naast de UBG heb je nog andere paradigma’s. Zij verschillen in wat er gebeurt als de ontvanger weigert.

• Dictator game: de ontvanger móét het ontvangen, als hij weigert gebeurt het toch.

• Delta game: als de ontvanger het bod weigert, worden de uitkomsten voor beide partijen vermenigvuldigd met delta, waarbij delta altijd tussen de 0 en de 1 zit. Een voorbeeld is: als de ontvanger weigert, krijgen beide partijen maar de helft van de opbrengst die is voorgesteld in het bod. Delta is dan dus 0,5.

• Lambda game: Lamba verdeelt de macht tussen de beide partijen. Bij een bepaalde lambda kan, wanneer de ontvanger weigert, de opbrengst van de ontvanger maar heel weinig omlaag gaan, en bij de verdeler heel veel omlaag gaan; maar dit kan ook andersom.

Als we dus eerlijkheid tegenover eigenbelang zetten zijn er drie factoren die meespelen, namelijk strategie, moraliteit en heuristieken.
Misleiding
Elke dag lieg je wel eens, maar waarom eigenlijk?

Misleiding of liegen is een moedwillige poging een ander iets te laten geloven wat onwaar is, om jouw eigen opbrengsten te vergroten ten koste van de ander.

Een reden waarom je dus zou liegen is om jouw eigen opbrengst of macht te vergroten, maar je zou ook kunnen beslissen niet te liegen, omdat je de ander schade toebrengt. Redenen waarom je niet zou moeten liegen is: het doet kwaad aan andere mensen, het is onethisch en bovendien geeft het je een slechte reputatie.

In een studie met dobbelstenen, waarbij een hoger aantal ogen gelijk stond aan een hogere beloning, is gevonden dat mensen sneller geneigd zijn om te liegen als ze hier een soortvan rechtvaardiging voor hebben. Dit kan zijn dat ze een keer een beter aantal ogen hebben gezien, maar dat die keer gooien niet meetelde, of als anderen ook profijt hebben van hun leugen. Het zou kunnen dat je social value orientation hier ook een rol in speelt:

Gedrag is afhankelijk van het doel dat je nastreeft en welke middelen je ter beschikking hebt. Iemand die prozelf is, hecht een grote waarde aan eigen opbrengsten en is onverschillig wat betreft de opbrengsten van een ander. Een competitief prozelf iemand wil zelfs dat de andere partij zo min mogelijk krijgt, vergeleken met zichzelf.Iemand die echter prosociaal is hecht een hoge waarde aan gezamenlijke opbrengsten en hecht ook een grote waarde aan gelijkheid van de opbrengsten.

Misleiding (deception) hangt dus ook af van de hoeveelheid macht dat je hebt. Als je veel macht hebt lieg je weinig en als je weinig macht hebt lieg je veel. Macht beïnvloedt ook het gedrag van verdelers. Verdelers doen een hoger bod wanneer zij weinig macht hebben. Misleiding is hierbij instrumenteel gedrag ‘ as a means to reach a goal’. Hoe meer macht, hoe meer middelen je hebt om je doel te bereiken. Dit kun je manipuleren in de Lambda game:

Ontvangers kunnen hun opbrengsten verbeteren door te liegen over hoeveel de chips waard zijn (misleiding), of door te weigeren. De verdelers kunnen hun opbrengsten verbeteren door te liegen over hoeveel de chips waard zijn, of door een ander bod te doen.

Verdelers liegen ongeveer even veel, ongeacht of ze veel of weinig macht hebben. Ontvangers liegen echter veel meer als ze weinig macht hebben dan als ze veel macht hebben: daar is een veel groter verschil in te vinden. Op eenzelfde manier is onderzocht en gevonden dat doelen ook invloed hebben op of iemand misleiding gebruikt.
 

Deel 2: Emotions in negiotiation

Er zijn verschillen tussen mood en emotie. Moods zijn meer difuus, minder intens en duren langer dan emoties. Emoties daarentegen zijn specifieker, intens en zijn korter dan moods.
Emoties kunnen verschillende effecten hebben op jou en op de ander. Er zijn twee soorten effecten van emoties: intra-persoonlijke effecten van emoties: hoe emoties de gevoelens, intenties en gedragingen van een individu zelf beïnvloeden en inter-persoonlijke effecten van emoties: hoe emoties andermans gevoelens, intenties en gedrag beïnvloeden.
Intrapersoonlijke effecten
Positieve emoties leiden tot meer integratieve processen en meer flexibiliteit, een positieve attitude ten opzichte van de andere partij en meer volharding. Negatieve emoties leiden tot een meer competitieve en distributieve onderhandeling, een onvermogen om de situatie accuraat te analyseren en snellere escalatie van het conflict. Er moet ook gekeken worden naar de specifieke emoties en niet alleen naar positief of negatief. Want positieve emoties hebben verschillende effecten en de negatieve emoties ook. Er is meer overlap tussen positieve emoties dan tussen negatieve emoties: bij dankbaarheid voel je je bijvoorbeeld ook vaak blij.
 

Er zijn twee soorten negatieve emoties: *

1. Dejection-related: afwezigheid van iets positiefs waar je wel op rekende - boos reageren. Bijvoorbeeld teleurstelling.

2. Agitation-related: aanwezigheid van iets negatiefs  - de onderhandeling verlaten.

Effecten van verschillende emoties:

• Boosheid: je verwacht hogere uitkomsten, bent competitief en bent minder geneigd om een overeenstemming te bereiken.

• Jaloezie: je bent eerder geneigd om te liegen (misleiding) tegen de andere partij.

• Angst: je maakt lagere biedingen, verlaat de onderhandeling vroeg en verwacht lagere uitkomsten.
   

Interpersoonlijke effecten
Hierbij hebben emoties een sociale functie. Het EASI model (Emotions And Social Information model)* van Van Kleef et al. (2009) kan dit mooi illustreren. Volgens dit model zijn er twee processen:

1. Inferentiële processen: hierdoor communiceer je informatie. > Blijheid: het gaat goed

2. Affectieve processen: hierdoor roep je emoties op bij een ander. > Blijheid : lokt blijheid uit bij de ander.

   De twee sleutelkrachten achter deze processen zijn informatieprocessing, iemands motivatie om de informatie te verwerken, en sociale-relationele factoren:

   de kern van een interpersoonlijke relatie, culturele normen en de manier waarop de emotie is geuit. Des te meer er sprake is van informatieprocessing, des te meer inferentiële processen er zijn. Des te minder er sprake is van informatieprocessing, des te meer affectieve reacties er zijn. Wanneer er sprake is van zakenrelaties, dan zijn er inferentiële processen en des te beter de relatie des te meer affectieve reacties.
    

Onderzoek over emoties bij onderhandeling
Woede communiceert bij een onderhandeling dat je moeilijk te overtuigen bent en niet toegeeft. Blijheid communiceert dat je snel tevreden zal zijn en dat je niet hard zal onderhandelen. Als je blijheid uitstraalt zullen mensen dus minder snel toegeven. De cognitive closure is belangrijk bij het uiten van emoties. Cognitive closure is een persoonlijkheidskarakteristiek die betrekking heeft op hoe veel behoefte je hebt aan informatie: bij weinig cognitive closure wil je veel informatie verwerken, bij veel cognitive closure sluit je je af van informatie. Wat blijkt: bij weinig cognitive closure word je veel beïnvloed door de tegenpartij. Bij hoge cognitive closure laat je weinig informatie binnen van de tegenpartij en ben je daar dus ook minder gevoelig voor. Ook tijdsdruk speelt een rol hierbij: als je weinig tijd hebt krijg je ook weinig informatie binnen van de tegenpartij en word je dus ook niet zoveel beïnvloed door de tegenpartij.

De machtpositie is ook belangrijk bij het uiten van woede. Bij een hoge machtspositie laat het zien dat het een lastige is. Bij een lage machtspositie maakt het weinig indruk.

Ook het verschil tussen bepaalde negatieve emoties is onderzocht. Zo zijn er twee soorten:

1. Supplication: communiceren afhankelijkheid en een behoefte aan steun. Deze emoties zorgen voor empathie en behulpzaam gedrag bij de andere partij. Voorbeelden zijn teleurstelling en bezorgdheid. Tegenstanders zullen deze pijn willen verzachten en zullen concessies doen.

2. Appeasement: een gevoel van zelfverwijt geresulteerd van de overtuiging dat je iets slechts gedaan hebt. Voorbeelden zijn schuld en spijt. Tegenstanders zullen streng blijven en wachten tot de ander een concessie doet.

Het is voor jou wel positief om woede te uiten, maar alleen als je dit richt op het bod van de ander en niet op de ander zelf. Bij teleurstelling is het juist andersom: wanneer je het richt op de persoon zelf, zal hij of zij sneller aan je toegeven omdat hij of zij zich schuldig voelt, zelfs sneller dan wanneer je boos wordt op het bod van de ander.

*Komt waarschijnlijk op het tentamen

Conclusies van deel 2 van dit college:

1. Emoties bij een onderhandeling hebben invloed op zowel jezelf (intrapersoonlijk) als op de andere partij (interpersoonlijk).

2. Intrapersoonlijk: bij postieve emoties geef je sneller toe dan bij negatieve emoties.

3. Interpersoonlik; persoon A geeft eerder toe aan persoon B als B boos is dan als B blij is, maar vooral als A lage cognitive closure heeft, er geen tijdsdruk is en B een machtspositie heeft.

4. Bij supplication emoties zal de andere partij je te hulp schieten en meer toegeven dan wanneer je appeasement emoties uit.

5. Je kunt het best woede richten op het bod en teleurstelling op de andere partij als persoon.

College 5 Culture and Gender

Deel 1: Geslacht

Er bestaan bepaalde verwachtingen over rollen die worden ingenomen in een onderhandelingssituatie.

Stereotype reactance is juist beter je best doen als iemand minder van je verwacht. Bij stereotype threat ga je het slechter doen, omdat je bang bent het stereotype te bevestigen.

Het effect van stereotypering in onderhandelingen:

• Diagnostisch geframede onderhandeling: hier wordt van tevoren een assumptie gemaakt over de personen die onderhandelen en de onderhandeling zelf. Je wordt van tevoren geprofileerd. Er wordt een voorspelling gedaan over hoe jij het zal doen in deze onderhandeling.

• Niet diagnostisch: Dit is een onderhandeling die voor iedereen hetzelfde is.

Bij een diagnostic expectation gaan vrouwen slechter dan bij niet diagnostic. Vrouwen doen het vooral minder goed als het impliciet is. Beter juist als het expliciet is, dit laatste is stereotype reactance (“Ik zal het tegendeel eens bewijzen!”).

Wat als we juist een stereotype idee creëren dat zegt dat vrouwen juist goede onderhandelaars zijn, zou het dan wel de onderhandelingsstijl verbeteren als het impliciet is? Kray heeft gevonden dat vrouwen het inderdaad beter doen, terwijl mannen het juist beter dan als er een sekse-neutrale impliciete stereotype wordt gegeven van wat een goede onderhandelaar is. Als we karakteristieken van jouw geslacht impliciet linken aan falen, zal je slechter onderhandelen, maar dit is niet het geval als het expliciet wordt gelinkt. Deze vindingen zijn een voorbeeld van de self-fulfilling prophecy. Het is dus niet zo dat mannen per se beter zijn in onderhandelen, dit hangt af van de ideeën in je hoofd en de stereotypen die bij jou heersen.

Bear & Babcock vonden dat vrouwen wel beter onderhandelen als het een ‘vrouwelijk’ onderwerp betreft.

Stereotypen kunnen dus nuttig zijn, want ze vergemakkelijken de complexiteit van de wereld en het teveel aan informatie, maar soms ook niet, want ze kunnen ervoor zorgen dat je minder goed presteert. In dat geval kun je proberen dit effect van stereotypen tegen te gaan.

Deel 2a: Cultuur (door Fieke)

Cultuur: Gedeelde waarden en geloven die door de leden van een groep worden nageleefd en hoog gehouden. Cultuur beïnvloedt elk aspect van communicatie, protocol, selectie van onderhandelaar, gedrag, uitkomsten etc. Ook wel een syndroom van waarden en geloven. Volgens Geert Hofstede kan dit worden ingedeeld in vier dimensies:

• Individualisme-collectivisme (collectivisten willen graag een goede relatie opbouwen met de andere partij van de onderhandeling en willen graag één vertegenwoordiger voor een bedrijf, niet verschillende, terwijl individualisten zich amper richten op relaties en zich vooral bezig houden met de taak)

• Macht afstand (Power distance) (hiërarchie (de top maakt beslissing, het kan dus zijn dat de onderhandelaar terug moet komen op de afspraak omdat zijn of haar baas omdat die het er niet mee eens is) versus gelijkheid (zoals docenten en studenten die gelijk met elkaar omgaan)

• Carriere succes en Kwaliteit van leven (dit heette vroeger mannelijkheid en vrouwelijkheid, maar dat is nu veranderd want de rollen zijn wel wat veranderd. Als je met iemand onderhandelt uit een land dat zich richt op de kwaliteit van het leven zal deze persoon empathie vertonen en een middenweg proberen te zoeken waar iedereen het mee eens is).

• Onzekerheid vermijden (in hoeverre heb je behoefte aan zekerheid? Hoe comfortabeler je je voelt bij onzekerheid, hoe minder je de regeltjes nastreeft en alles wil controleren)

Deel 2b: (eer)cultuur (door Saïd)

Zoals net al besproken zijn er vier dimensies.

Zo zijn er bijvoorbeeld de volgende dingen gevonden: individualisten dwingen de andere partij sneller tot een afspraak, collectivisten gebruiken meer strategieën zoals zich terugtrekken en compromissen sluiten. Vrouwen uit alle culturen neigen sneller naar compromissen dan mannen. Mannen gebruiken sneller dwang dan vrouwen in een individualistische cultuur. Deze vier dimensies worden veel gebruikt, maar hebben wel een nadeel: alle collectivistische culturen worden op één hoop gegooid, terwijl ze niet per se heel veel gemeen hebben. Daarom is er een nieuw model gekomen van Leung & Cohen op basis van culturele logica. Culturele logica is gedeelde geloven, waarden en gedragingen die zijn georganiseerd rond een centraal idee.

We richten ons in dit college vooral op waardigheid en eer. Veel onderzoek hierover gaat vooral over beledigingen. Een van de eerste onderzoekers hierover was Cohen. Hij vergeleek mensen van het noorden van de VS (waardigheid-culturen) met het zuiden van de VS (eerculturen). Ze moesten in het experiment langs een acteur lopen, die geïrriteerd raakt omdat ze telkens langslopen, en boos reageert. Hij mat de reactie van de deelnemers. De waardigheid-participanten reageerden niet echt, de reactie verschilde niet echt van een reactie als de acteur niet boos was geworden. De eerculturen toonden echter meer dominantie, gaven de acteur minder ruimte en hielden de provocerende houding langer vol wanneer zij werden beledigd door die acteur. Zij vinden het belangrijk om hun reputatie meteen te herstellen en niet zwak te lijken.

Beledigingen zijn dus een belangrijke factor bij de verschillen tussen de culturen. Een belediging is een schaamteloze manoeuvre om dominantie over een ander te vestigen, door hun competentie of moraliteit te ontkennen. Zie dia 11 voor een schematisch overzicht per cultuur over de verschillende reacties van de soorten culturen.

In Leiden is ook onderzocht hoe verschillende culturen reageren op iets dat beledigend opgevat zou kúnnen worden: er werd participanten gevraagd zich voor te stellen dat iemand voor je in de rij gaat staan, zonder dat er gespecificeerd werd of deze persoon dat expres deed of dat hij/zij de rij niet zag. De eerculturen vatten dit vooral op als beledigend en immoreel: de relatie tussen de cultuur en in hoeverre zij iets immoreel vinden wordt gemodereerd door hoe snel je iets beledigend vindt. Een tweede studie onderzocht van verschillende scheldwoorden, waarin werd gevonden dat mensen met veel eer iets heel snel beledigend vinden, vergeleken met mensen met weinig eergevoel.

Deze onderzoeken gingen dus over reacties op beledigingen. Maar wat gebeurt er als er geen belediging is?

Als er geen belediging plaatsvindt tonen mensen uit een waardigheid-cultuur meer dominantie en minder afstand. Mensen met weinig eergevoel stellen zich zonder belediging minder coöperatief op en tonen meer distributieve intenties dan mensen met veel eergevoel en mensen met veel eergevoel. Eergevoel zorgt dus, in situaties zonder belediging, voor meer coöperatie, vermijding van conflict, meer bereidheid om hulp te bieden en minder misleiding te gebruiken. Er lijkt een omslagpunt voor mensen met eer te zijn, waarbij de belediging teveel wordt en zij gaan reageren. Waardigheidsculturen lijken meer op dezelfde manier te reageren in situaties met en zonder belediging.

De regulatory focus theorie

Regulatory focus: Strategieën om verlangde einddoelen te bereiken. Een underdog heeft promotion focus en bij een favoriet is winnen een vereiste (necessity). Er zijn twee soorten doelen:

Idealen (promotie)

• Groei

• Risico’s nemen, graag willen, niets missen, winst

• Vreugde (als je het doel haalt) vs. droevigheid/teleurstelling (als je het doelt niet haalt)

• Promotie focus

Vereisten

• Veiligheid en verantwoordelijkheid

• Niet verliezen, speel het veilig, alertheid

• Kalmte (als je dit doel haalt) vs. irritatie (als je dit doel niet haalt)

• Preventiefocus

Eer is lastig aan te nemen, maar makkelijk te verliezen. Daarom lokt eer in mensen preventiefocus uit: je wil je eer niet verliezen, dus je speelt het veilig. Dit werd ook onderzocht ne bewezen. Mensen met veel eergevoel accomoderen meer en domineren minder in een situatie waar een conflict dreigt, maar nog niet per se hoeft op te komen. Dit effect gemodereerd door hun regulatiestrategie (dus preventiefocus of promotiefocus).

Alle bovenstaande onderzoeken onderzochten hypothetische situaties (wat zou je doen als..). Als er werd onderzocht hoe ze daadwerkelijk reageren, wordt hetzelfde gevonden, maar met een minder sterk moderatie-effect.

Verder geldt, vooral voor mensen die hun zelfbeeld/eigenwaarde baseren op de evaluatie van anderen, veel zelfvertrouwen hebben samenhangt met agressie.

Conclusies van dit college

1. Eer maakt je kwetsbaar bij sociale evaluaties.

2. Beledigingen overschrijden morele principes en zorgen ervoor dat iemand zich bedreigd voelt wanneer je eer op het spel staat.

3. Conflict ontwikkelt zich op verschillende manieren: het wordt eerst onderschat, maar na een tipping point kan het opeens uitbarsten.

4. Beide responsen zijn willen eerverlies vermijden.

5. Als je bij een sociale evaluatie bevestiging krijgt, wordt agressie verminderd.

College 6 Negotiations in Larger Social Units

Onderhandeling binnen een relatie

Wanneer partijen een persoonlijke relatie hebben met elkaar, is de onderhandeling anders: men verwerft informatie over de andere partij door de onderhandelen, het resultaat van de ene onderhandeling heeft invloed op de volgende onderhandelingen, er kunnen emoties meespelen, en er wordt minder snel opgegeven (impasse), omdat men wil dat de relatie behouden wordt. Dit is vooral zo in gemeenschappelijke relaties. Hierbij kan de onderhandeling meer coöperatief zijn, maar het is niet altijd even effectief, want het kan zijn dat de partijen vooral bezig zijn met elkaar alleen maar blijmaken, zodat de relatie goed blijft.

Een veelgebruikt dilemma is het reeds bekende prisoner’s dilemma, waarbij het een win-win is wanneer beide zich coöperatief opstellen (niets toegeven), en een win-lose wanneer één van beide stil blijft en de ander als enige toegeeft. Wanneer beide elkaar verraden door te praten, krijgen beide ook een vrij zware straf.

Public good dilemma (iedereen geeft wat) en resource dilemma (iedereen neemt wat)

Hoe los je dit op:

• Motivationele oplossingen; transformaties (sociale waarde herinterpreteren), communicatie, identificatie met de groep (wanneer je je verbonden voelt met de groep, zal je de groep minder uitbuiten)

• Strategische oplossingen; wisselwerking, tit for tat: je begint met coöperatief en je doet hetzelfde als de andere persoon eerder heeft gedaan, zodat je betrouwbaar, voorspelbaar en toch moeilijk te misbruiken bent.

• Structurele oplossingen; afbetaal structuur (winst voor anderen), groepsgrootte, sancties

Discontinuity effect, betekent dat conflicten sterker zijn tussen groepen dan tussen individuen. Dit wordt gevoed door angst en gulzigheid. Angst omdat je bang bent dat de ander zal defecteren. De gulzigheid om de beste uitkomst te krijgen. Het zijn allebei sterke motieven in alle sociale dilemma’s. Dit komt door:

• Social support explanation: “ik misbruik het collectief niet voor mezelf, maar om mijn groepsleden te helpen”

• Identifiably explanation: mensen kunnen zich verstoppen achter de groep. (de individuele gulzigheid kan niet goed geïdentificeerd worden).

• Schema-based distrust: groepen worden minder vertrouwd dan individuen. Want groepen reageren in een self-interested manier. Dus kun je eerder defectie verwachten.

Multiparty negotiation

Dit is veel complexer dan onderhandelingen tussen twee personen. Er zijn namelijk meer partijen, meer verschillen tussen status. Complexere informatie, sociale complexiteit is groter (sociale motieven, belang van agenda’s), procedurele complexiteit (keuze regels) en strategische complexiteit (coalities).

Coalitie formatie: Wie moet er in de coalitie, groot of klein. Hoe deel je de uitbetaling. (strength is weakness principal (s-i-w)) iemand met het meeste kan uitgesloten worden want die zou dan ook het meeste krijgen bij uitbetaling. In coalitie formatie is eerlijkheid het beste.

Minimum resource theorie: Hier hebben de mensen met de minste bronnen de grootste kans op een samenwerking. Dit komt omdat zij dan minder toe te voegen te hebben dus ook minder toegedeeld zullen krijgen uiteindelijk.

Minimum power theorie: Als iedereen even sterk is, is de klans op een kleine coalitie het grootst zodat de verdeling zoveel mogelijk gelijk blijft. Bijvoorbeeld met zijn tweeen samenwerken is al voldoende, als je een derde erbij neemt moet je de winst met meer delen.

Group representatives in inter-group negotiations. Deze mensen representeren een groep. Dit zijn de eigenschappen van zo’n persoon:

• Ze zijn gemotiveerd om een goede indruk te maken (iemand die marginaal in zijn groep staat zal dit meer hebben dan iemand die al centraal staat in zijn groep)

• Ze geloven dat hun groep wel fel mag werken

• Geven niet gemakkelijk toe en denken dat dwingen effectiever is dan verzoening.

• .. zeker als ze verantwoordelijk zijn voor de bestanddelen.

Vertegenwoordigers kunnen competitief reageren op onderhandelaars uit andere groepen om de uitkomst te verbeteren, indruk te maken of om de andere groep af te breken. Dit wordt versterkt door het gevoel dat ze hebben om erbij te horen.

Hoe slecher je in de groep staat hoe meer je er bij wilt horen. Marginale leden vertegenwoordigen hun groep op de manier die past bij hun groep: ze vechten dus niet altijd, want sommige groepen hebben als norm “wij stellen ons altijd coöperatief op”.

• Een onderhandeling is gedefinieerd als “ een discussie tussen twee of meer partijen met het doel om een bepaald verschil van interesses op te lossen.”

• Er is veel kritiek op veel bestaande onderhandelingstheorieën, want deze theorieën gaan er allemaal vanuit dat ieder lid in de groep hetzelfde wil. Steinel et al. hebben onderzocht wat er gebeurt als de groep niet homogeen is: er zijn zowel haviken als duiven!

• Vertegenwoordigers sluiten compromissen tussen de posities van haviken en duiven. Haviken hebben ook een grotere invloed dan duiven op de vertegenwoordigers.

Haviken staan voor competitieve personen en duiven voor coöperatieve personen. Als de duiven in de minderheid zijn hebben ze geen invloed, maar als de haviken in de minderheid zijn hebben ze nog steeds invloed. Dit kan komen door:

• De bias waardoor bevestiging beter binnenkomt en onthouden wordt dan ontkenning

• Competitive weighing

• Loyaliteit tegenover de ingroup

College 7 Conflict within groups

Definitie van een intragroeps conflict.

“Een proces dat ontstaat wanneer groepsleden waarnemen dat zij verschillen in hun doelen, waarden, en/of meningen.” De Dreu & Gelfand (2008)

Positieve gevolgen van een conflict, deze zorgen namelijk ook voor bredere perspectieven, nieuwe ideeën en het kritisch kijken naar oude ideeën. Groepsdenken kan op deze manier ook worden voorkomen.

Negatieve gevolgen van een conflict, minder innovaties, lagere betrokkenheid, tijdverspilling, ziektes, lagere werktevredenheid etc..

Conflict paradox: hoe kunnen groepen conflict gebruiken om de kwaliteit van hun beslissingen te verbeteren en/of creatieve/innovatieve oplossingen te vinden, zonder dat daarbij tegelijkertijd de sfeer en de onderlinge verhoudingen achteruitgaan?

Er zijn drie soorten intragroep conflicten:

• Taakconflicten: dit zijn meningsverschillen over de inhoud van de taak die het team uitvoert.

• Relatieconflicten: meningsverschillen op persoonlijk vlak die niet te maken hebben met de taak. Bijvoorbeeld, persoonlijke opvattingen of persoonlijkheden. Dit kan ook bijvoorbeeld bij bedreiging van het zelf-beeld.

• Procesconflicten: meningsverschillen om de taak gedaan te krijgen, dus over zaken die het proces versnellen. Bijvoorbeeld hoe het team wordt ingedeeld en hoe ze het snelst te werk kunnen gaan.

Alleen taakconflicten kunnen positief zijn, want dat kan groepsdenken voorkomen. Het kan ook negatief zijn. Er is geen duidelijke conclusie hierover. Alleen onder specifieke omstandigheden zal het beter of slechter zijn voor een team, zoals het soort taak: bij besluitvorming is het beter bij taakconflict, maar bij innovatie, productiviteit en consultancy is het slechter bij taakconflict. Ook het soort team telt: topmanagement teams werken ook beter

Taakconflicten zijn minder schadelijk dan relatie- en procesconflicten, dus deze laatste twee zijn het beste om te ontwijken. Al met al zijn er voor elk conflict voor- en nadelen te vinden, waarbij vooral taakconflict het nuttigst kan zijn. Toch zullen de leden minder tevreden zijn, dus een conflict is nooit écht gewenst door de leden.

Behfar en collega’s onderzochten onderzocht teams en vooral welke strategieën die ze gebruikten om conflicten op te lossen en de cijfers die de teams uiteindelijk kregen voor hun restultaat. Ze ontdekte de volgende dingen:

• Teams waarvan de leden niet tevreden waren en een slecht cijfer kregen, vermeden alle conflicten vooral en gaven veel toe.

• Teams waarvan de leden (heel) tevreden waren en een slecht cijfer kregen, verdeelden alles op vrijwillige basis, betrokken ieder lid bij de besluitvorming en letten vooral op cohesie.

• Teams waarvan de leden niet tevreden waren en een goed cijfer kregen, hanteerden duidelijke regels en zetten ook sancties op acties die niet congruent waren met de afspraak (bijv: als je jouw deel niet of op tijd doet, moet je iets doen)

• Mensen die tevreden waren en een goed cijfer kregen, verdeelden de taken op basis van wie goed was in welke taak, planden vooruit, legden alles uit en benoemden ook waarom het belangrijk was om je coöperatief op te stellen en letten vooral op de inhoud van de taak. Ze zijn dus zowel taak- als relatiegericht.

College 8 Q&A-college

• Pareto-effiënt: Kunt u nog een keer uitleggen wanneer een afspraak pareto-effiënt is?

Een afspraak is pareto-efficiënt of pareto-optimaal, wanneer er geen alternatieve optie is waarbij één van de partijen beter af is, zonder dat dat ten koste gaat van de andere partij. Dit wil dus zeggen dat wanneer beide partijen een bepaalde overeenkomst hebben bereikt en deze pareto-efficiënt is, er geen enkele andere optie is waar beide partijen het mee eens zouden zijn, omdat (minstens) één partij dan iets zouden moeten inleveren. Als er wel zo’n optie bestaat is de eerder bereikte overeenkomst dus niet pareto-efficiënt. Als hier een vraag over komt: check dan altijd eerst de win-win agreement, en bereken de individuele uitkomsten voor beide partijen apart.

• Pareto-effiënt: Als een overeenkomst niet pareto-efficiënt is, bestaat er dan zoiets als pareto-inefficiënt?

Ja, je zou dit pareto-inefficiënt kunnen noemen, die term bestaat, maar wordt niet echt gebruikt. Het is in ieder geval niet relevant voor het tentamen!

• Fixed-pie situation: Kunt u nog een keer uitleggen wat een fixed-pie situation is?

Men spreekt van een fixed-pie situation of fixed-pie onderhandeling wanneer geldt dat de ene partij precies evenveel verliest wat de andere partij wint. Hoe meer A krijgt, hoe meer B inlevert en andersom. Je moet het zien als de metafoor van taart: als ik een kwart van de taart op eet, kan de andere partij deze kwart dus niet meer eten. Er is een vaste hoeveelheid taart die verdeeld moet worden, je kunt niet wisselen met die hoeveelheden of meer belang hechten aan bepaalde dimensies. Bij een fixed-pie situation is het profit scheme (het schema waar per optie bij staat hoeveel punten je krijgt als je deze optie kiest in je overeenkomst) van partij A precies het tegenovergestelde van partij B.

• Fixed-pie perception: Kunt u nog een keer uitleggen wat een fixed-pie perception is?

Soms heeft de ene partij het idee dat er een fixed-pie situation is, zonder dat dit per se ook het geval is. Een koper kan bijvoorbeeld denken: “Ik krijg 0 punten als de prijs €120,- is, en 100 punten als de prijs €60,- is. Dan krijgt de verkoper dus 100 punten als de prijs €120,- is, en 0 punten als de prijs €60,- is.”, terwijl in werkelijkheid een hoge prijs de verkoper maar 40 punten oplevert, omdat deze meer waarde hecht aan garantie in plaats van prijs. Zo’n misverstand in de onderhandeling kan vaak nadelig zijn voor beide partijen, omdat op deze manier moeilijker een win-win situatie kan worden bereikt.

• Fixed-pie formule: hoe luidt de formule voor de fixed-pie?

De formule is ∑ (tvi – ei ) / (tvi – fppi) / n, waarbij tvi= de true value in de profit scheme; ei = estimated value; en fppi = wat A denkt dat B als ei heeft. Als ei = fppi, dan heeft A een perfect idee van B’s profit schema. De uitkomst van de formule zit altijd tussen de 0 en de 1, waarbij 1 staat voor een volledige fixed-pie en 0 voor helemaal niet.

• Discontinuity effect: ik snap het artikel niet over het discontinuity effect.

Je hoeft het artikel niet uit je hoofd te leren, er staan heel veel conclusies in die niet relevant zijn en complex om te begrijpen. Wat je wel moet weten is wat in het college is besproken, de hoofdconclusie hiervan is het volgende:

Ontmoetingen tussen groepen zijn altijd competitiever dan ontmoetingen/onderhandelingen tussen individuen, dit wordt gedreven door twee factoren: fear en greed. De mate waarin er conflict is kan deze relatie modereren.

• Strategieën: bij het genereren van alternatieve mogelijkheden wordt als optie

genoemd “non-specifieke compensatie”. Is het hierbij niet zo dat de ander niet helemaal ‘wint’, omdat de belangen van deze partij totaal genegeerd worden en men meer moet spreken van een vervanging, omdat de belangen worden vervangen door een compensatie, in de vorm van geld bijvoorbeeld? Dit klopt inderdaad! De ander kan wel tevreden zijn met de uitkomsten, maar de belangen worden inderdaad genegeeerd dus men zou inderdaad moeten spreken van vervanging.