Organisatie & Technologie: Samenvattingen, uittreksels, aantekeningen en oefenvragen - RUG
- 2296 reads
Doel van het vak is puntsgewijs:
Taal spreken van bedrijfskundigen
Leren kijken en analyseren als bedrijfskundige, eerste stap van (her)ontwerpproces van organisaties en Technologieën
Eenduidige definities leren, dus zwart – wit vs waar – onwaar
Verdere literatuur is te vinden in de syllabus en op Nestor, en de slides/sheets zijn ook te vinden op Nestor. Deze dienen als ruimte voor aantekeningen en als een begin van je samenvatting. Ook zijn ze tentamenstof.
Organisatie structuur weergegeven met een organigram.
Hierna volgen wat definities, die gebruikt worden tijdens de colleges:
Technologie verwijst naar kennis, bekwaamheid, gereedschap, technieken en werkprocessen, om van een rauwe materialen een product of service te maken.
Organisatie verwijst naar een structuur waar dingen mee gedaan wordt, en waar individuelen hun acties coördineren om een speciaal doel te bereiken.
Organisatiekunde, definitie: een verzameling theorieën en modellen, die proberen uit te leggen, hoe organisaties werken en in relatie met hun omgeving, om een organisatie of proces te redesignen of verbeteren om effectiever te worden.
In de 18e eeuw begon het met sterke taakspecialisatie, wat zorgde voor arbeidsdeling. Omdat mensen zich nu specialiseerden konden ze veel efficiënter werken en was er geen opleiding nodig om elk deel van het productieproces te leren
Hier begon de klassieke management theorie, namelijk de “One best Way”: Hier waren verschillende mensen mee bezig, onder andere Fayol(‘14 principes for aan efficient and effective organization’), Weber (‘Theory of Bureacracy’) en Taylor ( ‘Scientific Management’)
In het boek van Taylor ging het vooral over de volgende punten:
Werkwijzen, procedures, standaarden
Nauwkeurig selecteren, trainen van werknemers.
Verdeling van werk en verantwoordelijkheid, en centralisatie in aansturing
Zijn werk kwam later goed ten uitvoering door Henry Ford, bouwer van de bekende Model T auto. Zoals Smith:
Veel taakspecialisatie
Zoals Taylor:
Reductie overbodig handelingen (ontwerp van processen)
Standaardisatie van werk (productie en ook product)
Continue stroom (breng producten naar de mensen)
Veel nadruk op Werkprocessen en Techniek
Door deze punten goed uit te voeren wist hij door middel van massaproductie zijn auto steeds goedkoper aan te kunnen bieden. Hoewel dit goed was voor het bedrijf, bleek het voor de werknemers juist slechter te gaan. De volgende punten sommen dat wel op:
Standaardisatie van werkwijzen
De baas is een soort dictator
Verregaande centralisatie. Alles wordt “top-down” besloten
Houdt geen enkele rekening met (behoeftes van) werknemers
Mens als verlengstuk van de machine
Creativiteit van de mens wordt niet gebruik
Met als gevolg dat werknemers vermorzeld worden door het systeem
Er is geen ‘One best way’. Het vinden van de ‘beste’ structuur, ontwerp, cultuur, beloningen en dergelijke hangen allemaal af van de omgeving, klanten, concurrenten, maatschappij en de positie van de organisatie. Ook moeten systemen zich continu blijven aanpassen aan hun omgeving. Dit vraagt natuurlijk veel aanpassingsvermogen van de Organisatie, Technologie en de mens
1960 – nu
Vanaf deze tijd kwam er steeds meer aandacht voor de medewerker, en er was een opkomst van het HRM, kort voor human resource management. Er kwamen ook meer cooperatieve verbanden, en er was meer ruimte voor communicatie. Ook was de beloning voor je werk niet alleen maar materieel, maar ook immaterieel. Dit allemaal had als gevolgd dat er een sociaal systeem kwam met sociale behoeften.
Het begint met een aantal punten die zullen worden besproken in het college die ook input zijn voor éém van de opdrachten, zoals:
Tekenen organogram
Leren organisatiestructuur, in deze les: functioneel, divisie, matrix
Ontwerp-variabelen
Mechanistische of organisch structuur
Is het een passende structuur?
Contingency Theory geeft aan: er is geen organisatiestructuur en ontwerp dat voor elke organisatie geschikt is. Managers moeten daarom snappen welke organisatiestructuur voor hun bedrijf het beste is gezien een aantal punten, zoals: doelen, type technologie, welk product/service ze aanbieden en voorwaarden/restricties en vraag van de omgeving.
Onder andere de functionele, divisie, matrix en een mengvorm van deze 3 structuren.
1. Functionele structuur: Deze geeft aan dat functies gestructureerd bij elkaar zitten, zoals inkoop, financien, verkoop, HRM etc.
Bovenstaande zijn stafafdelingen. Lijnafdelingen zijn de afdelingen die waarde toevoegen aan het product, en onderdeel zijn van het primaire proces. Stafafdelingen helpen o.a. de lijn afdelingen. Kenmerkend voor stafafdelingen zijn vooral de horizontale lijnen tussen elkaar, en bij de lijnafdelingen juist de verticale.
Lijnafdelingen zijn onderdeel van de waardeketen, uitzonderingen zijn: magazijn inkomende goederen en expeditie magazijn. Deze zijn wel lijnafdelingen omdat je er niet zonder kan, maar ze zijn geen onderdeel van de waardeketen.
Definitie van de functionele structuur: Activiteiten en personen gegroepeerd op basis van overeenkomsten in werk, expertise, doelen, benodigde resources en dergelijke.
2. Divisie structuur: Onafhankelijke business units met vaak eigen verantwoordelijke voor de winst. De divisies rapporteren aan hoofdkantoor / holding.
De buniness units zijn meestal gebaseerd op bijvoorbeeld:
Producten of services
Geografische regio
Markt of klant
3. De matrix structuur: Bestaat uit multifunctionele teams met meerdere managers, zo sta je onder een product manager, maar ook onder een functioneel manager, die meer gericht is op jouw beroep. Dit geeft wel een aantal problemen. Als je namelijk 2 bazen hebt, na wie luister je dan? Ook zullen bazen het liefst hun eigen procedures volgen en dit kan in de knoei komen met je andere baas.
4. Mengvormen:
Hybride organisaties
Strategische allianties en Joint ventures, zoals mlt en lt samenwerking
Multinational (productie) en globaal (HQ)
Netwerken en virtuele organisaties
Definitie bedrijfsfunctie / afdeling, indeling naar bedrijfsfunctie: Eenheid van mensen met soortgelijke kennis en vaardigheden, zoals management, ondersteuning en productie, waaronder valt: productie onderdelen, magazijn etc.
Lijnorganisatie: basisvorm met eenheid van leiding en uitvoering van/aan primaire activiteiten/proces bedrijf.
Lijn-stad organisatie: beslissers in de lijn worden ondersteund door specialistische vakinhoudelijke stafdiensten, die advies geven. Bijvoorbeeld een afdeling personeelszaken.
Organisatie met hulpdiensten: beslissers in de lijn worden ondersteund door specialistische vakinhoudelijke stafdiensten, die advies geven maar ook bevoegd zijn formele aanwijzingen te geven.
Fayol en organisatie inrichting: het ging er bij hem vooral om inrichting van organisatie, en niet optimalisatiseren van werkmethoden zoals Taylor in ‘Scientific management’. Fayol behandeld vijf universele management functies: Plannen, Organiseren, Coördineren, leiding geven en controlling. Hierbij hoorden ook nog 14 principes van organiseren (management).
De formele structuur verwijst hier naar het “harkje”, ofwel het organogram.
De informele wijst naar de actuele stand van zaken binnen het bedrijf, als in wordt er wel precies volgens de organogram leiding gegeven of zijn er work arounds, als in: ik ken wel een mannetje hiervoor.
Samen zijn de formele en informele structuren de feitelijke organisaties.
Verticale differentiatie: aantal managementniveaus of lagen en hoe autoriteit binnen de organisatie is toegekend.
Horizontale differentiatie: hoe het werk is verdeeld tussen de functies, afdelingen en units op basis van typen activiteiten en competenties.
Dus differentiatie is: wel of niet een platte organisatie, wel of niet veel specialistische afdelingen
Integratie: hoge coördinatie tussen afdelingen, mensen en werk door communicatie en coördinatie mechanismen, zoals direct contact, teams met meerdere disciplines en kennis uitwisseling en project management.
Differentiatie zorgt voor bureaucratie, maar ook duidelijke hiërarchie, en rationeel-legaal gezag.
Formalisatie: formele/professionele werkrelaties, veel procedures, geschreven regels en formele trainingen. Doel hiervan:
Consistentie organisatie inrichting
Goede verantwoording
Eerlijkheid, geen vriendjespolitiek
Rationeel handelen
Professionele omgang en behandeling
Werknemers werken voor een organisatie, niet voor een persoon
Formalisatie is niet hetzelfde als een formele sfeer.
Centralisatie vs. Decentralisatie, waar worden de beslissingen genomen? Hoofdkantoor (erg centraal)? Of in een business unit (minder centraal)?
Centralisatie: beslissingen centraal genomen en instructies worden in detail gegeven.
Decentralisatie: beslissingen op verschillende niveau genomen door mensen met expertise of die dicht bij de markt staan. Hiermee wordt verantwoordelijkheid verdeeld.
Standaardisatie zorgt ervoor dat medewerkers allen hun taken/werk op dezelfde doen. Merk op: werkproces standaardisatie is niet hetzelfde als productstandaardisatie. Het werk dat hierbij verwacht kan worden is vergelijkbaar met een fabriekwerker.
Mutual adjustment: onderling worden taken/werk afgesproken door de werknemers, hierdoor is er meer ruimte voor eigen invulling en een eigen oordeelsvorming bij problemen. Dit komt vaker voor op een meer professioneel niveau.
Organisaties moeten de structuur kiezen die bij de eisen van hun omgeving past. Zij beschreven twee vormen, mechanistisch (veel zuilen) en organisch.
Kenmerken mechanistisch:
Individuele specialisatie
Weinig integratie
Geformaliseerd
Gecentraliseerd
Standaardisatie (p + p ?)
Gezag op basis van functie
Kenmerken organisch:
Gezamenlijke specialisatie
Veel horizontale en verticale integratie
Weinig geformaliseerd
Gedecentraliseerd
Mutual adjustment
Gezag op basis van expertise, creativiteit, beperkte supervisie
Geschikt voor welke situatie - Mechanistisch:
Stabiele en voorspelbare omgevingen
Productie in grote aantallen
Gestandaardiseerde producten / diensten
Constant/ routinematig gebruik van technologie
Geschikt voor welke situatie - Organisch:
Instabiele on onvoorspelbare omgevingen
Product / diensten op specificatie van de klant
Niet routinematig gebruik van technologie
Techniek: Het geheel van bewerkingen of verrichtingen, om in een bepaalde tak van kunst of industrie producten of diensten voort te brengen. Dit vraagt: Bedrevenheid, Vaardigheid (skills)
Technology volgens Cunliffe: Refereert naar de gereedschappen, werkprocessen, technieken, kennis en activiteiten om rauwe materialen in een product of service te maken
Technologie: de leer van de bewerkingen en mechanische hulpmiddelen.
Er wordt ook onderscheid gemaakt tussen Core en non-core technologie.Core: dit is technologie die nodig is voor processen en waar je niet zonder kan produceren. Non-core daarentegen is niet van levensbelang voor de productie, denk hierbij aan laptops of een koffie automaat.
Termen (Cunliffe): Technologie bepaalt mede organisatiestructuur en ontwerp.
Perrow: Task variability and analysability, zij beinvloeden de organisatie inrichting.
Thompson: Interdependence, afhankelijkheid. De mate waarin en manier waarop technologieën en mensen moeten interacteren om het werk te kunnen uitvoeren.
Woodward: Technical complexity- de mate van mechanisatie of automatisering.
De drie auteurs en hun drie niveaus: taak, proces, organisatie
Perrow: afdelingen structureren op basis van technische complexiteit op taakniveau:
Thompson: het type product beinvloedt het type afhankelijkheid tussen activiteiten/taken en de noodzaak tot coordinatie over het proces
Woodward: de technische complexiteit bepaalt mede de structuur van de organisatie
Maak hiermee bewuste ontwerp keuzes.
Thompson analyseerde op procesniveau, en hij maakt daar onderscheid tussen 3 soorten technologie, namelijk:
intensive vs long-linked vs mediating technologie.
Intensive technology:
Input en output zijn onderling/wederzijds gerelateerd
Wederkerige afhankelijkheid
Wederzijds afstemming, flexibiliteit, persoonlijke interactie.
Zoals ziekenhuis, eerste hulp
Long-linked technology:
Output van de één is input van de ander (persoon/ afdeling)
Sequentiële afhankelijkheid
Gestandaardiseerde procedures, planning.
Productie lijn
Mediating technology:
Input en output zijn gescheiden per persoon of afdeling
Afhankelijkheid is ‘pooled’, ieder werkt onafhankelijk binnen een groter geheel (pool)
Routines, procedures, computertechnologie.
kassa medewerker bij de AH
Hij analyseert op organisatie niveau. Kijkt naar hoe de producten worden gemaakt. Elke manier heeft namelijk zijn eigen consequenties voor de organisatiestructuur. Op een rijtje, van technisch het makkelijkst tot moeilijkst:
Unit/small batch (Maatwerk): Weinig niveaus, decentralisatie, kennis/vaardigheden bij werknemers, organisch
Large batch (massaproductie, assemblage): Centrale aansturing, standaardisatie van operator handelingen, geformaliseerd, (meer) mechanistisch
Continuess Process (olie, bier): Complexe technologie, aansturing en procesbeheersing door hoogwaardige operators, veel kennis bij proces-operators, onderhoudsmonteurs en maintenance engineers, (meer) organisch
Naast product, kwam er ook productie technologie, ofwel materials technology. Klassieke productietechnologie was star, waardoor er dus voorraden overbleven en er buffers kwamen. Ook werd de kennis van de working force niet gebruikt. Dit had een aantal nadelen, namelijk.
Kost moeite en geld
Beperkt de mogelijke dynamiek en variëteit
Bevordert kwaliteit niet (houdbaarheid)
Heel ander soort productietechnologie ontstaan t.g.v.:
Toenemende (markt)dynamiek,
Toenemende vraag naar variëteit (maatwerk)
Toenemend besef van de kwaliteiten door klanten
Productie technologie werd o.a. innovatiever, complexer en dit zorgde voor meer mogelijkheden en productvariaties.
Typen bewerkingen/transformatieprocessen:
Mechanisch: Uitoefenen van krachten ter bewerkingen van het materiaal
Fysisch: Verandering tot stand brengen d.m.v. natuurwetten, zoals verwarmen etc
Chemisch: Veranderen van de eigenschappen van de stof
ICT innovaties hebben een enorme versnelling gebracht in productie snelheid, efficiency en kwaliteit. Ondersteunt het ontwerpen van producten d.m.v. computertechnologie.
Voorbeelden van ICT innovaties:
Computer Aided Design (CAD)
Computer Aided Materials Management (CAMM)
Just in Time Inventory systems (JIT)
Computer Integrated Manufacturing (CIM)
CAD wordt veel gebruik voor het ontwerpen van producten, waarna het geproduceerd kan worden. Hierdoor is er meer variatie, innovatie en hoe je kleinere voorraden over.
CAMM is een systeem dat alleen materialen verstrekt als die onmiddellijk nodig zijn voor het transformatieproces.
Just in Time inventory systems, producten worden geleverd als de machine het nodig heeft. Voorraad is verspilling. Er bestaat ook Kanban kaart, deze betekend dat er een aanvulopdracht nodig is. Let op: weghalen van werkvoorraden heeft ook een nadeel. Thompsen: het creëert sequentiële afhankelijkheid.
CIM: flexibel, standaardisatie door de computers. Maar vernieuwing, verbetering en onderhoud door de mens.
Transformatie processen:
Transformeren is het omzetten van input met resources naar de output.
Proces: de verzameling activiteiten.
Inrichting: samenstel van keuzes aangande de uitvoering van de transformatie: waar, waarmee, hoe, wanneer enz.
Input: MPO, CPO, IPO dus Material/Customer of Information Processing Operation.
Output: product -> tastbaar & houdbaar (?) of dienst -> ontastbaar.
Of bewerkt materiaal, geleverde energie, verstrekte info of veranderde mensen.
Royal Hoitsema Labels is een internationale producent van etiketten voor de food-, beverage- en tabaksindustrie.
Weinig leveranciers
Flinterdunne marges
Klanten zijn grote internationals meestal
Prijzen papier en inkt omhoog
Productinnovatie zorgt voor Unique Selling Point
De klant ontzorgen
Lean en Six Sigma: Kwaliteit verbeteren, elimineren verspillingen, streven naar perfectie
Technieken bij hoitsema beetje oud al en eigenlijk uitonwikkeld.
(product leadership) Vernieuwingen zijn vooral andere materialen, kost veel ontwikkelingstijd
Concurrenten kunnen het snel kopiëren
Customer intamicy -> goede relatie met bedrijven, maar met de mensen daar zelf bijna niet omdat ze steeds wisselen.
Operational excellence, focus van hoitsema en naar binnen gericht.
Black belts en green belts
Ontwikkelingsniveaus: 5S, Kaizen, Lean, 6 Sigma, DfSS – (design for Six Sigma) (nissan en philips bijna hier)
Status begin Lean: Onvoorspelbare orderontvangst, hoge voorraad grondstoffen, grote buffers onderhandenwerk, hoge voorraad gereed product, lange doorlooptijden, veel ongeplande stilstanden in de drukkerij (-> bottleneck), ze konden niet regelmatig aan de klantverwachting voldoen, hoge koerierskosten, overuren en extra personeel, veel rework en variatie binnen proces, marges staan onder druk.
Het bullwhip effect, ontstaat door vraagonzekerheid en doorlooptijd.
Orders indelen op basis van a,b,c catogorie: A: 0-4 uur, B: 4-8 uur, C: 8-16 uur, Groter > 16 = meerdere keren C
Consequenties: Vaker omstellen, hoger platen verbruik, lagere voorraad, minder hectiek in planning, doorlooptijd korter
RDC Red Tag -> PDCA-cirkel.
Vandaag introductie van: continuous improvement = werkproces verbeteringen = lean producten and six sigma.
Lean production:
Efficiency & waste
Efficiënt
Is een methodiek met een verzameling tools
6σ (sigma):
Effectiviteit
Kwaliteit
Effect
Is een methodiek met kwaliteit tools
Procesverbetering gebruikt bijvoorbeeld lean six sigma, dus om de efficiency van de processen te verhogen(lean) en aanpakken hardnekkige kwaliteitsproblemen(six sigma).
Deze week focus op Lean, volgende week op Six Sigma.
Lean: betekent letterlijk afgeslankt. Wordt ook nu meer gebruikt bij administratieve processen. Wij gebruiken het omdat het wordt gebruikt in het boek ‘The machine that changed the world’ door JP Womack, DT Jones.. Definitie: Lean management is de verzamelnaam voor instrumenten(tools) om bedrijfsprocessen in een organisatie efficiënter te maken en een organisatie tot een lerende organisatie te maken(continous improvement). Lean Management komt voort uit het Toyota productie systeem dat is ontwikkeld bij de Toyota fabrieken in Japan. Uitganspunt bij Lean is: het denken in Added Value in Bedrijfsprocessen en het vermijden van de 8 verspillingen.
Lean is een methode om:
Te presteren met minimale verspillingen,
Met een optimale leverbetrouwbaarheid en
Korte doorlooptijden.
Onderscheid in toegevoegde waarde:
Added value activiteiten /processtappen
Noodzakelijke handelingen
Verspillingen
TPS, toyota productie systeem:
Materialen op tijd, juiste plaats en in exact de benodigde hoeveelheden. Geen defecten
No Muri (overbelasten van resources),
No Mura (ongeblanceerde inzet van resources),
No Muda (verspilling).
De 7+1 verspillingen van Toyota:
Defecten: Voorkomen van het maken van fouten
Overproductie: Krijg je veel voorraad van en dat is niet goed
Wachttijd: Producten zo kort mogelijk niks laten doen
Niet alle beschikbare kennis en kunde gebruiken (later toegevoegd): Productie medewerkers kennen het proces vaak het beste
Transport: Denk hierbij aan teveel transport tussen processtappen
Inventory/voorraad : Rente, ruimte, resources, risico (De 4 R's)
Onnodige voorraden : Zorgt er ook voor dat problemen slechter te zien zijn, denk hierbij aan slechte kwaliteit bijvoorbeeld.
Extra processing/bewerkingen : Breng het werk naar de werknemer, niet andersom. Maar ook: zijn alle inspecties nodig? Al het papierwerk? Lopen tijdens de productie is in kaart te brengen met een “Spaghetti-diagram”.
De 4 belangrijkste punten van het TPS zijn:
Waste elimination
Behaviour
Synchronisation production-customer need
Customer Focus
Conclusie
De 4 belangrijkste aandachtspunten van TPS:
Waste elimination (betere kwaliteit kopen?)
Behaviour (zoals duurzaam met de machines omgaan)
Synchronisation production-customer need (alleen produceren wat de klant ook echt wilt)
Customer Focus (klantgericht zijn)
Pepper en spedding 2009 downloaden: ‘Sololy mapping a value stream is commonly misconcieved as Lean. The Lean philosophy must be understood as a holistic one.’
Als een bedrijf ‘lean’ wil worden start het met een bedrijfsfilosofie op ene bepaald gebied en om dit te bereiken zetten ze lean of six sigma tools in.Let op: ‘Lean’ & ‘6 sigma’ zijn nadrukkelijk verschillende concepten.
Schema van voorraaden en processen + wachttijd voor de producten en procestijd. Kan ook worden gebruikt om zogenaamde Kaizenbursts te vinden.
Kaizenburst: verbeterpunt, dit komt van het Japanse Kai (nieuw/verandering) en Zen (begin/spirit).
Kaizen: continue verbetering (CI)
Kaizen aanpak:
Veel kleine ideeën
Kleine innovaties
Betrokkenheid
Zorgt voor minder impact per stapje en hierdoor meer betrokkenheid, maar ook minder weerstand en minder risico. Incrementeel verbeteren. 5S:
Scheiden
Sorteren
Schoonmaken
Standaardiseren
Stimuleren en in stand houden.
Begon met dr. W. Edwards Deming zijn PDCA-cirkel (Plan, do, check, act). In 1980 start kwaliteitsman in Nederland. In 1985 1e 6 sigma project bij Motorola: Kwaliteit meetbaar maken. Doel 6 sigma: systematisch verminderen van de procesvariatie, met als gevolg geen defecten. Minimalisatie tot 3,4 defecten per miljoen handelingen. 6 Sigma brengt structuur in procesverbetering door: geavanceerde Deming PCDA-cirkel, namelijk de DMAIC-cirkel (Define, Measure, Analyse, Improve en Control). Of met tools en technieken per stap: root cause analysis, statistical proces control, data driven decision making, etc.
Doel: minder procesvariatie, waardoor meer product kwaliteit.
Verband sigma en kwaliteitsgraad:
1 Sigma – 30,9% goed
2 Sigma – 69.2%
3 Sigma – 93.3%
..
6 Sigma – 99.9997%
Wat is organisatiecultuur? Er worden 3 definities gegeven:
‘Think of Culture as the personality of the organization; the values, beliefs and the way employees act, etc..’ (Cunliffe)
‘Collective programming of the mind’, die de leden van één groep onderscheidt van die van een andere. (Hofstede)
Patroon van gedeelde aannames en opvattingen, die ten grondslag liggen aan hoe men hier dingen doet (naar Schein)
Dit komt neer op: cultuur is het geheel van normen, waarden en gedragsuitingen.
Organisatiecultuur is onder te verdelen in 3 stukken, namelijk:
Artifacts / Symbols (zichtbaar)
Gedrag
Rituelen
Kleren
Muziek/kunst
eten
Values (niet zichtbaar)
Core values
Normen of ongeschreven regels
Sociale verantwoordelijkheid
emotioneel
Basic Assumptions (niet zichtbaar)
Religie
Filosifie
Code
Passende organisatiecultuur is belangrijk omdat het deels:
Gedrag van de medewerkers en teams stuurt
Prestaties en functioneren van organisatie beinvloed
Imago uitdraagt
Aantrekkelijkheid voor werknemers, klanten, leveranciers en investeerders bepaald
Richting geeft, op basis van visie/missie d.m.v. Core Values
Invloeden op de organisatie cultuur zijn beschreven door Geert Hofstede (1985/2001), Gjalt de Jong et al (2015) en Denison (1990).
Hofstede’s maakte onderscheid in zes cultuur dimensies:
PD/machtsafstan
Afstand tussen macht (hierarchie vs gelijkheid)
MAS/masculiniteit-femininiteit
Nadruk op mannelijke eigenschappen (assertief) of vrouwelijke (betrokkenheid)?
IDV/individualisme-collectivisme
Is het belangrijk om erkend te worden als individu of als lid van een groep?
UA/onzekerheidsvermijding
worden zekerheden en het vermijden van risico belangrijk gevonden?
LTO/lange versus korte termijn denken
IND/toegeeflijkheid versus terughoudendheid
Vrij in het genieten en plezier maken versus strenge sociale norm die uiting van bevrediging onderdrukt.
Bureaucratisch
Consistent, controle, efficiency
Groep
Teamwork, initiatief nemen, inzet, betrokkenheid
Missie
Visie van de organisatie, waarden en doelen
Aanpassingsvermogen
Flexibel, innovatie, leren, risico’s nemen
Is het veranderen van de organisatie cultuur mogelijk?
Ja, maar daarbij moet rekening gehouden met verschillende zaken. Zo moet je rekening houden met de nationale cultuur, de huidige organisatiecultuur en de invloed die de invloedrijke personen hebben. Het veranderen van de cultuur kan door middel van het creëren van een systeem die de waarden van het bedrijf ondersteund, of door de organisatie te redesignen.
De juiste strategie hangt af van de omgevingsvraag, en strategieën die je kunt gebruiken zijn product leadership, customer intimacy en operational excellence (Treacy en Wiersema). De omgeving die kun je beschrijven door gebruik te maken van de 3 punten: Complexiteit, stabiliteit en de rijkheid van resources. Volgens Lawrence & Lorsch (1967) zijn organisaties effectiever als hun structuur is aangepast op de mate van onzekerheid + complexiteit van de omgeving.
Strategie is keuzes maken en doelen stellen, hiermee moet je aan de volgende keuzes denken: welke weg neem ik? Welke strategie? Welke propositie?
beschrijft 3 concurrentiestrategieën, ofwel ‘Comptetitive Advantages’:
Low-cost leadership
Zoals Action, zeeman, UPS, Aldi
Differentiatie
Zoals Audi, Chanel, Philips
Focus
Zoals ASML, Michelin, DvhN
Voorbestaan hangt af van de invloed op de ‘Resources’ uit hun omgeving.
Voorbeelden:
Overname of alliantie met leveranciers (verticale integratie)
Overname of alliantie met concurrenten (horizontale integratie)
Nieuwe werkgebieden
Domein/invloed vergroten
Organisaties moeten met name focussen op dat wat nodig is om de transactie kosten te minimaliseren.
Oftewel managen van kosten door middel van strategie
Voorbeelden:
Zelf doen of uitbesteden?
Omgang met leveranciers?
Strategische allianties?
Hoe beïnvloedt een veranderende omgeving een organisatie?
Nieuwe organisaties die de veranderende omgeving overleven gaan door 3 stadia heen:
Variatie, nieuwe en diverse spelers ontstaan
Selectie, aantal kan zich aanpassen aan de omgeving
Retentie, sommigen worden succesvol opgenomen in de omgeving
Groei van organisaties, naar Greiner, 1972. Hij onderscheid 5 fases waar een organisatie doorheen gaat. Elk van deze fases heeft ook een crisispunt dat in die fase voorkomt waar aan gewerkt moet worden:
Creativiteit – Crisis: Oprichters/leiderschap
Dirigeren – Crisis: werknemers/autonomie
Delegeren – Crisis: management/controle
Coördineren en formaliseren – crisis: organisatie/bureaucratie
Samenwerken – Crisis: verandering en groei
Power: Macht v/e persoon welke een ander persoon of groep beïnvloed om “iets gedaan te krijgen” (=dingen te laten doen die ze anders niet gedaan zouden hebben)
Organizational Conflict: Competitie tussen 2 personen of groepen ter realisatie bepaald doel
Control: D.m.v. mechanismes borgen dat de performance voldoet aan de verwachtingen
Innovation: De ontwikkeling van Producten, Diensten, Technologie, Werkprocessen, Markten en Organisatie structuren en vormen
Organizational Change: Organisatie verandering van IST naar SOLL (al dan niet gepland)
Organizational Learning: Continue Verbeteren van organisaties, teams en medewerkers (CI / CL)
Vergrote toegekende macht
Macht is afhankelijk van de situatie en omgeving
HRM afdeling wordt belangrijker en wordt geacht kennis te hebben hoe dit aan te pakken, al dan niet tijdelijk.
Soorten macht:
Formele/hierarchische macht
Andere soorten macht volgens Cunliffe:
Charisma
Kennis/vaardigheden
De toegang tot resources en informatie
Correctieve macht (sancties/straf)
Centraliteit (hoofdpersoon in een netwerk/omgeving)
Door chaos te creëren
Track record (goede prestaties)
Visibility (dat je prestaties door anderen gezien worden)
Symbolic management (mensen emotioneel kunnen veranderen door krachtig taalgebruik, ceremonies en artefacten)
Macht en pikorde: Mens is een sociaal zoogdier, we hebben behoefte aan een groepsstructuur.
Na de neuzelfase zal er een machtsstrijd komen in een groep, met als gevolg dat er een structuur en norm komt. De functie van een leider is dan richting geven en de norm bewaken.
Regel bij een bestaande groep is onder andere: wie het laatste komt, sluit achteraan aan, ze veranderen niet, alleen door verruilen van de rol of een nieuwe machtsstrijd. Ook wordt de Nr.2 niet meteen de Nr.1. ook is te zien dat groepen zonder leider tot clanvorming leidt.
Bron hiervan zijn belangentegenstellingen tussen groepen en individuen. Hier zie je dat macht vergroot of uitgeoefend. Dit kan positief zijn: er kunnen relevante veranderingen worden doorgevoerd en er is ruimte voor prestatieverbeteringen en bezuinigingen.
Aan de andere kant kunnen er politieke spelletjes worden gespeeld, ofwel rattenspelletjes.
Definitie: ‘When two or more groups and individuals compete or struggle to achieve their goals over others.’ (Cunliffe, pagina 97)
Definitie: ‘Conflict is an “interactive state” manifested in disagreement, diffrences, or incompatibility, within or between individuals or groups.’ (Ruhan, pagina 81)
Bron: vaak verschillende doelen of 7 andere oorzaken;
Aandeelhouders die winst willen
Managers die macht willen
Medewerkers die interessant en uitdagend werk willen
Verschillen in persoonlijke kenmerken, zoals leeftijd, geslacht etc.
Slechte integratie
Weinig resources
Beloning is lager dan verwacht
Niet duidelijk welke verantwoordelijkheden
Eerst een diagnose stellen, daarna een interventie, en daarna feedback. Hierna begint het rijtje weer opnieuw
Er zijn meerdere stijlen om een conflict op te lossen, en deze zijn in een matrix te zetten:
Belang voor jezelf - belang voor de ander:
Hoog / Hoog = Integreren/samenwerken
Hoog / Laag = Forceren
Laag / Hoog = Toegeven
Laag / Laag = Vermijden van het conflict
Deze stijlen worden hierna uitgelegd:
Integreren: het zoeken naar gemeenschappelijke doelen, openheid, win-win
Forceren: alleen oke bij een noodsituatie
Vermijden: alleen OK bij een bijvoorbeeld een triviaal punt
Toegeven: is sterk als tactiek om iets gedaan te krijgen
Compromis zoeken: Verlies voor beide beperken, wanneer doelen niet verenigbaar zijn of partijen gelijke sterk zijn.
wie zijn hierin betrokken?
Stakeholders (RvC / Aandeelhouders / etc.)
Directie en Afdelings Managers
Medewerkers
Interim Manager (advies en implementatie)
Programma Manager
Consultant (advies)
Verander Coalitie
. . . Onverwachte Actoren . . . .
Bij een organisatieverandering moet je altijd uitgaan van het waarom en dat ook kunnen uitleggen.
Verander Management (naar De Leeuw, 2001): Je begint bij een diagnose, vervolgd door een ontwerp en daarna de verandering zelf.
Verander Management (naar Lewin, 1951): Evenwicht verstoren, verandering sturen/aanpassingen doorvoeren, daarna evenwicht herstellen
Verander management (naar Kotter, 1996)
Creëer gevoel van urgentie
Creëer een kernteam/coalitie
Ontwikkel samen een visie/strategie
Communiceer breed
Empower employees
Creëer korte termijn successen
Consolideer en ga door met veranderingen + tempo vasthouden
Veranker en bouw voort op nieuwe cultuur
Er zijn vier verschillende soorten, namelijk:
Product
Proces
Technologisch
Administratief
Doel van innovatie is het verkrijgen van voordelen voor het individu, de groep, de organisatie of maatschappij.
Meerdere drivers voor innovatie.
Market push: Zoals de T-ford, iPhone, Senseo
Market Pull: Zoals een rode T-ford, koffiezet apparaat, thuis airco
Data: Niet-geïnterpreteerde dingen
Informatie: geïnterpreteerde data met een bepaald doel
Kennis: geïnterpreteerde informatie
Twee kennis typen (naar Polanyi’s,1991):
Stilzwijgende kennis: Kennis die niet of heel erg lastig expliciet kan worden gemaakt, zoals fietsen
Gecodeerde kennis: Kennis die gearticuleerd, gecodeerd en geformaliseerd kan worden, zoals boeken, artikelen, een recept
Lerende organisaties: (naar March,1991)
Exploitation: Benutten van bestaande kennis, procedures, methodes en systemen op efficiëntere en effectievere manieren
Exploration: Zoeken naar en experimenteren met nieuwe kennis, systemen, methodes en procedures (naar Argyris en Schon, 1978)
Single loop learning: Nieuwe problemen oplossen met behulp van bestaande kennis en procedures
Double-loop learning: Nieuwe problemen herkennen en/of oplossen door oude kennis en procedures tegen het licht te houden
Communities of Practice: Is een informele groep van mensen die werken aan een gedeeld probleem of project. Leren vind plaats in de praktijk. Voorwaarden CoP:
Een gemeenschappelijk doel
Voorwaarden om lid te worden
Zelf organiserend
Gemeenschappelijke werkruimte
Lerende organisaties en Communities of Practice vallen beide onder kennis management. Kennis management is een management discipline met als doel om de kwaliteit van kennisverwerking in een organisatie te verbeteren, ondersteunen en faciliteren.
Eerst mechanisatie, daarna automatisering, en later ICT (informatie communicatie technologie).
Voorbeelden van Computer technologie in productie cq. Productieautomatisering:
Computer aided design /management (cad/cam)
Computer aided materials management (camm)
Just-in-time inventory systems
Computer integrated manufactering
Deze technologieën hebben een enorme versnelling gebracht in zowel productsnelheid, efficiency en kwaliteit.
ICT komt overal voor, bij reisindustrie, personenvervoer (uber), hotelovernachtingen, muziek en boeken (itunes, amazon), nieuws (nos app), campagne van Obama (sociale media, dataminen, cookies, gepersonaliseerde reclames).
ICT komt voor in alle bedrijfsprocessen van de waardeketen.
Verwevenheid met ICT:
Van een bedrijfsfunctie naar bedrijf breed
Van intern naar extern
Van fysiek naar virtuele organisatievormen
Belang geografische locatie verandert, de organisatie van werk en management verandert
Van massa naar customized producten en diensten
ICT vraagt keuzes van het management:
Keuzes welke ict-technologie
Keuze tussen ICT-technologie aanbieders
Keuzes in ICT-aanpassing en implementatie
Vormen van ICT gebruik in bedrijven:
ICT als portal: ‘ICT assists’, denk hierbij aan de website van bedrijven
ICT als ondersteuner van een bedrijfsproces: ‘ICT enables’, denk hierbij aan banken, webshops, Nestor
ICT vormt het bedrijfsproces: ‘ICT mediated and generated’, denk hierbij aan Google, Wikipedia of LinkedIn
ICT in organisaties omvat diverse componenten:
Techniek, Organisatie & mensen. Alleen als deze op een juiste manier zijn afgestemd kunnen ze leiden tot effectief gebruik. Juiste inzet van ICT in organisaties is multidisciplinair en dus een bedrijfskundig vraagstuk. Zaken als strategie, financiën, marketing en technologie komen hier allemaal bij kijken.
Doelen van inzet bij ICT:
Lagere kosten, door onder andere meer efficiency en effectiviteit
Meer omzet, je kan nieuwe markten aanboren en meer klanten krijgen
Hogere kwaliteit, door betere producten, tevreden werknemers/klanten
Echter is gebruik van ICT vaak ineffectief of problematisch. Symptomen:
Omzet omlaag
Klanten/werknemers ontevreden
Inflexibiliteit proces
Er zijn een paar veel voorkomende oorzaken van problemen bij invoering ICT:
Er is uitsluiten een technische of juist economische benadering
Projecten zijn te groot, en gebrekkige risico-analyse
Inzet ICT niet gericht op organisatiedoelen
Gebrek aan kennis of ervaring, of er is te weinig geld voor
Geen steun van management, gebruikers of klanten
Invoering ICT: DOV
Eerst de Diagnose van een bedrijfssituatie, waarbij ICT mogelijk kan bijdragen. Daarna een Ontwerp van ICT en organisatie/bedrijfsprocessen. Hierna invoering en Verandering met ICT
Conclusies:
Voor effectief gebruik van ICT is een bedrijfskundig perspectief vereist (niet alleen economisch of technisch)
ICT gebruik moet samengaan met organisatorische (proces) aanpassingen, echter ICT = een tool
Invoering van ICT moet plaatsvinden op basis van een Diagnose v/d bestaande situatie en de mogelijkheden
Daarop aansluitend Ontwerp van ICT, bedrijfs- processen en -structuren
Invoering (Verandering) moet gebruik stimuleren
Join with a free account for more service, or become a member for full access to exclusives and extra support of WorldSupporter >>
In deze bundel worden o.a. samenvattingen, oefententamens en collegeaantekeningen gedeeld voor het vak Organisatie & Technologie voor de opleiding Bedrijfskunde, jaar 1, aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Voor een compleet overzicht van de door JoHo aangeboden
...There are several ways to navigate the large amount of summaries, study notes en practice exams on JoHo WorldSupporter.
Do you want to share your summaries with JoHo WorldSupporter and its visitors?
Main summaries home pages:
Main study fields:
Business organization and economics, Communication & Marketing, Education & Pedagogic Sciences, International Relations and Politics, IT and Technology, Law & Administration, Medicine & Health Care, Nature & Environmental Sciences, Psychology and behavioral sciences, Science and academic Research, Society & Culture, Tourisme & Sports
Main study fields NL:
JoHo can really use your help! Check out the various student jobs here that match your studies, improve your competencies, strengthen your CV and contribute to a more tolerant world
2962 | 1 |
Add new contribution