Sociale Psychologie
Sociale psychologie houdt zich bezig met de aard en de oorzaken van individueel gedrag binnen groepen of sociale situaties en het denkvermogen van mensen in bepaalde sociale situaties. Het gedrag van het individu wordt bestudeerd in relatie tot de sociale groep, waar hij of zij deel van uit maakt. Ook de situatie is een belangrijke verklarende factor van het gedrag van een individu. Hoewel het vak dus sociale en organisatiepsychologie heet ligt de nadruk vooral op hoe en waarom een individu handelt in verschillende contexten.
Je kunt situaties volgens de Sociale psychologie vanuit verschillende kaders bekijken en onderzoeken:
Binnen personen
Tussen personen
Binnen groepen
Tussen groepen
Wanneer er twee groepen tegenover elkaar staan wordt er vaak negatief gedacht over de andere groep. Als je bijvoorbeeld aan een groep psychologiestudenten vraagt wat zij van rechtenstudenten vinden, zal dit antwoord meestal negatief zijn.
De Sociale psychologie behandelt onderwerpen als:
Organisatie Psychologie
De organisatiepsychologie behandelt welke factoren er van invloed zijn op hoe mensen zich gedragen op het werk of in organisaties. Hoe denken, doen, voelen en handelen zij? Organisatiepsychologie en sociale psychologie zijn nauw met elkaar verbonden. Organisatiepsychologie kan gezien worden als de toepassing van sociale psychologie, waarbij het gaat om het bestuderen van sociale relaties binnen organisaties. Om een organisatorisch aspect te bekijken en te begrijpen grijp je al snel naar sociale psychologie.
Organisatiepsychologie bestudeert mensen op individueel, groeps- en organisatieniveau.
In een organisatie werken veel verschillende mensen met allemaal een andere persoonlijkheid. Dit kan een grote uitdaging vormen. Hoe kunnen we binnen een organisatie zoveel mogelijk problemen vermijden en juist gebruik maken van deze diversiteit? Organisatiepsychologie probeert te onderzoeken wat de beste manier is om met verschillende uitdagingen binnen organisaties om te gaan.
Drie Aspecten: cognitie, motivatie en gedrag
Om een probleem op te lossen moet dat probleem vanuit meerdere aspecten bekeken worden. Cognitie, motivatie en gedrag zijn drie aspecten die in de sociale en organisatie psychologie worden gebruikt. Deze aspecten hangen sterk met elkaar samen. Gedrag kan verklaard worden door cognitie en motivatie. Je moet eerst weten wat mensen beweegt en wat ze denken om hun gedrag te kunnen verklaren. Je kunt jezelf hierbij bepaalde situaties gebruiken en jezelf de vraag stellen: ‘Wat zou ik doen als ik in deze situatie zat?’
Waarom doen mensen soms kwade dingen?
Vanuit de sociale psychologie bedenk je hoe het kan dat (goede) mensen soms kwade dingen doen. Waarschijnlijk zijn de mensen zelf niet echt slecht, maar ligt het aan de situatie. Dit laat zien dat de situatie soms dus belangrijker is dan de persoon zelf en dat gedrag van personen vaak niet verklaard kan worden zonder te weten in welke context het gedrag heeft plaatsgevonden.
Goede voorbeelden hiervan zijn het Stanford prison experiment en het Milgram experiment.
Voor het Stanford prison experiment werden proefpersonen willekeurig in twee groepen ingedeeld. Een aantal mensen in de groep kregen de functie als bewaker terwijl de grote meerderheid van de groep zich moest gedragen als gevangene. Het experiment werd uitgevoerd in een gevangenis. Tijdens de eerste dagen gedroegen de proefpersonen zich enigszins onwennig, maar als snel nam iedereen de toegewezen functie uiterst serieus. Niemand had de gruwelijke gevolgen van het experiment kunnen voorzien waarbij de bewakers de gevangenen ook als 'echte' gevangenen behandelden. De proefpersonen leken te vergeten dat het om een experiment ging en schuwden zelfs het gebruik van fysiek geweld niet.
Bij het Milgram experiment werd een proefpersoon opgedragen een test uit te voeren bij iemand anders door hem of haar te ondervragen. Degene die ondervraagd werd was deel van het experiment en dus volledig op de hoogte, dit in tegenstelling tot de proefpersoon. De onderzoeker die tijdens het experiment in de ruimte aanwezig bleef maakte de proefpersoon duidelijk dat hij te allen tijde mocht stoppen met het experiment. Ook vertelde de onderzoeker dat de degene die door de proefpersoon ondervraagd zou worden last had van het hart. De proefpersoon en degene die hij moest ondervragen konden elkaar niet zien, maar hadden contact via een intercom. Bij elke fout die de ondervraagde maakte, moest de proefpersoon hem een stroomstoot geven. De sterkte van de stroomstoot liep steeds verder op. De ondervraagde liet via de intercom duidelijk merken dat dit stroomstoot pijn deed. Het blijkt dat mensen hier heel ver in gaan. 65% van de mensen ging tot het einde door en diende de ondervraagde 450 Volt toe. Hiervoor zijn verschillende verklaringen te bedenken. Een verklaring gaat over autoriteit; de onderzoeker straalt autoriteit uit waardoor de proefpersoon niet durft te stoppen. Een andere verklaring is de geleidelijkheid van het toedienen van de schokken. De proefpersoon hoeft niet in één keer 450 Volt toe te dienen, dit gaat in stapjes. Ten slotte zou het ook te wijten kunnen zijn aan de tijdsgeest, het onderzoek vond vlak na de 2e Wereld Oorlog plaats.
Het bystander effect
Uit onderzoek blijkt dat niet veel mensen ingrijpen als zij een ernstige situatie zien. Dit is vooral het geval als er meerdere mensen in de buurt zijn. Dit wordt het bystander effect genoemd, men kijkt passief toe naar soms ernstige vergrijpen of situaties. Een verklaring voor het bystander effect zou ‘diffusion of responsibility’ kunnen zijn. Als er meerdere mensen in de buurt zijn, nemen mensen minder snel hun verantwoordelijkheid. Ze denken vaak dat andere mensen wel in zullen grijpen en dat het niet hun taak is om zich ermee te bemoeien.
Ook interpretatie en inschatting van een situatie is een verklaring. Als er iets onverwachts gebeurd worden mensen onzeker en gaan zij om zich heen kijken. Als de mensen om hen heen ook niet ingrijpen, doet niemand iets. Dit fenomeen wordt ook wel ‘pluralistic ignorance’ genoemd.
De rol van (on)geremdheid
Als mensen ongeremd zijn, reageren ze sneller in een noodsituatie. In een onderzoek moest een deel van de mensen eerst denken aan een situatie waarin ze heel erg ongeremd waren, het andere deel was de controle groep. Deze mensen werden in een ruimte gezet waar iemand deed alsof hij zich verslikte. De ongeremde mensen schoten veel sneller te hulp dan de niet ongeremde mensen.
Attributie
Mensen hebben de neiging om het gedrag van anderen te verklaren aan de hand van interne factoren in plaats van situationele factoren. Als we iemand agressief op iets zien reageren, gaan we er al snel vanuit dat deze persoon van nature agressief is en houden geen rekening met het feit dat de situatie deze reactie weleens veroorzaakt zou kunnen hebben. Het toeschrijven van oorzaken aan de persoon zelf en niet aan de situatie wordt ook wel correspondence bias of fundamentele attributiefout genoemd.
The overjustification effect
Sociale en organisatie psychologie onderzoekt hoe mensen het beste te motiveren zijn. De neiging tot het vertonen van bepaald gedrag is lager wanneer je voor dat gedrag beloond word. Belonen voor een intrinsieke motivatie kan juist negatief uitpakken. De intrinsieke motivatie (je doet iets omdat je het zelf leuk vindt of nodig acht leuk te vinden) wordt hierdoor extrinsiek (je doet iets voor een beloning of omdat (je denkt) dat anderen dit van je verlangen). Dit effect is onderzocht door een groep kinderen te volgen. Deze kinderen hadden heel veel plezier in tekenen. Er werd hen verteld dat ze een prijs kregen als ze goed tekenden. Hierna haalden de onderzoekers de beloning weg en keken ze hoe de kinderen nu tekenden. Wanneer er geen beloning was waren de kinderen veel langere tijd aan het tekenen dan wanneer ze wel een beloning kregen. De intrinsieke situatie werd ondermijnd door de extrinsieke beloning. Het overjustification effect is ook te zien bij voetballers. Zodra voetballers betaald worden zien zij voetbal als hun werk.
Hindsight bias
Vaak wordt gedacht dat de verbanden die gelegd worden middels sociale en organisatie psychologie voorspelbaar zijn. Dit is slecht gedeeltelijk waar. Dit deel van de psychologie legt verbanden tussen mensen uit, maar de meeste mensen zijn er zich echter niet bewust van dat anderen veel invloed kunnen hebben op de manier waarop zij zich gedragen. Het hindsight effect zorgt ervoor dat een gebeurtenis achteraf heel logisch lijkt, omdat je op dat moment meer kennis hebt. Als je iets nog niet wist, kun je jezelf wijs maken dat je het wel wist. Motivationeel gezien is het fijner om te denken dat je het wel wist dan om elke keer verbaasd te zijn. Hier raak je onzeker door. Een voorbeeld van het hindsight effect is een verkiezing. Als je de uitslag van de verkiezing weet kun je bepaalde dingen uit je geheugen oproepen die kloppen met de uitslag. Je denkt bijvoorbeeld; ‘Natuurlijk heeft die partij gewonnen, die lijsttrekker heeft ook zo’n charisma!’
Het hindsight effect werd ook gevonden in een onderzoek dat gedaan werd door Bryant en Brockway. Zij vroegen hun proefpersonen de kans te schatten dat de verdachte een eerste- of een tweedegraads moordenaar zou zijn. Als de onderzoekers dit vroegen voordat de uitspraak was gedaan dachten meer mensen dat de moordenaar eerste- of tweedegraads was. Hierna volgde de uitspraak. Als de onderzoekers het 2 dagen na de uitspraak vroegen was het percentage geschatte kans gedaald. Na 1 week was dit percentage wederom gedaald.
Onderzoek
Eerst moet bepaald worden of een bepaalde hypothese waar is of niet. Vervolgens moet worden gekeken in welke situaties de gebeurtenis voorkomt. Om erachter te komen waarom een bepaalde gebeurtenis voorkomt is experimenteel onderzoek nodig. Je kunt kiezen voor correlationeel- of experimenteel onderzoek, afhankelijk van de situatie. Als gekozen wordt voor experimenteel onderzoek wordt, afhankelijk van het doel, een lab- of veldstudie uitgevoerd. De situatie bepaalt de juiste methode van onderzoek.
Correlatie
Correlationeel onderzoek draait vooral om het vinden van verbanden. Het voordeel van deze manier van onderzoeken is dat het vrij snel gaat. Als twee variabelen correleren is het de vraag welke variabele nou eigenlijk door welke variabele veroorzaakt wordt. Dit kan een probleem opleveren; wordt X veroorzaakt door Y of wordt Y juist door X veroorzaakt? Misschien is er een derde factor die meespeelt?
Een voorbeeld van een situatie waarbij een derde factor meespeelt, is vruchtbaarheid en aantal ooievaars. Vruchtbaarheid en het aantal ooievaars lijken met elkaar te correleren. Als er meer baby’s geboren worden, zijn er veel ooievaars en andersom. Maar misschien speelt een derde factor, bijvoorbeeld de industrialisatie, ook wel een rol.
Correlationeel onderzoek gaat dus alleen om het leggen van verbanden tussen twee variabelen, maar zegt niets over een oorzaak-gevolg relatie.
Experimenteel onderzoek
Voor het onderzoeken van een oorzaak-gevolg relatie is experimenteel onderzoek nodig. Hierbij wordt één variabele gemanipuleerd terwijl de rest constant wordt gehouden. Wil je bijvoorbeeld onderzoeken of het spelen van geweldspelletjes tot agressiviteit leidt, dan kun je twee willekeurige groepen onderzoeken waarbij de eerste groep veel geweld spelletjes speelt en de tweede (controle) groep deze spelletjes niet speelt. Vervolgens kan er gekeken worden naar de agressiviteitscores en bepaal je of er een verschil is tussen de twee groepen.
Sociale cognitie gaat over de manier waarop wij informatie over de wereld in sociaal opzicht interpreteren, analyseren en gebruiken. Het gaat over hoe we denken over andere mensen met wie we relaties en interacties hebben. Aangezien we de hele dag overspoeld worden met informatie kiezen mensen graag voor de snelste weg, de mens is cognitief dus heel simpel ingesteld. Doordat de mens een efficiënte en goed georganiseerde informatieverwerker is, kan hij zich dit veroorloven. Denken en voelen (affect) zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. We hebben schema’s waardoor we op de automatische piloot kunnen leven en heuristiek om makkelijker beslissingen te kunnen nemen.
Schema’s
Een schema is een verzameling kennis (cognities) die we hebben over een bepaalde stimulus. Mensen hebben over allerlei onderwerpen en voorwerpen een georganiseerd schema in hun hoofd van woorden die hierbij horen. Door een schema weet je wat je ongeveer kunt verwachten en het helpt ons om bepaalde informatie beter te kunnen organiseren. Door schema’s hoeft niet aan alles evenveel aandacht te worden geschonken, maar kunnen bepaalde dingen ook op de automatische piloot plaatsvinden. Wanneer onverwachte dingen plaatsvinden die ver buiten ons schema vallen, wordt hier extra aandacht aan gegeven. Bijvoorbeeld een oude bejaarde vrouw die haar middelvinger naar jou opsteekt valt waarschijnlijk buiten jouw schema.
Schema’s kunnen aandacht verdelen, zorgen voor opslag in het geheugen en zorgen voor oproepen uit het geheugen. Daarnaast kunnen schema’s leiden tot selffulfilling phrophecy.
Door het gebruik maken van schema’s kan ‘selffulfilling prophecy’ ontstaan. Het gaat hier om voorspellingen die zichzelf laten uitkomen, omdat je in een bepaald beeld bent gaan geloven. Als je als meisje het beeld in je hoofd hebt dat meisjes niet goed kunnen rekenen, is de kans groot dat je daadwerkelijk slecht gaat presteren op rekengebied.
Heuristiek
Een heuristiek is een regeltje dat je helpt beslissingen te nemen. Heuristiek zorgt ervoor dat je minder na hoeft te denken en makkelijker een beslissing kunt nemen of iets kunt generaliseren.
Tversky en Kahneman onderzochten hoe mensen kansen en heuristiek inschatten.
Zij vonden dat mensen kansen maken op drie vuistregels:
Representativiteitheuristiek: In hoeverre is het iets wat je al kent?
Beschikbaarheidheuristiek: Hoe vaak komt dit al in je geheugen voor?
Ankering: Je bepaalt kans soms op toevallig aanwezige getallen.
Bij de representativiteitheuristiek vergelijk je de situatie die je moet inschatten met een situatie die je al kent. Hierdoor wordt het gemakkelijker om te bedenken wat je het beste kunt doen in een bepaalde situatie. Een valkuil die hierbij kan optreden noemen we de ‘base rate fallacy’. Dit houdt in dat je geen rekening houdt met basisaspecten.
Bij de beschikbaarheidheuristiek kijk je hoe vaak een bepaalde gebeurtenis of onderwerp al in je geheugen voorkomt. Een voorwerp dat je laatst nog hebt gezien roep je bijvoorbeeld makkelijker op dan een voorwerp dat je een tijd terug hebt gezien. Door beschikbaarheid kan overschatting optreden. Zaken die je heel gemakkelijk kunt oproepen acht je veel belangrijker dan zaken die lastiger zijn op te roepen. Zo hebben dingen die gemakkelijk oproepbaar zijn een grotere impact op de manier waarop wij oordelen of beslissen.
Ten slotte ankering. Wij mensen ankeren ons oordeel op een bepaald cijfer. Een voorbeeld van ankering is het volgende onderzoek. Aan proefpersonen werd gevraagd om het percentage Afrikaanse landen in de VN te schatten. Voordat de proefpersonen dit moesten doen, lieten de onderzoekers hen een getal zien. Als de proefpersonen het getal 10 hadden gezien, schatten zij het aantal Afrikaanse landen bijvoorbeeld op 25. Als zij het getal 65 hadden gezien, schatten zij dit aantal op 45. De conclusie die we hieruit kunnen trekken is dat mensen met hun inschatting dicht in de buurt van een willekeurig getalletje blijven.
Automatisme: zien is doen
Veel van wat we waarnemen leidt tot gedrag. Als we bij anderen iets zien, dan doen we dat zelf meestal ook. Dit is priming. Als we iets gezien hebben, gebeurt er automatisch iets zonder al te veel denkprocessen. Bargh heeft hier onderzoek naar gedaan. Hij deelde de proefpersonen in twee groepen. De ene groep liet hij zinnetjes maken met woorden die met ‘oud’ te maken hadden, zoals ‘sloom’, ‘bejaardentehuis’ en ‘opa’. De andere groep moest zinnetjes maken met andere woorden. Na het maken van deze zinnetjes werd de proefpersonen verteld dat het onderzoek was afgelopen. Dit was echter niet zo. Vanaf dit moment gingen de onderzoekers meten hoelang de proefpersonen erover deden om naar de lift te lopen. Proefpersonen die zinnetjes hadden gemaakt met woorden die met ‘oud’ te maken hadden bleken hier langer over te doen. Dit is een soort automatisme, oud zien is oud doen.
Een ander onderzoek op het gebied van priming en automatisme werd gedaan door Dijksterhuis. Hij liet proefpersonen nadenken over voetbalvandalen. De groepen proefpersonen moesten hier allemaal een ander aantal minuten aan denken. Hierna moesten zij vragen van het spelletje triviant beantwoorden. Uit het onderzoek bleek dat hoe langer je nadenkt over voetbalvandalen, hoe slechter je scoort op triviant vragen. De conclusie die hieruit getrokken kan worden luidt: hoe langer je de tijd hebt om te primen, hoe meer je daardoor beïnvloedt wordt. Het omgekeerde effect werd behaald als de proefpersonen aan professoren moesten denken.
Aandacht voor het negatieve
Mensen hebben meer aandacht voor negatieve informatie en gebeurtenissen dan voor positieve of neutrale informatie. We zijn gevoelig voor negatieve informatie en hebben de neiging over het positieve heen te kijken. Als je proefpersonen bijvoorbeeld een rij met foto’s van gezichten laat zien, trekt een boos gezicht meteen de aandacht. De vrolijke gezichten worden minder opgemerkt.
Evolutionair gezien is het nuttig om veel aandacht voor negatieve informatie te hebben. Als er bijvoorbeeld gevaar dreigt is het handig als je dit snel in de gaten hebt, zodat je de grootste kans hebt om te overleven.
Sublimal priming houdt in dat je iets niet bewust hebt gezien. Een onderzoeker laat bijvoorbeeld heel snel woorden voorbijgaan op een computerscherm. Ook bij sublimal priming kan informatie door het geheugen onthouden worden en dit heeft invloed op je gedrag. Dijksterhuis en Aarts deden een sublimaal onderzoek met woorden. Negatieve woorden werden eerder gezien en proefpersonen konden de negatieve woorden makkelijker benoemen dan de positieve woorden.
Tegenover de hiervoor besproken negativiteits-bias staat de optimisme bias. Mensen zien veel dingen te optimistisch en we gaan er vaak vanuit dat alles wel goed komt. Zo denken veel mensen bijvoorbeeld dat zijzelf nooit ziek worden, maar anderen wel. Ook denkt bijna iedereen dat hij/zij bovengemiddeld kan autorijden.
Daarnaast denken mensen vaak dat ze ergens een goede planning voor hebben gemaakt, terwijl uiteindelijk blijkt dat dit niet zo is, we denken namelijk meer te kunnen doen in de tijd die we hebben. Dit wordt de planning fallacy genoemd.
Spijt
Spijt is een emotie die ontstaat als mensen een vergelijking maken tussen iets wat ze hebben behaald en iets dat ze hadden kunnen behalen in hun leven. Spijt is een cognitief proces. Een onderdeel van spijt wordt ‘counterfactual thinking’ genoemd. We hebben allemaal de neiging ons andere uitkomsten in te beelden in bepaalde situaties dan datgene dat daadwerkelijk is gebeurd. Dit gebeurt automatisch, we kunnen het alleen onderdrukken als we er heel bewust bij stil staan.
Als een persoon minder bereikt heeft dan hij had kunnen bereiken is er sprake van spijt. Het behalen van een zilveren medaille levert bijvoorbeeld vaak veel minder vreugde op dan het behalen van een bronzen medaille. Dit komt omdat degene met de zilveren medaille denkt: ‘Ik had ook goud kunnen halen!’ terwijl degene met de bronzen medaille denkt: ‘Ik ben blij dat ik bij de beste drie zit!’
In hoeverre je spijt ervaart, is dus erg afhankelijk van met wat je het vergelijkt. Spijt is een hele krachtige emotie. Hoe makkelijker je kunt voorstellen wat er had kunnen gebeuren, hoe meer spijt je ervaart. Loterijen spelen hier op in, want wat nou als de jackpot in jouw straat valt en jij geen lot hebt?
Spijt is afhankelijk van het tijdsperspectief. Op de korte termijn ervaar je meer spijt na een actie, dus van dingen die je wel hebt gedaan. Op langere termijn levert een inactie (‘geen actie’) meer spijt op, dus van dingen die je nagelaten hebt. Zo zeggen oudere mensen vaak: ‘Had ik vroeger maar beter gestudeerd!’ Zij hebben vaak spijt omdat ze niet actief genoeg zijn geweest. Een inactie blijft: je zult nooit antwoord krijgen op de vraag wat er gebeurd zou zijn als je het anders had gedaan. Mensen hebben eerder spijt van materiële goederen dan van ‘experimentele’ goederen. Dit komt omdat experimentele goederen minder vergeleken kunnen worden met andere experimentele goederen, aangezien elke ervaring anders is. Daarnaast is bij experimentele goederen vaker spijt van innactie.
Cognitie en affect
Als je in een bepaalde stemming bent roep je makkelijker informatie op uit een periode waarin je ook in deze stemming verkeerde. Dit heet ‘mood-dependent memory’. Als je in een negatieve stemming bent, roep je bijvoorbeeld eerder dingen op die je geleerd hebt toen je ook in een negatieve stemming was. Als je in een positieve stemming bent heb je meer aandacht voor positieve gebeurtenissen. Dit heet ‘mood congruence’.
Een ander perspectief is dat een bepaalde stemming ervoor zorgt dat je bepaalde dingen opmerkt of onthoudt.
Ook lichamelijke ervaringen spelen een rol. Ze geven een soort feedback naar je brein. Bij onderzoek dat hier naar gedaan is moesten proefpersonen een pen tussen hun tanden houden (waardoor de lachspieren aangespannen werden) of tussen hun lippen houden (waardoor zij somber gingen kijken). Daarna moesten zij cartoons bekijken en beoordelen hoe leuk ze die vonden. Proefpersonen die de pen tussen hun lippen moesten houden vonden de cartoons minder leuk. Hoe we ons voelen is verbonden met hoe we denken; affect en cognitie. Ook fysiologische veranderingen zorgen ervoor dat je je anders gaat voelen. Hierover gaat Schachter’s ‘two-factor theory of emotion’; de fysiologische opwinding die je ervaart, bepaalt hoe je je voelt. Schachter en Singer deden hier onderzoek naar. Zij injecteerden proefpersonen met epinephrine. Dit is een stof waardoor je je opgewonden en euforisch voelt. De ene groep proefpersonen informeerden zij wel over de werking van deze stof, de andere groep niet. De proefpersonen die niet geïnformeerd waren kwamen in een meer euforische stemming dan de andere groep bij het zien van een basketballende jongen in de wachtruimte. Zij wisten niet waar de opwinding vandaan kwam, waardoor ze het associeerden met de jongen. Hoe je je op een bepaalt moment voelt (affectie) heeft dus een sterke invloed op je cognitie.
Bij het observeren van andere mensen letten we op veel dingen. We letten bijvoorbeeld op kenmerken die bepalen in welke sociale categorie de ander hoort, zoals geslacht en huidskleur. Ook letten we op andere uiterlijke kenmerken die ons iets kunnen vertellen over de ander, zoals de vorm van het gezicht en de kledingstijl. Daarnaast letten we op non-verbaal gedrag en op acties die de ander uitvoert. Dit alles doen we om een oordeel over iemand te vellen. Omgekeerd werkt het ook: er zijn verschillende manieren en dingen die je kunt doen om het oordeel dat een ander over jou velt te beïnvloeden.
Non-verbaal gedrag: Het onderzoek van Ekman
Het hebben van oogcontact, een bepaalde lichaamshouding, aanrakingen, gebaren en bewegingen en verschillende gezichtsuitdrukkingen zijn vormen van non-verbaal gedrag. Ekman deed onderzoek naar universele gezichtsuitdrukkingen. Hij vroeg zich af of er voor een bepaalde emotie universele gezichtsuitdrukkingen bestaan. Hij onderzocht of dezelfde emoties bij verschillende culturen voorkwamen en of dit ook zo was als zij nooit met elkaar in aanraking waren geweest.
Uit zijn onderzoek concludeerde Ekman dat er zes basisemoties zijn die overal ter wereld herkend worden. Dit zijn boosheid, angst, afkeer, verbaasdheid, vrolijkheid en droevigheid.
Russel had een aantal kritiekpunten op het onderzoek van Ekman. Ten eerste zou er te veel gewerkt zijn met dezelfde proefpersonen. Deze proefpersonen moesten veel foto’s met gezichtsuitdrukkingen bekijken. Hierdoor zouden de proefpersonen een emotie eerder herkennen omdat zij de foto kunnen vergelijken met vorige foto´s. Een ander punt van kritiek was dat de foto’s te veel geposeerd zouden zijn. Hierdoor waren de foto’s niet meer vergelijkbaar met de werkelijkheid. Een derde punt van kritiek besloeg de geforceerde keuzes. De onderzoeker gaf bij elke foto een aantal keuzemogelijkheden waaruit de proefpersonen de meest passende emotie moesten kiezen, waardoor het voor de proefpersonen makkelijker werd de passende emotie te vinden. Het laatste punt van kritiek betrof de geïsoleerdheid van de culturen. Ekman wilde onderzoeken of bepaalde emoties universeel voorkomen en herkenbaar zijn, waardoor hij ook culturen (bv een cultuur uit Nieuw-Guinea) onderzocht die nooit in aanraking zijn gekomen met andere culturen. De vraag is of die culturen op het moment van het onderzoek nog wel geïsoleerd waren, hier is namelijk niet veel controle op mogelijk. Daarnaast kan het ook zo zijn dat de vertaler invloed heeft gehad op de keuzes van deze mensen, misschien helpt hij de proefpersonen onbewust wel een beetje.
Uit later onderzoek blijkt dan ook dat een groep proefpersonen uit een geïsoleerde cultuur (de Bahinemo’s) bij vrije keuze, dus de proefpersonen hadden geen keuzemogelijkheid uit emoties, geen associaties werden gevonden met de basisemoties. Opvallend was wel dat zij alle blanken als ‘boos’ benoemden.
Gebaren
Ook is er onderzoek gedaan naar de verschillende gebaren die emoties uitdrukken. Gebaren blijken heel cultuurspecifiek te zijn. Zo doet men in Japan bijvoorbeeld een soort konijntje na, met twee vingers boven het hoofd, om aan te geven dat men boos is.
Liegen is een bijzonder aspect van non-verbaal gedrag en valt binnen het onderwerp gebaren en bewegingen. Ekman vroeg zich af of je iemand die liegt kunt herkennen. Hier doet hij veel onderzoek naar, maar dit is vrij moeilijk omdat liegen moeilijk te herkennen is. Mensen doen er namelijk alles aan om te verbergen dat ze liegen. Toch vond hij een aantal hints die aan zouden geven dat een persoon aan het liegen is. Dit zijn micro-expressies; kleine, snelle uitingen. Zo vond hij dat mensen meerdere kanalen hebben en tijdens het liegen proberen zij die allemaal te beheersen. Dit lukt vaak niet, waardoor mensen bijvoorbeeld hun been op en neer gaan bewegen. Daarnaast kijken ze eerder weg, óf kijken ze iemand juist extreem aan. Overdreven gezichtsexpressies en praten op een iets hogere toon zijn andere hints die een leugen kunnen ontmaskeren.
Stel & van Dijk & van Knippenberg deden onderzoek naar het liegen over positieve en negatieve emoties. Uit dit onderzoek bleek dat wij positieve emoties slechter kunnen herkennen dan negatieve emoties. We herkennen negatieve emoties het best indirect. Als gevraagd wordt: ‘Wat voelt deze persoon?’ weten we de negatieve emoties beter te herkennen dan wanneer gevraagd wordt: ‘Liegt deze persoon?’.
Daarnaast vonden ze dat mensen die met toegeknepen ogen naar een filmpje kijken meer wantrouwen hebben over de waarheid van dit filmpje, dan mensen die met open, ‘bambi’ ogen kijken.
Het is nuttig om onderzoek te doen naar liegen. Bijvoorbeeld tijdens rechtszaken kan het handig zijn kennis te hebben van liegen. Je wilt weten of de verdachte iets expres (bewust) heeft gedaan of niet.
Correspondence Inference
Als iemand bepaald gedrag vertoond koppelen wij daar gelijk een corresponderende inferentie aan. Als iemand bijvoorbeeld struikelt, denken wij snel dat dit door de persoon zelf komt. Wij noemen die persoon dan al snel een ‘kluns’.
Correspondence inference houdt in dat je eerst naar de verschillende mogelijkheden kijkt en daarna de noncommon effects (hetgene heeft iets wat alleen in deze situatie is) vergelijkt. Je vraagt je af wat de ene optie wel heeft, dat de andere optie niet heeft. Je vraagt iemand bijvoorbeeld of hij liever naar een disco of liever naar een kroeg gaat. Als diegene zegt dat hij liever naar de disco gaat, koppel jij hier de corresponderende inferentie ‘die houdt zeker wel van dansen’ aan. Hoe meer karakteristieken er zijn, hoe ingewikkelder dit wordt. Als we er op de manier van common response niet uitkomen, gebruiken we een andere basis voor correspondent inferences. Dit kunnen vrije keuze, sociale wenselijkheid, sociale rollen en verwachtingen zijn.
Causale attributie
De causale theorie van Kelley beweert dat de mens een soort detective is. Door heel goed na te denken en alle opties te bekijken, vormt hij een oordeel over iets. Dit doet hij op drie dimensies:
De interpretatie van een situatie gebeurt aan de hand van deze drie dimensies. De informatie die uit deze dimensies voortkomt, gebruikt men om een attributie te vormen. Je legt deze drie dimensies naast elkaar, probeert alle informatie te achterhalen en trekt dan een conclusie. Is iets intern (door de persoon) of extern (door de situatie) te verklaren?
Correspondence bias
In werkelijkheid leggen wij deze drie dimensies niet altijd even goed naast elkaar, zo’n goede detective zijn we dus eigenlijk niet. Er is vaak sprake van een correspondence bias, ook wel de fundamental attribution error genoemd. We nemen de situationele oorzaken van gebeurtenissen niet voldoende mee.
Maar dit is per cultuur verschillend, zo heeft men in oosterse landen, in tegenstelling tot het Westen, meer aandacht voor de groep en voor de situatie. Dit is ook gebleken uit een onderzoek van Morris & Peng waarin zij krantenartikelen analyseerden. In de Oosterse kranten was veel meer aandacht voor de situationele factoren dan in de Westerse kranten.
Mogelijke verklaringen voor een persoonsattributie in plaats van een situationele attributie zijn:
Gilbert deed uitspraken over de correspondence bias. Eerst kijken we naar de persoon zelf. Dit is een dispositionele (interne) attributie. Hierna volgt soms een correctie voor situationele factoren. Voor deze correctie is echter wel voldoende tijd en cognitieve capaciteit nodig. Bij een snelle beslissing geeft men dan ook de voorkeur aan de persoonlijke attributie. Dit geldt dus alleen voor westerse culturen.
Actor-observer effect
Als je een oordeel over een ander moet geven ben je veel meer geneigd om een interne verklaring te noemen. Als je jezelf moet beoordelen, doe je dit liever extern. Als iemand anders bijvoorbeeld struikelt denk je snel: ‘Dat ligt aan hem, dan moet hij maar beter voor zich uit kijken!’. Maar als jij zelf struikelt, denk je sneller: ‘Dat komt door de omgeving, de weg is ook zo glad door al die sneeuw!’. Dit komt omdat je meer van jezelf weet, je kent jezelf beter dan de ander. Hierdoor is het makkelijker om een externe attributie te vormen.
Mensen hebben last van een self-serving bias. Dit betekent dat we alles wat goed gaat aan onszelf toeschrijven (intern) en alles wat slecht gaan verklaren we door de situatie (extern). Mensen die last hebben van depressies doen juist het tegenovergestelde, zij gaan ervan uit dat alles wat slecht gaat door hun zelf komt en dat als iets goed gaat dat door externe factoren te verklaren is. Voor mensen die op deze manier denken is het makkelijker om in een depressie te raken en des te lastiger om er weer uit te komen.
Mannen zijn sterker geneigd om de verklaring bij het slachtoffer te zoeken (‘Blaming the victim’), omdat zij zich vaak meer kunnen herkennen in de dader. Voor vrouwen geldt het tegenovergestelde.
Mensen die denken dat ze in een rechtvaardige wereld leven geven eerder de schuld aan het slachtoffer. Ze denken namelijk: ‘Als jou dat overkomen is, zal je dat ook wel verdiend hebben’.
Impressieformatie
Alle informatie die wij binnenkrijgen van een persoon moeten wij integreren tot één oordeel, dit heet impressieformatie. Hierbij geldt het ‘primacy effect’, wat inhoud dat de eerste informatie die je binnen krijgt over een persoon het zwaarst weegt. Het ‘extremity effect’ geeft aan dat extreme informatie, zoals het feit dat iemand een misdaad heeft begaan, een erg sterke invloed heeft op het oordeel van een persoon. Daarnaast heeft negatieve informatie meer effect dan positieve informatie. Negatieve informatie is dus heel bepalend in het oordeel dat je over een ander hebt. Als je iemand beoordeelt let je op twee dimensies: moraliteit (‘Zou hij opstaan voor een oude vrouw in de trein?’) en intelligentie. De Bruin & Van Lange deden onderzoek naar deze twee dimensies. Uit dit onderzoek bleek dat immoreel gedrag een negatiever effect heeft dan onintelligent gedrag in de beoordeling van anderen.
Impressiemanagement
Mensen willen aardig gevonden worden. Daarom proberen wij ons gedrag te sturen, we willen invloed hebben op de impressie die anderen van ons krijgen. Er zijn verschillende manieren waarop men dit kan doen, bijvoorbeeld door slijmen en door self-handicaping.
Slijmen (‘Ingratation’) werkt tot op zekere hoogte heel goed bij andere mensen, vooral in een één op één situatie. Maar als andere mensen zien dat je aan het slijmen bent, werkt het niet meer. Daarnaast is het zeker in een groep niet aan te raden, omdat mensen die slijmen vaak niet aardig worden gevonden door de rest.
Self-handicaping betekent dat je tegen de ander zegt dat jij iets niet kan. Hierdoor geef je de ander het gevoel dat hij het wel kan. Een voorbeeld van self-handicaping is om voor een tentamen te zeggen: ‘Ik heb niet zo goed kunnen leren, want…’. Als je het tentamen dan niet haalt, ben je veilig, je had een excuus. Als je het toch wel haalt, ligt het aan jou, dan ben je fantastisch.
Hoe kun je jezelf identificeren?
Mensen identificeren zich op verschillende niveaus.
persoonlijke identiteit: wat jou bijzonder maakt ten opzichte van andere mensen.
groepsidentiteit: tot welke sociale groep je behoort.
collectieve identiteit: een hele grote groep mensen (bijvoorbeeld alle Nederlanders of Europeanen).
De sociale identiteitstheorie
Identiteitstheorieën hebben vaak een individueel perspectief, ze gaan uit van de mens als individu en niet als groepsdier. Als een individu iets doet voor de groep, doet hij dit vooral uit eigenbelang of omdat hij er iets voor terugverwacht. Tajfel en Turner vonden dat de waarde van de groep werd onderschat en kwamen met de sociale identiteitstheorie, ze beweren dat mensen vooral denken vanuit groepsperspectief. Zij beweerden dat mensen zich echt verbonden kunnen voelen met een groep, (“als jij dit zegt over de groep, raak je mij ook”).
De sociale identiteitstheorie heeft 3 kernbegrippen. Het eerste kernbegrip is sociale categorisatie, wat inhoudt dat mensen andere mensen indelen in bepaalde sociale groepen. Sociale categorisatie is handig, want zo hoef je niet iedereen individueel te beoordelen, maar zijn de algemene kenmerken van de groep voldoende om een oordeel te vormen. Als je bijvoorbeeld een oud vrouwtje ziet, verwacht je al dat ze langzaam zal lopen.
Het tweede kernbegrip is sociale vergelijking. Wij vergelijken ons continu met anderen, de sociale categorie krijgt namelijk pas betekenis als je het met een andere groep vergelijkt.
Het derde kernbegrip is sociale identiteit Als je mensen in groepen indeelt, is het direct duidelijk bij welke groep jij zelf hoort. De groep waar je bij hoort zegt iets over jou, anders zat je er niet bij. Sociale identiteit is karakteristiek voor het categoriseren van mensen. Bij het categoriseren van bijvoorbeeld objecten is er geen sprake van sociale identiteit.
Welke zelf is het belangrijkst?
Subtiele aspecten kunnen soms een heel ander zelfbeeld veroorzaken. Als anderen weten tot welke sociale groep jij behoort, weten ze indirect ook iets over jou als persoon. Bij welke groep je hoort, zegt iets over je persoonlijkheid. Mensen zijn continu bezig om zichzelf te vergelijken. Daarnaast probeert men zich zo goed mogelijk te profileren.
Welk deel van je zelfbeeld in een bepaalde situatie het meest naar voren komt hangt af van verschillende aspecten, zoals de context, distinctiviteit, centraliteit en het gedrag van anderen. De context speelt een belangrijke rol. We passen ons aan de situatie aan, het hangt dus van de situatie af welk deel van onze persoonlijkheid het meest naar voren komt, het individuele gedeelte of het groepsgedeelte. Omgekeerd werkt het ook, een situatie kan bepaalde kenmerken bij ons oproepen. Ook distinctiviteit is een belangrijk aspect. Distincitiviteit geef antwoord op de vraag hoe jij je verhoudt ten opzichte van de andere mensen om je heen. Als je bijvoorbeeld de enige vrouw bent op het werk, is je gedrag anders en word je ook anders behandeld dan wanneer er meerdere vrouwen zijn.
Door gebruik te maken van uniformen kunnen overeenkomsten en verschillen opgeroepen worden. Daarnaast speelt distincitiviteit een rol bij het bepalen van welk deel van je zelfbeeld naar voren komt in een bepaalde situatie. Centraliteit heeft te maken met bepaalde kenmerken van jezelf in die je erg belangrijk vindt, deze kenmerken zou je bijvoorbeeld opnoemen als je jezelf in vijf woorden moet beschrijven. Een voorbeeld van centraliteit is homoseksualiteit. Ten slotte speelt het gedrag van anderen ook een belangrijke rol. Dingen die andere mensen onmiddellijk aan jou kunnen zien, spelen een rol bij het bepalen van je zelfbeeld. Andere mensen zien bijvoorbeeld meteen of je een man of een vrouw bent en of je oud of jong bent. Deze kenmerken worden benadrukt, ook al vind je ze zelf misschien helemaal niet belangrijk. De manier waarop anderen op jou reageren, heeft grote invloed op het ontwikkelen van je zelfbeeld.
Wat vind je van jezelf?
Mensen willen zich graag goed voelen over zichzelf. Self-efficacy gaat over wat jij zelf denkt en wat je in staat bent te doen of te bereiken. Het gaat niet zozeer om de vraag of je het ook echt kunt, maar meer over wat je denkt dat je kunt. Je denkt bijvoorbeeld: ‘Als ik hard werk, kan ik deze studie wel aan’. Dit hoeft in werkelijkheid helemaal niet zo te zijn.
Self-esteem is een begrip dat vertelt hoe goed of slecht jij je over jezelf voelt. Het geeft antwoord op de vraag hoe blij en tevreden wij met onszelf zijn. Dit kan per situatie variëren. Je kijkt hierbij vooral naar 3 factoren: uiterlijk, competentie (intelligentie) en hoe sociaal je jezelf vindt. Self-esteem en Self-efficacy hebben wel met elkaar te maken, maar betekenen niet hetzelfde.
Wil ik er wel bij horen?
Mensen willen graag bij groepen horen die het goed doen en waarover een positief beeld heerst bij anderen. Als we eenmaal bij een bepaalde groep zitten is het makkelijker om over deze groep positief te denken en vormen we over andere groepen al snel een negatiever beeld.
Cialdini deed hier onderzoek naar. Hij deed dit onderzoek bij een rugbywedstrijd tussen twee universiteiten. Het blijkt dat wanneer de studenten van de universiteit met het winnende team vaker voorwerpen met het logo van de universiteit droegen. Waarschijnlijk stonden de studenten hier niet bewust bij stil. Ook als er gebeld werd wanneer de studenten hadden gewonnen, zeiden de mensen: ‘Wij hebben gewonnen!’. Als er verloren was zeiden zij: ‘Het team heeft verloren’. Bij een positieve uitslag heerst dus het ‘wij’ gevoel en identificeren we ons met de groep. Bij een negatieve uitkomst hebben we de neiging ons meer te distantiëren van de groep en spreken we vaker over ‘zij’.
Maakbaarheid
Tot op zekere hoogte kunnen wij onszelf ‘maken’. We kunnen bewust nadenken over hoe we ons aan anderen willen presenteren en weten vaak wat we kunnen of moeten doen om een betere indruk achter te laten. In sommige situaties is het handig om bewust na te denken over hoe je jezelf wilt presenteren, bijvoorbeeld bij een sollicitatiegesprek. Toch heeft dit zijn grenzen, je kunt er niet altijd mee bezig zijn en je kunt ook niet volledig je eigen persoonlijkheid vormen. ‘Maakbaarheid’ is dus gelimiteerd.
Mensen vertellen op het werk over het algemeen liever niet over hun geloof, hun etnische identiteit, sociale voorkeur en over hun studie en beroep. Door dit soort persoonlijke informatie niet te delen hopen mensen minder gediscrimineerd te worden, meer waardering en respect te ontvangen en hogere verwachtingen bij anderen te creëren. Uit onderzoek van Barreto, Ellemers & Tiemersma is gebleken dat het toch niet goed voelt om niet over deze aspecten te praten op het werk. Mensen voelen zich hierdoor schuldig, beschaamd en onzeker. Een man die bijvoorbeeld niet vertelt dat hij homo is, voelt zich na het weekend heel gespannen op het werk. Hij is constant op zijn hoede omdat hij het gevoel heeft zomaar zijn ‘geheim’ te verklappen. Een homoseksuele man die dit wel verteld heeft, heeft het gevoel geaccepteerd en betrokken te zijn. Daarnaast is hij meer tevreden met zijn werk en zijn zelfvertrouwen is groter. Uit dit onderzoek kan worden geconcludeerd dat het in psychologisch opzicht weinig voordelen oplevert om essentiële persoonlijke dingen te verzwijgen op de werkvloer.
Wat doet dit alles op het werk?
Vroeger zag men de mens op het werk meer als machine. Als de werknemers het goed deden werden zij beloond, als zij het slecht deden werden zij gestraft. Werkgevers dachten dat ze hun werknemers op deze manier konden motiveren.
Psychologen gaan meer op zoek naar de echte mens, zij proberen uit te vinden wat de mens uniek maakt. Tot op zekere hoogte werken mensen gewoon om geld te verdienen, maar dit is niet de enige reden. Er zijn ook nog andere aspecten die mensen zoeken in het werk, zoals uitdaging, status en groei. Dit zijn allemaal factoren over het werk zelf, maar het blijkt dat de manier van werken nog belangrijker is. Dit heeft betrekking ethische werkwijze (“werken de producten die ik verkoop wel echt?” en “zijn deze producten op een eerlijke wijze gemaakt?”), ofwel of het bedrijf nuttig, moreel juist en rechtvaardig is. Deze factor moet niet onderschat worden, het blijkt dat mensen hier meer job satisfaction en affective commitment (hoe betrokken men zich voelt met zijn of haar baant) hebben dan als zij bij een bedrijf werken dat intelligent, competent en vaardig is, maar niet eerlijk, oprecht en betrouwbaar. Individuen vinden economische voordelen op de korte termijn heel belangrijk, zij willen geld verdienen om normaal te kunnen leven. Het liefst zien mensen ook dat economie en eerlijkheid verenigd zijn in een bedrijf. Als dit niet haalbaar is, kiest men toch liever voor een eerlijk bedrijf. Op de lange termijn gaan mensen dus niet meer enkel voor economische voordelen, maar vooral voor een baan die ze op emotioneel niveau voldoening geeft en waar ze achter durven te staan.
Belang van het bedrijf
Als de werknemer tevreden is met zijn baan en zijn werkgever, zal hij ook beter zijn best doen voor het bedrijf. Werknemers vinden ethisch gedrag van hun werkgever heel belangrijk. Dit levert echter wel het kip-ei probleem op. Zijn werknemers tevreden als hun werkgever ethisch gedrag vertoond, of vertoont de werkgever ethisch gedrag op het moment dat hij tevreden is over het gedrag van de werknemer?
Work attitudes
Affect, cognitie en gedrag zijn drie aspecten die de werkhouding bepalen. Affect gaat over hoe jij je voelt op het werk. Ben je enthousiast over je werk of niet? Cognitie gaat over de gedachte, wat vind jij van je werk? Vind je dat je genoeg verdient en vind je het werk dat je doet interessant? Gedrag gaat niet alleen over jezelf, maar ook over hoe je omgaat met de buitenwereld. Ben je bereid om je collega’s te helpen en ben je van plan om voor het bedrijf te blijven werken? Als je deze drie aspecten te snel achter elkaar zet, kun je verkeerde conclusies trekken. Je kunt het ene aspect niet direct uit het andere aspect afleiden. Dat iemand al lang bij het bedrijf werkt hoeft niet te betekenen dat diegene het ook naar zijn zin heeft bij het bedrijf, maar kan ook betekenen dat iemand ervan overtuigd is niet meer aan de slag te kunnen als hij eenmaal ontslag genomen heeft.
Job satisfactie
Job satisfactie is een centraal begrip. Maar wordt dit vooral veroorzaakt door emoties (bijvoorbeeld hoe jij je voelt op je werk) of door cognitie (bijvoorbeeld wat je denkt te bereiken met je werk)?
Brief, Butcher en Robertson hebben onderzoek gedaan naar job satisfactie. Dit deden zij met behulp van het ‘cookie-experiment’. Werknemers moesten een vragenlijst invullen over hoe tevreden zij over hun werk waren. De vragen gingen over de cognities van de werknemers over het werk en over objectief gedrag. Er waren twee condities. In de ene conditie moesten de werknemers de vragenlijst gewoon invullen. In de andere conditie kregen de proefpersonen tijdens het invullen van de vragenlijst een kopje koffie en een koekje. Met een koekje erbij bleken de werknemers de vragenlijst veel positiever in te vullen dan zonder koekje erbij. De conclusie die men uit dit onderzoek kan trekken is dat emotie (‘affect’) en cognitie beiden een rol spelen bij de mate van job satisfactie. Job satisfactie is een gevoel. Het zijn de kleine dingen die maken dat jij tevreden bent over je werk. Een koekje bij de koffie of een werkgever die een belangstellende vraag stelt kunnen de job satisfactie al verhogen. Je kunt satisfactie zien als een oorzaak van andere dingen, maar ook als een proces of als een gevolg. Je moet alleen niet verwachten dat een hogere job satisfactie heel veel effect zal hebben op de prestatie, absentie en het verloop. Deze verbeteren wel iets als de job satisfactie groeit, maar ze hangen ook samen met vele andere factoren die soms worden onderschat. OCB (organisational citizen behavior) en welzijn zijn twee factoren die wel erg beïnvloedbaar worden door job satisfactie. Dit komt omdat ze vooral gedreven worden door motivatie en inzet en dus een direct gevolg van job satisfactie. Ze zijn niet zo afhankelijk van andere factoren. Job satisfactie kan flink verschillen met het verloop van tijd en is vaak hoger bij iemand net begonnen is met een bepaalde baan dan bij iemand die al jaren voor hetzelfde bedrijf werkt.
Attitudes
Attitudes zijn evaluaties die wij maken van eigenlijk elk aspect in onze sociale omgeving. We evalueren bijvoorbeeld een bepaalde situatie en bedenken wat we daarvan vinden. Deze oordelen kunnen positief of negatief zijn. Het is handig om te weten waar attitudes vandaan komen, want als je een verkeerd beeld van iets hebt kan je gedrag erdoor veranderen. Dit gedrag kan je pas aanpassen als je de attitudes aanpast.
Het hebben van attitudes heeft bepaalde functies zoals kennis, identiteit (zelfexpressie), eigenwaarde (self-esteem), bescherming van je ego (ego-defensive) en impressie motivatie. Door een bepaalde attitude wordt kennis die je hebt gestructureerd. Deze kennis hoeft niet juist te zijn, maar je attitude helpt je een situatie snel te begrijpen. Ook helpen attitudes bij het bepalen van je identiteit en zelfexpressie. Je kunt een attitude gebruiken om te laten zien wie je bent, bijvoorbeeld door een bepaalde kledingstijl. Daarnaast kunnen attitudes je eigenwaarde vergroten. Als je namelijk iets doet wat je leuk vindt, gaat je self-esteem omhoog. Ook beschermen attitudes je ego, dit wordt ook wel ego-defensive genoemd. Als je bijvoorbeeld van jezelf zegt dat je een relaxed persoon bent, kun je dit terugroepen op momenten dat je je ergens druk om maakt. Je bedenkt je dan: ‘Ik hoef me niet druk te maken, want ik ben een relaxed persoon’. Ten slotte hebben attitudes invloed op je impressie-motivatie. Je probeert met behulp van je attitudes bij anderen een positief beeld van jezelf te creëren.
Waar komen attitudes vandaan?
Attitudes hebben zowel een genetische factor als een omgevingsfactor. De genetische factor, ook wel nature genoemd, is ontdekt door onderzoek te doen naar gescheiden eeneiige tweelingen. Een eeneiige tweeling is genetisch gezien helemaal gelijk, zij delen 100% van de genen. Als een eeneiige tweeling apart opgroeit, betekent dit dat zij nog steeds dezelfde genetische make up hebben, maar dat ze geen gezamenlijke omgeving hebben. Ze zijn bijvoorbeeld niet in hetzelfde huis opgegroeid aan de hand van dezelfde normen en waarden. Als een gescheiden eeneiige tweeling dezelfde attitude over iets heeft kunnen we dus zeggen dat dit genetisch is bepaald. Gevonden werd dat op zaken als doodstraf, apartheid en jazzvoorkeur tweelingen vaker dezelfde attitude hadden, dan op bijvoorbeeld seks voor het huwelijk, asielzoekers en lijfstraffen. Heel specifieke kenmerken kunnen dus een hoge genetische factor hebben. Dit komt omdat deze kenmerken vaak ontstaan door achterliggende, algemenere persoonsfactoren. Iemand die heel extravert is, zal bijvoorbeeld meer houden van drukke, harde muziek. Het is ook zo dat bij gelijkenis van erfelijke attitudes je de persoon in kwestie meestal aardiger en aantrekkelijker dan normaal het geval zou zijn geweest. De voorbeelden die genoemd worden waarop de attitudes verschillen worden vaak ook gevormd door in een maatschappij heersende denkbeelden. Aan deze attitudes ligt dus veel meer een omgevingsfactor ten grondslag.
Attitudes gevormd door de omgeving
Naast de erfelijke component, worden dus veel van onze attitudes bepaald door onze omgeving. Dit komt omdat je op sociaal gebied van je omgeving leert. Dit kan op verschillende manieren gebeuren, zoals door observationeel leren, klassieke conditionering, subliminale conditionering, instrumentele/operante conditionering en sociale vergelijking.
- Observationeel leren
Observationeel leren houdt in dat je het gedrag van anderen ziet en dit na gaat doen. Kinderen zien bijvoorbeeld dat hun ouders alcohol drinken en gaan dit ook doen. Bandura concludeerde dat door het zien van bepaald gedrag attitudes aangeleerd kunnen worden, omdat men net als anderen wil zijn of zich bedenkt dat als iedereen iets doet, dit wel goed zal zijn.
- Klassieke conditionering
Klassieke conditionering houdt in dat er een connectie wordt gelegd tussen twee dingen. Als je bijvoorbeeld bij je oma bent ruikt het naar mottenballen, maar krijg je ook een goed gevoel. Als je dit vaak meemaakt, zul je bij de geur van mottenballen een goed gevoel krijgen, ook al ben je niet bij je oma. Er is een connectie gelegd tussen de geur en het gevoel.
- Subliminale conditionering
Attitudes kunnen ook subliminaal gevormd worden. Dit houdt in dat ze onbewust gevormd worden. Dit kan bijvoorbeeld door tijdens een filmpje een bepaald woord door het beeld te laten flitsen. Dit is gebleken uit een onderzoek van Krosnick, Betz, Jussim en Lynn. In hun onderzoek werden steeds foto’s van mensen aan proefpersonen gepresenteerd. Aan de proefpersonen werd gevraagd om de persoon op de foto te beoordelen. Ondertussen werden flitsen van foto’s van positieve en negatieve dingen getoond. Er werden bijvoorbeeld heel snel foto’s van een bruiloft, poesjes of Mickey Mouse getoond. Bij de andere groep werden er foto’s van negatieve zaken getoond, zoals een schedel, skelet of een agressief kijkende aap. Bij het subliminaal tonen van negatieve foto’s werd de beoordeling van de persoon op de foto door de proefpersoon negatiever. Bij het subliminaal tonen van een positieve foto werd het oordeel van de persoon positiever.
Een ander onderzoek naar sublimale conditionering werd uitgevoerd door Karremans, Stroebe en Claus. Zij lieten de proefpersonen eerst zoute drop eten. De proefpersonen moesten proberen met hun tong te voelen wat voor letter er op de drop stond. Daarna lieten zij aan de proefpersonen subliminaal een plaatje van Lipton Ice Tea zien. De proefpersonen bleken meer trek te hebben in een blikje drinken, en kozen vaker dan gemiddeldvoor Lipton Ice Tea. De conclusie die men hieruit kon trekken was dat subliminaal iets laten zien bij mensen wel werkt, mits de condities gunstig zijn. Dus in het bovenstaande onderzoek werkt het, mits de drop ervoor gezorgd heeft dat de proefpersonen ook daadwerkelijk meer dorst kregen.
- Instrumentele conditionering
Instrumentele conditionering wordt ook wel operante conditionering genoemd. Operante conditionering werkt als volgt: iemand vertoont bepaald gedrag, dit gedrag wordt beloond of gestraft en vervolgens houdt diegene hier een positieve of een negatieve attitude aan over. Operante conditionering wordt veel gebruikt in de opvoeding. Als een kind bijvoorbeeld een warme oven aanraakt, krijgt hij een tik op de vingers. Hierdoor worden bij het kind bepaalde negatieve attitudes ten opzichte van de oven gevormd, waardoor het kind minder snel geneigd zal zijn om aan de oven te zitten.
- Sociale vergelijking
Festinger beweert dat als anderen voor jouw gevoel gelijk zijn, de kans groot is dat je ook gelijke attitudes over bepaalde situaties of personen hebt. Sociale vergelijking speelt dus ook een rol bij het bepalen van je attitudes. Als iemand bijvoorbeeld een bepaalde haardracht heeft, wil iemand die zich gelijk aan diegene voelt zijn haar ook op die manier dragen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan ‘gabbers’.
Van attitude naar gedrag
Of het hebben van een bepaalde attitude ook daadwerkelijk gedrag in gang zet is de vraag. Dit hangt onder meer af van hoe sterk de attitude is. Hoe sterker de attitude, hoe eerder dit zal leiden tot gedragsverandering. De sterkte van een attitude wordt bepaald door de genetische factor en het belang wat je bij de attitude hebt. Hoe groter de erfelijkheid van de attitude, hoe sterker de attitude zal zijn en hoe sneller het dus tot bepaald gedrag leidt. Het hebben van een belang bij een attitude betekent in hoeverre jij in een situatie wat hebt aan die specifieke attitude. Stel dat Schiphol graag een extra landingsbaan wil laten bouwen. Iemand die in Limburg woont, kan volgens zijn attitude tegen extra landingsbanen zijn, maar hij zal waarschijnlijk niet zo snel gaan protesteren. Hiervoor is zijn eigenbelang te laag. Hij zal in Limburg geen overlast hebben van een extra landingsbaan. Iemand die dichtbij Schiphol woont, zal zijn negatieve attitudes voor een extra landingsbaan waarschijnlijk sneller omzetten in gedrag, bijvoorbeeld door te protesteren.
Belangrijk is wel dat het eigen belang niet overschat wordt. Dave Miller ontdekte dat meer factoren dan alleen het eigenbelang een rol spelen, terwijl mensen dit vaak niet weten en hierdoor het eigenbelang overschatten. Ook door je te identificeren met bepaalde groepen, bijvoorbeeld referentiegroepen, wordt attributie sneller omgezet in gedrag.
Fischbein en Ajzen stelde het model van de Theory of reasoned action op. Dit model gaat in op de precieze veroorzakers van gedrag. Het model zegt dat je attitude ten opzichte van het gedrag en je subjectieve norm een rol spelen. De subjectieve norm betekent dat je rekening houdt met wat je denkt dat anderen van jou en je geplande gedrag zullen vinden. De subjectieve norm en je attitude ten opzichte van bepaald gedrag bepalen samen de gedragsintentie en uiteindelijk het gedrag dat je vertoont. Later werd ook gedragscontrole als bepalende factor voor een gedragsintentie toegevoegd. Met gedragsintentie wordt bedoeld in hoeverre jij je gedrag kan controleren. Sommige mensen kunnen bijvoorbeeld hun neiging tot drinken heel goed bedwingen, terwijl andere mensen zichzelf niet in de hand kunnen houden. Het model wordt nu Theory of planned behavior genoemd.
Onderzoek van Fazio
Fazio had aandacht voor automaticiteit. Hij dacht dat naarmate je een sterkere attitude voor iets hebt, je ook sneller op een bepaalde situatie reageert. Hij onderzocht deze hypothese door reactietijden te gaan meten. Fazio dacht dat je oordeel over een bepaald onderwerp bepaalt wat je in werkelijkheid ziet. Je attitude beïnvloedt de interpretatie van een situatie. Deze interpretatie bepaalt vervolgens weer het gedrag. Als je bijvoorbeeld een zwerver ziet die brood uitdeelt aan de duiven, kun je hier positieve en negatieve gedachten bij hebben. Je kunt denken: ‘Wat aardig van die man, hij heeft al zo weinig en toch deelt hij wat hij heeft met anderen!’. Maar je kunt ook denken: ‘Bah, wat een vieze oude man!’.
Een bepaalde situatie activeert bij ons een attitude. Door deze attitude ontstaat selectieve perceptie. Selectieve perceptie houdt in dat je gaat kijken vanuit de attributie die je hebt. Dit leidt uiteindelijk tot gedrag. Normen en waarden beïnvloeden dit gedrag. Als het bijvoorbeeld netjes is om beleefd tegen de zwerver te zijn, zul je, als je een negatieve attitude hebt naar de zwerver, deze niet uiten.
Overreding (persuasion)
Overreding houdt in dat je door middel van verleiding en overtuiging mensen een bepaald gedrag wil laten uitvoeren. Dit wordt vaak gebruikt in de reclamewereld. Over overreding zijn twee modellen opgesteld. Via deze modellen kunnen bedrijven met problemen zien aan welk onderdeel ze meer aandacht moeten besteden.
Het eerste model is het AIDA-model. Volgens dit model is er eerst aandacht (Attention) nodig van de mensen. Vervolgens moeten de mensen ook nog interesse in het product hebben (Interest). Daarnaast moeten ze een wens naar het product hebben (Desire). Als aan al deze aspecten voldaan wordt, gaat de persoon misschien over tot actie (Action). De gewenste actie is uiteraard dat mensen het product gaan aanschaffen.
Het tweede model is het DAGMAR-model. Volgens dit model nemen mensen reclame eerst onbewust waar (Unawareness). Deze onbewuste aandacht moet vervolgens worden omgezet in bewuste aandacht (Awareness). Ten slotte moeten de mensen de boodschap nog daadwerkelijk gaan gebruiken. Dit doen zij alleen als ze de boodschap begrijpen (Comprehension) en als zij overtuigd zijn van het product (Conviction). Als aan al deze aspecten is voldaan, gaat de persoon misschien over tot actie (Action).
Centrale, systematische of perifere, heuristische informatie verwerking
De verwerking van informatie kan op systematische of op heuristische wijze gebeuren. Bij systematische verwerking laten mensen zich meer beïnvloeden door de inhoud. Hierbij worden de argumenten nauwkeurig afgewogen. Systematische verweking is accuraat.
Bij heuristische verwerking wordt meer op perifere kenmerken zoals de bron, de boodschap en de omgeving gelet. Het gaat hierbij om status, deskundigheid en aantrekkelijkheid van de bron. Je let dan bijvoorbeeld meer op de knappe man die een bepaald product aanprijst dan op de kwaliteit van het product zelf. Bij een reclame let je bijvoorbeeld vooral op de vormgeving, op het aantal argumenten en op hoe deskundig de reclame op jou overkomt. Je wordt dan bijvoorbeeld afgeleid door de witte jas die iemand die tandpasta aanprijst aan heeft. Je denkt dan al snel: ‘Hij heeft een witte jas aan, dus hij zal wel slim zijn en hij zal het wel weten’. Heuristische informatieverwerking is snel en efficiënt, maar vertelt je niet zoveel over de kwaliteit van het product zelf.
Verwerking
De vraag of je iets centraal of perifeer verwerkt hangt af van je motivatie en of je de informatie wel of niet begrijpt. Dit wordt ook wel ability genoemd. Het niet kunnen verwerken van informatie gebeurt bijvoorbeeld bij een reclame voor tandpasta. Als er hele moeilijke, scheikundig namen worden gebruikt, kun jij deze namen waarschijnlijk niet meteen verwerken. Motivatie geeft antwoord op de vraag of je de informatie wel wilt verwerken. Als het aan een van deze twee kenmerken (motivatie en mogelijkheden) schort, verwerk je de informatie perifeer. Perifere verwerking heeft niet minder effect dan centrale verwerking.
Overreding werkt niet als de boodschap extreme angst opwekt. Een voorbeeld hiervan zijn de negatieve teksten op pakjes sigaretten. Als de informatie te negatief is, staan mensen er niet voor open. Ze gaan de informatie wegdrukken en negeren het. Door de angst niet te extreem over te brengen en een oplossing te bieden, kun je beter de aandacht trekken.
Mensen vertonen veel weerstand tegen overreding. Door deze weerstand kunnen averechtse effecten ontstaan. Mensen beschermen bijvoorbeeld hun persoonlijke vrijheid (reactance), gaan veel tegenargumenten verzinnen (forewarning) of tonen vermijdend gedrag.
Cognitieve dissonantie
Cognitieve dissonantie ontstaat als het gedrag en de attitude niet met elkaar in overeenstemming zijn. Dit geeft vaak een vervelend gevoel. Cognitieve dissonantie ontstaat bijvoorbeeld als je eigenlijk minder wilt drinken, maar je op een feestje toch drinkt. Je attitude is nu niet in overeenstemming met je gedrag.
Mensen kunnen slecht omgaan met cognitieve dissonantie, met als gevolg dat ze of het gedrag, of de attitude aanpassen. In het voorbeeld van het drinken kun je het gedrag aanpassen door minder te drinken om zo het gedrag overeen te laten komen met de attitude. Je kunt echter ook je attitude aanpassen door er bijvoorbeeld nieuwe informatie bij te halen. Je zegt dan: ‘Uit onderzoek is gebleken dat wijn gezond voor je is!’. Een andere manier is trivialiseren, dit betekent dat je het probleem minder erg laat lijken dan het eigenlijk is. Je zegt dan bijvoorbeeld: ‘Ach, ik drink maar 3 wijntjes per dag, dat kan echt geen kwaad!’.
Onderzoek Festinger en Carlsmith
Festinger en Carlsmith deden onderzoek naar cognitieve dissonantie. In fase 1 lieten zij de proefpersonen een uur lang saaie taken uitvoeren, zoals lepels van een dienblad halen en blokjes op stokjes draaien. De mensen deden dit allemaal braaf, maar ze vonden het niet leuk om te doen. In fase 2 kwam een nieuwe groep proefpersonen. De onderzoeker vroeg de proefpersoon die net de taak had gedaan om aan de nieuwe proefpersoon te vertellen dat de taak die hij zojuist had uitgevoerd leuk was. De onderzoeker verdeelde de proefpersonen in drie groepen. Groep 1 kreeg 1 euro als zij de proefpersonen zouden vertellen dat het onderzoek leuk was. Groep 2 kreeg hier 20 euro voor en groep 3, de controlegroep kreeg hier niets voor. In fase 3 werd aan de proefpersonen gevraagd wat zij van de taak vonden. De mensen die 1 dollar kregen voor het onderzoek, zeiden dat de taak leuk was. Dit deden zij om cognitieve dissonantie te voorkomen. Zij voelde zich namelijk rot over het feit dat ze de proefpersonen vals hadden voorgelicht. De groep die 20 euro kreeg zei gewoon dat zij de taak niet leuk vonden. Er ontstond hier geen cognitieve dissonantie, omdat de groep 20 euro kreeg, die het vervelende gevoel van cognitieve dissonantie als het ware compenseerde. Bij de controlegroep vroegen de onderzoekers gelijk wat de proefpersonen van het taakje vonden, zonder dat ze de opdracht kregen tegen een ander te vertellen dat het een leuk taakje was geweest. Zij beweerden gelijk dat ze het geen leuke taak vonden. Hier ontstond helemaal geen cognitieve dissonantie, omdat deze groep zich gedroeg zoals ze zich voelden. Hier geldt dus: less is more.
Je kunt gedrag op de werkvloer op verschillende manieren benaderen. Zo kan men de werknemers motiveren door te straffen en te belonen. Maar men kan ook zorgen dat de omgevingsfactoren optimaal zijn, waardoor de werknemers beter gaan werken.
Omgeving verbeteren?
In 1939 deden Roethlisberger en Dickson onderzoek naar de vraag bij welke hoeveelheid licht vrouwen in een fabriek optimaal presteren. Uit het onderzoek bleek dat de werknemers beter gingen presteren als er meer licht was in de werkomgeving. Maar ook als het licht gedempt werd, presteerden de werknemers beter! Zelfs wanneer de onderzoekers alleen maar tegen de werknemers zeiden dat ze iets aan het licht gingen veranderen, maar dit in werkelijkheid niet deden, verbeterden de werkprestaties. Dit was een onverwacht effect, de hoeveelheid licht bleek dus niets uit te maken. De onderzoekers moesten een andere verklaring zoeken voor de verbeteringen in de werkprestaties. Deze verklaring wordt het Hawthorne effect genoemd. Het Hawthorne effect houdt in dat de werkprestaties van mensen alleen al verbeteren als zij wat extra aandacht krijgen. De mens is geen machine, maar wil gewoon aandacht. Dit lijkt misschien een goede en goedkope manier om veel problemen op het werk op te lossen, maar zo simpel is het niet. Het Hawthorne effect kost heel veel tijd en daarnaast heeft de omgeving wel degelijk invloed op de werkprestaties. Als de werkomstandigheden heel slecht zijn presteert het personeel slechter, ook al worden ze overladen met aandacht.
Overjustification effect
Als je een intrinsieke motivatie hebt, betekent het dat je iets doet omdat je het leuk vindt, de drijfveer komt van binnenuit. Bij een extrinsieke motivatie vertoon je bepaald gedrag vanwege een straf of een beloning die tegenover het gedrag staat, er is hier dus sprake van een externe drijfveer. Intrinsieke en extrinsieke motivatie hebben een tegenovergestelde relatie. Als een intrinsieke motivatie overgaat in een extrinsieke motivatie, vinden mensen de activiteit vaak veel minder leuk om te doen. De lol gaat er dan vanaf. Dit zie je bijvoorbeeld bij voetballers: zodra zij betaald worden, is het voetballen hun werk en niet meer hun hobby.
Maar ook de omstandigheden zijn belangrijk, mensen zullen bijvoorbeeld bepaald werk alleen voor geld willen doen, om zo te kunnen leven. Hoe leuk ze iets dan ook vinden, het is wel noodzakelijk dat zij er dan ook voor betaald worden.
Motivatie
Motivatie omvat de redenen dat je bepaald gedrag vertoont. Dit komt voor op drie dimensies, namelijk richting, (‘Direction’), inspanning (‘Effort’) en vasthoudendheid (‘Persistence’).
De richting van de motivatie geeft antwoord op de vraag waar je mee bezig bent, over welk doel je voor ogen hebt. Stel, je traint voor de Olympische spelen. Richt je je dan vooral op een individu of op de hele groep? Probeer je te zorgen dat iedereen het individueel zo goed mogelijk doet of train je vooral op dat bijvoorbeeld de wisseling beter gaat? Wanneer de richting om een individu gaat, kan dit zelfs ten koste van anderen gaan. De inspanning van de motivatie geeft antwoord op de vraag op welke manier je een prestatie wilt bereiken. Het geeft de mate van inspanning aan. Wil je iets zo goed mogelijk doen, of doe je het meer omdat je het leuk vind? Je hoeft niet minder gemotiveerd te zijn als je het voor je plezier doet, of meer als je iets zo goed mogelijk wilt doen. Het vraagt alleen om een ander soort inspanning.
Ook de vasthoudendheid speelt een belangrijke rol. Hoe persistent ben je? Geef je gemakkelijk op als het tegenzit of ga je gewoon door? Een goed voorbeeld van vasthoudendheid gaat over de hardloper Oscar Pistorius. Hij heeft geen onderbenen meer. Toch wilde hij meedoen aan wedstrijden, dus nam hij kunstonderbenen. Bij de wedstrijd werd hij echter gediskwalificeerd omdat hij met zijn kunstbenen harder zou kunnen lopen dan mensen zonder kunstbenen.
Motivatie is geen wondermiddel, het staat niet gelijk aan prestatie hoewel dit vaak gedacht wordt. Het is niet zo dat als je een heel sterke motivatie hebt, je per definitie ook een goede prestatie kunt leveren. Er is dus geen één op één relatie. Voor het leveren van een goede prestatie is naast de nodige motivatie, ook competentie nodig. Om dokter te worden, zul je eerst een opleiding moeten doen, hoe gemotiveerd je ook bent. Ook moeten de omstandigheden gunstig zijn, aan motivatie heb je bijvoorbeeld niets wanneer je erg ziek bent of geen geld hebt voor een opleiding.
Motivatietheorieën
Er zijn verschillende motivatietheorieën, zoals de behoefte theorie, de expectancy theorie, de equity theorie en de equal treatment theorie.
Needs theorie (behoeften theorie)
Maslow bedacht de behoeften theorie. Volgens hem heeft de mens verschillende behoeftes, die op een hiërarchische manier zijn ingedeeld. Dit houdt in dat men eerst zijn basisbehoeften probeert te verwezenlijken, om zich daarna op complexere behoeften te richten. Er moet eerst aan lagere behoeftes voldaan worden voordat men zichzelf in andere behoeftes kan voorzien. Van basisbehoeften naar complexere behoeften krijg je achtereenvolgens de volgende behoeften: lichamelijke behoeften, veiligheid, liefde, achting en vervulling. Lichamelijke behoeften zijn eten, drinken en een dak boven je hoofd. Veiligheid houdt in dat je je veilig voelt zowel thuis als op je werk. Als je deze behoefte vervuld hebt, ga je op zoek naar sociale contacten (liefde). En daarna ga je op zoek naar achting (bv het verweven van een status). De laatste behoefte is vervulling, oftewel of je jezelf kunt ontplooien en je creativiteit kunt benutten.
Een andere behoeften theorie is van Alderfer. Volgens hem moet eerst de behoefte van voorbestaan (‘Existence’) vervuld worden. Vervolgens kan gewerkt worden aan de behoefte naar relaties (‘Relatedness’). Als aan deze aspecten voldaan is, kan men aan de behoefte van groei (‘Growth’) voldoen. Net als bij de theorie van Maslow moet er eerst aan lagere (basis)behoeften voldaan worden voordat men zichzelf in andere behoeften kan voorzien.
We kunnen deze hiërarchische behoeften koppelen aan de motivatie. Extrinsieke motivatie verwijst naar behoeften in een lagere orde, zoals geld en eten. Intrinsieke motivatie verwijst naar de vervulling van behoeften in een hogere orde. Dit zijn behoeften als status en zelfontplooiing.
Expectancy theorie (Verwachting theorie)
De expectancy theorie zegt iets over de keuzes die mensen maken. De keuzes die je maakt hangen af van je verwachtingen. Je stelt jezelf bijvoorbeeld vragen als ‘Ben ik wel in staat om mee te doen aan de Olympische spelen?’ of ‘Wat heb ik eraan om hieraan mee te doen?’.
Vroom heeft het VIE model ontworpen. Je kunt verwachtingen en successen omzetten in kansen en aan de hand van deze cijfers bekijken wat je het beste kunt doen. Hij maakt hierbij gebruik van de begrippen Valence, Instrumentality en Expectancy.
Valence staat voor de persoonlijke waarde van een bepaalde keuze. Als je goed werk levert mag je van je baas bijvoorbeeld een dag gaan golfen met collega’s. De baas denkt dat hij jou hier een plezier mee doet, maar misschien hou jij helemaal niet van golfen of vind je je collega’s niet aardig. Het golfen is dus niet van persoonlijke waarde voor jou.
Instrumentality beantwoordt de vraag of er wel een connectie is tussen jouw gedrag en de uitkomst. Stel je voor dat je bij een callcenter werkt en je doet heel erg je best, maar het lukt maar niet om klanten te werven. Dit hoeft niet per se aan jouw gedrag te liggen. Het kan bijvoorbeeld ook komen door een kredietcrisis, waardoor mensen minder geld uit willen geven.
Expectancy gaat over de vraag hoe groot jij de kans acht dat iets ook daadwerkelijk gaat lukken. Dit is een subjectieve verwachting, je verwacht iets van jezelf. Als je bijvoorbeeld verwacht dat je een bepaald doel niet gaat halen, zie je er sneller vanaf om het toch te proberen. Een doel moet realistisch zijn, het moet haalbaar zijn. Als je weet dat je helemaal niet zo goed kunt paardrijden, zul je ook eerder afzien van je droom om mee te doen aan de Olympische Spelen.
Equity theorie (Bilijk theorie)
De equity theorie probeert een antwoord te vinden op de vraag of de opbrengst van jouw inspanningen wel redelijk (billijk) is. Je vergelijkt jouw opbrengsten en inspanningen met de opbrengsten en inspanningen van een ander. Als jij bijvoorbeeld met heel hard leren net aan een 6 haalt voor je tentamen, terwijl een studiegenootje een 8 haalt zonder ook maar het boek open te slaan, vind je deze uitkomst niet redelijk.
De vergelijking die je maakt, kan 3 verschillende antwoorden opleveren:
Je doet zelf minder dan de ander (Onderbedeeld).
Er is sprake van een gelijke verdeling (Billijk).
Je doet zelf meer dan de ander (Overbedeeld).
Een studiegenoot die een 8 haalt voor zijn tentamen, is een voorbeeld van iemand die onderbedeeld is. Een voorbeeld van een billijke uitkomst is als een ander promotie krijgt, maar die ander ook harder gewerkt heeft. Je snapt waarom hij wel een promotie krijgt en jij niet, waardoor je de uitkomst redelijk vindt. In het geval van de tentamencijfers, ben jij degene die overbedeeld is. Je hebt immers heel hard geleerd en alsnog maar een 6 gehaald.
Bij overbedeling en onderbedeling is er geen balans. Dit kan een onprettig gevoel geven. Ook als je onderbedeeld bent, dus eigenlijk minder hebt gedaan dan een ander. Als jij bijvoorbeeld steeds alleen maar achten haalt, terwijl je studiegenoot steeds moet knokken om een 6 te halen, kan het ertoe leiden dat je je schuldig voelt. Je gunt immers je studiegenoot ook een goed cijfer zonder al te veel moeite. Je kunt billijkheid herstellen door de inzet of de uitkomsten aan te passen, door de percepties aan te passen of door een andere vergelijking te kiezen. Een voorbeeld van het kiezen van een andere vergelijking gebeurt bijvoorbeeld wanneer een vrouw vindt dat haar man te weinig in het huishouden doet. De man zegt dan: ‘Ik doe wel minder dan jij, maar ik doe wel veel meer dan mijn vader vroeger deed!’
Organizational Justice Theorie (georganiseerde rechtvaardigheid theorie)
Leidinggevenden moeten onderscheid maken in de behandeling van hun personeel. Hier ontkomen ze niet aan, omdat bijvoorbeeld niet alle werknemers dezelfde kwaliteiten hebben. Equal treatment houdt in dat er een goed onderscheid wordt gemaakt; werknemers krijgen een gelijke behandeling, maar er wordt toch onderscheid gemaakt. Een voorbeeld van equal treatment is dat een werknemer alleen promotie krijgt als hij een bepaald aantal producten heeft verkocht. Alle werknemers worden nu gelijk behandeld, en als één van hen daadwerkelijk zoveel producten verkoopt, zal hij promotie maken.
De Organizational Justice Theorie bekijkt hoe mensen rechtvaardig behandeld kunnen worden. Rechtvaardigheid heeft verschillende gebieden. Zo is er het distributieve belang: als je hetzelfde werk doet, verdien je dan ook hetzelfde? Ook is er het procedurele belang: zijn de regels die gesteld zijn rechtvaardig? Daarnaast is er het inter-persoonlijke belang: word je respectvol behandeld? Je man zegt bijvoorbeeld:’Ik weet dat ik vandaag mijn kookbeurt heb, maar ik heb een ontzettend drukke dag gehad op mijn werk. Zou jij het van mij over willen nemen?’ Hier zie je het belang waarschijnlijk wel van in, waardoor je eerder geneigd bent akkoord te gaan. Ten slotte is er het informationele belang: kun je de situatie uitleggen? Als je iets uit kunt leggen, wordt het vaak eerder geaccepteerd door de ander.
Als er op één van deze gebieden onrechtvaardigheid ontstaat, kan ‘Organizational retaliation behavior’ optreden. Je gaat de situatie dan weer rechtvaardig maken. Je wilt het bedrijf dat je onrechtvaardig behandelt terugpakken, door bijvoorbeeld collegeblokken of koffiebekertjes mee te nemen.
Het vervullen van behoeften
Deci en Ryan deden onderzoek naar de vraag wanneer mensen intrinsiek gemotiveerd zijn. Een goede manier om hier achter te komen is door onderzoek te doen naar waarom mensen vrijwilligerswerk doen. Er werd gevonden dat intrinsieke motivatie afhangt van drie aspecten:
Competentie: De mate waarin er inhoudelijk een beroep op je wordt gedaan.
Autonomie: Heb je je eigen verantwoordelijkheden op je werk? Kun je bijvoorbeeld zelf bepalen wanneer je een bepaalde taak doet?
Relaties: Als je leuke collega’s hebt, ga je met meer plezier naar je werk. Je vult bijvoorbeeld vakken in een supermarkt omdat al je vrienden dat ook doen. Het is mooi meegenomen dat je er daarnaast ook nog wat geld mee verdient.
Vrijwilligers bleken vooral gemotiveerd te worden door relaties. Je wilt bijvoorbeeld bibliotheekmoeder zijn omdat je dit gezellig vind. Autonomie heeft minder invloed op intrinsieke motivatie bij vrijwilligerswerk. Omdat mensen hier namelijk zelf voor kiezen, hebben ze al het gevoel dat ze hun eigen verantwoordelijkheden hebben.
Echter voor betaalde werknemers is autonomie wel belangrijk voor intrinsieke motivatie. Eigen verantwoordelijkheden blijken te helpen om de intrinsieke motivatie voor het betaalde werk te vergroten.
Een motiverende werkomgeving
Job design gaat in op de vraag hoe je de werkomgeving op een zodanige manier kunt inrichten dat deze optimaal motiverend is voor de werknemers. Hier bestaan verschillende theorieën over: de Scientific Management theorie, de Job enlargement/enrichment theorie, het Job Characteristics Model en de Social Information Processing theorie.
De Scientific Management theorie is ontworpen door Taylor. De mens wordt gezien als het verlengde van een machine. Volgens de theorie kun je mensen motiveren door ze te straffen en te belonen. Het geven van simpele taken, specialisatie, ergonomie en stukloon spelen hierbij een rol. Deze theorie is in zijn geheel gericht op de extrinsieke motivatie.
Herzberg ontwierp de Job enlargement/enrichment theorie. Deze theorie beweert dat wanneer werkgevers werken aan de intrinsieke motivatie van hun werkgevers, zij het werk leuker gaan vinden. Dit kunnen ze doen door horizontale en verticale taken. Horizontale taken bestaan uit meerdere stappen, maar blijven simpel. Als je bijvoorbeeld in een fabriek werkt en jouw taak alleen bestaat uit het aandraaien van schroefjes, kun je een horizontale taak krijgen. Dit houdt in dat je nu bijvoorbeeld ook de schroeven uit het magazijn mag halen. Het werk blijft simpel, maar je creëert wel verbreding. Bij verticale taken daarentegen krijgen werknemers ook meer verantwoordelijkheid. Er is sprake van een verticale taak als je bijvoorbeeld met andere collega’s moet overleggen om tot een besluit te komen.
Het Job Characteristics Model is ontworpen door Hackman en Oldham. Zij stelden een vragenlijst samen om erachter te komen wat de belangrijkste aspecten zijn waar een werkomgeving aan moet voldoen. Dit bleken de volgende aspecten te zijn:
Skill-variety: Als je meerdere vaardigheden nodig hebt voor het uitvoeren van een taak, wordt het interessanter. Hierdoor raak je meer gemotiveerd.
Task identity: Zie je dat iets beter wordt naarmate je er meer energie instopt? Maak je iets van begin tot eind?
Task significance: Heeft het werk wat ik doe een maatschappelijke betekenis? Hoe groter het maatschappelijke nut van je baan is, hoe meer gemotiveerd je zult zijn.
Autonomie: Het werkt motiverend als mensen meer autonomie hebben. Als je autonomie hebt, ben je meer gemotiveerd om iets goed af te maken. Autonomie betekent bijvoorbeeld dat je zelf in mag delen wanneer je werkt.
Feedback: Anderen beoordelen jouw werk. Dit is heel belangrijk voor je motivatie. Het maakt je duidelijk wat je goed doet en wat nog beter kan.
Belangrijk is wel dat autonomie alleen motiverend werkt als je van de werkgever aandacht en vertrouwen krijgt. Als je werkgever het helemaal niks uitmaakt wat jij op een dag doet, is er alsnog sprake van autonomie. Dit leidt echter niet tot een hogere motivatie.
De Social Information Processing theorie is ontwikkeld door Salancik & Pfeffer. Zij beweren dat de houding die iemand heeft ten opzichte van zijn werk afhangt van wat anderen van dit werk vinden en hoeveel investeringen hij heeft gedaan om dit werk te kunnen doen. Als anderen vinden dat je baan niks voorstelt, kun je je bijvoorbeeld gaan schamen voor je baan. Maar als je bijvoorbeeld heel hard hebt gestudeerd om dokter te worden en hiervoor je sport hebt opgegeven, zul je positief ten opzichte van je werk staan.
Goal-setting theorie
Je motivatie leidt als het goed uiteindelijk tot een prestatie. Dit kun je doen door doelen te stellen. Er zijn verschillende manieren waarop je doelen kunt stellen. De Goal-setting theorie van Locke & Latham beweert dat er twee verschillende doelen bestaan. Ten eerste is er het doel waarbij je tegen jezelf zegt: ‘doe je best, maar als je het niet haalt is het ook niet erg’. Daarnaast is er het doel waarbij je tegen jezelf zegt: ‘dit moet ik halen, als ik dit niet haal zou ik echt heel erg balen’. Dit laatste doel blijkt het beste te werken. Daarnaast moet een doel moet concreet, specifiek en uitdagend zijn. Een doel werkt niet als het te complex is of als er creativiteit vereist is. Je kunt mensen niet dwingen een bepaald doel te verwezenlijken en te veel druk zal alleen maar averechts werken.
Psychologisch contract
Een psychologisch contract gaat over dingen die niet per se zwart-wit op papier staan, zoals bij bijvoorbeeld een puur juridisch contract. Het psychologisch contract gaat over verwachtingen die niet formeel zijn uitgesproken. Deze verwachtingen zijn gebaseerd op wat er op papier staat, wat men zegt en wat men doet. Als deze verwachtingen niet uitkomen, kan dit heel vervelend zijn en teleurstellingen veroorzaken. Een psychologisch contract kan bijvoorbeeld ontstaan tijdens een sollicitatie. Stel dat er gezegd wordt: ‘Dit is een jaarcontract, maar als je het goed doet, behoort een vast contract tot de mogelijkheden.’ Dit is een psychologisch contract; het is wel genoemd, maar het staat nergens opgeschreven. Werknemers vinden het vaak lastig om op psychologische contracten terug te komen bij de werkgever.
Net als werknemers proberen bedrijven tijdens een sollicitatie vaak een zo positief mogelijk beeld van zichzelf neer te zetten, met als doel de beste werknemers te werven. Het gevolg hiervan is echter wel dat werknemers onrealistische verwachtingen kunnen creëren over hun toekomstige baan.
Als bedrijven een ‘Realistic Job Preview’ geven, zeggen zij precies waar het op staat bij een sollicitatie. Zij vertellen de sollicitant wat er goed is geregeld binnen het bedrijf, maar ook de dingen die nog verbeterd kunnen worden. Hierdoor vormen de werknemers geen verkeerde verwachtingen en zullen ze waarschijnlijk langer bij het bedrijf blijven werken omdat de werkelijkheid niet enorm tegenvalt bij wat ze in gedachten hadden. In dit geval is er een psychologisch contract afgesloten met realistische verwachtingen.
Prestatie beoordeling
Bij een prestatie beoordeling wordt gekeken hoe de werknemer zijn werk doet en wat er eventueel verbeterd kan worden. Dit heeft verschillende doelen; het motiveren, ontwikkelen, evalueren en belonen van de werknemer. In de praktijk wordt er het meest op de evaluatie van de werknemer gelet.
Prestatie beoordeling is een subjectief proces. Je kijkt bij de beoordeling naar drie aspecten: de vaardigheden/kenmerken van de werknemer, het gedrag van de werknemer en de resultaten die de werknemer boekt. Bij de sollicitatie wordt vaak alleen gekeken naar de vaardigheden die de werknemer op dat moment heeft en tijdens prestatiebeoordelingen wordt vaak alleen gekeken naar de resultaten die de werkgever tot nu toe heeft geboekt. Het is ook van belang dat er naar de vaardigheden wordt gekeken; heeft de werknemer zijn vaardigheden verbeterd of is er nog ruimte voor verbeteringen? Daarnaast is het ook belangrijk dat er tijdens een prestatie beoordeling naar het gedrag van de werknemer wordt gekeken. Prestatiebeoordelingen lijken misschien simpel, maar zijn in praktijk best lastig, omdat ze een kritische noot kunnen bevatten.
Merit pay
Merit pay houdt in dat je betaald wordt aan de hand van je verdiensten. Een probleem dat hierbij kan optreden is dat het niet altijd alleen van de inspanningen van de werknemer afhangt wat hij kan bereiken. Een werknemer kan nog zo zijn best doen, maar door de crisis willen consumenten gewoon minder geld uitgeven. De vraag is of je salaris wel afhankelijk moet zijn van de inzet die jij levert.
Bij beloning naar behoefte word je beloond naar hoe men jouw behoeften schat. Als een vrouw bijvoorbeeld om loonsverhoging vraagt, wordt er soms gezegd dat zij die extra inkomsten helemaal niet nodig heeft. Haar man is namelijk de kostwinnaar en verdient al genoeg. Deze vrouw wordt niet beoordeeld naar haar verdiensten, maar naar haar behoeften.
Bij beloning naar prestatie krijg je bijvoorbeeld een bonus als je een bepaalde prestatie levert. De vraag is echter of iedereen die betrokken is bij een bepaalde prestatie wel gelijk beloond wordt. Als een bedrijf iets presteert krijgt de baas vaak een bonus. Dit is niet altijd terecht, want de werknemers hebben ook bijgedragen aan deze prestatie. Zonder de werknemers had de baas deze prestatie niet eens kunnen leveren. Er wordt nu niet meer beloond naar prestatie, maar beloond naar machtspositie.
Merit pay brengt een hoop problemen met zich mee. Allereerst wie beoordeelt wat wel en wat niet beloond moet worden? Daarnaast is het erg moeilijk om te bepalen wiens prestaties het zijn die beloond moeten worden. Ook moet er een bepaald worden wat de beloning is. Er is gebleken dat dit geen goede manier is om te bepalen hoeveel een werknemer verdient, omdat bij de beoordeling van verdiensten, behoeftes en in mindere mate prestaties het makkelijk is subjectieve elementen mee te laten wegen. Merit pay is dus lang niet altijd rechtvaardig.
Ondanks dat men denkt dat belonen helpt, blijkt er geen duidelijke relatie te zijn tussen de beloning en inspanning.
Mannen versus vrouwen
Formeel gezien zouden mannen en vrouwen die dezelfde taken verrichten evenveel moeten verdienen, maar in praktijk blijkt dit vaak niet zo te zijn. De prestatie die een vrouw levert hoeft niet minder te zijn dan de prestatie die een man levert, maar in de praktijk blijkt dat mannen vaak meer krijgen uitbetaald.
Er is een aantal verklaringen voor het verschil in loon tussen mannen en vrouwen. De eerste verklaring is dat vrouwen vaak minder goed onderhandelen over hun loon dan mannen. Mannen zullen eerder om een loonsverhoging vragen dan vrouwen. De vraag hierbij is of loonsverhoging wel samen moet hangen met de vraag ernaar. Een andere verklaring is dat er nou eenmaal bepaalde ‘mannen’ en bepaalde ‘vrouwen’ beroepen bestaan. Politieagent en brandweerman zijn echte mannenberoepen. Deze beroepen worden extra goed betaald omdat ze gevaar voor eigen leven met zich meebrengen. Verpleegster is een echt vrouwenberoep. Ook verpleegster is een gevaarlijk beroep, je komt in aanraking met soms levensbedreigende ziektes. Toch wordt een beroep als verpleger als minder zwaar gezien als bijvoorbeeld brandweerman. Vrouwen worden voor werk dat net zo zwaar is minder gewaardeerd en dus ook minder beloond. De laatste verklaring is dat mannen in een vrouwenberoep vaak erg gewaardeerd worden en dus sneller bij een leidinggevende positie komen. Denk bijvoorbeeld aan mannen in het onderwijs. Vrouwen die daarentegen een mannenberoep doen hebben het vaak zwaar. Ze kunnen moeilijk doorstromen en moeten zich vaak ‘bewijzen’. Er wordt aan de ene kant gedacht dat een vrouw te zacht en te lief is voor een bepaalde positie. Als eenmaal blijkt dat ze dit niet is, wordt er weer gedacht dat ze ‘te kil’ en niet vrouwelijk genoeg is.
Loopbanen
Er zijn verschillende soorten loopbanen. Bij een steady state loopbaan doe je een bepaalde studie om vervolgens bij een beroep terecht te komen dat je de rest van je leven doet. Als je bijvoorbeeld de Pabo doet, zal je een leraar in het basisonderwijs worden. Je hebt geen tot weinig doorgroeimogelijkheden en bent een Profesional op jouw gebied. Een lineaire loopbaan houdt juist in dat je steeds hogerop probeert te komen. Je begint bijvoorbeeld als administratief medewerker van een bepaald bedrijf en eindigt je carrière als leidinggevende van het bedrijf. Bij een spiral loopbaan richt je je iedere keer inhoudelijk op een ander beroep (horizontaal). Bij een transitory loopbaan heb je steeds verschillende baantjes. Dit doe je bijvoorbeeld als je op wereldreis gaat; als je geld op is zoek je ergens een baantje.
Vaak wordt vooral gekeken naar een lineaire loopbaan. Bedrijven proberen mensen te motiveren door ze de mogelijkheid te geven carrière te maken. Maar sommige mensen hoeven niet steeds hogerop te komen. Een huisarts is al tevreden als hij huisarts is en hoeft bijvoorbeeld niet meteen een eigen praktijk te beginnen.
Loopbaanontwikkeling:
Voorbereiden 16-22 4 jaar
De eerste baan 22-25 3 jaar
Presteren, doelen bepalen 25-35 10 jaar
Middenin 35-55 20 jaar
De laatste fase 55-65 10 jaar
Betrokkenheid bij het werk
We kunnen twee soorten betrokkenheid bij het werk onderscheiden: carrièregerichte en teamgerichte betrokkenheid. Carrièregerichte mensen werken om carrière te maken en om hogerop te komen. Teamgerichte mensen willen vooral samen met hun team een goede prestatie leveren. De carrièregerichte mensen hebben vaak een hoger salaris en wisselen vaker van baan dan teamgerichte mensen.
Het blijkt dat een baas meer heeft aan teamgerichte werknemers dan aan carrièregerichte werknemers. Als er bijvoorbeeld een nieuwe medewerker ingewerkt moest worden, willen teamgerichte personen dit graag doen. Carrièregerichte personen willen dit liever niet, want ze steken hun tijd liever in hun carrière. Daarnaast verwisselen ze dus sneller van baan, wat voor de baas ook vervelend is.
Carrièregerichte werknemers worden vaak beter gewaardeerd dan teamgerichte werknemers, terwijl de baas dus meer heeft aan teamspelers. Carrièregerichte werknemers hebben vaak hogere functies, ontvangen meer salaris en zijn vaker van baan gewisseld.
Leiders
Om hun plannen in acties om te zetten, zouden leidinggeven in theorie hun werknemers moeten informeren, motiveren, ondersteunen en controleren. In praktijk is een leidinggevende vooral bezig te controleren. Er zijn verschillende benaderingen over het voeren van juist leiderschap. Zo wordt gekeken naar de persoon, de situatie, een combinatie van persoon en situatie en naar ontwikkeling.
Persoonsbenadering
Er zijn twee verschillende soorten leidinggevenden: taakgerichte en relatiegerichte leidinggevenden. Een taakgerichte leider zal vooral de productiviteit van de werknemers proberen te bevorderen. Hij let op de regels en vertelt wat er moet gebeuren. Een relatiegerichte leidinggevende bevordert vooral de jobsatisfactie van de werknemers, hij staat open voor opmerkingen en toont waardering. Een leidinggevende zou eigenlijk zowel taakgericht als relatiegericht moeten zijn. Managerial Grid is een leidinggevende die zowel taakgericht als relatiegericht is. In de praktijk zie je echter vaak dat een leidinggevende óf taakgericht óf relatiegericht is. Het hangt van de werksituatie af welke manier van leidinggeven het meest effectief is. In het leger is een taakgerichte leider bijvoorbeeld meer gewenst, terwijl bij een vrijwilligersorganisatie een relatiegerichte leider meer op zijn plaats is.
Contingentie theorie van Fiedler
Er werd beweerd dat goed leidinggeven niet alleen afhangt van de leidinggevende zelf. De situatie speelt hierin ook een rol. Factoren die hierbij van belang zijn, zijn de positie van de leider (heeft hij bv direct contact met al zijn werknemers?), wat er moet gebeuren en wat de verwachtingen van zowel werkgevers als werknemers zijn.
Fiedlers contingentie theorie gaat hierover. Volgens Fiedler ligt het gedrag van de leidinggevende vast. Het enige wat je kunt doen is de situatie veranderen, je moet dus per situatie bepalen welke leidinggevende het best geschikt is. Het contingentie model zegt dat je voor de ene situatie een andere leider nodig hebt dan voor een andere situatie.
Als een bedrijf heel goed georganiseerd en geregeld is, kun je het best een taakgerichte leider inzetten. Hetzelfde geldt als het bedrijf heel slecht georganiseerd is. Ook nu kun je het beste een taakgerichte leider inzetten. Als een bedrijf redelijk georganiseerd is, is een relatiegerichte leider het meest efficiënt.
Pad-doel theorie
Later beweerde House dat ontwikkeling de sleutel is naar goed leiderschap. Een goede leidinggevende moet ervoor zorgen dat zijn werknemers de mogelijkheid hebben zich ontwikkelen. Hij ontwierp de pad-doel theorie. Als leidinggevende kun je werknemers helpen om het juiste pad te volgen en hen zo helpen dat ze hun doel kunnen bereiken. Een leidinggevende kan dit doen door mensen te belonen voor het doel dat zij willen bereiken. Ze stippelen het pad uit voor de werknemers. De pad-doel theorie lijkt op het VIE-model (zie college 6). Er wordt eerst gekeken naar de value, dus naar de vraag wat de werknemers willen. Daarna wordt het gedrag en de uitkomsten vergeleken (Instrumentality). Tenslotte wordt gekeken of dit wel haalbare doelen zijn (Expectancy).
Een goede leidinggevende is direct (taakgericht), ondersteunend (relatiegericht), participatief (autonomie) en prestatiegericht (goal-setting). Een goede leidinggevende beschikt over al deze kenmerken en kan per situatie geven wat nodig is.
Een goede leidinggevende motiveert zijn werknemers vooral op een intrinsieke manier. Hij weet dit ook nog eens op het juiste moment en in de juiste situatie te doen.
Vroom & Yetton ontwikkelden employee participation. De belangrijkste eigenschap van een leidinggevende is dat deze een zo goed mogelijke besluitvormingsstijl moeten hebben. Deze besluitvormingsstijl is autocratisch, consulterend, gezamenlijk en gedelegeerd. De besluitvormingsstijl moet bij de situatie passen.
Verhouding werknemer en werkgever
De Leader-Member eXchange (LMX) is een theorie die is ontworpen door Graen en Dansereau. Deze theorie beweert dat het belangrijk is om als leidinggevende een goede relatie met je werknemers op te bouwen. Hierbij zijn er drie niveaus: allereerst heeft de leider een neutrale band met de werknemers (hij heeft nog geen eenduidig beeld van deze mensen), daarna ontstaat er differentiatie (hij krijgt met de ene werknemer een betere band dan met de andere) en tot slot is er een speciale band met een aantal werknemers. De werknemers die een speciale band met de leidinggevende hebben, worden ook wel ingroup genoemd. De andere werknemers worden ook wel outgroup genoemd. Met de ingroup deelt de leidinggevende informatie, ook over immateriële zaken.
Er zijn transactionele en transformationele leiders. Een transactionele leider werkt door middel van straffen en belonen. Hij werkt volgens het principe ‘voor wat hoort wat’ en wil de opbrengsten voor zichzelf en voor de werkgever zo groot mogelijk maken. Een transformationele leider is een meer charismatische leider, hij wil de werknemers voornamelijk laten groeien.
Net zoals bij de vorige theorieën is het ook hier van belang om de situatie erbij te betrekken. Als een leidinggevende vooral met intrinsiek gemotiveerde werknemers te maken heeft, hoeft hij niet zo veel te doen om ze te stimuleren. Dit wordt ook wel substitutes genoemd. Het tegenovergestelde kan ook het geval zijn: als de werknemers vooral extrinsiek gemotiveerd zijn, zal een leidinggevende veel moeten doen om zijn werknemers te motiveren en te stimuleren. Dit wordt ook wel neutralizers genoemd.
Vooroordelen en discriminatie
Discriminatie kan ook voorkomen op de arbeidsmarkt. Denk hierbij aan het ‘glazen plafond’: hoe hoger de functies, hoe minder vrouwen je ziet. Vrouwen zitten als het ware tegen een glazen plafond aan, ze zien de hogere functies wel, maar kunnen ze niet bereiken. Als er bijvoorbeeld gesproken wordt over een ‘professor’ gaat men er al snel vanuit dat dit een man is, terwijl dit per definitie natuurlijk helemaal niet zo hoeft te zijn.
Tegenwoordig wordt vaak gedacht dat seksisme niet meer voorkomt en dat mannen en vrouwen volledig gelijk zijn. Dit is echter niet het geval. Vroeger was men directer, er werd bijvoorbeeld eerder gezegd: “het enige recht wat vrouwen hebben, is het aanrecht”. Je ziet ook dat als men over deze directe, ouderwetse discriminatie praat er vaak wordt geprotesteerd. Tegenwoordig is seksisme meer subtiel, mensen maken bijvoorbeeld bepaalde seksistische grappen over vrouwen. Hierop wordt vaak met onzekerheid gereageerd.
Discriminatie houdt in hoe een vooroordeel zich tot gedrag ontwikkelt. We bedoelen dan een ‘predjudice in action’. Vooroordelen zijn de affectieve componenten, ze gaan over gevoelens en emoties die mensen hebben en ze zijn hierdoor dus altijd subjectief. Zij geven attitudes over bepaalde groepen weer. Stereotypes zijn cognitieve componenten. Stereotypes hebben te maken met de kennis die wij over bepaalde sociale groepen hebben. Deze worden gegroepeerd met behulp van schema´s.
Een vooroordeel werkt ook als een schema, het structureert onze wereld. Hierdoor kost het ons minder cognitieve energie om over dingen na te denken. Condry en Condry deden onderzoek naar vooroordelen. Zij lieten hun proefpersonen foto’s zien van huilende baby’s. Als er werd gezegd dat de getoonde baby een jongetje was, dachten de proefpersonen dat de baby huilde omdat hij boos zou zijn. Werd echter gezegd dat dezelfde baby een meisje was, dan dachten de proefpersonen dat zij bang zou zijn. Dit onderzoek laat zien dat er al vanaf de geboorte vooroordelen bestaan over jongens en meisjes. Dit werkt ook in de opvoeding door, zo worden meisjes nog steeds geacht met poppen te spelen en jongens met brandweerauto’s.
Er zijn verschillende manieren om een vooroordeel te meten. Een daarvan is het houden van een interview. Het nadeel van interviews over vooroordelen is dat mensen tijdens het interview vaak sociaal wenselijke antwoorden zullen geven en niet eerlijk zullen toegeven dat ze bepaalde vooroordelen hebben. Een andere manier om achter vooroordelen te komen is via de impliciete associatietest (IAT). Bij deze test meet men de associaties die mensen hebben. Zij worden bijvoorbeeld gevraagd om bij een Nederlandse naam of een positief woord op de linkermuisknop te drukken. Bij een Turkse of Marokkaanse naam of een negatief woord moeten zij op de rechter muisknop drukken. Daarna werd het omgedraaid en moesten de mensen bij een Nederlandse naam of negatief woord op de linkermuisknop drukken. Bij een Turkse of Marokkaanse naam en een positief woord moesten zij op de rechtermuisknop drukken. Het bleek dat de reactietijd bij de koppeling van een positief woord aan een Turkse of Marokkaanse naam meer tijd in beslag neemt dan als deze naam gekoppeld werd aan een negatief woord. Er is ook onderzoek gedaan naar leeftijd en IAT-scores. Hieruit bleek dat mensen ongeveer evenveel vooroordelen houden naarmate zij ouder worden. Vooroordelen verminderen dus niet met leeftijd. Als er echter gevraagd wordt in hoeverre mensen van zichzelf denken dat ze bevoordeeld zijn, zullen zij naarmate zij ouder worden, zeggen dat zij steeds minder vooroordelen hebben. Dit wordt veroorzaakt door sociale wenselijkheid.
Het ontstaan van vooroordelen
Vooroordelen en attitudes kunnen ontstaan door verschillende oorzaken. De eerste oorzaak is social learning. Dit betekent dat je ziet hoe anderen tegenover bepaalde onderwerpen staan en hun attitudes overneemt. Een andere oorzaak voor het ontstaan van vooroordelen is conditionering.
De Realistic Conflict Theory stelt dat vooroordelen ontstaan door competitie om schaarse goederen. Deze problemen kunnen opgelost worden door één gezamenlijk doel te stellen, dit wordt ook wel een superordinate goal genoemd. Op deze manier zullen de groepen moeten gaan samenwerken en zullen er minder vooroordelen ontstaan. Sherif heeft dit onderzocht door proefpersonen in twee teams te delen, de ‘Rattlers’ en de ‘Eagles’. Daarna liet hij deze teams spelletjes tegen elkaar spelen. Er ontstond al snel afkeer tegen het andere team en er werden negatieve spandoeken tegen het andere team gemaakt. In de derde fase liet Sherif de twee teams samenwerken om zo een gezamenlijk doel te bereiken. De negatieve gevoelens over het andere team verdwenen hierdoor. Samenwerking kan vooroordelen dus teniet doen.
De Sociale Categorisatie Theorie stelt dat vooroordelen ontstaan doordat er verschillende groepen zijn. Er ontstaat een ‘wij’ versus ‘zij’ denken. Als bijvoorbeeld de ene helft van de mensen in een zaal een blauw shirt aan moeten doen en de andere helft een rood shirt, zie je gelijk dat er vooroordelen over de andere groep ontstaan. Het maakt hierbij niet uit hoe de groep in tweeën is gesplitst. Mensen gaan anderen uit hun eigen groep ‘voortrekken’. Dit doen mensen omdat ze hun sociale identiteit aan de groep verlenen. Omdat je jezelf identificeert met een groep, zal je er alles aan doen om een zo positief mogelijk beeld over deze groep te creëren. Als je eigen groep iets bereikt, dan wordt dat intern verklaard. Je denkt dan: ‘Dit hebben wij gedaan, we kunnen dit omdat we goed zijn!’. Als de andere groep iets goed doet, verklaar je dit sneller extern. Je denkt dan bijvoorbeeld dat het door de gunstige omstandigheden komt.
Je kunt je gevoel van eigenwaarde beschermen door slecht over anderen te praten.
Illusionaire correlatie houdt in dat je dingen combineert die eigenlijk niets met elkaar te maken hebben. Een voorbeeld hiervan is dat kleine groepen sneller worden geassocieerd met negatieve dingen dan grote groepen. Dit is gebleken uit een onderzoek waarbij er twee groepen waren. Groep A was groot, groep B was klein. Aan de proefpersonen worden veel positieve kenmerken en weinig negatieve kenmerken gegeven. In totaal wordt er meer informatie over groep A verstrekt, maar de verhouding van het aantal positieve en negatieve informatie is in beide groepen gelijk. Het resultaat was dat de kleine groep als negatiever werd beschouwd dan de grote groep. Dit was in theorie niet waar, in verhouding was evenveel positieve als negatieve informatie over beide groepen verstrekt. Er was dus sprake van een illusionaire correlatie, een schijnbare samenhang.
Je kunt vooroordelen doorbreken door mensen uit verschillende groepen bij elkaar te brengen. Hierdoor wordt het groepsdenken doorbroken en zullen de vooroordelen verminderen. Zoals eerder gezegd is samenwerking hier heel belangrijk bij.
Gevolgen van discriminatie
Discriminatie heeft emotionele en cognitieve gevolgen voor de gediscrimineerde. Een voorbeeld van een emotioneel gevolg is dat discriminatie het welzijn van iemand kan verlagen. Voorbeelden van cognitieve gevolgen zijn gebrek aan concentratie en verlaagde prestaties.
Beoordelingen op het werk zijn niet objectief. Er zijn allerlei vertekeningen die bij het beoordelen van een ander op kunnen treden.
Prestaties zijn niet altijd zichtbaar. Als iemand heel hard zijn best heeft gedaan maar door de crisis minder verkocht heeft, wordt er sneller gedacht dat hij niet goed gepresteerd heeft.
Als een prestatie afwijkt van het stereotype beeld dat over een bepaalde groep bestaat, kan het zijn dat een prestatie niet als verdienste wordt gezien. Mensen zoeken de verklaring van de prestatie dan in de omstandigheden, in plaats van in de persoon die de prestatie geleverd heeft. Als een vrouwelijke arts bijvoorbeeld iets bereikt heeft in de medische wereld, wordt sneller gedacht dat zij geluk heeft gehad.
Linguistic Expectancy Bias
Mensen hebben bepaalde verwachtingen van anderen. Door deze verwachtingen kunnen vertekeningen in spraak ontstaan. Dit wordt ook wel de ‘Linguistic Expectancy Bias’ genoemd. Bij een onderzoek lieten de onderzoekers foto’s van gebeurtenissen aan de proefpersonen zien. De proefpersonen moesten beschrijven wat er op de foto’s gebeurde. Zo was er bijvoorbeeld een foto waarop een man stond die papieren uit zijn tas liet vallen. Sommige proefpersonen beschreven de man als ‘slordig’, wat kan duiden op een vooroordeel dat alle mannen slordig zijn. De conclusie die men hieruit kan trekken is dat stereotypen een grote rol spelen bij de manier waarop we tegen elkaar aankijken en de manier waarop we hierover spreken.
Stereotypering en motivatie
Op het werk, maar ook in andere situaties, worden bepaalde dingen van mensen verwacht. Het gedrag wat iemand vertoont hoeft niets te maken te hebben met de motivatie die iemand heeft of met de kwaliteit van de prestatie die iemand levert. Als een vrouw bijvoorbeeld eerder weg gaat van haar werk omdat ze haar kind van de crèche moet halen, wordt dit door haar collega’s vaak als negatief gezien. Ze nemen het de vrouw kwalijk dat zij eerder naar huis gaat. Als een mannelijke collega eerder weggaat om zijn kind van de crèche te halen, wordt dit vaak positief gezien. Hij wordt gezien als een toegewijde vader en niemand zal het hem kwalijk nemend dat hij iets eerder weggaat. Dit wordt stereotypering genoemd.
Wat kun je doen om discriminatie tegen te gaan?
Er zijn verschillende dingen die je kunt doen om discriminatie tegen te gaan. Je kunt bijvoorbeeld ‘impression management’ toepassen. Je probeert dan bewust een positieve indruk achter te laten bij andere mensen.
Een andere manier waarop je discriminatie tegen kunt gaan wordt ‘behavioral matching’ genoemd. Je stemt je gedrag af op de situatie waarin je bent. Als vrouwen gezag uit willen stralen gaan zij bijvoorbeeld onbewust lager praten. Door het aanpassen van hun gedrag komen zij meer over als een man en stralen zij dus meer gezag uit.
‘Self promotion’ betekent dat je positief over jezelf praat tegen andere mensen. Je gaat bijvoorbeeld naar je baas toe om te vertellen dat je een goede prestatie hebt geleverd.
Je kunt ook ‘norm conformity’ toepassen om discriminatie te verminderen. Dit houdt in dat men zijn gedrag aanpast aan de norm, om niet gestereotypeerd te worden. Als men uit een andere groep komt moet men zijn gedrag aanpassen. Als je bijvoorbeeld de enige vrouw bent in een groep met alleen maar mannen, moet je extra hard je best doen.
Daarnaast is ook gebleken dat slijmen werkt om de negatieve gevolgen van discriminatie zoveel mogelijk te beperken.
Je moet wel oppassen dat je bij al deze manieren consistent bent. Je kunt bijvoorbeeld norm conformity toepassen, terwijl je non-verbale gedag verraadt dat je hier eigenlijk helemaal niet achter staat. Als je bijvoorbeeld tegen je baas zegt dat je het geen probleem vindt om over te werken, terwijl je er een heel verdrietig gezicht bij trekt, heeft je baas ook wel door dat je liever niet overwerkt.
Blind voor discriminatie
Het is vaak niet duidelijk of er gediscrimineerd wordt of niet. Mensen willen discriminatie liever niet zien en willen niet toegeven dat ze gediscrimineerd worden. Een vrouw zegt bijvoorbeeld: ‘Ik weet wel dat vrouwen gediscrimineerd worden, maar ik heb er zelf geen last van!’. Dit wordt discrepantie genoemd. Er is dan een onderscheid (discrepantie) tussen de manier waarop jouw groep wordt behandeld en de manier waarop jijzelf wordt behandeld. Dit kan op verschillende manieren verklaard worden. Discriminatie klopt niet met het geloof in een rechtvaardige wereld (Just World Belief). Individuen willen graag geloven dat ze kunnen presteren door toedoen van hun eigen inspanningen, terwijl discriminatie juist helemaal niets met inspanningen te maken heeft. Ook vermindert discriminatie het welzijn. Daarom blijven mensen terughoudend en laten zij het liever niet merken als zij gediscrimineerd worden.
Daarnaast houdt discriminatie in dat een bepaalde groep steeds weer negatief behandeld wordt. Mensen die te maken krijgen met discriminatie maken dit echter vaak maar één keer mee. Als je bijvoorbeeld het gevoel krijgt afgewezen te worden bij een baan omdat je een vrouw bent, is dit een eenmalige gebeurtenis. Zo vaak solliciteer je niet in je leven, dus het is moeilijk te zeggen of dit nou discriminatie was of dat er een andere reden was waardoor je niet bent aangenomen. Dit maakt het herkennen van discriminatie erg moeilijk.
Als we gediscrimineerd worden en we dit wel herkennen, zeggen we dit vaak niet. Als er bijvoorbeeld grapjes over vrouwen worden gemaakt en jij zegt als vrouw hier wat over, wordt er vaak gezegd dat je niet moet zeuren.
Ten slotte willen mensen discriminatie niet zien. Ze beredeneren dat als je het niet ziet, het ook niet erg is.
Wat je dus het beste kan doen om discriminatie te voorkomen, is erkennen dat discriminatie soms voor kan komen. Daarnaast moet je extra alert zijn op subtiele discriminatie. Ten slotte is het belangrijk dat je mensen die anderen discrimineren hierop aanspreekt.
Macht
Het hebben van macht zorgt ervoor dat je anderen in staat kan stellen iets (voor jou) te doen. Je hebt dus controle over andermans gedrag. Deze gedragscontrole kan echter ook door andere externe factoren verklaard worden en niet noodzakelijk door macht alleen. Zo kunnen werknemers een andere werkgever zoeken als zij vinden dat hun leidinggevende hun gedrag teveel controleert. Het woord ‘macht’ roept als snel een negatief beeld op, maar machtsverschillen en strijd kunnen echter ook positieve effecten hebben. Zo kan het bijvoorbeeld de kwaliteit van besluitvorming ten goede komen, coalitievorming bevorderen en verandering teweeg brengen.
Je kunt macht ontlenen aan een formele positie, maar ook aan een informele positie. Een formele machtspositie is officieel vastgelegd (bijvoorbeeld in een contract), terwijl een informele machtspositie niet officieel is vastgelegd, maar vaak ontstaat binnen een bepaalde situatie. Als de baas van een afdeling, de formele macht, bijvoorbeeld nooit aanwezig is, neemt de secretaresse het over. Zij heeft dan een informele machtspositie.
Formele bronnen van macht
French en Raven maken onderscheid tussen formele en informele bronnen van macht. Formele macht kan op verschillende manieren bereikt worden:
door de legitieme positie die iemand heeft. Een goed voorbeeld van een legitieme machtspositie is een generaal in het leger. Iedereen weet dat hij de hoogste macht is en dat je hem altijd moet gehoorzamen. Dit is ook terug te vinden in de contingentie theorie van Feedler. Hierin wordt gesteld dat het gedrag van een leidinggevende vastligt en dat je dit gedrag alleen kunt veranderen door de omgeving waarin de leidinggevende zich bevindt aan te passen.
door het uitdelen van beloningen (‘Reward power’). Als werkgever kun je werknemers bijvoorbeeld een bonus geven als zij een goede prestatie hebben geleverd. Op de lange termijn blijkt deze vorm van formele macht toch zijn beperkingen te hebben. Je moet als leidinggevende bijvoorbeeld je beloningen wel waarmaken. Daarnaast kun je niet eindeloos gebruik maken van beloningen. Op gegeven moment vinden mensen bijvoorbeeld dat hun salaris hoog genoeg is en zullen zij niet erg gemotiveerd raken van nog een promotie.
Straffen is ook een bron van formele macht (‘Coercive power’). Straffen is een negatieve manier van sturing. Zolang je als werkgever zicht hebt op wat je werknemers precies doen, kan deze manier van macht werken. Op de lange termijn werkt straffen niet en lokt het een negatieve spiraal uit. Het kan ervoor zorgen dat mensen creatieve manieren gaan bedenken om onder hun afspraken uit te komen. Ook kunnen zij coalities gaan vormen om zich tegen de werkgever te verzetten.
door slim om te gaan met informatie (‘Information power’). Als je weet dat je één van je werknemers moet ontslaan, kun je als werkgever bijvoorbeeld lang wachten om dit te vertellen. Hierdoor blijft de werknemer wel tot aan het einde toe zijn best doen. Vroeger was het achterhouden van informatie makkelijker, maar moest men wel opletten dat er onderling niet geroddeld of gelekt werd. Tegenwoordig is informatie steeds makkelijker beschikbaar, onder meer door de opkomst van mailverkeer en het gebruik van gezamenlijke netwerken waardoor informatie achterhouden steeds lastiger wordt. Omdat iedereen toegang heeft tot alle informatie, ben je als leidinggevende niet meer bevoordeeld.
Informele bronnen van macht
Informele bronnen van macht hebben te maken met expertise, ideaal/rolmodel en persoonlijkheid. Expertise houdt in dat de kennis die je hebt je een bepaalde machtspositie op kan leveren. Als jij de enige bent die iets weet, zijn anderen afhankelijk van jou. Dit wordt ook wel expert power genoemd.
Ook door idealen en rolmodellen kun je bewust of onbewust een vorm van macht uitoefenen. Als mensen jou gaan imiteren omdat zij tegen je op kijken, is dit een vorm van macht. Imitatie wordt echter niet altijd bewust opgewekt. Mensen imiteren vooral het gedrag van hun rolmodel. Als je bijvoorbeeld zegt dat iedereen tot 6 uur door zou moeten werken, maar ondertussen zelf steeds om 4 uur weggaat, zullen je werknemers niet langer doorwerken omdat jij zelf niet het goede voorbeeld geeft. Ze imiteren dus je gedrag en negeren de machtspositie.
Persoonlijkheid is ook een vorm van informele macht. Als iemand charisma heeft, herken je dat meteen. Wat charisma is en hoe je charisma kan krijgen is moeilijk te omschrijven. Toch weet iedereen wie er in zijn omgeving charisma heeft. Voor iemand met charisma is het vaak makkelijker om mensen mee te krijgen met zijn of haar ideeën, omdat mensen vaak onder de indruk zijn en daarom minder geneigd zijn tegen deze ideeën in te gaan.
Welke macht werkt het beste?
Als mensen over macht praten, hebben zij het meestal over formele vormen van macht. Formele macht leunt op extrinsieke motivatie. Straffen en belonen zijn manieren om de extrinsieke motivatie te bevorderen. De informele vorm van macht is echter veel effectiever. Informele macht leunt op intrinsieke motivatie, wat ervoor zorgt dat mensen bepaald gedrag vanuit zichzelf willen vertonen. Een leidinggevende die als voorbeeld wordt gezien, heeft veel meer invloed op zijn werkgevers dan een leidinggevende die veel beloningen en straffen uitdeelt.
Gevolgen van macht
Macht heeft verschillende gevolgen op meerdere gebieden. Zo kan het je cognitieve processen, je affectie en je gedrag beïnvloeden.
Op cognitief gebied zie je dat mensen met veel macht een ander perspectief hebben dan mensen met weinig macht. Mensen met veel macht kijken vooral vanuit hun eigen perspectief, zij vinden het bijvoorbeeld niet nodig om zich in een ander te verdiepen. Je hoeft niet constant te twijfelen over hoe anderen over jou denken, omdat het door jou positie in principe niet uitmaakt hoe andere mensen over je denken. Als je in een lagere machtspositie zit doe je dit sneller en kijk je ook vanuit het perspectief van andere mensen.
Daarnaast blijkt dat wanneer je in een hogere machtspositie zit je eerder geneigd bent stereotyperend gedrag te vertonen. Mensen in een lagere machtspositie mensen zullen anderen eerder als individu beschrijven, terwijl mensen in hogere functies eerder geneigd zijn iemand af te schrijven aan de hand van een bepaald beeld. Dit beeld hoeft dus niet te kloppen met de persoon die daadwerkelijk tegenover je zit.
Mensen met veel macht zijn beter in abstract denken. Zij zullen eerder op de grote lijn letten, dan mensen in een lagere machtspositie. Deze mensen letten meer op de details. Dit heeft waarschijnlijk te maken met het feit dat mensen in hoge machtsposities vaak veel mensen of taken onder zich heeft, waardoor het lastig is om daar alle details van te kennen.
De gevolgen van macht op affectief gebied hebben betrekking op de gevoelens van mensen. Mensen met een hoge machtspositie worden sneller boos als iets niet goed gaat. Boosheid is een actieve emotie. Mensen met een lagere machtspositie reageren eerder op een inactieve manier. Zij gaan bijvoorbeeld aan zichzelf twijfelen en voelen zich gespannen.
Als je je op affectief gebied beter voelt, wordt je gedrag ook anders. Mensen met veel macht zijn actiegericht. Zij stellen meer prioriteiten en doelen, daarnaast zijn zij optimistischer en zullen zij eerder geneigd zijn risicovol gedrag te vertonen. Dit kan natuurlijk ook slecht uitpakken, omdat mensen met veel macht vaak veel mensen onder zich hebben, en grote risico’s nemen kan dan niet alleen de persoon zelf, maar ook de mensen onder diegene benadelen. Mensen in een lagere machtspositie zijn over het algemeen onzekerder en voorzichtiger.
Macht op de werkvloer
Kenmerken van mensen die macht op de werkvloer hebben, zijn onder meer dat diegenen invloed hebben op het oplossen van problemen, onvervangbaar zijn, een centrale rol spelen binnen de organisatie en controle hebben over de middelen. Er wordt vaak gedacht dat mensen met een hoge status macht hebben in een organisatie. Dit is ook meestal zo, maar het is ook gebleken dat mensen in een lagere positie macht kunnen hebben. Een secretaresse die ’s ochtends altijd de deur opent en toegang heeft tot alle ruimten speelt een centrale rol en is onmisbaar voor het goed functioneren van de organisatie. Hoewel ze op papier (formeel) een lagere positie bekleed is ze toch een belangrijke factor binnen de organisatie.
Conflicten
Conflicten in organisaties zijn onvermijdelijk. Conflicten kunnen ontstaan door:
Differentiatie houdt in dat er verschillende mensen en afdelingen binnen een organisatie zijn die allemaal andere inzichten hebben, een andere status hebben of andere erkenning krijgen. Hierdoor is de kans groot dat er tussen deze mensen of afdelingen conflicten ontstaan, bijvoorbeeld omdat men vindt dat er niet genoeg rekening met elkaar wordt gehouden.
Een andere manier waarop conflicten op het werk kunnen optreden is door taakrelaties. Mensen vinden al snel dat ze te weinig waardering krijgen voor het werk dat ze leveren.
Het is moeilijk om de prestaties van anderen te zien, te erkennen en te waarderen. Toch hebben mensen elkaar nodig, ze zijn van elkaar afhankelijk. Dit wordt interdependentie genoemd. Juist door deze afhankelijkheid is het lastig dat iedereen andere prioriteiten heeft.
Ten slotte kunnen schaarse middelen tot conflicten leiden. Als er bijvoorbeeld een bonus kan worden uitgegeven is het de vraag wie deze bonus het meest verdiend heeft.
Conflicten zijn negatief als ze ernstig en persoonsgericht zijn, maar vaak kunnen conflicten ook positief zijn. Dit gebeurt wanneer een conflict matig en taakgericht is. Zulke conflicten kunnen uiteindelijk leiden tot een beter functioneren van de afdeling. Ze geven namelijk nieuwe inzichten en halen de creativiteit in mensen naar boven.
Conflicten oplossen
Men kan conflicten op verschillende manieren proberen op te lossen. Vermijden, dus het conflict uit de weg gaan, is veruit de slechtste manier. Hierbij worden zowel je eigen belang als het belang van de ander niet vervuld, wat uiteindelijk zal doorspelen in andere situaties. Het conflict blijft als het ware in de lucht hangen, iets wat de sfeer binnen de organisatie niet ten goede zal komen. Veel mensen denken dat het goed is om een compromis te sluiten. Je doet dan allebei een beetje water bij de wijn en het probleem lijkt opgelost te zijn. Dit is echter helemaal niet zo. Bij een compromis bereik je niet wat de één wil en ook niet wat de ander wil. Het sluiten van een compromis lijkt dus in eerste instantie een goede oplossing voor conflicten te zijn, maar er is een effectievere oplossing waarbij beide partijen krijgen wat ze willen. Bij accommodatie wordt het belang van één persoon vervuld. De andere persoon cijfert zichzelf weg door eigen belangen uit te schakelen. Een moeder zegt bijvoorbeeld: ‘Laten we dan maar doen wat papa wil!’. Op korte termijn lijkt accommodatie misschien te werken, op de lange termijn zal dit problemen opleveren omdat accommodatie onder meer gevoelens van frustratie oproept bij diegene die zichzelf wegcijfert. Bij competitie ga je juist hard je best doen om je eigen belang na te streven, hierbij wordt het belang van de ander dus niet vervuld.
Collaboratie is veruit de beste manier om conflicten op te lossen. Bij collaboratie wordt rekening gehouden met de belangen van beide personen. Collaboratie betekent ook wel samenwerking.
Mensen zijn geneigd om een conflict als iets vasts te zien dat verdeeld moet worden. Dit wordt ook wel ‘fixed pie’ genoemd. Twee zussen moeten bijvoorbeeld een sinaasappel delen. De enige oplossing die zij zien is om de sinaasappel in twee helften te snijden. Dit is de fixed pie oplossing. Bij collaboratie kijk je verder, je kijkt naar wat het doel is. Misschien wilde de ene zus wel een cake bakken en had zij hiervoor alleen de schil van de sinaasappel nodig. De andere zus had dan de vrucht kunnen gebruiken om het sap te persen waar zij zo’n zin in had. Op deze manier kan een win-win situatie optreden en is het conflict door middel van collaboratie opgelost. Er is gekeken naar het integratief potentieel. Hierbij wordt naar de belangen van beide groepen gekeken en wordt gekeken of hier een gezamenlijke oplossing voor te bepalen is. Communicatie is hierbij dus erg belangrijk, je kunt collaboratie bereiken door het gemeenschappelijke doel uit te spreken. Je moet proberen om je te focussen op het probleem en niet op de persoon waarmee je het conflict hebt. Het is belangrijk om het onderliggende belang te vinden en niet eisend te zijn. Je moet verder proberen te kijken dan de fixed-pie oplossing en proberen een win-win situatie te bereiken. Ook is het belangrijk om eerlijk te blijven, dit bevordert de integratie. Collaboratie is dus de meest effectieve manier om een conflict op te lossen, maar ook de meest lastige manier. Mensen betrekken conflicten vaak op zichzelf en willen daarom hun gelijk halen. Dit kan de samenwerking in de weg staan.
Besluitvorming
Er zijn twee manieren van besluitvorming; geprogrammeerde en niet geprogrammeerde besluitvorming. Bij geprogrammeerde besluitvorming werk je aan de hand van een stappenplan (‘Performance program’). Als je bijvoorbeeld een vraag hebt over je tentamen, moet je bijvoorbeeld eerst naar de onderwijsbalie, dan naar de servicedesk en vervolgens naar het secretariaat. Niet geprogrammeerde besluitvorming is een veel creatiever proces. Hierbij moet je zelf bedenken hoe je problemen op gaat lossen en hoe je je kansen gaat benutten.
Manieren om een beslissing te nemen
Er zijn verschillende benaderingen om een beslissing te nemen; prescriptief en descriptief. Wanneer je een besluit neemt aan de hand van de prescriptieve benadering, bekijk je goed de voor- en nadelen van elke beslissing. Je wilt bijvoorbeeld beslissen of je beter in Nijmegen of in Leiden kunt gaan studeren. Je maakt dan een lijstje met alle voor- en nadelen. Bij simpele problemen werkt de prescriptieve benadering, maar bij ingewikkeldere problemen zoals het bovenstaande voorbeeld werkt de prescriptieve benadering niet goed. De informatie die je hebt is vaak onvolledig en de consequenties zijn vaak onduidelijk. Ook weet je vaak niet echt wat je wilt.
Bij de descriptieve benadering bekijk je hoe het in de praktijk gaat. Je weet dat wat je met je rationaliteit kan doen beperkt is (bounded rationality), je kunt bijvoorbeeld niet álle voor- en nadelen van alle kamers in Leiden vergelijken. Daarnaast vindt je op een gegeven moment iets goed genoeg. Je gaat dan niet meer ellenlang op het internet zoeken naar een kamer die net ietsjes groter en goedkoper is. Bij simpele beslissingstaken, zoals het kiezen van een ovenwant, kun je het best bewust beslissen. Bij complexere taken, zoals het kopen van een huis, kun je beter onbewust beslissen. Hierbij is het opvallend dat keuzes meestal beter zijn als je er een tijdje over hebt nagedacht, en ze zijn het beste als je even afleiding hebt gezocht. Een nachtje erover slapen helpt dus echt!
Besluitvorming in groepen
De voordelen van besluitvorming in groepen zijn kennis diversiteit, collectief geheugen, het kunnen corrigeren van elkaars fouten en de vergroting van het draagvlak. De nadelen van besluitvorming in groepen zijn tijdsinvestering, diffusie van verantwoordelijkheid, conflicten en polarisatie. Polarisatie houdt in dat de groep een beslissing neemt, maar dat iedereen individueel gezien het helemaal niet met deze beslissing eens is. Het is echter belangrijker dat iedereen het met elkaar eens is, dan dat er een goed besluit wordt genomen. Dit wordt ook wel ‘group think’ genoemd.
De leider van een groep heeft grote invloed om group think tegen te gaan. Dit kan hij doen door kritisch te zijn, zelf niet te veel te zeggen, advies van buitenstaanders te zoeken of door een ‘advocaat van de duivel’ aan te wijzen. Iemand die ‘advocaat van de duivel’ is zet alle negatieve argumenten op een rijtje, zodat hier ook rekening mee wordt gehouden. Ten slotte moet er genoeg tijd beschikbaar zijn om een beslissing te nemen.
Relaties
Mensen hebben behoefte om relaties aan te gaan met andere mensen. Iedereen wil graag ergens bij horen. Dit wordt de need to belong of affiliate genoemd. Evolutionair gezien is het goed om bij een groep te horen, want dat biedt veiligheid en bescherming. Ook wie we aantrekkelijk vinden, is voor een groot deel evolutionair bepaald. Mensen zijn van nature dus groepsmensen.
Uitsluiting
Ostracisme betekent uitsluiting. Mensen vinden het heel erg om buiten een groep te staan. Uitsluiting is echter van alle tijden. In sommige reünieprogramma’s op tv komt ter sprake dat iemand zich op de middelbare school buitengesloten voelde. Het gevoel er niet bij te horen heeft vaak een grote impact op het verdere leven van die persoon.
In een onderzoek naar uitsluiting moesten drie personen een bal overgooien. Twee van deze drie personen waren medewerkers van het onderzoek. De derde persoon was een proefpersoon. In het begin werd de bal nog naar de proefpersoon gegooid, maar later niet meer. In het onderzoek werd gekeken naar de reactie van de proefpersoon op deze vorm van uitsluiting. De uitsluiting bleek grote gevolgen te hebben voor de proefpersoon. Hij werd onzeker en probeerde zichzelf een houding te geven. Ook had uitsluiting een negatieve invloed op zijn zelfbeeld. Uit MRI-scans is gebleken dat bij uitsluiting hetzelfde pijncentrum wordt geactiveerd als bij fysieke pijn, wat aangeeft hoe groot de invloed van sociale uitsluiting kan zijn.
Aantrekkelijkheid
Wat aantrekkelijk wordt gevonden is universeel. Wat iemand aantrekkelijk maakt, wordt bepaald door factoren als jeugdigheid en gezondheid, repeated exposure, gelijkheid, reciprociteit, schaarste, misattributie en affect.
Jeugdigheid en gezondheid staan voor vruchtbaarheid. Een man wil vanuit evolutionair oogpunt graag veel nakomelingen, hij zal dus eerder op jonge vrouwen vallen. Dit is ook de reden dat voornamelijk vrouwen er alles aan doen om zo jeugdig mogelijk eruit te zien, denk hierbij bijvoorbeeld aan botox. Ook make-up werkt hieraan mee, de kenmerken van een vrouw die opgewonden is, worden nagebootst. Een symmetrisch gezicht wordt over het algemeen ook als aantrekkelijk ervaren. Dit heeft betrekking op gezondheid. Als iets asymmetrisch is, staat dit voor iets wat niet in orde is. Symmetrie staat voor gezondheid, daarom kiezen we liever voor een symmetrisch gezicht. Mensen vallen daarnaast meer op gezichten met gemiddelde kenmerken, dan op gezichten met zeer uitgesproken kenmerken. Tot op zekere hoogte is schattigheid bij een vrouw ook een factor van aantrekkelijkheid, dit omdat mannen voor een vrouw willen zorgen. Daar tegenover staat dat volwassenheid ook aantrekkelijk wordt gevonden.
Hoe vaker je iets ziet, hoe aantrekkelijker je het gaat vinden. Dit werkt ook zo bij mensen. Dit principe wordt ook wel ‘repeated exposure’ genoemd. Ook repeated exposure heeft een evolutionaire basis. We zijn erg voorzichtig met dingen die we voor het eerst zien. Moreland en Beach hebben dit onderzocht. Zij kwamen erachter dat hoe vaker een leerling in de klas aanwezig was, hoe aantrekkelijker diegene werd gevonden door de andere leerlingen. De verklaring hiervoor is dat wij een soort aangeboren voorzichtigheid hebben voor nieuwe stimuli. Hoe vaker je een persoon ziet, hoe meer je aan die persoon went en hoe meer de voorzichtigheid weg valt. Hierdoor vind je de persoon ook aantrekkelijker. Murphy, Monahan en Zajonc vroegen zich af of dit ook gold voor het subliminaal tonen van stimuli. Subliminaal houdt in dat er beelden getoond worden zonder dat je bewust door hebt dat deze beelden getoond worden. De onderzoekers toonden subliminaal plaatjes van Chinese tekens aan de proefpersonen. Hoe vaker zij dit deden, hoe mooier de proefpersonen de tekens vonden. ‘Repeated subliminal exposure’ werkt dus ook, maar het is net als repeated exposure niet eindeloos. Er is een grens bij het aantrekkelijker vinden en het steeds vaker zien van een persoon. Als de grens eenmaal bereikt is zal het verder aanwezig zijn van een persoon geen effect meer hebben op zijn of haar aantrekkelijkheid.
Ook gelijkheid maakt aantrekkelijk. Mensen met dezelfde attitude worden aantrekkelijker gevonden dan mensen met een andere houding. Als iemand het met je eens is, vind je diegene sneller aantrekkelijk. Dit geldt ook op het gebied van uiterlijk. Iemand die heel knap is, zoekt sneller een partner die ook heel knap is en andersom. Dit wordt de matching hypothese genoemd. Uit onderzoek van Burger is gebleken dat ook mensen die bijvoorbeeld op dezelfde dag jarig waren of die dezelfde naam hadden, elkaar aantrekkelijker vonden.
Reciprociteit speelt ook een rol bij aantrekkelijkheid. Reciprociteit staat voor wederkerigheid. Als ik iets doe voor jou, dan doe jij iets voor mij. Als ik jou leuk vindt, dan vind jij mij ook leuk. Je neemt de oordelen van een ander vaak over.
Ook schaarste maakt aantrekkelijk. Als iets zeldzaam is, is het aantrekkelijk. Dit geldt voor producten maar ook voor mensen. Madey deed hier onderzoek naar. Zij keek op verschillende tijdstippen in een discotheek hoe aantrekkelijk mensen de andere sekse vonden. De aantrekkelijkheid bleek af te hangen van het tijdstip en de situatie. Hoe later op de avond, hoe meer mensen naar huis gingen, dus hoe schaarser de mensen werden. Vooral mensen die zelf geen relatie hadden, bleken de andere sekse tegen sluitingstijd extra aantrekkelijk te vinden. Dit wordt wel het hard-to-get effect genoemd.
Ook misattributie heeft te maken met aantrekkelijkheid. Een voorbeeld hiervan is een onderzoek waarbij mannen over een dun koord een meer moesten oversteken. Als zij de overkant bereikten, kregen ze hier een goed gevoel over. Als ze daarna met een vrouw aan de praat raakten, beoordeelden de mannen haar als aantrekkelijker dan wanneer zij niet over het koord waren gelopen.
Ten slotte heeft ook affect invloed op de mate waarin we iemand aantrekkelijk vinden. Een direct affect betekent dat iemand er rechtstreeks voor zorgt dat jij je goed voelt. Daardoor vind je diegene aantrekkelijk. Een indirect affect wordt veroorzaakt door klassieke conditionering. Je koppelt dingen aan een goed gevoel. Een bepaalde persoon is bijvoorbeeld altijd in jouw omgeving als jij je goed voelt.
Verschillen tussen mannen en vrouwen
Mannen en vrouwen vinden verschillende dingen aantrekkelijk aan de andere sekse. Hierdoor gaan ze op zoek naar andere eigenschappen in een toekomstige partner. Ook dit is evolutionair bepaald. Mannen zijn vooral op zoek naar een vruchtbare vrouw. Een man wil dat zijn genen worden doorgegeven. Mannen willen dus het liefst zo veel mogelijk vrouwen, want dan krijgen zij meer nakomelingen. Vrouwen zijn vooral op zoek naar een man die haar kinderen beschermt en voor haar en het kind kan zorgen. Hierdoor vinden zij het karakter van de man, hoeveel geld hij heeft en zijn status van groot belang. Op deze evolutionaire verklaringen zijn veel kritiek. Het is moeilijk om tegenargumenten te weerleggen. Er wordt vaak gedacht dat als iets evolutionair bepaald is, het wel zo zal zijn. Er kunnen ook andere verklaringen voor aantrekkelijkheid zijn. Een voorbeeld hiervan is macht.
Peton-Voake kwam er in een onderzoek achter dat het van de periode afhangt wat vrouwen aantrekkelijk vinden bij mannen. In hun vruchtbare periode vinden vrouwen mannen met een dikkere nek aantrekkelijker. Dit staat voor mannelijkheid.
Een man wil het liefst dat de vrouw een zandloperfiguur heeft. Dit wordt de waist-to-hip ratio genoemd. Als vrouwen jong zijn, hebben ze dit zandloperfiguur. Dit is voor mannen dus ook een teken dat de vrouwen vruchtbaar zijn. Oudere vrouwen hebben dit zandloperfiguur veel minder en worden dus ook minder aantrekkelijk gevonden.
Uit onderzoek van Karremans is gebleken dat door interactie met vrouwen het cognitieve functioneren van mannen kan verminderen. In het onderzoek werd aan de mannen gevraagd om een taak te doen. Tussendoor moesten zij even met een aantrekkelijke vrouw praten. Hierna bleken de mannen veel slechter te presteren op het taakje. Dit komt waarschijnlijk doordat de mannen te zeer afgeleid raakten door de vrouw.
Daarnaast is uit onderzoek van Miller & Maner gebleken dat mannen meer risico nemen als ze een vruchtbare vrouw ruiken. Ook dit is weer evolutionair bepaald. Een man wil aan de vrouw laten blijken dat hij de beste keuze is voor haar, waardoor hij meer risico’s neemt.
Hoe serieuzer de relatie wordt, hoe belangrijker vrouwen intelligentie bij de man vinden. Aan een slimme partner heb je op de lange termijn meer. Mannen vinden het op het gebied van seks niet belangrijk dat hun vrouw slim is.
Stress
Stress is de relatie tussen alles wat zich aan je voordoet en je eigen inschatting over je capaciteiten om met verschillende situaties om te gaan. Je ervaart stress dus pas als je zelf denkt dat je niet de capaciteiten hebt om een problematische situatie op te lossen. Deze inschatting in capaciteiten en situatie hangt af van je persoonlijkheid en van je bekwaamheid. Stress is dus een subjectieve inschatting. Voor de één kan iets heel stressvol zijn, terwijl dit voor de ander helemaal niet zo is. Een gebeurtenis op zichzelf is niet stressvol, maar jij ervaart het als stressvol, denk hierbij aan het geven van een presentatie. Onzekerheid heeft dan ook een relatie met stress. Mensen die erg onzeker zijn, zijn niet zeker over hun capaciteiten en zullen dus eerder stress ervaren.
Dagelijkse ergernissen kunnen zich opstapelen, waardoor je bij een volgende irriterende gebeurtenis helemaal door het lint kunt gaan. Deze laatste gebeurtenis is dan de druppel die de emmer doet overlopen en verklaart waarom sommige mensen heel kwaad kunnen worden terwijl er in jouw ogen niet veel bijzonders is gebeurd.
Als je weinig ervaring hebt, leveren situaties sneller stress op. Nieuwe situaties zijn dan ook stressvoller dan bekende situaties. Bij nieuwe situaties weet je niet precies wat je gaat doen en wat er van je verwacht wordt. Als je al meer ervaring hebt met een situatie, levert dat minder stress op. Je weet bijvoorbeeld dat de vakantie vorig jaar goed verlopen is, dus waarom zou het dit jaar dan ook niet goed verlopen? Ervaring helpt dus om stress te verminderen.
Ook positieve gebeurtenissen kunnen stress geven. Mensen die snel stress ervaren, kunnen hierdoor een bepaalde positieve gebeurtenis uit de weg gaan. Zij zijn dan bang voor de stress die deze gebeurtenis hen op zal leveren. Je kunt bijvoorbeeld vakantiestress of keuzestress hebben. Keuzestress ontstaat als je uit te veel mogelijkheden kunt kiezen. Je vraagt jezelf dan constant af of je wel de juiste keuze hebt gemaakt. Ook relaties en feestdagen kunnen voor stress zorgen.
Stress kan verschillende consequenties hebben. Dit kan op het lichamelijke, psychologische en gedragsmatige vlak. Stress kan lichamelijke verstoringen met zich meebrengen, zoals een verstoord slaapritme en cardiovasculaire- en hormonale problemen. Een voorbeeld van een hormonaal probleem is een verhoogd cortisol gehalte. Dit komt doordat je bij stress meer op je hoede bent, je hebt een continue fight-or-flight reflex. Ook kan stress psychologische verstoringen veroorzaken. Emoties als angst en bezorgdheid kunnen opspelen. Ook kan men emotioneel uitgeput raken. Je sluit je dan af van je omgeving en je vindt het moeilijk om zowel positieve als negatieve emoties te uiten. Dit wordt een burnout genoemd. Ten slotte heeft stress gevolg op het gedrag dat wij vertonen. Positieve stress zorgt ervoor dat je ergens helemaal voor wilt gaan. Negatieve stress zorgt ervoor dat je het helemaal niet meer ziet zitten. Je wilt dan het liefst afhaken. Te weinig stress is dus niet goed, omdat een bepaald positief stressniveau zorgt dat je een taak geconcentreerd wilt doen en je hier ook voor wilt inspannen. Maar teveel stress is ook niet goed, omdat je dan af wilt haken. Het is moeilijk om een balans hierin te vinden, omdat dit per persoon verschillend is.
Er zijn verschillende bronnen van stress. Persoonlijke gebeurtenissen, verantwoordelijkheden op het werk, deel uitmaken van een werkorganisatie, werk-privé afstemming en omgevingsonzekerheid zijn allemaal voorbeelden van bronnen die stress op kunnen leveren. Het overlijden van een partner levert de meeste stress op. Maar gebeurtenissen kunnen ook tegelijkertijd optreden, waardoor je net zoveel stress kunt ervaren als het overlijden van je partner. Als je bijvoorbeeld gaat trouwen en ontslagen wordt, kan dit in principe samen net zoveel stress opleveren als één hele stressvolle gebeurtenis.
Hoe ga je met stress om?
Hoe je met stress omgaat, wordt ook wel coping genoemd en dit kan je op verschillende manieren doen. Zo kun je probleemgericht of emotiegericht stress oplossen. Het probleemgericht oplossen van stress houdt in dat je de stressvolle situatie gaat veranderen. Je stelt bijvoorbeeld prioriteiten, maakt een planning of vraagt om advies. Een organisatie kan ook probleemgericht de stress die werknemers ervaren oplossen. Zij kunnen dit bijvoorbeeld doen door taken aan te passen, zekerheden te geven, voorzieningen te bieden of een parttime baan aan te bieden. Het emotiegericht oplossen van stress houdt in dat je de oplossing buiten de situatie gaat zoeken. Je gaat bijvoorbeeld sporten, mediteren of steun zoeken. Ook een organisatie kan emotiegericht te werk gaan om stress te verminderen bij zijn werknemers. Zo kunnen ze bijvoorbeeld een fitnesscentrum bouwen, hulpprogramma’s aanbieden of een baaldag instellen.
Ten slotte zijn er ook niet functionele manieren om stress aan te pakken. Denk hierbij aan teveel en ongezond eten, drinken en het gebruiken van drugs.
Conformiteit
Mensen nemen in groepsverband vaak de mening van de groep over, ook al vinden ze zelf eigenlijk iets anders. Dit wordt conformiteit genoemd. Conformiteit kan informationeel of public zijn. Dit houdt in dat mensen hun oordeel aanpassen aan het oordeel van de groep, omdat zij accuraat willen zijn. Conformiteit kan ook normatief of private zijn. Dit houdt in dat mensen hun oordeel aanpassen, omdat zij geaccepteerd willen worden. Opvallend is dat wanneer mensen hun mening mogen opschrijven, in plaats van hardop uitspreken tegenover de groep, dat ze dan veel dichter bij hun eigen standpunt blijven.
Priming en conformiteit
Empley en Gilovich beweren dat door middel van priming conformiteit kan ontstaan. Priming houdt in dat als mensen iets zien ze vaak onbewust, dus zonder teveel denkprocessen, hun gedrag hieraan aanpassen.
Dit idee werd in verschillende onderzoeken bevestigd, waaronder in het onderzoek van Aarts en Dijksterhuis. Zij lieten proefpersonen plaatjes zien van een bibliotheek. Hierdoor bleken de proefpersonen zachter te gaan praten alsof ze ook dachten dat ze na het zien van de plaatjes naar een bibliotheek zouden gaan. Mensen conformeerden zich onbewust aan de norm ‘zacht praten in de bibliotheek’. Het vormen van normen of meningen is dus niet altijd een bewust proces, soms is het een reactie op een bepaalde stimulus. Ditzelfde effect was ook zichtbaar als de onderzoekers de proefpersonen plaatjes van een restaurant lieten zien. In een restaurant is de norm dat je je netjes gedraagt en dat je met manieren eet. De proefpersonen die naar het plaatje van het restaurant keken, waren daarna meer geneigd om uit zichzelf op te gaan ruimen.
Het effect van priming op conformiteit werd ook in een onderzoek van Moscovici aangetoond. Proefpersonen moesten kleuren benoemen. Twee ‘proefpersonen’ waren medewerkers van het onderzoek. Als één van deze medewerkers zei dat de kleur paars was, terwijl deze eigenlijk blauw was, ging niemand anders uit de groep met zijn mening mee. Zodra de twee medewerkers zeiden dat de kleur paars was, waren de proefpersonen meer geneigd om ook te zeggen dat de kleur paars was.
Manieren om conformiteit te bereiken
Er zijn verschillende manieren om andere mensen te overtuigen van jou mening en dus conformiteit te creëren. Je kunt bijvoorbeeld slijmen, door extra aardig te zijn. Een andere manier is consistent zijn. Hier zijn verschillende technieken voor, zoals de ‘foot-in-the-door’ techniek. Hierbij creëer je eerst een tussenstapje voordat je je doel wilt bereiken. Als je bijvoorbeeld een bepaald schoonmaakproduct wilt verkopen, vraag je eerst wat een persoon allemaal in het huishouden doet. Pas daarna vraag je of je even in de kastjes mag kijken en probeer je het product te verkopen. Een andere techniek van consistentie is de ‘lowball’ techniek. Hierbij stel je eerst een aantrekkelijke deal voor aan je klant. Je probeert een product bijvoorbeeld voor 100 euro aan een klant te verkopen. Even later vertel je dat deze deal niet door kan gaan. Je komt bijvoorbeeld terug bij de klant en je vertelt dat je met je baas hebt overlegd en je het product helaas echt niet meer kunt verkopen voor 100 euro. Je hoopt dat de klant door de aantrekkelijke deal al zijn zinnen op het product heeft gezet, waardoor hij bereid is een hogere prijs te betalen voor het product.
Een andere manier om conformiteit te bereiken is via reciprociteit. Hierbij geef je een ander ongevraagd iets, waardoor je hoopt dat de ander jou iets teruggeeft. Als die ander jou niets teruggeeft, is de kans groot dat diegene zich schuldig gaat voelen. Mensen zijn geneigd iets terug te doen voor iemand die hen iets heeft gegeven. Er zijn verschillende technieken om reciprociteit te creëren, zoals de ‘door-in-the-face’ techniek. Je vraagt een ander bijvoorbeeld of je 200 euro mag lenen. De ander vindt dit veel te veel en wijst jouw vraag af. Daarna vraag je of je dan misschien 50 euro mag lenen. Dit vindt de ander wel goed. Doordat jij een stapje terug doet, wil de ander ook iets voor jou doen. Een andere techniek van reciprociteit is de ‘that’s not all’ techniek. Hierbij biedt je de ander iets aan, maar je geeft er nog allerlei extra’s bij. Dit gebeurt bijvoorbeeld bij Tell Sell. Je koopt dan een stofzuiger, maar je krijgt er ook nog een gratis zuigstukje en een extra lange slang bij. Omdat je het gevoel hebt iets extra’s gekregen te hebben, ben je eerder geneigd je volgende aankoop ook bij Tell Sell te doen. Dit komt omdat je het gevoel hebt gekregen dat Tell Sell loyaal naar jou is geweest en je ze moet ‘bedanken’.
Schaarste is nog een manier om conformiteit te bereiken. Hoe schaarser een product is, hoe interessanter mensen dit product vinden. Technieken om schaarste te creëren zijn ‘hard to get’ spelen en het stellen van een ‘deadline’. Als je bijvoorbeeld kaartjes wilt verkopen, helpt het als je zegt: ‘Kom snel, want ze zijn al bijna uitverkocht!’
Daarnaast kun je door autoriteit conformiteit bereiken. Het gebruiken van status zorgt ervoor dat mensen gehoorzamen. Dit werkt alleen als het geleidelijk, dus gradueel, gaat. Denk bijvoorbeeld aan het experiment van Milgram, waarbij de proefpersonen geleidelijk de hoeveelheid volt bij de stroomschokken opvoerden in plaats van meteen het maximum aan schokken te geven. Als iets geleidelijk wordt gedaan is er wel de voorwaarde dat het snel moet gaan, dan heeft de persoon in kwestie namelijk geen tijd om na te denken over wat hij of zijn doet.
Prosociaal gedrag
Onder prosociaal gedrag valt het helpen van andere mensen. We noemen iets prosociaal gedrag wanneer dit gedrag niet afhankelijk is van de kenmerken van de situatie, de kenmerken van de helper en de kenmerken van de hulpbehoevende.
Kenmerken van de situatie
Voordat iemand mensen gaat helpen, worden er eerst een heleboel stappen doorlopen. Ten eerste moet men de situatie opmerken, om deze situatie vervolgens te interpreteren als noodgeval. Daarna moet de persoon zijn verantwoordelijkheid nemen en weten hoe hij moet handelen. Tenslotte moet de persoon ook nog de beslissing nemen om ook daadwerkelijk te gaan handelen. In iedere stap kan iets verkeerd gaan, waardoor men uiteindelijk niet zal helpen.
Het ‘Bystander effect’ treedt op als mensen een noodgeval zien in een situatie waarin nog meer toeschouwers zijn. Omdat er meerdere mensen aanwezig zijn schuift men sneller de verantwoordelijkheid om te helpen van zich af, dan wanneer zij alleen met het slachtoffer zijn.
‘Pluralistisch ignorance’ wil zeggen dat je een situatie anders interpreteert. Als je bijvoorbeeld iemand op straat ziet liggen, denk je dat diegene dat doet voor een onderzoek naar de reactie van omstanders. Dat hoeft natuurlijk niet waar te zijn, het kan ook iemand zijn die dringend hulp nodig heeft.
Als mensen weten dat er meer mensen in de buurt zijn, zullen ze minder snel reageren dan wanneer ze alleen zijn. Dit wordt ook wel ‘diffusie van verantwoordelijkheid’ genoemd. Er is een onderzoek gedaan waarbij mensen in een hokje zaten en zij iemand hoorden zeggen dat het niet goed met hem ging. Uit het onderzoek bleek daadwerkelijk dat wanneer iemand alleen was hij eerder iets deed, dan wanneer zij wisten dat er meer mensen in de buurt waren. Ook bleek dat hoe meer mensen er aanwezig waren, hoe minder snel iemand reageerde. Daarnaast bleek dat hoe meer mensen er aanwezig waren, hoe langer het duurde voordat we gingen helpen. Mensen gaan er in een situatie met veel toeschouwers vanuit dat er vast wel iemand is die zijn hulp aanbiedt, hierdoor voelen ze zich minder verantwoordelijk om zelf deze hulp aan te bieden.
Kenmerken van de helper
De kenmerken van de helper gaan over persoonlijke verschillen. Sommige mensen helpen anderen sneller dan andere mensen. Zij voelen zich bijvoorbeeld meer sociaal verantwoordelijk of hebben meer empathie. Het is niet zo dat mensen met meer gevoel voor rechtvaardigheid eerder helpen. Zij denken sneller dat zij in een rechtvaardige wereld leven (‘belief in a just world’) en dat het dus de eigen schuld is van degene die hulp nodig heeft. Ook hebben sommige mensen een externe locus of control en andere mensen een interne locus of control. Bij een interne locus of control denk je dat jij ergens invloed op hebt. Hierdoor zal je eerder geneigd zijn anderen te helpen. Bij een externe locus of control schuif je ‘de schuld’ af op de situatie en zal je minder snel geneigd zijn andere mensen te helpen.
Kenmerken van de hulpbehoevende
Of we iemand helpen of niet hangt van de aantrekkelijkheid van het slachtoffer, de gelijkheid van het slachtoffer met jezelf, de afhankelijkheid van het slachtoffer en de verantwoordelijkheid die je denkt dat het slachtoffer heeft voor zijn eigen situatie. We zullen iemand sneller helpen als hij of zij aantrekkelijk is. Ook zijn we eerder geneigd iemand te helpen als we ons identificeren met het slachtoffer. Afhankelijkheid is ook een kenmerk dat bepaalt of wij iemand helpen of niet. Als iemand er afhankelijk uit ziet, roept dit bij de helper motivatie op om te helpen. De hulp is dan een soort bescherming. Daarnaast speelt verantwoordelijkheid een rol. Zodra men denkt dat hulpbehoevenden het aan zichzelf te danken hebben dat zij hulp nodig hebben, zijn wij minder bereid om diegene te helpen. Dit slaat terug op het idee van ‘belief in a just world’.
Motivatie om te helpen
Zowel altruïsme als het eigenbelang spelen een rol in hoeverre iemand bereid is een ander te helpen. Altruïsme houdt in dat je iemand helpt omdat je hem ook daadwerkelijk wilt helpen. Je streeft hierbij niet naar eigen belang. Er zijn verschillende vormen van altruïsme. ‘Kin altruïsme’ betekent dat je alleen je eigen familie helpt. Het belang dat hierbij speelt is het doorgeven van je genen. Een andere vorm van altruïsme is ‘reciprocal altruïsme’. Jij doet iets voor een ander in de hoop dat diegene later sneller iets voor jou terug zal doen. Dit slaat al meer een brug met het helpen van andere mensen uit eigenbelang.
Eigenbelang kan ook een motivatie zijn om anderen te helpen. Je kunt bijvoorbeeld helpen omdat je je beter wilt voelen. Dit wordt ook wel ‘negative state relief’ genoemd. Je kunt jouw rotgevoel weg krijgen door te helpen. Goede doelen spelen hier vaak op in om mensen donateur te maken. Het kan ook zijn dat je het gevoel wilt hebben dat je iets goeds doet. Dit wordt ook wel ‘empathic joy’ genoemd.
Batson ontwikkelde de empathy-altruism hypothese, die stelt dat hoe hoger de gelijkheid tussen mensen is, hoe meer empathie zij voor elkaar zullen hebben, en hoe sneller zij elkaar dus zullen helpen.
Agressie
Verklaringen voor agressie kunnen zowel persoonsgebonden als situationeel zijn. Sommige personen zijn agressiever dan anderen. Hogere niveaus van testosteron en serotonine zorgen bijvoorbeeld voor meer agressie. Mannen kiezen sneller voor fysieke agressie, vrouwen kiezen voor verbale agressie. Mensen verschillen in hun persoonlijkheid. Mensen met een type A persoonlijkheid zijn competitiever, sneller gehaast en eerder geïrriteerd. Zij zijn dus wat agressiever van aard dan mensen die geen type A persoonlijkheid hebben.
Je zou een verklaring voor agressie ook in de situatie kunnen zoeken. Factoren die hierbij een rol spelen, zijn social learning, de media, frustratie-agressie hypothese, de excitation transfer theory en cognitie. Mensen kunnen agressief worden doordat zij dit leren van andere mensen, door bijvoorbeeld te zien hoe agressief zij reageren op een bepaalde situatie. Dit wordt ook wel ‘social learning’ genoemd. Ook de media kan een rol spelen. Agressieve films op televisie zorgen bij kinderen bijvoorbeeld voor meer agressiviteit. Zo is gebleken dat de televisieserie ‘Powerrangers’ tot meer agressie bij jongere kinderen heeft geleid en daardoor niet meer op televisie wordt uitgezonden. Agressie kan ook veroorzaakt worden doordat iemand een bepaald doel niet kan bereiken. Als dit komt door een ander, word je boos op diegene. Dit wordt ook wel de ‘frustratie-agressie hypothese’ genoemd. Een andere verklaring voor agressie is de ‘excitation transfer theory’. Als je bijvoorbeeld haast hebt, maar in de file komt te staan, levert dit arousal op. Als je op je werk aankomt, is deze frustratie nog niet helemaal weg. Er is dus nog een residu van arousal. Als iemand op je werk dan per ongeluk tegen je aanloopt, kun je hier heel boos over worden. Je reageert de agressie dan indirect af. Ook cognitieve factoren kunnen een verklaring vormen voor agressie. Als een situatie niet in je script past, veroorzaakt het eerder agressie. Ook hangt het er vanaf of je een interne of externe attributie hebt. Vaak denken wij dat iets aan de persoon ligt, waardoor je eerder geneigd bent agressief te reageren naar deze persoon. Later bedenk je pas dat het ook aan de situatie kan liggen. Daarnaast hebben het affect en gerelateerde gedachten en herinneringen ook invloed op het wel of niet agressief worden.
In het ‘general agression model’ wordt het tot stand komen van agressie uitgelegd. Personen en situaties bepalen hoe wij ons voelen. Dit wordt onze ‘internal state’ genoemd. Dit heeft te maken met affect, cognition en arousal. Onze internal state beïnvloedt de manier waarop wij een situatie interpreteren. De interpretatie van een situatie wordt ook wel ‘appraisal’ genoemd. Hoe wij een situatie interpreteren bepaalt of wij wel of geen agressief gedrag vertonen. Dit is een erg algemeen model maar in grote lijnen is het toe te passen op elke situatie.
Managers vragen zich vaak af hoe ze een groep het beste kunnen samen stellen. Dit is lastig, want één beste manier is er vaak niet. Managers moeten zich afvragen wat ze willen bereiken en wat (of wie) er in hun situatie het beste is. Daarnaast zullen zij prioriteiten moeten stellen.
Redenen om in een groep te werken
Er zijn taak gerelateerde en psychologische doelen waarom mensen in groepen werken. Taak gerelateerde doelen bestaan uit het uitwisselen van kennis en informatie. Psychologische doelen waarom mensen graag in een groep werken, zijn dat ze het gezelliger vinden en omdat ze graag ergens bij willen horen.
Soorten groepen
Er zijn formele en informele groepen. Formele groepen zijn door externe factoren samengesteld, bijvoorbeeld door een organisatie. Deze groepen worden meer op taak gerelateerde doelen samengesteld. Een voorbeeld van een formeel ingestelde groep is een werk-team. Informele groepen ontstaan meer automatisch door de mensen die tot de groep behoren. Een voorbeeld van een informele groep is een belangengroep. Tuckman stelde het stadiamodel op, dat bestond uit vijf stadia. Deze vijf stadia moeten door een groep eerst succesvol doorlopen worden, voordat de groep goed kan functioneren. Het eerste stadium is ‘forming’, waarbij er een groep gevormd wordt. Het tweede stadium is ‘storming’. Dit betekent dat er bekeken wordt wie welke plek binnen de groep heeft. Het volgende stadium is ‘norming’. In dit stadium beslist de groep wat zij willen bereiken. Hierna volgt ‘performing’. In deze fase gaat de groep hun ideeën ook daadwerkelijk uitvoeren. De laatste fase is ‘adjourning ‘, in deze laatste fase wordt het team opgeheven. Het stadiamodel van Tuckman is een hele bekende theorie, maar toch zijn er een aantal kritiekpunten. Het eerste kritiekpunt is dat niet al deze vijf stadia doorlopen hoeven te worden. Het tweede punt van kritiek is dat de stadia niet precies in deze volgorde doorlopen hoeven te worden. De algemene gedachte van de theorie is wel goed: er moet eerst ‘sociaal’ werk verricht worden voordat een groep echt aan de slag kan gaan. Dit houdt in dat men eerst tijd verspilt om de groep te vormen en ideeën te bepalen en pas daarna echt taak gerelateerd aan het werk gaat. Mensen zijn altijd ongeveer de helft van de tijd bezig met het sociale proces. De andere helft van de tijd die zij hebben, kunnen ze echt doelgericht werken. Het maakt hierbij niet uit of de groep 2 uur krijgt of maar een kwartiertje om hun taak uit te voeren. Wel moet duidelijk zijn hoelang de groep precies de tijd heeft.
Kenmerken van een groep
Belangrijke kenmerken van een groep zijn de grootte van de groep, de samenstelling, de functie, de status en de ‘efficacy’. Een voordeel van een grote groep is dat je een taakverdeling kunt maken. Als je bijvoorbeeld een dik boek moet leren, kun je afspreken dat iedereen een hoofdstuk van dat boek samenvat. Een nadeel van een grote groep is dat je niet iedereen persoonlijk kent en dus niet precies weet wat je aan elkaar hebt. Daarnaast kan de taakverdeling in een grote groep juist leiden dat ideeën niet uitgewisseld worden omdat de groep apart van elkaar werkt. Bij een kleinere groep is er sprake van meer interactie tussen mensen. Het verschilt per situatie en per doel wat de beste grootte voor een groep is.
Ook de samenstelling is een belangrijk kenmerk van een groep. Mensen die tot een homogene groep behoren hebben allemaal ongeveer dezelfde instelling. Ze lijken op elkaar. Hoe meer je op elkaar lijkt, hoe makkelijker het is om samen te werken. De vraag is echter of dit het resultaat ten goede komt. Er treedt sneller cohesie op bij een homogene groep. Bij een meer heterogene groep lijken de leden niet op elkaar. Door deze diversiteit aan personen, is er ook meer creativiteit. Dit komt de prestatie ten goede. Een nadeel van een heterogene groep is dat de mensen veel van elkaar verschillen qua karakter en dat de emoties dus hoog op kunnen lopen. De cohesie kan in een heterogene groep verminderen. Dit hoeft echter niet zo te zijn als het van te voren duidelijk is wat er van de groep verwacht wordt. Daarnaast moet het duidelijk zijn wat de groep moet doen en moet de taak die de groep heeft nuttig zijn. Als dit zo is levert het over het algemeen geen probleem op om te werken in heterogene groepen.
Ook de functie is een belangrijk kenmerk van een groep. Bij coöperatie hebben mensen een gezamenlijk doel. Zij werken samen om dit doel te bereiken. Dit kan de onderlinge relaties ten goede komen. Bij competitie gaan mensen juist tegen elkaar in. Dit leidt tot betere prestaties, maar komt de onderlinge relaties meestal niet ten goede. Als werkgever is het dus belangrijk om de juiste balans te vinden tussen coöperatie en competitie binnen je bedrijf. Een ander belangrijk kenmerk is de status die een groep heeft binnen het bedrijf. Het is belangrijk dat men inziet dat bijvoorbeeld secretaresses net zo hard nodig zijn als de managers en dat zij dus ook op die manier behandeld worden. Anders loop je het gevaar dat er binnen een organisatie onrust ontstaat, in dit geval onder de secretaresses onderling, wat de prestatie niet ten goede komt. ‘Efficacy’ richt zich op de gedachte over het bereiken van het doel. Denkt de groep dat zij als ze hun best doen hun doel kunnen bereiken? Efficacy is belangrijk voor het daadwerkelijk halen van het doel en het vertrouwen dat men heeft in de groep.
Rollen
Rollen en normen bepalen het gedrag van de individuen in een groep. Aan de formele kant staan de taken die mensen in een groep hebben, hun rechten en plichten. Het is de functie die een persoon in een groep heeft. Aan de informele kant staat de sociale status die mensen hebben. Hierbij worden de relaties met andere mensen in de organisatie bedoeld. De rol die jij binnen de organisatie vervult bepaalt in hoeverre mensen jou als rolmodel zien en hoe snel jou zullen gehoorzamen.
Je kunt een rol krijgen doordat deze jou toegewezen wordt. Dit wordt ook wel ‘role taking’ genoemd. Dit is een formele manier van een rol krijgen. ‘Role making’ is een informele manier om een rol aan te nemen. Je kiest dan voor een rol die het beste bij je past. Je neemt bijvoorbeeld een taak op je omdat je vindt dat iets niet goed geregeld is en je dit op wilt lossen.
Normen
Er zijn twee soorten normen: geschreven en ongeschreven regels. Geschreven regels zijn officieel vastgelegd, hier moet je vaak voor tekenen. Deze regels worden ook wel standard operating procedures genoemd. Ongeschreven regels staan niet officieel vastgelegd en moet je vaak zelf ´ontdekken´. Deze regels zijn minstens even belangrijk als de geschreven regels.
Er kunnen verschillende redenen zijn om je aan de norm te houden. ‘Compliance’ betekent dat je je aan de norm houdt omdat dit van je verwacht wordt. Dit is de minst goede reden om je aan de norm te houden want het berust op de extrinsieke motivatie. Je kunt je ook aan de norm houden om bij een groep te horen. Je bent het niet eens met de norm, maar omdat het voor de groep belangrijk is, wil je je er wel aan houden. Dit wordt ‘identification’ genoemd. De beste reden om je aan de norm te houden is omdat je het zelf wilt. Dit wordt ‘internalization’ genoemd. Deze reden is gebaseerd op de intrinsieke motivatie, de eigen interesse en eigen waarde die iemand aan een norm hecht. Je vindt het zelf belangrijk en gelooft in de norm.
Het idiosyncratisch krediet kijkt naar de tegenstellingen die door normen kunnen ontstaan. Aan de ene kan wil men zich aan de norm houden en een goed groepslid zijn, terwijl men aan de andere kant de norm wil veranderen. Idiosyncratisch krediet stelt dat er eerst een stappenplan doorlopen moet worden voordat een norm verbroken kan worden. Je moet je dus eerst een tijdje aan de norm houden en dan heel voorzichtig over vernieuwing beginnen. Vooral nieuwkomers in een organisatie hebben de neiging om hun vernieuwende ideeën meteen te uiten. Een organisatie kan hier op twee manieren mee omgaan, namelijk door socialisatie en door accommodatie. Socialisatie houdt in dat de organisatie wil dat de nieuwkomer zich aanpast aan de normen van de organisatie die al bestaan. Zij staan dus niet open voor zijn nieuwe ideeën. Accommodatie houdt in dat de groep zich aanpast en de nieuwkomer zijn idee dus uit kan werken. Bedrijven kunnen veel van elkaar verschillen als het gaat over de vraag of en zo ja tot in hoeverre zij openstaan voor nieuwe ideeën. Normen kunnen contraproductief zijn als ze tegenstrijdig zijn met de doelen van de leidinggevenden. Als werknemers bijvoorbeeld onderling afspreken dat hun norm is om niet hard te werken, zal dit de prestatie van de groep niet ten goede komen.
Normen kunnen laten zien waar je bij hoort of waar je juist niet bij hoort. Hoe meer moeite het kost om ergens bij te horen, hoe leuker het is als het lukt. Dit is bijvoorbeeld te zien bij de ontgroeningen die mensen eerst moeten doen voordat ze officieel lid mogen worden bij een studentenvereniging. Als iets moeilijker is om te bereiken, ga je beter je best doen en zal na afloop een groter positief gevoel overheersen wanneer je ergens minder je best voor hebt gedaan.
Productiviteit
Presteren mensen beter als zij alleen zijn of juist wanneer zij in een groep zijn? In de sociale facilitatie theorie van Zajonc wordt onderscheid gemaakt tussen coactie en publiek. Bij coactie is er een ander die meehelpt. Bij publiek is er een ander aanwezig die enkel toekijkt. Volgens de theorie van Zajonc levert de aanwezigheid van anderen een bepaalde mate van arousal. Deze arousal versterkt de dominante respons. Met de dominante respons wordt iets bedoeld wat je al in je systeem hebt. Als je gewend bent iets te doen, levert de aanwezigheid van anderen een versterking van de prestatie op. De dominante respons wordt dan op een positieve manier versterkt. Dit wordt ook wel facilitatie genoemd. Maar wanneer je iets nieuws moet doen, versterkt de aanwezigheid van anderen de dominante respons op een negatieve manier. Dit wordt ook wel inhibitie genoemd. Als je bijvoorbeeld een nieuw recept aan het uitproberen bent, en mensen proberen ondertussen tegen je te praten, kun je je aandacht minder goed op het koken richten en lukt het recept minder goed. Ook het gevoel dat je op je vingers gekeken wordt helpt niet mee een bepaalde taak uit te voeren.
Uit onderzoek van Diehl en Stroebel is gebleken dat brainstormen in een groep niet meer en geen betere resultaten oplevert dan nominaal brainstormen (=afzonderlijk). Je kunt dus beter individueel brainstormen en deze ideeën samenvoegen, dan allemaal tegelijk in een groep brainstormen. Dit wordt ook wel ‘blocking’ genoemd. De aanwezigheid van anderen leiden jou af, het blokkeert de vorming van jouw eigen ideeën.
Synergie
Er wordt vaak gedacht dat samenwerken tot een relatief betere prestatie leidt. Dit wordt synergie genoemd, ofwel het idee dat 1+1=3. In praktijk is dit helemaal niet zo. Meestal presteert men juist relatief minder goed in een groep dan als zij iets alleen moeten doen. Ingham deed een onderzoek naar samenwerking. In dit onderzoek moesten proefpersonen touwtrekken. Uit dit onderzoek bleek dat hoe groter de groep was, hoe relatief minder hard er aan het touw getrokken werd. Er was coördinatie verlies van de taken. Dit houdt in dat mensen elkaar in de weg lopen als zij met teveel zijn, waardoor de prestatie achteruit gaat. Ook raakten de leden van de groep minder gemotiveerd. Men krijgt dan het idee dat ze toch met genoeg mensen zijn, dus dat het niet zo heel veel uitmaakt als zij iets minder hard trekken. Dit wordt ook wel social loafing genoemd. Hoe meer mensen een bepaalde taak hebben, hoe minder verantwoordelijk jij je daarover voelt.
Het ‘collective effort model’ stelt dat je harder werkt als je een hogere prestatie verwacht (‘expectancy’), als je denkt dat het harde werken beloond wordt (‘instrumentality’) en als je denkt dat het harde werken gewaardeerd wordt (‘value’). Hoe groter de groep is, hoe minder duidelijk je de relatie ziet tussen wat jij inzet en wat je ervoor terugkrijgt. Dus hoe groter de groep is, hoe lager de prestatie zal zijn. Een grote groep bemoeilijkt de coördinatie en de motivatie van de groep. De reden om iets samen te doen is vaak omdat het gezelliger is.
Meestal is het dus effectiever om iets alleen te doen. Om een groep zo effectief mogelijk te laten functioneren, moet je iedereen een eigen taak geven, de individuele bijdragen waarderen en de groep overzichtelijk houden.
Cohesie bepaalt in hoeverre een groep aantrekkelijk is voor de leden. Dit is dus meer de sociale factor van een groep. Hoe meer cohesie mensen voelen, hoe meer betrokken zij zich bij een groep voelen en hoe meer participerend gedrag zij zullen vertonen. Ook zullen mensen zich meer aan de normen houden, als zij meer cohesie voelen en zullen zij meer gezamenlijke doelen hebben.
Als een groep al maximaal presteert, heeft het niet veel zin om de onderlinge relaties, ofwel cohesie, te vergroten. Het vergroten van de cohesie is dus niet de oplossing voor alle problemen.
Teveel cohesie is ook niet goed want dan zijn mensen teveel tijd kwijt aan relaties in plaats van aan hun taken. Daarnaast wil men het te snel eens zijn. Groepen zijn nuttig en nodig, omdat mensen elkaar nodig hebben. In hoeverre het werken in groepen de prestaties verbetert verschilt echter per situatie.
Lecture notes with Social and Organisation psychology at the Leiden University - 2018/2019
We’re all basic social psychologists all constantly using social assumptions, social derivations of what we see and observe of other people.
We, humans, are a social species -> Social brain hypothesis. Our prefrontal cortex has increased considerable in size over the ages. This led to Robin Dunbar’s social brain hypothesis and experiment. In order to perform well in larger social groups, we need bigger brains. large correlation between larger brain and larger social groups.
Social psychology: what happens to an individual in a group and situations on a group, aka how context influences an individual.
Situational factors used to explain large events such as terrorist attacks or genocide. What makes good people perform such bad act?
Kurt Lewin: Behaviour = f(person x situation). If you want to understand a behaviour, you must look at what happens to a person who finds themselves in a particular situation.
Almost all situations we find ourselves in are social.
Three aspects within social psychology: cognition, motivation and behaviour (interaction between the other two).
Recurring themes: Individual vs group, cognition vs affect, genes vs environment, evolution vs culture.
If two variable correlate is can be in two ways. X causes Y, X and Y cause Z or Z influences X and Y. If two things seem to correlate but in reality don’t, it is called spurious correlation. If you have a very large data set, it is easy to find any correlation that seems to be true. Correlations are easier to obtain, but they do not say anything about cause and effect, so that is why we perform experiments.
Social psychology often deals with more sensitive topics. Now, we are bound to ethics, but a lot of our information we get from experiments in the past that seriously lacked any ethics boundaries. Important now is that people sign their complete consent.
Themes of the topic social cognition
We tend to avoid most cognitive effort, we
.....read more College-aantekeningen bij Sociale en Organisatiepsychologie aan de Universiteit Leiden - 2012/2013Sociale Psychologie
Sociale psychologie houdt zich bezig met de aard en de oorzaken van individueel gedrag binnen groepen of sociale situaties en het denkvermogen van mensen in bepaalde sociale situaties. Het gedrag van het individu wordt bestudeerd in relatie tot de sociale groep, waar hij of zij deel van uit maakt. Ook de situatie is een belangrijke verklarende factor van het gedrag van een individu. Hoewel het vak dus sociale en organisatiepsychologie heet ligt de nadruk vooral op hoe en waarom een individu handelt in verschillende contexten.
Je kunt situaties volgens de Sociale psychologie vanuit verschillende kaders bekijken en onderzoeken:
Binnen personen
Tussen personen
Binnen groepen
Tussen groepen
Wanneer er twee groepen tegenover elkaar staan wordt er vaak negatief gedacht over de andere groep. Als je bijvoorbeeld aan een groep psychologiestudenten vraagt wat zij van rechtenstudenten vinden, zal dit antwoord meestal negatief zijn.
De Sociale psychologie behandelt onderwerpen als:
Organisatie Psychologie
De organisatiepsychologie behandelt welke factoren er van invloed zijn op hoe mensen zich gedragen op het werk of in organisaties. Hoe denken, doen, voelen en handelen zij? Organisatiepsychologie en sociale psychologie zijn nauw met elkaar verbonden. Organisatiepsychologie kan gezien worden als de toepassing van sociale psychologie, waarbij het gaat om het bestuderen van sociale relaties binnen organisaties. Om een organisatorisch aspect te bekijken en te begrijpen grijp je al snel naar sociale psychologie.
Organisatiepsychologie bestudeert mensen op individueel, groeps- en organisatieniveau.
In een organisatie werken veel verschillende mensen met allemaal een andere persoonlijkheid. Dit kan een grote uitdaging vormen. Hoe kunnen we binnen een organisatie zoveel mogelijk problemen vermijden en juist gebruik maken van deze diversiteit? Organisatiepsychologie probeert te onderzoeken wat de beste manier is om met verschillende uitdagingen binnen organisaties om te gaan.
Drie.....read more
Samenvatting van de colleges week 3 t/m 8 (S&O: Cooperation & Conflict)
Macht
'Power’ wordt omschreven als: de capaciteit om de mentale staat van anderen te veranderen door beloningen of straffen toe te passen (of juist weg te nemen of weg te houden) op anderen. Er zijn vijf bronnen van macht:
Expert macht (door informatie)
Referent macht (de macht die je krijgt omdat mensen naar je opkijken of zoals jij willen zijn, zoals celebrities)
Coercive (bestraffingsmacht)
Legitimiteitsmacht (macht die je krijgt door de rol die je hebt, zoals agent)
Reward (beloningsmacht)
Je macht in onderhandelingen vergroten kan op diverse manieren:
informatie verkrijgen (des te meer informatie je hebt, des te groter te macht)
meer BATNA’s (best alternative to negotiated agreement): in hoeverre heb je nog andere opties? (one-sided exit option)
je WATNA’s (worst alternative to negotiated agreement) verbeteren
Uit een onderzoek met drie condities (one sided exit option, two sided exit option en no exit option) kwamen de volgende conclusies:
in een one-sided coöperatief duo werd het vaakst probleemoplossend gedrag gezien
in een one-sided competitief duo werden het vaakst algemene bedreigingen (zoals: als je niet een beetje toegeeft dan ga ik wel naar iemand anders toe hoor!)waargenomen
in een one-sided competitief duo werden de minste joint outcomes gevonden
De verschillen tussen coöperatief gestimuleerde en competitief gestimuleerde duo’s waren het grootst in de conditie van one-sided exit options!
Er is ook onderzoek gedaan naar macht en conflict in een organisatorische context. Greer en van Kleef (2010) deden onderzoek bij teams met een hoge machtspositie en teams met een lage machtspositie. Bovendien werd er gekeken naar de power dispersion (verschillen in macht: hiërarchisch vs. gelijk) tussen de groepsleden binnen een team. De hypothese was als volgt:
In teams met een hoge machtspositie was er weinig power dispersion, terwijl er veel power dispersion was in teams met een lage machtspositie. Teams met een hoge machtspositie presteerden beter in een gelijke structuur en teams met een lage machtspositie presteerden beter in een hiërarchische structuur. De hypothese werd daarom bevestigd.
Conflict issues
Dit onderwerp wordt waarschijnlijk bevraagd op het tentamen.
• Interests: resources: alles wat je kunt tellen of meten (bijv. geld en tijd)
• Values (waardes): iets wat jij belangrijk vindt (bijv. normen of principes)
Conflicten die meer gebaseerd waren op interests zorgden voor een sterke.....read more
S&O - Beoordeling en Beinvloeding CollegeaantekeningenDeze samenvatting is gebaseerd op collegejaar 2012-2013. Bekijk hier ons huidige aanbod.
Introductie
Bij het waarnemen van de omgeving speelt de mens een actieve rol waarbij er wisselwerkingen zijn in de informatieverwerking tussen de stimulus en de waarnemer zelf. Centrale deelgebieden die besproken worden in deze cursus zijn sociale waarneming, attributie, beslissingen en attitudes. Deze punten vormen de rode draad door het boek en de colleges.
Volgens het klassieke behavioristische perspectief hebben we geen toegang (dat wil zeggen dat het niet observeerbaar voor ons is) tot wat er gebeurd tussen de stimulus en het respons. Dit noemen de behavioristen de “ blackbox”.
Sociaal psychologen zijn het hier niet mee eens en vinden dat als iets niet observeerbaar is, dit geen reden is dat het niet onderzocht kan worden. Zij suggereren dat er tussen de stimulus en het respons een informatieverwerkingsproces plaatsvindt waarbij mentale representaties (cognities) worden gemaakt.
Kenmerken Cognitieve Sociale Psychologie
De Cognitieve Sociale Psychologie ziet de mens als een zelf denkend individu waarbij er nadruk wordt gelegd op het proces van verwerken waarbij het vormen en hebben van schema’s van groot belang is voor het vormen van cognities. De technieken die gebruikt worden zijn te ontlenen aan de functieleer waarbij ook gebruik wordt gemaakt van experimenteel onderzoek.
Zo zijn er binnen de Cognitieve Sociale Psychologie vier dominante mensbeelden. Ten eerste wordt de mens wordt afgeschilderd als een “ cognitieve vrek” die vuistregels en schematische informatieverwerking (zoals het gebruik van stereotypen) gebruikt om alles te vergemakkelijken en inspanning te vermijden. De mens wordt ook gezien als een “ consistentiezoeker” om zo cognitieve dissonantie (dat is een gevoel van tegenstrijdigheid tussen opvattingen) te reduceren op zoek te gaan naar structuur en stabiliteit en betekenis wil geven aan alles wat om hem heen in de sociale wereld gebeurt. De mens wordt ook gezien als naïeve wetenschapper omdat het achter alles oorzaken zoekt en dit doordacht wil doen door zo veel mogelijk af te wegen (Jones en Davis’ attributietheorie blz. 79-88). Tenslotte wordt de mens ook gezien als gemotiveerde tacticus wat een integratie van de bovenstaande mensbeelden is. Motivatie (willen) en cognitieve capaciteit (kunnen) spelen hierbij een centrale rol. Het model van de gemotiveerde tacticus (continuüm van impressievorming blz. 40 en 230-231) beschrijft wanneer iemand stereotypeert en wanneer iemand individualiseert. Wanneer er geen motivatie of cognitieve capaciteit aanwezig is, wordt de mens gezien als een cognitieve vrek en vindt er stereotypering plaats, als dit wel aanwezig is dan wordt.....read more
Hoorcolleges s&o: Coöperatie en ConflictDeze samenvatting is gebaseerd op collegejaar 2012-2013.
Overzicht Cooperation and Conflict
Het vak bestaat uit colleges en uit werkgroepen. Het cijfer van het tentamen (over het boek, de artikelen en de collegestof) telt voor 50% mee voor het eindcijfer, net als het cijfer van de werkgroep. Er zijn in totaal zeven colleges, waarbij het laatste college een gastcollege is. De doelen van de colleges zijn het verwerven van kennis van de belangrijkste onderwerpen van onderzoek in conflict en coöperatie en inzicht in processen van conflict en coöperatie. De werkgroepen zoomen in op een specifiek aspect van conflict en/of coöperatie.
Begrippen:
Conflict is een proces dat begint als jij denkt dat iemand anders jou, of iets waar jij om geeft, iets schadelijks of negatiefs wil toebrengen of aandoen. Dit kunnen grote zaken betreffen als oorlogen, maar ook kleine zaken, bijvoorbeeld als iemand net dáár wil gaan zitten waar jij wilt zitten. Een conflict hoeft dus ook niet per se bewust te zijn. Een groot deel van het dagelijks leven wordt gevuld met conflicten.
Onderhandelen (negotiation) is een (constructieve) manier om een conflict op te lossen tussen twee of meer partijen. Onderhandelen zie je vaak in ‘mixed-motive’ situaties. Dit zijn situaties waarin enerzijds moet worden samengewerkt (coöperatie), maar waar anderzijds ook sprake is van competitie. Er is dus een strijd tussen het individuele- en het gezamenlijke doel.
De bargaining zone is de vrije ruimte waarbinnen onderhandeld zal worden. Bij het onderhandelen heeft elke partij een eerste bod, een doel (target) en een limiet (resistance
point).
Een voorbeeld: A wil een camera kopen bij B. A heeft als eerste bod €100, als doel €150 en als limiet €200. B heeft echter een eerste bod van €250, een doel van €200 en een limiet van €150. Er is in dit geval dus ook overlap van de twee verschillende limieten. De bargaining zone ligt tussen het doel (target) en de limiet (resistance point) van A en B. Er zal dus onderhandeld worden tussen €150 en €200.
Als er geen overlap is van de limieten heet dat negatieve bargaining, bijvoorbeeld A heeft een limiet van €200 en B heeft een limiet van €250, dan heeft onderhandelen dus geen zin.
Onderhandelingsmogelijkheden
Allereerst kan er sprake zijn van integratieve oplossingen. Bij dit soort onderhandelingen ontstaat er ‘win-win’: ieder krijgt zijn zin.
Voorbeeld: A.....read more
College- en werkgroepaantekeningen bij Sociale en Organisatiepsychologie - UL Sociale en Organisatiepsychologie: Samenvattingen, uittreksels, aantekeningen en oefenvragen - UL
JoHo can really use your help! Check out the various student jobs here that match your studies, improve your competencies, strengthen your CV and contribute to a more tolerant world
There are several ways to navigate the large amount of summaries, study notes en practice exams on JoHo WorldSupporter.
Do you want to share your summaries with JoHo WorldSupporter and its visitors?
Field of study
Je vertrek voorbereiden of je verzekering afsluiten bij studie, stage of onderzoek in het buitenland
Study or work abroad? check your insurance options with The JoHo Foundation
Je vertrek voorbereiden of je verzekering afsluiten bij studie, stage of onderzoek in het buitenland
Study or work abroad? check your insurance options with The JoHo Foundation
Add new contribution