Deze samenvatting is gebaseerd op collegejaar 2012-2013.

College 1: Basics of negotiation

Overzicht Cooperation and Conflict
Het vak bestaat uit colleges en uit werkgroepen. Het cijfer van het tentamen (over het boek, de artikelen en de collegestof) telt voor 50% mee voor het eindcijfer, net als het cijfer van de werkgroep. Er zijn in totaal zeven colleges, waarbij het laatste college een gastcollege is. De doelen van de colleges zijn het verwerven van kennis van de belangrijkste onderwerpen van onderzoek in conflict en coöperatie en inzicht in processen van conflict en coöperatie. De werkgroepen zoomen in op een specifiek aspect van conflict en/of coöperatie.
Begrippen:

Conflict is een proces dat begint als jij denkt dat iemand anders jou, of iets waar jij om geeft, iets schadelijks of negatiefs wil toebrengen of aandoen. Dit kunnen grote zaken betreffen als oorlogen, maar ook kleine zaken, bijvoorbeeld als iemand net dáár wil gaan zitten waar jij wilt zitten. Een conflict hoeft dus ook niet per se bewust te zijn. Een groot deel van het dagelijks leven wordt gevuld met conflicten.

Onderhandelen (negotiation) is een (constructieve) manier om een conflict op te lossen tussen twee of meer partijen. Onderhandelen zie je vaak in ‘mixed-motive’ situaties. Dit zijn situaties waarin enerzijds moet worden samengewerkt (coöperatie), maar waar anderzijds ook sprake is van competitie. Er is dus een strijd tussen het individuele- en het gezamenlijke doel.

De bargaining zone is de vrije ruimte waarbinnen onderhandeld zal worden. Bij het onderhandelen heeft elke partij een eerste bod, een doel (target) en een limiet (resistance

point).
 

Een voorbeeld: A wil een camera kopen bij B. A heeft als eerste bod €100, als doel €150 en als limiet €200. B heeft echter een eerste bod van €250, een doel van €200 en een limiet van €150. Er is in dit geval dus ook overlap van de twee verschillende limieten. De bargaining zone ligt tussen het doel (target) en de limiet (resistance point) van A en B. Er zal dus onderhandeld worden tussen €150 en €200.

Als er geen overlap is van de limieten heet dat negatieve bargaining, bijvoorbeeld A heeft een limiet van €200 en B heeft een limiet van €250, dan heeft onderhandelen dus geen zin.

Onderhandelingsmogelijkheden

Allereerst kan er sprake zijn van integratieve oplossingen. Bij dit soort onderhandelingen ontstaat er ‘win-win’: ieder krijgt zijn zin.

Voorbeeld: A en B ruziën om één ei. De eerlijke oplossing zou dan in principe zijn dat ieder een helft krijgt. Als A echter alleen het eiwit wil en B alleen het eigeel, dan hebben zij niks aan een half eitje met zowel eiwit als eigeel! Om een integratieve oplossing te krijgen, moet er dus worden nagegaan wat alle partijen, met datgene waarover onderhandeld wordt, willen bereiken. Een integratieve oplossing kan bereikt worden door informatie uit te wisselen tussen de partijen en door trial-and-error. Er is een aantal gedragingen dat een integratieve oplossing tot gevolg heeft. Bij logrolling of concessies uitwisselen wordt het ene belangrijker gevonden dan het andere. Bij expanding the pie wil men de onderhandeling uitbreiden en proberen jouw mogelijke winst zo veel mogelijk te vergroten. Tot slot kun je ook onderliggende belangen behartigen.

Tip: op het tentamen moet in het geval van een integratieve oplossing de individuele winst van alle partijen een gelijke waarde hebben en moet de gezamenlijke ‘winst’ maximaal zijn.

Er kan ook sprake zijn van distributieve oplossingen. Bij dit soort oplossingen proberen alle partijen voor zichzelf het beste eruit te halen. Soms krijgt de een zijn zin en de ander niet (win-lose), soms weten de partijen een overeenkomst te sluiten waarbij zij allemaal moeten nemen en geven, waardoor er uiteindelijk een gelijke verdeling is (compromis), maar het is ook mogelijk dat alle partijen niet tot een overeenkomst weten te komen en daardoor allemaal met lege handen naar huis gaan (impasse).

Uitkomsten
De uitkomst van onderhandelen betreft dus verschillende punten: individueel/gezamenlijk, kwaliteit en soort (win-win, win-lose, compromis, impasse). In principe is de gezamenlijke uitkomst belangrijker dan de individuele uitkomsten!
à de uitkomsten van integratief gedrag zijn win-win uitkomsten + problem-solving
à de uitkomsten van distributief gedrag zijn win-lose uitkomsten + compromise & impasse
Dual-concern model
Dit model laat zien in hoeverre iemand belang heeft voor de uitkomsten van zichzelf en voor de uitkomsten van een ander. Er zijn vijf verschillende gedragingen hierbij.

Voor het tentamen zijn de volgende vragen van belang:
Hoeveel punten individueel en gezamenlijk voor:
- impasse;
- compromise;
- win-lose;
- win-win?
 

Pareto Efficiency
Dit is een overeenkomst die niet bereikt kan worden zonder dat de partijen elkaar moeten schaden. De andere mogelijkheden zijn voor op zijn minst één van de andere partijen ongunstiger. Een Pareto optimale overeenkomst is ook niet altijd eerlijk. De docent heeft al gezegd dat hier zeker iets over komt in het tentamen.

College 2 Power and conflict issues

Macht
'Power’ wordt omschreven als: the capacity to modify other’s states by administering resources or punishments that can be delivered to others’. Er zijn vijf bronnen van macht:
   1. Expert macht
   2. Referent macht
   3. Coercive (bestraffingsmacht)
   4. Legitimiteitsmacht
   5. Reward (beloningsmacht)
Je macht in onderhandelingen vergroten kan op diverse manieren:

• informatie verkrijgen (des te meer informatie je hebt, des te groter te macht)
• meer BATNA’s (one-sided exit option)
• je WATNA’s (worst alternatives) verbeteren

Uit een onderzoek met drie condities (one sided exit option, two sided exit option en no exit option) kwamen de volgende conclusies:

• in een one-sided coöperatief duo werd het vaakst probleemoplossend gedrag gezien
• in een one-sided competitief duo werden het vaakst algemene bedreigingen waargenomen
• in een one-sided competitief duo werden de minste joint outcomes gevonden

De verschillen tussen coöperatief gestimuleerde en competitief gestimuleerde duo’s waren het grootst in de conditie van one-sided exit options!
Er is ook onderzoek gedaan naar macht en conflict in een organisatorische context. Greer en van Kleef (2010) deden onderzoek onder teams met een hoge machtspositie en teams met een lage machtspositie. Bovendien werd er gekeken naar de power dispersion (verschillen in macht: hiërarchisch vs gelijk) tussen de groepsleden binnen een team. De hypothese was als volgt:
In teams met een hoge machtspositie was er weinig power dispersion, terwijl er veel power dispersion was in teams met een lage machtspositie. Teams met een hoge machtspositie presteerden beter in een gelijke structuur en teams met een lage machtspositie presteerden beter in een hiërarchische structuur. De hypothese werd daarom bevestigd.
Conflict issues
   • Interests: resources: alles wat je kunt tellen of meten (bijv. geld en tijd)
   • Values: iets wat jij belangrijk vindt (bijv. normen of principes)
Conflicten die meer gebaseerd waren op interests zorgden voor een sterke FPP (Fixed Pie Perception, men gaat er van uit dat de andere partij precies het tegenovergestelde wil van de eigen partij), lage intenties om te coöpereren, meer tradeoffs en hogere gezamenlijke uitkomsten. Conflicten die gebaseerd waren op values zorgen voor een zwakkere FPP, hogere intenties om te coöpereren (in het begin), minder probleemoplossend gedrag en lagere gezamenlijke uitkomsten.
Temporary impasse betekent: laten we even stoppen want we komen nu toch nergens. Dit heeft hierbij een grote rol volgens de Differentiation-before-Integration theorie. Dit zorgt namelijk voor een omschakeling van competitief, distributief gedrag naar coöperatief, integratief gedrag.
Ook de tijdsdruk speelt hierbij een rol. Wanneer er sprake is van lage tijdsdruk, dan wordt er in interestsconflicts beter gepresteerd.

Breaks
Veel mensen denken dat het goed is om een pauze te nemen. Dit zou namelijk leiden tot betere oplossingen. Uit onderzoek is echter gebleken dat dit niet altijd zo is!
In het eerste onderzoek waren er drie condities: een pauze met reflectie, een pauze met distractie en een conditie zonder pauze. De minste gezamenlijke uitkomsten werden gevonden in de conditie met reflectie en de meeste bij de conditie met distractie.
In het tweede onderzoek waren er tevens drie condities: een pauze waarin mensen geprimed werden met competitieve gedachten, een pauze waarin mensen geprimed werden met coöperatieve gedachten en een conditie zonder pauze. De minste gezamenlijke uitkomsten werden gevonden in de conditie met competitieve gedachten.
Conclusies hierover zijn:

• Breaks kunnen goed zijn wanneer mensen coöperatief zijn.
• Breaks kunnen slecht zijn wanneer mensen competitief zijn.

Scrambled sentences : dog-meat-eats-the-hit (hit is dan priming competitive)
Conclusies van dit college

1. One-sided exit options zijn gevaarlijk wanneer onderhandelaars competitief zijn, en ongevaarlijk wanneer onderhandelaars coöperatief zijn.
2. Een gelijke structuur is beter dan een hiërarchische structuur in teams met een hoge machtspositie en andersom.
3. Interesseconflicten zorgen voor een sterkere FPP, minder intenties om te coöpereren, meer tradeoffs en hogere gezamenlijke uitkomsten.
4. Valueconflicten zorgen voor een zwakkere FPP, meer intenties om te coöpereren, minder probleemoplossend gedrag en lagere gezamenlijke uitkomsten.
5. Temporary impasse blijkt belangrijk te zijn bij het omschakelen van een proces.
6. Een break nemen is alleen effectief wanneer de onderhandelaars coöperatief zijn.

College 3 Cognition, perception and emotion

Hindernissen en tips voor integratief onderhandelen
Integratief onderhandelen kan gepaard gaan met twee soorten dilemma’s, namelijk het dilemma van openheid en eerlijkheid (dilemma of openness and honesty) en het dilemma van vertrouwen (dilemma of trust). Bij het eerste dilemma is het de vraag hoeveel informatie je wilt geven aan de ander: hoe open en eerlijk wil je zijn over jouw wensen, belangen en eisen? In principe wil je proberen je eigen positie vaag te houden, maar wel zodanig veel informatie geven om een mogelijke win-win oplossing te krijgen.

Het tweede dilemma heeft betrekking op de vraag: in hoeverre kan je de tegenpartij vertrouwen? De ander kan wel heel leuk allemaal belangen vertellen of zeggen dat hij iets heel belangrijk vindt, maar wie zegt dat dit ook echt klopt?
Bovendien kunnen er tijdens integratief onderhandelen verschillende biases ontstaan in perceptie, cognitie en emotie.
Perceptie
Perceptie is het proces waarbij een individu een connectie heeft met zijn/haar omgeving. Er kunnen fouten ontstaan in de manier waarop je waarneemt, namelijk stereotyping (een conclusie trekken over iemand waar je bijna niets van weet), het halo-effect (iemand al oordelen op een simpele observatie, lijkt op stereotypering), selectieve perceptie (een soort fundamentele attributiefout) en projectie (een kenmerk van jezelf toeschrijven aan iemand anders). Bovendien is er sprake van framing: ‘making sense of a situation’. Er zijn verschillende soorten frames, namelijk gain or loss frames en frames gebaseerd op interesses, rechten en macht.

Fisher en Ury hebben het over principled negotiation: hoe kan je een win-win oplossing creëren zonder te veel informatie bloot te geven? Zij geven een aantal tips.

Allereerst moet je niet alleen op één prijs gaan zitten, maar moet je erachter komen wat de onderliggende belangen zijn en juist dáárover onderhandelen. Ten tweede moet je aardig zijn, maar ook niet te soft. Dit betekent dat je wel je poot stijf moet houden op jouw bod, maar ondertussen wel aardig proberen te blijven (dus geen agressieve houding of iets dergelijks). Als je niet aardig bent voor de ander, kan dit mogelijk leiden tot een impasse. De derde tip sluit een beetje aan bij de eerste, namelijk: ga naar onderliggende belangen toe. De vierde tip die Fisher en Ury geven is dat je moet proberen manieren te verzinnen waarbij ieder zijn zin krijgt. Probeer tot slot criteria te vinden om de mogelijke oplossingen te evalueren.

Er zijn dus allemaal manieren om tot een overeenstemming te komen, maar wat doe je als de andere partij een machtigere positie heeft dan jij? Hier zijn verschillende oplossingen voor. Je kunt de BATNA gebruiken: best alternative to a negotiated agreement. Dit houdt in dat je voor jezelf van te voren een ondergrens vaststelt voor wat je in de onderhandeling zou accepteren.

Er zijn ook allerlei verschillende onderhandelingtrucjes, ook wel hard-distributive tactics genoemd (harde distributieve tactieken):

• Bogey: doen alsof iets heel belangrijk is voor jou, hoewel dit eigenlijk niet zo is. Zo kun je steeds meer toegeven en toch je poot stijf houden op wat jij daadwerkelijk wil.
• Low-ball/high-ball: extreem (hoog/laag) beginnen en dan veel toegeven, daardoor lijkt het voor de ander alsof jij heel erg bereid bent te ‘geven’ en dan zal die ander zelf ook meer toegeven.
• Good cop/bad cop (bij onderhandelingen door twee personen tegen iemand anders, bijv. verhoor): de ene ‘ondervrager’ is in de onderhandeling heel vervelend (bad cop) en agressief en de andere ‘ondervrager’ is juist heel aardig (good cop). De ‘bad cop’ komt van pas als de ‘ondervraagde’ niet mee wil werken en de good cop komt van pas als de ‘ondervraagde’ wel meewerkt. De good cop en bad cop kunnen elkaar afwisselen, waardoor de ondervraagde vertrouwen zoekt bij de good cop en heel meegaand wordt.
• Nibble: als er bijna een onderhandelingsoplossing is, vraag je toch nog even een extraatje erbij, waarbij de ander makkelijker zegt “vooruit…”, omdat er toch al zo goed als een deal was. Een voorbeeld is als je een nieuwe mobiel wil kopen en je bijna tot een overeenstemming komt en vervolgens nog zegt: “oké, €100,- en een beschermhoesje”.
• Intimidatie: bijvoorbeeld de vraag stellen: “vertrouw je mij niet?!” Als de ander geïntimideerd is geeft hij sneller toe.
• Agressief gedrag: hierbij vraag je bijvoorbeeld helemaal in het begin van de onderhandeling heel direct naar limieten, zonder dat de ander eigenlijk geen tijd heeft gehad er over na te denken.

Al deze trucjes kunnen heel handig zijn, maar ze zijn eigenlijk niet aan te raden, omdat de onderhandeling kan escaleren. Je kunt beter naar een alternatief zoeken, bijvoorbeeld BATNA. Als dit soort trucjes bij jou worden uitgevoerd kan je ze proberen te benoemen, negeren of je doet gewoon hetzelfde terug.

Cognitieve factoren
Een win-win situatie is niet altijd gemakkelijk te creëren. Er zijn allerlei biases die het kunnen vermoeilijken:

• Escalation of commitment: te veel betrokken zijn bij eerdere acties
• Fixed-pie perception: hierbij wordt er gedacht in ‘taartpunten’, dus hoe meer A heeft, des te minder heeft B. De belangen zijn hierbij tegenovergesteld, maar wel even belangrijk. Een win-win optie wordt bij deze bias snel over het hoofd gezien.
• Anchoring: dit is ongeveer hetzelfde als het low-ball trucje. Als je een laag bod aangeeft, is dit voor de ander een soort richtpunt hoeveel jij zou willen betalen. Eerste biedingen zijn dus belangrijke ankers.
• Issue framing
• Availability of information : hoe makkelijker de informatie bereikbaar is hoe meer dat invloed heeft op een besluit.
• The winner’s curse: hierbij heb je zo goed onderhandeld dat je achteraf denkt dat je er nog meer uit had kunnen halen (“had ik maar…”)
• Gain/loss frame: men is gevoeliger voor verlies dan voor winst. Over het algemeen vindt men het bijvoorbeeld erger €10 te verliezen, dan €10 te vinden. Bij het gain frame worden meer concessies gedaan dan bij het loss frame. Loss frames maken mensen bovendien meer risicovol. Ook word je beïnvloed door het frame van je tegenstander.
• Overconfidence: hierbij ben je ervan overtuigd dat je beter bent dan de tegenpartij (“mij lukt dat wel…”) en verlies je op een gegeven moment zicht op de realiteit.
• Self-serving biases: de fundamentele attributiefout.
• Endowment effect: iets dat van jou is, is van grote waarde. Dit staat echter niet gelijk aan de objectieve waarde. Er is bij het endowment effect sprake van een soort emotionele hechting.
• Reactive devaluation: het bod van de tegenpartij is hierbij per definitie niet goed, het maakt niet uit wat het bod is. Er is geen vertrouwen in de tegenpartij.

TIP: op het tentamen zullen er situaties worden gegeven, waarbij je een bias moet herkennen.
Hoe kunnen cognitieve biases worden voorkomen?
In een experiment werd onderzocht op welke manier cognitieve biases het beste kunnen worden voorkomen. Hierbij waren drie condities: ervaring, advies en ervaring & advies. De afhankelijke variabelen waren Joint Outcome (JO)), Judgement Accuracy (JAS), Contending en Problem-Solving. De derde conditie (ervaring & advies) hadden een hogere JO en JAS dan de andere twee condities. Bovendien deden de deelnemers in deze conditie meer aan problem-solving. In de andere condities deden de deelnemers juist meer aan contending.

Gastcollege Emoties

Er zijn verschillen tussen mood en emotie. Moods zijn meer difuus, minder intens en duren langer dan emoties. Emoties daarentegen zijn specifieker, meer intens en zijn korter dan moods.
Emoties kunnen verschillende effecten hebben op jou en op de ander. Er zijn twee soorten: intra-persoonlijke effecten van emoties: hoe emoties de gevoelens, intenties en gedragingen van een individu beïnvloeden en inter-persoonlijke effecten van emoties: hoe emoties andermans gevoelens, intenties en gedrag beïnvloeden.
Intrapersoonlijke effecten
Positieve emoties leiden tot meer integratieve processen en zijn meer flexibel, een positieve attitude ten opzichte van de andere partij en meer volharding. Negatieve emoties leiden tot een meer competitieve en distributieve onderhandeling, een onvermogen om de situatie accuraat te analyseren en zorgen ervoor dat conflict escaleert. Er moet ook gekeken worden naar de specifieke emoties en niet alleen naar positief of negatief. Want positieve emoties hebben verschillende effecten en de negatieve emoties ook.
Er zijn twee soorten negatieve emoties:
1. Dejection-related: afwezigheid van iets positiefs à boos reageren.
2. Agitation-related: aanwezigheid van iets negatiefs à de onderhandeling verlaten.
Effecten van verschillende emoties:

• Boosheid: je verwacht hogere uitkomsten, bent competitief en minder geneigd om een overeenstemming te bereiken.
• Jaloersheid: je bent eerder geneigd om te liegen tegen de andere partij.
• Angst: je maakt lagere biedingen, verlaat de onderhandeling vroeg en verwacht lagere uitkomsten.

Interpersoonlijke effecten
Hierbij hebben emoties een sociale functie. Het EASI model van Van Kleef et al. (2009) (dit model is belangrijk voor het tentamen) kan dit mooi illustreren. Volgens dit model zijn er twee processen:
1. Inferentiële processen: hierdoor communiceer je informatie. > Blijheid : het gaat goed
2. Affectieve processen: hierdoor roep je emoties op bij een ander.  > Blijheid : lokt blijheid uit

De twee sleutelkrachten achter deze processen zijn informatieprocessing; iemands motivatie om de informatie te verwerken en sociale-relationele factoren: de kern van een interpersoonlijke relatie, culturele normen en de manier waarop de emotie is geuit. Des te meer er sprake is van informatieprocessing, des te meer inferentiële processen er zijn. Des te minder er sprake is van informatieprocessing, des te meer affectieve reacties er zijn. Wanneer er sprake is van zakenrelaties, dan zijn er inferentiële processen en des te beter de relatie des te meer affectieve reacties.
Woede communiceert bij een onderhandeling dat je moeilijk te overtuigen bent en niet toegeeft. Blijheid communiceert dat je sne tevreden zal zijn en dat je niet hard zal onderhandelen. De machtpositie is belangrijk bij het uiten van woede. Bij een hoge machtspositie laat het zien dat het een lastige is. Bij een lage machtspositie boeit het niemand.Er is niet alleen naar de emoties ‘woede’ en ‘blijdschap’ onderzoek gedaan, maar ook naar de emoties ‘teleurgesteld’ (disappointment), ‘zorgen maken’ (worry), ‘schuldgevoel’ (guilt) en ‘spijt’ (regret). De conclusie was dat je meer gaat toegeven als je teleurgesteld bent of als jij je zorgen maakt en dat je minder gaat toegeven als jij je schuldig voelt of als je spijt hebt.

Bovendien is het verschil onderzocht tussen bepaalde negatieve emoties. Zo zijn er twee soorten:
1. Supplication: communiceren afhankelijkheid een behoefte aan steun. Deze emoties zorgen voor empathie en behulpzaam gedrag. Voorbeelden zijn teleurstelling en bezorgdheid. Tegenstanders zullen deze pijn willen verzachten en zullen concessies doen.
2. Appeasement: een gevoel van zelfverwijt geresulteerd van de overtuiging dat je iets slechts gedaan hebt. Voorbeelden zijn schuld en spijt. Tegenstanders zullen streng blijven en wachten tot de ander een concessie doet.

College 4 Communication, Ethics, and Deception

Ultimatum Barganing
Bij een ultimatum hebben we het over ‘take it or leave it’: je krijgt een bod dat je of accepteert of afwijst. De Ultimatum Barganing Game wordt gespeeld tussen twee individuen:
1. De allocator (verdeler) die een bod doet aan de ander.
2. De recipiënt (ontvanger) die het bod van de verdeler kan accepteren of weigeren. Wanneer de ontvanger het bod weigert, krijgen beiden niets.

Volgens de Rationele Keuze Theorie zouden de verdelers zoveel mogelijk voor zichzelf houden en daarom een klein bod doen voor de ontvanger. Bovendien zouden de verdelers het bod altijd accepteren, omdat er immers sprake is van alles of niets. Het besluit dat gemaakt wordt is gebaseerd op eigenbelang vs. eerlijkheid.
Bij eigenbelang wil je jouw eigen opbrengst maximaal hebben. Dit heet ook wel subjective utility. Er bestaat ook een social utility model, wat uit twee componenten bestaat: eigen belang enerzijds (self-interest), eerlijkheid anderzijds (fairness). Het belang voor één van deze twee componenten hangt af van de context, de relevante partijen en de transformatie waarbij er in wordt gegaan op sociale waarde oriëntatie.
In de jaren 80 kwam men tot de conclusie dat verdelers eerlijk zijn en voor een 50/50 verdeling gaan. Maar is het wel eerlijkheid of is het angst dat de ander jouw bod afwijst, waarbij jij zelf vervolgens ook niks krijgt. Uit een nieuw onderzoek met fiches, waarbij de fiches van de verdeler twee keer zoveel waard waren als de fiches van de ontvanger bleek dat de verdelers niet eerlijk zijn maar strategisch. Het komt erop neer dat men wil voorkomen dat de ander nee zegt.
Stel: de pot is 12 euro. De verdeler kan dan drie verschillende soorten biedingen doen:

•    altruistic: 7 euro voor de ander, 5 voor zichzelf (je gunt de ander meer)
•    equal: 6 voor de ander, 6 voor zichzelf
•    egoistic: 5 voor de ander, 7 voor zichzelf (je gunt jezelf meer)

Het bleek dat altruïsme achterdocht opwekt. “Waarom zou de ander mij meer geven dan zichzelf?! Dan is de pot vast groter dan hij/zij zegt!” Als we kijken naar de mate waarin men een aanbod aanneemt, scoort eerlijk gedrag het hoogste, altruïsme het een na hoogste en egoïstisch gedrag scoort het laagst (men neemt het bod het minst snel aan).

Een aantrekkelijk bod wijst men soms dus af vanwege achterdocht.

Als we dus eerlijkheid tegenover eigenbelang zetten zijn er drie factoren die meespelen, namelijk strategie, moraliteit en heuristieken.
Communicatie

Wat wordt er gecommuniceerd?

• Offers, counteroffers en motieven
• BATNA’s
• Uitkomsten
• Social accounts
• Processen

Hoe communiceren onderhandelaars? Onderhandelaars kunnen op drie manieren met elkaar communiceren, namelijk door middel van taal, non-verbale communicatie en via kanalen of media. Je kunt communicatie verbeteren door het stellen van vragen, actief luisteren en het omdraaien van rollen.
Ethische standaarden
Er zijn vier soorten ethics:
1. End-result ethics: hangt af van de consequenties, bijvoorbeeld utilitarisme
2. Duty ethics: universele standaarden, bijvoorbeeld Kantianisme
3. Social contract ethics: wat normaal gesproken gedaan wordt in de maatschappij, een voorstander hiervan was Rousseau
4. Personalistic ethics: De morele juistheid van een handeling wordt bepaald door je geweten.
Marginale ethische onderhandelingsethieken (meeste verwijzen naar deception):
- traditioneel competitief bargaining, emotionele manipulatie, misrepresentatie, ongeschikte informatie verkrijging en bluffen. 
Misleiding
Elke dag lieg je wel eens, maar waarom eigenlijk?

Misleiding of liegen is een moedwillige poging een ander iets te laten geloven wat onwaar is, om jouw eigen opbrengsten te vergroten ten koste van de ander.

Een reden waarom je dus zou liegen is om jouw eigen opbrengst of macht te vergroten, maar je zou ook kunnen beslissen niet te liegen, omdat je de ander schade toebrengt. Redenen waarom je niet zou moeten liegen is: het doet kwaad aan andere mensen, het is onethisch en bovendien geeft het je een slechte reputatie.

Ook in Ultimatum Bargaining Games is onderzoek gedaan naar deception. Uit de Lambda Game bleek dat bij een hoge lambda de ontvanger zeer afhankelijk is van de verdeler, maar dat het bij een lage lambda juist andersom is (de ontvanger heeft meer macht dan de verdeler en is dus minder afhankelijk). Wanneer de ontvanger weinig macht heeft zal hij of zij meer deception vertonen dan wanneer de ontvanger veel macht heeft. Dit komt omdat een ontvanger met weinig macht weinig alternatieven heeft en hierdoor dus makkelijker kan liegen.
Deception hangt dus ook af van de hoeveelheid macht dat je hebt. Als je veel macht hebt lieg je weinig en als je weinig macht hebt lieg je veel. Macht beïnvloedt ook het gedrag van verdelers. Verdelers doen een hoger bod wanneer zij weinig macht hebben. Deception is hierbij instrumenteel gedrag ‘ as a means to reach a goal’.
Gedrag is afhankelijk van het doel dat je nastreeft en welke middelen je ter beschikking hebt. Iemand die prozelf is, hecht een grote waarde aan eigen opbrengsten en is onverschillig wat betreft de opbrengsten van een ander. Een competitief prozelf iemand wil zelfs dat de andere partij zo min mogelijk krijgt.Iemand die echter prosociaal is hecht een hoge waarde aan gezamenlijke opbrengsten en hecht ook een grote waarde aan gelijkheid van de opbrengsten.

Er is onderzoek gedaan naar de vraag of prosocialen liegen. Er waren twee hypothesen, namelijk:

• Liegen is niet eerlijk, dus je gaat niet liegen, maar met een oneerlijke uitkomst tot gevolg;
• Liegen leidt tot een eerlijke uitkomst, dus ga je liegen.

Er werd het ‘drie keuze spel’ gedaan, waarbij A een bod doet, maar B kan de waarden veranderen. Als je gaat liegen voor het belang van je eigen uitkomst haalde je punten af van ‘max ander’ en ‘gelijk’ en telde je deze punten bij ‘max eigen’ op. Als je echter gaat liegen voor het belang van de gezamenlijke uitkomst, haalde je punten af van ‘max ander’ en ‘max eigen’ en telde je deze punten op bij ‘gelijk’.

Het bleek dat iemand die prozelf is liegt voor het eigen belang. Prosocialen waren een beetje verdeeld (sommigen liegen voor eigen belang, anderen voor gezamenlijk belang etc).
In een nieuw onderzoek werd eerst je ‘waarde’ gemeten: ben je prozelf of prosociaal? Vervolgens werd dit aangepast. Prozelf personen hechtten weer meer waarde aan het eigen belang, onafhankelijk van je tegenstander. Het bleek dat prosocialen liegen als zij spelen tegen een prozelf iemand en niet liegen als zij spelen tegen een prosociaal iemand.
Liegen is dus afhankelijk van je doel. Over het algemeen liegt iemand die pro zelf is dus voor zichzelf en iemand die pro sociaal is voor gezamenlijke opbrengsten.

College 5 Culture and Gender

Cultuur: Gedeelde waarden en geloven die door de leden van een groep worden nageleefd en hoog gehouden. Cultuur beinvloedt elk aspect van communicatie, protocol, selectie van onderhandelaar, gedrag, uitkomsten etc. Ook wel een syndroom van waarden en geloven. Volgens Geert Hofstede kan dit worden ingedeeld in vier dimensies:

• Individualisme-collectivisme
• Macht afstand (Power distance)
• Carriere succes en Kwaliteit van leven
• Onzekerheid vermijden

Het effect van stereotypering in onderhandelingen:

• Diagnostisch geframede onderhandeling:  Hier wordt van tevoren een assumptie gemaakt over de personen die onderhandelen en de onderhandeling zelf. Je wordt van tevoren geprofileerd. Er wordt een voorspelling gedaan over hoe jij het zal doen in deze onderhandeling.
• Niet diagnostisch: Dit is een onderhandeling die voor iedereen hetzelfde is.

Er wordt ook verschil gemaakt tussen impliciete stereotype activatie en expliciete stereotype activatie. Bij impliciet zijn de meest effectieve onderhandelaars rationeel en assertief in plaats van emotioneel, passief en meegaand. Bij expliciet verschilt het per geslacht hoe er wordt gereageerd op deze stereotypering. Bij expliciete stereotypering komt er vaak een een ‘stereotyp-reactance’en bij impliciet volgt er vaak ‘stereotype-threat’. Stereotype reactance is juist beter je best doen als iemand minder van je verwacht. Bij stereotype threat ga je het slechter doen omdat je bang bent het stereotype te bevestigen. Bij een diagnostic expectation gaan vrouwen slechter  dan bij niet daignostic. Vrouwen doen het vooral minder goed als het impliciet is. Beter juist als het expliciet is, dit laatste is stereotype reactance.

Culturele logica, gedeelde geloven, waarden en gedragingen die zijn georganiseerd rond een centraal idee.

Waardigheid, eer en gezicht zijn idealen en worden nagestreefd in de culturen.

De origine van deze waarden:

• Kleine samenhangende gemeenschappen
• Met risico van frequent rovend gedrag
• Niet geholpen kunnen worden door gerechtigheid of de staat
• Alertheid en zelfverdediging
• Reputatie, eerbiedwaardigheid en taaiheid

Men kan een bepaald imago vergaren waardoor je bepaalde dingen kunt maken. Als de autoriteit of de wet wordt genegeerd komt de code van eer naar boven die bepaalt hoe er gehandeld moet worden in de gegeven situatie.

Eer culturen: Hier houden veel mensen zich bezig met een positief sociaal beeld. Ze zijn erg alert gericht naar bedreigingen. Deze mensen zullen ook agressief reageren op beledigingen.  Aan de andere kant, niet beledigde mensen uit deze cultuur zouden net zo goed beleefder kunnen zijn dan de mensen uit andere culturen. Degenen met hoge eer hier zijn in het algemeen veel minder destructief dan gemiddeld. De mensen uit de eer cultuur zijn vaak meer behulpzaam.

Belangrijk is om te kijken hoe jij jezelf en de persoon  die jou beledigt evalueert na de belediging. Hierbij wordt er gekeken naar moraliteit en competentie. Moraliteit gaat om intenties, is iemand goed of slecht (Betrouwbaar, eerlijk). Competentie gaat over macht, is de persoon capabel (slim, effectief, machtig). Mensen die eer heel belangrijk vinden betrekken de beledigingen meer op moraliteit.

Regulatory focus: Strategieen om verlangde eind doelen te bereiken. Een underdog heeft promotion focus en bij een favoriet is winnen een vereiste (necessity).

Idealen (promotie)

• Groei
• Risico’s nemen, graag willen
• Vreugde vs. droevigheid
• Promotie focus

Vereisten

• Veiligheid en verantwoordelijkheid
• Niet verliezen, speel het veilig, alertheid
• Kalmte vs. irritatie
• Preventie focus

Mensen uit eer culturen vs. mensen uit non-eer culturen

• Beledigingen bij een conflict: beledigingen worden gemoraliseerd door mensen uit een hoge eer cultuur.
• Effecten van beledigingen op conflict management: mensen uit de eer cultuur zijn gedreven door preventie focus, vooral na een belediging.
• Psychofysiologische reacties op beledigingen: Dit wordt vaak als een bedreiging (vs. uitdaging) gezien door degenen hoog in eer.

College 6 Negotiations in Larger Social Units

Sociale dilemma’s  prisoners dilemma

Public good dilemma(iedereen geeft wat) en  resource dilemma (iedereen neemt wat). Hoe los je dit op?

• Motivationele oplossingen; transformaties (sociale waarde her interpreteren), communicatie, identificatie met de groep
• Strategische oplossingen; wisselwerking, tit for tat. Je doet hetzelfde als de andere persoon eerder heeft gedaan. Zodat je even veel doet of laat.
• Structurele oplossingen; afbetaal structuur (winst voor anderen), groeps grootte, sancties

Discontinuity effect, betekent dat  conflicten sterker zijn tussen groepen dan tussen individuen. Dit wordt gevoed door angst en gulzigheid. Angst omdat je bang bent dat de ander zal defecteren. De gulzigheid om de beste uitkomst te krijgen. Het zijn allebei sterke motieven in alle sociale dilemma’s.  Dit komt door:

• Social support explanation: je wordt door je groepsleden gemotiveerd om gulzig te zijn.
• Identifiably explanation: mensen kunnen zich verstoppen achter de groep.
• Schema-based distrust: groepen worden minder vertrouwd dan individuen. Want groepen reageren in een self-interested manier. Dus kun je eerder defectie verwachten.

Moderators in het discontinuity effect;

1. Strategie van de tegenstander, als je die weet, weet je wat kan verwachten. Dus bij tit for tat kun je de ander wel vertrouwen.
2. Procedural interdependence; de groep komt zelf met zijn eigen idee. Zonder buitenstaanders. Als dit hoog is, is er meer discontinuity.
3. Communicatie: communicatie zou samenwerking juist tussen individuen moeten versterken. Dit versterkt het discontinuity effect, want we vertrouwen individuen meer dan groepen
4. Non-correspondence of outcomes: de graad van conflict is hier van belang.

Multiparty negotiation
Dit is veel complexer dan onderhandelingen tussen twee personen. Er zijn namelijk meer partijen, meer verschillen tussen status. Complexere informatie, sociale complexiteit is groter (sociale motieven, belang van agenda’s), procedurele complexiteit (keuze regels) en strategische complexiteit (coalities).

Coalitie formatie: Wie moet er in de coalitie, groot of klein. Hoe deel je de uitbetaling. (strength is weakness principal (s-i-w)) iemand met het meeste kan uitgesloten worden want die zou dan ook het meeste krijgen bij uitbetaling. In coalitie formatie is eerlijkheid het beste.

Minimum resource theorie: Hier hebben de mensen met de minste bronnen de grootste kans op een samenwerking. Dit komt omdat zij dan minder toe te voegen te hebben dus ook minder toegedeeld zullen krijgen uiteindelijk.

Minimum power theorie: Als iedereen even sterk is, is de klans op een kleine coalitie het grootst zodat de verdeling zoveel mogelijk gelijk blijft. Bijvoorbeeld met zijn tweeen samenwerken is al voldoende, als je een derde erbij neemt moet je de winst met meer delen.

Group representatives in inter-group negotiations. Deze mensen representeren een groep. Dit zijn de eigenschappen van zo’n persoon:

• Ze zijn gemotiveerd om een goede indruk te maken
• Ze geloven dat hun groep wel fel mag werken
• Geven niet gemakkelijk toe en denken dat dwingen effectiever is dan verzoening.
• .. zeker als ze verantwoordelijk zijn voor de bestanddelen.

Vertegenwoordigers kunnen competitief reageren op onderhandelaars uit andere groepen om de uitkomst te verbeteren, indruk te maken of om de andere groep af te breken. Dit wordt versterkt door het gevoel dat ze hebben om erbij te horen.

Hoe slechter je in de groep staat hoe meer je er bij wilt horen.

• Een onderhandeling is gedefinieerd als “ Een discussie tussen twee of meer partijen met het doel om een bepaald verschil van interesses op te lossen.”
• Vertegenwoordigers sluiten compromissen tussen de posities van haviken en duiven. Haviken hebben ook een grotere invloed dan duiven op de vertegenwoordigers.

Haviken staan voor competitieve personen en duiven voor coöperatieve personen. Als de duiven in de minderheid zijn hebben ze geen invloed maar als de haviken in de minderheid zijn hebben ze nog steeds invloed.

College 7: Conflict within Groups

Definitie van een intra groep conflictL

“Een proces dat ontstaat wanneer groepsleden waarnemen dat zij verschillen in hun doelen, waarden, en/of meningen.” De Dreu & Gelfand (2008)

Positieve gevolgen van een conflict, deze zorgen namelijk ook voor bredere perspectieven, nieuwe ideeën en het kritisch kijken naar oude ideeën. Groepsdenken kan op deze manier ook worden voorkomen.

Negatieve gevolgen van een conflict, minder innovaties, lagere betrokkenheid, tijdverspilling, ziektes, lagere werktevredenheid etc..

Conflict paradox: Hoe kunnen groepen conflict gebruiken om de kwaliteit van hun beslissingen te verbeteren en/of creatieve/innovatieve oplossingen te vinden, zonder dat daarbij tegelijkertijd de sfeer en de onderlinge verhoudingen achteruitgaan?

Er zijn drie soorten intragroep conflicten:

Taakconflicten: Dit zijn meningsverschillen over in houde van de taak die het team uitvoert.

Relatieconflicten: Meningsverschillen op persoonlijk vlak die niet te maken hebben met de taak. Bijvoorbeeld, persoonlijke opvattingen of persoonlijkheden. Dit kan ook bijvoorbeeld bij bedreiging van het zelf-beeld.

Procesconflicten: Meningsverschillen om de taak gedaan te krijgen, dus over zaken die het proces versnellen. Bijvoorbeeld hoe het team wordt ingedeeld en hoe ze het snelst te werk kunnen gaan.

Alleen task conflict kan positief zijn want dat kan groepsdenken voorkomen. Het kan ook negatief zijn. Er is geen duidelijke conclusie hierover. Alleen onder specifieke omstandigheden zal het beter of slechter zijn voor een team. Zoals wanneer teamleden ‘pro-actief’ en ‘pluralistisch’ met taakconflicten omgaan. Het is een positief verband als er een zwakke correlatie is tussen taak en relatieconflict. Bij een hoge correlatie is het slecht voor  het team.

Bij een top management team werkt een conflict ook beter dan als het geen top management team is. Mensen die geen hoge functie hebben zullen alleen maar de processen vertragen als zij een taakconflict beginnen. Taakconflicten zijn minder schadelijk dan relatie- en procesconflicten, dus deze laatste twee zijn het beste om te ontwijken.

Vraag tijdens college van student:

Wat is cognitieve closure?  Als mensen dit laag hebben willen ze snel een antwoord, het maakt niet uit of het wat fouten bevat. “The desire of people to understand something.” Mensen die hoge cognitive closure hebben, hebben weinig met emotie. Lage cognitive closure is andersom.